Üretim sistemi yalın üretim. Yalın üretim araçları ve bunların özü

Başarılı iş organizasyonu için sistemi kullanmak önemlidir yalın üretim. Bu sistemin adı şunu içerir: ana prensip– işi gereksiz emek, zaman, mali ve diğer maliyetleri ortadan kaldıracak şekilde organize etmek. Yalın üretimin kısaca ne olduğundan bahsedecek olursak, her türlü iş sürecini optimize etmenizi sağlayan yetkin bir yönetim kavramıdır.

Yalın üretimin ana hedefleri

Konseptin uygulanması çeşitli hedeflere ulaşmanıza olanak sağlar. Yalın üretime geçmenin genel amacı, ürünlerin, malların veya hizmetlerin kalitesinden ödün vermeden, iş dünyasında kullanılan tüm kaynakların maliyetlerinde tam ölçekli bir azalmadır.

Yalın üretimin uygulanmasının hedeflendiği tanımlama aşağıdakilerle ilgilidir:

  • Hiç kimse için üretilmediğinde aşırı üretim gerekli ürünler ya çok fazla ürün üretiliyor;
  • Envanter, üretim süreci bir ürünü yapmak için gereken fazla miktarda malzemeyi aldığında;
  • Aşırı işleme - ürünün tüketici müşterisi için nihai değerini etkilemeyen çaba;
  • İşçilerin, aletlerin, ekipmanların taşınması sırasında ürünlerin iyileştirilmesini hiçbir şekilde etkilemeyen gereksiz hareketler;
  • Kontrol edilen, ayıklanan ve gerekiyorsa imha edilen veya kalitesi değiştirilen, onarılan veya değiştirilen ürünlerdeki kusurlar, kusurlar;
  • Beklentiler – işçileri, malzemeleri, ekipmanı ve bilgiyi beklemekle ilgili zaman maliyetleri;
  • Taşıma – bir üretim organizasyonu içinde hareketli parçalar veya malzemeler.

Yalın üretimin ilkeleri ve araçları

Her kavram, kendi özelliklerine özgü ilkeler üzerine kuruludur. Bir işletmede yalın üretimin temel ilkeleri şunlardır:

  1. Nihai müşteri-tüketici için üretilen ürünün değerinin belirlenmesi.
  2. Üretilen ürünler için değer akışının belirlenmesi.
  3. Güncel ürün üretiminin sürekliliğini sağlamak.
  4. Yalnızca son tüketicinin ihtiyaç duyduğu şeyi yapma arzusu.
  5. Sürekli iş iyileştirme.

Yalın üretimi uygulamaya yönelik yukarıdaki 5 ilkenin her birine daha yakından bakalım.

1 No'lu İlke, seçilen üründe son tüketici için neyin değerli olduğunu belirlemenize olanak tanır. Çoğu zaman bir işletme, ürünün değerini etkilemeyen ekstra çaba harcar. Uygulanan sistemden istenilen sonucun alınabilmesi için belirlenmesi gerekenler bunlardır.

2 No'lu İlke, bir ürünün üretimi sırasındaki kayıpların belirlenmesini mümkün kılar. Bunu yapmak için, işletmenin gerçekleştirdiği ve sonucu ürünün son tüketiciye teslimi olan tüm eylemleri açıklamalısınız.

3 No'lu İlke, üretim zincirindeki faaliyetlerin sürekli olarak yürütülecek şekilde modernleştirilmesini sağlar. Eylemler arasında zaman veya başka kayıplar olmamalıdır.

4 numaralı prensibin uygulanmasıyla, yalnızca müşteri-tüketicilerin ihtiyaç duyduğu türde ve miktarda bir ürünün üretilmesi mümkündür. Amaç işletmede yalın üretim organize etmekse, ikincisinin ihtiyaçlarını dikkate almak zorunludur.

Yalın üretim teknolojisini kullanırken 5 Numaralı Prensip çok önemlidir. Üretim ancak sürekli iyileştirilerek, gereksiz çaba ve maliyetler azaltılarak yalın kalacaktır.

Tüm temel ilkelerin uygulanması sonucunda maliyetlerde önemli bir azalma elde etmek mümkün olacaktır. Uygulamanın sonucu aşağıdakileri yapma fırsatı olacaktır:

  • Tüketiciye ihtiyaç duyduğu ürünü sunun;
  • Gerekirse ürünün maliyetini azaltın;
  • Müşteri memnuniyeti nedeniyle satış hacimlerini artırın.

Yalın üretimi uygulamaya yönelik yöntemler ve araçlar


Temel yöntemler hedefe etkili bir şekilde ulaşmak için pratik unsurlardır.

Yalın üretim araçlarının uygulama kapsamı

Günümüzde yalın üretim metodolojisi birçok üretim alanında kullanılmaktadır. Farklı sektörlerde, büyük ve küçük işletmelerde kullanılmaktadır. Yalın üretim yönteminin uygulaması aşağıdaki faaliyetlerde bulunan şirketlerin faaliyetlerinde görülmektedir:

  • Üretme
  • Lojistik hizmetlerinin sağlanması;
  • Bankacılık ve ticaret;
  • Bilgi teknolojilerinin oluşturulması ve uygulanması;
  • Yapı;
  • Tıbbi bakım;
  • Petrolün, çeşitli minerallerin vb. çıkarılması

Belirli bir tür faaliyet yürüten bir işletmede yalın üretimin, belirli üretim koşullarına adaptasyona tabi olması önemlidir. Bu durumda, çeşitli kayıp türlerini azaltarak iş verimliliği düzeyinde bir artış sağlamak her zaman mümkündür.

Maliyetleri azaltmak için, müşteriye değer katmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılmasını içeren yalın üretim ilkeleri sıklıkla kullanılmaktadır. Bir işletmeyi optimize ederken tüm çalışanların açıkça müşteri odaklı olması gerekir. Böyle bir yaklaşım sistemi sadece durumu daha iyiye doğru değiştirmekle kalmaz, aynı zamanda tamamen yeni bir yaşam tarzı da kurabilir.

Tarihsel veri

İşletmede yalın üretimin ilkeleri geçen yüzyılın ortalarında bir Japon mühendis tarafından kuruldu. Hızlı değişim teknolojisini yaratan meslektaşı, konseptin geliştirilmesine önemli bir katkıda bulundu. Birincisi kayıpları ortadan kaldırmanın yollarını biliyordu, ikincisi ise bunları uygulamaya koyma seçeneklerini biliyordu.

Daha sonra Amerikalı bilim insanları sistemi incelediler ve kendi isimleri altında aktif olarak kullanmaya başladılar. İlk başta konsept yalnızca ayrık üretimin olduğu endüstrilerde uygulanıyordu. Bunlara örneğin otomotiv endüstrisi dahildir. Ancak yavaş yavaş ilkeler proses üretimine uyarlanabildi. Daha sonra temel fikirler ticarette ve yaşamın diğer alanlarında aktif olarak kullanılmaya başlandı.

Kavramın ana anlamı

Yalın üretim ilkelerinin başlangıç ​​noktası, bir ürünün yaratımının her aşamasında belirli bir tüketici için değerinin değerlendirilmesidir. Konseptin temel amacı kayıpların sürekli olarak ortadan kaldırılmasının sağlanacağı bir durum yaratmaktır. Kaynakları bir dereceye kadar tüketen ancak değer yaratmayan eylemler kaldırılır.

Örneğin, ortalama bir tüketici, üretilen ürünün veya öğelerinin bir depoda saklanmasına ihtiyaç duymaz. Ancak geleneksel bir yönetim sisteminde çeşitli dolaylı maliyetlerle ilgili tüm maliyetler potansiyel müşteriye yansıtılır. Konsept, tüm kurumsal faaliyetlerin ayrı operasyonlara bölünmesini içerir. Değer katmayan süreçler sistematik olarak elimine edilir.

Mevcut kayıp türleri

Yalın üretim ilkelerinin kullanılması büyük kayıpların önlenmesine yol açmalıdır. Sadece ortadan kaldırılmamalı, aynı zamanda gelecekte ortaya çıkma olasılıklarını da önlemelidirler. Yönetimin asıl görevi üretim sürecini optimize etmektir.

Aşağıdaki noktalarla ilişkili yedi tür kayıp vardır:

  • aşırı üretim;
  • bekleme süresi;
  • gereksiz işlem aşamalarının varlığı;
  • kusurlu ürünlerin imalatı;
  • gereksiz hareketler yapmak;
  • fazla stokların varlığı;
  • toplu taşıma.

Aşırı üretim ana sorun olarak kabul ediliyor. Karı artırmanın en kolay yollarından biri verimliliği artırmaktır. Aynı zamanda üretilen ürün miktarının talebe göre belirlendiğini sıklıkla unutuyorlar. Er ya da geç, üretilen mallar depoda büyük miktarlarda birikir.

Yalın üretimin temel ilkelerinin gözden geçirilmesi

Konsept, optimal bir üretim sürecini organize etmeyi amaçlıyor. Ünlü kitaplardan biri bunun nasıl başarılabileceğine dair bilgi veriyor. Yalın üretimin 5 ilkesi aşamalar halinde dikkate alınır:

  1. Üretilen ürünün değerinin belirlenmesi.
  2. Üretilen ürünün değer oluşumu akışının oluşturulması.
  3. Süreç devamlılığının sağlanması.
  4. Tüketiciye ürünü çekebilme yeteneğinin sağlanması.
  5. İyileştirme taahhüdü.

Bu başarıyı içermelidir Yüksek kalite ve son tüketicilerle uzun vadeli ilişkiler kurmak. Bu, risklerin, parasal maliyetlerin ve bilgi kaynaklarının paylaşılmasıyla sağlanır.

Yalın üretimdeki çekme ilkesi, ihtiyaç duyulduğunda başka bir süreç operasyonuna malzeme kaynaklarının sağlanmasını içerir. Bu durumda malzeme akışlarının hareketi için katı bir program yoktur.

Temel başarı yöntemleri

Konseptin hayata geçirilmesini sağlayan bir dizi araç vardır:

  1. Kanban, bir üretim sürecini organize etmek ve tedarik etmek için kullanılan bir sistemdir. Onun yardımıyla ürünü tam zamanında bir sonraki teknolojik aşamaya aktarabilirsiniz. Bu seçenekte arz ve tüketici talebi arasında bir denge vardır.
  2. Kaizen, teknolojik süreçlerin sürekli iyileştirilmesini vurgulayan özel bir Japon uygulamasıdır. Sadece üretim değil, yönetim de gelişiyor. Modernizasyon işçileri ve yönetimi etkiler ve büyük malzeme maliyetleri gerektirmez.
  3. Poka-eke hataları önlemenin bir yoludur. Yöntem, kullanım öğelerinin üretim süreci sırasında dikkatsiz insan eylemlerinden korunmasını içerir.
  4. Hızlı değişim, ekipmanın yeniden donatılması sırasında çeşitli maliyetlerin ve kayıpların azaltılmasını içeren bir yöntemdir. Başlangıçta böyle bir sistem, kalıpların değiştirilmesi ve ardından belirli cihazların yeniden ayarlanması ile ilgili operasyonların optimize edilmesinde uygulama alanı buldu.
  5. Yalın üretim 5S'nin ilkeleri, çalışma alanınızı mümkün olduğunca verimli bir şekilde düzenlemenize olanak tanır. Sistem, şeylerin net bir şekilde ayrılmasını, bunların uygun şekilde saklanmasını, standardizasyonunu, belirlenmiş kurallara sıkı sıkıya bağlı kalınmasını ve temizliğin sürdürülmesini gerektirir. Konsept, kaza sayısını azaltmayı, ürün kalitesini artırmayı, konforlu bir mikro iklim yaratmayı, iş verimliliğini artırmayı ve işyerlerini birleştirmeyi amaçlıyor.
  6. Toplam ekipman bakımı sistemi, aşağıdakiler için gerekli olan bir dizi teknikten oluşur: sürekli hazırlık işlemleri gerçekleştirmek için kullanılan makine. Kullanılan mekanizmaların genel etkinliği, hazırlık derecesi, yoğunluk düzeyi ve kalite dikkate alınarak hesaplanır.
  7. Tek parça akış, malzemelerin, hizmetlerin ve faturaların alındıkları anda işlenmesine olanak tanır. İÇİNDE bazı durumlarda sistem çok karlı olmayabilir veya fiziksel olarak imkansız olabilir.

Uygulama aşamaları

Yalın üretimi uygulamaya yönelik özel ilkeler vardır. Belirli bir sırayla uygulanması gereken üç ana aşamaya ayrılabilirler:

  1. Talep araştırma süreci. Öncelikle tüketicilerin hangi kategoriye ait olduğunu ve hangi gereksinimlere sahip olduklarını belirlemeniz gerekir. Kullanılan araçlardan en iyileri, satış konuşması, takt süresinin yanı sıra tampon ve sigorta rezervlerinin hesaplanmasıdır.
  2. Değer akışının sürekliliğini sağlama aşaması. Aşama, tüketicilere gerekli ürünleri zamanında ve gerekli miktarlarda sağlamak için belirli önlemlerin alınmasını içerir. Bunun için üretim hatlarının yüklemelerinde dengenin sağlanması, çalışma alanlarının planlanması ve bir takım önlemler alınmaktadır.
  3. Düzeltme aşaması, doğrudan belirli zaman aralıklarında (günler, aylar) gerçekleştirilen iş hacminin dengeli bir dağılımını elde etmenizi sağlar. Bu aşamada lojistikçiler devreye girer ve yeni fikirleri değerlendirmek için kurullar kullanılır.

Uygulama hangi koşullar altında başarılı olabilir?

Yalın üretim ilkelerinin bir işletmede uygulanmasının başarılı olabilmesi için belirli koşulların yerine getirilmesi gerekir:

  1. Her şeyden önce, işletmenin özellikleri dikkate alınarak çalışanların eğitimi ve ileri eğitimi için bir plan oluşturulmalıdır. Tüm kuruluşların farklı kaynakları, finansal yetenekleri ve ihtiyaçları vardır. Her insanın farklı bilgi, beceri ve deneyimleri vardır. Öğrenme sürecini planlarken tüm bunlar dikkate alınmalıdır.
  2. Konsepti uygularken çalışanların çoğunluğuna uygun tüm araç ve kaynakların kullanılması gerekmektedir. Bazıları eğitim kurslarına katılmayı tercih ederken, bazıları da meslektaşlarının faaliyetlerini gözlemlemeyi tercih ediyor.
  3. Bilgi kıyaslama yoluyla elde edilmelidir. Çalışan eğitimi aşaması gelişimi içerir yaratıcılık. İşi etkili bir şekilde yürütmek için çalışanlara belirli bir işletmenin sınırlarının ötesine geçmeyi öğretmek önemlidir. Yeni fikirleri kendi organizasyonlarında uygulayacak seçenekleri bulabilmeleri gerekir.

Endüstrilerde tezahür

Yalın üretimin temel ilkeleri birçok sektörde açıkça görülmektedir. Konsept, iş sürecinin verimliliğini artırmanıza olanak tanır:

  1. Yalın sağlık hizmetleri, tıbbi personele harcanan zamanı azaltan bir dizi önlemdir. Bu doğrudan hasta bakımı için geçerli değildir.
  2. Yalın inşaat, nesnelerin inşasının verimliliğini arttırmayı amaçlayan özel bir yönetim stratejisidir. Her aşama ayrı ayrı değerlendirilir.
  3. Yalın lojistik, değer akışına katılan tüm tedarikçi ağını birleştiren bir çekme sistemidir.

Son bölüm

Bir işletmede yalın üretimin temel ilkelerinin yetkin bir şekilde uygulanması, işin verimliliğini artırma fırsatı sağlar. İşletmeler ancak belirli tüketici kategorilerine maksimum düzeyde odaklanılarak ve tüm çalışanların bu sürece dahil edilmesiyle optimize edilebilir.

Rus işletmelerinin üretim sistemini tanıtması ve iyileştirmesi, yabancı şirketlerin körü körüne taklit edilmesinden değil, yatırım dışı yöntemler kullanılarak gerekli spesifik mali ve ekonomik sonuçların elde edilmesi amacıyla gerçekleşmektedir.

Şu anda dünyanın dört bir yanındaki ülkelerde araçların, tekniklerin, yaklaşımların, kavramların ve felsefelerin gelişimi, önemli çeşitlilikte üretim sistemlerine yol açmıştır. En umut verici sistemler Japon, Batılı ve Amerikalı kuruluşlar tarafından gösterilmektedir. Aralarında merkezi bir yer, dünya çapında nispeten yakın zamanda popülerlik kazanmış bir üretim sistemi tarafından işgal edilmiştir - Rusçaya çevrilen Yalın Üretim kavramı "Yalın Üretim" anlamına gelir. Yerli ve yabancı literatürde Yalın ve TPS (Toyota Üretim Sisteminin kısaltması) isimlerine de rastlanmaktadır.

Yalın üretim, tüm maliyetleri ve kayıpları azaltmayı ve iş gücü verimliliğini artırmayı amaçlayan bir dizi yaklaşım, yöntem ve araç olarak anlaşılmaktadır.

Gelişmiş ülkelerin hemen hemen tüm endüstrilerinde Yalın Üretim kavramı, pazar liderliğini kazanmaya ve endüstriyel gelişmeye yönelik bir strateji olarak kabul edilmektedir. TPS, Rus işletmelerinde ancak son birkaç yılda uygulanmaya başlandı. Ancak yalın üretim sistemini uygulamaya başlayan şirketler, faaliyetlerinde şimdiden gerçek somut sonuçlara ulaşmış durumda.

Toyota Üretim Sisteminin yaratılış tarihi, Japonya'da 20. yüzyılın 50'li yıllarında başladı. Tayoti Ohno ve ortağı Shigeo Shingu, 30 yıl boyunca Toyota fabrikasında verimliliği artırmak için yöntemler yarattı, geliştirdi ve iyileştirdi, üretim yönetimi konusunda daha önce var olan bilgi ve becerileri inceledi ve sistematik hale getirdi. Gelişmelere dayanarak TPS üretim sistemi sonunda Tayoti Ohno tarafından oluşturuldu. Hedef maliyet yönetimi ilkeleri üzerine kurulan sistem, otomobil üretim maliyetlerinin azaltılmasında olağanüstü sonuçlar elde etti. Daha sonra bu sistem Amerika'da incelenmeye ve uygulanmaya başlandı. Batı Avrupa ve son yıllarda Rusya'da.

Yalın üretim konseptinin temeli, maliyetlerin sistematik olarak azaltılması ve çeşitli türler bir bütün olarak işletme için kayıplar ve ayrıca kârdan ödün vermeden fiyat seviyesinde bir düşüş. Bu, daha kısa sürede üretilen ürünlerin tüketici özelliklerinin ve kalitesinin iyileştirilmesiyle sağlanır. Bütün bunlar sadece satılan ürünün değil, bir bütün olarak işletmenin rekabet gücünü de artırıyor.

Yalın Üretim kavramı içerisinde pek çok yöntem bulunmaktadır. En ünlüleri şunlardır:

1) 5S sistemi - etkili bir işyeri yaratma teknolojisi;

2) kaizen - sürekli iyileştirme;

3) Tam Zamanında sistemi - “tam zamanında”;

4) SMED sistemi - ekipmanın hızlı değişimi;

5) kanban vb.

Yalın üretim sisteminin yöntemlerinin her birine daha yakından bakalım.

Yalın üretim sisteminin uygulamaya konulması 5S metodolojisi ile başlamalıdır. Bu yöntem, optimum koşulların yaratılmasını, temizliği, düzeni, düzeni korumayı, enerji ve zamandan tasarruf etmeyi dikkate alarak işyerini (alanı) düzenlemeyi içerir. Ancak bu koşullar altında tüketicinin tüm ihtiyaçlarını karşılayan hatasız ürünler üretmek mümkündür. 5S metodolojisinin uygulanması 5 adımın gerçekleştirilmesini içerir:

Adım 1. Seiri - gereksiz öğeleri sıralama ve kaldırma. Bu aşamada masaüstündeki tüm öğeler gerekli ve gereksiz olarak ikiye ayrılır. Daha sonra gereksiz şeyler kaldırılır, bu da iş yeri güvenliğe ve gelişmiş kültüre.

Adım 2. Seiton - düzeni korumak, kendi kendini organize etmek, her öğe için yerini belirlemek. Nesneler masaüstüne kolayca erişilebilecek şekilde yerleştirilmelidir.

Adım 3. Seiso - işyerinin sistematik temizliği, temizliğin sağlanması, ekipmanın kapsamlı temizliği.

Adım 4. Seiketsu - süreci standartlaştırın, yani önceki üç adımı yazılı olarak birleştirin. Ekipman bakımı, güvenlik önlemleri ve diğerlerine ilişkin belgelerin oluşturulması.

Adım 5. Shitsuke - disiplini ve düzeni geliştirmek. İşyerinin bakımı, şirketin belirlediği ve sürekli iyileştirilmesi gereken standartlara uygun olmalıdır.

İkinci yöntem kaizendir (Japonca "kai" - değişim ve "zen" - iyiden çevrilmiştir) - herkesin kademeli olarak sürekli iyileştirilmesi iş süreçleri, her gün ve işletmenin tüm çalışanları tarafından sürekli olarak gerçekleştirilir. Böylece değişim belirli bir zamanda tek tek kişiler tarafından değil, herkes tarafından ve her gün gerçekleştirilir. Bu tür değişiklikler, örneğin işyeri organizasyonunu azaltarak gerçekleştirilebilir.

alet ve malzeme arama zamanı veya ekipmanın çalışmasını, bakımını iyileştirerek, arıza sayısını azaltarak vb. İyileştirmelerin listesi sonsuza kadar devam ettirilebilir, asıl önemli olan iyileştirmelerin her gün her çalışan tarafından gerçekleşmesi, dolayısıyla üretimin daha iyi hale gelmesi, çalışanların işinin verimli ve güvenli olmasıdır.

Tam Zamanında sistemin özü (İngilizce'den "tam zamanında") şu şekildedir: üretimdeki ürünlerin taşınması ve malzeme, kaynak ve hammadde tedarikçilerinden teslim edilmesi süreci tam zamanında gerçekleşir. Partiler işlenmek üzere tam olarak bir önceki parti tamamlandığında gelir, böylece işçiler için kesinti veya parçaların işlenmesini beklemek gerekmez.

SMED sistemi, ekipmanın çalışma hızını hiçbir şekilde etkilemeyecek şekilde en kısa süre için yeniden yapılandırılması işlemidir.

Yalın üretim sisteminin listelenen yöntemlerini yerli işletmelerde kullanırken, bu sistemin temelinin ana kavram olan felsefe çerçevesinde eş zamanlı organik birleşimi olduğunu unutmamak gerekir. Bu nedenle, Toyota Üretim Sistemini uygularken, sistemin bireysel araçlarını bağlamdan çıkararak başka bir kuruluşun deneyimini körü körüne kopyalamamalısınız. Burada ihtiyaç duyulan şey öncelikle fikrin kendisidir, felsefedir.

Yalın üretimi işletmelere tanıtmak için tek tip kurallar ve yaklaşımlar yoktur; her şey şirketin özelliklerine bağlıdır. Ancak bazı yönetim uzmanları benzersiz algoritmalar ve kullanım dizileri geliştirmeye çalışıyorlar.

Yalın Üretim. Örneğin Yalın Girişim Enstitüsü Başkanı ve Kurucusu

James Womack aşağıdaki uygulama algoritmasını oluşturdu:

1) değişimin temsilcisini bulmak. Genellikle ana inisiyatifin geldiği aktif bir yönetici-liderdir;

2) Yalın üretim sistemi hakkında gerekli bilginin edinilmesi;

3) bir kriz bulmak veya yaratmak;

4) daha sonra kayıpları belirlemek ve ortadan kaldırmak amacıyla bir değer akış haritası oluşturmak;

5) planlanan ana alanlarda çalışmanın uygulanması;

6) hemen sonuç alma arzusu;

7) Kaizen sistemine göre sürekli iyileştirmeler yapmak.

Gördüğünüz gibi algoritma, eylemleri ve önerileri oldukça basitleştirilmiş bir şekilde listeliyor; bu, bir işletmede yalın üretim sisteminin uygulanmasının özgüllüğünü bir kez daha kanıtlıyor. Yöneticilerin üretim sistemlerini sezgisel olarak yalın üretim sistemine yükseltmeleri gerekiyor. Ancak bunun başarılması halinde şirketin faaliyetlerinde önemli değişiklikler yaşanacağını da belirtmekte fayda var.

Örneğin KamAZ otomobil fabrikası, 2005 yılından bu yana oldukça yakın bir zamanda yalın üretim sisteminin ilkelerini takip etmeye başladı. Şirket, üretim teknolojisi döngüsünü iyileştirmeye yönelik 50'den fazla projeyi savunan ve şu anda bunu astlarına öğreten özel eğitimli yöneticilere sahiptir. TPS yöntemlerinin ardından çeşitli değişiklikler ve yükseltmeler yapılmaya başlandı. Örneğin, KamAZinstrumentspetsmash OJSC'nin kalıphanesinde dokuz gereksiz makine (çok düşük üretkenliğe ve sık arızalara sahip) tespit edildi ve kaldırıldı, böylece tüm ekipmanların planlanmamış arıza sürelerinin sayısı üç kat azaldı. Ayrıca işletmenin bilançosunda yer alan (yaklaşık 1900 hektar) arazinin kullanımının optimize edilmesi yönünde çalışmalar sürdürülmektedir.

Kullanılmayan alanların kiraya verilmesi veya satılması planlanarak bakım maliyeti yerine kar sağlanması planlanıyor.

Bu nedenle, mevcut tüm üretim sistemleri arasında en başarılı ve gelecek vaat eden, Japon Toyota sistemi - Toyota Üretim Sistemi (TPS) veya geçen yüzyılın 50'li yıllarında oluşturulan ve Tayochi Ohno tarafından otuz yıl içinde modernize edilen yalın üretim sistemidir. Üretim sürecini ve bir bütün olarak işletmeyi iyileştirmek için birçok araç ve yöntem içerir. Bunlar arasında öncelikle 5S sistemi, Kaizen, Kanban, SMED, Just-in-Time gibi yöntemler yer alıyor. Ancak sistemin ana fikrine dayalı olarak bunların ortak kullanımı işletmenin istenilen sonuçlara ulaşmasını sağlayacaktır. Uygulamaya yönelik tek bir yaklaşım yoktur, ancak bazı uzmanlar doğası gereği genellikle yalnızca genel olan algoritmalar geliştirmeye çalışmaktadır ve bu nedenle şirketlerin sistemi sezgisel olarak, "dokunarak", deneme yanılma yoluyla uygulaması gerekmektedir.

Rus işletmelerinde yalın üretim sisteminin uygulanmasının özellikleri incelendiğinde, rekabet gücünü artırmak için şirketlerin üretim sistemlerini tanıtmaları, değiştirmeleri veya iyileştirmeleri gerektiği tespit edildi. Ancak bu, çoğu kuruluş için zorluklara neden olan oldukça emek yoğun bir süreçtir. Ayrıca günümüzde etkili bir sistemin oluşturulmasını engelleyen bir takım dış ve iç faktörler bulunmaktadır. Örneğin bilgi eksikliği, nitelikli uzman eksikliği, ülkedeki zor ekonomik durum. Buna rağmen son yıllarda Üretim Sistemleri kavramının, özellikle de yalın üretim sisteminin geliştirilmesi popülerlik kazanmaktadır. TPS, KamAZ, GAZ, Rusal ve diğerlerinde başarıyla uygulanmaktadır. Faaliyetlerinde kaizen, 5S sistemi, kanban, tam zamanında, hızlı ekipman değişimi ve diğerleri gibi bir dizi yalın üretim sistemi yöntemini kullanırlar. Ve en önemlisi, üretim sistemlerinin tek ve bireysel olarak geliştirilmiş bir felsefe üzerine inşa edilmiş olması, yalın üretim sisteminin uygulanmasındaki temel noktadır. Etkili bir üretim sisteminin kullanılması maliyetleri önemli ölçüde azaltacak, işgücü verimliliğini artıracak, üretim sürecini iyileştirecek ve yüksek performansa ulaşacaktır. finansal göstergeler, işletmenin rekabet gücünü arttırır ve daha birçok niteliksel ve niceliksel değişime ulaşır.

yalın maliyet hesaplaması

Herhangi bir şirketin gelişimi, yüksek kaliteye kademeli erişimi içerir. yeni seviye. Bunu yapmak için, olağan ve yerleşik yönetim biçimini değiştirmeniz gerekir, ancak bunu kaotik bir şekilde değil, iyi düşünülmüş bir stratejiye uygun olarak değiştirmeniz gerekir. Üretim yöntemleri maksimum düzeyde geliştirildiğinde, gelir artışını garanti altına aldığında ve maliyetler ve kayıplar en aza indirildiğinde kar artacaktır. Küresel pazarda uzun süredir var olan bu teknolojiye “yalın üretim” adı veriliyor.

Bu tekniğin ilkelerini, ev işlerinde uygulamasının özelliklerini, üretimde uygulama yöntemlerini ele alalım. Tutumluluk için çabalayan yenilikçi bir girişimcinin önünde durabilecek engelleri tartışalım. Yeni iş biçimlerinin organize edilmesine yardımcı olabilecek adım adım bir algoritma sunuyoruz.

Yalın üretim: nasıl anlaşılır?

"Eğilmek– Gizli kayıpları bulmak ve ortadan kaldırmak ve üretimi her aşamada iyileştirmek için tüm iş süreçlerinin optimizasyonunu sağlayan, faaliyetleri organize etmenin özel bir yolu.

Bu terim genellikle iki ana anlamda anlaşılır:

  1. Hedeflerinize ulaşmanıza yardımcı olacak bir dizi pratik araç ve iş teknolojisi.
  2. Yönetimden sıradan işçilere kadar her seviyedeki faaliyetlerin organizasyonuna yönelik özel bir tutumu karakterize eden, felsefiye yakın bir hükümler sistemi.

Çeşitli literatürde bu teknoloji şu şekilde adlandırılabilir:

  • BP (“yalın üretim”);
  • İngilizce karşılığı “yalın üretim”dir;
  • Yalın veya Yalın teknoloji (İngilizce terimden aydınger kağıdı);
  • İngilizce transkripsiyonla yazılabilir, örneğin “LEAN ilkeleri”.

Modern yönetimde, BP'nin tanıtımı olmadan, tek bir şirket kendi sektöründe lider bir konuma ve hatta ciddi bir rekabete güvenemez.

Yalın üretimi uygulama nedenleri

Faaliyetlerin Yalın sisteme göre yeniden yapılandırılmasının nedeni sadece üst yönetimin ifade ettiği irade olamaz. Sağduyu size, bir kuruluşun sistematik olarak aşağıdaki durumlarda yönetim yaklaşımlarının değiştirilmesi gerektiğini söyleyecektir:

  • siparişlerin yerine getirilmesi için son tarihlere uyulmaması;
  • üretim maliyetinin fahiş derecede yüksek olduğu ortaya çıkıyor;
  • teslimat süreleri artırıldı;
  • ürünlerde büyük oranda kusur vardır;
  • maliyetlerin mali dengedeki payı kabul edilebilirden fazladır;
  • Üretim kapasitesi sınırlıdır; tamamlanmamış üretim vardır.

Genel olarak BP'nin uygulamaya konulmasının, biriken sorunların sistematik olarak çözülmesine, organizasyonun çalışma yapısının değiştirilmesine ve durumun niteliksel olarak daha iyiye doğru değişmesine yardımcı olacağını söyleyebiliriz.

Yalın teknoloji neler getirebilir?

Yalın üretim teknolojisi bir şirketin hayatına ne ölçüde girerse girsin olumlu değişimler garanti edilir. Dünyadaki uygulamalar, bu metodolojinin etkili bir şekilde uygulanan araçlarının aşağıdaki yönetim alanlarındaki durumu iyileştirebileceğini göstermektedir:

  • işletme veya üretim döngüsünü kısaltmak;
  • ofis veya üretim tesislerinde alan organizasyonunu optimize etmek;
  • devam eden işlerin payını azaltmak;
  • ürün kalitesini önemli ölçüde artırmak;
  • işgücü verimliliğini ve çıktı hacimlerini artırmak;
  • sabit varlıkların bakım maliyetini azaltmak;
  • çalışma gruplarının daha fazla bağımsızlığını sağlamak;
  • Yönetimi daha verimli hale getirin.

Diğer üretim alanlarında da sistematik iyileştirmeler mümkündür.

DİKKAT! BP'nin kullanıma sunulmasının ana sonucu, kullanılan araçların sayısı veya hatta gelirin mali göstergesi değil, kuruluşun rekabet gücünde önemli bir artış olacaktır.

Yalın teknolojinin uygulanması nerede uygundur?

Yalın sistem, üretimin, ticaretin ve hizmet sunumunun kesinlikle her alanında kullanılabilir.

Başlangıçta otomobil imalat sanayinde, Toyota gibi dev fabrikalarda kullanıldı. Yaklaşımın etkinliği onu diğer faaliyet alanlarına da uyarlanmaya zorladı. BP en çok aşağıdaki alanlarda yaygındır:

  • lojistik (“Yalın Lojistik” adı sıkışmış);
  • BT (burada da “Yalın Yazılım Geliştirme” özel adı kullanılmaktadır);
  • inşaat teknolojileri (“Yalın İnşaat”);
  • tıp (“Yalın Sağlık Hizmetleri”);
  • petrol üretimi;
  • Eğitim sistemi;
  • kredi kuruluşları.

Yalın teknolojinin ilke ve yöntemlerini hangi şirket uygularsa uygulasın, bu mutlaka olumlu değişiklikleri getirecek ve daha fazla gelişmeye yol açacaktır. Doğal olarak sektörün özelliklerine göre yöntemlerde uygun ayarlamaların yapılması gerekmektedir.

Uygulama mı yoksa dönüşüm mü?

Yerli uygulamada kullanılan “güç kaynağının tanıtılması” terimi bu teknolojiyle ilgili olarak tam olarak doğru değildir.

Her zamanki anlamıyla, şu veya bu girişimi "uygulamak", durumu orijinalden planlanana değiştirmek anlamına gelir. Örneğin, üretimdeki ekipmanın verimliliğinin %45 olduğu tahmin ediliyordu ve “uygulama” sonrasında %90 seviyesine ulaşması gerekiyordu. Yöneticiler yönetim teknolojilerini kurulabilen ve bu sayede planlı performans sağlayan bir tür yazılım olarak algılamaktadırlar.

Bu yaklaşım Yalın teknolojiyle çalışmaz. Bu şemaya göre gelişme, başlangıç ​​noktasından bitiş noktasına kadar bir hareketle değil, her dairede olumlu etkileri artıran ve bunun için uygulanan çabaların arttırılmasının gerekli olduğu bir spiralin açılmasıyla karşılaştırılabilir.

ÖNEMLİ! Dönüşümün kalıcı ve sistemli olması, her çalışanın düşünce tarzından başlayarak tüm alanları etkilemesi gerekiyor. Bu amaçla teknoloji basit ve anlaşılır araçlar sunmuştur.

LEAN sisteminin ilkeleri

BP yalnızca bir araç seti değil, aynı zamanda bir düşünme biçimi olduğundan, süreçteki katılımcıların onun temel ilkeleriyle aşılanmış olması gerekir:

  1. Ürünün tüketici açısından değeri.Üretici, gelecekteki alıcının ürününde tam olarak neye değer verdiğini iyi anlamalıdır. O zaman üretimde bu değerleri etkilemeyen eylemleri ortadan kaldırmak veya önemli ölçüde azaltmak mümkün olacaktır.
  2. Yalnızca gerekli eylemler. Hangi üretim prosedürlerinin gerçekten gerekli olduğunu anlamak ve olası tüm kaynak kayıplarını ortadan kaldırmak gerekir.
  3. Bir süreç değil, bir akış.Üretim teknolojisi bir prosedürler dizisi değil, operasyonların mantıksal ve anında birbirinin yerine geçtiği sürekli bir akış olmalıdır. Her operasyonun ürüne 1. maddede tanımlandığı gibi değer katması önemlidir.
  4. İhtiyacınız olana ve ihtiyacınız olduğu kadar.Ürünün piyasaya sürülmesi, son tüketicilerin ihtiyaçlarını ve gereksinimlerini karşılamalıdır.
  5. Mükemmelliğin sınırı yoktur. BP sisteminin uygulanması tamamlanmamıştır; sürekli değişen pazar koşullarında daha fazla iyileştirme yapılmasına yönelik sürekli çalışmayı içermektedir.

Gizli kayıplar

Yalın üretim sistemi son derece spesifiktir. Üretimi yeniden inşa etmek için öncelikle mevcut sistemdeki düzeni yeniden sağlamanız, en belirgin "sızıntıları" ortadan kaldırmanız, yani gizli kayıpları en aza indirmeniz, yardımcı olmayan eylemleri ortadan kaldırmanız gerekir. Böylece verimlilik artacak ve diğer alanlarda yönetim gelişecektir. Bu nedenle öncelikle üretimdeki olası kayıpların ana türlerini belirlemek gerekir. Yalın sistemin kurucuları ve takipçileri, çeşitli çeşitlerini belirlediler:

  • yeniden üretim– aşırı ürün üretiminden kaynaklanan kayıplar (diğer kayıp türlerinin etkisinin artması);
  • "beklentili"– Verimsiz beklemeden kaynaklanan kayıplar (göre çeşitli sebeplerörneğin arıza süresi, geç teslimatlar, kötü ekipman kurulumu, verimsiz üretim döngüsü vb.);
  • dinamik– verimsiz hareketler ve uygunsuz hareketlerden kaynaklanan kayıplar (gerekli araç veya belgelerin aranması, gereksiz eylemlerde bulunulması, alanın uygunsuz düzenlenmesi);
  • "kıyamamak"– kaynakların depolama, arama vb. için harcanması gerektiğinden aşırı miktarda envanterden (parçalar, belgeler, hammaddeler vb.) kaynaklanan kayıplar;
  • kalite– kusurlu üretim sonuçlarından kaynaklanan kayıplar ( büyük miktar evlilik);
  • teknolojik- Nihai ürünün gerekliliklerini karşılamayan teknolojiden kaynaklanan kayıplar;
  • psikolojik– çalışanların yaratıcı tükenmişliğinden kaynaklanan kayıplar.

YALIN araçları

“Yalın” üretim tarafından ilan edilen hedeflere ulaşmak için çeşitli yönetim araçlarından oluşan kapsamlı bir sistem kullanılır:

  1. 5S konsepti. Bu araç, belirli çeşitlerin gizli kayıplarına neden olan ana süreçlerin ilk sıralanması için tasarlanmıştır. Yöntemin hemen uygulanması olumlu etkiürünlerin kalitesi, işgücü verimliliği, koşullarının güvenliği. “5S” adı, gizli kayıpların en aza indirilmesine yönelik her biri “C” harfiyle başlayan beş ana aşamayı yansıtmaktadır:
    • sıralama;
    • öz-organizasyon;
    • işyerini uygun durumda tutmak;
    • işyerinin standardizasyonu;
    • gelişim.
  2. JIT yöntemi. Kısaltma "Tam Zamanında" anlamına gelir. Üretim çevrim süresini kısaltmayı amaçlıyor, bu da üretim maliyetini ve dolayısıyla ürünün fiyatını önemli ölçüde azaltacak. Yöntemin özü, malzeme ve hammaddelerin yalnızca üretim için ihtiyaç duyulan zamanda ve miktarda sağlanmasıdır. "Kısa süre" durumunda, kaynak malzemenin sürekli fazlalığıyla karşılaştırıldığında çalışma kayıpları önemli ölçüde azalacaktır.
  3. Poka-Yoke yöntemi.İfadenin Japonca'dan çevirisi "hata koruması"dır. Önemli olan hata yapma olasılığını ortadan kaldırmaktır. Herkes önlemenin her zaman düzeltmeden daha az karmaşık ve maliyetli olduğunu bilir. Bu nedenle personelin ve yönetimin tüm çabaları, hataları önleyecek prosedürlerin oluşturulmasına veya cihazların kullanılmasına yöneliktir.
  4. Kaizen yaklaşımı. Kelime “durmadan ilerlemek” olarak tercüme edilebilir. Temeli, aşamadan aşamaya kademeli bir geçiştir; sonrakilerin her biri, küçük de olsa, ancak daha iyiye doğru değişiklikler sağlar. Her aşamada öncelikle mevcut durum analiz edilir, ardından iyileştirmeye yönelik spesifik adımlar önerilir ve bunlar bir sonraki aşamada uygulamaya konulur.
  5. Kanban sistemi. Ayrıca malzeme ve mal akışının kontrolünü içeren bir Japon yöntemi. Ürüne tüm üretim döngüsü boyunca eşlik edecek, her birine “kanban” adı verilen özel çalışma kartlarının kullanılması esasına dayanır. İki tipte gelirler:
    • seçim kartları - diğer sitelerden veya tedarikçilerden gelmesi gereken ürün parçaları hakkında bilgi taşır;
    • sipariş kartları - üretimin önceki aşamasından gelmesi gereken, ürünlerin veya parçalarının organizasyon içindeki hareketi (türleri, miktarları) hakkında bilgi taşır.
  6. Andon modu. Görsel kontrol ile tüm üretim katılımcılarına sürecin şeffaflığını sağlar, zamanında yardım talep etmenize veya süreci durdurmanıza olanak tanır.
  7. SMED yöntemi.(“Tek Dakikada Kalıp Değişimi”, “Gecikme ölüm gibidir” olarak çevrilebilir) üretimin ara aşamalarındaki zaman kayıplarını en aza indirmenize olanak tanır.
  8. Kalite kontrolçeşitli teknikler paleti kullanılarak yapılabilir:
    • kontrol sayfası;
    • kontrol kartı;
    • tabakalaşma;
    • grafik çubuğu;
    • dağılım diyagramı, Pareto, Ishikawa, vb.
  9. Kalite kontrolçeşitli çizelgeler, grafikler ve matrisler kullanılarak gerçekleştirilir:
    • ağ şeması;
    • öncelik matrisi;
    • bağlantı şemaları, yakınlık, ağaç, matris vb.
  10. Kalite analizi ve planlamaçeşitli prosedürler kullanılarak gerçekleştirilebilir:
    • “5 Neden” yöntemi;
    • "kalite evi";
    • FMEA analizi vb.

Bu, Yalın üretim araçlarının tam listesi değildir. BP, daha önce de belirtildiği gibi, bir dizi teknoloji değil, bir sistem olduğundan, en büyük etki, tekniklerin entegre uygulanmasından gelecektir, ancak her biri ayrı ayrı belirli bir endüstri üzerinde olumlu bir etkiye sahip olacaktır.

LEAN teknolojisi hakkındaki stereotiplerin engellenmesi

Üretimde “Yalın” teknolojinin uygulanmasının temel sorunları yönetimin ve personelin zihnindedir. Yanlış inançlar, yapı üretimi için yeni ilkeleri kabul etmenizi ve bunları kendinize aktarmanızı engeller.

Bununla birlikte, LEAN ilkeleri objektiftir ve bu nedenle kalıplaşmış düşünce kalıpları bu ilerici teknolojinin uygulanmasını yavaşlatmamalıdır. Bu sistemin anlaşılmasını engelleyen nedir? Ana iç itirazları ele alalım:

  1. "İşletme yıllardır faaliyet gösteriyor ve hala iyi çalışıyor, neden köklü değişiklikler yapasınız ki?" Gerçek şu ki pazar son birkaç on yılda hızla değişti. Eski üretim ilkeleri bu seviyenin korunmasını sağlamakla kalmayacak, kaçınılmaz olarak geri çekecektir.
  2. "Bütün bu yabancı teknolojiler bizim şartlarımızda, bizim zihniyetimizde işlemez." Aslında “Yalın” üretim yaklaşımı Japonya'da geliştirildi ve Batı iş dünyası tarafından benimsenip geliştirildi. Ancak bu yaklaşım tamamen ulusal bir şey değil; ilkeleri evrenseldir ve dünya kadar eski bir kaynak koruma sistemine dayanmaktadır, basitçe daha modern araçlara "paketlenmiştir".
  3. “Kök salmayacak, bırakmayı deneyecekler.” Sürekli iyileştirme sistemi bir eylem değil, tek seferlik bir giriş değil, temelin tamamen yeniden yapılandırılması, çalışma kültüründe temel bir değişikliktir. Başlarsanız işleyen iyileştirme mekanizması durmayacaktır: İnsanlar iyi şeylere çabuk alışırlar.
  4. “Ben sistemin sadece bir dişlisiyim, ne yapabilirim?” Bunlar hiçbir şeyin kendilerine bağlı olmadığını düşünen sıradan işçilerin, sıradan personelin düşünceleridir. Ancak Yalın sistemin temeli bu stereotipi çürütüyor ve şu prensibi ilan ediyor: "Her damla bir bardaktan taşabilir." Sistem sayesinde “Ne yapabilirim?” sorusunun cevabını bulmak çok kolay. ve harekete geçmeye başlayın: iş yerinizi düzenleyin, alt ekipmanların çalışmasını iyileştirin, gerekli bağlantıları kurun vb.
  5. “Her şeyin değişmesi gerekiyor, bu zor ve pahalı.”İÇİNDE bu durumda Sadece stereotiplerin kırılması gerekiyor. LEAN'ın uygulanması, ek yatırımlar, personel politikalarında değişiklikler veya teknolojik planların derhal yeniden yapılandırılmasını gerektirmez. Hakkında zihniyette küresel bir değişim hakkında ve bu çok yavaş ve kademeli olarak gerçekleşiyor.

Eğilmek (yalın) (İng. yalın üretim, yalın üretimden yalın - “zayıf, ince”) verimliliği artırmaya ve maliyetleri azaltmaya yardımcı olabilecek basit çözümlerden oluşan bir sistemdir.​

Günümüzde giderek artan sayıda işletme, organizasyonel önlemlerin yardımıyla işgücü verimliliğini bir yıl içinde %20'den %400'e çıkarmaya olanak tanıyan yalın bir gelişim yoluna giriyor. Yalın üretim araçlarından yalnızca birini kullanarak, ürün akışını değiştirerek, iş gücü verimliliğini iki yıl içinde %30 artırabilirsiniz. Kaluga Otomotiv Elektrikli Ekipman Fabrikası Genel Müdürünün yaptığı da buydu. Şimdi tesis, üretkenliği %50 daha artırmak için daha iddialı planlar yapıyor.

Yalın üretim teknolojileri gerçekten sonuç üretir; işletmelerin bunlara ihtiyacı vardır. Bu daha ayrıntılı olarak tartışılacaktır.

Yalın üretimin kurumsal verimliliği artıran 8 ilkesi

Şirketimizin çalışmalarında, depolarda stok biriktirmeden, gecikmeden, sadece talep edilen malları gerekli miktarlarda üretme isteğine dayanan yalın yönetim ilkeleri kullanılmaktadır. Siparişleri toplarken ürüne değer katmayan faaliyetlerden kaçınmaya çalışıyoruz. Bunlar arasında örneğin gereksiz envanterin depolanması, gereksiz işlemler ve depo içinde uzun ürün hareketleri yer alır. İşte uygulamayı başardığımız birkaç fikir. Açıklanan eylemler, personel rotasyonunu azaltmayı, iş sürecinin ergonomisini iyileştirmeyi ve güvenliğini artırmayı mümkün kıldı. Tüm sipariş işleme alanlarındaki üretkenlik altı ila yedi ay içinde %20 arttı.

1. Kilo kontrolü. Bir lojistik merkezinde kayıpları ortadan kaldırmanın yollarından biri de bitmiş siparişlerin ağırlık kontrolüdür. Sipariş müşteriye ulaşmadan hataları bulmanızı sağlar, bu da şikayet sayısını azaltır. Bu nedenle, siparişle birlikte kutunun gerçek ağırlığı hesaplananla uyuşmuyorsa, mühürlenmez, ancak incelemeye ve gerekirse ek montaja gönderilir.

2. Kullanılmış konteynerler için konveyör sistemi. Bir konveyör tüm montaj alanlarından geçer ve kullanılmış oluklu mukavvayı otomatik olarak presleme alanına iletir; burada yatay bir pres, çok az veya hiç operatör müdahalesi olmadan bir preslenmiş karton balyası üretir. Bu, kullanılmış kapların devriyle ilgili işi en aza indirir ve kağıt tozu miktarını azaltır. Sonuç olarak kirlilik seviyeleri azalır çevre Ekipman daha az sıklıkta arızalanır. Firmalara geri dönüşüm amaçlı preslenmiş karton satışı yapıyoruz.

3. Işıkla seçim. 9,2 bin metrekare alana sahip bir konveyör boyunca. kutular hareket ediyor ve montaj istasyonlarındaki çalışanlar, ışıkla toplama sistemini kullanarak ürünleri kutulara yerleştiriyor. Uygulamayla birlikte merkezimizdeki sipariş toplama verimliliği, Oriflame'in Rusya'daki diğer sipariş işleme merkezlerine göre %50 daha yüksek oldu. Ayrıca montaj hattı, montaj istasyonu sayısını en aza indiren ve birim maliyetleri optimize eden ABC prensibine göre inşa edilmiştir. Malların nasıl dağıtıldığı aşağıda açıklanmıştır:

  • A bölgesi en hızlı montaj bölgesidir, siparişlerin %80'inden fazlasına dahil olan malların yaklaşık %20'si buraya yerleştirilir;
  • B bölgesi – malların yaklaşık %30'u (veya her onuncu kutudan biri) buraya gelir;
  • C bölgesi – en az popülerliğe sahip 1,5 binden fazla öğe buraya düşer (veya her 50. sırada).

Işık teknolojisine göre seçim yapın(İngilizce, ışıkla seçim) iş istasyonunda sipariş toplamak için kullanılır. Seçim hücresinin altında bulunan ekranda bir ışık sinyali yanar. Depo sahibi ürünleri bu kutudan seçer ve bunları konveyör hattı boyunca hareket eden bir sipariş kutusuna yerleştirir. Daha sonra ekrandaki bir düğmeye basarak bu işlemin tamamlandığını onaylar.

4. Görselleştirme. Çoğu görselleştirme öğesi (işaretler, çeşitli sinyaller), yeni bir çalışanın bile anlamlarını kolayca anlayabileceği şekilde oluşturulmuştur. Böylece zemin işaretlemeleri konveyörün çalışma alanlarının yakınında düzeni sağlamaya yardımcı olur; belirli malzemelerin nereye ait olduğunu ve nereye yerleştirilmesinin yasak olduğunu gösterir. Yardımcı işaretlerin (fotoğraflar, şablonlar) yardımıyla ekipmanın tam olarak nereye yerleştirilmesi gerektiğini veya belirli bir yerde ne tür malzemenin olması gerektiğini belirtebilirsiniz. Bu, ekipman ve malzeme aramak için harcanan zamanı azaltır ve yeni başlayanların eğitimini basitleştirir. Taşınabilir tabelalar yardımıyla sınırlı bir alanda ürün akışını kontrol edebilirsiniz, bu da küçük depolarda çok faydalı olabilir.

5. Ortopedik halı. Tek parçalı ürünleri kutulara koyan toplayıcılar sürekli hareket halindedir ve vardiyanın sonunda verimlilikleri düşer. Bu tür işyerlerini özel ortopedik halıyla donattık. Yumuşak ama elastik yapısı sayesinde koşu ayakkabısı gibi kişinin istasyonda hareket ederken bacaklarına ve sırtına binen yükü azaltır. Kaymayı önleyici yüzey ise yaralanma riskini önler ve montaj hızının korunmasına yardımcı olur.

6. “Her şey elinizin altında” ilkesi. Ürün ne kadar popüler olursa, sipariş toplayıcıya o kadar yakın olur. Devir hızı yüksek ürünleri kol mesafesi uzaklığına yerleştiriyoruz, daha az sipariş edilen ürünler ise daha uzağa yerleştiriliyor. Üst hücrelerden seçim yapma süresini kısaltmak amacıyla işyerlerine metal basamaklar yerleştirilerek çalışanların en üst rafa bile kolaylıkla ulaşabilmesi sağlandı.

7. İşgücü verimliliği monitörü. Tüm hattın ve bireysel istasyonların sipariş toplama hızını gerçek zamanlı olarak gösterir. Böylece hem her montajcının işini değerlendirebiliyoruz, hem de çalışanlar birbirleriyle rekabet etmeye başlıyor. Monitör, parasal motivasyonu başarıyla tamamlıyor ve KPI sistemini daha şeffaf hale getiriyor. Ek olarak, böyle bir sistem her zaman her istasyondaki hataları tanımlamanıza olanak tanır.

8. Fikir için noktalar. En önemli şey çalışanların iyileştirme sürecine dahil edilmesidir. Kayıpları ortadan kaldırmaya yönelik fikirler onlardan gelmelidir. Yalın üretim felsefesini çalışanların zihnine yerleştirerek, yöneticileri ve uzmanları eğiterek, PDCA prensibine (İngilizce, Plan-Do-Check-Act - Planning) göre adım adım değişim algoritması ile hedefe ulaşmaya çalışıyoruz. - eylem - kontrol - ayarlama).

Bireysel katkıya bağlı olarak çalışan motivasyon sistemini şu anda sonuçlandırıyoruz. genel süreç. Yeni sistemin bir kısmı Budapeşte'deki lojistik merkezinde çalışıyor. Bunun anlamı, çalışanın her fikir için ödüllerle değiştirebileceği puanlar alması ve uygulamaya uygun olmasa bile her türlü fikrin değerlendirilmesidir.

Şirketlerin %100'ünde işe yarayacak 7 "yalın" fikir

Genel Direktör dergisinin editörleri, Rostselmash kuruluşuyla birlikte "Üretim Sistemi: Uygulamada Operasyonel Verimlilik" konulu bir çalıştay düzenledi. Önce konuşmacıları dinledik, öğleden sonra ise atölyeleri gezdik. Makalede bulacaksınız yalın üretim fikirleri Her şirkette uygulanabilecek bir uygulama.

İşletmedeki olası kayıpların nedenleri

1. Gereksiz çalışan hareketleri.

  • işyerlerinin irrasyonel organizasyonu - makinelerin, ekipmanların vb. uygunsuz yerleştirilmesi nedeniyle;
  • İşçiler uygun ekipmanı, aletleri vb. bulmak için gereksiz hareketler yapmak zorunda kalıyor.

Kayıplar nasıl önlenir? İşyerlerinden birinin zamanlaması tüm vardiya boyunca gerçekleştirilir. Çalışanın aletlerin, bileşenlerin, aksesuarların bulunduğu yere yürümek ve bunları aramak için harcadığı zamanı hesaplamak gerekir - bu süre, vardiyadaki toplam işçi sayısı ve yıl içindeki vardiya sayısı ile çarpılır. Bu sayede bir işletmenin yıl içinde çalışanlarının gereksiz hareketlerinden kaynaklanan kayıplarını hesaplamak mümkündür.

Kayıpların ortadan kaldırılmasına bir örnek. Otomobil işletmesinin bölümlerinden birinde tüm aletler ortak bir dolaptaydı. İşçiler vardiyanın başında bir alet aldılar, sonra onu bir başkasıyla değiştirmek zorunda kaldılar. Operatörler toplamda zamanlarının yaklaşık %10-15'ini dolaba ve işyerine gereksiz gezilere harcamak zorunda kaldı. Bu nedenle her çalışana kendi takım dolabının tahsis edilmesine karar verildi. Bu sayede tüm hareketleri azaltarak daha rahat ve verimli bir iş yeri sağlamayı ve çalışanlarımızın verimliliğinde %15'lik bir artış sağlamayı başardık.

2. Malzemelerin makul olmayan şekilde taşınması. Bu kategori, ürüne değer katmayan malzemelerin hareketlerini içerir. İşletmedeki olası kayıpların nedenleri:

  • ürünlerin taşındığı atölyeler arasında önemli bir mesafe;
  • tesislerinin etkisiz düzeni.

Kayıpların hesaplanması. Örneğin depoya gelen bir iş parçasını ibraz etmeniz gerekiyor. Daha sonra bu iş parçasının üretimin tüm teknolojik aşamalarından geçmesini sağlayacak bir algoritma üzerinden düşünüyoruz. İş parçasının kaç metre taşınması gerektiğini, kaç kez kaldırılıp yerleştirileceğini, bunun için ne kadar kaynağa ihtiyaç duyulduğunu, çıktıda ne kadar değer kaybedildiğini veya katılacağını hesaplamanız gerekir (bazen bu tür hareketler bir azalmaya neden olur) iş parçasının kalitesinde). Hesaplanan kayıpları yıl boyunca üretim sürecinden geçen iş parçası sayısıyla çarpıyoruz.

Kayıplardan nasıl kurtuluruz? Bir otomobil fabrikasında büyük bir gövde parçası iki kez kaynak alanına taşındı. Gövde kaynaklandı, ardından yüzeyin işlenmesi için orijinal yerine geri gönderildi - ve yine kaynak için (montaj ünitesini kaynaklamak için) ve tekrar orijinal yerine gönderilmesi gerekiyordu. Sonuç, parçayı hareket ettirirken ve forklifti beklerken ciddi bir zaman kaybıydı. Zaman kayıplarını azaltmak için kaynak istasyonu elektrikli arabanın ve işleme alanının yanına yerleştirildi. 409 dakikalık zaman tasarrufu sağlandı. aylık. Kazanılan zaman 2 vakanın daha üretilmesine yetti.

3. Gereksiz işleme. Bu tür kayıplar, ürünün belirli özelliklerinin müşteriye fayda sağlamadığı durumlarda ortaya çıkar. İçermek:

  1. Tedarik edilen ürünlerin müşterilerin ihtiyaç duymadığı özellikleri.
  2. Üretilen ürünlerin makul olmayan derecede karmaşık tasarımı.
  3. Pahalı ürün ambalajı.

Kayıpların hesaplanması. Firmanızın ürünlerini nasıl kullandığını netleştirmek için alıcıyı (müşteriyi) ziyaret etmelisiniz. Parça üretiminde uzmanlaşıyorsanız, tüketicinizle birlikte kurulum sürecini ve ilgili işlemleri öğrenmeniz gerekir. Ürünlerinizin tüketiciniz için önemli olmayan yapısal elemanları ve malzeme özelliklerinin bir listesini derlemeniz gerekir. Ayrıca müşteriye, malların hangi özelliklerinin gereksiz veya ikincil olduğunu düşündüğünü de açıklığa kavuşturmanız gerekir. Bu tür gereksiz mülkler için daha önce gerekli olan harcamalarınızın tutarını kendiniz değerlendirmeniz gerekir.

Uygulamadan örnek. Otobüs üretim tesislerinden birinde tüm yüzeyler en yüksek hassasiyetle boyandı. Tüketicilerimiz arasında bir anket yaptık ve boyama doğruluğu konusunda bu tür gereksinimlere ihtiyaç duymadıklarını tespit ettik. Bu nedenle teknik süreçlerinde değişiklikler yapıldı; görünmez yüzeylere ilişkin doğruluk sınıfı düşürüldü. Maliyetleri ayda yüzbinlerce ruble azaltmayı başardık.

4. Bekleme süresi. Bu kayıpların nedeni ekipmanların, makinelerin, çalışanların bir sonraki veya bir önceki işlemi beklerken, bilgi veya malzeme alırken beklemesi gereken sürelerdir. İsminde benzer durum aşağıdaki faktörler olabilir:

  1. Ekipman arızası.
  2. Yarı mamul ve hammadde tedarikinde sorunlar.
  3. Yöneticilerden emir bekliyorum.
  4. Gerekli belgelerin eksikliği.
  5. Yazılımla ilgili sorunlar.

Kayıpların hesaplanması. Çalışanlarınızın eylemlerini veya eylemsizliklerini ve ayrıca vardiya sırasında ekipmanın çalışmasını (veya aksama süresini) takip etmek gerekir. İşçilerin ne kadar süre boşta kaldığını, ekipmanların ne kadar süre boşta kaldığını tespit etmek gerekiyor. Çalışanların ve ekipmanın aksama süresi, çalışan sayısı (ekipman birimleri) ve yıllık vardiya sayısı ile çarpılır - sonuç toplam kayıptır.

Uygulamadan örnek. Otomotiv üretim atölyelerimizden birinde, sık sık yaşanan arızalar nedeniyle ekipmanın uzun süre kapalı kalması söz konusuydu. Arıza süresini azaltmak için atölyenin kendisinde bir tamir ve bakım noktası kuruldu. Makinemiz arızalandığında, işçinin mevcut sorunu hemen çözebilmeleri için tamircilerle iletişime geçmesi yeterliydi. Aynı zamanda ustabaşı başvuruyu değerlendirilmek üzere baş tamirciye iletti. Bu yaklaşım, çalışan ve ekipman aksama süresini her ay 26 adam-saat azaltmamıza olanak sağladı.

5. Aşırı üretimden kaynaklanan gizli kayıplar. Diğer kayıp türlerini kışkırttığı için en tehlikeli kayıp türü olarak kabul edilir. Ancak birçok firmanın uygulamasında müşterinin ihtiyaç duyduğundan daha fazla ürün üretmek normal kabul edilmektedir. Aşırı üretimden kaynaklanan kayıplar aşağıdaki nedenlerden kaynaklanabilir:

  1. Büyük ürün partileriyle çalışmak.
  2. İş gücünüzü ve ekipmanınızı tam olarak kullanmayı planlamak.
  3. Talep edilmeyen ürünlerin üretimi.
  4. Ürün çıkış hacimleri tüketici talebini aşıyor.
  5. İşin çoğaltılması.

Kayıplarınızın hesaplanması. İşletmenin depolarında bir ay, çeyrek veya yıl boyunca depolanan sahipsiz ürün miktarının hesaplanması gerekir. Bu malların maliyeti dondurulan sermayeye eşit olacaktır. Depolarınızın ve alanlarınızın bakımı için gerekli maliyetleri de hesaplamanız gerekir. Depolama sırasında ürünün ne kadarı bozulur? Bu göstergelerin toplamı aşırı üretimden kaynaklanan kayıplarınızı belirlemenize olanak sağlayacaktır.

Uygulamadan örnek. Yedek parça ve otomobil bileşenleri üretimine yönelik otomobil işletmesi, hacimlerde düzenli bir artışla yeteneklerinin sınırında çalışıyordu. Ancak bazı ürünler hep depolarda kaldı. Tüketici talebini ve her ürün türünden elde edilen kârı incelemenin sonuçlarına dayanarak, üretiminizdeki belirli pozisyonları ortadan kaldırmanın ve serbest kalan kapasiteyi talep edilen parçaları üretmek için kullanmanın daha iyi olduğunu anlamak mümkün oldu. Şirket, uygulamasında aşırı üretimden kaynaklanan kayıpları tamamen ortadan kaldırmayı başardı ve kârında on milyonlarca ruble artış elde etti.

6. Aşırı stok. Satın alındığında aşırılıklar ortaya çıkıyor gerekli malzemeler ve gelecekte kullanılmak üzere hammaddeler. Sonuç olarak, şirketin belirli kayıplarla karşı karşıya kalması gerekir:

  • depo çalışanları için ücretler;
  • depo alanı kiralama maliyetleri;
  • bitmemiş üretim;
  • uzun süreli depolama, malzemelerin özelliklerini olumsuz yönde etkiler.

Kayıpların hesaplanması. Depoda depolanan ve bir haftadan daha erken talep edilmeyen envanter miktarının belirlenmesi gerekir - depolama için hangi maliyetlerin gerekli olduğu. Ayrıca depoda üretim için ihtiyaç duyulmayacak malzeme miktarını ve bunların kaçının bozuk malzeme olduğunu da dikkate almanız gerekir. Artık hangi fonların dondurulduğunu ve şımarık malzemelerin maliyetinin ne kadar olduğunu anlamanız gerekiyor.

Uygulamadan örnek. Otobüs fabrikasındaki çalışma 16 gün sürdü. Montaj sırasında bazı bileşenlerin miktarı aşırıydı ancak diğer öğeler genellikle yetersizdi. Bu nedenle montaj için gerekli parçaların tedariğini her gün gerekli miktarda organize ettik.

7. Kusurlar ve giderilmesi. Bu kayıplar, ürünlerinin yeniden işlenmesinden, çalışma sırasında ortaya çıkan kusurların ortadan kaldırılmasından kaynaklanmaktadır.

Kayıpların hesaplanması. Kataloğunuzdaki arızalı ürünleri ay ve yıl içinde saymalısınız. Bu ürünü imha etmek için ne gibi maliyetler gerekli olacak? Arızalı ürünlerin yeniden işlenmesi için hangi kaynaklara yatırım yapılıyor? Parası yalnızca uygun ürünleri satın almak için kullanıldığından, bu maliyetlerin müşteri tarafından karşılanmadığı dikkate alınmalıdır.

Örnek. Şirket çok meşguldü yüksek yüzde kusurlu ürünler – yarı mamul kek ürünleri estetik standartları karşılamıyordu. Üretim aşamasında kalite kontrol yöntemleri kullanılarak üretimde uygun değişiklikler yapıldı. Sorun olması durumunda bir uyarı tetiklendi ve sorunun hemen çözülebilmesi için tüm süreç durduruldu. Bu yaklaşım, kusurlu ürün görülme sıklığını yaklaşık %80 oranında azaltmıştır.

Yalın üretimin işletmede uygulanması

Firmamız Mart 2008'den bu yana güncel yalın üretim yöntemlerini uygulamaktadır. Geçen yıl Ural bölgesinde Profiterol alımına olan talep önemli ölçüde arttı. Büyüyen bir pazar için önemli hacimlere ihtiyaç vardı. Ancak o zamanlar elimizde tek bir üretim hattı vardı, bu nedenle mevcut kapasiteyle verimliliği artırmayı düşündük. Yalın üretim yöntemlerine tam da bunun için ihtiyaç vardı.

Ürün oluşturma şeması. 1. aşamada VSM tekniğini kullandık - bilgi ve malzeme akışının her aşamasını gösteren bir diyagram çizdik. Öncelikle bu sürecin sonuçlarından ne elde edilmesi gerektiğini vurgulamalı ve hedefe ulaşmak için ilk adımı belirlemelisiniz. Daha sonra ilk aşamadan diğerine geçmek için gerekli eylemler zincirini oluşturmanız gerekir.Her aşamanın süresini ve bir aşamadan diğerine malzeme ve bilgi aktarımı için gereken süreyi haritanızda belirtiyoruz. Tüm öğelerin etkileşimini değerlendirmek için diyagram tek bir kağıda sığmalıdır. Diyagramı analiz ettikten sonra, halihazırda iyileştirilmiş süreci yapılan ayarlamalarla gösteren iyileştirilmiş bir harita çiziyoruz.

Kayıpların ortadan kaldırılması. Haritayı inceleyerek Profiterol üretimindeki darboğazları anlayabilirsiniz. Sorunlar arasında personelin verimsiz kullanımı, fazla envanterin tutulması ve ekipmanın optimumun altında yerleştirilmesi yer alıyordu. Kayıplardan kurtulmak için ekipmanın konumunu optimize etmek için 5C sistemi kullanıldı - beş temel kural içerir. Yani düzeni koruyun, sıralayın, standartlaştırın, iyileştirin ve temiz tutun.

Başlamak için - işleri düzene koymak. Bir aydır kullanılmayan ekipman ve malzemeleri kırmızı kalemle işaretledik. 15 arabadan sadece 4'üne ihtiyaç duyulduğu, gereksiz olanların ise depoya gönderildiği ortaya çıktı.

Bir sonraki aşama ekipmanınızın konumunu standartlaştırmaktır. Üretimdeki her nesnenin sınırlarını zemindeki işaretlerle net bir şekilde belirledik. Tehlikeli birimlerin yerlerini kırmızıyla işaretledik, diğer ekipmanlar için sarıyı kullandık. Tüm aletleri özel bir standa astık, her birinin yeri de işaretlerle belirtildi.

Bir sonraki görev, görselleştirme yöntemi sayesinde çalışanların çalışmalarını standartlaştırmaktır. Odanın duvarlarında iş operasyonlarının algoritmasının ve uygulama yöntemlerinin resimlerinin bulunduğu standlar vardı. Bu plan sayesinde çalışan iş sürecini kolaylıkla yönlendirebiliyordu. Standlarda standart ve arızalı ürünlerin fotoğrafları da yayınlanıyor. Bir kusur tespit edilirse, sebepler giderilinceye kadar üretim durdurulur, yarı mamul ve standart dışı ürünler işleme gönderilir.

Daha sonra nakliye, hareket ve bekleme sırasındaki kayıpların azaltılmasını dikkate alan süreç modellemesi gelir. Özellikle döner fırında eklerler ve Profiteroller daha önce art arda partiler halinde pişiriliyordu (önce 10 araba ekler, ardından on araba Profiterol). Profiteroller bittiğinde basit bir enjeksiyon makinesi ve işçiler ortaya çıktı. Profiterol partilerini üç arabaya, eklerleri ise 7'ye düşürmeye karar verdik. Ekler arabaları mavi, Profiterol arabaları ise sarı renkle işaretlendi. Bir sinyalizasyon sistemi oluşturduk; sarı bir araba geldiğinde, ek bir araba Profiterol pişirmeye başlamanız gerekiyor. Eklerler için de aynı prensip kullanıldı.

Ayrıca kullanılmayan ekipmanların atılmasına karar verildi ve aralarında enjeksiyon makinesi ve ek bantlı konveyörün de bulunduğu yeni ekipmanlar satın alındı.

Yalın üretim sayesinde, üretim hattındaki işçi sayısını 15 yerine 11 çalışana düşürmek mümkün oldu; bu sayede üretim, vardiya başına önceki 6.000 yerine 9.000 sete çıkarıldı. Çalışan başına üretim artışı 400 yerine 818 set olarak gerçekleşti. Üç çalışan daha nitelikli işe transfer edildi. Toplamda %35-37 oranında verimlilik artışı sağlamayı başardık. Çalışanlarını üretimi organize etmenin yeni yöntemleri konusunda eğitmek için bir platform da düzenlendi.

Yalın üretim sistemini uygulayarak stoktan kurtulduk

Tatiana Bertova, TechnoNikol şirketinin bölgesel dağıtım merkezi başkanı Ryazan
Elena Yasinetskaya, TechnoNikol, Moskova'da İK direktörü

Yaklaşık 8 yıl önce şirket yöneticileri, kullanılan yönetim yöntemlerinin gerekli etkiyi sağlamadığını fark etti. Daha sonra yalın üretim kullanmaya karar verdik. Birçoğu önemli harcama gerektirmeyen ancak aynı zamanda önemli ekonomik faydalar sağlayan çeşitli iyileştirmeler yapıldı. Bu konuya dikkatinizi çekmek istiyorum.

  1. Bitmiş ürünlerin sevkiyat süresini kısaltmak için işletmemizin topraklarına üst geçit numaraları ve yol tarifleri için işaretler yerleştirdik. Sürücülerin tesiste daha az zaman harcayarak bölgede gezinmesi ve yükleme noktalarını daha hızlı bulması kolaylaştı; önemli ölçüde zaman tasarrufu sağlandı.
  2. Kullanılan alandan %30'dan fazla tasarruf sağlamak için depo alanları ve üretim alanlarının yeniden geliştirilmesi.

Toplamda, personel sayısını 2 birim azaltmamıza rağmen ciromuzu iki katına çıkararak üretimde %55 oranında bir artış elde etmeyi başardık. Çalışan başına üretim %200'den fazla arttı.

Başarılı deneyim, bu teknikleri diğer departmanlar için kullanmayı düşünmemizi sağladı.

Yalın süreçlerin uygulanmasını etkili kılmak için neler yapılmalı?

Optimizasyonun ana nedeni üretim alanının yetersizliğidir. Bu yöndeki bir pilot proje, iklimlendirme sistemleri için ısı eşanjörlerinin üretimine yönelik üretim prosesinin iyileştirilmesidir. Yalın üretim uygulama grubunda üretim, tedarik hizmetleri, teknoloji bürosu, baş mühendis servisi ve kaliteli hizmet temsilcileri yer aldı.

Uzmanlardan yardım ilk aşamada son derece faydalıdır. Her ne kadar üretim süreçlerini iyileştirmeye yönelik önerilerin çalışma grubundan gelmesi gerektiğini hemen vurgulasalar da uzmanların yalnızca proje yönetimi konusunda yardım sağlaması gerekiyor. Şirketin yöneticileri de proje çalışmalarına katıldı, çalışmanın sonuçlarını değerlendirdi ve projenin hedeflerini onayladı. Deneyimlerimize dayanarak yalın üretim yöntemlerinin entegrasyonunun başarısını etkileyen ana faktörleri ele alacağız:

Müşteri odaklı. Müşteriden gelen her şikayetin bir iç soruşturma organizasyonuyla değerlendirilmesi gerekir. Alınan önlemler, süreci iyileştirerek gelecekte bu tür eksikliklerin önlenmesine yönelik olmalıdır. Bir başka önemli husus da dikkate alınmalıdır - işletmeyi ziyaret ederken, her tüketici, siparişlerinin zamanında ve kaliteli bir şekilde yerine getirilmesiyle güvenilir işbirliğine güven duymalıdır.

Personelin katılımı. Yalın üretim sisteminin uygulanması çalışanların katılımı olmadan mümkün değildir. Ancak çalışanları katılmaya davet ederken, rahat çalışma koşulları sağlarken üretim süreçlerini iyileştirmeye yönelik girişimlerine saygı duymanız gerekir. İşletmede çalışma koşulları, gerekli belgelerin mevcudiyeti, işyerlerinin organizasyonu vb. konularda veri elde etmek için düzenli olarak anketler yapılmaktadır. Daha sonra çalışanların zorunlu katılımıyla tüm süreçlerin iyileştirilmesi için gerekli önlemler alınmaktadır. Bazı çalışanların girişimleri uygulanamaz veya uygulanamaz ise, ekip toplantılarında reddin nedenlerini doğru bir şekilde açıklıyoruz.

Görünürlük. Gerekli koşul Yalın üretimin bir sistem haline gelmesi için görüntülü kontrol. Bu sayede üretimin ilerleyişini her an kontrol etmek mümkündür. Nesne şemaları yakın zamanda tesisin duvarlarına yerleştirildi; böylece herkes hızlı bir aramayla şu anda nerede olduklarını anlayabilir gerekli alan. Tüm alanlar, malların tesliminin planlarımıza ne ölçüde uygun olduğunu ve gecikmelerin nedenlerini gösteren stantlarla donatılmıştır. Ortaya çıkan sorunların yalnızca acil nedenlerini değil, başlangıçtaki nedenlerini de anlamak gerekir. Örneğin, kaynaklı bir bağlantıdaki bir kusur, programın ihlaline neden oldu; ancak asıl neden, parçaların kalitesiz olması veya kaynakçının yetersiz deneyimi olabilir.

Yük dengeleme. Yalnızca tekdüze üretim yükü ve stok seviyeleri için planlama yapılmaz, aynı zamanda tüketici talebindeki dalgalanmaların yumuşatılması da dikkate alınır. Eşit olmayan üretim yükünün kendileri için olumsuz sonuçlara yol açtığını anlamaları için müşterilerle iletişim kurmak gerekir.

İyileşmeyi ölçmek. Çalışanlar ve hissedarlar, yapılan değişikliklerin işletmenin üretimi ve finansal performansı üzerinde olumlu bir etkiye sahip olduğunu anlamalıdır. Çalışan ödül sisteminin tüm ekibin faaliyetlerine bağlı olması gerekir ancak aynı zamanda bireysel başarıların da dikkate alınması gerekir. Örneğin, sayesinde pilot projeÜrün gruplarını birleştirerek ve devam eden çalışmalarda stokları azaltarak aşağıdaki etki elde edildi:

  • üretim döngülerinin 2,5-7 kat azaltılması;
  • çalışma süresi önceki %50 yerine %85'e kadar daha verimli kullanıldı. Yani çalışma süresinin %85'i üretime harcanıyor;
  • devam eden işlerin hacmi yarıya indirildi;
  • üretim sürecinde ürünün toplam hareket mesafesinin %40 oranında azaltılması;
  • kurulum süresinde %50 azalma.

Ancak işletmemizde yalın üretimin temel başarısı, sermaye harcaması veya alan genişletme olmadan üretim kapasitesinin %25 oranında artmasıdır.

Yalın Üretim Toyota'yı Kurtardı

Her değişim bir yoldur, bir yolculuktur. İnsanların sadece %10’u neden yola çıktıklarını biliyor. Bu yolu aşmak için her şeyi yapmayı kabul ederler. Çoğu insan değişikliklerin neden gerekli olduğunu anlamıyor. Onlar sadece gözlemcidirler. Diğer %10'luk kesim ise değişim ihtiyacıyla mücadele ediyor. İlerlemeyi yavaşlatırlar. Değişim ihtiyacıyla karşı karşıyaysanız hangi yardımcılarınızın kürekçi, hangilerinin gözlemci, hangilerinin değişime karşı olduğunu belirleyin. Ve sonra kürekçilere yardım edin ve müdahale etmeye çalışsalar bile sızlananları görmezden gelin. Ve eğer seçersen doğru yol, gözlemciler de zamanla size yardımcı olmaya başlayacaklardır.

Bu Japon benzetmesini bir Amerikan mühendislik şirketinin başkanı takip etti. Tesis kendisini bir krizde buldu (birçok Rus işletmesi şu anda benzer durumda); önünde bir takım sorunlar ortaya çıktı:

  • zaman eksikliği, yeni yönetim kararlarının alınmasına izin vermeyen acil üretim modu;
  • süreçlerin yetersizliği: çoğu operasyon döngüye uymuyordu, yönetim süreçleri düzgün yürütülmüyordu;
  • ekipmanın dengesiz çalışması;
  • Açık standartların olmayışı (personel, süreçler, ekipman, materyaller, işyerleri ile ilgili olarak);
  • görsel yönetimin eksikliği, sorunlara zamanında müdahale edilmemesi;
  • çalışanların karar alma sürecine katılımının eksikliği;
  • kafa karıştırıcı muhasebe sistemi.

Bütün bunlar, tesisin her gün planlanandan yirmi araba daha az üretmesine, ekipmanın sürekli bozulmasına ve tüm atölyelerde kalite sorunlarının ortaya çıkmasına neden oldu. Genel Müdür ciddi bir seçimle karşı karşıyaydı: ayrılmak ve sahiplerin tesisi kapatmasına izin vermek veya tesisi yeniden kurmaya çalışmak. Toyota firmasının üretim yönetimi örnek alınmıştır. Aşağıdaki hedefler belirlendi:

  • güvenlik, kalite ve teslimat göstergelerini %20 iyileştirecek ve maliyetleri %20 azaltacak;
  • Ergonomik ilkelerin ihlalinden kaynaklanan maliyetleri %25 oranında azaltır.

Yalın üretim unsurlarının uygulamaya konulması kolay olmadı ancak Genel Müdür stratejiyi değiştirmeyi ve sadece üst ve orta yöneticileri değil aynı zamanda çalışanları ve ekip ustabaşılarını da değişim sürecine dahil etmeyi başardı. Fabrikanın kurtarılmasına yardımcı olan ana kararlar şunlardır:

  • sürekli iyileştirme atmosferi veya kaizen yaklaşımı yaratmak (çevirmen kitabın başlığında Yunanca sirtaki dansından bahsetmiştir; bu, bu yaklaşımın özünü çok iyi aktarmaktadır - sürece katılım ve tüm katılımcıların ilgisi);
  • sorunları çözmek için çalışma gruplarının tahsisi;
  • günlük ürün analizi yoluyla darboğazların belirlenmesi ve üretimin mevcut durumu dikkate alınması;
  • görsel yönetimin uygulanması;
  • çalışanların sürekli eğitimi ve rotasyonunun organizasyonu;
  • üretim süreçlerinin standardizasyonu;
  • kusurların önlenmesi;
  • işyerinde işleri düzene koymak ve ekipmanın bakımını yapmak;
  • çekmeli üretim sisteminin uygulamaya konması (yalnızca sipariş alındığında üretim).

Bu sayfaya dofollow bağlantısı varsa materyalin izinsiz kopyalanmasına izin verilir



 

Okumak faydalı olabilir: