Ce este analiza costurilor matriceale? Analiza matriceală

11.3. Metoda matriceală de elaborare a strategiilor Elaborarea unei viziuni asupra organizației Diverse stări ale mediului extern și intern al organizațiilor explică diversitatea organizațiilor în sine și starea lor reală a parametrilor multifactoriali care determină poziția fiecăreia

UDC 681.51.011

ANALIZA MATRICE ÎN SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR

© 2006 A.V. Volgin1, G.E. Belaşevski2

SRL „Samara - AviaGaz”

Universitatea Aerospațială de Stat din Samara

Lucrarea analizează diferite căi aplicarea matricelor în managementul întreprinderilor. Relația (conexiunea) dintre elementele a două sau mai multe mulțimi poate fi reprezentată sub formă de matrice. Compoziția relațiilor face posibilă simplificarea analizei conexiunilor dintre elementele mulțimilor. Este dat un exemplu de utilizare a matricelor de prioritate într-un sistem de management al întreprinderii.

Matricele, ca instrument de analiză, au fost folosite de mult timp în sistemele de management al întreprinderilor. Este suficient să numiți astfel de instrumente de calitate precum diagramele matriceale, matricele prioritare, analiza matricei în Quality Function Deployment.

1. Utilizarea matricelor în management se datorează faptului că aproape orice întreprindere se caracterizează printr-un set mare de obiecte (diverse echipamente, departamente, furnizori, consumatori), iar conexiunile dintre ele sunt greu de descris cu dependențe precum y = f (x). Conexiunile reale sunt multidimensionale și implicite. Matricele fac posibilă identificarea unor astfel de conexiuni într-o formă destul de clară și analizarea acestora. În sarcina de a forma structura de producție a unei întreprinderi, se poate folosi o matrice de relații între grupuri de părți B = ], unde ^ este numărul de

echipamente generale utilizate la prelucrarea pieselor 1 si ], in cercetare de piata se utilizează matricea nivelului tehnic și = \u^], unde

și y - nivel tehnic Prima întreprindere pe a ]-a piață și matricea prețurilor.

Din punct de vedere matematic, specificarea unei matrice poate fi interpretată ca specificarea unei relații (conexiuni) între obiectele a două mulțimi. Un element de matrice în acest caz poate însemna atât o conexiune între obiecte (cum ar fi „da” sau „nu”), cât și puterea conexiunii, exprimată ca număr. În cazul a trei sau mai multe mulțimi, este posibil să se construiască relații multidimensionale și, în consecință, matrici multidimensionale. Cu toate acestea, această abordare își pierde claritatea și ușurința de interpretare. Complexitatea analizării relațiilor multivariate

pot fi depășite cu ajutorul compoziției relaționale.

2. Să presupunem că întreprinderea are furnizori Pn P2,...P5, care furnizează materiale (piese, ansambluri, componente) Mі, M2, M3. Din aceste materiale, firma produce produse Ib I2,...I, pentru clientii (consumatori) Zi, Z2,...Z5. Pentru aceste seturi, este posibil să se creeze matrici de conexiune. Să stabilim, de exemplu, legături între furnizori și materialele pe care le furnizează (Tabelul 1), produse și materialele necesare(Tabelul 2), clienții și produsele (Tabelul 3). Semnul „x” indică legătura dintre obiecte din două mulțimi.

Tabelul 1. Matricea conexiunilor dintre furnizori

și materialele furnizate (P M)

PM Pi P2 Pz P4 P5

Tabelul 2. Matricea conexiunilor dintre produse și materiale (IM)

IM Mi M2 Mz

Tabelul 3. Matricea conexiunilor dintre clienți și produse (ZI)

ZI II I2 Din Din

Folosind alcătuirea relațiilor specificate de matricele PM, IM și ZI, nu este greu de construit o matrice a relațiilor PP. Matricea PZ (Tabelul 4) prezintă legăturile stabilite de întreprindere între furnizorii P și clienții Z^ Deci, de exemplu, interacțiunea clientului Z3 cu întreprinderea are loc pe produsul I3, care necesită materiale M! și M3, furnizate de P' P3 și P5.

Tabelul 4. Matricea conexiunilor dintre furnizor-

Program detaliat procese tehnologice(linii de produse) cu ajutorul matricelor de relații simplifică determinarea valorii adăugate pentru client, a profitului întreprinderii și a pierderilor acesteia.

3. Construirea unui sistem de management al calității întreprinderii este asociată cu identificarea unei rețele de procese. Distribuția proceselor între diviziile întreprinderii, îndeplinirea cerințelor standardului, de exemplu, ISO 9001 -2000, pot fi realizate folosind matrici. Să presupunem că sunt evidențiate următoarele procese: contractare, managementul documentației SMC, audit intern, achiziții, producție, monitorizarea satisfacției clienților, iar întreprinderea are divizii: departament de marketing, departament achiziții, departament proiectant șef, departament tehnolog șef, producție, departament suport garanție . Pe baza rezultatelor discuției cu reprezentanții departamentelor, se poate întocmi o matrice PP (Tabelul 5). Pe de altă parte, procesele dedicate trebuie să acopere cerințele standardului, de exemplu ISO 9001-2000. Conectarea proceselor cu ISO 9001-2000 conduce la matricea TP (Tabelul 6).

Folosind compoziția relațiilor, obținem matricea ISO (Tabelul 7).

noi și clienții (PZ)

PZ Zi 32 Zz 34 35

Tabelul 5. Matricea conexiunilor dintre procese și departamente (PP)

PP Matrix Departamentul de Marketing Departamentul Achizitii Sef Departamentul Proiectant Sef Departamentul Tehnolog Sef Productie Departamentul Suport Garantie

Încheierea contractelor X X

Auditul intern X

Achizitii X

Făcând X

Tabelul 6. Relația dintre procese și ISO 9001-2000

TP Matrix Sisteme de management al calitatii Responsabilitati de management Procese de management al resurselor ciclu de viață Măsurarea, analiza și îmbunătățirea produsului

Încheierea contractelor X

Managementul documentelor QMS X X

Audit intern X X

Achizitii X

Producție X X X

Monitorizarea satisfacției clienților X

ISO Matrix Departamentul Marketing Departamentul Achizitii Cap. Departamentul Designer Ch. tehnolog Departamentul de suport pentru garanție de producție

Sisteme de management al calității X X

Responsabilități de management X X X

Managementul resurselor X

Procesele ciclului de viață al produsului X X X

Măsurare, analiză și îmbunătățire X X

Evident, cu o astfel de distribuție a cerințelor ISO, pot fi așteptate inconsecvențe în cadrul Secțiunii 5 „Responsabilitatea managementului”, deoarece politica de calitate este responsabilitatea conducerii de vârf.

4. Extinderea fiecărui element al matricei de comunicare, de exemplu, „Responsabilitatea managementului – departamentul de marketing” poate fi folosind matricea de priorități care stă la baza metodei de analiză a ierarhiei. Cerințele standardelor din seria ISO 9000-2000 stabilesc sfera și profunzimea documentației de reglementare și tehnică necesare pentru funcționarea SMC al întreprinderii. Unul dintre documentele obligatorii ale SMC al întreprinderii este politica și obiectivele calității. Obiectivele întreprinderii sunt formulate în diverse domenii: finanțe, piață, concurență

(benchmarking), satisfacția clienților, îmbunătățirea performanței produsului și procesului. Obiectivele întregii organizații trebuie proiectate (extinse, descompuse) pe diviziile sale, astfel încât personalul să fie conștient de implicarea și responsabilitatea lor pentru atingerea unui anumit scop al întregii organizații.

Planificarea, alegerea obiectivelor, optimizarea comportamentului într-un mediu competitiv necesită întotdeauna luarea deciziilor la o anumită etapă. A devenit aproape evident că procesele sociale, în special procesele de management, sunt slab formalizate în cadrul matematicii clasice.

subiecte. În acest caz, metoda de analiză a arhiilor i-r se poate dovedi a fi destul de eficientă.

Metoda analizei ierarhice se bazează pe așa-numita matrice de priorități. Să presupunem că sarcina este de a compara factorii care influențează obiectul selectat. De regulă, numărul factorilor de influență este destul de mare, dependențele exacte sunt necunoscute și este aproape imposibil să se efectueze o formalizare matematică a problemei. De asemenea, expertul întâmpină dificultăți în aprecierea influenței factorilor asupra unui obiect. În mod surprinzător, problema este rezolvată mai ușor dacă se efectuează o comparație în perechi a influenței factorilor asupra obiectului. (Ideea este că este dificil să răspunzi la întrebarea cât cântărește A; este mult mai ușor să decizi care este mai greu: A sau B)

Pentru planificarea analitică a dezvoltării întreprinderii, este necesar să se descrie starea inițială (poziția „ca atare”), starea țintă (obiectivele) și mijloacele de conectare a acestor stări. Mai jos este un exemplu de aplicare a metodei de analiză a ierarhiei scopul din politica de calitate „Creșterea durabilă a profitului întreprinderii” este selectat ca obiect și sunt evidențiați unii factori care influențează scopul (Tabelul 8).

Specialiștii și experții întreprinderii au compilat matrice de prioritate în funcție de criteriile selectate (un exemplu este dat în Tabelul 9).

Material de management si aprovizionare tehnica

Planificarea, achiziția,

Investiții, relații cu furnizorii,

Publicitate, control la intrare,

Prețurile de vânzare, controlul resurselor.

Strategie de marketing. Personal și Dezvoltare

Calificarea producției,

Respectarea termenelor limită, instruirea personalului,

Tehnologie, motivarea personalului,

Calitate, potential creativ,

Organizarea productiei, controlul costurilor. planificarea de noi dezvoltări

Tabelul 9. Exemplu de matrice „Producție”.

Producție Respectarea termenelor de livrare a produselor Tehnologie Calitatea Organizarea producției Controlul costurilor

Respectarea termenelor de livrare a produselor 1 5 1 3 3

Tehnologie 1/5 1 3 1 3

Calitate 1 1/3 1 3 1

Organizarea producției 1/3 1 1/3 1 1

Controlul costurilor 1/3 1/3 1 1 1

Scala relațiilor și completarea tabelelor 1 - echivalența factorilor, 3 - dominanța unui factor asupra altui factor,

5 - dominanta puternica a unui factor asupra altui factor, 2.4 - posibile valori intermediare.

Prelucrarea matematică a matricelor a constat în găsirea vectorului prioritar ca vector propriu corespunzător maximului numărul potrivit. Ca exemplu, mai jos sunt rezultatele procesării evaluărilor expertului N (Tabelul 10). Coloanele indică componentele vectorului prioritar prin diverși factori, de exemplu, conform criteriului „Management”

se acordă prioritate investiţiilor.

În fig. 1. Sunt prezentate rezultatele calculelor priorităților experților conform criteriilor de mai sus. Atingerea scopului este asociată cu investiții, calitate,

planificarea noilor dezvoltări și controlul resurselor.

Tabelul 10. Rezultatele procesării evaluărilor N experților

Scop - Creșterea durabilă a profiturilor întreprinderii

Management Productie Mat - aprovizionare tehnica Personal si dezvoltare

0,1084 0,3268 0,3072 0,1625

0,4198 0,1280 0,2059 0,0773

0,1084 0,2829 0,1552 0,1007

0,2356 0,1002 0,3316 0,2080

0,1279 0,1621 0,4516

management

Productie

S & I ^ TO o i_ CO

Personal și Dezvoltare

Orez. 1. Rezultatele calculelor de prioritate ale experților

Cunoașterea distribuției priorităților în funcție de criteriile selectate permite managementului de vârf al întreprinderii să urmeze o politică solidă pentru atingerea scopului stabilit.

Bibliografie

1. Gludkin O.P., Gorbunov N.M., Gurov A.I., Zorin Yu.V. Managementul total al calității. - M.: Radio și comunicare, 1999.

2. Kuzin B., Yuryev V., Shakhdinarov G. Metode și modele de management al companiei. -SPb: Peter, 2001.

3. Faure R., Kofman A., Denis-Papin M. Matematică modernă. - M.: Mir, 1966.

4. Saati T. Luarea deciziilor. Metoda analizei ierarhice. / BANDĂ din engleza - M.: Radio și comunicare, 1993.

ANALIZA MATRICE ÎN SISTEMUL EXECUTIV AL ÎNTREPRINDERILOR

© 2006 A.V. Volgin1, G.E. Belachewskij2

\cSamara - Aviagas"

Universitatea Aerospațială de Stat din Samara

În lucru sunt analizate diverse modalități de aplicare a matricelor în operarea afacerii. Relația (conexiunea) dintre elementele a două sau mai multe mulțimi poate fi transmisă în formă de matrice. Compoziția relațiilor permite simplificarea analizei conexiunilor dintre elementele mulțimilor. Rezultatul este exemplul de utilizare a matricelor prioritare într-un sistem de control al întreprinderii.

Curs de prelegeri pe disciplina

"Analiza matricei"

pentru elevii din anul II

Facultatea de specialitate Matematică

„Cibernetică economică”

(profesor Dmitruk Maria Alexandrovna)

Capitolul 3. Funcţiile matricelor.

1. Definiția unei funcții.

Df. Fie funcția un argument scalar. Este necesar să se determine ce se înțelege prin f(A), adică. trebuie să extindeți funcția f(x) la valoarea matricei a argumentului.

Soluția acestei probleme este cunoscută când f(x) este un polinom: , atunci.

Definiția lui f(A) în cazul general.

Fie m(x) un polinom minim al lui A și are o astfel de expansiune canonică, valori proprii ale lui A. Fie polinoamele g(x) și h(x) să ia aceleasi valori.

Fie g(A)=h(A) (1), atunci polinomul d(x)=g(x)-h(x) este un polinom anihilator pentru A, deoarece d(A)=0, deci d(x ) se împarte la un polinom liniar, i.e. d(x)=m(x)*q(x) (2).

Apoi, i.e. (3), .

Să fim de acord să numim m numere pentru f(x) valorile funcției f(x) pe spectrul matricei A și vom nota mulțimea acestor valori.

Dacă mulțimea f(Sp A) este definită pentru f(x), atunci funcția este definită pe spectrul matricei A.

Din (3) rezultă că polinoamele h(x) și g(x) au aceleași valori pe spectrul matricei A.

Raționamentul nostru este reversibil, adică. din (3) (3) (1). Astfel, dacă este dată matricea A, atunci valoarea polinomului f(x) este complet determinată de valorile acestui polinom pe spectrul matricei A, adică. toate polinoamele gi(x) care au aceleași valori pe spectrul matricei au aceleași valori matricei gi(A). Cerem ca determinarea valorii lui f(A) în cazul general să respecte același principiu.

Valorile funcției f(x) pe spectrul matricei A trebuie să determine complet f(A), adică. funcțiile care au aceleași valori pe spectru trebuie să aibă aceeași valoare matriceală f(A). Evident, pentru a determina f(A) în cazul general, este suficient să găsim un polinom g(x) care să ia aceleași valori pe spectrul A ca și funcția f(A)=g(A).

Df. Dacă f(x) este definit pe spectrul matricei A, atunci f(A)=g(A), unde g(A) este un polinom care ia aceleași valori pe spectru ca f(A),

Df. Valoarea funcției din matricea A să numim valoarea polinomului din această matrice la.

Dintre polinoamele din C[x], luând aceleași valori pe spectrul matricei A, ca f(x), gradul nu este mai mare decât (m-1), luând aceleași valori pe spectru A, ca f(x), acesta este restul împărțirii oricărui polinom g(x), care are aceleași valori pe spectrul matricei A ca f(x), la polinomul minim m(x) =g(x)=m(x)*g(x)+r(x).

Acest polinom r(x) se numește polinomul de interpolare Lagrange-Sylvester pentru funcția f(x) pe spectrul matricei A.

Cometariu. Dacă polinomul minim m(x) al matricei A nu are rădăcini multiple, i.e. , apoi valoarea funcției pe spectru.

Exemplu:

Găsiți r(x) pentru un f(x) arbitrar, dacă matricea

. Să construim f(H1 ). Să găsim polinomul minim H1 ultimul factor invariant:

,dn-1=x2 ; dn-1=1;

mX=fn(x)=dn(x)/dn-1(x)=xn 0 nrădăcină multiplă a lui m(x), adică valori proprii de n ori H1 .

, r(0)=f(0), r(0)=f(0),…,r(n-1)(0)=f(n-1)(0) .

1. Proprietăți ale funcțiilor din matrice.

Proprietatea nr. 1. Dacă matricea are valori proprii (printre acestea pot fi multipli), a, atunci valorile proprii ale matricei f(A) sunt valorile proprii ale polinomului f(x): .

Dovada:

Fie polinomul caracteristic al matricei A să aibă forma:

Hai să facem calculul. Să trecem de la egalitate la determinanți:

Să facem o înlocuire în egalitate:

Egalitatea (*) este adevărată pentru orice mulțime f(x), așa că înlocuim polinomul f(x) cu, obținem:

În stânga am obținut polinomul caracteristic pentru matricea f(A), descompus în dreapta în factori liniari, ceea ce presupune că valorile proprii ale matricei f(A).

CTD.

Proprietatea nr. 2. Fie matricea și valorile proprii ale matricei A, f(x) o funcție arbitrară definită pe spectrul matricei A, atunci valorile proprii ale matricei f(A) sunt egale.

Dovada:

Deoarece funcția f(x) este definită pe spectrul matricei A, atunci există un polinom de interpolare al matricei r(x) astfel încât, apoi f(A)=r(A), și valorile proprii ale matricea r(A) prin proprietatea nr. 1 vor fi care sunt, respectiv, egale.

CTD.

Proprietatea nr. 3. Dacă A și B sunt matrici similare, i.e. , iar f(x) este o funcție arbitrară definită pe spectrul matricei A, atunci

Dovada:

Deoarece A și B sunt similare, atunci polinoamele lor caracteristice sunt aceleași și valorile lor proprii sunt aceleași, prin urmare valoarea lui f(x) pe spectrul matricei A coincide cu valoarea funcției f(x) pe spectru a matricei B și există un polinom de interpolare r(x) astfel încât f(A)=r(A), .

CTD.

Proprietatea nr. 4. Dacă A este o matrice diagonală bloc, atunci

Consecinţă: Dacă, atunci unde f(x) este o funcție definită pe spectrul matricei A.

1. Polinomul de interpolare Lagrange-Sylvester.

Cazul nr. 1.

Să fie dat. Să luăm în considerare primul caz: polinomul caracteristic are exact n rădăcini, dintre care nu există multipli, adică. toate valorile proprii ale matricei A sunt diferite, adică , Sp A simplu. În acest caz, construim polinoamele de bază lk(x):

Fie f(x) o funcție definită pe spectrul matricei A și fie valorile acestei funcții pe spectru. Trebuie să-l construim.

Să construim:

Să notăm că.

Exemplu: Construiți un polinom de interpolare Lagrange-Sylvester pentru o matrice.

Să construim polinoame de bază:

Atunci pentru funcția f(x), definită pe spectrul matricei A, obținem:

Hai sa luam, apoi polinomul de interpolare

Cazul nr. 2.

Polinomul caracteristic al matricei A are mai multe rădăcini, dar polinomul minim al acestei matrice este un divizor al polinomului caracteristic și are doar rădăcini simple, adică. . În acest caz, polinomul de interpolare este construit în același mod ca în cazul precedent.

Cazul nr. 3.

Să luăm în considerare cazul general. Fie că polinomul minim are forma:

unde m1+m2+…+ms=m, grad r(x)

Să creăm o funcție rațională fracțională:

și descompuneți-l în fracții simple.

Să notăm: . Înmulțiți (*) cu și obțineți

unde este o funcție care nu merge la infinit la.

Dacă îl punem în (**), obținem:

Pentru a găsi ak3 trebuie să (**) să diferențiezi de două ori etc. Astfel, coeficientul aki este determinat unic.

După găsirea tuturor coeficienților, revenim la (*), înmulțim cu m(x) și obținem polinomul de interpolare r(x), adică.

Exemplu: Găsiți f(A) dacă, unde tvreun parametru

Să verificăm dacă funcția este definită pe spectrul matricei A

Înmulțiți (*) cu (x-3)

la x=3

Înmulțiți (*) cu (x-5)

Prin urmare,- polinom de interpolare.

Exemplul 2.

Dacă, apoi dovedeste asta

Să găsim polinomul minim al matricei A:

- polinom caracteristic.

d2 (x)=1, apoi polinomul minim

Se consideră f(x)=sin x pe spectrul matricei:

funcția este definită pe spectru.

Înmulțit cu

.

Înmulțit cu:

Să calculăm luând derivata (**):

. crezând,

, adică.

Asa de,,

Exemplul 3.

Fie definită f(x) pe spectrul unei matrice al cărei polinom minim are forma. Găsiți polinomul de interpolare r(x) pentru funcția f(x).

Rezolvare: Prin condiție, f(x) este definit pe spectrul matricei A f(1), f(1), f(2), f(2), f(2) definit.

Folosim metoda coeficienților nedeterminați:

Dacă f(x)=ln x

f(1)=0f(1)=1

f(2)=ln 2f(2)=0.5 f(2)=-0.25

4. Matrici simple.

Fie o matrice, deoarece C este un câmp închis algebric, atunci

În planificarea strategică și marketing, sunt folosite destul de multe matrice dintr-o direcție sau alta. Este nevoie de sistematizarea acestor matrice, precum și de implementarea treptată a abordării matriceale în toate etapele analizei și planificării strategice.

Niveluri de planificare strategică în măsurarea matriceală. Planificarea strategică poate fi împărțită în nivel corporativ, nivel de afaceri și nivel funcțional.

Matricele de planificare strategică la nivel corporativ analizează afacerile incluse în corporație, i.e. ajută la efectuarea analizei portofoliului, precum și a analizei situației din corporație în ansamblu.

Nivelul de afaceri include matrici care sunt relevante pentru o anumită unitate de afaceri. Matricele se referă cel mai adesea la un singur produs, analizează proprietățile acestui produs, situația de pe piață pentru acest produs etc.

Matricele de nivel funcțional examinează factorii care influențează zonele funcționale ale întreprinderii, dintre care cele mai importante sunt marketingul și personalul.

Clasificarea matricelor de analiză strategică și planificare.

Matricele de analiză strategică și planificare existente examinează diferite aspecte ale acestui proces. Clasificarea matricelor este necesară pentru a identifica tiparele și caracteristicile utilizării metodei matricelor în analiza și planificarea strategică.

Matricele pot fi clasificate în funcție de caracteristicile existente după cum urmează:

• Clasificarea după numărul de celule studiate.

Cu cât o matrice conține mai multe celule, cu atât este mai complexă și mai informativă. În acest caz, este posibilă împărțirea matricelor în patru grupuri. Primul grup include matrici formate din patru celule. Al doilea grup conține matrici formate din nouă celule, a treia - șaisprezece și a patra - mai mult de șaisprezece celule.

• Clasificarea după obiectul de studiu.

Clasificarea după obiectul de studiu împarte matricele în grupuri în funcție de obiectul studiat. În matricea „Conștientizare - Atitudine”, obiectul de studiu este personalul, precum și în matricea „Impactul plății asupra relațiilor de grup”. Un alt obiect de studiu este portofoliul companiei. Exemplele din acest grup includ matrice Shell/DPM și BCG.

• Clasificare în funcție de informațiile primite.

Această clasificare împarte matricele în două grupe în funcție de informațiile primite: fie cantitative, fie semantice. În acest grup, un exemplu de matrice formată din informații sub formă de număr este matricea vectorului stării economice a organizației, iar formată din informații logice este matricea principalelor forme de asociere.

Introducerea instrumentelor matriceale în analiza și planificarea activităților întreprinderii.

În prima etapă, se propune efectuarea unei analize primare a activităților întreprinderii. În acest scop au fost selectate trei matrice. Matricea SWOT este descrisă pe larg în literatură. Matricea MCC implică analizarea alinierii misiunii întreprinderii și a capacităților sale de bază. Matricea vectorului de dezvoltare economică a unei întreprinderi este un tabel care prezintă date numerice ale principalilor indicatori ai întreprinderii. Din această matrice puteți culege informații pentru alte matrice și, pe baza acestor date, puteți trage diverse concluzii deja în această etapă.

A doua etapă a aplicării metodelor matricelor este analiza pieței și a industriei. Aici sunt analizate piețele în care operează întreprinderea, precum și industria în ansamblu. Principalele din subgrupul „Piață” sunt matricea BCG, care examinează relația dintre ratele de creștere și cota de piață, și matricea GE, care analizează atractivitatea comparativă a pieței și competitivitatea în industrie și are două varietăți: Ziua versiunea și versiunea Monienson. Subgrupul „Industrie” conține matrici care studiază mediul industriei și modelele de dezvoltare a industriei. Principala din acest subgrup este matricea Shell/DPM, care studiază relația dintre atractivitatea industriei și competitivitatea.

Următoarele etape ale planificării strategice sunt analiza diferențierii și analiza calității. Diferențierea și calitatea acționează în acest caz ca componente cu ajutorul cărora se poate obține rezultatul dorit. Există trei matrici în grupul „Diferențiere”. Matricea „Îmbunătățirea poziției competitive” vă permite să identificați în mod clar modelele și dependențele de diferențiere de acoperirea pieței. Matricea „Diferențiere - eficiență relativă a costurilor” relevă dependența eficienței relative a costurilor pe o anumită piață de diferențiere. Matricea Performanță-Inovare/Diferențiere arată relația dintre performanța unei anumite unități de afaceri și implementarea inovației.

Obiectul de cercetare al grupului „Analiza calității” este identificarea factorilor și tiparelor care influențează un aspect precum calitatea produselor fabricate. Un grup poate include două matrici. Matricea Strategii de prețuri poziționează produsele în funcție de calitate și preț. Matricea „Calitate – Intensitatea resurselor” determină raportul dintre calitatea produsului produs și resursele cheltuite pentru acesta.

Grupurile „Analiza managementului” și „Analiza strategiei de marketing” nu sunt incluse în procesul de implementare pas cu pas a metodei matriceale în planificarea strategică. Aceste grupuri sunt separate. Matricele care alcătuiesc aceste grupuri pot fi utilizate în toate etapele planificării strategice și abordează probleme de planificare funcțională. Grupul de analiză de management este format din două subgrupe. Primul subgrup - „Management” - examinează managementul companiei în ansamblu, procesele care afectează managementul și managementul companiei. Subgrupul „Personal” examinează procesele care au loc între colegi și influența diverșilor factori asupra performanței personalului.

În schema propusă de analiză și planificare strategică în fiecare grup, matricele interacționează între ele, dar nu te poți baza pe rezultatul sau concluzia unei singure matrice - este necesar să se țină cont de concluziile obținute din fiecare matrice din grup. . După ce analiza este efectuată în primul grup, analiza este efectuată în următorul. Analiza în grupele „Management” și „Strategia de marketing” se realizează la toate etapele de analiză în planificarea strategică.

Caracteristicile matricelor individuale

Analiza SWOT este unul dintre cele mai comune tipuri de analiză în managementul strategic de astăzi. SWOT: Puncte forte; Puncte slabe; Oportunități; Amenințări. Analiza SWOT vă permite să identificați și să structurați punctele forte și punctele slabe ale unei companii, precum și oportunitățile și amenințările potențiale. Acest lucru se realizează prin compararea punctelor forte și slabe interne ale companiei lor cu oportunitățile pe care le oferă piața. Pe baza calității conformității se face o concluzie despre direcția în care ar trebui să se dezvolte afacerea și, în final, se determină distribuția resurselor între segmente.

Scopul analizei SWOT este de a formula principalele direcții de dezvoltare ale unei întreprinderi prin sistematizarea informațiilor disponibile despre punctele forte și punctele slabe ale companiei, precum și oportunitățile și amenințările potențiale.

Cel mai atractiv lucru la această metodă este că câmpul informațional este format direct de managerii înșiși, precum și de cei mai competenți angajați ai companiei, pe baza generalizării și coordonării propriei experiențe și viziuni asupra situației. O vedere generală a matricei de analiză SWOT primară este prezentată în Fig. 1.

Fig.1. Matricea analizei SWOT strategice primare.

Pe baza unei considerații consecvente a factorilor, se iau decizii pentru ajustarea obiectivelor și strategiilor întreprinderii (corporative, de produs, de resurse, funcționale, manageriale), care, la rândul lor, determină punctele cheie ale organizării activităților.

Analiza portofoliului de afaceri al unei companii ar trebui să ajute managerii să evalueze domeniul de activitate al companiei. Compania ar trebui să se străduiască să investească în domenii mai profitabile ale activităților sale și să le reducă pe cele neprofitabile. Primul pas pentru management atunci când se analizează un portofoliu de afaceri este identificarea domeniilor cheie de activitate care definesc misiunea companiei. Ele pot fi numite elemente strategice de afaceri - SEB.

În următoarea etapă a analizei portofoliului de afaceri, conducerea trebuie să evalueze atractivitatea diferitelor ESS și să decidă cât de mult sprijin merită fiecare. În unele companii, acest lucru se întâmplă informal în timpul procesului de lucru. Conducerea examinează portofoliul de activități și produse al companiei și, folosind bunul simț, decide cât ar trebui să aducă și să primească fiecare SEB. Alte companii folosesc metode formale pentru planificarea portofoliului.

Metodele formale pot fi numite mai precise și minuțioase. Printre cele mai cunoscute și de succes metode de analiză a unui portofoliu de afaceri folosind metode formale se numără următoarele:

• metoda Boston Consulting Group (BCG);
• Metoda General Electric (GE).

Metoda BCG se bazează pe principiul analizei matricei de creștere/cotă de piață. Aceasta este o metodă de planificare a portofoliului care evaluează SEB-ul unei companii în ceea ce privește rata de creștere a pieței și cota relativă a acelor elemente pe piață. SEB-urile sunt împărțite în „stele”, „vaci de bani”, „cai întunecați” și „câini” (vezi Fig. 2).

Fig.2. Matricea BCG.

Axa verticală din Fig. 2, rata de creștere a pieței, determină măsura atractivității pieței. Axa orizontală, cota relativă de piață, determină puterea poziției unei companii pe piață. La împărțirea matricei de creștere/cotă de piață în sectoare, pot fi distinse patru tipuri de EBS.

„Stele”. Domenii de activitate în dezvoltare rapidă, produse cu o cotă mare de piață. De obicei, necesită investiții mari pentru a-și menține creșterea. În timp, creșterea lor încetinește și se transformă în „vaci de bani”.

"Vaci de bani" Linii de afaceri sau produse cu rate scăzute de creștere și cote mari de piață. Aceste SEB durabile și de succes necesită mai puține investiții pentru a-și menține cota de piață. În același timp, generează venituri mari, pe care compania le folosește pentru a-și plăti facturile și pentru a menține alte sisteme de autoevaluare care necesită investiții.

„Cai întunecați”. Elemente ale unei afaceri care au o cotă mică de piețe cu creștere mare. Ei au nevoie de mult capital chiar și pentru a-și menține cota de piață, cu atât mai puțin să o crească. Managementul ar trebui să ia în considerare cu atenție ce cai întunecați ar trebui transformați în stele și care ar trebui eliminate treptat.

„Câini”. Linii de afaceri și produse cu rate scăzute de creștere și cote mici de piață. Ei pot genera venituri suficiente pentru a se întreține, dar nu promit să devină surse mai serioase de venit.

Fiecare SEB este plasat pe această matrice proporțional cu ponderea sa în venitul brut al companiei. După clasificarea EBS, compania trebuie să determine rolul fiecărui element în viitor. Pentru fiecare SEB, se poate aplica una dintre cele patru strategii. O companie poate crește investițiile într-un element al afacerii sale pentru a câștiga cotă de piață pentru aceasta. Sau poate investi exact cât este necesar pentru a menține cota SEB la nivelul actual. Poate pompa resurse din SEB, retrăgându-și resursele monetare pe termen scurt pentru o anumită perioadă de timp, indiferent de consecințele pe termen lung. În cele din urmă, poate retrage din SEB vânzându-l sau renunțându-l treptat și utilizând resursele în altă parte.

În timp, SEB își schimbă poziția în matricea de creștere/cotă de piață. Fiecare SEB are propriul său ciclu de viață. Multe SEB-uri încep ca „cai întunecați” și, în circumstanțe favorabile, trec în categoria „stele”. Mai târziu, pe măsură ce creșterea pieței încetinește, ei devin „vaci de bani” și, în cele din urmă, la sfârșitul ciclului lor de viață, se estompează sau se transformă în „câini”. Compania trebuie să introducă în mod continuu produse și activități noi, astfel încât unele dintre ele să devină „vedete” și apoi „vaci de bani” care ajută la finanțarea altor SEB-uri.

Metodele matriceale joacă un rol foarte important în analiza strategică, planificare și marketing. Metoda matricei este foarte convenabilă - aceasta este ceea ce explică prevalența sa. Cu toate acestea, utilizarea numai a metodelor matriceale nu este suficientă, deoarece matricele vă permit să studiați planificarea strategică și marketingul din aspecte individuale și nu arată imaginea completă, dar în combinație cu alte metode, abordarea matriceală face posibilă vizualizarea clară a modelelor în procesele care au loc în întreprindere și să tragă concluzii corecte.

Tabelul 1. Instrumente matrice în analiza și planificarea activităților organizaționale

Din punct de vedere istoric, primul model de planificare strategică corporativă este considerat a fi așa-numitul model „cota de creștere”, care este mai bine cunoscut ca modelul Boston Consulting Group (BCG).

Acest model este un fel de afișare a pozițiilor unui anumit tip de afacere într-un spațiu strategic definit de două axe (x, y), dintre care una este utilizată pentru a măsura rata de creștere a pieței pentru produsul corespunzător și altele pentru a măsura ponderea relativă a produselor organizației pe piață pentru produsul în cauză.

Apariția modelului BCG a fost concluzia logică a unei lucrări de cercetare realizate la un moment dat de un specialist de la firma de consultanță Boston Consulting Group.

În procesul studierii diferitelor organizații care produc 24 de tipuri principale de produse în 7 industrii (energie electrică, producția de materiale plastice, industria metalelor neferoase, producția de echipamente electrice, producția de benzină etc.), s-au stabilit fapte empirice că atunci când volumele de producție se dublează, costurile variabile de producție unitățile de producție sunt reduse cu 10-30%.

De asemenea, s-a constatat că această tendință apare în aproape fiecare sector de piață.

Aceste fapte au devenit baza pentru concluzia că costurile variabile de producție sunt unul dintre factorii principali, dacă nu principalul, al succesului în afaceri și determină avantajele competitive ale unei organizații față de alta.

Folosind metode statistice, au fost derivate dependențe empirice care descriu relația dintre costurile de producție, unitățile de producție și volumul producției. Iar unul dintre principalii factori de avantaj competitiv a fost plasat în corespondență neechivocă cu volumul producției și, în consecință, cu cota de piață a produselor corespunzătoare pe care o ocupă acest volum.

Accentul principal al modelului BCG este pe fluxul de numerar al unei întreprinderi, care este direcționat fie să desfășoare operațiuni într-o anumită zonă de afaceri, fie ca rezultat al unor astfel de operațiuni. Se crede că nivelul veniturilor sau al cheltuielilor în numerar este foarte puternic dependent din punct de vedere funcțional de rata de creștere a pieței și de ponderea relativă a organizației pe această piață.

Rata de creștere a afacerii unei organizații determină rata la care organizația va folosi numerar.

În general, este acceptat că în etapa de maturitate și etapa finală a ciclului de viață al oricărei afaceri, o afacere de succes generează numerar, în timp ce în etapa de dezvoltare și creștere a unei afaceri, numerarul este consumat.

Concluzie: Pentru a menține continuitatea unei afaceri de succes, masa monetară rezultată din implementarea unei afaceri „mature” trebuie investită parțial în noi domenii de afaceri care promit să devină generatoare de venit pentru organizație în viitor.

În modelul BCG, se presupune că principalele obiective comerciale ale organizației sunt creșterea în masă și a marjelor de profit. În același timp, setul de decizii strategice acceptabile cu privire la modul în care aceste obiective pot fi atinse este limitat la 4 opțiuni:

• 1) creșterea ponderii activității organizației pe piață;
• 2) lupta pentru menținerea cotei de afaceri a organizației pe piață;
• 3) utilizarea maximă a poziției afacerii pe piață;
• 4) scutirea de la acest tip de afaceri.

Deciziile pe care le sugerează modelul BCG depind de poziția tipului specific de business al organizației, spațiul strategic format din două axe coordonate. Utilizarea acestui parametru în modelul BCG este posibilă din 3 motive:

o piață în creștere, de regulă, promite o rentabilitate a investiției în acest tip de afaceri în viitorul apropiat.

ratele crescute de creștere a pieței afectează suma de numerar cu semnul „-”, chiar și în cazul unei rate destul de ridicate a profitului, deoarece necesită investiții sporite în dezvoltarea afacerii.

Există două modele BCG: clasic și adaptat. Luați în considerare modelul clasic:

Structura modelului clasic:

Axa x arată o măsurare a unora dintre pozițiile competitive ale organizației într-o anumită afacere sub forma raportului dintre volumele de vânzări ale organizației într-o anumită afacere și volumul vânzărilor celui mai mare concurent dintr-o anumită zonă de afaceri.

În versiunea originală BCG, scara de abscisă este logaritmică. Astfel, modelul BCG este o matrice 2*2 pe care zonele de afaceri sunt afișate prin cercuri cu centre la intersecția coordonatelor formate din ratele corespunzătoare de creștere a pieței și ponderea relativă a organizației pe piața corespunzătoare.

Fiecare cerc desenat caracterizează doar 1 domeniu de activitate caracteristic unei organizații date.

Mărimea cercului este proporțională cu dimensiunea totală a întregii piețe. Cel mai adesea, această dimensiune este determinată prin simpla adăugare a afacerii organizației și a afacerilor corespunzătoare ale concurenților săi.

Uneori, pe fiecare cerc este identificat un segment care caracterizează ponderea relativă a zonei de afaceri a organizației pe o anumită piață, deși acest lucru nu este necesar pentru a obține concluzii strategice în acest model.

Împărțirea axelor în 2 părți nu s-a făcut întâmplător. În partea de sus a matricei se află zonele de afaceri cu rate de creștere peste medie. În partea de jos, corespunzător mai jos.

Modelul original BCG presupunea că granița dintre ratele de creștere ridicate și scăzute era o creștere cu 10% a vânzărilor pe an.

Fiecare dintre aceste pătrate primește nume figurative (de exemplu: matricea BCG este numită „Zoo”).

„Stars”: acestea sunt noi zone de afaceri care ocupă o cotă relativ mare a unei piețe în dezvoltare rapidă în care generează profituri mari. Aceste zone de afaceri pot fi numite lideri în industriile lor, deoarece aduc organizației venituri foarte mari. Cu toate acestea, principala provocare constă în stabilirea echilibrului corect între venituri și investiții în acest domeniu pentru a asigura rentabilitatea acestora din urmă în viitor.

Cash Cows: Acestea sunt domenii de afaceri care au câștigat o cotă de piață relativ mare în trecut, dar de-a lungul timpului creșterea industriei respective a încetinit considerabil, fluxul de numerar în această poziție este bine echilibrat, deoarece este necesar minimul necesar pentru a investi într-o astfel de zonă de afaceri. O astfel de zonă de afaceri poate aduce venituri bune organizației (Aceștia sunt foști „Stars”).

Copii cu probleme: Aceste domenii de afaceri concurează în industrii în creștere, dar au o cotă de piață relativ mică. Această combinație de circumstanțe duce la necesitatea creșterii investițiilor pentru a-și proteja cota de piață. Ratele ridicate de creștere necesită un flux de numerar semnificativ pentru a ține pasul cu această creștere.

„Câini”: Acestea sunt zone de afaceri cu o cotă de piață relativ mică în industriile cu creștere lentă. Fluxul de numerar este neglijabil, uneori chiar negativ.

Însă nu foarte mulți folosesc modelul Classic, acesta fiind nepractic din cauza necesității de a obține date la zi cu privire la starea pieței și la cota ocupată de companie și concurentul acesteia. Prin urmare, pentru calcule folosim

Model adaptat:

Matricea BCG adaptată este construită pe baza informațiilor interne ale companiei. Date necesare - volume de vânzări de produse pentru o anumită perioadă, care nu poate fi mai mică de 12 luni în viitor, pentru a urmări dinamica, este necesar să adăugați date pentru următoarele 3 luni (adică date pentru 12, 15, 18, 21, 24 de luni). Datele nu trebuie să înceapă cu luna ianuarie, ci ar trebui să fie pe lună. De asemenea, este important să luați în considerare caracterul sezonier al vânzărilor de bunuri sau servicii pentru produsele companiei dumneavoastră. În cadrul companiei în cauză, portofoliul de produse este format din 5 grupe de mărfuri și există și date despre vânzările acestora pentru perioada ianuarie - decembrie 2013.

Tabelul 5. Date de vânzări pentru NordWest LLC

– prin înmulțirea ponderii cu evaluarea și însumând valorile obținute pentru toți factorii, obținem o evaluare/evaluare ponderată a atractivității pieței

Tabelul 7. Evaluarea atractivității industriei

Tabelul 8. Evaluarea poziției competitive în industrie

2 . Construim Matricea McKinsey pentru Nord-West LLC

Pe axa x reprezintă 3,6 puncte, pe axa y 2,9 puncte. La intersecția acestor puncte ne aflăm în pătratul „Succes 3”. Ceea ce este inerent organizațiilor a căror atractivitate pe piață este la un nivel mediu, dar în același timp avantajele lor pe această piață sunt evidente și puternice. Concluziile strategice din analiza bazată pe matricea McKinsey sunt evidente: compania Nord-West LLC „cade în pătratul „Succes 3”

Orez. 4. Matricea McKinsey

Poziția „succes 3” se caracterizează prin cel mai înalt grad de atractivitate pe piață și avantaje relativ puternice în ea. Compania va fi liderul incontestabil sau unul dintre liderii pieței construcțiilor, iar amenințarea la adresa acesteia nu poate fi decât consolidarea unor poziții ale concurenților individuali. Prin urmare, strategia unei întreprinderi care se află într-o astfel de poziție ar trebui să vizeze protejarea averii sale, mai ales prin investiții suplimentare. O organizație trebuie, în primul rând, să identifice cele mai atractive segmente de piață și să investească în ele, să-și dezvolte avantajele și să reziste influenței concurenților.

Placă ceramică

Beton celular

Caramida de format mare

Ar putea fi util să citiți:

• Mitralierele rusești Kalashnikov - cel mai important dezvoltator postbelic al URSS;
• Genele ADN mitocondrial;
• Compatibilitatea Pești și Pești: dragoste altruistă sau relații instabile Compatibilitatea conform horoscopului Peștilor este ca;
• Cum să returnezi un bărbat iubit fără comunicare - conspirații dovedite ale vrăjitorilor puternici Cum să returnezi o persoană la tine;
• Scolecifobia și cum să o combatem;
• Experții sunt în favoarea extinderii operațiunii ISS;
• Structura și activitatea vitală a ciliatelor folosind exemplul ciliatului papuc;
• Arhiepiscopul Jonathan (Eletsky): La originile nașterii Bisericii Ortodoxe Ucrainene;