Процесс проведения аттестации персонала. Аттестация персонала: этапы проведения и анализ результатов

И аттестации персонала. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она
имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Методы проведения аттестации

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

• Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.
• Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.
• Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.
• Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации:

Оценка труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

На этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

дипломная работа

1.5 Аттестация работников

Аттестация персонала является значимым этапом в трудовой деятельности работника, после прохождения которого его статус в компании может существенно измениться. Изменения могут заключаться в смене должности, увеличении или уменьшении полномочий, росте или снижении заработной платы и т.д.

Успешное прохождение аттестации для отдельных категорий работников является основанием для расширения доступа к материальным ценностям компании, финансовым ресурсам, информационным массивам и, что самое главное, -- для усиления власти и увеличения полномочий по принятию судьбоносных решений. Компания готова на эти шаги только в том случае, если проверит профессиональный уровень ответственного работника.

С точки зрения кадровой безопасности аттестация также является важным мероприятием. В процессе оценки работника необходимо не только учитывать его профессиональные заслуги, но и подвергнуть комплексному анализу его поведение.

Начальники служб безопасности часто досадуют, что их подразделение не участвует в проведении аттестации. Объясняется это тем, что руководство не всегда понимает или не хочет понимать, кому доверяются ценности и право на совершение операций с ними.

Аттестация работников организации может проводиться как на основе тарифной системы, так и на бестарифной основе.

Проведение аттестации на основе тестирования, как один из ее вариантов - это относительно объективная, удобная и несложная процедура, позволяющая:

· определить соответствие работника занимаемой должности;

· оценить возможности продвижения работника по служебной лестнице;

· выявить перечень знаний и навыков, которыми необходимо овладеть работнику, наметить направления, по которым должно идти его дальнейшее обучение или переквалификация;

· сформировать кадровый резерв;

· получить объективные основания для увольнения несоответствующих необходимыми требованиями работников.

Проведенная профессиональная аттестация позволяет условно распределить персонал организации на несколько групп:

· работники, характеризующиеся высоким уровнем профессионально важных качества, в том числе знаний и навыков; их труд отличается высокой эффективностью; они активно используют свой потенциал и лично мотивированы на максимальный результат своего труда;

· работники, характеризуются высоким уровнем профессионально важных качеств и средним уровнем знаний навыков; их дополнительное обучение, а также проявление персональной мотивации позволит перевести в первую группу;

· работники характеризуются средним уровнем профессионально важных качеств, средним и высоким уровнем знаний и навыков, средней результативностью;

· у работников этой группы сниженная и средняя результативность, средний уровень профессионально важных качеств, знаний и навыков.

Желательно, чтобы в организации преобладали первые две группы работников, наиболее высококвалифицированные и мотивированные, чей труд более эффективен. В то же время, работников последних двух групп, при условии планомерной деятельности в области управления персоналом, целесообразно рассматривать в качестве кадрового резерва организации.

Соответствие фактически выполняемых обязанностей и квалификации работников требованиям должностных характеристик определяется аттестационной комиссией согласно действующему положению о порядке проведения аттестации. При этом особое внимание уделяется качественному и эффективному выполнению работ.

Аттестация служащих с целью установления соответствия работников занимаемой должности и определения разряда оплаты труда в соответствии с тарифной сеткой организации АПК призвана обеспечить поддержание соотношений в уровнях заработной платы в зависимости от сложности труда и квалификации работников. Соблюдение предусматриваемых тарифной сетки организации соотношений в оплате труда служащих достигается посредством их тарификации.

Квалификация работников - степень профессиональной обученности, выражающаяся уровнем подготовки, опыта, знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретного вида работы. Квалификация работника устанавливается в виде разряда или категории.

Аттестация проводится посредством объективной оценки деятельности работника исходя из конкретных условий и требований, предъявляемых ему по занимаемой должности.

Аттестации подлежат руководители, специалисты и другие служащие (технические исполнители).

Компетенция - единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемой целью, заданностью ситуации и должностью.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения, его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия работника квалификационным требованиям, предъявляемым по должности и разряду оплаты; оценку его профессиональной компетентности; отношения к работе; качеству выполнения должностных обязанностей; показатели результатов работы аттестуемого за прошедший период.

По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендации о соответствии работника определенной должности и присвоении ему того или иного разряда оплаты труда.

По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетентности работника, в разрабатываемых Положениях по аттестации необходимо предусмотреть конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям с тем, чтобы аттестационные комиссии имели возможность на основе материалов, представленных на каждого аттестуемого, и непосредственного знакомства с аттестуемым дать объективную оценку его деятельности и высказать суждение о присвоении работнику того или иного разряда оплаты.

Рассмотрим показатели, характеризующие квалификацию и профессиональную компетентность работника в таблице 3.

"right">Таблица 3

Показатели оценки деятельности работника при установлении разряда оплаты труда, предусмотренного единой тарифной сеткой

Показатели, характеризующие квалификацию и профессиональную компетентность работника	Уровень соответствия показателя предъявляемым требованиям
	ниже предъявляемых требованиям	Соответствует предъявляемым требованиям	выше предъявляемых требованиям
1. Образование
2. Объем специальных знаний
3. Способность к рациональной организации выполняемой работы
4. Способность анализировать возникающие в работе проблемы, принимать правильные решения или делать необходимые выводы
5. Способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем
6. Готовность к выполнению заданий, не входящих в должностные обязанности, степень самостоятельности их выполнения
7. Качество выполнения порученной работы, уровень ответственности за порученное дело
8. Интенсивность труда (способность и готовность справляться с большими нагрузками)
Дополнительные требования к руководителям:
9. Умение организовать труд подчиненных
10. Стиль общения: с подчиненными; с вышестоящими руководителями
11. Способность выразить свои мысли: письменно; устно
12. Реально осуществляемый масштаб руководства

По результатам экспертного анализа оценки деятельности конкретного работника с помощью приведенной системы показателей аттестационная комиссия выносит решение о присвоении работнику того или иного разряда в рамках диапазона разрядов по соответствующей должности. При преобладании оценок первого, второго либо третьего уровня в приведенной шкале показателей работнику присваивается соответственно начальный, средний или высший разряд оплаты труда в пределах предусмотренного по должности диапазона разрядов.

Результаты аттестации работников указываются в аттестационном листе, форма которого разрабатывается или уточняется в каждой организации. Он может содержать самые разнообразные параметры.

Пример аттестационного листа см. в Приложении 1.

С развитием организации, организационно-штатными переменами возникает потребность в изменении применяемой в компании процедуры аттестации. Необходимость пересмотра правил оценки сотрудников также может быть вызвана изменением профессионального состава персонала. В частности, при увеличении количества высококвалифицированных сотрудников изменение системы аттестации персонала становится необходимым не только для того, чтобы установить адекватные схемы оценки, но и для уменьшения временных, человеческих и материальных затрат.

Речь идет об изменении процедуры оценки персонала и внедрении электронной аттестации.

Поскольку процесс аттестации органически входит в состав стратегии управления человеческими ресурсами, то во избежание противоречий и возможных конфликтов при выборе системы оценки (аттестации) персонала особое внимание было обращено на ее соответствие другим действующим процессам управления персоналом в компании -- внутреннего обучения, подготовки базы должностных инструкций и компетенций, развитию сотрудника.

При реализации электронной аттестации преследуются следующие цели:

а) побудить сотрудников целенаправленно и планово совершенствовать свою повседневную рабочую деятельность для увеличения прибыли компании и дальнейшего развития своей карьеры;

б) установить задачи, приоритеты и ресурсы для совершенствования деятельности сотрудника;

в) определить препятствия и проблемные области в работе сотрудника;

г) согласовать необходимое обучение и план дальнейшего развития сотрудника;

Анализ условий труда на предприятии "Мясной мир"

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Численность работников на предприятии определяется в явочном и списочном исчислении. Явочная численность - это число работников, находящихся на работе. Списочный состав больше явочного в связи с тем...

Анализ хозяйственно–финансовой деятельности ТОО "BI Village Comfort"

3 Юридический адрес, Бизнес идентификационныйномер,Индивидуальный идентификационный номер г. Астана, ул. Сарайшик, 34-8...

Деятельность ЗАО "Тандер"

При переходе предприятий к рыночным отношениям особенно обострилась, как в теоретическом, так и в практическом аспектах, проблема аттестации работников, которая в большинстве случаев зависит от действующих систем мотивации...

Методы мотивации труда на предприятиях общественного питания на примере ресторана "Сибирская Корона"

мотивация персонал управление поведение Как уже давно знакомо, ничто так не содействует увеличению эффективности труда работников, как материальный интерес. Вследствие этого работодатели временами стремятся поощрять работников...

Новые системы оплаты труда в здравоохранении

Параметры системы оплаты труда работников Система оплаты труда работников На основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений На основе отраслевой системы оплаты труда работников...

Оборотные фонды и оборотные средства предприятия

Численность работников рассчитывается по категориям персонала. Численность основных рабочих на производстве определяется для каждой категории по операциям: (2.8) ,чел Общая численность основных рабочих составила 100 чел...

Основы расчетов оплаты труда на предприятии общественного питания

С помощью форм и систем оплаты труда производится начисление каждому работнику заработной платы. Предприятия питания самостоятельно выбирают формы и системы оплаты труда. Существуют следующие формы оплаты труда: повременная и сдельная...

Особенности регионального фармацевтического рынка

Анкета сотрудника аптеки Должность_________________________ Стаж работы________________________ Оцените по 5-ти бальной шкале 1...

Оценка условий труда персонала на предприятии

Аттестация рабочих мест по условиям труда - система анализа и оценки рабочих мест для проведения оздоровительных мероприятий, ознакомления работающих с условиями труда, сертификации производственных объектов...

Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия (ООО "Кумертауский электродный завод")

Расчет экономической части деятельности АТП

Для определения численности работников предприятия и фонда оплаты труда проводим следующие расчеты: Годовой фонд рабочего времени, ч...

Рыночное и государственное регулирование оплаты труда

В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о том, что если администрация замечает каждое проявление активности работником и его поощряет, то активность работников возрастает, они работают более эффективно...

Условия труда и пути их совершенствования

Конституция РФ гарантирует каждому работнику право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены. Ст. 37 Конституции РФ В статье 212 Трудового кодекса Российской Федерации говорится о том...

Экономика предприятия

Явочная численность работников по цехам и изделиям рассчитывается исходя из норм затрат труда по формуле: Qскор. t Ч яв. = ; (2.1) ФРВрабгод где Qскор.- скорректированная программа...

Аттестация персонала как система в ОАО «Урал Сталь» (ОХМК) начала складываться в 1988 г. (приказ директора комбината № 169 от 18.03.1988). Цель аттестации заключалась в получении объективной оценки деловых качеств руководителей и специалистов, повышении эффективности их труда, улучшении подбора кадров и наиболее рационального их использования. Процедура аттестации заключалась в сборе экспертных оценок (5-6 мнений) о работе и деловых качествах аттестуемого, обсуждении собранных сведений и собеседование с аттестуемым (позднее, в 1996 г., сбор экспертных оценок был заменен характеристикой непосредственного руководителя, а собеседование квалификационным экзаменом). Основным действующим лицом в аттестации была аттестационная комиссия, которая и принимала решении о соответствии/не соответствии или частичном соответствии работника занимаемой должности. На основании результатов оценки аттестационная комиссия могла давать рекомендации о целесообразности зачисления работника в резерв, о потребности в его обучении и повышении квалификации, об изменении разряда оплаты труда руководителей и специалистов.

В таком виде система аттестации на комбинате просуществовала до 2004 года, всего было проведено 5 аттестационных кампаний, последняя - в 2002 году. Достоинством данной системы аттестации служила коллегиональность принятого решения. К основным недостаткам можно отнести отсутствие связи с целями предприятия, недостаточная востребованность результатов аттестации, формальный характер аттестации, отсутствие четких стандартов (требований) должности, а также сопряженность с большими финансовыми и временными затратами. Кроме того, в аттестацию не оценивались рабочие, а это основная доля персонала.

В 2003 г. с приходом на предприятие нового собственника к качеству персонала стали предъявляться большие требования. В области оценки персонала это означало наличие четких требований к должности, повышение объективности и эффективности оценки. Первым шагом в формировании более четких требований к должности послужило проведение аттестации рабочих мест. На основании карт аттестации рабочих мест была проведена аттестация РСС (приказ управляющего директора № 172 кв от 27.02.2003). Основным действующим лицом в аттестацию стал непосредственный руководитель, который оценивал подчиненного, согласуя свое мнение с вышестоящим руководителем, проводил с ним собеседование, в ходе которого указывал на достижения и недостатки в работе, намечал пути их преодоления. Помимо карт аттестации рабочего места оценивающий руководствовался оценочным листом (с помощью которого оценивались деловые качества). Однако результаты и этой аттестации не были востребованы на 100 %. Так, одной из целей аттестации была дифференциация оплаты труда, но в действительности при установлении окладов результаты аттестации не учитывались.

В 2004 г. была продолжена работа по созданию системного подхода к мотивации персонала, унификации должностей и требованиям к ним: усовершенствована система оценки рабочих мест (в основу методики оценки рабочих мест положена система HAY, определены компенсируемые факторы) и оценки деловых качеств (в основу положена система компетенций, компетенции находятся в тесной связи с компенсируемыми факторами). Таким образом, к 2005 году были разработаны внутрифирменные профессиональные стандарты (ВФПС), которые и легли в основу новой системы оценки профессиональной компетентности (аттестации).

Рис. 2.1

• 1. Основная цель аттестации - мотивация персонала к более производительному и качественному труду. Так, по результатам аттестации работнику устанавливается (не устанавливается) персональная надбавка к окладу, тарифной ставке aттecтyeмoгo работника. Кроме этого, итоговый аттестационный балл является основанием для:
  • - назначения (не назначения) на должность согласно штатному расписанию работников, занимающих должность, не соответствующую штатному расписанию.
  • - установления доплаты руководителям, специалистам и служащим при совмещении профессий (должностей) или за работу с расширенной зоной обслуживания;
  • - установления размера коэффициента индексации к окладу или тарифу aттecтyeмoгo работника.

Итоговая оценка по результатам аттестации учитывается при:

• - решении вопроса о компенсации работнику затрат на получение высшего профильного образования;
• - назначении на вакантную должность РСС;
• - установлении оклада по новой должности или изменении оклада;
• - решении вопроса о целесообразности обучения руководителя и специалиста;
• - при решении вопроса о целесообразности включения aттecтyeмoгo работника в кадровый резерв Общества.

Другим механизмом повышения мотивации является процедура аттестационного собеседования и применение элементов метода управления по целям (МВО).

• 2. Аттестации персонала подлежат все категории, включая рабочих (кроме топ менеджеров).
• 3. Аттестация РСС проводится на соответствие ВФПС (см. рис 2.1 и рис. 2.2).
• 4. Аттестация проводится 2 раза в год. Такая периодичность позволяет не только гибко реагировать на изменения, но и повысить мотивирующее воздействие аттестации.
• 5. Аттестация проводится сверху вниз, таким образом создается ситуация, когда цели Общества и структурного подразделения доводятся до каждого работника, транслируется корпоративная культура.
• 6. Основное действующее лицо аттестации - непосредственный руководитель, именно он имеет наилучшее представление о работе и работнике. Поэтому важным условием аттестации является длительная (не менее полугода) совместная работа непосредственного руководителя и aттecтyeмoгo работника. Для того чтобы результаты аттестации были более объективными, предусматривается процедура самооценки работника, возможность объяснить свою точку зрения при проведении аттестационного собеседования.

Рис. 2.2

Проведение аттестации в той форме, которая принята в ОАО «Урал Сталь» - задача сложная, поэтому первым шагом на пути ее внедрения стала РR_кампания (презентация для топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений, публикации материалов в корпоративных СМИ, обучение руководителей всех уровней). Согласно приказу генерального директора № 33 кв от 28.01.2005 порядку проведения аттестации было обучено около 1400 руководителей. В ходе обучения применялись такие методы, как лекция, ролевые игры, тренинг, демонстрация специально снятого видеофильма «Проведение аттестационного собеседования». Все руководители были снабжены необходимыми методическими материалами. Впоследствии перед каждой аттестацией проводилось специальное обучение, однако оно не носило столь массового характера.

Таким образом, действующая в ОАО «Урал Сталь» система аттестации персонала достаточно эффективна, ее результаты широко используются при принятии решений, связанных с управлением персонала. При этом аттестация не является застывшей персонал-технологией, а постоянно развивается, гибко реагируя на изменения в Обществе. В настоящий момент усовершенствование процедуры аттестации идет несколькими направлениями: совершенствование процесса постановки целей и контроля их исполнения, развитие ВФПС (в частности, разработка требований к специальным профессиональным знаниям), повышение объективности и автоматизация процесса аттестации.

Положение об аттестации (оценке) работников ООО «Урал Сталь» представлено в приложении 1. В данном положении представлен порядок подготовки аттестации руководителей структурного подразделения (директор службы), порядок проведения аттестационной комиссии и т. п.

Результаты аттестации влияют на:

1. Установление (не установление) персональной надбавки к окладу, тарифной ставке аттестуемого работника (рис. 2.3). Начиналась аттестация в этом формате в 2005 году.

На установление надбавки влияют:

• - результаты по критериям;
• - коэффициент использования рабочего времени, если

Рис. 2.3

• 2. Решение вопроса о компенсации работнику затрат на получение высшего профильного образования. Аттестация в этом формате начала действовать с 2006 года.
• 3. Решение вопроса о назначении на вакантную должность РСС (2006 год). Из положения о порядке назначения кандидатов на вакантную должность руководителей, специалистов и служащих ОАО «Урал Сталь».
• - Назначение на вакансии РСС может производиться как из числа работников Общества, так и граждан РФ, желающих трудоустроится в Общество, имеющих высшее профессиональное образование и соответствующих требованиям Внутрифирменного профессионального стандарта (далее ВФПС) по вакантной должности.
• - При возникновении вакансии преимущественным правом назначения на вакантную должность обладают кандидаты из числа работников, включенных в резерв выдвижения на должности руководителей Общества (далее резерв выдвижения), прошедших теоретическую и практическую подготовку, имеющих результаты аттестации не ниже минимально допустимых для РСС и соответствующих требованиям ВФПС по вакантной должности.
• - Не допускается назначение на вакансии РСС работников, не включенных в резерв выдвижения, при наличии подготовленных работников, включенных в резерв выдвижения Общества.
• - При отсутствии подготовленных работников, включенных в резерв выдвижения Общества, рассматриваются кандидаты из числа других работников Общества, соответствующих требованиям ВФПС по вакантной должности.
• - Отсутствие подходящих кандидатов из числа работников Общества является основанием для рассмотрения кандидатов из числа внешнего резерва, соответствующих требованиям ВФПС по вакантной должности.
• 4. Решение вопроса об установлении оклада по новой должности или изменении оклада (с 2006 года).

В целях совершенствования системы работы с персоналом и в соответствии с Положением об установлении окладов руководителям, специалистам, служащим Общества, утвержденным приказом управляющего директора от 06.09.2006 № 612 кв, устанавливается единый порядок повышения должностного оклада работников Общества:

• - Повышение должностного оклада работнику по занимаемой должности производится не чаще одного раза в течение календарного года, с учетом успешного прохождения работником двух последних аттестаций (количество баллов не ниже минимально допустимого по категории РСС).
• - Руководитель структурного подразделения готовит и представляет в отдел кадров: ходатайство на имя директора по персоналу с обоснованием повышения оклада работнику; справку по суммам окладов (Приложение 3); справку - расчет по повышению оклада работнику (Приложение 4).
• - Отдел кадров проверяет представленные структурными подразделениями документы и готовит справку-объективку на работника с предложением по установлению должностного оклада.
• - Решение о повышении работнику должностного оклада принимает директор по персоналу.
• - Отдел кадров на основании решения директора по персоналу готовит приказ о повышении оклада работнику.
• 5. Решение вопроса о целесообразности обучения руководителя и специалиста (в 2007 год).
• 6. Решение вопроса о целесообразности включения аттестуемого работника в кадровый резерв Общества (с 2007 года). Из положения о работе с кадровым резервом:
• 1) Резерв выдвижения формируется ОО и РП (Отдел оценки и развития персонала) на должности руководителей и специалистов Общества.
• 2) Основанием для подбора кандидатов в резерв выдвижения являются:
  • - Рекомендации руководителей структурных подразделений Общества;
  • - Рекомендации аттестуемых комиссий по итогам прохождения стажировки молодыми специалистами и участия их в научно-технических конференциях;
• 3) Списки работников, рекомендуемых в резерв выдвижения, представляются в ОО и РП в установленной форме, согласно критериям подбора работников в резерв выдвижения (Табл. 2.4)

4) Отбор в резерв выдвижения проводит ОО и РП на основе анализа результатов аттестации кандидатов и оценки.

Сравнительная таблица различных систем аттестации, применяемых на комбинате (Табл. 2.5)

Табл. 2.5. Сравнительная таблица различных систем аттестации, применяемых на комбинате

Классификация составляющих аттестации	Предыдущие аттестации	Аттестации 2005 год
	Повышение требований к деловым качествам и профессиональному уровню работников	Мотивация персонала к более производительному и качественному труду
2. Периодичность	Один раз в пять лет, два года (по стандарту предприятия СТП СМК 6.2-4-2003)	Два раза в год (апрель-май, октябрь-ноябрь)
	Руководители, специалисты и служащих
4. Форма проведения	Заседание аттестационной комиссии	Оценка сверху - самооценка-аттестационное собеседование
5. Определение соответствия	Занимаемой должности	Внутрифирменному профессиональному стандарту
6. Использование результатов аттестации	Информация руководителю об уровне эффективности выполнения работ персоналом подразделения	- установление (не установление) надбавок к окладу или тарифной ставке работника; - определение потребности в развитии и конкретных достижимых целей в работе

Здравствуйте! В этой статье расскажем об аттестации персонала в организации.

Сегодня вы узнаете:

1. Что называется аттестацией и с какими целями ее проводят;
2. Кого нужно аттестовать, а кого нет;
3. Как проводить аттестацию правильно

Персонал – основной актив любой организации. От того, насколько качественно сотрудники выполняют свою работу, зависит, достигнет ли компания поставленных целей.

Для того чтобы со временем результативность труда не снижалась, регулярно оценивают знания и навыки сотрудников.

Что гласит кодекс

Законодательством регулируется много положений по управлению персоналом. Проведение аттестации работников не является исключением. ТК РФ говорит о том, что работодатель может расстаться с работником, который не соответствует своей должности либо обладает недостаточной квалификацией.

Остальной механизм аттестации регулируют другие законы и нормативные акты.

Зачем проводить

Проведение аттестации работников совершенно не означает, что тех, кто ее не прошел, уволят.

Главная цель аттестации — проанализировать работу, выявить, какие места являются слабыми, как устранить эти проблемы и увеличить эффективность деятельности компании.

Помимо этих целей, есть и дополнительные:

• Проверить, насколько работники мотивированы (в том числе к карьерному росту);
• Определить вектор, по которому компания будет развиваться в дальнейшем;
• Повысить уровень дисциплины в коллективе;
• Проверить соответствие компании корпоративной культуре.

Часто подобная проверка позволяет выявить, что в штате нужны дополнительные специалисты, или нужно организовать курсы по для уже действующих работников.

В итоге проведение аттестации может помочь:

• В выявлении кадровых проблем;
• В пересмотре уровня оплаты труда;
• Сформировать резерв кадров;
• В оценке эффективности деятельности компании.

Кто аттестации не подлежит

• Женщины, находящиеся в состоянии беременности;
• Лица, которые работают в организации меньше 12 месяцев;
• Лица, у которых есть малолетние дети;
• Совместители и лица, которые работают по срочным договорам (в отдельных случаях);
• Те работники, которые достигли шестидесятилетнего возраста.

Кто подлежит обязательной проверке

• Государственные гражданские служащие;
• Муниципальные служащие;
• Железнодорожники;
• Работники сферы электроэнергетики;
• Лица, обеспечивающие безопасность судоходства;
• Персонал авиации;
• Работники сферы образования;
• Те, кто трудится на производственных объектах повышенной опасности;
• Библиотекари;
• Руководящий состав унитарного предприятия;
• Лица, работающие с ионизирующим излучением;
• Лица, работающие на предприятиях, связанных с хранением и уничтожением химического оружия.

Сроки аттестации сотрудников

Стандартные сроки проведения аттестации один раз в 3 — 5 лет. В положении об аттестации работников обязательно фиксируется периодичность ее проведения.

Кроме этого, может быть проведена внеочередная аттестация сотрудника, а также досрочная аттестация.

Аттестация может длиться от трех месяцев до полугода, а уведомляют сотрудников о проведении за 1 месяц до начала.

Основные виды аттестации персонала

Существует несколько видов аттестации.

Мы перечислим и дадим краткую характеристику основным:

1. Очередная – для всех служащих является обязательной. Периодичность проведения: 1 раз в 2 года для руководящих должностей, 1 раз в 3 года для остальных.
2. При продвижении по карьерной лестнице – выявляет, насколько работник готов занять более высокую должность и выполнять новые обязанности.
3. По окончании испытательного периода – проводится чтобы выяснить, как работник адаптировался на новом месте.
4. При переходе в другое подразделение – проводится в тех случаях, когда обязанности сильно меняются.

Аттестация персонала проводится регулярно, а список тех должностей, которые нужно аттестовать, составляет руководитель организации.

Методики аттестации работников

Методов аттестации существует много, но на практике применяются только несколько, так как по большей части они являются производными друг от друга.

Метод классификации.

Отбор сотрудников ведется по критериям, которые утверждены заранее. Учитываются заслуги и достижения каждого при выполнении работы.

Метод ранжирования.

Заключается в расстановке сотрудников по их заслугам либо по способностям к выполнению определенной работы. Хотя ранжирование можно проводить и по другим критериям.

Оценочная шкала.

Эту методику наиболее часто используют при проведении аттестации. За основу берется список, в котором перечислены характеристики личности, а напротив каждой размещают пятибалльную шкалу. Затем руководитель, используя эту шкалу, отмечает, насколько каждая характеристика присуща сотрудникам.

Открытая аттестация.

Методика сравнительно новая. Ее ввели потому, что система оценочной шкалы оказалась недостаточно эффективной. Вместо проставления баллов, достаточно использовать письменную или устную характеристику работника.

Стадии аттестации

Прежде чем проводить аттестацию, нужно четко понять, что именно вы хотите установить и проверить. К тому же, если коллектив немаленький, стоит разработать план, в котором разграничено, кто, в какое время будет занят прохождением.

Мы кратко охарактеризуем основные стадии этой процедуры, чтобы иметь наиболее полное представление о ней.

Стадия № 1.

Сначала вы решаете, какие именно показатели хотите оценить. Затем решаете, какие методики будете использовать при проверке. Как только методика будет выбрана, можно в качестве эксперимента проверить один из отделов компании либо целое структурное подразделение.

Критерии, по которым будет проводиться оценка, оговаривают заранее.

Стадия № 2.

На этом этапе издают нормативную документацию и готовят материалы к процедуре. Если раньше в компании аттестация не проводилась, стоит издать приказ о ее проведении, собрать необходимые материалы, анкетные листы, результаты тестирования сотрудников и прочее.

Вся документация предоставляется секретарю аттестационной комиссии, который составляет таблицы оценивания.

Стадия № 3.

На этом этапе сотрудники заполняют отчеты о работе, которую проделали, а руководитель заполняет таблицу, в которой указаны различные критерии. Напротив каждого критерия проставляется оценка.

Стадия № 4.

Комиссия ведет обсуждение каждой выставленной оценки. Затем оценки суммируются и сравниваются с теми требованиями, которые предъявляются к конкретной должности. Чем выше получается балл в итоге, тем более высокую должность может занять аттестуемый работник.

Стадия № 5.

Эта стадия является ключевой.

Если работник, которого проверяют на данный момент, отсутствует на рабочем месте, нельзя заочно определить, насколько он профпригоден.

Если работник знал об аттестации и его подпись стоит на уведомлении, но он проигнорировал ее проведение, составляют акт, в котором указывают, что сотрудник не прошел аттестацию.

Подводя итоги своей работы, комиссия составляет отчет, в котором оценивает профессиональный уровень коллектива. Вся документация, которую комиссия подготовила, заверяется всеми членами комиссии.

Стадия № 6.

Комиссия проводит систематизацию полученных результатов. Составляются таблицы, даются рекомендации руководству по осуществлению кадровых перестановок.

Стадия № 7.

С результатами аттестации обязательно знакомят весь коллектив. С теми сотрудниками, положение которых в организации изменится, руководитель лично проводит беседу.

Все результаты хранят в кадровой службе, они могут быть использованы при решении различных вопросов с кадрами.

В нашем разговоре мы часто упоминали термин » аттестационная комиссия». Поэтому уточним, кто входит в ее состав.

Кто входит в комиссию

Ее состав можно назвать стандартным:

• Председатель и его заместитель;
• Секретарь;
• Несколько членов комиссии.

Исходя из существующей судебной практики, в состав комиссии стоит включать председателя профсоюзной организации, если таковая на предприятии действует.

Пример. Известны случаи, когда увольняли сотрудника, не прошедшего аттестацию по решению комиссии. Но при этом председателя профсоюза среди членов комиссии не было. В итоге суд встал на сторону уволенного работника и восстановил его в должности, а увольнение было признано незаконным.

Формы проведения аттестации

Чтобы получить эффективный результат, специалистами рекомендуется применять следующие формы:

Коллегиальное собеседование.

Комиссия рассматривает все материалы и беседует с каждым сотрудником. При этом обстановка должна быть спокойной, доброжелательной, чтобы человек не нервничал и мог вести диалог с членами комиссии.

Бывает, что работнику трудно дать ответ на какой-то вопрос, в этом случае не стоит давить и требовать обязательного ответа. Задача комиссии – выявить проблему, а не заставить работника трястись от ужаса.

Собеседование в индивидуальном порядке.

Его чаще всего проводит непосредственный руководитель. Он объясняет работнику, как проходит аттестация, предупреждает о последствиях неявки, а затем уже готовит отзыв о его работе.

Письменное тестирование.

Фактически считается самой объективной формой. Вопросы для аттестации работника здесь разрабатываются в соответствии с квалификацией и должностью, которую он занимает.

Изначально устанавливается количество верных ответов, которое будет свидетельствовать о том, что аттестация пройдена.

Тестовые вопросы с течением времени должны обновляться.

Решение комиссии

По итогам аттестации работников комиссия может вынести решение о соответствии работника той должности, которую он занимает, о несоответствии, о переводе на более высокую должность, о включении в кадровый резерв.

Самые распространенные ошибки

Главной ошибкой является неправильная постановка целей и задач аттестации сотрудников. Если эту процедуру проводить только для того, чтобы уволить неугодных сотрудников, все положительные стороны аттестации просто перечеркиваются.

Другая ошибка – низкий уровень информированности работников. Если аттестация проводится в первый раз, о ней лучше предупреждать не за один месяц. Также рекомендуется разъяснять людям, для чего это делается, как происходит процедура. В противном случае вы рискуете получить нервную обстановку в коллективе, которая точно не добавляет работе эффективности.

Какие еще ошибки допускаются?

Сотрудников сравнивают друг с другом.

Ничем хорошим это однозначно не закончится. Сравнивать нужно деятельность сотрудника со стандартами компании, а не людей.

Разный подход к людям, которые выполняют работу идентично.

Часто требования к работникам с одинаковыми обязанностями – разные. Это объясняется как личными симпатиями руководства, так и благими намерениями: разные люди могут выполнять одну и ту же работу по-разному. Главное, никогда не терять объективности. Поэтому в комиссию лучше включать людей с непредвзятой точкой зрения, тех кто не заинтересован в том или ином результате аттестации.

Использование ограниченного диапазона оценок.

Если оперировать только критериями «плохо-хорошо», вынести объективную оценку деятельности работника нереально. Не получится разделить сотрудников на одинаково профессиональных и на одинаково непрофессиональных. Это тупиковый подход.

Оценивать нужно по более широкому спектру критериев. В некоторых европейских странах шкала оценки деятельности сотрудников состоит из 100 баллов. Это позволяет вынести наиболее обоснованное решение.

Предвзятое отношение.

Согласитесь, что нередко в коллективе существуют определенные стереотипы по отношению к какому-либо человеку. Но гораздо хуже, когда кто-то из членов комиссии продемонстрирует свою предвзятость.

Подход должен быть адекватным, а решения должны приниматься исходя их профессиональных стандартов, а не личных оценок.

Во время процедуры внезапно меняются требования.

Хотя людей предупреждают о проверке заранее, слухов все равно избежать не получится. При каждом упоминании аттестации люди нервничают, теряют работоспособность, помимо этого, начинают конфликтовать между собой.

Не нагнетайте ситуацию. Объясняйте сотрудникам все подробно, объективно. Не дергайте их, не меняйте требования внезапно. В противном случае люди будут считать, что все делается целенаправленно, чтобы они показали худшие результаты.

Вряд ли после такого стресса к начальству будут относиться с уважением.

Как же провести аттестацию не просто правильно, но и эффективно, обсудим далее.

Когда действия комиссии неправомерны

Некоторые руководители проводят аттестацию, чтобы избавиться от конкретного работника, ставшего вдруг неугодным. При этом его реальные результаты труда учитывать никто не будет, цель – .

Каждый работодатель должен помнить, что решение проблемы с субъективным отношением к человеку подобным образом – противозаконно.

Другим вариантом неправомерного поведения является такой: незадолго до процедуры работнику дают задание, которое он не сможет выполнить, потому что оно невыполнимо изначально, так как не соответствует квалификации сотрудника.

Чтобы не допустить таких нарушений, члены комиссии должны убедиться в том, что работники реально могу выполнить порученное задание.

Есть и другие виды нарушений, выявив которые, итоги аттестации можно оспорить:

• Нарушение сроков проведения;
• Нарушаются сроки уведомления сотрудников о проведении аттестации;
• Работник не был ознакомлен с результатами;
• Проверяли работника, принадлежащего к категории не подлежащих аттестации лиц;
• Был нарушен порядок проведения самой процедуры;
• В комиссии не было специалистов из той отрасли, в которой компания ведет свою деятельность.

Опираясь на практику судов, можно говорить о том, что «фиктивная» аттестация не позволит недобросовестному руководителю избавиться от надоевшего работника. Требования закона нужно соблюдать.

Включайте в состав комиссии специалистов по разным сферам, чтобы процедура прошла качественнее.

Пример. В компании Р. проводилась аттестация персонала. По ее итогам юрисконсульта А. было решено перевести на должность, которая оплачивается ниже. Не согласившись с таким решением, А. написал заявление на имя руководителя компании, в котором указал, что в составе комиссии по аттестации не было ни одного юриста. Следовательно, решение о переводе принималось некомпетентными людьми.

Руководитель компании, ознакомившись со всеми материалами, доводы А. посчитал обоснованными и сотрудник продолжил работу на прежней должности.

Несмотря на то что в законе оговариваются случаи, когда процедуру можно провести без присутствия работника, лучше этого не делать. Таким образом, снизится риск возникновения конфликтной ситуации, а также удастся избежать оспаривания результатов и судебного разбирательства.

Если вы заинтересованы в действительно качественных результатах, доверьте проведение процедуры профессионалам. Куда обратиться, расскажем кратко.

№ п/п	Компания	Характеристика
1	Гермес	Компания действует более 5 лет. Компания занимается юридическим сопровождением процесса аттестации и не только. Сотрудничает фирма с любым регионом РФ
2	Кадры есть!	Компания с 11-летним стажем работы. Ее офисы есть в нескольких городах. При аттестации специалисты компании используют не только самые известные методы, но и авторские
3	HR-Практика	Это компания – старожил, ей более 20 лет. Основной офис в Петербурге, но сотрудничество возможно с любым регионом, а также с другими странами. Услуги оказываются и в удаленном формате

Заключение

Итак, теперь мы рассказали о самых важных моментах, касающихся аттестации персонала. Если процедура была проведена в полном соответствии с требованиями закона, она позволит осуществить принятие необходимых кадровых решений, заручиться поддержкой закона , увольнении либо понижении работника в должности.

Еще хотелось бы пожелать, чтобы в любой компании работали только талантливые, высококвалифицированные сотрудники и не требовалось никого увольнять, либо переводить на низкооплачиваемые рабочие места.

Паринова А.И., бизнес-консультант

EVOLUTION Центр развития персонала

Цель данного методического пособия - обозначить основные плюсы и минусы выбора того или иного способа проведения аттестации в организациях и дать рекомендации о том, как максимально эффективно исполь-зовать результаты аттестации и оценки персонала.

Аттестация не является для российских предприятий нововведением. Этот процесс становит-ся необходимостью и реальностью для многих компаний, планирующих свое развитие на рынке. Но не всегда результаты и полученные выводы удается использовать с максимальной пользой для предприятия. Очень часто эффект от проведенного анализа работы сотрудников компании является кратковременным. О том, каким образом пролонгировать положительные эффекты и закрепить предложенные на основе анализа результатов нововведения в сознании всех сотрудников компании и пойдет речь в данном пособии.

Также в данном пособии Вы найдете подробное описание метода оценки персонала Ассесмент-Центр. Мы постарались предоставить максимально подробную информацию, чтобы, вооружившись данным методическим пособием, Вы могли разработать индиви-дуальную систему оценки для Вашей успешной компании.

Используемые в пособии определения:

Словарь по трудовому праву определяет аттестацию как проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности или выполняемой работе.

В нормативных актах последнего времени и специальной литературе все чаще аттестация и оценка знаний (деловая, комплексная) употребляются как синонимы. Если аттестация традиционно связывается с проверкой деловых и личностных качеств руководителей и специалистов, то оценка, как правило, охватывает все категории персонала, имеет более универсальный характер. Задачи оценки по сравнению с аттестацией более конкретны и многообразны.

Анализ существующей проблемы

Одной из главных функций кадровых служб на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала:

• оплата труда,
• трудовая карьера,
• аттестация,
• индивидуальное соревнование.

Системы оценки кадров различаются по сложности. На смену произвольным (субъективным) оценкам приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам.

В книге "Искусство управлять" Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей , что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным.

Второй подход основан на концепции "человеческих отношений ", следуя установке, что "счастливый человек - производительный работник". В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.

Глава 1. Аттестация персонала

1. Задачи, решаемые при аттестации

Аттестация призвана не только решать вполне конкретные задачи (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на продвижение, определение потребности в повышении квалификации и управлении карьерой сотрудников, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и осуществлять подготовку и апробацию новых мотивационных моделей. Без этого аттестация превращается в формальную процедуру.

К сожалению, практика проведения внутрифирменных (внутрипроизводственных) аттестаций свидетельствует, что зачастую они проводятся формально, исключительно с учетом требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями (организациями). Такой подход не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работников и правильно определить меры мотивационного воздействия.

В книге "Оценка и аттестация персонала" Е.А. Борисова раскрывает свой подход к организации аттестации персонала.

Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает:

• очередная,
• по истечении испытательного срока,
• для продвижения по службе,
• перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация, проводимая по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода о результатах работы сотрудника, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшей профессиональной реализации данного сотрудника и его карьерному росту.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при оценке руководителя (специалиста) для перевода его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (несколько уровней) и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных корпорациях этому сопутствует жесткая регламентация и формализация всех этапов и процедур оценки, и, прежде всего, самих оценочных форм, снабженных подробными инструкциями.

Кадровые службы помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы для обучения руководителей, проводят опросы и анкетирование для выяснения их эффективности. Эти службы организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и оценочная информация, собираемая во многих фирмах по самой широкой программе, представляет реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления программ, внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников. В разных фирмах акцент сделан на том или ином направлении работы в зависимости от кадровой политики фирмы.

Оценка кадров может преследовать различные цели:

• стать основой для проведения аттестации;
• дифференцировать заработную плату и оклады;
• способствовать повышению квалификации, контролю результатов;
• решать вопросы по подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контролю этих решений;
• удовлетворять потребности в информации.

Решающая роль в оценке отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчиненными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя в промежутке между оценочными сессиями уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одна из целей оценки - усиливать внимание управляющих к работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими.

Непосредственный руководитель лично заполняет оценочную форму. Такой порядок принят почти повсеместно. Некоторые компании применяют процедуру с участием представителя кадровой службы. В этом случае оценочная форма заполняется специалистом службы в ходе обсуждения с руководителями. Такая процедура используется, когда критерии и инструкции по проведению оценок разработаны недостаточно подробно или руководители не имеют большого опыта и специальной подготовки в этой области. Специалист кадровой службы направляет обсуждение таким образом, чтобы все факторы были рассмотрены. В то же время считается, что специалист не должен оказывать давление на руководителя и даже высказывать в беседе свою точку зрения по существу вопроса.

Государственные требования по проведению аттестации предполагают проведение аттестации работников, вновь принятых на работу, через шесть месяцев их работы, а затем ежегодно.

Одной из целей аттестации является разработка конкретной программы, включающей комплексную оценку рабочих мест. Программа должна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.

На сегодняшний день в России действует ряд нормативных правовых актов, регулирующих вопросы аттестации. Обязательный характер они имеют только в отношении определенных категорий работников. Однако при разработке порядка аттестации и «Положения об аттестации» в конкретных организациях, данные нормативные правовые акты могут быть использованы в качестве рекомендаций. К таким нормативным документам относятся: Трудовой кодекс РФ, Положение "О порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи", утв. Постановлением от 05.10.73 №470/267 ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР, Положение "О проведении аттестации федерального государственного служащего", утв. Указом Президента РФ от 09.03.1996г. №353 и др.

2. Различные методы проведения аттестации

Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку; поскольку результаты аттестации основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает результаты работы по итогам года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков; кроме того, непосредственные руководители ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и могут не учитывать долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

3.1. Метод стандартных оценок

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако данный метод обладает рядом серьезных недостатков:

Аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным.

Стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Для преодоления этих недостатков некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (возможно несколько расширенная и углубленная) заполняется не сам руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки опять таки служит только один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональных специалистов для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения при проведении аттестации.

Для преодоления второго недостатка метода стандартных оценок, многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп (например: одна форма - для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих и других служащих).

3.2. Сравнительный метод

Другим подходом к аттестации является использование сравнительных методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, хорошие, средние, худшие и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении).

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко анализировать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

3.3. Метод «Управление посредством постановки целей»

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством постановки целей.

Управление посредством постановки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (как правило, год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на данный период и быть:

• конкретными, то есть предметными и специфическими;
• измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;
• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
• значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
• ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают достижение каждой цели, как правило, в процентах; и выполнение всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими преимуществами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Многие современные компании используют MBO (от англ. Management By Objectives) для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника.

Основным недостатком данного метода является то, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможность ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

3.4. Нетрадиционные методы оценки персонала

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов результатов всей организации.

Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно - 10-15 лет назад, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний.

3.4.1. Метод оценки "360 градусов"

При использовании метода "360 градусов" сотрудник оценивается в четырех позиций: руководителем, коллегами, деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.

Оценку «360 градусов» имеет смысл проводить не чаще чем раз в полгода, так как человеку нужно время, чтобы подумать и поработать над своими недостатками. Технология оценки во многом определяется целями компании. От этого зависит в частности, кто выбирает оценщиков - сам сотрудник или руководитель, кто получает доступ к результатам и, в конце концов, как результаты оценки скажутся на самом сотруднике.

Основной вопрос, который необходимо решить: по каким критериям оценивать сотрудников. Для каждой должности составляют список профессиональных и личных компетенций (например, лидерство, инициативность, умение работать в команде, коммуникативные навыки и т.д.), которые описываются на конкретных поведенческих примерах.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

4. Подготовка к аттестации

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

• разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;
• подготавливает необходимое число бланков оценки деятельности работника;
• знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка оценки;
• утверждает график проведения аттестации;
• готовит необходимые материалы на аттестуемых;
• оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.

На каждого подлежащего аттестации сотрудника кадровая служба подготавливает необходимую документацию, а именно бланк оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

Основными задачами аттестации могут являться:

• объективная оценка деятельности работника и установление его соответствия занимаемой должности;
• содействие повышению эффективности работы предприятия;
• формирование высококвалифицированного кадрового состава предприятия;
• выявление перспективы применения потенциальных возможностей руководителей и специалистов;
• обеспечение возможности передвижения кадров;
• стимулирование профессионального роста сотрудников.

В связи с этим, аттестация призвана содействовать определению общего кадрового потенциала и резерва кадров, а также увеличению (или уменьшению) оплаты труда конкретного работника.

Проведение аттестации предполагает дифференцированный подход к различным категориям сотрудников в соответствии с уровнем сложности решаемых задачи (или должностных обязанностей) и ответственности, содержащейся в должностных инструкциях сотрудников.

Применительно к аттестации локальное нормотворчество является действенным способом разрешения проблем, связанных с кадровой политикой организации. Аттестация и практическое применение посвященных ей внутренних документов могут содействовать решению следующих задач:

• апробирование новых форм участия работников в принятии управленческих решений;
• проверка профессиональной компетенции руководящих работников и специалистов;
• проверка эффективности форм и методик повышения квалификации работающих;
• планирование перемещения персонала посредством повышения квалификации, переводов или высвобождения;
• уменьшения затрат на оплату труда работников организации;
• изменение социальной политики организации.

В целях эффективного проведения аттестации должны быть разработаны соответствующие локальные акты и другие документы, обеспечивающие планомерность и объективность аттестации. Основным локальным документом (локальным нормативным актом), определяющим порядок проведения аттестации и реализацию ее решений, как правило, является положение об аттестации сотрудников организации. Разработка организацией собственного положения призвана детализировать порядок аттестации определить четкие последствия проведения аттестации для конкретных сотрудников, а также устранить противоречия между нормами Трудового Кодекса РФ и действующими нормативными правовыми актами. Внутреннее положение определяет систему аттестации сотрудников с целью определения профессиональной подготовленности и соответствия занимаемым должностям, а также порядок деятельности аттестационной комиссии.

В положении об аттестации должны быть отражены разделы:

1. Общие положения;
2. Подготовка к аттестации;
3. Проведение аттестации;
4. Оценка аттестуемого работника;
5. Правовые последствия аттестации;
6. Порядок рассмотрения трудовых споров.

Вспомогательными актами, обеспечивающими организацию и проведение аттестации, являются правила внутреннего трудового распорядка, положение о структурных подразделения, должностные инструкции работников. К документам, обеспечивающим стадии и процедуры аттестации, можно отнести приказы работодателя о проведении аттестации, отзывы на аттестуемых работников, аттестационные листы, графики проведения аттестации по категориям работников и структурным подразделениям, образцы протоколов заседания аттестационной комиссии и т.д. Аттестация может проводиться как планово, так и внепланово, по инициативе самого сотрудника или его непосредственного руководителя.

Период проведения плановой аттестации устанавливается исходя из необходимости ее проведения на предприятиях и организациях разных сфер деятельности.

Для проведения аттестации необходимо:

• Образовать аттестационную комиссию (в зависимости от специфики деятельности предприятия может быть создано несколько аттестационных комиссий);
• Составить списки работников, подлежащих аттестации, и график ее проведения;
• Подготовить необходимые документы для работы аттестационной комиссии;
• Утвердить перечень вопросов для аттестационных тестов.
• Аттестационная комиссия состоит из председателя (в некоторых структурах председатель может иметь заместителя), секретаря и членов комиссии.
• Ее состав утверждается руководителем предприятия.
• Аттестационная комиссия определяет форму проведения аттестации.

Аттестационная комиссия может быть постоянно действующим органом, осуществляющим контроль за уровнем профессиональной квалификации специалистов организации. Предметом изучения комиссии являются отзывы о работе каждого сотрудника, составляемые его руководителем, как по результатам отдельного задания, так и за определенный период.

Руководителем предприятия утверждается график проведения аттестации, который доводится до сведения каждого аттестуемого не позднее, чем за месяц до начала аттестации. В графике указывается дата и время проведения аттестации, а также дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов на каждого аттестуемого.

5. Проведение аттестации

Аттестация на предприятии может проходить в два или несколько этапов.

Например:

1-й этап - тестовые испытания (тестирование);

2-й этап - индивидуальные собеседования.

В таком случае в рамках аттестации каждый сотрудник проходит профессиональное тестирование, позволяющее определить основные направления повышения квалификации, как самого работника, так и коллектива в целом.

Цель первого этапа - оценка подготовленности сотрудника в области профес-сиональных знаний на основании результатов тестирования по темам, предложенным в тестах.

Для реализации этого этапа в организации должен быть разработан банк тестов, состоящий из вопросов с альтернативными ответами и задач по профессиональной тематике. Тесты должны охватывать весьма широкий круг вопросов и отражать все текущие изменения и дополнения, вносимые в действующую законодательную и инструктивную базу.

Подготовкой аттестационных тестов занимается либо аттестационная комиссия, либо другой постоянно действующий орган (подразделение) организации. Вопросы для включения в аттестационные тесты могут быть подготовлены ведущими специалистами. Количество вопросов, предложенных в пакете тестов, должно быть достаточным для формирования необходимого множества вариантов в зависимости от числа аттестуемых специалистов.

Аттестационная комиссия устанавливает количество (либо процент от общего числа) правильных ответов, определяющее успешное прохождение аттестационного тестирования. Для признания результата тестирования положительным количество правильных ответов не должно быть менее 2/3 от общего их числа.

Целью второго этапа аттестации - является принятие решения о соответствии сотрудника занимаемой должности и выработка рекомендаций по совершенствованию организации работы специалистов и системы управления карьерой.

Не позднее, чем за 2 недели до начала проведения плановой аттестации в соответствии с действующим внутренним нормативным актом в аттестационную комиссию на каждого аттестуемого сотрудника представляются специально подготовленные и оформленные соответствующим образом документы:

• анкета, характеризующая личность работника (фамилия, имя, отчество сотрудника, занимаемая должность на момент проведения аттестации и дата назначения на эту должность, перечень основных вопросов, в решении которых он принимал участие);
• итоговый лист с результатами тестирования (оформляется по итогам проведения тестирования);
• отзыв на подлежащего аттестации работника, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем.

Возможно наличие и других документов, необходимых для представления в аттестационную комиссию в соответствии с действующим локальным нормативным актом.

Отзыв является основным документом, характеризующим уровень теоретических и практических навыков работника, его личных и моральных качеств и соответствие этого уровня требованиям занимаемой должности.

При проведении аттестации сотрудника в отзыве о нем кроме показателей, являющихся общими для всех категорий работников, должны быть отражены - уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности, - для каждой отрасли и группы сотрудников должны быть предусмотрены свои особые показатели и критерии оценки.

Например, в отзыв могут быть включены следующие характеристики:

• степень самостоятельности в отношении исполнения должностных обязан-ностей;
• качество их выполнения и ответственность за порученное дело;
• способность адаптироваться к новой ситуации применять новые подходы к решению возникающих проблем;
• умение организовать труд подчиненных;
• стиль общения с подчиненными, реально осуществляемый масштаб руководства и т.п.

Индивидуальное собеседование проводится в присутствии аттестуемого и руководителя соответствующего структурного подразделения организации. Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы, заслушивает работника и руководителя соответствующего подразделения, а в случае необходимости - его непосредственного начальника - по вопросу служебной деятельности аттестуемого. Обсуждение профессиональных, деловых и личностных качеств аттестуемого работника должно проходить в обстановке объективности, требовательности и доброжелательности.

В случае неявки работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин аттестация может быть проведена в его отсутствие.

Примерный перечень показателей для оценки квалификации служащих:

• образование;
• стаж работы по специальности;
• профессиональная компетентность;
• знание необходимых в работе нормативных правовых актов;
• знакомство с отечественным и зарубежным опытом в данной области;
• умение оперативно принимать решения для достижения поставленных целей;
• качество законченной работы;
• способность адаптироваться к новой ситуации и находить новые подходы к ре-ше-нию возникающих проблем;
• своевременность выполнения должностных обязанностей;
• ответственность за результаты работы;
• интенсивность труда (способность в ограниченные сроки справляться со значительным объемом работы);
• умение работать с документами;
• способность прогнозировать и планировать, организовывать и анализировать работу подчиненных;
• способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы;
• производственная этика, стиль общения;
• способность к творчеству, предприимчивость;
• участие в коммерческой деятельности;
• самостоятельность;
• способность к самооценке.

Другими словами, оценка служебной квалификации аттестуемого сотрудника основывается на заключении о его соответствии положениям должностной инструкции, определении доли его участия в решении поставленных задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться его профессиональные знания, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а в отношении соответствующей группы должностей - организаторские способности.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист.

6. Решения, принимаемые по результатам аттестации.

По итогам аттестации в отношении каждого аттестуемого сотрудника аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

• Соответствует занимаемой должности;
• Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с прохождением повторной аттестации через конкретно установленный срок;
• Не соответствует занимаемой должности.

Решения аттестационной комиссии оформляются протоколами, которые подписываются присутствующими на заседании членами аттестационной комиссии.

Уведомление о результатах аттестации должно выдаваться сотруднику либо высылаться по почте (заказным письмом) не позднее чем через 5 дней после дня прохождения аттестации, если иное не предусмотрено действующим документом. Выписка из протокола аттестационной комиссии приобщается к личному делу сотрудника.

По результатам аттестации аттестационная комиссия может выносить на рассмотрение руководителя организации следующие рекомендации:

• о поощрении отдельных работников за достигнутые успехи;
• о повышении квалификации отдельных сотрудников;
• об изменении размеров их должностных окладов;
• об установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам;
• о включении в резерв на выдвижение;
• о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности;
• об улучшении служебной деятельности аттестованных работников и результатов их работы.

Аттестационная комиссия при выдаче рекомендаций должна указывать соответствующие мотивы, по которым они сформированы. Результаты аттестации сообщаются руководителю организации в недельный срок после ее проведения. Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки результатов аттестации и предложенных рекомендаций, и в соответствии с законодательством РФ, принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии сотрудников; материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи; об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям; установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам; о повышении в должности.

Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение об его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не засчитывается в двухмесячный срок.

При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

7. Анализ результатов аттестации

Эффективное проведение аттестации не должно заканчиваться сдачей аттестационного бланка в отдел управления персоналом. По окончании аттестации, как и по окончании любого проекта, надо оценить, достигнуты ли поставленные цели. Важно не потерять информацию, собранную в ходе аттестации. И составить план действий - как для организации в целом, так и для отдельных руководителей и сотрудников. План должен быть понятным, четким и измеримым. Спектр результатов аттестации достаточно широк.

Анализ результатов аттестации может дать не только лучшее понимание деятельности конкретного работника. Аттестация очень многое дает для понимания ситуации в организации. Очевидно, что результаты зависят от того, какая цель была поставлена и какие методы использованы.

Для конкретного работника можно по результатам аттестации делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных воздействиях.

При анализе результатов аттестации можно оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределение работы. Основными выводами, которые можно сделать, оценивая результаты аттестации могут стать следующие: как планировать человеческие ресурсы, можно ли с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, можно ли повысить производительность труда, что нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствует ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности нормы охраны труда.

При анализе заполненных аттестационных форм компания получает объективное представление об управленческой компетентности менеджеров. Руководители, умеющие грамотно оценивать работу подчиненных, в процессе аттестации так же грамотно и объективно заполнят аттестационные формы, избегая усреднений, смещения оценок, необоснованных или не имеющих отношения к работе комментариев.

Необходимо еще на этапе подготовки к аттестации решить, как накопленный материал будет обобщаться и систематизироваться, чтобы не оказаться погребенным под ворохом бумаг.

Очень важно по итогам аттестации разработать план действий. Планы не обязательно должны быть "громкими". Можно даже назвать их не планами, а действиями. Главное, чтобы результаты анализа (аттестации) не пропали зря.

Например, если целью аттестации было выявление потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения; если аттестация проводилась с целью оценки соответствия деятельности сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие.

Глава 2. Ассесмент-Центр или Центр Оценки персонала

Крупные компании на сегодняшний день создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью метода, получившего название Ассесмент-Центр (от англ. Assessment Center - Центр Оценки).

Ассесмент-центр - метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик, ориентированный на реальное рабочее поведение оцениваемых сотрудников и учет особенностей требований должностных позиций. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

1. Основные характеристики метода.

• создается система оценки, направленная на выявление потенциала кадров;
• участники проходят испытание различными упражнениями и техниками;
• оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не гипотезы о стоящих за ним причинах;
• каждый участник оценивается несколькими специалистами;
• фазы "наблюдения" и "оценки" разнесены во времени для достижения большей объективности;

2. Типы решаемых методом задач

• отбор кандидатов на работу в организацию;
• оценка потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников;
• выявление сотрудников, обладающих потенциалом для последующего продвижения;
• организация и осуществление внутрифирменного контроля;
• разработка кадровой политики фирмы

Преимущества использования Ассесмент Центра.

• Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий.
• Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
• Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.
• Возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.
• Формирование группы резерва людей с высоким управленческим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Использование данного метода оценки имеет определенные преимущества и для участников:

• Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.
• Лучшее понимание того, что делает менеджер и какие качества ему необходимы.
• Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.
• Возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития.
• Возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

3. Методики, используемые при проведении Центра Оценки

1. Психодиагностическое тестирование - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность, а также описание и оценка актуального состояния, механизмов адаптации, источников проблем (в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми), определение потенциальных возможностей. Этот способ дает возможность соотнести результаты разных кандидатов между собой, а так же с общими и групповыми нормами

2. Биографическое интервью - получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. Биографическое интервью помогает прояснить реалистичность и профессиональную направленность целей участника, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.

3. Деловые и ролевые игры, моделирующие ситуации коллективной деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В ходе деловых игр оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность, определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении.

4. Организационно-управленческие игры. Моделирование управленческой ситуации с целью оценить навыки выработки решений по стратегии развития организации и ее отдельных частей. Игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент и дает возможность оценить мыслительные управленческие способности кандидатов, а так же предлагаем им конкретные программы действий.

4. Общие правила проведения оценочных процедур.

Любые процедуры в центре оценки направлены на сбор максимально широкой диагностической информации, все действия эксперта во время проведения оценки должны быть направлены на сбор информации об актуальных возможностях испытуемого.

В процессе оценки условия работы всех испытуемых должны быть уравнены, необходимо снизить влияние всех объективных факторов, могущих повлиять на результат.

В процессе оценки важно получить достоверную информацию о поведении испытуемого в обычной ситуации. Поэтому при проведении оценки необходимо максимально снизить "эффект экспертизы", когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы себя в реальной жизни, а так, как ожидает его увидеть эксперт.

Перед каждым тестом или упражнением должна быть дана очень точная и строгая инструкция, которая может включать в себя:

а) описание порядка работы (этапов упражнения, правил фиксации результатов, состава материалов, которые должны быть сданы в конце упражнения, и т.д.)

б) правила поведения во время проведения упражнения (временной регламент, перечень средств, которыми можно пользоваться, когда и как можно задавать вопросы, можно ли прерывать работу и т.д.)

В процессе заполнения тестов целесообразно проводить наблюдения за тем, как работают участники, это даст возможность собрать дополнительную информацию о психологических и деловых качествах.

6. Этапы построения Оценки.

1. Подготовка проекта подразумевает проведение работы по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов и решений в конкретной организации.

2. Анализ деятельности и формирование критериев оценки позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Заканчивается формированием критериев оценки и разработкой шкал наблюдения.

3. Проектирование программы Центра Оценки заключается в конструировании процедур оценки и завершается созданием организационного плана реализации программы, описанием требований и ограничений.

4. Обучение представителей организации (наблюдателей - оценщиков) навыкам наблюдения и выработка конкретных умений и подготовка к участию в программе для работы в рамках Центра оценки.

5. Реализация программы Центра Оценки, т.е. проведение запланированных проце-дур с целью сбора персональной кадровой информации.

6. Анализ полученных данных включает подведение итогов, обобщение результатов, оформление итоговых материалов

7. Типология критериев в рамках Центров оценки.

Качества - индивидуальные свойства человека. При работе с данным типом критериев делается допущение, что люди, обладающие определенными характеристиками, навыками, умениями, характерологическими особенностями, будут эффективно справляться с определенным типом деятельности. Данный тип критериев наиболее адекватен при отборе персонала на рабочие места, где деятельность не может быть строго регламентирована и обладает большой ситуативной вариативностью.

Деятельности - специальное описание работы через набор типичных действий, получаемое на основе анализа деятельности. При использовании данного типа критериев предполагается, что люди, эффективно выполняющие определенный вид работы, будут и в будущем успешны на данном рабочем месте. Данные тип критериев эффективно использовать при оценивании линейного управленческого персонала, деятельность которых уже сложилась и может быть описана.

Роли - описание работы через задание условий деятельности, специфики инструментов, особенностей взаимодействия с партнерами. При оценивании с использованием данного критерия предполагается, что эффективность работника зависит от принятия им тех целей, задач и ценностей, которые задаются профессиональной ролью. Данный тип критериев наиболее адекватен программе Центра оценки, используемой в целях развития персонала.

Примеры оцениваемых категорий

Качества:

1. Способность принимать решения; аргументация и оценочное сравнение.
2. Креативность и системное мышление.
3. Коммуникативные способности.
4. Способность к убеждению и сотрудничеству.
5. Межличностные умения.
6. Способность к ведению переговоров.
7. Самоорганизация и умение распределить время.
8. Организаторские способности.
9. Способность к обучению.
10. Коммерческая и деловая ориентация.
11. Упорство и целеустремленность.
12. Решительность.
13. Самостоятельность, инициативность, деятельность.
14. Готовность к изменениям и гибкость.

Деятельности:

1. Навыки планирования;
2. Умение анализировать информацию;
3. Навыки эффективного реагирования в нестандартной ситуации;
4. Стрессоустойчивость;
5. Социальный интеллект;
6. Коммуникативные навыки (настрой на общение);
7. Устойчивость к фрустрации;
8. Умение разрешать конфликты;
9. Конгруэнтность профессии;
10. Умение вести переговоры;
11. Координация работы группы;
12. Четкая формулировка мыслей;
13. Использование навыков активного слушания;
14. Генерация идеи;
15. Способность быстро переключаться с одного задания на другое;
16. Отсутствие застревания на отрицательных эмоциях;
17. Направленность на собеседника

8. Этап анализа деятельности и формирования критериев оценки. Составление перечня требований.

Основным материалом для составления перечня требований являются результат интервью с менеджерами, имеющими достаточный опыт работы в организации. В качестве вспомогательной методической ориентировочной основы для проведения интервью используются различные стандартные описательные схемы.

По результатам оценивания можно составить профиль требований должностной позиции. Полученные профили для отдельных должностных позиций сводятся затем в каталог требований с учетом целевого уровня позиций.

Схема составления каталога требований

1. Функциональные требования

• управление и руководство
• коммуникация
• профессия

2. Квалификационные требования

• техники управления
• опыт руководства (опыт работы в должности, стаж работы руководителем, стаж работы в организации)
• профессиональные знания (уровень профессиональной подготовки, продолжительность и качество обучения)

3. Организационные требования

• стиль руководства (определяется, прежде всего, типом организации и соответствующим данному типу способом включения индивидуума в организационную деятельность)

Можно выделить несколько основных подходов к формированию критериев оценки:

• по конечному результату, построенный на анализе результатов труда, ожидаемых от сотрудника на конкретном рабочем месте;
• от идеальной модели личности, построенный на анализе "психологического портрета" и изучении черт успешного сотрудника;
• через изучение требований должности, построенный на анализе самой работы, либо путем изучения нормативных документов, ее регламентирующих, либо путем анализа деятельности различными методами профессиографии;
• при помощи экспертной оценки, построенной на оценке компетентными сотрудниками;
• другие подходы (например, игрового моделирования).

В зависимости от специфики организации, степени определенности и закрепленности деятельности, выполняемой сотрудниками, этап анализа деятельности может реализовываться по двум различным направлениям:

1. Если организация только что создана, и деятельности, которые предстоит анализировать, только складываются, если организация осознает грядущее существенное изменение способов функционирования, то построить модель деятельности организации в целом и отдельных уровней иерархии можно через проведение особой, специально созданной игротехнической процедуры. Данный вариант дает возможность проанализировать актуальное состояние организации и определить модель структуры, ориентированной в будущее.

2. Если организация достаточно долго функционирует, если структура учреждения и основные типы деятельности уже сложились и стоит задача их проанализировать, зафиксировать и, возможно, откорректировать, то провести подобную работу можно, используя процедуры, сложившиеся в рамках подхода "Анализ деятельности", который осуществляется в два этапа:

• Обучение экспертов, т.е. тех сотрудников, которые привлекаются в качестве исследователей при анализе деятельности.
• Собственно анализ деятельности.

В типовых программах центра оценки используется большое количество различных процедур, дающих подчас очень разноплановую информацию. В этой связи очень важен момент перевода данных, полученных с применением конкретного метода, в статус кадровой информации. Можно выделить два основных подхода к обработке первичных данных и получению на их основании кадровой информации:

1. Количественный подход , при котором производится сопоставление оценок, полученных испытуемым по каждому из критериев оценки. Для этого все результаты отдельных процедур переводятся в единую, т.е. общую для всех методов балльную шкалу.

2. Качественный подход , при котором производится содержательное описание поведенческих поведений испытуемого по оцениваемым критериям и формировании итогового портрета.

В зависимости от целей оценки и форм представления результатов может использоваться тот или иной подход.

Для достижения высокой точности, информативности и прогностичности результатов центра оценки, вне зависимости от того, какой способ обработки данных используется, необходима большая подготовительная методическая работа, которая должна включать в себя:

• ознакомление с результатами использования каждой процедуры в диагностических целях;
• проведение пилотажа и сопоставление результатов применения процедуры с результатами ранее апробированных методик, проверка диагностичности при оценке конкретных критериев;
• выделение и баллирование индикаторов, создание методики и использования процедуры в рамках центра оценки.

9. Обработка результатов и их использование.

После проведения программ Центра оценки данные об испытуемых, полученные в ходе проведения процедур, должны быть проанализированы, сопоставлены и скомпонованы в полноценную информацию.

Можно выделить несколько этапов обработки информации:

1. Первичная обработка результатов тестов, специализированных и групповых упражнений.

2. Перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки.

3. Оценивание и перевод индикаторов в балльные оценки по критериям.

4. Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формулирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценок.

6. Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых ранжированных списков, карт распределения персонала.

Глава 3. Правовые аспекты оценки персонала.

Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом.

• решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;
• официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;
• следует использовать более одного независимого оценщика;
• во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;
• лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;
• следует избегать оценки таких качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";
• данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;
• стандарты результативности труда должны быть известны работникам;
• оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;
• оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в "общем" контексте;
• работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.

Заключение

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является индивидуальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же, как и система компенсаций, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющей внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценивания деятельности необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, - чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Компания «Центр Развития Персонала » занимается разработкой и внедрением современных организационных технологий в области управления персоналом.

Мы не только решаем задачи, поставленные компанией, но и обучаем сотрудников, в том числе менеджеров по персоналу, самостоятельному решению этих задач. Наши диагностические методы и тренинговые программы получили высокую оценку во многих крупных компаниях Санкт-Петербурга, таких как группа компаний ЛСР («Проект 45»), МосНарБанк, ООО «Новая Эра», Coca-Cola, ЗАО «ЛИССАНТ», ООО «КАМАЗ» (Нижнекамск) и др., рекомендации которых мы можем предоставить Вам при личной встрече.

Предлагаем Вам рассмотреть следующие возможные направления развития персонала в рамках сотрудничества:

1. Программы обучения сотрудников

Управленческие навыки	разработка миссии, философии и стратегии; мотивация персонала и постановка задач; основные принципы тайм-менеджмента; эффективное целеполагание; внутренние коммуникации: решение сложных ситуаций; манипуляции в бизнесе и защита от них; тренинг формирования стрессоустойчи-вости и командного взаимодействия
Коммуникативные навыки	тренинг активных продаж; тренинг клиент-ориентированных продаж; тренинг эффективных переговоров; тренинг эффективного общения; навыки публичного выступления. самопрезентация и презентация компании
Программы по марке-тин-гу	Основы маркетинга Промышленный маркетинг Продакт-менеджмент

2. Программы оценки и эффективного отбора персонала

• Разработка системы аттестации на предприятии;
• Ассесмент-центр;
• Психологическое тестирование при подборе персонала
• Формирование кадрового резерва

3. Диагностика развития Компании

Анализ актуального состояния организационной структуры, зон ближайшего развития и прогноз перспектив развития фирмы.

Диагностика «подводных течений», то есть таких форм взаимоотношений в фирме, которые мешают ее эффективному функционированию. Проведение ряда мероприятий, направленных на осознание имеющихся трудностей и формирование более конструктивных взаимоотношений.

4. Организация маркетинговой службы на предприятии

• организация и реорганизация службы маркетинга (коммерческой службы)
• аутсорсинг элементов маркетинговой деятельности
• разработка методического обеспечения маркетинга (методики определения емкости рынка, расчета основных стратегических показателей - рыночная доля, удовлетворенность потребителя, конкурентоспособность продукции и т.п.; анализ и прогнозирование спроса; ассортиментный анализ; конъюнктурный анализ рынка; анализ БД покупателей и т.п.)
• разработка программ по повышению лояльности потребителей

5. Управленческий консалтинг

Включает мероприятия, направленные на поиск и использование резервов повышения эффективности управления компанией. В этом направлении мы предлагаем следующие программы развития:

• Совершенствование организационной структуры
• Совершенствование системы планирования и контроля
• Оптимизация привлечения и использования человеческого ресурса
• Автоматизация систем управления

6. Психологическое сопровождение изменений в Компании

ООО «Центр Развития Персонала» обеспечивает абонементное обслуживание компаний.

Сюда входят:

• периодическая диагностика социально-психологического климата в Компании;
• психологическое сопровождение нововведений и выделение «горячей линии» для сотрудников Компании.
• по запросу наши консультанты также проводят индивидуальные занятия (коучинг) с сотрудниками Компании, направленные на раскрытие их профессионального и личностного потенциала.

 

Возможно, будет полезно почитать:

• Догадка хороша, а знание лучше Пословицы и поговорки о знаниях ;
• Цитаты про разностороннюю личность ;
• К чему снится Ребенок Девочка? ;
• Совместимость тельца и рыб Рыбы плюс телец ;
• Совместимость знаков зодиака он телец она рыбы Телец и рыбы любовь брак ;
• Литературно-исторические заметки юного техника Ледяной поход добровольческой армии ;
• Эпоха великих реформ в России (60-е годы XIX века) ;
• Большевик ногин. Биография. Григорий Котовский после покушения ;