Що таке матричний аналіз витрат. Матричний аналіз

11.3. Матричний метод розробки стратегій Розробка бачення організації Різні стани зовнішнього та внутрішнього середовища організацій пояснюють різноманітність самих організацій та їх фактичний стан. Багатофакторність параметрів, що визначають положення кожної

УДК 681.51.011

МАТРИЧНИЙ АНАЛІЗ У СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

© 2006 А.В. Волгін1, Г.Є. Білашевський2

ТОВ «Самара – АвіаГаз»

Самарський державний аерокосмічний університет

У роботі аналізуються різні способизастосування матриць під управлінням підприємством. Відношення (зв'язок) між елементами двох і більше множин може бути представлений у матричній формі. Композиція відносин дозволяє спростити аналіз зв'язків між елементами множин. Наведено приклад використання матриць пріоритетів у системі управління підприємством.

Матриці як інструмент аналізу вже давно застосовуються в системі управління підприємства. Досить назвати такі інструменти якості, як матричні діаграми, матриці пріоритетів, матричний аналіз у Розгортанні Функції Якості.

1. Застосування матриць в управлінні обумовлено тим, що будь-яке підприємство характеризується великим набором об'єктів (різне обладнання, підрозділи, постачальники, споживачі), і зв'язки між ними важко описати залежностями типу у = f (х). Реальні зв'язки багатовимірні та неявні. Матриці дозволяють у досить наочній формі ідентифікувати такі зв'язки і проводити їх аналіз. У задачі формування виробничої структури підприємства може бути використана матриця взаємозв'язків груп деталей В = ], де ^ - чисельність об-

ного обладнання, що застосовується при обробці 1 - ї та ] - ої деталей, маркетингових дослідженняхвикористовується матриця технічного рівня і = \і^], де

і у - технічний рівень 1-ого підприємства на]-му ринку та матриця цін.

З позицій математики завдання матриці може інтерпретуватися як завдання відношення (зв'язку) між об'єктами двох множин. Елемент матриці у разі може означати як зв'язок об'єктів (типу «так» чи «ні»), і силу зв'язку, виражену числом. У разі трьох і більше множин можна будувати багатовимірні відносини і, відповідно, багатовимірні матриці. Однак за такого підходу втрачається наочність і простота інтерпретації. Складність аналізу багатовимірних відно-

ній можна подолати за допомогою композиції відносин.

2. Припустимо, що підприємство має постачальників Пь П2, ... П5, які постачають матеріали (деталі, вузли, комплектуючі) Мі, М2, М3. З цих матеріалів підприємство виготовляє вироби Іь І2,...І, для замовників (споживачів) Зі, З2,...З5. Для зазначених множин можна скласти матриці зв'язків. Нехай, наприклад, встановлені зв'язки між постачальниками та матеріалами, які вони постачають (таблиця 1), виробами та необхідними матеріалами(таблиця 2), замовниками та виробами (таблиця 3). Знаком «х» позначено зв'язок об'єктів двох множин.

Таблиця 1. Матриця зв'язків між постачальниками

і матеріалами, що поставляються (П М)

ПМ Пі П2 Пз П4 П5

Таблиця 2. Матриця зв'язків між виробами та матеріалами (ІМ)

ІМ Мі М2 Мз

Таблиця 3. Матриця зв'язків між замовниками та виробами (ЗІ)

ЗІ Іі І2 З

Використовуючи композицію відносин, заданих матрицями ПМ, ІМ та ЗІ, неважко скласти матрицю відношення ПЗ. Матриця ПЗ (таблиця 4) показує зв'язки, що встановлюються підприємством, між постачальниками П і замовниками З^ Так, наприклад, взаємодія замовника З3 з підприємством відбувається по виробу І3, для якого необхідні матеріали М! та М3, що поставляються Пь П3 та П5.

Таблиця 4. Матриця зв'язків між постачальником-

Детальний розпис технологічних процесів(продуктових ліній) за допомогою матриць зв'язків спрощує визначення доданої цінності для замовника, прибутку підприємства та його втрат.

3. Побудова системи управління якістю підприємства пов'язані з виділенням мережі процесів. Розподіл процесів за підрозділами підприємства, виконання вимог стандарту, наприклад, ISO 9001-2000 може проводитися за допомогою матриць. Допустимо, виділено процеси: укладання контрактів, управління документацією СМЯ, внутрішній аудит, закупівлі, виготовлення, моніторинг задоволеності споживача, а підприємство має підрозділи: відділ маркетингу, відділ закупівель, відділ головного конструктора, відділ головного технолога, виробництво, відділ гарантійного супроводу. За результатами обговорення із представниками підрозділів можна скласти матрицю ПП (таблиця 5). З іншого боку, виділені процеси повинні покривати вимоги стандарту, наприклад, ISO 9001-2000. Зв'язок процесів з ISO 9001-2000 призводить до матриці ТП (таблиця 6).

Використовуючи композицію відносин, отримаємо матрицю ISO (таблиця 7).

ми та замовниками (ПЗ)

ПЗ Зі 32 ПЗ 34 35

Таблиця 5. Матриця зв'язків процесів та підрозділів (ПП)

Матриця ПП Відділ маркетингу Відділ закупівель Відділ головного конструктора Відділ головного технолога Виробництво Відділ гар антійного супроводу

Укладання контрактів X X

Внутрішній аудит X

Закупівлі X

Виготовлення X

Таблиця 6. Зв'язок процесів із ІСО 9001-2000

Матриця ТП Системи менеджменту якості Відповідальність керівництва Менеджмент ресурсів Процеси життєвого циклупродукції Вимірювання, аналіз та покращення

Укладання контрактів X

Управління документацією СМЯ X X

Внутрішній аудит X X

Закупівлі X

Виготовлення X X X

Моніторинг задоволеності споживача X

Матриця ІСО відділ маркетингу відділ закупівель відділ гол. конструктора відділ гол. технолога Виробництво відділ гарантійного супроводу

Системи менеджменту якості X X

Відповідальність посібника X X X

Менеджмент ресурсів X

Процеси життєвого циклу продукції X X X

Вимірювання, аналіз та покращення X X

Очевидно, що при такому розподілі вимог ІСО можна очікувати невідповідності по розділу 5 «Відповідальність керівництва», оскільки політика якості стосується компетенції вищого керівництва.

4. Розгортання кожного елемента матриці зв'язку, наприклад, «Відповідальність керівництва – відділ маркетингу» може бути за допомогою матриці пріоритетів, що лежить в основі методу аналізу ієрархій. Вимоги стандартів ISO серії 9000-2000 встановлюють область та глибину нормативно-технічної документації, необхідної для функціонування СМЯ підприємства. Одним з обов'язкових документів СМЯ підприємства є політика та цілі в галузі якості. Цілі підприємства формулюються у різних галузях: фінанси, ринок, конкуренція

(бенчмаркінг), задоволеність Споживача, покращення показників продукції та процесів. Цілі всієї організації повинні бути спроектовані (розгорнуті, розкладені) на її підрозділи, щоб персонал усвідомлював свою причетність і відповідальність за досягнення тієї чи іншої мети всієї організації.

Планування, вибір цілей, оптимізація поведінки у конкурентному середовищі завжди певному етапі вимагають прийняття рішення. Практично очевидним став той факт, що соціальні процеси, зокрема, процеси управління погано формалізуються в рамках класичної ма-

тематики. Досить ефективним у цьому випадку може виявитися метод аналізу ієрархії.

У основі методу аналізу ієрархій лежить звана матриця пріоритетів. Припустимо, що поставлено завдання порівняння чинників, які впливають обраний об'єкт. Як правило, кількість факторів, що впливають, досить велика, точні залежності невідомі, математичну формалізацію завдання виконати практично неможливо. Експерт також зазнає труднощів при оцінці впливу факторів на об'єкт. Дивно, але завдання вирішується легше, якщо проводити попарне порівняння впливу факторів на об'єкт. (Суть у тому, що важко відповісти на питання, скільки важить А, набагато простіше вирішити, що важче: А чи В)

Для аналітичного планування розвитку підприємства необхідно описати початковий стан (становище «як є»), цільовий стан (мети) та засоби, що дозволяють пов'язати ці стани. Нижче наведено приклад застосування методу аналізу ієрархій, як об'єкт обрано мету з політики за якістю «Стійке зростання прибутку підприємства» та виділено деякі фактори, що впливають на мету (таблиця 8).

Фахівцями - експертами підприємства було складено матриці пріоритетів за обраними критеріями (приклад наведено у таблиці 9).

Менеджмент Матеріально-технічне постачання

Планування, закупівлі,

Інвестиції, відносини з постачальниками,

Реклама, вхідний контроль,

Відпусткові ціни, контроль за ресурсами.

маркетингова стратегія. Персонал та Розробки

Виробництво кваліфікація,

Дотримання термінів, підготовка персоналу,

Технологія, мотивація персоналу,

Якість, творчий потенціал,

Організація виробництва, контроль витрат. планування нових розробок

Таблиця 9. Приклад матриці «Виробництво»

Виробництво Дотримання термінів поставки продукції Технологія Якість Організація виробництва Контроль витрат

Дотримання термінів постачання продукції 1 5 1 3 3

Технологія 1/5 1 3 1 3

Якість 1 1/3 1 3 1

Організація виробництва 1/3 1 1/3 1 1

Контроль витрат 1/3 1/3 1 1 1

Шкала відносин та заповнення таблиць 1 – рівнозначність факторів, 3 – домінування одного фактора над іншим фактором,

5 - сильне домінування одного фактора над іншим фактором; 2,4 - можливі проміжні значення.

Математична обробка матриць полягала у знаходженні вектора пріоритетів, як власного вектора, що відповідає максимальному власним числом. Як приклад нижче наведено результати обробки оцінок експерта N (таблиця 10). У стовпцях вказані компоненти вектора пріоритетів різним факторам, наприклад, за критерієм "Менеджмент"

пріоритет відданий інвестиціям.

На рис. 1. наведено результати обчислень пріоритетів експертів за зазначеними вище критеріями. Досягнення мети пов'язується з інвестиціями, якістю,

плануванням нових розробок та контролем ресурсів.

Таблиця 10. Результати обробки оцінок експерта N

Ціль - Стійке зростання прибутку підприємства

Менеджмент Виробництво Мат - тех постачання Персонал та розробки

0,1084 0,3268 0,3072 0,1625

0,4198 0,1280 0,2059 0,0773

0,1084 0,2829 0,1552 0,1007

0,2356 0,1002 0,3316 0,2080

0,1279 0,1621 0,4516

Менеджмент

Виробництво

S & I ^ TO про i_ CO

Персонал та Розробки

Мал. 1. Результати обчислень пріоритетів експертів

Знання розподілу пріоритетів за обраними критеріями дозволяє вищому менеджменту підприємства проводити обґрунтовану політику задля досягнення поставленої мети.

Список литературы

1. Глудкін О.П., Горбунов НМ., Гуров А.І., Зорін Ю.В. Загальне управління якістю. - М: Радіо і зв'язок, 1999.

2. Кузін Б., Юр'єв В., Шахдінаров Г. Методи та моделі управління фірмою. -СПб: Пітер, 2001.

3. Фор Р., Кофман А., Дені-Папен М. Сучасна математика. - М: Мир, 1966.

4. Сааті Т. Прийняття рішень. Метод аналізу ієрархій. / Пров. з англ. - М: Радіо і зв'язок, 1993.

MATRIX ANALYSIS IN ENTERPRISE EXECUTIVE SYSTEM

© 2006 A.V. Volgin1, G.E. Belachewskij2

Samara - Aviagas»

Samara State Aerospace University

У роботі різні способи застосування матрих в business operation є analyzed. Поняття (з'єднання) між елементами двох і більше елементів може бути підписано в форматі matrix. Складання relations allows to simplify analysis of connections between elements of sets. Наведений приклад з використанням priorits matrixs в контрольній системі підприємства є результатом.

Курс лекцій з дисципліни

«Матричний аналіз»

для студентів II курсу

математичного факультету спеціальності

«Економічна кібернетика»

(Лектор Дмитрук Марія Олександрівна)

Розділ 3. Функції від матриць.

1. Визначення функції.

Df.Нехай функція скалярного аргументу. Потрібно визначити, що розуміти під f(A), тобто. Необхідно поширити функцію f(x) на матричне значення аргументу.

Розв'язання цієї задачі відоме, коли f(x) многочлен: тоді.

Визначення f(A) у випадку.

Нехай m(x) мінімальний многочлен А і він має таке канонічне розкладання, власні значення А. Нехай багаточлени g(x) та h(x) приймають однакові значення.

Нехай g(A)=h(A) (1), тоді многочлен d(x)=g(x)-h(x) анулюючий многочлен для А, оскільки d(A)=0, отже, d(x) ділиться на лінійний многочлен, тобто. d(x)=m(x)*q(x) (2).

Тоді, тобто. (3), .

Умовимося m чисел для таких f(x) називати значеннями функції f(x) на спектрі матриці А, а безліч цих значень будемо позначати.

Якщо безліч f(Sp A) визначено для f(x), то функція визначена спектрі матриці А.

З (3) випливає, що багаточлени h(x) та g(x) мають однакові значення на спектрі матриці А.

Наші міркування оборотні, тобто. із (3) (3) (1). Отже, якщо задана матриця А, значення многочлена f(x) цілком визначається значеннями цього многочлена на спектрі матриці А, тобто. всі многочлени gi(x), що приймають однакові значення спектрі матриці мають однакові матричні значення gi(A). Потрібно, щоб визначення значення f(A) у випадку підпорядковувалося такому ж принципу.

Значення функції f(x) на спектрі матриці повинні повносильно визначити f(A), тобто. функції, що мають одні й ті самі значення на спектрі повинні мати те саме матричне значення f(A). Очевидно, що для визначення f(A) у загальному випадку, досить знайти багаточлен g(x), який приймав ті ж значення на спектрі А, що і функція f(A)=g(A).

Df.Якщо f(x) визначено на спектрі матриці А, то f(A)=g(A), де g(A) багаточлен, який приймає на спектрі ті ж значення, що і f(A),

Df. Значення функції від матриці А назвемо значення многочлена від цієї матриці.

Серед многочленів з [[x], що приймають однакові значення на спектрі матриці А, що і f(x), ступеня не вище (m-1), що приймає однакові значення на спектрі А, що і f(x) це залишок від поділу будь-якого багаточлена g(x), що має ті ж значення на спектрі матриці А, що і f(x), мінімальний многочлен m(x)=g(x)=m(x)*g(x)+r(x).

Цей багаточлен r(x) називають інтерполяційним багаточленом Лагранжа-Сільвестра для функції f(x) на спектрі матриці А.

Зауваження. Якщо мінімальний многочлен m(x) матриці А немає кратних коренів, тобто. то значення функції на спектрі.

Приклад:

Знайти r(x) для довільної f(x), якщо матриця

. Побудуємо f(H1 ). Знайдемо мінімальний багаточлен H1 останній інваріантний множник:

, dn-1=x2 ; dn-1=1;

mx=fn(x) = dn(x)/dn-1(x) = xn 0 nкратний корінь m(x), тобто. n-кратні власні значення H1 .

r(0)=f(0), r(0) = f(0),…,r(n-1)(0) = f(n-1)(0) .

1. Властивості функцій від матриць.

Властивість №1. Якщо матриця має власні значення (серед них можуть бути кратні), а, то власними значеннями матриці f(A) є власні значення многочлена f(x): .

Доказ:

Нехай характеристичний багаточлен матриці має вигляд:

Порахуємо. Перейдемо від рівності до визначників:

Зробимо заміну в рівності:

Рівність (*) справедлива для будь-якої множини f(x), тому замінимо многочлен f(x) на, отримаємо:

Зліва ми отримали характеристичний многочлен для матриці f(A), розкладений праворуч на лінійні множники, звідки випливає, що значення матриці f(A).

ЧТД.

Властивість №2. Нехай матриця та власні значення матриці А, f(x) довільна функція, визначена на спектрі матриці А, тоді власні значення матриці f(A) дорівнюють.

Доказ:

Т.к. функція f(x) визначена на спектрі матриці А, існує інтерполяційний многочлен матриці r(x) такий, що, а тоді f(A)=r(A), а у матриці r(A) власними значеннями за властивістю № 1 будуть яким відповідно дорівнюють.

ЧТД.

Властивість №3. Якщо А і подібні матриці, тобто. і f(x) довільна функція, визначена на спектрі матриці А, тоді

Доказ:

Т.к. А і В подібні, то їх характеристичні багаточлени однакові однакові та їх власні значення, тому значення f(x) на спектрі матриці А збігається зі значення функції f(x) на спектрі матриці, при чому існує інтерполяційний багаточлен r(x) такий, що f(A)=r(A), .

ЧТД.

Властивість №4. Якщо А блочно-діагональна матриця, то

Наслідок: Якщо, де f(x) функція, визначена на спектрі матриці А.

1. Інтерполяційний багаточлен Лагранжа-Сільвестру.

Випадок №1.

Нехай дана. Розглянемо перший випадок: характеристичний многочлен має рівно n коренів, серед яких немає кратних, тобто. всі значення матриці А різні, тобто. , Sp A простий. У цьому випадку побудуємо базисні багаточлени lk(x):

Нехай f(x) функція, визначена на спектрі матриці і значеннями цієї функції на спектрі будуть. Треба збудувати.

Побудуємо:

Звернімо увагу, що.

Приклад: Побудувати багаточлен інтерполяційний Лагранжа-Сільвестра для матриці.

Побудуємо базисні багаточлени:

Тоді для функції f(x), визначеної на спектрі матриці А ми отримаємо:

Візьмемотоді інтерполяційний багаточлен

Випадок №2.

Характеристичний многочлен матриці А має кратне коріння, але мінімальний многочлен цієї матриці є дільником характеристичного многочлена і має лише просте коріння, тобто. . У цьому випадку інтерполяційний багаточлен будується так само, як і в попередньому випадку.

Випадок №3.

Розглянемо загальний випадок. Нехай мінімальний багаточлен має вигляд:

де m1+m2+…+ms=m, deg r(x)

Складемо дробово-раціональну функцію:

і розкладемо її на найпростіші дроби.

Позначимо: . Помножимо (*) на та отримаємо

де деяка функція, яка не звертається в нескінченність при.

Якщо в (**) покласти, отримаємо:

Для того щоб знайти ak3 треба (**) продиференціювати двічі і т.д. Таким чином, коефіцієнт aki визначається однозначно.

Після знаходження всіх коефіцієнтів повернемося до (*), помножимо на m(x) та отримаємо інтерполяційний багаточлен r(x), тобто.

Приклад: Знайти f(A), якщоде tдеякий параметр,

Перевіримо, чи визначено функцію на спектрі матриці А

Помножимо (*) на (х-3)

при х = 3

Помножимо (*) на (х-5)

Таким чином,- інтерполяційний багаточлен.

приклад 2.

Якщо, то довести, що

Знайдемо мінімальний багаточлен матриці А:

- Характеристичний багаточлен.

d2 (x)=1, тоді мінімальний багаточлен

Розглянемо f(x)=sin x на спектрі матриці:

функція є певною на спектрі.

Помножимо (*) на

.

Помножимо (*) на:

Обчислимо, взявши похідну (**):

. Вважаючи,

, тобто..

Отже,,

приклад 3.

Нехай f(x) визначено на спектрі матриці, мінімальний багаточлен якої має вигляд. Знайти інтерполяційний багаточлен r(x) для функції f(x).

Рішення: За умовою f(x) визначено на спектрі матриці А f(1), f(1), f(2), f(2), f(2) визначено.

Використовуємо метод невизначених коефіцієнтів:

Якщо f(x)=ln x

f(1)=0f(1)=1

f(2)=ln 2f(2)=0.5 f(2)=-0.25

4. Прості матриці.

Нехай матриця, так як С алгебраїчно замкнуте поле, то ха

У стратегічному плануванні та маркетингу застосовується досить багато матриць тієї чи іншої спрямованості. Існує необхідність систематизації цих матриць, і навіть поетапного застосування матричного підходу всіх етапах стратегічного аналізу та планування.

рівні стратегічного планування при матричному вимірі. У стратегічному плануванні можна назвати рівень корпорації, бізнес-рівень, функціональний рівень.

Матриці стратегічного планування лише на рівні корпорації аналізують що входять у корпорацію бізнеси, тобто. допомагають здійснювати портфельний аналіз, і навіть аналіз ситуації у корпорації загалом.

Бізнес-рівень включає матриці, які стосуються цієї бізнес-одиниці. Матриці і ставляться найчастіше одного товару, аналізують властивості цього товару, ситуацію над ринком цього товару тощо.

Матриці функціонального рівня досліджують чинники, що впливають функціональні сфери підприємства, у тому числі найважливішими є маркетинг, персоналом.

Класифікація матриць стратегічного аналізу та планування.

Існуючі матриці стратегічного аналізу та планування досліджують різні аспекти цього процесу. Класифікація матриць необхідна виявлення закономірностей і особливостей застосування матричного методу у стратегічному аналізі і плануванні.

Матриці за існуючими ознаками можна класифікувати так:

• Класифікація за кількістю досліджуваних осередків.

Чим більше осередків містить матриця, тим вона складніша і інформативніша. У цьому випадку можливе розподіл матриць на чотири групи. До першої групи належать матриці, що складаються з чотирьох осередків. У другій групі знаходяться матриці, що складаються з дев'яти осередків, у третій – з шістнадцяти, у четвертій – понад шістнадцять осередків.

• Класифікація з об'єкту вивчення.

Класифікація по об'єкту вивчення ділить матриці на групи залежно від об'єкта, що вивчається. У матриці «Поінформованість – ставлення» об'єктом вивчення є персонал, як і у матриці «Вплив оплати взаємовідносини групи». Іншим об'єктом дослідження є портфель компанії. У цій групі прикладами можуть бути матриці Shell/DPM, BCG.

• Класифікація за одержуваною інформацією.

Ця класифікація поділяє матриці на дві групи по отриманої інформації: чи кількісної, чи смислової. У цій групі прикладом матриці, утвореної з допомогою інформації як числа, є матриця вектора економічного стану організації, а утвореної з допомогою логічної інформації - матриця основних форм об'єднань.

Впровадження матричного інструментарію в аналіз та планування діяльності підприємства.

У першому етапі пропонується провести первинний аналіз діяльності підприємства. Для цієї мети підібрано три матриці. Матриця SWOT широко описана у літературі. Матриця MCC передбачає аналіз відповідності місії підприємства та його основних можливостей. Матриця вектора економічного розвитку підприємства є таблицею, в якій представлені числові дані основних показників підприємства. З цієї матриці можна отримати інформацію для інших матриць, а також на основі цих даних зробити різні висновки вже на даному етапі.

Другим етапом застосування матричних методів є аналіз ринку та галузі. Тут аналізуються ринки, у яких функціонує підприємство, і навіть галузь загалом. Основними в підгрупі «Ринок» є матриця BCG, що досліджує залежність темпів зростання і частки ринку, і матриця GE, що аналізує порівняльну привабливість ринку та конкурентоспроможність у галузі та має два різновиди: варіант Дейа та варіант Монієнсона. Підгрупа «Галусь» містить матриці, що досліджують галузеве оточення, закономірності розвитку галузі. Основний у цій підгрупі є матриця Shell/DPM, що досліджує залежність галузевої привабливості та конкурентоспроможності.

Наступні етапи стратегічного планування – аналіз диференціації та аналіз якості. Диференціація і якість виступають у разі як складові, з допомогою яких можливе отримання необхідного результату. У групі "Диференціація" знаходяться три матриці. Матриця «Поліпшення конкурентної позиції» дозволяє наочно виявити закономірності та залежність диференціації від охоплення ринку. Матриця «Диференціація – відносна ефективність витрат» виявляє залежність відносної ефективності витрат цьому ринку від диференціації. Матриця "Продуктивність – інновації/диференціації" показує залежність між продуктивністю даної бізнес-одиниці та впровадженням інновацій.

Об'єкт дослідження групи «Аналіз якості» – виявлення чинників і закономірностей, які впливають такий аспект, як якість виробленої продукції. Група може містити дві матриці. Матриця «Стратегії встановлення цін» позиціонує продукти залежно від якості та ціни. Матриця «Якість – ресурсомісткість» визначає співвідношення якості виробленого продукту та ресурсів, на нього витрачених.

Групи «Аналіз управління» і «Аналіз маркетингової стратегії» не входять у процес покрокового застосування матричного методу стратегічне планування. Ці групи є відокремленими. Матриці, у тому числі складаються дані групи, можуть застосовуватися усім стадіях стратегічного планування і торкаються питання функціонального планування. Група "Аналіз управління" складається з двох підгруп. Перша підгрупа – «Керівництво» – розглядає керівництво компанії загалом, процеси, що впливають на керівництво, менеджмент компанії. Підгрупа «Персонал» розглядає процеси, що протікають між товаришами по службі, вплив різних факторів на працездатність персоналу.

У запропонованій схемі стратегічного аналізу та планування в кожній групі матриці взаємодіють один з одним, але не можна спиратися на результат або висновок лише однієї матриці – необхідно враховувати висновки, що отримуються з кожної матриці групи. Після проведення аналізу у першій групі проводиться аналіз у наступній. Аналіз у групах «Управління» та «Маркетингова стратегія» здійснюється на всіх етапах аналізу у стратегічному плануванні.

Характеристика окремих матриць

SWOT-аналіз – це один із найпоширеніших видів аналізу у стратегічному управлінні на сьогоднішній день. SWOT: Strengths (Cили); Weaknesses (Слабкості); Opportunities (Можливості); Threats (Загрози). SWOT-аналіз дозволяє виявити, структурувати сильні та слабкі сторони компанії, а також потенційні можливості та загрози. Досягається це за рахунок порівняння внутрішніх сил та слабкостей своєї компанії з можливостями, які надає їм ринок. Виходячи з якості відповідності, робиться висновок про те, в якому напрямку має розвивати свій бізнес, і зрештою визначається розподіл ресурсів за сегментами.

Мета SWOT-аналізу – сформулювати основні напрями розвитку підприємства через систематизацію наявної інформації про сильні та слабкі сторони фірми, а також про потенційні можливості та загрози.

Найпривабливіше, у цьому методі те, що інформаційне поле формується безпосередньо самими керівниками, а також найбільш компетентними співробітниками компанії на підставі узагальнення та узгодження власного досвіду та бачення ситуації. Загальний вигляд матриці первинного SWOT-аналізу наведено на Рис.1.

Рис.1. Матриця первинного стратегічного SWOT – аналізу.

На підставі послідовного розгляду факторів приймаються рішення щодо коригування цілей та стратегій підприємства (корпоративних, продуктових, ресурсних, функціональних, управлінських), які, у свою чергу, визначають ключові моменти організації діяльності.

Аналіз бізнес-портфеля компанії має допомогти менеджерам оцінити сферу діяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати кошти у більш прибуткові галузі своєї діяльності та скорочувати збиткові. Першим кроком керівної ланки під час аналізу бізнес-портфеля є виявлення ключових напрямів діяльності, визначальних місію компанії. Їх можна назвати стратегічними елементами бізнесу – СЕБ.

На наступному етапі аналізу бізнес-портфеля керівництво має оцінити привабливість різних СЕБ і вирішити, на яку підтримку заслуговує кожне з них. У деяких компаніях це відбувається неформально у процесі роботи. Керівництво вивчає сукупність напрямів діяльності та товарів компанії та, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожен СЕБ повинен приносити та отримувати. Інші компанії використовують формальні методи планування портфеля.

Формальні методи можна назвати більш точними та ґрунтовними. Серед найбільш відомих та вдалих методів аналізу бізнес-портфеля за допомогою формальних методів можна назвати такі:

• метод компанії Boston Consulting Group (BCG);
• Спосіб компанії General Electric (GE).

Метод BCG заснований на принципі аналізу матриці зростання/частка ринку. Цей метод планування портфеля, який оцінює СЕБ компанії з погляду темпів зростання їхнього ринку та відносної частки цих елементів на ринку. СЕБ діляться на «зірок», «дійних корів», «темних коней» та «собак» (див. рис. 2).

Рис.2. Матриця BCG.

Вертикальна вісь на рис.2, темпи зростання ринку, визначає міру привабливості ринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку, визначає міцність становища компанії над ринком. При розподілі матриці зростання/частка ринку на сектори можна назвати чотири типу СЕБ.

"Зірки". Швидко розвиваються напрями діяльності, товари, що мають велику частку ринку. Вони вимагають зазвичай потужного інвестування підтримки свого зростання. Згодом їхнє зростання сповільнюється, і вони перетворюються на «дійних корів».

"Дійні корови". Напрямки діяльності або товари з низькими темпами зростання та великою часткою ринку. Цим стійким процвітаючим СЕБ для утримання їх частки ринку потрібно менше інвестицій. При цьому вони приносять високий дохід, який компанія використовує для оплати своїх рахунків та підтримки інших СЕБ, які потребують інвестування.

"Темні конячки". Елементи бізнесу, що мають невелику частку ринків, що швидко ростуть. Вони вимагають великої кількості коштів навіть для підтримки своєї частки ринку, не кажучи вже про її збільшення. Керівництву слід ретельно продумати, яких "темних коней" варто перетворити на "зірки", а які поетапно ліквідувати.

"Собаки". Напрямки діяльності та товари з низькою швидкістю зростання та невеликою часткою ринку. Вони можуть приносити достатній дохід для підтримки себе, але не обіцяють стати більш серйозними джерелами доходу.

Кожен СЕБ виноситься на цю матрицю пропорційно до її частки у валовому доході компанії. Після класифікації СЕБ компанія має визначити роль кожного елемента у майбутньому. Щодо кожного СЕБ можна застосувати одну із чотирьох стратегій. Компанія може збільшити інвестиції в будь-який елемент бізнесу, щоб відвоювати йому частку ринку. Або вона може інвестувати рівно стільки, скільки необхідно для збереження частки СЕБ на поточному рівні. Вона може викачувати ресурси з СЕБ, вилучаючи його короткострокові фінансові ресурси протягом певного проміжку часу, не зважаючи на віддалені наслідки. Зрештою, вона може вилучити капіталовкладення із СЕБ, продавши його або приступивши до поетапної ліквідації, та використовувати ресурси в іншому місці.

З часом СЕБ змінює своє становище у матриці зростання/частка ринку. Кожен СЕБ має свій життєвий цикл. Багато СЕБ починають як «темні конячки» і за сприятливих обставин переходять у категорію «зірок». Пізніше, у міру уповільнення зростання ринку, вони стають «дійними коровами» і, нарешті, на заході свого життєвого циклу згасають або перетворюються на «собак». Компанії необхідно безперервно запроваджувати нові товари та види діяльності, щоб частина з них ставала «зірками», а потім і «дійними коровами», які допомагають фінансувати інші СЕБ.

Матричні методи відіграють дуже важливу роль у стратегічному аналізі, плануванні та маркетингу. Матричний метод дуже зручний – саме це пояснюється його поширеність. Однак використання тільки матричних методів не є достатнім, тому що матриці дозволяють досліджувати стратегічне планування та маркетинг з окремих сторін, і не показують повної картини, але у поєднанні з іншими методами матричний підхід дає можливість наочно побачити закономірності у процесах, що відбуваються на підприємстві, та зробити правильні висновки.

Таблиця 1.Матричний інструментарій в аналізі та плануванні діяльності організації

Історично першою моделлю корпоративного стратегічного планування прийнято вважати так звану модель зростання - частки, яка більше відома як модель Бостонської консалтингової групи (BCG).

Ця модель є своєрідним відображенням позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, що визначається двома осями (x, y), одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання ринку відповідного продукту, а інша - для вимірювання відносної частки продукції організації на ринку продукту, що розглядається.

Поява моделі BCG стала логічним завершенням однієї дослідницької роботи, проведеної свого часу фахівцем консалтингової компанії Boston Consulting Group.

У процесі вивчення різних організацій, що виробляють 24 основні види продуктів у 7 галузях промисловості (електроенергетика, виробництво пластмас, промисловість кольорових металів, виробництво електрообладнання, виробництво бензину та ін.), були встановлені емпіричні факти того, що при подвоєнні обсягів виробництва змінні витрати на виробництво одиниці виробленої продукції зменшуються на 10-30%.

Також було встановлено, що ця тенденція має місце майже у будь-якому ринковому секторі.

Ці факти стали підставою висновків, що змінні витрати виробництва одна із основних, а то й головним, чинником ділового успіху і визначає конкурентні переваги однієї організації перед іншою.

Статистичними способами було виведено емпіричні залежності, описують взаємозв'язок витрат виробництва, одиниці виробленої продукції і обсяги виробництва. І один з основних факторів конкурентної переваги був поставлений у однозначну відповідність до обсягу виробництва продукції, а отже, про те, яку частку на ринку відповідних продуктів займає цей обсяг.

Основна увага в моделі BCG зосереджується на потоці готівки підприємства, яка спрямовується, або на проведення операції в окремо взятій бізнес - області, або виникає в результаті таких операцій. Вважається, що рівень доходу або витрати готівки знаходиться в дуже сильній функціональній залежності від темпів зростання ринку та відносної частки організації на цьому ринку.

Темпи зростання бізнесу організації визначають темп, в якому організація буде використовувати готівку.

Прийнято вважати, що на стадії зрілості та на заключній стадії життєвого циклу будь-якого бізнесу успішний бізнес генерує готівку, тоді як на стадії розвитку та зростання бізнесу відбувається поглинання готівки.

Висновок:для підтримки безперервності успішного бізнесу грошова маса, що з'являється в результаті здійснення «зрілого» бізнесу, частково має бути інвестована в нові сфери бізнесу, які в майбутньому обіцяють стати генераторами доходів організації.

У моделі BCG основними комерційними цілями організації передбачається зростання і норми прибутку. При цьому набір допустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягти цих цілей - обмежується 4 варіантами:

• 1) збільшення частки бізнесу організації над ринком;
• 2) боротьба збереження частки бізнесу організації ранку;
• 3) максимальне використання становища бізнесу над ринком;
• 4) звільнення від цього виду бізнесу.

Рішення, які передбачає модель BCG, залежить від положення конкретного виду бізнесу організації, стратегічному просторі, утвореному двома координатними осями. Використання цього параметра в моделі BCG можливе з трьох причин:

Зростаючий ринок, як правило, обіцяє в найближчому майбутньому віддачу інвестицій у даний вид бізнесу.

підвищені темпи зростання ринку впливають на обсяг готівки зі знаком «-» навіть у разі досить високої норми прибутку, оскільки вимагає підвищених інвестицій у розвиток бізнесу.

Існує дві моделі BCG: класична та адаптована. Розглянемо Класичну модель:

Структура Класичної моделі:

На осі абсцис виставляється вимір деяких конкурентних позицій організації у цьому бізнесі як відношення обсягів продажів організації у цьому бізнесі до обсягу продажів найбільшого у цій бізнес - області конкурента.

В оригінальній версії BCG шкала абсцис є логарифмічною. Таким чином, модель BCG є матрицею 2*2, на якій області бізнесу відображаються колами з центрами на перетині координат, що утворюються відповідними темпами зростання ринку і величинами відносної частки організації на відповідному ринку.

Кожне завдане коло характеризує лише 1 бізнес - область, характерну для цієї організації.

Розмір кола пропорційна загальному обсягу всього ринку. Найчастіше цей розмір визначається простим додаванням бізнесу організації та відповідного бізнесу її конкурентів.

Іноді кожному колі виділяється сегмент, характеризує відносну частку у бізнес - області організації цьому ринку, хоча з отримання стратегічних висновків у цій моделі - це обов'язково.

Розподіл осей на 2 частини зроблено невипадково. У верхній частині матриці виявляються бізнес області, що відносяться до темпів зростання вище за середні. У нижній відповідно нижчим.

В оригінальній моделі BCG прийнято, що межею високих та низьких темпів зростання є 10% збільшення продажів на рік.

Кожному із цих квадратів даються образні назви (наприклад: матрицю BCG називають «Зоопарком»).

«Зірки»: це нові бізнес - області, що займають відносно велику частку ринку, що бурхливо розвивається, на якому приносять високі прибутки. Це бізнес-області можна назвати лідерами своїх галузей, оскільки вони приносять організації дуже високий дохід. Однак головна проблема пов'язана з визначенням правильного балансу між доходом та інвестиціями в цю сферу з тим, щоб у майбутньому гарантувати повернення останніх.

«Дійні корови»: це бізнес – області, які в минулому отримали відносно велику частку ринку, проте згодом зростання відповідної галузі помітно сповільнилося, потік готівки в цій позиції добре збалансований, оскільки для інвестицій у таку бізнес – область потрібен найнеобхідніший мінімум. Така бізнес-область може принести хороший дохід організації (Це колишні «Зірки»).

«Важкі діти»: ці бізнес-області конкурують у галузях, що ростуть, але займають відносно невелику частку ринку. Це поєднання обставин призводить до необхідності збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку. Високі темпи зростання вимагають значної готівки, щоб відповідати цьому зростанню.

«Собаки»: це бізнес - області з відносно невеликою часткою на ринку в галузях, що повільно розвиваються. Потік готівки незначний, часом навіть негативний.

Але не багато хто використовують Класичну модель, оскільки вона непрактична через необхідність отримання актуальних даних про стан ринку та частки, яку займає компанія та її конкурент. Тому для розрахунків використовуємо

Адаптовану модель:

Адаптована матриця BCG будується з урахуванням внутрішньої інформації компанії. Необхідні дані - обсяги продажів продукції за певний період, який не може бути меншим за 12 місяців, надалі, для відстеження динаміки, необхідно додавати дані за наступні 3 місяці (тобто дані за 12, 15, 18, 21, 24 місяці) . Дані необов'язково мають починатися із січня місяця, але мають бути по місяцях. Також важливо враховувати сезонність продажу товарів чи послуг для продукції вашої компанії. У компанії товарний портфель складається з 5 груп товарів, а також є дані про їх продаж за період січень - грудень 2013р.

Таблиця 5. Дані з продажу підприємства ТОВ «НордВест»

– помноживши вагу на оцінку та підсумувавши отримані значення за всіма факторами, отримаємо зважену оцінку / рейтинг привабливості ринку

Таблиця 7. Оцінка привабливості галузі

Таблиця 8. Оцінка конкурентної позиції у галузі

2 .Будуємо Матрицю Мак - Кінсі для ТОВ Норд-Вест

По осі x відкладаємо 3,6 бала, по осі відкладаємо 2,9 бала. На перетині даних балів ми потрапляємо у квадрат «Успіх 3». Який властивий організаціям, ринкова привабливість яких тримається на середньому рівні, але їх переваги цьому ринку очевидні і сильні. Стратегічні висновки з аналізу на основі матриці McKinsey очевидні: компанія ТОВ «Норд-Вест» потрапляє у квадрат «Успіх 3»

Мал. 4. Матриця Мак-Кінсі

Для позиції «успіх 3» характерні найвищий ступінь привабливості ринку та відносно сильні переваги на ньому. Підприємство буде безумовним лідером чи одним із лідерів на будівельному ринку, а загрозою для нього може бути лише посилення деяких позицій окремих конкурентів. Тому стратегія підприємства, яке перебуває в такій позиції, має бути націлена на захист свого стану здебільшого за допомогою додаткових інвестицій. Організації необхідно, перш за все, визначити найбільш привабливі ринкові сегменти та інвестувати саме в них, розвивати свої переваги та протистояти впливу конкурентів.

Керамічна плитка

Пористий бетон

Крупно форматна цегла

Можливо, буде корисно почитати:

• Догадка хороша, а знання краще Прислів'я та приказки про знання;
• Цитати про різнобічну особу;
• До чого сниться Дитина Дівчинка?;
• Сумісність тільця та риб Риби плюс тілець;
• Сумісність знаків зодіаку він тілець вона риби Телець і риби кохання шлюб;
• Літературно-історичні нотатки юного техніка Крижаний похід добровольчої армії;
• Епоха великих реформ у Росії (60-ті роки ХІХ століття);
• Більшовик ногин. Біографія. Григорій Котовський після замаху;