İş oyunları örnekleri. İş oyunu senaryosu

İş oyunu- Mesleki faaliyetin çeşitli koşullarını (aşırı olanlar dahil) gerçekleştirmenin yeni yollarını arayarak modellemenin bir yolu. İş oyunu, insan faaliyetinin ve sosyal etkileşimin çeşitli yönlerini simüle eder. Oyun aynı zamanda etkili bir öğrenme yöntemidir çünkü eğitim konusunun soyut doğası ile mesleki faaliyetin gerçek doğası arasındaki çelişkileri ortadan kaldırır. Uygulama metodolojisi ve belirlenen hedefler açısından farklılık gösterebilecek birçok iş oyunu adı ve çeşidi vardır: didaktik ve yönetim oyunları, rol yapma oyunları, problem odaklı, organizasyonel ve aktivite oyunları vb.

Bir iş oyunu, tartışma için özel kurallar uygulayarak, hem özel çalışma yöntemlerini (örneğin, “Beyin Fırtınası” yöntemini hem de oyun psikologlarının moderatör çalışmasının yardımıyla) katılımcıların yaratıcı faaliyetlerini teşvik ederek karmaşık sorunlara çözüm bulmanızı sağlar. verimli iletişimi sağlayan Sorun odaklı iş oyunu Oyun genellikle 3 günden fazla sürmez.Birçok soruna çözüm üretmenize, organizasyonun gelişmesi için yollar belirlemenize ve stratejik hedefleri gerçekleştirmek için bir mekanizma başlatmanıza olanak tanır.

İş oyunlarının kullanımı, katılımcıların psikolojik özelliklerini tanımlamamıza ve izlememize olanak sağlar. Bu nedenle personel seçme sürecinde iş oyunlarına sıklıkla başvurulmaktadır. Onların yardımıyla şunları belirleyebilirsiniz:

• belirli bir pozisyon için adayın ticari faaliyet düzeyi;
• taktik ve (veya) stratejik düşüncenin varlığı;
• yeni koşullara uyum sağlama hızı (aşırı olanlar dahil);
• kişinin kendi yeteneklerini analiz etme ve uygun bir davranış çizgisi oluşturma yeteneği;
• süreçlerin gelişimini tahmin etme yeteneği;
• diğer insanların yeteneklerini ve güdülerini analiz etme ve davranışlarını etkileme yeteneği;
• liderlik tarzı, “kendisi için” veya “takımın çıkarları doğrultusunda” oynamaya yönelik karar verme yönelimi ve diğerleri. vesaire.

İş oyunları, bir yönetici için çok önemli olan bir kişinin takımda nasıl davranacağına dair az çok net bir fikir edinmenizi sağlar. Hangi ekip üyesi doğal bir lider olacak, kim fikir üreteci olacak ve kim bunları uygulamak için etkili yollar sunacak? Örneğin, küçük ayrıntılara, problem çözme ayrıntılarına büyük önem veren oyun katılımcıları, kural olarak mükemmel teknik çalışanlar ve iyi performans gösterenlerdir.

İş oyunlarının profesyonel organizasyonu çok pahalı bir iştir, bu nedenle esas olarak yönetim personelinin seçiminde kullanılırlar.

İş oyunu senaryosuçoğunlukla aşağıdaki forma sahiptir.

Açılış konuşmasında oyuna katılanlar için görevler belirlenir, oyunun liderleri ve organizatörleri tanıtılır ve programı duyurulur. Sorunlu derste katılımcılara şunları yapmaları öğretilir: düşünmenin psikolojik ataletinin üstesinden gelmek, geleneksel görüş ve fikir şemasını yıkmak ve en azından bir süre için geleneksel koşullardan ve yerleşik düşünce kalıplarından kopmak.

Dersin ardından basit bir giriş niteliğinde rol yapma oyunu var. Amacı, katılımcıları oyun içerisinde harekete geçirmek, yaratıcı güçlerini uyandırmak, daha önce böyle bir grupta çalışmak zorunda kalmamışlarsa onları birbirine yakınlaştırmak, bir yandan iyi niyet ve güven ortamını, bir yandan da rekabeti yaratmaktır. ve diğer yandan yaratıcı tartışma.

Daha sonra, tüm katılımcılar belirtilen problem üzerinde çalışacak olan birkaç eşit gruba rastgele bölünür. Her biri, açılış konuşmasını hazırlayacak ve sunacak bir adayı aday gösterir. Tartışma sonuçlarına göre oylama yapılıyor. Rol yapma oyunu hızlı bir tempoda hareket ederek oyuncuların doğaçlama düşünmesini geliştirir.

Bundan sonra, önceden oluşturulmuş, sayı ve temsil bakımından eşit (işlevsel ve düzey) gruplar, sorunlardan biri üzerinde bir beyin fırtınası oturumu yürütmek üzere her biri kendi odasına çekilir. Bu grupların her birinin, görevi süreci ustaca organize etmek olan bir oyun metodolojisti vardır.

Araştırma grubunun her yeni beyin fırtınası için çalışması, grubun çalışmalarını organize etmesi, konferans için bir rapor hazırlaması ve yarışmada seçilen eylem programını savunması gereken, verilen sorunla ilgili bir liderin seçilmesiyle başlar. Lider olarak aynı zamanda bir rakip seçilir, görevi bitişik grubun programını değerlendirmektir. Metodolog, arama grubu liderinin ekip çalışmasını organize etmesine ve teklifler geliştirmesine yardımcı olur.

Oyun metodolojisi uzmanı, her problem için arama grubunun yeni bir liderinin ve yeni bir rakibin seçilmesini, böylece oyundaki tüm katılımcıların maksimum aktiviteye ulaşmasını sağlamalıdır. Bir lider seçerken demokrasiyi korumak çok önemlidir: Lider olarak hem yöneticiler hem de sıradan uzmanlar aday gösterilmelidir.

Bağımsız çalışmanın tamamlanmasının ardından arama grubu projesini genel bir konferansta savunur. Raporlar için genellikle aşağıdaki gereksinimler karşılanır:

1. Ortaya çıkan problemin kısa bir analizini yapın.
2. Geliştirilen önerileri gerekçelendirin.
3. Tekliflerin pratik önemini ve uygulanma olasılığını kanıtlayın.

Sorun odaklı bir iş oyununda herkes eşittir, idari pozisyonlar oyun sırasında “tasfiye edilir” ve hiç kimse herhangi bir avantaja sahip olmamalıdır. Herhangi bir fikri ifade etmenize izin verilir, ancak oyun sırasında bir kişiye yönelik eleştiri kesinlikle kabul edilemez.

Bu temelde, farklı görüşleri, düşünceleri, deneyimleri bir araya getiren ve bir bütünün gelişmesine olanak sağlayan ilişkiler yavaş yavaş oluşur. Bu teknoloji, bir sorunu derinlemesine incelemeyi, insanlar arasında karşılıklı anlayışı sağlamayı ve durumu tersine çevirebilecek, bir krizi çözebilecek veya acil bir soruna temelde yeni bir çözüm yaratabilecek sosyal eylem birliğini sağlamayı mümkün kılar.

Konferanslarda konuşan liderler genellikle konuşmalarının kayıtlarını iş dünyası yöneticilerine sunarlar. Her gruptan rakipler de notlarını teslim ederler. Tüm iş oyunu konferansları da videoya kaydedilir. Bu sayede sorular, cevaplar ve tartışma noktaları kayıt altına alınır. Oyun yöneticileri, uzman komisyon üyeleri ve oyun metodolojistleri de kayıtlarını tutuyor. Toplanan tüm materyaller temel alınarak ortak bir rapor hazırlanır.

İş oyunları özel karar vermenin bireysel aşamalarında aktif insan katılımıyla iş durumlarının bir tür bilgisayar simülasyonu. Oyun simülasyon teknikleri yüzyıllardır savaş oyunlarında orduyu eğitme aracı olarak kullanılmıştır. Ekonomide ve yönetmek kullanımları 1950'lerde başladı. 1956'da American Association tarafından geliştirildiğinden beri yönetmekÜst Yönetim Karar Oyunu olarak bilinen model. O zamandan bu yana yüzlerce iş oyunu geliştirildi ve uygulamalı araştırma araçları olarak ve çeşitli disiplinler için bir öğretim yöntemi olarak kullanıldı. kontrol işletme ve personel, ticaret, organizasyon teorisi, psikoloji, finans, ticaret.
İş oyunu gibi deneysel Araştırma yöntemi ve öğretim yöntemi aşağıdaki prosedürleri içerir:
rollerin oynanması ve performansları;
belirli kurallara göre oluşturulmuş “oyun” eylemleri;
“Oyun” sürecinin modellenmesi.
Bir rolün yerine getirilmesi, bir kişinin faaliyetinin dış düzlemde doğru bir şekilde yeniden üretilmesini gerektirir. Karar verme bilişsel, duygusal ve davranışsal düzeylerde gerçekleştirilir. Bir iş oyununda katılımcılar, verilen veya geliştirilen kurallara göre hareket eden nitelikli uzmanlar olarak hareket ederler.
Oyun eylemleri hedef yönüne göre belirlenir deney. Farklı şekillerde ayarlanabilirler: senaryoyla, oyunu sunanlar (yönetmen, kolaylaştırıcı) tarafından, düzenleyici belgelerle, modellerle veya oyuncular tarafından kendi durum vizyonlarına ve kendileri için belirlenen hedeflere uygun olarak etkileşimli olarak. Bir oyunda modelleme bir simülasyondur deney farklı model sınıflarının kullanılması: statik ve dinamik, deterministik ve stokastik, ayrıca karar verme ve davranış algoritmaları.
Geliştirilen iş oyunlarının çeşitliliği, A.K. tarafından önerilen sınıflandırmaya da yansımaktadır. Kazantsev ve ortak yazarları. İş oyunlarını organize etmenin temel özellikleri şunlardır: amaç, oyun eylemlerinin olanakları, durumun doğası ve modellerin karmaşıklığı, diyalog modunun rolü vb.
İş oyunlarının amaçları şunlardır:
durumu ve olası stratejileri görselleştirin ve resmileştirmeyi öğrenin yönetmek piyasa koşullarında organizasyon;
kompozisyonu inceleyin ve simülasyon modunda ana alt sistemlerin ve sistemin elemanlarının ara bağlantısını çalışın yönetmek ve nesne yönetmek;
Alt sistemlerin ara bağlantısını incelemek ve simüle etmek yönetmek ve dış çevrenin konuları;
Operasyonel kontrolün ana yöntem ve teknikleri yönetmek herhangi bir olayın ekonomik sonuçlarının objektif olarak değerlendirilmesi amacıyla üretim idariçözümler;
uygulamada entelektüel rekabet becerileri kazanmak yönetmek gerçek duruma mümkün olduğunca yakın koşullarda;
modern bilgisayar sistemleriyle çalışmayı öğrenin, yeterince resmileştirilmemiş sorunları çözmede etkileşimli modlarda ustalaşın idari görevler.
Şu anda yaygın olan ve simülasyon modellemeye odaklanan iş oyunlarına örnek olarak aşağıdaki bilgisayar sistemleri verilebilir:
1) “Başarılı bir iş açın” (ORGPRO) - yeni bir organizasyon (yeni işletme) oluştururken kararların gerekçelendirilmesi;
2) “Etkin yönetim ve kontrol” (SIPROMEK) - kompleksin gerekçesi idari işletmenin belirlenen operasyon hedeflerine ulaşmasını sağlayan kararlar;
3) “Şirketin inovasyon stratejisi” (STRAPLAN) - stratejik alandaki kararların gerekçesi yönetmek işletmenin yenilikçi gelişimi ve üretim planlaması;
4) “Şirket Başarı Göstergeleri” (SEM) - işletmenin faaliyetlerinin ekonomik sonuçlarının analizine ve işletmedeki kriz durumlarının süreçlerine ilişkin araştırmalara dayanan bir ekonomik izleme sistemi.
Listelenen iş oyunlarının amacı ve içeriği ve bunların uygulanmasına yönelik bilgisayar teknolojisi, A.K.'nin eserlerinde ayrıntılı olarak bulunabilir. Kazantsev ve ortak yazarları V.P. Pugacheva ve diğerleri.İş oyunlarını yürütmek için yönetim alanında geniş bir bilimsel bilgi yelpazesinin kullanıldığı unutulmamalıdır.

Vaka çalışmaları, eğitim oturumları sırasında daha sonraki analizler amacıyla gerçek materyallere dayanarak özel olarak geliştirilen eğitime özgü durumlardır. Durum analizi sırasında öğrenciler bir "ekip" halinde hareket etmeyi, analiz yapmayı ve yönetim kararları almayı öğrenirler.

Vaka çalışması yönteminin (durumsal öğrenme yöntemi) fikirleri oldukça basittir:

1. Yöntem, gerçeğin çoğulcu olduğu disiplinlerde bilgi elde etmeyi amaçlamaktadır; sorulan sorunun net bir cevabı yok ama doğruluk açısından yarışabilecek birkaç cevap var; öğretme görevi hemen klasik şemadan sapar ve sadece bir değil, birçok doğruyu elde etmeye ve problem alanında yönlendirmeye odaklanır.

2. Öğrenmenin vurgusu, hazır bilginin ustalaşmasına değil, onun geliştirilmesine, öğrenci ve öğretmenin birlikte yaratılmasına kaydırılır; vaka çalışması yöntemi ile geleneksel yöntemler arasındaki temel fark bundan kaynaklanmaktadır - bilgi edinme sürecinde demokrasi, öğrencinin esasen diğer öğrencilerle ve bir sorunu tartışma sürecinde öğretmenle eşit haklara sahip olması.

3. Yöntemin uygulanmasının sonucu yalnızca bilgi değil aynı zamanda mesleki becerilerdir.

4. Yöntemin teknolojisi şu şekildedir: belirli kurallara göre, gerçek hayatta meydana gelen belirli bir durumun modeli geliştirilir ve öğrencilerin edinmesi gereken bilgi kompleksi ve pratik beceriler yansıtılır; bu durumda öğretmen kolaylaştırıcı olarak hareket eder, sorular üretir, cevapları kaydeder, tartışmayı destekler; birlikte yaratma sürecinin yöneticisi rolünde.

5. Durum analizi yönteminin şüphesiz avantajı, yalnızca bilgi edinme ve pratik becerilerin oluşması değil, aynı zamanda öğrencilerin değer sisteminin, mesleki konumlarının, yaşam tutumlarının, benzersiz bir mesleki tutumun ve dünyanın dönüşümünün geliştirilmesidir.

6. Vaka çalışması yönteminde, geleneksel öğretimin klasik kusuru, bu yöntemde “kuruluk”, materyal-duyguların duygusuz sunumu, yaratıcı rekabet ve hatta mücadele ile ilişkilendirilerek, iyi organize edilmiş bir tartışmanın üstesinden gelinir. Bir vakanın görünümü bir tiyatro gösterisini andırıyor.

Vaka çalışması yöntemi, pratik sorunları çözmek için teorik bilgiyi uygulamanıza olanak tanıyan bir araçtır. Yöntem, öğrencilerde bağımsız düşünmenin gelişimini, alternatif bir bakış açısını dinleme ve dikkate alma yeteneğini ve kendi bakış açısını mantıkla ifade etme yeteneğini teşvik eder. Bu yöntemi kullanarak öğrenciler analitik ve değerlendirme becerilerini gösterme ve geliştirme, takım halinde çalışmayı öğrenme ve belirli bir soruna en akılcı çözümü bulma fırsatına sahip olurlar.

Etkileşimli bir öğretim yöntemi olan vaka çalışması yöntemi, öğrenciler açısından olumlu bir tutum kazanır, teorik kavramlara hakim olmayı ve materyalin pratik kullanımında ustalaşmayı sağlar; öğrencilerin profesyonelleşmelerini etkiler, olgunlaşmalarına katkıda bulunur, öğrenmeye ilişkin ilgi ve olumlu motivasyon yaratır. Vaka çalışması yöntemi aynı zamanda öğretmenin düşünme biçimi, onun farklı düşünmesine ve hareket etmesine olanak tanıyan, yaratıcı potansiyelini yenilemesine olanak tanıyan özel paradigması olarak da hareket eder.

Gerçek bir işten alınan bir örnek olan vaka, yalnızca olayların doğru bir açıklaması değil, aynı zamanda durumu anlamanıza olanak tanıyan birleşik bir bilgi kompleksidir. İyi bir vakanın aşağıdaki gereksinimleri karşılaması gerekir:

açıkça belirtilen yaratılış amacına karşılık gelir;

uygun bir zorluk seviyesine sahip olmak;

ekonomik yaşamın çeşitli yönlerini göstermek;

çok çabuk modası geçmeyin;

bugün alakalı olun;

tipik durumları göstermek;

analitik düşünmeyi geliştirmek;

tartışmayı kışkırtmak;

birden fazla çözümü var.

İş dünyasında açıkça doğru kararların olmadığı varsayılmaktadır. Vaka çalışması yöntemini kullanarak öğretmenin özü, herkesin mevcut bilgilerine, pratik deneyimlerine ve sezgilerine dayalı seçenekler sunmasıdır. Örneğin bazıları için şirket başkanının medeni durumunun değişmesi önemli bir detay değilken, başka bir öğrenci kendi tecrübesine dayanarak bu gerçeği son derece önemli görebilir.

Vaka analizi, bu süreçte sürekli olarak fikir üretmenin varlığını gerektiren, önemli sayıda belirli problemi çözme sürecidir. En yaygın olarak kullanılan ve vaka çalışması2 yönteminin geliştirilmesinde önemli etkiye sahip olan ana analiz türlerinin özellikleri üzerinde duralım.

Sorun analizi “sorun” kavramına dayanmaktadır. Temel olarak sorun analizi, belirli bir sorunun özü, özellikleri ve onu çözme yollarının farkındalığını gerektirir. Sorun analizi teknolojisi, aşağıdaki alanlardaki sorunların sınıflandırılmasıyla analitik çalışmayı içerir:

sorunun formülasyonunun karşılanmamış bir toplumsal ihtiyaç olarak tanımlanması;

problemin mekansal ve zamansal sınırlarının belirlenmesini içeren, problemin mekansal-zamansal ifadesi;

sorunun türünün, niteliğinin, ana sistem özelliklerinin (yapı, işlevler vb.) açıklığa kavuşturulması;

sorunun gelişim kalıplarının ve sonuçlarının belirlenmesi;

sorunun temel çözülebilirliğinin teşhisi;

sorunu çözmek için gereken kaynakların belirlenmesi;

sorunu çözmek için organizasyonel ve yönetimsel teknolojilerin geliştirilmesi;

bir problemin çözümü.

Nedensel analiz nedenselliğe dayanır; olgular arasındaki ilişkiyi tanımlayan ana kavramları “neden” ve “sonuç”tur. Sebep-sonuç analizi teknolojisi aşağıdaki adımları içerir:

araştırma nesnesinin ve konusunun formülasyonu;

çalışmanın amacını ve konusunu açıklayan bazı başlangıç ​​olaylarının olası neden ve olası sonuç olarak belirlenmesi;

sebep-sonuç ilişkisinin varlığının kurulması, sebep-sonucun belirlenmesi;

sebep-sonuç ilişkisinin türünü teşhis etmek, doğasını belirlemek;

bu neden-sonuç ilişkisinin neden-sonuç zincirinin yapısındaki yerinin açıklığa kavuşturulması;

Çalışılan olay ve süreçlerin nedensellik yoluyla açıklanması.

Pragmatik (prakseolojik) analiz, belirli bir nesneyi, süreci, olguyu pratik yaşamda daha etkili kullanım açısından anlamayı içerir. Pragmatik analizin ana kavramları “verimlilik”tir - minimum kaynakla yüksek sonuç elde etmek; “etkinlik” – belirlenen bir hedefe ulaşma yeteneği; “Değerlendirme” belirli bir olguyu verimlilik ve etkililik açısından karakterize eden bir değerdir. Pragmatik analiz birkaç aşamada gerçekleştirilir:

bir nesneyi veya süreci işlevleri açısından anlamak;

sistemin etkinliğinin belirlenmesi;

uygulanması sisteme yönelik talepleri karşılamayan işlevlerin belirlenmesi, sistemin etkinliğinin analizi;

sistemin yapısal analizi, yapısal sorunlarının belirlenmesi, verimsizliğin nedenleri;

sistemin yeteneklerinin, potansiyelinin, kullanılmayan rezervlerinin incelenmesi;

sistemin verimliliğini artıracak önerilerin geliştirilmesi3.

Aksiyolojik analiz, değer sistemindeki belirli bir nesnenin, sürecin, olgunun analizini içerir. Bu analize duyulan ihtiyaç, toplumun önemli değer farklılaşmasıyla karakterize edilmesinden kaynaklanmaktadır. Farklı sosyal grupların temsilcilerinin değerleri birbirinden farklıdır. Bu nedenle, demokratik bir toplumda sıklıkla, değerlerin ve değer ortaklığının uyumlaştırılması sorunu ortaya çıkar ve bu sorun olmadan insanlar arasındaki normal etkileşim imkansızdır. Aksiyolojik analiz metodolojisi henüz gelişmemiştir. Aşağıdaki şema önerilebilir:

değerlendirilen birden fazla nesnenin tanımlanması;

kriterlerin ve değerlendirme sisteminin belirlenmesi;

bir uzman grubunun oluşturulması;

aksiyolojik incelemenin yapılması;

bir nesne derecelendirme sisteminin elde edilmesi;

Durum çalışması yöntemini kullanırken durum analizi özellikle önemlidir. Bu analiz türü, durumu, yapısını, belirleyici faktörlerini, gelişme eğilimlerini vb. anlamak için bir dizi teknik ve yönteme dayanmaktadır. Durum analizi oldukça belirsiz olan “durum” terimine dayanmaktadır. Durumun anlaşılmasındaki çeşitliliğe rağmen, farklı kavramsal yaklaşımlarda ortak olan şeyleri vurgulayabiliriz. Her şeyden önce, durumun sosyal değişimlerin sonucu olduğunu, önceki durumdan kaynaklandığını ve sonraki duruma aktığını, yani. prosedürle ilgili. Bir durum seçmenin başarısı, üzerinde çalışılan bilgiye uygunluk derecesinin yanı sıra standart dışılığın ve bazı entrikaların varlığına göre belirlenir, bu da onu ilginç kılar ve araştırma motivasyonunu teşvik eder.

Tahmine dayalı analiz, geliştirmeyi değil, geleceğin modellerinin kullanımını ve bunu başarmanın yollarını içerir. Temelde bu analiz, analiz edilen olgunun veya sürecin geleceğe ne ölçüde karşılık geldiğini belirleyen prognostik teşhislere indirgenir. İki tür analiz içerir: sistemin gelecekteki durumunun belirlendiği ve geleceğe ulaşmanın yollarının belirlendiği normatif tahmine dayalı analiz ve trend modelleri oluşturarak gelecekteki durumun belirlendiği keşfedici tahmine dayalı analiz.

Öneri analizi, aktörlerin belirli bir durumdaki davranışlarına ilişkin öneriler geliştirmeye odaklanmaktadır. Öneri analizi, araştırmacı ve uygulayıcı arasındaki etkileşim sisteminde özel bir rol oynar. Araştırma sonuçlarının uygulamaya dönüştürülmesini sağlar. Bu analizin temel sorunu araştırmacı ile uygulayıcı-yönetici arasındaki etkileşim ve dil ortaklığı sorunudur. Araştırmacı sadece problemi teorik olarak çözmekle kalmamalı, aynı zamanda yöneticinin faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik öneriler geliştirmeli ve bunları yöneticinin anlayabileceği bir dille sunmalıdır. Tavsiye analizi, belirli bir durumda davranış için seçenekler geliştirmeyi içermesi açısından pragmatik analizden farklıdır.

Program-hedef analizi, belirli bir hedefe ulaşmak için bir program geliştirme açısından öneri analizinin daha da geliştirilmesidir. Geleceğe ulaşmak için ayrıntılı bir model geliştirmeye odaklanır4.

Üretim sistemlerinin karmaşıklığı, çeşitliliği ve birçok durumda gelen üretim bilgilerinin belirsiz doğası, yönetim görevine yaratıcı bir karakter kazandırır ve insan faktörünün rolünü arttırır ve çoğu zaman yeri doldurulamaz hale getirir. Bu, modern yönetim ve üretim planlamasında uzman değerlendirme yönteminin artan rolünde doğrudan kendini göstermektedir. Bu yöntem, uygun şekilde akredite edilmiş bir grup kişinin (uzmanların) sorunun analizini yapması ve ardından verilen kararların niceliksel bir değerlendirmesini yapmasından oluşur. Uzmanlar yönetim sürecindeki rollerini yerine getirirken iki ana işlevi yerine getirirler: Nesneler oluştururlar (alternatif durumlar, hedefler, kararlar vb.) ve özelliklerini (olayların meydana gelme olasılıkları, hedeflerin önem katsayıları, çözüm tercihleri ​​vb.) ölçerler. .) . Nesnelerin oluşumu, mantıksal düşünme ve sezgiye dayalı olarak uzmanlar tarafından gerçekleştirilir. Bu durumda uzmanın bilgi ve tecrübesi büyük rol oynamaktadır. Nesnelerin özelliklerinin ölçülmesi, uzmanların ölçüm teorisini bilmesini gerektirir.

Karmaşık, resmileştirilemeyen sorunları çözmek için bilimsel bir araç olarak uzman değerlendirme yönteminin karakteristik özellikleri, öncelikle sınavın tüm aşamalarının bilimsel temelli organizasyonu, her aşamada en yüksek iş verimliliğinin sağlanması ve ikincisi, Sınavın organize edilmesinde, uzman kararlarının değerlendirilmesinde ve sonuçların resmi grup halinde işlenmesinde olduğu gibi niceliksel yöntemlerin kullanılması. Bu iki özellik, uzman değerlendirme yöntemini, insan faaliyetinin çeşitli alanlarında yaygın olarak kullanılan, uzun süredir bilinen olağan incelemelerden ayırır. Bir uzmanın (bireysel veya kolektif) görevi, analiz edilecek olay ve olguları tanımlamak ve formüle etmek, gerekli hipotezleri oluşturmak, hedefleri tanımlamak, nesneleri ve ilişkilerini tanımlamak ve sınıflandırmak için özellikleri ve kategorileri belirlemek, ayrıca değerlendirme ve değerlendirme yapmaktır. Seçilen nesnelerin, olayların ve özelliklerin güvenilirliğini belirler. İncelemeye konu olan nesneler yeterli bilgi potansiyeline sahip olan ve olmayan nesnelere ayrılabilir. İlk durumda, inceleme esas olarak bilginin niceliksel ölçümü rolünü oynar ve ikincisinde niteliksel yargılarda bulunmaya hizmet eder ve ilk durumdan farklı olarak önerilen bireysel niceliksel değerlendirmelerin ortalamasına indirgenemez.

Uzmanların rolü, kural olarak, deneyimli yöneticiler, dışarıdan davet edilen, dar bir alanda deneyim ve özel bilgiye sahip, araştırma yöntemleri konusunda yetkin olan uzmanlar tarafından oynanır. Uzman bilgiyi sentezleyebilmeli, özel bilgi ve deneyimi birleştirebilmeli, araştırma yöntemlerini incelenen nesnenin özelliklerine ilişkin bilgiyle birleştirebilmeli ve objektif, nitelikli öneriler verebilmelidir. Ayrıca, şu anda bir uzmanın niteliklerini değerlendirmek için genel kabul görmüş birleşik bir metodoloji bulunmadığını, bu nedenle bir uzmanın mesleki düzeyine ilişkin görüşlerin genellikle önemli ölçüde farklılık gösterdiğini de belirtmek gerekir.

Sınav, yetkin, yaratıcı, uyumlu, yapıcı düşünceye sahip, takım çalışması duygusuna sahip, özeleştiri yapabilen ve ayrıca sınavın yürütülmesine yönelik tutuma sahip kişiler tarafından yapılmalıdır. Bu özellikler çoğu durumda niteliksel olarak değerlendirilir ve yalnızca yeterlilik için bazı niceliksel değerlendirme yöntemleri vardır. Yeterlilik, bir uzmanın yeterlilik derecesi ve onun kararlarına güvenme yeteneği olarak anlaşılmaktadır. Yeterlilik, belirli bir uzmanın görüşü dikkate alınırken ağırlıklandırma faktörü olarak hizmet eden yeterlilik katsayısı olarak adlandırılan değerle değerlendirilir. Yeterlilik katsayısının değeri a priori ve a posteriori olarak belirlenebilir. İlk durumda, belirli bir uzmanın öz değerlendirmesine ve diğer uzmanların katılımıyla karşılıklı değerlendirmeye dayanarak hesaplanır. İkinci durumda, yapılan incelemenin sonuçları ve bunların fiilen gelişen olaylarla ilişkisi dikkate alınarak değerlendirilir. Her iki yaklaşımın bir kombinasyonu da mümkündür. Belirli bir kişiyi uzmanlar grubuna dahil etmenin tavsiye edilebilirliği konusunda uzmanların yargılarının kaydedilmesine dayalı olarak yeterlilik katsayısının değerlendirilmesi yaygındır. Bu durumda, belirli bir uzmana verilen oy sayısı sayılır ve toplam oy sayısına bölünür. Başka bir deyişle, uzmanın yeterlilik katsayısı, onun uzmanlar grubuna dahil edilmesi lehinde konuşan kişilerin göreli sayısı olarak tanımlanmaktadır.

Uzmanların yukarıdaki niteliklerinin geri kalanı şu anda yalnızca niteliksel olarak belirlenmektedir. Yaratıcılık, yaratıcı, büyük ölçüde belirsiz ve biçimlendirilmemiş sorunları çözme yeteneğidir. Konformizm (karşıtı uyumsuzluktur), özellikle çeşitli tartışmalı anlarda ortaya çıkan, genel görüşe veya yetkililerin görüşlerine boyun eğme yeteneğidir. Yapıcı düşünme, bir uzmanın pratik olarak yararlı değerlendirmeler ve yürütülebilir teklifler ve çözümler sunma yeteneğidir. Özeleştiri ve kolektivizm, bir uzmanın kendisine ve faaliyetlerine, incelemeye katılan diğer katılımcıların görüşleriyle çelişmeyen objektif bir değerlendirme yapabilme ve onlarla işbirliği içinde çalışabilme yeteneğidir.

Bununla birlikte, gerekli tüm nesnel niteliklere sahip olsa bile, bir uzman, eğer muayenede yürütülen işi sübjektif olarak asıl iş olarak ele almazsa ve kişisel olarak kendisi için belirleyici öneme sahip değilse, çok az fayda sağlayabilir ve bazen önemli zarara neden olabilir.

Uzman değerlendirme yönteminin uygulama kapsamı oldukça geniştir. Uzman değerlendirmeleri yöntemiyle çözülen tipik sorunları listeliyoruz:

Belirli bir süre içinde çeşitli alanlardaki olası olayların bir listesinin derlenmesi;

Bir dizi olayın meydana gelmesi için en olası zaman aralıklarının belirlenmesi;

Yönetim amaç ve hedeflerinin belirlenmesi, önem derecesine göre sıralanması;

Alternatiflerin belirlenmesi (tercihlerinin değerlendirilmesi ile bir sorunu çözme seçenekleri;

Tercihlerinin değerlendirilmesi ile sorunların çözümü için kaynakların alternatif dağıtımı;

Tercihlerinin değerlendirilmesi ile belirli bir durumda karar vermek için alternatif seçenekler.

Listelenen tipik sorunları çözmek için şu anda çeşitli uzman değerlendirme yöntemleri kullanılmaktadır. Ana türler şunları içerir: anketler ve röportajlar; beyin fırtınası; tartışma; toplantı; operasyonel oyun; senaryo.

Bu tür uzman değerlendirmelerinin her birinin, rasyonel uygulama kapsamını belirleyen kendi avantajları ve dezavantajları vardır. Çoğu durumda, en büyük etki çeşitli muayene türlerinin entegre kullanımıyla elde edilir.

En iyi yönetim kararını seçmek için bir dizi performans kriteri gereklidir. Böyle bir kümenin her bir kriteri niceliksel veya niteliksel bir ifadeye sahip olabilir ve uzmanlar için basit ve anlaşılır olabilir. Kriterler tek veya bileşik olabilir. Bir yönetim kararının seçimine ilişkin kriterler kümesi çoğunlukla aşağıdakileri içerir: fizibilite, kâr, zaman, işgücü verimliliği, maliyetler, mevcut ekipmanın ve üretim varlıklarının kullanımı, çevresel ve teknik güvenlik, ürün kalitesi. Her kriter bir dizi gösterge ve bunların değerleri ile karakterize edilir.

Örneğin “zaman” kriterinin çeşitli göstergeleri olabilir: uygulama süresi, geliştirme süresi, onay süresi vb. Bu göstergelerin değerleri ay, gün, saat vb. olarak belirtilir. Göstergeler daha küçük göstergelere ayrılabilir, örneğin “yönetim kararının onaylanma süresi” göstergesi üç alt gösterge şeklinde sunulabilir - müşterilerle onaylanma süresi, çevre güvenliği departmanıyla onaylanma süresi, zaman itfaiye teşkilatının onayı için.

Kriter göstergeleri maksimum, minimum, ara sayısal veya niteliksel değerlere sahip olabilir.

Çoğu zaman, bir parametrenin belirli bir değerini değil, bir yönü belirtirler; örneğin, maksimum kar, minimum süre, minimum finansal maliyetler. Bu her zaman doğru değildir ve her zaman gerekli değildir. Azami kârın önceliği suça, asgari süre - düşük kaliteli ürünlere veya ürünlerin hazırlıksız bir pazara girmesine ve bir yönetim kararının geliştirilmesi ve uygulanması için asgari mali kaynaklara - olası sona erdirilmesine yol açabilir. ara aşamalarda uygulanması.

Set bir, iki veya daha fazla kriter içerebilir. Kriterler arttıkça çözümün seçiminin doğruluğu artar, ancak uzmanların çalışmaları için ödeme yapmak ve değerlendirme için gerekli malzeme ve ekipmanı satın almak gerektiğinden değerlendirmenin maliyeti de artar. Bir yönetici çok sayıda kriterin peşinden koşmamalıdır. Çok fazla kriter varsa, bunların bir dizi öncelik katsayıları oluşturularak ana kriter etrafında gruplandırılması gerekir.

Uzman görüşü, çalışmanın ilerleyişini ve sonuçlarını kaydeden bir belge şeklinde hazırlanır. Giriş, şu verileri içerir: sınavı kim, nerede, ne zaman, neyle bağlantılı olarak düzenler ve yürütür. Daha sonra incelemenin amacı kaydedilir, onu incelemek için kullanılan yöntemler ve çalışma sonucunda elde edilen veriler belirtilir. Son bölüm, uzmanlar tarafından önerilen sonuçları, tavsiyeleri ve pratik önlemleri içermektedir. Sonuçlar kategorik ("evet", "hayır") veya olasılıksal (varsayım) olabilir.

Uzmanların yönetimdeki rolü

Modern toplum, üretimde köklü değişikliklere, ulusal ekonominin yapısında ve ekonomisinde derin değişikliklere neden olan bilimsel ve teknolojik devrimin giderek artan etkisi altında gelişiyor. Devam eden bilimsel ve teknolojik devrim, etkisi ile maddi üretim alanının çok ötesine geçiyor, toplum yaşamının tüm yönlerini ele alıyor, rasyonel ekonomik ve sosyal gelişimini amaçlayan kararların çoğunu önceden belirliyor.

Bilimin, teknolojinin ve üretimin gelişim tarihi, insan işlevlerinin makine işlevleriyle tutarlı bir şekilde değiştirilmesiyle eş zamanlı olarak yönetim alanındaki rolünün arttığını göstermektedir. Bilimin geliştirilmesi, yeni teknolojinin yaratılması ve üretimin iyileştirilmesine yönelik harcama hacminin sürekli artması, ulusal ekonomi yönetiminin her düzeyinde alınan kararların önemini önemli ölçüde artırmaktadır. Bilimin, teknolojinin ve ekonominin geleceği büyük ölçüde bu kararların kalitesine ve zamanlılığına bağlıdır ve bilimsel ve teknolojik ilerlemedeki nesnel eğilimler bunların etkisi altında hızlanabilir veya yavaşlayabilir.

Birçok pratik problemin çözümünde zamandan ve paradan tasarruf sağlayan resmi, çoğu zaman matematiksel modellerin kullanımına dayanan optimizasyon yöntemleri artık yönetimde özel bir önem kazanmaktadır. Model oluşturmak, karar verme problemiyle ilişkili karmaşık ve bazen belirsiz faktörleri mantıksal olarak tutarlı bir şemaya getirmeye ve alternatifleri değerlendirmek ve seçmek için hangi verilere ihtiyaç duyulduğunu belirlemeye yardımcı olur.

Yönetim sürecinde objektif olarak mümkün olan en iyi çözümü bulma yönünde doğal bir istek vardır. Matematiksel programlama artık bir optimizasyon aracı olarak yaygın şekilde kullanılmaktadır. Matematiksel programlamanın çeşitli ekonomik, bilimsel, teknik ve askeri problemlerin çözümüne uygulanmasındaki başarılar, kontrol problemlerine temel bir çözümün ancak tüm yönleriyle bir sistem içinde sergilendiği zaman mümkün olduğunu savunan metodolojik görüşlerin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Birbirine bağlı matematiksel modeller.

Bununla birlikte, teknik, ekonomik ve yönetim kararlarının resmileştirilmesi, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin mevcut aşamasının bir takım özellikleri nedeniyle karmaşıklaşmaktadır. Toplumun yaşamı o kadar karmaşıktır ki, sosyo-ekonomik süreçlerin doğasını ve niceliksel ilişkilerini tam olarak yansıtacak modellerin ortaya çıkmasına güvenmek zordur. Gerçek gerçeklik her zaman en incelikli matematiksel modellerden daha karmaşıktır ve gelişimi çoğunlukla resmi bilgiyi geride bırakır. Yönetim sorunları, çözümün ayrılmaz bir parçası olarak insanların katılımını gerektirir. Ve son olarak, yönetim sürecinin kendisi her zaman yalnızca sayısal verilere değil, aynı zamanda sıradan sağduyuya da yönelimi içerir. Matematiksel programlama ve bilgisayar teknolojisinin kullanılması, kararların daha eksiksiz ve güvenilir bilgilere dayalı olarak alınmasına olanak tanır. Ancak hiç şüphe yok ki, her koşulda rasyonel bir çözüm seçmek, iyi bir matematiksel modelden daha fazlasını gerektirir.

Karar verirken genellikle onları desteklemek için kullanılan bilgilerin geçerli ve güvenilir olduğunu varsayarız. Ancak niteliksel olarak yeni ve tekrarlanmayan birçok ekonomik, bilimsel ve teknik problem için bu varsayım ya açıkça gerçekleşmemektedir ya da karar verme aşamasında kanıtlanamamaktadır.

Bilginin mevcudiyeti ve kullanımının doğruluğu, büyük ölçüde seçilen çözümün optimalliğini belirler. Bilgi, sayısal istatistiksel büyüklüklerden oluşan verilere ek olarak, olası kararlar ve bunların sonuçlarına ilişkin varsayımlar gibi doğrudan ölçülemeyen diğer büyüklükleri de içerir. Uygulama, iş çözümlerini ararken ve seçerken ortaya çıkan ana zorlukların, her şeyden önce, mevcut bilgilerin yeterince yüksek kalitede olmaması ve eksikliğinden kaynaklandığını göstermektedir.

Karmaşık kararlar geliştirirken ortaya çıkan bilgilerle ilgili ana zorluklar aşağıdaki gruplara ayrılabilir.

İlk olarak, başlangıçtaki istatistiksel bilgiler genellikle yeterince güvenilir değildir.

İkincisi, bilgilerin bir kısmı doğası gereği nitelikseldir ve ölçülemez. Bu nedenle, sosyal ve politik faktörlerin planların uygulanması üzerindeki etki derecesini doğru bir şekilde hesaplamak, gelecekteki icatların ekonomik etkisini değerlendirmek vb. imkansızdır. Ancak bu faktörler ve olgular kararların sonuçları üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğundan göz ardı edilemezler.

Üçüncüsü, kararların hazırlanması sürecinde, prensip olarak gerekli bilgiyi elde etmenin mümkün olduğu ancak karar verme anında mevcut olmadığı durumlar sıklıkla ortaya çıkar, çünkü bu büyük bir zaman yatırımı veya para.

Dördüncüsü, gelecekte bir kararın uygulanmasını etkileyebilecek çok sayıda faktör vardır ancak bunlar doğru bir şekilde tahmin edilemez.

Beşinci olarak, çözüm seçiminde karşılaşılan en önemli zorluklardan biri, herhangi bir bilimsel veya teknik fikrin, uygulamaya yönelik çeşitli planlar için potansiyel içermesi ve herhangi bir ekonomik eylemin birden fazla sonuca yol açabilmesidir. En iyi çözüm seçeneğini seçme sorunu, genellikle kaynak sınırlamalarının olması ve dolayısıyla bir seçeneğin benimsenmesinin her zaman diğer çözümlerin reddedilmesiyle ilişkilendirilmesi nedeniyle de ortaya çıkabilir.

Altıncı olarak, en iyi çözümü seçerken, olası sonuçları karşılaştırabileceğimiz genelleştirilmiş bir kriterin belirsizliğiyle sıklıkla karşı karşıya kalırız. Göstergelerin çok anlamlılığı, çok boyutluluğu ve niteliksel farklılıkları, olası çözümlerin her birinin göreceli etkinliği, önemi, değeri veya kullanışlılığına ilişkin genel bir değerlendirme elde etmenin önünde ciddi bir engeldir.

Bu bağlamda, karmaşık problemleri çözmenin temel özelliklerinden biri, buradaki hesaplamaların kullanımının her zaman yöneticilerin, bilim adamlarının ve uzmanların yargılarının kullanımıyla iç içe olmasıdır. Bu yargılar, bilgi eksikliğini en azından kısmen telafi etmeyi, bireysel ve kolektif deneyimlerden daha fazla yararlanmayı ve uzmanların nesnelerin gelecekteki durumları hakkındaki varsayımlarını dikkate almayı mümkün kılar. Bilim ve teknolojinin gelişim modeli, yeni bilgi ile bilimsel ve teknik bilginin uzun bir süre boyunca birikmesidir. Çoğu zaman bu birikim, bilim adamlarının ve geliştiricilerin zihinlerinde gizli bir biçimde ortaya çıkar. Onlar, hiç kimse gibi, çalıştıkları alanın beklentilerini değerlendirebiliyor ve yaratılmasında doğrudan yer aldıkları sistemlerin özelliklerini öngörebiliyorlar.

Deneyimler, birçok karmaşık bilimsel ve teknik problemin çözümünde bireysel uzmanların sistematik olmayan yargılarının kullanılmasının, bu tür problemlerin ana unsurları arasındaki ilişkilerin çeşitliliği ve hepsini kapsamanın imkansızlığı nedeniyle yeterince etkili olmadığını göstermektedir. Kararları hazırlamak için geleneksel prosedürleri kullanırken, çok çeşitli faktörleri göz önünde bulundurmak ve sorunları çözmek için tüm alternatif yolları hesaba katmak çoğu zaman mümkün değildir.

Bütün bunlar bizi, çeşitli bilgi alanlarını temsil eden uzman gruplarını uzman olarak işe almaya zorluyor. Grup uzmanlığının kullanılması, yalnızca birçok unsurun ve faktörün dikkate alınmasına değil, aynı zamanda yöneticinin en iyi çözümü bulmasının yardımıyla çeşitli yaklaşımları birleştirmesine de olanak tanır.

Stratejik planlama sürecinde swot analizinin rolü

Pazarlama Planlaması Mevcut durumu, gelecekteki iç ve dış çevre faktörlerini analiz etmeyi ve teşhis etmeyi, bir SWOT analizi hazırlamayı, pazarlama sorunlarını, hedeflerini ve alternatif çözümleri tanımlamayı, bunların ayrıntılı gelişimini ve en uygun çözümlerin seçimini amaçlayan bir pazarlama faaliyetini temsil eder. uygun alternatif.

Seçilen çözüm daha sonra pazarlama karmasını, çeşitli bütçeleri ve bir eylem planını içeren bir işletme planı biçiminde yansıtılır.

Pazarlama planlaması stratejik ve operasyonel planlama olarak ikiye ayrılır.

■Stratejik Planlamaürün/pazar/teknoloji kombinasyonunun seçimi, hedef kitle ve istenilen konumlandırmaya ilişkin pazarlama faaliyetlerinin analizi, planlanması ve uygulanmasını içerir. Plan, esas olarak dış kaynaklardan gelen küresel bilgiler kullanılarak 3-5 yıllık bir süre için (planlama ufku) geliştirilmektedir.

■Operasyonel planlama Belirli bir hedef grup için belirli pazarlama araçlarının analizini, uygulanmasını ve değerlendirilmesini içerir. Operasyon planları, çoğunlukla iç kaynaklardan alınan ayrıntılı bilgiler kullanılarak, genellikle bir yıla kadar daha kısa bir süre için hazırlanır.

Bir iş oyunu, gerçek bir üretim (yönetimsel veya ekonomik) durumunun taklididir. Basitleştirilmiş bir iş akışı modeli oluşturmak, her katılımcının gerçek hayatta belirli kurallar çerçevesinde bir rol oynamasına, karar vermesine ve eyleme geçmesine olanak tanır.

İş oyunu yöntemi

İş oyunları (BG) etkili bir pratik eğitim yöntemidir ve oldukça yaygın olarak kullanılmaktadır. Yönetim, ekonomi, ekoloji, tıp ve diğer alanlarda bilgi aracı olarak kullanılırlar.

DI, 20. yüzyılın ortalarından beri dünyada yönetim biliminin incelenmesinde aktif olarak kullanılmaktadır. S.P. oyun teknolojilerinin gelişimine önemli katkılarda bulundu. Rubinstein, Z. Freud ve diğer bilim adamları.

Bu yöntem, bir nesneyi (organizasyon) modellemenize veya bir süreci (karar verme, yönetim döngüsü) simüle etmenize olanak tanır. Üretim ve ekonomik durumlar üstlere bağlılıkla, organizasyonel ve yönetimsel durumlar ise bir departmanın, grubun veya çalışanın yönetimiyle ilişkilidir.

Oyuncular, sosyolojinin, ekonominin ve yönetim yöntemlerinin temelleri hakkındaki bilgileri kullanarak ulaşmak için farklı hedefler belirleyebilirler. Oyunun sonuçları, hedeflere ulaşma derecesi ve yönetimin kalitesi ile ilgili olacaktır.

İş oyunlarının sınıflandırılması

DI birçok kritere göre sınıflandırılabilir.

Gerçekliğin yansıması	Gerçek (alıştırma yapın)	Teorik (soyut)
Zorluk seviyesi	Küçük (tek görev, küçük oyuncu ekibi)		“Savaş gemisi”, “Açık Artırma”, “Bulmaca”, “Daha fazlasını kim bilebilir”, “Sunum”
Taklit oyunu	Uygulamanın taklit edilmesi. Katılımcılar bir problemi birlikte veya bireysel olarak çözerler.	“Yönetici ahlakı”, “Şirkette dedikodu”, “Çalışanın işten ayrılması nasıl önlenir?”, “Şantaj”
Yenilikçi	Standart olmayan bir durumda yeni fikirler üretmeyi amaçlamaktadır.	Kendi kendine organizasyon eğitimi, beyin fırtınası
Stratejik	Durumun gelecekteki gelişiminin bir resminin toplu olarak oluşturulması.	“Yeni bir ürün yaratmak”, “Yeni pazarlara girmek”

Yukarıdaki teknolojilerin tümü ve iş oyunu örnekleri birbiriyle bağlantılıdır. Katılımcıların etkili pratik faaliyetleri ve verilen görevlerin yerine getirilmesi için bunların birlikte kullanılması tavsiye edilir.

Oyun nasıl organize edilir?

Oyunlar belirli kurallara göre oynanır.

1. İş oyunlarının temaları çeşitlidir ancak koşulları gerçek hayattaki bir duruma veya soruna uygun ve yakın olmalıdır. Oyuncular bunu çözecek deneyime sahip olmayabilir ancak temel bilgiye, hayal gücüne ve diğer yeteneklere sahiptirler.
2. Tüm ekip için ortak olan sonuç, bir hedefe ulaşılması, geliştirilmiş bir çözüm.
3. Birkaç doğru çözüm olabilir. Bir sorunu çözmek için farklı yollar arama yeteneği bu duruma dahil edilmelidir.
4. Katılımcılar sorunu başarılı bir şekilde çözmek için rolleri ve davranış kalıplarını kendileri seçerler. İlginç ve oldukça karmaşık bir durumsal görev, yaratıcı araştırmayı ve bilginin uygulanmasını teşvik eder.

Uygulama aşamaları

1. Hazırlık aşaması. Sorunu belirlemek, konuyu seçmek ve görevleri tanımlamak. Oyunun türünü ve şeklini seçme, oyun stratejisi üzerinde çalışma, materyal hazırlama.
2. Katılımcıları bir oyun durumuyla tanıştırmak. İlgi çekme, hedef belirleme, ekip oluşturma, katılımcıları harekete geçirme.
3. Grup veya bireysel olarak yerleşik kurallarla veya kurallar olmadan çalışır.
4. Bağımsız olarak ve/veya uzmanların katılımıyla sonuçlar ve sonuçların analizi.

Bir iş oyununu yürütmek çok sayıda aşamayı içerebilir. Oyun sırasında katılımcılar sorunu tanımlamalı, durumu değerlendirip analiz etmeli ve sorunun çözümüne yönelik öneriler geliştirmelidir. Oyunun gidişatı ve dilekler tartışılarak çalışma tamamlanır.

İş oyunu “Üretim toplantısı”

Üretim yönetiminde aktif bir işletme yönetimi oyunu modellenmiştir. Örnek, “Üretim Toplantısı” iş oyununun özelliklerini ve senaryosunu içermektedir. “Yönetim” dersinin sonunda, öğrencilerin yönetim ilkelerini ve üretim sürecinin rolünü zaten anladıkları zaman gerçekleştirilir.

Oyun katılımcıları:

• işletmenin çalışanları (7 kişi). Toplantıya müdür, üretimden sorumlu yardımcısı, teknik bölüm başkanı, montaj atölyesi başkanı, tornahane başkanı, ustabaşı, sekreter katılır;
• uzmanlardan oluşan bir grup (10 kişi).

Buharlı lokomotif onarımı veya makine yapım tesisi (orta veya az sayıda personele sahip herhangi bir profilin organizasyonu). Şirketin sahipleri yakın zamanda yeni bir yönetici atadı. Tesisin personel ve yöneticilerine takdim edildi. Direktörün ilk kez operasyonel bir toplantı yapması gerekecek.

Üretim Toplantısı Oyun Planı

İş oyunu senaryosu
Giriş kısmı	Giriiş. Oyunun hedefleri ve teması.
Oyun durumu	Şirketteki duruma aşinalık.
Toplantı hazırlık planı	Rollerin dağılımı (7 çalışan ve 10 uzman)
	Sunucu, toplantıdaki oyun katılımcıları için bilgileri düzenler. yönetmenin “prodüksiyon ihtiyaçları nedeniyle” bir süreliğine başka bir ofise gönderilmesi. daha sonra sunum yapan kişi, katılımcılara çalışanların toplantıdaki davranışları hakkında (özelliklerden) bilgi aktarır. Toplantıda hazır bulunanlar yeni yönetime şüpheyle ve güvensizlikle yaklaştılar.
Toplantı	Yönetmenin konuşması, üstlerin tepkisi ve soruları.
Tartışma ve konuların toplu olarak tartışılması.	Toplantıda müdürün davranışı nasıl olacak? Çalışanlarla iş ilişkilerini geliştirmek için ne söyleyebilir veya yapabilir? İlk operasyonel toplantının sonuçlarını özetlerken hangi kararları alabilir?
Özetleme	Uzmanlardan ve oyun katılımcılarından sonuçlar. Benlik saygısı. Görevleri çözdünüz ve hedeflerinize ulaştınız mı?

Rol yapma oyunu

Belirli bir rolde üretim durumuna girmek ilginç bir iş oyunudur. Öğrenciler için örnekler çok çeşitli olabilir. Sadece hayal gücünüzü kullanmanız yeterli.

1. Rol yapma oyunu "Röportaj". başvuru sahibi ile röportaj şeklinde bir röportaj gerçekleştirir. Boş pozisyon - satış müdürü. Oyundan önce katılımcılar kahramanlarının biyografisini ve özelliklerini okurlar. Belgeleri inceledikten sonra (10 dakika) yönetici görüşmeye başlar. Sonuçlar toplanırken patronun görüşmeyi nasıl yaptığı, belgelerdeki bilgileri nasıl analiz ettiği ve nasıl bir karar verdiği değerlendiriliyor. Başvuru sahibi yöneticinin çalışmalarını değerlendirir.
2. Rol yapma oyunu “Çatışma istemcisi”. Oyun çiftler halinde oynanır. Bölüm başkanı öfkeli bir müşteriden gelen telefon görüşmesine yanıt verir. Müşteri ürünün kalitesiyle ilgili şikayette bulunur. Yöneticinin bir çatışma durumuyla baş edip edemediği ve konuşmayı uygun şekilde yapılandırıp yapılandıramadığı değerlendirilir.
3. Rol yapma oyunu “Bir çalışanın profesyonelliğini değerlendirmek.” Yönetici konumundaki oyuncu, takımın performansı hakkındaki bilgileri kullanarak çalışanın performansını değerlendirir. Verilere dayanarak bir onay formu doldurur ve çalışanla görüşmeye hazırlanır. Nasıl bir sohbet oluşturulacağını, hangi soruların sorulacağını düşünür. Çalışanın rolü genç bir uzman, iki çocuklu bir kadın, ileri düzey bir çalışan ve diğerleri olabilir. Sonuç olarak oyuncunun soruları formüle etme ve asıl konuyu vurgulama şekli değerlendirilir.

Stratejik iş oyunu. Öğrenciler için örnekler

Stratejik oyun “Örme Fabrikası “Stil”. Örgü fabrikasının yönetimi satış pazarlarını genişletmeyi planlıyor. Bunun için de daha kaliteli ve daha çok aranan ürünler üretilmesi gerekiyor. Ayrıca birçok yeni teknolojik hattın devreye alınması planlanıyor.

Uzun süredir çeşitli atölyelerdeki ekipmanın değiştirilmesi planlanıyordu. Sorun, büyük alacak hesaplarıyla ilgili mali kaynakların eksikliğiydi. Bu durumda hangi strateji uygundur? Tesis yönetimi ne yapabilir? Tablo verilerine dayalı tahmin. Üç yıl boyunca çeşitli mali ve ekonomik faaliyet göstergelerinin sunulması tavsiye edilir.

Yönetim oyunları için örnek konular

	İş oyunları örnekleri
Grup tartışması	“Yönetim kararları vermek. Direktör pozisyonu için aday seçimi" "Üniversite Öğrencilerinin Örgüt Kültürü" “Bir eğitim kurumunda yönetim döngüsü”
Rol yapma oyunu	"Personel sertifikasyonu" “Maaş artışı nasıl istenir?” "Telefon Görüşmeleri" "Sözleşmenin imzalanması"
Duygusal aktivite oyunu	“İş iletişiminin etiği. İş yerinde aşk ilişkisi" "Bölüm başkanları arasında çatışma" "İş görüşmesi. Çalışanın işten çıkarılması" "Stresle baş etmek için"
Taklit oyunu	"Kontrol etkinliği" "Bir iş planının geliştirilmesi" "İş mektubu" "Yıllık raporun hazırlanması"

Oyun yöntemi ve vaka yöntemi

Bir iş oyunu planlarken farklı formlarını birleştirmeniz önerilir. Oyun vakalar (durumlar) içerebilir. Vaka yöntemi, bir sorunu bulmaya ve çözmeye odaklandığı için iş oyunları yönteminden farklıdır. İş oyunları örnekleri becerilerin geliştirilmesi, becerilerin oluşumu ile ilgilidir.

Dolayısıyla bir vaka, belirli bir durumun bir modelidir ve bir iş oyunu, pratik bir faaliyet modelidir.

İş oyunu yöntemi, yönetim ilkelerini ve karar verme süreçlerini net bir şekilde sunmanıza olanak tanır. Oyunların temel avantajı grubun, oyuncu ekibinin aktif katılımıdır.

Modern sosyal koşullar, üreme ile değil, yaratıcı bir düşünme, inisiyatif ve karar vermede bağımsızlık ile karakterize edilen bir kişiliğin oluşumunu amaçlayan bir profesyonelin niteliklerine yönelik gereksinimleri arttırmaktadır. Bu, öğretime yeni yaklaşımlar aramayı gerektirir. Eğitim, hazır bilginin aktarımına değil, yaratıcı faaliyet için koşulların yaratılmasına dayanmalıdır.

Aktif grup öğretim yöntemleri, özellikle iş oyunları, bu yaklaşımı uygulayan metodolojik araçlar olarak giderek daha fazla tanınmaktadır. Yapıları pratik faaliyetin mantığını yansıtır ve bu nedenle yalnızca bilgi edinmenin ve becerileri geliştirmenin etkili bir yolu değil, aynı zamanda profesyonel iletişime hazırlanmanın da bir yoludur.

Önerilen kılavuz, lisede ekonomi öğretimi konusunda öğretmenlere yönelik öneriler içermektedir. Aktif öğrenme biçimlerini kullanarak dersleri yürütmek için olası seçeneklerin ana hatlarını çizer. Bu derslerin amacı, öğrencilerin piyasa ekonomisinin işleyiş ilkelerine ilişkin başlangıç ​​anlayışını kazanmaları ve iktisat teorisinin temel kavramlarına hakim olmalarını sağlamaktır.

Kılavuz, okulda ekonomi öğretiminde dünya deneyimini kullanıyor ve öğrencilerin rasyonel (ekonomik) düşünmenin temellerini en erişilebilir ve ilginç yollarla geliştirmelerine olanak tanıyor. Bu amaçla, Ukraynalı okul çocukları tarafından materyalin algılanmasının özellikleri dikkate alınarak, ABD Ulusal Ekonomik Eğitim Konseyi'nin Ukrayna koşullarına uyarlanmış yöntemleri kullanıldı.

Bu el kitabı, genel olarak iktisat teorisindeki standart bir dersin mantığını koruyan herhangi bir program dahilinde iktisatta temel bir dersin öğretilmesine yönelik metodolojik tavsiyelerin bir derlemesi olarak kullanılabilir. Ek olarak, kılavuzda yer alan derslerin yürütülmesine ilişkin pratik öneriler, bir öğretmen veya metodolojist tarafından, bir ortaokulda ekonomiye giriş dersinin öğretilmesi için bir dizi eğitim materyali oluştururken kullanılabilir. Tabii ki, okul çocukları için ekonomik eğitim biçimlerinin çeşitliliği, ekonomi teorisinin temellerinin öğretilmesiyle sınırlı değildir. Pek çok okulda, okul müfredatının ekonomik bileşeni girişimciliğin temelleri, yönetim, pazarlama vb. disiplinlere dayanmaktadır. Kılavuz aynı zamanda uygulamalı ekonomi öğretmenlerinin derslerinin etkililik düzeyini artırmalarına da yardımcı olacaktır.

1. İŞ OYUNLARININ GELİŞİM TARİHİ.

1. İş oyunları geliştirmeye yönelik kaynaklar.
2. Modern iş oyunlarının geliştirilmesi.
3. Aktif grup yöntemlerinin oluşturulması için teorik önkoşullar.

İşbirliği ve çatışma modeli olarak değerlendirilebilecek tüm oyunların geliştirilmesinin başlangıç ​​noktası rol yapma oyunudur. Bunların daha da gelişmesi, spor ve salon oyunlarının ortaya çıkışı, sosyal etkileşimi yansıtan dramatik bileşenin azalmasıyla ilişkilidir. Savaş oyunlarıyla birlikte bu bileşenin önemi yeniden artmaya başlıyor. Askeri oyunlardan kaynaklanan iş oyunlarının ortaya çıkışı, dramatik bileşenin daha da güçlenmesiyle ilişkilidir. (Şekil 1)

Savaş oyunlarının prototipi satrançtı. 1664 yılında, büyük gerçekçiliğiyle satrançtan farklı olan sözde kraliyet oyunu düzenlendi. 1780 yılında subay eğitiminde "askeri satranç" kullanılmaya başlandı. Bu tür satrancın tahtasında bir kabartma vardı, üzerinde daha fazla kare vardı, kral kaleyi, kraliçe ise piyadeyi temsil ediyordu. Kurallar matematiksel formüllerle açıklandı. 1798'den beri oyunlar askeri birliklerin hareketlerinin kaydedildiği bir harita üzerinde oynanıyordu. Böylece Napolyon gelecekteki savaşları kaybetti. Daha sonra Napolyon'un birliklerinin ilerlemesine ilişkin veriler, sonraki oyunun oluşumunun temelini oluşturdu. Oyunlar daha gerçekçi ve ücretsiz hale geldi. İkinci Dünya Savaşı'ndan önce Almanya, ABD ve Japonya'da askeri-siyasi oyunlar düzenlenmeye başlandı.

Daha sonra uluslararası ilişkilerde kaynakların yeniden dağıtımını simüle eden oyunlar geliştirilmeye başlandı. Bunlar bir bakıma salon oyunlarına geri dönüş niteliğindeydi ve alan (hücre, delik, mağaza, tahta), oyun öğeleri, bilgiyi işleme ve dağıtma kuralları ve hedefin başlangıç ​​konumu gibi bileşenleri içeriyordu. Doğası gereği tamamen araçsaldılar. Ancak daha sonra insan faktörü dikkate alınarak ayarlanmaya başlandı. “Gücün kuvvetine” ve “tebaanın memnuniyetine” bağlı olarak “kararların genişliği” kavramları getiriliyor. Bu tür oyunlarda alternatif kararların sonuçlarını değerlendirmek için oyun teorisinin matematiksel aygıtı kullanılır.

Oyunların ekonomik alanda ilk kullanımı 1932'de SSCB'de Ligovsky Daktilo Fabrikasında personeli yeni ürünlerin geliştirilmesi konusunda eğitmek için gerçekleştirildi.

İlk makine oyunu 1955 yılında ABD'de yaratıldı. Hava kuvvetleri üslerinin tedarikini simüle etti. 1955 yılında American Management Association, Kıdemli Yönetim Karar Simülasyonu oyununu geliştirdi ve 1957'de Saranac Lake'deki yıllık seminerinde test etti. "İş oyunu" terimi ilk kez orada icat edildi. 10 yıl içinde neredeyse tüm işletme okullarında kullanıldı. İlk oyunlar karar verme sürecini yansıtmıyordu, alternatifler arasından seçim yapmaya odaklanılmıştı. Çoğu pazar oyunudur. Kural olarak, bir ürünü üreten ve onu piyasada satan birkaç kişinin faaliyetlerini modellediler. Her şirket, çeşitli yönetilebilir parametrelere dayalı olarak kararlar veren bir oyuncu ekibi tarafından temsil edilir. Kararlar bazı matematiksel modeller kullanılarak hesaplanır ve oyuncular, eylemlerinin sonuçları hakkında bilgilendirilir. Daha sonra dramatik bileşeni daha belirgin olan şirket içi oyunlar yaygınlaştı. Bunlarda katılımcılar yönetim becerilerini geliştirme ve zor durumlarda birçok faktörü dikkate alarak karar vermeyi öğrenme fırsatı buldular. Şu anda iş oyunlarının sayısı binlerle ölçülüyor. Simüle edilen nesnelerin ölçeği (atölye veya endüstri), işlevsel profil (yönetim, pazar, üretim vb.), yapısal özellikler açısından farklılık gösterirler. SSCB'de oyunlar 60'lı yıllarda yeniden kullanılmaya başlandı. 800'e yakın oyun geliştirildi ancak bunların çok azı kullanıldı. Bu durum, kataloglarda yer alan oyunların birçoğunun ahlaki açıdan güncelliğini yitirmiş olması, bazılarının iş oyunları gereksinimlerini karşılamaması ve psikolojik yasalar dikkate alınmadan tasarlanmış olmasıyla açıklanmaktadır.

İş oyunlarının gelişimi psikolojik araştırmaya dayanmaktadır; aktif grup yöntemlerinin ortaya çıkışı belirli bir paradigma ile ilişkilidir. Bu paradigma çerçevesinde, J. Pivche tarafından ifade edilen ve L.S. tarafından yeniden düşünülen merkezden uzaklaşma fikri vardı. Vygodsky. Ve yazarlar bunu aktif yöntemlerle ilişkilendirmese de dolaylı olarak bu yöntemlerin altında yatan mekanizmayı gösterdiler.

Grup kararı verme sürecine ilişkin çalışmanın kökenleri, K. Lewin'in okulunun, grup etkinliklerinin sosyal tutumları değiştirmede, eğitimsel motivasyonu ve ego katılımını artırmada etkinliğini gösteren çalışmalarıydı.

Aktif grup yöntemleri alanındaki teorik gelişmeler, D.N.'nin tutum teorisinin hükümlerini özümsemiştir. Uznadze, P.Ya.'nın zihinsel eylemlerin kademeli oluşumuna ilişkin teorileri. Halperin, oyunda edinilen bilgi ve becerilerin gerçeğe aktarım kalıplarını gösteriyor. Aktif grup yöntemlerini yürütmek, tam olmaktan uzak bütünsel kavramsal düşünmeyi gerektirir.

II. İŞ OYUNLARININ KAVRAMSAL ANALİZİ VE TİPOLOJİSİ.

1. Bir iş oyunu kavramının analizi.
2. Oyun tipolojisinin sorunları.

İş oyunlarının anlamlı kullanımı için özlerini bulmak, çocuk oyunu ile iş oyunu arasındaki farkı anlamak gerekir. İlkinde, kurala uymak asıl yeri alıyorsa, ikincisinde, kurallar yalnızca serbest oyun davranışının inşa edildiği temelin başlangıç ​​​​noktasıdır. Oyun, şemaların sınırlarının ötesine geçmenin gerekli olduğu yerde mevcuttur. Ayrıca, çocuk oyunlarının faydacı olmayan doğası iş oyunlarıyla bağdaşmaz. Bu çelişki zaten ismin kendisinde kayıtlı ve "iş" ile "oyun" u birbirine bağlıyor. Niteliklerinin etkileşiminin doğasına dikkat etmelisiniz:

Bir konu geleneksel hale gelince mümkün mantığına göre meydana gelir. Böylece oyun, profesyonel gerçekliğin yeni koşullarını (aşırı olanlar dahil) modellemenin bir aracı (kavram düzeyinde ve eylem düzeyinde), etkinlikleri gerçekleştirmenin yeni yollarını aramanın bir yöntemi haline gelir. Oyun, insan faaliyetinin ve sosyal etkileşimin çeşitli yönlerini simüle eder.

Oyun kendi kendine yettiği için “oyun” ve “taklit” kavramlarının birleşimi de bir çelişki içermektedir. Bu tür bir taklitte sembolik malzeme, diğer şeylerin yanı sıra, insanlardır. Bu model katı olmayabilir ancak daha fazla özgürlük içerir ve dolayısıyla yeni olasılıkların önünü açar. “Oyun” ve “kontrol” kavramlarını bağdaştırmak da zordur. Ancak bunlar birbirine bağlıdır; kontrol ne kadar iyi olursa, oyun bileşeni de o kadar belirgin olur.

"İş oyunu" kavramının karmaşıklığı, onu tanımlamaya yönelik birçok girişimde tutarsızlığa yol açmıştır. Şu anda, bir iş oyunu hem bir faaliyet alanı hem de bilimsel ve teknik bilgi olarak, bir simülasyon deneyi olarak ve bir öğretme, araştırma ve pratik problem çözme yöntemi olarak düşünülebilir. Ancak tüm bu çeşitlilik, iş oyununun mevcut tanımlarında yeterince temsil edilmiyor.

Birkaç tanımın analiz edilmesi önerilmektedir:

* İş oyunu geri bildirim ve zaman faktörünü içeren bir durumun analizidir.
* İş oyunu- ekonomik çıkarların koordinasyon süreçlerini yeniden üretmeye yönelik bir cihaz.
* İş oyunu Gerçek bir üretim ortamını simüle eden yapay olarak oluşturulmuş koşullarda bir dizi çözüm geliştirmeye yönelik bir grup çalışmasıdır.
* Yönetim simülasyon oyunu Bir organizasyonun işleyişinin simülasyon modelidir.
* Taklit oyunu- Organizasyonel ve ekonomik sistemlerin işleyiş süreçlerini incelemek için tasarlanmış bir simülasyon modeli olan bir oyun.
* İş oyunu- geçmişte gerçekleşen veya gelecekte mümkün olan yönetim süreçlerini yeniden üretmek için benzersiz bir sistemdir; bunun sonucunda, şu anda ve gelecekte üretim sonuçlarına ilişkin kararların geliştirilmesine yönelik mevcut yöntemlerin bağlantısı ve kalıpları oluşturulur. .
* İş oyunu- bu, gönüllü olarak kabul edilen kuralların içkin aşılması sırasında bir oyun imajının yaratılmasıdır.

Kavramın özünü belirlemek için iş oyunlarının teorik temellerini, amaçlarını, temel özelliklerini ve yapısını dikkate almak gerekir. Mesleki faaliyetin insancıllaştırılmasında iş oyununun önemini anlamak, bu yöntemi mesleki eğitimde diyalojik ilkenin uygulanması olarak tanımak gerekir.

Tatmin edici bir tanımın olmayışı göz önüne alındığında, analizin bu aşamasında iş oyunlarının yalnızca temel özelliklerini listeliyoruz:

1. Oyun, amaçlı insan faaliyetinin şu veya bu yönünü taklit ediyor.
2. Oyuna katılanlar, oyundaki ilgi ve teşviklerindeki farklılıkları belirleyen roller alırlar.
3. Oyun eylemleri bir kurallar sistemi tarafından düzenlenir.
4. Bir iş oyununda simüle edilen aktivitenin uzay-zamansal özellikleri dönüştürülür.
5. Oyun şartlıdır.
6. Oyun düzenleme devresi şu bloklardan oluşur: kavramsal, senaryo, sahneleme, sahne, eleştiri ve yansıtma bloğu, hakemlik bloğu, bilgi sağlama bloğu.

İş oyunlarının tipolojisine aşina olunması ve bu tipolojiyi örnekleyen bireysel oyunların dikkate alınmasıyla daha eksiksiz ve spesifik bir anlayış elde edilebilir. Tek değişkenli sınıflandırmalar aşağıdaki kriterlere göre yapıldı:

A) simüle edilen nesne için - genel yönetimsel ve işlevsel (üretimin taklidi, finansal faaliyetler);
b) etkileşimin varlığına göre - etkileşimli ve etkileşimli olmayan;
c) tasarım özelliklerine göre - basit ve karmaşık;
d) kazanmanın kesinliğine göre - zor ve zor olmayan;
e) rastgele olayların varlığına göre - deterministik ve stokastik.

İşletme oyunlarının temel parametrelerini dikkate alan üç boyutlu bir sınıflandırma bulunmaktadır. İlk eksen, fiili üretim faaliyetlerinden eğitim oturumlarına kadar bir sürekliliği temsil eder (rol dağılımı yoktur, ekipler bağımsızdır). İkinci eksen etkileşimin var olma derecesini yansıtır. Bunun aşırı tezahürleri, çukurda oynamak ve kenarda yapılan toplantılardır. Üçüncü eksen, tepkinin (geribildirim) doğasını yansıtır. Modellenen sistemin doğasında bulunan göstergelerin puan derecelendirmesinden sistem değerlendirmesine kadar seçeneklere sahip olabilir.

III. İŞ OYUNLARININ UYGULAMA ALANLARI.

1. İş oyunları ile geleneksel öğretim yöntemlerinin karşılaştırmalı olarak incelenmesi.

İş oyunları eğitim, katılımcıların bireysel özelliklerini teşhis etme, karar verme sürecini organize etme ve araştırma amaçlı kullanılabilir. Bu yöntemin deneysel, analitik ve uzman yöntemlerin avantajlarını sentezlediğine dikkat edebilirsiniz.

Şu anda, iş oyunları en çok öğrencilerin hazırlanmasında ve okul çocuklarının ekonomik eğitim sisteminde kullanılmaktadır.

Geleneksel öğretim yöntemlerine göre avantajları birkaç noktada bulunur:

1. Oyunun hedefleri öğrencilerin pratik ihtiyaçlarıyla daha tutarlıdır. Eğitim sürecinin bu şekilde organize edilmesi, akademik konunun soyut doğası ile mesleki faaliyetin gerçek doğası, kullanılan bilginin sistematik doğası ve farklı disiplinlere ait olması arasındaki çelişkiyi ortadan kaldırır.
2. Yöntem, geniş bir sorun kapsamını ve onların anlayış derinliğini birleştirmenize olanak tanır.
3. Oyun formu etkinliğin mantığına uygundur, bir anlık sosyal etkileşim içerir ve profesyonel iletişime hazırlık yapar.
4. Oyun bileşeni daha fazla öğrenci katılımına katkıda bulunur.
5. İş oyunu geri bildirim açısından zengindir ve geleneksel yöntemlere göre daha anlamlıdır.
6. Oyunda mesleki faaliyete yönelik tutumlar oluşturulur, stereotipler daha kolay aşılır ve özgüven düzeltilir.
7. Geleneksel yöntemler entelektüel alanın hakimiyetini varsayar; oyunda tüm kişilik ortaya çıkar.
8. Bu yöntem, dönüşlü süreçlerin dahil edilmesini teşvik eder, elde edilen sonuçları yorumlama ve kavrama fırsatı sağlar.

Oyunda kazanılan deneyim, profesyonel faaliyetlerde edinilen deneyimle karşılaştırıldığında daha da verimli olabilir. Bu birkaç nedenden dolayı olur. İş oyunları, gerçekliğin kapsamını genişletmenize, alınan kararların sonuçlarını görsel olarak temsil etmenize ve alternatif çözümleri test etme fırsatı sunmanıza olanak tanır. Bir kişinin gerçekte kullandığı bilgiler eksik ve yanlıştır. Oyunda kendisine eksik de olsa doğru bilgiler verilir, bu da elde edilen sonuçlara olan güveni artırır ve sorumluluk alma sürecini teşvik eder. Dikkate alınan avantajlar, bu yöntemin eğitim sürecinde kullanılmasının başarısını belirledi.

IV. İŞ OYUNLARININ İNŞAATI.

1. Bir oyun oluşturmak için gerekenler.
2. Tasarım aşamaları.
3. Oyunu tanımlamanın yolları.

Bir oyun tasarlanırken, oyuncuların ortak etkinliklerinin, rol yapma etkileşimi niteliğinde, kurallara ve düzenlemelere uygun olarak organize edileceği varsayılmaktadır. Hedefe ulaşmak grup ve bireysel kararlarla gerçekleşir.

Oyun geliştirirken en sık yapılan hataya dikkat etmek gerekir: Etkinlik değil “Ortam” modellenir. Bir iş oyunu, faaliyet mantığına veya daha doğrusu etkileşime göre inşa edilmelidir. Gelişme, işletmenin yapısına vb. değil, çeşitli çıkarların koordinasyonunu yansıtan faaliyetlere dayanmalıdır. "Çevre" modelleri.

Durum, belirsiz kararlar içermeli ve oyunun sorunlu doğasını ve oyuncuların kişisel tezahürünü sağlayan bir belirsizlik unsuru içermelidir. Sorunun doğrudan formüle edilmesi veya belirtilmesi kabul edilemez. Aynı zamanda kurallar ve normlar açık ve kesin bir şekilde formüle edilmiştir.

Oyunun tasarımı her oyuncuya karar verme olanağını içermeli ve katılımcıların bunun bilincinde olmasını sağlamalıdır. Bu, bir belge paketi kullanılarak elde edilir. Oyunun geliştirilmesini ve yürütülmesini kolaylaştırmak ve kuralların katılımcılar tarafından anlaşılmasını kolaylaştırmak için her belgenin belirli bir oyuncuya yönelik olması daha iyidir.

Oyunun, gerçek bir durumda etkili olan çeşitli faktörlerin tamamını yansıtması gerekmez, yalnızca en önemli olanları yansıtması gerekir. Daha sonra durum daha net hale gelir ve katılımcıların bunu analiz etmesi daha kolay olur. Olayların meydana gelme sübjektif olasılığı çok düşük veya çok yüksek olmamalıdır. İlk durumda, özel davranış kalıpları yeniden üretilecek, ikincisinde ise alışılmış önemsiz kararlar alma tehlikesi ortaya çıkacak. Karar verme özgürlüğü ne kadar fazla olursa, oyuncular oyuna katılmaya o kadar istekli olur.

Yüksek katılımcı katılımını sağlayacak teşviklerin dikkate alınması önemlidir. Kazanmaya değil sonuca odaklanmalılar. Bu, oyun aktiviteleri ile oyunla ilgili aktivitelerin optimal dengesi ile kolaylaştırılır. Tekrarlanan geri bildirim sağlanması tavsiye edilir. Alınan karar sonucunda sistemin gelişimini yansıtmalı ve oyuncuları iyi farklılaştırmalıdır.

Katılımcılar arasındaki eylem ve ilişkilerin sırası iyi düşünülmemişse, meydana gelen olayların dramatizasyonu yetersizse, zamanla gelişmezse, kararların listesi verilirse, nasıl yapılacağı belli değilse oyun geçerli olmayacaktır. Alınan kararlara tepki gerçekleştirilir, rutin işlemler otomatikleştirilmez, oyunun gidişatı liderin sürekli müdahalesini gerektirir.

Oyun geliştirmenin aşağıdaki aşamaları ayırt edilebilir:

1. Sorunsallaştırma ve temalaştırma.

2. Amaca göre türünün belirlenmesi (eğitim amaçlı, araştırma amaçlı, karar verme, tasarım, personel konularında).

3. Tasarım hedeflerinin belirlenmesi.

4. Oyunun altında yatan soruna dayalı olarak simüle edilmiş aktivitedeki ana kalıpların - bağlantıların, ilişkilerin analizi. Bu noktada nesne temsilinde gerekli detay derecesi belirlenir. İçindeki tüm bağlantılar görünür olmalı ve aynı zamanda fazla basitleştirilmemelidir.

5. Oyun birimleri ve işlevleri vurgulanmıştır. Bu çalışmaya dayanarak bir senaryo planı oluşturulur ve oyun olayları enine boyuna düşünülür.

6. Oyuncuların alabileceği kararların bir listesi oluşturulur. Bu aşamada basit oyunun dayandığı ana noktalar belirlenir. 7. ve 8. noktalar yalnızca karmaşık bir oyun için geçerlidir.

7. Faktörler arasındaki bağlantıların yansıtılması gereken parametrelerinin belirlenmesi. Simüle edilen faaliyetin karakteristik sonuçlarını üretecek şekilde olmalıdırlar. Her faaliyet bağlantısındaki parametrelerin etkileşimini belirlemek gerekir. Tüm parametreler ölçülemez. Bu durumda tasarım sırasında uzman değerlendirmelerinden yararlanılır.

8. Sayısal dizinin oluşturulması. Bu aşamada ana parametrelerin, kalıpların ve etkileşimlerin boyutluluğu belirlenir, tablolar, grafikler ve bilgisayar programları oluşturulur.

9. Sahne planının detaylandırılması, çevrenin etkisinin şekillendirilmesi.

10. Kuralların oluşturulması, kararların oyuncular arasında dağıtılması. Operasyonlar arasında neden-sonuç ilişkileri kurmak. Oyunun blok diyagramının oluşturulması, iç program, ana adımların, aşamaların, döngülerin açıklanması. Bir adım tamamlanmış bir karar verme aşamasıdır, bir aşama senaryo aşamalarını ayırır, bir döngü bariz sonuçlara yol açar ve oyunun en tamamlanmış aşamasıdır. Oyunun dallanma noktalarına özellikle dikkat edilir.

11. Ceza ve ödül sisteminin oluşturulması, kazanma kriterlerinin belirlenmesi. Oyunun sonuçları açık, ölçülebilir ve uzmanlar tarafından değerlendirilebilir.

12. Oyunun hatalarını ayıklamak, geliştiriciler tarafından oynatılmak, bağlantıları, parametreleri netleştirmek, blok diyagramların esnekliğini kontrol etmek, matematiksel aparatların uygulanabilirliğini, durumların gerçekliğini analiz etmek - teşviklerin etkinliği, zaman hesaplamalarının doğruluğu, son düzeltme oyunun.

Oyunu sunmak için, oyunu oynamaya yönelik metodolojik talimatlar, oyuncular için rol yapma talimatları ve gerekli referans materyalini hazırlamak gerekir. Oyunu oynamaya yönelik metodolojik talimatlar, oyunun amacının ve hedeflerinin bir tanımını, oyun grubunun yapısını ve katılımcıların işlevlerini, teşvik sistemini, başlangıç ​​verilerini, oyun sürecini (aşamalar, bölümler), olası yönlendirmeleri içerir. Oyunun iyileştirilmesi ve komplikasyonu.

Rol oynama talimatlarında, bir rolü olan bir oyuncuyu tanımlama sürecini optimize edecek araçların sağlanması önemlidir.

Belgeleri hazırlarken metinle çalışmanın psikolojik ilkelerini dikkate almak gerekir. Oyunlar, bilgiyi görsel olarak sunmak için çeşitli olasılıkları araştırır. Oyuncuların oyun motivasyonu ve aktivitesi ve dolayısıyla oyunun etkinliği büyük ölçüde bilginin sunum şekli tarafından belirlenir. Arka plan materyali, katılımcıların oyundaki problemin temeli hakkında bilgi arama ihtiyacını yaratacak şekilde sunulmalıdır. Oyunun yansıtıcı analizini sağlayan materyallerin (örneğin bir kontrol listesi) hazırlanmasına da benzer bir dikkat gösterilmektedir.

V. DAVRANIŞIN PSİKOLOJİK TEMELLERİ.

1. Oyun kontrolünün temel yönleri.
2. İş oyunlarını yürütmenin belirli zorluklarının dikkate alınması.
3. Oyun oynama davranışı ile bireysel kişilik özellikleri arasındaki bağlantının analizi.
4. İş oyunlarının etkinliği sorunu.

Yukarıda kavramsal, senaryo, hukuki ve bilgi destek blokları ele alındı. Aşağıda oyun sırasında sahneleme, sahneleme ve eleştiri ve yansıma bloklarının nasıl yönetildiğini ele alacağız.

Yönetimin iki yönünün varlığına dikkat etmek gerekir: araçsal ve duygusal rol, iş oyununun her aşamasında bunların özelliklerini dikkate almak.

Oyunun lideri, kural olarak oyunu "başlatır", hedefi belirler, katılımcılara oyunun açıklamasını tanıtır, rol dağılımına katılır ve gerekli bilgileri katılımcılara sunar. Oyun atmosferi yaratmadaki rolü önemlidir. Oyun etkinlikleri, oyun etkileşimi alanının özel bir organizasyonu ve belirli bir iletişim tarzı kullanılarak gerçeklikten izole edilmelidir. Lider, çabalarını katılımcıların oyun durumuna ilişkin anlayışlarını detaylandırmaya yönlendirir. Her eylemin sahte gerçek belgelerle kaydedilmesini teşvik etmelidir (örneğin, bir oyuncunun yokluğu askerlik sicil ve kayıt dairesinden gelen bir celp ile açıklanmaktadır). Grupların çalışmalarındaki eşzamanlılık bozulursa, bazı yeni koşulların getirilmesi daha iyidir (örneğin, bazı çalışanların bir iş gezisi, tatil vb. için gezisi). Sunucu, oyuncuların ortaya çıkan sorunlar hakkında yeterli bilgiye sahip olmadığını fark ederse, danışma için yetkili uzmanlarla iletişime geçme durumunu başlatabilir. Olayların bu çerçevelenmesi oyun planını desteklemektedir.

Yöneticinin odak noktası oyun motivasyonu yaratmak ve kişilerarası ilişkilerin optimal dinamiklerini sağlamak olmalıdır. Oyuna katılanlar arasında belirli bir düzeyde rekabet motivasyonunun sürdürülmesi önemlidir, böylece oyun aktiviteyi teşvik eder ve kendini tanıtmaya neden olmaz.

Ekipleri işe alırken grupta gelişen kişilerarası ilişkileri dikkate almak gerekir. İşbirliğini sağlamak için ekibin olumlu kişilerarası ilişkilere sahip olması daha iyidir. Bazı sunumcular grupları işe alırken sosyometrik verileri kullanır. Bu durumda görevin amacının gruptaki kesintiye aktarılmasını engellemelisiniz. Amerikalı sosyal psikolog Jennings, bir sosyal grubun "psikolojik" bir gruba dönüşmesi adını verdiği bir olguyu tanımladı. "Psikolojik" bir grupta, tüm üyeler karşılıklı sempati ile birbirine bağlanır, kendilerini korunmuş hissederler, psikolojik rahatlık yaşarlar ve asıl dikkat, sorunu çözmeye değil, grup içinde birlikte olmaya odaklanır. Dolayısıyla böyle bir grubun amacı sonuç almaktan ziyade anlaşmaya varmaktır. Çözümler yeterince düşünülmüyor ve tartışılmıyor. Yüksek statüdeki oyun katılımcılarının önerileri genellikle eleştirilmeden kabul edilir. Liderler liderlik iddialarının ötesine geçerler. Bu nedenle oyunu, farklı oyuncuların karar üzerindeki etkisinin eşite yakın olacağı şekilde tasarlamak önemlidir. Tek sayıda katılımcının olduğu küçük bir grupta karar almanın daha kolay olduğunu gösteren kanıtlar vardır.

Çoğu oyunun önemli bir özelliği rol yapma etkileşiminin varlığıdır. Roller grubu yapılandırır. Bu, oyundaki her katılımcıya grup içinde belirli bir pozisyon ve öngörülen işlevler atamak anlamına gelir. Kural olarak rol, yalnızca işlevlerin toplamı olarak değil aynı zamanda davranış kalıpları olarak da anlaşılır. Oyuna katılanlar, belirli bir rolün taşıyıcısından belirli bir beklenti sistemi oluştururlar. Bu beklentilerin tüm oyuncular için örtüşmesi arzu edilir. Bu amaçlar için, oyuncuya verilen talimatlar davranış normlarını oldukça eksiksiz bir şekilde açıklamaktadır. Bu, gruptaki etkileşimi düzenler, kişilerarası ilişkileri düzenleyip düzenler ve çatışma olasılığını azaltır.

Rolüne uygun hareket edebilme yeteneği oyuncunun bireysel özelliklerine bağlıdır. Kaygı ve katılık rolü kabul etmeyi zorlaştırır. Bu süreç aynı zamanda bireyin sosyo-psikolojik özelliklerinden de etkilenmektedir. Ortalama sosyometrik statü, düşük sosyometrik statüye kıyasla rol kabulü için daha uygundur.

Kural olarak, oyuncu davranışının üç ana stratejisi gözlenir. İlk stratejide, oyuncu tüm kararları genelleştirilmiş bir imaj adına alır - oyuncunun belirli bir rolün temsilcilerinin (örneğin bir yönetmen) kişilik özelliklerine ilişkin anlayışının bir ürünü olan bir standart. Bu durumda asıl önemli olan, gerçek prototipe rehberlik eden bazı resmi ve gayri resmi normlara uymaktır. İkinci strateji ise kumar olarak nitelendirilebilir. Ana hedef kazanmaktır. Anlaşmaların ihlali ve “faulün” eşiğindeki eylemler de burada kabul edilebilir. Ancak, eğer iyi yönetilirse, bu stratejiyi takip eden oyuncular oyun üzerinde olumlu bir etki bile yapabilir, onu canlandırabilir. Dış dünyayla iletişim kurmaları ve rastgele olayları canlandırmaları teşvik edilmelidir. Üçüncü strateji, belirli bir eylemin sonucunda ne olacağına, diğer katılımcıların hangi kararları vereceğine olan ilgiyle karakterize edilir. Açıklanan stratejiler katı değildir; birbirlerinin yerini alabilirler.

Oyuncu davranışının diğer özellikleri vurgulanabilir. Oyun yöneticisinin gerekli duygusal ve entelektüel gerilimi koruyabilmesi için bunları gözlemleyebilmesi ve zamanında kaydedebilmesi gerekir. Entelektüel aktiviteyi yoğunlaştırmak için, özel kolektif yaratıcılık yöntemleri (beyin fırtınası, sinektik vb.), Psiko-jimnastik egzersizleri uygulanabilir. Bazı psiko-jimnastik egzersizleri oyuncuların duygusal durumlarını düzenlemeye ve iletişim becerilerini geliştirmeye yönelik olabilir. Sunucu tarafından oyundaki durumun analizine dayanarak kullanılırlar.

Araştırmaların gösterdiği gibi, katılımcıların duygusal durumu iletişimdeki inisiyatif ve duygusal olarak ifade etme yeteneklerine bağlı değildir. Büyük ölçüde oyunun etkinliği ve oyuncuların sosyo-psikolojik özellikleri tarafından belirlenir. Sonuç olarak, oyuncuların duygusal durumu büyük ölçüde oyun kontrolünün kalitesine bağlıdır. Aynı zamanda, sunum yapan kişinin oyun sırasındaki müdahalesini en aza indirmek yine de gereklidir. Liderin otoriter konumu, katılımcıların oyun oynama davranışlarını bloke eder ve sonuçların tartışılması sırasında derinlemesine düşünmenin etkinliğini azaltır.

Bir iş oyunu sırasında ortaya çıkan ana zorluk türlerini tanımlayabiliriz. Dağıtımının ilk dönemindeki başarısızlıklar çoğunlukla yoğun grup oluşumu süreciyle açıklanmaktadır. Katılımcılar kendileri için oldukça yüksek bir sosyometrik statü sağlamaya çalışırlar ve bunun için eleştiri stratejisini seçebilirler. Oyunu eleştirinin en doğal objesi olarak görüyorlar. Grup oluşturma sürecini oyunun dışına taşımak daha iyidir. Örneğin, seyrini yönetmesi daha kolay olan bir ön tartışma yapın. Bir başarısızlık meydana gelirse liderin görevi, oyundan duyulan memnuniyetsizliği temel alarak grubun birliğine karşı koymaktır. Başarısızlıkların kötü oyun tasarımından değil, oyuncuların bazı faktörleri hesaba katmamasından kaynaklandığını göstermek gerekiyor. Oyuncular, sonucun tesadüfen veya geliştiricilerin isteğiyle ortaya çıkmadığından, gerçek süreçlerin simüle edilmesinin bir sonucu olduğundan emin olmalıdır.

Dualite kaybı nedeniyle oyunun akışında bozulma da meydana gelebilir. Kişisel ilişkiler oyuna aktarılabilir. Lider, onun koşullu doğasını vurgulamalı ve gerekirse rolleri yeniden dağıtmalı ve kuralları değiştirmelidir. Diğer bir durum ise katılımcılardan birinin oyun bağlamını anlamamasını ve oyundaki kişisel sorunlarını (örneğin hakimiyet) çözme girişimlerini içerir. Yönetici böyle bir katılımcıyı izole etmeli ve temaslarını en aza indirmelidir.

Aynı zamanda gelenek abartılabilir. Oyuncuların heyecanı, dürtüsel eylemlere neden olur ve sonuçtan ziyade kazanmaya odaklanmayı teşvik eder. Liderin görevi duygusal durumları düzenlemektir. Kazanmayı ve kaybetmeyi daha az netleştirmeli ve bunların önemini azaltmalısınız. Bu durumda rastgele olaylara yer verilmemelidir.

Oyunu yönetmedeki zorluklar, katılımcılarının grup aktivitelerini gerçekleştirememe ve oyun durumunu kabul edememe olarak ifade edilen bazı bireysel özelliklerinden kaynaklanabilir. İlk durumda, bunun nedeni, kural olarak, benlik kavramının yetersizliği, fazla tahmin edilen veya küçümsenen benlik saygısı ile ilişkili eylemlerinin değerlendirilmesinde katılımcı için abartılı önemdir. Bu özelliklerin davranışsal tezahürleri, gösterici davranışlar, sürekli müdahale, kendi bakış açısını dayatma, kavgalar, oyunu terk etme. İkinci durumda, neden, bağımsız, kendiliğinden davranış, yüksek kaygı veya katılığın tezahürlerinin nevrotik olarak engellenmesidir. Bu tür oyuncuların katılımı istenmeyen bir durumdur. Ancak iş oyunlarına katılım için seçim kabul edilemez; roller atanırken mevcut veriler dikkate alınmalıdır.

Oyunun bitiminden sonra tartışılır, bazı kararların neden alındığı, hangi sonuçlara yol açtığı, hangi stratejilerin tercih edildiği öğrenilir.

Tartışma için aşağıdaki sorular sunulabilir:

• Oyun ilginç mi?
• Temel sorunu nedir?
• Neden böyle kuralları var?
• Gerçekliğin gerçek koşullarına karşılık geliyor mu?
• Tekrar oynasaydın neyi farklı yapabilirdin?
• Oyunun farklı sonuçları ne olabilirdi?
• Hangi nedenlerden dolayı?
• Oyunun faydaları nelerdir?

Liderin oyun ve oyundaki davranışları hakkında düşünme ihtiyacına dikkat etmelisiniz. Kişisel analiz için aşağıdaki soruları önerebilirsiniz:

• Oyun bu kitleye uygun mu?
• Katılımcıların mevcut bilgilerine mi odaklanılıyor?
• Bu bilgi kullanıldı mı veya ek bilgi gerekli miydi?
• Oyuncuların seçme şansı var mıydı?
• Roller ve olaylar birbiriyle iyi bağlantılı mı?
• Katılımcıların coşkusu hissedildi mi?
• Herhangi bir etkileşim oldu mu?
• Oyunun etkililiği nedir?

Bir iş oyununun ve diğer grup yöntemlerinin etkinliğini ölçme sorunu oldukça ciddidir. Katılımcıların öz bildirim verilerine dayanarak, uygulanması sonucunda oyuncuların davranış ve düşüncelerindeki benmerkezci eğilimlerinin azaldığını, sosyal duyarlılığın arttığını, normatif öz kontrolün azaldığını, algıya yönelik tutumun azaldığını söyleyebiliriz. Yeni bilgi birikimi oluşur, bir başkasının bakış açısını kabul etme eşiği azalır, stereotipler genişletilir, yaratıcı potansiyel, öz ve karşılıklı değerlendirmelerin yeterliliği artar.

VI. OYUNDA ARAŞTIRIN.

1. Ortak faaliyetler çalışmasının ana parametreleri.
2. Oyun davranışının bireysel yönlerinin teşhisi.

Oyunun yönetimini optimize etmek için araştırma yapmak gerekir; ölçüm için aşağıdaki parametreler önerilebilir:

• genel grup etkinliği
• organizasyon derecesi
• entelektüel aktivite
• duygusal gerilim
• Grup dinamiğinin özellikleri (liderlik, karar verme)
• inisiyatif derecesi ve her katılımcının gerçek katkısı vb.

Bu özelliklerin gözlemlenmesi, oyunda özel olarak oluşturulmuş bir grup araştırmacı tarafından gerçekleştirilebilir. Bir program ön olarak geliştirilir ve metodolojik araçlar seçilir. Aşağıda oyunun belirli yönlerini incelemek için kullanılabilecek çeşitli teknikler bulunmaktadır.

Bir gruptaki etkileşim sürecini analiz ederken R. Bale'in şeması yaygın olarak kullanılmaktadır. Oyunun başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli olan iki tür davranışsal işlevi tanımlar: problem çözme işlevi ve destek işlevi. Bir problemi çözme işlevlerini yerine getirmek, amaçlanan hedeflere ulaşmak anlamına gelir. Görev odaklı davranış; teklif, fikir ve bilgi vermeyi ve kabul etmeyi içerir. Destek fonksiyonları ekibin sosyal ve duygusal iklimiyle ilgilidir. Grup hedeflerine ulaşmayı kolaylaştıran uyum sağlarlar. Bu işlevler, dostane veya düşmanca eylemler, anlaşma veya anlaşmazlık, dramatizasyon veya gerilimin gösterilmesi gibi davranış biçimlerinde gerçekleştirilir.
Bu şema oldukça evrenseldir. Bir gruptaki ana davranış biçimlerini tanımlar ve bunları gözlem için anlamlı olan kriterlere göre doğru bir şekilde sınıflandırır.

Tanımlanan davranışlar bir görevi tamamlamayı veya bir grup geliştirmeyi kolaylaştırabilir veya zorlaştırabilir. Grubun hedefe doğru nasıl ilerlediğini anlamak için çeşitli işlevlerin sağlanmasının anlamlı bir analizi gereklidir. Etkili bir grup, problem çözme ve destek fonksiyonlarının belirli bir durumunu temsil eder. Grubun amacı, organizasyonunun özellikleri ve içinde meydana gelen süreçler tarafından belirlenir. Bir görev üzerinde çalışırken gereksiz gerilimi azaltmak için destekleyici davranışa ihtiyaç vardır. Aynı zamanda destekleyici davranışın baskın olması sorunun çözümüne müdahale etmektedir (bkz. Bölüm 5)

Genellikle farklı işlevler farklı insanlar arasında dağıtılır. Duygusal liderler destek işlevlerini üstlenebilir, entelektüel liderler problem çözme, örgütsel liderler ise her iki işlevi de yerine getirebilirler. Bu grup yapılanması herhangi bir özel niyet olmaksızın kendiliğinden gerçekleşir. Oyunun başarılı olması için esnek bir rol yapısı arzu edilir. Rol yapısı aşağıdaki şemaya göre incelenebilir (bkz. Tablo 1):

Başlatıcı Takipçi Koordinatörü

Aşağıda rollerin bir listesi bulunmaktadır. Derlerken R. Bales'in şemasına dayanıyordu.

Rollerin listesi:

A. Göreve katkıda bulunan roller:

1. Başlatıcı - diğerlerinden daha sık olarak yeni çözümler öneren, önerilerde bulunan ve grubun hedeflerine ilişkin bakış açısını değiştiren bir katılımcı. Gruba verilen görev, gruptaki işi organize etme sorunu vb. ile ilgili olabilirler.

2. Takipçi - yeni bir girişim başlatır, onu genişletir, grupta başlatılan şeylerin uygulanmasına yardımcı olur.

3. Koordinatör – doğru “işbölümünü” teşvik eder. Grubun aynı anda birden fazla şey yapmadığından, herkesin yapacak bir işi olduğundan ve eylemlerin tekrarlanmadığından emin olun.

4. Yönlendirme - bazı dış yönergelere uygun olarak grubun çalışmasının yolunu açar ve yönünü belirler. Grup, grubun ne kadar hızlı geliştiği, hedeften ne kadar uzak olduğu, hangi yöne doğru gittiği vb. soruları tartışır. Gruptaki faaliyetlere yönelik coşku düzeyine dikkat eder, zaman bütçesini izler.

5. Değerlendirici - bireysel üyelerin ve tüm grubun faaliyetlerini değerlendirir, durumun uygunluğunu değerlendirir, hedeflerle karşılaştırır, dersin sonunda özetler.

6. Bilgi arayan - sıklıkla sorular sorar ve bunlara yanıt almaya çalışır, eyleme geçmeyi ve karar almayı teşvik eder.

B. Grup işbirliği ve gelişimi için önemli roller:

7. Cesaretlendirme - diğerlerini grup sürecine katılmaya motive etmek ve "itmek", aktif olmayan ve sessiz üyeleri grubun çalışmasına dahil etmek, diğer insanların fikir ve görüşlerini anladığını göstermek.

8. Uyumlaştırıcı - ortak faaliyetleri teşvik eder, çatışmaları çözer, katılımcılar arasındaki çelişkilerin üstesinden gelmeye çalışır, uzlaşma için çaba gösterir.

9. Gerginliği azaltmak - zor durumlarda gerginliği gidermeye çalışır, sıklıkla şaka yapar, esprili şeyler söyler vb.

10. Kuralların koruyucusu - grup üyelerinden biri kuralları ihlal ettiğinde dikkat eder. Kendisi her zaman grupta genel kabul görmüş ilke ve prensiplerden yola çıkar. Bir gruptaki ekip çalışması ve iletişimin normlarını ve kurallarını size hatırlatır.

B. Grup içinde işbirliği yapmayı ve gelişimini zorlaştıran roller:

11. Engelleyici - grup girişimlerine karşı çıkar, grupta olup bitenlerin önemini sorgular. Kişisel hedefler grup hedefleriyle çatıştığında ilkini seçer.

12. Tanınma arayan - grupta olup bitenlerden bağımsız olarak, dikkat çekmeye çalışır, erdemlerini hatırlatır, yeteneklerini ve yeteneklerini az çok uygun durumlarda gösterir. Grubun ilgi odağı olmaya, şaşırtmaya, kişiliğiyle ilgi uyandırmaya, hayranlık uyandırmaya çalışır, övgü ister.

13. Baskın - çoğu zaman başkalarının konuşmasını ve grupta lider pozisyonunu almaya çalışmasını engeller. Kendi fikrini dayatıyor ve diğer katılımcıları manipüle etmeye çalışıyor.

14. Grup halinde çalışmaktan kaçınmak, grup girişimlerini desteklememek, kenarda kalmaya çalışmak. Kendisi için riskli olan eylem ve durumlardan kaçınır. Sessiz kalma veya önemsiz, kaçamak cevaplar verme eğilimindedir.

Rol yapısı analizi aşağıdaki sorulara dayanarak gerçekleştirilebilir:

1. Listelenen rollerin tümü grupta görünüyor mu?

2. Farklı katılımcılar arasında mı bölünmüşler yoksa bazıları üzerinde tekel mi var?

3. Hangi rol türü en güçlü (en zayıf)?

4. Hangi roller aşılanmıştır?

5. Grubun daha iyi çalışmasını sağlamak için rol yapısı nasıl değiştirilmelidir?

Grup dinamiğinin önemli bir yönü karar vermedir. Aşağıda bir gruptaki ana karar verme türlerinin bir listesi bulunmaktadır:

1. Gizli bir çözüm. Tartışmada net bir pozisyon ifade edilmiyor; karar, sanki tartışmaya katılanların tam olarak farkında olmadan, kendi başına görünüyor.

2. Yetkili karar. Grubun yetkili üyesinin açık pozisyonunun tartışılmaz olduğu ortaya çıktı, grubun kararıyla bu pozisyon tek doğru pozisyon olarak kabul edildi, ancak tartışmanın önceki adımlarında pek çok başka görüş de ifade edildi. Bu durumda grup üyeleri kararı kendilerine aitmiş gibi algılamazlar.

H. Azınlık kararı. Birbirini destekleyen aktif bir azınlık kararını uyguluyor. Grubun diğer üyelerinin hepsinin sorunun çözümüne ilişkin fikirleri vardı ancak ortak bir bakış açısı geliştiremediler.

4. Uzlaşma çözümü. Tartışma sırasında tek bir çözüme ulaşmanın mümkün olmadığı durumlarda karşılıklı tavizlere ihtiyaç duyulur ve sonrasında kimsenin önermediği bir karara varılması söz konusu olabilir.

5. Çoğunluk kararı. Böyle bir karar demokratik kabul edilir ve bu nedenle doğrudur, ancak durum her zaman böyle değildir. Ayrıca kalan azınlık, pozisyonlarını yeterince açık bir şekilde ifade edemedikleri ve kararın pratikte uygulanmasının tutarsızlığını ortaya koyacağı hissine kapılıyor.

6. Karşılıklı anlayışın çözümü. Böyle bir karar, katılımcıların her birinin ileri sürülen teklife en azından kısmen katılabilmesine kadar devam eden bir tartışmada ortaya çıkar. Aynı zamanda herkes kararı etkileme fırsatına sahip olduğunu hissediyor ve neden böyle bir karara vardıklarını herkes biliyor.

7. Oybirliğiyle alınan karar. Karmaşık problemler için bu çözüm yöntemi nadirdir. Prensipte tam bir oybirliğine ulaşmak, yalnızca ön görev paylaşımı ve tartışmaya katılanlara rollerin atanması nedeniyle mümkün değildir. Bu yöntem karar vermenin koşulu olarak kabul edilemez.

Karar verme türleri, oyuncuların katılımının derecesine, analizin derecesine, tutarlılığa ve diğer parametrelere göre farklılık gösterir. Karar vermenin grubun gelişim düzeyi, yapısal özellikleri, grup dinamiğinin özellikleri, liderlik süreçleri ve ana odak noktası (görev veya “psikolojik grubun” sürdürülmesi) ile nasıl ilişkili olduğunu analiz etmek gerekir. Karar verme yöntemleri ile oyun sonuçları arasında bir bağlantı bulmak ilgi çekicidir.

Oyunun gelişiminin çeşitli yönlerine, özellikle de katılımcıların etkileşiminin doğasına ilişkin veriler öz raporlardan elde edilebilir. Grup çalışmasının etkinliğini değerlendirme metodolojisi, ekiplerdeki ortak faaliyetlerin doğasını değerlendirmeyi amaçlamaktadır.

Grup çalışmasının etkinliğini değerlendirme metodolojisi.

Grubun atmosferi samimi ve misafirperverdi.	1234567	Gruptaki atmosfer gergindi, birbirlerine karşı gergin bir tavır vardı.
Gruptaki sorunların tartışılması yapıcı nitelikteydi, eleştiri ortak bir sonuç elde etmeye yönelikti.	1234567	Grupta sorunların tartışılmasının niteliği yeterince yapıcı değildi, eleştiriler birbirlerine yönelikti.
Teklifler, onu yapan kişinin kimliğine göre değil, içeriğine göre kabul edildi	1234567	Öneriler, onları yapan kişinin kimliğine göre kabul ediliyor ya da reddediliyordu.
Grup tek bir birim olarak çalıştı, grup üyeleri karşılıklı olarak birbirlerine yardım etti	1234567	Grup aslında birbirine karşıt parçalara bölündü.
Kararlar, herkesin doğru olduğuna ikna edilmesinin ardından ortaklaşa alınıyordu.	1234567	Kararlar grubun bir veya iki üyesi tarafından alınıyor, geri kalanların görüşleri dikkate alınmıyordu.
Tüm grup üyelerinin konuşma fırsatı vardı	1234567	Birçok grup üyesi tartışılan konularla ilgili görüşlerini açıklama fırsatı bulamadı.
Grubun çalışmasının nihai amacı açık ve anlaşılırdır	1234567	Neden burada toplandığımız belli değil.
Grubumuz iyi bir sonuç aldı	1234567	Grubumuz aslında hiçbir sonuç alamadı.
Çalışma sırasında ilk başta kendimi rahatsız hissettim ama sonra durumum düzeldi.	1234567	Başından sonuna kadar kendimi rahatsız hissettim.
Gruba güvendim ve tam üyeydim.	1234567	Bir yabancı olarak grupta kendimi güvensiz hissettim.

İş oyununa katılanlara aşağıdaki talimatlar verilebilir:

"Sizden takımınızın oyunda ne kadar etkili davrandığını değerlendirmeniz isteniyor. Değerlendirme yedi puanlık bir ölçekte yapılıyor. Formun solunda yer alan ifade 1 puana karşılık geliyor. Sağ tarafta yer alan karşıt ifade ise karşılık geliyor. 7 puana kadar. Geriye kalan derecelendirmeler orta düzeydedir ve aşırı derecelendirmelere yakınlık derecesini yansıtır. Nötr derecelendirme 4 puana karşılık gelir. Bu parametre için derecelendirmeniz olan rakamı daire içine almalısınız. Bu nedenle her satırda bir rakam vardır. Dikkatli ve dikkatli çalışmanızı, olası düzeltmeleri net bir şekilde yapmanızı rica ediyoruz.

Araştırmadaki yardımınız için teşekkür ediyor ve yapılan çalışmanın oyunun sonuçlarını daha iyi anlamanıza olanak sağladığını umuyoruz."

Formları aldıktan sonra öğretmen tüm parametreler için ortalama puanı hesaplar. Aşağıdaki prosedür aynı şekilde doldurulur ve işlenir:

İletişim koşullarının incelenmesi.

Sunucunun oyuna hazır olma durumunun ne olduğunu, talimatlarının katılımcılar arasında nasıl bir tepkiye neden olduğunu öğrenmesi ve oyuna başlamadan önce kaygı ve huzursuzluk yaşayan oyuncuları tespit etmesi yararlı olabilir. Duygusal durumların hızlı teşhisi için duygusal-renk analojisi yöntemini kullanabilirsiniz. Kişinin renk seçimi ile duygusal durumu arasındaki bağlantıya dayanmaktadır. Yöntemin özü, oyun katılımcılarının durumlarını renkleri kullanarak değerlendirmeleridir. Bunu kullanırken elbette bir kişinin duygularının tüm tonlarını değil, hakim ruh halini tanımlamak mümkündür.

Oyuna katılanlardan ruh halini renklerden biriyle olan ilişkisi aracılığıyla tanımlamaları istenebilir: kırmızı, turuncu, sarı, yeşil, mavi, mor, siyah. Sunum yapan kişi renk seçiminin aşağıdakilere karşılık geldiğini bilmelidir:

Onlardan tüm grubun ruh halini benzer şekilde tanımlamalarını isteyebilirsiniz. Sunucunun talebi uyanıklık veya endişeye neden olacak bilgiler içermemelidir. Bu tür teşhislerin yapılması oyunun bir parçası olarak görülmeli, ancak yine de verilerin çarpıtılmaması için yeterince ciddiye alınmalıdır. Katılımcıların yazılı olarak yanıt vermesi daha iyidir. Sunum yapan kişi, oyunu yönetirken (örneğin rolleri dağıtırken) kullanmak için sonuçlara hemen alışma fırsatı bulmalıdır.

Yalnızca bu verilere güvenilemeyeceği, gözlem sonuçlarıyla ve mümkünse diğer yöntemler kullanılarak elde edilen verilerle desteklenmesi gerektiği unutulmamalıdır. Duygusal-renk analojisi yönteminin en büyük avantajı kullanım kolaylığıdır. Sözsüz olması ve bir kişinin böyle bir özelliğini, yabancılara doğrudan anlatmak istemeyeceği ve her zaman anlatmak istemediği duygusal bir durum olarak dolaylı olarak tanımlamanıza izin vermesi önemlidir.

Oyunu analiz etmek için kullanılan tekniklerin listesi diğer psikolojik yöntemler kullanılarak desteklenebilir ve genişletilebilir. Setleri belirli bir çalışmanın hedeflerine göre belirlenir. Ancak hepsinin belirli bir hedefi takip etmesi gerekiyor: iş oyununun bilişsel, eğitimsel hedeflerinin etkinliğini en üst düzeye çıkarmak.

Modern ekonomi, profesyoneller için yaratıcı düşünceyi kullanarak çözülmesi gereken zor zorluklar ortaya çıkarmaktadır. Gerekli becerileri geliştirmek için yaratıcı düşünebilmeniz gerekir. Peki bunu nasıl öğrenebilirim? Yanal düşünmeyi geliştirmenin iyi bir yolu iş oyunları. Grubun kişisel gelişim ve güçlü mesleki becerilerin oluşması için iyi koşullar yaratmasına olanak tanır.

Bu materyali personel eğitimi kapsamında iş oyunlarını uygulamaya hazır iş eğitmenleri için hazırladık. Kılavuz, iş oyunları gibi bir öğretim yönteminin oluşumu ve oluşumuna genel bir bakış içermektedir. Aşağıda verilen yöntemler İngiltere, ABD, Kanada, Macaristan, Yunanistan ve Romanya'da zaten test edilmiş ve yöneticilerin uygulamalarında kullanılmaktadır.

İş oyunlarının ortaya çıkışı

İş oyunlarının kökenine dikkat edelim. Nereden geldiklerini açıklamak, onlardan nasıl yararlanabileceğimizi anlamamızı sağlayacaktır.

İş oyunlarının prototipi, eski zamanlarda uygulanan spor yarışmaları olabilir. Antik Roma'da gerçekleşen gladyatör yarışmaları, bize çok acımasız görünse de, hala entelektüel yarışmaların doğasındadır: yüzleşme senaryosu dikkatlice geliştirildi, mücadeleye bir düzineden fazla gladyatör katıldı. kana susamış ama yine de yetenekli yönetmenler tarafından.

Ardından aristokrasi arasında salonlarda ve açık havada oyunların sırası geldi. Böylece, her katılımcının kendi ordusundan sorumlu olduğu "gerçekçi olmayan" askeri savaşlar uygulandı. Örneğin aristokrasi, köylüleri bir çayırda topladı, onlara Napolyon'un askerlerinin kıyafetlerini giydirdi ve muhteşem savaşlar sahneledi.

Oyunlar giderek daha ayrıntılı hale geldi. İçlerinde bir bilim dokunuşu vardı. “Strateji”, “taktik”, “davranış”, “perspektif” gibi terimler getirildi.

Sovyetler Birliği'nde Ligovsky Daktilo Fabrikasında iş oyunlarının yeni ürünlerin tanıtılmasının gerekli olduğu 1932'de düzenlendiği bilgisi var.

Ancak ABD'de daha "gelişmiş" oyunların geliştirilmeye başlandığı düşünülüyor. Makine oyunları orada doğdu ve 1957'de aslında modern iş oyunlarının prototipi olan "Yöneticiler için yönetim kararlarının taklit edilmesi" semineri düzenlendi.

60'lı yıllarda tüm işletme okullarında işletme yarışmaları yapılmaya başlandı. Anlamları itibarıyla bu oyunlar piyasa oyunlarıydı: iş adamlarının davranış modellerini ve iş çözümleri için alternatif arama türlerini tanıttılar. Ekiplerin çalışmalarında giderek daha fazla matematiksel model benimsendi ve bu da risklerin en aza indirilmesini mümkün kıldı. Bugün sayıları onlarca ve yüzlerce olan şirket içi oyunlar da tanıtılmaya başlandı: bu tür etkinlikler sırasında, bir şirketin çalışanları gerçeklik olaylarını simüle ediyor ve olası kararları veriyor.

SSCB'de kullanılan yüzlerce iş oyunu var, ancak bunların çoğu açık bir ideolojik alt metin taşıyor ve bu nedenle modern gerçekliğe kolayca aktarılamıyor. Atölye çalışanları için tasarlanan her şey modern yöneticiler için işe yaramıyor. Yalnızca modern eğitim şirketlerinin tatmin edebileceği yeni oyun senaryolarına olan ilginin nedeni budur. Bilimsel araştırma, gelişimlerinin temeli olarak kullanılır:

• merkezden uzaklaşma fikri (J. Pivche, L. S. Vygodsky);
• K. Lewin'in okulu (grup etkinliklerinin motivasyonu ve katılımı artırdığı düşüncesi);
• D. N. Uznadze'nin kurulum teorisi;
• P.Ya.Galperin'in zihinsel eylemlerin kademeli oluşumu teorisi (oyunda edinilen becerilerin hayata aktarılabileceği).

İş oyunlarını tanıtma teorisi hala geçerli değil - mevcut iş davranışı modellerini iyileştirmeyi mümkün kılan giderek daha fazla yeni çözüm ortaya çıkıyor.

Çocukların eğlencesinden uzaklaşalım

İş oyunlarını bilinçli kullanmak için içeriklerini anlamak ve aşağıdakiler arasındaki farkı anlamak gerekir:

• çocuklar;
• iş oyunları.

İlk oyunlarda kurallara uymak ana koşul ise, ikinci oyunlarda kurallar yalnızca başlangıç ​​noktasıdır ve özgür oyun davranışının oluşturulmasının temelini oluşturur.

Oyun, şemaların ötesine geçme ihtiyacının olduğu ve çocuk oyunlarının çok yönlü doğasının iş görevlerine pek uymadığı durumlarda oldukça uygundur.

Bilim insanları oyunlarda parametrelerin işleyişine dikkat ediyor:

• Fırsat - zorunluluk
• Koşulluluk - koşulsuzluk
• Faydacılık değil, faydacılık
• Sınırsız - sınırlı
• Hayali - etkililik

İş oyunu yavaş yavaş profesyonel gerçekliğin yeni koşullarını eylem ve konsept düzeyinde modellemek için bir araç haline geliyor. Bu, iş yükümlülüklerini yerine getirmenin yeni yollarını bulma fırsatı sağlar. Oyun, çeşitli insan etkinliklerinin ve sosyal bağlantıların taklidini yaratır.

Oyunun özgünlüğü, "taklit" ve "oyun" kavramlarının birleştirilmesine izin vermiyor, çünkü oyunun ana katılımcıları olan insanlar, potansiyellerini ortaya çıkarmak için daha fazla özgürlüğü tercih ediyorlar. "Kontrol" ve "oyun" kavramlarını uzlaştırmak zordur, ancak bunlar birbiriyle ilişkili olsa da - kontrol ne kadar iyi uygulanırsa oyun anı o kadar net ifade edilir.

Oyun konsepti

“İş oyunu”nu bir kavram olarak tanımlamaya yönelik çok sayıda girişim, yorumdaki karmaşıklık nedeniyle tutarsızlığa yol açmıştır. Şu anda, iş oyunu şu kişiler tarafından değerlendirilmektedir:

• Bilimsel ve teknik bilginin bir parçası olarak,
• faaliyet alanı olarak
• Bir öğretim ve araştırma yöntemi olarak
• pratik sorunları çözmenin bir yolu olarak
• Bir simülasyon deneyi olarak.

“İş oyunu” kavramının mevcut tanımlarında tüm bu nitelikler yüzeysel olarak sunulmaktadır.

Birkaç formülasyonu analiz etmenizi öneririz:

• Bir iş oyunu, zaman faktörü ve geri bildirim içeren bir durumun değerlendirilmesidir.
• Bir iş oyunu, ekonomik çıkarları koordine eden süreçleri yeniden yaratmanın bir yoludur.
• Bir iş oyunu, çalışma ortamının gerçekliğini simüle eden "sahte" koşullar çerçevesinde bir dizi çözüm geliştirmeye yönelik bir grup eğitimidir.
• İdari simülasyon oyunu, bir organizasyonun çalışmasını simüle eden bir modeldir.
• Taklit oyunu, organizasyonel ve ekonomik sistemlerin faaliyet süreçlerini taklit eden ve bu süreçleri incelemeyi amaçlayan bir model olan bir oyundur.
• Bir iş oyunu, geçmişte gerçekleşen ve gelecekte geçerli olabilecek yönetim süreçlerini yeniden oluşturmak için standart olmayan bir sistemdir. Oyun sırasında, üretimde şu anda veya gelecekte etkili kararlar almanın mevcut yönteminin bağlantısı ve kalıpları belirlenir.
• İş oyunu, gönüllü olarak benimsenen temel kuralların aşılması sürecinde bir oyun imajının yaratılmasıdır.

Kavramın temelini belirlemek için iş oyunlarının teorik özünün, temel özelliklerinin, amacının ve yapısının analizi gereklidir. İş süreçlerinin insancıllaştırılmasında iş oyununun rolünü anlamak ve bu yöntemi mesleki eğitimde diyalojik prensibin somutlaşmış hali olarak kabul etmek çok önemlidir.

Bir iş oyununun temel özelliklerini vurgulayalım:

• Oyun, amaçlı insan faaliyetinin herhangi bir yönünün taklididir.
• Oyundaki her katılımcıya, oyundaki ilgi alanlarına ve motivasyonuna karşılık gelen bir rol atanır.
• Oyun eylemleri bir kurallar sistemine tabidir.
• Bir iş oyununda yeniden üretilen aktivitenin mekansal-zamansal özellikleri dönüştürülür.
• oyun semboliktir.

Oyun kontrol sınırları birkaç bölümden oluşur:

• senaryo,
• teorik,
• sahne,
• sahnelendi,
• eleştiri ve kendini bilme unsurlarından,
• adli kısım
• bilgi verme anı.

İş oyunlarının sınıflandırılmasına aşina olduktan ve bu sınıflandırmayı gösteren her bir oyunun ayrıntılı bir şekilde ele alınmasından sonra daha net ve daha eksiksiz bir resim elde edilebilir. Aynı ismin standardizasyonu aşağıdaki kriterler dikkate alınarak gerçekleştirildi:

• Modellemenin amacı için - genel işlevsel ve idari kriterler (finansal ve üretim faaliyetlerinin taklidi).
• Anlaşmaların mevcudiyetine bağlı olarak - diyalog dışı ve diyalog.
• İşletme özelliklerine göre - karmaşık ve basit.
• Kazançların açıklığına göre - yumuşak ve sert.
• Rastgele olayların varlığına göre - hem spesifik hem açık, hem de öngörülemeyen, kaotik.

3 boyutlu sınıflandırma

Bir iş oyununun ana parametrelerini tam olarak hesaba katmak için üç boyutlu bir sınıflandırma benimsendi.

1. İlk eksen, gerçek üretim faaliyetleri ve eğitim faaliyetleriyle sürekli bir bağlantıyı temsil eder; ekipler bağımsızdır ve içlerinde rol dağılımı yoktur.
2. İkinci eksen, ara bağlantının düzeyini belirler; bunun kenardaki toplantılarda ve bire bir oyunlarda aşırı tezahürü.
3. Üçüncü eksen, puan değerlendirmesinden modellenen sistemin karakteristik göstergelerinin sistem değerlendirmesine kadar geri bildirimin doğasını gösterir.

İş oyunlarının uygulama alanları

1. Geleneksel öğretim yöntemleri ve iş oyunlarının karşılaştırmalı analizi.

İş oyunları araştırma amacıyla kullanılır:

• Katılımcıların bireysel niteliklerini teşhis etmek,
• Karar verme sürecinin eğitimi ve organizasyonu için.

Bu yöntemin aşağıdaki avantajları birleştirdiğine dikkat etmek gerekir:

• uzman,
• analitik
• deneysel yöntemler.

Günümüzde iş oyunları öğrencilere, iş adamlarına ve ekonomik eğitim okul sisteminde öğretilmede talep görmektedir.

Bir iş oyununun geleneksel öğretim yöntemlerine göre avantajı birkaç noktada yansıtılmaktadır:

• Oyunun amacı öğrencilerin gerçek ihtiyaçlarıyla daha tutarlıdır. Öğrenme sürecindeki oyun unsuru, akademik konunun gelenekselliği ile mesleki faaliyetin gerçekliği, bilginin farklı disiplinlere ait olması ve sistemleştirilmesi arasındaki tutarsızlığı ortadan kaldırır.
• Oyun yöntemi, sorunların farkındalığının derinliğini ve geniş kapsamını birleştirmeyi mümkün kılar.
• Oyun yöntemi iş iletişimi becerilerini sağlar, sosyal etkileşim faktörünü içerir ve gerçekliğin mantığına karşılık gelir.
• Oyun bileşeni daha fazla öğrencinin ilgisini çekmektedir.
• Geleneksel yöntemlerle karşılaştırıldığında, bir iş oyununun anlamlı ve etkili geri bildirim sağlamanın daha fazla yolu vardır.
• Oyunun yardımıyla benlik saygısı düzeltilir, iş hedefleri oluşturulur ve stereotipler daha kolay kırılır.
• Geleneksel yöntemlerde entelektüel alanın hakimiyeti varsayılır ve oyunda bireysellik ortaya çıkar.
• Bir iş oyunu, kendi standart dışı kararlarınızı vermeniz için bir itici güç görevi görür ve bunların orijinal yorumlanması için bir fırsat sağlar ve aynı zamanda elde edilen sonuçların anlaşılmasına da yardımcı olur.

Katılımcıların oyun sırasında edindikleri deneyim, mesleki faaliyet sürecinde kazanılan deneyimden daha verimlidir. Bunun birkaç nedeni var:

• Bir iş oyununda gerçeklik “genişletilmiş” gibi görünür; görülmesi daha kolaydır.
• Alınan kararların sonuçlarını görme fırsatı var.
• Alternatif çözümleri test etmek mümkündür.

Bir kişiye gerçekte verilen eksik ve yanlış bilgiler güven yaratmaz. Bir iş oyununda bilgi her zaman eksiksiz değildir, ancak her zaman doğrudur - bu, yapılan sonuçların doğruluğuna güven verir ve sorumluluk alma sürecini teşvik eder.

Analiz edilen avantajlar, bu yöntemin öğrenme sürecindeki avantajını belirledi.

İş oyunları tasarlama

Oyun sürecini tasarlarken, oyun katılımcıları arasındaki etkileşimin kurallara ve düzenlemelere uygun, koordineli bir nitelikte organizasyonu sağlanır. Hedefe grup ve bireysel karar verme süreci yoluyla ulaşılır.

1. Bir iş oyunu geliştirirken, aynı hata sıklıkla yapılır - simüle edilen aktivite değil, çevredir, oyun ise etkileşim ve aktivite mantığına dayanmalıdır. Meslek, işletmenin yapısını veya çevrenin diğer unsurlarını değil, farklı çıkarların tutarlılığını yansıtmalıdır.
2. Bir iş oyununun temeli, uygulanması için hem pratik hem de teorik olarak çeşitli yolların bulunduğu ve oyuncuların farklı anlamsal konumları tarafından belirlenen bir hedef olabilir. Olayların resmi, oyuna katılanların sürekli çıkar çatışmalarını yansıtmalıdır - oyun, gizli bir anlam diyaloğu üzerine yaratılmıştır.
3. Oyunun durumu, alınan kararların belirsizliğini gerektirir ve oyunun sorunlu doğasını garantileyen ve oyuncuların bireyselliğinin ortaya çıkmasına katkıda bulunan bir belirsizlik unsuru içermelidir. Aynı zamanda sorunun doğrudan göstergesi verilmemekte, normlar ve kurallar açık ve net bir şekilde formüle edilmektedir.
4. Oyun senaryosu her katılımcı için bir karar verme olasılığını içermeli ve oyuncuların bu olasılığın farkında olmasını sağlamalıdır. Bu amaçla oyun sürecinin uygulanmasını ve geliştirilmesini kolaylaştıran bir düzenleyici belgeler paketi oluşturulmaktadır. Her belge belirli bir katılımcıya odaklanır ve oyunun kurallarını daha iyi anlamanıza olanak tanır.

Bir iş oyununda gerçekte işleyen en önemli faktörleri yansıtmak ve küçük noktaları gözden kaçırmak gerekir. Bu durumda oyun görsel hale gelir ve katılımcıların analiz etmesi kolaylaşır. Olayların meydana gelme olasılığı dengelenmelidir; artarsa ​​sıradan kararlar verme riski vardır, azalırsa bireysel davranış kalıpları yeniden üretilir. Katılımcılara karar verme konusunda geniş bir seçenek sunulursa oyunda daha aktif olacaklardır.

Daha fazla oyuncu çekmek ve onların faaliyetlerini teşvik etmek için, katılımcıları kazanmaya değil sonuçlara odaklayacak teşviklerin düşünülmesi tavsiye edilir. Bunu yapmak için oyun etrafındaki aktiviteler ile gerçek oyun aktiviteleri arasında denge kurmak önemlidir. Alınan kararlar sonucunda sistemin gelişimini yansıtan geri bildirimin tekrar tekrar kullanılması, oyuncuları iyi bir şekilde farklılaştırır.

Oyun çeşitli nedenlerden dolayı geçerliliğini kaybeder:

• Oyuncular arasındaki ilişki ve eylem sırası düşünülmemiştir.
• Yaşanan olaylar yeterince dramatize edilmiyor.
• Olayların zaman içinde gelişimi yoktur.
• Çözümlerin bir listesi verilmiştir.
• Alınan kararlara verilecek tepkinin uygulaması net değil.
• Rutin operasyonların otomasyonu yoktur.
• Liderin oyun sürecine müdahalesi sürekli olarak gereklidir.

Bir oyun senaryosu oluşturmanın birkaç aşaması vardır:

• Temalaştırma ve sorunsallaştırma.
• Oyunun biçiminin amacına göre belirlenmesi - karar verme, eğitim, tasarım veya araştırma amaçlı, personel konularında.
• Tasarım hedeflerinin tanımlanması.
• Simüle edilen aktivitedeki baskın kalıpların (ilişkiler ve bağlantılar) analizi, oyunun altında yatan problem dikkate alınarak. Bu öğe, nesne temsilindeki ayrıntı düzeyinin tanımlanmasını içerir. İçindeki tüm bağlantılar basitleştirilmemeli, oldukça görünür olmalıdır.
• Oyun birimlerinin tanımı ve işlevleri. Bu, bir senaryo planı oluşturmak ve oyun olayları üzerinde düşünmek için temel sağlar.
• Oyuna katılanların alabileceği kararların bir listesini oluşturmak - listedeki öğeler basit bir oyunun ana noktaları haline gelir. Aşağıdaki alt noktalar karmaşık bir oyun için tipiktir.
• Yeniden üretilmesi gereken faktörler arasındaki bağlantıların parametreleri belirlenir. Simüle edilen sürecin tipik sonuçlarını üretmelidirler. Faaliyetin her aşamasında parametrelerin etkileşimi üzerinde anlaşmaya varmak gerekir. Parametreler sayısallaştırılmamışsa senaryo geliştirilirken uzman tahminleri kullanılır.
• Sayısal bir dizinin oluşturulması. Bu aşamada etkileşimler ve örüntüler, ana parametrelerin boyutluluğu belirlenir, grafikler ve tablolar oluşturulur, bilgisayar programları oluşturulur.

• Senaryo ayrıntılarını geliştirmek ve çevresel etkiler yaratmak.
• Kuralların oluşturulması ve kararların katılımcılar arasında dağıtılması. Süreçler arasında neden-sonuç ilişkilerinin oluşturulması, iç programın oluşturulması, oyun sürecinin akış şemasının oluşturulması, ana döngülerin, aşamaların ve adımların koordinasyonu. Bir adım, tamamlanmış karar verme aşaması olarak kabul edilir, bir aşama, senaryonun aşamalarını tanımlar ve bir döngü, bariz sonuçlara yol açar ve oyunun en tamamlanmış aşamasıdır. Oyunun dallanma noktalarına özellikle dikkat edilir.
• Bonus ve ceza sisteminin oluşturulması, kazanma kriterlerinin belirlenmesi. Oyunun sonucu açık ve ölçülebilir olabilir ve uzmanlar tarafından değerlendirilebilir.
• Oyunu geliştirmek, geliştiriciler tarafından test etmek, parametreleri ve bağlantıları düzeltmek, matematiksel aparatların uygulanabilirliğini ve blok diyagramların esnekliğini kontrol etmek. Önerilen durumların gerçekliğinin belirlenmesi - teşviklerin etkinliği, doğru hesaplanmış zaman maliyetleri ve oyun senaryosunun nihai onayı.

Dokümantasyon geliştirme sorunları

Oyunu sunmak için ihtiyacınız olan:

• Oyunun genel işleyişine ilişkin metodolojik talimatlar geliştirmek,
• oyuncular için oyun sorumluluklarını planlayın
• referans materyali sağlayın.

Genel metodolojik talimatlar:

• Oyunun hedeflerinin ve amacının bir açıklamasını içerir,
• oyun takımının yapısını ve her katılımcının işlevlerini belirler, motivasyon sistemini, başlangıç ​​​​verilerini, oyunun aşamalarını ve bölümlerini belirler ve ayrıca oyunu karmaşıklaştırmak ve geliştirmek için seçenekler sunar.

Rol yapma talimatları, bir oyun katılımcısını rolüyle tanımlama sürecini optimize etmek için araçlar sağlar.

Dokümantasyon geliştirme sürecinde senaryoyla çalışmanın psikolojik ilkeleri dikkate alınır. Oyun sırasında, bilgilerin görsel olarak sunulması için çeşitli olasılıklar vardır - oyuncuların etkinliği ve motivasyonu ve iş oyununun nihai sonucu, büyük ölçüde sunulma şekline bağlıdır. Referans bilgileri, oyuncuların oyunun altında yatan temel sorun hakkında bilgi aramasını gerektirecek şekilde sunulmalıdır. Oyunun yansıtıcı analizini sağlayan materyallerin hazırlanmasına gereken özen gösterilmelidir.

Yürütmenin psikolojik temeli

Daha önce analiz edilenler:

• senaryo,
• teorik,
• bilgi sağlama bloğu
• hakem bloğu.

• Oyun sırasında sahneyi ve sahneleme bloklarını yönetme ilkeleri,
• yansıma bloklarının yönetimi
• eleştiri bloklarının yönetimi.

Yönetimin iki yönü özel dikkat gerektirir: duygusal rol ve araçsal. İş oyununun her seviyesinde bunların özelliklerini belirlemek önemlidir.

Liderin rolü

Oyun direktörünün rolü genel olarak bir hedef belirleyerek ve oyuncuları bu hedefin tanımına alıştırarak oyunu "başlatmak"tır. Lider, rol atama sürecinde yer alır ve oyunculara tüm kapsamlı bilgileri verir. Lider, oyun faaliyetleri için özel bir alan ve özel bir iletişim tarzı yaratarak oyun unsurlarını gerçeklikten izole ederek uygun atmosferi yaratır. Lider, oyuncuların önerilen durumu anlamalarını detaylandırmak için her türlü çabayı gösterir. Her eyleme uygun "şartlı" belgelerin sağlanması lider tarafından teşvik edilmelidir - örneğin, bir oyuncunun yokluğu "askerlik sicil ve kayıt bürosundan bir celbin" varlığıyla gerekçelendirilmelidir.

Oyun sırasında, grupların faaliyetlerindeki eşzamanlılığı düzeltmeye yardımcı olacak yeni koşullar getirebilirsiniz - çalışanların bir kısmını tatile veya iş gezisine gönderin, personelin ortaya çıkan sorunlar hakkında bilgi eksikliği varsa tavsiye için uzmanlara başvuruda bulunun. .

Lider, oyun argümanları oluşturmaya ve kişilerarası ilişkilerin uyumlu gelişimini sağlamaya odaklanmalıdır. Oyuncular arasında rekabet unsurlarını yeterli düzeyde tutmak, kendilerini tanıtmak için değil, aktiviteyi teşvik etmek için çok önemlidir.

Takım oluşumu

Ekipleri oluştururken ekipte gelişen kişilerarası bağlantılar dikkate alınır - etkili işbirliği olumlu ilişkiler gerektirir ve burada sosyometrik verileri kullanmak faydalı olacaktır. Görevi gerçekleştirme hedefinin grupta kalmaya aktarılmasının önlenmesi gerekmektedir.

Bir sosyal grubun "psikolojik" bir gruba dönüştüğü ve tüm üyelerinin karşılıklı sempati ile bağlandığı, aynı zamanda duygusal rahatlık ve güvenlik hissettiği bilinen bir olgu vardır - bu durumda dikkat grupta birlikte olmaya odaklanır ve bir sonuç elde etmek için değil. Böyle bir grup, sorunu çözmek yerine anlaşmaya varmayı hedef olarak görüyor; eylemleri düşünülmüş ve tutarsız değil ve yüksek statüdeki oyuncuların önerileri göz ardı ediliyor.

Bu tür grupların liderleri liderlik gereksinimlerini aşıyor - burada oyun sürecini, farklı statüdeki oyuncuların karar alma üzerindeki etkisi eşitliğe yaklaşacak şekilde modellemek önemlidir. Küçük, tek sayıda katılımcının olduğu gruplarda kararlar daha hızlı ve daha kolay alınır.

Çoğu iş oyununda önemli bir özellik, role dayalı etkileşimin varlığıdır; roller bir grup oluşturur ve her oyuncuya takımda belirli bir pozisyon ve atanan işlevler atar. Bir rol yalnızca bir dizi işlevi değil aynı zamanda davranış kalıplarının varlığını da ifade eder.

Oyuncular kendileri için rol sahibinden belirli bir beklenti sistemi yaratırlar - en iyi ihtimalle bu beklentiler oyundaki tüm katılımcılar için ortaksa. Bu amaçla oyuncuya davranış normları hakkında ayrıntılı bilgi verilir - böylece takımdaki etkileşim düzenlenir, kişiler arası ilişkiler düzenlenir ve düzenlenir, çelişki riski en aza indirilir.

Rolüyle tam uyumlu çalışabilme yeteneği, oyuna katılanın kişisel niteliklerine bağlıdır - katılık ve kaygı, kuralları ve davranış senaryosunu kabul etmeyi zorlaştırır. Bir rolün kabulü veya reddedilmesi aynı zamanda kişinin sosyo-psikolojik niteliklerinden de etkilenir. Katılımcının ortalama sosyometrik durumu, rolün kabulüne olumlu katkıda bulunur.

Uzmanlar oyun katılımcıları için üç ana davranış seçeneğini belirliyor:

1. İlk seçenekte oyuncu, belirli bir genelleştirilmiş görüntünün konumundan karar verir. Belirli bir rolün temsilcilerinin davranışlarının kişisel temsili sürecinde yaratır. Burada asıl önemli olan, gerçek bir kişiye rehberlik eden resmi ve gayri resmi kurallara uymaktır.
2. İkinci davranış seçeneği tutkunun varlığını içerir. Burada oyuncunun asıl amacı ne pahasına olursa olsun kazanmaktır; kurallar çiğnenir, oyuncu her şeyi yapar. Lider oyunu doğru yönetirse, bu tür davranışlar oyunu önemli ölçüde canlandırabilir - katılımcılar, dış dünyayla iletişim kurarak planlanmamış olayları gerçekleştirmeye teşvik edilir.
3. Üçüncü davranış seçeneği, bir oyuncunun gözlemci pozisyonunu almasıdır; belirli bir eylemin sonucuyla ve başka bir oyuncunun verdiği kararla ilgilenir.

Oyun katılımcılarının, gerekli entelektüel gerilimi ve duygusal seviyeyi korumak için liderin fark etmesi ve zamanında kaydetmesi gereken başka olası davranış kalıpları da vardır. Entelektüel çalışmayı teşvik etmek için grup yaratıcılığının unsurlarının kullanılmasına izin verilir:

• sinektik,
• beyin fırtınası
• psiko-jimnastik egzersizleri.

Bu egzersizlerden bazıları oyun katılımcılarının psikolojik durumunu düzenlemek ve iletişim yeteneklerini geliştirmek amacıyla tasarlanmıştır. Lider bunları oyunda gelişen durumu analiz ederek kullanır.

Bir lider ve nitelikleri

İş oyunlarının analizi, oyuncuların duygusal durumunun, faaliyetlerine ve iletişimde özel iletişim yeteneklerinin varlığına bağlı olmadığını gösterdi. Çoğu zaman oyuncuların sosyo-psikolojik özelliklerinden ve oyunun etkinliğinden etkilenir. Bundan, oyun katılımcılarının duygusal durumunun doğrudan oyun sürecinin yönetiminin kalitesine bağlı olduğu sonucuna varabiliriz, ancak sunum yapan kişinin müdahalesinin en aza indirilmesi tavsiye edilir. Yöneticinin otorite konumu, oyuncuların davranışlarını sınırlandırır ve sonuçların gözden geçirilmesi sürecinde derinlemesine düşünmenin etkinliğini azaltır.

Bir iş oyunu yürütme sürecinde ortaya çıkan tipik zorluklara dikkat etmek gerekir:

• Oyunun ilk aşamasında ortaya çıkan yanlış anlamalar, grup oluşturmanın aktif süreciyle açıklanabilir. Oyuncular oldukça yüksek bir sosyometrik statü elde etmeye çalışırlar ve bu hedefe ulaşmak için eleştiri stratejisini seçerler. Bu tür katılımcılar için eleştirinin en kabul edilebilir nesnesi oyundur. Bunu önlemek için, grup oluşturma aşamasının oyunun sınırlarının ötesine taşınması, sürecinin kontrol edilmesi çok daha kolay olan bir ön tartışma yapılması gerekir. Ne olursa olsun oyunda bir aksaklık varsa, menajerin oyundan duyulan memnuniyetsizlik temelinde oluşabilecek takım birliğine karşı önlem alması gerekir. Sunucu, fiyaskonun oyunun kötü organizasyonundan değil, belirli faktörleri dikkate almayan oyuncuların hatalarından kaynaklandığını kanıtlamakla yükümlüdür. Oyuna katılanlar, sonucun bir kaza veya organizatörlerin hesaplaması değil, gerçek olayların yeniden inşasının bir sonucu olduğundan emin olmalıdır.
• İki boyutluluğun kaybolması ve oyuncuların oyuna kişisel sempati duyması durumunda oyun süreci senaryodan sapabilir. Sunucu, katılımcıların dikkatini oyunun koşullu doğasına odaklamalı ve gerekirse kuralları değiştirmeli, sorumlulukları ve rolleri yeniden dağıtmalıdır. Oyun sırasında kişisel sorunlarını çözmeye çalışan bir katılımcı, lider tarafından eylemlerini sınırlandırmalı ve temaslarını minimumda tutmalıdır.
• Geleneksellik aşırıya kaçabilir; katılımcıların coşkusu dürtüsel eylemlere neden olur ve dikkati sonuçtan ziyade kazanmaya yoğunlaştırır. Burada menajerin oyuncuların duygusal durumunu dengelemesi gerekiyor. Kaybetmek ve kazanmak belirsiz hale getirilmeli ve önemleri azaltılmalıdır; bunun için rastgele olayları simüle etmeye gerek yoktur.
• Bazı katılımcılar oyunun durumunu kabul edemediğinde ve grup halinde çalışmaya uyum sağlayamadığında oyunu yönetmede zorluklar ortaya çıkabilir. Toplu faaliyetlere katılamamanın nedeni, özgüvenin artması veya azalması ya da kişinin eylemlerini değerlendirmenin aşırı önemsenmesi olabilir. Bu tür katılımcılar gösterişli davranırlar, kendi bakış açılarını empoze ederler, sürekli olarak diğer oyuncuların çalışmalarına müdahale ederler, tartışırlar veya oyunu terk ederler. Bu tür türlerin oyunda yer alması çok istenmeyen bir durumdur, ancak iş oyunlarında seçim kabul edilemez - roller dağıtılırken tüm başlangıç ​​verileri dikkate alınmalıdır.

İş oyunu tamamlandıktan sonra tartışılır ve kararların alınma nedenleri açıklığa kavuşturulur. Kullanılan stratejiler analiz edilmiş ve bunların getirdiği sonuçlar incelenmiştir.

Tartışma için aşağıdaki sorular kullanılabilir:

• Oyun ilginç miydi?
• Oyunun temel sorunu nedir?
• Oyunun neden bu özel kuralları var?
• Oyun gerçekliğin mevcut koşullarına uyuyor mu?
• İkinci kez oynasan neyi değiştirirdin?
• Başka oyun sonucu seçenekleri var mı?
• Bunların nedeni ne olabilir?
• Oyunun bir faydası var mı?

Oyun direktörü oyun sırasındaki davranışlarını analiz etmelidir. Kendi kendine analiz için aşağıdaki soruları kullanabilirsiniz:

• Oyun bu takıma uyarlandı mı?
• Oyun oyuncuların mevcut bilgilerini dikkate alıyor mu?
• Oyuncular verilen bilgileri kullandılar mı yoksa daha fazla bilgiye mi ihtiyaçları vardı?
• Oyuncuların seçme şansı var mıydı?
• Olaylar ve roller arasında yeterli korelasyon var mı?
• Oyun oyuncuları heyecanlandırdı mı?
• Etkileşim ne kadar etkiliydi?
• Oyun etkili mi?

Bir iş oyununun ve diğer kolektif yöntemlerin etkinlik düzeyini belirleme sorunu oldukça akuttur. Oyuncuların öz bildirimlerinin sonuçlarına dayanarak, oyun sırasında düşünce ve davranışlardaki bencil eğilimlerin azaldığı sonucunu çıkarabiliriz. Bir iş oyununda toplumsal duyarlılık artar, yeni bilgileri anlamaya yönelik bir tutum oluşturulur, kalıp yargılar kırılır, başka bir bakış açısının kabul edilme düzeyi azalır. Benlik saygısı yeterli hale gelir ve karşılıklı değerlendirme objektif hale gelir, yaratıcı potansiyel güncellenir ve normatif öz kontrol azalır.

Oyundaki araştırma

1. Kolektif faaliyetin analizi için temel normlar.
2. Oyun davranışının bireysel yönlerine ilişkin çalışmalar.
3. Oyunu yönetme süreçlerini koordine etmek için araştırmasını yapmak gerekir ve ölçümler için aşağıdaki parametreler önerilmektedir:

• Genel olarak grup etkinliği.
• Organizasyon düzeyi.
• Entelektüel aktivite.
• Duyguların yoğunluğu.
• Grup dinamiğinin özellikleri - karar verme, liderlik.
• Her katılımcının faaliyet derecesi ve oyun sürecine katkısı.

Özelliklerini kontrol etmek için oyunun özel bir gözlemci grubu oluşturabilirsiniz. Bundan önce programlar geliştirilir ve uygun metodolojik parametreler seçilir. Daha sonra oyunun bireysel yönlerini analiz etmek için kullanılabilecek çeşitli yöntemleri ele alacağız.

R. Bale'in planı

Bir takımdaki etkileşim sürecini değerlendirirken R. Bale'in şeması kullanılır. Oyunun etkili bir şekilde uygulanması için gerekli olan iki davranış özelliğini belirledi: yardım sağlama süreci ve sorunu çözme süreci. Bir problemi çözme süreci beklenen sonucun elde edilmesidir. Görev odaklı davranış; öneri, bilgi ve görüşleri kabul etmek ve sunmaktan oluşur.

Yardım ve destek sağlama süreci gruptaki duygusal ve sosyal iklimle yakından ilgilidir. Bu, birliği sağlayarak kolektif hedeflere ulaşmayı kolaylaştırır. Bu süreçler, dostane veya düşmanca eylemler, anlaşmazlık veya anlaşma, yoğunluk gösterme veya drama gibi davranış biçimlerinde gerçekleştirilir.

Bu, bir takımdaki davranışın temel özelliklerini tanımlayan ve bunların gözlemci için önemli olan parametrelerle ilişkilerini doğru bir şekilde sistematik hale getiren evrensel bir şemadır.

Katılımcıların davranışlarında dikkate alınan nüanslar, görevi tamamlamayı ve ekibi geliştirmeyi zorlaştırabilir veya kolaylaştırabilir. Grubun amacına nasıl ulaştığını anlamak için çeşitli süreçlerin desteğinin ayrıntılı bir analizine ihtiyaç vardır. Etkili grup, görevleri çözme ve destek sağlama süreçlerinin belirli bir durumunu gösterir. Büyük ölçüde grupta meydana gelen süreçler ve grubun organizasyonunun özellikleri tarafından belirlenir. Bir sorunu çözmeye çalışırken aşırı gerilimi azaltmak için destekleyici davranışa ihtiyaç duyulur ancak aynı zamanda bu tür davranışların baskın olması sorunun çözülmesine de engel olur.

Sorumlulukların farklı oyuncular arasında bölünmesi tavsiye edilir - entelektüeller sorunu çözmekle meşguldür ve duygusal olanlar destek işlevini üstlenir, ancak genellikle böyle bir bölünme kendiliğinden gerçekleşir. Esnek bir rol yapısının kullanılması oyunun başarıyla tamamlanmasına katkıda bulunur.

Rol yapısı şu şekilde analiz edilebilir:

• Rol, katılımcı.
• Başlatıcı, takipçi, koordinatör.

R. Bales'in şemasına göre derlenen roller listesine bir göz atalım.

1. Sorunun çözümüne katkıda bulunan roller:
   • Başlatıcı, en sık yeni hamleler öneren, önerilerde bulunan ve takımın hedeflerine ilişkin bakış açısını değiştiren oyuncudur. Bütün bunlar gruba verilen görevle, bir ekipte çalışmayı organize etme sorunlarıyla vb. ilgili olabilir.
   • Takipçi - yeni teklifleri destekler, genişletir ve grupta başlatılan çalışmanın uygulanmasına yardımcı olur.
   • Koordinatör - sorumlulukları “doğru şekilde” bölüştürür. Birçok görevin aynı anda yürütülmediğini, tüm katılımcıların meşgul olduğunu ve eylemlerin tekrarlanmadığını kontrol eder.
   • Yönlendirme - dış kurallara uygun olarak gruptaki faaliyetin yönünü belirleyen bir oyuncu. Grubun gelişim hızı ve nihai sonuca yaklaşma aşaması hakkında bir tartışmaya öncülük eder, grubun yönünü belirler, zaman bütçesini kontrol eder ve oyun sürecine yönelik coşku düzeyine odaklanır.
   • Değerlendirici - grubun faaliyetlerini bir bütün olarak ve özellikle de her bir oyuncusunu değerlendirir, mevcut durumun uygunluğunu belirler, bunu görevlerle karşılaştırır ve oyunun sonunda sonuçlar çıkarır.
   • Bilgi arayan - sıklıkla sorular sorar, onlara cevap almaya çalışır, eylemleri ve karar almayı başlatır.
2. Grubun gelişimi ve içindeki işbirliği için önemli roller:

• Cesaretlendirme - diğer oyuncuları kolektif sürece katılmaya zorlar ve motive eder, pasif ve suskun katılımcıları oyuna dahil eder, diğer insanların görüş ve fikirlerini anladığını gösterir.
• Uyumlaştırıcı - çatışma durumlarını çözer, takım çalışmasını teşvik eder, oyuncular arasındaki farklılıkların üstesinden gelmeye çalışır ve uzlaşmacı çözümler arar.
• Gerginliği hafifletir - Zor durumlardaki gergin durumları şakalarla hafifletir.
• Kural takipçisi - kendisi yalnızca belirlenmiş normlar dahilinde hareket ederken, oyun katılımcılarının kuralları ihlal etmemesini sağlar, oyunculara kuralları hatırlatır.

3. Grubun gelişimini ve grup içindeki işbirliğini engelleyen roller:

• Engelleyici - Grubun havasına şüphe getirir, olup bitenlerin önemini azaltır ve kolektif girişimlere karşı çıkar. Kişisel çıkarları kamusal çıkarlara tercih eder.
• Tanınma arayışında olan kişi - takımda olup bitenlerden bağımsız olarak, mümkün olan her şekilde dikkatleri üzerine çeker, değerlerine dikkat çeker, her türlü uygun durumda yeteneklerini ve yeteneklerini gösterir. Bu oyuncu her zaman ilgi odağıdır, ilgi çekmeye, şaşırtmaya ve hayranlık uyandırmaya çalışır, övgü bekler.
• Baskın - başkalarının kendi bakış açılarını ifade etmesine izin vermez, takımda liderlik pozisyonu alır. Diğer oyuncuları manipüle etmeye ve kendi fikrini empoze etmeye çalışır.
• Takım çalışmasından kaçınmak: Kenara çekilmeye çalışır, kolektif girişimleri desteklemez, kendisi için risk oluşturacak eylemlerde bulunmaktan kaçınır, tartışmalara katılmaz ve belirsiz cevaplar verir.

Rol yapısı bir soru listesi kullanılarak analiz edilebilir:

• Adlandırılmış rollerin tümü ekipte görünüyor mu?
• Roller farklı oyuncular arasında paylaşılıyor mu, yoksa bazıları tekelleştirilmiş mi?
• Hangi tür en zayıf/en güçlü şekilde kendini gösterir?
• Hangi rollere uzaylı denilebilir?
• Grubun daha verimli çalışmasını sağlamak için ne gibi değişiklikler yapılması gerekiyor?

Kolektif dinamiklerin önemli bir unsuru karar vermedir. Kararlar aşağıdaki tipik yollarla alınabilir:

• Tartışmada net bir pozisyon olmadan, oyuncuların tam olarak farkında olmadan ve sanki kendi başınaymış gibi algılanamayan bir karar alınır.
• Yetkili bir karar, ekibin etkili bir üyesinin açık pozisyonuna göre alınır ve tek doğru karar olarak sunulur. Tartışma sırasında dile getirilen geri kalan çözümler göz ardı ediliyor. Bu durumda grup, alınan kararı kolektif bir karar olarak algılamaz.
• Azınlık kararı. Birbirlerini aktif olarak destekleyen daha az sayıda oyuncu, kararları için lobi yapıyor. Grubun geri kalan üyeleri farklı görüşte oldukları için ortak bir bakış açısı geliştiremediler.
• Uzlaşma kararı - oybirliğiyle karar vermenin imkansız olduğu durumlarda ortaya çıkar. Karşılıklı taviz verme sürecinde kimsenin dile getirmediği bir çözüm ortaya çıkıyor.
• Çoğunluğun kararı demokratik ve dolayısıyla tek doğru kabul edilebilir, ancak durum her zaman böyle değildir. Azınlıkta kalan oyuncular ise pozisyonlarını açıkça ifade etmediklerini ve kararın uygulanmasının yanlış olduğunu kanıtlayacağına inanıyor.
• Karşılıklı anlayışın çözümü. Bu karar, her oyuncunun önerilen çözüme kısmen katıldığı uzun bir tartışmanın sonucunda verilir. Bu durumda, tüm katılımcılar nihai sonuca dahil olduklarını hissederler ve kararın neden verildiğini bilirler.
• Ortak karar. Sorun çok karmaşıksa, roller ve sorumluluklar ilk önce dağıtıldığı için böyle bir çözümün olasılığı düşüktür.

Karar verme biçimleri, katılımcıların ilgi düzeyine, analitiklik düzeyine ve tutarlılığa göre farklılık gösterir. Karar verme ile ekibin gelişim derecesi, yapıcı özellikleri, kolektif dinamiklerin özellikleri, ana odak ve liderlik süreçleri arasındaki bağlantının kapsamlı bir analizi gereklidir. Oyunun sonucu ile karar verme yöntemleri arasında bir bağlantı arayışını gözlemlemek ilginçtir.

Öz raporların ayrıntılı bir incelemesi, oyuncu etkileşiminin doğası ve oyun sürecinin çeşitli ayrıntıları hakkında veriler sağlar. Kolektif çalışmanın etkinliğini değerlendirme planı, gruplardaki faaliyetlerin etkileşiminin doğasını belirlemeyi amaçlamaktadır.

Toplu faaliyetlerin etkinliğini değerlendirme yöntemi (aşağıdaki talimatlara bakın):

Takımdaki atmosfer dost canlısı ve misafirperverdi.		Takımdaki atmosfer rahatsızdı, katılımcılar arasında gerginlik hissedildi.
Ekipteki sorunların tartışılma şekli yapıcıydı, eleştiriler ortak bir sonuç elde edilmesine katkı sağladı.		Sorunu bir ekip içinde tartışmanın şekli etkisizdi; eleştiri kişiselleşti.
Öneriler, onları yapan oyuncunun yetkisine göre değil, içeriğe göre kabul edildi.		Tekliflerin değerlendirilmesi veya reddedilmesi, oyuncunun yetkisi dikkate alınarak gerçekleştirildi.
Takım birlik içinde çalıştı, oyuncular birbirine destek oldu.		Takım karşıt gruplara bölündü.
Kararlar tüm oyuncuların onayıyla toplu olarak alındı.
Tüm oyunculara tartışmaya katılma fırsatı verildi.		Çoğu oyuncu hiçbir zaman kendi bakış açısını ifade etme fırsatını bulamadı.
Amaçlanan hedef açıktır.		Görevler belirsizdi.
Takım iyi sonuçlar verdi.		Takım bir sonuç alamadı.
Oyunun başında yaşanan rahatsızlık, çalışmalar ilerledikçe ortadan kalktı.		Maç boyunca rahatsızlık vardı.
Her oyuncu takımın tam bir üyesiydi ve kendinden emindi.		Oyuncular kendilerini kısıtlanmış ve güvensiz hissettiler.

Sunulan örnek talimatlar bir iş oyunundaki katılımcılara verilebilir:

“Ekibinizin etkinliğini yedi puanlık bir ölçek kullanarak derecelendirebilirsiniz. Formun sol tarafında yer alan ifade 1 puan değerindedir. 7 puan sağ tarafta yer alan ifadeye sahiptir. Geriye kalan tahminler orta değerdedir ve uç konumlara yaklaşım düzeyini yansıtmaktadır. 4 puan tarafsız bir derecelendirmeye karşılık gelir. Bu parametre için puanınıza karşılık gelen rakamı seçip daire içine almalısınız. Her sütunda yalnızca bir rakam işaretlenmiştir; düzeltmeler açıkça yapılmıştır ancak bunlardan kaçınılması tavsiye edilir.

Analize katılımınız için teşekkür ediyor ve yapılan çalışmanın size oyunun sonuçlarını anlama fırsatı vereceğine inanıyoruz.”

Ruh hali ve iklim

Anketler tamamlandıktan sonra denetçi tüm maddeler için ortalama puanı belirler. Aşağıdaki anket benzer şekilde doldurulur ve analiz edilir:

İklim	Kişiliksiz, soğuk		Kişisel, sıcak
Atmosfer	Tehditler ve gerginlikler		Güvenlik ve özgürlük
Temas etmek	Uzak, etkisiz		Anlayış ve yakın temas
Karakter	Oyun, rekabet		Karşılıklı yardım ve işbirliği
Karşılıklı etki	Açık hiyerarşi ve hakimiyet ilişkisi		Eşitlik
İletişim	Tek taraflı		Çok yönlü
Kontrol	buyurgan		Oto kontrol

Oyuna başlamadan önce liderin oyun sürecine hazır olma derecesini, talimatlarının katılımcılar için açık olup olmadığını öğrenmesi ve ilk aşamada hangi oyuncuların endişeli ve endişeli olduğunu belirlemesi önemlidir. Bir iş oyununa katılanların duygusal durumu, duygusal-renk analojisi yöntemi kullanılarak belirlenebilir - belirli bir rengin seçimi, kişinin ruh durumuna karşılık gelir. Bu yöntemi kullanarak oyuncuların duygularının nüanslarını belirlemek imkansızdır, yalnızca baskın ruh halini belirlemek mümkündür.

Oyuncular ruh hallerini seçilen renge göre tanımlar; aşağıda karşılık gelen tablo bulunmaktadır:

Bu şekilde tüm ekibin ruh hali anlatılabilir ve önerilen testin endişe verici ve endişe verici bilgiler vermemesi gerekir. Bu tür teşhisler oyunun bir parçası gibi görünmeli ancak veri bozulmasını önlemek için oldukça ciddiye alınmalıdır. Yazılı cevaplar daha etkili olacaktır ve menajer, bunları oyunda zamanında kullanabilmek için sonuçları anında değerlendirebilmelidir.

Bu verilere koşulsuz olarak güvenilmemelidir; bunları gözlem veya anket gibi diğer kaynaklardan alınan verilerle desteklemek daha iyidir. Duygusal-renk analojisi yönteminin kullanımı kolaydır çünkü sözel değildir ve yabancıların her zaman hakkında konuşmak istemeyeceği bir duygusal durumu tanımlamayı mümkün kılar.

Bir iş oyununu analiz etmek için önerilen yöntemlerin listesi genişletilebilir ve diğer psikolojik tekniklerle desteklenebilir. Her durumda, hepsi belirli bir sonucun elde edilmesine katkıda bulunmalı ve seçimleri belirli bir analizin amacına uygun olarak gerçekleştirilir.

Bir iş oyunu, modern üniversite ve üniversite sonrası eğitimin bir şeklidir. Yenilikçi, konumsal oyunlar var (A.A. Tyukov); organizasyonel ve eğitici oyunlar (S.D. Neverkovich); eğitici oyunlar (B.S. Lazarev); organizasyonel ve zihinsel oyunlar (O.S. Anisimov); organizasyon ve aktivite oyunları (G.P Shchedrovitsky), vb. Çerçevesinde oyun Teorisi Birinin çeşitli durumları simüle etmesine izin veren bir matematik teorisi olan oyun, şuna eşdeğerdir: anlaşmazlık en az iki oyuncunun belirli kurallara göre maksimum kazancı elde etmeye çalıştığı bir durum.

"İş oyunu" kavramının karmaşıklığı, onu tanımlamaya yönelik birçok girişimde tutarsızlığa yol açmıştır. Şu anda, bir iş oyunu hem bir faaliyet alanı hem de bilimsel ve teknik bilgi olarak, bir simülasyon deneyi olarak ve bir öğretme, araştırma ve pratik problem çözme yöntemi olarak düşünülebilir. Ancak tüm bu çeşitlilik, iş oyununun mevcut tanımlarında yeterince temsil edilmiyor.

Birkaç tanımın analiz edilmesi önerilmektedir:

• · Bir iş oyunu, geri bildirim ve zaman faktörünü içeren bir durumun analizidir.
• · İş oyunu - ekonomik çıkarları koordine etme süreçlerini yeniden üretmeye yönelik bir cihaz.
• · Bir iş oyunu, gerçek bir üretim ortamını simüle eden yapay olarak oluşturulmuş koşullar altında bir dizi karar geliştirmeye yönelik bir grup egzersizidir.
• · Yönetim simülasyon oyunu, bir organizasyonun işleyişinin simülasyon modelidir.
• · Taklit oyunu - organizasyonel ve ekonomik sistemlerin işleyiş süreçlerini incelemeyi amaçlayan bir simülasyon modeli olan bir oyun.
• · Bir iş oyunu, geçmişte meydana gelen veya gelecekte gerçekleşmesi muhtemel olan yönetim süreçlerini yeniden üretmeye yönelik bir tür sistemdir; bunun sonucunda, üretimle ilgili kararların geliştirilmesine yönelik mevcut yöntemlerin bağlantısı ve kalıpları, günümüzde ve gelecekte ortaya çıkar. gelecek kurulmuştur.
• · Bir iş oyunu, gönüllü olarak kabul edilen kuralların kaçınılmaz olarak aşılması sürecinde bir oyun imajının yaratılmasıdır.

Bugün literatürde iş oyunlarının çok çeşitli tipolojileri ve sınıflandırmaları bulunmaktadır. Bunlardan bazılarına örnekler verelim. Oyunda ne tür insan pratiğinin yeniden yaratıldığına ve katılımcıların hedeflerinin ne olduğuna bağlı olarak iş oyunları eğitim, araştırma, yönetim ve sertifika oyunlarına ayrılır.

Uygulama türü ve hedeflere ilişkin kriterlere dayanan belirtilen tipolojiye ek olarak, araştırmacılar ayrıca şu kriterleri de belirler: uygulama zamanı, sonuç, metodoloji vb. Örneğin, iş oyunlarının L.V. Yezhova:

• 1. Zamana göre:
  • · zaman sınırı yok;
  • · zaman sınırı ile;
  • · gerçek zamanlı olarak gerçekleşen oyunlar;
  • · zamanın sıkıştırıldığı oyunlar.
• 2. Performans değerlendirmesine dayalı olarak:
  • · Bir oyuncunun veya takımın skoru veya performansının başka bir değerlendirmesi;
  • · Kimin nasıl çalıştığına dair bir değerlendirme yok.
• 3. Nihai sonuca göre:

zorlu oyunlar - cevap önceden bilinmektedir (örneğin bir ağ programı), katı kurallar vardır;

ücretsiz, açık oyunlarda önceden belirlenmiş bir cevap yoktur, her oyun için kurallar icat edilir, katılımcılar yapılandırılmamış bir problemi çözmek için çalışırlar.

• 4. Nihai hedefe göre:
  • · eğitim - yeni bilgilerin ortaya çıkmasını ve katılımcıların becerilerinin pekiştirilmesini amaçlayan;
  • · tespit - mesleki beceri yarışmaları;
  • · arama - sorunları tanımlamayı ve bunları çözmenin yollarını bulmayı amaçlamaktadır.
• 5. Metodolojiye göre:
  • · delik oyunları - herhangi bir salon oyunu (satranç, "Göl", "Tekel"). Oyun özel olarak düzenlenmiş bir alanda, katı kurallarla oynanır, sonuçlar formlara kaydedilir;
  • · rol yapma oyunları - her katılımcının ya belirli bir görevi ya da göreve uygun olarak gerçekleştirmesi gereken belirli bir rolü vardır;
  • · grup tartışmaları - toplantı düzenlemeye yönelik alıştırmalar veya grup çalışması becerileri kazanmayla ilgili. Katılımcıların bireysel görevleri vardır, tartışmaları yürütmek için kurallar vardır (örneğin, “Koordinasyon Konseyi”, “Gemi Enkazı” oyunu);
  • · taklit - katılımcılar arasında belirli koşullarda nasıl davranmaları gerektiğine dair bir fikir yaratma hedefine sahip olmak (“Mağazalar arası yönetim”
  • · PDO uzmanlarının eğitimi için, "Satış" - satış yöneticilerinin eğitimi vb. için);
  • · organizasyon ve aktivite oyunları (G.P. Shchedrovitsky) - katı kuralları yoktur, katılımcıların rolleri yoktur, oyunlar disiplinlerarası sorunları çözmeyi amaçlamaktadır. Katılımcıların çalışmalarının harekete geçmesi, birey üzerindeki şiddetli baskı nedeniyle meydana gelir;
  • · yenilikçi oyunlar (B.S. Dudchenko) - katılımcıların yenilikçi düşüncelerini oluşturur, geleneksel eylem sisteminde yenilikçi fikirler ortaya koyar, gerçek olanın modellerini geliştirir, | mevcut, ideal durumlar arasında öz-örgütlenme eğitimi;
  • · topluluk oyunları (Yu.D. Krasovsky) - hizmet yöneticilerinden oluşan ekipler arasında iş ortaklığı işbirliğini organize ederek bir işletmenin belirli sorunlarını çözmeyi amaçlayan, katılımcılar arasında yönetim düşüncesi oluşturur.

Ne yazık ki, yukarıdaki tipoloji bir yandan analiz için çok kriterli bir tablo tanımlamaya çalışıyor, ancak diğer yandan bazı yanlışlıkları önleyemiyor (örneğin, bir salon oyununun, bir rolün hangi maddeye göre olduğu 5. nokta). -oyun oynamak iş oyunu türleridir). Bu hatalar oldukça tipiktir ve diğer tipolojilerde de bulunur.

Aşağıdaki özellikler aynı zamanda ticari eğitim oyunlarının sınıflandırılmasında temel olarak kullanılır:

• · prosedürün resmileştirilme derecesi (“zor” ve “serbest” oyunlar);
• · senaryoda çatışmanın varlığı veya yokluğu (işbirliği durumlarında iş oyunları, gevşek rekabetin olduğu çatışma durumları, sıkı rekabetin olduğu çatışma durumları);
• · problem seviyesi (ilk seviye, belirli bir oyun durumunu analiz ederken çözüm gerektiren problemlerin tespitini ve formüle edilmesini içerir, ikinci seviye, öğrencilerin birlikte düşünme, çözme yolları ve araçları için aktif arayışa dahil olmaları ile karakterize edilir) dile getirilen konular;
• · iş oyunlarının hazırlanmasına öğrenci katılım derecesi (ev hazırlığı olan ve olmayan oyunlar);
• · oyun prosedürünün süresi (birkaç dakika süren veya birkaç gün süren mini oyunlar), vb.;
• · simüle edilen durumların doğası (rakiple oyun, doğayla oyun, antrenman oyunu);
• · oyunun doğası: katılımcılar arasında etkileşim olan ve olmayan oyunlar:
• · bilgi aktarma ve işleme yöntemi (metin, bilgisayar vb. kullanarak);
• · simüle edilmiş süreçlerin dinamikleri (sınırlı sayıda hamle içeren, sınırsız, kendi kendini geliştiren oyunlar);
• · çözülen problemlerin tematik odağı ve doğası (tematik oyunlar - dar problemler üzerinde karar vermeye odaklanmıştır; işlevsel oyunlar - bireysel işlevlerin veya kontrol prosedürlerinin uygulanmasının simüle edilmesi; karmaşık oyunlar - belirli bir nesnenin veya sürecin bir bütün olarak yönetiminin simüle edilmesi .

Tek değişkenli sınıflandırmalar aşağıdaki kriterlere göre yapıldı:

• · a) simüle edilen nesne için - genel yönetimsel ve işlevsel (üretimin taklidi, finansal faaliyetler);
• · b) etkileşimin varlığına göre - etkileşimli ve etkileşimli olmayan;
• · c) tasarım özelliklerine göre - basit ve karmaşık;
• · d) kazanmanın kesinliğine göre - zor ve zor olmayan;
• · e) rastgele olayların varlığına göre - deterministik ve stokastik.

Oyun yönteminin avantajları

• 1. Oyunun hedefleri öğrencilerin pratik ihtiyaçlarıyla daha tutarlıdır. Eğitim sürecinin bu şekilde organize edilmesi, akademik konunun soyut doğası ile mesleki faaliyetin gerçek doğası, kullanılan bilginin sistematik doğası ve farklı disiplinlere ait olması arasındaki çelişkiyi ortadan kaldırır.
• 2. Yöntem, geniş bir sorun kapsamını ve onların anlayış derinliğini birleştirmenize olanak tanır.
• 3. Oyun formu etkinliğin mantığına uygundur, bir anlık sosyal etkileşim içerir ve profesyonel iletişime hazırlık yapar.
• 4. Oyun bileşeni daha fazla öğrenci katılımına katkıda bulunur.
• 5. İş oyunu geri bildirim açısından zengindir ve geleneksel yöntemlere göre daha anlamlıdır.
• 6. Oyunda mesleki faaliyete yönelik tutumlar oluşturulur, stereotipler daha kolay aşılır ve özgüven düzeltilir.
• 7. Geleneksel yöntemler entelektüel alanın hakimiyetini varsayar; oyunda tüm kişilik ortaya çıkar.
• 8. Yöntem, dönüşlü süreçlerin dahil edilmesini teşvik eder, elde edilen sonuçları yorumlama ve kavrama fırsatı sağlar.

Oyunda kazanılan deneyim, profesyonel faaliyetlerde edinilen deneyimle karşılaştırıldığında daha da verimli olabilir. Bu birkaç nedenden dolayı olur. İş oyunları, gerçekliğin kapsamını genişletmenize, alınan kararların sonuçlarını görsel olarak temsil etmenize ve alternatif çözümleri test etme fırsatı sunmanıza olanak tanır. Bir kişinin gerçekte kullandığı bilgiler eksik ve yanlıştır. Oyunda kendisine eksik de olsa doğru bilgiler verilir, bu da elde edilen sonuçlara olan güveni artırır ve sorumluluk alma sürecini teşvik eder. Dikkate alınan avantajlar, bu yöntemin eğitim sürecinde kullanılmasının başarısını belirledi.

 

Okumak faydalı olabilir:

• Konuyla ilgili sunum "plastineografi" sunumu;
• Engelli çocuklar ve engelli çocuklar için ders planı: “Rus halk masallarının masal kahramanlarını ziyaret etmek;
• Evrensel rapor nasıl kullanılır 1s 8'de rapor nasıl yapılır;
• Envanter kalemlerinin alınması ve silinmesi;
• Dostluk ve arkadaşlar hakkında akıllıca sözler - harika insanların en iyi düşünceleri Akıllı insanlardan halkların dostluğu hakkında sözler;
• William Shakespeare - aforizmalar, alıntılar, sözler Shakespeare'in eserlerinden bilge alıntılar;
• İsa Mesih hangi tarihte doğdu?;
• Etiket: Zorbalık oyunları;