लीन मैन्युफैक्चरिंग पर केस स्टडीज का संग्रह। दुबला उत्पादन: रामबाण या अतिरिक्त समस्याओं का स्रोत? दुबला विनिर्माण पद्धति का मुख्य उपकरण
परिचय:
प्रशिक्षण कार्यशाला का उद्देश्य लीन मैन्युफैक्चरिंग के टूल्स और लीन अवधारणा के व्यावहारिक अनुप्रयोग को सीखना है।
प्रशिक्षण कंपनी के प्रदर्शन लक्ष्यों को प्राप्त करने के अभ्यास में कर्मियों को शामिल करने के कौशल में महारत हासिल करने के लिए, उत्पादन स्थल पर उपकरणों के व्यावहारिक अनुप्रयोग के कौशल को बनाने की अनुमति देता है।
आचरण के तरीके:
व्यावहारिक समूह अभ्यास, छोटे समूहों में काम, मिनी-व्याख्यान, केस स्टडी, बिजनेस गेम, कंपनी की परियोजनाओं से वीडियो और फोटो उदाहरण
प्रशिक्षण प्रारूप:
तीन दिन: 9:00 से 17:00 तक या 10:00 से 18:00 तक।
रोजाना दो कॉफी ब्रेक: प्रत्येक 15-20 मिनट।
दैनिक लंच ब्रेक: 60 मिनट।
प्रशिक्षण के उद्देश्य:
कंपनी के कर्मियों को लीन प्रोडक्शन की अवधारणा और श्रम उत्पादकता बढ़ाने की मुख्य दिशाओं से परिचित कराना।
उद्यमों में लीन टूल्स के व्यावहारिक अनुप्रयोग का एक मॉडल दिखाएं और कंपनी में उत्पादन प्रणाली के विकास मॉडल की भविष्यवाणी करें।
प्रदर्शन हानियों को खोजने का व्यावहारिक कौशल प्राप्त करें जो कर्मचारियों की समग्र उत्पादकता, उत्पादन तकनीक और उपकरण संचालन में नुकसान को प्रभावित करते हैं।
प्रशिक्षण के प्रतिभागियों को लीन टेक्नोलॉजीज की अवधारणा और अंतरराष्ट्रीय मानकों आईएसओ 9000/1 के संगम से परिचित कराना।
कंपनी के उत्पादन विभागों में लीन टूल्स (5C, VSM, SMED, मानकीकृत कार्य, Kaydzen) के कार्यान्वयन मॉडल का अध्ययन करना।
कंपनी के उत्पादन स्थल पर कार्यशाला आयोजित करें, परिणामस्वरूप, प्रशिक्षण प्रतिभागियों को जमीन पर उपकरणों को लागू करने का व्यावहारिक अनुभव प्राप्त होगा।
सत्र के परिणामों के आधार पर, कंपनी के डिवीजनों में लीन मैन्युफैक्चरिंग टूल्स के कार्यान्वयन के लिए एक कार्य योजना विकसित करें।
अपेक्षित परिणाम:
लीन मैन्युफैक्चरिंग की अवधारणा से परिचित होने के लिए, उत्पादन स्थल पर श्रम उत्पादकता को प्रभावी ढंग से बढ़ाने के लिए एक मॉडल का अनुप्रयोग।
5S टूल, VSM, SMED, मानकीकृत कार्य, Kaydzen का उपयोग करने के व्यावहारिक कौशल में महारत हासिल करें।
उत्पादन में सुधार और प्रेरणा के विकास के निरंतर मॉडल में कंपनी के कर्मियों को शामिल करने के लिए उपकरणों से परिचित होना। केडजेन।
उपकरण, मानकीकृत कार्य और भागीदारी पर प्रलेखित कार्य करने के कौशल में महारत हासिल करना।
उपकरण लागू करने और कंपनी के प्रदर्शन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए एक कार्य समूह बनाने के कौशल में महारत हासिल करें।
प्रशिक्षण कार्यक्रम
विषय 1।कंपनी की उत्पादकता बढ़ाने के स्रोत के रूप में दुबला उत्पादन, अवधारणा, संस्कृति की भूमिका क्या है। आधुनिक उद्योग की उत्पादन प्रणालियों के मॉडल में लीन प्रौद्योगिकी अवधारणाओं की भूमिका:
अवधारणा, कंपनी की उत्पादकता बढ़ाने के स्रोत के रूप में संस्कृति की भूमिका।
आधुनिक उद्योग की उत्पादन प्रणालियों के मॉडल में लीन प्रौद्योगिकियों की अवधारणाओं की भूमिका।
दुबला, एक कंपनी की उत्पादन प्रणाली की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करने के लिए एक मॉडल के रूप में।
लीन / लीन उत्पादन उपकरण, प्रदर्शन संकेतक (दुबली क्षमता / उपकरण के कार्यान्वयन के माध्यम से कंपनियों द्वारा प्राप्त आर्थिक संकेतकों की प्रभावशीलता का माप) को लागू करने वाले उद्यमों में परियोजना कार्यान्वयन के वीडियो और फोटो उदाहरण।
विषय 2लीन मैन्युफैक्चरिंग के फंडामेंटल, समग्र श्रम उत्पादकता में 7 प्रकार के नुकसान (कैसे नुकसान उत्पादन कर्मियों की उत्पादकता को प्रभावित करते हैं):
- अतिउत्पादन;
- अतिरिक्त भंडार;
- अतिरिक्त हलचल;
- अतिरिक्त आंदोलन;
- अपेक्षाएं;
- परिवर्तन और विवाह;
- अतिरिक्त प्रसंस्करण कदम।
विषय 3।लीन मैन्युफैक्चरिंग के फंडामेंटल, 5 तरह के वेस्ट समग्र दक्षताउद्यम (हानि कंपनी के बजट निष्पादन की दक्षता को कैसे प्रभावित करती है, लागत मदों पर प्रभाव):
- डिजाइन प्रलेखन में नुकसान (डिजाइन प्रलेखन);
- उत्पादन तकनीक में नुकसान;
- उत्पादन योजना में नुकसान;
- उत्पादन प्रेषण में नुकसान;
- प्रेरणा मॉडल / प्रदर्शन अनुशासन / प्रदर्शन लेखा में हानि।
व्यापार व्यायाम, प्रबंधन निर्णयों के विकास के लिए मामलासिम्युलेटेड उद्यम में नुकसान को खत्म करने के लिए, घटनाओं की पुनरावृत्ति को रोकने के लिए उत्पत्ति के स्रोतों की खोज और उपायों के विकास के लिए।
विषय 4।लीन मैन्युफैक्चरिंग के फंडामेंटल, उपकरण उत्पादकता में 6 प्रकार के नुकसान (OEE उत्पादन उपकरण के संचालन पर नुकसान का प्रभाव):
- उपकरण टूटना;
- पुनर्समायोजन और कम समायोजन;
- उपकरण की गति में कमी;
- स्टार्टअप घाटा;
- दोष और सुधार;
- माइनर रुक जाता है।
टीमवर्क, के लिए चर्चा गोल मेज़कंपनी में घाटे को कम करने के उपाय, उनकी घटना के मुख्य क्षेत्रों का निर्धारण। नुकसान, समय सीमा, जिम्मेदार, आवश्यक संसाधनों को समाप्त करके उद्यम में लागत कम करने के लिए एक कार्य योजना का विकास।
विषय 5। SMED उपकरण परिवर्तन (एकल-चरण उपकरण परिवर्तन प्रणाली):
परिवर्तन प्रणाली में मानकीकृत कार्य का अनुप्रयोग (नुकसान और राशनिंग की खोज।
एसएमईडी अवधारणा, बाहरी और आंतरिक में बदलाव का विभाजन।
आंतरिक बदलाव को बाहरी में स्थानांतरित करने के लिए समाधान खोजने के लिए एक मॉडल, कायडजेन प्रणाली का उपयोग।
एक त्वरित बदलाव मॉडल के आयोजन में उपयोग किए जाने वाले संगठनात्मक और तकनीकी समाधान विकसित करने का अनुभव।
चेंजओवर टेक्नोलॉजी, सिस्टम बदलने पर क्या बदलने की जरूरत है, हम दक्षता को कैसे नियंत्रित करते हैं, प्रक्रिया मानकीकरण।
विषय 6।कंपनी के डिवीजनों में टूल को लागू करने की प्रक्रिया कैसे शुरू होती है? विधियाँ, रिपोर्टिंग सिस्टम बनाए रखना, परियोजना कार्यों के निष्पादन के लिए सिस्टम की निगरानी करना:
कंपनी के उत्पादन प्रणाली के मॉडल में लीन मैन्युफैक्चरिंग की अवधारणा की भूमिका।
कंपनी की व्यावसायिक संरचनाओं में दुबले उत्पादन और इसके कार्यान्वयन के मॉडल की समझ, उत्पादन लक्ष्यों के लिए अपनी जिम्मेदारी के बारे में जागरूकता।
उत्पादन प्रणाली की संस्कृति को पेश करने की अवधारणा में कंपनी के कर्मियों की भागीदारी के मॉडल की दृष्टि। प्रदर्शन हानि खोज की अवधारणा को समझना।
लीन मैन्युफैक्चरिंग टूल्स की शुरूआत और अंतरराष्ट्रीय गुणवत्ता मानकों के कार्यान्वयन के बीच संबंध।
चर्चा: लीन मैन्युफैक्चरिंग टूल्स के लगातार कार्यान्वयन की प्रभावी प्रणाली के लिए कंपनी (ITR, स्टाफ) द्वारा किन शर्तों को पूरा किया जाना चाहिए।
उत्पादन में कार्यशाला
विषय 7.कार्य समूह, एक कार्य समूह क्या है, एक विषयगत कार्य निर्धारित करना और व्यावहारिक समाधान की योजना बनाना (उत्पादन स्थल पर काम करना):
कार्य समूहों का गठन।
कार्य स्थल का अध्ययन और प्रायोगिक स्थल की पहचान।
उत्पादन स्थल पर कार्यशाला, हानियों की खोज, उपकरणों के उपयोग की योजना बनाना, दक्षता के लिए लेखांकन के लिए एक मॉडल का निर्माण (परिणाम का मूल्यांकन)।
विषय 8। 5S प्रणाली, व्यावहारिक कार्यकार्यस्थल में, क्षेत्र में कार्य को कैसे व्यवस्थित करें, प्रेरणा के तरीके और क्षेत्रों में कर्मियों की भागीदारी:
उत्पादन स्थल पर सामग्रियों की छंटाई;
प्रत्येक वस्तु के लिए स्थान का निर्धारण;
कार्यस्थलों/उपकरणों/उत्पादन स्थल को साफ रखना;
साइट के कार्यस्थलों / कार्यकर्ता प्रलेखन का मानकीकरण (रखरखाव पद्धति);
सुधारों का कार्यान्वयन, कार्यस्थल में सुधारों के निरंतर चक्र में कर्मचारियों की भागीदारी।
उत्पादन स्थल पर चर्चा: कार्यस्थल में उपकरण के अनुप्रयोग के लिए क्या आवश्यक है, लीन मैन्युफैक्चरिंग के अनुप्रयोग को व्यवस्थित कैसे बनाया जाए।
विषय 9।
मानकीकृत कार्य, कार्यस्थल में मानकीकृत कार्य करना, कर्मियों के कार्यभार का निर्धारण करना, पुनः लोड करना और सुधार विकसित करना। संतुलन के अवसरों की पहचान करना और श्रम उत्पादकता बढ़ाना:
विभागों के कर्मचारियों के कार्यभार की गणना, मानकीकरण करने पर प्रलेखित कार्य करना।
मानकीकरण दस्तावेजों के साथ काम करें।
टैक्ट टाइम कैलकुलेशन शीट।
प्रारंभिक अवलोकन शीट।
मानकीकृत कार्य कार्ड।
हैंडमेड ऑब्जर्वेशन शीट.
मानकीकृत कार्य का संयुक्त मानचित्र।
आवधिक कार्य अवलोकन पत्रक।
संतुलित कार्य की तालिका।
नवाचार कार्यान्वयन रिपोर्ट (कैज़ेन)।
सुधार के परिणाम।
सामूहिक कार्य:उत्पादन में नियोजित परिवर्तनों के कार्यान्वयन के परिणामस्वरूप श्रम उत्पादकता में संभावित वृद्धि की भविष्यवाणी करते हुए, कार्यस्थल में परिवर्तन की योजना बनाना।
विषय 10।कायडजेन, सुधार प्रक्रिया में कंपनी के कर्मियों को शामिल करने के मॉडल का प्रबंधन (कायडजेन - मॉडल):
काइज़ेन मॉडल क्या है, उत्पादन कर्मियों के दृष्टिकोण से, यह आपको एक कर्मचारी, उत्पादन में फोरमैन, प्रबंधक और कंपनी के लिए क्या प्राप्त करने की अनुमति देता है।
प्रेरणा। निरंतर सुधार की धारा में कंपनी के कर्मियों को शामिल करने के लिए प्रेरणा मॉडल। प्रपत्र, विधियाँ, दस्तावेज़ीकरण।
उपकरण के प्रदर्शन में सुधार और डाउनटाइम को कम करने, कर्मियों की भागीदारी और मानकों के अनुपालन के लिए जिम्मेदारी के आधार के रूप में 5S और TPM प्रणाली पर एक दृष्टिकोण का व्यवस्थित गठन।
गठन पद्धतिगत आधारउत्पादन घाटे को खत्म करने के लिए प्रभावी कार्य करने के लिए, उत्पादन स्थल पर कारणों की खोज करने का अभ्यास, समस्या निवारण उपकरण की शुरूआत, इस्तेमाल की जाने वाली विधियों की प्रभावशीलता को मापना।
व्यवहार में मिले समाधानों को सफलतापूर्वक लागू करें, परिणाम को मापें।
इंटर-फंक्शनल फोकस समूहों का संगठन, लक्ष्य कार्यों द्वारा समूहीकरण, रचनात्मक समाधानों की खोज, कार्य कुशलता के प्रदर्शन पर रिपोर्टिंग प्रलेखन बनाए रखना।
प्रलेखित प्रक्रियाओं को बनाए रखना, उत्पादन व्यवसाय प्रक्रियाओं को विनियमित करने की आवश्यकता को समझना, ऑपरेटर कार्यस्थल की तैयारी के क्षेत्र में कंपनी की प्रक्रियाओं को मानकीकृत करना और कंपनी की दक्षता अर्थव्यवस्था में शामिल होना।
फोकस समूह:उत्पादन विकास के कार्यों पर, परिवर्तनों के गठन के तरीके, इंटर-फंक्शनल टीम, रिपोर्टिंग, प्रदर्शन संकेतक।
विषय 11।लीन उत्पादन उपकरणों के कार्यान्वयन में कर्मियों की प्रेरणा:
प्रेरणा। प्रेरणा क्या है और इसके कौन से पहलू कर्मचारियों द्वारा उनके कर्तव्यों के प्रदर्शन को प्रभावित करते हैं।
कंपनी की प्रेरक नीति के मॉडल के साथ लीन प्रौद्योगिकी उपकरणों की शुरूआत को कैसे जोड़ा जाए।
उत्पादन स्थल पर उपकरणों को लागू करने के कार्यों के लिए वर्तमान प्रेरणा को कैसे समायोजित करें। कार्यों की स्थापना, निगरानी और निष्पादन की प्रभावशीलता को मापने के लिए एक मॉडल स्थापित करना।
लीन उत्पादन की उत्पादन प्रणाली के विकास के लिए परियोजना के कार्यान्वयन और रखरखाव के लिए कार्यप्रवाह का विकास। प्रदर्शन संकेतकों के विनियम, तरीके, मानक, क्रॉस सिस्टम।
हमारे धन्यवाद पत्र
प्रशिक्षण से वीडियो - उत्पादन अभ्यास "प्रिंटिंग हाउस"
प्रशिक्षण से वीडियो - प्रशिक्षण "लीन उत्पादन" का एक टुकड़ा
ग्राहक के लक्ष्यों और उद्देश्यों के आधार पर परियोजना को समायोजित किया जा सकता है।
एक अनुरोध या अपना प्रश्न भेजें और हम आपसे संपर्क करेंगे
लीन कार्यप्रणाली का कार्यान्वयन उन लोगों के लिए सबसे अच्छा समाधान है जो अत्यधिक प्रतिस्पर्धी माहौल में व्यवसाय में सफल होना चाहते हैं। परिचय की शुरुआत लीन मैन्युफैक्चरिंग के दर्शन के अध्ययन से होनी चाहिए। इस प्रक्रिया का एक महत्वपूर्ण हिस्सा यह विश्लेषण है कि लीन निर्माण उपकरण क्या हैं।
लीन टूल्स और तकनीकों की मदद से क्या और कैसे प्राप्त किया जा सकता है?
बहुत ही कम शब्दों में, उपकरण सबसे छोटा तरीका है:
- उत्पाद की गुणवत्ता की लागत कम करें
- प्रबंधन प्रक्रियाओं की पारदर्शिता
- कंपनी के उत्पादों के साथ ग्राहकों की संतुष्टि का स्तर बढ़ाना
- उत्पादन प्रक्रिया में कंपनी के कर्मचारियों की भागीदारी बढ़ाना और उनकी प्रेरणा बढ़ाना
- संसाधनों के नुकसान को कम करना।
जब यह स्पष्ट हो जाता है कि किस दिशा में जाना है इस पलकंपनी के लिए सर्वोच्च प्राथमिकता, लेकिन पर्याप्त रूप से विकसित नहीं - आप इस विशेष खंड को बेहतर बनाने के लिए उपकरणों का चयन करना शुरू कर सकते हैं।
संक्षिप्त विवरण वाले उपकरणों की सूची कंपनी में नवीनीकरण प्रक्रिया को बहुत आसान बनाएगी।
25 आवश्यक लीन उपकरण
औजार | घटनाओं का सार | कार्यस्थल का उचित संगठन:
| कार्यस्थल के अनुचित संगठन और उन्हें कम करने के कारण उत्पादन में समस्याओं की शीघ्र पहचान (उदाहरण के लिए, एक महीने पहले उपयोग किए गए उपकरणों की जमा राशि से छुटकारा पाना, और अब वे केवल आपको उनमें से सही खोजने में समय बर्बाद करते हैं) . |
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और पर | एक प्रणाली जो उत्पादन प्रक्रिया के दौरान उत्पन्न हुई समस्या के बारे में तुरंत सूचित करती है और आपको तब तक प्रक्रिया को रोकने की अनुमति देती है जब तक कि पता चला दोष बड़े पैमाने पर नहीं हो जाता। | समस्या का समय पर उन्मूलन, जो भविष्य में वैश्विक स्तर पर त्रुटि के परिणामों को समाप्त करने के लिए संसाधनों को खर्च नहीं करने की अनुमति देता है। |
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अड़चन विश्लेषण | उत्पादन की "बाधा" ("अड़चन") खोजना, जो आपको कम समय में अधिक उत्पाद बनाने की अनुमति नहीं देता है। टोंटी के विस्तार से उत्पादकता और क्षमता उत्पादन में सुधार होता है। | उत्पादन में सबसे कमजोर तत्व में सुधार हुआ है, दूसरे शब्दों में: "कमजोर लिंक, अलविदा!" |
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सतत प्रवाह | उत्पादन का संरेखण एक इष्टतम तरीके से बहता है। प्रक्रिया, सही ढंग से निर्मित, "बफर" भरने और उत्पादन चरणों के बीच किसी भी लंबे समय तक रुकने का मतलब नहीं है। | गलत तरीके से परिवहन, अतिरिक्त इन्वेंट्री, समय की बर्बादी जैसे कचरे का उन्मूलन। |
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गेम्बा | एक समझ का निर्माण कि सभी सबसे महत्वपूर्ण चीजें उत्पादन में होती हैं, न कि प्रबंधन के कार्यालयों में। | प्रबंधन उत्पादन प्रक्रिया में शामिल है, जो अनुशासन को मजबूत करने, उभरती समस्याओं के प्रति प्रतिक्रिया समय को कम करने और प्राथमिक स्रोत से जानकारी प्राप्त करने की अनुमति देता है। |
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हेजुंका (योजना) | एक विशेष तरीके से आदेश की योजना बनाने की क्षमता। ग्राहक के आदेश कई छोटे बैचों में विभाजित होते हैं, जो एक निश्चित क्रम में पंक्तिबद्ध होते हैं। जितनी जल्दी हो सके विभिन्न उत्पादों का उत्पादन करना संभव हो जाता है और उत्पादन प्रक्रिया में व्यवधान के जोखिम की संभावना को कम कर देता है विभिन्न चरणऔर ग्राहक को तैयार उत्पाद देने में विफलता। | यह दुबला उपकरण इस तथ्य की ओर जाता है कि सामग्री के भंडार की आवश्यकता, उत्पादन का समय कम हो जाता है। यह प्रत्येक प्रकार के उत्पाद को अधिक बार और इन्वेंट्री (दूसरे शब्दों में, जमी हुई संपत्ति) को न्यूनतम बनाकर कचरे को कम करता है। लाइन के जबरन बंद होने की स्थिति में, उद्यम के पास ग्राहक के लिए आवश्यक सभी उत्पाद हैं। |
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होशिन कनरी (नीति परिनियोजन) | "रणनीति" और "रणनीति" के बीच संबंध स्थापित करना: उत्पादन के प्रतिनिधियों के कार्यों के साथ प्रबंधन के लक्ष्य। | प्रबंधन प्रत्येक कर्मचारी के लिए लक्ष्य निर्धारित करता है, वे इस दिशा में आगे बढ़ते हैं। प्रबंधन और श्रमिकों के बीच पर्याप्त संचार घाटे को कम करने में मदद करता है। कंपनी को Hoshin Kanri टूल का उपयोग करने के लिए लागू किया जाना चाहिए। |
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जिदोका (स्वायत्तीकरण) | उपकरण आंशिक रूप से स्वचालित है। समस्या की खोज में होती है स्वचालित मोड. त्रुटि का पता चलने पर उत्पादन बंद करना संभव है। | एक कर्मचारी एक साथ कई उपकरणों के संचालन को नियंत्रित कर सकता है। यह उत्पादन लागत को कम करता है, और त्रुटियों को दूर करने की लागत को भी कम करता है (इसकी तुलना में अगर उन्हें तुरंत पता नहीं चला, लेकिन केवल उत्पादन चक्र के अंत में)। |
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| काइज़ेन टूल्स का उपयोग उद्यम के सभी कर्मचारियों के एक विशेष कॉर्पोरेट संस्कृति के निर्माण और सामान्य लक्ष्यों की प्राप्ति के प्रयासों का एक संयोजन है। | लागत कम करने के उद्देश्य से कर्मचारियों के प्रयासों के संयोजन का सहक्रियात्मक प्रभाव, वास्तव में, एक उद्यम में दुबले उत्पादन की प्रगति के लिए एक "सदा गति मशीन" बन जाता है। |
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जेआईटी, | उत्पादन और आपूर्ति प्रणाली एक निश्चित समय में ग्राहक द्वारा आवश्यक उत्पादों की मात्रा को "खींचने" पर आधारित होती है। इसी समय, अनुमानित मांग को व्यावहारिक रूप से ध्यान में नहीं रखा जाता है। कंटीन्यूअस फ्लो, कानबन, टैक्ट टाइम और हेजुंका जैसी उत्पादन प्रणालियों की आवश्यकता होती है। | यह तरीका सबसे प्रभावी होता है जब निर्मित उत्पादों की संख्या, कच्चे माल के स्टॉक और आकार को कम करना आवश्यक होता है उत्पादन परिसर. वित्तीय प्रवाह के अनुकूलन में योगदान देता है। |
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(व्यवस्था चलाना) | उत्पादन के अंदर और बाहर उत्पादों और कच्चे माल के प्रवाह को नियंत्रित करता है। सिग्नल कार्ड का उपयोग करके घटकों या तैयार उत्पादों की आवश्यकता निर्धारित की जाती है। | कम बर्बादी और अतिरिक्त इन्वेंट्री। गोदाम में इन्वेंट्री के परिणामों पर इसका सकारात्मक प्रभाव पड़ता है। |
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केपीआई | मेट्रिक्स सिस्टम का उपयोग कंपनी की गतिविधियों के प्राथमिकता वाले क्षेत्रों का विश्लेषण करने के लिए किया जाता है। यह कर्मचारियों के लिए एक शक्तिशाली विकास उत्तेजक है। | प्रमुख संकेतक जो कर्मचारियों द्वारा बदले जा सकते हैं, संभावित नुकसान और जोखिमों की समय पर पहचान करना और कंपनी के लिए निर्धारित रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करना संभव बनाते हैं। |
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मुडा | ग्राहक (उपभोक्ता) के लिए कोई मूल्य नहीं रखने वाली हर चीज से छुटकारा पाना। | सब कुछ जानकर संभावित प्रकारनुकसान, उनका पता लगाया जाना चाहिए और समय पर ढंग से कम किया जाना चाहिए, कर्मियों, उपकरणों और संगठन के काम की गुणवत्ता में सुधार करना। |
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पीडीसीए | एक पुनरावृत्ति विधि जो आपको सभी प्रकार के सुधारों को लागू करने और / या परिवर्तन करने की अनुमति देती है:
| पीडीसीए आपको उभरती हुई समस्याओं को हल करने, सुधार लागू करने और प्रयोग करने के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण खोजने की अनुमति देता है:
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ओईई | आपको उपकरणों के संचालन से संबंधित तीन प्रकार के नुकसानों को ट्रैक करने की अनुमति देता है: गुणवत्ता, उपलब्धता, उत्पादकता। | आपको यह समझने की अनुमति देता है कि उपकरण कितनी कुशलता से संचालित होता है। यह एक संतुलित संकेतक है जो आपको उत्पादन की लाभप्रदता बढ़ाने और इसकी विनिर्माण क्षमता में सुधार करने की अनुमति देता है। यदि OEE 100% तक पहुँच जाता है, तो कंपनी बिना किसी डाउनटाइम के, उपलब्ध तकनीकों को देखते हुए, जितनी जल्दी हो सके दोष रहित उत्पाद का उत्पादन कर रही है। |
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| उत्पादन प्रक्रिया में त्रुटियों की घटना को रोकने वाली विधियों का निर्माण। प्राप्त करना मुख्य लक्ष्य है "0% दोषपूर्ण"। | त्रुटियों की रोकथाम से जुड़ी लागतें उन लागतों की तुलना में काफी कम हैं जो एक कंपनी नियमित निरीक्षणों के दौरान होती है और इससे भी अधिक, जब लंबे समय के बाद पाए गए दोषों को ठीक करना। |
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मूल कारण विश्लेषण | इन कारकों का उत्पादन में कोई स्थान नहीं है। उनकी पहचान "पांच क्यों" के सिद्धांत के अनुसार की जाती है। यही है, आपको सवाल पूछने की जरूरत है "क्यों?" उत्पादन को नकारात्मक रूप से प्रभावित करने वाले प्रत्येक कारक के संबंध में कम से कम 5 बार। | समस्याओं के मूल कारणों को दूर करने से भविष्य में इसी तरह की स्थितियों को रोकने में मदद मिल सकती है। |
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दृश्य फैक्टरी (उत्पादन का दृश्य) | साधारण संकेतकों का प्रयोग किया जाता है। इनका उपयोग सूचनाओं के आदान-प्रदान के लिए किया जाता है। | प्रत्येक कर्मचारी सूचना प्रणाली के डेटा (रंग, ध्वनि और अन्य संकेतों) के आधार पर वर्तमान स्थिति को समझता है। |
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वीएसएम | एक लीन टूल जो आपको उन प्रक्रियाओं को दृष्टिगत रूप से अलग करने की अनुमति देता है जो उन प्रक्रियाओं से मूल्य जोड़ती हैं जो नहीं करती हैं। | भविष्य के परिवर्तनों की योजना बनाने के लिए एक सुविधाजनक समाधान। |
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| लीन मैन्युफैक्चरिंग की एक विधि, जिसका सार कंपनी के प्रत्येक कर्मचारी को उपकरण के रखरखाव में शामिल करना है, न कि केवल तकनीशियनों को। टीपीएम का उद्देश्य उपकरण के जीवन और दक्षता को बढ़ाना है। | डाउनटाइम्स की संख्या कम करना, उपकरण के साथ काम करने में त्रुटियां, दुर्घटनाएं। प्रत्येक कर्मचारी की जिम्मेदारी की भावना को मजबूत करना। |
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चातुर्य समय | आवृत्ति का एक संकेतक जिसके साथ ग्राहक उत्पादों का ऑर्डर करता है। साथ ही, टैक्ट समय उस समय अवधि को प्रतिबिंबित कर सकता है जिसमें कंपनी ग्राहक को जारी किए गए उत्पादों के साथ प्रदान करती है। सूत्र का उपयोग करके गणना की जा सकती है: अनुमानित उत्पादन समय /उपभोक्ता मांग। | आपको ग्राहक की जरूरतों को पूरा करने के लिए एक विशिष्ट उत्पादन क्षेत्र के आवश्यक प्रदर्शन को निर्धारित करने की अनुमति देता है। |
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मानकीकृत कार्य | एक विशिष्ट ऑपरेशन के निकट-आदर्श प्रदर्शन के लिए निर्देश। इस दस्तावेज़ की लगातार समीक्षा और अद्यतन किया जाता है। यदि कंपनी के पास समान उपकरण हैं, तो उसे एकल मानकीकृत विधि (इष्टतम) के अनुसार काम करना चाहिए। इंटरएक्टिव दस्तावेज़ों का उपयोग करते समय अधिकतम दक्षता प्राप्त की जाती है जिसे जल्दी से संशोधित और पूरक किया जा सकता है। | नुकसान कम हो जाते हैं (केवल सर्वोत्तम अनुभव के उपयोग के कारण)। निम्न-गुणवत्ता वाले उत्पाद बनाने के जोखिम कम हो जाते हैं। |
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बुद्धिमान | इस संक्षिप्त नाम में निम्नलिखित शब्द हैं: विशिष्ट, मापने योग्य, प्राप्य, प्रासंगिक और समय-विशिष्ट। रूसी संस्करण में, यह इस तरह लगता है: लक्ष्य विशिष्ट, मापने योग्य, प्राप्त करने योग्य, प्रासंगिक, समय में परिभाषित है। | खराब सोच-विचार वाले संचार या कार्यों की गलत समझ के साथ, नुकसान अनिवार्य रूप से होता है। सही ढंग से निर्धारित लक्ष्य इस समस्या को खत्म करने की अनुमति देता है। |
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घटे हुए प्रदर्शन के 6 कारण | प्रदर्शन में गिरावट के सबसे आम कारणों में शामिल हैं: ब्रेकडाउन, समायोजन, शॉर्ट शटडाउन, मंदी, परिचालन विफलताएं, उत्पादन विफलताएं। | ये सभी कारण कॉल टू एक्शन हैं। सभी समस्याओं का लगातार समाधान करके ही डाउनटाइम को कम किया जा सकता है। |
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| लीन मैन्युफैक्चरिंग के सिद्धांतों पर आधारित मैन्युफैक्चरिंग टूल्स का एक सेट, जो डिबगिंग उपकरण को बहुत तेजी से (10 मिनट तक) अनुमति देता है। बदलाव दो क्रियाओं पर आधारित है: आंतरिक और बाहरी। आंतरिक क्रियाएं उपकरण को रोकने के साथ जुड़ी हुई हैं, जबकि डिवाइस के चलने के दौरान बाहरी क्रियाएं की जा सकती हैं। SMED तकनीक में आंतरिक से बाहरी क्रियाओं का परिवर्तन शामिल है। | उत्पादों के छोटे बैचों का उत्पादन करना आसान हो जाता है, समय बढ़ जाता है उपयोगी कार्यउपकरण। |
वेंडिंग लीन टूल्स के कार्यान्वयन के चरण
यह स्पष्ट है कि जिन कंपनियों ने लीन प्रबंधन की आवश्यकता को महसूस किया है, वे अपनी गतिविधियों में बदलाव करने के लिए तैयार हैं जो भविष्य में लाभांश लाएगा। लेकिन आपको यह समझने की जरूरत है कि पश्चिमी कंपनियों में लीन मैन्युफैक्चरिंग को लागू करना ज्यादा आसान है।
कम से कम, इस तथ्य के कारण कि वे प्रबंधन (नियमित, निश्चित) और आंतरिक और बाहरी प्रक्रियाओं की पर्याप्त पारदर्शिता से परिचित हैं। और घरेलू कंपनियों के लिए, इसके विपरीत, ये सुविधाएं अनैच्छिक हैं। लेकिन सभी प्रकार की औपचारिकताएँ और नौकरशाही, अत्यधिक जटिल व्यावसायिक प्रक्रियाएँ बहुतायत में प्रस्तुत की जाती हैं।
लीन टूल्स के कार्यान्वयन को सुचारू रूप से और प्रभावी ढंग से करने के लिए, सबसे पहले, मानसिकता को बदलने और काम करने वाले सामान्य पैटर्न को छोड़ने के लिए काम करना आवश्यक है, लेकिन वास्तव में कंपनियों को रसातल के कगार पर लाना है:
हाल का इतिहास दुनिया की अर्थव्यवस्थाओं के संदर्भ में नवीन तकनीकों के अत्यधिक असमान वितरण को प्रदर्शित करता है। यह सीधे श्रम के अंतरराष्ट्रीय वितरण से संबंधित है, विशेष रूप से कम कुशल। श्रम जितना सस्ता होगा, व्यवसाय को अपनी दक्षता बढ़ाने के लिए उतना ही कम प्रोत्साहन मिलेगा। इस वितरण के परिणामस्वरूप, अमीर देश अमीर हो जाते हैं और गरीब देश गरीब हो जाते हैं...
ओल्गा एंड्रिएन्को-बेंट्ज़, व्यापार सलाहकार निदेशक, पीडब्ल्यूसी यूक्रेन
कई घरेलू कंपनियों के लिए भी मुख्य लक्ष्यअभी भी अधिकतम संभव लाभ प्राप्त करना बाकी है। आधुनिक परिस्थितियों में, घाटे को कम करने में सबसे आगे रखा जाना चाहिए, जो बाद में मुनाफे में समान वृद्धि की गारंटी देता है:
व्यवसाय का मुख्य कार्य अस्तित्व है, और मुख्य सिद्धांतव्यावसायिक अर्थव्यवस्था लाभ को अधिकतम करने के लिए नहीं है, बल्कि घाटे को रोकने के लिए है...पीटर ड्रकर, 20वीं शताब्दी के व्यवसायिक प्रतिभाओं में से एक, एक प्रसिद्ध प्रबंधन सिद्धांतकार
साथ ही, व्यवस्थित और वैश्विक लीन प्रथाओं के महत्व को कम करके आंकना मुश्किल है:
सबसे पहले, ये बिंदु सुधार थे, बड़े नुकसान के खिलाफ लड़ाई। फिर हम उस अवस्था में आ गए जब एक अधिक व्यवस्थित दृष्टिकोण का निर्माण करना आवश्यक था जो पूरे उद्यम की परिधि और इसकी गतिविधि के सभी क्षेत्रों को कवर करता हो। हम निरंतर सुधार की व्यवस्था बनाने आए हैं। यह वही है जो आर्सेलर मित्तल में शुरू किया जा रहा है...यूरी कल्को, परिचालन सुधार सेवा के प्रमुख और आर्सेलर मित्तल क्रीवी रिह
लीन मैन्युफैक्चरिंग तकनीकों को लागू करने से पहले आपको क्या तैयारी करनी चाहिए?
कम से कम इस तथ्य के लिए कि कंपनी को अपडेट करने और कर्मियों के काम की गुणवत्ता में सुधार के लिए लगातार काम करने वाली और प्रभावी प्रणाली बनाने के बजाय यहां "ठीक करने" के बिखरे प्रयासों के बजाय एक मुश्किल काम है जिसके लिए नए पदों के निर्माण की आवश्यकता होगी और यहां तक कि पूरी संरचनाएं मौजूदा वाले, निवेश और दृढ़ता के उन्मूलन के समानांतर हैं।
कंपनी और ठेकेदार के लिए सबसे मुश्किल काम उनके काम करने के तरीके में आमूल-चूल परिवर्तन है। यह महसूस करना महत्वपूर्ण है कि दुबला परियोजना निष्पादन रातोंरात परिवर्तन नहीं है, लेकिन लंबी दौड़सीखना, परीक्षण करना, विश्लेषण करना और सुधारना...जे. जॉनफ्रीडो, प्रॉक्टर एंड गैंबल
लीन मैन्युफैक्चरिंग के लिए कदम
चरण-दर-चरण कार्यान्वयन एल्गोरिथ्म इस तरह दिख सकता है:
- ऐसे नेता का चयन करना जो बदलाव लाने की जिम्मेदारी लेने के लिए तैयार हो
- लीन कार्यप्रणाली के बारे में ज्ञान प्राप्त करना, इसके अलावा, जितना संभव हो मूल स्रोत के करीब, विकृत नहीं। भविष्य में यह ज्ञान बनना चाहिए नई प्रणालीनेता के मूल्य, जिसे वह समग्र रूप से लागू करेगा, न कि आधे-अधूरे उपायों के रूप में
- कंपनी की गतिविधियों के सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों की पहचान
- जहां भी संभव हो नुकसान की स्थापना करना और उन्हें खत्म करना
- नक्शों का निर्माण: रिपोर्टिंग वस्तु की वर्तमान और भावी स्थिति
- लीन के कार्यान्वयन पर व्यावहारिक कार्य, जो सभी हितधारकों को दिखाई देने के लिए अत्यधिक वांछनीय है
- विभिन्न क्षेत्रों में प्राप्त परिणामों का समेकन
स्कॉट एंथोनी, डेविड डंकन, पोंटस सायरन 90 दिनों में इनोवेशन इंजन को कैसे शुरू करें, इस पर अपनी सिफारिशों में कुछ इसी तरह की पेशकश करते हैं:
साथ ही, सफलता काफी हद तक इस बात पर निर्भर करती है कि कंपनी निम्नलिखित स्थितियों को बनाने में कामयाब होती है या नहीं:
- प्रत्येक कर्मचारी को वह रास्ता दिखाएं जो वह कंपनी को अधिकतम लाभ पहुंचाने के लिए ले सकता है;
- एक कामकाजी माहौल व्यवस्थित करें जिसमें प्रत्येक कर्मचारी को अपनी क्षमता प्रकट करने, निरंतर सुधार उपकरण का उपयोग करने और व्यापार के आगे के विकास पर अपने विचारों के बारे में खुले तौर पर बात करने का अवसर मिलेगा;
- कंपनी के सभी विभागों की एक प्रभावी बातचीत तैयार करें, जो उपभोक्ताओं की नज़र में आपके उत्पाद के लिए अधिकतम मूल्य जोड़ देगा।
यूरोप समर्थक देशों के विकास में लीन उत्पादन और इसके उपकरण एक महत्वपूर्ण चरण हैं। प्रारंभ में, इसका उपयोग उद्योग में किया गया था, लेकिन अब एक आईटी व्याख्या है, और यहां तक कि सेवा क्षेत्र के लिए भी।
इन तकनीकों, सिद्धांतों और व्यवसाय करने के तरीकों में से कम से कम आधे को लागू करें - और उत्पाद की गुणवत्ता में वृद्धि और समग्र रूप से काम की गुणवत्ता स्पष्ट होगी।
केस नंबर 9. एक छोटे विनिर्माण उद्यम में लीन मैन्युफैक्चरिंग को लागू करने का अनुभव बी पिछले साल कासेंट पीटर्सबर्ग पॉलिमर क्लस्टर के उद्यमों का विकास एक नए गुणात्मक स्तर पर पहुंच गया है। प्लास्टिक प्रसंस्करण के नए तरीकों में महारत हासिल करने और समग्र रूप से उत्पादन प्रबंधन के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण के अलावा, उद्यम में पेशेवर मानक विकसित किए गए और दुबला उत्पादन शुरू हुआ। लीन मैन्युफैक्चरिंग एक व्यावसायिक अवधारणा है जिसका उद्देश्य उत्पादन प्रक्रिया में कचरे को कम करना है। कंपनी के विशेषज्ञों के सभी स्तर नवाचार के कार्यान्वयन में शामिल हैं, अवधारणा के कार्यान्वयन के लिए आर्थिक और संगठनात्मक आधार के गठन के लिए जिम्मेदार निदेशकों के साथ शुरू होता है, और फाउंड्री श्रमिकों के साथ समाप्त होता है। निर्मित उत्पादों की प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने के लिए मुख्य कार्य क्लस्टर के उद्यमों में उत्पादकता बढ़ाना है। प्रणालीगत प्रभाव लाने के लिए परिवर्तनों के क्रम में क्लस्टर में सभी कंपनियों के लिए लीन मैन्युफैक्चरिंग का विस्तार किया जाना चाहिए। चूडो-यरमार्का एलएलसी इस अवधारणा की शुरूआत के लिए पायलट उद्यम बन गया। परियोजना अप्रैल 2014 में शुरू हुई थी। दुबले उत्पादन के अधिक प्रभावी कार्यान्वयन के लिए, अंतर्राष्ट्रीय कंपनी "सॉल्विंग एफेसो" के एक प्रतिनिधि को आमंत्रित किया गया था, जो संगठनात्मक परियोजनाओं के कार्यान्वयन का समर्थन करने में लगा हुआ है। उत्पादन की बारीकियों और कंपनी के अनूठे पहलुओं को ध्यान में रखते हुए, परियोजना के निम्नलिखित चरणों का गठन किया गया। स्टेज 5 से बाहर निकलें नया स्तरदक्षता और प्रतिस्पर्धात्मकता स्टेज 4 नुकसान में कमी स्टेज 3 विशिष्ट समस्याओं का उन्मूलन स्टेज 2 उत्पादन प्रणाली का आधुनिकीकरण / पुनर्गठन स्टेज 1 कार्य टीमों का निर्माण और लीन प्रोडक्शन वर्कबुक के संगठन के लिए एक संचालन समिति; कार्य विवरणियां; प्रो मानक; व्यावसायिक प्रक्रियाएं। साइटों के संगठन पर काम समिति की स्थापना पर आदेश चित्र 5.?. लीन उत्पादन के कार्यान्वयन के चरण लीन उत्पादन के कार्यान्वयन के प्रारंभिक चरण में, मुख्य बलों का उद्देश्य नुकसान के स्रोतों, कच्चे माल और उपकरणों के संदूषण का पता लगाना था। आयोजित किया गया व्यापक परीक्षामशीनें और उपकरण। जैसा कि लीन मैन्युफैक्चरिंग में प्रथागत है, ये ऑपरेशन अब अनिवार्य आधार पर निरंतर आधार पर किए जाते हैं। अवधारणा का मुख्य विचार उत्पादन की संदर्भ स्थिति का निरंतर रखरखाव है, जिसके लिए न केवल समय-समय पर उपकरणों की स्थिति की सफाई और निगरानी की आवश्यकता होती है, बल्कि दस्तावेजों की आवाजाही पर भी नियंत्रण होता है। काम की उत्पादकता बढ़ाने और उनके निष्पादन को नियंत्रित करने के लिए, कई व्यवसायों के लिए नए नौकरी विवरण और पेशेवर मानक निर्धारित किए गए थे। नए दस्तावेजों में अब लीन मैन्युफैक्चरिंग आवश्यकताएं शामिल हैं। सितंबर 2014 तक, परियोजना कार्यान्वयन प्रक्रिया लगभग 70% पूर्ण हो चुकी है। कंपनी के प्रबंधन के सामने आने वाली समस्या संगठनात्मक परिवर्तन के प्रतिरोध से संबंधित है। यह कंपनी में 5 साल से अधिक समय से काम कर रहे कर्मचारियों के बीच विशेष रूप से ध्यान देने योग्य है, जो कम मांग वाली उत्पादन प्रणाली के आदी हैं। ऐसी स्थिति में, क्लस्टर प्रबंधन के पास समस्या को हल करने के दो तरीके हैं: लोगों को बदलाव की आवश्यकता के बारे में समझाने के लिए या कर्मचारियों को एक नए के साथ बदलने के लिए, नए लोगों के लिए पहले से ही बढ़ी हुई आवश्यकताओं को सामने रखते हुए। कर्मचारियों को लीन मैन्युफैक्चरिंग की अवधारणा को अपनाने के लिए प्रेरित करने वाले उदाहरणों में से एक क्लस्टर कंपनियों के सीईओ द्वारा किए गए प्रोडक्शन हॉल में उपकरणों की एक प्रदर्शनकारी सामान्य सफाई थी: मई 2014 में, उन्होंने स्वयं एक प्रमुख मशीन की सफाई और धुलाई की। Sandretto 114 प्रोडक्शन में। यह स्पष्ट है कि नए कर्मचारियों को भर्ती करना आधुनिक परिस्थितियाँयह एक कठिन कार्य है, क्योंकि एक ही समय में लोगों को प्रशिक्षित करने और उन्हें उद्यम की स्थितियों और आवश्यकताओं के अनुकूल बनाने के लिए नए संसाधनों को खर्च करना आवश्यक है। नए कर्मचारियों का एक हिस्सा पहले से ही दिख रहा है ऊंचा स्तरउत्पादकता, लेकिन साथ ही, उत्पादन के "बूढ़ों" का प्रभाव, जो परिणाम के पूर्ण समेकन को रोकता है, प्रभावित कर रहा है। सूचीबद्ध नकारात्मक प्रभावों के बावजूद, कंपनी का प्रबंधन लीन मैन्युफैक्चरिंग की अवधारणा की शुरूआत के सकारात्मक प्रभाव में आश्वस्त है। पहले से ही अब हम लागत कम करने, दोषों की संभावना को कम करने, साथ ही गुणवत्ता में सुधार करने और सामान्य रूप से उत्पादन की स्थिरता सुनिश्चित करने के बारे में बात कर सकते हैं। मामले के लिए प्रश्न: 1) उत्पादन प्रक्रिया को व्यवस्थित करने के पारंपरिक तरीकों के साथ लीन मैन्युफैक्चरिंग की अवधारणा की तुलना करें। इस अवधारणा की प्रभावशीलता को कौन से संकेतक साबित कर सकते हैं? 2) साहित्यिक स्रोतों का उपयोग करते हुए, घरेलू उद्यमों में लीन मैन्युफैक्चरिंग के कार्यान्वयन के अन्य उदाहरण खोजें। संगोष्ठी में इसके बारे में एक प्रस्तुति दें। 3) इस बारे में सोचें कि एक निर्माण कंपनी संगठनात्मक परिवर्तन का विरोध कैसे कर रही है? इस समस्या से निपटो
2017 में, IX अखिल रूसी सम्मेलन आयोजित किया गया था। आयोजक कोरम* है।
सम्मेलन ने औद्योगिक एचआर के क्षेत्र में पेशेवरों को पेशेवर मानकों की शुरूआत, योग्य कर्मियों की कमी, श्रम उत्पादकता में वृद्धि, प्रभावी प्रेरणा और पारिश्रमिक योजनाओं के निर्माण, और क्षेत्र में अन्य महत्वपूर्ण मुद्दों जैसे विषयों पर चर्चा करने के लिए एक साथ लाया।
लीन मैन्युफैक्चरिंग का विषय अधिक कंपनियों के लिए प्रासंगिक होता जा रहा है।
यहां "लीन प्रोडक्शन" और उत्पादन में नवाचारों के विषय पर कुछ महत्वपूर्ण प्रश्न दिए गए हैं, जिन पर रुसहाइड्रो, एवरेज, बाशनेफ्ट, वायम्पेल, डॉन जीएसके, फार्मस्टैंडर्ड, एमएमके और कई अन्य के प्रतिनिधियों ने चर्चा की।
- यदि कर्मचारी कम हो जाते हैं, तो लोग स्वचालित रूप से नवाचार और युक्तिकरण से डरने लगते हैं। वे इस तरह तर्क देते हैं, अगर मैं उत्पादकता बढ़ाने वाली कोई चीज पेश करता हूं, तो वे कम कर देंगे, अगर मैं नहीं तो मेरे पड़ोसी, जिससे उत्पादकता बढ़ाकर मैं कर्मचारियों की संख्या कम करने में मदद करता हूं। यह एक गंभीर पड़ाव है जिसे उत्पादन में नवाचारों की शुरूआत पर काम में दूर करना होगा।
- कार्यबल का उच्च कारोबार है। उत्पादन डाउनटाइम के कारण घोषित और वास्तविक मजदूरी के बीच विसंगति एक कारण है। श्रमिकों के लिए, यह एक बड़ा फर्क पड़ता है। निश्चित वेतन के साथ उत्पादकता को प्रेरित करना अवास्तविक है। 30% से कम पेरोल का एक चर हिस्सा होने पर, उत्पादकता को प्रेरित करना भी अवास्तविक है। वार्षिक बोनस की गिनती करके प्रेरित करना भी अप्रभावी है। जब आप बाज़ार में कर्मचारियों के लिए प्रतिस्पर्धा करते हैं तो केवल जोखिम भरा भुगतान सिस्टम ही रहता है। उत्पादकता के मामले में, मजदूरी प्रणाली एक गंभीर अवरोधक है।
- अब प्रबंधन के बारे में। परिवर्तनों की शुरुआत करते समय, मुख्य भूमिका प्रबंधन के निर्णयों द्वारा निभाई जाती है और। आज के बाजार में, कम से कम 6 वर्षों के लिए एक प्रबंधन रणनीति पेश करना बहुत यथार्थवादी कहानी नहीं है। अधिकांश शिखर सोचते हैं: "क्यों, यदि लक्ष्य हर छमाही, एक वर्ष में बदल जाते हैं?" यदि प्रबंधकों को पता नहीं है कि पायलट परियोजनाओं और गणना किए गए पूर्वानुमानों के साथ कैसे काम करना है, और विशेषज्ञ नहीं हैं, तो प्रबंधन के निर्णयों की गुणवत्ता बहुत गंभीर रूप से प्रभावित होती है। और इसका सीधा असर उत्पादकता पर पड़ता है।
- टिकाऊ उत्पादकता सुधार के लिए लीन मैन्युफैक्चरिंग ही एकमात्र शर्त है। इसके कई आर्थिक कारण हैं। यदि लीन मैन्युफैक्चरिंग को सही तरीके से लागू किया जाता है, तो योग्य कर्मियों को छोड़ दिया जाता है और बिना नुकसान के कम योग्य कर्मियों को आकर्षित करना संभव हो जाता है। कई कार्यान्वयन उपकरण हैं, लेकिन दुर्भाग्य से, अधिकांश कंपनियों में कार्यान्वयन लक्ष्यों के साथ समस्याएं हैं
हम सम्मेलन में ग्रीष्मकालीन भाषण प्रस्तुत करते हैं
दिमित्री बारविनोक, यूईसी सैटर्न द्वारा विकास-2018 का कारखाना
लीन मैन्युफैक्चरिंग यूईसी सैटर्न को लागू करने का अनुभव
2009 में, UEC सैटर्न ने उत्पादकता, डाउनटाइम के साथ मौजूदा समस्याओं को ध्यान में रखते हुए, "लीन प्रोडक्शन" पर काम को व्यवस्थित करने का फैसला किया। आयोजित किया गया एक बड़ी संख्या कीसीखना। कार्यान्वयन सेवा 6 से 12 लोगों तक बढ़ी है।
प्रशिक्षण कैसे आयोजित करें? हमारे सहयोगियों के अनुभव के आधार पर, हमने प्रोजेक्ट दृष्टिकोण चुना। यह परियोजना का दृष्टिकोण था जिसने कई गलतियों से बचने में मदद की। वास्तव में, 12,000 लोगों के कर्मचारियों के साथ, उन्होंने शुरुआत में "पैचवर्क परियोजनाओं" को लागू किया, फिर उन्होंने अपनी जिम्मेदारी के क्षेत्र में कंपनी के बड़े हिस्से को शामिल किया।
अब सीखने की प्रक्रिया इस प्रकार है: 90% स्वामी और प्रबंधक "प्रक्रियाओं का कारखाना" - मुख्य प्रशिक्षण पास कर चुके हैं। प्रतिक्रिया में, हमें प्रतिक्रिया मिली कि "यह कागज पर आसान है, लेकिन आप इसे लोहे से करने की कोशिश करते हैं!" इन उद्देश्यों के लिए, कई व्यावसायिक सिमुलेशन गेम विकसित किए गए हैं जो पूरी तरह से उत्पादन प्रक्रिया का अनुकरण करते हैं। सबसे पहले, सभी निदेशकों और शीर्षों ने इस अनुकरण को पारित किया।
प्रत्येक दौर के परिणामों के आधार पर, सुरक्षा, गुणवत्ता, उत्पादन संस्कृति, लागत और आदेश की पूर्ति के परिणामों को संक्षेप में प्रस्तुत किया गया। नतीजतन, यह न केवल उपकरणों को इकट्ठा करने के लिए आवश्यक था, बल्कि आर्थिक संकेतकों की गणना करने के लिए भी - कर्मियों की संख्या और स्थिति, दर्दनाक स्थितियों की संख्या, आदि।
लीन थिंकिंग के विकास के लिए, हम "ग्रीन बेल्ट" - इस विषय के लिए एक योग्यता श्रेणी प्रदान करते हैं। उत्पादन प्रणालियों के विकास के लिए प्रशिक्षकों में केवल हमारी सेवा के कर्मचारी शामिल होते हैं, वे प्रशिक्षण आयोजित करते हैं। जिसके परिणामस्वरूप, आपको अपने उत्तरदायित्व के क्षेत्र में परियोजना की सुरक्षा और कार्यान्वयन की आवश्यकता है। योग्यता श्रेणी प्राप्त करने के बाद, प्रतिभागी को एक प्रमाण पत्र जारी किया जाता है। आज हमारे 40 नेताओं के पास ग्रीन बेल्ट है।
अगली श्रेणी ब्लैक बेल्ट है। ये वे लोग हैं जिन्होंने अपनी इकाई में बार-बार परियोजनाओं को अंजाम दिया है, जो पहले से ही प्रक्रिया सलाहकार हैं। हमारे पास ऐसे 30 नेता हैं। हमारे पास ग्रीन और ब्लैक बेल्ट योग्यता के लिए एक सामग्री प्रेरक घटक भी है। योग्यता श्रेणी के लिए प्रत्येक प्रबंधक और आवेदक के लिए कुछ KPI घटक भी हैं।
हम नियमित रूप से सभी इंजीनियरिंग और तकनीकी कर्मचारियों के प्रशिक्षण की प्रगति का मूल्यांकन करते हैं। अब परियोजना प्रबंधन और उत्पाद कार्यक्रम हमारे उद्यम में सक्रिय रूप से लागू किए जा रहे हैं। मुख्य कार्य सभी आरंभ की गई परियोजनाओं को उनके तार्किक अंत तक लाना है। हम प्रस्ताव प्रस्तुत करने की प्रणाली के माध्यम से उत्पादन कर्मियों को शामिल करते हैं, जो स्वचालित है। कागजी प्रस्तावों को लागू करने के अनुभव ने प्रभावशीलता नहीं दिखाई है। प्रत्येक कार्यकर्ता के पास अपना प्रस्ताव बनाने का अवसर होता है, हम नियमित रूप से आपको सूचना बोर्डों और बैनरों पर इसकी याद दिलाते हैं। हम प्रतियोगिता आयोजित करते हैं, सामग्री प्रेरणा प्रदान करते हैं - एक प्रस्ताव - 200 रूबल से।
प्रभावी ढंग से काम करने और प्रतिस्पर्धी बने रहने के लिए, विनिर्माण उद्यमों को अधिक लचीला होना चाहिए और आधुनिक आवश्यकताओं का पालन करना चाहिए।
प्रकाशन लेखक
सृजन एक प्रेरक विचार है और हाल ही में रूस में लोकप्रिय हुआ है। रूसी निर्माताओं को इस तथ्य का सामना करना पड़ता है कि उत्पादन लागत को कम किए बिना प्रतिस्पर्धी वस्तुओं का उत्पादन करना असंभव है। एक और अधिक संपूर्ण उत्पाद बनाना, धीरे-धीरे प्रयासों और निवेशों को कम करना बेहद आकर्षक लगता है, लेकिन पहली नज़र में यह पूरी तरह से अवास्तविक है। लेकिन जहां कुछ सिद्धांत की कमियों और खूबियों पर चर्चा कर रहे हैं, वहीं अन्य इन प्रेरक विचारों को व्यवहार में सक्रिय रूप से लागू कर रहे हैं।
हम आपके ध्यान में पुस्तक से एक अध्याय लाते हैं जेम्स पी वोमेकऔर डेनियल टी. जोन्स(सीरीज़), इस साल पब्लिशिंग हाउस द्वारा प्रकाशित, एक केस के साथ सचित्र गोर्की ऑटोमोबाइल प्लांट, जो होल्डिंग का हिस्सा है, जो लीन मैन्युफैक्चरिंग के सिद्धांतों को सफलतापूर्वक व्यवहार में लाता है।
एक उपाय के रूप में दुबला विनिर्माण मुडा
मुडा. यह जापानी शब्दों में से एक है जिसे आपको जानने की आवश्यकता है। यह थोड़ा अजीब लगता है, है ना? लेकिन ऐसा ही लगना चाहिए, क्योंकि मुडामतलब बर्बादी, बर्बादी, यानी कोई भी गतिविधि जो संसाधनों का उपभोग करती है लेकिन निर्माण नहीं करती है मान. ये ऐसी गलतियां हैं जिन्हें सुधारने की जरूरत है। यह उन उत्पादों का उत्पादन है जिनकी किसी को आवश्यकता नहीं है (जिसके परिणामस्वरूप तैयार उत्पाद पहाड़ों में गोदामों में जमा हो जाते हैं)। यह क्रियाओं का प्रदर्शन है, जिसके बिना यह करना काफी संभव है। यह बिना किसी उद्देश्य के लोगों और वस्तुओं का एक स्थान से दूसरे स्थान पर आवागमन है।
ताइची ओहनो(1912-1990), कार्यकारी निदेशक टोयोटा, सबसे उत्साही नुकसान सेनानी होने के नाते जिसे दुनिया ने कभी जाना है, सात प्रकार की स्थापना की मुडा. हमने एक और जोड़ा है। शायद अन्य प्रकार भी हैं मुडा. लेकिन कितने भी हों, इससे सहमत नहीं होना मुश्किल है मुडासचमुच हर जगह है। जरा देखिए कि किसी भी विशिष्ट संगठन में एक साधारण कार्य दिवस कैसे बीतता है। जब आप बेहतर देखना सीख जाते हैं मुदा,आप पाएंगे कि आपके आस-पास इतने सारे नुकसान हैं जिनके बारे में आपने कभी सपने में भी नहीं सोचा होगा।
सौभाग्य से हमारे लिए, वहाँ दुबला- मुकाबला करने का एक उत्कृष्ट साधन मुडा. इसलिए लीन मैन्युफैक्चरिंग कहा जाता है मितव्ययी, जो आपको अधिक करने और कम खर्च करने की अनुमति देता है - कम मानवीय प्रयास, कम उपकरण, कम समय और कम उत्पादन स्थान - साथ ही साथ उपभोक्ता को ठीक वही देने के करीब पहुंचता है जो वह चाहता है।
जीएजेड मामला
लीन मैन्युफैक्चरिंग के विचारों ने रूसी कंपनियों के व्यवहार में जड़ें जमाना शुरू कर दिया है। जीएजेड के प्रबंधन ने खुद को एक महत्वाकांक्षी कार्य निर्धारित किया है - श्रेणी में पश्चिमी निर्माताओं के साथ बाजार में प्रतिस्पर्धा करने में सक्षम एक सफलतापूर्वक विकासशील कंपनी बनाने के लिए, एक कंपनी जो उच्च आय प्राप्त करती है, और लोग - योग्य वेतन. गोर्की ऑटोमोबाइल प्लांट के विशेषज्ञों ने उत्पादों की प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने के लिए एक बहुत ही विशिष्ट, लेकिन कठिन कार्य तैयार किया: इसकी गुणवत्ता में सुधार करना और साथ ही उत्पादन लागत को कम करना आवश्यक था। कई संसाधनों की लागत में वृद्धि को देखते हुए, पहली नज़र में ये दोनों प्रक्रियाएँ परस्पर अनन्य लग रही थीं। तब प्रबंधन ने संयंत्र में टोयोटा विशेषज्ञों द्वारा विकसित जापानी टीपीएस उत्पादन सुधार प्रणाली को पेश करने का फैसला किया, या।
GAZ के लिए विवाह की समस्या प्रासंगिक थी। नुकसान न केवल दोषपूर्ण हिस्से की लागत के साथ जुड़ा हुआ था, बल्कि अतिरिक्त क्षमता और उपकरण, अतिरिक्त परिवहन, भंडारण, निपटान, अतिरिक्त श्रम और ओवरटाइम वेतन को बनाए रखने की आवश्यकता के कारण भी लागत के साथ जुड़ा हुआ था। इसके अलावा, ऑपरेटरों के अनावश्यक कार्यों को नुकसान माना गया। उदाहरण के लिए, भारी वस्तुओं को उठाना और ले जाना, अनावश्यक हरकतें - जब भाग लेने के लिए ऑपरेटर को झुकना या मुड़ना पड़ता है। संयंत्र ने आवश्यक भागों और सामग्रियों, उपकरणों की मरम्मत, आदि के आगमन की प्रतीक्षा कर रहे श्रमिकों के डाउनटाइम से जुड़े समय के नुकसान को समाप्त कर दिया। वस्तु-संलग्न क्षेत्रों के संगठन और उपकरणों के उचित स्थान द्वारा परिवहन लागत को न्यूनतम रखा गया था।
मूल्य की परिभाषा
लीन थिंकिंग का शुरुआती बिंदु है कीमत. किसी उत्पाद/सेवा का मूल्य केवल अंतिम उपयोगकर्ता द्वारा निर्धारित किया जा सकता है। निर्माता द्वारा मूल्य बनाया जाता है। उपभोक्ता के दृष्टिकोण से, यही वह है जिसके लिए निर्माता मौजूद है। हालांकि, कई कारणों से, किसी निर्माता के लिए यह निर्धारित करना बहुत मुश्किल है कि किसी उत्पाद या सेवा का मूल्य क्या है।
लोग जिस चीज के बारे में सबसे अधिक चिंतित हैं, वह विशिष्ट उत्पाद है जो निर्माता का मानना है कि उपभोक्ता को एक निश्चित कीमत पर खरीदना चाहिए और इस तरह बाजार में फर्म के जीवन को लम्बा करना चाहिए, और जिस तरह से उत्पाद की गुणवत्ता और उत्पादन क्षमता में सुधार किया जा सकता है, जबकि मुख्य लागत को लगातार कम किया जा सकता है। अवयव।
कुछ समय पहले जर्मनी में होने के कारण, हमने पाया कि वहाँ मूल्य की समझ में एक महत्वपूर्ण विकृति आ गई थी। अधिकांशद्वितीय विश्व युद्ध के बाद से, निजी कंपनियों या बैंकों द्वारा नियंत्रित फर्मों के अधिकारी भुगतान नहीं कर सकते थे विशेष ध्यानअल्पावधि के लिए वित्तीय संकेतक. वे हमें अपने उत्पादों और के बारे में बताने में प्रसन्न थे तकनीकी प्रक्रियाएं. यहां तक कि सबसे वरिष्ठ प्रबंधक भी उत्पादन की सभी विशेषताओं का विस्तार से वर्णन कर सकते हैं, जिसे पूरा करने में उन्हें कई साल लग गए। लेकिन आखिर किसने उत्पादों का मूल्य निर्धारित किया? कंपनी के इंजीनियर! उनकी राय में, अधिक जटिल परियोजना और उत्पाद के निर्माण में उपयोग किए जाने वाले उपकरण, उत्पादन प्रक्रिया के लिए बेहतर और उपभोक्ता के लिए और भी बहुत कुछ।
जर्मन फर्मों का नेतृत्व करने वाले लोग, एक नियम के रूप में, उत्कृष्ट तकनीकी विशेषज्ञ थे। उनके लिए काम करने का मतलब विभिन्न तकनीकी उत्पादों के साथ उत्पाद की आपूर्ति करना था, जो वास्तव में इन विशेषज्ञों को छोड़कर किसी के लिए कोई दिलचस्पी नहीं थी। हमारी टिप्पणियों के जवाब में, हमने निम्नलिखित आपत्तियां सुनीं: . उन्होंने अपनी असफलताओं को इस तथ्य से समझाया कि।
समाप्ति के बाद की अवधि में जर्मन उद्योग के संकट की मुख्य विशेषता यह थी कि जर्मन इंजीनियरों ने जिन जटिल, अद्वितीय उत्पादों और परिष्कृत तकनीकों की वकालत की, वे न केवल महंगे थे, बल्कि अक्सर उपभोक्ताओं की वास्तविक जरूरतों से भी असंबंधित थे। हाल ही में, जापान की यात्रा पर, हमने मूल्य की समझ में एक और विकृति देखी। मूल्य निर्धारित करने में, जापानियों के लिए निर्णय लेना बहुत महत्वपूर्ण था ठीक कहाँ परयह बनाया गया है। अधिकांश अधिकारी, यहां तक कि टोयोटा जैसी फर्मों में भी (जो, याद रखें, लीन मैन्युफैक्चरिंग की अवधारणा के निर्माता थे) ने इस सवाल का जवाब देकर मूल्य निर्धारित करने की प्रक्रिया शुरू की कि वे जापान में उत्पाद कैसे डिजाइन और बना सकते हैं। इस तरह, उन्होंने दीर्घकालिक रोजगार की समाज की अपेक्षाओं को पूरा करने और आपूर्तिकर्ताओं के साथ स्थिर संबंध बनाए रखने का प्रयास किया। वास्तव में, उपभोक्ताओं को परवाह नहीं है कि उत्पाद कहाँ डिज़ाइन और बनाया गया है। मुख्य बात यह है कि उन्हें इसकी कितनी आवश्यकता है, यह उनके लिए कितना मूल्यवान है।
राष्ट्रीय मतभेदों को एक तरफ, मूल्य की अवधारणा लगभग हर जगह विकृत होती है जहां पारंपरिक संगठन और प्रौद्योगिकियां हावी होती हैं, साथ ही बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं के बारे में पुराने विचार भी होते हैं।
मूल्य की गलतफहमी के सबसे प्रभावशाली उदाहरणों में से एक आधुनिक एयरलाइन उद्योग से आता है। लंबे समय तक एयरलाइन ग्राहकों के रूप में, हम अपनी टिप्पणियों को रिकॉर्ड करने और विश्लेषण करने में सक्षम थे कि हमने जो देखा उससे मूल्य की हमारी समझ अलग कैसे हुई। मूल्य की हमारी परिभाषा बहुत सरल थी: कम से कम परेशानी के साथ, और उचित लागत पर सुरक्षित रूप से एक स्थान से दूसरे स्थान पर जाना। लगता है कि एयरलाइंस मूल्य को अलग तरह से समझती हैं। उनके लिए मुख्य बात यह थी कि मौजूदा संपत्ति का अधिकतम लाभ उठाया जाए, भले ही इसका मतलब यह हो कि बिंदु ए से बिंदु बी तक उड़ान भरने के लिए, यात्री को शैतान के सींगों पर स्थानांतरित करना होगा। इन असुविधाओं को कम करने में मदद करने के लिए, एयरलाइनों ने यात्रियों को विभिन्न अतिरिक्त सेवाओं की पेशकश की जैसे कि वरिष्ठ प्रबंधन के लिए लाउंज या प्रत्येक सीट में निर्मित विभिन्न गेमिंग सिस्टम। आज जैसा कि यह लिखा जा रहा है, हम में से एक ने लीन मैन्युफैक्चरिंग के बारे में उद्योगपतियों के एक समूह से बात करने के लिए कुल 350 मील की यात्रा की है। पश्चिमी न्यूयॉर्क में जेम्सटाउन में अपने ग्रीष्मकालीन घर से, उन्हें अपने रास्ते में एरी को पार करते हुए हॉलैंड, मिशिगन जाना था। न्यूनतम लागत पर, ऐसी यात्रा में सात घंटे लगते थे। रास्ते में गुजरने वाले उन सात घंटों में से एक डेट्रायट हवाई अड्डे पर हवाई क्षेत्र में विमान को टैक्सी चलाने में बिताया गया था, और दूसरा टर्मिनल भवन में प्रतीक्षा में बिताया गया था। एयरलाइंस क्यों पसंद नहीं करेगी नॉर्थवेस्टर्न एयरलाइंस(और इसके वैश्विक भागीदार केएलएम), साथ ही विमान निर्माता जैसे बोइंगया एयरबसलागत कम करने और सेवा में सुधार करने की उनकी चाह में एयरबसों की क्षमता को अधिक से अधिक बढ़ाने के बजाय छोटे विमानों का उपयोग नहीं करते? इस तरह, आप विमान के बेड़े का कारोबार बढ़ा सकते हैं और छोटे हवाई अड्डों (ताजमहल के आकार के विशाल टर्मिनलों के बजाय, जो एयरलाइनों के विनियमन के बाद बनाए गए थे) के साथ काम चला सकते हैं।
कुछ एयरलाइंस और विमान निर्माता मूल्य की अपनी समझ का बचाव करने में बेहद आक्रामक हैं। दक्षता का पुराना विचार उन्हें यह सोचने के लिए प्रेरित करता है कि संपत्ति और प्रौद्योगिकी का सबसे अच्छा उपयोग बड़े विमानों पर लोगों के बड़े समूहों के परिवहन के लिए महंगे स्थानांतरण केंद्रों का उपयोग करना है। दक्षता की गणना के लिए यह दृष्टिकोण परिवहन प्रक्रिया के केवल दो तत्वों - विमान और स्थानांतरण केंद्रों पर केंद्रित है। यह आश्चर्य की बात नहीं है कि इस मामले में समग्र रूप से स्थिति की दृष्टि खो गई है।
इस तथ्य के कारण कि यह दृष्टिकोण पिछले 15 वर्षों से संयुक्त राज्य अमेरिका में प्रचलित है, यात्रियों ने यात्रा से सभी खुशी खो दी है (क्योंकि मूल्य की उनकी समझ एयरलाइंस से बहुत अलग है), विमान निर्माता पर्याप्त कमाई नहीं कर पाए हैं पैसा (क्योंकि एयरलाइंस नए हवाई जहाज खरीदने का जोखिम नहीं उठा सकती थी), और एयरलाइंस (इसके अलावा दक्षिण पश्चिमऔर कुछ अन्य लोग, हालांकि उन्होंने बड़े विमानों का इस्तेमाल किया, एक बेहतर हवाई यात्रा रणनीति अपनाई) पूरे एक दर्जन वर्षों के लिए इस तरह के वित्तीय छेद में गिर गए कि वे दिवालियापन से दूर नहीं थे।
लीन मैन्युफैक्चरिंग को किसी विशेष उत्पाद के संदर्भ में मूल्य को सटीक रूप से परिभाषित करके शुरू करना चाहिए जिसमें कुछ विशेषताएं हों और एक निश्चित कीमत खर्च हो। यह सब कंपनी की मौजूदा संपत्तियों और तकनीकों की परवाह किए बिना कुछ उपभोक्ताओं के साथ बातचीत के माध्यम से किया जाना चाहिए। संक्षेप में, लीन मैन्युफैक्चरिंग के संगठन में मूल्य की परिभाषा पहला और सबसे महत्वपूर्ण कदम है। गलत वस्तुओं का उत्पादन करना या सही तरीके से गलत सेवाएं प्रदान करना सृजन का सही तरीका है मुडा.
जीएजेड मामला______________________________________________
GAZ में लीन उत्पादन के सिद्धांतों की शुरूआत उत्पादन प्रणाली की अपनी अवधारणा के निर्माण के साथ शुरू हुई, जो सभी प्रकार के नुकसानों को समाप्त करने की अनुमति देती है।
नया उत्पादन प्रणाली GAZ निम्नलिखित सिद्धांतों पर आधारित है:
- अतिउत्पादन (प्रणाली) के कारण होने वाले नुकसान सहित सभी प्रकार के नुकसानों का उन्मूलन;
- मांग में परिवर्तन होने पर उपकरण लोडिंग दरों को कम करने की संभावना;
- सुरक्षित उत्पादन का उपयोग;
- उपकरण (प्रणाली) का दृश्य नियंत्रण;
- सिस्टम के माध्यम से सहायक सेटअप और स्थापना समय में कमीएसएमईडी ();
त्रुटियों का बहिष्करण और दोषों में त्रुटियों के संक्रमण की संभावना (उपकरण पोका-योक>)।
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मूल्य धारा की परिभाषा
एक वैल्यू स्ट्रीम उन सभी क्रियाओं का एक सेट है जिन्हें किसी व्यवसाय में निहित प्रबंधन के तीन महत्वपूर्ण चरणों से गुजरने के लिए एक निश्चित उत्पाद (अच्छा, सेवा, या सभी एक साथ) के लिए निष्पादित करने की आवश्यकता होती है: समस्या को सुलझाना(अवधारणा विकास और विस्तृत डिजाइन से तैयार उत्पाद की रिलीज तक), सूचना प्रवाह प्रबंधन(एक आदेश प्राप्त करने से लेकर एक विस्तृत परियोजना कार्यक्रम तैयार करने और माल की डिलीवरी तक), भौतिक परिवर्तन(कच्चे माल से तैयार उत्पाद तक उपभोक्ता के हाथों में)।
वे सभी गतिविधियाँ जो एक मूल्य धारा बनाती हैं, लगभग हमेशा तीन श्रेणियों में विभाजित की जा सकती हैं: 1) मूल्य-निर्माण गतिविधियाँ, जैसे कि पाइप से साइकिल फ्रेम को वेल्डिंग करना या डेटन से डेस मोइनेस तक यात्री को उड़ाना; 2) क्रियाएं जो मूल्य नहीं बनाती हैं, लेकिन कई कारणों से अपरिहार्य हैं, उदाहरण के लिए, तकनीकी वाले, जैसे कि वेल्ड की गुणवत्ता की जाँच या स्थानांतरण केंद्र के लिए विमान की अतिरिक्त उड़ानें ( मुडापहली तरह); 3) ऐसी गतिविधियाँ जो मूल्य नहीं बनाती हैं, जिन्हें तुरंत प्रक्रिया से बाहर रखा जा सकता है ( मुडादूसरी तरह)।
आइए एक उदाहरण लेते हैं। जब फर्म प्रैट एंड व्हिटनी, विमान इंजनों की दुनिया की सबसे बड़ी निर्माता, ने तीन प्रकार के इंजनों के लिए अपने मूल्य धाराओं का वर्णन करने का निर्णय लिया, इसने पाया कि अल्ट्रा-शुद्ध धातुओं का उत्पादन करने के लिए कच्चे माल के आपूर्तिकर्ताओं के प्रयासों को अन्य डाउनस्ट्रीम फर्मों द्वारा और बहुत अधिक लागत पर दोहराया गया था ( विशेष रूप से, एक फाउंड्री उत्पादन, जब मशीनिंग के लिए रिक्त स्थान धातु सिल्लियों से प्राप्त किए गए थे)। इसके अलावा, एक टाइटेनियम या निकल पिंड को संसाधित करने से पहले, इसका द्रव्यमान आवश्यक दस गुना से अधिक हो गया। सबसे मूल्यवान सामग्री का 90% केवल इस तथ्य के कारण फेंक दिया गया था कि शुरू में सिल्लियां इतनी बड़ी बनाई गई थीं। कैस्टर इस बात को ज्यादा महत्व नहीं देते थे कि उत्पाद किस अंतिम रूप में होगा। उनकी गणना के अनुसार, उन्होंने प्रभावी ढंग से कार्य किया। यद्यपि इस प्रकार के मोटर्स अन्य श्रृंखलाओं से बहुत अलग नहीं थे, साथ ही प्रतियोगियों के उत्पादों, कैस्टर और काफी लागत से, सटीक मिलान करने के लिए कई अलग-अलग प्रकार के सिल्लियां बनाना शुरू कर दिया। तकनीकी आवश्यकताएंप्रत्येक प्रैट इंजन के लिए। भारी बचत प्राप्त करते हुए इनमें से अधिकांश कार्यों को दर्द रहित और जल्दी से समाप्त किया जा सकता है।
कैसे, विमान उद्योग जैसे गंभीर उद्योग में, दशकों से इस तरह के नुकसान पर किसी का ध्यान नहीं गया है? बहुत सरल। सिंगल एयरक्राफ्ट इंजन वैल्यू स्ट्रीम में चार फर्मों में से कोई भी, जिसमें स्मेल्टिंग, फाउंड्री, मैन्युफैक्चरिंग और असेंबली शामिल है, ने कभी भी अपनी गतिविधियों की विशेषताओं को बाकी के साथ साझा नहीं किया है।
जीएजेड मामला______________________________________________
GAZ में उत्पादन सुधार कार्यक्रम का कार्यान्वयन ऑनबोर्ड केबिनों की असेंबली के लिए एक पायलट सेक्शन के साथ शुरू हुआ। मुख्य ध्यान नौकरियों के कुशल संगठन, आविष्कारों के स्तर को कम करने और सामग्री प्रवाह को अनुकूलित करने पर केंद्रित था। इसके लिए, कार्य क्षेत्रों की सीमाओं को चिह्नित किया गया था और उनमें से प्रत्येक को कार्य समूह का एक प्रतिनिधि सौंपा गया था। उत्पादन बैकलॉग को इष्टतम मूल्य (बड़े अधिक महंगे घटक - 2 घंटे के लिए, मानक, रबर गैसकेट - एक शिफ्ट के लिए) में लाने के बाद, लगभग आधे स्थान को मुक्त करना संभव हो गया, जिसने बदले में, इसे संभव बना दिया नौकरियों को अधिक तर्कसंगत रूप से व्यवस्थित करें। इसलिए, विशेष रूप से, कंटेनरों से भरे ड्राइववे अतीत की बात हैं, उपकरण से बिजली के तार जो पहले फर्श पर बिछे थे, बड़े करीने से लटकाए गए हैं और ऑपरेटरों के साथ हस्तक्षेप नहीं करते हैं। असेंबलरों द्वारा कैब से कैब तक ले जाने वाले टूलबॉक्स को कस्टम-मेड बेल्ट से बदल दिया गया। एक और अच्छा उदाहरण ग्लास इंस्टॉलेशन ऑपरेशंस में बदलाव है। यहां एक पोडियम लगाया गया था ताकि कन्वेयर बेल्ट और फर्श एक ही स्तर पर हों, जिससे ऑपरेटरों के कन्वेयर के स्तर तक बढ़ने को खत्म करना संभव हो गया। और इससे पहले, उन्हें 20 किलोग्राम के गिलास के साथ प्रति शिफ्ट में 100 से अधिक बार उठना पड़ता था।
उत्पादन स्थल सुधार के लिए एक क्षेत्र और महत्वपूर्ण जानकारी का स्रोत दोनों बन गया है। निरंतर सुधार की प्रक्रिया में युक्तिकरण प्रस्तावों को पेश करने की प्रणाली कार्यबल (मुख्य रूप से निचले स्तर) को शामिल करने का एक रूप बन गई है।
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जहाँ भी हमने पहली बार लीन मैन्युफैक्चरिंग का विचार व्यक्त किया, वहाँ हमेशा चिल्लाहट होती थी कि एक नए उद्यम, कुछ समानता, ऊर्ध्वाधर एकीकरण के एक नए रूप को पंजीकृत करना आवश्यक था। वास्तव में, इसके ठीक विपरीत की जरूरत है। जैसा कि अलग-अलग कंपनियां अधिक से अधिक आउटसोर्स करती हैं, यह महत्वपूर्ण है कि हितधारकों का एक स्वैच्छिक संघ एक एकल मूल्य धारा में टुकड़ों की देखरेख के लिए उभरे, मूल्य निर्माण के प्रत्येक चरण को मान्य करे, और जब तक संभव हो तब तक मौजूद रहे। लीन एंटरप्राइजेज का निर्माण अनिवार्य रूप सेफर्मों के बीच संबंधों के बारे में नए तरीके से सोचने की आवश्यकता होगी, एक दूसरे के संबंध में व्यवहार को विनियमित करने के लिए कुछ सरल सिद्धांतों का विकास, मूल्य निर्माण के सभी चरणों की पारदर्शिता ताकि हर कोई यह जांच सके कि दूसरे परस्पर स्थापित सिद्धांतों को कैसे लागू करते हैं।
प्रवाह संगठन
एक बार मूल्य को सटीक रूप से परिभाषित किया गया है, मान स्ट्रीम मैप किया गया है, और स्पष्ट रूप से अनावश्यक चरण समाप्त हो गए हैं, यह अगले चरण पर जाने का समय है। महत्वपूर्ण बात यह है कि हमारे मूल्य प्रवाह को गति में लाने के लिए, उबलने के लिए। और इसके लिए विचारों के पूर्ण पुनर्गठन की आवश्यकता है कि काम को कैसे व्यवस्थित किया जाए। जन्म लेने के बाद, हम सभी उस मानसिक दुनिया में आते हैं, जिसमें और शामिल हैं। हमें यह स्पष्ट प्रतीत होता है कि सभी प्रकार की गतिविधियों को प्रकार के आधार पर समूहीकृत किया जाना चाहिए ताकि उनका कार्यान्वयन अधिक कुशल हो और प्रबंधन सरल हो।
ऐसा माना जाता है कि विभागों के भीतर कार्य की दक्षता बढ़ाने के लिए सब कुछ बैचों में किया जाना चाहिए। इस बीच, बैच के काम में हमेशा लंबी देरी शामिल होती है, क्योंकि उत्पाद को अगले चरण की आवश्यकता वाले प्रसंस्करण के प्रकार में बदलने के लिए विभाजन की प्रतीक्षा करनी चाहिए। यह दृष्टिकोण अच्छा है क्योंकि कोई भी बेकार नहीं है, और सभी मशीनें 100% भरी हुई हैं। यह देखना असंभव नहीं तो बहुत मुश्किल है कि दक्षता की ऐसी धारणा मौलिक रूप से गलत है।
अभी हाल ही में, हममें से एक ने एक छोटा सा प्रयोग करने का निर्णय लिया। उसने अपनी छह और नौ साल की दो बेटियों को मासिक पत्र-व्यवहार की तैयारी के लिए सबसे अच्छा तरीका खोजने के लिए कहा, जो उनकी मां ने भेजा था। कुछ विचार के बाद, उन्होंने खुशी से जारी किया: .
यह उल्लेखनीय था कि बच्चों को इस बात का गहरा विश्वास था कि काम करने का सबसे अच्छा तरीका इसे बैचों में विभाजित करना है। प्रक्रिया पर पुनर्विचार करने और निरंतर प्रवाह बनाकर इसे और अधिक कुशल बनाने की तुलना में पत्र को डेस्क से ले जाना अधिक उपयुक्त लगा। यह भी आश्चर्यजनक है कि पूरी दुनिया इन छोटे बच्चों की तरह ही सोचती है!
ताइची ओहनो का मानना था कि इस तरह की सोच के प्रसार के लिए शुरुआती किसानों को दोषी ठहराया जाना चाहिए, जिन्होंने शिकारियों की आदत (प्रति शिकार एक शिकार) को भूलकर बैचों में काम करने और आपूर्ति को स्टोर करने का एक तरीका विकसित किया (उदाहरण के लिए, एक बार फसल काटना) वर्ष और उन्हें अन्न भंडार में डंप करना)। हालांकि यह बहुत संभव है कि काम को बैचों में विभाजित करने की आदत कुछ जन्मजात है, जैसे श्रेणी के कई अन्य भ्रम, उदाहरण के लिए, समय की स्थिरता का विचार (हालांकि समय वास्तव में सापेक्ष है) या वह स्थान है घुमावदार नहीं (हालांकि वास्तव में यह मुड़ा हुआ है)।
हेनरी फ़ोर्डसमान विचारधारा वाले लोगों के समूह के साथ प्रवाह संगठन की पूरी क्षमता का एहसास करने वाले पहले व्यक्ति थे। 1913 की शरद ऋतु में, उन्होंने अंतिम असेंबली चरण में एक सतत प्रवाह का आयोजन करके मॉडल को असेंबल करने की श्रम लागत को 90% तक कम करने में कामयाबी हासिल की। इसके बाद, उन्होंने सही क्रम में मॉडल के लिए पुर्जे बनाने वाली सभी मशीनों का निर्माण करके उत्पादकता में एक और सफलता हासिल की। इस तरह, उसने कच्चे माल के निष्कर्षण से लेकर तैयार कार को उपभोक्ता तक पहुँचाने तक एक प्रवाह बनाने की कोशिश की। हालाँकि, उत्पादन का यह तरीका केवल था विशेष अवसर . फोर्ड की विधि केवल उसी हिस्से से इकट्ठे उत्पादों के लिए उच्च गति असेंबली लाइनों को न्यायसंगत बनाने के लिए पर्याप्त मात्रा में उत्पादन करते समय काम करती थी, जिनमें से मॉडल वर्षों तक अपरिवर्तित उत्पादित किए गए थे (मॉडल उन्नीस वर्षों के लिए तैयार किया गया था)।
द्वितीय विश्व युद्ध के बाद, ताइची ओहनो और उनके सहयोगियों, जिनमें शामिल थे शिगियो शिंगो, महसूस किया कि यदि आपको एक लाख उत्पाद नहीं, बल्कि केवल एक दर्जन या सौ उत्पाद बनाने की आवश्यकता है, तो आपको एक सतत प्रवाह बनाने की आवश्यकता है। ताइची ओहनो की टीम ने असेंबली लाइन का सहारा लिए बिना ज्यादातर मामलों में उत्पादों की छोटी मात्रा के उत्पादन के लिए ऐसा प्रवाह बनाने में कामयाबी हासिल की है। इसके बजाय, उन्होंने सीखा कि उपकरण को एक उत्पाद से दूसरे उत्पाद में कैसे जल्दी से बदलना है, और उपकरण का उपयोग कैसे करना है ताकि एक के बाद एक विभिन्न प्रकार के काम एक साथ किए जा सकें। संसाधित वस्तु इस प्रकार एक सतत धारा पर तैरती है। इस प्रकार के कार्य संगठन के लाभों को प्रदर्शित करना आसान है।
उत्तरी अमेरिका के साथ-साथ यूरोपीय कारखानों में हमने अपनी आँखों से देखा है कि कैसे दुबले-पतले समर्थकों ने दृष्टिकोण लागू किया है कैकाकूदृष्टिकोण के बजाय (जिसे मोटे तौर पर एक मौलिक सुधार के रूप में अनुवादित किया जा सकता है)। Kaizen(निरंतर सुधार)। एक दिन में, एक उत्पाद के उत्पादन को अलग-अलग विभागों में बैचों में काम करने से एक सतत धारा में पुनर्गठित किया गया। उत्पादकता दोगुनी हो गई है, त्रुटियों और अस्वीकारों की संख्या में काफी कमी आई है। इसके बावजूद, दुनिया भर में अधिकांश काम अभी भी परंपरागत रूप से किया जाता है, जिसमें उत्पादों के बैच एक विभाग से दूसरे विभाग में जाते हैं, मशीन तक लाइनिंग करते हैं। क्यों?
मुख्य समस्या यह है कि प्रवाह के संदर्भ में सोचना सामान्य ज्ञान के विपरीत है, जो हमें इस तथ्य की ओर धकेलता है कि काम को विभागों में विभाजित किया जाना चाहिए और बैचों में किया जाना चाहिए।
पुनर्रचना ने दिखाया कि विभागों में कार्य का विभाजन इष्टतम नहीं है। सांगठनिक श्रेणियों (विभागों) से फोकस को मूल्य-सृजन करने वाली श्रेणियों जैसे क्रेडिट चेक, दावों से निपटने या आने वाले चालान प्रसंस्करण पर स्थानांतरित करने का प्रयास किया गया था। समस्या यह थी कि, संकल्पनात्मक रूप से, इंजीनियर बहुत दूर नहीं गए थे। वे अभी भी असमान कुल के साथ काम कर रहे थे प्रक्रियाओंसमग्र देखने के बजाय उत्पादों की पूरी श्रृंखला के लिए ऑर्डर प्रोसेसिंग के प्रकार से प्रत्येक उत्पाद का मूल्य प्रवाह.
जीएजेड मामला______________________________________________
परिणाम प्राप्त करने के लिए, सबसे पहले, काम के विचार को पूरी तरह से पुनर्निर्माण करना आवश्यक था। गोर्की ऑटोमोबाइल प्लांट के पूरे स्टाफ ने एक नई दार्शनिक अवधारणा में महारत हासिल की है, जो 4 प्रमुख सिद्धांतों पर आधारित है:
- . इस सिद्धांत के कार्यान्वयन का अर्थ है कि प्रत्येक कार्यकर्ता किसी अन्य प्रक्रिया के इनपुट के लिए कभी भी दोषपूर्ण उत्पादों या गलत जानकारी प्रस्तुत करने के नियम का पालन नहीं करता है। प्रत्येक असेंबलर पिछले ऑपरेटर के लिए एक ग्राहक है और उसे अपने काम के अनुचित या असामयिक प्रदर्शन के लिए जिम्मेदारी के पूर्ण उपाय के बारे में पूरी जानकारी होनी चाहिए।
- . प्रत्येक व्यक्ति को यह सुनिश्चित होना चाहिए कि टीम को उसकी आवश्यकता है, कि उसके ज्ञान और कौशल की मांग है, कि कंपनी की सफलता उसके व्यक्तिगत प्रयासों पर निर्भर करती है। बिना अच्छे कारण के किसी भी विशेषज्ञ को बर्खास्त नहीं किया जा सकता है। संदर्भ क्षेत्रों से मुक्त किए गए कार्यकर्ता इकाई के अन्य क्षेत्रों में उन्नत विचारों के वाहक बन जाते हैं।
- काइज़न। सिद्धांत छोटे चरणों में निरंतर सुधार के दर्शन पर आधारित है, जिसमें प्रत्येक प्रक्रिया का मूल्यांकन किया जा सकता है और ऐसे संकेतकों के संदर्भ में सुधार किया जाना चाहिए: समय की आवश्यकता, संसाधनों का उपयोग, तैयार उत्पाद की गुणवत्ता आदि। निरंतर सुधार की प्रक्रिया में श्रमिकों की भागीदारी न केवल इस तथ्य में योगदान देती है कि उद्यम में मौजूद समस्याओं पर ध्यान नहीं दिया जाएगा, बल्कि सबसे बढ़कर, मानव संसाधन का अधिक कुशलता से उपयोग किया जाएगा। नवाचार के विपरीत,काइज़न में आमतौर पर बड़े निवेश की आवश्यकता नहीं होती है, लेकिन इसके लिए निरंतर प्रयास और प्रतिबद्धता की आवश्यकता होती है। शीर्ष प्रबंधन के उद्देश्यपूर्ण और व्यवस्थित कार्य द्वारा निरंतर सुधार की प्रक्रिया के कार्यान्वयन में एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाई जाती है।
- . बिल्कुल कहाँ ठोस काम, वर्तमान प्रक्रिया की दक्षता में सुधार के तरीकों की तलाश करना आवश्यक है। मुख्य उत्पादन क्षेत्रों को आवश्यक सहायता प्रदान करने के लिए प्रबंधन के सभी स्तर - शीर्ष, मध्य और इंजीनियरिंग - मौजूद हैं।
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उत्पाद खींचो
काम के संगठन को बदलने का पहला दृश्य प्रभाव - विभागों और बैचों से उत्पाद टीमों और प्रवाह तक - अवधारणा विकास और उत्पाद रिलीज के बीच, बिक्री और वितरण के बीच, कच्चे माल प्राप्त करने और तैयार सौंपने के बीच के समय में महत्वपूर्ण कमी में प्रकट हुआ था। उपभोक्ता को उत्पाद। यदि आपके प्रबंधन के प्रयास उत्पाद विकास समय को आधा नहीं करते हैं, ऑर्डर टर्नअराउंड समय को तीन-चौथाई कम नहीं करते हैं, और भौतिक टर्नअराउंड समय को 90% तक कम नहीं करते हैं, तो आप कहीं न कहीं स्पष्ट रूप से गलत हैं।
जीएजेड मामला______________________________________________
GAZ विशेषज्ञ गलत नहीं थे, और तथ्य इस बात की गवाही देते हैं। पायलट साइट (ऑन-बोर्ड केबिनों की असेंबली) में लीन मैन्युफैक्चरिंग के सिद्धांतों को लागू करने के परिणामस्वरूप, बिना किसी संशोधन और सुधार के पहली प्रस्तुति से अच्छे केबिनों का प्रतिशत 2% (मार्च 2003 में) से बढ़कर 80% हो गया। (फरवरी 2004 में), और परियोजना की शुरुआत में हुई 245 वस्तुओं में से 206 को पूरी तरह से समाप्त कर दिया गया है। ऑपरेटर कार्यस्थलों के पुनर्गठन ने कर्मचारियों की संख्या को 258 से घटाकर 196 करना संभव बना दिया, साथ ही साथ केबिनों की संख्या में वृद्धि की 98 से 146 प्रति शिफ्ट में इकट्ठे हुए। ऑपरेटरों के औसत वेतन में भी सुधार हुआ है - 4333 रूबल से। 8180 रगड़ तक। गोर्की ऑटोमोबाइल प्लांट में उत्पादन के पुनर्गठन का अगला उद्देश्य पैनल और उपकरणों के लिए विधानसभा क्षेत्र था, और बाद में ओजेएससी के कई उपखंडों में इसी तरह का काम शुरू हुआ। आज, संदर्भ साइटों की संख्या बढ़ाकर 53 कर दी गई है, कार संयंत्र में उत्पादन प्रक्रियाओं की गुणवत्ता और अनुकूलन के लिए 19 कार्य समूह हैं। नतीजतन, मजदूरी में 40% की वृद्धि हुई है - 4800 रूबल से। 2002 में 6200 रूबल तक। 2003 में, इस वर्ष 1 अप्रैल से, टैरिफ दरों और वेतन में 5% की वृद्धि हुई। 2004 के अंत तक, मजदूरी को बढ़ाकर 9,000 रूबल करने की योजना है। पहले से ही नई उत्पादन प्रणाली की शुरूआत के पहले चरण में, GAZ उद्यम के सभी क्षेत्रों में बड़े बदलाव हासिल करने में कामयाब रहा। आज, 96% कारों को पहली प्रस्तुति से सौंप दिया गया है, प्रति कार दोषों की संख्या 10 गुना से भी कम हो गई है। आंतरिक दोषों से होने वाले नुकसान में तेजी से कमी आई है, और वारंटी मरम्मत की लागत कम हो गई है।
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लीन मैन्युफैक्चरिंग का निर्माण इस तथ्य की ओर जाता है कि इन्वेंट्री में महत्वपूर्ण कमी और निवेश पर त्वरित रिटर्न के परिणामस्वरूप पैसा आपके सिर पर बरसना शुरू हो जाता है। ग्राहक को वास्तव में जिस समय की आवश्यकता होती है, उसे डिजाइन करने और बनाने की क्षमता का मतलब है कि सभी बिक्री पूर्वानुमानों को कूड़ेदान में फेंक दिया जा सकता है। अब आप केवल उपभोक्ता को सुन सकते हैं और वह कर सकते हैं जो उसे चाहिए। इसका मतलब है कि आप उपभोक्ता को अनुमति देते हैं बाहर खींचनाआपके हाथ से एक उत्पाद जब उसे इसकी आवश्यकता होती है, बजाय इसे कबाड़ सौंपने के।
संयुक्त राज्य अमेरिका में सालाना छपने वाले प्रकाशनों का एक अच्छा आधा अपने पाठकों को नहीं मिलता है और बेकार कागज में पुनर्नवीनीकरण किया जाता है। इसका कारण यह है कि प्रकाशकों, मुद्रकों और वितरकों ने एक ही मूल्य धारा में काम करना सीखा है और प्रवाह को स्वयं देखना नहीं सीखा है। इसलिए उपभोक्ता नहीं कर सकता बाहर खींचनाउत्पाद। जब किसी स्टोर में स्टॉक खत्म हो जाता है, तो प्रिंट रन पूरा करने में कई सप्ताह लग जाते हैं। प्रकाशन गृहों को या तो पाठक की मांग के चरम पर बाजार में किताबें जारी करने या बड़े पैमाने पर बिक्री की व्यवस्था करने के लिए छोड़ दिया जाता है। चूंकि मांग की सटीक भविष्यवाणी करना संभव नहीं है, इसलिए रिजर्व में हजारों प्रतियों में किताबें प्रिंट करना आवश्यक है। हालांकि यह संभव है कि इस स्टॉक से केवल एक हजार प्रतियाँ ही बेची जाएँगी। बाकी को प्रकाशक को लौटा दिया जाएगा, जो सीजन के अंत में उन्हें रद्दी कागज में रीसायकल करेगा।
इस समस्या का समाधान धीरे-धीरे होगा। यह कई साल पहले होगा जब प्रिंटर पुस्तकों के छोटे बैचों को जल्दी से प्रिंट कर सकते हैं, और वितरक स्टोर अलमारियों पर पुस्तकों को जल्दी से पुनर्स्थापित कर सकते हैं। आखिरकार, प्रकाशन तकनीक किसी पुस्तक को ठीक उसी समय मुद्रित करने की अनुमति देगी जब उपभोक्ता को उसकी आवश्यकता होगी, जो घर से या कार्यालय से किसी स्टोर में ऑर्डर देगा।
पूर्णता
एक बार जब कोई संगठन सही ढंग से पहचान करना सीख जाता है कीमत, सभी देखें मूल्य धारा, हर चरण में उत्पाद में लगातार मूल्य जोड़ें प्रवाहऔर उपभोक्ता को अनुमति दें बाहर खींचनासंगठन से मान, कुछ दिलचस्प होगा। इस प्रक्रिया में भाग लेने वाले सभी लोग समझेंगे कि सुधार की प्रक्रिया अंतहीन है। आप श्रम, समय, फ्लोर स्पेस, लागत और त्रुटियों को जितना चाहें उतना कम कर सकते हैं, जबकि एक ऐसा उत्पाद बनाते हैं जो उपभोक्ता को वास्तव में जरूरत के करीब और करीब आता है। पूर्णता- लीन मैन्युफैक्चरिंग का पांचवां सिद्धांत - एक पाइप सपना होना बंद कर देता है। क्यों नहीं? पहले चार सिद्धांतों ने इसके लिए आवश्यक हर चीज का निर्माण किया। प्रवाह दर में वृद्धि हमेशा प्रकट होती है मुडा, जो पहले अदृश्य था। गति जितनी अधिक होगी खींच, प्रवाह के संचलन में उतनी ही अधिक बाधाएँ उत्पन्न होती हैं। समर्पित उत्पाद टीमें इन बाधाओं को दूर करने के लिए उपभोक्ताओं के साथ मिलकर काम करती हैं। उनका कार्य मूल्य को और भी अधिक सटीक रूप से निर्धारित करना है और सीखना है कि प्रवाह दर को कैसे बढ़ाया जाए और प्रक्रिया को सरल बनाया जाए। खींच.
दुबला विनिर्माण का निर्विवाद लाभ है पारदर्शिता. प्रक्रिया में सभी भागीदार - उपठेकेदार, प्रथम श्रेणी के आपूर्तिकर्ता, असेंबली प्लांट, वितरक, ग्राहक, कर्मचारी - पूरी प्रक्रिया देख सकते हैं, और इसलिए उनके लिए मूल्य जोड़ने के तरीके खोजना आसान है। निरंतर सुधार की प्रक्रिया के लिए
यह बहुत महत्वपूर्ण है कि कर्मचारियों को परिणामों के बारे में अत्यंत मूल्यवान जानकारी तुरंत प्राप्त हो।
अमेरिकी राजनीति से परिचित पाठकों को याद होगा कि वित्तीय पारदर्शिता और प्रदर्शन के लिए कर्मचारियों को पुरस्कृत करना इसके प्रमुख तत्व हैं। इसमें और हमारे दृष्टिकोण में कई समानताएं हैं। कठिनाइयाँ तब उत्पन्न होती हैं जब वित्त की पारदर्शिता और प्रदर्शन के लिए पुरस्कार को इसी कार्य के सुधार के साथ जोड़ना आवश्यक होता है। यदि कोई नहीं जानता कि काम को और अधिक कुशलता से कैसे किया जाए, तो लोग बस अपने काम के घंटों को पूरा करके बैठेंगे। इसका उत्तर प्रवाह के संगठन और खिंचाव के सिद्धांतों में निहित है, जिसकी चर्चा इस पुस्तक के सभी पृष्ठों में की जाएगी। जब कर्मचारियों को तुरंत उत्पाद विकास, ऑर्डर लेने, उत्पादन और ग्राहकों की संतुष्टि के बारे में सूचित किया जाता है, तो जिन तरीकों पर इसे बनाया गया है, उनमें से अधिकांश की अब आवश्यकता नहीं होगी।
सफलता हमारे हाथ में है
पूर्णता का सपना देखना एक खुशी है। सपने देखना, हम संभव की सीमाओं का विस्तार करते हैं। लीन सोच दीर्घकालिक उत्कृष्टता के लिए आशा प्रदान करती है, लेकिन हम में से अधिकांश लोग छोटी अवधि की श्रेणियों में रहते हैं और काम करते हैं। और दुबला विनिर्माण हमें अभी क्या दे सकता है?
दुनिया भर के संगठनों की हमारी टिप्पणियों के आधार पर, हमने एक सरल और शक्तिशाली नियम विकसित किया है। शास्त्रीय बड़े पैमाने पर उत्पादन को कम बड़े पैमाने पर उत्पादन में बदलने से पूरे सिस्टम की उत्पादकता दोगुनी हो जाती है, जिससे उत्पादन समय और इन्वेंट्री का स्तर 90% कम हो जाता है। उपभोक्ता तक पहुंचने वाले दोषपूर्ण उत्पादों का स्तर आधा हो गया है, साथ ही निर्माण दोष और काम पर दुर्घटनाओं की संख्या भी कम हो गई है। एक नए उत्पाद के लिए बाजार का समय आधा हो गया है। उसी समय, पूंजीगत व्यय छोटे होते हैं, और कभी-कभी (अनावश्यक संपत्तियों की बिक्री के मामले में) वे पूरी तरह से अनुपस्थित होते हैं।
इस तरह के एक हड़ताली प्रभाव कट्टरपंथी सुधारों के कारण होता है ( कैकाकू) मूल्य धारा। इसके बाद निरंतर सुधार की प्रक्रिया आती है ( Kaizen), जो कंपनी को पहले से ही धीरे-धीरे पूर्णता की ओर ले जाते हैं। इस तरह के सुधार दो या तीन वर्षों के भीतर उत्पादकता को फिर से दोगुना कर सकते हैं, इन्वेंट्री, त्रुटि दर और लीड समय को और आधे से कम कर सकते हैं। का मेल कैकाकूऔर Kaizen, आप अनिश्चित काल तक सुधार करना जारी रख सकते हैं।
जमाव दूर करने का उपाय
लीन मैन्युफैक्चरिंग सिर्फ एक उपाय नहीं है मुडाशब्द के अमूर्त अर्थ में। यह यूरोप, जापान और उत्तरी अमेरिका को जकड़े हुए लंबे आर्थिक ठहराव का मुकाबला करने का एक साधन है। परंपरागत रूप से, लोग नई तकनीकों और गहन प्रशिक्षण के माध्यम से आर्थिक विकास हासिल करने का प्रयास करते हैं। तार्किक रूप से, आधुनिक प्रबंधन विधियों में प्रशिक्षण के साथ-साथ सूचना की लागत को कम करने से उत्पादकता में अच्छी वृद्धि होनी चाहिए।
हालांकि, सब कुछ इतना रसीला नहीं है। हाल के वर्षों में, रोबोट, नई सामग्री, माइक्रोप्रोसेसर, पर्सनल कंप्यूटर और जैव प्रौद्योगिकी के उपयोग में क्रांति आई है। सच है, एक ही समय में, सभी विकसित देशों में प्रति व्यक्ति घरेलू उत्पाद की मात्रा एक बूंद नहीं बढ़ी। समस्या स्वयं नई प्रौद्योगिकियां नहीं है, क्योंकि वे अर्थव्यवस्था के बहुत छोटे हिस्से को कवर करती हैं। बहुत कम कंपनियाँ, जैसे Microsoft, कम समय में व्यावसायिक दिग्गजों के रूप में विकसित हो सकती हैं। निर्माण, आवास सेवाओं, परिवहन, भोजन, निर्माण और सेवा वितरण में अधिकांश व्यवसाय बदलने में बहुत धीमे हैं। इसके अलावा, वे तब तक बिल्कुल नहीं बदल सकते जब तक कि मूल्य बनाने और टीम वर्क के माध्यम से नई तकनीकों को लागू करने का कोई तरीका नहीं मिलता। लेकिन ये पारंपरिक गतिविधियाँ सभी उत्पादन और खपत के 95% से अधिक के लिए जिम्मेदार हैं। दूसरे शब्दों में, सभी आर्थिक रूप से सक्रिय देश पारंपरिक तरीकों से की जाने वाली पारंपरिक गतिविधियों का मिश्रण हैं। नई प्रौद्योगिकियां और पूंजी लंबे समय में विकास प्रदान कर सकती हैं। लीन मैन्युफैक्चरिंग की शुरूआत यह सुनिश्चित करती है कि यह वृद्धि अगले कुछ वर्षों में हासिल की जाएगी।
प्रकाशन के लिए तैयार पाठ मारिया पिकालोवा, इ- कार्यकारी
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