تیم اوگیلوی مانند یک طراح فکر کنید. کتاب خلاقیت: «مثل یک طراح فکر کن»

این کتاب را می توان در سایت خریداری کرد

«مثل یک طراح فکر کنید. طراحی تفکر برای مدیران» راهنمای عملی برای تهیه پروژه در هر زمینه ای است. Jeanne Liedtka و Tim Ogilvy نویسندگان می گویند: «تفکر طراحی یک رویکرد سیستماتیک برای حل مسئله است. در این کتاب، آنها به تفصیل فرآیند آماده‌سازی یک پروژه را شرح می‌دهند و ابزارهای مؤثری را برای روش‌شناسی یکپارچه ارائه می‌کنند که رویکرد تجاری و عناصر طراحی کار را ترکیب می‌کند.

در قسمت اول کتاب، نویسندگان توضیح می دهند که تفکر طراحی چیست و رابطه بین طراحی و تجارت را در نظر می گیرند. آنها آماده سازی پروژه را به 4 مرحله تقسیم می کنند: "چیست؟"، "اگر چه می شود؟"، "چه چیزی جلب می کند؟"، "چه کار می کند؟". قسمت مقدماتی هر یک از آنها را به اختصار توضیح می دهد و همچنین در مورد 10 ابزاری صحبت می کند که به شما کمک می کند در تمام مراحل کار سازنده داشته باشید.

بخش‌های زیر جزئیات مراحل و ابزارها را شرح می‌دهند، که با ترسیم مختصری از شرح، محدوده، شناسایی مشتریان، محصولات قابل تحویل و برنامه‌ریزی پروژه شروع می‌شود. نویسندگان به تفصیل تکنیک های تجسم، تحقیق در مورد واکنش کاربران به محصول، تجزیه و تحلیل تعامل شرکت با شرکا و روش تجزیه و تحلیل اطلاعات دریافتی را توضیح می دهند.

"اگه چی؟" - مرحله ای که در آن اطلاعات جمع آوری شده به اشکال قابل اجرا گردآوری می شود. از طوفان فکری استفاده می کند و فرآیند توسعه مفهوم را طی می کند. Liedtka و Ogilvy در مورد دلایل نفرت برخی مدیران از طوفان فکری صحبت می کنند که این روش نادرست انجام می شود.

در مرحله "چه چیزی شما را جلب می کند؟" یک ابزار مدیریت پروژه به نام "Pitch on a Napkin" توسط نویسندگان استفاده شده است. این ابزار به شما در فرمول بندی مفاهیم و مقایسه آنها کمک می کند. سپس، آزمایش و تجسم بصری فرضیه ها انجام می شود.

آخرین مرحله چهارم شامل کاربران واقعی است که با کمک آن می توانید فرضیه را با دقت بیشتری آزمایش کنید. پس از درگیر شدن مشتریان بالقوه، راه اندازی آزمایشی پروژه انجام می شود. نویسندگان بر حداقل سرمایه گذاری در هر دوی این ابزارها، مشروط به حداکثر نتایج تأکید دارند.

هر یک از ابزارهای توصیف شده به تفصیل مورد بحث قرار گرفته است - از سؤال "از کجا شروع کنیم" تا تمرینی که می توان در موقعیت های روزمره تمرین کرد تا توصیف نتایج خاص (خروجی چه چیزی باید باشد).

خوانندگان

مخاطب این کتاب صاحبان مشاغل و مدیران پروژه است.

ترجمه:تایرا مامدووا

ناشر:"مان، ایوانف و فربر"

سال ساخت: 2015

شابک: 978-5-00057-314-3

تعداد صفحات: 240

قالب: 210x210 میلی متر

این کتاب را می توان در سایت خریداری کرد

نویسنده کتاب:

فصل:،

محدودیت سنی: +
زبان کتاب:
زبان اصلی:
مترجم(ها):
ناشر:
شهر انتشارات:مسکو
سال انتشار:
شابک: 978-5-00057-314-3
اندازه: 3 مگابایت

توجه! شما در حال دانلود گزیده ای از کتابی هستید که توسط قانون و صاحب حق چاپ مجاز است (بیش از 20٪ متن).
پس از خواندن گزیده، از شما خواسته می شود که به وب سایت صاحب حق چاپ بروید و نسخه کامل اثر را خریداری کنید.

شرح کتاب کسب و کار:

این کتاب در مورد یکی از جدیدترین روندهای تجاری - تفکر طراحی یا توانایی عملی کردن ایده ها صحبت می کند. هدف آن تبدیل مفهوم طراحی به ابزاری عملی است که هر مدیری بتواند از آن برای حل مشکلات پیچیده توسعه استفاده کند. مجموعه ابزارهای جدید شامل: ده تکنیک برای ترکیب طراحی و رویکردهای تجاری سنتی. دیکشنری طراحی ترجمه شده به زبان تجاری؛ قالب های ساده برای مدیریت پروژه، و همچنین دستورالعمل های واضح و مثال های واقعی برای هر مرحله از اجرای نوآوری. همه با هم - یک فرصت واقعی برای رشد سودآور کسب و کار شما با حداقل ریسک.

برای اولین بار به زبان روسی منتشر شد.

دارندگان حق چاپ!

قطعه ارائه شده از کتاب در توافق با توزیع کننده محتوای قانونی، لیتر LLC (بیش از 20٪ از متن اصلی) ارسال شده است. اگر فکر می کنید که ارسال مطالب حقوق شما یا شخص دیگری را نقض می کند، پس.

طراحی برای رشد:

یک جعبه ابزار تفکر طراحی برای مدیران

ویراستار علمی ماریا استاشنکو

پشتیبانی قانونی برای انتشارات توسط شرکت حقوقی Vegas-Lex ارائه می شود.

تقدیم به سالتز و کارولین

تفکر طراحی: چگونه و چرا

چرا طراحی؟

هر رهبر نیاز به طراحی دارد. بدون آن نمی توانید کسب و کار بسازید. اما آن چیست؟ وقتی از تیم برنان از تیم خلاق اپل خواسته شد که طراحی را تعریف کند، او این تصویر را کشید:

این تعریف زیبا به ما می گوید که طراحی جادوی خالص است. معمایی از معماها، قلمروی مرموز از ناشناخته ها، جایی که فقط افراد شجاع (و بسیار باهوش) جرات ورود به آن را دارند. اگر چنین است، پس نمی توان تصور کرد که یک فرآیند رسمی برای تسلط بر این چرخش های تند وجود دارد. البته، همه ما دوست داریم یک آی پاد معادل برای تجارت خود اختراع کنیم. اما وقتی صحبت از چنین توسعه و چنین نوآوری می شود، انسان های فانی صرف، تاجران عادی، خود را در ضرر می بینند. ما دست هایمان را بالا می اندازیم و به بررسی صفحات گسترده و نتایج تحقیقات بازار ادامه می دهیم و سعی می کنیم گلوله جادویی بعدی را پیدا کنیم - کاتالیزور بعدی برای رشد.

اما فریب دیدگاه های طراحی اپل را نخورید. این مفهوم معانی مختلفی دارد. به نظر می رسد که فرآیند تفکر طراحی که در کتاب درباره آن صحبت خواهیم کرد بیشتر شبیه دمپایی های نقره ای دوروتی است تا یک عصای جادویی. شما در حال حاضر قدرت جادویی دارید. باید دید چگونه از آن استفاده کنیم. فردی را در هر سازمانی پیدا کنید که نوآوری را هدایت کند، و احتمالاً خواهید دید که آن شخص دائماً تفکر طراحی را تمرین می کند.

اگر یک مدیر هستید، آماده باشید که آستین های خود را بالا بزنید تا اینکه دستان خود را از روی ناامیدی بالا بیاندازید. زیرا تفکر طراحی یک رویکرد سیستماتیک برای حل مسئله است. این کار با کاربران شما و توانایی شما برای ایجاد آینده بهتر برای آنها شروع می شود. و او در نظر می گیرد که ممکن است بار اول کار نکند. نیازی به قدرت های ماوراء طبیعی ندارد و امتحان آن در خانه کاملا بی خطر است.

زمان طراحی فرا رسیده است.

ما معتقدیم که انفجار اخیر علاقه به تفکر طراحی به دلیل چیزی بیش از موفقیت و اعتبار اپل است. ما به یک مجموعه ابزار جدید نیاز داریم. با افزایش بهره وری و سازماندهی مجدد فرآیندها، ما توانایی های خود را به پایان رسانده ایم. رقابت سطح را بالا برده است: با ظهور اینترنت و شبکه، دیگر امکان انباشت دانش پنهانی از دیگران وجود ندارد. دیدگاه های ما در مورد منابع خلاقیت هر روز گسترده تر می شود: ما چیزهای جدیدی در مورد مغز می آموزیم، مدل های شناختی جدید و عملکرد آنها را در زمینه های مختلف مطالعه می کنیم. در نهایت، ابزارهای طراحی - از جمله یادداشت های چسبناک و تخته های پاک کن خشک - ساده و رایج شده اند.

تفکر طراحی می‌تواند بر رشد و نوآوری ارگانیک تأثیر بگذارد، همان‌طور که مدیریت کیفیت جامع (TQM) بر کیفیت تأثیر گذاشته است: آنچه را که همیشه به آن اهمیت می‌دادیم، در اختیار گرفتن ابزارها و فرآیندهای مورد نیاز مدیران، و گرفتن نتایج.

آیا آموزش تفکر طراحی به مدیران ممکن و ضروری است؟ طراحان به طور فعال در مورد این موضوع بحث می کنند. اما در مرکز بحث این سوال باقی می ماند که منظور از طراحی چیست. خود ایده آموزش طراحی به مدیران برای طراحان بسیار خطرناک به نظر می رسد. از این گذشته، این امر مستلزم سالها آموزش ویژه است و اگر مدیران شروع به طراحی خود کنند، ممکن است کیفیت کار آسیب ببیند و احترام به حرفه کاهش یابد. ما معتقدیم این دغدغه ها باید جدی گرفته شود و اولاً مفاهیم از هم جدا شوند طراحی و تفکر طراحی

طراحان با استعداد، حساسیت های زیبایی شناختی را با توانایی های قوی در تجسم، قوم نگاری و تشخیص الگو ترکیب می کنند. همه اینها بسیار فراتر از توانایی های ما است و مدیران نیز از این قاعده مستثنی نیستند. اما وقتی صحبت از تحریک رشد در تجارت می شود، ما به توانایی هایی علاقه مند هستیم که نه با استعداد طبیعی و آموزش هنری، بلکه با رویکردی سیستماتیک برای حل مشکلات مرتبط است. برای ما، این چیزی است که تفکر طراحی را متفاوت می کند - و می توان آن را به مدیران آموزش داد.

مانند هر فرآیندی، تفکر طراحی در سطوح مختلف توسط افرادی با استعدادها و توانایی های متفاوت تمرین می شود. آیا یک مدیر میانی می تواند به جاناتان آیو، طراح ارشد اپل تبدیل شود؟ شما به همان اندازه احتمال دارد که تحت سرپرستی یک قهرمان تنیس ناحیه به سرنا ویلیامز تبدیل شوید. اما آیا یادگیری بهتر بازی کردن امکان پذیر است؟ قطعا. و هنگامی که یاد گرفتید، از دستاوردهای جاناتان کوینس های این دنیا بیشتر قدردانی خواهید کرد. مهمتر از آن، شما مجموعه جدیدی از ابزارها را خواهید داشت که با آنها می توانید یک مشکل توسعه پیچیده را حل کنید.

هدف این کتاب ابهام زدایی از تفکر طراحی و تبدیل مفهوم طراحی از یک ایده انتزاعی به یک ابزار کاربردی و روزمره است که هر مدیری می تواند از آن استفاده کند. ما به طراحی از منظر تجاری نگاه خواهیم کرد، واژگان طراحی را به زبان تجاری ترجمه خواهیم کرد، ارتباط مرموز بین تفکر طراحی و رشد سودآور را کشف خواهیم کرد، رویه‌های سیستمی را با الگوهای ساده برای مدیریت پروژه شرح خواهیم داد و ده ابزار برای ترکیب طراحی و سنتی به شما ارائه خواهیم داد. رویکردهای تجاری با کمک آنها، فرصت های رشد کسب و کار و سود خود را گسترش خواهید داد. در طول مسیر، ما شما را با افراد دیگری مانند دیو جارت آشنا می‌کنیم—که هیچ‌کدام در زمینه طراحی آموزش دیده‌اند، اما همگی از تفکر طراحی برای هدایت نوآوری و رشد در سازمان‌های خود استفاده می‌کنند. از جمله کریستی زوبر، پرستاری با اشتیاق به طراحی، و دایان تای، دانشمند علوم سیاسی با آموزش MBA از طرف انجمن بازنشستگان آمریکا، دایان به جوانان کمک می‌کند تا امور مالی خود را به درستی مدیریت کنند، که به بچه‌ها امکان می‌دهد. از کمک مالی به فرزندان بزرگسال خود امتناع کنند. همه این مدیران بر تفکر طراحی تسلط دارند. پس کفش های نقره ای خود را ببندید و شروع کنید!

متفکر طراحی

دیو جارت

کانونی از تفکر طراحی را تصور کنید. حال حسابرسان و اقتصاددانان را تصور کنید. اتصال را نمی بینید؟

اگر دیو جارت، یکی از شرکای کرو هوروات، یکی از بزرگترین شرکت های حسابداری عمومی در ایالات متحده را ملاقات کنید، ممکن است از او بپرسد که آیا جوکی در مورد شریک شدن در یک شرکت حسابداری می دانید یا خیر. او با چهره ای مستقیم به شوخی می گوید: «بهتر است چیز بهتری به شما پیشنهاد نشود.

دیو در سال 1975 به شرکت پیوست و بیست سال را به عنوان حسابرس و کارشناس مالیاتی گذراند. در ده سال گذشته، او تیمی را رهبری کرده است که راه‌حل‌هایی ارائه می‌دهد که قابلیت‌های شرکت، دیده شدن بازار، فروش و سودآوری را افزایش می‌دهد. و او می داند که در حال حاضر به چه چیزی فکر می کنید.

«تفکر طراحی افراد را خجالتی می کند - گویی به مهارت های کاملاً متفاوتی با ما مردم عادی نیاز دارد. وقتی مردم در مورد طراحان صحبت می کنند، مد بالا بلافاصله به ذهن می رسد. من نمی توانم دو تکه لباس را به خوبی ترکیب کنم. کاری که ما واقعاً می‌خواهیم انجام دهیم این است که مطمئن شویم کاربر دقیقاً به آنچه می‌خواهد می‌رسد."

ژانا لیدکا و تیم اوگیلوی. مانند یک طراح فکر کنید. تفکر طراحی برای مدیران - م.: مان، ایوانف و فربر، 2015. - 240 ص.

دانلود چکیده (خلاصه) با فرمت یا

بخش اول. تفکر طراحی: چگونه و چرا

فصل 1. چرا طراحی؟

طراحی چیست؟ وقتی از تیم برنان از تیم خلاق اپل خواسته شد که طراحی را تعریف کند، او این تصویر را کشید:

برنج. 1. تعریف تیم برنان از طراحی

طراحی جادوی ناب است، قلمروی مرموز از ناشناخته ها که فقط شجاعان جرات ورود به آن را دارند. اما فریب دیدگاه های طراحی اپل را نخورید. این مفهوم معانی مختلفی دارد. به عنوان مثال، تفکر طراحی یک رویکرد سیستماتیک برای حل مسئله است.

تفکر طراحی می‌تواند بر رشد و نوآوری ارگانیک تأثیر بگذارد، به همان شیوه‌ای که مدیریت کیفیت جامع (TQM؛ بیشتر ببینید) بر کیفیت تأثیر گذاشته است: گرفتن آنچه همیشه به آن اهمیت می‌دادیم، دادن ابزارها و فرآیندهای مورد نیاز مدیران و گرفتن نتیجه.

طراحی با شروع می شود همدلی- درک عمیق از افرادی که برای آنها در نظر گرفته شده است. مدیرانی که مانند طراحان فکر می کنند خود را به جای مشتریان قرار می دهند. زیرا طراحی نیز یک فرآیند است اختراعات، مدیرانی که مانند طراحان فکر می کنند خود را خالق می دانند. در حالی که دانشمندان برای یافتن توضیحاتی برای آنچه که امروز وجود دارد، تحقیق می کنند، طراحان فردا را اختراع می کنند - چیزی را ایجاد می کنند که وجود ندارد. طراحی به این معنی است که فرد باید برای آن آماده شود فرآیند تکرار شونده، که تا زمانی که راه حلی پیدا کنیم ادامه خواهد داشت. بنابراین، برای مدیرانی که مانند طراحان فکر می کنند، نیاز به یادگیری مداوم بدیهی است. به اکثر مدیران یک روش راه حل مستقیم و خطی آموزش داده شد: یک مسئله را تعریف کنید، راه حل های مختلف را پیدا کنید و راه حل مناسب را انتخاب کنید. طراحان می دانند که اختراعات موفق نیاز به آزمایش دارند. بنابراین شما نیاز به مطالعه دارید.

تفکر تجاری مستلزم عقلانیت و عینیت است. تصمیمات بر اساس منطق سرد و ناب اقتصادی گرفته می شود. واقعیت دقیق و قابل سنجش است. یک "حقیقت" وجود دارد و پاسخ ها می توانند "درست" یا "نادرست" باشند. به نوبه خود، طراحان بر اساس احساسات و برداشت های انسانی تصمیم می گیرند، همیشه سردرگمی و درک عینیت به عنوان یک توهم وجود دارد. برای آنها واقعیت توسط افرادی که آن را زندگی می کنند ایجاد می شود. راه حل ها می توانند "بهتر" یا "بدتر" باشند.

امروزه که سرعت مدام در حال رشد است و اطمینان کمتر و کمتری وجود دارد، کسب و کار نیاز به طراحی دارد. اولاً، طراحی تماماً در مورد عمل است و کسب و کارها اغلب در مرحله صحبت گیر می کنند. ما به مدیران می گوییم که «مشتری محور» باشند و بودجه سفر را کاهش دهند. ما از آنها می خواهیم که ریسک کنند و سپس آنها را به خاطر اشتباهات تنبیه کنند. ما اهداف رشد بلندپروازانه ای را برای آنها تعیین می کنیم و برای دستیابی به آنها فقط جداول اکسل را در اختیار آنها قرار می دهیم. اینطوری کار نخواهد کرد.

سوم، طراحی برای عدم قطعیت مناسب است، و وسواس کسب و کار با تجزیه و تحلیل به بهترین وجه برای جهانی پایدار و قابل پیش بینی مناسب است. طراحان اشتیاق به آزمایش و تحمل شکست دارند. اما چیزی که طراحان را متمایز می کند شجاعت محض نیست، بلکه داشتن فرآیندی است که به آن اعتقاد دارند. طراحان ابزارهایی مانند نقشه برداری و نمونه سازی را برای کمک به مدیریت فعال عدم قطعیت مورد انتظار توسعه داده اند.

چهارم، طراحی تشخیص می دهد که محصولات و خدمات توسط مردم خریداری می شود، نه توسط بازارهای هدف تقسیم بندی شده بر اساس دسته های جمعیتی.

این یک افسانه رایج است که طراحان داده ها را دوست ندارند. این اشتباه است. طراحی بر اساس تجزیه و تحلیل داده ها کمتر از مدیریت سنتی است. طراحان خوب، به جای تکیه بر اطلاعات گذشته، زمان زیادی را صرف شکل دادن به ایده ها، بیرون رفتن در این زمینه و دریافت داده های تصفیه شده از دنیای واقعی می کنند. این یک تصور غلط رایج دیگر را رد می کند: اینکه رویکرد طراحی ریسک بیشتری نسبت به رویکرد تجاری سنتی دارد. عکس آن نیز صادق است: مدیران باید آن را به عنوان یک واقعیت بپذیرند که فرض اساسی آنها مبنی بر کاهش ریسک در مواجهه با عدم قطعیت اشتباه است. مخفی شدن در دفتر و گرفتن اعداد مشکوک از گذشته برای پیش بینی آینده دقیقا خطرناک ترین رفتار است.

فصل 2. چهار سوال، ده ابزار

تفکر طراحی از چهار سوال اساسی برای هدایت خود استفاده می کند (شکل 2). در مرحله "چیست؟" ما واقعیت موجود را بررسی می کنیم. "اگه چی؟" - معرفی آینده ای جدید "چه چیزی تو را جذب می کند؟" - ما انتخاب خاصی می کنیم. "چه کار می کند؟" - ما خودمان را در بازار می یابیم.

برنج. 2. تعریف ما از طراحی به عنوان یک فرآیند

ده ابزار اصلی وجود دارد که تفکر طراحی برای پاسخ به این چهار سوال استفاده می کند (شکل 3).

برنج. 3. طراحی ابزار تفکر; برای بزرگنمایی تصویر روی آن کلیک راست کرده و انتخاب کنید باز کردن تصویر در تب جدید

برای موفقیت در استفاده از تفکر طراحی برای رشد کسب و کار خود، تنها نیازی به امتحان ده ابزار ندارید، بلکه باید این کار را انجام دهید مدیریت کنیدخود پروژه رشد برای این کار از چهار ابزار مدیریت پروژه استفاده می شود (شکل 4). ردیف پایین در تصویر مدل تفکر طراحی زیر نشان می دهد که هر الگو در چه مرحله ای از فرآیند استفاده می شود.

برنج. 4. طراحی ابزارهای مدیریت پروژه

بخش دوم. چیست؟

فصل 3. تجسم

تجسم تبدیل اطلاعات به تصاویری است که شما به معنای واقعی کلمه، با چشمان خود یا به صورت مجازی، با چشم ذهن خود می بینید. بخش متفاوتی از مغز شما وارد بازی می شود، از جمله روشی متفاوت برای درک جهان. با قابل مشاهده کردن کار خود، ریسک را به میزان قابل توجهی کاهش می دهید. تفسیر متن به روش های مختلف بسیار آسان تر از تصاویر یا داستان ها است.

تحقیقات اخیر مغز، درک ما را از این که چرا تجسم ایده ها و اعمال با نشان دادن وجود نورون های آینه ای بسیار مهم است، ارتقا داده است. این نورون‌ها فقط در انسان‌ها و نخستی‌ها یافت می‌شوند (از این رو کلمه "میمون" نامیده می‌شود). آنها یک عمل فیزیکی یا حالت چهره را تقلید می کنند که ما از بیرون مشاهده می کنیم، بدون اینکه دستورات عضلانی صادر کنند (برای جزئیات بیشتر، رجوع کنید به). بنابراین، مشاهده می تواند به طور فعال عمل را ترویج کند (و همچنین به طور فعال همدلی را ترویج کند).

بیایید به اصول تجسم نگاه کنیم. آن را ساده نگه دارید. اغلب افراد کوچک طرح دار کافی هستند. مشکل را به اجزای جداگانه آن تقسیم کنید: چه کسی، چه چیزی، چقدر، کجا، چه زمانی، چگونه و چرا. به استعاره ها و تشبیهات فکر کنید. تفکر استعاری فرآیند برقراری ارتباط بین دو چیز به ظاهر نامرتبط است. از عکس ها استفاده کنید با استوری بوردها آزمایش کنید - مجموعه ای از فریم ها که توالی رویدادها را نشان می دهد. این یک ابزار اساسی برای تفکر بصری است. این شامل شش عنصر ساده است (شکل 5).

برنج. 5. عناصر استوری برد

شخصیت‌هایی بسازید - شخصیت‌های خیالی که تصویر آنها زمانی ظاهر می‌شود که در نتیجه تحقیق، تصویری از موقعیت داشته باشید. به این ترتیب، می توانید راحت تر به درک همدلانه مشتریان که هسته اصلی تفکر طراحی است، دست یابید. به جای تهیه فهرستی از نکات مهم، داستان بگویید (درباره داستان سرایی بیشتر بخوانید). از تصاویر هدایت شده استفاده کنید. استفان کاوی می‌گوید که شروع با در نظر گرفتن پایان و تجسم احتمالات به وضوح تا حد امکان می‌تواند کمک قدرتمندی در فرآیند نوآوری باشد (به عادت ۲ مراجعه کنید: با پایان در ذهن شروع کنید).

فصل 4. کاوش سناریوهای کاربر

با ایجاد یک سناریوی رفتاری یا سناریوی کاربر، ما در قالب یک نمودار یا سایر قالب های گرافیکی، برداشت ها و احساسات کاربر را که در تعامل با محصول ایجاد می شود، نشان می دهیم. سناریوهای حاصل منعکس کننده تجربه موجود یا ایده آل خریدار است. به نوعی، توصیف مراحل یا مراحل یک سناریو، تمرکز را به جای سازمان، بر مشتریان متمرکز می کند. در طول فرآیند تحقیق، شما خود را به جای کاربر قرار می دهید و فراز و نشیب های عاطفی را که او تجربه می کند، ثبت می کنید. اینها نکات کلیدی مورد نیاز برای ایجاد نوآوری هایی هستند که به محصول یا خدمات برای کاربر ارزش می افزایند.

دلیل اصلی شکست ایده های جدید ارزیابی نادرست نیازهای کاربران است. و بهترین راه برای کاهش خطر این است که آنها را عمیق تر احساس کنید. اسکریپت شما را به زندگی مشتریان، مشکلات و ناامیدی های آنها نزدیک تر می کند، زیرا در تلاش برای درک چگونگی ایجاد ارزش برای آنها هستید. گروه های کانونی باید با مشاهدات در محیط های طبیعی جایگزین شوند.

یک اسکریپت معمولا چگونه ایجاد می شود؟ کاربری را انتخاب کنید که می خواهید تجربه اش را بهتر درک کنید. فرضیه خود را در مورد اینکه سناریوی رفتار کاربر از ابتدا تا انتها چگونه به نظر می رسد را گسترش دهید. به عنوان مثال، تیم مدرسه کسب و کار Darden 12 مرحله کلیدی را در "سفر" دانشجوی MBA شناسایی کرد (شکل 6).

برنج. 6. سناریوی رفتار یک دانش آموز مدرسه بازرگانی داردن

گروه کوچکی از کاربران (معمولاً 12 تا 20 نفر) را انتخاب کنید. چند مصاحبه خلبانی انجام دهید. بر اساس آنچه از مصاحبه های اول آموخته اید، فهرست سوالات را اصلاح کنید. "لحظه های حقیقت" کلیدی و سایر موضوعات مصاحبه را شناسایی کنید. مضامین یافت شده را بررسی کنید تا مجموعه ای از ابعاد را شناسایی کنید - معمولاً روانشناختی به جای جمعیت شناختی - که فکر می کنید به برجسته کردن تفاوت ها در اطلاعات جمع آوری شده کمک می کند. دو بعد را انتخاب کنید که فکر می کنید بهترین تصویر فعلی را منعکس می کند. در نهایت با یک ماتریس 2×2 مواجه خواهید شد که در آن هر ربع نشان دهنده یک فرد کهن الگویی است (شکل 7). هر مصاحبه شونده را در یکی از ربع ها قرار دهید. یک سناریوی رفتاری برای هر فرد-مدل ایجاد کنید.

مانند تجسم، نگاشت سناریو تعمیم یا نتایج آماری قابل توجهی ارائه نمی دهد - چیزی را "تایید" نمی کند. در عوض، تفکر خلاق در مورد نیازهای ناگفته کاربران را تشویق می کند که اغلب نمی توان با استفاده از روش های نمونه بزرگتر به آنها نزدیک شد. هدف آن ارائه مجموعه‌ای از توصیه‌ها برای اقدام نیست، بلکه مجموعه‌ای از فرضیه‌هایی است که می‌توان آنها را آزمایش کرد.

برنج. 7. ماتریس تیم Darden

فصل 5. تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش

تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش مطالعه چگونگی تعامل یک سازمان با شرکا برای تولید، بازاریابی، توزیع و حمایت از پیشنهادات خود است. شما بینش مهمی در مورد توانایی ها و اهداف شرکا و همچنین آسیب پذیری ها و قابلیت های شرکت خود به دست می آورید. این به شما کمک می کند تا در ایجاد پیشنهادی که ارزش بالقوه ای برای کاربران دارد، اما بعید است که برای شرکت شما سود به همراه داشته باشد، خودداری کنید.

بیایید با استفاده از صنعت رایانه شخصی به عنوان مثال، به تحلیل زنجیره ارزش نگاه کنیم. زنجیره ارزش را برای کسب و کار خود ترسیم کنید (شکل 8). محیط رقابتی را برای هر خوشه ارزیابی کنید - بازیگران کلیدی و سهم بازار نسبی آنها، قابلیت های استراتژیک کلیدی مورد نیاز برای ایجاد ارزش در هر خوشه، توانایی هر بازیکن در دیکته کردن شرایط خود.

برنج. 8. زنجیره ارزش در صنعت کامپیوترهای شخصی

فرصت هایی را برای افزایش نفوذ و سودآوری خود در سراسر زنجیره شناسایی کنید. آسیب پذیری های خود را ارزیابی کنید. موضوعات مرتبط با توانایی دیکته کردن شرایط، قابلیت های عمومی، شرکا و شایستگی دفاعی را شناسایی کنید.

فصل 6. نقشه برداری ذهنی

نقشه‌برداری ذهنی فرآیند یافتن الگوهای تکراری در مقادیر زیادی از اطلاعات جمع‌آوری‌شده در طول «تحقیق چیست؟» است. ما از این اصطلاح برای توصیف فرآیند استخراج معنا از مقادیر زیادی اطلاعات استفاده می کنیم (در موضوع پردازش داده های بزرگ، نگاه کنید به). با نقشه برداری ذهنی، بحث در مورد یک پاسخ درست در تجارت سنتی را با تحقیق و گفتگو مبتنی بر داده جایگزین می کنید.

داده ها را به عنوان یک گالری هنری ارائه دهید و اطلاعات جمع آوری شده را خلاصه کنید تا کارشناسان دعوت شده بتوانند آن را مشاهده کنند. از آنها بخواهید که هر داده ای را که فکر می کنند می تواند مبنایی برای ایده های جدید باشد، یادداشت کنند. از شرکت کنندگان بخواهید به تیم های خود بازگردند، برچسب ها را مرتب کرده و آنها را در گروه های موضوعی سازماندهی کنند. از تیم ها بخواهید که عقب نشینی کنند و سعی کنند تشخیص دهند که کدام بینش از هر دسته از ایده ها پدید می آید. از تیم‌ها بخواهید تا به فلیپ‌چارت‌های تیم‌های دیگر نگاه کنند و به‌عنوان یک گروه بزرگ‌تر، فهرستی اساسی از معیارهایی که یک پروژه ایده‌آل می‌تواند برآورده کند، ارائه دهند.

بخش III. اگر چه؟

فصل 7. طوفان فکری

طوفان فکری راهی برای تولید ایده است، در مورد ما، جایگزین های تازه ای برای وضعیت تثبیت شده امور. ما مدل طوفان فکری زیر را ارائه می دهیم:

افراد مناسب (گروه های کوچک، متنوع و فارغ از سیاست داخلی)؛
بیان صحیح مشکل (خلاصه طراحی)؛
نگرش صحیح (ایجاد، نه از بین بردن)؛
همدلی صحیح (کاربر-شخص)؛
الهام درست (بصیرت، به لطف نقشه سناریو)؛
محرک مناسب (سوالات محرک)؛
سازماندهی مناسب (سرعت، وظایف فردی و گروهی)؛
پردازش صحیح نتایج (خوشه بندی ایده ها و شکل گیری مفاهیم).

فصل 8. توسعه مفاهیم

توسعه مفهوم فرآیندی است که در آن بهترین ایده‌های به‌دست‌آمده از طوفان فکری انتخاب می‌شوند، در راه‌حل‌های دقیق جمع‌آوری می‌شوند و سپس از دیدگاه کاربر و تجاری ارزیابی می‌شوند. شما قطعاً باید چندین مفهوم ایجاد کنید تا انتخابی را به مخاطب خود - مشتری ارائه دهید.

آیا تا به حال چیزی از لگو ساخته اید؟ توسعه مفهوم بسیار شبیه این فرآیند است. اجزای کلیدی را که برای توسعه مفاهیم مورد نیاز است جمع آوری کنید: یک تیم اصلی، معیارهای طراحی و نتایج طوفان فکری. ایده ها را مانند یک گالری هنری روی دیوارها نمایش دهید. مقداری فضا بگذارید تا در صورت مشاهده اتصالات و تکرار الگوها، بتوانید چیزها را جابجا کنید. پنج تا دوازده موضوع را انتخاب کنید که به عنوان قلاب برای مفاهیم خاص عمل کند. مفاهیم اولیه را شکل دهید (چیلی درست کنید). منوی فلفل قرمز استعاره ای منظم برای یافتن ترکیبات جدید است.

بخش IV. چه چیزی جلب توجه می کند؟

فصل 9. آزمون فرضیه ها

آزمون فرضیه ابزاری برای شناسایی فرضیه های کلیدی است که جذابیت هر مفهوم تجاری را تعیین می کند و برای استفاده از اطلاعات جمع آوری شده برای تعیین صحت آنها. شما باید یکی از دو گزینه تست را انتخاب کنید: جمع آوری داده های جدید با استفاده از ابزار میدانی در بازار، یا استفاده از داده های موجود برای انجام یک آزمایش ذهنی تحلیلی بدون ورود به بازار. از آنجایی که آزمایش‌های بازار معمولاً گران و جلب توجه می‌کنند، منطقی‌تر است که اولین آزمایش‌های خود را با داده‌هایی که از قبل دارید اجرا کنید.

آزمون فرضیه شامل مراحل زیر است. آزمون های عمومی کسب و کار را که مفهوم جدید باید قبل از حرکت به جلو بگذراند، برنامه ریزی کنید:

تست ارزش: کاربران آن را خریداری خواهند کرد - و با قیمت مناسب.
تست امکان سنجی: شما می توانید آن را بسازید و تحویل دهید - با هزینه ای که برای شما قابل قبول است.
تست مقیاس: اگر مراحل 1 و 2 را طی کنید، در نهایت (هر چه زودتر بهتر) به حجم هایی خواهید رسید که تمام تلاش ها ارزشمند است.
تست دفاع: پس از انجام تمام کارهای مورد نیاز در سه مرحله اول، رقبا نمی توانند به راحتی نتیجه را کپی کنند.

تعیین کنید که چه داده هایی برای آزمایش آنها لازم است. اطلاعات مورد نیاز خود را به سه دسته سازماندهی کنید: آنچه می دانید، آنچه نمی دانید و نمی توانید بیابید، و آنچه نمی دانید اما می توانید بیابید. تعیین کنید که چگونه می توانید به سرعت داده ها را در دسته 3 جمع آوری کنید. یک طرح آزمایش ذهنی آماده کنید، با توجه ویژه به داده هایی که می توانند فرضیه های شما را جعل کنند.

فصل 10. نمونه سازی داغ

نمونه سازی داغ در مورد ایجاد جلوه های بصری از مفاهیم شما است. این هم یک کار تکراری است. نمونه اولیه اولیه و اغلب. این قبل از هر چیز برای به دست آوردن اطلاعات ضروری است و نه برای آزمایش یک جمله از لحاظ نظری کامل. این فرآیند باید ساده و سریع باشد تا «زودتر اشتباه کرد» و زمینه‌هایی را که می‌توان در حین دستیابی به توافق در مورد عناصر موفق بهبود داد، شناسایی کرد.

موفق ترین پروژه های رشد، نمونه سازی اولیه را زود و اغلب آغاز می کنند. نویسندگان آنها اجازه ناقص بودن را می دهند. نمونه اولیه ای که فضایی برای تفسیر باقی می گذارد، کاربران را به مشارکت و تکمیل آن دعوت می کند. داستانی را که می خواهید بگویید مشخص کنید. مفهوم را در تصاویر با حداقل کلمات ممکن ارائه دهید. در حین کار، آن را در صورت نیاز دشوارتر کنید.

نشون بده، نگو سعی کنید با جذب ناظر به مفهوم همدلی ایجاد کنید. احتمالات مختلف را ترسیم کنید. مقداری انتخاب ارائه دهید. با نمونه های اولیه بازی کنید، از آنها محافظت نکنید. بگذارید دیگران آنها را ارزیابی کنند، نه کسانی که آنها را خلق کرده اند. اما همیشه به یاد داشته باشید که شما هستید که آزمایش می کنید. نمونه های اولیه برای آزمایش فرضیه هایی ساخته شده اند که فکر می کنید مهم ترین هستند.

بخش V. چه کار می کند؟

فصل 11. طراحی مشترک با کاربر

طراحی مشترک با کاربر فرآیند مشارکت دادن مشتری بالقوه در توسعه یک پیشنهاد جدید است. شما چندین نمونه اولیه را به مشتریان بالقوه ارائه می دهید، واکنش ها را مشاهده می کنید و از نتایج برای تکرار برای اصلاح مفهوم استفاده می کنید.

هنگام اجرای طراحی مشترک با کاربر، باید چند اصل ساده را رعایت کنید. از کاربرانی که به شما علاقه مند هستند دعوت کنید. از گروهی با ترکیب ناهمگن دعوت کنید. در طول طراحی مشترک، نباید سعی کنید راه حل خود را بفروشید. 80 درصد از آنچه گفته می شود باید از طرف کاربر باشد. هر بار فقط یک کاربر را فعال کنید. به یاد داشته باشید که هدف شما یک نمونه آماری قابل توجه نیست. اگر شرکت کنندگان در آزمایش فشار اجتماعی را تجربه نکنند، می توان خیلی بیشتر یاد گرفت.

به طور معمول، شما باید دو یا سه گزینه را در اختیار کاربران قرار دهید و آنها را تشویق کنید تا گزینه ای را که بیشتر برایشان جذاب است، کشف کنند. تحریک بصری ارائه دهید، اما آن را کامل نکنید. نمونه‌های اولیه‌ای که برای اولین بار ارائه می‌کنید باید خشن به نظر برسند تا تمایل شما را برای تغییر راه‌حل بر اساس نظرات ارائه‌شده توسط کاربران برجسته کنند. اگر نمونه اولیه خود را بیش از حد اصلاح کنید، ممکن است فکر کنند که منتظر پاسخ هستید: "به نظر عالی است!" برای بحث وقت بگذارید. به موقع بازخورد بدهید.

فصل 12. اجرای آزمایشی

اجرای آزمایشی آزمایشی است که به سرعت و با هزینه کم در بازار انجام می شود. این به عنوان پلی بین طراحی مشترک با کاربر و پیاده سازی تجاری عمل می کند. برخلاف عرضه کامل محصول جدید، اگر به جای فروش زیاد، چیزهای زیادی یاد بگیرید، یک راه اندازی آزمایشی می تواند موفقیت آمیز تلقی شود. هدف آن آزمون فرضیه های کلیدی باقی مانده در مورد جذابیت یک ایده تجاری است. یکی از ویژگی های متمایز تفکر طراحی، توانایی دور زدن سنت تصمیم گیری در نتیجه بحث های طولانی است. به لطف اجرای آزمایشی، مدیران می توانند از فرآیندهای واقعی در حال وقوع در بازار بیاموزند.

برای همه متغیرها مانند زمان، جغرافیا، تعداد کاربران، ویژگی‌ها و شرکت‌های شریک محدودیت‌های خاصی تعیین کنید. به سرعت بازخورد دریافت کنید و به آن پاسخ دهید.

نتایج آزمایش باید راه حل باشد. با آزمایش فرضیه های اولیه کلیدی، اکنون می توانید تصمیمات مشخصی در مورد اینکه با پروژه رشد خود چه کاری انجام دهید، بگیرید. اگر تصمیم دارید آن را بیشتر توسعه ندهید، در نظر بگیرید که آن را «به تعویق انداخته‌اید»، نه اینکه «آن را کاهش دهید». ما تصمیم گرفتیم به جلو برویم و سرمایه‌گذاری‌های بیشتری انجام دهیم - یک راه‌اندازی آزمایشی باید نشان دهد که کدام ویژگی‌ها باید بهبود یابند، روی کدام بخش‌های کاربر باید متمرکز شوند، و بسیاری از جنبه‌های ذاتی در توسعه یک محصول جدید. در اینجا یک دستور العمل برای موفقیت در مرحله "چه می شود اگر" وجود دارد: تعداد مجهولات را به مجموعه خاصی از وظایف کاهش دهید که قطعاً می توانید با استفاده از فرآیندهایی که قبلاً در شرکت سازماندهی شده اند حل کنید.

بخش ششم. ما رشد و نوآوری را در شرکت شما آغاز می کنیم

اگرچه جکی جردن در یک رویکرد تجاری سنتی آموزش دیده بود و ده سال را هدایت تیم استراتژی در بخش بانکداری شرکتی Suncorp، یکی از بزرگترین شرکت های بیمه استرالیا، سپری کرد. جکی متوجه شد که شروع کوچک و حفظ مشخصات پایین بهترین راه برای پیاده سازی طراحی در یک محیط سنتی شرکتی است: «من دریافتم که انتخاب چند ابزار طراحی و استفاده از آنها در هر پروژه بسیار ساده تر و آرامش بخش تر است. اخیراً ما به کار بر روی مجموعه ای از ابزارهای طراحی ادامه داده ایم، اما آن را روش شناسی طراحی نمی نامیم. من فکر می کنم که این به جلوگیری از مقاومت کمک کرد."

رایج ترین دلیلی که مدیران را از آزمون فرضیه ها باز می دارد، نبود فرصت برای انجام آزمایش است. این معمولاً عمدتاً به آنچه در سازمان اتفاق می افتد مربوط می شود تا خارج از آن. می دانیم که موانع اصلی رشد و نوآوری در اکثر شرکت ها رقبا، مشتریان یا شرایط بازار نیستند. آنها به یک ارتش داخلی متشکل از «تردیدکنندگان منصوب» متصل هستند که از حق وتو خود استفاده می کنند بدون اینکه حتی فرصتی برای تلاش به آن بدهند.

شروع در مسیر تفکر طراحی آسان نیست، به خصوص برای کسانی که در سازمان های بزرگ و بالغ کار می کنند. چند نکته عملی برای کمک به موفقیت در شروع تفکر طراحی شما. یک کار مناسب انتخاب کنید. تفکر طراحی یک تغییر پارادایم نیست که همه اشکال دیگر حل مسئله را منسوخ کند. این فقط یک رویکرد متفاوت است که برای نوع خاصی از مشکل بهینه شده است. برای تعیین اینکه آیا فرصت خوبی برای استفاده از تفکر طراحی وجود دارد، از خود بپرسید که آیا مشکل شما به عوامل زیر مرتبط است یا خیر:

کاوش احتمالات ناشناخته (به جای بهره برداری از امکانات شناخته شده)؛
ایجاد عناصر ارزش و تمایز که هنوز وجود ندارد.
کشف فرصت های جدید برای رشد در یک زمینه ناآشنا؛
کار با مشکلات پیچیده ای که به روش های دیگر پاسخ نداده اند.

از مدیر ارشد خود پشتیبانی دریافت کنید. از کوچک شروع کنید. از همان ابتدا در برابر میل به بزرگ شدن مقاومت کنید. تیم خود را با دقت انتخاب و مدیریت کنید. به تنوع نیاز دارید اگر همه شبیه هم باشند، دیگر کاری برای کار کردن نخواهید داشت.

علاوه بر ابزارهای مدیریت پروژه، ما سه راه حل را برای کار تیمی موفق توصیه می کنیم: مرکز کار(فضای مشترکی که افراد می توانند در آن جمع شوند و به طور یکپارچه با هم کار کنند). دیوار کار(بخش نسبتاً بزرگی از دیوار که مواد کار روی آن قرار می گیرد؛ همچنین باید برچسب ها و نشانگرها وجود داشته باشد تا بتوانید نظرات خود را "در حال پرواز" بگذارید). جلسه برنامه ریزی هفتگی.

شتاب به دست آورید. در تجربه ما، شتاب یک منبع کم ارزش برای کار بر روی یک پروژه نوآوری است. راه شماره یک برای افزایش حرکت سرعت است. نکته اصلی حفظ سرعت این است تصمیم گیری سریع.

برای حملات ترس حاد آماده باشید. در طول یک پروژه تفکر طراحی، لحظات قابل پیش بینی حقیقت وجود دارد که می تواند باعث ایجاد احساس ترس شدید شود و شجاعت شخصی شما را آزمایش کند (شکل 9).

برنج. 9. لحظات بحرانی پروژه ها با استفاده از تفکر طراحی

چگونه تفکر طراحی را «فروش» کنیم؟به هرکسی که در فکر به عهده گرفتن نقش واعظ است و آماده است توده‌های ناآگاه را تبدیل کند، فقط یک چیز داریم: بس کن! شما قبلاً ایمان آورده اید، اما آنها باور نکرده اند. یک بحث انتزاعی در مورد تعریف تفکر طراحی و تفاوت آن با رویکرد تحلیلی سنتی یک درصد به نتیجه شما اضافه نمی کند یا مخاطب شما را درگیر نمی کند. پس پیاده سازی تفکر طراحی را شروع کنید و اجازه دهید نتایج خود صحبت کنند. برای شروع، آن را ابزاری برای بهبود رضایت کاربر، ایجاد نوآوری یا شناسایی فرصت های جدید برای رشد بنامید.

زمانی که شروع به نوشتن کتاب کردیم، چندین طراح با تجربه ما را از این ایده منصرف کردند. آنها گفتند: چیزی به نام تفکر طراحی وجود ندارد، فقط باید طراحی کنید. موقعیت آنها ما را به یاد پیچیدگی طراحی اپل می اندازد (شکل 1 را ببینید). ما امیدواریم که نشان داده باشیم که فرآیند طراحی را می توان بازگشایی و شفاف کرد و مدیرانی از طیف وسیعی از زمینه ها بر آن مسلط شدند.

برنامه کاربردی. ابزارهای مدیریت پروژه

اگرچه محیط طراحی پر از عدم قطعیت است، مدیریت یک پروژه طراحی نباید نامشخص باشد. دستیاران مدیریت پروژه (PMA) می توانند به ارائه وضوح، کنترل و شفافیت هر چه بیشتر هنگام مدیریت یک پروژه طراحی کمک کنند.

PMA 1: خلاصه طراحیبه تیم پروژه می گوید که به کجا می رود و چرا، از چه دام هایی باید اجتناب کرد و چه منابعی مورد نیاز است. این برنامه زمانبندی را تنظیم می کند، نقاط عطف مهم را نام می برد و معیارهایی را که با آن پروژه را ارزیابی می کنید، تعریف می کند (شکل 10).

برنج. 10. خلاصه طراحی

PMA 2: معیارهای ارزیابی طراحیشرح فشرده ای از وضعیت نهایی ایده آل پروژه شما است. این از یافته های مرحله "چیست؟" استفاده می کند. (شکل 11).

برنج. 11. معیارهای ارزیابی طراحی

PMA 3: زمین را روی یک دستمال بکشیدیک قالب ساده و قابل اعتماد برای خلاصه کردن و نشان دادن مفاهیم جدید ارائه می دهد (شکل 12).

برنج. 12. روی یک دستمال بچسبانید

PMA 4: راهنمای اجرای آزمایشیاجازه می دهد تا قصد استراتژیک دوباره فرموله شود و سپس پارامترهایی برای آزمایش فرضیه های کلیدی تعریف شود (شکل 13). شرکت ها از راهنمای اجرای آزمایشی در پاسخ به یک مانع رایج در برابر رشد استفاده می کنند: ریسک گریزی. اگر در مورد فرضیه های کلیدی بیشتر بدانید، تلاش شما بیهوده نخواهد بود.

برنج. 13. راهنمای اجرای آزمایشی

نسخه ها به زبان روسی

Roem D. تفکر بصری. چگونه با استفاده از تصاویر بصری ایده های خود را «فروش» کنیم. م.: مان، ایوانف و فربر، اکسمو، 2013.

Gladwell M. قدرت تصمیم گیری های آنی. شهود به عنوان یک مهارت. م.: ناشر آلپینا، 2013.

Osterwalder A., Pigneur I. . کتاب راهنما برای استراتژیست و مبتکر. M.: ناشر آلپینا، 2014.

خرگادون ای. مدیریت نوآوری. تجربه شرکت های پیشرو. M.: ویلیامز، 2007.

صورتی D. آینده متعلق به نیمکره راست است. چه کنیم، به چه فکر کنیم و چگونه در عصر تفکر خلاق جدید باشیم. M.: Ripol Classic، Open World، 2014.

کاپلان آر.، نورتون دی. سازمان استراتژی گرا. چگونه سازمان هایی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند در محیط کسب و کار جدید موفق می شوند. M.: Olimp-Business، 2009

Neustadt R., May E. تأملات معاصر در مورد مزایای تاریخ برای تصمیم گیرندگان. M.: کتابخانه مدرسه تحقیقات سیاسی مسکو، Ad Marginem، 1999.

Lehrer D. M.: Corpus، Astrel، 2010.

بینش اصطلاحی است که یک پدیده فکری پیچیده را توصیف می‌کند که ماهیت آن یک پیشرفت غیرمنتظره و تا حدی شهودی برای درک مسئله مطرح شده و یافتن «ناگهانی» راه‌حل آن است.

شاید خواندن آن مفید باشد: