प्रभावी संगठन प्रकार प्रबंधन। प्रदर्शन प्रबंधन की अवधारणा: विकास का इतिहास और कार्यान्वयन की बारीकियां

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अर्थशास्त्र और प्रबंधन संकाय

प्रबंधन विभाग

पाठ्यक्रम कार्य

अनुशासन में "प्रबंधन"

प्रबंधन दक्षता

परिचय

1. प्रभावी प्रबंधन का सार

1.1 प्रबंधन प्रभावशीलता का मूल्यांकन और सिद्धांत

1.2 प्रबंधन प्रभावशीलता के लिए मानदंड

1.3 प्रबंधन प्रणाली प्रभावशीलता के तीन स्तर

1. एक वाणिज्यिक संगठन के प्रबंधन की दक्षता बढ़ाने के कारक

2.1 संगठनात्मक संरचना और श्रम का विभाजन

2.2 संसाधन और प्रौद्योगिकी

2.3 प्रबंधन दक्षता में सुधार के कारक के रूप में कार्मिक

1. प्रबंधन दक्षता पर सिर का प्रभाव

3.1 एक नेता के मुख्य गुण

3.3 प्रबंधन दक्षता में सुधार के कारक के रूप में श्रम का उचित संगठन

निष्कर्ष

सूत्रों का कहना है

परिचय

"संगठन प्रबंधन प्रणाली" संगठन सिद्धांत की प्रमुख अवधारणाओं में से एक है, जो कुछ लक्ष्यों को पूरा करने के लिए लक्ष्यों, कार्यों, प्रबंधन प्रक्रिया, प्रबंधकों के काम और उनके बीच शक्तियों के वितरण से निकटता से संबंधित है। इस प्रणाली के ढांचे के भीतर, संपूर्ण प्रबंधन प्रक्रिया होती है, जिसमें सभी स्तरों, श्रेणियों और पेशेवर विशेषज्ञता के प्रबंधक भाग लेते हैं। संगठन की प्रबंधन प्रणाली यह सुनिश्चित करने के लिए बनाई गई है कि इसमें होने वाली सभी प्रक्रियाएं समयबद्ध तरीके से और उच्च गुणवत्ता के साथ की जाती हैं। इसलिए संगठनों और विशेषज्ञों के प्रमुखों द्वारा इस पर ध्यान दिया जाता है, निरंतर सुधार के उद्देश्य से, संपूर्ण और इसके व्यक्तिगत घटकों के रूप में दोनों प्रणालियों का विकास। यह स्पष्ट है कि प्रबंधन प्रणाली का अध्ययन और सुधार, दोनों एक अलग संगठन और राज्य, समाज के ढांचे के भीतर, लक्ष्यों और उद्देश्यों की त्वरित उपलब्धि में योगदान देता है।

एक कंपनी के लिए एक आधुनिक प्रबंधन प्रणाली के रूप में प्रबंधन, एक बाजार अर्थव्यवस्था में काम करने वाले उद्यम में उनके प्रभावी कामकाज और उत्पादन गतिविधियों के विकास के लिए आवश्यक परिस्थितियों का निर्माण शामिल है। हम ऐसी प्रबंधन प्रणाली (सिद्धांतों, विधियों, संगठित संरचना) के बारे में बात कर रहे हैं, जो कंपनी की मांग और जरूरतों के लिए कंपनी के उन्मुखीकरण से जुड़े बाजार आर्थिक संबंधों के उद्देश्य की आवश्यकता और पैटर्न से उत्पन्न होती है, व्यक्तिगत अनुरोधों के लिए नवीनतम वैज्ञानिक और तकनीकी उपलब्धियों के व्यापक उपयोग, अंतर-फर्म संबंधों के नियमन के परिणाम। आधुनिक प्रबंधन की ख़ासियत संसाधनों की कमी की स्थिति में फर्म स्तर पर अर्थव्यवस्था के तर्कसंगत प्रबंधन को सुनिश्चित करने पर केंद्रित है, न्यूनतम लागत पर उच्च अंत परिणाम प्राप्त करने की आवश्यकता, उत्पादन या वस्तुओं के लिए नई बाजार स्थितियों के लिए फर्म का इष्टतम अनुकूलन , आधुनिक इलेक्ट्रॉनिक कंप्यूटिंग प्रौद्योगिकी की उपलब्धता, विदेशी आर्थिक गतिविधियों में भागीदारी की डिग्री।

किसी भी संगठन का लक्ष्य अपने आर्थिक परिणामों को बढ़ाना, विकसित करना और अधिकतम करना है। इसके लिए प्रबंधन दक्षता में निरंतर सुधार की आवश्यकता है। संगठन प्रबंधन की गुणवत्ता उद्देश्य और व्यक्तिपरक दोनों कारकों से प्रभावित होती है। सबसे महत्वपूर्ण में से एक उचित रूप से निर्मित संरचना और श्रम का विभाजन, सभी आवश्यक संसाधनों की उपलब्धता और आधुनिक प्रौद्योगिकियां हैं। प्रबंधन की प्रभावशीलता काम करने के लिए कर्मचारियों, प्रबंधक और संगठन के रवैये से प्रभावित होती है। स्वयं नेता के गुण और क्षमताएं, उसका अधिकार, अधीनस्थों के साथ एक सामान्य भाषा खोजने और कार्य प्रक्रिया को व्यवस्थित करने की क्षमता का भी बहुत महत्व है।

यह टर्म परीक्षाप्रबंधन दक्षता की अवधारणा, इसके मूल्यांकन के लिए मानदंड और दिशाओं के साथ-साथ इसकी वृद्धि के कारकों का अध्ययन है।

1. प्रभावी प्रबंधन का सार

1.1 प्रबंधन प्रभावशीलता का मूल्यांकन और सिद्धांत

वर्तमान में, कंपनी प्रबंधन की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए कोई एकल दृष्टिकोण नहीं है। इस तथ्य के कारण कि व्यवहार में अनुमानों का आयाम काफी बड़ा है, और प्रबंधित वस्तु (फर्म) के मापदंडों की मात्रात्मक तुलना अक्सर असंभव होती है, प्रबंधन के सभी पहलुओं का मूल्यांकन करना संभव नहीं है। इसलिए, कुछ मामलों में, प्रबंधन दक्षता का आकलन कंपनी की वित्तीय और आर्थिक स्थिति के विश्लेषण तक सीमित है।

चूंकि प्रबंधन का कार्य निर्धारित लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित करने के लिए प्रबंधित वस्तु को उद्देश्यपूर्ण रूप से प्रभावित करना है, इसलिए प्रबंधन की प्रभावशीलता का आकलन इन लक्ष्यों की उपलब्धि की डिग्री से किया जा सकता है: उत्पादन गतिविधियों के अंतिम परिणाम (लाभ के संदर्भ में) , नियोजन की गुणवत्ता (बजट संकेतकों में सुधार), निवेश की दक्षता (पूंजी पर वापसी) द्वारा, पूंजी कारोबार की दर में वृद्धि करके, आदि।

सबसे ज्यादा सरल उदाहरणइस सूचक को बढ़ाने या घटाने की प्रवृत्ति के अनुसार, लाभ के स्तर के संदर्भ में प्रबंधन की प्रभावशीलता के आकलन के रूप में कार्य कर सकता है। यही है, अगर हम प्रबंधन के कार्यों के साथ कंपनी की गतिविधियों के परिणामों के अनुपालन का मूल्यांकन करते हैं, तो परिणामी संकेतक प्रबंधन की आर्थिक दक्षता के लिए एक मानदंड होगा।

एक फर्म के प्रबंधन की प्रभावशीलता के अधिक परिष्कृत आर्थिक विश्लेषण में फर्म के वित्तीय विवरणों में परिलक्षित तुलनात्मक उपायों का उपयोग करके फर्म के प्रदर्शन का मूल्यांकन करना शामिल है।

इस प्रकार, यह ऐतिहासिक रूप से विकसित हुआ है कि प्रबंधन की आर्थिक दक्षता का मुख्य मानदंड लाभप्रदता माना जाता है। दक्षता का एक और आर्थिक मानदंड, लाभप्रदता की कसौटी के अधीन, उत्पादकता है, जो व्यक्तिगत और समूह श्रम उत्पादकता, उत्पादन की मात्रा, उत्पाद की गुणवत्ता के संकेतकों की विशेषता है। इसमें भौतिक संसाधनों के उपयोग के संकेतक भी शामिल हैं (सूची के संतुलन के संकेतक, वर्तमान प्रत्यक्ष और ऊपरी लागत, आदि), मानव संसाधन (श्रम, प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण को काम पर रखने की लागत, श्रम संगठन के संकेतक), परिचय नवाचारों की (उपयुक्त क्षमता, उत्पादन भंडार की उपलब्धता)।

इसी समय, प्रबंधन संगठन में कई समाधानों की उपस्थिति लागत के साथ परिणामों की तुलना करने का प्रश्न उठाती है। यह तुलना अधिक से अधिक आवश्यक हो जाती है क्योंकि एक ओर पसंद की स्वतंत्रता बढ़ती है, और दूसरी ओर संसाधनों के उपयोग की तीव्रता बढ़ जाती है।

इस व्याख्या में, प्रबंधन दक्षता को दक्षता के साथ तेजी से पहचाना जाता है: गतिविधि की लागत के साथ एक उपयोगी परिणाम की तुलना की जाती है, और बाद में ऐसी लागतें होती हैं जो वास्तव में एक उपयोगी परिणाम की प्राप्ति को प्रभावित करती हैं, साथ ही अपरिहार्य (पूर्वानुमानित) और अनुचित नुकसान .

साथ ही, प्रबंधन की प्रभावशीलता को न केवल पूरी कंपनी के काम के अंतिम आर्थिक परिणामों से व्यक्त किया जा सकता है, बल्कि निर्णय लेने की गति और विशिष्ट कदमों के कार्यान्वयन, कार्यान्वयन पर वापसी जैसे मापदंडों द्वारा भी व्यक्त किया जा सकता है। लागत के संदर्भ में मापा गया निर्णय। किसी विशेष समाधान की प्रभावशीलता निर्धारित करने के लिए, आप नियोजित और वास्तविक "इनपुट" और "आउटपुट" की तुलना कर सकते हैं और समाधान पर वापसी को माप सकते हैं, अर्थात। "आउटपुट" से "इनपुट" का अनुपात। इस मामले में, इंट्रा-कंपनी प्रबंधन प्रणाली की प्रभावशीलता को प्रबंधकीय निर्णय लेने के आर्थिक प्रभाव के रूप में परिभाषित किया गया है।

चूँकि नियंत्रण प्रकृति में सूचनात्मक है, सूचना भी एक क्रिया का परिणाम है, और इसलिए, नियंत्रण प्रणाली का "आउटपुट" है।

प्रभावी प्रबंधन कुछ सिद्धांतों पर आधारित होना चाहिए। उन्हें संगठन द्वारा ही निर्धारित किया जाना चाहिए। उदाहरण के लिए, संघीय कानून में "बुनियादी बातों पर सार्वजनिक सेवा रूसी संघ"सार्वजनिक सेवा के निम्नलिखित सिद्धांत स्थापित हैं। निम्नलिखित सिद्धांत स्थापित हैं:

1) रूसी संघ के संविधान की सर्वोच्चता और अन्य नियामक कानूनी कृत्यों पर संघीय कानून, सिविल सेवकों के कर्तव्यों के प्रदर्शन में नौकरी का विवरण और उनके अधिकारों को सुनिश्चित करना;

2) मनुष्य और नागरिक के अधिकारों और स्वतंत्रता की प्राथमिकता, उनका प्रत्यक्ष प्रभाव: लोक सेवकों का कर्तव्य मनुष्य और नागरिक के अधिकारों और स्वतंत्रता को पहचानना, निरीक्षण करना और उनकी रक्षा करना;

3) राज्य सत्ता की प्रणाली की एकता, रूसी संघ और रूसी संघ के घटक संस्थाओं के बीच अधिकार क्षेत्र के विषयों का परिसीमन;

4) विधायी, कार्यकारी और न्यायिक शक्तियों का पृथक्करण;

5) नागरिकों की उनकी क्षमताओं और पेशेवर प्रशिक्षण के अनुसार सार्वजनिक सेवा तक समान पहुंच;

6) उच्च राज्य निकायों और प्रबंधकों द्वारा उनकी शक्तियों के भीतर और रूसी संघ के कानून के अनुसार लिए गए निर्णयों के सिविल सेवकों के लिए बाध्यकारी;

7) सार्वजनिक सेवा के लिए बुनियादी आवश्यकताओं की एकता;

8) सिविल सेवकों की व्यावसायिकता और क्षमता;

9) सार्वजनिक सेवा के कार्यान्वयन में प्रचार;

10) तैयार किए गए और अपनाए गए निर्णयों के लिए सिविल सेवकों की जिम्मेदारी, उनके आधिकारिक कर्तव्यों के प्रदर्शन या अनुचित प्रदर्शन में विफलता;

11) गैर-पक्षपातपूर्ण सिविल सेवा; राज्य से धार्मिक संघों को अलग करना;

12) राज्य निकायों में सिविल सेवकों के कर्मचारियों की स्थिरता।

इसके अलावा, प्रबंधन की प्रभावशीलता प्रबंधन प्रणाली के प्रत्येक तत्व के कामकाज और उपयोग की प्रभावशीलता से निर्धारित होती है - संरचना की तर्कसंगतता, वैज्ञानिक, उन्नत प्रबंधन विधियों का उपयोग, गति, सूचना सेवाओं की पूर्णता, योग्यता प्रबंधन कर्मियों की, विशिष्ट प्रबंधन समस्याओं को हल करने के लिए रचनात्मक रूप से दृष्टिकोण करने की उनकी क्षमता।

1.2 प्रबंधन प्रभावशीलता के लिए मानदंड

प्रबंधन प्रभावशीलता के मानदंड फर्म के लक्ष्यों से निकटता से संबंधित हैं। प्रबंधन की विशिष्टता यह है कि लक्ष्यों का विकास स्वयं प्रबंधन का एक कार्य है, और उनका कार्यान्वयन प्रबंधन के कामकाज के ढांचे के भीतर और प्रबंधित वस्तु के ढांचे के भीतर किया जाता है।

संगठन की प्रभावशीलता के लिए सामाजिक-आर्थिक मानदंडों में आमतौर पर कहा जाता है: स्थिरता (उत्पादन, संरचना, बाजार में स्थिति), विकास (उत्पादन की वृद्धि दर, कर्मचारियों की संख्या, नवाचारों की संख्या), संगठन की क्षमता बाहरी वातावरण में परिवर्तन के लिए अनुकूल (बाहरी वातावरण के संकेतकों और संगठन की गतिविधियों के बीच संबंध)।

मूल्यांकन के क्षेत्र हैं:

लक्ष्य प्राप्ति;

कामकाज की गुणवत्ता;

लाभप्रदता;

उत्पादन के तकनीकी आधार में परिवर्तन;

कार्यबल की गुणवत्ता में परिवर्तन;

बाहरी सामाजिक-आर्थिक स्थिति।

लक्ष्य प्राप्त करने के लिए मूल्यांकन दिशाओं का सेट, कामकाज की गुणवत्ता और अर्थव्यवस्था प्रबंधन (नियंत्रण प्रणाली) के विषय की गतिविधि का मूल्यांकन करती है और प्रत्यक्ष प्रबंधन दक्षता बनाती है, जो मुख्य रूप से प्रबंधन प्रणाली की गतिविधि का मूल्यांकन करती है और सबसे अधिक वजन देती है प्रबंधन प्रणाली की वास्तविक प्रभावशीलता का आकलन।

संगठन की प्रबंधन प्रणाली की वास्तविक प्रभावशीलता के आकलन में एक और योगदान नियंत्रण कार्यों के कार्यान्वयन में नियंत्रण वस्तु की गतिविधि के परिणाम हैं।

उत्पादों और सेवाओं के उत्पादन से संबंधित प्रबंधन वस्तु की मुख्य गतिविधि समग्र रूप से कंपनी की गतिविधियों का मूल्यांकन करती है। संभावित प्रबंधन दक्षता प्रबंधन इकाई के शासी निकायों द्वारा किए गए प्रबंधन वस्तु में उन परिवर्तनों को ध्यान में रखती है और उनका मूल्यांकन करती है।

मुख्य हैं: उत्पादन के तकनीकी आधार में परिवर्तन, श्रम शक्ति की गुणवत्ता में परिवर्तन, बाहरी और आंतरिक स्थितियाँ।

समग्र रूप से प्रबंधन प्रणाली की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करने के मानदंड को इसके तत्वों के लिए विशिष्ट मानदंडों द्वारा पूरक किया जाना चाहिए। सबसे पहले, प्रदर्शन मानदंड की समग्र प्रणाली में उनका समावेश कवरेज की पूर्णता और मूल्यांकन की जटिलता को सुनिश्चित करता है।

दूसरे, यह आपको प्रबंधन दक्षता में सुधार के लिए स्रोतों, कारकों की पहचान करने और मापने की अनुमति देता है, इसकी गुणवत्ता और लागत में कमी के विकास को सुनिश्चित करता है। निरंतर अंतःक्रिया में होने के नाते, ताकि कुछ तत्वों में परिवर्तन से दूसरों में समान परिवर्तन हो, वे सिस्टम को केवल उसमें निहित नए गुणों के रूप में देते हैं।

कामकाज की गुणवत्ता का मूल्यांकन दो दिशाओं में किया जाता है:

संगठनात्मक संरचनाएं;

सूचना समर्थन।

संगठनात्मक संरचनाओं की प्रभावशीलता, सबसे पहले, केंद्रीकरण और विकेंद्रीकरण के ऐतिहासिक रूप से बदलते अनुपात के साथ, संगठनात्मक रूपों के लचीलेपन में वृद्धि के साथ जुड़ी हुई है। दक्षता मानदंड मुख्य रूप से संरचना में लिंक की संख्या और प्रबंधन स्तरों की बातचीत, लक्ष्यों की संरचना की डिग्री और उनके और संरचना, क्षैतिज और ऊर्ध्वाधर लिंक के बीच संबंध का मूल्यांकन करते हैं।

संगठनात्मक संरचना के भीतर सूचना प्रबंधनीयता का मानदंड भी उपयोग किया जाता है, प्रबंधन गतिविधि के विभिन्न पहलुओं के बीच बातचीत की डिग्री। इसका तात्पर्य पदानुक्रमित स्तरों को कम करने की आवश्यकता से है। एक मानदंड का उपयोग किया जाता है जो पदानुक्रम के स्तर से संरचना और लक्ष्यों के अनुपालन का मूल्यांकन करता है।

सूचना समर्थन के लिए मानदंड परिचालन प्रलेखन प्रबंधकों की सेवा की नियमितता और विश्वसनीयता को दर्शाता है और निम्नलिखित क्षेत्रों में निर्धारित किया जाता है:

इसकी जटिलता सहित वर्तमान सूचना प्रसंस्करण की दक्षता;

विशेष अनुरोधों पर सूचना जारी करने की गति और सटीकता (आवश्यक जानकारी के चयन की गुणवत्ता और प्रतिक्रिया तैयार करने में लगने वाले समय को कम करना);

सूचना की विश्वसनीयता और सुरक्षा;

सूचना की समयबद्धता;

आवश्यक जानकारी की उपलब्धता;

अनावश्यक जानकारी का अभाव;

पारस्परिक संबंधों की गुणवत्ता;

डेटा एकत्र करने, संसाधित करने और प्रसारित करने के लिए पैमाने की मितव्ययिता।

इस प्रकार, आधुनिक सिद्धांतप्रबंधन की जरूरत है, सबसे पहले, कंपनी की दक्षता और उत्पादकता के संकेतकों के साथ प्रबंधन प्रदर्शन संकेतकों का सामंजस्य स्थापित करना; दूसरे, अतिरिक्त मानदंडों के एक सेट का उपयोग करते हुए, फर्म पर प्रबंधन के बहुपक्षीय प्रभाव को ध्यान में रखने की आवश्यकता।

1.3 प्रबंधन प्रणाली प्रभावशीलता के तीन स्तर

तब प्रबंधन प्रणाली और इसकी प्रभावशीलता को एक नहीं, बल्कि तीन स्तरों पर माना जाता है:

एक उच्च प्रणाली के जैविक भाग के रूप में।

एक स्वतंत्र पूर्ण प्रणाली के रूप में।

इस प्रणाली में शामिल घटकों की एकाग्रता के रूप में, उनके निहित विशिष्ट गुणों के साथ।

इस मामले में, पहले स्तर पर प्रबंधन की प्रभावशीलता कंपनी के प्रदर्शन के माध्यम से व्यक्त की जा सकती है, क्योंकि प्रबंधन गतिविधियों का परिणाम अप्रत्यक्ष रूप से पूरे संगठन के परिणामों के माध्यम से बाहरी वातावरण के साथ अपने संबंधों में प्रकट होता है।

दूसरे स्तर पर, नियंत्रण प्रणाली की प्रभावशीलता इसकी स्वतंत्र रूप से कार्य करने की क्षमता की विशेषताओं के माध्यम से व्यक्त की जाती है, अर्थात। इसके सामने आने वाले कार्यों के समाधान और निर्धारित लक्ष्यों की प्राप्ति के लिए।

तीसरे स्तर पर, सिस्टम के घटकों की प्रभावशीलता पर प्रकाश डाला गया है। यहीं पर व्यवस्था में शामिल बलों और साधनों की कार्यप्रणाली को तकनीकी और संगठनात्मक और सामाजिक-मनोवैज्ञानिक दोनों दृष्टियों से विशिष्ट रूपों में माना जा सकता है। व्यवहार में, तीसरे स्तर की प्रभावशीलता को प्रबंधकीय कार्य और उसके साधनों की प्रभावशीलता तक कम किया जा सकता है।

प्रबंधकीय गतिविधि का उत्पाद भी त्रि-आयामी है। सबसे पहले, यह एक या किसी अन्य उत्पादन दक्षता के रूप में अंतिम के रूप में कार्य करता है, और प्रबंधन वस्तुओं के कामकाज की दक्षता और स्वयं प्रबंधन गतिविधि के परिणाम के अलावा और कुछ नहीं है।

दूसरे, यह समग्र रूप से प्रबंधन प्रणाली के संचालन की गुणवत्ता और दक्षता के रूप में एक मध्यवर्ती के रूप में कार्य करता है।

तीसरा, यह कार्यों के प्रदर्शन की गुणवत्ता और प्रबंधकीय कार्य के चरणों, उपलब्ध बलों और प्रबंधन उपकरणों के उपयोग की प्रकृति का अवतार है।

एक फर्म के भीतर प्रबंधन की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए मौजूदा सैद्धांतिक और व्यावहारिक दृष्टिकोणों का विश्लेषण हमें घटकों के रूप में दक्षता के विभिन्न पहलुओं का विश्लेषण करने के लिए निम्नलिखित क्षेत्रों की पहचान करने की अनुमति देता है। समग्र दक्षतानियंत्रण:

प्रबंधन दक्षता के आर्थिक संकेतक।

बाहरी और आंतरिक प्रदान करने में दक्षता सामाजिक नीति; फर्म और समाज के लक्ष्यों के बीच संबंध।

एक स्व-विनियमन प्रणाली के रूप में प्रबंधन की दक्षता; वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति की आवश्यकताओं के अनुकूल क्षमता, उत्पादन की सामाजिक परिस्थितियों में परिवर्तन।

सूचना प्रणाली की प्रभावशीलता; सूचना समर्थनप्रबंधन और फर्म का नियंत्रण।

(www.avacco.ru के अनुसार)।

2. एक वाणिज्यिक संगठन के प्रबंधन की दक्षता बढ़ाने के कारक

2.1 संगठनात्मक संरचना और श्रम का विभाजन

किसी भी प्रकार की गतिविधि वाली किसी भी व्यावसायिक फर्म या निकायों की संगठनात्मक संरचना को विभिन्न पदों से और विभिन्न मानदंडों को ध्यान में रखते हुए माना जाना चाहिए। इसकी प्रभावशीलता और दक्षता इससे प्रभावित होती है:

लोगों और उनके काम के बीच वास्तविक संबंध। यह संगठनात्मक चार्ट और नौकरी के विवरण में परिलक्षित होता है;

मानव व्यवहार को प्रभावित करने वाली वर्तमान प्रबंधन नीतियां और व्यवहार;

प्रबंधन के विभिन्न स्तरों (निम्न, मध्य, उच्च) पर संगठन के कर्मचारियों की शक्तियाँ और कार्य।

इन तीन कारकों के कुशल संयोजन के साथ, एक संगठन ऐसी तर्कसंगत संरचना बना सकता है जिसमें उच्च स्तर की प्रबंधन दक्षता प्राप्त करने का वास्तविक और अनुकूल अवसर हो।

संगठन की संरचना संगठन में विकसित हुए अलग-अलग डिवीजनों के आवंटन को दर्शाती है, इन डिवीजनों के बीच संबंध और एक पूरे में डिवीजनों का एकीकरण।

संगठन की संरचना प्रबंधन स्तरों और कार्यात्मक क्षेत्रों के बीच एक तार्किक संबंध है, इस तरह से बनाया गया है जो आपको संगठन के लक्ष्यों को सबसे प्रभावी ढंग से प्राप्त करने की अनुमति देता है।

एकीकरण कई लोगों द्वारा समन्वित कार्रवाई की संभावना है।

समन्वय की आवश्यकता, जो हमेशा अस्तित्व में रही है, वास्तव में जरूरी हो जाती है जब काम को क्षैतिज और लंबवत दोनों तरह से विभाजित किया जाता है, जैसा कि बड़े आधुनिक संगठनों में होता है। अगर प्रबंधन औपचारिक समन्वय तंत्र स्थापित नहीं करता है, तो लोग एक साथ काम नहीं कर पाएंगे। उपयुक्त औपचारिक समन्वय के बिना, विभिन्न स्तर, कार्यात्मक क्षेत्र और व्यक्ति आसानी से अपने स्वयं के हितों पर ध्यान केंद्रित कर सकते हैं, न कि समग्र रूप से संगठन के हितों पर।

इस प्रकार, हम कह सकते हैं कि एकीकरण प्रक्रिया अपने उद्देश्यों और लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए संगठन के सभी उपतंत्रों के प्रयासों की एकता को प्राप्त करने की एक प्रक्रिया है।

प्रयासों की एकता प्रबंधन की दक्षता को बढ़ाती है, संगठन के विभागों को इसे अलग-अलग दिशाओं में खींचने, अपनी शक्तियों और क्षमताओं को बिखेरने और संगठन के समग्र लक्ष्यों को प्राप्त करने का अवसर नहीं देती है।

संगठन को प्रभावी ढंग से एकीकृत करने के लिए, वरिष्ठ प्रबंधन को लगातार संगठन के समग्र लक्ष्यों को ध्यान में रखना चाहिए और ठीक उसी तरह कर्मचारियों को लगातार याद दिलाना चाहिए कि उन्हें अपने प्रयासों को सामान्य लक्ष्यों पर केंद्रित करने की आवश्यकता है। यह पर्याप्त नहीं है कि प्रत्येक विभाग और संगठन का प्रत्येक कर्मचारी अपने दम पर प्रभावी ढंग से काम करेगा। प्रबंधन को संगठन को एक खुली प्रणाली के रूप में देखना चाहिए।

एकीकरण प्रक्रिया का पैटर्न यह है कि फर्म जितनी अधिक एकीकृत होती है, उतनी ही सफल होती है।

एक स्थायी वातावरण में काम करने वाले और बड़े पैमाने पर उत्पादन तकनीक का उपयोग करने वाले एकीकृत संगठनों के लिए, नियमों और प्रक्रियाओं के विकास और स्थापना से संबंधित तरीके, पदानुक्रमित प्रबंधन संरचनाएं उपयुक्त हैं। संगठन जो अधिक अस्थिर वातावरण में काम करते हैं और विभिन्न प्रकार की प्रक्रियाओं और उत्पाद तकनीकों का उपयोग करते हैं, वे अक्सर व्यक्तिगत संबंधों की स्थापना, विभिन्न समितियों के काम के संगठन और अंतर-विभागीय बैठकों के आयोजन के माध्यम से एकीकृत करना अधिक उपयुक्त पाते हैं।

यदि एकीकरण का तात्पर्य प्रयासों और लक्ष्यों की एकता से है, तो भेदभाव की प्रक्रिया, इसके विपरीत, संगठन के विभिन्न घटकों के बीच इन प्रयासों और लक्ष्यों के वितरण का अर्थ है।

ऐसे संगठनों में विभेदीकरण अधिकतम होना चाहिए जिनकी गतिविधियाँ रचनात्मकता पर आधारित हों (उदाहरण के लिए, अनुसंधान संस्थान),

विभेदन की प्रक्रिया की नियमितता यह है कि संगठन का वातावरण जितना जटिल होगा, विभेदीकरण उतना ही अधिक होगा।

उत्पादन की एकाग्रता और फर्म का विस्तार प्रबंधन प्रणाली के विभिन्न स्तरों के बीच कार्यों के भेदभाव में योगदान देता है।

तो, उदाहरण के लिए, कार्य उन्नत योजना, तकनीकी पुन: उपकरण, प्रबंधन प्रणाली के ऊपरी स्तरों पर केंद्रीय रूप से हल करना और निचले स्तरों पर परिचालन प्रबंधन के मुद्दों को हल करना समीचीन है।

केंद्रीकृत और विकेंद्रीकृत समस्याओं का विभेदीकरण प्रशासनिक तंत्र की संरचना में परिलक्षित होता है। इस प्रकार, नियोजित संकेतकों के विकास में भेदभाव ने एक समय में उद्यम की आर्थिक सेवाओं का विस्तार किया।

श्रम का विशिष्ट विभाजन सीधे एकीकरण और भेदभाव की प्रक्रियाओं से संबंधित है।

किसी संगठन को अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए, कार्यों को श्रम के लंबवत विभाजन के माध्यम से समन्वित किया जाना चाहिए। लंबवत लेआउट चित्रा 1 में दिखाया गया है।

चित्र 1. श्रम विभाजन की कार्यक्षेत्र योजना

ऊपरी स्तर का मुखिया मध्य और निचले स्तरों के नेताओं की गतिविधियों का प्रबंधन करता है, अर्थात औपचारिक अर्थों में उसके पास अधिक शक्ति और स्थिति होती है। लंबवत भेदभाव संगठन के पदानुक्रम से गहराई से संबंधित है। उच्चतम स्तर और परिचालन कार्यकर्ताओं के बीच जितने अधिक चरण होते हैं, यह संगठन उतना ही जटिल होता है। ऊर्ध्वाधर संरचना में पदानुक्रमित क्रम में निर्मित शक्ति के स्तर होते हैं। शक्ति पदों और इन पदों पर आसीन नेताओं के अनुसार वितरित की जाती है। आंकड़ा एक ऊर्ध्वाधर संरचना में श्रमिकों की स्थिति को भी दर्शाता है। लक्ष्य को कनेक्शन और शक्ति के प्रवाह के लिए एक मार्गदर्शक के रूप में देखा जाता है।

क्षैतिज विभेदीकरण अलग-अलग इकाइयों के बीच श्रम के विभाजन की डिग्री को दर्शाता है। संगठन में जितना अधिक विभिन्न क्षेत्रोंविशेष ज्ञान और कौशल की आवश्यकता होती है, यह क्षैतिज रूप से अधिक जटिल होता है। क्षैतिज विशेषज्ञता कार्यों और कवरों के भेदभाव के उद्देश्य से है: कार्य की परिभाषा और विभिन्न प्रकार के कार्यों के बीच संबंध की परिभाषा जो एक या कई अलग-अलग लोगों द्वारा की जा सकती है। श्रम का क्षैतिज विभाजन यह है कि शीर्ष प्रबंधक का तीन प्रबंधकों पर सीधा नियंत्रण होता है: मध्य प्रबंधक (उत्पादन), मध्य प्रबंधक (लेखा), और मध्य प्रबंधक (विपणन)। बदले में, आरएसयू (मध्य स्तर के प्रबंधकों) का संबंधित आरएनयू (निचले स्तर के प्रबंधकों) पर सीधा नियंत्रण होता है, और वे - सीधे कलाकारों की एक निश्चित संख्या पर। इसे कार्यात्मकता के रूप में देखा जा सकता है (संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए विभिन्न प्रकार के कार्यों को पूरा किया जाना चाहिए), जिसके परिणामस्वरूप कुछ विशिष्ट इकाइयाँ बनती हैं।

औसत स्तर

औसत स्तर

औसत स्तर

निम्नतम स्तर

निम्नतम स्तर

निम्नतम स्तर

निम्नतम स्तर

निम्नतम स्तर

निम्नतम स्तर

निम्नतम स्तर

निम्नतम स्तर

निम्नतम स्तर

चित्र 2. श्रम के क्षैतिज विभाजन का आरेख।

2.2 संसाधन और प्रौद्योगिकी

संगठन के पास उपलब्ध संसाधन, उनकी मात्रा और गुणवत्ता प्रबंधन की गुणवत्ता में महत्वपूर्ण कारक हैं। सामग्री और आध्यात्मिक दोनों संसाधन कंपनी की सफल गतिविधि की संभावनाओं को प्रभावित करते हैं। सेवा क्षेत्र के उद्यमों में उत्तरार्द्ध का बहुत महत्व है। आवश्यक गतिविधियों की योजना बनाते या उन्हें पूरा करते समय, संसाधनों की उपलब्धता का निर्धारण करना हमेशा आवश्यक होता है, जिसके बिना उनका कार्यान्वयन असंभव है। एक बार संसाधनों की पहचान हो जाने के बाद, उपलब्ध संसाधनों की योजनाओं को जीवन में लाने के लिए आवश्यक संसाधनों से तुलना करना आवश्यक है। यह संभावनाओं की यथार्थवादी तस्वीर देगा। संगठन के प्रबंधन का कार्य योजनाओं को लागू करने की संभावना सुनिश्चित करना है, और साथ ही, मौजूदा और नए संसाधनों को विकसित करके छोटी और लंबी अवधि में संगठन की गतिविधियों की निरंतरता।

पर वर्तमान चरणविकास संगठन के कामकाज के लिए एक आवश्यक भूमिका निभाता है और सूचना खेलती है। प्रबंधन दक्षता में सुधार के लिए एक बहुत ही महत्वपूर्ण कारक एक उचित रूप से निर्मित और मज़बूती से काम करने वाली सूचना प्रणाली और आधुनिक सूचना प्रौद्योगिकियों का उपयोग है जो उद्यम के अंदर और बाहर सूचना के संचलन को सुनिश्चित करता है, साथ ही व्यापार रहस्यों से संबंधित डेटा की सुरक्षा भी करता है।

सभी उद्यमों के पास भारी मात्रा में डेटा और संचित व्यावहारिक अनुभव है। आज, उद्यमशीलता की सफलता के लिए शर्त सबसे पहले ज्ञान है - यह लाभदायक कार्य की कुंजी है। कई उद्यमों का आर्थिक नेतृत्व मुख्य रूप से सूचना प्रौद्योगिकी के उपयोग में प्राथमिकता के कारण होता है। कंप्यूटर इंटेलिजेंस के आधार पर निर्मित आधुनिक सूचना प्रौद्योगिकियां उद्यमों के विकास में महत्वपूर्ण भूमिका निभाती हैं।

प्रबंधन सूचना प्रौद्योगिकियां आधुनिक उपकरणों के उपयोग के आधार पर निर्माण उत्पादन के नियंत्रण और प्रबंधित उप-प्रणालियों के बीच बातचीत के तरीके और तरीके हैं।

हर चीज में एक सूचना क्षेत्र के प्रबंधन के लिए आधुनिक उपकरण जीवन चक्रएक इमारत (संरचना) के निर्माण में शामिल हैं:

इलेक्ट्रॉनिक कंप्यूटर,

संचार प्रणाली और कंप्यूटिंग प्रणाली,

डेटा और ज्ञान बैंक,

सॉफ्टवेयर और सूचना उपकरण,

आर्थिक और गणितीय तरीके और मॉडल,

विशेषज्ञ प्रणालियां।

एक कारक के रूप में प्रौद्योगिकी आंतरिक पर्यावरणबहुत से लोगों के विचार से कहीं अधिक महत्वपूर्ण है। अधिकांश लोग प्रौद्योगिकी को आविष्कारों और मशीनों, जैसे सेमीकंडक्टर्स और कंप्यूटरों के साथ कुछ करने के रूप में देखते हैं। हालांकि, समाजशास्त्री चार्ल्स पेरो, जिन्होंने संगठनों और समाजों पर प्रौद्योगिकी के प्रभाव पर व्यापक रूप से लिखा है, प्रौद्योगिकी को कच्चे माल को बदलने के साधन के रूप में वर्णित करते हैं-चाहे लोग, सूचना या भौतिक सामग्री-वांछित उत्पादों और सेवाओं में।

प्रौद्योगिकी का तात्पर्य मानकीकरण और मशीनीकरण से है। यही है, मानक भागों का उपयोग उत्पादन और मरम्मत की प्रक्रिया को बहुत सुविधाजनक बना सकता है। आजकल, बहुत कम सामान हैं जिनकी उत्पादन प्रक्रिया मानकीकृत नहीं है।

सदी की शुरुआत में, असेंबली कन्वेयर लाइनों जैसी अवधारणा दिखाई दी। अब यह सिद्धांत लगभग हर जगह प्रयोग किया जाता है, और उद्यमों की उत्पादकता में काफी वृद्धि करता है।

प्रौद्योगिकी, एक कारक के रूप में जो संगठनात्मक प्रभावशीलता को दृढ़ता से प्रभावित करती है, सावधानीपूर्वक अध्ययन और वर्गीकरण की आवश्यकता होती है। वर्गीकरण के कई तरीके हैं, मैं थॉम्पसन के अनुसार और वुडवर्ड के अनुसार वर्गीकरण का वर्णन करूंगा।

जोन वुडवर्ड द्वारा प्रौद्योगिकी का वर्गीकरण सबसे प्रसिद्ध है। यह प्रौद्योगिकियों की तीन श्रेणियों को अलग करता है:

एकल, लघु-स्तरीय या व्यक्तिगत उत्पादन, जहां एक समय में केवल एक उत्पाद का निर्माण किया जाता है।

बड़े पैमाने पर या बड़े पैमाने पर उत्पादन का उपयोग बड़ी संख्या में उत्पादों के निर्माण में किया जाता है जो एक दूसरे के समान या बहुत समान होते हैं।

निरंतर उत्पादन स्वचालित उपकरण का उपयोग करता है जो लगातार बड़ी मात्रा में एक ही उत्पाद का उत्पादन करने के लिए घड़ी के चारों ओर चलता है।

समाजशास्त्री और संगठनात्मक सिद्धांतकार जेम्स थॉम्पसन तीन अन्य श्रेणियों की तकनीक का प्रस्ताव करते हैं जो पिछले तीन का खंडन नहीं करते हैं:

बहु-स्तरीय प्रौद्योगिकियां स्वतंत्र कार्यों की एक श्रृंखला की विशेषता होती हैं जिन्हें क्रमिक रूप से निष्पादित किया जाना चाहिए। एक विशिष्ट उदाहरण बड़े पैमाने पर उत्पादन असेंबली लाइनें हैं।

मध्यस्थ प्रौद्योगिकियों को लोगों के समूहों की बैठकों की विशेषता होती है, जैसे ग्राहक या खरीदार, जो अन्योन्याश्रित हैं या होना चाहते हैं।

गहन तकनीक को विशेष तकनीकों, कौशल या सेवाओं के उपयोग की विशेषता है ताकि उत्पादन में प्रवेश करने वाली किसी विशेष सामग्री में कुछ बदलाव किए जा सकें।

ये दो श्रेणियां एक दूसरे से बहुत अलग नहीं हैं। उदाहरण के लिए, बहु-स्तरीय प्रौद्योगिकियां बड़े पैमाने पर उत्पादन प्रौद्योगिकियों के समतुल्य हैं, और मध्यस्थ प्रौद्योगिकियां व्यक्तिगत प्रौद्योगिकियों और बड़े पैमाने पर उत्पादन प्रौद्योगिकियों के बीच एक मध्यवर्ती स्थान पर कब्जा कर लेती हैं। इन वर्गीकरणों में अंतर मुख्य रूप से लेखकों की विशेषज्ञता के विभिन्न क्षेत्रों के कारण होता है। अर्थात्, वुडवर्ड मुख्य रूप से औद्योगिक उद्यमों की तकनीकों में लगे हुए थे, जबकि थॉम्पसन ने सभी प्रकार के संगठनों को अपनाया।

एक प्रकार की तकनीक को दूसरे से बेहतर नहीं कहा जा सकता। एक मामले में, एक प्रकार अधिक स्वीकार्य हो सकता है और दूसरे में, विपरीत अधिक उपयुक्त होगा। लोग किसी दी गई तकनीक की अंतिम उपयुक्तता का निर्धारण तब करते हैं जब वे अपनी उपभोक्ता पसंद बनाते हैं। किसी संगठन के भीतर, चुनी हुई तकनीकों के लिए किसी विशेष कार्य और संचालन की सामग्री की सापेक्ष उपयुक्तता का निर्धारण करने में लोग एक महत्वपूर्ण निर्णायक कारक होते हैं। कोई भी तकनीक उपयोगी नहीं हो सकती है और लोगों के सहयोग के बिना कोई कार्य पूरा नहीं किया जा सकता है, जो पांचवें आंतरिक चर हैं।

2.3 प्रबंधन दक्षता में सुधार के कारक के रूप में कार्मिक

लोग किसी भी संगठन की रीढ़ होते हैं। लोगों के बिना कोई संगठन नहीं है। एक संगठन में लोग इसका उत्पाद बनाते हैं, वे संगठन की संस्कृति, इसकी आंतरिक जलवायु को आकार देते हैं, वे यह निर्धारित करते हैं कि संगठन क्या है।

इस स्थिति के कारण, प्रबंधक के लिए लोग "विषय संख्या एक" हैं। प्रबंधक कर्मियों का निर्माण करता है, उनके बीच संबंधों की एक प्रणाली स्थापित करता है, उन्हें संयुक्त कार्य की रचनात्मक प्रक्रिया में शामिल करता है, काम पर उनके विकास, प्रशिक्षण और पदोन्नति को बढ़ावा देता है।

एक संगठन में काम करने वाले लोग एक-दूसरे से कई मायनों में बहुत भिन्न होते हैं: लिंग, आयु, शिक्षा, राष्ट्रीयता, वैवाहिक स्थिति, क्षमताएं आदि। इन सभी अंतरों का व्यक्तिगत कर्मचारी के प्रदर्शन और व्यवहार और संगठन के अन्य सदस्यों के कार्यों और व्यवहार दोनों पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ सकता है। इस संबंध में, प्रबंधन को कर्मियों के साथ अपने काम का निर्माण करना चाहिए ताकि प्रत्येक व्यक्ति के व्यवहार और गतिविधियों के सकारात्मक परिणामों के विकास में योगदान दिया जा सके और उसके कार्यों के नकारात्मक परिणामों को खत्म करने का प्रयास किया जा सके। एक मशीन के विपरीत, एक व्यक्ति की इच्छाएं होती हैं, और उसके लिए यह विशेषता है कि वह अपने कार्यों और दूसरों के कार्यों के प्रति दृष्टिकोण रखता है। और यह उसके काम के परिणामों को गंभीरता से प्रभावित कर सकता है। इस संबंध में, प्रबंधन को कई अत्यंत जटिल कार्यों को हल करना होता है, जिन पर संगठन के कामकाज की सफलता काफी हद तक निर्भर करती है।

कर्मियों की जनसांख्यिकीय, सामाजिक-मनोवैज्ञानिक, राष्ट्रीय और अन्य विशेषताओं का संगठन के प्रबंधन की दक्षता में सुधार पर बहुत प्रभाव पड़ता है।

प्रेरित कर्मचारी सफल कार्य और अपनी रणनीति को लागू करने और बाजार में अपनी स्थिति को मजबूत करने के लिए कंपनी के प्रगतिशील आंदोलन की कुंजी है। इसलिए, प्रबंधन सिद्धांतकारों और चिकित्सकों के निरंतर ध्यान के बावजूद, कर्मचारियों की प्रेरणा एक सार्वभौमिक विषय है, जिसकी प्रासंगिकता कम नहीं होती है। स्टाफ प्रेरणा के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण है शर्तश्रम गतिविधि के लिए कर्मचारियों को प्रोत्साहित करने के लिए प्रबंधन के व्यावसायीकरण और संगठनात्मक अवसरों का तर्कसंगत उपयोग।

कर्मचारियों की प्रेरणा के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण व्यक्तिगत और समूह गतिविधियों की प्रेरक प्रक्रिया के साथ-साथ मनोवैज्ञानिक सिद्धांतों के व्यापक विचार पर आधारित है। प्रभावी तरीकेआकर्षण, प्रतिधारण और प्रभावी कार्य के लिए प्रेरणा। एक व्यवस्थित दृष्टिकोण में सभी प्रकार की प्रेरणा का उपयोग करके सभी स्तरों पर कर्मचारियों की प्रेरणा का प्रबंधन शामिल है: समय सीमा के आधार पर - दीर्घकालिक, मध्यम अवधि, अल्पकालिक और क्षणिक; प्रोत्साहन के आधार पर - भौतिक और अभौतिक, मौद्रिक और गैर-मौद्रिक। एक व्यवस्थित दृष्टिकोण में संगठनात्मक प्रोत्साहन की कार्रवाई और प्रबंधन के सभी स्तरों पर प्रबंधकों के लगातार प्रयासों का एक संयोजन शामिल होता है ताकि कर्मचारियों को संगठनात्मक रणनीति के अनुसार सख्ती से प्रेरित किया जा सके।

कार्मिक प्रेरणा तीन परस्पर संबंधित स्तरों पर की जाती है, जिनमें से प्रत्येक की अपनी विशेषताएं हैं।

व्यक्तिगत स्तर पर, प्रत्येक कर्मचारी की दीर्घकालिक, मध्यम अवधि, अल्पकालिक और क्षणिक प्रेरणा की जाती है। प्रेरणा तीनों प्रकार की होती है: आकर्षण, प्रतिधारण और प्रभावी कार्य। एक कर्मचारी के संबंध में, प्रेरणा प्रभावी हो सकती है, और दूसरे के संबंध में - अप्रभावी।

प्रेरणा के इस स्तर पर स्थितिजन्य कारक का बहुत महत्व है। अलग-अलग परिस्थितियों में कर्मचारी प्रेरणा के लिए समान तरीकों और दृष्टिकोणों का उपयोग अलग-अलग परिणाम देता है। इसलिए, व्यक्तिगत स्तर पर प्रेरणा के मूल सिद्धांत समयबद्धता, विभेदित दृष्टिकोण और कर्मचारी के हितों के साथ संबंध हैं। व्यक्तिगत स्तर पर किसी कर्मचारी की प्रभावी प्रेरणा में महत्वपूर्ण कारक कार्य की स्पष्टता, कर्मचारी की क्षमता, क्षमता और हितों के साथ इसका अनुपालन है।

समूह स्तर पर, प्रभावी और कुशल समूह कार्य के लिए प्रेरणा दी जाती है। समूह कार्य की प्रेरणा कई प्रकार के कार्यों की परिभाषा तक कम हो जाती है, जिसका प्रभावी कार्यान्वयन एक समूह तरीके से संभव है, और समूह सहभागिता के लिए इष्टतम स्थितियों का निर्माण। प्रभावी समूह अभिप्रेरणा के प्रमुख कारक समूह की विशेषताएँ, नेतृत्व और प्रबंधन शैली हैं। समूह प्रेरणा के सिद्धांत विचारशीलता, विश्वास और खुलेपन हैं।

संगठनात्मक स्तर पर, सभी प्रबंधन उप-प्रणालियों द्वारा समर्थित आर्थिक और राजनीतिक प्रोत्साहन विधियों की सहायता से कर्मचारियों की प्रेरणा की जाती है। संगठनात्मक स्तर पर प्रभावी प्रेरणा में महत्वपूर्ण कारक संगठन की छवि और शीर्ष प्रबंधकों की प्रतिष्ठा के साथ-साथ रणनीतिक लक्ष्यों और बदलते संगठनात्मक वातावरण के लिए इसकी पर्याप्तता है। प्रेरणा की प्रभावशीलता इसके सामाजिक मूल्यांकन और कर्मचारियों की अपेक्षाओं से निर्धारित होती है। संगठनात्मक प्रेरणा के सिद्धांत सभी श्रेणियों के कर्मचारियों की जिम्मेदारी, प्रबंधनीयता और हितों का संतुलन हैं।

परिणाम प्राप्त करने के लिए प्रबंधकीय क्षमता और प्रेरणा लिंक के रूप में काम करती है जो प्रेरणा के सभी स्तरों को एक प्रणाली में एकजुट करती है जो प्रतिभाशाली कर्मचारियों के आकर्षण और प्रतिधारण को सुनिश्चित कर सकती है, साथ ही साथ उनकी व्यक्तिगत और समूह क्षमता का तर्कसंगत उपयोग भी कर सकती है।

कर्मचारियों और टीमों को एक साथ जोड़ना सफल प्रबंधन और रणनीतिक लक्ष्यों की उपलब्धि के लिए एक शर्त है और इसमें एक सुसंगत और मजबूत प्रणाली का निर्माण शामिल है। सिस्टम जितना अधिक अभिन्न और टिकाऊ होगा, कंपनी की प्रबंधन क्षमता उतनी ही अधिक होगी। व्यक्तिगत कर्मचारियों और समूहों को परस्पर संबंधित तत्व बनना चाहिए, जिनकी गतिविधियाँ सामान्य लक्ष्यों को हल करने के उद्देश्य से होनी चाहिए। इस संबंध में, एक कर्मचारी की समझ कि वह किस कंपनी का हिस्सा है, काम करने के लिए उसकी प्रेरणा को काफी हद तक निर्धारित करता है। इसलिए, संगठनात्मक गतिविधियों की छवि और सामाजिक महत्व दोनों कर्मचारियों की प्रेरणा को बढ़ा और घटा सकते हैं। किसी की भूमिका को समझने में कमी और सामान्य कारण में किसी के योगदान के महत्व को कम आंकने से कर्मचारियों की श्रम प्रेरणा में कमी आती है।

संगठनात्मक स्तर पर, कर्मियों को आकर्षित करने और बनाए रखने के साथ-साथ उनके प्रभावी कार्य के लिए दीर्घकालिक और मध्यम अवधि की प्रेरणा की समस्याएं प्रासंगिक हैं।

संगठनात्मक स्तर पर कर्मचारियों की प्रेरणा की प्रभावशीलता स्थिति की बारीकियों के संदर्भ में इष्टतम रूपों, विधियों और प्रोत्साहन शासन का चयन करके सभी श्रेणियों के कर्मचारियों के लिए सामग्री और गैर-भौतिक प्रोत्साहन के मूल्य को बनाए रखने के लिए शीर्ष प्रबंधन की क्षमता पर निर्भर करती है। , संगठनात्मक लक्ष्य और कर्मचारियों की अपेक्षाएँ। विशेष अर्थश्रम के लिए उचित सामग्री प्रोत्साहन है।

इसलिए, मुख्य कार्य विभिन्न श्रेणियों के विशेषज्ञों के हितों का संतुलन बनाए रखना है।

कर्मचारियों की प्रेरणा का संगठनात्मक स्तर कंपनी की संगठनात्मक संरचना और संस्कृति द्वारा निर्धारित किया जाता है, जो आधिकारिक प्राधिकरण और जिम्मेदारी के संतुलन पर कर्मचारियों की प्रेरणा की निर्भरता की पहचान करना संभव बनाता है।

संगठनात्मक स्तर पर प्रेरणा की एक महत्वपूर्ण विशेषता चल रहे संगठनात्मक परिवर्तनों के अनुसार सामग्री और गैर-भौतिक प्रोत्साहन के वर्तमान सेट के नियमित सुधार की आवश्यकता है, चाहे उनकी प्रकृति और दिशा कुछ भी हो।

इसलिए, संगठनात्मक स्तर पर कर्मचारियों की प्रेरणा के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण में शामिल हैं:

सामग्री और गैर-भौतिक प्रोत्साहन के मूल्य को बनाए रखना;

किसी भी संगठनात्मक परिवर्तन के एक तत्व के रूप में उत्तेजना के रूपों, तरीकों और तरीकों को बदलना;

अपने कर्तव्यों के प्रदर्शन में कर्मचारियों की शक्तियों और जिम्मेदारियों का संतुलन बनाए रखना।

राज्य निकायों में, श्रम को प्रोत्साहित करने के लिए, एक सिविल सेवक, उसकी सार्वजनिक सेवा की शर्तों के आधार पर, मामलों में और संघीय कानूनों और रूसी संघ के घटक संस्थाओं के कानूनों द्वारा स्थापित तरीके से प्रदान किया जाता है, रहने की जगह , आधिकारिक परिवहन या परिवहन लागत के लिए मौद्रिक मुआवजा। ( संघीय कानून"रूसी संघ की राज्य सेवा के मूल सिद्धांतों पर")

3. प्रबंधन की प्रभावशीलता पर नेता का प्रभाव

3.1 एक नेता के मुख्य गुण

लेखक के अनुसार, प्रबंधन की गुणवत्ता में सबसे महत्वपूर्ण कारक स्वयं नेता का व्यक्तित्व, उनकी क्षमताएं, सामाजिक-मनोवैज्ञानिक विशेषताएं, समाजक्षमता का स्तर, अधीनस्थों के साथ एक सामान्य भाषा खोजने और उनके काम को व्यवस्थित करने की क्षमता है। जिस तरह से प्रबंधक काम करते हैं और किसी संगठन के प्रबंधन की प्रभावशीलता उनकी गतिविधियों के आकलन, उनके कार्य अनुभव, प्रेरणा और सौंपे गए कार्यों के स्तर से प्रभावित होती है।

हर कोई प्रबंधक, उद्यमी, नेता नहीं बन सकता, खासकर बाजार अर्थव्यवस्था में। ऐसा करने के लिए, एक व्यक्ति को कई आवश्यकताओं को पूरा करना चाहिए।

प्रबंधक की प्रबंधकीय गतिविधियों की प्रभावशीलता उसकी क्षमताओं पर निर्भर करती है। मनोवैज्ञानिक ए.एन. की परिभाषा के अनुसार। लियोन्टीव के अनुसार, क्षमताएं व्यक्ति के ऐसे गुण हैं, जिनकी समग्रता एक निश्चित गतिविधि की सफलता को निर्धारित करती है।

मेरी राय में, क्षमता मनोवैज्ञानिक विशिष्ट क्षमताओं और व्यक्ति की सामान्य क्षमता के बीच अंतर करते हैं। लेकिन नेता की गतिविधि की सफलता उसके अनुभव (ज्ञान, कौशल, क्षमता) के साथ-साथ व्यक्तित्व लक्षणों पर भी निर्भर करती है।

मेरा मानना ​​​​है कि एक मजबूत नेता प्रबंधन के तरीकों और तरीकों और प्रबंधकीय कौशल में उच्च स्तर की विषमता से प्रतिष्ठित होता है। प्रबंधकीय गतिविधि के लिए सामान्य क्षमता का तात्पर्य निम्न प्रबंधकीय गुणों और मजबूत नेताओं में निहित कौशल से है:

"गैर-मानक" प्रबंधकीय समस्याओं को हल करने की क्षमता जिसमें विशिष्ट, कभी-कभी संघर्ष स्थितियों से जुड़े तैयार-निर्मित समाधान व्यंजन नहीं होते हैं। निर्णय संघर्षों को हल करने के उद्देश्य से होने चाहिए। नेता जितना मजबूत होता है, उसका संघर्ष उतना ही कम होता है।

मेरे दृष्टिकोण से, एक महत्वपूर्ण भूमिका बड़ी सोचने की क्षमता द्वारा निभाई जाती है। एक नेता की सोच का पैमाना उसकी नौकरी की रैंक से निकटता से जुड़ा होता है और यह इस बात से निर्धारित होता है कि वह किन समस्याओं पर काम करता है और अपनी स्थिति के अनुसार वह किन श्रेणियों में सोचता है: किसी पद पर नियुक्त नए नेता की मुख्य मनोवैज्ञानिक कठिनाइयों में से एक है नई स्थिति रैंक के अनुरूप उनकी सोच का पैमाना। सोच के पिछले पैमाने के पुनर्गठन की आसानी और प्रभावशीलता की डिग्री व्यक्ति के प्रबंधन की क्षमता को इंगित करती है। नेता जितना अधिक सक्षम होगा, उसके लिए अपनी सोच के पैमाने को बदलना उतना ही आसान होगा, और वह जितना मजबूत होगा, वह उतना ही बेहतर अपनी क्षमताओं का एहसास कर पाएगा। एक अच्छा उच्च पदस्थ नेता बनने और ऐसे नेता की आत्म-जागरूकता प्राप्त करने के लिए, एक नियम के रूप में, नौकरी की सीढ़ी के सभी चरणों से गुजरना चाहिए। एक मजबूत नेता उच्च अधिकारियों के आदेशों के लिए रचनात्मक रूप से संपर्क करता है, और यदि वह उससे सहमत नहीं है, तो वह सावधानी से अपने प्रतिवादों की पुष्टि करता है।

प्रबंधन प्रणाली के सकारात्मक स्व-नियमन को सुनिश्चित करने में सक्षम होना भी आवश्यक है। मुखिया को अपनी इकाई में कर्मियों के चयन और नियुक्ति पर निर्णय लेने का अधिकार दिया जाता है। इन निर्णयों की प्रभावशीलता सीधे नेता की प्रबंधकीय क्षमताओं पर निर्भर करती है। एक मजबूत नेता मजबूत अधीनस्थों का चयन करता है, एक कमजोर नेता कमजोर लोगों का चयन करता है। पहले मामले में, हम सकारात्मक के बारे में बात कर सकते हैं, दूसरे में - प्रबंधन प्रणाली के नकारात्मक स्व-नियमन के बारे में। यह पता चला है कि एक कमजोर नेता से होने वाला नुकसान दोहरा है: प्रत्यक्ष, उसकी प्रबंधकीय गतिविधियों की कम दक्षता से और अप्रत्यक्ष, नकारात्मक आत्म-नियमन से जुड़ा हुआ है। प्रत्येक प्रबंधक और विशेषज्ञ का मूल्यांकन उसके व्यवसाय द्वारा किया जा सकता है, पेशेवर गुणकेवल एक नेता या उच्च योग्यता का विशेषज्ञ।

इसके अलावा, मेरे दृष्टिकोण से, कर्मियों की कार्यात्मक व्यवस्था में सुधार करने की क्षमता आवश्यक है। एक मजबूत नेता अधीनस्थों के प्रदर्शन का सही मूल्यांकन करने में सक्षम होता है। वह जटिल या महत्वपूर्ण मुद्दों को हल करने में कमजोर अधीनस्थों को शामिल नहीं करने की कोशिश करता है, उन्हें निरंकुश नेतृत्व विधियों पर भरोसा करते हुए, "गैर-मानक" स्थितियों को समझने में मदद करता है। कभी-कभी वह नेतृत्व के लोकतांत्रिक तरीकों का उपयोग करते हुए और उनकी क्षमताओं और कौशल पर ध्यान केंद्रित करते हुए, अपने अधिकार को मजबूत अधीनस्थों को सौंप सकता है, उन्हें एक सामान्य रूप के कार्यों को निर्धारित कर सकता है।

एक नेता के अन्य महत्वपूर्ण व्यक्तित्व लक्षणों और विशेषताओं में शामिल हैं:

टीम में हावी होने की उनकी क्षमता;

खुद पे भरोसा;

भावनात्मक संतुलन;

ज़िम्मेदारी;

सामाजिकता और स्वतंत्रता;

3.2 प्राधिकरण और नेतृत्व

नेतृत्व गतिविधियों की प्रभावशीलता काफी हद तक नेता के अधिकार पर निर्भर करती है। यह राय कि एक निश्चित पद की प्राप्ति के साथ नेता स्वतः ही अधिकार प्राप्त कर लेता है, गलत है।

मजबूत कर्मचारी समर्थन प्रभावी नेतृत्व की कुंजी है। एक अच्छा नेता बनने के लिए, सबसे पहले, अपने अधीनस्थों के साथ अच्छे संबंध रखना है। उन्हें नेतृत्व शैली का सबसे सटीक अंदाज़ा होता है। एक नेता जिस तरह से उनकी आंखों में देखता है, वह उसकी सभी सफलताओं और असफलताओं को बताता है। अधीनस्थ एक बुरे और अच्छे नेता के साथ काम करने के बीच के अंतर से अच्छी तरह वाकिफ हैं। अच्छे नेतृत्व के साथ, उनका काम और अधिक दिलचस्प हो जाता है, और प्राप्त परिणाम पेशेवर गौरव की भावना को सुदृढ़ करते हैं। खराब नेतृत्व के साथ, अधीनस्थ अपनी श्रम सेवा करते हैं।

एक प्रबंधक और अधीनस्थों, काम पर सहयोगियों के बीच संचार का लोकतंत्र;

इसकी उपलब्धता, चौकसता;

विश्वास का अनुकूल वातावरण बनाने की क्षमता;

शिष्टाचार और व्यवहार में शुद्धता;

इस शब्द के प्रति सटीकता और जिम्मेदार रवैया।

व्यवहार के तरीके में चतुराई और सटीकता, स्पष्टता और संगठन द्वारा काफी महत्व दिया जाता है। लेकिन कार्यों के बाहरी पक्ष को नेता के आंतरिक नैतिक विश्वासों के अनुरूप होना चाहिए। केवल इस शर्त के तहत, कार्यालय शिष्टाचार के मानदंड नेता को लोगों के साथ अधिक प्रभावी ढंग से संवाद करने में मदद कर सकते हैं। नेता और उसके अधीनस्थों के बीच लगातार संवाद उसके अधिकार और उस पर विश्वास के स्तर को बढ़ाता है। प्रबंधक का लगभग 3/4 समय कलाकारों के साथ-साथ उच्च और निम्न स्तर के नेताओं के साथ संचार पर व्यतीत होता है।

किसी व्यक्ति की सामाजिकता अन्य लोगों के संपर्क में आने में आसानी, अलगाव की अनुपस्थिति, अलगाव की विशेषता है। इसके अलावा, एक व्यक्तित्व विशेषता के रूप में सामाजिकता आवश्यक रूप से संचार की भावनात्मक रूप से सकारात्मक "योजना" के साथ होनी चाहिए। एक व्यक्ति जो अन्य लोगों के साथ व्यावसायिक संबंधों में आसानी से संपर्क में आता है, लेकिन साथ ही साथ भागीदारों में संचार की भावनात्मक रूप से नकारात्मक "योजना" का कारण बनता है, उसे संपर्क कहा जा सकता है, लेकिन उसे मिलनसार नहीं कहा जा सकता। एक मिलनसार व्यक्ति के विपरीत, एक संपर्क व्यक्ति आवश्यकता से बाहर संचार करता है, किसी विशेष उत्पादन की स्थितियों और परिस्थितियों के आधार पर, उसका संचार अनिवार्य, मजबूर होता है।

उत्पादन और सामाजिक-मनोवैज्ञानिक संकेतकों के संदर्भ में टीम प्रबंधन की प्रभावशीलता पर नेता के व्यक्तित्व की सामाजिकता के प्रभाव का अध्ययन करने के लिए, मनोवैज्ञानिकों ने लगभग 200 प्राथमिक उत्पादन टीमों, टीमों, औद्योगिक उद्यमों के वर्गों और उनके नेताओं का अध्ययन किया। एक परिकल्पना सामने रखी गई थी: सामाजिकता में वृद्धि का उत्पादन पर और विशेष रूप से प्रबंधकों की गतिविधियों के सामाजिक-मनोवैज्ञानिक संकेतकों पर सकारात्मक प्रभाव पड़ना चाहिए। कुछ तरीकों और स्कोरिंग पर शोध के परिणामस्वरूप, प्रबंधकों की समाजक्षमता की अभिव्यक्ति के पांच स्तरों की पहचान की गई (24-बिंदु पैमाने पर)

अल्ट्रा-लो (आइसोलेशन) 4 पॉइंट तक;

कम सामाजिकता 5-9 अंक;

मध्यम सामाजिकता 10-14 अंक;

उच्च सामाजिकता 15-19 अंक;

अति उच्च (संवेदनशीलता) 20 अंक से अधिक।

अति-निम्न सामाजिकता वाले 200 सर्वेक्षण प्रबंधकों में से, यह निकला - प्रबंधकों का 6%; कम के साथ - 26.5%; मध्यम - 55%; उच्च - 12.5%; अति उच्च - 0%।

सामाजिकता की अभिव्यक्ति के स्तर के आधार पर, नेतृत्व की प्रभावशीलता दो क्षेत्रों में प्रकट होती है: उत्पादन और सामाजिक-मनोवैज्ञानिक। यह पता चला है कि 8-10 और 14-15 अंकों की समाजक्षमता वाले नेताओं ने संगठन के स्तर और टीम के सामंजस्य के आधार पर 6-9 और 14-15 अंकों के साथ उच्च उत्पादन क्षमता और उच्च सामाजिक-मनोवैज्ञानिक दक्षता हासिल की है।

3.3 प्रबंधन दक्षता में सुधार के कारक के रूप में श्रम का उचित संगठन

एक नेता न केवल एक अच्छा विशेषज्ञ होता है, बल्कि अपने अधीनस्थों के काम का आयोजक भी होता है। दूसरों के काम को व्यवस्थित करना उनके बीच विशिष्ट कार्यों को बांटना है। श्रेष्ठ और अधीनस्थ के बीच संबंध के इस रूप को प्राधिकार का प्रत्यायोजन कहा जाता है। उपखंड के काम की प्रभावशीलता उसके अधीन है और, तदनुसार, नेता के काम की गुणवत्ता इस बात पर निर्भर करती है कि नेता प्राधिकरण के प्रतिनिधिमंडल की कला को कितना जानता है। मेरी राय में, एक नेता जो प्रतिनिधिमंडल के तरीकों का उपयोग नहीं कर सकता या नहीं करना चाहता, वह वास्तविक नेता नहीं है। उसे अपने मातहतों के हाथों से काम करना सीखना चाहिए। आप जिम्मेदारी और शक्ति सौंप सकते हैं, लेकिन यह मत भूलो कि अगर काम नहीं किया जाता है या खराब तरीके से किया जाता है, तो इस इकाई के प्रमुख को एकमात्र कमांडर के रूप में दंडित किया जाएगा।

निम्नलिखित मामलों में प्रतिनिधिमंडल का उपयोग किया जाना चाहिए:

1) जब एक अधीनस्थ इस कार्य को एक नेता से बेहतर कर सकता है। उसी समय, किसी को यह पहचानने से डरना नहीं चाहिए कि अधीनस्थ किसी चीज़ में बेहतर होते हैं। नेता की प्रतिष्ठा के लिए इसमें कुछ भी भयानक नहीं है, खासकर जब से कोई भी यह नहीं सोचता है कि नेता बिना किसी अपवाद के सब कुछ किसी और से बेहतर समझता है। मुख्य बात अपने अधीनस्थों के ज्ञान का अधिकतम दक्षता के साथ उपयोग करने की क्षमता है;

2) जब अत्यधिक रोजगार प्रबंधक को स्वयं इस समस्या से निपटने की अनुमति नहीं देता है;

3) जब महत्वपूर्ण चीजों को करने के लिए समय और ऊर्जा को मुक्त करना आवश्यक हो जो सर्वोपरि हैं। इस समय, अन्य सभी कार्य अधीनस्थों को सौंपे जाने चाहिए।

प्रतिनिधिमंडल के तरीकों का उपयोग करने की प्रभावशीलता इस बात पर निर्भर करती है कि क्या प्रबंधक निम्नलिखित गलतियों से बचने का प्रबंधन करता है:

1. व्याख्या करने में विफलता। यह इस बात पर निर्भर करता है कि अधीनस्थ कितनी सही ढंग से प्राथमिक जानकारी सीखता है कि क्या वह कार्य का सामना करेगा। इसलिए, प्रबंधक, समझाने के बाद, यह पता लगाना चाहिए कि अधीनस्थ सब कुछ समझ गया है या नहीं। यदि उसी समय वह प्रश्न पूछता है: "क्या आपने सब कुछ समझा?", तो आप सुनिश्चित हो सकते हैं कि उत्तर का पालन होगा: "हाँ, क्योंकि", भले ही ऐसा न हो, अधीनस्थ के लिए यह मुश्किल होगा स्वीकार करते हैं कि नेता की आंखों में उनकी बौद्धिक क्षमताओं पर सवाल नहीं उठाने के लिए उन्हें कुछ भी समझ में नहीं आया। इसलिए, यह पूछना बेहतर है: "क्या मैंने इसे स्पष्ट रूप से पर्याप्त रूप से समझाया है?" यह शब्द प्रतिक्रिया का कारण बनेगा और अधीनस्थ कह सकता है: "हाँ, लेकिन मैं कुछ स्पष्ट करना चाहूंगा।"
2. प्रतिक्रिया का उपयोग करने से इनकार। प्रबंधक को अधीनस्थ को सौंपी गई घटनाओं में से एक में भाग लेने का अवसर खोजने की जरूरत है।
3. अधीनस्थों द्वारा किए गए कार्यों से असंतोष के बारे में प्रबंधक की घबराहट उसकी नसों पर चढ़ जाती है। इसलिए असंतोष व्यक्त करने से पहले स्थिति को बदलने के लिए ठोस प्रस्ताव बनाने चाहिए।
4. अधिकार खोने का डर। एक नेता की सच्ची स्वीकारोक्ति कि वह कुछ नहीं जानता है, उसके अधिकार को एक मजबूत झटका नहीं देगा, लेकिन अगर वह कभी कहता है कि वह समस्याओं का एकमात्र स्वीकार्य समाधान जानता है, तो उस पर अधिक आसानी से विश्वास किया जाएगा।
5. आत्म नियंत्रण की हानि। नेता को कभी भी खुद पर नियंत्रण नहीं खोना चाहिए, उन (अनिवार्य रूप से दुर्लभ) मामलों में भी जब वह रोकथाम के उद्देश्य से अधीनस्थों की ड्रेसिंग की व्यवस्था करता है।

प्रतिनिधिमंडल की प्रभावशीलता तब सुनिश्चित की जाती है जब नेता स्पष्ट रूप से समझता है कि वह अपने अधीनस्थों से क्या परिणाम चाहता है और किस रूप में इन परिणामों को प्राप्त किया जाना चाहिए, साथ ही साथ किस समय सीमा में। इसके आधार पर, उसे नियंत्रण का आयोजन करना चाहिए, जो कि सख्त अनुशासन के साथ प्रभावी प्रतिनिधिमंडल के लिए मुख्य शर्त है। प्रत्यायोजन उत्तरदायित्व से बचने का एक तरीका नहीं है, यह प्रबंधकीय श्रम के विभाजन का एक रूप है, जो प्रबंधक के कार्य को सुविधाजनक बनाते हुए, इसकी दक्षता को बढ़ाना संभव बनाता है। लेकिन यह उससे अंतिम निर्णय को नहीं हटाता है; वह कर्तव्य जो उसे जिम्मेदार बनाता है।

निष्कर्ष

किसी भी संगठन का लक्ष्य उच्च परिणाम प्राप्त करना होता है। ऐसा करने के लिए, प्रबंधन की दक्षता और गुणवत्ता में सुधार करना आवश्यक है।

चूंकि प्रबंधन का कार्य निर्धारित लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित करने के लिए प्रबंधित वस्तु को उद्देश्यपूर्ण रूप से प्रभावित करना है, इसलिए प्रबंधन की प्रभावशीलता का आकलन इन लक्ष्यों की उपलब्धि की डिग्री से किया जा सकता है: उत्पादन गतिविधियों के अंतिम परिणाम (लाभ के संदर्भ में) , नियोजन की गुणवत्ता (बजट संकेतकों में सुधार), निवेश की दक्षता (पूंजी पर वापसी) द्वारा, गति बढ़ाकर। साथ ही, प्रबंधन की प्रभावशीलता को न केवल पूरी कंपनी के काम के अंतिम आर्थिक परिणामों से व्यक्त किया जा सकता है, बल्कि निर्णय लेने की गति और विशिष्ट कदमों के कार्यान्वयन, कार्यान्वयन पर वापसी जैसे मापदंडों द्वारा भी व्यक्त किया जा सकता है। निर्णय का, लागत संकेतकों, पूंजी कारोबार, आदि में मापा जाता है।

कई कारक प्रबंधन की प्रभावशीलता को प्रभावित करते हैं।

प्रबंधन की गुणवत्ता में संगठन की संरचना एक आवश्यक कारक है, जिसे ध्यान में रखा जाना चाहिए, क्योंकि ठीक से चयनित और अच्छी तरह से काम करने वाली संरचना प्रबंधन प्रक्रिया को बहुत सुविधाजनक बनाती है और इसकी दक्षता को बढ़ाती है।

संगठन के पास उपलब्ध संसाधन, उनकी मात्रा और गुणवत्ता प्रबंधन की गुणवत्ता में महत्वपूर्ण कारक हैं। सामग्री और आध्यात्मिक दोनों संसाधन कंपनी की सफल गतिविधि की संभावनाओं को प्रभावित करते हैं। कच्चे माल को वांछित उत्पादों और सेवाओं में बदलने के साधन के रूप में तकनीक भी उतनी ही महत्वपूर्ण है।

लेकिन प्रबंधन दक्षता बढ़ाने का मुख्य कारक कर्मचारियों की वफादारी है। नेता को कर्मियों के साथ अपने काम का निर्माण करना चाहिए ताकि प्रत्येक व्यक्ति के व्यवहार और गतिविधियों के सकारात्मक परिणामों के विकास में योगदान दिया जा सके और अपने कार्यों के नकारात्मक परिणामों को खत्म करने का प्रयास किया जा सके। प्रेरित कर्मचारी सफल कार्य और अपनी रणनीति को लागू करने और बाजार में अपनी स्थिति को मजबूत करने के लिए कंपनी के प्रगतिशील आंदोलन की कुंजी है। प्रेरणा को व्यक्तिगत, समूह और संगठनात्मक स्तर पर प्रतिष्ठित किया जा सकता है।

लेकिन अधिक हद तक, प्रबंधन की प्रभावशीलता और गुणवत्ता और इसकी प्रभावशीलता स्वयं नेता के व्यक्तित्व, उनकी क्षमताओं, गुणों, अधीनस्थों के साथ एक आम भाषा खोजने और काम को व्यवस्थित करने की क्षमता पर निर्भर करती है। एक मजबूत नेता को उपयोग किए जाने वाले प्रबंधन के तरीकों और तरीकों के साथ-साथ प्रबंधकीय कौशल की उच्च डिग्री की विषमता से अलग किया जाता है। प्रबंधकीय गतिविधि की क्षमता का तात्पर्य मजबूत नेताओं में निहित कई प्रबंधकीय गुणों और कौशलों की उपस्थिति से है। यह गैर-मानक कार्यों को हल करने की क्षमता है, बड़ा सोचने की क्षमता, प्रबंधन प्रणाली के सकारात्मक स्व-नियमन को सुनिश्चित करने की क्षमता, कर्मियों के कार्यात्मक प्लेसमेंट में सुधार करने की क्षमता। मनोवैज्ञानिक गुणों को भी प्रतिष्ठित किया जा सकता है: एक टीम में हावी होने की क्षमता, आत्मविश्वास, भावनात्मक संतुलन, जिम्मेदारी, सामाजिकता और स्वतंत्रता।

इन सभी गुणों के साथ, नेता अपने अधीनस्थों के लिए एक नेता और अधिकार बनने में सक्षम होगा, श्रम प्रक्रिया को ठीक से व्यवस्थित करेगा, संगठन की संरचना का निर्माण करेगा, सूचना के संचलन और संचार प्रक्रिया को स्थापित करेगा और कंपनी प्रदान करने के तरीके खोजेगा। आवश्यक संसाधनों और प्रौद्योगिकियों के साथ।

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प्रबंधन के सिद्धांत- ये प्रबंधन के सिद्धांत के प्रारंभिक प्रावधान हैं, संगठन प्रबंधन के क्षेत्र में गतिविधि के बुनियादी नियम। किसी भी अन्य गतिविधि की तरह, प्रबंधन कुछ नियमों के अनुसार किया जाता है, जिसके पालन से संगठन की सफलता सुनिश्चित होती है, और गैर-अनुपालन से विफलता और नुकसान हो सकता है।

प्रबंधन के मुख्य सिद्धांतों में निम्नलिखित शामिल हैं।

• 1. विज्ञान कला के तत्वों के साथ संयुक्त। एक वैज्ञानिक दृष्टिकोण आवश्यक है, क्योंकि निर्णयों के सावधानीपूर्वक विस्तार के बिना, एक आधुनिक संगठन का प्रबंधन करना लगभग असंभव है। साथ ही, स्थिति इतनी तेजी से और अप्रत्याशित रूप से बदल सकती है कि इसका अध्ययन करने का कोई समय नहीं है। फिर आपको सुधार करना होगा, अपरंपरागत दृष्टिकोण, अंतर्ज्ञान, अनुभव का उपयोग करना होगा। इस प्रकार, कामकाज और विकास की अनिश्चितता का कारक सामाजिक व्यवस्थाप्रबंधन को एक कला में बदल देता है।
• 2. प्रबंधन में केंद्रीकरण और विकेंद्रीकरण का इष्टतम संयोजन (प्रबंधन का मुख्य सिद्धांत)। सबसे स्वीकार्य विकल्प निर्णय लेने की प्रक्रिया में शक्तियों का वितरण है, जिसमें रणनीतिक निर्णय केंद्रीय रूप से लिए जाते हैं, और परिचालन प्रबंधन विकेंद्रीकृत किया जाता है। स्थानीय अभिनेताओं को वर्तमान स्थिति और इकाई की विशेषताओं के अनुसार प्रबंधन के सामान्य निर्णयों को मूर्त रूप देने में सक्षम होना चाहिए और कुछ सीमाओं के भीतर स्वतंत्र रूप से कार्य करना चाहिए।

केंद्रीकरण और विकेंद्रीकरण के संयोजन के सिद्धांत में प्रबंधन में कमांड और कॉलेजियम की एकता का उपयोग शामिल है।

आदेश की समानता - यह कार्य के निर्दिष्ट क्षेत्र के लिए व्यक्तिगत जिम्मेदारी के साथ, अपनी क्षमता के भीतर मुद्दों को स्वतंत्र रूप से हल करने के अधिकार के प्रबंधक को अनुदान है। उसी समय, प्रत्येक कर्मचारी केवल एक नेता को निर्देश और रिपोर्ट प्राप्त करता है।

कॉलेजियम विभिन्न स्तरों पर प्रबंधकों की राय के साथ-साथ कलाकारों की राय के आधार पर एक संयुक्त निर्णय का विकास शामिल है विशिष्ट समाधान. कमांड और कॉलेजियम की एकता के बीच इष्टतम संतुलन का अनुपालन किए गए निर्णयों की प्रभावशीलता और दक्षता सुनिश्चित करता है।

• 3. उद्देश्य का सिद्धांत। प्रबंधक "बस ऐसे ही" कार्य नहीं करते हैं, लेकिन अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए वर्तमान में आर्थिक इकाई का सामना करने वाले विशिष्ट कार्यों को हल करने के लिए।
• 4. बहुमुखी प्रतिभा के साथ संयुक्त विशेषज्ञता। एक ओर, प्रबंधन की सफलता के लिए इसकी विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए प्रत्येक वस्तु, विषय या प्रक्रिया के लिए एक व्यक्तिगत दृष्टिकोण की आवश्यकता होती है।

एक छोटे उद्यम को एक बड़े मशीन-निर्माण संयंत्र के समान प्रबंधित नहीं किया जा सकता है। लेकिन, दूसरी ओर, चूंकि प्रबंधन की कार्रवाई दोनों ही मामलों में की जाती है, इसलिए उनमें कुछ सार्वभौमिक क्षण होने चाहिए।

5. अनुक्रम सिद्धांत। सभी प्रबंधन क्रियाएं समय और स्थान दोनों में कड़ाई से परिभाषित क्रम में की जाती हैं। उदाहरण के लिए, पहले निर्णय लेना और फिर स्थिति को समझना असंभव है।

कुछ मामलों में, प्रबंधन संचालन को चक्रीय रूप से किया जा सकता है, निश्चित अंतराल पर दोहराया जाता है (उदाहरण के लिए, नियंत्रण, रिपोर्टिंग), लेकिन विशिष्ट स्थिति में परिवर्तन को ध्यान में रखते हुए।

प्रबंधन दक्षता

अर्थव्यवस्था के गहरे गुणात्मक परिवर्तन और सामाजिक संबंधों की संपूर्ण प्रणाली की स्थितियों में, प्रबंधन दक्षता की समस्या विशेष रूप से प्रासंगिक और प्रासंगिक है। प्रबंधन प्रभावशीलता का मूल्यांकन प्रबंधन के कई पहलुओं के लिए सर्वोपरि है, क्योंकि यह प्रबंधक के काम की शुद्धता, वैधता और प्रभावशीलता को निर्धारित करता है।

आर्थिक स्वतंत्रता प्राप्त करने वाले संगठन के परिणामस्वरूप बाजार अर्थव्यवस्था में प्रबंधन की बढ़ती भूमिका और इसके परिणामों के लिए पूर्ण जिम्मेदारी प्रबंधन क्षेत्र में अतिरिक्त संसाधनों (श्रम, वित्तीय, सामग्री) की भागीदारी की ओर ले जाती है।

उद्यम के मालिक के लिए, न केवल प्रबंधन पर संसाधनों को खर्च करना महत्वपूर्ण है, बल्कि यह भी कि किस हद तक प्रबंधन उद्यम को बाजार में रणनीतिक लाभ प्रदान करता है, इसकी प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाता है और उद्यम के सामाजिक महत्व को बनाए रखता है।

प्रमुख प्रबंधन सिद्धांतकार पीटर ड्रूक्कर तर्क दिया कि संगठन की गतिविधियों की प्रभावशीलता इस तथ्य का परिणाम है कि "आवश्यक, सही चीजें की जा रही हैं", अर्थात। खरीदारों की जरूरतों और हितों को पूरा करना, बाजार में बेचा (मांग होना)। संगठन की गतिविधियों की प्रभावशीलता इस तथ्य का परिणाम है कि "ये चीजें सही तरीके से बनाई गई हैं", अर्थात। प्रासंगिक आवश्यकताओं के अनुपालन में प्रगतिशील तकनीकी प्रक्रियाओं के उपयोग के साथ, जो उत्पादों की आवश्यक गुणवत्ता और लागत पैदा करेगा, बाजार में इसकी प्रतिस्पर्धा सुनिश्चित करेगा।

प्रबंधन की दक्षता और प्रभावशीलता दोनों समान रूप से महत्वपूर्ण हैं। साथ ही, इन अवधारणाओं के बीच संबंध स्पष्ट है। गतिविधि प्रभावी होने के लिए, प्रतिस्पर्धी माहौल में जीवित रहने और सफल होने की आवश्यकता है। ऐसा करने के लिए, आपको उस गतिविधि के उद्देश्य को चुनने की आवश्यकता है जो किसी विशिष्ट आवश्यकता से मेल खाती है जो वास्तव में देश या दुनिया में मौजूद है। यह उत्पादों का निर्माण और सेवाओं का प्रावधान दोनों हो सकता है। अर्थव्यवस्था की जरूरतों के साथ उनकी संतुष्टि का स्तर किसी भी संगठन का समग्र लक्ष्य या मिशन होता है।

क्षमता प्रबंधन प्रबंधन प्रणाली की क्षमता है जो निर्धारित लक्ष्य के अनुरूप अंतिम परिणामों की उपलब्धि सुनिश्चित करता है, किसी व्यक्ति, समाज, राज्य की विशिष्ट आवश्यकता को पूरा करता है और संगठन के सतत विकास के लिए परिस्थितियों का निर्माण करता है।

प्रबंधन की प्रभावशीलता का मूल्यांकन आपको संगठन के विकास के लिए अवसरों और दिशाओं की पहचान करने की अनुमति देता है, एक नई आवश्यकता बनाने की आवश्यकता के बारे में जानकारी प्रदान करता है और तदनुसार, प्रतिभागियों की समस्याओं के बारे में एक नया या उत्पादों को बेहतर बनाने की आवश्यकता जारी करता है। उत्पादन प्रक्रिया में।

अवधारणा क्षमता प्रबंधन काफी हद तक संगठन की उत्पादन गतिविधियों की प्रभावशीलता की अवधारणा के साथ मेल खाता है। में लैटिन effectivus प्रभावी, उत्पादक, एक निश्चित प्रभाव देने का मतलब है। यह अवधारणा सार्वभौमिक है। इसका उपयोग मानव गतिविधि के सभी क्षेत्रों में किया जाता है। शब्दार्थ अर्थ में, दक्षता कार्य की प्रभावशीलता से संबंधित है (इस कार्य (कार्य) को करने के लिए लागत की न्यूनतम राशि)। दक्षता को उत्पादन लागत की तुलना में प्रभावशीलता के स्तर (डिग्री) के रूप में समझा जाता है। इस अवधारणा का उपयोग अर्थव्यवस्था, व्यक्तिगत उद्योगों, उद्यमों, निवेशों, नवाचारों की दक्षता निर्धारित करने में किया जाता है।

प्रबंधन की प्रभावशीलता परिणाम, उपयोग किए गए संसाधनों और उत्पादन लागत के बीच संबंध से निर्धारित होती है। प्रबंधन गतिविधि की दक्षता का स्तर काफी हद तक प्रबंधित प्रणाली और प्रबंधन प्रक्रिया के तर्कसंगत संगठन के स्तर से निर्धारित होता है। प्रबंधन की वस्तु और वास्तविक प्रबंधन गतिविधि दोनों के विभिन्न संकेतकों में दक्षता प्रकट होती है।

प्रबंधन प्रभावशीलता के मुख्य संकेतक हैं:

• - प्रबंधन तंत्र के कर्मचारियों के काम की दक्षता;
• - प्रबंधन प्रक्रिया की प्रभावशीलता (कार्य, संचार, विकास और प्रबंधन निर्णयों का कार्यान्वयन);
• - प्रबंधन प्रणाली की दक्षता (प्रबंधन पदानुक्रम को ध्यान में रखते हुए);
• - प्रबंधन तंत्र की प्रभावशीलता (संरचनात्मक-कार्यात्मक, वित्तीय, उत्पादन, विपणन, आदि)।

प्रबंधकीय कार्य मानव गतिविधि के सबसे जटिल प्रकारों में से एक है और औपचारिक परिणामों की कमी के कारण इसका सीधे मूल्यांकन करना हमेशा संभव नहीं होता है, प्रदर्शन किए गए कुछ प्रकार के कार्यों का मात्रात्मक मूल्यांकन। इसलिए, इसकी प्रभावशीलता को मापने के लिए अक्सर अप्रत्यक्ष तरीकों का उपयोग किया जाता है।

प्रबंधकीय कार्य के मूल्यांकन की कसौटी प्रबंधकीय कार्य की प्रभावशीलता है:

प्रबंधकीय श्रम लागत का प्रभाव (परिणाम)।

साथ ही, यह याद रखना चाहिए कि प्रबंधकीय कार्य का परिणाम न केवल आर्थिक, बल्कि सामाजिक प्रभाव से भी व्यक्त होता है। जहाँ तक लागतों का सवाल है, वे एक सजीव और मूर्त प्रबंधकीय कार्य का प्रतिनिधित्व करते हैं।

प्रबंधन दक्षतायह संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने की प्रक्रिया में लोगों की प्रभावशीलता है।

प्रभावी प्रबंधन आज के बिना असंभव है युद्धाभ्यास की स्वतंत्रता जो गतिरोध की स्थिति में आने से रोकता है। यदि ऐसी स्वतन्त्रता का अभाव हो, तो परेशानी से बचने के लिए कभी-कभी प्रतीक्षा करनी पड़ती है, जिससे कार्रवाई करने के लिए एक लाभप्रद क्षण का नुकसान हो सकता है।

प्रभावी प्रबंधन के लिए उच्च के गठन और रखरखाव की आवश्यकता होती है व्यवहार और नेतृत्व की संस्कृति। अब ऐसी संस्कृति को प्रतिस्पर्धी संघर्ष का मुख्य कारक माना जाता है।

प्रभावी प्रबंधन के लिए सबसे महत्वपूर्ण शर्त आज नवीनतम सूचना प्रौद्योगिकी का उपयोग है: व्यावसायिक प्रक्रियाओं का अधिकतम स्वचालन और कम्प्यूटरीकरण। वे आपको किसी व्यक्ति को न केवल कड़ी मेहनत से मुक्त करने की अनुमति देते हैं, बल्कि उसकी रचनात्मक संभावनाओं को बाधित करने वाले नियमित कार्यों को करने से भी रोकते हैं।

कर्मचारियों और प्रबंधकों की व्यावसायिकता से उच्च प्रबंधन दक्षता भी सुनिश्चित होती है।

प्रबंधन गतिविधियों की प्रभावशीलता में उल्लेखनीय वृद्धि तब प्राप्त होती है जब संगठन के सदस्य अपने लक्ष्यों को अपने लक्ष्यों की पहचान करते हैं और प्रबंधन में सक्रिय रूप से भाग लेते हैं। यह परिपक्वता के उच्च स्तर पर ही संभव है, प्रत्येक व्यक्तिगत कार्यकर्ता और समग्र रूप से टीम दोनों के लिए।

प्रभावी प्रबंधन के लिए विश्वसनीय संचार के गठन की आवश्यकता होती है जो प्रबंधन प्रक्रिया में सभी प्रतिभागियों को समय पर आवश्यक जानकारी प्रदान करना संभव बनाता है, इसके आदान-प्रदान का एक उचित स्तर बनाए रखता है, और एक अनुकूल नैतिक और मनोवैज्ञानिक जलवायु।

अंत में, इसके परिणामों में प्रबंधन प्रक्रिया में सभी प्रतिभागियों की रुचि के बिना प्रभावी प्रबंधन असंभव है। कर्मचारियों को संपत्ति के प्रबंधन और आय में भाग लेने का अधिकार देकर यह सुविधा प्रदान की जाती है।

आज, कार्यकुशलता के साथ-साथ, सामाजिक रूप से सामान्य स्तर पर संगठन, उसके भागीदारों और ग्राहकों की जरूरतों को पूरा करने की क्षमता के रूप में प्रबंधन की गुणवत्ता का सवाल उठाना वैध है।

प्रबंधन की गुणवत्ता गुणवत्ता पर निर्भर करती है:

• ए) प्रबंधकों का काम;
• बी) प्रबंधन प्रक्रिया (जैसे संगठन);
• ग) प्रबंधन संरचनाएं (तर्कसंगतता, आधुनिक आवश्यकताओं का अनुपालन);
• डी) प्रबंधन के तरीके (किफायती, आदि);
• ई) प्रबंधन की जानकारी।

प्रबंधन प्रक्रिया की गुणवत्ता के संकेतक हैं:

• - विश्वसनीयता, विफलताओं को पुनर्प्राप्त करने की क्षमता;
• - सटीकता (आवश्यक एक के लिए वास्तविक प्रक्रिया के सन्निकटन की डिग्री);
• - दक्षता (उस समय निर्णय लेना जब स्थिति को इसकी आवश्यकता होती है);
• - न्यूनतम विफलताएं, उल्लंघन, निर्णय लेने में देरी;
• - किसी भी आश्चर्य और परिवर्तन के लिए निरंतर तत्परता।

प्रबंधन की गुणवत्ता में सुधार के तरीके - सूचना प्रसंस्करण और निर्णय लेने के तरीकों में सुधार (विकास में तेजी, लाने के क्रम में सुधार, उनके निष्पादन पर नियंत्रण आदि)।

उच्च दक्षता और प्रबंधन की गुणवत्ता कंपनी को प्रतियोगिता में सफलता प्राप्त करने की अनुमति देती है।

प्रभावशीलता स्वयं को व्यक्तिगत स्तर पर, समूहों और प्रक्रियाओं के स्तर पर और संगठनात्मक स्तर पर प्रकट कर सकती है। इसी समय, यह महत्वपूर्ण है कि सभी तीन स्तर मौजूद हैं और एक दूसरे के साथ मिलकर मौजूद हैं:

संगठनात्मक स्तर बाकी सभी के लिए टोन सेट करता है, और रणनीति, मिशन, संस्कृति, नीतियों जैसे उच्च-स्तरीय कारकों पर निर्भर करता है - यह सब निर्धारित करता है कि संगठन की व्यावसायिक प्रक्रियाएँ क्या होंगी।

प्रक्रिया स्तर सीधे भर दिया गया कार्य है। यह वर्कफ़्लो, काम करने की स्थिति, निर्धारित मानकों और प्रबंधन प्रक्रियाओं की इष्टतमता से प्रभावित होता है - यह सब संगठनात्मक लक्ष्यों का समर्थन कर सकता है और उनके कार्यान्वयन में बाधा डाल सकता है।

अंत में, व्यक्तिगत स्तर प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी का काम है, और यह कितना प्रभावी होगा, अन्य बातों के अलावा, इस बात पर निर्भर करता है कि क्या वह संगठन के लक्ष्यों को साझा करता है, क्या उसके पास आवश्यक ज्ञान और कौशल है, क्या उसके पास आवश्यक उपकरण हैं। उनके निपटान में, चाहे उनके कार्यों पर प्रतिक्रिया प्राप्त करने का अवसर, और इसी तरह।

प्रदर्शन प्रबंधन के सार को समझने के लिए, आपको यह समझने की भी आवश्यकता है कि उपयोग की जाने वाली कुछ बुनियादी अवधारणाओं में इस अवधारणा के भीतर क्या सन्निहित है। आइए उनमें से कुछ पर विचार करें:

• प्रदर्शन प्रबंधन वस्तु। यह वह है जिसके लिए प्रयास किए जाते हैं: संपूर्ण संगठन, प्रक्रियाएं, समूह, विभाग, प्रभाग, कार्यक्रम, परियोजनाएं, कार्यात्मक उप-प्रणालियां, और इसी तरह।
• परिणाम अंतिम, विशिष्ट परिणाम है जो प्रदर्शन प्रबंधन वस्तु से अपेक्षित है। यह एक उत्पाद या सेवा का उत्पादन हो सकता है, कुछ संकेतकों में वृद्धि या कमी हो सकती है, और इसी तरह - मुख्य बात यह है कि इसे मापने योग्य श्रेणियों में व्यक्त किया जा सकता है: मात्रा, गुणवत्ता, मूल्य, समय, और इसी तरह।
• मापन वांछित परिणाम प्राप्त करने की दिशा में प्रगति का मूल्यांकन करने के लिए आवश्यक जानकारी प्राप्त करने के उद्देश्य से एक प्रक्रिया है। माप संगठन को प्रासंगिक, सटीक डेटा प्रदान करते हैं।
• मानक संकेतक हैं जो वांछित परिणाम की उपलब्धि और इस संबंध में कर्मचारियों पर लागू होने वाली आवश्यकताओं को दर्शाते हैं।
• स्थापित मानकों और वांछित परिणामों की तुलना में आवश्यक और मौजूदा प्रदर्शन के बीच का अंतर। इस अंतर को अक्सर कर्मचारियों के बीच कुछ निश्चित ज्ञान और कौशल की कमी के रूप में वर्णित किया जाता है, जो सीखने और विकास का आधार बन जाता है।
• प्रदर्शन समीक्षा ऐसे दस्तावेज हैं जो किसी कर्मचारी के प्रदर्शन के बारे में पूर्व निर्धारित मानकों और प्रदर्शन में सुधार के लिए सिफारिशों के बारे में जानकारी दर्शाते हैं।
• प्रदर्शन योजना - यह प्राप्त करने के लिए आवश्यक परिणाम, संगठन के लक्ष्यों के साथ उनके संबंध का वर्णन करता है; परिणामों की उपलब्धि को मापने के लिए किन मानकों का उपयोग किया जाएगा और इन परिणामों को कैसे मापा जाएगा, इसकी जानकारी।
• दक्षता विकास योजना - यह वर्णन करता है कि किस डेटा के आधार पर असंतोषजनक प्रदर्शन (एक कर्मचारी, टीम, विभाग, परियोजना, और इसी तरह) के बारे में निष्कर्ष निकाला गया था, इस स्थिति को ठीक करने के लिए क्या और किसे करना चाहिए, जब इसके परिणाम गतिविधि को अभिव्यक्त किया जाएगा, और इसी तरह आगे भी।

प्रदर्शन प्रबंधन का एक संक्षिप्त इतिहास

यह कहना मुश्किल है कि मानव जाति के इतिहास में प्रदर्शन के मूल्यांकन के तरीके पहली बार कब सामने आए। लेकिन, उदाहरण के लिए, यह ज्ञात है कि प्राचीन चीन में एक "शाही मूल्यांकक" की स्थिति थी जो वरिष्ठ अधिकारियों के काम का मूल्यांकन करता था, और जेसुइट ऑर्डर में इस समुदाय के सदस्यों के औपचारिक मूल्यांकन की व्यवस्था थी।

प्रथम विश्व युद्ध की पूर्व संध्या पर, औपचारिक नियंत्रण की एक प्रणाली उत्पन्न हुई, जिसका वर्णन एफ टेलर ने किया था। अमेरिका और ग्रेट ब्रिटेन में 20वीं शताब्दी के 20 के दशक में उन्होंने सेना के अधिकारियों का मूल्यांकन करना शुरू किया, और इस दृष्टिकोण, "योग्यता मूल्यांकन" या "प्रदर्शन मूल्यांकन", ने 50 और 60 के दशक में अपनी लोकप्रियता का चरम प्राप्त किया। लगभग उसी समय - 60-70 के दशक - उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन, महत्वपूर्ण घटनाओं की विधि और व्यवहार के रेटिंग मूल्यांकन के रूप में ऐसे दृष्टिकोण हैं। अंत में, 1970 और 1980 के दशक में, आधुनिक प्रदर्शन प्रबंधन प्रकट होता है। आइए हम उस अवधारणा के विकास के इन मुख्य चरणों पर विचार करें जो हमें कुछ और विस्तार से रुचते हैं।

मेरिट रेटिंग

यह दृष्टिकोण स्कॉट के नाम से जुड़ा है, जिन्होंने "टेलरिज्म" के विचारों को फिर से काम में लिया, "मनुष्य के साथ मनुष्य की तुलना" का एक पैमाना बनाया; इसने अमेरिकी अधिकारियों के मूल्यांकन का आधार बनाया और फिर इसका उपयोग ब्रिटिश सेना में किया जाने लगा।

फिर इस उपकरण पर पुनर्विचार किया गया, और एक "ग्राफिक रेटिंग स्केल" था, जिसका उपयोग प्रबंधकों और पर्यवेक्षकों के मूल्यांकन के लिए किया जाने लगा। इस तरह के पैमाने का उद्देश्य एक कर्मचारी के विभिन्न गुणों का आकलन करना था जो सफल काम के लिए सबसे महत्वपूर्ण हैं - उदाहरण के लिए, विश्वास और सम्मान को प्रेरित करने की क्षमता। इस पद्धति का एक महत्वपूर्ण नुकसान यह था कि, सबसे पहले, ऐसा मूल्यांकन कभी-कभी आक्रामक होता था, और दूसरी बात, मूल्यांकन में वस्तुनिष्ठता का अभाव था, क्योंकि यह ठोस अध्ययनों पर आधारित नहीं था। आखिरकार, व्यक्तिपरक लोगों की भीड़ के आधार पर शायद ही कोई वस्तुनिष्ठ निर्णय प्राप्त कर सकता है। हालाँकि, इस तरह के एक व्यक्तिपरक व्यक्तिगत मूल्यांकन का अभी भी कुछ संगठनों द्वारा उपयोग किया जाता है। यों कहिये, आधुनिक विशेषज्ञविश्वास करें कि प्रभावशीलता के मूल्यांकन का आधार व्यक्तित्व लक्षण नहीं होना चाहिए, बल्कि क्रियाएं होनी चाहिए।

लक्ष्य प्रबंधन

उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन की अवधारणा पीटर ड्रकर से संबंधित है, जिन्होंने प्रबंधन के सिद्धांतों को तैयार किया, जो एक ओर, प्रत्येक कर्मचारी की शक्तियों को अधिकतम प्रकट करने की अनुमति देता है, और दूसरी ओर, कर्मचारियों की आकांक्षाओं को पूरा करने के लिए समानता और निरंतरता, ताकि व्यक्तिगत और संगठनात्मक लक्ष्यों के बीच संतुलन हासिल किया जा सके। इसके बाद, इन सिद्धांतों को मैकग्रेगर, जॉन हम्बल और अन्य के कार्यों में विकसित किया गया।

इस दृष्टिकोण के अनुसार, प्रभावी प्रबंधन का लक्ष्य हमेशा सामान्य लक्ष्यों को प्राप्त करना होना चाहिए। यहां दो मुख्य सिद्धांत काम करते हैं: एकीकरण - यानी लक्ष्यों का एकीकरण और संरेखण, और आत्म-नियंत्रण - यह माना जाता है कि यदि कोई संगठन किसी कर्मचारी को अपने व्यक्तिगत लक्ष्यों को महसूस करने का अवसर देता है, तो वह प्रदर्शन करने का प्रयास करेगा। अपने सबसे अच्छे रूप में।

उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन की सतत प्रक्रिया में शामिल हैं:

• संगठन के रणनीतिक और सामरिक लक्ष्यों और योजनाओं की निरंतर समीक्षा और पुनर्मूल्यांकन;
• प्रबंधकों के साथ उन परिणामों और मानकों के विषय पर काम करें जो उनके काम में प्रकट होने चाहिए;
• वर्कफ़्लो सुधार योजनाओं पर प्रबंधकों के साथ विचार-विमर्श;
• नियोजित योजनाओं और परिणामों के कार्यान्वयन के लिए अनुकूल परिस्थितियों का निर्माण;
• प्रदर्शन का व्यवस्थित पुनर्मूल्यांकन और लक्ष्यों की दिशा में प्रगति की निगरानी;
• विशेष रूप से प्रबंधकों के लिए आवश्यक कॉर्पोरेट प्रशिक्षण की योजना बनाना और उसका संचालन करना;
• विभिन्न प्रोत्साहनों और करियर विकास के माध्यम से प्रबंधकों की प्रेरणा को मजबूत करना।

इस अवधारणा को व्यापक आलोचना मिली है। विशेष रूप से, यह ध्यान दिया गया कि उद्देश्य से प्रबंधन कर्मचारियों के व्यक्तिगत गुणों पर बहुत कम ध्यान देता है, व्यक्तिगत जरूरतों को ध्यान में नहीं रखता है। अन्य आलोचनाएँ यह थीं कि दृष्टिकोण बहुत यंत्रवत था, गुणवत्ता पर मात्रा पर जोर, और अन्य कर्मचारियों की भूमिका को समझने के लिए प्रबंधकों पर बहुत अधिक जोर दिया गया।

गंभीर घटना विधि

द क्रिटिकल इंसिडेंट मेथड (फ्लैनागन द्वारा लिखित) को व्यक्तिगत गुणों का आकलन करने पर अत्यधिक ध्यान देने और लक्ष्यों और परिणामों पर अत्यधिक ध्यान देने के लिए एक प्रतिसंतुलन के रूप में विकसित किया गया था। विचार यह है उच्चतम मूल्यकुछ विशिष्ट स्थितियों में कर्मचारियों का व्यवहार होता है जो महत्वपूर्ण, "महत्वपूर्ण" प्रकृति के होते हैं। यह मान लिया गया था कि प्रबंधक को ऐसे सभी मामलों को दर्ज करना चाहिए और इन रिकॉर्डों को कर्मचारियों के प्रदर्शन के वस्तुनिष्ठ साक्ष्य के रूप में उपयोग करना चाहिए। इस पद्धति की अक्सर आलोचना की गई है क्योंकि कई लोगों के लिए यह एक प्रकार की त्रुटियों की सूची के रखरखाव जैसा दिखता है, इसके अलावा, ऐसे अभिलेखों को औपचारिक मूल्यांकन में बदलना मुश्किल होता है। हालांकि, प्रदर्शन प्रबंधन के विकास के लिए महत्वपूर्ण घटना पद्धति का योगदान यह है कि इसने योग्यता मॉडल के विकास के बारे में विचारों को गंभीरता से प्रभावित किया है।

व्यवहार रेटिंग स्केल

इस प्रकार के एक व्यवहारिक पैमाने में कर्मचारियों के प्रदर्शन को निर्धारित करने के लिए मानदंडों का एक सेट होता है, जिसके अनुसार विभिन्न व्यवहारों का विस्तार से वर्णन किया जाता है। यह माना जाता है कि यह विधि आपको कर्मचारी के व्यक्तित्व लक्षणों के बारे में व्यक्तिपरक निर्णय से दूर होने और उसके विशिष्ट व्यवहार का मूल्यांकन करने की अनुमति देती है।

प्रदर्शन प्रबंधन की आधुनिक अवधारणाएँ

व्यवहार में प्रदर्शन प्रबंधन की आधुनिक अवधारणा, एक नियम के रूप में, सभी या कुछ पर निर्भर करती है निम्नलिखित सिद्धांतऔर विचार:

1. प्रदर्शन मूल्यांकन और कर्मचारियों के प्रशिक्षण और विकास पर समान ध्यान देना।
2. कर्मचारियों की ताकत और उनके विकास की जरूरतों पर निर्माण।
3. परिणामों का एकीकरण और वे साधन जिनके द्वारा उन्हें प्राप्त किया जाता है।
4. संगठन हर तरह से कर्मचारियों को अपने सबसे महत्वपूर्ण लक्ष्यों की दृष्टि से संचार करता है।
5. कर्मचारियों को ऐसे लक्ष्य दिए जाते हैं जो रणनीतिक महत्व के होते हैं, और प्रगति का औपचारिक रूप से मूल्यांकन किया जाता है।
6. लक्ष्यों और उद्देश्यों की नियमित रूप से समीक्षा और पुनर्विचार किया जाता है; कर्मियों के प्रशिक्षण और विकास के परिणामों का मूल्यांकन किया जाता है।
7. काम और सीखने के लक्ष्यों को मापने योग्य परिणामों के रूप में व्यक्त किया जाता है।
8. औपचारिक मूल्यांकन प्रक्रियाओं का उपयोग किया जाता है, और कर्मचारियों को नौकरी की आवश्यकताओं के बारे में लगातार सूचित किया जाता है।
9. दक्षता का स्तर मजदूरी में परिलक्षित होता है।
10. व्यापार रणनीति के साथ मानव संसाधन रणनीति का एकीकरण।
11. कर्मचारियों में निवेश करना, कर्मचारियों को सबसे मूल्यवान संपत्ति मानना।
12. दक्षता के लिए अनुकूल कॉर्पोरेट संस्कृति का निर्माण और विकास।

विभिन्न दृष्टिकोणों का तुलनात्मक विश्लेषण

(उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन, प्रदर्शन मूल्यांकन और प्रदर्शन प्रबंधन)

प्रदर्शन प्रबंधन की अवधारणा के कार्यान्वयन के चरण

• मूल्यांकन सत्रों की तैयारी: मूल्यांकन कर्मचारियों का स्टाफ, मूल्यांकन फॉर्म तैयार करना
• एक मूल्यांकन सत्र आयोजित करना: अगली अवधि के लिए लक्ष्यों और उद्देश्यों को निर्धारित करने के चरण सहित सभी चरणों से गुजरना
• आयोजित सत्रों की प्रभावशीलता की समीक्षा, मूल्यांकन प्रपत्रों का विश्लेषण
• वेतन वृद्धि, बोनस या पदोन्नति के अन्य पहलुओं के लिए सिफारिशों का गठन
• उपयुक्त कर्मचारी अधिसूचना फॉर्म तैयार करना

मूल्यांकन सत्र के चरण/नियम

1. पहलेमूल्यांकन सत्र
   प्रासंगिक रिकॉर्ड बनाए रखना
   पिछले लक्ष्यों का अवलोकन
   सावधान तैयारी
   प्रशासनिक तैयारी (समय, स्थान, कर्मचारी की तत्परता)
2. दौरानमूल्यांकन सत्र
   बैठक के उद्देश्य का स्पष्टीकरण
   सक्रिय संचार को बढ़ावा देना
   अपरिहार्य एकाग्रता
   काम में कमियों की रिपोर्ट
   संचार में खुलापन
   मूल्यांकन प्रक्रिया:
   सफलता के साथ प्रारंभ करें
   फिर उन क्षेत्रों की ओर मुड़ें जहां सुधार की आवश्यकता है
   संवृद्धि और विकास में सहायता के प्रस्ताव के साथ समाप्त हुआ
   ऐसे वादे न करें जिन्हें आप नहीं रख सकते
   स्थापित लक्ष्यों की समीक्षा (स्मार्ट)
3. बादमूल्यांकन सत्र
   औपचारिकताओं का अनुपालन (हस्ताक्षर, प्रासंगिक रूपों और प्रपत्रों को भरना)
   बैठक के दौरान अपनाए गए समझौतों के कार्यान्वयन पर नज़र रखना
   सत्र की प्रभावशीलता का विश्लेषण (की गई गलतियाँ, बैठक आयोजित करने की शैली में सुधार)

मूल्यांकन में विशिष्ट त्रुटियां:

प्रभामंडल के प्रभाव- एक व्यक्ति जो एक क्षेत्र में महत्वपूर्ण सफलता प्राप्त करता है, गतिविधि के अन्य क्षेत्रों के संबंध में भी अत्यधिक सराहना की जाती है, भले ही इन क्षेत्रों में उसकी वास्तविक सफलता छोटी हो।

सच और इसके विपरीत- एक व्यक्ति जो एक क्षेत्र में नगण्य सफलता प्राप्त करता है, गतिविधि के अन्य क्षेत्रों के संबंध में भी कम आंका जाता है, भले ही इन क्षेत्रों में उसकी वास्तविक सफलता महत्वपूर्ण हो

औसत प्रवृत्ति- विभिन्न गुणों के संबंध में एक ही मानदंड का चुनाव

टकराव से बचना- नकारात्मक प्रतिक्रिया देने में कठिनाई

रेटिंग केवल प्रथम छापों पर आधारित है

मूल्यांकन केवल हाल के प्रदर्शन संकेतकों पर आधारित है।

प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली एकीकरण

इन दो प्रणालियों के एकीकरण को प्राप्त करने के तरीके अलग-अलग हो सकते हैं: आवश्यक दक्षताओं और स्थापित लक्ष्यों के साथ सीखने के अनुभव का सहसंबंध; लक्ष्य-निर्धारण रणनीति के हिस्से के रूप में सीखने के अनुभवों को शामिल करना।

1. व्यावसायिक लक्ष्य निर्धारित प्राथमिकताप्रशिक्षण एवं विकास
   संगठन प्राथमिकता वाले व्यावसायिक लक्ष्यों का एक सेट निर्धारित करता है। इसके अलावा, प्रत्येक कर्मचारी के लिए व्यक्तिगत प्रदर्शन योजनाओं में पेशेवर और व्यक्तिगत विकास के लिए अधिक विशिष्ट लक्ष्य होते हैं। एकीकरण आपको स्थापित लक्ष्यों की पूरी सूची को ध्यान में रखने और प्रशिक्षण की दिशा को निर्दिष्ट करने की अनुमति देता है जो उन्हें यथासंभव संतुष्ट करेगा, जबकि सबसे अधिक प्राथमिकता लक्ष्य. अंततः, संसाधनों को उन कार्यक्रमों के लिए आवंटित किया जाता है जो व्यवसाय रणनीति के लिए सबसे उपयुक्त होते हैं और दक्षता में सुधार पर वास्तविक प्रभाव डालते हैं।
2. प्रशिक्षण और विकास कार्यक्रमों को लक्ष्यों के रूप में परिभाषित किया गया है
   एक बड़ी फ़ार्मास्यूटिकल कंपनी को 4-सप्ताह के उत्पाद प्रशिक्षण पाठ्यक्रम को पूरा करने और 90-दिवसीय परिचयात्मक योजना के भाग के रूप में प्रतिस्पर्धियों के बारे में जानने के लिए अपने बिक्री लोगों (सभी क्षेत्रों के प्रतिनिधियों) की आवश्यकता होती है। पेशेवर प्रदर्शन योजनाओं में कार्यक्रम की सफलता स्वचालित रूप से दर्ज की जाती है।
3. प्रशिक्षण और विकास कार्यक्रम कर्मचारियों के प्रदर्शन संकेतकों के अनुरूप हैं
   उपयोगिता कंपनियों में, प्रदर्शन योजनाओं में विशिष्ट दक्षताओं की एक सूची शामिल होती है जो कर्मचारियों के पास कंपनी की आवश्यकताओं की संरचना को स्पष्ट रूप से दर्शाने के लिए होनी चाहिए। प्रदर्शन मूल्यांकन के दौरान, दक्षताओं के कार्यान्वयन में आने वाली समस्याओं की पहचान की जाती है, जिन्हें कर्मचारी विकास योजनाओं में ध्यान में रखा जाता है। इन योजनाओं में केंद्रित प्रशिक्षण शामिल है जो कर्मचारियों के लिए अनुशंसित और अक्सर आवश्यक होता है। कार्यक्रमों की सफलता पेशेवर प्रदर्शन योजनाओं में स्वचालित रूप से दर्ज की जाती है। आखिरकार, एक संगठन प्रशिक्षण और विकास कार्यक्रमों और कर्मचारियों के प्रदर्शन के बीच एक औसत दर्जे का सहसंबंध निर्धारित कर सकता है।
4. प्रदर्शन मूल्यांकन आपको प्रत्येक कर्मचारी के लिए सीखने और विकास की दिशा निर्धारित करने की अनुमति देता है
   एक आतिथ्य कंपनी ने व्यावसायिक उद्देश्यों के संरेखण में सुधार करने, सर्वश्रेष्ठ कर्मचारियों की पहचान करने और अनुकूलित विकास कार्यक्रम विकसित करने के लिए बड़े पैमाने पर प्रदर्शन और विकास परियोजना शुरू की। एक ही विभाग के भीतर कर्मचारियों के प्रदर्शन के मूल्यांकन के बाद कर्मचारियों के प्रदर्शन को रैंक करने के लिए प्रबंधकों को संयुक्त मूल्यांकन सत्र में भाग लेने के लिए एक प्रक्रिया का पालन करना पड़ा। नतीजतन, लगभग 20% कर्मचारियों को "गोल्ड रिजर्व" के रूप में पहचाना गया और उन्हें नेतृत्व विकास कार्यक्रम के तहत भेजा गया, 70% को "बैकबोन" के रूप में पहचाना गया और उन्हें अनलॉक करने के लिए व्यक्तिगत विकास योजनाओं को विकसित करने का कौशल प्राप्त हुआ। क्षमता, शेष 10% को प्रदर्शन सुधार और विकास कार्यक्रम में भेजा गया या दक्षताओं में सुधार के अवसरों की पहचान करने और उन्हें लागू करने के लिए कौशल हासिल किया गया।

कर्मचारियों के प्रशिक्षण के साथ प्रदर्शन प्रबंधन का एकीकरण

प्रदर्शन प्रबंधन की अवधारणा का बहुत सार कर्मियों के प्रशिक्षण और विकास और एक सीखने वाले संगठन की अवधारणा से निकटता से संबंधित है - सीखने पर निर्भरता के बिना, प्रदर्शन प्रबंधन बस ठीक से काम नहीं करेगा।

सीखने और प्रदर्शन प्रबंधन का उद्देश्यपूर्ण एकीकरण महत्वपूर्ण प्रतिभाओं को सफलतापूर्वक विकसित करने के तरीकों का निदान और योजना बनाने के कई अवसर पैदा करता है। सीखने और प्रदर्शन प्रबंधन को एकीकृत करके, एक संगठन एचआर रुझानों की आसानी से पहचान कर सकता है और सटीक पूर्वानुमान लगा सकता है, संगठनात्मक योग्यता अंतराल को पाट सकता है, और व्यावसायिक आवश्यकताओं के साथ अधिक निकटता से काम कर सकता है।

सीखने और प्रदर्शन प्रबंधन प्रक्रियाओं के एकीकरण की सबसे अधिक आवश्यकता तब होती है जब मूल्यवान कर्मचारियों को बनाए रखने, उत्तराधिकार की योजना बनाने और महत्वपूर्ण दक्षताओं को विकसित करने की बात आती है।

यह माना जाता है कि प्रदर्शन प्रबंधन और सीखने के प्रबंधन का एकीकरण कर्मचारियों को आवश्यक कौशल को बेहतर ढंग से विकसित करने का अवसर देता है, और आपको व्यावसायिक लक्ष्यों के साथ कर्मचारियों के व्यक्तिगत लक्ष्यों को संरेखित करने की भी अनुमति देता है। इस एकीकरण के कुछ प्रमुख लाभों में शामिल हैं:

• कर्मियों का निरंतर प्रशिक्षण और विकास, जो आवधिक मूल्यांकन तक सीमित नहीं है और इसके व्यावहारिक, त्वरित परिणाम हैं।
• मूल्यवान कर्मचारियों को बनाए रखना, नेताओं का विकास करना और कर्मचारी टर्नओवर को कम करना।
• उत्तराधिकार के जोखिमों को नियंत्रित करना और कर्मचारी टर्नओवर के नकारात्मक प्रभावों को कम करना।
• संगठनात्मक लक्ष्यों के साथ कर्मचारी लक्ष्यों को संरेखित करके कार्यकुशलता बढ़ाना।
• वेतन को कर्मचारी के प्रदर्शन से जोड़ने की क्षमता।
• प्रशासनिक बोझ को कम करने, सीखने और प्रदर्शन प्रबंधन प्रक्रियाओं का स्वचालन।

संगठन में कोई भी इस तरह के एकीकरण में शामिल होगा - और यह या तो कॉर्पोरेट प्रशिक्षण विशेषज्ञ या मानव संसाधन विभाग हो सकता है - इन लोगों को यह जानने की जरूरत है कि इन सभी लाभों को कैसे प्राप्त किया जाए और विशेष रूप से, सीखने की पहल को कैसे बेहतर बनाया जाए निष्पादन प्रबंधन।

ऐसे कई तरीके हैं जिनसे प्रशिक्षण में प्रदर्शन प्रबंधन का उपयोग किया जा सकता है, और वे प्रतिभा विकास प्रणाली में काफी सुधार कर सकते हैं।

1. कार्रवाई योग्य व्यक्तिगत विकास योजनाओं का उपयोग करना।
   अधिकांश संगठनों को व्यक्तिगत विकास योजनाओं को वितरित करने में परेशानी होती है जो कि एलएमएस के साथ स्वतंत्र रूप से प्रबंधित की जाती हैं। बशर्ते कि प्रदर्शन प्रबंधन स्वचालित हो और सीखने की प्रक्रियाओं से जुड़ा हो, संगठन और कर्मचारियों दोनों के पास व्यक्तिगत विकास के लिए एकीकृत योजनाओं को लागू करने के अधिक अवसर हों। ऐसी योजनाओं को सीधे संगठनात्मक लक्ष्यों और व्यावसायिक रणनीति से जोड़ा जाना चाहिए। अनिवार्य प्रशिक्षण में कर्मचारियों की भागीदारी हमेशा बढ़ जाती है यदि वे देखते हैं कि आगामी विकास सीधे प्रदर्शन मूल्यांकन और वेतन से जुड़ा हुआ है।
2. नेतृत्व विकास कार्यक्रमों में सुधार।
   नेतृत्व विकास लगातार कॉर्पोरेट प्रशिक्षण के सबसे लोकप्रिय क्षेत्रों में से एक रहा है, और यह कोई संयोग नहीं है। जनसांख्यिकीय परिवर्तन, कर्मचारी कारोबार में वृद्धि, और काम की बढ़ती विशेषज्ञता सभी प्रतिभा की महत्वपूर्ण कमी की ओर अग्रसर हैं। कैरियर विकास और उत्तराधिकार नियोजन उपकरण द्वारा समर्थित, प्रदर्शन प्रबंधन नौकरी के कार्यों के गहन निदान की अनुमति देता है और उन कर्मचारियों की पहचान करता है जिन्हें नेतृत्व विकास की सबसे अधिक आवश्यकता होती है। प्रदर्शन प्रबंधन उपकरण सीखने वाले पेशेवरों को संगठन की महत्वपूर्ण प्रतिभाओं को व्यवस्थित रूप से विकसित करने में सक्षम बनाता है। वे पारंपरिक नेतृत्व विकास कार्यक्रमों के पूरक हैं क्योंकि वे भूमिकाओं को परिभाषित करने, जोखिमों और क्षमता की पहचान करने में मदद करते हैं।
3. सीखने के अवसरों को और अधिक दृश्यमान बनाने की आवश्यकता है।
   अधिकांश संगठनों में, एक शिक्षण प्रबंधन प्रणाली उन कई अनुप्रयोगों में से एक है, जिनका कर्मचारियों को उपयोग करने की आवश्यकता होती है। इसलिए, यह सुनिश्चित करने के लिए कि कर्मचारी वास्तव में इसमें जाते हैं और जो हो रहा है उसमें रुचि रखते हैं, एक कठिन कार्य है। हालांकि, प्रदर्शन प्रबंधन के साथ प्रशिक्षण को एकीकृत करने से आमतौर पर गैर-अनिवार्य प्रशिक्षण पाठ्यक्रमों में नामांकन करने वाले कर्मचारियों की संख्या में उल्लेखनीय वृद्धि होती है। यदि अनिवार्य प्रदर्शन प्रबंधन प्रक्रियाओं को सीधे भुगतान से जोड़ा जाता है, तो इससे प्रशिक्षण की मात्रा में भी वृद्धि होती है। जब प्रशिक्षण योग्यता विकास और व्यक्तिगत विकास योजनाओं पर केंद्रित होता है, तो कर्मचारी अतिरिक्त सीखने के अवसरों पर अधिक समय और ऊर्जा खर्च करते हैं।
4. संगठनात्मक आवश्यकताओं के साथ प्रशिक्षण का घनिष्ठ संबंध।
   कई संस्थाओं में कठिन समयसबसे पहले, कर्मियों के प्रशिक्षण और विकास के बजट में कटौती की जा रही है। इससे बचने के लिए, यह स्पष्ट रूप से दर्शाना आवश्यक है कि पाठ्यचर्या किस प्रकार संगठनात्मक रणनीति से संबंधित है। सीखने और प्रदर्शन प्रबंधन को एकीकृत करने से रणनीतिक पहलों के साथ-साथ उन क्षेत्रों में जहां सीखने और विकास की सबसे ज्यादा जरूरत है, दक्षताओं और कमियों में अंतराल की पहचान करना संभव हो जाता है। इसलिए, यह सुनिश्चित करना आसान हो जाता है कि प्रतिभा विकास को संगठनात्मक रणनीति के साथ जोड़ा जाए। कई कंपनियों ने इस एकीकरण के माध्यम से प्रशिक्षण आवश्यकताओं की भविष्यवाणी करने और पहचानने की अपनी क्षमता में नाटकीय रूप से सुधार किया है।
5. मानव संसाधन और प्रशिक्षण का एकीकरण।
   जब प्रतिभा विकास प्रणाली बनाने के लिए सीखने और प्रदर्शन प्रबंधन कार्यों को जोड़ा जाता है, तो दोनों महत्वपूर्ण संगठनात्मक रणनीतियों का समर्थन करने में सक्षम होते हैं। जिन रणनीतिक क्षेत्रों में उच्च-गुणवत्ता वाली औपचारिक और अनौपचारिक शिक्षा की आवश्यकता होती है, उनमें मूल्यवान कर्मचारियों का प्रतिधारण, उत्तराधिकार योजना और दक्षताओं और कौशल का विकास है जो सफलता के लिए महत्वपूर्ण हैं।

प्रदर्शन प्रबंधन चक्र

प्रदर्शन प्रबंधन चक्र को बनाने वाली सभी प्रक्रियाओं के अनुक्रम को बेहतर ढंग से समझने के लिए, निम्न आरेख के रूप में इसकी कल्पना करना सबसे आसान है:

अब हम उनकी सामग्री, अर्थ और महत्व को समझने के लिए इन प्रक्रियाओं और तत्वों पर अलग-अलग विचार करेंगे।

कंपनी का मिशन और उसके रणनीतिक लक्ष्य।इस तत्व को संपूर्ण प्रदर्शन प्रबंधन प्रक्रिया के लिए शुरुआती बिंदु माना जाता है, क्योंकि यह आवश्यक है कि इस चक्र की सभी गतिविधियों को रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने और मिशन को साकार करने के लिए निर्देशित किया जाए।

संगठनात्मक योजनाएं और लक्ष्य।संगठनात्मक लक्ष्यों और योजनाओं को कॉर्पोरेट रणनीति द्वारा संचालित किया जाता है, लेकिन प्रत्येक विभाग के पास सबसे महत्वपूर्ण लक्ष्यों और उद्देश्यों का अपना विचार हो सकता है, और उन्हें ध्यान में रखा जाना चाहिए।

काम और विकास पर समझौता।ऐसा समझौता - जिसे अंग्रेजी कार्यों में "प्रदर्शन अनुबंध" कहा जाता है - प्रदर्शन प्रबंधन का एक बहुत ही महत्वपूर्ण तत्व है। समझौते में प्रत्येक कर्मचारी के काम और विकास के लक्ष्यों और इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उसकी जिम्मेदारी शामिल है।

यह आमतौर पर कर्मचारी की पिछली गतिविधियों की प्रभावशीलता पर एक औपचारिक चर्चा के दौरान तैयार किया जाता है और एक निश्चित अवधि के लिए संपन्न होता है। यह सब करने के लिए कर्मचारियों और उनके प्रबंधकों दोनों को पारस्परिक रूप से रचनात्मक और सम्मानजनक संबंध बनाए रखने, ऐसे काम के लिए तैयार करने और यह समझने की आवश्यकता है कि संगठनात्मक लक्ष्यों के अनुसार प्रशिक्षण और विकास के लिए कार्य और योजना कैसे बनाई जाए। कार्य और विकास समझौता निम्नलिखित मुद्दों को संबोधित करता है:

• अब कर्मचारियों का क्या काम;
• वह भविष्य में नई आवश्यकताओं और परिवर्तनों के अनुसार क्या करेगा;
• काम कैसे किया जाना चाहिए - योग्यता आवश्यकताओं, प्रक्रिया आवश्यकताओं;
• आवश्यक डिलिवरेबल्स क्या हैं - प्रदर्शन आवश्यकताएं, प्रदर्शन मानक;
• इसके लिए कौन से ज्ञान, कौशल, योग्यताओं और योग्यताओं की आवश्यकता है;
• कार्य के पीछे क्या मूल्य होने चाहिए - उदाहरण के लिए, गुणवत्ता, टीम वर्क, ग्राहक सेवा, सामाजिक उत्तरदायित्व आदि के संबंध में;
• कर्मचारी को किस प्रकार के समर्थन की आवश्यकता है - प्रबंधक और सहकर्मियों से सहायता, सूचना और अन्य संसाधन।

यह समझना महत्वपूर्ण है कि कर्मचारियों और टीमों के लक्ष्यों की ऐसी चर्चा कुछ मामलों में विभाग के लक्ष्यों या यहां तक ​​कि संगठनात्मक लक्ष्यों पर पुनर्विचार कर सकती है।

दक्षता और विकास योजनाएं।प्रदर्शन प्रबंधन चक्र में प्रदर्शन योजना और विकास का अर्थ है कि कर्मचारी और प्रबंधक यह पता लगाने के लिए एक साथ काम करते हैं कि एक कर्मचारी को अपने प्रदर्शन को सुधारने और महत्वपूर्ण दक्षताओं को विकसित करने की क्या आवश्यकता है, और एक प्रबंधक उसे उचित सहायता कैसे प्रदान कर सकता है। हमने ऊपर काम और विकास के संबंध में समझौते के बारे में बात की; यहां एक अन्य महत्वपूर्ण तत्व व्यक्तिगत विकास योजना है, जो कर्मचारी के लिए औपचारिक और अनौपचारिक शिक्षा, कोचिंग और अन्य समान गतिविधियों के मार्ग की रूपरेखा तैयार करती है।

काम, विकास और समर्थन।प्रदर्शन प्रबंधन का उद्देश्य यह सुनिश्चित करना है कि कर्मचारी कार्य प्रक्रियाओं में आसानी से एकीकृत हो सकें और नियोजित परिणाम प्राप्त कर सकें। इसके समान रूप से महत्वपूर्ण तत्व काम ही हैं, और कर्मचारियों का प्रशिक्षण और विकास, और संगठनात्मक समर्थन जो कर्मचारियों को चाहिए। इन सभी क्षेत्रों में लगातार काम करने की आवश्यकता है: निगरानी, ​​प्रदर्शन मूल्यांकन और प्रतिक्रिया साझा करना, निरंतर व्यावहारिक प्रशिक्षण, नियमित कोचिंग और कर्मचारियों को आवश्यक संसाधन प्रदान करना।

निगरानी और प्रतिक्रिया।प्रदर्शन प्रबंधन चक्र में एक प्रमुख तत्व निरंतर पुनर्विचार और प्रदर्शन मानकों में सुधार है। इसके लिए निरंतर विश्लेषण, निगरानी और प्रतिक्रिया की आवश्यकता है। महत्वपूर्ण क्षणयहाँ यह है कि ये अभ्यास कार्य का एक स्वाभाविक, अभिन्न अंग होना चाहिए, न कि जीवन से अलग होने वाली औपचारिक प्रक्रियाएँ। इसलिए, प्रदर्शन प्रबंधन का आधार संगठन के कर्मचारियों और नेताओं के बीच निरंतर, खुला, ईमानदार संचार होना चाहिए।

औपचारिक विश्लेषण, मूल्यांकन और प्रतिक्रिया।औपचारिक प्रदर्शन मूल्यांकन अलग-अलग अंतराल पर किया जा सकता है - सालाना, हर छह महीने या त्रैमासिक। लेकिन साथ ही, यह बहुत महत्वपूर्ण है कि बाकी समय अनौपचारिक प्रतिक्रिया का आदान-प्रदान हो, अन्यथा कर्मचारी के लिए अपने विकास का प्रबंधन करना अधिक कठिन होगा। इसके अलावा, प्रभावशीलता का मूल्यांकन करते समय, प्राप्त अनुभव के विश्लेषण का लक्ष्य रखना आवश्यक है, न कि कर्मचारी के व्यक्तिगत गुणों के बारे में निर्णय लेना। समर्थन और सम्मान के माहौल की जरूरत है; प्रबंधकों को न्यायाधीशों के रूप में नहीं, बल्कि प्रशिक्षकों और संरक्षकों के रूप में कार्य करना चाहिए। प्रदर्शन समीक्षाएं आमतौर पर निम्नलिखित प्रश्नों को संबोधित करती हैं:

• क्या उद्देश्यों की प्राप्ति हुई, और यदि नहीं, तो क्यों नहीं?
• किस स्तर की क्षमता विकास हासिल किया गया है।
• व्यक्तिगत विकास की योजना किस हद तक पूरी हुई है।
• जिस हद तक कर्मचारी संगठनात्मक मूल्यों का पालन करता है।
• भविष्य में किन क्षेत्रों पर विशेष ध्यान दिया जाना चाहिए - कुछ पहलुओं का विकास, काम के किसी भी पहलू में सुधार, कॉर्पोरेट प्रशिक्षण की आवश्यकता।
• काम करने का रवैया।
• आकांक्षाएं और अपेक्षाएं - विशेष रूप से करियर विकास।
• कैसे एक कर्मचारी अपने प्रबंधक के समर्थन का मूल्यांकन करता है।

क्षमता मूल्यांकन।प्रदर्शन प्रबंधन में, समग्र प्रदर्शन रेटिंग जैसे उपकरण का अक्सर उपयोग किया जाता है। इसकी ताकत और गंभीर कमजोरियां दोनों हैं। पूर्व में प्रदर्शन-आधारित वेतन में प्रयोज्यता, कर्मचारियों को यह दिखाने की क्षमता शामिल है कि उनका प्रदर्शन दूसरों की तुलना में कैसा है, और इसी तरह। हालाँकि, समग्र रेटिंग एक अत्यधिक सरलीकृत मानदंड है, जो अक्सर व्यक्तिपरक आधार पर आधारित होता है, दुरुपयोग के अधीन होता है, और आमतौर पर शायद ही कभी सच्ची रचना के लिए अनुकूल होता है।

नकद पुरस्कार- पारिश्रमिक कर्मचारी के प्रदर्शन पर निर्भर करता है। इस तरह की योजना हमेशा प्रदर्शन प्रबंधन चक्र में उपयोग नहीं की जाती है, लेकिन फिर भी कुछ संगठन इस विशेष मुआवजे के मॉडल में प्रदर्शन प्रबंधन का मुख्य लक्ष्य देखते हैं। प्रदर्शन-आधारित वेतन के औचित्य के बारे में अलग-अलग राय हैं, लेकिन एक बात निश्चित है - यदि प्रदर्शन प्रबंधन मुख्य रूप से संगठनात्मक विकास के उद्देश्य से है, न कि एक समान लक्ष्य पर, तो यह हमेशा संगठन के लिए अधिक लाभदायक साबित होता है एक रणनीतिक दृष्टिकोण।

प्रदर्शन प्रबंधन संस्कृति

चूंकि प्रदर्शन प्रबंधन, सबसे पहले, लोगों के साथ काम करना है, इसकी सफलता के लिए कॉर्पोरेट संस्कृति की विशेषताएं बहुत महत्वपूर्ण हैं।

प्रदर्शन प्रबंधन के साथ-साथ अन्य प्रबंधन प्रथाओं के लिए, सामान्य "लोग - प्रक्रियाएँ - उपकरण" योजना लागू होती है - और यदि प्रक्रियाओं और उपकरणों के साथ सब कुछ कम या ज्यादा स्पष्ट है, तो यह लोगों के साथ काम कर रहा है जो आमतौर पर सबसे बड़ा कारण बनता है कठिनाइयों। यहीं पर कॉर्पोरेट संस्कृति का पहलू, यह कैसे प्रदर्शन प्रबंधन में मदद या बाधा डालता है, बहुत महत्वपूर्ण हो जाता है। इस संबंध में सभी अनुकूल संस्कृतियों में है सामान्य सुविधाएं- यह कर्मचारियों की एक उच्च प्रेरणा है, सक्रिय संयुक्त कार्य, आवश्यक न्यूनतम से बेहतर काम करने और अपने काम के परिणामों की जिम्मेदारी लेने के लिए कर्मचारियों की इच्छा। तदनुसार, प्रतिकूल संस्कृतियों की विशेषता इसके ठीक विपरीत है।

कई अध्ययनों से पता चलता है कि प्रदर्शन प्रबंधन की संस्कृति बनाना और विकसित करना संगठनों के लिए एक महत्वपूर्ण और स्थायी प्राथमिकता है। इसके अच्छे कारण हैं, जिनमें निम्न शामिल हैं:

• व्यवसाय विस्तार के लिए संगठनों को बेहतर और अधिक कुशलता से काम करने की आवश्यकता होती है, और साथ ही, कई देशों में कई उद्योग प्रतिभाशाली और सक्षम कर्मचारियों की निरंतर कमी का सामना कर रहे हैं - ऐसे कर्मियों को नियुक्त करना और बनाए रखना कठिन होता जा रहा है, विशेष रूप से सबसे अधिक मांग वाले क्षेत्रों में उद्योगों।
• परिवर्तन की गति निरन्तर तेज और तीव्र होती जा रही है। व्यवसाय और इसमें उपयोग की जाने वाली प्रौद्योगिकियां दोनों बदल रही हैं, जिसका अर्थ है कि कंपनी के रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक संचार कौशल वाले लचीले, अनुकूली कर्मचारियों की आवश्यकता है।
• नियोक्ता ब्रांड को मजबूत करने की आवश्यकता - सर्वश्रेष्ठ कर्मचारी एक आकर्षक कॉर्पोरेट संस्कृति के साथ स्थिर संगठनों के साथ काम करते हैं। तदनुसार, दक्षता की संस्कृति विकसित करके, कंपनी मूल्यवान कर्मियों को आकर्षित करने और बनाए रखने में सक्षम है।

इसलिए, एक स्वस्थ संगठनात्मक संस्कृति के बिना दीर्घकालिक सफलता की कल्पना करना मुश्किल है, और ऐसी संस्कृतियाँ आमतौर पर अपने आप उत्पन्न नहीं होती हैं। किसी भी कंपनी की सबसे मूल्यवान संपत्ति उसकी मानव पूंजी है, और यहां बात केवल कर्मचारियों के कौशल और दक्षताओं की नहीं है, बल्कि यह भी है कि कर्मचारियों को किस हद तक प्रेरित किया जाता है और संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने पर ध्यान केंद्रित किया जाता है। और यह संगठनात्मक संस्कृति पर निर्भर करता है, उन प्रतीकों, मिथकों और अनुष्ठानों पर जो कंपनी की समूह चेतना में निर्मित होते हैं और कर्मचारियों के लिए कुछ व्यवहार, दृष्टिकोण और मूल्यों को निर्धारित करते हैं। यह सब काम की दक्षता और मूल्यवान कर्मचारियों को आकर्षित करने और बनाए रखने की कंपनी की क्षमता दोनों में परिलक्षित होता है। इसलिए, एक सकारात्मक प्रदर्शन संस्कृति के विकास को कंपनी के रणनीतिक लक्ष्यों की प्रणाली में सीधे शामिल किया जाना चाहिए।

आइए उन कुछ कदमों पर गौर करें जो एक संगठन बनाने और फिर एक कॉर्पोरेट संस्कृति विकसित करने के लिए उठा सकता है जो प्रदर्शन प्रबंधन के लिए अनुकूल है।

• कर्मचारियों की भर्ती, विकास और प्रतिधारण के संबंध में।
  1. संगठन के ब्रांड का निर्माण। यह ब्रांड वह संदेश है जिसे आप अपने संगठन के बारे में बताना चाहते हैं, और यह संगठनात्मक संस्कृति, या उस संस्कृति की छवि को दर्शाता है जिसे आप बनाना चाहते हैं। इसका कार्य, एक ओर, आवश्यक आत्म-जागरूकता का निर्माण करना है, और दूसरी ओर, संगठन के लिए उपयुक्त कर्मचारियों को आकर्षित करना है।
  2. एक नियोक्ता के रूप में संगठन के "मूल्य प्रस्ताव" का निरूपण। कर्मचारियों को संगठन के विकास और योगदान के लिए उन्हें लगातार महत्वपूर्ण अवसर दिखाए जाने की आवश्यकता है; ऐसे अवसर आकर्षक और स्पष्ट होने चाहिए। ऐसा करने के लिए, संगठन को विभिन्न पदों पर कर्मचारियों की भूमिकाओं और जिम्मेदारियों को स्पष्ट रूप से स्पष्ट करना चाहिए, और विभिन्न करियर पथों के लिए आवश्यक कर्मचारियों के ज्ञान, कौशल और क्षमताओं की पहचान करनी चाहिए।
  3. संगठनात्मक संस्कृति के अनुसार नए कर्मियों की भर्ती। जब एक कंपनी पहले से ही संस्कृति के प्रकार पर निर्णय ले चुकी है जो सफल प्रदर्शन प्रबंधन के लिए आवश्यक है, तो इस संस्कृति के अनुसार नए कर्मचारियों का चयन करना नितांत आवश्यक है।
• योजना एवं मापन के संबंध में।
  1. सामरिक विकास योजनाएं और सबसे महत्वपूर्ण संकेतकों की पहचान। सफलता के लिए आवश्यक है कि संपूर्ण संगठन- शीर्ष प्रबंधन से लेकर रैंक और फाइल तक- कंपनी के रणनीतिक लक्ष्यों, उस रणनीति को क्रियान्वित करने में उनकी भूमिका और ऐसा करने में उनके अपने लक्ष्यों और लाभों को समझें। संकेतकों को रणनीतिक लक्ष्यों से सीधे अनुसरण करना चाहिए।
  2. सबसे महत्वपूर्ण रणनीतिक संकेतकों का मापन। सबसे महत्वपूर्ण संकेतकों का माप कंपनी के रणनीतिक लक्ष्यों के कार्यान्वयन में प्रगति को दर्शाता है। माप को वांछित संस्कृति और स्थापित कार्य प्रथाओं में मूल रूप से फिट होना चाहिए। माप प्रभावी होंगे यदि वे लगातार और लगातार किए जाते हैं, और यदि संगठन कैस्केडिंग लक्ष्यों का उपयोग करता है।
  3. व्यक्तिगत प्रदर्शन प्रबंधन प्रक्रियाओं का सिंक्रनाइज़ेशन। किसी भी परिवर्तन के साथ, नियमित रूप से रुकना और मूल्यांकन करना आवश्यक है कि प्राप्त परिणाम वांछित लोगों के साथ कैसे मेल खाते हैं। इस मामले में, मुद्दा यह है कि सभी प्रबंधक लक्ष्यों को निर्धारित करने, प्रदर्शन का मूल्यांकन करने और कर्मचारियों को पुरस्कृत करने की एक सतत प्रक्रिया का पालन करते हैं जो वांछित संस्कृति को मजबूत करता है।
• परिवर्तन प्रबंधन के संबंध में
  1. बदलाव के लिए जिम्मेदारी तय करना। एक परिवर्तन प्रायोजक की आवश्यकता है - कोई ऐसा जो पूरी प्रक्रिया को चलाएगा, और ऐसे एजेंट को बदलेगा जो आवश्यक परिवर्तनों को बढ़ावा देगा।
  2. परिवर्तन की आवश्यकता पैदा करना - अर्थात, सभी पक्षों को तैयार करना और संचार करना वांछित भविष्य की एक स्पष्ट दृष्टि शामिल है जो यह बताएगी कि परिवर्तन की आवश्यकता क्यों है। दृष्टि स्पष्ट, आकर्षक, यथार्थवादी और विशाल होनी चाहिए।
  3. संस्कृति, प्रक्रियाओं और संगठनात्मक संरचना का संरेखण। यह सब एक ही लक्ष्य के लिए और एक ही दिशा में काम करना चाहिए।
  4. लगातार संचार। इसी समय, अर्थ के संदर्भ में एक ही संदेश के साथ हर समय कर्मचारियों से संपर्क करना महत्वपूर्ण है, अन्यथा परिवर्तनों के सार के बारे में गलतफहमी और विसंगतियां अपरिहार्य हैं। परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के लिए संचार सबसे महत्वपूर्ण उपकरण है।
  5. उन कर्मचारियों पर निर्भरता जिन्होंने पहले ही बदलाव को स्वीकार कर लिया है। ऐसे कर्मचारियों को परिवर्तन के एजेंट के रूप में देखा जा सकता है जो आवश्यक परिवर्तनों का समर्थन करने के लिए अन्य कर्मचारियों को समझाने में सक्षम होते हैं। उन्हें हर संभव तरीके से प्रोत्साहित करने की जरूरत है।

प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली

विभिन्न प्रदर्शन प्रबंधन प्रक्रियाओं को स्वचालित करने के लिए कई सॉफ्टवेयर और तकनीकी समाधान हैं। इस प्रकार के उत्पाद को कर्मचारी प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली - प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली कहा जाता है।

संगठन लगभग हमेशा अपनी नियमित प्रक्रियाओं को पूरी तरह से स्वचालित करने का प्रयास करते हैं, और प्रदर्शन प्रबंधन का क्षेत्र कोई अपवाद नहीं है। प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली, एक ही समय में, कंपनी को ऐसे कई लाभों का एहसास करने की अनुमति देती है जो ऐसी तकनीकों के उपयोग के बिना संभव नहीं होगा या कम से कम बहुत मुश्किल होगा। आइए इन लाभों पर करीब से नज़र डालें।

1. दक्षता द्वारा कर्मचारियों का भेदभाव, जो मूल्यांकन की सटीकता और उत्पादकता को ही बढ़ाने की अनुमति देता है।
   कई प्रदर्शन प्रबंधन प्रणालियाँ रेटिंग परिणामों के व्यापक रेटिंग पैमाने, अंशांकन और बेंचमार्किंग जैसी सुविधाओं का समर्थन करती हैं। यह अधिक पारदर्शी और निष्पक्ष मूल्यांकन प्रदान करता है, जिससे कर्मचारियों को यह समझने में मदद मिलती है कि उनका काम कितना प्रभावी है। प्रदर्शन मूल्यांकन के लिए इस तरह के विभेदित दृष्टिकोण के बिना, सर्वश्रेष्ठ कर्मचारियों को प्रेरित करना और उन लोगों के व्यवहार को बदलना बहुत कठिन हो जाता है जो पिछड़ रहे हैं।
2. लक्ष्यों के संरेखण को मजबूत करना।
   प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली आमतौर पर वास्तविक समय में प्रासंगिक लक्ष्यों के कैस्केडिंग को ट्रैक करने में सक्षम होती है, और यह आपको संगठन के रणनीतिक लक्ष्यों के साथ कर्मचारियों के लक्ष्यों को संयोजित करने की अनुमति देती है। मैन्युअल रूप से लक्ष्यों की पूरी प्रणाली पर काम करना और उन पर नज़र रखना कहीं अधिक कठिन और कम प्रभावी है। लक्ष्य संरेखण आपको अपने कर्मचारियों के लक्ष्यों की दिशा में प्रगति को लगातार मापने और उन लक्ष्यों को प्राप्त करने में विफलता के जोखिमों का तुरंत आकलन करने की अनुमति देता है।
3. व्यक्तिगत विकास योजनाओं के साथ प्रभावी कार्य।
   व्यक्तिगत शिक्षा और विकास योजनाएँ संगठनात्मक सफलता का एक महत्वपूर्ण हिस्सा हैं। प्रदर्शन प्रबंधन प्रक्रियाओं को स्वचालित करने से इन योजनाओं को प्रबंधित करने के तरीके में सुधार हो सकता है, जैसे कि समयसीमा और विकास लक्ष्यों को एकीकृत करने में सक्षम बनाना, दक्षताओं को विकसित करने के लिए सीखने के अवसरों को एकीकृत करना, और व्यावसायिक सफलता पर प्रदर्शन के प्रभाव की निगरानी के लिए बेहतर विश्लेषण उपकरण।
4. प्रदर्शन प्रबंधन के लिए अधिक विजयी नियम बनाएं।
   प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली का उपयोग करने से आप कर्मचारियों का लगातार मूल्यांकन कर सकते हैं, और इसलिए उनके प्रदर्शन का निर्णय केवल एक मूल्यांकनकर्ता पर निर्भर नहीं करता है। दूसरा बिंदु कैरियर नियोजन है, जो प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली के लिए धन्यवाद, व्यक्तिपरक मानदंडों पर कम निर्भर हो जाएगा। एक और प्लस कंपनी के लक्ष्यों और मानकों के साथ काम करने की अधिक निरंतरता है।
5. प्रदर्शन प्रबंधन जानकारी के लिए सार्वभौमिक पहुंच प्रदान करना।
   यहां तक ​​कि सर्वश्रेष्ठ व्यवस्थित "मैन्युअल" प्रक्रियाएं डेटा विश्लेषण के साथ एक स्वचालित प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली के रूप में सफलतापूर्वक सामना नहीं कर सकती हैं। ऐसे उत्पाद का उपयोग आपको ऐसे महत्वपूर्ण लाभों का एहसास करने की अनुमति देता है:
   • रणनीतिक लक्ष्यों और उद्देश्यों को तैयार करने, विकास योजनाओं को तैयार करने, प्रदर्शन प्रबंधन प्रक्रियाओं को सही करने और अन्य निरंतर प्रथाओं को तैयार करने के लिए निरंतर अद्यतन जानकारी तक निरंतर पहुंच आवश्यक है।
   • कर्मचारी के प्रदर्शन में रुझानों का अवलोकन - एक स्वचालित प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली प्रदर्शन के साथ अधिक जीवंत काम करती है। आपको यह देखने का अवसर मिलता है कि कर्मचारियों का प्रदर्शन उनके करियर के विभिन्न चरणों में कैसे बदलता है, और इसके बारे में डेटा गायब नहीं होता है, चाहे कितना समय बीत जाए।
   • मूल्यांकन पारदर्शिता - सभी आगामी परिणामों के साथ कर्मचारियों के प्रदर्शन का अधिक निष्पक्ष रूप से मूल्यांकन किया जा सकता है।
   • गैप विश्लेषण - एक प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली का उपयोग विशेष रूप से कर्मचारियों और प्रबंधकों की पहचान करने की क्षमता प्रदान करके संगठन की जरूरतों के लिए उपयुक्त प्रक्रियाओं को पर्याप्त बनाना संभव बनाता है जो महत्वपूर्ण कार्यों का सामना नहीं कर रहे हैं।
6. बेहतर डेटा, बेहतर परिणाम।
   अधिक सुलभ और केंद्रीकृत कार्यबल डेटा होने से आप उनके बारे में बेहतर निर्णय ले सकते हैं। कर्मचारियों के प्रशिक्षण और विकास के लिए कैरियर योजनाओं और योजनाओं को लगातार अद्यतन करने का अवसर है। प्रदर्शन गतिकी के संबंध में डेटा तक पहुंच कर्मचारियों को निरंतर प्रतिक्रिया देने में मदद करती है।
7. सक्रिय संचार की उत्तेजना।
   ईमेल सूचनाएँ और प्रपत्र जैसे उपकरण मानव संसाधन पेशेवरों को प्रदर्शन प्रबंधन और उत्तराधिकार नियोजन प्रक्रियाओं को अधिक प्रासंगिक और समय पर बनाने की अनुमति देते हैं।
8. अधिक बार औपचारिक प्रदर्शन समीक्षा करने की क्षमता।
   संगठन अक्सर साल में केवल एक बार प्रदर्शन की समीक्षा करते हैं, सिर्फ इसलिए कि यह एक श्रम-गहन प्रक्रिया है जिसे मैन्युअल रूप से किया जाना चाहिए। प्रदर्शन प्रबंधन प्रणालियों का उपयोग इस समस्या को समाप्त करता है। अनुसंधान से पता चलता है कि स्वचालित प्रदर्शन प्रबंधन प्रक्रिया वाली कंपनियां कर्मचारियों के प्रदर्शन का अधिक बार मूल्यांकन करती हैं और कर्मचारियों के प्रशिक्षण और विकास पर अधिक ध्यान देती हैं।
9. "सामाजिक" सहयोग के माध्यम से कर्मचारी जुड़ाव को मजबूत करें।
   एक प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली, अन्य बातों के अलावा, एक सहयोग उपकरण है जो सामान्य से बहुत अलग नहीं है सामाजिक नेटवर्क. सोशल नेटवर्क की तरह ही, कर्मचारियों को प्रोत्साहित किया जाता है कि वे अपने सहयोगियों को फीडबैक दें और अपने प्रोफाइल को अपने लक्ष्यों, करियर योजनाओं और रुचियों के बारे में जानकारी के साथ अपडेट रखें। यदि कोई संगठन इस तरह के सहयोग के लिए परिस्थितियाँ बनाता है, तो कर्मचारी इन अवसरों का उपयोग करने में प्रसन्न होते हैं, और यह दक्षता की संस्कृति का निर्माण करता है।
10. प्रमुख कर्मचारियों का प्रतिधारण।
    किसी भी संगठन के लिए सर्वश्रेष्ठ कर्मचारियों को बनाए रखने और प्रोत्साहित करने में सक्षम होना बहुत महत्वपूर्ण है। प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली कर्मचारियों को उनके भविष्य के विकास और करियर में उन्नति की स्पष्ट दृष्टि देती है, और यह संगठन के प्रति उनकी वफादारी को मजबूत करती है। आप न केवल प्रमुख पदों के लिए उम्मीदवारों की पहचान कर सकते हैं, बल्कि इसके लिए आवश्यक सभी डेटा रखने वाले संगठन के सभी स्तरों पर स्वचालित कार्यबल योजना भी बना सकते हैं।

उपरोक्त सभी के अलावा, एक नियम के रूप में, एक प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली का उपयोग, संगठन को लागत को काफी कम करने की अनुमति देता है। विशेष रूप से, यह इस तरह के अवसरों और क्षेत्रों के माध्यम से हासिल किया जाता है:

• स्टाफ टर्नओवर में कमी;
• कर्मचारियों की दक्षता में वृद्धि;
• अधिक प्रभावी वेतन नीतियां बनाएं;
• प्रदर्शन प्रबंधन प्रक्रियाओं को स्वचालित करने पर समय बचाएं।

प्रदर्शन प्रबंधन की आलोचना

सामान्य रूप से प्रदर्शन प्रबंधन की अवधारणा, और विशेष रूप से प्रदर्शन मूल्यांकन, इसके पूरे इतिहास में बहुत तीखी और सक्रिय आलोचना के अधीन रही है। मोटे तौर पर, इस सारी आलोचना को दो शब्दार्थ दिशाओं में विभाजित किया जा सकता है। पहले का सार यह है कि प्रदर्शन प्रबंधन का विचार अच्छा है, लेकिन यह व्यवहार में व्यवहार्य नहीं है। आलोचना की दूसरी पंक्ति का दावा है कि यह विचार अपने आप में बुरा है और वास्तविक परिस्थितियों में असाध्य है। आइए इन दोनों महत्वपूर्ण क्षेत्रों की सामग्री को बेहतर ढंग से समझने का प्रयास करें।

आलोचना की पहली पंक्ति

इस दृष्टिकोण को रखने वाले आलोचकों में शामिल हैं, उदाहरण के लिए, फ़र्नहैम, आर्मस्ट्रांग और मुरलिस। प्रदर्शन प्रबंधन को एक सैद्धांतिक रूप से मजबूत अवधारणा के रूप में देखते हुए, वे फिर भी मानते हैं कि इन विचारों को व्यवहार में लागू करना आमतौर पर बहुत कठिन होता है। इसका कारण यह है कि प्रबंधक, अपने हिस्से के लिए, आमतौर पर इसे अनावश्यक सिरदर्द और आमतौर पर बेकार उपक्रम मानते हुए प्रदर्शन का मूल्यांकन करना पसंद नहीं करते हैं, जबकि कर्मचारी या तो मूल्यांकन से डरते हैं या इसे एक उबाऊ नौकरशाही प्रक्रिया मानते हैं। सामान्य तौर पर, आलोचना की यह पंक्ति प्रदर्शन प्रबंधन की विफलता के निम्नलिखित कारणों पर केंद्रित होती है:

• भय - कर्मचारी मूल्यांकन से डरते हैं, और प्रबंधक मूल्यांकन देने से डरते हैं।
• आवश्यक ज्ञान और कौशल का अभाव - प्रबंधकों को मूल्यांकन में प्रशिक्षित नहीं किया जाता है।
• प्रबंधक औपचारिक मूल्यांकन के लिए अनौपचारिक प्रतिक्रिया के आदान-प्रदान को प्राथमिकता देते हैं।
• समग्र रूप से संगठन प्रदर्शन प्रबंधन को गंभीरता से नहीं लेता है।

संक्षेप में, प्रदर्शन मूल्यांकन बहुत बार और बहुत से संगठनों में एक मात्र अनुष्ठानिक अभ्यास बन जाता है जो किसी भी पक्ष को खुश नहीं करता है - और यह स्वीकार किया जाना चाहिए कि इसमें बहुत सच्चाई है। अनुसंधान से पता चलता है कि प्रबंधक और कर्मचारी दोनों अक्सर प्रदर्शन रेटिंग पर भरोसा नहीं करते हैं और प्रदर्शन मूल्यांकन के आधार पर वेतन को अस्वीकार करते हैं।

आलोचना की दूसरी पंक्ति

आलोचनात्मक निर्णयों का यह समूह पहले की तुलना में बहुत बड़ा है; इसके अलावा, ऐसी आलोचना, जो स्वाभाविक रूप से कहीं अधिक उग्र है - और शायद अधिक उपयोगी। यह विभिन्न शोधकर्ताओं के साथ-साथ विलियम डेमिंग से आता है, जो गुणवत्ता प्रबंधन के क्षेत्र में एक मान्यता प्राप्त प्राधिकरण है। आइए इनमें से कुछ महत्वपूर्ण दृष्टिकोणों को अधिक विस्तार से देखें।

बार्लो, 1989: प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली व्यवहार में एक नौकरशाही नियंत्रण तंत्र है जो किसी भी व्यवसाय में मौजूद जटिलताओं और अस्पष्टताओं की अनदेखी करते हुए झूठी तर्कसंगतता को प्रोत्साहित करती है।

ग्रिंट, 1993: औपचारिक मूल्यांकन प्रणाली प्रबंधकों के लिए बिल्कुल नापसंद हैं। उसी समय, ऐसा मूल्यांकन कई कारणों से अप्रभावी हो जाता है:

• मूल्यांकन किए जा रहे कारक और चर बहुत जटिल हैं;
• मूल्यांकन व्यक्तिपरक धारणा से बाधित है;
• मूल्यांकन अक्सर दुर्व्यवहार और प्रतिकूल मनोवैज्ञानिक वातावरण की ओर ले जाता है;
• टीम वर्क पर नकारात्मक प्रभाव।

बाउल्स, कोट्स, 1993: मूल्यांकन अक्सर प्रदर्शन के बारे में नहीं होता है, बल्कि कर्मचारी वफादारी के बारे में होता है। उसी समय, काम के परिणामों का मूल्यांकन पूरी तरह से उद्देश्यपूर्ण नहीं हो सकता है, क्योंकि वे न केवल कर्मचारी द्वारा ही निर्धारित किए जाते हैं, बल्कि उस वातावरण से भी जिसमें वह काम करता है और कई बाहरी कारक हैं। इसके अलावा, जिस अभ्यास में कुछ लोग दूसरों का मूल्यांकन करते हैं वह काफी अपमानजनक है। अंततः, प्रदर्शन का सफलतापूर्वक मूल्यांकन करने के लिए, एक प्रबंधक के पास मनोवैज्ञानिक और सामाजिक कौशल होना चाहिए, और यह आमतौर पर मौजूद नहीं होता है।

टाउनली, 1990-1991: मूल्यांकन को अपने आप में एक कार्य के रूप में देखा जाता है, इसमें संदर्भ पर ध्यान नहीं दिया जाता है, जो जीवन और अप्रासंगिकता से अलग हो जाता है। अनिवार्य रूप से, प्रदर्शन मूल्यांकन आपसी हितों और दावों को निपटाने, बातचीत करने के लिए एक तंत्र होना चाहिए।

कार्लटन, स्लोमन, 1992: प्रबंधक औपचारिक मूल्यांकन को नौकरशाही के रूप में देखते हैं; उनका प्रदर्शन मूल्यांकन से जुड़े पारिश्रमिक मॉडल के प्रति भी नकारात्मक रवैया है, क्योंकि समीक्षा में आप वास्तविकता की परवाह किए बिना कुछ भी लिख सकते हैं। अक्सर ऐसा तब होता है जब प्रबंधक किसी कारण से कर्मचारी को अधिक या कम भुगतान करना चाहता है।

न्यूटन, फाइंडले, 1996: अधिक बार नहीं, प्रदर्शन प्रबंधन छद्म-सार्वभौमिक समाधान प्रदान करता है जो न तो संदर्भ लेता है और न ही वास्तविक प्रदर्शन को ध्यान में रखता है। मूल्यांकन कर्मचारियों के बीच शत्रुता और संदेह पैदा करता है, और अंत में मूल्यांककों या मूल्यांककों को लाभ नहीं पहुंचाता है।

विंस्टनली, स्टीवर्ट-स्मिथ, 1996: लोकप्रिय प्रदर्शन प्रबंधन दृष्टिकोण का अक्सर दुरुपयोग किया जाता है, कर्मचारियों को हतोत्साहित किया जाता है, और आमतौर पर नियंत्रण और निगरानी के साधन के रूप में माना जाता है। साथ ही, वे कार्यकारी लक्ष्य जो अमूर्त परिणामों से जुड़े होते हैं, आमतौर पर उनका आकलन और माप करना मुश्किल होता है। कर्मचारियों को लगता है कि उन पर भरोसा नहीं किया जाता और उन्हें "छिपे हुए" रखा जाता है। इस दृष्टिकोण के ढांचे के भीतर कर्मियों को आमतौर पर अपने आप में एक मूल्य के रूप में नहीं माना जाता है, बल्कि केवल लक्ष्यों को प्राप्त करने के साधन के रूप में माना जाता है। संक्षेप में, प्रदर्शन प्रबंधन प्रक्रियाओं में सम्मान, निष्पक्षता और पारदर्शिता जैसे मौलिक सिद्धांतों का अभाव होता है। इन सभी नकारात्मक विशेषताओं और परिणामों को दूर करने के लिए, लेखक विश्वास और आपसी समझ हासिल करने के लिए शामिल सभी पक्षों के हितों के संश्लेषण के आधार पर प्रदर्शन प्रबंधन का निर्माण करने का प्रस्ताव करते हैं।

स्टाइल्स, ग्राटन, ट्रस, होप-हैली, मैकगवर्न, 1997: ये शोधकर्ता ध्यान देते हैं कि प्रबंधक स्वयं प्रदर्शन मूल्यांकन के बारे में बहुत संशय में हैं। ऐसी प्रक्रियाएं उन्हें उनके मुख्य कार्य से दूर ले जाती हैं, महत्वपूर्ण पर्याप्त लाभ नहीं लाती हैं, और परिणाम अविश्वसनीय और पक्षपाती होते हैं। कर्मचारी, अपने हिस्से के लिए, मूल्यांकन प्रणाली को सटीक और उद्देश्यपूर्ण नहीं मानते हैं और इसमें कोई लाभ नहीं देखते हैं, उन्हें अपने संगठन पर बहुत कम भरोसा है।

डेमिंग, 1986: विलियम डेमिंग प्रदर्शन मूल्यांकन को प्रबंधन की "घातक बीमारियों" में से एक कहते हैं। मूल्यांकन, उनकी राय में, अविश्वसनीय है, समूह के काम को नुकसान पहुँचाता है, अधीनस्थों को सहायता प्रदान करने के लिए प्रबंधकों को पदावनत करता है, और प्रदर्शन-आधारित वेतन कर्मचारियों को उनके काम पर गर्व करने और उसमें रचनात्मक होने से रोकता है।

आलोचना में आम

उपरोक्त सभी को सारांशित करते हुए, हम मुख्य महत्वपूर्ण विचारों को उजागर कर सकते हैं:

1. नौकरशाही नियंत्रण की एक प्रणाली के रूप में मूल्यांकन।
2. प्रबंधक मूल्यांकन प्रक्रियाओं के प्रति शत्रुतापूर्ण हैं।
3. मूल्यांकन कर्मचारियों में अनुपालन पैदा करता है।
4. मूल्यांकन अपमानजनक है और व्यसन की ओर ले जाता है।
5. मूल्यांकन काम के संदर्भ और स्थितिजन्य कारकों को ध्यान में नहीं रखता है, प्रणालीगत कारकों पर ध्यान नहीं देता है।
6. मूल्यांकन कार्य के सामूहिक पहलुओं की उपेक्षा करता है और समूह कार्य को हानि पहुँचाता है।
7. मूल्यांकन व्यक्तिपरक निर्णयों पर आधारित है।

आज, एचआरएम के क्षेत्र में कई सलाहकार और पेशेवर प्रदर्शन प्रबंधन के बारे में बात करते हैं, विभिन्न सुझाव देते हैं और इसे सुधारने के तरीके पर "स्पेस स्केल" निष्कर्ष निकालते हैं। लेकिन दक्षता का सार क्या है, इसकी प्रकृति क्या है? यह किन नियमों और कानूनों का पालन करता है?

हमारे पास जितना गहरा सैद्धान्तिक ज्ञान होगा, हमारा ज्ञान उतना ही अधिक परिपूर्ण होगा व्यावहारिक गतिविधियाँ. दरअसल, दक्षता का प्रबंधन करना तभी संभव है जब हम इस घटना की प्रकृति को गहराई से समझें।

दक्षता एक प्रक्रिया, संचालन, परियोजना की प्रभावशीलता है। इसे लागत के परिणाम (प्राप्त प्रभाव) के अनुपात के रूप में परिभाषित किया गया है - इसे प्राप्त करने की लागत। गतिविधि के इस पैरामीटर का मूल्यांकन करने के लिए, एक विशेष गणितीय उपकरण (गुणांक, सूत्र, गणना के तरीके, आदि) का उपयोग किया जाता है। प्रदर्शन मेट्रिक्स का उपयोग एचआर को अपने काम के लिए एक विशिष्ट एल्गोरिदम विकसित करने की अनुमति देता है।

समग्र रूप से कंपनी की दक्षता उसके प्रत्येक कर्मचारी के प्रदर्शन पर निर्भर करती है। एक बड़ी टीम में अलग-अलग लोग काम करते हैं - स्वाभाविक रूप से, वे अलग-अलग प्रदर्शन प्रदर्शित करते हैं। उच्च/मध्यम/निम्न प्रदर्शन करने वालों की संख्या—गणितज्ञ "वितरण" शब्द का प्रयोग करते हैं—एक पैटर्न का अनुसरण करते हैं जिसे वे कहते हैं घंटी वक्र.

सामान्य वितरण का नियम 19वीं शताब्दी की शुरुआत में जर्मन गणितज्ञ फ्रेडरिक गॉस द्वारा तैयार किया गया था। इसका सार इस तथ्य में निहित है कि ध्यान देने योग्य विचलन औसत मूल्यों की तुलना में बहुत कम सामान्य हैं। गॉस का नियम एक समूह में काम करना शुरू करता है: जितने अधिक तत्व, वितरण की "सामान्यता" उतनी ही स्पष्ट रूप से प्रकट होती है (चरम मूल्यों का व्यापक प्रसार और औसत का "कूबड़" जितना अधिक स्पष्ट होता है)। पर आकृति 1एक सामान्य वितरण वक्र - गाऊसी दिखाता है। सभी चेतन और निर्जीव प्रकृति इस नियम का पालन करती है। उदाहरण के लिए, किसी भी स्कूल की हर कक्षा में (और दुनिया के सभी स्कूलों में), विशाल बहुमत "औसत छात्र" होते हैं, कुछ छात्र थोड़ा बेहतर और थोड़ा खराब पढ़ते हैं, और कुछ प्रतिशत बच्चे बहुत सक्षम होते हैं (यहाँ तक कि कम अक्सर वे प्रतिभाशाली, प्रतिभाशाली होते हैं) और वही प्रतिशत गरीब होते हैं जो प्रशिक्षित होते हैं और उनमें अध्ययन करने की कोई प्रेरणा नहीं होती है।

चावल। 1. गाऊसी सामान्य वितरण का वक्र

लेकिन इस तथ्य को बताते हुए कि सबसे प्रभावी कर्मचारियों की संख्या लगभग समान है (किसी भी टीम में!) के सबसेकर्मचारी - "औसत", प्रदर्शन का प्रबंधन करने के लिए पर्याप्त नहीं है।

सामान्य वितरण के नियम के परिणाम विरोधाभासी लग सकते हैं: किसी भी टीम में सबसे अच्छा और सबसे खराब होगा। हमेशा! अन्यथा, "सर्वश्रेष्ठ" की बहुत परिभाषा अपना अर्थ खो देती है ... इसका मतलब यह नहीं है कि यदि आप लोफर्स को आग लगाते हैं, तो अन्य कर्मचारी "आलसी" हो जाएंगे, बल्कि इस टीम की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करने के मानदंड बढ़ जाएंगे। कोई भी प्रणाली संतुलन के लिए प्रयास करती है, और प्रबंधन का अर्थ इस संतुलन को हमेशा उच्च "मूल" स्तर पर स्थापित करना है ...

यदि हम एक वास्तविक कंपनी के कर्मचारियों के मूल्यांकन के परिणामों को देखते हैं (लक्ष्यों को प्राप्त करने में प्रभावशीलता की कसौटी पर), तो हम देखेंगे कि वे गॉसियन में "लाइन अप" करते हैं ( चावल। 2): समूह III में 5% सबसे प्रभावी कर्मचारी शामिल हैं, समूह I - 5% सबसे अक्षम हैं, और बाकी (समूह II) औसत प्रदर्शन प्रदर्शित करते हैं।

चावल। 2. "दक्षता" के संदर्भ में कंपनी के कर्मचारियों का वितरण एक सामान्य वितरण वक्र द्वारा वर्णित है

अगला, आइए रेखांकन पर एक नज़र डालते हैं चित्र तीन. "उत्पादन के नेताओं" की कमी (विकल्प पर चावल। 3 ए), "लैगार्ड्स" ( चावल। 3 बी) या दोनों एक ही समय में ( चावल। -3 सी) एक यूटोपिया है। यदि आँकड़े गॉसियन कानून का खंडन करते हैं, तो इसका मतलब है कि कंपनी को श्रम के संगठन के साथ गंभीर समस्याएं हैं, और निष्पादन मूल्यांकन प्रणाली असफल रूप से निर्मित है। सबसे अधिक संभावना है, विशिष्ट नौकरियों में काम का खराब वर्णन किया गया है, गलत तरीके से राशन और अक्षम रूप से उत्तेजित किया गया है (यानी, उत्पादन दर, काम के कार्यों का मूल्य अधिक या कम है, और वेतन प्रणाली लोगों को अधिक प्रयास करने के लिए प्रेरित नहीं करती है)। यह भी संभव है कि इन कंपनियों में परिणामों के मूल्यांकन के लिए संकेतकों की प्रणाली को असफल रूप से चुना गया हो (उदाहरण के लिए, उत्पादों की गुणवत्ता का आकलन किया जाता है, लेकिन इसके उत्पादन की मात्रा वास्तव में भुगतान की जाती है) और / या सेटिंग में गंभीर प्रबंधकीय त्रुटियां हैं लक्ष्यों और कार्यों को प्राथमिकता देना।

चित्र 3. "दक्षता" के संदर्भ में कंपनी के कर्मचारियों के वितरण का रेखांकन

विशेष रूप से व्यावहारिक रुचि (मेरे अपने अनुभव के आधार पर) "हर कोई अच्छा है" स्थिति है ( चावल। -3 सी). जब कर्मचारियों के आवधिक मूल्यांकन की बात आती है, तो कई लाइन प्रबंधक "अच्छे इरादों" के साथ अपने निर्णयों को प्रेरित करते हुए, "समानता" तरीके से अपने अधीनस्थों से संपर्क करते हैं: टीम में संबंधों को जटिल नहीं करने के लिए, संघर्षों को भड़काने के लिए नहीं। मुद्दा केवल यह नहीं है कि वे इस तथ्य के बारे में नहीं सोचना चाहते हैं कि प्रत्येक व्यक्ति अपने तरीके से अद्वितीय है, और हर कोई समान रूप से "अच्छा" काम नहीं कर सकता है। यह एक प्रबंधन गुणवत्ता समस्या है: एक निष्पक्ष मूल्यांकन कर्मचारियों के लिए यथार्थवादी लक्ष्य निर्धारित करता है, यह स्वयं लोगों को प्रेरित करता है, जिसका अर्थ है कि यह इकाई और कंपनी की समग्र दक्षता में सुधार के लिए काम करता है।

भारी उद्योग उद्यमों में से एक के कर्मचारियों के प्रदर्शन के मूल्यांकन के लिए एक आवधिक प्रणाली की शुरुआत करते समय मैं पहली बार इस तरह के दृष्टिकोण पर आया: कार्यशालाओं में से एक के प्रमुख ने दावा किया कि हर कोई उसके लिए अच्छा काम कर रहा था, और वह नहीं कर सका किसी को अकेला छोड़ दो। हम किस तरह के विकास, दक्षता में वृद्धि के बारे में बात कर सकते हैं यदि प्रबंधक बुरे काम को अच्छे से और अच्छे को उत्कृष्ट से अलग नहीं कर सकता है? वह स्वयं अपने अधीनस्थों को विकसित होने के अवसर से वंचित करता है (और, परिणामस्वरूप, उनके कार्य की दक्षता में वृद्धि को रोकता है)।

अक्सर, एक प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली के कार्यान्वयन पर भारी धन खर्च करने के बाद, कंपनियों को अपेक्षित परिणाम नहीं मिलता है ... केवल एक निष्कर्ष है: जब तक लाइन प्रबंधक सही ढंग से कर्मचारियों के प्रबंधन के उपकरण और विधियों को लागू नहीं करते हैं जो उन्हें सहयोगियों द्वारा पेश किए जाते हैं कार्मिक प्रबंधन सेवा से, संगठन की दक्षता में सुधार करने में कोई स्पष्ट बदलाव नहीं होगा।

गॉस के नियम को लौटें। कंपनी की दक्षता में सुधार के लिए क्या किया जा सकता है? कर्मचारियों को कम से कम "औसत" की श्रेणी में निष्क्रिय करने वालों की श्रेणी से कैसे स्थानांतरित किया जाए? मैं व्यवहार में सिद्ध सिफारिशों को सहकर्मियों के ध्यान में लाता हूं:

काम करने की जरूरत सभी कर्मचारियों के साथसभी के प्रदर्शन में सुधार। पूरी कंपनी में ही सफलता हासिल की जा सकती है। सबसे अक्षम श्रमिकों को "पोषित" करने पर ध्यान केंद्रित करके, या केवल सबसे सफल लोगों का समर्थन करके, परिणामस्वरूप केवल उनकी व्यक्तिगत प्रभावशीलता में सुधार किया जा सकता है। इस दिशा में संसाधनों और प्रयासों के व्यय से आंशिक परिवर्तन होगा ( चावल। 4).

चावल। 4. केवल एक श्रेणी के कर्मचारियों के साथ काम करने से आंशिक परिवर्तन होगा

1. प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली शुरू करने का उद्देश्य "औसत के लिए मानदंड" को बढ़ाना है। यदि प्रबंधक पूरी टीम पर ध्यान देते हैं, तो अंत में दोनों नेता और अपेक्षाकृत "पिछड़े" होंगे (विकास के इस चरण में किसी दिए गए इकाई के लिए), लेकिन औसत कर्मचारियों द्वारा प्राप्त प्रदर्शन संकेतक बढ़ेंगे।

हम इस प्रगति को में परिलक्षित देखते हैं आंकड़ा 5: कर्मचारी प्रदर्शन संकेतकों का वितरण वक्र एक्स अक्ष के साथ दाईं ओर स्थानांतरित हो गया है। पहले की तरह, 5% कर्मचारी अपने समूह में सबसे अच्छे परिणाम दिखाते हैं, 5% सबसे खराब हैं, और विशाल बहुमत, पहले की तरह, औसत परिणाम दिखाते हैं . पर अब:

सबसे कमजोर कर्मचारी "मध्यम किसानों" के स्तर पर काम करते हैं;

"मध्यम" पहले से ही पिछली अवधि के नेताओं के स्तर तक खुद को खींच चुके हैं;

नेताओं ने अति-दक्षता हासिल की है।

चावल। 5. परिणाम: पूरी कंपनी की कार्यकुशलता में वृद्धि

तो हर कोई - हर कर्मचारी, विभाग और कंपनी एक पूरे के रूप में - जाते हैं नया स्तरविकास।

बेशक, "पहाड़ को हिलाना" बहुत, बहुत मुश्किल है। यह सक्षम प्रबंधन कार्य को व्यवस्थित रूप से संचालित करके प्राप्त किया जा सकता है। सभी कर्मचारियों के साथ, और न केवल सबसे अच्छे (कार्मिक रिजर्व) या सबसे खराब के साथ। कर्मचारियों के प्रत्येक समूह के लिए दक्षता सुधार कार्यक्रम विकसित किए जाने चाहिए। एक अनिवार्य शर्त - उन्हें पूरी टीम को कवर करना होगा, फिर कंपनी के लिए गॉस कानून काम करेगा!

मैं पाठकों का ध्यान इस तथ्य की ओर भी आकर्षित करना चाहूंगा कि कंपनी का प्रदर्शन प्रबंधन एक बार की घटना या घटना नहीं है, बल्कि प्रक्रिया, लाइन प्रबंधकों और मानव संसाधन के दैनिक श्रमसाध्य कार्य। इसलिए, प्रदर्शन प्रबंधन के मार्ग पर चलने से पहले, प्रत्येक कंपनी के शीर्ष प्रबंधकों को इस प्रश्न का उत्तर देना चाहिए: “क्या हम दक्षता में निवेश करने के लिए तैयार हैं? क्या लाइन मैनेजर अपने विभागों में दक्षता की इच्छा पैदा करने के लिए तैयार हैं? क्या रैंक-एंड-फाइल कर्मचारी दक्षता सुधार की दौड़ में लगातार भाग लेने के लिए तैयार हैं? क्या पूरी टीम प्रदर्शन की लड़ाई में शामिल होने के लिए तैयार है, शाब्दिक रूप से - विश्व एंट्रोपी * के साथ? अगर जवाब हां है, तो इसके लिए जाएं!

प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी की दक्षता में वृद्धि से इकाई, कंपनी की समग्र रूप से दक्षता में वृद्धि होती है। जैसे ही मात्रा अत्यधिक उत्पादककर्मचारी एक महत्वपूर्ण बिंदु पर पहुँचते हैं, पूरी कंपनी की दक्षता में सुधार करने के लिए एक तरह की "क्वांटम लीप" होती है। महान जर्मन दार्शनिक फ्रेडरिक हेगेल द्वारा तैयार किए गए द्वंद्वात्मकता के नियमों के अनुसार गुणात्मक रूप से नए स्तर पर संक्रमण होता है। प्रबंधकों का कार्य "गुणवत्ता में मात्रा के संक्रमण" के क्षण को यथासंभव निकट लाना है।

यह कानून अपनी सार्वभौमिकता के लिए उल्लेखनीय है: यह न केवल आकाशगंगाओं और मानव सभ्यताओं के विकास की प्रक्रियाओं का पालन करता है, बल्कि व्यावसायिक विकासएक व्यक्तिगत विशेषज्ञ (उदाहरण के लिए, एक एचआर)। यहां अपने स्वयं के प्रदर्शन की निगरानी करना महत्वपूर्ण है। इसका विश्लेषण करें: दैनिक परिणाम आपको एक हजार से अधिक पुस्तकों, व्याख्यानों, वार्तालापों की प्रभावशीलता के बारे में बताएंगे, जिसके बाद कोई कार्रवाई नहीं होगी।
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* एन्ट्रापी(से यूनानी. बारी, परिवर्तन) - 1) सूचना सिद्धांत में: एक मान जो सिस्टम की अनिश्चितता की डिग्री को दर्शाता है; 2) सिस्टम थ्योरी में: सिस्टम संगठन के स्तर का पारस्परिक।

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पत्रिका के संपादक "मानव संसाधन प्रबंधक"

• नेतृत्व एवं प्रबंधन

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प्रबंधन दक्षता एक आर्थिक श्रेणी है जो संगठन के कार्य के अंतिम परिणाम में प्रबंधन गतिविधियों के योगदान को दर्शाती है। प्रबंधन का कार्यात्मक उद्देश्य मुख्य गतिविधि की प्रभावशीलता सुनिश्चित करना है, इसलिए इसकी प्रभावशीलता संगठनात्मक प्रणाली की प्रभावशीलता की डिग्री से ही निर्धारित होती है। यह इस प्रकार है कि प्रबंधन की प्रभावशीलता संगठन के लक्ष्यों के कार्यान्वयन की डिग्री और इसके अभिन्न संकेतक द्वारा निर्धारित की जाती है - .

प्रबंधन दक्षता एक विशेष प्रबंधन प्रणाली की प्रभावशीलता की एक सापेक्ष विशेषता है, जो प्रबंधन वस्तु और प्रबंधन गतिविधि (प्रबंधन विषय) दोनों के विभिन्न संकेतकों में परिलक्षित होती है, और ये संकेतक मात्रात्मक और गुणात्मक दोनों हैं।

संगठनात्मक प्रभावशीलता की अवधारणा और इसके अध्ययन के लिए दृष्टिकोण

सुधार के परिणामस्वरूप, एक आर्थिक और सामाजिक प्रभाव प्राप्त होता है: मात्रा बढ़ती है और बढ़ती है, उद्यमों का लयबद्ध कार्य सुनिश्चित होता है, श्रम की बचत होती है, वृद्धि होती है, नौकरी की संतुष्टि बढ़ती है, कर्मचारियों का कारोबार घटता है।

हालांकि, आर्थिक और सामाजिक प्रभाव के सभी तत्वों की मात्रा निर्धारित नहीं है। इससे यह मुश्किल हो जाता है। साथ ही, न केवल मात्रात्मक, बल्कि गुणात्मक संकेतकों को भी ध्यान में रखना आवश्यक है।

यद्यपि प्रबंधन कार्य उत्पादक है, यह प्रत्यक्ष रूप से कुछ भौतिक मूल्यों का निर्माण नहीं करता है और उत्पादन प्रक्रिया में अप्रत्यक्ष रूप से भाग लेता है, तकनीकी संचालन के समय पर और उच्च गुणवत्ता वाले निष्पादन को सुनिश्चित करता है। इसलिए, उद्यमों के उत्पादन और वित्तीय गतिविधियों के अंतिम परिणामों पर उद्यम के प्रबंधन में कुछ बदलाव निर्धारित करना वैध है।

क्षमता- यह प्रबंधन सहित किसी भी क्षेत्र में कर्मचारियों की टीम की गतिविधियों के लिए एक मूल्यांकन मानदंड है। इसलिए, उच्च प्रबंधन दक्षता सुनिश्चित करना उत्पादन की आर्थिक दक्षता बढ़ाने की सामान्य समस्या का हिस्सा है।

प्रभावशीलता निर्धारित करने के विभिन्न साधन हैं:

1. प्रबंधन दक्षता के सिंथेटिक संकेतकों की गणना करें (दक्षता, विश्वसनीयता का गुणांक);
2. वास्तविक डेटा की तुलना पिछले वर्षों के मानक, नियोजित या संकेतकों के साथ की जाती है (प्रशासनिक कर्मचारियों की संख्या के लिए मानक, आर्थिक प्रबंधन की उत्पादकता);
3. विशेषज्ञों की मदद से प्रभावशीलता का गुणात्मक मूल्यांकन लागू करें;
4. प्रबंधन की प्रभावशीलता की विशेषता वाले संकेतकों की गणना करने के लिए अनुभवजन्य सूत्र लागू करें।

पूर्ण दक्षताउत्पादन प्रबंधन प्रणाली में सुधार के उपायों के परिणामस्वरूप प्राप्त प्रभाव के कुल मूल्य द्वारा व्यक्त किया गया है।

तुलनात्मक दक्षतादिखाता है कि एक विकल्प दूसरे की तुलना में कितना अधिक प्रभावी है, डिज़ाइन या संचालन।

विकसित उपायों की प्रकृति के आधार पर, प्रबंधन की प्रभावशीलता का आकलन करने का उद्देश्य हो सकता है:

• एक पूरे के रूप में प्रबंधन (प्रणाली, संगठन, साधन);
• इसकी संरचना;
• प्रबंधकीय श्रम के उपयोग का स्तर;
• प्रत्येक बाहरी इकाई का प्रदर्शन।

प्रबंधन, श्रम, लागत, सूचना, तकनीकी (तकनीकी) संकेतकों की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए उपयोग किया जाता है। उनमें से सबसे आम नियंत्रण तंत्र के संचालन की दक्षता, नियंत्रण प्रणाली की विश्वसनीयता और इष्टतमता हैं।

प्रबंधन दक्षता- यह एक विशेष प्रबंधन प्रणाली के प्रदर्शन की एक सापेक्ष विशेषता है, जो प्रबंधन की वस्तु और वास्तविक प्रबंधन गतिविधि (प्रबंधन का विषय) दोनों के विभिन्न संकेतकों में परिलक्षित होती है, जिसमें मात्रात्मक और गुणात्मक दोनों विशेषताएं होती हैं।

प्रबंधन प्रभावशीलता की मुख्य अवधारणाएँ हैं:

• प्रशासनिक तंत्र के कर्मचारियों की श्रम दक्षता;
• प्रबंधन प्रक्रिया की दक्षता (कार्य, संचार, विकास और प्रबंधन निर्णयों का कार्यान्वयन);
• प्रबंधन प्रणाली की प्रभावशीलता (प्रबंधन पदानुक्रम को ध्यान में रखते हुए);
• प्रबंधन तंत्र की प्रभावशीलता (संरचनात्मक-कार्यात्मक, वित्तीय, उत्पादन, विपणन, आदि)

नियंत्रण प्रणाली की विश्वसनीयताइसके प्रत्यक्ष कामकाज में निर्धारित होता है, जो उत्पादन के लक्ष्य की उपलब्धि सुनिश्चित करता है। सिस्टम विश्वसनीयता संकेतक:

• विश्वसनीयता (क्षमता का निरंतर संरक्षण);
• तत्परता (क्षमता का प्रभावी संरक्षण)।

व्यवहार में, उद्यम (एसोसिएशन) प्रबंधन प्रणाली की उच्च विश्वसनीयता वैज्ञानिक रूप से आधारित प्रबंधन संरचना, सूचना प्रणाली, प्रबंधन प्रक्रियाओं की तर्कसंगत तकनीक, उचित चयन और कर्मियों की नियुक्ति आदि के माध्यम से सुनिश्चित की जाती है।

प्रबंधन प्रणाली की इष्टतमता प्रबंधन निर्णयों के विकास के लिए आधुनिक कंप्यूटरों के उपयोग के स्तर, केंद्रीकरण के अनुपात की वैधता और प्रबंधन के विकेंद्रीकरण, उद्यम की प्रबंधनीयता आदि की विशेषता है।

एक उद्यम या एक अलग इकाई की प्रबंधनीयता एक उद्यम (कार्यशाला, टीम) की दी गई संगठनात्मक स्थिरता सुनिश्चित करने के स्तर और एक मात्रात्मक (गुणात्मक) राज्य से दूसरे में इसके हस्तांतरण की समयबद्धता को दर्शाती है, जो लक्ष्य से मेल खाती है।

नियंत्रण दक्षता अनुपात (K eff)उद्यमों की संभावित क्षमताओं के उपयोग की डिग्री की विशेषता है:

के एफईएफ \u003d एफ / पी

कहाँ एफ- वास्तविक सकल उत्पादन (सकल लाभ);
पी- सकल उत्पादन के उत्पादन के लिए संभावित अवसर।

प्रबंधन संगठन की प्रभावशीलता का मूल्यांकन अन्य सामान्य संकेतकों के माध्यम से किया जा सकता है जो उद्यम में प्रबंधन प्रणाली की स्थिति की विशेषता रखते हैं:

• प्रबंधकीय कर्मचारियों के उपयोग का गुणवत्ता कारक;
• कर्मचारी स्थिरता गुणांक;
• गुणांक उत्पादन की मात्रा और प्रबंधन लागत की वृद्धि दर के अनुपात को दर्शाता है।

आंशिक संकेतक के रूप में जो प्रबंधकीय कर्मियों के श्रम के संगठन की विशेषता रखते हैं, वे कार्य समय और कर्मियों की योग्यता, काम करने की स्थिति के गुणांक और नौकरियों के संगठन आदि के गुणांक का भी उपयोग करते हैं।

प्रबंधन में सुधार की प्रभावशीलता निर्धारित करने के लिए, निम्नलिखित संकेतकों का उपयोग किया जाता है:

• नियंत्रण वस्तु की गतिविधि के परिणामों के युक्तिकरण के लिए लागतों की तुलना;
• प्रबंधन में सुधार और प्रबंधन प्रक्रिया के लिए लागत का अनुपात;
• सामान्य लोगों की तुलना में प्रबंधन व्यय की गतिशीलता।

व्यवहार में, एक प्रबंधन प्रणाली की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए, संकेतकों के 3 समूहों का सबसे अधिक उपयोग किया जाता है:

1. उत्पादन के उत्पादन और वित्तीय गतिविधियों के समग्र प्रदर्शन संकेतक - गतिशीलता में, प्रति औसत वार्षिक कार्यकर्ता सकल उत्पादन का उत्पादन, प्रति कार्यकर्ता उत्पादन की मात्रा, उत्पादन;
2. प्रबंधकीय श्रम के प्रदर्शन संकेतक - प्रति प्रबंधकीय कर्मचारी या एक मानव-दिन के सकल उत्पादन का उत्पादन, एक मौद्रिक इकाई प्रति सकल उत्पादन का उत्पादन। प्रबंधन लागत, प्रति व्यक्ति-दिन लाभ की राशि;
3. प्रबंधन तंत्र के दक्षता संकेतक - प्रबंधन कर्मियों का हिस्सा कुल ताकतकर्मचारियों और सामान्य वेतन कोष, प्रबंधन की लागत में हिस्सा।

प्रत्येक संरचनात्मक इकाई के प्रदर्शन को निर्धारित करने के लिए, विशिष्ट कार्यों के कार्यान्वयन और उनके लिए निर्धारित लक्ष्यों की उपलब्धि के स्तर पर डेटा का उपयोग किया जाता है।

निम्नलिखित सूत्र का उपयोग करके ऑपरेटिंग सिस्टम या डिज़ाइन किए गए नियंत्रण सिस्टम का मूल्यांकन किया जा सकता है:

ई वाई \u003d ई पी / ई ए

कहाँ उह- प्रबंधन दक्षता;
ई पी- उत्पादन दक्षता (योजनाबद्ध वास्तविक लाभ का अनुपात);
ई ए- प्रशासनिक तंत्र की दक्षता, जिसे प्रशासनिक तंत्र के कर्मचारियों की वास्तविक संख्या के मानक के अनुपात के रूप में परिभाषित किया गया है।

उत्पादन प्रबंधन समारोह में सुधार के उपायों की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करते समय, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि इस तरह के सुधार का वास्तविक प्रभाव प्रबंधन लागतों में बचत की मात्रा से कहीं अधिक है।

संगठनात्मक गतिविधियों की प्रभावशीलता को प्रभावित करने वाले कारक

प्रबंधन प्रणाली में सुधार से न केवल प्रबंधकीय कर्मियों की श्रम उत्पादकता में वृद्धि होती है, बल्कि बेहतर संगठन और उद्यम के सभी कर्मचारियों की श्रम उत्पादकता में वृद्धि, उत्पादन में वृद्धि, लोगों और उपकरणों के डाउनटाइम में कमी में भी योगदान होता है, इसके अलावा, श्रम अनुशासन बढ़ रहा है, परिस्थितियों में सुधार हो रहा है जिसके तहत एक व्यक्ति पूरी डिग्री में अपनी क्षमताओं का विकास कर सकता है।

प्रबंधन प्रणाली के युक्तिकरण (प्रबंधन संरचना, प्रबंधन और सेवा मानकों में परिवर्तन, योग्य कर्मियों की उपलब्धता) से संबंधित व्यक्तिगत उपायों की प्रभावशीलता का आकलन कारक विश्लेषण का उपयोग करके किया जा सकता है। साथ ही, उद्यम के उत्पादन और वित्तीय गतिविधियों के अंतिम परिणामों के गठन पर अन्य कारकों के प्रभाव को समाप्त करना सुनिश्चित करना आवश्यक है।

संगठन प्रबंधन की प्रभावशीलता को प्रभावित करने वाले कारक:

बाह्य कारक	आंतरिक फ़ैक्टर्स
प्रतिस्पर्धी नीति	टीम में मनोवैज्ञानिक जलवायु
ग्राहकों की आर्थिक स्थिति में परिवर्तन	अनियमितता, प्रसव में अनियमितता तथा कार्य में अधिकता
संगठन की दक्षता को प्रभावित करने वाले आर्थिक, राजनीतिक संकट	कर्मचारी अनुपस्थिति, असम्बद्ध अनुपस्थिति और कार्य समय की हानि
सामाजिक रूप से महत्वपूर्ण घटनाएँ	प्रबंधकों और कर्मचारियों के रोग
समाज में संरचनात्मक परिवर्तन	ट्रेड यूनियन आंदोलन द्वारा आयोजित कार्यक्रम
विपरीत मौसम स्थितियां	औद्योगिक संघर्ष
श्रम बाजार में स्थिति: विशेषज्ञों का अधिशेष, बेरोजगारी, श्रमिकों की अपर्याप्त योग्यता	नए कर्मचारियों को बर्खास्त करना या भर्ती करना
नियोक्ताओं की कीमत पर सामाजिक प्रक्रियाओं को विनियमित करने के लिए सरकारी उपाय	संगठन की गतिविधियों का विस्तार या संकुचन
व्यापार कानून के लिए दमनकारी और आक्रामक	मशीनरी और उपकरण, कार्यालय उपकरण, संचार की खराबी
प्रवासन प्रक्रियाएं	गैर-उत्पादन हानियाँ: चोरी, छल, चोरी, विवाह
वित्तीय बाजारों में उतार-चढ़ाव	संगठन की गतिविधियों में मदद करने या बाधा डालने के लिए व्यक्तियों की पैरवी करना
ऊर्जा संसाधनों और कच्चे माल के बाजारों में स्थिति में परिवर्तन	संपत्ति संरक्षण और श्रम सुरक्षा के कारक
राज्य की औद्योगिक नीति को प्रभावित करने वाले राजनीतिक बलों के संतुलन में परिवर्तन	टीम, आविष्कार और युक्तिकरण की सामाजिक पहल
माल और सेवाओं के उत्पादन के लिए नई प्रौद्योगिकियां	प्रबंधन रणनीतियों का विकास, टीम के साथ विकास योजनाओं का समन्वय
सुरक्षा और कार्य स्थितियों के लिए ट्रेड यूनियन आवश्यकताएँ	प्रशासनिक नियंत्रण, इनाम और दंड प्रणाली
संगठन की सकारात्मक छवि के निर्माण पर मीडिया का प्रभाव	कर्मचारियों के रचनात्मक और उत्पादक कार्यों के लिए सकारात्मक प्रेरणा

प्रबंधन कर्मियों की संरचना के लक्षण

उद्यम के प्रबंधन कर्मियों को निम्नलिखित संकेतकों की विशेषता है:

• प्रबंधन कार्यों और समग्र रूप से उद्यम द्वारा प्रबंधन तंत्र के कर्मचारियों की संख्या;
• प्रबंधकों और विशेषज्ञों के बीच अनुपात;
• प्रबंधन तंत्र के कर्मचारियों की योग्यता;
• प्रशासनिक तंत्र के कर्मचारियों का कारोबार;
• प्रशासनिक तंत्र के कर्मचारियों द्वारा कार्य समय का उपयोग।

प्रशासनिक तंत्र के कर्मचारियों की संख्या का विश्लेषण करते समय, प्रत्येक कार्य के लिए प्रशासनिक तंत्र के कर्मचारियों की वास्तविक संख्या की तुलना मानक के साथ की जाती है। मानक एक के साथ प्रशासनिक तंत्र की वास्तविक संख्या का अनुपालन निर्धारित किया जाता है जनसंख्या मिलान कारक (K h):

के एच = सीएन / सीएच एफ

कहाँ एच एन- नियंत्रण समारोह के अनुसार प्रशासनिक तंत्र की मानक संख्या;
एचएफ- नियंत्रण तंत्र की वास्तविक मात्रात्मक विशेषताओं का खुलासा सामान्यीकरण संकेतकों के माध्यम से किया जाता है:

• प्रशासनिक तंत्र के कर्मचारियों की संख्या में वृद्धि की दर;
• उत्पादन और औद्योगिक कर्मियों (पीपीपी) की वृद्धि दर;
• श्रमिकों की संख्या की वृद्धि दर;
• पीपीपी की संख्या में प्रशासनिक तंत्र के कर्मचारियों का हिस्सा:

डी वाई \u003d एच वाई / एच

कहाँ चू यू
एच- इस उद्यम में पीपीपी की औसत संख्या।

संरचनात्मक इकाई प्रति प्रबंधकीय कर्मियों की औसत संख्या (d.n.c.)सूत्र द्वारा निर्धारित किया जाता है:

डी एन.वाई \u003d एच वाई / एन

कहाँ चू यू- प्रशासनिक और प्रबंधकीय कर्मियों की औसत संख्या;
एन- प्रशासनिक तंत्र (विभागों, कार्यशालाओं, सेवाओं, ब्यूरो) के संरचनात्मक उपखंडों की संख्या।

प्रबंधकों, विशेषज्ञों और तकनीकी कलाकारों के बीच मात्रात्मक अनुपात का विश्लेषण करने के लिए वास्तविक और मानक मात्रात्मक अनुपातों की तुलना का उपयोग किया जाता है।

संरचनात्मक इकाइयों के काम की बारीकियों को ध्यान में रखते हुए मात्रात्मक अनुपात स्थापित किया गया है। इसी समय, प्रत्येक प्रबंधक के लिए कम से कम 2 विशेषज्ञ और 1 तकनीकी कार्यकारी, प्रत्येक वरिष्ठ इंजीनियर के लिए कम से कम 2 इंजीनियर और 1 तकनीशियन की आवश्यकता होती है।

योग्यता निम्नलिखित संकेतकों द्वारा विशेषता है:

• प्रबंधन तंत्र के कर्मचारियों का हिस्सा जिन्होंने उद्यम के प्रबंधन तंत्र के कर्मचारियों की कुल संख्या में उच्च और माध्यमिक विशेष शैक्षणिक संस्थानों की प्रणाली में देश, क्षेत्र या विदेश के उन्नत प्रशिक्षण की प्रणाली में अपनी योग्यता में सुधार किया है;
• प्रशासनिक तंत्र के कर्मचारियों की योग्यता का स्तरसूत्र द्वारा निर्धारित किया जाता है:

के सी.सी.

कहाँ एच.एस.- वैज्ञानिक डिग्री वाले कर्मचारियों की संख्या;
एच वी.ओ.- उच्च शिक्षा प्राप्त कर्मचारियों की संख्या और जो उनकी विशेषता में काम करते हैं;
Ch.o.- माध्यमिक विशिष्ट शिक्षा वाले श्रमिकों की संख्या और जो उनकी विशेषता में काम करते हैं;
Ch w.r.प्रबंधकीय कर्मचारियों की कुल संख्या है।

प्रशासनिक तंत्र के कर्मचारियों का कारोबार संकेतकों की विशेषता है:

प्रवाह गुणांक (के टी)सूत्र द्वारा निर्धारित किया जाता है:

के टी \u003d एच वाई / एच एसयू।

स्थिरता कारक (के एस)सूत्र द्वारा निर्धारित किया जाता है:

के एस \u003d एच 3 / एच एसयू।

कहाँ चू यू- प्रशासनिक तंत्र के कर्मचारियों की संख्या जिन्होंने अपनी नौकरी छोड़ दी खुद की मर्जीऔर अन्य कारणों से रिपोर्टिंग अवधि के दौरान;
अध्याय 3- प्रबंधन तंत्र के कर्मचारियों की संख्या जिन्होंने उद्यम में 3 वर्ष से अधिक समय तक काम किया है;
एच.एस.यू.- समीक्षाधीन अवधि के लिए प्रशासनिक तंत्र के कर्मचारियों की औसत संख्या।

कार्य समय का उपयोग किसके द्वारा निर्धारित किया जाता है विभिन्न प्रकार के कार्यों के लिए श्रम उत्पादकता (P y):

पी वाई \u003d ई / एच वाई

कहाँ इ- माप की उपयुक्त इकाइयों में एक निश्चित अवधि के लिए श्रमिकों की इस श्रेणी द्वारा किए गए उत्पादों, कार्यों, संचालन की मात्रा;
चू यू- किसी दिए गए कार्यक्षेत्र के प्रदर्शन में शामिल प्रबंधकीय कर्मियों के व्यक्तियों की संख्या या कार्य के किसी दिए गए दायरे के प्रदर्शन पर खर्च किया गया समय।

प्रबंधन गतिविधि के आर्थिक संकेतक

उद्यम प्रबंधन प्रणाली में श्रम दक्षता (ई ओ)सूत्र द्वारा निर्धारित किया जाता है:

ई अप \u003d वी / एच नियंत्रण

में- मौद्रिक शर्तों में बेचे जाने वाले उत्पादों की मात्रा;
एच नियंत्रण

उद्यम प्रबंधन प्रणाली में श्रम की क्षमता (ई टी)सूत्र द्वारा निर्धारित किया जाता है:

ई टी \u003d आर वाई / आर वी.पी.

आरयू- मौद्रिक शर्तों में प्रबंधन प्रणाली के कामकाज के लिए खर्च;
आर वी.पी.- मौद्रिक संदर्भ में उत्पादन की कुल लागत।

उद्यम के लिए प्रबंधन लागत के लिए मानक (एन आर.ए.)सूत्र द्वारा निर्धारित किया जाता है:

एन आर.ए. \u003d एन वाई * जेड वाई * (1 + डी / 100) + आर ई

चू यू- प्रशासनिक तंत्र की औसत संख्या के लिए मानक;
डब्ल्यू- मौद्रिक शर्तों में प्रबंधकीय कर्मियों का औसत वार्षिक वेतन;
डी- प्रशासनिक और प्रबंधन व्यय (यात्रा भत्ता, आदि) के लिए प्रगतिशील मानक, प्रबंधन कर्मियों के वेतन का%;
दोबारा- मौद्रिक शर्तों में बिजली, कागज, निवारक और ओवरहाल आदि की लागत सहित प्रबंधकीय श्रम (कार्यालय उपकरण) के मशीनीकरण के रखरखाव और संचालन से जुड़े खर्चों की वार्षिक राशि।

शुद्ध उत्पादन की लागत में प्रशासनिक तंत्र पर व्यय का हिस्सा (D.c.)सूत्र द्वारा निर्धारित किया जाता है:

डी आरयू = जेड ए.यू. / पी.ई

जेड एयू
आपातकालीन स्थिति- मौद्रिक संदर्भ में शुद्ध उत्पादन की लागत।

उद्यम के लाभ में प्रबंधन तंत्र पर खर्च का हिस्सा (डी पी)सूत्र द्वारा निर्धारित किया जाता है:

डी पी = जेड ए.यू. / पी

जेड एयू- मौद्रिक शर्तों में प्रबंधन तंत्र की लागत;
पी- मौद्रिक संदर्भ में उद्यम का लाभ।

अचल संपत्तियों के सक्रिय भाग की लागत में प्रशासनिक तंत्र पर खर्च का हिस्सा (डी ऑफ)सूत्र द्वारा निर्धारित किया जाता है:

डी ओ.एफ. = जेड ए.यू. / एफ

जेड एयू- मौद्रिक शर्तों में प्रबंधन तंत्र की लागत;
एफ- मौद्रिक संदर्भ में अचल संपत्तियों के सक्रिय भाग की लागत।

उद्यम के प्रबंधन तंत्र के एक कर्मचारी पर पड़ने वाले शुद्ध उत्पादन का हिस्सा (डी ch.p.), सूत्र द्वारा निर्धारित किया जाता है:

डी ch.p. \u003d सीएचपी / सीएच नियंत्रण

आपातकालीन स्थिति- मौद्रिक शर्तों में शुद्ध उत्पादन की लागत;
एच नियंत्रण- प्रबंधकीय कर्मियों, व्यक्तियों की औसत संख्या।

प्रशासनिक तंत्र के एक कर्मचारी को बनाए रखने की लागत (आर पूर्व)सूत्र द्वारा निर्धारित किया जाता है:

आर नियंत्रण \u003d डब्ल्यू / सी नियंत्रण

डब्ल्यू- उद्यम में प्रबंधन तंत्र के रखरखाव के लिए खर्चों की कुल राशि, जिसमें मजदूरी की लागत, कार्यालय व्यय, व्यापार यात्राएं आदि शामिल हैं, साथ ही मशीनीकरण और प्रबंधकीय स्वचालन के विभिन्न साधनों के संचालन से जुड़ी लागतें काम, मौद्रिक शर्तों में;
एच नियंत्रण- प्रबंधकीय कर्मियों, व्यक्तियों की औसत संख्या।

नियंत्रण उपकरण (के) की दक्षता का गुणांकउन्नत एनालॉग (मानक) के साथ वास्तविक संरचना और प्रशासनिक तंत्र की संख्या के अनुपालन की डिग्री का आकलन करने के लिए उपयोग किया जाता है:

के ई \u003d (ए एन / ए एफ) * (सी एन / सी एफ)

एक- नियामक संरचना द्वारा प्रदान किए गए उपखंडों की संख्या जो उनके गठन के लिए प्रगतिशील मानकों को पूरा करती है (कर्मचारियों की संख्या से);
ए एफ- उद्यम में संरचनात्मक इकाइयों की वास्तविक संख्या;
च एन, च एफ- क्रमशः, सभी संरचनात्मक प्रभागों, लोगों में प्रबंधकीय कर्मियों की मानक और वास्तविक संख्या।

सूचना उत्पादों की इकाई लागत (सी इंच)सूचना उत्पादों की तैयारी, निर्माण, संचय, हस्तांतरण और बिक्री से जुड़ी लागतों की राशि के रूप में परिभाषित:

सी \u003d एम ओ + जेड ओ + जेड और + सी एन.आर.

एम ओ- उत्पादित सूचना उत्पादों (कागज, सूचना भंडारण उपकरण, सॉफ्टवेयर, आदि) की प्रति यूनिट उपयोग की जाने वाली मुख्य सामग्रियों की लागत;
डब्ल्यू ओ- इस प्रकार के सूचना उत्पाद की एक इकाई की तैयारी और उत्पादन में सीधे शामिल प्रबंधन कर्मियों का मूल वेतन;
छड़ी- सूचना की खोज, प्राप्ति, प्रसंस्करण, प्रसारण और उपयोग से जुड़े इस प्रकार के सूचना उत्पादों की प्रति यूनिट प्रत्यक्ष लागत;
साथ एन.आर.. - सूचना उत्पादों के उत्पादन से जुड़ी ओवरहेड लागत की राशि, सहित। मूल्यह्रास, बिजली की लागत, प्रबंधन कर्मियों का रखरखाव सूचना सेवावगैरह।

 

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