Тім огілві думай як дизайнер. Книги про креативність: «Думай як дизайнер

Цю книгу можна купити на і

«Думай як дизайнер. Дизайн-мислення для менеджерів» – практичний посібник з підготовки проекту у будь-якій сфері. «Дизайн-мислення – це системний підхід до вирішення проблем», - кажуть автори, Жанна Лідтка та Тім Огілві. У книзі вони докладно описують процес підготовки проекту та дають ефективні інструменти комплексної методики, що поєднує бізнес-підхід та дизайнерські елементи роботи.

У першій частині книги автори розповідають, що таке дизайн-мислення, розглядають ставлення до дизайну та бізнесу. Вони ділять підготовку проекту на 4 етапи: "Що є?", "Що якщо?", "Що чіпляє?", "Що працює?". Вступна частина коротко описує кожен з них, а також розповідає про 10 інструментів, які допомагають продуктивно працювати на всіх стадіях.

Наступні розділи докладно розкривають етапи та інструментарій, починаючи зі складання брифу – опису, оцінки масштабу, визначення клієнтів, результатів та планування проекту. Автори докладно пояснюють прийоми візуалізації, дослідження реакції користувача на продукт, аналізу взаємодії компанії з партнерами та метод аналізу отриманої інформації.

"Що якщо?" – стадія, де зібрана інформація оформляється у дієві форми. Тут використовується метод «мозкового штурму» і відбувається процес розробки концепцій. Лідтка та Огілві розповідають про причини ненависті деякими менеджерами брейнштормінгу, які полягають у неправильному проведенні методу.

На стадії "Що чіпляє?" використовується засіб управління проектом, названий авторами «Пітч на серветці». Цей інструмент допомагає сформулювати концепції та порівняти їх. Далі проводиться тестування та візуальне втілення гіпотез.

Остання, четверта стадія задіює реальних користувачів, за допомогою яких можна точніше протестувати гіпотезу. Після залучення потенційних клієнтів проводиться тестовий запуск проекту. Автори наголошують на мінімальних вкладеннях в обидва ці інструменти за умови максимального отримання результату.

Кожен із описуваних інструментів розглядається докладно - з питання «з чого почати» через практику, яку можна відпрацьовувати в побутових ситуаціях, до опису конкретних результатів (що має вийти на виході).

Читачі

Книга адресована власникам бізнесу та проектним менеджерам.

Переклад:Таїра Мамедова

Видавництво:«Манн, Іванов та Фербер»

Рік виконання: 2015

ISBN: 978-5-00057-314-3

Кількість сторінок: 240

Формат: 210x210 мм

Цю книгу можна купити на і

Автор книги:

Розділ: ,

Вікові обмеження: +
Мова книги:
Мова оригіналу:
Перекладач(и):
Видавництво:
Місто видання:Москва
Рік видання:
ISBN: 978-5-00057-314-3
Розмір: 3 Мб

Увага! Ви завантажуєте уривок книги, дозволений законодавством та правовласником (не більше 20% тексту).
Після прочитання уривка вам буде запропоновано перейти на сайт правовласника та придбати повну версію твору.

Опис книги з бізнесу:

Ця книга розповідає про один із найактуальніших трендів бізнесу – дизайн-мислення, чи здатність реалізовувати ідеї на практиці. Її мета – перетворити поняття дизайну на практичний інструмент, яким будь-який менеджер може скористатися для вирішення складних завдань розвитку. Набір нових засобів включає: десять методик для поєднання дизайнерського та традиційного ділового підходів; словник дизайну, перекладений діловою мовою; прості шаблони для керування проектами, а також зрозумілі інструкції та реальні приклади для кожного етапу впровадження інновації. Все разом – реальна можливість для прибуткового зростання вашого бізнесу із мінімальним ризиком.

Російською мовою публікується вперше.

Правовласникам!

Поданий фрагмент книги розміщено за погодженням з розповсюджувачем легального контенту ТОВ "ЛітРес" (не більше ніж 20% вихідного тексту). Якщо ви вважаєте, що розміщення матеріалу порушує ваші чи чиїсь права, то .

Designing for Growth:

A Design Thinking Toolkit for Managers

Науковий редактор Марія Сташенко

Правову підтримку видавництва надає юридична фірма «Вегас-Лекс»

Присвячується Зальцю та Керолайн

Дизайн-мислення: як і чому

Чому дизайн?

Кожному керівнику потрібний дизайн. Без нього бізнес не збудуєш. Але що таке? Коли Тіма Бреннана з творчої групи Apple попросили дати визначення дизайну, він намалював таку картинку:

Дизайн, каже нам це вишукане визначення – чиста магія. Загадка із загадок, таємнича сфера непізнаного, куди насмілюються заходити лише відважні (і дуже розумні). Якщо так, то неможливо й уявити, що з освоєння цих крутих поворотів існує формальний процес. Звичайно, всі ми хотіли б винайти еквівалент iPod у своєму бізнесі. Але коли справа стосується такого розвитку і таких інновацій, прості смертні, звичайні ділові люди виявляються не у своїй тарілці. Ми розводимо руками і продовжуємо корпіти над електронними таблицями та результатами маркетингових досліджень, намагаючись відшукати черговий чарівний засіб – черговий каталізатор зростання.

Але нехай вас не бентежать погляди Apple на дизайн. Це поняття має багато різних значень. Виявляється, процес дизайн-мислення, про який ми говоритимемо в книзі, більше схожий на срібні черевички Дороті, ніж на чарівну паличку. У вас є чарівна сила. Залишається з'ясувати, як її використати. Знайдіть у будь-якій організації того, хто запускає інновації, і напевно побачите, що ця людина постійно практикує дизайн-мислення.

Якщо ви менеджер, приготуйтеся засукати рукави, а не розводити руками у розпачі. Тому що дизайн-мислення – це системний підхід до вирішення проблем. Воно починається з користувачів та вашої здатності створити для них найкраще майбутнє. І враховує, що можливо з першого разу не вийде. Воно не вимагає надприродних сил і його абсолютно безпечно пробувати в домашніх умовах.

Час дизайну настав.

Ми вважаємо, що недавній вибух інтересу до дизайн-мислення пояснюється далеко не лише успіхом та престижем Apple. Нам потрібний новий набір інструментів. Підвищуючи продуктивність та реорганізуючи процеси, ми вичерпали свої можливості. Конкуренція підняла планку: з появою інтернету та нетворкінгу вже неможливо накопичувати знання потай від інших. Наші погляди на джерела креативності стають ширшими з кожним днем: ми дізнаємося про роботу мозку, вивчаємо нові когнітивні моделі та їх функціонування в різних контекстах. Зрештою, інструменти дизайну – включаючи стікери та маркерні дошки – стали простими та поширеними.

Дизайн-мислення може вплинути на природне зростання та інновації так само, як загальний менеджмент якості (Total Quality Management, TQM) вплинув на якість: беремо те, що нас завжди хвилювало, даємо менеджерам необхідні інструменти та процеси і отримуємо результат.

Чи можна і чи потрібно вчити менеджерів дизайн-мислення? Дизайнери жваво обговорюють цю тему. Але в центрі дискусії залишається питання, що мати на увазі під дизайном. Сама думка про можливість навчити менеджерів дизайну здається дизайнерам винятково небезпечною. Адже для цього потрібні роки спеціальної підготовки, і якщо менеджери почнуть вважати себе дизайнерами, може постраждати якість роботи та знизити повагу до професії. Ми вважаємо, що до цих побоювань треба ставитися серйозно і насамперед слід розділити поняття дизайн та дизайн-мислення.

Обдаровані дизайнери поєднують естетичну сприйнятливість із великими здібностями до візуалізації, етнографії та розпізнавання патернів. Все це далеко за межами наших можливостей, і менеджери тут не виняток. Але коли справа доходить до стимуляції зростання в бізнесі, нас цікавлять здібності, які пов'язані не з природною обдарованістю та художньою освітою, а із системним підходом до вирішення завдань. Для нас це і відрізняє дизайн-мислення – і йому можна навчити менеджерів.

Як і будь-який процес, дизайн-мислення практикується на різних рівнях людьми з різними талантами та можливостями. Чи може середній менеджер перетворитися на Джонатана Айва, головного дизайнера Apple? З такою ж ймовірністю ви перетворитеся на Серену Вільямс під керівництвом районного чемпіона з тенісу. Але чи можна навчитися грати краще? Звісно. І, навчившись, ви ще більше цінуватимете досягнення Джонатанів Айвів цього світу. Що важливіше, у вас з'явиться новий набір коштів, за допомогою якого ви зможете вирішувати складне завдання розвитку.

Мета цієї книги – зняти містичний покрив з дизайн-мислення та перетворити поняття дизайну з абстрактної ідеї на практичний повсякденний інструмент, який знадобиться кожному менеджеру. Ми розглянемо дизайн з погляду бізнесу, перекладемо словник дизайну на ділову мову, розкриємо загадковий зв'язок між дизайн-мисленням та прибутковим зростанням, опишемо системні процедури, доповнивши їх простими шаблонами для управління проектами, та дамо вам десять інструментів для поєднання дизайнерського та традиційного ділового підходів . З їх допомогою ви розширите можливості зростання вашого бізнесу та ваших прибутків. У ході справи ми познайомимо вас з іншими людьми, схожими на Дейва Джарретта, - ніхто з них не навчався дизайну, але всі використовують дизайн-мислення, щоб забезпечити інновації та зростання у своїх організаціях. Серед них Крісті Зубер, медсестра з пристрасною любов'ю до дизайну, і Даян Тай, політолог за освітою зі ступенем МВА за завданням Американської асоціації пенсіонерів Даян допомагає молодим людям правильно розпоряджатися фінансами, що дозволяє «бебі-бумерам» відмовитися від грошової допомоги дорослим дітям. Всі ці менеджери опанували дизайн-мислення. Тож застібайте срібні черевички – і в дорогу!

Дизайн-мислитель

Дейв Джарретт

Уявіть собі осередок дизайн-мислення. А тепер уявіть аудиторів та економістів. Чи не бачите зв'язку?

Якщо ви познайомитеся з Дейвом Джарреттом, партнером у Crowe Horwath, однією з найбільших аудиторських фірм у США, він може запитати, чи знаєте ви анекдот про те, як стати партнером в аудиторській фірмі. "Треба, щоб вам не запропонували нічого кращого", - жартує він з кам'яним обличчям.

Дейв прийшов у фірму в 1975 році і двадцять років пропрацював аудитором та експертом з оподаткування. Останні десять років він очолює команду, яка пропонує рішення, що підвищують можливості фірми, її популярність на ринку, продаж та прибутковість. І він знає, про що ви зараз думаєте.

«Дизайн-мислення викликає у людей боязкість – начебто йому потрібні зовсім інші навички, ніж є у нас, звичайних людей. Коли говорять про дизайнерів, на думку відразу спадає висока мода. Я ж не здатний добре скомбінувати два предмети одягу. Насправді ми намагаємося зробити так, щоб користувач отримав саме те, що хоче».

Жанна Лідтка та Тім Огілві. Думай як дизайнер. Дизайн-мислення для менеджерів - М.: Манн, Іванов та Фербер, 2015. - 240 с.

Завантажити конспект (короткий зміст) у форматі або

РОЗДІЛ I. ДИЗАЙН-МИСЛЕННЯ: ЯК І ЧОМУ

РОЗДІЛ 1. ЧОМУ ДИЗАЙН?

Що таке дизайн? Коли Тіма Бреннана з творчої групи Apple попросили дати визначення дизайну, він намалював таку картинку:

Мал. 1. Визначення дизайну від Тіма Бреннана

Дизайн - чиста магія, таємнича сфера непізнаного, куди насмілюються заходити лише відважні. Але нехай вас не бентежать погляди Apple на дизайн. Це поняття має багато різних значень. Наприклад, дизайн-мислення – це системний підхід до вирішення проблем.

Дизайн-мислення може вплинути на природне зростання та інновації так само, як загальний менеджмент якості (Total Quality Management, TQM; докладніше див) вплинув на якість: беремо те, що завжди нас хвилювало, даємо менеджерам необхідні інструменти та процеси і отримуємо результат.

Дизайн починається з емпатії- Глибокого розуміння людей, яким він призначений. Менеджери, які думають як дизайнери, поставлять себе на місце клієнтів. Оскільки дизайн – це ще й процес винаходи, менеджери, які думають, як дизайнери, вважатимуть себе творцями. Тоді як вчені проводять дослідження, щоб знайти пояснення для існуючого сьогодні, дизайнери винаходять завтра - створюють те, чого немає. Дизайн має на увазі, що треба готуватися до ітераційний процес, який триватиме, доки ми не знайдемо рішення. Тому для менеджерів, які думають як дизайнери, очевидна необхідність постійно вчитися. Більшість менеджерів навчали прямому, лінійному методу розв'язання: визначте проблему, знайдіть різні рішення та виберіть одне – правильне. Дизайнери розуміють: для успішних винаходів необхідно експериментувати. Тож треба вчитися.

Бізнес-мислення передбачає раціональність та об'єктивність. Рішення приймаються на основі холодної та чистої економічної логіки. Реальність точна та вимірна кількісно. Існує «істина», і відповіді можуть бути «правильними» та «неправильними». У свою чергу, дизайнери приймають рішення на основі відчуттів та вражень людини, тут завжди є безлад і сприйняття об'єктивності як ілюзії. Для них реальність створюється людьми, які її мешкають. Рішення можуть бути «кращими» або «гіршими».

Сьогодні, коли темпи постійно зростають, а визначеності все менше, бізнес потребує дизайну. По-перше, головне в дизайні – дія, а бізнес часто застрягає на стадії розмов. Ми говоримо менеджерам, що треба бути «клієнтоорієнтованими» і скорочуємо бюджет на відрядження. Ми просимо їх ризикувати, а потім караємо за помилки. Ми ставимо перед ними амбітні цілі для зростання та для їх досягнення даємо лише таблиці в Excel. Так не вийде.

По-третє, дизайн пристосований для роботи в умовах невизначеності, а одержимість бізнесу аналізом найкраще підходить для стабільного та передбачуваного світу. У дизайнерів ентузіазм до експериментів і терпимість до невдач. Але дизайнерів виділяє не хоробрість у чистому вигляді, а наявність процесу, в який вони вірять. Дизайнери розробили інструменти, такі як меппінг та прототипування – вони допомагають активно керувати очікуваною невизначеністю.

По-четверте, дизайн враховує, що продукти та послуги купують люди, а не цільові ринки, сегментовані за демографічними категоріями.

Поширено міф, що дизайнери не люблять дані. Це негаразд. Дизайн заснований на аналізі даних не меншою мірою, ніж традиційний менеджмент. Хороші дизайнери витрачають чимало часу, щоб надати ідеї в конкретну форму, вийти в поле та отримати уточнені дані з реального світу, а не користуватися інформацією з минулого. Це спростовує ще одну популярну оману: нібито дизайнерський підхід більш ризикований, ніж традиційний діловий. Правильне й протилежне: менеджерам необхідно прийняти як факт: їхня базова установка, що аналіз скорочує ризик, хибна в умовах невизначеності. Сховатися в офісі і брати сумнівні цифри з минулого, щоб передбачити майбутнє, - якраз і є ризикована поведінка.

РОЗДІЛ 2. ЧОТИРИ ПИТАННЯ, ДЕСЯТЬ ІНСТРУМЕНТІВ

Дизайн-мислення використовує для роботи чотири базові питання (рис. 2). На стадії "Що є?" ми досліджуємо існуючу реальність. "Що якщо?" - Уявляємо нове майбутнє. «Що чіпляє?» - Виконуємо певний вибір. "Що працює?" - Виявляємося на ринку.

Мал. 2. Наше визначення дизайну, як процесу

Існує десять основних інструментів, які використовують у дизайн-мисленні, щоб відповісти на ці чотири питання (рис. 3).

Мал. 3. Інструмент дизайн-мислення; щоб збільшити зображення клацніть на ньому правою кнопкою миші та виберіть Відкрити картинку в новій вкладці

Щоб досягти успіху у використанні дизайн-мислення для зростання вашого бізнесу, потрібно не тільки випробувати десять інструментів, треба керуватисамим проектом зростання. Для цього використовуються чотири засоби управління проектами (рис. 4). Нижній рядок на наступній ілюстрації моделі дизайн-мислення показує, на якому етапі процесу використовується кожен шаблон.

Мал. 4. Засоби управління проектом створення дизайну

РОЗДІЛ ІІ. ЩО Є?

РОЗДІЛ 3. ВІЗУАЛІЗАЦІЯ

Візуалізація - це перетворення інформації на образи, які ви бачите або буквально, очима, або фігурально, внутрішнім поглядом. У гру входить інша частина вашого мозку, включаючи інший спосіб пізнання світу. Роблячи свою роботу зримою, ви суттєво знижуєте ризик. Текст набагато легше інтерпретувати у різний спосіб, ніж ілюстрації чи історії.

Нещодавні дослідження мозку просунули нас у розумінні, чому так важливо візуалізувати ідеї та дії – вони продемонстрували існування дзеркальних нейронів. Ці нейрони знайдені лише у людей і приматів (звідси слово «мавпування»). Вони імітують фізичну дію або вираз обличчя, які ми спостерігаємо з боку, не подаючи команди м'язам (докладніше див.). Тому спостереження може активно сприяти дії (а ще активно сприяти емпатії).

Розглянемо основи візуалізації. Будьте простіше. Часто досить схематичних чоловічків. Розбийте проблему окремі компоненти: хто, що, скільки, де, коли, як і чому. Подумайте про метафори та аналогії. Метафоричне мислення - це процес встановлення зв'язків між двома не пов'язаними з виглядом речами. Використовуйте фотографії. Експериментуйте зі сторибордами – серією кадрів, що показує послідовність подій. Це є фундаментальним інструментом візуального мислення. Він містить шість простих елементів (рис. 5).

Мал. 5. Елементи сториборду

Створюйте персони – вигаданих героїв, образ яких складається, коли в результаті досліджень у вас з'явиться картина ситуації. Так ви легше досягаєте емпатичного розуміння клієнтів, що лежить в основі дизайн-мислення. Розповідайте історії замість складання списку з пунктів (докладніше про сторітелінг див.). Використовуйте керовані образи. Стівен Кові каже, що якщо почати, вже маючи на увазі завершення, і уявити можливості якомога чіткіше, це стане потужною підмогою в процесі інновації (див. Навичка 2. Починайте, представляючи кінцеву мету).

ГЛАВА 4. ДОСЛІДЖЕННЯ КОРИСТУВАЛЬНИХ СЦЕНАРІЇ

Створюючи сценарій поведінки, або сценарій користувача, ми у вигляді схеми або іншого графічного формату представляємо враження і відчуття користувача, що виникають в ході взаємодії з продуктом. Отримані сценарії відбивають існуючий чи ідеальний досвід покупця. Так чи інакше, опис кроків чи етапів сценарію змушує зосередитись швидше на клієнтах, ніж на організації. У процесі дослідження ви ставите себе на місце користувача, вловлюєте емоційні підйоми та спади, які він переживає. Це ключові моменти, необхідні створення інновацій, підвищують цінність продукту чи послуги користувача.

Головна причина, через яку нові ідеї зазнають поразки, - неправильна оцінка потреб користувачів. І найкращий спосіб знизити ризик – глибше їх відчути. Складання сценаріїв поведінки наближає вас до життя клієнтів, до їхніх проблем та розчарувань, поки ви прагнете зрозуміти, як створити для них цінність. Фокус-групи слід замінити спостереженнями у природному середовищі.

Як зазвичай створюється сценарій? Виберіть користувача, з досвідом якого ви хочете краще ознайомитися. Розгорніть свою гіпотезу про те, як виглядає сценарій поведінки користувача від початку до кінця. Наприклад, команда Дарденської бізнес-школи виділила 12 ключових етапів у «подорожі» студента МВА (рис. 6).

Мал. 6. Сценарій поведінки студента Дарденської бізнес-школи

Підберіть невелику групу користувачів (зазвичай від 12 до 20 осіб). Проведіть кілька пілотних інтерв'ю. Внесіть у список питань виправлення на основі того, що ви дізналися з перших інтерв'ю. Визначте основні «моменти істини» та інші теми інтерв'ю. Вивчіть знайдені теми, щоб виділити низку вимірів - зазвичай психографічних, а чи не демографічних - які, на вашу думку, допоможуть виділити розбіжності у зібраної інформації. Виберіть два виміри, які, на вашу думку, найкраще відображають існуючу картину. У вас вийде матриця 2 х 2, кожен квадрант у якій представляє архетипічну персону (рис. 7). Помістіть кожного, хто інтерв'юється в один з квадрантів. Складіть сценарій поведінки для кожної особи-моделі.

Як і візуалізація, складання карти сценарію не дозволяє отримати матеріал для узагальнень або статистично значущі результати – воно нічого не підтверджує. Натомість воно заохочує творче мислення щодо невисловлених потреб користувачів, яких часто не можна підступитися, використовуючи методи з більш об'ємними вибірками. Його мета – дати не набір рекомендацій до дії, а набір гіпотез, які можна перевірити.

Мал. 7. Матриць дарденської команди

ГЛАВА 5. АНАЛІЗ ланцюжка СТВОРЕННЯ ЦІННОСТІ

Аналіз ланцюжка створення цінності - це вивчення того, як організація взаємодіє з партнерами, щоб зробити, просунути на ринку, поширити та підтримати свої пропозиції. Ви отримуєте важливі дані про можливості та наміри партнерів, а також про вразливі місця та можливості вашої компанії. Це допоможе відмовитися від участі у створенні пропозиції, яка становить потенційну цінність для користувачів, але навряд чи принесе прибуток вашій компанії.

Розглянемо аналіз ланцюжка створення цінності, взявши за приклад індустрію персональних комп'ютерів. Зобразіть ланцюжок створення цінності для вашого бізнесу (рис. 8). Оцініть конкурентне середовище для кожного кластера – ключових гравців та їх відносні частки ринку, ключові стратегічні можливості, необхідні для створення вартості у кожному кластері, можливість кожного гравця диктувати свої умови.

Мал. 8. Ланцюжок створення цінності у промисловості персональних комп'ютерів

Визначте можливості для підвищення вашого впливу та прибутковості у ланцюжку. Оцініть ваші вразливі місця. Визначте теми, які стосуються можливості диктувати свої умови, спільним можливостям, партнерам та придатності до оборони.

РОЗДІЛ 6. МАЙНД-МЕППІНГ

Майнд-меппінг - процес пошуку моделей, що повторюються, у великих обсягах інформації, зібраної під час дослідження «Що є?». Ми застосовуємо цей термін, щоб описати процес отримання сенсу з великого обсягу інформації (на тему обробки великих даних див. , ). За допомогою майнд-мепінгу ви замінюєте суперечку про єдину правильну відповідь, прийняту в традиційному бізнесі, дослідженням та діалогом, що базується на даних.

Подайте дані у вигляді картинної галереї, узагальнивши зібрану інформацію, щоб її могли охопити поглядом запрошені експерти. Попросіть їх відзначити будь-які дані, які, на їхню думку, можуть стати основою нових ідей. Попросіть учасників повернутися до своїх команд, розсортувати стікери та зібрати їх у тематичні групи. Попросіть команди відступити крок назад і спробувати визначити, які інсайти виникають з кожного кластера ідей. Нехай команди розглянуть фліпчарти інших команд і разом, усією великою групою, складуть базовий список критеріїв, яким відповідав би ідеальний проект.

РОЗДІЛ ІІІ. ЩО ЯКЩО?

РОЗДІЛ 7. БРЕЙНШТОРМІНГ

Брейнштормінг – це спосіб генерувати ідеї, у нашому випадку – свіжі альтернативи для усталеного стану речей. Ми пропонуємо наступну модель брейнштормінгу:

правильні люди (малі групи, різноманітні та вільні від внутрішньої політики);
правильна постановка задачі (дизайн-бриф);
правильний настрой (бачити, а чи не руйнувати);
правильна емпатія (користувач-персона);
правильне натхнення (інсайт, завдяки карті сценарію);
правильний стимул (питання-тригери);
правильна організація (темп, індивідуальні та групові завдання);
правильна обробка результатів (кластеризація ідей та формування концепцій).

РОЗДІЛ 8. РОЗРОБКА КОНЦЕПЦІЙ

Розробка концепцій - процес, під час якого відбирають найкращі ідеї, отримані в результаті брейнштормінгу, збирають із них детальні рішення, а потім оцінюють їх з погляду користувача та бізнесу. Обов'язково треба створити кілька концепцій, щоб запропонувати вибір вашої аудиторії – клієнту.

Вам доводилося збирати щось із конструктора Lego? Розробка концепцій багато в чому схожа цей процес. Зберіть ключові складові, які знадобляться для розробки концепцій: основна команда, дизайн-критерії та результати брейнштормінгу. Розташуйте ідеї на стінах, як у художній галереї. Залишіть вільне місце, щоб можна було пересувати елементи, якщо ви побачите зв'язки та повторювані моделі. Виберіть від п'яти до дванадцяти тем, які є зачіпками для певних концепцій. Сформуйте початкові концепції (зробіть чилі). Чилі-меню – витончена метафора для пошуку нових комбінацій.

РОЗДІЛ IV. Що чіпляє?

ГЛАВА 9. ТЕСТУВАННЯ ГІПОТЕЗ

Тестування гіпотез - інструмент виявлення ключових гіпотез, визначальних привабливість будь-який бізнес-концепції, і використання зібраної інформації з метою визначити, наскільки вони відповідають дійсності. Слід вибрати один із двох варіантів тестування: зібрати нові дані за допомогою польового інструменту на ринку або використовувати наявні дані, щоб провести аналітичний ментальний експеримент, не виходячи на ринок. Оскільки експерименти на ринку зазвичай бувають дорогими та привертають увагу, доречніше провести перші тести з даними, які у вас вже є.

Тестування гіпотез включає такі кроки. Заплануйте спільні бізнес-тести, які має пройти нова концепція, щоб можна було рухатися вперед:

Тест на цінність: користувачі куплять - і за підходящою ціною.
Тест на реалізація: ви можете це створити і надати - при прийнятних для вас витратах.
Тест на масштаб: якщо ви пройдете стадії 1 і 2, то врешті-решт (чим швидше, краще) досягнете обсягів, які виправдають всі зусилля.
Тест на обороноздатність: коли ви виконаєте всю роботу, необхідну перших трьох стадій, конкуренти не зможуть легко скопіювати результат.

Визначте, які дані потрібні для їхнього тестування. Розподіліть необхідні дані за трьома категоріями: що ви знаєте, що ви не знаєте і не можете дізнатися і що ви не знаєте, але могли б дізнатися. Визначте, як швидко зібрати дані в категорії 3. Підготуйте план ментального експерименту, приділяючи особливу увагу даними, які можуть спростувати ваші гіпотези.

ГЛАВА 10. ГАРЯЧЕ ПРОТОТИПУВАННЯ

Гаряче прототипування – це створення візуальних втілень ваших концепцій. Це також ітераційна робота. Створюйте прототипи рано та часто. Це потрібно передусім отримати інформацію, а не протестувати теоретично закінчену пропозицію. Процес має бути простим і швидким, щоб «швидше зробити помилки» і визначити області, які можна виправити, одночасно приходячи до згоди щодо вдалих елементів.

На найуспішніших проектах зростання прототипи починають робити рано, і роблять це часто. Їхні автори допускають незакінченість. Прототип, який залишає деяке місце для інтерпретації, запрошує користувачів зробити свій внесок та завершити його. Визначте історію, яку бажаєте розповісти. Уявіть концепцію в картинках, використовуючи якнайменше слів. Ускладнюйте у процесі роботи.

Показуйте, а не розказуйте. Намагайтеся викликати емпатію, залучаючи спостерігача до концепції. Зображуйте різні можливості. Надайте певний вибір. Грайте із прототипами, а не захищайте їх. Нехай їх оцінюють інші, а не ті, хто створив їх. Але завжди пам'ятайте, що ви тестуєте саме ви. Прототипи робляться, щоб протестувати гіпотези, які ви вважаєте найважливішими.

РОЗДІЛ V. ЩО ПРАЦЮЄ?

РОЗДІЛ 11. КО-ДИЗАЙН З КОРИСТУВАЧЕМ

Ко-дизайн з користувачем – процес залучення потенційного клієнта у розробку нової пропозиції. Ви уявляєте кілька прототипів потенційним клієнтам, спостерігаєте за реакцією та використовуєте результати, щоб за допомогою ітерацій удосконалити концепцію.

Реалізуючи спільний дизайн із користувачем, потрібно дотримуватись кількох простих принципів. Запрошуйте користувачів, яким ви цікаві. Запросіть групу, неоднорідну за складом. Під час дизайну ви не повинні намагатися продати своє рішення. 80% сказаного має припадати на частку користувача. Задіяйте одночасно лише одного користувача. Пам'ятайте, що ви не прагнете статистично значущої вибірки. Вдається дізнатися набагато більше, якщо учасники експерименту не відчувають соціального тиску.

Зазвичай потрібно надати користувачам два-три варіанти та запропонувати дослідити той, який їх більше приваблює. Забезпечуйте візуальні стимули, але не доводьте їх до досконалості. Представлені вами прототипи для перших ітерацій мають виглядати приблизними, щоб наголосити на вашій готовності змінювати рішення на основі коментарів, даних користувачами. Якщо занадто відточити прототип, можуть вирішити, що ви чекаєте на відповідь: «Відмінно виглядає!» Виділіть час на обговорення. Вчасно давайте зворотний зв'язок.

РОЗДІЛ 12. ТЕСТОВИЙ ЗАПУСК

Тестовий запуск – це експеримент, який проводиться на ринку швидко та без особливих витрат. Він служить мостом між дизайном з користувачем і комерційним використанням. На відміну від повноцінного запуску нового продукту, тестовий запуск можна вважати успішним, якщо ви багато дізнаєтеся, а не багато продасте. Його мета - перевірити ключові гіпотези, що залишилися, про привабливість бізнес-ідеї. Відмінна риса дизайн-мислення – можливість обійти традицію приймати рішення внаслідок довгих дискусій. Завдяки тестовому запуску менеджери можуть навчатися на реальних процесах, що йдуть на ринку.

Встановіть конкретні обмеження для всіх змінних, таких як час, географія, кількість користувачів, функції та фірми-партнери. Швидко отримуйте зворотний зв'язок та реагуйте на неї.

Результатом тестових запусків мають бути рішення. Протестувавши ключові попередні гіпотези, ви вже можете ухвалити конкретні рішення, що робити з проектом зростання. Якщо ви вирішили не розвивати його далі, вважайте, що ви його відклали, а не зарубали. Вирішили рухатися далі і робити додаткові інвестиції - тестовий запуск повинен показати, які функції варто покращити, на яких сегментах користувачів треба зосередитися, та багато інших аспектів, які притаманні розробці нового продукту. Ось рецепт успіху на стадії «Що якщо?»: скоротити кількість невідомих до певного набору завдань, які ви можете вирішити за допомогою вже організованих в компанії процесів.

РОЗДІЛ VI. ІНІЦІЮЄМО ЗРОСТАННЯ ТА ІННОВАЦІЇ У ВАШІЙ КОМПАНІЇ

Хоча Джекі Джордан навчалася традиційного бізнес-підходу і десять років очолювала стратегічну групу у підрозділі банківського обслуговування корпоративних клієнтів у Suncorp, одній із найбільших австралійських страхових компаній. Джекі виявила, що починати з малого і триматися в тіні – найкращий спосіб впровадити дизайн в умовах традиційної корпорації: «Я зрозуміла, що набагато легше і спокійніше вибрати пару інструментів дизайну та використовувати їх у кожному проекті. Останнім часом ми продовжуємо роботу над набором дизайнерських інструментів, але не називаємо його дизайн-методологією. Думаю, це допомогло уникнути спротиву».

Найпоширеніша причина, яка заважає менеджерам протестувати гіпотези, – відсутність можливості провести експеримент. Зазвичай це головним чином пов'язане з тим, що відбувається всередині організації, а не за її межами. Ми знаємо, що основні перешкоди для зростання та інновацій у більшості компаній пов'язані не з конкурентами, клієнтами та ринковими умовами. Вони пов'язані із внутрішньою армією «призначених сумніватися», які застосовують своє право на вето, не давши навіть шансу спробувати.

Вступити на шлях дизайн-мислення не легко, особливо тим, хто працює у великих зрілих організаціях. Декілька практичних порад, які допоможуть зробити ваш дебют у дизайн-мисленні успішним. Виберіть відповідне завдання. Дизайн-мислення - не зрушення парадигми, яке робить решту форм вирішення завдань застарілими. Це просто інший підхід, який оптимізований для певного типу завдань. Щоб визначити, чи є хороша можливість використовувати дизайн-мислення, запитайте себе, чи пов'язана ваша проблема з такими факторами:

дослідження невідомих можливостей (а чи не використання відомих);
створення елементів цінності та диференціації, які ще не існують;
розкриття нових можливостей для зростання у незнайомому контексті;
робота зі складними завданнями, що не піддалися іншим методам.

Заручтеся підтримкою топ-менеджера. Починайте з малого. Опирайтеся пориву від початку діяти з розмахом. Ретельно відбирайте команду та керуйте нею. Вам потрібна різноманітність. Якщо всі схожі, вам не буде з чим працювати.

На додаток до засобів управління проектом, ми рекомендуємо три рішення для успішної командної роботи: робочий хаб(загальний простір, де люди можуть збиратися та безперешкодно працювати разом); робоча стіна(досить більша частина стіни, на якій розмістяться робочі матеріали; тут же мають бути стікери та маркери, щоб можна було залишати коментарі «походя»); щотижнева планерка.

Набирайте обертів. На наш досвід, рух за інерцією - недооцінений ресурс для роботи над інноваційним проектом. Засіб номер один для нарощування оборотів – швидкість. Головне для підтримки швидкості – швидке прийняття рішень.

Будьте готові до нападів гострого страху. Під час проекту з використанням дизайн-мислення бувають передбачувані моменти істини, які можуть спровокувати відчуття гострого страху та випробувати вашу особисту мужність (рис. 9).

Мал. 9. Критичні моменти проектів із використанням дизайн-мислення

Як «продати» дизайн-мислення?Тому, хто подумує взяти на себе роль проповідника і готовий навернути неосвічені маси, ми хочемо сказати тільки одне: Зупиніться! Ви вже повірили, а вони ні. Абстрактні дебати про визначення дизайн-мислення і про те, чим воно відрізняється від традиційного аналітичного підходу, не додадуть ні центу до вашого підсумкового балансу і не захоплять аудиторію. Тому приступайте до втілення дизайн-мислення і нехай результати говорять самі за себе. Спершу називайте його інструментом для підвищення задоволеності користувачів, створення інновацій або визначення нових можливостей для зростання.

Коли ми тільки-но приступали до написання книги, кілька досвідчених дизайнерів відмовляли нас від цієї витівки. Казали: "Дизайн-мислення не існує, потрібно просто займатися дизайном". Їхня позиція нагадала нам про «клубку» дизайну від Apple (див. рис. 1). Сподіваємося, нам вдалося продемонструвати, що процес дизайну можна розплутати і зробити прозорим, а також що ним можуть опанувати менеджери з різним досвідом.

ДОДАТОК. ЗАСОБИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ

Хоча дизайнерське середовище сповнене невизначеності, управління дизайн-проектом не повинно бути невизначеним. Асистенти управління проектом (PMA – Project Management Assistants) допоможуть забезпечити стільки ясності, контролю та прозорості, скільки взагалі можливо при керуванні дизайн-проектом.

PMA 1: дизайн-брифкаже проектній команді, куди вона прямує і чому, яких пасток треба уникати та які ресурси необхідні. Він задає розклад, називає важливі віхи та визначає показники, за допомогою яких ви оцінюватимете проект (рис. 10).

Мал. 10. Дизайн-бриф

PMA 2: критерії для оцінки дизайну- це стислий опис ідеального кінцевого стану вашого проекту. Тут використовуються висновки, отримані на стадії "Що є?" (Рис. 11).

Мал. 11. Критерії для оцінки дизайну

PMA 3: пітч на серветцізабезпечує простий та надійний формат, щоб резюмувати нові концепції та продемонструвати їх (рис. 12).

Мал. 12. Пітч на серветці

PMA 4: гід тестового запускудозволяє переформулювати стратегічний намір, а потім визначає параметри тестування ключових гіпотез (рис. 13). Корпорації використовують гід тестового запуску, реагуючи на поширену перешкоду для зростання – ухилення від ризику. Якщо ви дізнаєтесь більше про ключові гіпотези, ваші зусилля не пропадуть даремно.

Мал. 13. Гід тестового запуску

Видання російською мовою

Роем Д. Візуальне мислення. Як продавати свої ідеї за допомогою візуальних образів. М: Манн, Іванов і Фербер, Ексмо, 2013.

Гладуелл М. Сила миттєвих рішень. Інтуїція як навичка. М: Альпіна Паблішер, 2013.

Остервальдер А., Піньє І. . Настільна книга стратега та новатора. М: Альпіна Паблішер, 2014.

Харгадон Е. Управління інноваціями. Досвід провідних компаній. М: Вільямс, 2007.

Пінк Д. Майбутнє за правою півкулею. Що робити, чим думати і як бути у віки нового творчого мислення. М: Ріпол Класік, Відкритий світ, 2014.

Каплан Р., Нортон Д. Організація, орієнтована стратегію. Як у новому бізнес-середовищі процвітають організації, що застосовують збалансовану систему показників. М.: Олімп-Бізнес, 2009

Нойштадт Р., Мей Еге. Сучасні роздуми про користь історії тим, хто приймає рішення. М: Бібліотека Московської школи політичних досліджень, Ad Marginem, 1999.

Лерер Д. . М: Corpus, Астрель, 2010.

Інсайт – термін, що описує складне інтелектуальне явище, суть якого полягає у несподіваному, частково інтуїтивному прориві до розуміння поставленої проблеми та «раптовому» знаходженні її вирішення.

Можливо, буде корисно почитати: