Exemple de jocuri de afaceri. Scenariul unui joc de afaceri
Joc de afaceri- un mijloc de modelare a diverselor condiții de activitate profesională (inclusiv cele extreme) prin căutarea unor noi modalități de a o desfășura. Jocul de afaceri simulează diverse aspecte ale activității umane și ale interacțiunii sociale. Jocul este, de asemenea, o metodă de învățare eficientă, deoarece înlătură contradicțiile dintre natura abstractă a subiectului educațional și natura reală a activității profesionale. Există multe denumiri și varietăți de jocuri de afaceri, care pot diferi în metodologia implementării și a obiectivelor stabilite: jocuri didactice și de management, jocuri de rol, jocuri orientate către probleme, organizaționale și de activitate etc.
Un joc de afaceri vă permite să găsiți soluții la probleme complexe prin aplicarea unor reguli speciale pentru discuții, stimulând activitatea creativă a participanților folosind atât metode speciale de lucru (de exemplu, metoda Brainstorming, cât și cu ajutorul muncii de moderare a psihologilor de joc care asigură Comunicare productivă Joc de afaceri orientat spre probleme Jocul nu durează de obicei mai mult de 3 zile. Vă permite să generați soluții la multe probleme și să schițați modalități de dezvoltare a organizației și să lansați un mecanism pentru realizarea obiectivelor strategice.
Utilizarea jocurilor de afaceri ne permite să identificăm și să urmărim caracteristicile psihologice ale participanților. Prin urmare, jocurile de afaceri sunt adesea folosite în procesul de selecție a personalului. Cu ajutorul lor puteți determina:
- nivelul de activitate comercială a unui candidat pentru o anumită poziție;
- prezența gândirii tactice și (sau) strategice;
- viteza de adaptare la condiții noi (inclusiv cele extreme);
- capacitatea de a analiza propriile capacități și de a construi o linie adecvată de comportament;
- capacitatea de a prezice dezvoltarea proceselor;
- capacitatea de a analiza capacitățile și motivele altor persoane și de a influența comportamentul acestora;
- stilul de conducere, orientarea decizională spre a juca „pentru sine” sau „în interesul echipei” și multe altele. etc.
Jocurile de afaceri vă permit să vă faceți o idee mai mult sau mai puțin clară despre cum se va comporta o persoană într-o echipă, ceea ce este foarte important pentru un manager. Care membru al echipei va deveni un lider natural, care va deveni un generator de idei și care va oferi modalități eficiente de implementare a acestora. De exemplu, participanții la joc care acordă o mare atenție detaliilor mici, detaliilor rezolvării problemelor, de regulă, sunt lucrători tehnici excelenți și performanți buni.
Organizarea profesională a jocurilor de afaceri este o întreprindere foarte costisitoare, astfel încât acestea sunt utilizate în principal în selecția personalului de conducere.
Scenariul unui joc de afaceri cel mai adesea are următoarea formă.
În discursul de deschidere, sunt stabilite sarcini pentru participanții la joc, sunt prezentați liderii și organizatorii jocului și programul acestuia este anunțat. În prelegerea cu probleme, participanților li se dau următoarele instrucțiuni: să depășească inerția psihologică a gândirii, să distrugă schema tradițională de opinii și idei și, cel puțin pentru o vreme, să se desprindă de condițiile tradiționale și stereotipurile de gândire stabilite.
După prelegere există un simplu joc de rol introductiv. Scopul său este de a activa participanții la joc, de a le trezi puterile creative, de a le apropia unul de celălalt dacă nu au fost nevoiți anterior să lucreze într-o astfel de compoziție, de a crea o atmosferă de bunăvoință și încredere, pe de o parte, și competiție. și discuții creative, pe de altă parte.
Apoi, toți participanții sunt împărțiți aleatoriu în mai multe grupuri egale care vor lucra la problema enunțată. Fiecare nominalizează un candidat care își pregătește și ține discursul principal. Pe baza rezultatelor discuției, are loc votul. Jocul de rol se joacă într-un ritm rapid, dezvoltând gândirea de improvizație a jucătorilor.
După aceasta, grupuri egale ca număr și reprezentare (funcțională și de nivel), formate în prealabil, se retrag, fiecare în camera proprie, pentru a conduce o ședință de brainstorming asupra uneia dintre probleme. Fiecare dintre aceste grupuri are un metodolog de jocuri a cărui sarcină este să organizeze cu pricepere procesul.
Munca grupului de căutare pentru fiecare nou brainstorming începe cu selecția unui lider pe problema dată, care trebuie să organizeze munca grupului, să pregătească un raport pentru conferință și să apere programul de acțiune ales în competiție. În același timp cu liderul, este selectat un adversar, sarcina lui este de a evalua programul grupului alăturat. Metodologul îl ajută pe liderul grupului de căutare să organizeze munca în echipă și să dezvolte propuneri.
Metodologul de gaming trebuie să se asigure că pentru fiecare problemă este ales un nou lider al grupului de căutare și un nou adversar, realizând astfel maximă activitate a tuturor participanților la joc. Atunci când alegeți un lider, este foarte important să mențineți democrația: atât managerii, cât și specialiștii obișnuiți ar trebui numiți ca lideri.
După finalizarea lucrărilor independente, grupul de căutare își apără proiectul la o conferință generală. Următoarele cerințe sunt de obicei îndeplinite pentru rapoarte:
1. Oferiți o scurtă analiză a problemei puse.
2. Justificați propunerile elaborate.
3. Demonstrați semnificația practică a propunerilor și posibilitatea implementării acestora.
Într-un joc de afaceri orientat spre probleme, toată lumea este egală, pozițiile administrative sunt „lichidate” în timpul jocului și nimeni nu ar trebui să beneficieze de niciun avantaj. Aveți voie să exprimați orice idee, dar critica la adresa unei persoane este complet inacceptabilă în timpul jocului.
Pe această bază se formează treptat relații care reunesc diferite puncte de vedere, opinii, experiențe și permit dezvoltarea a ceva întreg. Această tehnologie face posibilă aprofundarea unei probleme, asigurarea înțelegerii reciproce între oameni și realizarea unității de acțiune socială care poate întoarce situația, poate rezolva o criză sau poate crea o soluție fundamental nouă pentru o problemă urgentă.
Liderii care vorbesc la conferințe trimit de obicei înregistrările discursurilor lor directorilor de jocuri de afaceri. Oponenții din fiecare grup își predau și notele. Toate conferințele de jocuri de afaceri sunt, de asemenea, înregistrate video. În acest fel, întrebările, răspunsurile și punctele de discuție sunt înregistrate. Managerii de jocuri, membrii comisiei de experți și metodologii de jocuri își păstrează, de asemenea, evidența. Se întocmește un raport comun pe baza tuturor materialelor colectate.
Jocurile de afaceri sunt special un tip de simulare computerizată a situațiilor de afaceri cu participare umană activă la etapele individuale de luare a deciziilor. Tehnicile de simulare a jocurilor au fost folosite în jocurile de război de multe secole ca mijloc de antrenament al armatei. În economie și management utilizarea lor a început în anii 1950. dezvoltat de atunci în 1956 de către Asociația Americană management model cunoscut sub numele de Top Management Decision Game. De atunci, sute de jocuri de afaceri au fost dezvoltate și sunt folosite ca aparat de cercetare practic și ca metodă de învățare într-o serie de discipline, cum ar fi Controlîntreprindere și personal, comerț, teoria organizației, psihologie, finanțe, comerț.
Joc de afaceri ca experimental Metoda de cercetare și metoda de predare includ următoarele proceduri:
interpretarea rolurilor și interpretarea acestora;
acțiuni de „joc” construite după anumite reguli;
modelarea procesului de „joc”.
Îndeplinirea unui rol presupune o reproducere exactă a activității unei persoane în plan extern. Luarea deciziilor se realizează la nivel cognitiv, emoțional și comportamental. Participanții la un joc de afaceri acționează ca experți calificați, acționând conform regulilor date sau dezvoltate.
Acțiunile de joc sunt determinate de aspectul țintă experiment. Ele pot fi setate în diferite moduri: prin scenariu, de către prezentatorii (regizorul, facilitatorul) jocului, prin documente de reglementare, prin modele sau de către jucători în mod interactiv în conformitate cu propria viziune asupra situației și obiectivele stabilite pentru lor. Modelarea într-un joc este o simulare experiment folosind diferite clase de modele: statice și dinamice, deterministe și stocastice, precum și algoritmi de decizie și comportament.
Varietatea jocurilor de afaceri dezvoltate se reflectă în clasificarea propusă de A.K. Kazantsev și coautorii săi. Principalele caracteristici ale organizării jocurilor de afaceri sunt: scopul, posibilitățile de acțiuni de joc, natura situației și complexitatea modelelor, rolul modului de dialog etc.
Obiectivele jocurilor de afaceri sunt următoarele:
vizualiza si invata sa oficializeze situatia si strategiile posibile management organizarea in conditii de piata;
studiază compoziția și elaborează în mod simulare interconectarea principalelor subsisteme și elemente ale sistemului managementși obiect management;
studiază și simulează interconectarea subsistemelor managementși subiecții mediului extern;
stăpânește metode și tehnici de control operațional în management producție în scopul evaluării obiective a consecințelor economice ale oricărei manageriale soluții;
dobândiți abilități de concurență intelectuală în implementare management in conditii cat mai apropiate de situatia reala;
invata sa lucrezi cu sisteme informatice moderne, stapanesti moduri interactive in rezolvarea slab formalizata manageriale sarcini.
Exemple de jocuri de afaceri care sunt în prezent larg răspândite și concentrate pe modelarea prin simulare sunt următoarele sisteme informatice:
1) „Deschide o afacere de succes” (ORGPRO) - justificarea deciziilor la crearea unei noi organizații (nouă întreprindere);
2) „Management și control eficient” (SIPROMEK) - justificarea complexului manageriale decizii care asigură că întreprinderea atinge obiectivele stabilite ale funcționării sale;
3) „Strategia de inovare a companiei” (STRAPLAN) - justificarea deciziilor în domeniul strategic managementși dezvoltarea inovatoare a întreprinderii, precum și planificarea producției;
4) „Indicatori de succes al companiei” (SEM) - un sistem de monitorizare economică bazat pe o analiză a rezultatelor economice ale activităților întreprinderii și pe cercetarea proceselor de situații de criză din întreprindere.
Scopul și conținutul jocurilor de afaceri enumerate și tehnologiei informatice pentru implementarea lor pot fi găsite în detaliu în lucrările lui A.K. Kazantsev și coautorii săi, V.P. Pugacheva și alții. Trebuie remarcat faptul că o gamă largă de cunoștințe științifice în domeniul managementului este utilizată pentru a desfășura jocuri de afaceri.
Studiile de caz sunt situații specifice educaționale dezvoltate special pe baza unor materiale faptice în scopul analizei ulterioare în timpul sesiunilor de formare. În timpul analizei situațiilor, elevii învață să acționeze în „echipă”, să efectueze analize și să ia decizii de management.
Ideile metodei studiului de caz (metoda de învățare situațională) sunt destul de simple:
1. Metoda are scopul de a obține cunoștințe în discipline în care adevărul este pluralist, adică. nu există un răspuns clar la întrebarea pusă, dar există mai multe răspunsuri care pot concura în gradul de adevăr; sarcina predării se abate imediat de la schema clasică și se concentrează pe obținerea nu doar a unuia, ci a multor adevăruri și orientare în domeniul lor problematic.
2. Accentul învățării este mutat nu pe stăpânirea cunoștințelor gata făcute, ci pe dezvoltarea acesteia, pe co-crearea elevului și a profesorului; de aici diferența fundamentală dintre metoda studiului de caz și metodele tradiționale – democrația în procesul de dobândire a cunoștințelor, când elevul are în esență drepturi egale cu ceilalți elevi și profesorul în procesul de discutare a unei probleme.
3. Rezultatul aplicării metodei nu este doar cunoștințe, ci și competențe profesionale.
4. Tehnologia metodei este următoarea: după anumite reguli, se elaborează un model al unei situații specifice apărute în viața reală și se reflectă complexul de cunoștințe și abilități practice pe care elevii trebuie să le obțină; în acest caz, profesorul acționează ca un facilitator, generând întrebări, înregistrând răspunsuri, susținând discuția, i.e. în rolul de manager al procesului de co-creare.
5. Avantajul incontestabil al metodei de analiză situațională nu este doar dobândirea de cunoștințe și formarea deprinderilor practice, ci și dezvoltarea sistemului de valori al studenților, pozițiile profesionale, atitudinile de viață, o atitudine profesională unică și transformarea lumii.
6. În metoda studiului de caz este depășit defectul clasic al predării tradiționale, asociat cu „uscarea”, prezentarea lipsită de emoție a materialului - emoții, competiție creativă și chiar lupta în această metodă, atât de mult încât o discuție bine organizată. a unui caz seamănă cu un spectacol de teatru.
Metoda studiului de caz este un instrument care vă permite să aplicați cunoștințele teoretice pentru a rezolva probleme practice. Metoda promovează dezvoltarea gândirii independente la elevi, capacitatea de a asculta și de a ține cont de un punct de vedere alternativ și de a-și exprima propriul cu rațiune. Folosind această metodă, studenții au ocazia să demonstreze și să îmbunătățească abilitățile analitice și de evaluare, să învețe să lucreze în echipă și să găsească cea mai rațională soluție la o anumită problemă.
Fiind o metodă de predare interactivă, metoda studiului de caz câștigă o atitudine pozitivă din partea studenților, asigurând stăpânirea conceptelor teoretice și stăpânirea utilizării practice a materialului; influenţează profesionalizarea elevilor, contribuie la maturizarea acestora, creează interes şi motivaţie pozitivă în raport cu învăţarea. În același timp, metoda studiului de caz acționează și ca un mod de gândire al profesorului, paradigma sa specială, care îi permite să gândească și să acționeze diferit, să-și reînnoiască potențialul creativ.
Case, un exemplu luat dintr-o afacere reală, nu este doar o descriere veridică a evenimentelor, ci un complex informațional unificat care vă permite să înțelegeți situația. Un caz bun trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
corespund scopului clar declarat al creației;
au un nivel adecvat de dificultate;
ilustrează mai multe aspecte ale vieții economice;
nu deveniți depășiți prea repede;
să fie relevante astăzi;
ilustrează situații tipice;
dezvoltarea gândirii analitice;
provoca discuții;
au mai multe solutii.
Se presupune că nu există decizii clar corecte în afaceri. Esența predării folosind metoda studiului de caz este că fiecare oferă opțiuni bazate pe cunoștințele existente, experiența practică și intuiția. De exemplu, pentru unii, o modificare a stării civile a șefului companiei nu este un detaliu important, dar un alt student poate, pe baza experienței sale, să considere acest fapt extrem de important.
Analiza de caz este un proces de rezolvare a unui număr semnificativ de probleme particulare, care presupune prezența constantă a generării de idei în acest proces. Să ne oprim asupra caracteristicilor principalelor tipuri de analiză care sunt cele mai utilizate pe scară largă și au un impact semnificativ asupra dezvoltării metodei studiului de caz2.
Analiza problemei se bazează pe conceptul de „problemă”. În esență, analiza problemei presupune conștientizarea esenței, specificul unei anumite probleme și modalitățile de a o rezolva. Tehnologia analizei problemelor implică muncă analitică cu clasificarea problemelor în următoarele domenii:
definirea formulării problemei ca o nevoie socială nesatisfăcută;
enunțul spațio-temporal al problemei, care presupune determinarea limitelor spațiale și temporale ale problemei;
clarificarea tipului, a naturii problemei, a principalelor caracteristici ale sistemului (structură, funcții etc.);
identificarea tiparelor de dezvoltare a problemei, a consecințelor acesteia;
diagnosticarea solubilității fundamentale a problemei;
identificarea resurselor necesare pentru rezolvarea problemei;
dezvoltarea tehnologiilor organizaționale și manageriale pentru rezolvarea problemei;
rezolvarea unei probleme.
Analiza cauzală se bazează pe cauzalitate; conceptele sale principale sunt „cauză” și „efect”, care descriu relația dintre fenomene. Tehnologia de analiză cauză-efect include următorii pași:
formularea obiectului și subiectului cercetării;
identificarea unor evenimente inițiale ca posibilă cauză și posibil efect care explică obiectul și subiectul studiului;
stabilirea prezenței unei relații cauză-efect, determinarea cauzei și efectului;
diagnosticarea tipului de relație cauză-efect, stabilirea naturii acesteia;
clarificarea locului acestei relații cauză-efect în structura lanțului cauză-efect;
explicarea prin cauzalitate a fenomenelor şi proceselor studiate.
Analiza pragmatică (praxeologică) presupune înțelegerea unui anumit obiect, proces, fenomen din punctul de vedere al utilizării mai eficiente în viața practică. Principalele concepte ale analizei pragmatice sunt „eficiență” - obținerea unui rezultat ridicat cu resurse minime; „eficacitate” – capacitatea de a atinge un scop stabilit; „evaluarea” este o valoare care caracterizează un anumit fenomen din punct de vedere al eficienței și eficacității. Analiza pragmatică se realizează în mai multe etape:
înțelegerea unui obiect sau proces în ceea ce privește funcțiile sale;
determinarea eficacității sistemului;
identificarea acelor funcții a căror implementare nu satisface solicitările către sistem, analiza eficienței sistemului;
analiza structurală a sistemului, identificarea problemelor sale structurale, motivele ineficienței;
studierea capacităților sistemului, potențialul său, rezervele neexploatate;
elaborarea de propuneri de îmbunătățire a eficienței sistemului3.
Analiza axiologică presupune analiza unui anumit obiect, proces, fenomen din sistemul de valori. Necesitatea acestei analize se datorează faptului că societatea se caracterizează printr-o diferențiere valorică semnificativă. Valorile reprezentanților diferitelor grupuri sociale diferă unele de altele. Prin urmare, destul de des într-o societate democratică se pune problema armonizării valorilor, a parteneriatului valoric, fără de care interacțiunea normală între oameni este imposibilă. Metodologia analizei axiologice nu a fost încă dezvoltată. Se poate propune următoarea schemă:
identificarea mai multor obiecte care sunt evaluate;
determinarea criteriilor și a sistemului de evaluare;
formarea unui grup de experți;
efectuarea examenului axiologic;
obținerea unui sistem de evaluare a obiectelor;
Analiza situațională este de o importanță deosebită atunci când se utilizează metoda studiului de caz. Acest tip de analiză se bazează pe un set de tehnici și metode de înțelegere a situației, a structurii acesteia, a factorilor ei determinanți, a tendințelor de dezvoltare etc. Analiza situațională se bazează pe termenul „situație”, care este destul de ambiguu. În ciuda diversității de înțelegere a situației, este posibil să evidențiem ceea ce este comun diferitelor abordări conceptuale. În primul rând, trebuie menționat că situația este rezultatul schimbărilor sociale, rezultă din situația anterioară și se revarsă în situația ulterioară, adică. este procedural. Succesul alegerii unei situații este determinat de gradul de corespondență a acesteia cu cunoștințele studiate, precum și de prezența nestandardității și a unor intrigi în ea, ceea ce o face interesantă și stimulează motivația cercetării.
Analiza predictivă nu presupune dezvoltarea, ci utilizarea modelelor viitorului și modalităților de realizare. În esență, această analiză se reduce la diagnosticarea prognostică, determinând gradul în care fenomenul sau procesul analizat corespunde viitorului. Include două tipuri de analiză: analiza predictivă normativă, când este specificată starea viitoare a sistemului și se determină modalitățile de realizare a viitorului, și analiza predictivă exploratorie, în care situația viitoare este determinată prin construirea unor modele de tendințe.
Analiza recomandărilor se concentrează pe elaborarea de recomandări privind comportamentul actorilor într-o anumită situație. Analiza recomandărilor joacă un rol deosebit în sistemul de interacțiune dintre cercetător și practician. Acesta asigură punerea în practică a rezultatelor cercetării. Problema principală a acestei analize este problema interacțiunii și limbajului comun dintre cercetător și practician-manager. Cercetatorul nu trebuie doar sa rezolve problema teoretic, ci si sa elaboreze recomandari pentru imbunatatirea activitatilor managerului, prezentandu-le intr-un limbaj inteles de manager. Analiza recomandată diferă de analiza pragmatică prin faptul că implică dezvoltarea opțiunilor de comportament într-o anumită situație.
Analiza program-țintă este o dezvoltare ulterioară a analizei recomandărilor sub aspectul dezvoltării unui program pentru atingerea unui obiectiv specific. Se concentrează pe dezvoltarea unui model detaliat pentru realizarea viitorului4.
Complexitatea sistemelor de producție, diversitatea și, în multe cazuri, caracterul incert al informațiilor de producție primite conferă sarcinii de management un caracter creativ, sporind și deseori făcând de neînlocuit rolul factorului uman. Acest lucru se manifestă direct în rolul din ce în ce mai mare al metodei evaluărilor experților în managementul modern și planificarea producției. Această metodă constă într-un grup de indivizi acreditați corespunzător (experți) care efectuează o analiză a problemei urmată de o evaluare cantitativă a judecăților făcute. Atunci când își îndeplinesc rolul în procesul de management, experții îndeplinesc două funcții principale: formează obiecte (situații alternative, scopuri, decizii etc.) și măsoară caracteristicile acestora (probabilități de apariție a evenimentelor, coeficienți de semnificație a scopurilor, preferințe pentru soluții etc.). .) . Formarea obiectelor este realizată de experți, pe baza gândirii logice și a intuiției. În acest caz, cunoștințele și experiența expertului joacă un rol important. Măsurarea caracteristicilor obiectelor necesită experți să cunoască teoria măsurării.
Trăsăturile caracteristice ale metodei de evaluare a experților ca instrument științific pentru rezolvarea problemelor complexe neformalizabile sunt, în primul rând, organizarea bazată științific a tuturor etapelor examinării, asigurând cea mai mare eficiență a muncii în fiecare etapă și, în al doilea rând, utilizarea a metodelor cantitative, cum ar fi organizarea examinării, precum și la evaluarea judecăților experților și a procesării formale de grup a rezultatelor. Aceste două trăsături deosebesc metoda evaluărilor experților de examinarea obișnuită de mult cunoscută, utilizată pe scară largă în diverse sfere ale activității umane. Sarcina unui expert (individual sau colectiv) este să identifice și să formuleze evenimente și fenomene care urmează să fie analizate, să creeze ipotezele necesare, să definească scopuri, să identifice trăsături și categorii pentru descrierea și clasificarea obiectelor și a relațiilor lor, precum și să evalueze și determina fiabilitatea obiectelor și fenomenelor și proprietăților selectate. Obiectele supuse examinării pot fi împărțite în obiecte care au și nu au un potențial informațional suficient. În primul caz, examinarea joacă în principal rolul unei măsurări cantitative a informațiilor, iar în al doilea servește la eliberarea unor judecăți calitative și, spre deosebire de primul caz, nu se poate reduce la medierea evaluărilor cantitative individuale propuse.
Rolul experților, de regulă, este jucat de manageri cu experiență, specialiști invitați din exterior, care au experiență și cunoștințe deosebite într-un domeniu îngust și care sunt pricepuți în metodele de cercetare. Expertul trebuie să fie capabil să sintetizeze informații, să combine cunoștințele și experiența specială, metodele de cercetare cu cunoașterea caracteristicilor obiectului studiat și să ofere recomandări obiective, calificate. De asemenea, trebuie menționat că în prezent nu există o metodologie unificată general acceptată pentru evaluarea calităților unui expert, prin urmare, opiniile despre nivelul profesional al unui specialist diferă adesea semnificativ.
Examenul ar trebui să fie efectuat de persoane care au competență, creativitate, conformism, gândire constructivă, simț al muncii în echipă, autocritică și, de asemenea, au o atitudine adecvată față de desfășurarea examenului. Aceste caracteristici sunt în majoritatea cazurilor evaluate calitativ și doar pentru competență există unele metode de evaluare cantitativă. Competența este înțeleasă ca gradul de calificare al unui expert și capacitatea de a avea încredere în judecățile sale. Competența este evaluată prin așa-numitul coeficient de competență, care servește ca factor de ponderare atunci când se ține cont de opinia unui anumit expert. Valoarea coeficientului de competenţă poate fi determinată a priori şi a posteriori. În primul caz, se calculează pe baza autoevaluării unui anumit expert și a evaluării reciproce cu implicarea altor experți. În al doilea caz, se apreciază pe baza luării în considerare a rezultatelor examinării efectuate și a corelației acestora cu evenimentele în curs de desfășurare. Este posibilă, de asemenea, o combinație a ambelor abordări. Este comun să se evalueze coeficientul de competență pe baza consemnării judecăților specialiștilor cu privire la oportunitatea includerii unei anumite persoane în grupul de experți. În acest caz, numărul de voturi exprimate pentru un anumit expert este numărat și împărțit la numărul total de voturi. Cu alte cuvinte, coeficientul de competență al expertului este definit ca fiind numărul relativ de persoane care s-au pronunțat în favoarea includerii acestuia în grupul de experți.
Restul calităților experților de mai sus sunt în prezent determinate doar calitativ. Creativitatea este capacitatea de a rezolva probleme creative, în mare parte incerte și neformalizate. Conformismul (opusul său este nonconformismul) este capacitatea de a ceda opiniei generale sau opiniei autorităților, care se manifestă mai ales în diverse tipuri de momente controversate. Gândirea constructivă este capacitatea unui expert de a oferi evaluări practic utile și propuneri și soluții executabile. Autocritica și colectivismul sunt capacitatea unui expert de a-și acorda și activităților sale o evaluare obiectivă care nu intră în conflict cu opiniile celorlalți participanți la examen și de a lucra în colaborare cu aceștia.
Cu toate acestea, chiar și având toate calitățile obiective necesare, un expert poate aduce puține beneficii și, uneori, poate provoca un prejudiciu semnificativ, dacă nu tratează subiectiv munca efectuată la examen ca pe cea principală și având o semnificație decisivă pentru el personal.
Domeniul de aplicare al metodei de evaluare a experților este foarte larg. Enumerăm probleme tipice rezolvate prin metoda evaluărilor experților:
Alcătuirea unei liste de evenimente posibile în diverse zone pe o anumită perioadă de timp;
Determinarea celor mai probabile intervale de timp pentru apariția unui set de evenimente;
Determinarea scopurilor și obiectivelor managementului, ordonându-le după gradul de importanță;
Determinarea alternativelor (opțiuni pentru rezolvarea unei probleme cu evaluarea preferințelor acestora;
Distribuirea alternativă a resurselor pentru rezolvarea problemelor cu evaluarea preferinței acestora;
Opțiuni alternative de luare a deciziilor într-o anumită situație cu evaluarea preferinței acestora.
Pentru a rezolva problemele tipice enumerate, în prezent sunt utilizate diferite tipuri de metode de evaluare a experților. Principalele tipuri includ: chestionare și interviuri; brainstorming; discuţie; întâlnire; joc operațional; scenariu.
Fiecare dintre aceste tipuri de evaluare de specialitate are propriile sale avantaje și dezavantaje, care determină un domeniu de aplicare rațional. În multe cazuri, cel mai mare efect este obținut prin utilizarea integrată a mai multor tipuri de examinare.
Pentru a selecta cea mai bună decizie de management, este necesar un set de criterii de performanță. Fiecare criteriu al unui astfel de set poate avea o expresie cantitativă sau calitativă și poate fi simplu și ușor de înțeles pentru specialiști. Criteriile pot fi simple sau compuse. Setul de criterii de alegere a unei decizii de management include cel mai adesea următoarele: fezabilitate, profit, timp, productivitatea muncii, costuri, utilizarea echipamentelor existente și a activelor de producție, siguranță tehnică și de mediu, calitatea produsului. Fiecare criteriu este caracterizat de un set de indicatori și de valorile acestora.
De exemplu, criteriul „timp” poate avea mai mulți indicatori: timpul de implementare, timpul de dezvoltare, timpul de aprobare etc. Valorile acestor indicatori sunt specificate în luni, zile, ore etc. Indicatorii pot fi împărțiți în alții mai mici, de exemplu, indicatorul „timpul pentru aprobarea unei decizii de management” poate fi prezentat sub forma a trei subindicatori - timp pentru aprobare cu clienții, timp pentru aprobare cu departamentul de siguranță a mediului, timp spre aprobare la pompieri.
Indicatorii de criterii pot avea valori numerice maxime, minime, intermediare sau calitative.
Adesea ele indică nu o valoare specifică a unui parametru, ci o direcție, de exemplu, profit maxim, timp minim, costuri financiare minime. Acest lucru nu este întotdeauna corect și nu întotdeauna necesar. Prioritatea profitului maxim poate duce la infracțiune, timpul minim - la calitatea scăzută a produselor sau la intrarea produselor pe o piață nepregătită, iar resursele financiare minime pentru elaborarea și implementarea unei decizii de management - la eventuala încetare a implementarea sa în faze intermediare.
Setul poate include unul, două sau mai multe criterii. Pe măsură ce criteriile cresc, corectitudinea alegerii unei soluții crește, dar costul evaluării acesteia crește, deoarece este necesar să se plătească munca experților și să achiziționeze materialele și echipamentele necesare pentru evaluare. Un manager nu ar trebui să urmărească un număr mare de criterii. Dacă există destul de multe criterii, acestea trebuie grupate în jurul criteriului principal prin formarea unui set de coeficienți de prioritate.
Avizul de expertiză se întocmește sub forma unui document care consemnează progresul studiului și rezultatele acestuia. Introducerea conține date: cine, unde, când, în legătură cu ce, organizează și conduce examinarea. În continuare, se consemnează obiectul examinării, se indică metodele folosite pentru studierea acestuia și se indică datele obținute în urma studiului. Partea finală conține concluzii, recomandări și măsuri practice propuse de experți. Concluziile pot fi categorice („da”, „nu”) sau probabilistice (presupoziție).
Rolul experților în management
Societatea modernă se dezvoltă sub influența din ce în ce mai mare a revoluției științifice și tehnologice, care provoacă schimbări fundamentale în producție, schimbări profunde în structura și economia economiei naționale. Revoluția științifică și tehnologică în curs de desfășurare în influența sa depășește cu mult sfera producției materiale, surprinzând toate aspectele vieții societății, predeterminand majoritatea deciziilor care vizează dezvoltarea economică și socială rațională a acesteia.
Istoria dezvoltării științei, tehnologiei și producției arată că, odată cu înlocuirea consecventă a funcțiilor umane cu funcțiile mașinilor, rolul acesteia în domeniul managementului crește. Creșterea continuă a volumului cheltuielilor pentru dezvoltarea științei, pentru crearea de noi tehnologii și îmbunătățirea producției crește semnificativ importanța deciziilor luate la toate nivelurile managementului economic național. Viitorul științei, tehnologiei și economiei depinde în mare măsură de calitatea și actualitatea acestor decizii, iar tendințele obiective ale progresului științific și tehnologic se pot accelera sau încetini sub influența lor.
Metodele de optimizare bazate pe utilizarea modelelor formale, cel mai adesea matematice, care economisesc timp și bani la rezolvarea multor probleme practice, capătă acum o importanță deosebită în management. Construirea modelelor ajută la aducerea factorilor complexi și uneori incerti asociați cu o problemă de luare a deciziilor într-o schemă coerentă din punct de vedere logic și la determinarea datelor necesare pentru evaluarea și selectarea alternativelor.
În procesul de management, există o dorință firească de a găsi o soluție care să fie obiectiv cea mai bună dintre toate posibile. Programarea matematică este acum utilizată pe scară largă ca instrument de optimizare. Succesele în aplicarea programării matematice la rezolvarea diferitelor tipuri de probleme economice, științifice, tehnice și militare au dat naștere unor opinii metodologice conform cărora o soluție fundamentală a problemelor de control este posibilă numai atunci când toate aspectele sale sunt afișate într-un sistem de modele matematice interconectate.
Cu toate acestea, formalizarea deciziilor tehnice, economice și de management este complicată de o serie de trăsături ale stadiului actual de progres științific și tehnologic. Viața societății este atât de complexă încât este dificil să se bazeze pe apariția unor modele care să reflecte pe deplin natura și relațiile cantitative ale proceselor socio-economice. Realitatea reală este întotdeauna mai complexă decât cele mai subtile modele matematice, iar dezvoltarea ei depășește adesea cunoștințele formale. Problemele de management necesită participarea oamenilor ca element integral al soluției. Și, în sfârșit, procesul de management în sine implică întotdeauna o orientare nu numai către date numerice, ci și către bunul simț obișnuit. Utilizarea programării matematice și a tehnologiei informatice permite luarea deciziilor pe baza unor informații mai complete și mai fiabile. Dar nu există nicio îndoială că, în orice condiții, alegerea unei soluții raționale necesită ceva mai mult decât un model matematic bun.
Atunci când luăm decizii, presupunem de obicei că informațiile folosite pentru a le susține sunt valide și de încredere. Dar pentru multe probleme economice, științifice și tehnice, care sunt calitativ noi și de natură nerepetitivă, această presupunere fie este evident că nu este realizată, fie nu poate fi dovedită în momentul luării deciziilor.
Disponibilitatea informațiilor și corectitudinea utilizării acestora determină în mare măsură optimitatea soluției alese. Pe lângă datele care constau în mărimi statistice numerice, informațiile includ și alte mărimi care nu pot fi măsurate direct, cum ar fi ipotezele despre deciziile posibile și rezultatele acestora. Practica arată că principalele dificultăți care apar la căutarea și alegerea soluțiilor de afaceri se datorează, în primul rând, calității insuficient de ridicate și incompletității informațiilor disponibile.
Principalele dificultăți asociate cu informațiile care apar la elaborarea deciziilor complexe pot fi împărțite în următoarele grupuri.
În primul rând, informațiile statistice inițiale nu sunt adesea suficient de fiabile.
În al doilea rând, unele dintre informații sunt de natură calitativă și nu pot fi cuantificate. Astfel, este imposibil să se calculeze cu exactitate gradul de influență a factorilor sociali și politici asupra implementării planurilor, să se evalueze efectul economic al viitoarelor invenții etc. Dar, întrucât acești factori și fenomene au un impact semnificativ asupra rezultatelor deciziilor, nu pot fi ignorați.
În al treilea rând, în procesul de pregătire a deciziilor apar adesea situații când, în principiu, este posibil să se obțină informațiile necesare, dar în momentul luării unei decizii nu sunt disponibile, deoarece aceasta este asociată cu o investiție mare de timp sau bani.
În al patrulea rând, există un grup mare de factori care pot afecta punerea în aplicare a unei decizii în viitor, dar nu pot fi prevăzuți cu exactitate.
În al cincilea rând, una dintre cele mai semnificative dificultăți în alegerea soluțiilor este că orice idee științifică sau tehnică conține potențialul pentru diverse scheme de implementare a acesteia, iar orice acțiune economică poate duce la rezultate multiple. Problema alegerii celei mai bune opțiuni de soluție poate apărea și pentru că, de obicei, există limitări de resurse și, prin urmare, adoptarea unei opțiuni este întotdeauna asociată cu respingerea altor soluții.
În al șaselea rând, atunci când alegem cea mai bună soluție, ne confruntăm adesea cu ambiguitatea unui criteriu generalizat, pe baza căruia putem compara posibilele rezultate. Ambiguitatea, multidimensionalitatea și diferențele calitative ale indicatorilor reprezintă un obstacol serios în obținerea unei evaluări generalizate a eficacității relative, importanței, valorii sau utilității fiecăreia dintre soluțiile posibile.
În acest sens, una dintre principalele caracteristici ale rezolvării problemelor complexe este că utilizarea calculelor aici este întotdeauna împletită cu utilizarea judecăților managerilor, oamenilor de știință și specialiștilor. Aceste judecăți fac posibilă compensarea cel puțin parțială a lipsei de informații, utilizarea mai deplină a experienței individuale și colective și luarea în considerare a presupunerilor specialiștilor cu privire la stările viitoare ale obiectelor. Modelul de dezvoltare a științei și tehnologiei este că noile cunoștințe și informații științifice și tehnice se acumulează pe o perioadă lungă de timp. Adesea, această acumulare are loc într-o formă ascunsă în mintea oamenilor de știință și a dezvoltatorilor. Ei, ca nimeni altcineva, sunt capabili să evalueze perspectivele domeniului în care lucrează și să prevadă caracteristicile acelor sisteme în crearea cărora sunt direct implicați.
Experiența arată că utilizarea judecăților nesistematizate ale specialiștilor individuali în rezolvarea multor probleme științifice și tehnice complexe nu este suficient de eficientă din cauza varietății relațiilor dintre elementele principale ale unor astfel de probleme și a imposibilității de a le acoperi pe toate. Atunci când se utilizează proceduri tradiționale pentru pregătirea deciziilor, adesea nu este posibil să se ia în considerare o gamă largă de factori și să se ia în considerare întreaga gamă de modalități alternative de rezolvare a problemelor.
Toate acestea ne obligă să apelăm la recrutarea în calitate de experți a unor grupuri de specialiști reprezentând diverse domenii de cunoaștere. Utilizarea expertizei de grup permite nu numai luarea în considerare a multor aspecte și factori, ci și combinarea diverselor abordări cu ajutorul cărora managerul găsește cea mai bună soluție.
Rolul analizei SWOT în procesul de planificare strategică
Planificarea marketingului reprezintă o activitate de marketing care are ca scop analizarea și diagnosticarea situației actuale, a factorilor mediului intern și extern în viitor, întocmirea unei analize SWOT, identificarea problemelor de marketing, a obiectivelor și soluțiilor alternative, precum și dezvoltarea detaliată a acestora și selectarea celor mai alternativa potrivita.
Soluția aleasă se reflectă apoi sub forma unui plan de operare, care include mixul de marketing, diverse bugete și un plan de acțiune.
Planificarea de marketing este împărțită în planificare strategică și planificare operațională.
■Planificare strategica include analiza, planificarea și implementarea activităților de marketing legate de selectarea combinației produs/piață/tehnologie, grupului țintă și poziționării dorite. Planul este elaborat pe o perioadă de 3-5 ani (orizontul de planificare) folosind informații globale, în principal, din surse externe.
■Planificare operationala presupune analiza, implementarea și evaluarea unor instrumente de marketing specifice pentru un anumit grup țintă. Planurile operaționale sunt pregătite pentru o perioadă mai scurtă, de obicei până la un an, folosind informații detaliate, cel mai adesea din surse interne.
Un joc de afaceri este o imitație a unei situații reale de producție (managerială sau economică). Crearea unui model de flux de lucru simplificat permite fiecărui participant în viața reală, dar în cadrul anumitor reguli, să joace un rol, să ia o decizie și să ia măsuri.
Metoda jocului de afaceri
Jocurile de afaceri (BG) sunt o metodă eficientă de pregătire practică și sunt utilizate destul de larg. Ele sunt folosite ca mijloace de cunoaștere în management, economie, ecologie, medicină și alte domenii.
DI a fost folosit în mod activ în lume pentru studiul științei managementului încă de la mijlocul secolului al XX-lea. S.P. a avut o contribuție semnificativă la dezvoltarea tehnologiilor de jocuri. Rubinstein, Z. Freud și alți oameni de știință.
Această metodă vă permite să modelați un obiect (organizație) sau să simulați un proces (luare a deciziilor, ciclu de management). Situațiile de producție și economice sunt asociate cu subordonarea superiorilor, iar situațiile organizaționale și manageriale cu conducerea unui departament, grup sau angajat.
Jucătorii își pot stabili diferite obiective, pentru a le atinge, folosesc cunoștințele de bază ale sociologiei, economiei și metodelor de management. Rezultatele jocului vor fi legate de gradul de realizare a obiectivelor și de calitatea managementului.
Clasificarea jocurilor de afaceri
DI poate fi clasificat după mai multe criterii.
Reflectarea realității | Real (practica) | teoretic (abstract) |
|
Nivel de dificultate | Mic (o sarcină, echipă mică de jucători) | „Cuirasat”, „Licitație”, „Cuvânt încrucișat”, „Cine știe mai multe”, „Prezentare” |
|
Joc de imitație | Imitarea practicii. Participanții rezolvă o problemă împreună sau individual. | „Etica managerului”, „Bârfă la companie”, „Cum să împiedici un angajat să renunțe?”, „Șantaj” |
|
Inovatoare | Vizată generarea de idei noi într-o situație non-standard. | Antrenament de autoorganizare, brainstorming |
|
Strategic | Crearea colectivă a unei imagini a evoluției viitoare a situației. | „Crearea unui produs nou”, „Intrarea pe noi piețe” |
|
Toate tehnologiile de mai sus și exemplele de jocuri de afaceri sunt interconectate. Se recomandă utilizarea lor în combinație pentru activități practice eficiente ale participanților și realizarea sarcinilor atribuite.
Cum se organizează jocul?
Jocurile se joacă după anumite reguli.
- Temele jocurilor de afaceri sunt variate, dar condițiile lor trebuie să fie relevante și apropiate de o situație sau problemă din viața reală. Este posibil ca jucătorii să nu aibă experiența necesară pentru a o rezolva, dar au cunoștințe de bază, imaginație și alte abilități.
- Rezultatul final comun întregii echipe, atingerea unui obiectiv, o soluție dezvoltată.
- Pot exista mai multe soluții corecte. Capacitatea de a căuta diferite moduri de a rezolva o problemă trebuie inclusă în condiție.
- Participanții înșiși aleg roluri și modele de comportament pentru a rezolva cu succes problema. O sarcină situațională interesantă și destul de complexă încurajează căutarea creativă și aplicarea cunoștințelor.
Etape de implementare
- Etapa pregătitoare. Identificarea problemei, alegerea unui subiect și definirea sarcinilor. Alegerea tipului și formei jocului, lucrul la strategia de joc, pregătirea materialelor.
- Introducerea participanților într-o situație de joc. Atragerea interesului, stabilirea obiectivelor, formarea de echipe, mobilizarea participanților.
- Lucru în grup sau individual cu sau fără reguli stabilite.
- Concluzii și analiza rezultatelor în mod independent și/sau cu implicarea experților.
Realizarea unui joc de afaceri poate implica un număr mare de etape. În timpul jocului, participanții vor trebui să identifice problema, să ia în considerare și să analizeze situația și să elaboreze propuneri pentru rezolvarea problemei. Lucrarea este finalizată prin discutarea progresului jocului și a dorințelor.
Joc de afaceri „Întâlnirea producției”
În managementul producției, este modelat un joc activ de management al afacerii. Exemplul include caracteristicile și scenariul jocului de afaceri „Întâlnirea producției”. Se desfășoară la sfârșitul cursului „Management”, când studenții au deja o înțelegere a principiilor managementului și a rolului procesului de producție.
Participanții la joc:
- angajați ai întreprinderii (7 persoane). La ședință participă directorul, adjunctul producției, șef departament tehnic, șef atelier montaj, șef atelier strunjire, maistru, secretar;
- grup de experți (10 persoane).
Reparații locomotive cu abur sau fabrică de mașini (o organizație de orice profil cu un număr mediu sau mic de personal). Proprietarii companiei au numit recent un nou director. El a fost prezentat personalului și managerilor fabricii. Directorul va trebui să țină pentru prima dată o ședință operațională.
Planul de joc al întâlnirii de producție
Scenariul unui joc de afaceri |
|
Parte introductivă | Introducere. Goluri și tema jocului. |
Situația de joc | Familiarizarea cu situatia din companie. |
Planul de pregătire a întâlnirii |
|
|
|
Întâlnire | Discursul directorului, reacția și întrebările superiorilor. |
Discuție și discuție colectivă a problemelor. | Cum va fi comportamentul directorului la întâlnire? Ce poate spune sau face pentru a îmbunătăți relațiile de afaceri cu angajații? Ce decizii poate lua atunci când însumează rezultatele primei întâlniri operaționale? |
Rezumând | Concluzii ale experților și ale participanților la joc. Stimă de sine. Ai rezolvat sarcinile și ți-ai atins obiectivele? |
Joc de rol
Intrarea într-o situație de producție într-un anumit rol este un joc de afaceri interesant. Exemplele pentru elevi pot fi foarte diverse. Trebuie doar să-ți folosești imaginația.
- Joc de rol „Interviu”. conduce un interviu sub forma unui interviu cu solicitantul. Post vacant - director de vanzari. Înainte de joc, participanții citesc biografia și caracteristicile eroului lor. După studierea documentelor (10 minute), managerul începe interviul. La însumarea rezultatelor, se evaluează modul în care șeful a condus interviul, a analizat informațiile din documente și ce decizie a luat. Solicitantul evaluează munca managerului.
- Joc de rol „Conflict client”. Jocul se joacă în perechi. Șeful departamentului răspunde la un apel telefonic de la un client furios. Clientul face reclamatii cu privire la calitatea produsului. Se evaluează dacă managerul poate face față unei situații conflictuale și poate structura conversația în mod corespunzător.
- Joc de rol „Evaluarea profesionalismului unui angajat”. Jucătorul, din postura de manager, evaluează performanța angajatului folosind informații despre performanța echipei. Pe baza datelor, completează un formular de atestare și se pregătește pentru un interviu cu angajatul. Se gândește la cum să construiești o conversație, la ce întrebări să pui. Rolul angajatului poate fi un tânăr specialist, o femeie cu doi copii, un angajat avansat și altele. Ca urmare, se evaluează modul în care jucătorul a formulat întrebările și a evidențiat principalul lucru.
Joc strategic de afaceri. Exemple pentru elevi
Joc strategic „Stilul fabricii de tricotat”. Conducerea fabricii de tricotat intenționează să-și extindă piețele de vânzare. Acest lucru necesită producerea de produse de calitate superioară și mai solicitate. În plus, este planificată lansarea mai multor linii tehnologice noi.
Se plănuise de multă vreme înlocuirea echipamentelor în mai multe ateliere. Problema a fost lipsa resurselor financiare asociate cu creante mari. Ce strategie este potrivită în această situație? Ce poate face managementul plantelor? Prognoza bazată pe datele din tabel. Se recomandă prezentarea mai multor indicatori de activitate financiară și economică timp de trei ani.
Exemple de subiecte pentru jocuri de management
Exemple de jocuri de afaceri |
|
Discuție în grup | „Luarea deciziilor de management. Selectarea unui candidat pentru funcția de director” „Cultura organizațională a studenților” „Ciclul managementului într-o instituție de învățământ” |
Joc de rol | „Certificarea personalului” „Cum să ceri o mărire de salariu?” „Negocieri telefonice” „Încheierea unui contract” |
Joc de activitate emoțională | „Etica comunicării în afaceri. Relație amoroasă la serviciu" „Conflict între șefii de departament” „Conversație de afaceri. Concedierea unui angajat” „Pentru a face față stresului” |
Joc de imitație | „Eficacitatea controlului” „Elaborarea unui plan de afaceri” "Scrisoare de afaceri" „Pregătirea raportului anual” |
Metoda jocului și metoda cazului
Atunci când planificați un joc de afaceri, este recomandat să combinați diferitele forme ale acestuia. Jocul poate conține cazuri (situații). Metoda cazului diferă de metoda jocurilor de afaceri, deoarece este axată pe găsirea și rezolvarea unei probleme. Exemple de jocuri de afaceri sunt legate de dezvoltarea abilităților, formarea abilităților.
Astfel, un caz este un model al unei anumite situații, iar un joc de afaceri este un model de activitate practică.
Metoda jocului de afaceri vă permite să prezentați clar principiile de management și procesele de luare a deciziilor. Principalul avantaj al jocurilor este participarea activă a grupului, a echipei de jucători.
Condițiile sociale moderne cresc cerințele pentru calitățile unui profesionist, vizând formarea unei personalități caracterizată nu printr-o gândire reproductivă, ci printr-un tip creativ, inițiativă și independență în luarea deciziilor. Acest lucru necesită căutarea unor noi abordări ale predării. Formarea nu trebuie să se bazeze pe transmiterea de cunoștințe gata făcute, ci pe crearea condițiilor pentru activitatea creativă.
Metodele active de predare în grup, în special jocurile de afaceri, sunt din ce în ce mai recunoscute ca instrumente metodologice care implementează această abordare. Structura lor reflectă logica activității practice și, prin urmare, nu sunt doar un mijloc eficient de dobândire a cunoștințelor și de dezvoltare a abilităților, ci și o modalitate de pregătire pentru comunicarea profesională.
Manualul propus conține recomandări pentru profesori cu privire la predarea economiei în școala secundară. Acesta prezintă posibile opțiuni pentru desfășurarea cursurilor folosind forme active de învățare. Scopul acestor clase este ca studenții să obțină o înțelegere inițială a principiilor de funcționare a unei economii de piață și să stăpânească conceptele de bază ale teoriei economice.
Manualul folosește experiența mondială în predarea economiei la școală, permițând elevilor să dezvolte elementele de bază ale gândirii raționale (economice) în cele mai accesibile și interesante moduri. În acest scop, au fost utilizate metode ale Consiliului Național al Educației Economice din SUA, adaptate condițiilor ucrainene, ținând cont de particularitățile percepției materialului de către școlari ucraineni.
Manualul poate fi folosit ca o colecție de recomandări metodologice pentru predarea unui curs de bază de economie în cadrul oricărui program care păstrează în general logica unui curs standard de teorie economică. În plus, recomandările practice pentru desfășurarea orelor cuprinse în manual pot fi folosite de către un profesor sau un metodolog atunci când creează un set de materiale educaționale pentru predarea unui curs introductiv de economie într-o școală secundară. Desigur, varietatea formelor de pregătire economică pentru școlari nu se limitează la predarea fundamentelor teoriei economice. În multe școli, componenta economică a curriculum-ului școlar se bazează pe discipline precum bazele antreprenoriatului, managementului, marketingului etc. Manualul îi va ajuta și pe profesorii de economie aplicată să crească nivelul de eficacitate al orelor lor.
1. ISTORIA DEZVOLTĂRII JOCURILOR DE AFACERI.
1. Surse pentru dezvoltarea jocurilor de afaceri.
2. Dezvoltarea de jocuri de afaceri moderne.
3. Precondiții teoretice pentru crearea metodelor de grup activ.
Punctul de plecare pentru dezvoltarea tuturor jocurilor care pot fi considerate ca model de cooperare și conflict este jocul de rol. Dezvoltarea lor ulterioară, apariția sporturilor și a jocurilor de societate, este asociată cu o scădere a componentei dramatice care reflectă interacțiunea socială. Începând cu jocurile de război, importanța acestei componente începe din nou să crească. Apariția jocurilor de afaceri, care provin din cele militare, este asociată cu întărirea în continuare a componentei dramatice. (Fig. 1)
Jocurile de război în sine au avut șahul ca prototip. În 1664 a avut loc așa-numitul joc regal, care se deosebește de șah prin marele realism. În 1780, „șahul militar” a început să fie folosit în pregătirea ofițerilor. Tabla unui astfel de șah avea un relief, erau mai multe pătrate pe ea, regele reprezenta cetatea, regina reprezenta infanteriei. Regulile au fost descrise prin formule matematice. Din 1798, jocurile se jucau pe o hartă unde erau înregistrate mișcările unităților militare. Astfel Napoleon a pierdut bătăliile viitoare. Mai târziu, datele privind înaintarea trupelor lui Napoleon au devenit baza pentru formarea jocului următor. Jocurile au devenit mai realiste și mai gratuite. Înainte de al Doilea Război Mondial, în Germania, SUA și Japonia au început să aibă loc jocuri politico-militare.
Ulterior, au început să fie dezvoltate jocuri care simulează redistribuirea resurselor în relațiile internaționale. Erau, parcă, o întoarcere la jocurile de societate și conțineau componente precum spațiu (celulă, gaură, magazin, tablă), obiecte de joc, reguli de manipulare și diseminare a informațiilor și poziția de pornire a obiectivului. Erau pur instrumentali în natură. Dar mai târziu au început să fie ajustate ținând cont de factorul uman. Sunt introduse conceptele de „amplieră a deciziilor”, în funcție de „puterea puterii”, „satisfacția subiecților”. Pentru a evalua consecințele deciziilor alternative în astfel de jocuri, se folosește aparatul matematic al teoriei jocurilor.
Prima utilizare a jocurilor în sfera economică a fost efectuată în URSS în 1932 la uzina de mașini de scris Ligovsky pentru instruirea personalului în dezvoltarea de noi produse.
Primul joc de mașini a fost creat în 1955 în SUA. A simulat aprovizionarea bazelor forțelor aeriene. În 1955, Asociația Americană de Management a dezvoltat jocul Senior Management Decision Simulation și l-a testat la seminarul său anual din Saranac Lake în 1957. Termenul „joc de afaceri” a fost inventat pentru prima dată acolo. În 10 ani au fost folosite în aproape toate școlile de afaceri. Primele jocuri nu au reflectat procesul de luare a deciziilor, accentul s-a pus pe alegerea dintre alternative. Cele mai multe dintre ele sunt jocuri de piață. Ei, de regulă, au modelat activitățile mai multor oameni care produc un produs și îl vindeau pe piață. Fiecare companie este reprezentată de o echipă de jucători care iau decizii pe baza mai multor parametri gestionați. Deciziile sunt calculate folosind un model matematic, iar jucătorii sunt informați despre rezultatele acțiunilor lor. Apoi, jocurile interne care includeau o componentă dramatică mai pronunțată s-au răspândit. În cadrul acestora, participanții au avut ocazia să dezvolte abilități de management și să învețe să ia decizii în situații dificile, ținând cont de mulți factori. În prezent, numărul de jocuri de afaceri este măsurat în mii. Ele diferă prin scara obiectelor simulate (atelier sau industrie), profil funcțional (managerial, de piață, producție etc.), caracteristici structurale. În URSS, jocurile au început să fie folosite din nou în anii 60. Au fost dezvoltate aproximativ 800 de jocuri, dar foarte puține dintre ele au fost folosite. Această situație se explică prin faptul că multe dintre jocurile incluse sunt depășite din punct de vedere moral, unele incluse în cataloage nu îndeplinesc cerințele pentru jocurile de afaceri, și au fost concepute fără a ține cont de legile psihologice.
Dezvoltarea jocurilor de afaceri se bazează pe cercetarea psihologică însăși apariția metodelor active de grup este asociată cu o anumită paradigmă. În cadrul acestei paradigme s-a aflat ideea decentrării, exprimată de J. Pivche și regândită de L.S. Vygodski. Și deși autorii nu l-au conectat cu metode active, au arătat indirect mecanismul care stă la baza acestor metode.
Originile studiului procesului de luare a unei decizii de grup au fost studiile școlii lui K. Lewin, care au arătat eficiența activităților de grup în schimbarea atitudinilor sociale, în creșterea motivației educaționale și a implicării ego-ului.
Evoluțiile teoretice din domeniul metodelor de grup activ au asimilat prevederile teoriei atitudinii lui D.N. Uznadze, teoriile formării treptate a acțiunilor mentale de către P.Ya. Galperin, indicând modelele de transfer al cunoștințelor și abilităților dobândite în joc în realitate. Conducerea metodelor active de grup necesită o gândire conceptuală holistică, care este departe de a fi completă.
II. ANALIZA CONCEPTUALĂ ȘI TIPOLOGIA JOCURILOR DE AFACERI.
1. Analiza conceptului de joc de afaceri.
2. Probleme de tipologie de joc.
Pentru utilizarea semnificativă a jocurilor de afaceri, este necesar să aflați esența acestora, să înțelegeți diferența dintre un joc pentru copii și un joc de afaceri. Dacă în prima, respectarea regulii ocupă locul principal, atunci în a doua, regulile sunt doar punctul de plecare pe baza căruia se construiește comportamentul de joc liber. Jocul este prezent acolo unde este necesar să se depășească limitele schemelor. În plus, natura non-utilitara a jocului copiilor este în contradicție cu jocul de afaceri. Această contradicție este deja înregistrată în numele însuși, conectând „afaceri” și „joc”. Ar trebui să acordați atenție naturii interacțiunii atributelor lor:
Când o chestiune devine convențională, ea are loc conform logicii posibilului. Astfel, jocul devine un mijloc de modelare (la nivel de concept și la nivel de acțiune) a noilor condiții ale realității profesionale (inclusiv cele extreme), o metodă de căutare a unor noi modalități de desfășurare a activităților. Jocul simulează diverse aspecte ale activității umane și ale interacțiunii sociale.
Deoarece jocul este autosuficient, combinația conceptelor „joc” și „imitație” conține și o contradicție. Într-o astfel de imitație, materialul simbolic, printre altele, este oamenii. Acest model poate să nu fie strict, dar implică o mai mare libertate și, prin urmare, deschide noi posibilități. De asemenea, este dificil să conciliezi conceptele de „joc” și „control”. Cu toate acestea, ele sunt interconectate, cu cât controlul este mai bun, cu atât componenta de joc este mai pronunțată.
Complexitatea conceptului de „joc de afaceri” a dus la inconsecvență în numeroase încercări de a-l defini. În prezent, un joc de afaceri poate fi considerat atât ca domeniu de activitate și cunoștințe științifice și tehnice, cât și ca experiment de simulare, cât și ca metodă de predare, cercetare și rezolvare a problemelor practice. Totuși, toată această diversitate nu este suficient reprezentată în definițiile existente ale unui joc de afaceri.
Se propune analiza mai multor definiții:
* Joc de afaceri este o analiză a unei situații care include feedback și factorul timp.
* Joc de afaceri- un dispozitiv de reproducere a proceselor de coordonare a intereselor economice.
* Joc de afaceri este un exercițiu de grup pentru a dezvolta o secvență de soluții în condiții create artificial care simulează un mediu real de producție.
* Joc de simulare de management este un model de simulare a funcționării unei organizații.
* Joc de imitație- un joc care este un model de simulare, care este conceput pentru a studia procesele de funcționare a sistemelor organizaționale și economice.
* Joc de afaceri- acesta este un sistem unic de reproducere a proceselor de management care au avut loc în trecut sau posibil în viitor, în urma căruia se stabilesc legătura și tiparele metodelor existente de elaborare a deciziilor privind rezultatele producției în prezent și în viitor. .
* Joc de afaceri- aceasta este crearea unei imagini de joc în cursul depășirii imanente a regulilor acceptate voluntar.
Pentru a identifica esența conceptului, este necesar să se ia în considerare fundamentele teoretice ale jocurilor de afaceri, scopul lor, principalele caracteristici și structura. Este necesar să înțelegem importanța unui joc de afaceri în umanizarea activității profesionale, să recunoaștem această metodă ca fiind implementarea principiului dialogic în formarea profesională.
Având în vedere lipsa unei definiții satisfăcătoare, în această etapă de analiză, enumeram doar principalele atribute ale jocurilor de afaceri:
1. Jocul imită unul sau altul aspect al activității umane intenționate.
2. Participanții la joc primesc roluri care determină diferențele dintre interesele și stimulentele lor în joc.
3. Acțiunile de joc sunt reglementate de un sistem de reguli.
4. Într-un joc de afaceri, caracteristicile spațio-temporale ale activității simulate sunt transformate.
5. Jocul este condiționat.
6. Circuitul de reglementare a jocului este format din următoarele blocuri: bloc conceptual, scenariu, punere în scenă, bloc de scenă, bloc de critică și reflecție, bloc de arbitraj, bloc de furnizare de informații.
O înțelegere mai completă și mai specifică poate fi obținută pe baza familiarizării cu tipologia jocurilor de afaceri și luarea în considerare a jocurilor individuale care ilustrează această tipologie. Clasificările univariate au fost efectuate după următoarele criterii:
A) pentru obiectul simulat - general managerial și funcțional (imitație de producție, activități financiare);
b) în funcție de prezența interacțiunii - interactiv și non-interactiv;
c) prin caracteristici de proiectare - simple și complexe;
d) după neechivocitatea câștigului - greu și negreu;
e) în funcţie de prezenţa evenimentelor aleatorii – deterministe şi stocastice.
Există o clasificare tridimensională care ține cont de principalii parametri ai jocurilor de afaceri. Prima axă reprezintă un continuum de la activitățile efective de producție până la sesiunile de formare (nu există distribuție a rolurilor, echipele sunt independente). A doua axă reflectă gradul în care există interacțiune. Manifestările sale extreme sunt jocul de gaură și întâlnirile pe margine. A treia axă reflectă natura răspunsului (feedback-ul). Poate avea opțiuni de la o evaluare cu puncte până la o evaluare de sistem a indicatorilor inerenți sistemului modelat.
III. DOMENIILE DE APLICARE ALE JOCURILOR DE AFACERI.
1. Examinarea comparativă a jocurilor de afaceri și a metodelor tradiționale de predare.
Jocurile de afaceri pot fi folosite pentru instruire, diagnosticarea caracteristicilor individuale ale participanților lor, organizarea procesului de luare a deciziilor și în scopuri de cercetare. Puteți acorda atenție faptului că această metodă sintetizează avantajele metodelor experimentale, analitice și experte.
În prezent, jocurile de afaceri sunt cele mai utilizate în formarea elevilor și în sistemul de educație economică a școlarilor.
Avantajele lor față de metodele tradiționale de predare se regăsesc în mai multe puncte:
1. Scopurile jocului sunt mai conforme cu nevoile practice ale elevilor. Această formă de organizare a procesului de învățământ înlătură contradicția dintre natura abstractă a disciplinei academice și natura reală a activității profesionale, caracterul sistematic al cunoștințelor utilizate și apartenența acesteia la diferite discipline.
2. Metoda vă permite să combinați o gamă largă de probleme și profunzimea înțelegerii acestora.
3. Forma de joc corespunde logicii activității, include un moment de interacțiune socială și pregătește comunicarea profesională.
4. Componenta jocului contribuie la o mai mare implicare a elevilor.
5. Jocul de afaceri este bogat în feedback, mai semnificativ decât cel folosit în metodele tradiționale.
6. În joc se formează atitudini față de activitatea profesională, stereotipurile sunt mai ușor depășite, iar stima de sine este corectată.
7. Metodele tradiţionale presupun dominaţia sferei intelectuale se dezvăluie întreaga personalitate;
8. Această metodă provoacă includerea proceselor reflexive, oferă posibilitatea de a interpreta și înțelege rezultatele obținute.
Experiența dobândită în joc poate fi și mai productivă în comparație cu cea dobândită în activități profesionale. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive. Jocurile de afaceri vă permit să creșteți sfera realității, să reprezentați vizual consecințele deciziilor luate și oferă o oportunitate de a testa soluții alternative. Informațiile pe care o persoană le folosește în realitate sunt incomplete și inexacte. În joc, i se oferă informații, deși incomplete, dar exacte, care sporesc încrederea în rezultatele obținute și stimulează procesul de asumare a responsabilităților. Avantajele avute în vedere au determinat succesul utilizării acestei metode în procesul educațional.
IV. CONSTRUCȚIE DE JOCURI DE AFACERI.
1 . Cerințe pentru construirea unui joc.
2. Etape de proiectare.
3. Modalități de a descrie jocul.
La proiectarea unui joc se presupune că activitățile comune ale jucătorilor vor fi organizate, având caracter de interacțiune de rol în conformitate cu regulile și regulamentele. Atingerea scopului are loc prin decizii de grup și individuale.
Este necesar să acordați atenție celei mai frecvente greșeli atunci când dezvoltați un joc: „Mediul” este modelat, nu activitatea. Un joc de afaceri ar trebui construit după logica activității, sau mai degrabă a interacțiunii. Dezvoltarea ar trebui să se bazeze pe activități care reflectă coordonarea diferitelor interese, și nu pe structura întreprinderii etc. Modele „de mediu”.
Situația ar trebui să implice decizii ambigue și să conțină un element de incertitudine, care să asigure caracterul problematic al jocului și manifestarea personală a jucătorilor. Formularea directă a problemei sau indicarea acesteia este inacceptabilă. În același timp, regulile și normele sunt formulate fără ambiguitate și definitiv.
Designul jocului trebuie să includă posibilitatea fiecărui jucător de a lua decizii și de a se asigura că participanții sunt conștienți de acest lucru. Acest lucru se realizează folosind un pachet de documente. Pentru a facilita dezvoltarea și execuția jocului, precum și înțelegerea regulilor de către participanți, este mai bine ca fiecare document să se adreseze unui anumit jucător.
Jocul nu trebuie să reflecte întreaga varietate de factori care operează într-o situație reală, ci doar pe cei mai semnificativi. Apoi devine mai clar și este mai ușor pentru participanți să îl analizeze. Probabilitatea subiectivă de apariție a evenimentelor nu trebuie să fie prea mică sau prea mare. În primul caz vor fi reproduse modele private de comportament, în al doilea, există pericolul de a lua decizii banale obișnuite. Cu cât este mai mare libertatea de a alege, cu atât jucătorii sunt mai dispuși să se alăture jocului.
Este important să se ia în considerare stimulentele care asigură un grad ridicat de implicare a participanților. Ar trebui să se concentreze nu pe câștig, ci pe rezultat. Acest lucru este facilitat de un echilibru optim între activitățile de joc și activitățile legate de joc. Este recomandabil să oferiți feedback repetat. Ar trebui să reflecte dezvoltarea sistemului ca urmare a deciziei luate și să diferențieze bine jucătorii.
Jocul nu va fi viabil dacă succesiunea acțiunilor și relațiilor dintre participanți este prost gândită, dramatizarea evenimentelor care au loc este insuficientă, nu se dezvoltă în timp, este dată lista deciziilor, nu este clar cum. răspunsul la deciziile luate este efectuat, operațiunile de rutină nu sunt automatizate, mersul jocului necesită intervenția constantă a liderului.
Se pot distinge următoarele etape ale dezvoltării jocului:
1. Problematizare și tematizare.
2. Determinarea tipului după scop (pentru instruire, în scop de cercetare, pentru luarea deciziilor, proiectare, probleme de personal).
3. Identificarea obiectivelor de proiectare.
4. Analiza principalelor tipare - conexiuni, relații, în activitatea simulată, pe baza problemei care stă la baza jocului. În acest moment, se determină gradul de detaliu necesar în reprezentarea obiectului. Toate conexiunile din acesta ar trebui să fie vizibile și, în același timp, să nu fie prea simplificate.
5. Unitățile și funcțiile de joc sunt evidențiate. Pe baza acestei lucrări, este creat un plan de scenarii și sunt gândite evenimentele de joc.
6. Se creează o listă de decizii pe care le pot lua jucătorii. În această etapă sunt determinate principalele puncte pe care se bazează jocul simplu. Punctele 7 și 8 se aplică doar unui joc complex.
7. Determinarea parametrilor conexiunilor dintre factorii care trebuie reflectati. Ele trebuie să fie de natură să producă consecințe caracteristice activității simulate. Este necesar să se determine interacțiunea parametrilor în fiecare legătură de activitate. Nu toți parametrii pot fi cuantificați. În acest caz, evaluările experților sunt utilizate în timpul proiectării.
8. Formarea unui tablou numeric. În această etapă se determină dimensionalitatea principalelor parametri, modele și interacțiuni, se construiesc tabele, grafice și programe de calculator.
9. Detalierea planului de etapă, modelarea influenței mediului.
10. Formularea regulilor, distribuirea deciziilor între jucători. Stabilirea relațiilor cauză-efect între operațiuni. Construirea unei scheme bloc a jocului, program intern, clarificarea etapelor principale, etapelor, ciclurilor. Un pas este o fază finalizată de luare a deciziilor, o etapă separă fazele scenariului, un ciclu duce la rezultate evidente și este cea mai finalizată fază a jocului. O atenție deosebită este acordată punctelor de ramificare ale jocului.
11. Formularea unui sistem de amenzi și recompense, determinarea criteriilor de câștig. Rezultatele jocului pot fi evidente, cuantificabile și pot fi evaluate de experți.
12. Depanarea jocului, redarea lui de către dezvoltatori, clarificarea conexiunilor, parametrilor, verificarea flexibilității diagramelor bloc, a viabilității aparatului matematic, analizarea realității situațiilor - eficacitatea stimulentelor, corectitudinea calculelor de timp, corecția finală a jocului.
Pentru prezentarea jocului este necesar să se pregătească instrucțiuni metodologice pentru jocul, instrucțiuni de joc de rol pentru jucători și materialul de referință necesar. Instrucțiunile metodologice pentru jocul includ o descriere a scopului și scopurilor jocului, structura grupului de joc și funcțiile participanților, sistemul de stimulare, datele inițiale, procesul de joc (etape, episoade), indicații pentru posibile îmbunătățirea și complicarea jocului.
În instrucțiunile de joc de rol, este important să se furnizeze mijloace pentru a optimiza procesul de identificare a unui jucător cu rol.
La pregătirea documentelor, este necesar să se țină cont de principiile psihologice ale lucrului cu text. Jocurile explorează diverse posibilități de prezentare vizuală a informațiilor. Motivația și activitatea jucătorilor și, prin urmare, eficacitatea jocului, sunt în mare măsură determinate de forma de prezentare a informațiilor. Materialul de bază ar trebui să fie prezentat astfel încât să creeze nevoia participanților de a căuta informații despre baza problemei inerente jocului. O atenție similară este acordată pregătirii materialelor care oferă o analiză reflectivă a jocului (de exemplu, o listă de verificare).
V. BAZELE PSIHOLOGICE DE CONDUITĂ.
1 . Aspecte de bază ale controlului jocului.
2. Luarea în considerare a dificultăților specifice desfășurării jocurilor de afaceri.
3. Analiza legăturii dintre comportamentul de joc și caracteristicile individuale ale personalității.
4. Problema eficacității jocurilor de afaceri.
Blocurile conceptuale, scenarii, judiciare și suport informațional au fost discutate mai sus. Mai jos vom lua în considerare modul în care sunt gestionate punerea în scenă, scenă și blocurile de critică și reflecție în timpul jocului.
Este necesar să se acorde atenție prezenței a două aspecte ale managementului: instrumental și emoțional-rol, pentru a lua în considerare specificul acestora în fiecare etapă a jocului de afaceri.
Liderul jocului, de regulă, îl „începe”, stabilește obiectivul, introduce participanții la descrierea acestuia, participă la distribuirea rolurilor și pune la dispoziția participanților informațiile necesare. Rolul său în crearea unei atmosfere de joc este important. Evenimentele de joc trebuie izolate de realitate folosind o organizare specială a spațiului de interacțiune a jocului și un stil specific de comunicare. Liderul își direcționează eforturile spre a detalia înțelegerea de către participanți a situației de joc. El ar trebui să încurajeze înregistrarea fiecărei acțiuni cu documente pseudo-reale (de exemplu, absența unui jucător se explică printr-o citație de la biroul de înregistrare și înrolare militară.). Dacă sincronicitatea în munca grupurilor este întreruptă, este mai bine să introduceți o condiție nouă (de exemplu, unii angajați pleacă într-o călătorie de afaceri, vacanță etc.). Dacă prezentatorul a descoperit că jucătorii au cunoștințe insuficiente asupra problemelor emergente, poate introduce o situație de a contacta specialiști competenți pentru consultație. Această încadrare a evenimentelor sprijină planul de joc.
Accentul managerului ar trebui să fie pe crearea motivației pentru jocuri și pe asigurarea unei dinamici optime a relațiilor interpersonale. Este important să se mențină un anumit nivel de motivație competitivă în rândul participanților la joc, astfel încât să stimuleze activitatea și să nu provoace autoprezentarea.
La recrutarea echipelor este necesar să se țină cont de relațiile interpersonale care s-au dezvoltat în grup. Pentru a realiza cooperarea, este mai bine ca echipa să aibă relații interpersonale pozitive. Unii prezentatori folosesc date sociometrice atunci când recrutează grupuri. În acest caz, ar trebui să împiedicați ca scopul sarcinii să fie transferat la întreruperea în grup. Psihologul social american Jennings a descris un fenomen pe care l-a numit transformarea unui grup social într-unul „psihologic”. Într-un grup „psihologic”, toți membrii sunt legați prin simpatie reciprocă, se simt protejați, experimentează confort psihologic, iar atenția principală este acordată să fie împreună în grup și nu rezolvării problemei. Prin urmare, un astfel de grup are ca scop obținerea unui acord, mai degrabă decât obținerea de rezultate. Soluțiile nu sunt suficient gândite și discutate. Sugestiile de la participanții la jocuri cu statut înalt sunt adesea acceptate necritic. Liderii depășesc pretențiile de conducere. Prin urmare, este important să proiectați jocul astfel încât influența diferiților jucători asupra deciziei să fie aproape egală. Există dovezi că este mai ușor să luați decizii într-un grup mic cu un număr impar de participanți.
O caracteristică importantă a majorității jocurilor este prezența interacțiunii jocurilor de rol. Rolurile structurează grupul. Aceasta înseamnă alocarea fiecărui participant în joc a unei anumite poziții în grup și a funcțiilor prescrise. De regulă, un rol este înțeles nu numai ca suma de funcții, ci și modele de comportament. Participanții la joc formează un anumit sistem de așteptări de la purtătorul unui anumit rol. Este de dorit ca aceste așteptări să coincidă pentru toți jucătorii. În aceste scopuri, instrucțiunile pentru jucător descriu normele de comportament destul de complet. Aceasta organizează interacțiunea în grup, organizează și reglează relațiile interpersonale și reduce probabilitatea conflictelor.
Capacitatea de a acționa în conformitate cu rolul depinde de caracteristicile individuale ale jucătorului. Anxietatea și rigiditatea fac dificilă acceptarea rolului. Acest proces este influențat și de caracteristicile socio-psihologice ale individului. Statutul sociometric mediu este mai favorabil pentru acceptarea rolului în comparație cu statutul sociometric scăzut.
De regulă, sunt observate trei strategii principale ale comportamentului jucătorului. Cu prima strategie, jucătorul ia toate deciziile în numele unei imagini generalizate - un standard, care este un produs al înțelegerii de către jucător a trăsăturilor de personalitate ale reprezentanților unui anumit rol (de exemplu, un regizor). În acest caz, principalul lucru este respectarea unor norme formale și informale care ghidează prototipul real. A doua strategie poate fi caracterizată drept jocuri de noroc. Scopul principal este de a câștiga. Încălcările acordurilor și acțiunile în pragul unui „fault” sunt, de asemenea, acceptabile aici. Cu toate acestea, dacă sunt gestionate bine, jucătorii care urmează această strategie pot avea chiar un impact pozitiv asupra jocului, revitalizându-l. Ei ar trebui să fie încurajați să comunice cu lumea exterioară și să acționeze evenimente aleatorii. A treia strategie este caracterizată de interesul pentru ceea ce se va întâmpla ca urmare a unei anumite acțiuni, ce decizii iau alți participanți. Strategiile descrise nu sunt rigide, ele se pot înlocui reciproc.
Alte caracteristici ale comportamentului jucătorului pot fi evidențiate. Directorul de joc trebuie să fie capabil să le observe și să le înregistreze la timp pentru a menține nivelul necesar de tensiune emoțională și intelectuală. Pentru intensificarea activității intelectuale se pot introduce metode speciale de creativitate colectivă (brainstorming, sinectice etc.), exerciții psihogimnastice. Unele exerciții psiho-gimnastice pot avea ca scop reglarea stării emoționale a jucătorilor și dezvoltarea abilităților lor de comunicare. Sunt folosite de prezentator pe baza unei analize a situației din joc.
După cum arată studiile, starea emoțională a participanților nu depinde de inițiativă și de abilitățile de expresie emoțională în comunicare. Într-o măsură mai mare, este determinată de eficacitatea jocului și de caracteristicile socio-psihologice ale jucătorilor. În consecință, starea emoțională a jucătorilor depinde în mare măsură de calitatea controlului jocului. În același timp, este totuși necesar să se minimizeze interferența prezentatorului în timpul jocului. Poziția autoritara a liderului blochează comportamentul de joc al participanților și reduce eficiența reflecției în timpul discuției rezultatelor.
Putem identifica principalele tipuri de dificultăți care apar în timpul unui joc de afaceri. Eșecurile din perioada inițială a desfășurării sale sunt cel mai adesea explicate prin procesul intensiv de formare a grupului. Participanții se străduiesc să își asigure un statut sociometric destul de ridicat și pentru aceasta pot alege strategia criticii. Ei văd jocul ca fiind cel mai natural obiect de critică. Este mai bine să luați procesul de formare a grupului în afara jocului. De exemplu, conduceți o discuție preliminară, al cărei curs este mai ușor de gestionat. Dacă apare un eșec, sarcina liderului este de a contracara unitatea grupului pe baza nemulțumirii față de joc. Este necesar să se arate că eșecurile nu sunt cauzate de designul slab al jocului, ci de eșecul jucătorilor de a lua în considerare anumiți factori. Jucătorii trebuie să se asigure că rezultatul nu apare întâmplător sau pur și simplu la voința dezvoltatorilor, ci este o consecință a simulării proceselor reale.
Întreruperea fluxului jocului poate apărea și din cauza pierderii bidimensionalității. Relațiile personale pot fi transferate în joc. Liderul trebuie să-și sublinieze natura condiționată și, dacă este necesar, să redistribuie rolurile și să schimbe regulile. O altă situație implică pierderea înțelegerii contextului jocului de către unul dintre participanți și încercările sale de a rezolva problemele personale (de exemplu, dominația) în joc. Liderul trebuie să izoleze un astfel de participant și să-și minimizeze contactele.
În același timp, convenția poate fi exagerată. Emoția jucătorilor provoacă acțiuni impulsive și promovează concentrarea asupra câștigului mai degrabă decât asupra rezultatului. Sarcina unui lider este de a regla stările emoționale. Ar trebui să faci ca câștigul și pierderea să fie mai puțin clare și să le reducă semnificația. În această situație, evenimentele aleatorii nu ar trebui introduse.
Dificultățile în gestionarea jocului pot fi cauzate de unele caracteristici individuale ale participanților acestuia, exprimate în incapacitatea de a efectua activități de grup și incapacitatea de a accepta situația de joc. În primul caz, motivul este, de regulă, semnificația exagerată pentru participant la evaluarea acțiunilor sale, asociată cu inadecvarea conceptului de sine, a stimei de sine supraestimate sau subestimate. Manifestări comportamentale ale acestor caracteristici, comportament demonstrativ, interferență constantă, impunerea punctului de vedere, certuri, părăsirea jocului. În al doilea caz, cauza este fie blocarea nevrotică a manifestărilor de comportament independent, spontan, anxietatea ridicată, fie rigiditatea. Participarea unor astfel de jucători este nedorită. Cu toate acestea, selecția pentru participarea la jocuri de afaceri este inacceptabilă datele disponibile ar trebui luate în considerare la atribuirea rolurilor.
După încheierea jocului, se discută, se află de ce s-au luat anumite decizii, la ce rezultate au condus și ce strategii au fost preferate.
Următoarele întrebări pot fi prezentate spre discuție:
- Este jocul interesant?
- Care este problema lui centrală?
- De ce are astfel de reguli?
- corespunde condițiilor reale ale realității?
- Ce ai putea face diferit dacă ai juca din nou?
- Care ar fi putut fi diferite rezultate ale jocului?
- Din ce motive?
- Care sunt beneficiile jocului?
Ar trebui să acordați atenție nevoii ca liderul de a reflecta asupra jocului și comportamentului său în el. Puteți sugera următoarele întrebări pentru autoanaliză:
- Este jocul potrivit pentru acest public?
- Este concentrat pe cunoștințele existente ale participanților?
- Au fost folosite aceste informații sau au fost necesare informații suplimentare?
- Au avut jucătorii de unde alege?
- Sunt rolurile și evenimentele bine conectate?
- A fost resimțit entuziasmul participanților?
- A existat vreo interacțiune?
- Care este eficacitatea jocului?
Problema măsurării eficienței unui joc de afaceri, precum și a altor metode de grup, este destul de acută. Pe baza datelor de auto-raportare ale participanților săi, putem spune că, ca urmare a implementării sale, tendințele egocentrice ale jucătorilor în comportament și gândire sunt reduse, sensibilitatea socială este sporită, autocontrolul normativ este redus, o atitudine față de percepție. se formează informații noi, se reduce pragul de acceptare a punctului de vedere al altuia, se extind stereotipurile și crește potențialul creativ, adecvarea evaluărilor de sine și reciproce.
VI. CERCETARE ÎN JOC.
1. Principalii parametri ai studiului activităților comune.
2. Diagnosticarea aspectelor individuale ale comportamentului în joc.
Pentru a optimiza gestionarea jocului, este necesar să se efectueze cercetarea acestuia, pot fi propuși pentru măsurare:
- activitate generală de grup
- gradul de organizare
- activitate intelectuală
- tensiune emoțională
- caracteristici ale dinamicii grupului (conducere, luare a deciziilor)
- gradul de inițiativă și contribuția reală a fiecărui participant etc.
Observarea acestor caracteristici poate fi efectuată de un grup de cercetători special creat în joc. Un program este pre-dezvoltat și sunt selectate instrumente metodologice. Mai jos sunt câteva tehnici care pot fi folosite pentru a examina aspecte specifice ale jocului.
Atunci când se analizează procesul de interacțiune într-un grup, schema lui R. Bale este utilizată pe scară largă. El identifică două tipuri de funcții comportamentale necesare implementării cu succes a jocului: funcția de rezolvare a problemelor și funcția de suport. Executarea funcţiilor de rezolvare a unei probleme înseamnă atingerea scopurilor propuse. Comportamentul bazat pe sarcini include formularea și acceptarea de propuneri, opinii și informații. Funcțiile de suport sunt legate de climatul social și emoțional al echipei. Ele oferă coeziune care facilitează atingerea obiectivelor grupului. Aceste funcții sunt realizate în forme de comportament precum acțiuni prietenoase sau neprietenoase, acord sau dezacord, dramatizare sau demonstrarea tensiunii.
Această schemă este destul de universală. Descrie comportamentele majore dintr-un grup și le clasifică cu acuratețe în funcție de criterii observabile.
Comportamentele descrise pot face fie mai ușoară, fie mai dificilă finalizarea unei sarcini sau dezvoltarea unui grup. O analiză semnificativă a furnizării diferitelor funcții este necesară pentru a înțelege modul în care grupul se îndreaptă către obiectiv. Un grup eficient reprezintă o anumită stare de rezolvare a problemelor și funcții de sprijin. Este determinată de scopul grupului, de caracteristicile organizării sale și de procesele care au loc în acesta. Atunci când lucrați la o sarcină, este necesar un comportament de susținere pentru a elimina tensiunea inutilă. În același timp, dominația comportamentului de susținere interferează cu soluționarea problemei (vezi Secțiunea 5)
Adesea, diferite funcții sunt distribuite între diferiți oameni. Liderii emoționali pot prelua funcții de sprijin, cele intelectuale - rezolvarea problemelor, liderii organizaționali pot îndeplini ambele funcții. Această structurare de grup are loc spontan, fără intenții speciale. Pentru ca jocul să aibă succes, este de dorit o structură flexibilă a rolurilor. Structura rolului poate fi studiată după următoarea schemă (vezi Tabelul 1):
Inițiator Follower Coordonator
Mai jos este o listă de roluri. La alcătuirea sa, s-a bazat pe schema lui R. Bales.
Lista de roluri:
A. Roluri care contribuie la sarcina:
1. Inițiator - un participant care, mai des decât alții, oferă soluții noi, face sugestii și își schimbă punctul de vedere asupra obiectivelor grupului. Ele pot avea legătură cu sarcina atribuită grupului, problema organizării muncii în grup etc.
2. Follower - preia o nouă inițiativă, o extinde, ajută la implementarea lucrurilor începute în grup.
3. Coordonator - promovează „diviziunea corectă a muncii”. Se asigură că grupul nu face mai multe lucruri în același timp, că toată lumea are ceva de făcut și că acțiunile nu sunt duplicate.
4. Orientare - deschide calea și determină direcția activității grupului în conformitate cu unele îndrumări externe. În grup, el discută întrebări despre cât de repede se dezvoltă grupul, cât de departe este de obiectiv, în ce direcție merge etc. Acordă atenție nivelului de entuziasm pentru activitățile din grup, monitorizează bugetul de timp. .
5. Evaluator - evaluează activitățile membrilor individuali și ale întregului grup, relevanța situației, compară cu obiectivele, rezumă la sfârșitul lecției.
6. Căutător de informații – pune adesea întrebări și încearcă să obțină răspunsuri la acestea, încurajează acțiunea și luarea deciziilor.
B. Roluri importante pentru cooperarea și dezvoltarea grupului:
7. Încurajarea - motivarea și „împingerea altora” să participe la procesul de grup, implicarea membrilor inactivi și tăcuți în munca grupului, demonstrând înțelegerea ideilor și opiniilor altor oameni.
8. Armonizator - încurajează activitățile comune, rezolvă conflictele, încearcă să depășească contradicțiile dintre participanți, se străduiește la compromis.
9. Ameliorarea tensiunii – încearcă să elibereze tensiunea în situații dificile, adesea glumește, spune lucruri pline de spirit etc.
10. Gardianul regulilor – acordă atenție când unul dintre membrii grupului încalcă regulile. El însuși pornește întotdeauna de la principiile și principiile general acceptate în grup. Vă reamintește de normele și regulile de lucru în echipă și de comunicare în grup.
B. Roluri care fac dificilă cooperarea într-un grup și dezvoltarea acestuia:
11. Blocker – se opune inițiativelor de grup, pune sub semnul întrebării importanța a ceea ce se întâmplă în grup. Când obiectivele personale intră în conflict cu obiectivele grupului, el le alege pe primele.
12. Căutător de recunoaștere – indiferent de ceea ce se întâmplă în grup, încearcă să atragă atenția, reamintește de meritele sale, își demonstrează abilitățile și capacitățile în toate situațiile mai mult sau mai puțin favorabile. Încearcă să fie în centrul atenției grupului, să surprindă, să-l intereseze cu personalitatea sa, să stârnească admirația și tânjește la laude.
13. Dominant – adesea îi împiedică pe ceilalți să vorbească și să se străduiască să ocupe poziția de lider în grup. El își impune opinia și încearcă să manipuleze alți participanți.
14. Evitarea lucrului în grup - nu sprijină inițiativele de grup, se străduiește să fie pe margine. Evită acțiunile și situațiile care sunt riscante pentru el. Tind să tacă sau să ofere răspunsuri nesemnificative, evazive.
Analiza structurii rolurilor poate fi efectuată pe baza următoarelor întrebări:
1. Sunt toate rolurile enumerate vizibile în grup?
2. Sunt împărțiți între diferiți participanți sau există un monopol asupra unora dintre ei?
3. Ce tip de rol este cel mai puternic (cel mai slab)?
4. Ce roluri sunt implantate?
5. Cum ar trebui schimbată structura rolurilor pentru ca grupul să funcționeze mai bine?
Un aspect important al dinamicii grupului este luarea deciziilor. Mai jos este o listă a principalelor tipuri de luare a deciziilor într-un grup:
1. O soluție discretă. Nu există o poziție clară exprimată în discuție;
2. Decizie cu autoritate. Poziția clară a membrului de autor al grupului s-a dovedit a fi incontestabilă prin decizia grupului, această poziție a fost acceptată ca fiind singura corectă, deși în etapele anterioare ale discuției au fost exprimate destul de multe alte opinii; În acest caz, membrii grupului nu percep decizia ca fiind a lor.
H. Decizie minoritară. O minoritate activă, susținându-se reciproc, își duce la îndeplinire decizia. Toți ceilalți membri ai grupului au avut propriile idei despre rezolvarea problemei, dar nu au putut să dezvolte un punct de vedere comun.
4. Soluție de compromis. Când este imposibil să se ajungă la o singură soluție în timpul unei discuții, sunt necesare concesii reciproce și atunci este posibilă situația în care să se ia o decizie pe care nimeni nu a propus-o.
5. Decizie majoritară. O astfel de decizie este considerată democratică și, prin urmare, corectă, deși nu este întotdeauna cazul. În plus, minoritatea rămasă are sentimentul că nu și-a reușit să-și exprime suficient de clar poziția și că implementarea practică a deciziei va arăta inconsecvența acesteia.
6. Rezolvarea înțelegerii reciproce. O astfel de decizie apare într-o discuție care continuă până când fiecare dintre participanți se poate alătura, cel puțin parțial, propunerii înaintate. În același timp, toată lumea simte că a avut ocazia să influențeze decizia și toată lumea știe de ce a ajuns la o astfel de decizie.
7. Decizie unanimă. Pentru probleme complexe, această metodă de rezolvare este rară. Unanimitatea totală este imposibil de atins în principiu, fie și numai din cauza diviziunii preliminare a funcțiilor și a atribuirii de roluri participanților la discuție. Această metodă nu poate fi considerată o condiție pentru luarea unei decizii.
Tipurile de luare a deciziilor diferă în ceea ce privește gradul de implicare a jucătorului, gradul de analiticitate, consistență și alți parametri. Este necesar să se analizeze modul în care luarea deciziilor este legată de nivelul de dezvoltare al grupului, caracteristicile sale structurale, caracteristicile dinamicii grupului, procesele de conducere și accentul principal (pe sarcina sau menținerea unui „grup psihologic”). Este interesant să găsim o legătură între metodele de luare a deciziilor și rezultatele jocului.
Date despre diverse aspecte ale desfășurării jocului, în special natura interacțiunii dintre participanții săi, pot fi obținute din auto-rapoarte. Metodologia de evaluare a eficacității muncii în grup are scopul de a evalua natura activităților comune în echipe.
Metodologia de evaluare a eficacității muncii în grup.
| Atmosfera din grup a fost prietenoasă și primitoare. | 1234567 | Atmosfera din grup era tensionată, exista o atitudine tensionată unul față de celălalt. |
| Natura discuției problemelor în grup a fost constructivă, critica a avut ca scop obținerea unui rezultat comun. | 1234567 | Natura discuției problemelor în grup nu a fost suficient de constructivă, critica s-a îndreptat unul asupra celuilalt. |
| Propunerile au fost acceptate în funcție de conținutul lor, și nu de identitatea celui care le-a făcut | 1234567 | Sugestiile au fost acceptate sau respinse în funcție de identitatea persoanei care le-a făcut. |
| Grupul a lucrat ca o singură unitate, membrii grupului s-au ajutat reciproc | 1234567 | Grupul s-a împărțit în părți care s-au opus de fapt. |
| Deciziile au fost luate în comun după ce toată lumea s-a convins că sunt corecte. | 1234567 | Deciziile au fost luate de unul sau doi membri ai grupului, iar opiniile celorlalți nu au fost luate în considerare. |
| Toți membrii grupului au avut ocazia de a vorbi | 1234567 | Mulți membri ai grupului nu au avut ocazia să-și exprime punctele de vedere asupra problemelor aflate în discuție. |
| Scopul final al muncii grupului este clar și de înțeles | 1234567 | Nu este clar de ce ne-am adunat cu toții aici. |
| Grupul nostru a obținut un rezultat bun | 1234567 | Grupul nostru de fapt nu a obținut niciun rezultat. |
| În timpul lucrului, la început m-am simțit inconfortabil, dar apoi starea mea s-a îmbunătățit. | 1234567 | M-am simțit inconfortabil de la început până la sfârșit. |
| Mă simțeam încrezător în grup și eram membru cu drepturi depline. | 1234567 | M-am simțit nesigur în grup, ca un outsider. |
Participanților la jocul de afaceri li se pot oferi următoarele instrucțiuni:
„Vi se cere să evaluați cât de eficient a acționat echipa dvs. în joc. Evaluarea se face pe o scară de șapte puncte. Afirmația situată în stânga formularului corespunde cu 1 punct. Afirmația opusă este situată în dreapta și corespunde la 7 puncte. Evaluările rămase sunt intermediare și reflectă gradul de proximitate față de evaluările extreme Vă rugăm să lucrați cu atenție și cu atenție, să faceți în mod clar eventualele corecții.
Vă mulțumim pentru ajutorul acordat în cercetare și sperăm că munca depusă v-a permis să înțelegeți mai bine rezultatele jocului.”
După primirea formularelor, profesorul calculează punctajul mediu pentru toți parametrii. Următoarea procedură este completată și procesată în același mod:
Studiul condițiilor de comunicare.
Poate fi util pentru prezentator să afle care este pregătirea pentru joc, ce răspuns au provocat instrucțiunile sale în rândul participanților și să identifice jucătorii care se confruntă cu anxietate și neliniște înainte de a începe jocul. Pentru diagnosticarea expresă a stărilor emoționale, puteți utiliza metoda analogiei emoțional-culoare. Se bazează pe legătura dintre alegerea culorii unei persoane și starea sa emoțională. Esența metodei este că participanții la joc își evaluează stările folosind culoarea. Când îl utilizați, este posibil să identificați, desigur, nu toate nuanțele sentimentelor unei persoane, ci starea de spirit dominantă.
Participanții la joc pot fi rugați să descrie starea de spirit prin relația acesteia cu una dintre culori: roșu, portocaliu, galben, verde, albastru, violet, negru. Prezentatorul trebuie să știe că alegerea culorii corespunde:
Le puteți cere să descrie starea de spirit a întregului grup într-un mod similar. Solicitarea prezentatorului nu trebuie să conțină informații care provoacă vigilență sau anxietate. Efectuarea unor astfel de diagnostice ar trebui să fie considerată parte a jocului, dar ar trebui totuși luată suficient de serios pentru ca datele să nu fie distorsionate. Este mai bine dacă participanții răspund în scris. Prezentatorul trebuie să găsească o oportunitate de a se familiariza imediat cu rezultatele pentru a le utiliza atunci când gestionează jocul (de exemplu, la distribuirea rolurilor).
De remarcat că nu se poate baza doar pe aceste date ele trebuie completate cu rezultate observaționale și, dacă este posibil, cu date obținute prin alte metode. Cel mai mare avantaj al metodei de analogie emoțional-culoare este ușurința în utilizare. Este important ca acesta să fie non-verbal și să vă permită să descrieți indirect o astfel de caracteristică a unei persoane ca o stare emoțională, despre care nu poate și nu dorește întotdeauna să le spună în mod direct străinilor.
Lista tehnicilor folosite pentru analiza jocului poate fi completată și extinsă folosind alte metode psihologice. Setul lor este determinat de obiectivele unui anumit studiu. Cu toate acestea, toți trebuie să urmărească un obiectiv specific - să maximizeze eficacitatea obiectivelor cognitive, educaționale ale jocului de afaceri.
Economia modernă pune provocări dificile pentru profesioniști care trebuie rezolvate folosind gândirea creativă. Pentru a dezvolta abilitățile necesare, trebuie să fii capabil să gândești creativ. Dar cum să înveți asta? O modalitate bună de a dezvolta gândirea laterală este jocuri de afaceri. Ele permit grupului să creeze condiții bune pentru dezvoltarea personală și formarea unor abilități profesionale puternice.
Am pregătit acest material pentru formatorii de afaceri care sunt gata să implementeze jocuri de afaceri ca parte a formării personalului. Manualul conține o privire de ansamblu asupra formării și formării unei astfel de metode de predare precum jocurile de afaceri. Metodele prezentate mai jos au fost deja testate și sunt folosite în practica managerilor din Marea Britanie, SUA, Canada, Ungaria, Grecia și România.
Apariția jocurilor de afaceri
Să fim atenți la originea jocurilor de afaceri. Explicarea de unde au venit ne va permite să înțelegem cum putem beneficia de ele.
Prototipul jocurilor de afaceri pot fi competițiile sportive care se practicau în cele mai vechi timpuri. Competițiile de gladiatori care aveau loc în Roma Antică, deși ni se par prea crude, sunt încă în natura competițiilor intelectuale: scenariul confruntării a fost atent dezvoltat, la luptă au luat parte mai mult de o duzină de gladiatori, care au fost îndreptați. de regizori însetați, dar totuși pricepuți.
Apoi a venit rândul jocurilor în saloane și în aer liber - în rândul aristocrației. Astfel, au fost practicate bătălii militare „nerealiste”, în care fiecare participant era responsabil pentru armata sa. De exemplu, aristocrația aduna țăranii într-o poiană, îi îmbrăca în hainele soldaților lui Napoleon și punea în scenă bătălii strălucitoare.
Jocurile au devenit treptat din ce în ce mai elaborate. Era un strop de știință în ei. Au fost introduși termeni precum „strategie”, „tactică”, „comportament”, „perspectivă”.
Există informații că în Uniunea Sovietică, la Uzina de mașini de scris Ligovsky, jocurile de afaceri au fost ținute încă din 1932, când era necesară introducerea de noi produse.
Dar se crede că jocurile mai „avansate” au început să fie dezvoltate în SUA. Acolo s-au născut jocurile cu mașini, iar în 1957 a avut loc seminarul „Imitația deciziilor de management pentru manageri”, care, de fapt, a fost prototipul jocurilor de afaceri moderne.
În anii 60, competițiile de afaceri au început să fie introduse în toate școlile de afaceri. În sensul lor, aceste jocuri au fost cele de piață: au introdus modele comportamentale ale oamenilor de afaceri și tipuri alternative de căutare a soluțiilor de afaceri. Din ce în ce mai multe modele matematice au fost adoptate în munca echipelor, ceea ce a făcut posibilă reducerea la minimum a riscurilor. Au început să fie introduse și jocurile interne, care astăzi se numără la zeci și sute: în timpul unor astfel de evenimente, angajații unei companii simulează evenimente din realitate și iau decizii posibile.
Există sute de jocuri de afaceri folosite în URSS, dar multe dintre ele poartă un subtext ideologic clar și, prin urmare, nu pot fi ușor transferate în realitatea modernă. Tot ceea ce a fost destinat lucrătorilor din atelier nu funcționează pentru managerii moderni. De aici și interesul evident pentru noi scenarii de joc, pe care doar companiile moderne de antrenament le pot satisface. Cercetarea științifică este folosită ca bază pentru dezvoltarea lor:
- ideea decentrării (J. Pivche, L. S. Vygodsky);
- Școala lui K. Lewin (ideea că activitățile de grup cresc motivația și implicarea);
- teoria instalării de D. N. Uznadze;
- teoria formării treptate a acțiunilor mentale de către P. Ya Galperin (că abilitățile dobândite în joc pot fi transferate în viață).
Teoria introducerii jocurilor de afaceri nu stă pe loc – apar tot mai multe soluții noi care fac posibilă îmbunătățirea modelelor existente de comportament în afaceri.
Să scăpăm de distracția copiilor
Pentru a folosi în mod conștient jocurile de afaceri, este necesar să înțelegeți conținutul acestora și să înțelegeți diferența dintre:
- pentru copii;
- jocuri de afaceri.
Dacă în primele jocuri respectarea regulilor este condiția principală, atunci pentru al doilea joc regulile sunt doar punctul de plecare, oferind baza pentru construirea unui comportament de joc gratuit.
Jocul este destul de potrivit acolo unde este nevoie de a trece dincolo de scheme, iar natura versatilă a jocurilor pentru copii nu se potrivește bine în sarcinile de afaceri.
Oamenii de știință acordă atenție funcționării parametrilor în jocuri:
- Oportunitate - necesitate
- Condiționalitate - necondiționalitate
- Nu utilitarism - utilitarism
- Nelimitat - limitat
- Imaginar - eficacitate
Jocul de afaceri devine treptat un instrument de modelare a noilor condiții ale realității profesionale – la nivel de acțiune și concept. Aceasta oferă o oportunitate de a găsi noi modalități de a îndeplini obligațiile de muncă. Jocul creează o imitație a diverselor activități umane și conexiuni sociale.
Originalitatea jocului nu permite combinarea conceptelor de „imitație” și „joc”, deoarece participanții săi principali, oamenii, preferă o mai mare libertate de a-și debloca potențialul. Conceptele de „control” și „joc” sunt greu de reconciliat, deși sunt interdependente - cu cât controlul este implementat mai bine, cu atât mai clar este exprimat momentul jocului.
Conceptul de joc
Numeroase încercări de a defini „jocul de afaceri” ca concept au dus la inconsecvență din cauza complexității interpretării. În prezent, jocul de afaceri este luat în considerare de către:
- ca parte a cunoștințelor științifice și tehnice,
- ca domeniu de activitate
- ca metodă de predare și cercetare,
- ca modalitate de rezolvare a problemelor practice
- ca experiment de simulare.
În definițiile existente ale conceptului de „joc de afaceri”, toată această varietate de calități este prezentată superficial.
Vă sugerăm să analizați mai multe formulări:
- Un joc de afaceri este o luare în considerare a unei situații care include un factor de timp și feedback.
- Un joc de afaceri este o modalitate de a recrea procese care coordonează interesele economice.
- Un joc de afaceri este un antrenament de grup pentru a dezvolta o succesiune de soluții în cadrul unor condiții „false” care simulează realitatea mediului de lucru.
- Un joc de simulare administrativă este un model care simulează munca unei organizații.
- Un joc de imitație este un joc care este un model care imită procesele de activitate ale sistemelor organizaționale și economice și are ca scop studierea acestor procese.
- Un joc de afaceri este un sistem non-standard pentru recrearea proceselor de management care au avut loc în trecut și care pot fi relevante în viitor. În timpul jocului, se determină legătura și tiparele metodei existente de luare a deciziilor eficiente în producție în momentul de față sau în viitor.
- Un joc de afaceri este crearea unei imagini de joc în procesul de depășire a regulilor de bază adoptate voluntar.
Pentru a determina baza conceptului, este necesară o analiză a esenței teoretice a jocurilor de afaceri, a principalelor caracteristici, scopul și structura acestora. Este foarte important să înțelegem rolul unui joc de afaceri în umanizarea proceselor de muncă și să recunoaștem această metodă ca întruchipare a principiului dialogic în formarea profesională.
Să evidențiem principalele atribute ale unui joc de afaceri:
- un joc este o imitație a oricărui aspect al activității umane intenționate.
- Fiecărui participant la joc i se atribuie un rol care corespunde intereselor și motivației sale în joc.
- acțiunile de joc sunt supuse unui sistem de reguli.
- într-un joc de afaceri se transformă caracteristicile spaţio-temporale ale activităţii reproduse.
- jocul este simbolic.
Limitele de control al jocului constau din mai multe părți:
- scenariu,
- teoretic,
- etapă,
- pus în scenă,
- din elemente de critică și autocunoaștere,
- partea judiciară
- momentul furnizarii informatiilor.
O imagine mai clară și mai completă poate fi obținută după ce vă familiarizați cu clasificarea jocurilor de afaceri și o analiză detaliată a fiecărui joc individual care ilustrează această clasificare. Standardizarea cu același nume a fost realizată luând în considerare următoarele criterii:
- Pentru obiectul modelarii - criterii generale functionale si administrative (imitarea activitatilor financiare si de productie).
- Pe baza disponibilității acordurilor - non-dialog și dialog.
- În funcție de caracteristicile afacerii - complex și simplu.
- Conform evidenței câștigurilor - moale și tare.
- Conform existenței unor evenimente aleatorii - atât specifice și clare, cât și imprevizibile, haotice.
Clasificare 3D
Pentru a ține cont pe deplin de principalii parametri ai unui joc de afaceri, a fost adoptată o clasificare tridimensională.
- Prima axă reprezintă o legătură continuă cu activitățile reale de producție și activitățile educaționale - echipele sunt independente și nu există o distribuție a rolurilor în ele.
- A doua axă determină nivelul de interconectare - manifestarea sa extremă în întâlniri pe margine și jocul hole-in-one.
- A treia axă arată natura feedback-ului - de la evaluarea în puncte până la evaluarea de către sistem a indicatorilor caracteristici sistemului modelat.
Domenii de aplicare a jocurilor de afaceri
1. Analiza comparativă a metodelor tradiționale de predare și a jocurilor de afaceri.
Jocurile de afaceri sunt folosite în scopuri de cercetare:
- pentru a diagnostica calitățile individuale ale participanților lor,
- pentru instruirea si organizarea procesului decizional.
Este necesar să se acorde atenție faptului că această metodă combină următoarele avantaje:
- expert,
- analitic
- metode experimentale.
Astăzi, jocurile de afaceri sunt solicitate în studenți, oameni de afaceri și în sistemul școlar de educație economică.
Avantajul unui joc de afaceri față de metodele tradiționale de predare se reflectă în mai multe puncte:
- Scopul jocului este mai în concordanță cu nevoile reale ale elevilor. Elementul de joc în procesul de învățare elimină discrepanța dintre convenționalitatea materiei academice și realitatea activității profesionale, între apartenența cunoștințelor la diferite discipline și sistematizarea acestora.
- Metoda jocului face posibilă combinarea profunzimii de conștientizare a problemelor și aria lor largă.
- Metoda jocului oferă abilități de comunicare în afaceri, include factorul de interacțiune socială și corespunde logicii realității.
- Componenta jocului atrage mai mulți studenți.
- În comparație cu metodele tradiționale, un joc de afaceri are mai multe modalități de a oferi feedback semnificativ și eficient.
- Cu ajutorul jocului se corectează stima de sine, se formează obiectivele de muncă și se sparg mai ușor stereotipurile.
- În metodele tradiționale se asumă dominația sferei intelectuale, iar individualitatea se manifestă în joc.
- Un joc de afaceri servește ca un impuls pentru a lua propriile decizii non-standard și oferă o oportunitate pentru interpretarea lor originală și, de asemenea, ajută la înțelegerea rezultatelor obținute.
Experiența pe care participanții o dobândesc în timpul jocului este mai productivă decât experiența dobândită în procesul activității profesionale. Există mai multe motive pentru aceasta:
- Într-un joc de afaceri, realitatea pare să fie „mărită”;
- Există posibilitatea de a vedea consecințele deciziilor luate.
- Este posibil să testați soluții alternative.
Informațiile incomplete și inexacte care sunt furnizate unei persoane în realitate nu inspiră încredere. Într-un joc de afaceri, informațiile nu sunt întotdeauna complete, ci întotdeauna exacte - acest lucru dă încredere în corectitudinea concluziilor făcute și stimulează procesul de asumare a responsabilităților.
Avantajele analizate au determinat avantajul acestei metode în procesul de învățare.
Proiectarea jocurilor de afaceri
La proiectarea procesului de joc este prevăzută organizarea interacțiunii dintre participanții la joc, care este de natură coordonată, în conformitate cu regulile și regulamentele. Scopul este atins prin procesul de luare a deciziilor de grup și individual.
- Când se dezvoltă un joc de afaceri, se face foarte des aceeași greșeală - nu activitatea este simulată, ci mediul, în timp ce jocul ar trebui să se bazeze pe logica interacțiunii și a activității. Ocupația ar trebui să reflecte coerența intereselor disparate, nu structura întreprinderii sau alte elemente ale mediului.
- Baza unui joc de afaceri poate fi un scop, pentru implementarea căruia există mai multe moduri, atât practice, cât și teoretice, și sunt determinate de diferitele poziții semantice ale jucătorilor. Imaginea evenimentelor ar trebui să reflecte conflictul constant de interese al participanților la joc - jocul este creat pe un dialog ascuns de semnificații.
- Situația de joc presupune ambiguitatea deciziilor luate și ar trebui să includă un element de incertitudine, care să asigure caracterul problematic al jocului și să contribuie la manifestarea individualității jucătorilor. În același timp, nu se oferă o indicație directă a problemei, iar normele și regulile sunt formulate clar și fără ambiguitate.
- Scenariul jocului ar trebui să includă posibilitatea de a lua o decizie pentru fiecare participant și să se asigure că jucătorii sunt conștienți de această posibilitate. În acest scop, se formează un pachet de documente de reglementare, care facilitează implementarea și dezvoltarea procesului de joc. Fiecare document este axat pe un anumit participant și vă permite să înțelegeți mai bine regulile jocului.
Într-un joc de afaceri, este necesar să reflectăm cei mai importanți factori care funcționează în realitate și să ratezi puncte minore. În acest caz, jocul devine vizual și mai ușor de analizat de către participanți. Probabilitatea subiectivă de apariție a evenimentelor trebuie echilibrată – dacă crește, există riscul de a lua decizii banale, iar dacă scade, se reproduc modele de comportament individuale. Participanții vor fi mai activi în joc dacă li se oferă o gamă largă de decizii.
Pentru a atrage mai mulți jucători și pentru a le stimula activitatea, este recomandabil să se gândească la stimulente care ar concentra participanții nu pe câștig, ci pe rezultate. Pentru a face acest lucru, este important să echilibrați activitățile din jurul jocului cu activitățile reale de joc. Utilizarea repetată a feedback-ului, care reflectă dezvoltarea sistemului ca urmare a deciziilor luate, diferențiază bine jucătorii.
Jocul își pierde viabilitatea din mai multe motive:
- Relația dintre jucători și succesiunea acțiunilor nu sunt gândite.
- Evenimentele care au loc nu sunt suficient de dramatizate.
- Nu există o evoluție a evenimentelor în timp.
- Se oferă o listă de soluții.
- Implementarea răspunsului la deciziile luate nu este clară.
- Nu există automatizare a operațiunilor de rutină.
- Intervenția liderului în procesul de joc este constant necesară.
Există mai multe etape în crearea unui script de joc:
- Tematizare și problematizare.
- Determinarea formei jocului în funcție de scopul său - pentru luarea deciziilor, pentru instruire, în scopuri de proiectare sau cercetare, pentru probleme de personal.
- Definirea obiectivelor de proiectare.
- Analiza tiparelor dominante în activitatea simulată - relații și conexiuni, ținând cont de problema care stă la baza jocului. Acest element implică definirea nivelului de detaliu în reprezentarea obiectului. Toate conexiunile din acesta nu ar trebui să fie simplificate, dar destul de vizibile.
- Definirea unităților de joc și a funcțiilor acestora. Aceasta oferă baza pentru crearea unui plan de scenariu și gândirea evenimentelor de joc.
- Crearea unei liste de decizii care pot fi luate de către participanții la joc - elementele de pe listă devin punctele principale pentru un joc simplu. Următoarele subpuncte sunt tipice pentru un joc complex.
- Sunt determinați parametrii conexiunilor dintre factorii care trebuie reproduși. Ele trebuie să producă consecințe tipice procesului simulat. Este necesar să se convină asupra interacțiunii parametrilor în fiecare etapă a activității. Dacă parametrii nu sunt cuantificați, atunci se folosesc estimări ale experților la elaborarea scenariului.
- Formarea unui tablou numeric. În această etapă se determină interacțiunile și modelele, dimensionalitatea parametrilor principali, se construiesc grafice și tabele și se creează programe de calculator.
- Dezvoltarea detaliilor scenariului și crearea de influențe de mediu.
- Crearea regulilor și distribuirea deciziilor între participanți. Formarea relațiilor cauză-efect între procese, crearea unui program intern, construirea unei organigrame a procesului de joc, coordonarea principalelor cicluri, etape și pași. Un pas este considerat a fi faza de luare a deciziei finalizată, o etapă definește fazele scenariului, iar un ciclu duce la rezultate evidente și este cea mai finalizată fază a jocului. O atenție deosebită este acordată punctelor de ramificare ale jocului.
- Crearea unui sistem de bonusuri și penalități, desemnarea criteriilor de câștig. Rezultatul jocului poate fi evident și cuantificabil și poate fi evaluat de experți.
- Lustruirea jocului, testarea lui de către dezvoltatori, corectarea parametrilor și conexiunile, verificarea viabilității aparatului matematic și a flexibilității diagramelor bloc. Determinarea realității situațiilor propuse - eficacitatea stimulentelor, costurile de timp calculate corect și aprobarea finală a scenariului jocului.
Probleme de dezvoltare a documentației
Pentru a prezenta jocul aveți nevoie de:
- elaborează instrucțiuni metodologice pentru desfășurarea generală a jocului,
- programați responsabilitățile jocului pentru jucători
- furnizați material de referință.
Instructiuni metodologice generale:
- include o descriere a obiectivelor jocului și a scopului acestuia,
- determină structura echipei de joc și funcțiile fiecărui participant, desemnează sistemul motivațional, datele inițiale, etapele și episoadele jocului și oferă, de asemenea, opțiuni pentru complicarea și îmbunătățirea jocului.
Instrucțiunile de joc de rol oferă mijloace pentru optimizarea procesului de identificare a unui participant la joc cu rolul său.
În procesul de elaborare a documentației, sunt luate în considerare principiile psihologice ale lucrului cu scenariul. În timpul jocului, există diverse posibilități de prezentare vizuală a informațiilor - activitatea și motivația jucătorilor, precum și rezultatul final al jocului de afaceri, depind în mare măsură de modul în care este prezentată. Materialul de referință ar trebui să fie prezentat în așa fel încât jucătorii să fie nevoiți să caute informații despre problema principală care stă la baza jocului. Pregătirea materialelor care oferă o analiză reflexivă a jocului trebuie efectuată cu atenția cuvenită.
Baza psihologică a conducerii
Analizat anterior:
- scenariu,
- teoretic,
- bloc de furnizare a informațiilor
- blocarea arbitrului.
- principii de gestionare a blocurilor de etapă și de punere în scenă în timpul jocului,
- managementul blocurilor de reflexie
- managementul blocurilor critice.
Două aspecte ale managementului necesită o atenție specială - emoțional-rol și instrumental. Este important să le determinați caracteristicile la fiecare nivel al jocului de afaceri.
Rolul liderului
Rolul directorului de joc este de a „începe” jocul prin stabilirea unui obiectiv și familiarizarea jucătorilor cu descrierea acestuia. Liderul participă la procesul de atribuire a rolurilor și oferă jucătorilor toate informațiile cuprinzătoare. Liderul creează atmosfera adecvată, izolând elementele jocului de realitate prin crearea unui spațiu specific pentru activitățile de joc și a unui stil aparte de comunicare. Liderul face toate eforturile pentru a detalia înțelegerea de către jucători a situației propuse. Însoțirea fiecărei acțiuni cu furnizarea de documente „condiționale” adecvate ar trebui încurajată de către lider - de exemplu, absența unui jucător este justificată de prezența unei „convocații de la biroul militar de înregistrare și înrolare”.
În timpul jocului, puteți introduce condiții noi care ajută la corectarea sincronicității în activitățile grupurilor - trimiteți unii dintre angajați în vacanță sau într-o călătorie de afaceri, inițiați un apel la specialiști pentru sfaturi dacă personalul are o lipsă de cunoștințe privind problemele emergente. .
Liderul ar trebui să se concentreze pe crearea de argumente de joc și pe asigurarea dezvoltării armonioase a relațiilor interpersonale. Este foarte important să menținem un nivel decent al elementelor competitive în rândul jucătorilor pentru a stimula activitatea, și nu pentru autoprezentare.
Formarea echipei
La formarea echipelor se ține cont de conexiunile interpersonale care s-au dezvoltat în echipă – relațiile pozitive sunt necesare pentru o cooperare eficientă, iar aici ar fi utilă folosirea datelor sociometrice. Este necesar să se prevină transferul obiectivului de implementare a sarcinii către rămânerea în grup.
Există un fenomen binecunoscut când un grup social se transformă într-unul „psihologic” și toți membrii săi sunt legați prin simpatie reciprocă, simțind în același timp confort emoțional și securitate - în această situație, atenția este concentrată pe a fi împreună în grup și nu pentru a obține un rezultat. Un astfel de grup vede mai degrabă scopul de a ajunge la un acord decât de a rezolva problema - acțiunile sale nu sunt gândite și inconsecvente, iar propunerile jucătorilor de rang înalt sunt ignorate.
Liderii unor astfel de grupuri depășesc cerințele de conducere - aici este important să modelăm procesul de joc în așa fel încât influența asupra luării deciziilor a jucătorilor cu statut diferit să se apropie de egalitate. În grupurile cu un număr mic impar de participanți, deciziile sunt luate mai rapid și mai ușor.
În majoritatea jocurilor de afaceri, o calitate importantă este prezența interacțiunii bazate pe roluri - rolurile construiesc un grup și atribuie fiecărui jucător o poziție specifică în echipă și funcții atribuite. Un rol presupune nu numai un set de funcții, ci și prezența unor modele de comportament.
Jucătorii își creează un anumit sistem de așteptări de la deținătorul rolului - în mod optim dacă aceste așteptări sunt comune tuturor participanților la joc. În acest scop, jucătorul este instruit în detaliu asupra normelor de comportament - astfel, interacțiunea în echipă este organizată, relațiile interumane sunt reglementate și eficientizate, iar riscul de contradicții este minimizat.
Capacitatea sa de a lucra în deplină concordanță cu rolul depinde de calitățile personale ale participantului la joc - rigiditatea și anxietatea fac dificilă acceptarea regulilor și a scenariului de comportament. Acceptarea sau respingerea unui rol este influențată și de calitățile socio-psihologice ale unei persoane. Statutul sociometric mediu al participantului contribuie favorabil la acceptarea rolului.
Experții identifică trei opțiuni principale de comportament pentru participanții la joc:
- În prima opțiune, jucătorul ia decizii din poziția unei anumite imagini generalizate. El o creează în procesul de reprezentare personală a comportamentului reprezentanților unui anumit rol. Aici principalul lucru este respectarea regulilor informale și formale care ghidează o persoană reală.
- A doua opțiune de comportament implică prezența pasiunii. Aici scopul principal al jucătorului este să câștige cu orice preț - regulile sunt încălcate, jucătorul merge all-in. Dacă liderul gestionează corect jocul, atunci un astfel de comportament poate însufleți semnificativ jocul - participanții sunt încurajați să acționeze evenimente neplanificate, comunicând cu lumea exterioară.
- A treia opțiune de comportament este atunci când un jucător ia poziția de observator - el este interesat de rezultatul unei anumite acțiuni și decizie luată de un alt jucător.
Există și alte modele de comportament posibile ale participanților la joc, pe care liderul trebuie să le observe și să le înregistreze în timp util pentru a menține tensiunea intelectuală și nivelul emoțional necesar. Pentru a stimula munca intelectuală, este permisă utilizarea elementelor creativității de grup:
- sinectice,
- brainstorming
- exerciții psiho-gimnastice.
Unele dintre aceste exerciții sunt concepute pentru a regla starea psihologică a participanților la joc și pentru a le dezvolta abilitățile de comunicare. Liderul le folosește analizând situația care s-a dezvoltat în joc.
Un lider și calitățile sale
Analiza jocurilor de afaceri a arătat că starea emoțională a jucătorilor nu depinde de activitatea lor și de prezența abilităților comunicative speciale în comunicare. Cel mai adesea este influențat de caracteristicile socio-psihologice ale jucătorilor și de eficacitatea jocului. Din aceasta putem concluziona că starea emoțională a participanților la joc depinde direct de calitatea managementului procesului de joc, dar este indicat să se minimizeze intervenția prezentatorului. Poziția de autoritate a managerului limitează comportamentul jucătorilor și reduce eficacitatea reflecției în procesul de revizuire a rezultatelor.
În procesul de desfășurare a unui joc de afaceri, este necesar să rețineți dificultățile tipice care apar:
- Neînțelegerile care apar în faza inițială a jocului pot fi explicate prin procesul activ de creare a grupurilor. Jucătorii încearcă să obțină un statut sociometric destul de ridicat și, pentru a atinge acest scop, aleg strategia criticii. Pentru astfel de participanți, obiectul cel mai acceptabil pentru critică este jocul. Pentru a evita acest lucru, faza formării grupului trebuie dusă dincolo de granițele jocului - pentru a conduce o discuție preliminară, al cărei proces este mult mai ușor de controlat. Dacă, indiferent de ce, există o eroare în joc, managerul trebuie să contracareze posibila unitate de echipă care are loc pe baza nemulțumirii față de joc. Prezentatorul este obligat să demonstreze că fiasco-ul nu este cauzat de o proastă organizare a jocului, ci de greșelile jucătorilor care nu țin cont de anumiți factori. Participanții la joc trebuie să fie siguri că rezultatul nu este un accident sau un calcul al organizatorilor, ci o consecință a reconstituirii unor evenimente reale.
- Procesul jocului se poate abate de la scenariu dacă bidimensionalitatea este pierdută și jucătorii transferă simpatiile personale către joc. Prezentatorul ar trebui să concentreze atenția participanților asupra naturii condiționate a jocului și, dacă este necesar, să schimbe regulile și să redistribuie responsabilitățile și rolurile. Un participant care încearcă să rezolve probleme personale în timpul jocului ar trebui să fie limitat de lider în acțiunile sale și să-și reducă contactele la minimum.
- Convenționalitatea se poate dovedi a fi excesivă - entuziasmul participanților provoacă acțiuni impulsive și concentrează atenția asupra câștigului, mai degrabă decât asupra rezultatului în sine. Aici managerul trebuie să stabilizeze starea emoțională a jucătorilor. Pierderea și câștigul trebuie făcute ambigue și semnificația lor redusă pentru aceasta nu este nevoie să se simuleze evenimente aleatorii.
- Dificultăți în gestionarea jocului pot apărea atunci când unii participanți nu sunt capabili să accepte situația de joc și nu sunt adaptați să lucreze în grup. Motivul incapacității de a participa la activități colective poate fi creșterea sau scăderea stimei de sine sau importanța excesivă a evaluării acțiunilor cuiva. Astfel de participanți se comportă demonstrativ, își impun punctul de vedere, se amestecă constant în munca altor jucători, se ceartă sau părăsesc jocul. Este foarte nedorit ca astfel de tipuri să ia parte la joc, dar selecția în jocurile de afaceri este inacceptabilă - toate datele inițiale trebuie luate în considerare la distribuirea rolurilor.
După finalizarea jocului de afaceri se discută despre acesta și se clarifică motivele pentru care s-au luat deciziile. Sunt analizate strategiile utilizate și sunt discutate rezultatele la care au condus.
Următoarele întrebări pot fi folosite pentru discuții:
- A fost jocul interesant?
- Care este principala problemă a jocului?
- De ce jocul are aceste reguli speciale?
- Jocul corespunde condițiilor actuale ale realității?
- Ce ai schimba dacă l-ai juca a doua oară?
- Există și alte opțiuni de rezultat al jocului?
- Care ar putea fi motivul pentru ei?
- Există vreun beneficiu din joc?
Directorul jocului ar trebui să-și analizeze comportamentul în timpul jocului. Pentru autoanaliză, puteți folosi următoarele întrebări:
- Este jocul adaptat pentru această echipă?
- Jocul ține cont de cunoștințele existente ale jucătorilor?
- Jucătorii au folosit informațiile furnizate sau au avut nevoie de mai multe informații?
- Au avut jucătorii de unde alege?
- Există o corelație suficientă între evenimente și roluri?
- Jocul i-a entuziasmat pe jucători?
- Cât de eficientă a fost interacțiunea?
- Este jocul eficient?
Problema determinării nivelului de eficacitate a unui joc de afaceri, precum și a altor metode colective, este destul de acută. Pe baza rezultatelor auto-rapoartelor jucătorilor, putem concluziona că în timpul jocului, tendințele egoiste în gândire și comportament scad. Într-un joc de afaceri, sensibilitatea socială este sporită, se creează o atitudine pentru înțelegerea informațiilor noi, stereotipurile sunt rupte, iar nivelul de acceptare a altui punct de vedere scade. Stima de sine devine adecvată, iar evaluarea reciprocă devine obiectivă, potențialul creativ este actualizat și autocontrolul normativ scade.
Cercetare în joc
- Norme de bază pentru analiza activității colective.
- Studii ale aspectelor individuale ale comportamentului în joc.
- Pentru a coordona procesele de gestionare a jocului, este necesar să se efectueze cercetarea acestuia, iar pentru măsurători sunt propuși următorii parametri:
- Activitatea de grup în general.
- Nivelul ei de organizare.
- Activitate intelectuală.
- Intensitatea emoțiilor.
- Caracteristici ale dinamicii de grup - luarea deciziilor, conducere.
- Gradul de activitate al fiecărui participant și contribuția acestuia la procesul de joc.
Puteți crea un grup special de observatori ai jocului pentru a-i controla caracteristicile. Înainte de aceasta, sunt dezvoltate programe și sunt selectați parametri metodologici corespunzători. În continuare, vom lua în considerare câteva metode care pot fi folosite pentru a analiza aspecte individuale ale jocului.
Schema lui R. Bale
Când se ia în considerare procesul de interacțiune într-o echipă, se folosește schema lui R. Bale. El a identificat două caracteristici de comportament care sunt necesare pentru implementarea eficientă a jocului - procesul de acordare a asistenței și procesul de rezolvare a problemei. Procesul de rezolvare a unei probleme obține rezultatul așteptat. Comportamentul bazat pe sarcini constă în acceptarea și formularea de sugestii, informații și opinii.
Procesul de a oferi ajutor și sprijin este strâns legat de climatul emoțional și social din grup. Acest lucru oferă unitate, facilitând atingerea obiectivelor colective. Aceste procese sunt realizate în forme de comportament precum acțiuni prietenoase sau ostile, dezacord sau acord, demonstrație de intensitate sau dramatism.
Aceasta este o schemă universală care descrie principalele caracteristici ale comportamentului într-o echipă și sistematizează cu acuratețe relația acestora cu parametrii importanți pentru observator.
Nuanțele luate în considerare în comportamentul participanților pot face dificilă sau mai ușoară îndeplinirea sarcinii și dezvoltarea echipei. Pentru a înțelege modul în care grupul își atinge scopul, este necesară o analiză detaliată a suportului diferitelor procese. Grupul eficient arată o anumită stare a proceselor de rezolvare a sarcinilor și de acordare a sprijinului. Este determinată în mare măsură de procesele care au loc în grup și de caracteristicile organizației grupului. În timp ce se lucrează la o soluție la o problemă, este nevoie de un comportament de susținere pentru a elibera excesul de tensiune, dar, în același timp, dominația unui astfel de comportament împiedică rezolvarea problemei.
Este indicat să se împartă responsabilitățile între diferiți jucători - intelectualii sunt angajați în rezolvarea problemei, iar cei emoționali preiau funcția de sprijin, dar de obicei o astfel de împărțire are loc spontan. Utilizarea unei structuri flexibile de rol contribuie la finalizarea cu succes a jocului.
Structura rolului poate fi analizată după cum urmează:
- Rol, participant.
- Inițiator, adept, coordonator.
Să aruncăm o privire la lista de roluri compilată pe baza schemei lui R. Bales.
- Roluri care contribuie la rezolvarea problemei:
- Inițiatorul este jucătorul care propune cel mai adesea noi mișcări, face sugestii și schimbă punctul de vedere asupra obiectivelor echipei. Toate acestea pot avea legătură cu sarcina atribuită grupului, cu problemele de organizare a muncii în echipă și altele asemenea.
- Follower - susține noi propuneri, le extinde și ajută la implementarea muncii începute în grup.
- Coordonator - împarte „corect” responsabilitățile. Controlează că mai multe sarcini nu sunt efectuate simultan, că toți participanții sunt ocupați și că acțiunile nu sunt repetate.
- Orientare - un jucător care, în conformitate cu liniile directoare externe, determină direcția activității în grup. El conduce o discuție despre viteza de dezvoltare a grupului și stadiul abordării acestuia față de rezultatul final, determină direcția grupului, controlează bugetul de timp și se concentrează pe nivelul de entuziasm pentru procesul de joc.
- Evaluator - evaluează activitățile grupului în ansamblu și fiecare dintre jucătorii săi în special, determină relevanța situației actuale, o compară cu sarcinile și trage concluzii la sfârșitul jocului.
- Căutător de informații – adesea pune întrebări, încercând să obțină răspunsuri la acestea, inițiază acțiuni și luarea deciziilor.
- Roluri semnificative pentru dezvoltarea grupului și cooperarea în cadrul acestuia:
- Încurajarea - forțează și motivează alți jucători să participe la procesul colectiv, implică participanți pasivi și taciturni la joc, demonstrează înțelegerea opiniilor și ideilor altor oameni.
- Harmonizer - rezolvă situațiile conflictuale, încurajează munca în echipă, încearcă să depășească diferențele dintre jucători și caută soluții de compromis.
- Ameliorează tensiunea - ameliorează situațiile tensionate din situații dificile cu glume.
- Rule-follower - se asigură că participanții la joc nu încalcă regulile, în timp ce el însuși acționează numai în conformitate cu normele stabilite, reamintește jucătorilor regulile.
3. Roluri care împiedică dezvoltarea grupului și cooperarea în cadrul acestuia:
- Blocker - aduce îndoiala în starea de spirit a grupului, reduce importanța a ceea ce se întâmplă și se opune inițiativelor colective. Preferă interesele personale pe cele publice.
- Cel care caută recunoaștere - indiferent de ceea ce se întâmplă în echipă, atrage atenția asupra lui în toate modurile posibile, își arată meritele, își arată capacitățile și abilitățile în orice situații favorabile. Acest jucător este mereu în centrul atenției, încercând să intereseze, să surprindă și să stârnească admirația, așteptând laude.
- Dominant - nu permite altora să-și exprime punctul de vedere, ocupă o poziție de conducere în echipă. Încearcă să manipuleze alți jucători și să-și impună opinia.
- Evitarea muncii în echipă - încearcă să se retragă, nu sprijină inițiativele colective, evită să efectueze acțiuni care prezintă un risc pentru el, nu participă la discuții și oferă răspunsuri neclare.
Structura rolului poate fi analizată folosind o listă de întrebări:
- Sunt toate rolurile numite vizibile în echipă?
- Rolurile sunt împărțite între diferiți jucători sau unii dintre ei sunt monopolizați?
- Care tip se manifestă cel mai slab/mai puternic?
- Ce roluri pot fi numite extratereștri?
- Ce schimbări trebuie făcute pentru ca grupul să funcționeze mai eficient?
Un factor important în dinamica colectivă este luarea deciziilor. Deciziile pot fi luate în următoarele moduri tipice:
- O decizie imperceptibilă se ia fără o poziție clară în discuție, fără conștientizarea ei deplină de către jucători și parcă de la sine.
- O decizie cu autoritate se ia din poziția clară a unui membru influent al echipei și este prezentată ca fiind singura corectă. Restul soluțiilor care au fost exprimate în timpul discuției sunt ignorate. În acest caz, grupul nu percepe decizia luată ca fiind una colectivă.
- Decizie minoritară. Un număr mai mic de jucători, susținându-se activ reciproc, fac lobby pentru decizia lor. Ceilalți membri ai grupului, având o părere diferită, nu au putut să dezvolte un punct de vedere comun.
- Decizie de compromis – apare atunci când este imposibil să se ia o decizie unanimă. În procesul concesiilor reciproce, apare o soluție pe care nimeni nu a exprimat-o.
- Decizia majorității poate fi considerată democratică și, prin urmare, singura corectă, dar nu este întotdeauna cazul. Jucătorii care rămân în minoritate cred că nu și-au exprimat clar poziția și că punerea în aplicare a deciziei va dovedi că este greșită.
- Soluție de înțelegere reciprocă. Această decizie este luată ca urmare a unei lungi discuții, în timpul căreia fiecare jucător este parțial de acord cu soluția propusă. În acest caz, toți participanții se simt implicați în rezultatul final și cunosc motivele pentru care a fost luată decizia.
- Decizie unanimă. Dacă problema este foarte complexă, atunci probabilitatea unei astfel de soluții este scăzută, deoarece rolurile și responsabilitățile sunt mai întâi distribuite.
Formele de luare a deciziilor se disting prin nivelul de interes al participanților, nivelul de analiticitate și consistență. Este necesară o analiză amănunțită a conexiunii dintre luarea deciziilor și gradul de dezvoltare al echipei, caracteristicile sale constructive, caracteristicile dinamicii colective, focalizarea principală și procesele de conducere. Este interesant de observat căutarea unei legături între rezultatul jocului și metodele de luare a deciziilor.
O examinare detaliată a auto-rapoartelor oferă date despre natura interacțiunii jucătorului și diverse detalii ale procesului de joc. Schema de evaluare a eficacității muncii colective are scopul de a determina natura interacțiunii activităților în grupuri.
Metodă de evaluare a eficacității activităților colective (a se vedea instrucțiunile de mai jos):
|
Atmosfera din echipa a fost prietenoasa si primitoare. |
Atmosfera din echipă a fost incomodă, s-a simțit tensiune între participanți. |
|
|
Forma de discuție a problemelor în echipă a fost constructivă, critica a contribuit la obținerea unui rezultat comun. |
Forma de discutare a problemei în echipă a fost ineficientă. |
|
|
Sugestiile au fost acceptate în funcție de conținut, și nu de autoritatea jucătorului care le-a făcut. |
Luarea în considerare sau respingerea propunerilor a avut loc ținând cont de autoritatea jucătorului. |
|
|
Echipa a lucrat unit, jucătorii s-au susținut reciproc. |
Echipa s-a împărțit în grupe adverse. |
|
|
Deciziile au fost luate în mod colectiv, cu aprobarea tuturor jucătorilor. |
||
|
Toți jucătorii au avut ocazia de a lua parte la discuție. |
Majoritatea jucătorilor nu au avut niciodată ocazia să-și exprime punctul de vedere. |
|
|
Scopul propus este clar. |
Sarcinile erau neclare. |
|
|
Echipa a dat rezultate bune. |
Echipa nu a primit niciun rezultat. |
|
|
Disconfortul de la începutul jocului a dispărut pe măsură ce lucrarea a progresat. |
A existat disconfort pe tot parcursul jocului. |
|
|
Fiecare jucător era un membru cu drepturi depline al echipei și se simțea încrezător. |
Jucătorii s-au simțit constrânși și nesiguri. |
Exemplele de instrucțiuni prezentate pot fi date participanților la un joc de afaceri:
„Puteți evalua eficiența echipei dvs. folosind o scală de șapte puncte. Declarația situată în partea stângă a formularului valorează 1 punct. 7 puncte are enunțul care se află în partea dreaptă. Estimările rămase sunt de valoare intermediară și reflectă nivelul de abordare a pozițiilor extreme. 4 puncte corespund unui rating neutru. Trebuie să selectați numărul care corespunde punctajului dvs. pentru acest parametru și să îl încercuiți. În fiecare coloană este marcat un singur număr;
Vă mulțumim pentru participarea dumneavoastră la analiză și credem că munca depusă vă va oferi oportunitatea de a înțelege rezultatele jocului.”
Dispoziție și climă
După completarea chestionarelor, supervizorul determină scorul mediu pentru toți itemii. Următorul chestionar este completat și analizat în mod similar:
|
Climat |
Impersonal, rece |
Personal, cald |
|
|
Atmosfera |
Amenințări și tensiuni |
Securitate și libertate |
|
|
a lua legatura |
La distanță, ineficient |
Înțelegerea și contactul strâns |
|
|
Caracter |
Joc, competiție |
Asistență și cooperare reciprocă |
|
|
Influență reciprocă |
Ierarhie clară și relație de dominanță |
Egalitatea |
|
|
Comunicare |
Unilateral |
Versatil |
|
|
Control |
Imperios |
Control de sine |
Înainte de a începe jocul, este important ca liderul să afle despre gradul de pregătire pentru procesul de joc, dacă instrucțiunile sale sunt clare pentru participanți și să determine care dintre jucători este anxios și îngrijorat în etapa inițială. Starea emoțională a participanților la un joc de afaceri poate fi determinată folosind metoda analogiei emoțional-culoare - alegerea unei anumite culori corespunde stării de spirit a persoanei. Folosind această metodă, este imposibil să se determine nuanțele sentimentelor jucătorilor, doar starea de spirit dominantă.
Jucătorii își descriu starea de spirit în conformitate cu culoarea aleasă, mai jos este tabelul de corespondență:
În acest fel, starea de spirit a întregii echipe poate fi descrisă, iar testarea propusă nu trebuie să ofere informații alarmante și alarmante. Astfel de diagnostice ar trebui să arate ca parte a jocului, dar să fie luate destul de serios pentru a evita distorsiunea datelor. Răspunsurile scrise vor fi mai eficiente, iar managerul ar trebui să poată evalua imediat rezultatele pentru a le utiliza la timp în joc.
Aceste date nu trebuie să se bazeze necondiționat - este mai bine să le completați cu date din alte surse, cum ar fi observația sau sondajul. Metoda analogiei emoțional-culoare este ușor de utilizat, deoarece este non-verbală și face posibilă descrierea unei stări emoționale despre care străinii nu vor să vorbească întotdeauna.
Lista metodelor care sunt recomandate pentru analiza unui joc de afaceri poate fi extinsă și completată cu alte tehnici psihologice. În orice caz, toate ar trebui să contribuie la obținerea unui anumit rezultat, iar selecția lor se efectuează în conformitate cu scopul unei anumite analize.
Un joc de afaceri este o formă de învățământ universitar și postuniversitar modern. Există jocuri inovatoare, poziționale (A.A. Tyukov); jocuri organizatorice și educaționale (S.D. Neverkovich); jocuri educative (B.S. Lazarev); jocuri organizaționale și mentale (O.S. Anisimov); jocuri organizatorice și de activitate (G.P Shchedrovitsky) etc. În cadrul teoria jocului, o teorie matematică care permite simularea diferitelor situații, jocul este echivalent conflict o situație în care cel puțin doi jucători, după anumite reguli, se străduiesc să obțină câștigul maxim.
Complexitatea conceptului de „joc de afaceri” a dus la inconsecvență în numeroase încercări de a-l defini. În prezent, un joc de afaceri poate fi considerat atât ca domeniu de activitate și cunoștințe științifice și tehnice, cât și ca experiment de simulare, cât și ca metodă de predare, cercetare și rezolvare a problemelor practice. Totuși, toată această diversitate nu este suficient reprezentată în definițiile existente ale unui joc de afaceri.
Se propune analiza mai multor definiții:
- · Un joc de afaceri este o analiză a unei situații care include feedback și factorul timp.
- · Joc de afaceri - un dispozitiv de reproducere a proceselor de coordonare a intereselor economice.
- · Un joc de afaceri este un exercițiu de grup pentru a dezvolta o secvență de decizii în condiții create artificial care simulează un mediu real de producție.
- · Un joc de simulare de management este un model de simulare a funcționării unei organizații.
- · Joc de imitație - un joc care este un model de simulare, care are scopul de a studia procesele de funcționare a sistemelor organizaționale și economice.
- · Un joc de afaceri este un fel de sistem de reproducere a proceselor de management care au avut loc în trecut sau posibil în viitor, în urma căruia rezultă legătura și tiparele metodelor existente de elaborare a deciziilor privind producția în prezent și în viitor sunt stabilite.
- · Un joc de afaceri este crearea unei imagini de joc în cursul depășirii imanente a regulilor acceptate voluntar.
Astăzi în literatura de specialitate există o mare varietate de tipologii și clasificări ale jocurilor de afaceri. Să dăm exemple ale unora dintre ele. În funcție de tipul de practică umană recreată în joc și care sunt obiectivele participanților, jocurile de afaceri sunt împărțite în educaționale, de cercetare, de management și de certificare.
Pe lângă tipologia specificată, care se bazează pe criterii pentru tipul de practică și obiective, cercetătorii identifică și criterii precum: timpul de implementare, rezultatul, metodologia etc. De exemplu, clasificarea jocurilor de afaceri de către L.V. Ezhova:
- 1. După timp:
- · fără limită de timp;
- · cu limită de timp;
- · jocuri care au loc în timp real;
- · jocuri în care timpul este comprimat.
- 2. Pe baza evaluării performanței:
- · scor sau altă evaluare a performanței unui jucător sau a unei echipe;
- · nu există nicio evaluare a cine a lucrat cum.
- 3. Conform rezultatului final:
jocuri dificile - răspunsul este cunoscut dinainte (de exemplu, un program de rețea), există reguli stricte;
jocuri gratuite, deschise, nu există un răspuns prestabilit, regulile sunt inventate pentru fiecare joc, participanții lucrează pentru a rezolva o problemă nestructurată.
- 4. Conform scopului final:
- · training - care vizează apariția de noi cunoștințe și consolidarea abilităților participanților;
- · constatarea - concursuri de competenţe profesionale;
- · căutare – care vizează identificarea problemelor și găsirea modalităților de rezolvare a acestora.
- 5. Conform metodologiei:
- · jocuri de găuri - orice joc de salon (șah, „Lac”, „Monopoly”). Jocul se desfășoară pe un teren special organizat, cu reguli stricte, rezultatele se consemnează pe formulare;
- · jocuri de rol - fiecare participant are fie o sarcină specifică, fie un rol specific pe care trebuie să-l îndeplinească în conformitate cu sarcina;
- · discuții de grup – legate de exersarea ținerii de întâlniri sau dobândirea deprinderilor de lucru în grup. Participanții au sarcini individuale, există reguli pentru desfășurarea discuțiilor (de exemplu, jocul „Consiliul de coordonare”, „Naufragiu”);
- · imitație - au scopul de a crea în rândul participanților o idee despre cum ar trebui să acționeze în anumite condiții („Managementul inter-shop”
- · pentru pregătirea specialiştilor PDO, „Vânzări” - pentru formarea managerilor de vânzări etc.);
- · jocuri organizatorice și de activitate (G.P. Shchedrovitsky) - nu au reguli stricte, participanții nu au roluri, jocurile au ca scop rezolvarea problemelor interdisciplinare. Activarea muncii participanților are loc din cauza presiunii severe asupra individului;
- · jocuri inovatoare (B.S. Dudchenko) - formează gândirea inovatoare a participanților, propun idei inovatoare în sistemul tradițional de acțiuni, elaborează modele ale celui real, | situațiile actuale, ideale includ instruirea privind autoorganizarea;
- · jocuri de ansamblu (Yu.D. Krasovsky) - forma de gândire managerială în rândul participanților, care vizează rezolvarea problemelor specifice unei întreprinderi prin organizarea cooperării de parteneriat de afaceri între echipe formate din manageri de servicii.
Din păcate, tipologia de mai sus încearcă, pe de o parte, să stabilească o grilă multicriterială pentru analiză, dar, pe de altă parte, nu poate evita unele inexactități (de exemplu, punctul 5, conform căruia un joc de salon, un rol -jocul de joc sunt tipuri de jocuri de afaceri). Aceste erori sunt destul de tipice și se regăsesc și în alte tipologii.
Următoarele caracteristici sunt, de asemenea, folosite ca bază pentru clasificarea jocurilor educaționale de afaceri:
- · gradul de formalizare a procedurii (jocuri „hard” și „free”);
- · prezența sau absența conflictului în scenariu (jocuri de afaceri în situații de cooperare, situații conflictuale cu rivalitate liberă, în situații conflictuale cu rivalitate strictă);
- · nivel de problematică (primul nivel presupune depistarea și formularea unor probleme care necesită rezolvare la analiza unei situații specifice de joc, al doilea nivel se caracterizează prin implicarea elevilor în coreflecție, în căutarea activă a căilor și mijloacelor de rezolvare). problemele ridicate;
- · gradul de participare a studenților la pregătirea jocurilor de afaceri (jocuri cu și fără pregătire acasă);
- · durata procedurii de joc (mini-jocuri care durează câteva minute sau durează câteva zile), etc.;
- · natura situațiilor simulate (joc cu un adversar, cu natura, joc de antrenament);
- · natura jocului: jocuri cu și fără interacțiune între participanți:
- · metoda de transmitere și prelucrare a informațiilor (folosind texte, computere etc.);
- · dinamica proceselor simulate (jocuri cu un număr limitat de mișcări, nelimitate, autodezvoltate);
- · focalizarea tematică și natura problemelor care se rezolvă (jocuri tematice - axate pe luarea deciziilor pe probleme înguste; jocuri funcționale - simularea implementării funcțiilor individuale sau a procedurilor de control; jocuri complexe - simularea managementului unui obiect sau proces specific în ansamblu .
Clasificările univariate au fost efectuate după următoarele criterii:
- · a) pentru obiectul simulat - general managerial și funcțional (imitație de producție, activități financiare);
- · b) în funcție de prezența interacțiunii - interactiv și non-interactiv;
- · c) prin caracteristici de proiectare - simple și complexe;
- · d) în funcţie de neechivocitatea câştigului - greu şi non-greu;
- · e) în funcţie de prezenţa evenimentelor aleatorii – deterministe şi stocastice.
Avantajele metodei de joc
- 1. Scopurile jocului sunt mai conforme cu nevoile practice ale elevilor. Această formă de organizare a procesului de învățământ înlătură contradicția dintre natura abstractă a disciplinei academice și natura reală a activității profesionale, caracterul sistematic al cunoștințelor utilizate și apartenența acesteia la diferite discipline.
- 2. Metoda vă permite să combinați o gamă largă de probleme și profunzimea înțelegerii acestora.
- 3. Forma de joc corespunde logicii activității, include un moment de interacțiune socială și pregătește comunicarea profesională.
- 4. Componenta jocului contribuie la o mai mare implicare a elevilor.
- 5. Jocul de afaceri este bogat în feedback, mai semnificativ decât cel folosit în metodele tradiționale.
- 6. În joc se formează atitudini față de activitatea profesională, stereotipurile sunt mai ușor depășite, iar stima de sine este corectată.
- 7. Metodele tradiţionale presupun dominaţia sferei intelectuale se dezvăluie întreaga personalitate;
- 8. Metoda provoacă includerea proceselor reflexive, oferă posibilitatea de a interpreta și înțelege rezultatele obținute.
Experiența dobândită în joc poate fi și mai productivă în comparație cu cea dobândită în activități profesionale. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive. Jocurile de afaceri vă permit să creșteți sfera realității, să reprezentați vizual consecințele deciziilor luate și oferă o oportunitate de a testa soluții alternative. Informațiile pe care o persoană le folosește în realitate sunt incomplete și inexacte. În joc, i se oferă informații, deși incomplete, dar exacte, care sporesc încrederea în rezultatele obținute și stimulează procesul de asumare a responsabilităților. Avantajele avute în vedere au determinat succesul utilizării acestei metode în procesul educațional.
Ar putea fi util să citiți:
- Scolecifobia și cum să o combatem;
- Experții sunt în favoarea extinderii operațiunii ISS;
- Structura și activitatea vitală a ciliatelor folosind exemplul ciliatului papuc;
- Arhiepiscopul Jonathan (Eletsky): La originile nașterii Bisericii Ortodoxe Ucrainene;
- Autoritățile din regiunea Kurgan nu plătesc capitala regională, guvernatorul Osipov îndeplinește orientările federale pentru transparența alegerilor.;
- Salata cu varza chinezeasca si batoane de crab Salata cu varza chinezeasca, porumb si crab;
- Lucuma - descrierea fructului și proprietățile sale cu fotografii;
- Rețete de supă de mei cu o notă istorică din pește, carne, slabă;