کارایی مدیریت شرکت پس از معرفی برون سپاری. روش‌هایی برای ارزیابی اثربخشی روابط برون‌سپاری

مدیریت کسب و کار در محیط امروزی مستلزم اتخاذ تصمیمات پیچیده در زمان واقعی است. رقابت شدید مدیران را مجبور می کند تا فعالانه از تمام پتانسیل های تکنولوژیک موجود امروزی استفاده کنند، نیروی کار واجد شرایط بیشتری را جذب کنند و بدون تاخیر نوآوری ها را معرفی کنند.

مفهوم برون سپاری به عنوان یک اصل از یک استراتژی مدیریتی جدید در سال 1963 توسط شرکت سیستم داده الکترونیکی (EDS) ایجاد شد که هنوز در برون سپاری فناوری اطلاعات یا برون سپاری فناوری اطلاعات تخصص دارد. با این حال، شی تحقیق علمیبرون سپاری تنها در دهه 80 و 90 آغاز شد. قرن آخر. از این لحظه بود که انتشاراتی شروع شد که در آن با استفاده از ساخت مدل های مختلف، اقتصاددانان و متخصصان سعی در یافتن استراتژی بهینه برای معرفی برون سپاری و همچنین انتشارات اختصاص داده شده به جنبه های مختلف استفاده از برون سپاری در فعالیت های یک شرکت داشتند. . امروزه برون سپاری همان اهمیتی را دارد که در دهه 1990 به مهندسی مجدد داده شد. ده سال پیش، این مفهوم به ندرت ذکر می شد، اما در حال حاضر برون سپاری به اندازه وظایف اصلی شرکت ها - تحقیق و توسعه، تولید و منابع انسانی رایج است.

اتفاقاً آن دسته از فعالیت هایی که ثانویه یا جانبی تلقی می شدند، برون سپاری شدند. در دهه 1950. برون سپاری برای یک شرکت کوچک به عنوان فرصتی برای دور زدن بسیاری از محدودیت ها تلقی می شد و برای یک شرکت بزرگ نشانه ای از سازماندهی ناکافی کسب و کار و حتی نشان دهنده مشکلات مالی تلقی می شد.

با گذشت زمان، خیلی چیزها تغییر کرده است. امروزه برون سپاری به طور فعال توسط شرکت های بزرگ و کوچک مورد استفاده قرار می گیرد. بسیاری از فرآیندهای تجاری برون سپاری می شوند (شکل 1).

برنج. 1. فرآیندهای کسب و کار،جلوبرون سپاری شده است

با گسترش دامنه برون سپاری، مفاهیم قدیمی با مفاهیم مدرن جایگزین می شوند که به طور گسترده توسط مدیران نسل جدید که در دسته بندی های جهانی فکر می کنند استفاده می شود. برای آنها برون سپاری به معنای حفظ آزادی عمل معین از نظر استراتژی توسعه حوزه های کلیدی، تمرکز تلاش ها، سازماندهی، به دست آوردن اهرم های اضافی، ارزیابی هزینه موثر، سرعت واکنش به تغییرات در شرایط بازار - یعنی پیش رونده، رویکرد مدرن و انعطاف پذیر یک تصویر مثبت از برون سپاری نیز توسط مطبوعات تجاری ایجاد می شود که خطاب به کسانی که تصمیمات مدیریتی می گیرند: نشریات به طور مرتب در مورد پروژه های موفق و همچنین در مورد نمونه های متضاد (در مورد مدیریت ناکارآمد شرکت های به معنای واقعی کلمه "نیمه فلج" با بیش از حد متورم ظاهر می شوند. کارکنانی که مدیران آن جرأت ندارند بسیاری از بخش‌های غیرمولد را کاهش دهند و عملکردهای معمول را رها کنند). چه پیشرفتی در همین چند دهه! برون سپاری واقعاً در حال ورود به مد است.

این فرآیند شناختی می شود. شرکت‌ها در حال بررسی امکان جذب برون‌سپاری به آن واحدهای عملکردی و در آن حوزه‌های فعالیتی هستند که تاکنون به عنوان «غیرقابل لمس» در نظر گرفته شده‌اند. به عنوان مثال می توان به منابع انسانی، تدارکات، روابط با مشتری، امور مالی و حسابرسی و خدمات گارانتی اشاره کرد.

روی میز جدول 1 مزایا و معایب اصلی ذاتی برون سپاری را به عنوان عنصر مدیریت ارائه می دهد.

میز 1.مزایا و معایب برون سپاری

مزایای

ایرادات

1. بر فعالیت اصلی تمرکز کنید

2. دسترسی به منابع و وجوهی که در دسترس نیستند (کارکنان حرفه ای، مالی، منابع اطلاعاتی، دارایی های تولیدی)

3. کاهش هزینه عملکردهای برون سپاری شده

4. کاهش ریسک از طریق سرمایه گذاری جمعی

5. بهبود کیفیت

6. عدم نیاز به داشتن دارایی بسیج یا سرمایه گذاری در حوزه های ثانویه فعالیت

7. وابستگی به دلایل ذهنی برای تعلیق فرآیندهای تجاری (بیماری کارکنان، درگیری) به حداقل می رسد.

8. افزایش بهره وری نیروی کار از طریق تمرکز بر حوزه های اصلی و استفاده کارآمدتر از نیروی انسانی

9. از آنجایی که میزان دانش و صلاحیت هر متخصص خاص محدود است، با استفاده از برون سپاری، می توان هوش «جمعی» را جذب کرد.

10. استفاده از تجربه و "الگوریتم" دیگران برای حل مسائل

11. دسترسی به آخرین فناوری ها

1. از دست دادن کنترل بر وظایف محول شده

2. نشت اطلاعات

3. کاهش کیفیت به دلیل عدم صداقت برون سپاری

4. پیدایش وابستگی به شریک، به ویژه اگر وظایف یا وظایف مهم مربوط به گردش وجوه به او منتقل شود.

5. پیچیدگی فرآیندهای لجستیکی

6. تنش اجتماعی و مقاومت آشکار پرسنل برون سپاری

7. امکان تبانی بین ارائه دهنده خدمات (پیمانکار) و کارمند شرکت مشتری که او را کنترل می کند: قیمت ها متورم شده و مابه التفاوت به نصف تقسیم می شود (بازگشت!)

8. سودآوری یک فعال تجاری به میزان کارایی اقتصادی سازنده بستگی دارد

9. تهدید قطع ارتباط مدیریت با شیوه های تجاری

10. محدود کردن فرصت ها برای آموزش و رشد متخصصان شما

11. استفاده از فناوری های منسوخ شده توسط تامین کننده، حذف دارایی های ثابت قدیمی و غیره.

برون سپاری به عنوان یک پدیده تنها در دهه گذشته به شدت شروع به توسعه کرد. شرکت ها، تحت فشار مداوم سهامدارانی که خواهان رشد درآمد بودند، علاقه مند به توزیع مجدد منابع و هدایت آنها به مناطقی بودند که در آن کسری وجود داشت (یا برای تقویت "مزیت های رقابتی اصلی")، و همچنین به حل مشکلات استراتژیک پیش روی شرکت. . چنین وظایفی را می توان به روش های مختلف از جمله از طریق برون سپاری حل کرد. در کنار آن، توسعه ارتباطات و مخابرات (توزیع پست الکترونیکی، ارتباطات سلولی و ...) اجرا و هماهنگی فعالیت ها توسط بخش های مختلف ساختاری شرکت را به طور قابل توجهی ساده کرده است. هنگام تصمیم گیری در مورد انجام عملکردهای خاص در داخل یا استفاده از سازمان های شخص ثالث برای این کار، به عنوان یک قاعده، ابتدا اثر اقتصادی ارزیابی می شود. اجازه دهید به چهار دلیل اصلی برای ماهیت اقتصادی انتقال به برون سپاری اشاره کنیم (شکل 2).

برنج. 2. دلایل اصلی روی آوردن به برون سپاری

کاهش هزینه. به عنوان یک قاعده، اثر کاهش هزینه، شرط اصلی و کافی برای انتقال بخشی از عملکردها به شخص ثالث است. تجزیه و تحلیل وضعیت برای بزرگ ترین اقلام هزینه یابی ضروری است. این ممکن است برای هزینه های مستقیم - فرآیند اصلی تولید و هزینه های غیرمستقیم - اعمال شود. برای تجزیه و تحلیل و تعیین امکان برون سپاری عملکردهای خاصی که هزینه ها را کاهش می دهد، می توانید سازمان های شخص ثالثی را که در زمینه های فعالیت کاملاً تعریف شده تخصص دارند و همچنین دارای تجربه عملی کافی هستند، درگیر کنید.

تبدیل هزینه های ثابت به هزینه های متغیر. انگیزه دو جنبه دارد. اولاً، با استفاده از زیرساخت های آماده یک سازمان دیگر، هزینه های سربار کاهش می یابد (هزینه های حمایت از فعالیت های بخش های خود کاهش می یابد، به عنوان مثال، هزینه های ساخت سرمایه و پرداخت. دستمزد). ثانیاً، توزیع مجدد ریسک ها وجود دارد که برخی از آنها به سازمان درگیر منتقل می شود. بنابراین، قراردادهای برون سپاری تصریح می کند که پرداخت برای کار انجام شده توسط سازمان برون سپاری به نتایج خاصی بستگی دارد. علاوه بر این، فرصتی برای به حداقل رساندن پرداخت ها با بیش از حجم فروش توسط سازمان درگیر وجود دارد.

اجرای کارآمدتر توابع. صرف نظر از طیف خدمات ارائه شده (نگهداری از حساب های کار، توسعه شبکه های کامپیوتری محلی، تعمیر و نگهداری معمول ساختمان ها و غیره)، یک سازمان شخص ثالث با حوزه کاری خود به صورت حرفه ای تر برخورد خواهد کرد. در عین حال، کاهش هزینه ها نه تنها به دلیل تأثیر افزایش حجم کار انجام شده، بلکه به دلیل استفاده از رویکردهای جایگزین برای سازماندهی چنین فرآیندی خواهد بود. مشخص است که تخصص، شایستگی را تضمین می کند. به ویژه مهم است که یک شرکت با مهارت بالا بتواند رشد حرفه ای افراد با توانایی های خاص، به عنوان مثال، توانایی نوشتن شعارهای تبلیغاتی را ارتقا دهد. به ویژه، کار بر روی سفارشات مشتریان خود (در در این موردتبلیغ کنندگان)، چنین متخصصی به طور فعال در زمینه علایق حرفه ای خود توسعه می یابد و برای دانش بسیار خاص خود در زمینه هایی که ممکن است ارتباط نسبتاً دوری داشته باشد، مثلاً با فعالیت های تبلیغاتی، کاربرد پیدا می کند. با در نظر گرفتن چنین نکاتی، یک آژانس تبلیغاتی می تواند به طور همزمان یک کمپین تبلیغاتی با هدف فروش رایانه، اتومبیل یا لباس انجام دهد. در نتیجه درک عمیق مکانیسم ایجاد و تأثیر تبلیغات بر مشتریان بالقوه، عباراتی گردآوری می شود که نه تنها به یک عبارت خالی برای مشتریان بالقوه تبدیل می شود، بلکه آنها را به خریداران فعال تبدیل می کند.

دلیل دیگری که در هنگام روی آوردن به برون سپاری به افزایش کارایی کمک می کند، رویکرد منطقی برای حل یک مشکل است که از بیرون انجام می شود (به شرکت فرصتی می دهد تا روش های سازماندهی کار خود را بازنگری کند، یعنی مستلزم بررسی وظایف اولویت دار است. و روش اجرای آنها از نقطه شروع صفر).

انتشار و تخصیص مجدد منابع. در این مورد نیز دو جنبه انگیزه وجود دارد. اولین آنها توزیع مجدد منابع (زمان کار، تلاش، دارایی های ثابت، فضا، پول و غیره) برای دستیابی به اهداف جایگزین است که در حال حاضر برای شرکت مهم ترین هستند. آزاد کردن منابع به طوری که بتوان آنها را برای حل مشکلات مهم تر یا تغییر دهنده زندگی مانور داد، موانع اصلی موفقیت را از بین می برد.

که در اخیرامطبوعات تجاری شروع به تمرکز بر جنبه دیگری کرده اند. غالباً موقعیتی پیش می آید که مدیریت شرکت با درک خوبی از نحوه سازماندهی کار در سازمان خود برای حصول نتایج مطلوب، قادر به غلبه بر مقاومت داخلی نباشد. منافع یک شرکت، به خصوص شرکت بزرگ، چند وجهی و مبهم است و به همین دلیل است که برون سپاری به طور فزاینده ای توجه را به خود جلب می کند.

علیرغم کاستی های موجود، مفهوم برون سپاری به شما امکان می دهد تا با راه حل های فن آوری پیچیده تر و افزایش الزامات برای کیفیت پایه تولید و صلاحیت، کارایی فعالیت ها را تحت شرایط به سرعت در حال تغییر که برای اقتصاد مدرن معمول است افزایش دهید. پرسنل از یک سو و نیاز به کاهش هزینه ها برای افزایش رقابت پذیری شرکت - از سوی دیگر.

بنابراین، برون سپاری پاسخی به الزامات حداکثر انعطاف، سازگاری با شرایط متغیر بازار و عنصر مدرن مدیریت مؤثر است.

امکان پذیری برون سپاری: استفاده از برون سپاری در عرضه یک شرکت پوشاک

برای بقای خود در شرایط رقابت مدرن، شرکت ها باید دائماً خود را با محیط سازگار کنند، تغییرات در محیط خارجی را نظارت کنند، تغییر کنند (در درجه اول در جهتی که می توانند توانایی های خود را به بهترین شکل تحقق بخشند)، توجه خود را بر روی آن دسته از فرآیندهای تجاری متمرکز کنند که انجام می دهند. واجد شرایط تغییرات در اشکال و روش‌های مدیریت سازمانی، هدف بازاندیشی اساسی و تحول بنیادین فرآیندهای کسب‌وکار را برای افزایش کارایی عملیاتی و سطح رقابت‌پذیری دنبال می‌کند.

در نتیجه اینکه تامین کننده خدمات برون سپاری سازمانی متخصص در نوع کسب و کار مورد مطالعه است، با کاهش تعداد اشیاء مدیریتی، کیفیت محصولات افزایش یافته و منابع مدیریتی متمرکز می شوند.

با این حال، قبل از تصمیم گیری نهایی مدیریت برای انتقال کسب و کار مورد مطالعه به برون سپاری، مدیریت باید به تجزیه و تحلیل به اصطلاح سمت معکوسبرون سپاری، بر اساس معیارهای امتناع از انتقال کسب و کار به برون سپاری.

عوامل امتناع از انتقال کسب و کار به برون سپاری

عامل اصلی و اصلی در امتناع از استفاده از برون سپاری، انحصار بالقوه عرضه کننده احتمالی خدمات برون سپاری است، زیرا انجام وظایف برون سپاری توسط یک انحصارگر می تواند منجر به افزایش غیر منطقی و شدید قیمت محصولات یا خدمات برون سپاری شود. .

فقدان ارائه دهندگان خدمات قابل اعتماد در این بخش تجاری، خطرات دیگری را به همراه دارد که نباید در فرآیند کسب و کار جاری یک سازمان اجازه داده شود.

کاهش بهره وری زیر سطح مورد نیاز به سازمان نوید افزایش قابل توجهی در زمان ارائه خدمات توسط شرکت برون سپاری می دهد که روند تولید اصلی را کند می کند.

عامل "افزایش هزینه ها" خطر افزایش چند برابری هزینه تولید محصولات خود را نشان می دهد. با این حال، در این مورد، باید برای کیفیت و درصد نسبت بین قیمت تمام شده قطعه خود و قیمت آن در بازار تعدیل کنید.

در صورت وجود عوامل منفی که در بالا توضیح داده شد، می توان مشکل قطع صنایع غیر اصلی (کسب و کار) را به عنوان مثال با کمک شرکت های برون سپاری خارجی حل کرد. در عین حال، قیمت بالاتر محصولات با رقابت پذیری بیشتر، سطوح پایین تر عیوب و بهبود ویژگی های عملکرد جبران می شود.

هنگام انتقال یک کسب و کار به برون سپاری، یک مرحله مهم و مسئولانه، تشکیل و امضای قرارداد برون سپاری است. برای اجرای موفقیت آمیز معاملات برون سپاری، به ویژه معاملات بین المللی، در مرحله توسعه و انعقاد توافق نامه انتقال کارکردها، لازم است کلیه مسائل و مشکلات کلیدی برون سپاری با دقت بررسی و در قرارداد لحاظ شود.

مثال

بیایید استفاده از برون سپاری را در شرکت صنعتی مدرن LLC Sewing Firm Leader در Omsk در نظر بگیریم (این شرکت در سال 2002 تاسیس شد).

امروزه این شرکت در بسیاری از شهرهای سیبری، اورال و خاور دور شناخته شده است. شبکه خرده فروشی در Omsk به طور گسترده توسعه یافته است، فروشگاه های مارک دار وجود دارد که کارکردهای اصلی آنها شامل مطالعه و ایجاد تقاضای مصرف کننده است. این شرکت لباس های بیرونی تولید می کند: مجموعه های مردانه و زنانه و همچنین لباس برای دانش آموزان مدرسه.

فعالیت های شرکت خیاطی "لیدر" LLC پویایی مثبت نتایج را نشان می دهد. در عین حال، این شرکت دارای مشکلات زیر است:

یکی از مؤلفه‌های سودآور مجموعه، لباس‌های فرم مدارس است که تقاضای فصلی آن مستلزم دو برابر شدن تولید و فروش در سه ماهه سوم است. به دلیل انحراف سرمایه در گردش به موجودی محصول نهایی، تولید زودتر از موعد مقرر و جمع آوری لباس فرم مدرسه غیرعملی است.

استفاده از ظرفیت تولید برای سال کمی بالاتر از 70٪ است.

تامین ناکافی مواد اولیه از نظر کامل بودن، ریتم، کیفیت که بر حجم تولید و بهره وری استفاده از ظرفیت تولید و همچنین گسترش دامنه محصولات تاثیر می گذارد.

در حال حاضر برای لیدر شرکت خیاطی LLC، تامین مشکل مهمی است که ناشی از عدم توانایی تامین کننده در تامین مواد اولیه با پیکربندی مورد نیاز در دسته های کوچک در زمان مورد نیاز است. ایجاد لجستیک یک نیاز فوری برای شرکت است. مشکل نوظهور لجستیک، به ویژه، ناشی از طیف گسترده ای از محصولات و بسته بندی های حجمی (مونتاژ مواد در بسته بندی اقلام خیاطی)، و علاوه بر این، تغییر سریع مجموعه است، که به نوبه خود با تکرار می شود. تعداد مدل ها، طرح رنگی، ساختار مواد اولیه و غیره

این شرکت مجبور است با بیش از 30 تامین کننده مواد خام کار کند (در همان زمان، اختلالات دوره ای در عرضه رخ می دهد - هم از نظر کامل و هم از نظر زمان بندی)، مقادیر زیادی مواد خام را خریداری می کند، سرمایه در گردش خود را در آن منجمد می کند (که بیشتر قرض گرفته می شوند) از سه تا شش ماه. از آنجایی که شرکت انبارها را اجاره می‌کند، هزینه‌های ذخیره‌سازی مواد خام افزایش می‌یابد که بر کارایی نهایی شرکت تأثیر منفی می‌گذارد.

در این شرایط، برای مدیریت شرکت Sewing Firm Leader LLC، نیاز مبرمی به بررسی موضوع برون سپاری عملکرد تامین، حداقل از نظر تامین مواد اولیه برای تولید لباس فرم مدارس وجود دارد، زیرا خروجی این محصولات به حساب می آید. برای بیش از نیمی از حجم تولید، محصولات بدون تغییر تقاضا استفاده می شود، اما عرضه نامناسب باعث اختلال در ریتم تولید و انجام تعهدات قراردادی می شود که منجر به زیان مستقیم سود و غیرمستقیم می شود - جریمه کمبود عرضه محصولات نهایی. انجماد وجوه در مواد خام و مواد. انجماد وجوه به این دلیل اتفاق می افتد که تولید لباس مدرسه نیاز به تامین مواد اولیه در پیکربندی مورد نیاز در مقادیر کم و به موقع دارد ، اما تامین کنندگان مواد را عمدتاً به میزان نیاز سالانه شرکت ارائه می دهند. در همان زمان، شرکت مجبور است با تعداد زیادی تامین کننده (از 5 تا 10 برای هر نوع قطعه) قراردادهای تامین را منعقد کند، که به طور قابل توجهی هماهنگی تحویل به موقع و در پیکربندی مورد نیاز را پیچیده می کند و منجر به یک افزایش مداوم هم در کارکنان بخش تامین و هم تعداد پرسنل وظایف برای اطمینان از تحویل به موقع.

وظایف تامین در شرکت توسط چهار نفر انجام می شود. بخش عمده ای از زمان کار آنها صرف جستجو و هماهنگی اقدامات تامین کنندگان متعدد مواد اولیه و مواد می شود. اما در شرایط مدرن، دستیابی به گزینه تامین بهینه تقریبا غیرممکن است، زیرا هر تامین کننده در محدوده خاصی از مواد خام تخصص دارد.

علاوه بر هزینه های زمانی، شرکت دارای هزینه های بالایی برای سفرهای کاری متعدد، پرداخت برای تماس های بین شهری و تلفن همراه، اینترنت و غیره است.

در حال حاضر هزینه‌های مستقیم و زیان‌های غیرمستقیم در سازمان‌دهی تابع عرضه تا حد امکان دقیق محاسبه شده است. در این مرحله، انواع هزینه های زیر شناسایی شد:

· حقوق مدیرانچهار مدیر درگیر تامین هستند، متوسط حقوق هر کدام 15 هزار روبل است.

· حق بیمه - 26,4 %;

· پرداخت های اجتماعیمبلغ سالانه پرداخت های اجتماعی 10 هزار روبل است. هر مدیر؛

· اجاره محل کاراین شرکت فضای اداری را با قیمت 500 روبل اجاره می دهد. در هر ماه برای 1 متر مربع؛ هنجار مساحت در هر یک محل کار 4 متر مربع است; کل مساحت قابل اجاره برای چهار مدیر 16 متر مربع است.

· کامپیوترهاقیمت یک کامپیوتر 25 هزار روبل است. هر چهار مدیر ارائه شده است کامپیوترهای شخصی;

· نرم افزار.قیمت بسته نرم افزاری برای بخش تدارکات 7 هزار روبل است. برای یک کامپیوتر؛

· مذاکرات از راه دورطبق داده های گزارش، پرداخت برای مذاکرات بخش تامین 36 هزار روبل است. در سال؛

· اینترنت.بر اساس داده های گزارش هزینه های بخش تدارکات برای اینترنت بالغ بر 38 هزار روبل است. در سال؛

· مخارج سفر.طبق داده های گزارش، هزینه های سفر بخش تامین بالغ بر 132 هزار روبل است. در سال؛

· اتصال تلفن همراهبر اساس داده های گزارش، هزینه های بخش تدارکات برای ارتباطات سیار بالغ بر 27 هزار روبل است. در سال؛

· مطالعات، سمینارهامدیران بخش خرید هر دو سال یک بار تحت آموزش های پیشرفته قرار می گیرند. شهریه ازبرگ 8 هزار روبل. هر مدیر؛

· لوازم التحرير.طبق داده های گزارش، هزینه های لوازم اداری در بخش تامین بالغ بر 16 هزار روبل است. در سال؛

· استهلاک دارایی های ثابت. هزینه های استهلاک برای دارایی های ثابت مورد استفاده در بخش تامین (میز، صندلی، کابینت پرونده و غیره) به 12 هزار روبل می رسد. در سال؛

· ترویج. هزینه های سالانه برای فعالیت های ترویج محصول بالغ بر 60 هزار روبل است.

مجموع هزینه های سالانه برای سازماندهی فرآیند تامین بر حسب نوع در جدول ارائه شده است. 2.

جدول 2. هزینه های سالانه سازماندهی عرضه

هزینه ها بر اساس نوع	مبلغ، هزار روبل
حقوق مدیران
حق بیمه
پرداخت های اجتماعی
اجاره محل کار
کامپیوترها
نرم افزار
مذاکرات از راه دور
اینترنت
مخارج سفر
اتصال تلفن همراه
مطالعه، سمینار
لوازم التحرير
استهلاک دارایی های ثابت
ترویج

انواع زیان های زیر به عنوان غیرمستقیم در شرکت شناسایی شد:

از دست دادن سود ناشی از عدم اجرای برنامه تولید. بر اساس داده های گزارش، سالانه به دلیل توقف شرکت به دلیل تاخیر در تحویل یا تحویل ناقص، این طرح تا 15٪ برآورده نمی شود. در سال گذشته، چنین ضررهایی به 147 هزار روبل رسید.

جریمه تحویل کوتاه مدت محصولات نهاییدر سال گزارش، جریمه های پرداخت شده برای تحویل کوتاه محصولات نهایی به دلیل توقف شرکت به دلیل عرضه نامناسب به 210 هزار روبل رسید.

بهره بانکی برای استفاده از وجوه استقراضی.مقدار وجوه اختصاص یافته برای بازپرداخت وام بانکی که برای پر کردن سرمایه در گردش منجمد شده در موجودی ها (خرید اجباری دسته بزرگی از مواد اولیه و مواد) به 132 هزار روبل اختصاص یافته است.

زیان سالانه غیرمستقیم ناشی از عرضه نامناسب در جدول ارائه شده است. 3.

جدول 3. زیان سالانه غیرمستقیم ناشی از عرضه نامناسب

کل هزینه سازماندهی عملکرد تامین 1511 هزار روبل بود. اما از آنجایی که انتقال لوازم فقط از نظر لباس مدرسه (دو مدیر) محاسبه می شود، پس برای محاسبه امکان سنجی انتقال این عملکرد به برون سپاری، هزینه های سازماندهی لوازم به مبلغ 756 هزار روبل در نظر گرفته شد. با در نظر گرفتن ضررهای غیرمستقیم، کل هزینه های در نظر گرفته شده 1245 هزار روبل بود.

مرحله بعدی تعیین هزینه خدمات برون سپاری در بازار بود.

تجزیه و تحلیل امکان تعیین هزینه اولیه خدمات برون سپاری های احتمالی را فراهم کرد. در بازار، خدمات آنها با نرخی از 5 تا 10 درصد مبلغ معامله تحت قرارداد برای تامین مواد تعیین می شد. از آنجایی که نیاز سالانه به مواد خام برای لباس های مدرسه 5850 هزار روبل است، خدمات برون سپاری می تواند از 292 هزار روبل باشد. تا 585 هزار روبل. در این مرحله هزینه های ارائه خدمات برابر با هزینه های حمل و نقل دوره جاری در نظر گرفته شد و بنابراین در محاسبه اثر اقتصادی کلی لحاظ نشد.

محاسبه اولیه کل اثر اقتصادی در این مورد با حداکثر هزینه خدمات - 10٪، یعنی 585 هزار روبل، انجام شد. در این شرایط اولیه، اثر اقتصادی اولیه به 660 هزار روبل رسید. (1245 هزار روبل - 585 هزار روبل).

محاسبه اولیه یک اثر اقتصادی کلی مثبت به میزان 660 هزار روبل نشان داد. در همان زمان، این شرکت توانست دو متخصص خدمات تامین را آزاد کند و تعداد انواع کار انجام شده توسط کارکنان باقی مانده را کاهش دهد.

بنابراین، می توان گفت که معرفی برون سپاری در Sewing Firm Leader LLC این امکان را فراهم می کند که منابع مدیریتی را با کاهش تعداد اشیاء مدیریتی، آزاد کردن منابع سازمانی، و در عین حال افزایش کیفیت عملکرد و کارایی، بر روی تجارت اصلی متمرکز کند. فعالیت ها به طور کلی

A. N. Romanova،
دانشیار موسسه آموزشی دولتی آموزش عالی حرفه ای "RosZITLP"، Ph.D. اقتصاد علوم

S. A. Studenikina،
دانشیار GOU VPO "RosZITLP"

کلید واژه ها

فرصت های بازار/ فرصت های بازار / سیستم برون سپاری/ شایستگی های برون سپاری / مزایای رقابتی/ مزایای رقابتی / روندهای اقتصاد مدرن/ روندها در اقتصاد امروز / توابع شرکت/ توابع شرکت

حاشیه نویسی مقاله علمی در مورد اقتصاد و تجارت، نویسنده کار علمی - نازاروا واروارا وادیموونا، یوریوا داریا الکساندرونا

در حال حاضر بازار فرصتی را برای استفاده از برون سپاری در بسیاری از زمینه های فعالیت شرکت فراهم می کند. برون سپاری بسیار مهم است روند اقتصاد مدرن. عملکردهای حسابداری، پشتیبانی فناوری اطلاعات، عملکردهای مدیریتی، کارکردهای استخدام و غیره را می توان برون سپاری کرد. از طریق برون سپاری، شرکت ها می توانند دستاوردهای بیشتری داشته باشند مزایای رقابتی . انتخاب رویکرد مناسب برای ارزیابی شایستگی های برون سپاری مهم است. موفقیت آن به توانایی سازگاری با تقاضاهای متغیر بازار، شرایط اقتصادی و سیاسی کشور و جهان بستگی دارد. ارتباط موضوع با این واقعیت توضیح داده می شود که بازار برون سپاری در خارج از کشور بسیار محبوب است، در کشور ما به طور پویا در حال توسعه است و به طور مرتب محصولات جدید و غیر معمول را ارائه می دهد، اما اکثر شرکت های روسی عجله ای برای استفاده از این فرصت ندارند و همچنان ترجیح می دهند. برای انجام حداکثر تعداد عملکردها در داخل. هدف مقاله: بر اساس مفاهیم مدرن موجود برای ارزیابی اثربخشی برون سپاری، شناسایی امکان سنجی و سودآوری استفاده از آن در یک شرکت صنعتی.

مطالب مرتبط آثار علمی در زمینه اقتصاد و تجارت، نویسنده اثر علمی واروارا وادیموونا نازاروا، داریا الکساندرونا یوریوا است.

ویژگی های تکنیک تصمیم گیری چند معیاره در برون سپاری در یک شرکت صنعتی
2017 / Sorokina Yana Sergeevna
توسعه یک سیستم کنترل داخلی در برون سپاری مالی عملکردهای حسابداری
2016 / پوسوخینا A.V.، Nikiforova K.V.
برون سپاری و برون سپاری به عنوان ابزارهای مدیریتی مکمل برای شکل گیری ساختار سازمانی بهینه بنگاه ها
2016 / لوتسکایا نونا ولادیسلاوونا
چشم انداز راهبردی استفاده از برون سپاری در چارچوب تحول نظام روابط کار
2015 / دولژنکو روسلان آلکسیویچ
چشم انداز استفاده از برون سپاری در فعالیت های شرکت های صنعتی
2016 / سوتلانا بوریسوونا جینیوا، روسلان آلکسیویچ دولژنکو
ارزیابی اثربخشی منابع پشتیبانی با استفاده از روش جریان نقدی تنزیل شده
2017 / شاباشین سرگئی سرگیویچ
برون سپاری در بخش استراحتگاه سلامت: کاربرد و طبقه بندی
2015 / Chuvatkin P.P., Gorobets R.Yu.
مشکلات برون سپاری لجستیک و در نظر گرفتن ویژگی های صنعت کسب و کار هنگام تصمیم گیری در مورد برون سپاری
2018 / بارکووا ناتالیا یوریونا
برون سپاری به عنوان شکلی از سازماندهی روابط اجتماعی و کار
2019 / D. S. Petrulev
خدمات برون سپاری مالی در بازار جهانی
2015 / Laktionova O.E.

در حال حاضر بازار فرصت هایی را برای استفاده از مزایای برون سپاری در حوزه های مختلف فراهم می کند. برون سپاری یک روند اصلی در اقتصاد امروز است. برون سپاری ممکن است در حسابداری، پشتیبانی فناوری اطلاعات، مدیریت، استخدام و غیره استفاده شود. از طریق برون سپاری شرکت ها می توانند به مزیت رقابتی دست یابند. در مورد توانایی انطباق با تقاضاهای در حال تغییر بازار، شرایط اقتصادی و سیاسی در کشور و جهان این موضوع مرتبط است زیرا بازار برون سپاری در خارج از کشور بسیار محبوب است و به طور پویا در کشور ما در حال توسعه است و به طور منظم محصولات غیر معمول جدید را ارائه می دهد اما اکثر شرکت های روسی عجله ای برای استفاده از این فرصت ندارند و همچنان ترجیح می دهند که در حوزه های مختلف به تنهایی فعالیت کنند.هدف این مقاله شناسایی امکان سنجی و سودآوری برون سپاری برای یک بنگاه صنعتی بر اساس مفاهیم مدرن موجود در ارزیابی است. کارایی برون سپاری

متن کار علمی با موضوع "ارزیابی اثربخشی سیستم برون سپاری در یک شرکت"

واقعیت ها، ارزیابی ها، چشم اندازها

ارزیابی اثربخشی سیستم برون سپاری سازمانی

V.V. نازاروا

دانشکده عالی اقتصاد دانشگاه تحقیقات ملی (سنت پترزبورگ) پست الکترونیکی: [ایمیل محافظت شده]

آره. یوریوا

JSC J.T.I. بازاریابی و فروش" ایمیل: [ایمیل محافظت شده]

در حال حاضر بازار فرصتی را برای استفاده از برون سپاری در بسیاری از زمینه های فعالیت شرکت فراهم می کند. برون سپاری مهمترین گرایش در اقتصاد مدرن است. عملکردهای حسابداری، پشتیبانی فناوری اطلاعات، عملکردهای مدیریتی، کارکردهای استخدام و غیره را می توان برون سپاری کرد. از طریق برون سپاری، شرکت ها می توانند به مزیت های رقابتی بیشتری دست یابند. انتخاب رویکرد مناسب برای ارزیابی شایستگی های برون سپاری مهم است. موفقیت آن به توانایی سازگاری با تقاضاهای متغیر بازار، شرایط اقتصادی و سیاسی کشور و جهان بستگی دارد. ارتباط موضوع با این واقعیت توضیح داده می شود که بازار برون سپاری در خارج از کشور بسیار محبوب است، در کشور ما به طور پویا در حال توسعه است و به طور مرتب محصولات جدید و غیر معمول را ارائه می دهد، اما اکثر شرکت های روسی عجله ای برای استفاده از این فرصت ندارند و همچنان ترجیح می دهند. برای انجام حداکثر تعداد عملکردها در داخل. هدف مقاله: بر اساس مفاهیم مدرن موجود برای ارزیابی اثربخشی برون سپاری، شناسایی امکان سنجی و سودآوری استفاده از آن در یک شرکت صنعتی.

کلمات کلیدی: فرصت های بازار، سیستم برون سپاری، مزیت های رقابتی، روندها در اقتصاد مدرن، عملکرد شرکت.

ارزیابی کارایی برون سپاری برای شرکت های صنعتی

دانشکده عالی اقتصاد دانشگاه تحقیقات ملی - سن پترزبورگ پست الکترونیکی: [ایمیل محافظت شده]

CJSC "JTI Marketing and Sales" ایمیل: [ایمیل محافظت شده]

هنگام ارزیابی شایستگی های برون سپاری، انتخاب رویکرد صحیح مهم است. موفقیت آن به توانایی سازگاری با تقاضاهای متغیر بازار، شرایط اقتصادی و سیاسی در کشور و جهان بستگی دارد.

این موضوع مرتبط است زیرا بازار برون سپاری در خارج از کشور بسیار محبوب است و به طور پویا در کشور ما در حال توسعه است و مرتباً محصولات غیرعادی جدیدی ارائه می دهد، اما اکثر شرکت های روسی عجله ای برای استفاده از این فرصت ندارند و هنوز هم ترجیح می دهند به تنهایی در تعداد زیادی از آنها فعالیت کنند. مناطق تا حد امکان

هدف این مقاله شناسایی امکان سنجی و سودآوری برون سپاری برای یک بنگاه صنعتی بر اساس مفاهیم مدرن موجود در ارزیابی کارایی برون سپاری است.

کلمات کلیدی: فرصت های بازار، شایستگی های برون سپاری، مزیت های رقابتی، روندهای اقتصاد امروز، کارکردهای شرکت.

در حال حاضر یکی از ویژگی های بارز اقتصاد افزایش رقابت است که در شرایط محدود منابع تنها از طریق دانش، مهارت و درآمد خلاقانه در حل مشکلات نوظهور می توان به مزیت دست یافت. یکی از راه‌های بهینه‌سازی فعالیت‌ها و کسب مزیت‌های رقابتی، برون‌سپاری است. انتقال برخی وظایف به یک سازمان خارجی بی دلیل نیست که برخی از نویسندگان برون سپاری را «پدیده قرن بیستم یا یک کشف بنیادی تجاری دهه های اخیر» می نامند.

مزیت برون سپاری این است که به شرکت ها اجازه می دهد تا با شرایط در حال تغییر سازگار شوند و از طریق استفاده از منابع خارجی به جای ذخایر داخلی، به بهترین وجه نیازهای بازار خارجی را برآورده سازند. اصل اساسی برون سپاری به شرح زیر است: "آنچه را که می توانید انجام دهید و می دانید چگونه بهتر از دیگران انجام دهید و کاری را که آنها بهتر و ارزان تر انجام می دهند به دیگران بسپارید."

اجازه دهید مستقیماً به همان اصطلاح "برون سپاری" (از انگلیسی برون سپاری) بپردازیم که مخفف عبارت انگلیسی "outside resource using" است که به معنای "استفاده از منابع از خارج" است. به عبارت دیگر، برون سپاری عبارت است از انتقال، بر اساس یک توافق بلندمدت، برخی از عملکردها یا فرآیندهای تجاری به یک سازمان خارجی یا «شخص ثالث» که منابع لازم برای این کار را دارد.

بنابراین، از یک سو، برون سپاری شامل انتقال عملکردها یا انواع خاصی از فعالیت های تولیدی به خارج از شرکت است که به شرکت اجازه می دهد تا بر فعالیت های اصلی خود تمرکز کند. در عین حال، شرکت مشتری، اختیارات و مسئولیت های خاصی را به شرکت برون سپاری منتقل می کند خطرات احتمالی. یعنی انتقال به برون سپاری یک تصمیم استراتژیک با هدف افزایش سودآوری و رقابت در بلندمدت است.

اولین تجربه برون سپاری را می توان خدمات ارائه شده توسط موسسات حقوقی در ایالات متحده آمریکا و بریتانیا در آغاز قرن بیستم دانست. برون سپاری عملی به عنوان یک فناوری مدیریت در طول "تقابل بزرگ" بین فورد و جنرال موتورز ظاهر شد، که ثابت کرد در یک محیط رقابتی یک شرکت نمی تواند تنها به منابع خود متکی باشد و کاملاً خودکفا باشد. آلفرد اسلون، که ریاست جنرال موتورز را بر عهده داشت، مدت ها قبل شروع به استفاده از برون سپاری کرد

ظاهر این اصطلاح او مدیریت و تولید شرکت را بر اساس روش همکاری تولید بسیار تخصصی چه در داخل شرکت و چه در خارج از آن قرار داد.

با این حال، مفهوم "برون سپاری" کمی بعد، در دهه 60 ظاهر شد. قرن بیستم، زمانی که سیستم داده های الکترونیکی (EDS) که در ابتدا خدمات ترازنامه کوچکی را برای بانک ها ارائه می کرد، با ارائه خدمات پشتیبانی، 4 میلیارد دلار پس انداز برای جنرال موتورز ایجاد کرد. جریان اطلاعاتشرکت ها بنابراین، بخش جدیدی در تجارت مرتبط با استفاده از منابع سازمان های خارجی در زمینه فناوری اطلاعات یا فناوری های IT کشف شد که بر این اساس اصطلاح برون سپاری فناوری اطلاعات را به وجود آورد.

دامنه خدمات ارائه شده توسط برون سپاری ها به تدریج گسترش یافت و اصطلاح "برون سپاری" شروع به استفاده از سایر حوزه های غیر IT فعالیت های سازمانی کرد: تولید. اقتصادی؛ توابع لجستیک و غیره

بنابراین، برای تجربه خارجیبا تمایل به انتقال بخش عمده کار به جایی که کارآمدتر و با کمترین هزینه انجام می شود مشخص می شود. علاوه بر این، تصمیم برون سپاری یک فرآیند خاص به ماهیت کار نیز بستگی دارد. بنابراین ، کارهای اداری (کار دفتری ، حسابداری) و فناوری اطلاعات اغلب منتقل می شوند ، کمتر - پزشکی و حقوق. البته باید توجه داشت که افزایش تعداد مشاغل برون سپاری برای هر صنعتی معمول است که نشان از کارایی دارد.

برعکس، شرکت‌های روسی رویکرد محافظه‌کارانه‌تری برای برون‌سپاری دارند؛ آن‌ها به دلیل عدم اطمینان از اینکه مزایا بر خطرات احتمالی بیشتر خواهد بود، فرآیندها را برون سپاری می‌کنند. اغلب، شرکت های روسی برخی از فرآیندهای ثانویه را که از نظر استراتژیک مهم نیستند، برون سپاری می کنند: حمل و نقل، پذیرایی، خدمات نظافت و همچنین عملکردهای فناوری اطلاعات به دلیل پیچیدگی آنها. فرآیندهای مهمتر مربوط به تولید اصلی یا نیاز به افشای گسترده اطلاعات، مانند حسابداری، به ندرت برون سپاری می شوند.

تصمیم برون سپاری برخی از کارکردها استراتژیک است و تأثیر عمده ای بر رتبه بندی شرکت و رقابت آتی دارد. شرکت ها با مشکل انتخابی به اصطلاح «ساخت یا خرید» مواجه هستند، یعنی. خودتان آن را تولید کنید یا از خارج بخرید.

همانطور که در بالا توضیح داده شد، هدف از برون سپاری، انتقال برخی وظایف به یک شرکت برون سپاری به منظور استفاده از خدمات متخصصان مجرب با استفاده از آخرین فن آوری ها است. در نتیجه انتظار می رود ضمن کاهش هزینه ها، کیفیت محصول یا خدمات نهایی را بهبود بخشد و در نتیجه رقابت پذیری و کارایی سازمان را افزایش دهد. با این حال، با مدیریت ناکارآمد و استفاده بی سواد از ابزارهای برون سپاری، ممکن است شرکت به نتایج مطلوب دست پیدا نکند.

بدیهی است برای حصول نتایج مثبت از استفاده از برون سپاری، باید روش های کمی برای ارزیابی اثر اقتصادی حاصل از استفاده از آن وجود داشته باشد. دانش

بزرگی این اثر به شما امکان می دهد در مورد توصیه برون سپاری تصمیم بگیرید، ارائه دهنده بهینه را انتخاب کنید و همچنین کارایی فعلی فرآیندی را که قبلاً برون سپاری شده است ارزیابی کنید. برای انجام این کار، شرکت ها باید به سوالات زیر پاسخ دهند:

1. چه کارکردها یا فرآیندهایی برای بهبود کارایی شرکت برون سپاری می شود؟

2. چگونه شرکت برون سپاری مناسبی را انتخاب کنیم که بتواند به نتایج مورد نیاز دست یابد؟

3. چگونه می توان اثربخشی برون سپاری را در یک شرکت ارزیابی کرد؟

بیایید به ترتیب مدل هایی را در نظر بگیریم که به ما امکان می دهند پاسخ سؤالات مطرح شده را به دست آوریم.

1. فرآیندهایی که باید برون سپاری شوند را تعیین کنید. برای تصمیم گیری برای استفاده از برون سپاری، یک شرکت باید اولاً تعیین کند که کدام فرآیندها را می تواند خارج از کنترل بگذارد و دوم اینکه برای کدام فرآیندها صلاحیت های داخلی کافی را ندارد. تکنیک های مختلفی وجود دارد که به شما امکان می دهد تصمیم بگیرید که آیا یک عملکرد خاص را برون سپاری کنید یا خیر.

الف) مدل گرافیکی McIushey که بر این فرض استوار است که همه شرکت ها مجموعه ای از واحدهای تجاری هستند که عملا آماده استفاده از برون سپاری هستند. این مدل دو محور مختصات X و Y را نشان می‌دهد. محور X مشارکت در زنجیره فناوری است (با استفاده از ارزیابی‌های متخصص تعیین می‌شود)، محور Y سودآوری است (سهم در سودآوری سازمان و هزینه‌های خالص ارزیابی می‌شوند). نقطه ها نشان دهنده واحدها یا بخش های تجاری هستند.

برون سپاری واحدهای تجاری در سه مرحله انجام می شود:

شناسایی شرکت های غیر اصلی یا زیان ده (آنها در گوشه سمت چپ پایین نمودار قرار دارند). به دلیل سود کم، نیاز به فروش یا انحلال دارند و خدمات یا محصولات برای انجام تجارت باید در بازار خریداری شوند.

تصمیم گیری در مورد تغییر احتمالی در اساس فناوری کسب و کار، در صورتی که ساختارهای خاصی در زنجیره فناوری دخیل باشند و فناوری های آنها برای کسب و کار مهم باشد، اما در عین حال زیان خالص را به همراه داشته باشد.

آنچه باقی می ماند تنها چیزی است که واقعاً از نظر فناوری برای تجارت مهم است و شرکت را به ارمغان می آورد درآمد واقعی.

مزیت اصلی این مدل وضوح و سهولت استفاده آن است. با این حال اشکال قابل توجهعدم توجه به این واقعیت است که علاوه بر دخالت در زنجیره فناوری، ممکن است شرایط دیگری وجود داشته باشد که شرکت ها را مجبور به حمایت از ساختارهای خاص کند.

ب) ماتریس برون سپاری D.V. خلبنیکوف، که در آن موضوع مورد بررسی به بخش های 3x3 تقسیم می شود. موضوع مورد بررسی می تواند یک تولید جداگانه، تقسیم، نوع کار و حتی یک متخصص جداگانه - حامل یک صلاحیت خاص باشد.

جدایی در دو مقیاس رخ می دهد: اهمیت استراتژیک. مطابقت شی مورد نظر با شرایط متوسط بازار.

برای تعیین اهمیت استراتژیک و انطباق شی مورد نظر با میانگین شرایط بازار، از ارزیابی های کارشناسی استفاده می شود.

اهمیت استراتژیک شامل پارامترهای زیر است:

مشارکت فناوری با در نظر گرفتن نوع فعالیت شرکت؛

عامل سودآوری؛

ادعای مالک؛

جنبه های اجتماعی-اقتصادی و سیاسی مالکیت.

برای ارزیابی انطباق با شرایط متوسط بازار، لازم است درک کنیم که شرکت چه می کند و چه چیزی از آن می خرند. صلاحیت کسب و کار را بشناسید و به این سوال پاسخ دهید: چه کسی این کار را انجام می دهد. تجزیه و تحلیل محیط رقابتی؛ تعیین امکان انجام تحول در شرایط فعلی بازار.

ج) الگوریتمی برای تعیین فرآیندهای کسب و کار برای برون سپاری با توجه به V.G. Shadrin که روشی را برای تصمیم گیری در مورد برون سپاری پیشنهاد می کند که شامل پنج مرحله است و همچنین الگوریتمی برای انتخاب فرآیند کسب و کار برای برون سپاری (شکل 1).

برنج. 1. الگوریتم تعیین فرآیندهای کسب و کار برای برون سپاری

این الگوریتم بخشی از رویه تصمیم گیری در مورد استفاده از برون سپاری است. این شامل اجرای مداوم فعالیت ها به منظور شناسایی یک فرآیند تجاری برای برون سپاری و بهبود کیفیت و کارایی اجرای فرآیندهای واگذار شده است.

2. انتخاب شرکت برون سپاری. پس از شناسایی کارکردهایی که می توان برون سپاری کرد، همچنین باید ارائه دهندگان مناسبی را در بازار پیدا کرد که همکاری با آنها سود بیشتری نسبت به انجام فرآیند در داخل داشته باشد. برای انجام این کار، از تحلیل مقایسه ای اثربخشی انجام این فرآیندها به تنهایی و توسط اپراتورهای خارجی استفاده می شود. چندین مدل برای انتخاب برون سپاری وجود دارد.

الف) الگوریتم تک معیاری که در آن پارامتر خاصی مثلاً صرفه جویی در پول ارزیابی می شود و برون سپاری با حداکثر مقدار این پارامتر انتخاب می شود.

تغییر الگوریتم تک معیاری روشی برای ارزیابی اثر اقتصادی با استفاده از اعداد فازی است که در آن شاخص‌های عملکرد به‌عنوان شاخص‌های بازه‌ای در نظر گرفته می‌شوند و نه با یک عدد خاص، بلکه با یک بازه زمانی مشخص مشخص می‌شوند. استفاده از این روش به فرد امکان می دهد تا نتایج دقیق تری به دست آورد، زیرا شاخص های فاصله با موقعیت های واقعی سازگارتر است که در آن، به عنوان یک قاعده، فقط مرزهای مقادیر شاخص تجزیه و تحلیل شده دقیقاً مشخص است.

با این حال، یک الگوریتم تک معیاری اجازه در نظر گرفتن ویژگی های باقی مانده برون سپاری های بالقوه را نمی دهد: در دسترس بودن تجربه، تجهیزات تخصصی و پرسنل واجد شرایط، شهرت تجاری و غیره، که در برخی موارد ممکن است از اهمیت تعیین کننده ای برخوردار باشد.

ب) این اشکال را می توان با استفاده از روش های چند معیاره، که در آن برون سپاری ها از طریق یک شاخص انتگرال خاص Q (1) ارزیابی می شوند، از بین رفت:

Qj = HhwiKv> AT J e ft m)> Z" = 1W. = (!)

که در آن n تعداد پارامترهای ارزیابی است. m تعداد برون سپاری هایی است که ارزیابی می شوند. Wj - وزن پارامتر z"-th؛ Kc - مقدار پارامتر z"-امین برون سپاری j.

بر اساس این تکنیک، برون سپاری انتخاب می شود که برای آن Qj = max، Kj > Kjmin، که در آن Kjmin حداقل است. ارزش مجازپارامتر z

پارامترهای K می تواند هزینه خدمات، کیفیت، صلاحیت کارکنان یک سازمان شخص ثالث و تعهدات گارانتی برون سپاری باشد.

نقطه ضعف روش های چند معیاره دشواری در تشکیل مجموعه صحیح از شاخص های ارزیابی شده و همچنین نامشخص بودن معنای مدیریتی و اقتصادی شاخص نهایی Q است که تلفیقی از چندین پارامتر است که نشان دهنده یک امتیاز محاسبه شده بر اساس قوانین خاص است. برای یکی از ویژگی های برون سپاری.

ج) از نظر ما جالب ترین، ارائه یک ارزیابی عینی و قابل دسترس برای استفاده در عمل، مدل I.D است. Kotlyarov، که در آن انتخاب شرکت برون سپاری با در نظر گرفتن ریسک انجام می شود.

با توجه به I.D. کوتلیاروف، از نقطه نظر قابلیت اطمینان یک شرکت برون سپاری، دو خطر اصلی برای برون سپاری وجود دارد: خطر امتناع برون سپاری از همکاری با شرایط توافق شده، خطر ناتوانی برون سپاری در ارائه ویژگی های فرآیند مورد نیاز.

خطر امتناع یک برون سپاری از همکاری با شرایط توافق شده، به عنوان مثال، به معنای الزام به تجدید نظر در قیمت به سمت بالا یا امتناع از انجام تعهدات به دلیل دریافت سفارش سودآورتر است.

خطر ناتوانی برون سپاری در ارائه ویژگی های فرآیند مورد نیاز زمانی به وجود می آید که صلاحیت ها یا تجهیزات فنی برون سپاری ناکافی باشد.

1) یکپارچگی برون سپاری را می توان با استفاده از فرمول ارزیابی کرد

B = 1 - G، (2)

که در آن r ارزش ریسک امتناع برون سپاری i-ام از همکاری بر اساس شرایط توافق شده است.

این نوع ریسک را می توان به صورت کارشناسی و یا با توجه به مقیاس پیشنهادی I.D ارزیابی کرد. کوتلیاروف (جدول 1).

میز 1

مقیاسی برای ارزیابی خطر رفتار غیرصادقانه یک برون سپاری

ارزش ریسک، g علائم توضیحات

0 ارائه دهنده کاملاً قابل اعتماد تجربه گسترده در انجام این فرآیند تجاری. شهرت بی عیب و نقص بازار؛ سبد بزرگی از مشتریان؛ سبد تحت سلطه شرکت هایی با مارک های شناخته شده است که برای شهرت آنها ارزش قائل هستند

0.2 ارائه دهنده قابل اعتماد شهرت خوب بازار (فقط بررسی های مثبت با تعداد کمی نظرات)؛ سبد مشتری شامل شرکت هایی با مارک های شناخته شده است که برای شهرت آنها ارزش قائل هستند (که عموماً در مورد این برون سپاری مثبت صحبت می کنند). تجربه کافی در انجام این فرآیند تجاری

0.4 ارائه دهنده نسبتا قابل اعتماد تجربه متوسط در انجام این فرآیند تجاری. شرکت‌های دارای شهرت در بازار گاهی اوقات به خدمات ارائه‌دهنده مراجعه می‌کنند. نظرات مثبت غالب است

0.6 ارائه دهنده نسبتاً نامطمئن تجربه اندک در انجام این فرآیند تجاری. مثبت و بررسی های منفیتقریباً به طور مساوی توزیع شده است

0.8 ارائه دهنده نامعتبر نظرات منفی غالب است. هیچ تجربه ای در انجام این فرآیند تجاری وجود ندارد. سبد مشتری متشکل از شرکت های کمتر شناخته شده است. برون سپاری در پرداخت تعهدات مالی خود مشکل دارد

1.0 ارائه‌دهنده کاملاً غیرقابل اعتماد فقدان صلاحیت‌های فنی و سایر صلاحیت‌های لازم برای انجام این فرآیند تجاری؛ عدم تجربه در انجام این فرآیند و فرآیندهای تجاری مرتبط؛ کمبود مشتریان فعلی؛ عدم وجود بازخورد در مورد کیفیت کار؛ دامپینگ برون سپاری تحت فرآیند ورشکستگی قرار می گیرد

2) احتمال اینکه برون سپاری بتواند مقدار مورد نیاز مشخصه i را ارائه دهد به صورت زیر محاسبه می شود:

L، = 1 - B، (3)

که در آن B مقدار ریسک ناتوانی برون سپاری در ارائه مقدار مورد نیاز مشخصه i است.

Yi حداقل مقدار قابل قبول شاخص i است که فرآیند انتقال به برون سپاری را توصیف می کند.

y z میانگین مقدار شاخص i است که توسط برون سپاری به دست آمده است. si ضریب تصحیح است که امکان انحراف مقدار y را در جهت زوال در نظر می گیرد، مقادیر را از 0 تا 1 می گیرد، با استفاده از ارزیابی های کارشناسی یا با استفاده از فرمول (4) تعیین می شود (در صورت کیفیت اجرای برون سپاری از یک فرآیند خاص اندازه گیری شد):

که در آن ure$ بدترین مقدار اندازه گیری شده شاخص i است.

در این حالت، ریسک ناتوانی برون سپاری در ارائه مقدار مورد نیاز Yi شاخص iام را می توان با استفاده از فرمول زیر محاسبه کرد:

انتخاب یک شرکت برون سپاری بر اساس پارامترهای محاسبه شده Rj و A^ انجام می شود. اولویت با شرکتی است که شرایط زیر را داشته باشد:

که در آن А™т کمترین مقدار قابل قبول برای مشتری احتمال دستیابی برون سپاری به مقدار هدف Y¡ است. Rmin کوچکترین مقدار شاخص یکپارچگی برون سپاری است که برای مشتری قابل قبول است.

این روش بیانگر ماهیت برون سپاری در حصول اطمینان از اینکه شرکت به عنوان یک کل به نتایج برنامه ریزی شده دست می یابد، خطرات مرتبط با شرکت برون سپاری را ارزیابی می کند و به شما امکان می دهد شرکت برون سپاری را انتخاب کنید که قادر به ارائه درجه مورد نیاز از قابلیت اطمینان و سطح قابل قبولی باشد. تضمین دستیابی به مقادیر شاخص مورد نیاز.

3. رویکردهای ارزیابی اثربخشی برون سپاری. الف) نسبت هزینه ها هنگام انجام یک عملکرد با منابع خود و هزینه های برون سپاری:

Eff=^e-، (7)

جایی که Zobstv - هزینه های شرکت برای انجام یک فرآیند خاص به طور مستقل؛ برون سپاری هزینه های شرکت در هنگام انجام یک فرآیند خاص با استفاده از برون سپاری است.

بر اساس این رویکرد، انتقال به برون سپاری منطقی خواهد بود اگر Eff > 1 باشد.

بازده اقتصادی که به این ترتیب محاسبه می‌شود، نشان می‌دهد که هزینه‌های شرکت در هنگام برون‌سپاری اجرای یک فرآیند خاص چند برابر کاهش می‌یابد.

مزیت اصلی این روش، سادگی و وضوح آن است.

با این حال، بازده اقتصادی برون سپاری محاسبه شده با استفاده از این روش، تنها توانایی انجام یک فرآیند خاص با کمترین هزینه را نشان می دهد و مواردی را که هزینه های برون سپاری بیشتر از هزینه های شخصی است در نظر نمی گیرد. از این گذشته ، شرایطی امکان پذیر است که با کمک برون سپاری ، یک شرکت فرصتی برای بهبود کیفیت محصولات و در نتیجه افزایش درآمد ، جبران هزینه های برون سپاری و ایجاد درآمد اضافی برای شرکت داشته باشد. علاوه بر این، این شاخص هزینه های یافتن یک شرکت برون سپاری و روی آوردن به برون سپاری را در نظر نمی گیرد.

ب) کارایی را می توان به صورت مجموع کلیه درآمدها و هزینه های تنزیل شده در طول مدت قرارداد برون سپاری محاسبه کرد:

P 77 N O p A p P T

جایی که E$ اثر اقتصادی برون سپاری است. n - مدت قرارداد برون سپاری (تعداد سال)؛ د - نرخ تنزیل؛ به عنوان مثال، پس انداز حاصل از استفاده از برون سپاری در سال اول است. به عنوان تفاوت بین هزینه های شرکت برای انجام فرآیند مستقل (Zown) و قیمت پرداخت شده به برون سپاری (برون سپاری) محاسبه می شود. - درآمد اضافی در سال دریافت شده به دلیل استفاده از برون سپاری (افزایش قیمت به دلیل بهبود کیفیت، افزایش درآمد به دلیل بهبود تصویر شرکت). Ag - سایر درآمدهای مشتری در سال هفتم که به دلیل استفاده از برون سپاری ظاهر شد (درآمد حاصل از فروش یا اجاره ملک مازاد، کاهش مالیات بر دارایی). C0 - هزینه های یافتن برون سپاری. Сг - هزینه های مدیریت برون سپاری در سال (هزینه های اداری، حمل و نقل)؛ Тг - هزینه های انتقال به برون سپاری در سال (مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری، خرید تجهیزات، پرداخت غرامت به کسانی که از کار بیکار شده اند).

مزیت مهم این رویکرد این است که شامل فهرست کاملی از منابع احتمالی هزینه ها و درآمد اضافی برای یک شرکت در طول برون سپاری است.

توصیه می شود در صورتی که اثر محاسبه شده بیشتر از صفر باشد و دارای حداکثر مقدار باشد، به برون سپاری تغییر دهید. یعنی اثر اقتصادی دوباره بر اساس میزان کاهش هزینه های شرکت محاسبه می شود. علاوه بر این، همانطور که توسط I.D. کوتلیاروف، این روش در نظر نمی گیرد که برای یک شرکت مهم است که نه تنها به یک اثر اقتصادی مثبت دست یابد، بلکه از یک مقدار آستانه خاص نیز فراتر رود. از آنجایی که اگر اثر اقتصادی کمتر از مقدار آستانه باشد، برای جبران خسارت شرکت ناکافی خواهد بود.

کاهش تمام هزینه های تغییر به برون سپاری، از جمله موارد جایگزین. همچنین فرمول (10) خطر تغییرات نامطلوب در محیط خارجی یا کار بی کیفیت برون سپاری را که در نتیجه ممکن است ارزش پیش بینی شده اثر اقتصادی به دست نیاید را در نظر نمی گیرد.

ج) روش ارزیابی اثربخشی برون سپاری بر اساس I.D. کوتلیاروف

نویسنده پیشنهاد می‌کند تا روش فوق را برای در نظر گرفتن این خطرات تغییر دهد و فرض می‌کند که ارزش آستانه اثر اقتصادی E$ نباید کمتر از مقدار زیان شرکت در صورت بروز خطر باشد.

برای سهولت در توصیف روش، فرمول (8) به صورت (9) ارائه شده است:

E#= E + I + A - C0 - C - T، (9)

که در آن یک حرف بزرگ هر عبارت فرمول (8) را در زیر علامت جمع نشان می دهد و عبارت C0 نام خود را حفظ می کند.

با در نظر گرفتن این فرض، اثر اقتصادی برون سپاری به صورت زیر محاسبه می شود:

E//= ZhE + ZhKY + JAA - C0 - C - T > Zhb، (10)

که در آن WE، WR، WA احتمال دریافت درآمد هستند. WLL - احتمال از دست دادن؛ L مقدار مورد انتظار زیان شرکت است.

مقادیر احتمال با استفاده از برآوردهای متخصص تعیین می شود.

علاوه بر این، برآوردن نابرابری های زیر ضروری است:

(VDshah^GS

^tsh^^max^ (ts)

برون سپاری در صورت رعایت شرایط زیر مناسب و مؤثر است:

نقطه ضعف این تکنیک این است که تمام مقادیر احتمال با استفاده از تخمین های متخصص تعیین می شود. دقیق نیستند.

بنابراین، ما موضوعات اصلی مربوط به ارزیابی اثربخشی برون سپاری را در نظر گرفته ایم: تعیین عملکردی که باید دوباره انجام شود.

برون سپاری انتخاب شرکت برون سپاری و ارزیابی اثر اقتصادی برون سپاری.

اجازه دهید اثربخشی برون سپاری در یک شرکت را با استفاده از نمونه شرکت Chelyabinsk Pipe Rolling Plant OJSC (ChTPZ OJSC) تجزیه و تحلیل کنیم. تجزیه و تحلیل بر اساس انجام می شود اطلاعات کلیدرباره شرکت و صورت های مالی منتشر شده در وب سایت شرکت.

OJSC "ChTPZ" یک گروه صنعتی از مجموعه متالورژی روسیه است که یکی از شرکت های پیشرو داخلی در تولید محصولات لوله با سهم کل بازار حدود 20 درصد در پایان سال 2013 می باشد. در حال حاضر فعالیت های گروه چل پایپ به شرح زیر است. در سه زمینه انجام می شود: تولید لوله های فولادی یا "تقسیم لوله". خدمات میدان نفتی یا "بخش خدمات نفتی"، تولید تجهیزات برای سیستم های خط لوله یا "تجهیزات خط اصلی".

طبق داده های به دست آمده در وب سایت رسمی شرکت ChTPZ، این شرکت وظایف زیر را برون سپاری کرده است:

خدمات حمل و نقل؛

خدمات فناوری اطلاعات و تلفن؛

خدمات درمانی.

نظافت محوطه کارخانه؛

سازمان پذیرایی؛

خدمات خشک شویی، تعمیر و شستشوی لباس کار؛

نظافت اماکن اداری.

برخی از خدمات به سازمان های شخص ثالث و برخی - به سازمان هایی که توسط OJSC ChTPZ ایجاد شده اند (جدول 2) منتقل شدند.

جدول 2

توابع برون سپاری شده توسط ChTPZ

توابع/خدمات شرکت برون سپاری بنیانگذار شرکت برون سپاری

خدمات فناوری اطلاعات و خدمات تلفن CJSC CIT ChTPZ OJSC ChTPZ

خدمات پزشکی JSC MC ChTPZ JSC ChTPZ

تمیز کردن قلمرو داخل کارخانه PNTZ-Service LLC PNTZ OJSC

خدمات حمل و نقل GC "GRANT-Motors" سازمان شخص ثالث

سازمان کترینگ KorpusGroup LLC سازمان شخص ثالث

خدمات خشک شویی، تعمیر و شستشوی لباس کار

نظافت اماکن اداری

طبق جدول. 2 می توان نتیجه گرفت که شرکت به رویکرد محافظه کارانه در استفاده از برون سپاری پایبند است و تلاش می کند تا کنترل خود را بر اکثر عملکردها حفظ کند.

ما یک توجیه اقتصادی برای اثربخشی برون سپاری با استفاده از مثال انتقال به یک سازمان شخص ثالث گروه شرکت های GRANT-Motors یک عملکرد حمل و نقلی که نگهداری و بهره برداری از وسایل نقلیه خود شرکت را تضمین می کند، انجام خواهیم داد.

ابتدا، امکان برون سپاری تابع حمل و نقل را با اعمال ماتریس برون سپاری D.V تعیین می کنیم. خلبانیکف. ضروری است

یاد بگیرید (توسعه شایستگی ها) با رهبران صنعت همکاری کنید

از بین بردن

نتایج را از رهبر صنعت خریداری کنید

از بین بردن

خرید نتایج در بازار (مناقصات)

شایستگی ها را توسعه دهید

و دارایی (سرمایه گذاری)

انحلال، خرید نتایج در بازار (انتقال پرسنل)

از شایستگی ها و دارایی ها محافظت کنید

انتخاب یک شرکت تابعه و/یا شرکت وابسته (SDC) (تنوع)

کیفیت شایستگی ها/کار/نتایج در مقایسه با بازار

برنج. 2. موقعیت تابع انتقال در ماتریس D.V. خلبانیکوف

ارزیابی این تابع از نقطه نظر اهمیت استراتژیک و انطباق شی مورد نظر با میانگین شرایط بازار ضروری است.

خودروهای این شرکت از تجهیزات ویژه ای که مستقیماً در تولید استفاده می شود و ناوگانی از خودروهای سواری تشکیل شده است. تجهیزات ویژه لزوماً به یک درجه یا درجه دیگر در فرآیند تولید دخالت دارند؛ خودروهای سواری ممکن است وسایل نقلیه شرکتی باشند که برای رفت و آمد بین بخش های شرکت استفاده می شوند. با توجه به موارد فوق، اهمیت استراتژیک به نظر ما متوسط است و در مورد تجهیزات ویژه - زیاد.

هنگام ارزیابی عملکرد در مقیاس "کیفیت شایستگی ها" باید توجه داشت که این عملکرد کمکی است، زیرا شرکت در تولید لوله تخصص دارد؛ به عبارت دیگر می توان آن را "هزینه" نامید نه "درآمد". تابع»، یعنی شرکت نیاز مستقیمی به داشتن شایستگی بالا در این کار ندارد. از اینجا نتیجه می گیرد که صلاحیت شرکت کمتر از صلاحیت بازار است.

اگر یک مورب از گوشه سمت چپ بالا به سمت راست پایین بکشید، تمام عملکردهایی که در قسمت پایین قرار دارند به طور بالقوه برای برون سپاری مناسب خواهند بود (شکل 2). بنابراین، توصیه می شود که عملکرد حمل و نقل را در شرکت حذف کنید و آن را به رهبران صنعت برون سپاری کنید.

در مرحله بعد، شرکت با مشکل به همان اندازه دشوار انتخاب یک برون سپاری مناسب برای اجرای عملکرد حمل و نقل مواجه است. در عین حال، لازم است خطر عدم همکاری برون سپاری بر اساس شرایط توافق شده و خطر ناتوانی وی در ارائه ویژگی های فرآیند مورد نیاز به حداقل برسد.

برون سپاری عملکرد حمل و نقل OJSC ChTPZ، گروه شرکت های GRANT-Motors، یکی از ارائه دهندگان خدمات داخلی پیشرو است.

برون سپاری حمل و نقل و لجستیک برای شرکت های صنعتی.

با این حال، در سال 2008، زمانی که شرکت ChTPZ تصمیم گرفت کار حمل و نقل را برون سپاری کند، گروه شرکت های GRANT-Motors هنوز یک شرکت شناخته شده و ثابت نشده بود. ریسک از نقطه نظر قابلیت اطمینان شرکت برون سپاری بسیار بالا بود. ChTPZ OJSC برای حفظ خود قراردادی کوتاه مدت به مدت 6 ماه با شرط اجاره کلیه خودروهای موجود منعقد کرد و سپس بر اساس نتایج همکاری موفق شش ماهه و مناقصه رسمی، گروه GRANT-Motors را به عنوان شرکت انتخاب کرد. برون سپاری آن

امکان سنجی ادامه همکاری با این شرکت را با استفاده از روش پیشنهادی I.D. کوتلیاروف

ابتدا، بیایید یکپارچگی برون سپاری را ارزیابی کنیم. با توجه به مقیاس ارزیابی ریسک تقلب، شرکت را می توان به عنوان یک ارائه دهنده قابل اعتماد (با ارزش ریسک 0.1) ارزیابی کرد. این شرکت از شهرت خوبی در بازار برخوردار است، در سال 2004 تاسیس شده است، تجربه کافی در انجام این فرآیند دارد و مشتریان آن شرکت های معروف صنعتی روسیه هستند و از جمله آنها می توان به چندین شرکت متالورژی آهنی اشاره کرد: OJSC EvrazHolding، OJSC ChTPZ، OJSC. Mechel، OJSC "Rusal"، و غیره.

بر این اساس، یکپارچگی برون سپاری برابر خواهد بود با:

I = 1 - 0.1 = 0.9.

بیایید ریسک ناتوانی برون سپاری در ارائه ویژگی های مورد نیاز را محاسبه کنیم:

به عنوان شاخص i-ام که فرآیند را توصیف می کند، کاهش هزینه را در مقایسه با انجام عملکرد به تنهایی انتخاب می کنیم.

حداقل مقدار قابل قبول کاهش هزینه (U) را روی 15% تنظیم می کنیم.

به طور متوسط، طبق داده های وب سایت گروه شرکت های GRANT-Motors، هزینه های مشتریان این شرکت 20٪ کاهش می یابد. y r = 20%;

بدترین مقدار اندازه گیری شده شاخص i 12٪ است.

ضریب تصحیح برای در نظر گرفتن امکان انحراف مقدار متوسط در جهت انحراف:

بر این اساس، خطر ناتوانی برون سپاری در ارائه ارزش مورد نیاز به شرح زیر خواهد بود:

d= 15-20-0-0.4) «15

بنابراین، احتمال اینکه برون سپاری قادر به دستیابی به صرفه جویی در هزینه های آتی 15٪ باشد، به صورت زیر محاسبه می شود:

Ar = 1 - 0.2 = 0.8.

بیایید فرض کنیم که حداقل مقدار قابل قبول قابلیت اطمینان (t1n) -0.8 است. توانایی ارائه مقدار هدف (Agtsh) - 0.7

در این مورد، نابرابری های زیر برقرار است:

< . г е (1, и).

بر اساس محاسبات انجام شده، می توان نتیجه گرفت که همکاری با شرکت منتخب در آینده مطلوب است.

اجازه دهید اثربخشی برون سپاری تابع حمل و نقل توسط OJSC ChTPZ را ارزیابی کنیم. این تابع در حال حاضر به مدت پنج سال برون سپاری شده است. به گفته آلکسی مینولین، مدیر لجستیک، هدف این شرکت بهینه سازی عملیات حمل و نقل درگیر در عملیات کارخانه و آزاد کردن منابع شرکت برای توسعه تجارت بود. تعامل با شرکت "GRANT-Motors" منجر به کاهش هزینه نگهداری وسایل نقلیه شرکتی شد و به ما این امکان را داد که بر روی کار اصلی - تولید و عرضه لوله ها، قطعات لوله و اجزای سازنده برای مصرف کنندگان کلیدی تمرکز کنیم.

بر اساس مفاد قرارداد، کلیه خودروها (280 دستگاه) و همچنین ساختمان‌ها و سازه‌های کارگاه حمل و نقل اجاره داده شد، پرسنل (296 کارمند) به کارکنان شرکت برون‌سپاری منتقل شدند.

بیایید تأثیر اقتصادی برون سپاری را ارزیابی کنیم. در صورتی که اطلاعات اضافی در مورد هزینه های انجام یک عملکرد با منابع شخصی شما، هزینه خدمات یک شرکت برون سپاری، درآمد اضافی و هزینه های مرتبط با استفاده از آن در دسترس باشد، محاسبات کارایی با استفاده از روش های مورد بحث در بخش نظری قابل انجام است. برون سپاری

در این کار، اثر اقتصادی بر اساس اهداف تعیین شده توسط شرکت هنگام تغییر به برون سپاری ارزیابی می شود: بهینه سازی عملیات حمل و نقل و آزادسازی منابع اضافی.

بسته به اهداف شرکت، بهینه سازی عملیات حمل و نقل می تواند در موارد زیر باشد:

افزایش حجم کار با حفظ تعداد اولیه واحدها؛

برای انجام بدون وقفه با کیفیت بالا از حجم فعلی در حالی که کاهش تعداد واحدهای حمل و نقل.

طبق گزارش شرکت گرانت موتورز، تعداد خودروها در سال 2011 به 148 دستگاه کاهش یافته است. 47 درصد کاهش یافته است. در سال اول همکاری، کار مرکز دیسپاچ و منطق ایجاد شد، مسیرهای یکسانی تعیین شد و استاندارد شرکتی برای بهره برداری، تعمیر، کنترل و گزارش دهی معرفی شد.

به دلیل کاهش قابل توجه تعداد وسایل نقلیه، هزینه های ChelPipe برای انجام عملکرد حمل و نقل 28٪ کاهش یافت. منابع اضافی منتشر شده است که نشان دهنده دستیابی به هدف دوم است. علاوه بر این، در همان زمان، دستمزد کارکنان منتقل شده به شرکت گرانت موتورز 10 درصد افزایش یافت و ساختمان کارگاه حمل و نقل بازسازی شد.

استفاده از برون سپاری حمل و نقل به شرکت ChTPZ امکان استفاده کارآمدتر از ماشین آلات را می دهد که منجر به کاهش هزینه و بهبود کیفیت عملکرد این عملکرد می شود.

با کمک برون سپاری، عملکرد مدیریت حمل و نقل یک شرکت کارآمدتر و مؤثرتر انجام می شود، هزینه ها کاهش می یابد و منابع اضافی برای فعالیت های اصلی شرکت آزاد می شود.

به طور خلاصه یادآور می شویم که هدف هر شرکتی دستیابی به حداکثر عملکرد در حوزه فعالیت خود است. بنابراین لازم است به طور منظم فعالیت ها را تجزیه و تحلیل کرد و تلاش کرد تا توجه را بر فعالیت های اصلی متمرکز کرد و کارکردهای فرعی را برون سپاری کرد، اما در عین حال به طور منظم کار برون سپاری ها را ارزیابی و نظارت کرد، در مورد امور و مشکلات جاری بحث کرد و وظایف جدیدی برای آنها تعیین کرد. .

ادبیات

1. Anikin B.A., Rudaya I.L. برون سپاری و برون سپاری: فناوری های بالای مدیریت: کتاب درسی. کمک هزینه M.: INFRA-M، 2009. 320 ص.

2. داویدکین ای.وی. مدل فازی برای ارزیابی اثربخشی برون سپاری // بولتن TSPU 2011. شماره 12. ص 162-165.

3. Kotlyarov I.D. الگوریتم انتخاب برون سپاری بر اساس معیار توانایی ارائه مقادیر هدف شاخص های توصیف کننده فرآیند انتقال // مشکلات اقتصاد و مدیریت مجتمع نفت و گاز. 1391. شماره 10. ص 50-54.

4. Kotlyarov I.D. ماهیت برون سپاری به عنوان یک پدیده سازمانی و اقتصادی // شایستگی. 1391. شماره 5. ص 28-34.

5. Kotlyarov I.D. ارزیابی ریسک های همکاری با برون سپاری // مشکلات اقتصاد و مدیریت مجتمع نفت و گاز. 1391. شماره 11. ص 34-37

6. Kotlyarov I.D. مشکلات ارزیابی اثر اقتصادی برون سپاری // مشکلات اقتصاد و مدیریت مجتمع نفت و گاز. 1392. شماره 6. ص 9-13.

7. کوربانوف A.Kh.، Plotnikov V.A. برون سپاری در روسیه: محتوای اجتماعی و شرایط اقتصادی کاربرد // مشاوره مدیریت. 1390. شماره 3. ص 123-131.

8. کوربانوف A.Kh.، Plotnikov V.A. برون سپاری: تاریخچه، روش شناسی، عمل. M.: INFRA-M، 2012. 112 p.

9. موخینا I.S. تجزیه و تحلیل رویکردهای موجود برای ارزیابی اثربخشی برون سپاری // مدیریت شرکت. 1387. شماره 6. ص 111-115.

10. Khlebnikov D.V. ماتریس برون سپاری // استراتژی ها. 2005. شماره 11.

11. وب سایت رسمی کارخانه نورد لوله چلیابینسک. آدرس اینترنتی: http://www. chelpipe.ru.

12. وب سایت رسمی شرکت برون سپاری GRANT-Motors. آدرس اینترنتی: http://www.grantmotors.ru.

1. انیکین بی.ا.، رودجا آی.ال. Autsorsing i autstaffing: vysokie tehnologii menedzhmenta: ucheb. پوسوبی M.: INFRA-M، 2009. 320 ص.

2. داویدکین ای.وی. Nechetkaja model" ocenki jeffektivnosti autsorsinga // Vestnik TGPU. 2011. شماره 12. IP 162-165.

3. Kotljarov I.D. الگوریتم otbora autsorserov po kriteriju sposobnosti obespechit" celevye znachenija pokazatelej, opisyvajushhih peredavaemyj process // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. شماره 10. II 50-5

4. Kotljarov I.D. Sushhnost" autsorsinga kak organizacionno-jekonomicheskogo javle-nija // Kompetentnost". 2012. شماره 5. II 28-34.

5. Kotljarov I.D. Ocenka riskov sotrudnichestva s autsorserom // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 1391. شماره 11. ص 34-37

6. Kotljarov I.D. Problemy ocenki jekonomicheskogo jeffekta autsorsinga // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2013. شماره 6. ص 9-13.

7. Kurbanov A.H., Plotnikov V.A. Autsorsing v Rossii: social "noe soderzhanie i jeko-nomicheskie uslovija primenenija // Upravlencheskoe konsul"tirovanie. 1390. شماره 3. ص 123-131.

8. کوربانوف A.H.، Plotnikov V.A. برون سپاری: istorija، metodologija، praktika. M.: INFRA-M، 2012. 112 p.

9. محینه ای.س. Analiz sushhestvujushhih podhodov k ocenke jeffektivnosti ispol "zova-nija autsorsinga // Korporativnyj menedzhment. 2008. No. 6. P 111-115.

10. KhlebnikovD.V. Matrica autsorsinga // Strategii. 2005. شماره 11.

11. رسمی "nyj sajt Cheljabinskogo truboprokatnogo zavoda. URL: http://www.chelpipe.ru.

12. رسمی "nyj sajt autsorsingovoj kompanii "GRANT-Motors". URL: http://www.grantmotors.ru.

اخیراً سازمان ها شروع به واگذاری تعدادی از وظایف خود به سازمان های تخصصی کرده اند. درگیر کردن کارگران و سازمان های شخص ثالث برای انجام انواع خاصی از کار، برون سپاری و برون سپاری نامیده می شود. این راه حل به کاهش هزینه های پرسنل و گاهی اوقات مالیات کمک می کند. حسابداری چنین خدماتی از سازمان مشتری و سازمان برون سپاری، تعیین اثربخشی جذب کارگران شخص ثالث، مسائل اخلاقی و مسائل مربوط به روابط قراردادی، اثربخشی خدمات برون سپاری - اینها موضوعاتی هستند که امروزه مرتبط هستند. این مقاله برای کسانی که تصمیم به انتقال برخی وظایف سازمان خود به یک سازمان برون سپاری دارند مفید خواهد بود.

بیایید اصطلاحات را درک کنیم.

"برون سپاری" از انگلیسی به عنوان "ارائه منابع خارجی" ترجمه شده است. برون سپاری در مفهوم حقوقی نشان دهنده خدمات یک پیمانکار خارجی است - یک سازمان تخصصی برای انجام فعالیت های خاص به نفع سازمان مشتری، به عنوان مثال. انجام هر کارکردی که اغلب برای سازمان ها غیر اصلی است. این مثلاً تحقیقات بازاریابی، فعالیت های تبلیغاتی، خدمات حقوقی، خدمات حسابداری و غیره.

مشتری نیروی کار کارگران را نمی‌خرد، بلکه خدمات سازمان را می‌خرد. مزایای زیادی وجود دارد، اصلی ترین آنها عدم نیاز به استخدام نیروی اضافی، عدم نیاز به خرید تجهیزات تخصصی و غیره است. طبق یک قرارداد برون سپاری، یک سازمان کار خاصی را برای سازمان مشتری انجام می دهد و سازمان مشتری باید برای این کار هزینه ای بپردازد.

در حال حاضر، طبقه بندی اشکال و انواع برون سپاری حل نشده است، زیرا ارتباط بین شرکت مشتری و پیمانکار در چارچوب قراردادهای خاص ممکن است تفاوت های قابل توجهی داشته باشد.

با این حال، ویژگی های طبقه بندی زیر و انواع برون سپاری را می توان ارائه داد:

امضا کردن	نوع برون سپاری
کشور سازنده	· inshoring - کار توسط شرکت دیگری، اما در داخل کشور انجام می شود. برون مرزی - توسعه به کشور دیگری ارسال می شود
نوع فعالیت	· برون سپاری تولید · برون سپاری غیر تولیدی (برون سپاری فرآیندهای تجاری) · برون سپاری فناوری اطلاعات.
شکل سازمان فعالیت های مشترک	· برون سپاری خارجی و داخلی. · برون سپاری کامل و جزئی
نمایه فعالیت	· برون سپاری فرآیندهای اصلی. برون سپاری فرآیندهای پشتیبانی
توابع مدیریت	· برون سپاری سازمان · برون سپاری کنترل · برنامه ریزی برون سپاری · برون سپاری انگیزه

بیایید انواع برون سپاری را که از نظر حسابداری جالب هستند در نظر بگیریم.

برون سپاری کامل، به نظر ما، در مشاغل کوچک یا هنگام نگهداری سوابق برای کارآفرینان فردی که این کار را ندارند توصیه می شود. ویژگی های مشخصه. سازمان های بازرگانی با انعقاد قرارداد کامل برون سپاری و واگذاری حسابداری به برون سپاری، مشکلات و هزینه های مرتبط با حسابداری را نیز به همراه کارکردها منتقل می کنند.

برون سپاری در حوزه حسابداری عبارت است از انتقال توابع حسابداری یا فرآیندهای حسابداری یا حوزه های جداگانه حسابداری (حسابداری حقوق و دستمزد، حسابداری دارایی ثابت، حسابداری بانکی و غیره)، گاهی همراه با دارایی های مرتبط، به یک تامین کننده خارجی (شخص ثالث) یا ارائه دهنده ای که خدمات حسابداری خاصی را برای مدت زمان معینی با قیمت های مورد توافق طرفین ارائه می دهد و کیفیت معینی از حسابداری را تضمین می کند و خطرات حسابداری را بین خود و مشتری تقسیم می کند.

"خارجی" به معنای "برکناری پرسنل از کارکنان" است. برون‌پرستینگ «اجاره پرسنل» است که با انتقال بخشی از کارکنان به سازمان دیگری، به عنوان مثال، به یک شرکت املاک و مستغلات مرتبط است. در روسیه، چنین قراردادهایی برای ارائه کارمندان به عنوان اجاره کارکنان تعریف می شود. این سازمان با اخراج کارکنان خود از کارکنان خود را با انتقال به یک سازمان تامین کننده که با این کارکنان قرارداد کار منعقد می کند و کارفرمای رسمی آنها می شود، حذف می کند. کارمندان به انجام وظایف قبلی خود ادامه می دهند، اما تحت قراردادی برای تامین پرسنل (خارج از خدمت)، دریافت حقوق و حضور در کارکنان یک شرکت ارائه دهنده دیگر. قرارداد برون‌پرست اغلب زمانی منعقد می‌شود که پرسنل برای مدت کوتاهی - برای یک ماه، یک دهه و غیره منتقل شوند. به عنوان مثال، برای انجام هر رویداد خاص اما موقت، قراردادی منعقد می شود.

در عمل، خدماتی که برای تأمین پرسنل برای انجام کار انجام می شود، اغلب قرارداد برون سپاری نامیده می شود و انجام کارهای معین به سفارش، برون سپاری یا برعکس. اما این البته اشتباه بزرگی نیست، زیرا ... هر دو اصطلاح، به معنای عام کلمه، اشکال استفاده از کار نمایندگی برای اهداف یکسان را نشان می دهند.

هنگام استفاده از برون سپاری یا برون سپاری، یک سازمان مزایای زیر را دریافت می کند:

هنگام جذب پرسنل از یک شرکت برون سپاری یا برون سپاری، حق بیمه برای آنها پرداخت نمی کند.
به عنوان عامل مالیاتی برای مالیات بر درآمد شخصی عمل نمی کند.
مسئولیتی در قبال حمایت از کار کارکنان شاغل در سازمان دیگری ندارد.

تنظیم مقررات موضوع

اخیراً در اسناد رسمی دولت فدراسیون روسیه و تعدادی از نهادهای فدرال ایالتی، اصطلاحات مشخص شده و مفاهیم آنها شروع به استفاده شده است. بنابراین، برنامه توسعه اجتماعی و اقتصادی فدراسیون روسیه برای میان مدت (2006-2008)، مصوب 19 ژانویه 2006 دولت فدراسیون روسیه شماره 38-r، "... معرفی سازوکارهایی برای برون سپاری فرآیندهای اداری و مدیریتی...». بانک مرکزی فدراسیون روسیه در توصیه های خود برای سازماندهی مدیریت ریسک عملیاتی در موسسات اعتباری (نامه بانک مرکزی فدراسیون روسیه مورخ 24 مه 2005 شماره 76-T) تعریف روشنی از چنین توافقی ارائه می دهد: "برون سپاری مشارکت یک سازمان ثالث تخصصی (ارائه دهنده خدمات) برای انجام است گونه های منفردآثار پیشنهاد می‌شود برون‌سپاری براساس قراردادهایی که برای تقسیم حقوق، وظایف و مسئولیت‌ها بین مؤسسه اعتباری و ارائه‌دهنده خدمات پیش‌بینی می‌شود، انجام شود.» این توصیه های بانک مرکزی توسط بانک های تجاری در کار خود برای وصول بدهی ها از طلبکاران شهروندان مورد استفاده قرار می گیرد و برای این منظور سازمان های تخصصی درگیر در جمع آوری بدهی ها مشارکت می کنند. قراردادهای مشابهی را می توان در زمینه کارآفرینی اعمال کرد.

با این حال، قانون روسیه، نه تنها ویژگی های برون سپاری و برون سپاری را در نظر نمی گیرد، بلکه حاوی قواعد کلی حاکم بر روابط حقوقی ناشی از اعمال آنها نیز نمی باشد.

در یک یادداشت!در حال حاضر، دومای ایالتی در حال بررسی لایحه "در مورد اصلاحات برخی از قوانین قانونی فدراسیون روسیه است.
(در مورد اقداماتی برای جلوگیری از طفره رفتن کارفرمایان از قراردادهای کاری با استفاده از مکانیسم‌های "کار آژانس"). این لایحه پیشنهاد تمدید اثر را دارد قانون کاربرای تمام روابط مربوط به استفاده از کار شخصی و داشتن علائم روابط کارگری، صرف نظر از اینکه چه نوع توافقی تنظیم شده و آیا اصلاً تنظیم شده است یا خیر. پیشنهاد شده است که به Rostrudinspektsiya اختیار داده شود تا قراردادهای مدنی را به عنوان قراردادهای کار دسته بندی مجدد کند - طبق قوانین فعلی، این فقط توسط دادگاه انجام می شود. برای فرار از زندان قرارداد استخداماین لایحه مسئولیت مقامات و کارآفرینان فردی را در قالب جریمه به مبلغ 10 - 20 هزار روبل، اشخاص حقوقی - به مبلغ 50 - 100 هزار روبل پیش بینی می کند. فرار مکرر مشمول محرومیت از یک تا سه سال است.

اگر این لایحه تصویب شود، بهینه سازی از طریق استفاده از برون سپاری یا برون سپاری معنای خود را از دست خواهد داد. با این حال، امروزه چنین طرح هایی وجود دارد.

قراردادی که به درستی تنظیم شده باشد، کلید موفقیت است

روابط قراردادی در مورد برون سپاری و برون سپاری مبتنی بر مفاد ماده 421 قانون مدنی فدراسیون روسیه است که مقرر می دارد طرفین در انعقاد قراردادها آزاد هستند. بنابراین طرفین می توانند اعم از پیش بینی شده و غیر پیش بینی شده در قانون یا سایر قوانین حقوقی قراردادی منعقد کنند.

قرارداد برون سپاری اساساً یک مورد خاص از قرارداد خدمات است که در مقابل، همکاری طولانی مدت را فراهم می کند.

توجه داشته باشید!هنگام انعقاد قرارداد با یک سازمان شخص ثالث برای حسابداری و گزارش، لازم است مسئولیت های طرفین را با جزئیات مشخص کنید، لیست خاصی از عملیاتی را که سازمان شخص ثالث انجام خواهد داد تعیین کنید، برنامه جریان اسناد را تهیه و تصویب کنید. و تعیین مهلت برای انجام تعهدات. علاوه بر این، حفظ محرمانه بودن و مسئولیت نقض آن را فراموش نکنید. به ویژه در قرارداد باید مسئولیت شخص ثالث در قبال اشتباهات صورت گرفته در حین حسابداری یا گزارش دهی قید شود.

به منظور جلوگیری از تعارضات اخلاقی هنگام استفاده از خدمات حسابدار برون سپاری یا سازمان برون سپاری، ما پیشنهاد می کنیم:

1. از اقدامات احتیاطی استفاده کنید. یک قرارداد برون سپاری تنظیم کنید که منافع سازمان مشتری و سازمان برون سپاری را در نظر بگیرد. لطفا به نکات زیر در قرارداد توجه کنید:

تعیین مستندات مسئولیت های سازمان برون سپاری.
تدوین برنامه تقویمی برای ارائه خدمات توسط سازمان برون سپاری و تعیین نتایج مورد انتظار. برای هر سرویس یا فرآیند، ارزش آن را دارد که ضرب الاجل ها را مشخص کنید و نتیجه خود را نشان دهید.
ایجاد روشی برای تمدید و فسخ قرارداد. مدت زمانی را که طرفین باید به یکدیگر از فسخ قرارداد اطلاع دهند، تعیین کنید، روند تمدید قرارداد چگونه است (به طوری که فورس ماژور ایجاد نشود).
مسئولیت ها را در طول فرآیند کار تقسیم کنید و آنها را مستند کنید.
یک برنامه زمانبندی جریان اسناد ایجاد کنید.
این قرارداد باید در صورت امتناع از برون سپاری، کلیه پیشرفت های پروژه را به سازمان مشتری انتقال دهد.
در قرارداد برای عدم انجام یا اجرای نادرست مفاد قرارداد مجازات و مسئولیت مالی پیش بینی کنید.

بسیاری از سازمان‌های برون‌سپاری دارایی‌های گران قیمتی ندارند؛ برخی از آنها سرمایه مجاز کمی دارند. و جریمه های احتمالی می تواند به 500-800 هزار روبل برسد، بیایید در اینجا میزان جریمه های مالیات های کم پرداخت شده را اضافه کنیم. در چنین مواردی، در صورت عدم وجود بیمه، به سادگی کسی برای جبران خسارت وجود نخواهد داشت.

2. جلوگیری از تعارضات اخلاقی یا خنثی کردن آنها:

از محرمانگی مراقبت می کند. یک مثال وضعیت زیر است. پیمانکار خدماتی را به سازمان مشتری و رقیبش ارائه می کند. در چنین شرایطی، سازمان های برون سپاری معمولاً محرمانه بودن کامل بین پروژه ها را به مشتریان تضمین می کنند، اما در عمل نمی توان شرایطی را رد کرد که کارکنان در مورد مشکلات شرکت های رقیب بین خود بحث کنند.
دلبستگی به سازمان برون سپاری را حذف کنید.
از یک رویکرد غیرمجاز برای انجام کار توسط حسابدار برون سپاری خودداری کنید.
یک سازمان برون سپاری را انتخاب کنید که رقبا با آن کار نمی کنند.
اگر رشد سریع کسب و کار پیش بینی می شود، باید به فکر کارمندان حسابداری تمام وقت باشید.
بازار خدمات برون سپاری را تحلیل کنید.

بنابراین، تمام تعهدات باید توسط یک قرارداد به خوبی تنظیم شده باشد.

حسابداری عملیات برون سپاری در سازمان مشتری

در حسابداری، هزینه های برون سپاری پرسنل به عنوان هزینه های فعالیت های عادی سازمان طبقه بندی می شود (بند 5، 7 آیین نامه حسابداری "هزینه های سازمان" PBU 10/99، مصوب 6 مه وزارت دارایی روسیه. ، 1999 شماره 33n). چنین هزینه هایی برای حسابداری به میزان تعیین شده توسط یک سازمان برون سپاری شخص ثالث (به استثنای مبلغ مالیات بر ارزش افزوده ارائه شده به سازمان) در دوره گزارشی که در آن خدمات ارائه شده است، صرف نظر از زمان پرداخت واقعی پذیرفته می شود. وجوه و اشکال دیگر اجرا (فرض موقت) قطعیت حقایق فعالیت اقتصادی) (بند 6، 18 PBU 10/99).

LLC "Ararat" طبق توافق نامه ای برای تامین پرسنل در اختیار سازمان، کارکنان خود را در اختیار LLC "Bit" قرار می دهد. هزینه تامین پرسنل تحت قرارداد 354000 روبل است. (شامل VAT 54000 روبل)

کار توسط کارکنان به طور مستقیم در Bit LLC مطابق با برنامه کاری داخلی تایید شده انجام می شود.

بدهکار 60 اعتبار 51

354000 روبل - پرداخت طبق قرارداد برون سپاری انجام شده است.

بدهی 20.26، 44 اعتبار 60

300000 روبل. - هزینه عمل در مورد تامین پرسنل منعکس شده است.

بدهکار 19 اعتبار 60

54000 روبل. - مالیات بر ارزش افزوده منعکس شده؛

بدهکار 68/اعتبار مالیات بر ارزش افزوده 19

54000 روبل. - مالیات بر ارزش افزوده برای کسر پذیرفته می شود.

بدهکار 90/2 اعتبار 20، 26، 44

هزینه های برون سپاری در هزینه گنجانده شده است.

در حسابداری مالیاتی، هزینه های خدمات حسابرسی (بند 17، بند 1، ماده 264 قانون مالیات فدراسیون روسیه)، و همچنین خدمات حسابداری توسط سازمان های شخص ثالث یا کارآفرینان فردی (بند 36، بند 1، ماده 264) قانون مالیات فدراسیون روسیه) سایر هزینه های مربوط به تولید و (یا) فروش است. بنابراین، برای اهداف محاسبه مالیات بر درآمد، هزینه های نگهداری سوابق حسابداری و مالیاتی توسط برون سپاری ها به طور کامل به عنوان سایر هزینه های مرتبط با تولید و (یا) فروش شناسایی می شود، مشروط به رعایت مفاد ماده. 252 قانون مالیات فدراسیون روسیه (هزینه ها باید برای فعالیت هایی با هدف ایجاد درآمد توجیه، مستند و ساخته شوند).

حسابداری عملیات برون سپاری توسط سازمان برون سپاری

هنگام انعکاس درآمد حاصل از ارائه خدمات برون سپاری در حسابداری، برون سپاری ها با دستور وزارت دارایی فدراسیون روسیه مورخ 6 مه 1999 شماره 32n "در مورد تصویب مقررات حسابداری "درآمد سازمان" PBU 9/ هدایت می شوند. 99.”

مطابق بند 4 PBU 9/99، برای اهداف حسابداری، دریافتی های حاصل از ارائه خدمات برون سپاری برای یک سازمان تخصصی برون سپاری به عنوان درآمد حاصل از فعالیت های عادی شناسایی می شود. طبق بند 5 قانون برنامه و بودجه 99/9 درآمد حاصل از فعالیت های عادی درآمد حاصل از فروش محصولات و کالاها، دریافتی های مربوط به انجام کار و ارائه خدمات است.

بر این اساس درآمد حاصل از ارائه خدمات برون سپاری برای درآمد برون سپاری از فعالیت های عادی است.

کارایی برون سپاری

بیایید این دو را با هم مقایسه کنیم گزینه های ممکنسازمان های حسابداری: با سازمان برون سپاری و با خدمات حسابداری در سازمان. شرکت آرارات به طور قطع می تواند بگوید که استفاده از یک سازمان برون سپاری به دلایل عینی بسیاری موجه است. مزایای استفاده از آن قابل توجه است و هم در هنگام برون سپاری خدمات یک حسابدار ارشد، یعنی با برون سپاری پیچیده حسابداری و هم در هنگام برون سپاری حوزه های جداگانه حسابداری، به عنوان مثال، حسابداری حقوق و دستمزد، دارایی های ثابت و غیره، یکسان باقی می ماند.

بهتر است تمام وظایف حسابداری به غیر از معاملات کالایی که توسط اپراتورها انجام می شود به برون سپاری منتقل شود. اسناد اولیه خرید کالا را وارد پایگاه اطلاع رسانی می کنند و از طریق اینترنت برای برون سپاری ارسال می کنند.

پارامترهای اولیه برای محاسبه بهای تمام شده حسابداری در گزینه های قابل مقایسه در جدول ارائه شده است.

جدول. هزینه های حسابداری شرکت آرارات LLC برای سال 2015

مخارج	شاخص ها	دوره ای
تعداد کارکنان حسابداری، افراد	2
مربع استاندارد متر به ازای هر 1 کارمند	5
قیمت اجاره 1 متر مربع متر از فضای اداری، مالش.	7000	سال
تاسیسات توسط فضای اداری، مالیدن.	1270	ماه
میانگین مصرف خدمات اینترنت به ازای هر 1 کارمند، روبل.	100	ماه
میانگین مصرف لوازم اداری به ازای هر 1 کارمند، مالش.	380	ماه
میانگین مصرف خدمات ارتباطی به ازای هر 1 کارمند، روبل.	520	ماه
میانگین مصرف ادبیات تخصصی برای هر نفر، مالش.	30	ماه
پاداش حسابدار ارشد، مالش.	40000	ماه
حق الزحمه حسابدار، مالش.	20000	ماه
به روز رسانی برنامه های حسابداری، مالش.	2610	ربع
به روز رسانی مبانی حقوقی (مشاور+)، روبل.	3450	ربع
آموزش پرسنل در بخش حسابداری، مالش.	5000	سال
استخدام پرسنل برای بخش حسابداری (1 کارمند)، مالش.	2000	سال
نرخ صندوق بازنشستگی	22,0
نرخ بیمه درمانی اجباری، %	5,1
نرخ بیمه اجتماعی، درصد	2,9
ایستگاه کاری خودکار:
واحد سیستم، مالش.	7000	5 سال
مانیتور، مالش.	4500	5 سال
چاپگر، مالش.	3000	5 سال
دیگر، مالش.	1000	3 سال
مبلمان، مالش.	10000	7 سال
محصول نرم افزاری برای حسابداری 1C، مالش.	10800	10 سال
چارچوب قانونی (مشاور +)، مالش.	از 3450	10 سال

محاسبه هزینه حسابداری از طریق ایجاد خدمات حسابداری در سال 2015 در آرارات LLC (هزار روبل)

مخارج	1 ماه	2 ماه	3 ماه	1 متر مربع	2 متر مربع	3Q.	4 متر مربع	سال
نگهداری و بهره برداری از محل شامل:
اجاره محل
خدمات عمومی
هزینه های دفتر از جمله
اینترنت
لوازم التحرير
خدمات ارتباطی GTS
ادبیات خاص
حقوق واحد حسابداری شامل
سر حسابدار
حسابدار - صندوقدار
هزینه های نگهداری از جمله:
به روز رسانی 1C
به روز رسانی مبانی قانونی Consultant+
خدمات شخص ثالث، از جمله:
آموزش حسابداری
استخدام برای واحد حسابداری
حق بیمه (30%)
ایستگاه کاری خودکار
مبلمان
محصول نرم افزاری 1C
چارچوب حقوقی مشاور +
محتوا خود بخش حسابداری
برون سپاری

از محاسبات ارائه شده مشخص است که تأثیر استفاده از خدمات برون سپاری قابل توجه است.

نتیجه: تصمیم گیری در مورد انتقال برخی وظایف سازمان شما به یک سازمان برون سپاری لحظه مهم و مسئولیت پذیری است که نیاز به آگاهی از نکات ظریف دارد. رویکرد شایسته در انتخاب سازمان برون سپاری، انعقاد صحیح قرارداد و محاسبه اثر اقتصادی به موفقیت شما کمک می کند.

در حال حاضر، بازار فناوری اطلاعات مشتاق ایده برون سپاری خدمات فناوری اطلاعات است و در ارتباط با این موضوع، ارزیابی اثربخشی برون سپاری نیازمند راه حلی است، زیرا اعتقاد بر این است که برون سپاری خدمات فناوری اطلاعات می تواند هزینه های استفاده از اطلاعات را به حداقل برساند. فن آوری. در عین حال، اگر از عبارات و مزایای کلی که در نشریات توضیح داده شده است فاصله بگیریم، اثربخشی برون سپاری خدمات فناوری اطلاعات چندان واضح به نظر نمی رسد. هنگام تصمیم گیری در مورد برون سپاری، لازم است هزینه های مالی و سازمانی مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد، بدون اینکه از خطراتی که هنگام سازماندهی برون سپاری خدمات فناوری اطلاعات رخ می دهد چشم پوشی کنیم. عدم تجزیه و تحلیل کامل در هنگام پذیرش این تصمیمممکن است به جای سود، ضررهای قابل توجهی را به همراه داشته باشد. ارائه دهندگان خدمات برون سپاری روش هایی برای محاسبه اثربخشی برون سپاری دارند، اما در بیشتر موارد آنها منافع مالی را نشان می دهند و اغلب تحلیل زیان های احتمالی ناشی از خطرات نوظهور را کنار می گذارند. پس از مدتی، بسیاری از شرکت ها برون سپاری را کنار می گذارند و به مدل قبلی سازماندهی یک بخش فناوری اطلاعات باز می گردند. بنابراین، وظیفه تجزیه و تحلیل اثربخشی برون سپاری نیازمند یک راه حل برای هر شرکت به طور جداگانه است.

بنابراین، ارزیابی اثربخشی برون سپاری را می توان در ابتدا به سه بخش اصلی تقسیم کرد:

تعیین فهرست خدماتی که می توان برون سپاری کرد.
تجزیه و تحلیل اثربخشی برون سپاری یک سرویس فناوری اطلاعات خاص؛
تصمیم گیری در مورد انتخاب یا جایگزینی یک شرکت برون سپاری.

برون سپاری - ارزیابی اولیه

برای انجام تحلیل عملکرد، لازم است چارچوبی ایجاد شود که برای انتخاب نامزدهای برون سپاری استفاده شود. در این مورد، اساس کاتالوگ خدمات فناوری اطلاعات است که توسط بخش داخلی فناوری اطلاعات ارائه شده و توسط واحدهای تجاری مصرف می شود. در واقع باید فعالیت های بخش فناوری اطلاعات به رویکرد سرویس گرا منتقل شود که در ITIL/ITSM شرح داده شده است.

با داشتن کاتالوگ خدمات فناوری اطلاعات، می توانید مجموعه ای از معیارها را تعریف کنید که هنگام تصمیم گیری در مورد انتخاب خدمات نامزد برای برون سپاری در نظر گرفته می شوند. نمونه ای از معیارهای اتخاذ این تصمیم عبارتند از:

انتقاد تجاری از خدمات؛
قابلیت کنترل این سرویس در وضعیت فعلی بخش فناوری اطلاعات؛
انتقاد از خدمات از نقطه نظر امنیت اطلاعات;
بحرانی بودن خدمات از نقطه نظر تداوم کسب و کار؛
کیفیت فعلی خدمات؛
برآورد تقریبی هزینه خدمات؛
وجود مزیت های رقابتی شرکت در خدمات؛
سطح ریسک های عملیاتی در فرآیندهای ارائه خدمات؛
حضور چنین خدماتی در بازار آزاد؛
و غیره.

در بین معیارها می توان گروهی از معیارهای برش را تعریف کرد. معیارهایی که بیشترین وزن را در تصمیم گیری دارند. در واقع، اگر یکی از «معیارهای برش» نشان دهد که برون سپاری امکان پذیر نیست، آنگاه خدمات برون سپاری نمی شود. به طور معمول، "معیارهای برش" امنیت اطلاعات و معیارهای تداوم کسب و کار هستند. در مرحله بعد، برای تصمیم گیری در مورد لیست خدمات کاندید برای برون سپاری، لازم است نظرسنجی در گروه کارشناسی انجام شود و ارزیابی های کارشناسی برای هر خدمت رتبه بندی شود. پس از انجام ارزیابی ها، جمع بندی وزنی انجام می شود و بر اساس نتایج آن می توان با تعیین لیستی از خدمات کاندیدای ممکن برای برون سپاری تصمیم گرفت. در واقع، یک "لیست کوتاه" از خدمات فناوری اطلاعات تهیه شده است که برای کارایی مالی بیشتر مورد تجزیه و تحلیل قرار خواهد گرفت. تعریف "لیست کوتاه" امکان شناسایی حیاتی ترین خدمات فناوری اطلاعات از نقطه نظر تجاری را که برون سپاری آنها با خطرات بالایی همراه است، شناسایی می کند و خروجی آنها را از محاسبه اثربخشی خدمات حذف می کند. آشکارا بی اثر یا مرتبط است خطرات بالا. مثال های عملی نشان می دهد که خدماتی که خروج آنها غیرممکن است، با حمایت از تولید خطرناک، پردازش اطلاعات محرمانه، ویژگی سازمان و غیره همراه است.

برون سپاری - تحلیل کارایی

در مرحله بعد، «فهرست کوتاه» حاصل از خدمات فناوری اطلاعات از نقطه نظر وظیفه مدیریت استاندارد انتخاب «خودمان تولید می‌کنیم» یا «از دیگران بخریم» تحلیل می‌شود. برای اتخاذ این تصمیم، باید هزینه های جاری ارائه یک سرویس، هزینه ارائه چنین خدماتی توسط یک شرکت برون سپاری، هزینه فرآیندها و فعالیت ها برای تعامل با یک تامین کننده خارجی و همچنین ارزیابی خطرات ناشی از آن را تعیین کنید. هنگام برون سپاری این سرویس علاوه بر این، شناسایی و ارزیابی ریسک‌ها می‌تواند در تصمیم‌گیری تعیین‌کننده باشد، بنابراین فقدان تحلیل ریسک در تحلیل اثربخشی برون‌سپاری یک اشتباه همیشگی هنگام اتخاذ این تصمیم است. انتقال به یک مدل برون سپاری هنگام ارائه خدمات فناوری اطلاعات منجر به ظهور بسیاری از خطرات مرتبط با تغییرات در فرآیندها و تغییرات در مجری می شود.

علاوه بر هزینه‌های جاری و زیان‌های ناشی از ریسک‌های احتمالی، لازم است هزینه‌های ایجاد و اجرای فرآیندهایی برای کنترل اقدامات شرکت برون‌سپاری و کارهای قراردادی پیش‌بینی شود. یک اشتباه معمولیحذف کلیه تخصص ها در زمینه فناوری اطلاعات از شرکت است که منجر به هزینه های متورم در ارائه خدمات فناوری اطلاعات می شود. نتیجه افزایش قیمت‌ها از سوی تامین‌کنندگان خارجی، فقدان تخصص فناوری اطلاعات در شرکت است که منجر به افزایش هزینه‌ها و قیمت‌های نیروی کار از سوی تامین‌کنندگان فناوری اطلاعات می‌شود. بنابراین، هنگام سازماندهی یک مدل خدمات برای مدیریت فناوری اطلاعات، لازم است صلاحیت خاصی در داخل شرکت در این زمینه فراهم شود. این می تواند خدمات مشتری باشد که مجموعه ای از نیازمندی ها را از واحدهای تجاری سازماندهی می کند و انتقال آنها را به یک شرکت برون سپاری سازماندهی می کند، کار قراردادی و کنترل بر امکان و کامل بودن اجرای الزامات ایجاد شده. در واقع تحلیل عملکرد داخلی را می توان به سه بخش مجزا تقسیم کرد. این تجزیه و تحلیل هزینه ارائه خدمات، تجزیه و تحلیل خطرات احتمالی ناشی از ارائه خدمات و هزینه سازماندهی و اجرای فرآیندهای کنترل بر تامین کنندگان خارجی است.

برون سپاری - تجزیه و تحلیل هزینه خدمات فناوری اطلاعات

تجزیه و تحلیل هزینه ارائه خدمات به شما امکان می دهد هزینه خدمات را بر اساس تجزیه و تحلیل همه تعیین کنید اجزاءدر تهیه آن استفاده می شود. نمونه ای از تجزیه و تحلیل هزینه می تواند تجزیه و تحلیل بخش های زیر باشد:

هزینه منابع، از جمله هزینه مدیریت چرخه عمر منابع؛
هزینه های نرم افزار، از جمله هزینه های مدیریت چرخه عمر نرم افزار؛
هزینه پروژه های استقرار خدمات؛
هزینه فرآیندهای ارائه خدمات؛
هزینه فرآیندهای پشتیبانی خدمات؛
هزینه اقدامات برای اطمینان از کنترل کیفیت خدمات؛
و غیره.

در این حالت می توان هزینه را با استفاده از مدل سرویس-منبع و محاسبه بهای تمام شده فرآیندها با استفاده از روش تحلیل هزینه عملیاتی محاسبه کرد. مدل منبع خدمات به شما امکان می دهد هزینه های تجهیزات را توزیع کنید. نرم افزارو روی عملکرد آنها در چارچوب خدمات ارائه شده کار کنند. این یک کار دشوار و زمان بر است که مستلزم هزینه های خاصی در مرحله تصمیم گیری است.

برای تخمین هزینه فرآیندهای ارائه و پشتیبانی خدمات فناوری اطلاعات، لازم است تا سطح محل کار تشریح شود و هزینه ها بین مراکز هزینه در بخش فناوری اطلاعات توزیع شود. سپس با استفاده از تحلیل هزینه عملیاتی، هزینه فرآیندها را محاسبه کنید. در سازماندهی مناسبکار بر روی توصیف فرآیندها - این توصیف می تواند برای مستندسازی وضعیت فعلی فرآیندهای فناوری اطلاعات و بهبود فعالیت ها در صورت تصمیم منفی برای برون سپاری خدمات فناوری اطلاعات استفاده شود. در نتیجه، یک برآورد هزینه برای هر سرویس ایجاد می شود که هزینه اجرای داخلی سرویس فناوری اطلاعات را نشان می دهد.

علاوه بر هزینه های جاری ارائه خدمات فناوری اطلاعات و مزایا و زیان های احتمالی از تغییر به مدل برون سپاری، برای تصمیم گیری لازم است گروه هزینه های مرتبط با فرآیندهای نوظهور تعامل با یک ارائه دهنده خدمات فناوری اطلاعات مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. یک معیار مهم در این مورد، تجزیه و تحلیل ریسک هایی است که به دلایل مختلف با قطع احتمالی روابط با یک شرکت برون سپاری همراه است. بنابراین، لازم است هزینه تغییر یک تامین کننده را در گزینه های قطع سریع روابط و در صورت جدایی تدریجی و هزینه فرآیندهای تعامل با یک شرکت برون سپاری تحلیل کرد.

این تجزیه و تحلیل به ما امکان می دهد هزینه تصمیم گیری را تخمین بزنیم، که بر هزینه ارائه خدمات توسط یک شرکت برون سپاری نیز تأثیر می گذارد.

در صورت انصراف کل بخش فناوری اطلاعات، بر اساس یک تصمیم ارادی، ارزیابی اولیه هزینه ارائه خدمات معنا را از دست می دهد و در این صورت می توان مجموع تمام هزینه های بخش فناوری اطلاعات را قبل از برون سپاری با آن مقایسه کرد. میزان قراردادهای فناوری اطلاعات پس از انصراف و هزینه فرآیندهای تعامل بین شرکت‌های مادر و شرکت‌های تابعه ناشی از برون‌سپاری. بنابراین، می‌توان مجموع هزینه‌های توسعه فناوری اطلاعات را در بخش‌های زیر تحلیل کرد:

منابع؛
تجهیزات؛
نرم افزار؛
حقوق کارمندان؛
هزینه قراردادهای خدمات خارجی؛
هزینه فرآیندها؛
و غیره.

برون سپاری کل بخش فناوری اطلاعات بدون معرفی یک رویکرد خدمات محور و مطالعه بازار فناوری اطلاعات محلی، به عنوان یک قاعده، منجر به تولد یک شرکت فناوری اطلاعات تابعه می شود که بدون شرکت مادر، که آن را نمی سازد، در بازار قابل دوام نیست. کارآمدتر.

برون سپاری - تحلیل ریسک

با این حال، تجزیه و تحلیل هزینه تصویر کاملی از کارایی اقتصادی برون سپاری ارائه نمی دهد. برای اطمینان از کامل بودن تجزیه و تحلیل، لازم است زیان های جاری ناشی از ریسک های عملیاتی ناشی از ارائه هر یک از خدمات فناوری اطلاعات و زیان هایی که ممکن است ناشی از خطرات مربوط به انتقال خدمات فناوری اطلاعات به یک تامین کننده خارجی باشد، تجزیه و تحلیل شود. در واقع، تجزیه و تحلیل برای ضررهای احتمالی مرتبط با کیفیت و قابلیت اطمینان خدمات فناوری اطلاعات ضروری است. در این مورد، نتایج تجزیه و تحلیل ریسک می تواند بر بخش "هزینه" و "درآمد" تجزیه و تحلیل تأثیر بگذارد. نمونه ای از تحلیل هزینه ریسک های مرتبط با کیفیت و قابلیت اطمینان پارامترهای زیر است:

1. هزینه زیان ناشی از کیفیت ناکافی خدمات فناوری اطلاعات؛
2. هزینه زیان ناشی از امتناع از ارائه خدمات فناوری اطلاعات؛
3. کاهش هزینه در هنگام استفاده از فناوری های جدید در خدمات فناوری اطلاعات؛
4. هزینه زیان ناشی از نشت اطلاعات محرمانه در طول ارائه خدمات فناوری اطلاعات؛
5. هزینه زیان در صورت نشت مزیت های رقابتی اجرا شده در سرویس فناوری اطلاعات؛
6. و غیره.

در مورد برون سپاری، ریسک های 1، 2 و 3 می توانند بر اتخاذ یک تصمیم مثبت در مورد برون سپاری یک سرویس تأثیر بگذارند، زیرا ارائه دهنده خدمات فناوری اطلاعات مسئول این خطرات می شود و شرکت می تواند در صورت تحقق خطرات، زیان های خود را با جریمه پوشش دهد. در حالی که خطرات 4 و 5 در مورد برون سپاری بر اتخاذ تصمیم منفی تأثیر می گذارد.

هنگام ارزیابی خطرات، استفاده از پایگاه داده زیان، که حاوی اطلاعاتی در مورد زیان هایی است که در یک دوره معین در شرکت رخ داده است، بسیار صحیح است. اما با اطمینان می‌توان گفت که این اطلاعات در اکثر شرکت‌ها جمع‌آوری نمی‌شود، که قاعدتاً منجر به نیاز به استفاده از دانش تخصصی برای ارزیابی ریسک‌ها می‌شود. نتیجه چنین ارزیابی کارشناسی باید اطلاعاتی در مورد احتمال خطرات و میزان متوسط زیان ناشی از آنها باشد که امکان تعیین مؤلفه مالی مؤثر بر هزینه خدمات فناوری اطلاعات را فراهم می کند. برای ارزیابی ریسک‌ها، می‌توانید از تکنیک‌های استاندارد فناوری اطلاعات که حاوی عناصر مدیریت ریسک عملیاتی هستند - CRAMM، MOF و غیره استفاده کنید.

یکی از چالش هایی که هنگام استفاده از مدل برون سپاری قابل حل است، توانایی انتقال ریسک به یک تامین کننده خارجی است که می تواند کارایی استفاده از فناوری اطلاعات را بهبود بخشد.

نمونه ای از ریسک های منتقل شده به یک شرکت برون سپاری می تواند به شرح زیر باشد:

خروج متخصصان واجد شرایط IT از شرکت؛
بیماری و تعطیلات متخصصان کلیدی؛
خطا در سرویس منجر به شکست آن؛
و غیره.

بر این اساس، هنگام ارزیابی، باید این مؤلفه را در هزینه خدمات از نقطه نظر تصمیم گیری مثبت در نظر گرفت.

برون سپاری - انتخاب یا تغییر ارائه دهنده خدمات فناوری اطلاعات

در مرحله انتخاب تامین کنندگان، لازم است بازار شرکت های برون سپاری از نظر هزینه خدمات برون سپاری و پایداری تامین کنندگان مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

عنصر اصلی تجزیه و تحلیل در این مورد تامین کنندگان خارجی هستند که برای آن تجزیه و تحلیل با توجه به پارامترهای زیر مورد نیاز است:

قابلیت اطمینان و ثبات شرکت برون سپاری (زمان حضور در بازار، تعداد مشتریان، گردش مالی شرکت و غیره)؛
احتمال قطع رابطه با یک تامین کننده (تعداد گسیختگی برای یک تامین کننده معین، میانگین مدت ارائه خدمات برای تامین کنندگان موجود و غیره)؛
هزینه خدمات؛
تضمین کیفیت و شایستگی تامین کننده؛
توانایی انتقال خطرات به یک تامین کننده خارجی؛
در دسترس بودن خدمات در بازار محلی (تعداد شرکت های ارائه دهنده این خدمات، تعداد مشتریانی که این سرویس را خریداری می کنند و غیره)؛
جامعیت ارائه خدمات از یک تامین کننده؛
احتمال از بین رفتن شرکت تامین کننده؛
و غیره.

همه این پارامترها به شما کمک می کند تا موثرترین شرکت برون سپاری را انتخاب کنید. علاوه بر این، با دانستن هزینه تعویض تامین‌کننده و احتمال وقوع این اتفاق، می‌توانید ارزیابی مالی را به دست آورید که می‌توان آن را با هزینه‌های دریافتی قبلی خدمات فناوری اطلاعات تجمیع کرد.

با این حال، اگر مکانیسم هایی برای ارزیابی منظم کیفیت کار شرکت برون سپاری وجود نداشته باشد، این احتمال وجود دارد که کیفیت ارائه خدمات به سطح نامناسبی کاهش یابد. بنابراین، استفاده از مجموعه‌ای از شاخص‌های کلیدی عملکرد برای پایش و ارزیابی منظم آن‌ها مؤثرتر است. استانداردهای شناخته شده فناوری اطلاعات - COBIT و ITIL - می توانند به منبع شاخص های کلیدی عملکرد تبدیل شوند.

یکی از شاخص‌های کلیدی، در این مورد، شاخص‌های مالی است، اما در مورد سایر شاخص‌ها نمی‌توان آن را فراموش کرد. به عنوان مثال می توان به شاخص های زیر اشاره کرد:

نسبت هزینه جاری خدمات فناوری اطلاعات خریداری شده به میانگین هزینه بازار این خدمات؛
هزینه تعامل با یک شرکت برون سپاری ( هزینه داده شدهممکن است در مراحل اولیه بزرگ باشد، در حالی که در آینده، زمانی که فرآیندهای تعامل برقرار شود، این هزینه باید کاهش یابد).
میانگین زمان برای حل یک حادثه توسط سرویس و تعداد حوادث حل نشده؛
زیان ناشی از خرابی کسب و کار ناشی از ارائه دهنده خدمات فناوری اطلاعات؛
و غیره.

جمع‌آوری شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) و تجزیه و تحلیل آن‌ها در سیستم‌های اطلاعاتی کلاس Service Desk، که از جمله موارد دیگر، برای به دست آوردن این گزارش مدیریت در نظر گرفته شده‌اند، بسیار مؤثر است. رسمی‌سازی داده‌های CRC بین مصرف‌کننده و ارائه‌دهنده خدمات فناوری اطلاعات در توافق‌نامه‌های سطح خدمات گنجانده شده است.

اگر کیفیت خدمات ارائه شده رضایت بخش نبوده و تامین کننده خارجی الزامات اسناد قرارداد را برآورده نمی کند، تغییر به تامین کننده خارجی الزامی است. با این حال، هنگام تصمیم گیری برای تغییر یک شرکت برون سپاری، باید بدانید که هزینه تغییر یک شرکت برون سپاری در صورتی که خدمات استاندارد باشد و در بازار محلی وجود داشته باشد، می تواند حداقل باشد، اما اگر خدمات غیر معمول باشد، هزینه آن می تواند باشد. تغییر یک شرکت برون سپاری می تواند دوباره به هزینه استقرار فعالیت های مشابه در داخل سازمان تبدیل شود.

بنابراین، برای اطمینان از تداوم کسب و کار، لازم است گزینه هایی برای تغییر شرکت برون سپاری برای هر سرویس فناوری اطلاعات ارائه شود. علاوه بر این، دو سناریو می تواند وجود داشته باشد: تغییر تدریجی تامین کننده با انتقال پیشرفت ها به تامین کننده دیگر، تغییر اضطراری تامین کننده، با در نظر گرفتن حداقل زمان برای جذب تامین کننده دیگر. همه اینها بر ارزیابی اثربخشی برون سپاری نیز تأثیر می گذارد.

روش انتخاب

برای تصمیم گیری نهایی در مورد برون سپاری بر اساس تجزیه و تحلیل انجام شده، لازم است همه برآوردها تجمیع شوند. برای انجام این کار، تمام نتایج تجزیه و تحلیل برای هر سرویس فناوری اطلاعات (از جمله خدمات متخصص) با در نظر گرفتن تمام اجزا در یک جدول جمع آوری می شود و تجزیه و تحلیل ریسک باید به صورت هزینه ارائه شود که بر اساس داده های مربوط به زیان ها محاسبه می شود. و احتمال ریسک

برای هر سرویس فناوری اطلاعات، یک ردیف جدول متشکل از مجموعه ای از سلول ها ایجاد می شود که در آن هزینه های جاری ارائه خدمات فناوری اطلاعات، برآورد هزینه خطرات، هزینه خدمات یک تامین کننده خارجی و غیره قرار دارد. علامت منفی هزینه هایی را نشان می دهد که در صورت تصمیم برای برون سپاری ایجاد می شود و علامت مثبت هزینه های جاری ارائه خدمات فناوری اطلاعات را نشان می دهد. جمع بندی این هزینه ها ارزیابی اثربخشی برون سپاری را نشان می دهد. اگر ارزش کل مثبت باشد، حفظ خدمات در شرکت سود بیشتری دارد و اگر منفی باشد، خدمات باید برون سپاری شود.

با این حال، درک این نکته ضروری است که برای بررسی صحت تصمیم، باید مقدار به دست آمده را به درصدی از هزینه جاری سرویس تبدیل کرد تا مقادیر به دست آمده عادی شود و آنها مستقل از هزینه خدمات سپس امکان مشاهده درصد تغییر هزینه در حین برون سپاری وجود خواهد داشت و اگر مقدار آن بیش از 0 تا 5 درصد نباشد، در صورت نیاز به تامین کننده جداگانه برای این سرویس، خروج از سرویس در داخل شرکت صحیح خواهد بود. در حالی که اگر این سرویس همراه با سایرین برون سپاری شود، خروج آن کاملا امکان پذیر است. اگر مقدار به‌دست‌آمده 5 درصد یا بیشتر باشد، می‌توانید با اطمینان کار را برای برون‌سپاری این سرویس فناوری اطلاعات آغاز کنید.

نتیجه

تجزیه و تحلیل اثربخشی برون سپاری خدمات فناوری اطلاعات می تواند به توصیه های استاندارد زیر منجر شود که ممکن است هنگام تصمیم گیری مفید باشد. در حال حاضر، برون سپاری انواع زیر از خدمات فناوری اطلاعات مؤثرتر است:

خدماتی که از نظر سازماندهی و ارائه ساده هستند.
خدماتی که مستلزم مشارکت پرسنل گران قیمت فناوری اطلاعات با بار کم استفاده است.
خدماتی که حاوی اطلاعات محرمانه نیستند؛
خدمات تعمیر و نگهداری تجهیزات بسیار تخصصی؛
خدمات مربوط به توسعه یا پیاده سازی یکباره راه حل های نرم افزاری.

اگر یک سرویس فناوری اطلاعات پیچیده و مختص شرکت باشد، برون سپاری آن می تواند دردسرهای بیشتری به همراه داشته باشد تا پس انداز. اغلب، تصمیم برون سپاری به دلیل عملکرد نامطلوب بخش IT گرفته می شود. با این حال، در بیشتر موارد، اگر بخش فناوری اطلاعات عملکرد نامناسبی داشته باشد، صرفاً برون سپاری کار تعمیر و نگهداری فناوری اطلاعات ممکن است مشکل را حل نکند. باید به وضوح دلیل عملکرد نامطلوب بخش فناوری اطلاعات در حال حاضر مشخص شود و دلایل آن می تواند متفاوت باشد، از سازماندهی ضعیف کار گرفته تا سطح پایین توسعه واحدهای تجاری که نمی توانند آنچه را که نیاز دارند تدوین کنند. .

اگر الزامات واحدهای تجاری برای فناوری اطلاعات به صورت ضعیف رسمیت یابد، به دلیل بیان نادرست یا ناقص تکلیف، احتمال ارائه خدمات فناوری اطلاعات که کسب و کار را راضی نمی کند، زیاد است که در صورت برون سپاری زیان ها را افزایش می دهد. از هر دو طرف، بنابراین برون سپاری فقط به این معنی نیست که مشکلات حل نشده شما را به عهده تامین کننده خارجی خود قرار دهید، و مهمتر از همه، ایجاد کار موثر بر اساس رویکرد خدمات محور.

بی جهت نیست که کتابخانه بهترین شیوه های ITIL/ITSM تا این حد محبوب است، زیرا قبل از حرکت به سمت یک مدل فعالیت برون سپاری و اطمینان از کاهش هزینه های فناوری اطلاعات، ابتدا باید یک رویکرد خدمات گرا به مدیریت فناوری اطلاعات معرفی شود. ، ایجاد مدیریت یک بخش داخلی با در نظر گرفتن تغییرات احتمالی در فعالیت های همه واحدهای تجاری.

در پایان، من از خوانندگان می خواهم هنگام تصمیم گیری برای برون سپاری خدمات فناوری اطلاعات، عوامل زیادی را تجزیه و تحلیل کنند و تحت فشار اظهارات بازاریابی قرار نگیرند.

کوپتلوف آندری کنستانتینوویچ، مدیر بخش مشاوره فناوری اطلاعات IDS Scheer روسیه و کشورهای CIS

ویشنیاکوف اولگ لئونیدوویچ، معاون مدیر کل - مدیر بلوک مشاوره شرکت "IDS Scheer روسیه و کشورهای CIS"

در اقتصاد بازار مدرن، هر شرکتی با سطح فزاینده ای از رقابت مواجه است. در تلاش برای استقلال، سازمان‌ها سعی می‌کنند همه انواع فرآیندهای تجاری (که بسیاری از آنها برای آنها هسته اصلی نیستند) را در دستان خود متمرکز کنند و بخش‌های غیر اصلی را "بیش از حد رشد" کنند.

با این حال، چنین بارگذاری یک سازمان با فعالیت های غیر اصلی اغلب منجر به کاهش کارایی عملکرد آن می شود و مانع توسعه کسب و کار می شود، زیرا مدیریت شرکت مجبور است به این خدمات بیشتر از توسعه واقعی شرکت توجه کند. علاوه بر این، برای حفظ عملکرد این خدمات در سطح مناسب، لازم است بخش قابل توجهی از بودجه اختصاص یابد. مکانیسم فعلی برای حل این مشکل استفاده از برون سپاری است. برون سپاری به انتقال وظایف بخش های غیر اصلی موجود در ساختار یک سازمان به یک سازمان شخص ثالث که در انجام وظایفی از این نوع تخصص دارد، اشاره دارد.

اساس استفاده از برون سپاری به عنوان یک استراتژی برای بهینه سازی عملکرد یک شرکت، تعدادی از مزایای به دست آمده است:

· سازمانی و مدیریتی. این گروه شامل مزایایی مانند تمرکز تلاش ها بر فعالیت های اصلی سازمان و آزادسازی منابع برای اجرای آن است. انتقال بخشی از ریسک به شرکت برون سپاری؛

· فن آوری، که عمده ترین آنها بهبود کیفیت فرآیند کسب و کار منتقل شده به دلیل اجرای آنها توسط سازمان های برون سپاری توانمندتر و همچنین دسترسی به منابعی است که در داخل شرکت در دسترس نیست.

· بهای تمام شده که به دلیل تخصص شرکت برون سپاری در انجام وظیفه ای خاص و افزایش سودآوری کسب و کار، در کاهش هزینه متجلی می شود.

علیرغم تنوع مزایایی که یک سازمان در هنگام انتقال به استراتژی برون سپاری دریافت می کند، به عنوان یک قاعده، اصلی ترین آن برای مدیریت، جنبه اقتصادی است. در عین حال، در حال حاضر هیچ روش واحدی برای تعیین اثر اقتصادی اقدامات بهینه‌سازی اجرا شده وجود ندارد.

تعدادی از مطالعات اختصاص داده شده به مشکل برون سپاری روش های مختلفی را برای تعیین اثر اقتصادی پیشنهاد کرده اند. A.N. گالیاموف فرمول زیر را برای محاسبه اثر اقتصادی برون سپاری پیشنهاد کرد (1):

که در آن IEk اثر جدایی ناپذیر هنگام برون سپاری فرآیند کسب و کار k است.

- هزینه‌های پیاده‌سازی فرآیند کسب‌وکار k به تنهایی، در نقطه اولیه زمانی بر اساس فاکتورهای تخفیف و بدون ریسک ارائه شده است. نرخ بهره;

- هزینه های اجرای فرآیند کسب و کار k داده شده در نقطه اولیه در زمان برون سپاری.

ЛСk ارزش انحلال وجوه آزاد شده هنگام انتقال فرآیند تجاری k به برون سپاری است.

- افزایش درآمد شرکت که به دلیل افزایش کیفیت یا تصویر آن پس از انتقال فرآیند k به برون سپاری اتفاق افتاده است.

A.V. سوفریکوف فرمول دقیق تری را برای محاسبه اثر اقتصادی استفاده از استراتژی برون سپاری پیشنهاد کرد (2):

EiAf=(CiSp-SiAf)+Zif+Iif+Pi، (2)

که در آن EiAf اثر اقتصادی واقعی از معرفی برون سپاری فرآیند کسب و کار i-ام است.

СiСп هزینه واقعی انجام فرآیند کسب و کار i-ام با استفاده از منابع خودمان است.

СiАф - هزینه ثابت انجام فرآیند کسب و کار i-ام توسط برون سپاری.

Zif - صرفه جویی واقعی در ابتدای سال حسابداری، ناشی از کاهش هزینه های نیمه ثابت هنگام اجرای فرآیند کسب و کار i-ام به تنهایی.

اگر - سود واقعی در ابتدای سال حسابداری از فروش، اجاره یا سایر استفاده های جایگزین از اموال مربوط به اجرای فرآیند کسب و کار i-ام.

پی سود دریافتی در نتیجه انجام سفارشات است که جذب آن در نتیجه استفاده از مکانیسم برون سپاری امکان پذیر شد.

با این حال، به نظر ما، این فرمول را می‌توان برای محاسبه دقیق‌تر درآمد و هزینه‌هایی که یک سازمان هنگام انتقال به استراتژی برون‌سپاری با آن مواجه می‌شود، گسترش داد (3):

که در آن IEi اثر اقتصادی یکپارچه مورد انتظار هنگام برون سپاری فرآیند کسب و کار i-ام است.

Zi0 - هزینه ها هنگام اجرای i-امین فرآیند کسب و کار با استفاده از منابع خود سازمان؛

3i1 - هزینه ثابت انجام فرآیند کسب و کار i-ام توسط یک برون سپاری.

توزیع - درآمد اضافی دریافت شده در نتیجه اجاره، فروش یا استفاده دیگر از دارایی سازمان که قبل از برون سپاری آن در اجرای فرآیند کسب و کار i-ام شرکت داشته است.

دیکاچ - درآمد اضافی دریافت شده در نتیجه بهبود کیفیت اجرای فرآیند کسب و کار i پس از انتقال آن به یک برون سپاری توانمندتر.

Eiadm - صرفه جویی حاصل از کاهش هزینه های اداری مرتبط با اجرای فرآیند کسب و کار i-ام توسط سازمان.

دراش درآمد اضافی است که در نتیجه گسترش دامنه فعالیت های اصلی سازمان پس از برون سپاری فرآیند کسب و کار i-ام دریافت می شود.

Zcont - هزینه های مرتبط با کنترل کیفیت خدمات ارائه شده و کار قراردادی.

Zvn – هزینه های یکباره برای اجرای پروژه برون سپاری؛

α - نرخ مالیات بر درآمد به شکل کسری اعشاری؛

r- نرخ تنزیل;

t دوره ای است که برای آن محاسبه انجام می شود.

در مورد محاسبه ارزش اولیه اثر اقتصادی یکپارچه، برخی از آرگومان های این تابع وضعیت «معلوم»، برخی «مفروض» و برخی «نامشخص» خواهند داشت:

· برای سازمان، شاخص های هزینه برای انجام یک فرآیند تجاری به تنهایی (Zi0) و میزان هزینه های اداری مرتبط با اجرای این فرآیند تجاری (Eiadm) - مقادیری که در ابتدا برای سازمان شناخته شده است، "معروف" خواهد بود.

· "فرض" - درآمد اضافی دریافت شده در نتیجه اجاره، فروش یا استفاده دیگر از اموال سازمان درگیر در اجرای فرآیند تجاری (Disp)، درآمد اضافی دریافت شده در نتیجه گسترش دامنه فعالیت های اصلی سازمان ( دراش)، هزینه های مرتبط با اجرای کنترل کیفیت خدمات ارائه شده و کارهای قراردادی (Zkont)، هزینه های یکباره برای اجرای پروژه برون سپاری (Zvn) - شاخص هایی که سازمان می تواند ارزش احتمالی آنها را برآورد کند.

· "نامشخص" - هزینه خدمات برون سپاری (3i1) و درآمد اضافی دریافت شده در نتیجه بهبود کیفیت فرآیند کسب و کار (پیکاچ) - شاخص هایی که قبل از تحقیقات بازار و مناقصه برای سازمان ناشناخته است.

در صورت محاسبه اولیه اثر اقتصادی، هنگام در نظر گرفتن شاخص های "نامطمئن"، حداکثر مقادیر آنها باید در نظر گرفته شود، که در آن استفاده از یک استراتژی برون سپاری از نظر اقتصادی توجیه می شود.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. برون سپاری در توسعه مشارکت های تجاری / N.K. موسیوا، O.N. مالیوتینا، I.A. مسکوینا; ویرایش شده توسط N.K. Moiseeva: امور مالی و آمار; INFRA-M، 2010. - 240 ص.

2. ع.ن. برون سپاری گالیاموف در سازماندهی کار قراردادی در شرکت های ساختمانی.، 2006.

3. A.V. روش ها و مکانیسم های سوفریکوف برای افزایش کارایی یک سازمان ساختمانی با استفاده از برون سپاری.، 2008.

شاید خواندن آن مفید باشد: