تکنولوژی لین تولید ناب چیست و با چه چیزی خورده می شود؟ برای راه اندازی اولیه یک پروژه با استفاده از روش ناب، شما نیاز دارید

لاغر ( تولید ناب، تولید ناب )، مانند بسیاری از مفاهیم دیگر، بر لبان همه است. چیست؟

تولید ناب رویکردی برای مدیریت و کنترل کیفیت محصولات تولیدی است که باید رقابت مداوم آن را در بازار محصول تضمین کند و همچنین سرمایه گذاری های پرهزینه در فرآیند تولید را به حداقل برساند.

نتایج اجرای تولید ناب

ساخت ناب مبتنی بر استفاده از روش های خاص سیستم TPS تویوتا است. موارد اصلی شامل موارد زیر است:

بازرسی بصری منظم؛
دقت و به موقع بودن اجرای کلیه دستورالعمل ها؛
کانبان;
تنظیم مجدد عملیاتی سیستم ها و سایر فناوری ها.

سیستم تولید ناب توسط دانشمندانی مانند جیمز ووماک و دانیل جونز پایه گذاری و پیشگام شد.
در واقع، از نظر عملی، چنین روش شناسی، که نام اصلی آن تولید ناب است، تفسیری منحصر به فرد از فناوری های ژاپنی است که در مدیریت تولید استفاده می شود.

اصول ساخت و اجرای ناب

معرفی تولید ناب با رعایت دقیق اصول اولیه آن انجام می شود:

تعیین ارزش یک محصول؛
تخصیص یک موضوع برای فرآیند ساخت آن؛
حصول اطمینان از تداوم و عملکرد بدون وقفه فرآیند ایجاد محصول؛
مصرف کننده باید محصول را "کشش" کند.
تعهد کامل به تعالی

بر اساس اصول اولیه این مفهوم، ابتدا باید یک نقشه جریان ارزش ویژه، با استفاده از مسیری که اطلاعات (مواد منبع) در چارچوب فرآیند مورد نیاز شما حرکت می کند، بسازید. پس از تجزیه و تحلیل کامل کلیه فعالیت های تولیدی، ذخایر فنی اضافی شناسایی می شود که می توان از آنها برای ایجاد ارزش استفاده کرد و مراحلی که مانع بهره وری تولید آن می شود برجسته می شود.

ابزارهای تولید ناب در فرآیند استفاده از آنها باید هدف را نزدیکتر کنند - سازماندهی جریان بی وقفه کالاهای منفرد. این مفهوم جهانی است؛ هم در مرحله طراحی و هم برای رویه پذیرش سفارشات اضافی برای محصولات یا خود فرآیند تولید قابل استفاده است.
در نتیجه جریان سازمان یافته محصولات منفرد مجموعه ای از همه کالاها را در اختیار مصرف کننده قرار می دهد که نیازهای او را برآورده می کند.

یکی از شرایط عملکرد مناسب سیستم تولید بدون وقفه، کاهش قابل توجه دوره زمانی صرف شده برای تنظیم مجدد تجهیزات کار است. همچنین ایجاد تولید اقتصادی صحیح کالاها بدون به حداکثر رساندن سرعت تبدیل مواد اولیه به یک محصول مصرفی با ارزش، از جمله دور زدن کاهش سطح موجودی موجودی تولید، غیرممکن است.

فقط در لحظه ای که هر سازمان تولیدی یاد می گیرد که ارزش را به درستی تعریف کند، جریان ایجاد آن را طراحی کند، بدون وقفه این ارزش را به محصول تولیدی در هر مرحله از جریان اضافه کند و همچنین به مصرف کننده اجازه دهد تا آن را از خود سازمان بیرون بکشد - تنها در این صورت است که همه شرکت کنندگان مستقیم در فرآیند به یک نتیجه غیرقابل انکار و بدون ابهام می رسند: هیچ محدودیتی برای کمال وجود ندارد و بهبود تولید می تواند بی پایان اتفاق بیفتد.

تولید ناب - ابتدا روی چه چیزی تمرکز کنیم

تولیدکنندگان می توانند تلاش بی حد و حصری را برای ایجاد یک محصول واقعا ایده آل به کار گیرند - به حداقل رساندن هزینه های نیروی کار، کاهش فضای تولید، کاهش قیمت تمام شده کالاها، و در نتیجه، این می تواند آنها را تا حد امکان به آنچه که هر مصرف کننده واقعاً برای آن تلاش می کند نزدیک کند. به یاد بیاوریم که برتری آخرین و در واقع اصل اصلی در مفهوم تولید ناب است.

در عمل مدرن، این فناوری مدیریت برای کنترل کیفیت محصولات به طور فعال توسط بسیاری از شرکت های غربی استفاده می شود. برای اینکه تلاش برای پیاده سازی تولید ناب برای دستیابی به حداکثر نتایج با حداقل سرمایه گذاری، توصیه می کنم از ابتدا شروع کنید تحلیل کلیموقعیت‌های شرکت با استفاده از ابزارهای نظریه محدودیت‌های الی گلدرات. این به شما این امکان را می‌دهد که کار را به یکی از مشکل‌سازترین حوزه‌ها محدود کنید، که مانع از کار کل شرکت است.

ناوبری پست

مخاطب

مناسبت ها

هنوز هیچ رویداد فعلی وجود ندارد

بررسی ها

بسیار آموزنده، فرصتی برای گفتگو، مثال های زیادی از تمرین، حداکثر حجم کاری در زمان تعیین شده.

ایرینا، نالچیک

مبانی نظریه محدودیت ها

در ابتدا، خیلی از نظر تئوری عجیب به نظر می رسد، اما پس از آن همه چیز حتی منطقی تر از نقطه نظر معمول است. "مقدمه" و "مدیریت تامین" را گذرانده است

الکسی، آستانه، جمهوری قزاقستان

تغییرات 2018-2019 در قانون سیستم قرارداد تحت 44-FZ

در ماه اکتبر، ما در سمینار "تغییرات 2018-2019 در قانون سیستم قرارداد تحت 44-FZ"، مشاور V. V. Vakhrameeva شرکت کردیم. من این سمینار را خیلی دوست داشتم! اطلاعات به وضوح و معنادار ارائه می شود. استاد بسیار شایسته و با حوصله به سوالات ما پاسخ داد. یک سمینار بسیار مفید، ما فعالیت های خود را بر اساس اطلاعات دریافتی تجزیه و تحلیل کردیم.

ایوانوو

تدارکات مطابق با 44-FZ و 223-FZ (32 ساعت تحصیلی)

من اطلاعات مفید و ضروری زیادی برای کار بیشتر در زمینه فعالیت های تدارکاتی دریافت کردم.

النا، خانتی مانسیسک

اولگ لویاکوف

LIN (از انگلیسی Lean - باریک، لاغر) تولید یا تدارکات تولید "لاغر" باعث افزایش فوق العاده در بهره وری نیروی کار و حجم تولید شده است و سیستم اصلی تولید در بسیاری از بخش های اقتصاد جهانی باقی مانده است.

Lean Manufacturing یک نام آمریکایی است سیستم تولید تویوتا. خالق تولید ناب، تایچی اوهنو، اولین آزمایشات خود را در بهینه سازی تولید در دهه 1950 آغاز کرد. در آن دوران پس از جنگ، ژاپن ویران شده بود و این کشور به خودروهای جدید نیاز داشت. اما مشکل این بود که تقاضا به اندازه کافی برای توجیه خرید یک خط تولید قدرتمند، به روش فورد، زیاد نبود. خیلی طول کشید انواع متفاوتاتومبیل (خودروهای سواری، کامیون های سبک و متوسط و غیره) اما تقاضا برای نوع خاصی از خودرو کم بود. ژاپنی ها باید یاد می گرفتند که کارآمد کار کنند و بسیاری را خلق کنند مدل های مختلفدر شرایط کم تقاضا برای هر مدل. هیچ کس قبلاً این مشکل را حل نکرده بود، زیرا بهره وری منحصراً از نظر تولید انبوه درک می شد.

تولید ناب شامل مشارکت هر یک از کارکنان در فرآیند بهینه سازی کسب و کار و حداکثر تمرکز مشتری است.

نقطه شروع تولید ناب، ارزش مشتری است. از دیدگاه مصرف کننده نهایی، یک محصول (خدمت) تنها زمانی ارزش واقعی به دست می آورد که پردازش و تولید مستقیم این عناصر رخ می دهد. قلب تولید ناب فرآیند حذف ضایعات است که در ژاپنی به آن مودا می گویند. مودا یک کلمه ژاپنی است که به معنای زباله است، یعنی هر فعالیتی که منابع را مصرف می کند اما ارزش ایجاد نمی کند. به عنوان مثال، مصرف کننده نیازی به موجودی محصول نهایی یا قطعات آن ندارد. با این حال، در یک سیستم مدیریت سنتی، هزینه‌های انبار و همچنین تمام هزینه‌های مرتبط با کار مجدد، نقص‌ها و سایر هزینه‌های غیرمستقیم به مصرف‌کننده منتقل می‌شود.

مطابق با مفهوم تولید ناب، کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت زیر طبقه بندی کرد: عملیات و فرآیندهایی که به مصرف کننده ارزش می افزایند و عملیات و فرآیندهایی که برای مصرف کننده ارزش اضافه نمی کنند. بنابراین، هر چیزی که از منظر تولید ناب برای مشتری ارزش افزوده نداشته باشد، به عنوان ضایعات طبقه بندی می شود و باید حذف شود.

اهداف اصلی تولید ناب عبارتند از:

کاهش هزینه ها، از جمله نیروی کار؛
کاهش زمان تولید محصول؛
کاهش فضای تولید و انبار؛
تضمین تحویل محصول به مشتری؛
حداکثر کیفیت با هزینه معین یا حداقل هزینه با کیفیت معین.

همانطور که در بالا ذکر شد، تاریخچه سیستم LIN با شرکت تویوتا آغاز شد. ساکیشی تویودا یکی از بنیانگذاران تویوتا معتقد بود که برای بهبود تولید محدودیتی وجود ندارد و صرف نظر از وضعیت شرکت در بازار و رقابت پذیری آن، حرکت مداوم رو به جلو و بهبود تمامی فرآیندهای تولید ضروری است. نتیجه این فلسفه استراتژی کایزن (بهبود مستمر) بود که در شرکت های تویوتا دنبال شد. ساکیشی تویودا از سرمایه گذاری های بزرگ در این زمینه حمایت کرد مقالات تحقیقاتیبرای ایجاد ماشین های جدید

کیشیرو تویودا، پسر ساکیشی، فهمید که برای رقابت موفقیت آمیز با غول های خودروسازی آمریکایی (مانند فورد) باید کاری غیرعادی انجام دهد. برای شروع، او مفهوم "درست به موقع" (توگو و وارتمن) را در شرکت های خود معرفی کرد، به این معنی که هر قطعه ماشین باید زودتر از زمان مورد نیاز ساخته شود. بنابراین ژاپنی ها برخلاف آمریکایی ها انبارهای عظیمی با قطعات یدکی نداشتند در حالی که ژاپنی ها در زمان و منابع بیشتری صرفه جویی کردند. روش‌های «کایزن» و «توگو و وارتمن» اساس فلسفه ساخت خانواده تویودا شد.

ایجی تویودا، فرد بعدی سلسله، فعالیت های خود را با تدوین یک برنامه پنج ساله برای بهبود روش های تولید آغاز کرد. برای انجام این کار، تایچی اونو به عنوان مشاور به تویوتا دعوت شد که کارت های "کانبان" - "ردیابی حرکات موجودی" را معرفی کرد. تایچی اوهنو درک دقیق روش‌های «کایزن» و «توگو و وارتمن» را به کارگران آموزش داد، تجهیزات را مدرن‌سازی کرد و توالی صحیح عملیات را ایجاد کرد. در صورت بروز هرگونه مشکل در مونتاژ محصولات روی نوار نقاله، نوار نقاله فوراً متوقف می شود تا به سرعت مشکلات را پیدا کرده و برطرف کند. تویوتا بیست سال است که فلسفه کیفیت صنعتی خود را از جمله با تامین کنندگان خود اجرا می کند.

سوئیچیرو تویودا در سال 1982 رئیس و سپس رئیس هیئت مدیره شرکت تویوتا موتور شد. تحت رهبری او، تویوتا به یک شرکت بین المللی تبدیل شد. Soishiro کار خود را برای بهبود کیفیت در شرکت با مطالعه آثار کارشناس کیفیت آمریکایی E. Deming آغاز کرد. مدیریت کیفیت در شرکت‌های تویوتا واضح‌تر شده و در تمام بخش‌های شرکت اجرا شده است.

بنابراین، طی چندین نسل مدیریت تویوتا، یک سیستم کیفیت منحصر به فرد ایجاد شد که اساس سیستم LIN را تشکیل داد.

محبوب ترین ابزار و روش های تولید ناب عبارتند از:

نگاشت جریان ارزش.
تولید خط کشی.
کانبان.
کایزن - بهبود مستمر.
سیستم 5C یک فناوری برای ایجاد یک محل کار موثر است.
سیستم SMED - تعویض سریع تجهیزات.
سیستم TPM (Total Productive Maintenance) - مراقبت کامل از تجهیزات.
سیستم JIT (Just-In-Time - فقط به موقع).
تجسم.
سلول های U شکل

نگاشت جریان ارزشیک نمودار گرافیکی نسبتا ساده و بصری است که مواد و جریان اطلاعاتبرای ارائه یک محصول یا خدمات به مصرف کننده نهایی ضروری است. نقشه جریان ارزش این امکان را فراهم می کند که فوراً گلوگاه های جریان را مشاهده کرده و بر اساس تجزیه و تحلیل آن، تمام هزینه ها و فرآیندهای غیرمولد را شناسایی کرده و یک برنامه بهبود ایجاد کنید. نقشه برداری جریان ارزش شامل مراحل زیر است:

مستندسازی نقشه وضعیت فعلی
تجزیه و تحلیل جریان تولید
ایجاد نقشه وضعیت آینده
تدوین برنامه بهبود.

تولید کششی(eng. pull production) - یک طرح سازمان تولید که در آن حجم تولید در هر مرحله تولید منحصراً توسط نیازهای مراحل بعدی (در نهایت - توسط نیازهای مشتری) تعیین می شود.

ایده آل "جریان تک تکه" است، یعنی. تامین کننده بالادستی (یا تامین کننده داخلی) تا زمانی که مصرف کننده پایین دستی (یا مصرف کننده داخلی) به او بگوید که این کار را انجام دهد، چیزی تولید نمی کند. بنابراین، هر عملیات بعدی محصولات قبلی را "کشش" می کند.

این روش سازماندهی کار نیز ارتباط تنگاتنگی با تعادل خط و همگام سازی جریان دارد.

سیستم کانبانسیستمی است که سازماندهی جریان مداوم مواد را در صورت عدم وجود موجودی تضمین می کند: موجودی ها در دسته های کوچک، مستقیماً به نقاط مورد نیاز فرآیند تولید، با دور زدن انبار، عرضه می شود و محصولات نهایی بلافاصله به مشتریان ارسال می شود. ترتیب مدیریت تولید محصول معکوس است: از مرحله i-ام به (i - 1)-ام.

ماهیت سیستم CANBAN این است که تمام بخش های تولیدی شرکت فقط به مقدار و به موقع منابع مادی را تامین می کنند که برای انجام سفارش لازم است. سفارش کالای تمام شده به آخرین مرحله از فرآیند تولید ارسال می شود که در آن حجم کار در حال انجام مورد نیاز محاسبه می شود که باید از مرحله ماقبل آخر باشد. به همین ترتیب، از مرحله ماقبل آخر درخواست مرحله قبلی تولید برای تعداد معینی از محصولات نیمه تمام وجود دارد. یعنی اندازه تولید است این منطقهبر اساس نیازهای سایت تولید بعدی تعیین می شود.

بنابراین، بین هر دو مرحله مجاور فرآیند تولید یک ارتباط دوگانه وجود دارد:

از مرحله i-ام تا مرحله (i - 1) - ام، مقدار مورد نیاز کار در حال انجام درخواست می شود ("کشیده").
از مرحله (i - 1) منابع مادی به مقدار لازم به مرحله iام ارسال می شود.

ابزارهای انتقال اطلاعات در سیستم CANBAN هستند کارت های ویژه("canban" ترجمه شده از ژاپنی به معنای کارت است). دو نوع کارت استفاده می شود:

کارت ها سفارش تولیدکه نشان دهنده تعداد قطعاتی است که در مرحله قبلی تولید باید ساخته شوند. کارت‌های سفارش تولید از مرحله i - 1 تولید به مرحله (i - 1) - امین ارسال می‌شوند و مبنای شکل‌گیری برنامه تولید برای بخش (i - 1) هستند.
کارت های انتخاب، که نشان دهنده مقدار منابع مادی (اجزا، قطعات، محصولات نیمه تمام) است که باید در محل پردازش قبلی (مونتاژ) گرفته شود. کارت‌های انتخاب میزان منابع مادی را نشان می‌دهند که واقعاً توسط سایت تولید i-ام از (i - 1)-th دریافت شده است.

به این ترتیب، کارت‌ها می‌توانند نه تنها در داخل یک شرکت با استفاده از سیستم CANBAN، بلکه بین آن و شعب آن و همچنین بین شرکت‌های همکار گردش کنند.

شرکت هایی که از سیستم CANBAN استفاده می کنند منابع تولید را روزانه یا حتی چندین بار در طول روز دریافت می کنند، بنابراین موجودی شرکت می تواند 100-300 بار در سال یا حتی بیشتر اوقات به طور کامل به روز شود، در حالی که در یک شرکت با استفاده از سیستم MRP یا MAP - فقط 10- 20 بار در سال به عنوان مثال، در شرکت تویوتا موتورز، منابع به یکی از سایت های تولیدی سه بار در روز در سال 1976 و در سال 1983 - هر چند دقیقه یکبار عرضه می شد.

تمایل به کاهش موجودی ها نیز به روشی برای شناسایی و حل مشکلات تولید تبدیل می شود. انباشت موجودی ها و حجم تولید متورم این امکان را فراهم می کند که خرابی ها و خاموش شدن مکرر تجهیزات و همچنین نقص های تولید پنهان شود. از آنجایی که در شرایط به حداقل رساندن موجودی، ممکن است تولید به دلیل نقص در مرحله قبل متوقف شود فرآیند تکنولوژیکی، سپس نیاز اصلی سیستم CANBAN، علاوه بر نیاز "موجودی صفر"، به نیاز "صفر نقص" تبدیل می شود. پیاده سازی سیستم CANBAN بدون اجرای همزمان یک سیستم مدیریت کیفیت جامع تقریبا غیرممکن است.

عناصر مهم سیستم CANBAN عبارتند از:

یک سیستم اطلاعاتی که نه تنها کارت ها، بلکه برنامه های تولید، حمل و نقل و عرضه را نیز شامل می شود. نقشه های تکنولوژیکی;
سیستم تنظیم نیاز و چرخش حرفه ای پرسنل؛
سیستم کنترل کیفیت محصول کل (TQM) و انتخابی ("Jidoka")؛
سیستم تسطیح تولید

مزایای اصلی سیستم CANBAN:

چرخه تولید کوتاه، گردش دارایی بالا، از جمله موجودی.
هزینه های ذخیره سازی برای تولید و موجودی وجود ندارد یا بسیار کم است.
محصولات با کیفیت بالا در تمام مراحل فرآیند تولید.

تجزیه و تحلیل تجربه جهانی در استفاده از سیستم CANBAN نشان داده است که این سیستم با تسریع قابل توجه گردش سرمایه در گردش و افزایش کیفیت محصولات نهایی، امکان کاهش موجودی های تولید را تا 50 درصد، موجودی تا 8 درصد را فراهم می کند.

معایب اصلی سیستم به موقع عبارتند از:

دشواری اطمینان از سازگاری بالا بین مراحل تولید محصول؛
خطر عمده اختلال در تولید و فروش محصولات.

کایزن- این مشتق از دو هیروگلیف است - "تغییر" و "خوب" - معمولاً به عنوان "تغییر برای بهتر شدن" یا "بهبود مستمر" ترجمه می شود.

در یک مفهوم کاربردی، کایزن یک فلسفه و مکانیسم های مدیریتی است که کارکنان را تشویق می کند تا بهبودها را پیشنهاد کنند و آنها را به سرعت اجرا کنند.

پنج جزء اصلی کایزن وجود دارد:

اثر متقابل؛
انضباط شخصی؛
بهبود روحیه؛
حلقه های کیفیت؛
پیشنهاداتی برای بهبود؛

سیستم 5C - فناوری برای ایجاد یک محل کار موثر

تحت این نام، سیستم برقراری نظم، نظافت و تقویت نظم و انضباط شناخته شده است. سیستم 5C شامل پنج اصل مرتبط با هم برای سازماندهی محل کار است. نام ژاپنی هر یک از این اصول با حرف "S" شروع می شود. به روسی ترجمه شده است - مرتب سازی، ترتیب منطقی، تمیز کردن، استانداردسازی، بهبود.

مرتب سازی: موارد ضروری - ابزار، قطعات، مواد، اسناد - را از موارد غیر ضروری جدا کنید تا مورد دوم حذف شود.
چیدمان منطقی: آنچه را که باقی مانده است به طور منطقی مرتب کنید، هر مورد را در جای خود قرار دهید.
تمیز کردن: نظافت و نظم را حفظ کنید.
استانداردسازی: با انجام منظم سه S اول، دقت را حفظ کنید.
بهبود: رویه های ایجاد شده را به یک عادت تبدیل کرده و آنها را بهبود می بخشد.

تغییر سریع (SMED - تعویض یک دقیقه ای قالب)به معنای واقعی کلمه "تغییر تمبر در 1 دقیقه" ترجمه شده است. این مفهوم توسط نویسنده ژاپنی Shigeo Shingo توسعه داده شد و رویکردهای تغییر و ابزار مجدد را متحول کرد. در نتیجه اجرای سیستم SMED، تغییر هر ابزار و تنظیم مجدد را می توان تنها در چند دقیقه یا حتی ثانیه، "با یک لمس" انجام داد (مفهوم "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").

در نتیجه مطالعات آماری متعدد، مشخص شد که زمان انجام عملیات مختلف در طول فرآیند تغییر به شرح زیر است:

آماده سازی مواد، قالب ها، وسایل و غیره - سی درصد؛
ایمن سازی و برداشتن قالب ها و ابزارها - 5٪.
مرکز و قرار دادن ابزار - 15٪؛
پردازش و تنظیم آزمایشی - 50٪.

در نتیجه فرموله کردند اصول زیر، به شما امکان می دهد زمان تغییر را ده ها و حتی صدها بار کاهش دهید:

جداسازی عملیات تنظیم داخلی و خارجی،
تبدیل اعمال درونی به اعمال بیرونی،
استفاده از گیره های کاربردی یا حذف کامل بست ها،
استفاده از دستگاه های اضافی

سیستم TPM (Total Productive Maintenance) - مراقبت کامل از تجهیزاتعمدتاً در خدمت بهبود کیفیت تجهیزات است که بر حداکثر تمرکز دارد استفاده کارآمدبه لطف سیستم نگهداری پیشگیرانه جامع تاکید این سیستم بر پیشگیری و تشخیص زودهنگام عیوب تجهیزات است که می تواند منجر به مشکلات جدی تری شود.

TRM شامل اپراتورها و تعمیرکاران است که با هم از افزایش قابلیت اطمینان تجهیزات اطمینان می‌دهند. اساس TPM ایجاد یک برنامه برای نگهداری پیشگیرانه، روغن کاری، تمیز کردن و بازرسی کلی است. این افزایش در شاخص کل کارایی تجهیزات را تضمین می کند.

سیستم JIT (Just-In-Time) - سیستم مدیریت مواد در تولید، که در آن اجزای یک عملیات قبلی (یا از یک تامین کننده خارجی) دقیقاً در زمانی که مورد نیاز است تحویل داده می شوند، اما نه قبل از آن. این سیستم منجر به کاهش شدید حجم کار در حال انجام، مواد و محصولات نهایی در انبارها می شود.

یک سیستم به موقع شامل یک رویکرد خاص برای انتخاب و ارزیابی تامین کنندگان است که بر اساس کار با طیف محدودی از تامین کنندگان انتخاب شده برای توانایی آنها در تضمین تحویل به موقع قطعات با کیفیت بالا است. در عین حال، تعداد تامین کنندگان دو یا چند برابر کاهش می یابد و با تامین کنندگان باقی مانده روابط اقتصادی بلندمدت برقرار می شود.

تجسمهر وسیله ای برای برقراری ارتباط چگونه کار باید انجام شود. این چنین ترتیبی از ابزارها، قطعات، ظروف و سایر شاخص های وضعیت تولید است که در آن همه می توانند در نگاه اول وضعیت سیستم - هنجار یا انحراف را درک کنند.

متداول ترین روش های تصویربرداری عبارتند از:

ترسیم کردن.
کدگذاری رنگ.
روش علائم راه.
علامت گذاری رنگ.
"این بود" - "آن شد".
دستورالعمل کار گرافیکی.

سلول های U شکل- چیدمان تجهیزات به شکل حرف لاتین U. در یک سلول U شکل، ماشین ها به شکل نعل اسبی با توجه به توالی عملیات چیده می شوند. با این ترتیب تجهیزات، آخرین مرحله پردازش در مجاورت نزدیک انجام می شود مرحله اولیه، بنابراین اپراتور مجبور نیست برای شروع چرخه تولید بعدی راه دور برود.

در دوره‌ای از رقابت شدید و تشدید بحران، شرکت‌ها در سراسر جهان راهی جز استفاده از بهترین فناوری‌های مدیریتی جهان برای ایجاد محصولات و خدماتی ندارند که حداکثر رضایت مشتریان را از نظر کیفیت و قیمت جلب کند.

ضرر و زیان در هر فرآیند تولید یک مشکل اجتناب ناپذیر برای بسیاری از بنگاه ها اعم از تولید کننده محصولات و ارائه خدمات است. ضایعات وضعیتی است که به بیان ملایم، ارزشی برای محصول یا خدمات ایجاد نمی کند. برای تشخیص ضرر، ابتدا باید آنها را بشناسید. هشت نوع زیان وجود دارد که به دلیل آن تا 85٪ از منابع یک شرکت از بین می رود:

از دست دادن خلاقیت وقتی با کارمندی مانند چرخ دنده‌ای در ماشین رفتار می‌شود که می‌توان آن را در هر زمانی بیرون انداخت یا جایگزین کرد، وقتی روابط به طرح «با دستان خود کار کنید و دستورالعمل‌های رئیس را به شدت دنبال کنید» کاهش می‌یابد، علاقه کارمندان به کار به طور پیوسته کاهش می‌یابد. کارشناسان معتقدند که این ترتیب چیزها قدیمی است، شرکت را عقب می کشد، که بلافاصله بر سود شرکت تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، در ژاپن، "حلقه های کیفیت" در شرکت های مختلف ظاهر می شوند، جایی که هر کسی حق دارد پیشنهادات خود را برای بهبود کیفیت فرآیندها بیان کند. تحلیلگران بر این باورند که در قرن بیست و یکم، شرکت هایی که بتوانند حس مشارکت در بهبود تولید را ایجاد کنند، در قرن بیست و یکم موفق خواهند بود.
تولید بیش از حد، که در این واقعیت بیان می شود که کالایی بیشتر از نیاز یا زودتر از نیاز مشتری تولید می شود. در نتیجه، آن دسته از منابعی که می توانند صرف بهبود کیفیت شوند، صرف افزایش کمیت می شوند.
تاخیر. هنگامی که کارگران در انتظار مواد، ابزار، تجهیزات، اطلاعات بیکار می مانند، همیشه نتیجه برنامه ریزی ضعیف یا روابط ناکافی با تامین کنندگان، یا نوسانات پیش بینی نشده در تقاضا است.
حمل و نقل غیر ضروری زمانی که مواد یا محصولات بیشتر از آنچه برای یک فرآیند مداوم جابجا می شوند. تحویل به موقع و در مکان مناسب هر چیزی که نیاز دارید مهم است و برای این کار، شرکت باید طرح های لجستیکی خوبی را اجرا کند.
موجودی یا انبارداری بیش از حد بیشترمحصولاتی که به فروش می‌رسند، و مواد بیشتری از آنچه برای فرآیند فن‌آوری مورد نیاز است.
فرا پردازش. محصولات باید از تولید آنچنان با کیفیت بیرون بیایند که در صورت امکان، دوباره کاری و اصلاح آنها را حذف کنند و کنترل کیفیت باید سریع و موثر باشد.
عیوبی که باید به هر قیمتی از آنها اجتناب کرد، زیرا بودجه اضافی برای حل و فصل شکایات مشتریان صرف می شود: اگر یک محصول معیوب نیاز به اصلاح داشته باشد، زمان، تلاش و هزینه اضافی صرف می شود.
جابجایی ضعیف، یا تحویل ضعیف ابزار و مواد در داخل شرکت، جابجایی غیر ضروری کارکنان در اطراف محل.

طبق مطالعه موسسه مطالعات استراتژیک یکپارچه (ICSI) در مورد گسترش تولید ناب در روسیه در مارس-آوریل 2006، از 735 شرکت صنعتی روسیه مورد بررسی، 32٪ از تجربه ژاپنی استفاده کردند. یک نظرسنجی تکراری در مارس-آوریل 2008 انجام شد. کاربرد تولید ناب در شرکت های صنعتی روسیه در سال های 2006-2008. در سومین انجمن ناب روسیه "روسیه ناب". شرکت هایی که برای اولین بار از روش های تولید ناب استفاده کردند: کارخانه خودروسازی گورکی (گروه GAZ)، RUSAL، EvrazHolding، Eurochem، VSMPO-AVISMA، KUMZ OJSC، کارخانه آهنگری و پرس چلیابینسک (ChKPZ OJSC)، Sollers OJSC "("UAZ"، "ZMZ")، KAMAZ، NefAZ، Sberbank روسیه OJSC، و غیره.

این سوال توسط کارآفرینان بخش صنعتی و تولید کالاهای مادی مطرح می شود. و پاسخ برای بخش خدمات، فناوری اطلاعات و پروژه های اجتماعی مفید خواهد بود.

مدیریت ناب (که «روش‌شناسی تولید ناب» نیز نامیده می‌شود)، مانند فلسفه کایزن و دیگران، می‌تواند در هر کسب و کار و فرآیندی اعمال شود. زیرا همه چیز را می توان بهینه کرد. این یک روش تفکر و عمل سازنده است، نه فقط یک تاکتیک از چند الگوریتم.

تولید ناب است

مترادف های زیادی وجود دارد: تولید ناب، مدیریت ناب، تفکر ناب... حتی تبدیل ناب. تفکر و دگرگونی (در زبان انگلیسی کلمه "تحول" خود می تواند به طور مستقل به معنای روش شناسی ناب باشد) به عنوان یک فلسفه و نظریه انجام تجارت، تولید و مدیریت به عنوان یک عمل.

کلمات نیز منعکس کننده یک ایده هستند تولید به موقع، به عنوان اولین نمونه از روش ناب و بهبود مستمر خط مونتاژ خودروها به تویوتا معرفی شد. تایچی اوهنو مهندسی است که پس از جنگ جهانی دوم اصول ناب را توسعه داد.

فرضیه های او:

دفع زباله،
کاهش موجودی،
افزایش بهره وری

در حالی که هنری فورد منابع خط تولید خود را «پیش از تقاضا» حفظ می‌کرد، تویوتا با تأمین‌کنندگان همکاری کرد و در واقع خودروهای سفارشی ساخت.

بسیاری از استارت آپ های صنعتی با تحول و با استفاده از روش ها و ابزارها از شروع تولید تا آخرین مرحله پشتیبانی مشتری شروع می کنند. یک تجارت طولانی مدت نیز می تواند از "رژیم" قدیمی به تفکر جدید تغییر کند، اگرچه این امر مستلزم استقامت و صبر از سوی مدیران است. این مسیر در بلندمدت سود بیشتری دارد.

این شگفت انگیز است که چگونه سیستم تولید ناب سلسله مراتب را در ساختار شرکت تغییر می دهد. به جای مدیران و کارکنان، یک جامعه تشکیل می شود کارکنان چند رشته ای. تمام منابع شرکت، حتی منابع انسانی، به طور کامل استفاده می شود، همه می توانند یک بهبود را پیشنهاد دهند، هرکسی می تواند ایده خود را در عمل آزمایش کند و همه مسئول نتیجه کلی هستند. این انعطاف‌پذیری به شما امکان می‌دهد فوراً تغییراتی ایجاد کنید و بنابراین به درخواست‌های مصرف‌کننده، حملات رقبا و ناآرامی‌های بازار پاسخ دهید.

مدیریت ناب چیست؟

به تعبیری بدوی تولید ناب یا ناب روشی است که تمام موانع تولید را از بین می برد.اتلاف وقت و منابع نتایج را خراب می کند. در صورتی که فرآیند قابل انجام باشد سریع تر، با کیفیت تر و ارزان تر- این کار در حال حاضر ارزش انجام دادن دارد.

بازنگری الگوریتم های کار در دو مرحله انجام می شود:

تحلیل و بررسی.برای درک اینکه آیا سفارش فعلی در شرکت به خوبی کار می کند، تجزیه و تحلیل تمام فرآیندها و ترسیم نمودار.اسکریپت های مرکز تماس، الگوریتم پذیرش برنامه ها، تدارکات، کار با بازگشت در یک فروشگاه آنلاین. اسکریپت‌های پشتیبانی فنی، پردازش درخواست‌ها در ردیاب اشکال، به‌روزرسانی‌ها در یک شرکت محصول فناوری اطلاعات. کل مراحل را بنویسید، نقاط بد را شناسایی کنیدخودتان یا از برنامه ها استفاده کنید (هر نرم افزاری برای تجسم الگوریتم ها، تنگناها، منابع و زمان).
تغییر.وقتی «آسیب‌پذیری» پیدا کردید: مشکلات هماهنگی، کمبود منابع، یا فرآیندهای بوروکراتیک منسوخ شده، یک جایگزین پیشنهاد کنید. لازم نیست یک جایگزین، یک نوآوری، یک تغییر دریایی یا یک راه حل کامل باشد، یا حتی نیازی به آن نداشته باشد. فقط راهی برای بهتر شدن می توانید گزینه های پیشنهادی تیم را مرور کنید. نه فقط در ذهنم، بلکه در عمل. هیچ کس از قبل نمی داند چه چیزی در پروژه شما مفید خواهد بود. مزایا و هزینه های هر جایگزین بر اساس تمرین بررسی می شود. بهترین گزینه در نهایت اجرا می شود.

و این دو مرحله مدام تکرار می شود. تولید ناب هرگز انجام نمی شود. این پیشرفت بی پایان در چیزهای کوچک است. با Lean هیچ نوآوری بزرگی وجود ندارد، فقط بهبود مستمر در مراحل کوچک وجود دارد.

برای کارگردان

وظیفه اصلی یک مدیر سودآوری شرکت است. یکی از راه های رسیدن به این هدف حل مشکلات و کاهش هزینه های تولید و دیگری تمرکز بر ایجاد است "ارزش ها" برای مشتریدر یک محصول یا خدمات جالب‌ترین چیز این است که با تعریف صحیح ارزش برای مشتری، می‌توانید تلاش‌ها و منابع مادی تیم را فقط به سمت موارد مهم هدایت کنید و هزینه‌ها را در موارد بی‌اهمیت کاهش دهید.

یعنی Lean به صرفه جویی در هزینه بدون از دست دادن کیفیت کمک می کند و فرآیندهای در نهایت بی فایده را از الگوریتم کاری شرکت حذف می کند.

به عنوان مثال: یک مشتری به ماشین آلات نجاری نیاز دارد.

واقعا چه چیزی برای خریدار مهم است؟قیمت، عملکرد و تحویل برای همه مهم است. اما مشتری وجود دارد قیمت محور(مدل های ارزان تر ماشین آلات) و کیفیت گرا(ماشین هایی که به شما امکان می دهد پروژه های کنده کاری پیچیده و منحصر به فرد را انجام دهید). همه آنها می خواهند دستگاه را سریع و دقیق به کارگاه برسانند.
چه چیزی را می توان بهینه یا بهبود بخشید؟بالا بردن کیفیت برای افزایش قیمت موجه است. محصولات دارای مجوز را با گواهی به زبان شناخته شده برای مصرف کننده انتخاب کنید و دستورالعمل ها را می توان ارائه کرد. تحویل را با استفاده از یک آژانس لجستیک قابل اعتماد که شرایط همکاری مطلوبی با آن ایجاد کرده ایم، ارائه دهید.
چه چیزی را حذف کنیم؟ ارزش حذف تمام اقداماتی که در کار اختلال ایجاد می کنند را دارد.یک کارخانه تعمیر خودرو با کارگاه های پراکنده جغرافیایی وجود دارد. مدیران آن هر روز برای یک جلسه برنامه ریزی در ساختمان اصلی جمع می شوند تا در مورد لیستی از کارها توافق کنند. اگر سیستم مدیریت یکپارچه کسب و کار را پیاده سازی کنید، می توانید از اتلاف روزانه جلسات برنامه ریزی که 7 ساعت برای هر مدیر کارگاه در هفته است، خلاص شوید.
برای بدست آوردن مشتریان وفادار چه باید کرد و به چه ترتیبی؟از نظر مشتری، الگوریتم خرید به این صورت است: ابتدا مدل دقیق دستگاه را مشخص کنید، سپس روش تحویل و آدرس را تعیین کنید. درخواست از مشتری برای ورود و وارد کردن آدرس قبل از انتخاب محصول برای مشتری خوشایند نخواهد بود. اگر آدرس بعد از اینکه مشاور آنلاین به شما در انتخاب مدل، پیکربندی و سایر نکات ظریف در پنجره پاپ آپ کمک کرد وارد شود، مشتری از قبل احساس اعتماد می کند و راضی است. ارزش مشتری برآورده شده است، وظایف تکمیل شده است در حین. این شرکت همچنین یک الگوریتم دارد - تا زمانی که هزینه آن پرداخت نشده باشد، نمی توانید سفارش ارسال کنید. این عادلانه است و مشکل انتظارات ناامید شده از هر دو طرف را از بین می برد.

هدف کارگردان در روش شناسی ناب:فرآیند تولید، فروش و تحویل کالا به مشتری را به کمال ایده آل برساند. در عین حال، تاکید بر نفع مشتری است نه شرکت. به لطف صرفه جویی در زمان و منابع در تولید و افزایش سود، سود شرکت به یک موفقیت همراه تبدیل می شود.

برای کارکنان

تولید ناب برای کارکنان یک کارخانه یا مرکز پشتیبانی فناوری اطلاعات یک شرکت فناوری اطلاعات چیست؟ روش بکارگیری صحیح مواد خام را ذخیره می کند، شرایط کار را بهبود می بخشد و به کارگران کمک می کند درآمد بیشتری داشته باشند.

ناب در یک شرکت نیز باید به درستی اجرا شود. اگر از روش بدون فکر استفاده کنید، مدیر می تواند:

اگر می خواهید در هزینه خود صرفه جویی کنید، قطعات بی کیفیت بخرید
وسایل را در کارگاه مرتب کنید تا فاصله بین نوار نقاله ها کاهش یابد، اما طول کابل های برق را فراموش کنید.
یک تقویم آزمایشی تنظیم کنید و خلاقیت برنامه ریزی نشده را ممنوع کنید
برای شکستن ابزار کار جریمه صادر کنید، اما کیفیت و وضعیت آنها را بررسی نکنید
گزینه خود را اضافه کنید

روش شناسی ناب تبادل مداوم ایده ها را بین کارکنان تشویق می کند.

اگر این روش توسط تیم پذیرفته شود، هر کارگر کارخانه می تواند ایده خود را برای بهبود روند کار به مدیر پیشنهاد دهد. زیرا کارمندی که مستقیماً فرآیند کار را انجام می دهد بسیار بهتر می بیند که در این فرآیند کجا و چه چیزی را می توان بهبود بخشید. البته با اجرای مداوم چنین پیشنهاداتی، این کارخانه کارایی خود را افزایش می دهد.

و اگر ایده مفید واقع شود به کارگر پاداش داده می شود. او کارت بلانچ را برای اجرا و آزمایش عملی ایده خود دریافت می کند. فقط با آزمون و خطا می توانید پیدا کنید راه درستو تولید ناب، تلاش و بهبود مداوم را توصیه می کند.

به عنوان مثال، یک سازماندهی مناسب موبایل تعداد مهلت های از دست رفته را کاهش می دهد و سرعت کار بخش های بازاریابی و طراحی را افزایش می دهد. اجرای آن در یک شرکت باعث صرفه جویی در زمان می شود که به معنای تولید ناب است.

برای شرکت

هم رئیس شرکت و هم مجری عادی پروژه با اقدامات خود ارزش محصول را برای مشتری ایجاد می کنند. تمام تلاش ها در این جهت است.

منفعتی برای مشتری در برخی لحظات ایجاد نمی شود- حقیقت انتخاب محصول، پذیرش سفارش، پیکربندی انبار یا تاریخ تحویل.

ارزش از طریق جریانی از فرآیندهای نتیجه گرا ایجاد می شود:

یک مشاور آنلاین به شما در انتخاب سایز، مدل و رنگ کمک می کند.
هنگام ثبت سفارش، می توانید روش پرداخت را انتخاب کنید کارت اعتبارییا به صورت نقدی به پیک؛
همراه با گارانتی و کوپن برای تعویض یا بازگشت، کارت هدیهیا دعوت به یک رویداد موضوعی؛
می توانید تاریخ و زمان تحویل را نام ببرید، با پیک تماس بگیرید یا فروشگاه زنجیره ای خاصی را برای تحویل انتخاب کنید.

غیر خطی بودن کار کل شرکت این امکان را فراهم می کند که جریان ها را ساده کنید، الگوریتم های آنها را تغییر دهید تا پس انداز به دست آورید، ارزش را با هزینه های مشابه افزایش دهید یا به طور قابل توجهی درصد عیوب و برگشت را کاهش دهید.

علاوه بر ارزش خالص و عدم وجود نسخه های معیوب، برای مشتری مهم است سفارشی سازیمحصول، به ویژه در بخش مصرف کننده. اگر شرکتی بتواند تسمه نقاله خود را بازسازی کند و مدل های مختلف یا جدید محصول را بدون ضرر و زیان قابل توجه تولید کند، قطعا برنده رقابت خواهد بود. حتی پیش ساخته ها را هم بسازید کیت های فردیاز قطعات اصلی یا ارائه مجموعه های انحصاری به سفارش - در حال حاضر برتری ملموس در بازار است.

مودا، مورا، موری آن

این همان چیزی است که ضایعات یا زباله در روش شناسی ناب نامیده می شود. هر چیز غیر ضروری که باید حذف شود. هر چیزی که ارزشی برای مشتری ایجاد نکند. مودا، مورا، موری کلماتی از زبان ژاپنی هستند که کاملاً در زبان عامیانه تجاری انگلیسی ریشه گرفته اند.

- اسراف، خرج بی فایده. عواقب اشتباهات مدیریتی

* muda که در برخی طبقه بندی ها اضافه می شود.

- علل مودا. ناهمواری و ناهماهنگی بار، اضافه بار.

تقاضای مصرف کننده فصلی، منظم و مبتنی بر تبلیغات، ریتم خاص خود را دارد، فرکانس ساعت(هفته، ماه، سه ماهه). ما فراز و نشیب‌های تقاضا، محصولات پرتقاضا و بی‌سود را از محدوده مدل تجزیه و تحلیل می‌کنیم. ما بار و وظایف را پیش بینی می کنیم، توزیع می کنیم.

- عدم مصلحت مشکلات غیر منطقی در کار.

موری	در صنعت
کار غیر اصلی	مدیر فروش را در تسمه نقاله کارگاه قرار دهید. همسر سومی را به عنوان یک هدیه به عنوان مدیر کارخانه تعیین کنید.	انجام وظایف غیرمرتبط با موقعیت و مهارت های توسعه یافته. طراح چیدمان را به مرکز تماس بفرستید.
محل کار ضعیف	یک مجموعه ابزار برای 4 نصاب.	کارآموز لپ تاپ دارد اما آنتی ویروس یا برنامه های تخصصی لازم برای کار ندارد. طراح از فتوشاپ غیرقانونی قدیمی استفاده می کند.
دستورالعمل نامشخص	الزامات سفارش انتزاعی، اندازه گیری با چشم.	"طرح بندی را شادتر کنید، و دکمه ها بسیار عالی هستند!"
کمبود ابزار و تجهیزات	یک چاپگر در دفتر مدیر وجود دارد، بخش حسابداری دائماً برای چاپ آن کار می کند.	یک برنامه نویس با لپ تاپ خود استخدام می شود و ملزم به حمل آن به دفتر است، زیرا خرید و تجهیز او به ثابت غیر ممکن است.
عدم نگهداری مناسب/تجهیزات غیر قابل اعتماد	تسمه نقاله قدیمی، نگهداریکه شش ماه تا یک سال عقب افتاده است.	مدیر سیستم کابل ها را در رک سرور سازماندهی و امضا نمی کند. زمان لازم برای یافتن یک عیب چندین برابر می شود.
فرآیندهای غیر قابل اعتماد	فن آوری های آزمایش نشده برای پردازش مواد خام، روش های حسابداری اثبات شده انتزاعی و ایده های مشکوک در تولید.	تست میمون به عنوان تنها و کافی راه برای آزمایش برنامه ها برای باگ (خطاها).
ارتباط و ارتباط ضعیف	صدای ضعیف در رادیو در محوطه کارگاه. برخورد با منشی مدیر زمانی که گزارش فوری یک وضعیت اضطراری مهم است. بوروکراسی	2 شماره های موبایل، 8 پیام رسان، 3 ایمیل و 5 شبکه اجتماعی برای گرفتن چراغ سبز برای تکمیل کار.

ماهیت دگرگونی لاغر حذف تمام مودا، موری و مورا است.با درک رابطه علت و معلولی آنها، می توانید روی منشأ مشکلات تمرکز کنید، به طوری که بعداً مجبور نباشید همه جزئیات کوچک را پاک کنید.

مزایای روش ناب

یک شکاک می گوید که چرا یک تغییر ناب لازم است اگر شما به سادگی می توانید چند دستورالعمل استاندارد را برای مبارزه با نقص های GOST ها اعمال کنید یا ضایعات کاغذ را در بوروکراسی در شرکت کاهش دهید؟ روش های تولید ناب به عنوان یک ابزار قدرتمند هستند، اما بدون درک فلسفه و ساختار، امکان اجرای کامل آنها وجود نخواهد داشت.

این مثل یک برنامه دانشگاهی است: آن را می دانستم، آن را پاس کردم، فراموشش کردم. بعد از امتحان، تنها چیزی که در سر شما باقی می ماند «فو» است! و چیزی برای اعمال در عمل وجود ندارد. به همین ترتیب، با پیاده‌سازی چند الگوریتم که هزینه‌ها یا مهلت‌های تکمیل کارها را یک بار کاهش می‌دهند، طبق دستورالعمل‌ها، نمی‌توانید تولید ناب ایجاد کنید. ناب در مورد تغییر مداوم است.حتی انجام نوسازی یک بار در سال به معنای معرفی واقعی روش نیست.

کل نکته در تجربه، تمرینتنها پس از تجربه شخصی، آزمایش تئوری ها و جمع آوری داده ها، می توان دورهای جدید آزمایش را تحلیل و طراحی کرد. برای خود چنین چرخه ای را به عنوان هنجار برای معرفی اصلاحات، مبارزه با مودا، مورا و موری تنظیم کنید.

برای راه اندازی اولیه یک پروژه با استفاده از روش ناب، باید:

جمع آوری تمام اطلاعات در مورد کار آینده،
آن را به وظایف فرعی تقسیم کنید، آنها را به طور جداگانه توسعه و آزمایش کنید،
تمام مهلت‌ها و بودجه را بر اساس تجربه جمع‌آوری‌شده رقبا یا پروژه‌های گذشته خود محاسبه کنید (به جای تئوری‌های انتزاعی، فقط بر داده‌های واقعی تکیه کنید.

اصول تولید ناب

بر اساس تمام مودا، مورا و موری، دقیقا 10 اصل برای تولید ناب وجود دارد:

زباله ها را از بین ببرید
موجودی را به حداقل برسانید
به حداکثر رساندن جریان
تولید به تقاضای مصرف کننده بستگی دارد
نیازهای مشتری را بشناسید
بار اول درست انجامش بده
توانمندسازی کارگران
یک سیستم با تعویض آسان قطعات آن بسازید
ایجاد مشارکت با تامین کنندگان
فرهنگ بهبود مستمر ایجاد کنید

همچنین سه هدف اساسی کسب و کار وجود دارد. آنها تحول کل شرکت را هدایت می کنند:

هدف. شرکت چه مشکلات مشتری را حل می کند، ارزش نهایی برای مصرف کننده؟
روند. معیارهای ارزیابی هر جریان ارزش؟ بررسی الگوریتم ها و پیوندهای زنجیره ای، مبارزه با ضایعات، عدم مصلحت و اضافه بار. هر مرحله ارزشمند، واقعی، در دسترس، کافی و منعطف است و جریان ها و تأثیرات آن یکسان است.
مردم. چگونه مسئولیت هر فرآیند و جریان تولید را توزیع کنیم؟ اینکه فردی را نه به یک موقعیت، بلکه به فرآیندی که کاملاً به او سپرده شده است، اختصاص دهیم؟ رهبر وظیفه خلق ارزش را بر اساس اهداف تجاری چارچوب بندی می کند و به طور فعال تحول ناب را اجرا می کند.

برای توسعه شغلی فردی، این سه وظیفه اساسی به شکل زیر است:

چیست هدفشغل من؟
روندبرای ایجاد نتایج بهتر در کارآمدترین راه؟
آن ها چه کسانی هستند مردممن برای چه کسی ارزش ایجاد می کنم؟

مفهوم "کایزن" به پاسخ به این سوالات کمک می کند.

اصول فلسفه کایزن - بهبود مستمر

مدت، اصطلاح کایزن- متشکل از دو کاراکتر ژاپنی カイゼン: کای - تغییر می کندو ذن - خوب. تغییرات برای بهتر شدن، بهبود مستمر، دگرگونی برای خیر... دشوار است بگوییم که آیا این یک آموزه نظری فیلسوفان است یا روش عملیمدیریت. کایزن همزیستی از هر دو مفهوم است که به زیردستان اجازه می دهد ایده های خود را برای بهبود عملکرد شرکت پیشنهاد و به سرعت آزمایش کنند. دگرگونی ناب از بخش عملی کایزن می آید و بر اساس فلسفه آن است.

کایزن بر پنج ستون استوار است:

برابر اثر متقابلکلیه سطوح (مدیریت، مدیران، کارگران) و ارتباط مستقیم بین آنها
شخصی انضباط
سالم شرایط اخلاقیتیم و هر فرد
لیوان کیفیت
ارائه می دهددر مورد بهبود همه چیز از محل کار و خط مونتاژ گرفته تا نحوه ارزیابی عملکرد شرکت.

در مقاله بعدی درباره کایزن بیشتر بخوانید.

الگوریتم پیاده سازی تولید ناب

به گفته جیمز ووماک، بنیانگذار موسسه Lean Enterprise و نویسنده چندین کتاب در مورد تحول:

یک رهبر را انتخاب کنید - یک عامل مسئول تغییر
اطلاعاتی در مورد ناب و کایزن از یک منبع معتبر دریافت کنید
بحران را بیابید یا ایجاد کنید - مشکلی که نیاز به راه حل فوری دارد
آزمایش کنید، تمرین کنید، نتایج را بلافاصله تجزیه و تحلیل کنید - با ایجاد یک استراتژی (که توسط برادران رایت اثبات شده است) فریفته نشوید.
نقشه های واقعی و دلخواه جریان های ارزش را بسازید. آنها باید متفاوت باشند
اطمینان حاصل کنید که نتایج برای همه کارکنان شفاف است
کاهش زمان چرخه تولید (جریان سریعتر)
پیاده سازی کایزن و توسعه مستمر شرکت (ایجاد ارزش در فروشگاه به سمت تغییرات اداری حرکت می کند)

در اینجا شروع به اجرای تولید ناب است. ابزارهای ممکن:

نگاشت جریان ارزش
تولید کششی
کایزن
پوکا یوکه
کل نگهداری مولد (TPM)
به موقع (JIT)
تجسم
سلول های U شکل

نمونه هایی از اجرای تولید ناب

رقابت پذیری یک شرکت اغلب به معیارهای خاصی بستگی دارد. تحویل سریع پیتزای خوشمزه پیتزای ساده خوشمزه را شکست خواهد داد. سفارشی کردن خودرو از یک فروشنده رسمی خودرو جالب تر از پیکربندی اولیه استاندارد است. و نتایج دقیق آزمایش‌های پزشکی خصوصی همیشه بهتر از عصاره‌های ناچیز از کلینیک منطقه است.

شما می توانید با بهبود مستمر سیستم مدیریت پروژه خود، مانند بسیاری از شرکت ها در جهان، از برتری نسبت به رقبای خود (سرعت، سفارشی سازی، کیفیت تحقیق) اطمینان حاصل کنید.

ناب با موفقیت اجرا شد:

در ایالات متحده آمریکا: تویوتا، Alcoa، Boeing، Pella، Emerson Electric، Jacobs Equipment Company (Danaher)
در اروپا: Motoman Robotec، Unior، Iskra Asing، Volvo، Metso، Nuon
در چین: Lenovo، Suntory
ادارات دولتی و شهری بسیاری از کشورها.

برنامه ها و ابزارهای ناب

اجرای تحول در یک شرکت مدرن آسانتر از 30 سال پیش است. برنامه های مشابه بسیاری برای اندروید و iOS وجود دارد که به شما کمک می کند تا یک کسب و کار اقتصادی و با کیفیت را راه اندازی کنید.

ابزارهای تولید ناب برای ایجاد انگیزه در کارکنان، ایجاد روابط و ارتباط بین فروشگاه و مدیریت، تجزیه و تحلیل نتایج معرفی ایده های جدید و تشخیص ضایعات در کار شرکت استفاده می شود. آزمایش و آزمایش، توسعه یک سیستم نوار نقاله یا یک ردیاب اشکال برای برنامه نویسان - همه اینها نرم افزاری برای روش شناسی ناب است.

Worksection یک سرویس Saas است که دارای عملکرد کامل مدیریت پروژه، نمودار گانت و چندین نوع گزارش است.

نمودار گانتبه شما امکان می دهد روابط، زمان بندی و کسانی که مسئولیت وظایف را بر عهده دارند را ردیابی کنید. گزارش ها وظایف عقب افتاده و بودجه های بیش از حد را برجسته می کنند.

در بخش وظیفه «توسط افراد»، مدیر می‌تواند میزان کار هر فرد و افرادی که بیکار هستند را ببیند. تشخیص تخصیص نادرست منابع انسانی بسیار آسان است.

بنابراین مبارزه با مودا، مورا و موری روشن و ساده می شود.

شما می توانید یک پروژه جداگانه "پیشنهادهای تیم" ایجاد کنید، که در آن می توانید ایده هایی را ایجاد کنید تا به عنوان وظایف اجرا شوند.
یک ضرب الاجل برای دو هفته یا یک ماه تعیین کنید، ایده را آزمایش کنید، روند را در نظرات مطرح کنید و سپس نتیجه را تجزیه و تحلیل کنید.
اگر ایده خوب است، آن را به طور کامل اجرا کنید.

اوراکل

بیشتر اوقات، صاحبان شرکت از برنامه هایی مانند Oracle یا خدمات مجازی برای مدیریت پروژه استفاده می کنند.

LeanApp

معروف ترین اپلیکیشن LeanApp برای iOS به شما اجازه می دهد تا تمامی فرآیندهای شرکت را سیستماتیک و کنترل کنید.

حکم

شرکت‌ها تولید ناب را در سرتاسر جهان اجرا می‌کنند، اما همه آنها به این دلیل پیشرفت نمی‌کنند. بسیاری نمی دانند چگونه، فلسفه را درک نمی کنند، یا دستورالعمل های حفظ شده را به اشتباه در عمل به کار می برند.

ماهیت روش

دفع زباله،
توانمندسازی کارگران،
کاهش موجودی،
افزایش بهره وری

این روش همیشه فردی است و به عوامل زیادی بستگی دارد - صنعت و بخش بازار، مخاطبان هدف، محصول یا خدمات، اولویت و تمایز رقابتی شرکت.

مبارزه با ضایعات را در "باریک ترین" مکان های جریان کار شروع کنید - جایی که خطا بسیار مهم است.

یافتن یک بحران و حل آن بسیار موثرتر از پیاده سازی بی رویه الگوریتم Lean است.

تولید ناب یک طرح ویژه مدیریت شرکت است. ایده اصلی این است که دائماً برای حذف انواع هزینه ها تلاش کنید. تولید ناب مفهومی است که شامل مشارکت دادن هر کارمند در فرآیند بهینه سازی است. این طرح با هدف حداکثر جهت گیری به سمت مصرف کننده است. اجازه دهید با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم که سیستم تولید ناب چیست.

تاریخچه پیدایش

معرفی تولید ناب به صنعت در دهه 1950 در شرکت تویوتا رخ داد. خالق این طرح کنترل Taiichi Ono بود. همکارش Shigeo Shingo، که در میان چیزهای دیگر، روشی برای تغییر سریع ایجاد کرد، سهم بزرگی در توسعه بیشتر نظریه و عمل داشت. متعاقباً متخصصان آمریکایی این سیستم را مورد مطالعه قرار دادند و آن را با نام تولید ناب (تولید ناب) مفهوم‌سازی کردند. در ابتدا، این مفهوم در درجه اول در صنعت خودرو مورد استفاده قرار گرفت. با گذشت زمان، این طرح با تولید فرآیندی سازگار شد. متعاقباً، ابزارهای تولید ناب در مراقبت‌های بهداشتی، آب و برق، خدمات، تجارت، نیروهای مسلح، بخش مدیریت دولتی و سایر صنایع مورد استفاده قرار گرفتند.

جنبه های اصلی

تولید ناب در یک شرکت شامل تجزیه و تحلیل ارزش محصولی است که در هر مرحله از ایجاد برای مصرف کننده نهایی تولید می شود. هدف اصلی این مفهوم، شکل‌گیری فرآیند مستمر حذف هزینه‌ها است. به عبارت دیگر، تولید ناب حذف هر فعالیتی است که منابع را مصرف می کند اما برای مشتری نهایی ارزشی ایجاد نمی کند. به عنوان مثال، او نیازی به موجودی محصول نهایی یا اجزای آن ندارد. تحت سیستم سنتی، تمام هزینه های مرتبط با نقص، کار مجدد، ذخیره سازی و سایر موارد به مصرف کننده منتقل می شود. تولید ناب چارچوبی است که در آن تمامی فعالیت های شرکت به فرآیندها و عملیاتی تقسیم می شود که به محصول ارزش افزوده و ارزش افزوده نمی دهد. بنابراین، وظیفه اصلی کاهش سیستماتیک دومی است.

تولید ناب: زباله

در هزینه ها، اصطلاح مودا در موارد متعددی به کار می رود. این مفهوم به معنای مخارج مختلف، زباله، زباله و غیره است. Taiichi Ohno هفت نوع هزینه را شناسایی کرد. ضرر و زیان ناشی از موارد زیر است:

انتظارات؛
تولید بیش از حد؛
حمل و نقل؛
مراحل پردازش غیر ضروری؛
حرکات غیر ضروری؛
رهاسازی کالاهای معیوب؛
سهام مازاد

تایچی اونو تولید بیش از حد را اصلی ترین چیز می دانست. عاملی است که باعث ایجاد هزینه های دیگر می شود. یک مورد دیگر به لیست بالا اضافه شده است. جفری لیکر، که تجربه تویوتا را مطالعه کرده است، پتانسیل غیرقابل تحقق کارکنان را به عنوان یک ضرر ذکر کرد. منابع هزینه شامل اضافه بار ظرفیت، کارمندان هنگام انجام فعالیت های با شدت افزایش یافته و همچنین اجرای ناهموار عملیات (به عنوان مثال، برنامه قطع شده به دلیل نوسانات تقاضا).

اصول

تولید ناب به عنوان فرآیندی ارائه می شود که به پنج مرحله تقسیم می شود:

تعیین ارزش یک محصول خاص.
نصب این محصول
از جریان مداوم جریان اطمینان حاصل کنید.
دادن توانایی به مصرف کننده برای کشیدن محصول.
دنبال تعالی.

از جمله اصول دیگری که تولید ناب بر آن استوار است عبارتند از:

دستیابی به کیفیت عالی - تحویل کالا از اولین ارائه، استفاده از طرح "عیب صفر"، شناسایی و حل مشکلات حداکثر مراحل اولیهوقوع آنها
ایجاد تعامل طولانی مدت با مصرف کننده از طریق به اشتراک گذاری اطلاعات، هزینه ها و ریسک ها.
انعطاف پذیری.

سیستم تولید مورد استفاده در تویوتا بر دو اصل اصلی استوار است: استقلال و به موقع. دومی یعنی همه چیز عناصر لازمبرای مونتاژ دقیقاً در لحظه ای که نیاز است به خط می رسند، دقیقاً به مقدار تعیین شده برای یک فرآیند خاص برای کاهش موجودی.

اجزاء

در چارچوب مفهوم مورد بررسی، اجزای مختلفی شناسایی می شوند - روش های تولید ناب. برخی از آنها ممکن است خودشان به عنوان یک مدار کنترل عمل کنند. عناصر اصلی شامل موارد زیر است:

جریان تک کالا.
مراقبت از تجهیزات عمومی
سیستم 5S
کایزن
تغییر سریع
جلوگیری از خطاها

گزینه های صنعت

مراقبت های بهداشتی ناب مفهوم کاهش زمان صرف شده توسط پرسنل مراقبت های بهداشتی است که ارتباط مستقیمی با ارائه مراقبت به افراد ندارد. لجستیک ناب یک طرح کششی است که تمام تامین کنندگان درگیر در جریان ارزش را گرد هم می آورد. در این سیستم، پر کردن جزئی ذخایر در حجم کم اتفاق می افتد. شاخص اصلی در این طرح هزینه کل لجستیک است. ابزارهای تولید ناب توسط اداره پست دانمارک استفاده می شود. به عنوان بخشی از مفهوم، استانداردسازی در مقیاس بزرگ خدمات ارائه شده انجام شد. اهداف این رویداد افزایش بهره وری و سرعت بخشیدن به حمل و نقل بود. "نقشه های جریان ارزش" برای کنترل و شناسایی خدمات معرفی شدند. یک سیستم انگیزشی برای کارکنان بخش نیز ایجاد و متعاقباً اجرا شد. در ساخت و ساز، استراتژی خاصی با هدف افزایش کارایی فرآیند ساخت و ساز در تمام مراحل شکل گرفته است. اصول تولید ناب برای توسعه نرم افزار اقتباس شده است. در شهر مدیریت دولتیعناصر مدار در نظر گرفته شده نیز استفاده می شود.

کایزن

این ایده در سال 1950 توسط دکتر دمینگ تدوین شد. معرفی این اصل سود زیادی را برای شرکت های ژاپنی به همراه داشت. برای این کار، این متخصص توسط امپراتور مدال اعطا شد. پس از مدتی اتحادیه علم جایزه ای را به نام خود اعلام کرد. دمینگ برای کیفیت محصولات صنعتی.

فواید فلسفه کایزن

مزایای این سیستم در هر بخش صنعتی که شرایطی برای اطمینان از بالاترین کارایی و بهره وری ایجاد شده است، قدردانی شده است. کایزن یک فلسفه ژاپنی به حساب می آید. این در مورد ترویج تغییر مداوم است. مکتب فکری کایزن اصرار دارد که تغییر مداوم تنها راه پیشرفت است. تمرکز اصلی این سیستم بر افزایش بهره وری با حذف کارهای غیر ضروری و مشقت بار است. خود این تعریف با ترکیب دو کلمه ایجاد شد: "kai" - "تغییر" ("تبدیل") و "zen" - "به سوی بهتر". شایستگی های این سیستم کاملاً با موفقیت اقتصاد ژاپن منعکس شده است. این نه تنها توسط خود ژاپنی ها، بلکه توسط کارشناسان جهانی نیز به رسمیت شناخته شده است.

اهداف مفهوم کایزن

پنج جهت اصلی وجود دارد که توسعه تولید در آنها انجام می شود. این شامل:

ضایعات را کاهش دهید.
عیب یابی فوری
استفاده بهینه
کار گروهی.
کیفیت بالا.

باید گفت که بیشتر اصول مبتنی بر عقل سلیم است. اجزای اصلی سیستم ارتقای کیفیت کالاها، مشارکت دادن هر یک از کارکنان در فرآیند و آمادگی برای تعامل و تغییر است. همه این فعالیت ها به محاسبات پیچیده ریاضی یا جستجو برای رویکردهای علمی نیاز ندارند.

ضایعات را کاهش دهید

هدف از اصول فلسفه کایزن کاهش قابل توجه زیان در هر مرحله (عملیات، فرآیند) است. یکی از مزایای اصلی این طرح این است که همه کارکنان را شامل می شود. این به نوبه خود مستلزم توسعه و اجرای بعدی پیشنهادهایی برای بهبود در هر یک است.چنین کاری به کاهش تلفات منابع کمک می کند.

عیب یابی فوری

هر کارمند، مطابق با مفهوم کایزن، باید با مشکلات مقابله کند. این رفتار به حل سریع مسائل کمک می کند. رفع فوری مشکلات زمان چرخه تولید را افزایش نمی دهد. حل فوری مشکل به شما امکان می دهد فعالیت ها را در جهتی موثر هدایت کنید.

استفاده بهینه

حل مشکلات به سرعت منابع را آزاد می کند. می توان از آنها برای بهبود و دستیابی به اهداف دیگر استفاده کرد. در مجموع، این اقدامات ایجاد یک فرآیند مستمر تولید کارآمد را ممکن می سازد.

کار گروهی

مشارکت دادن همه کارمندان در حل مشکلات به شما امکان می دهد سریعتر راه حلی پیدا کنید. غلبه بر مشکلات باعث تقویت روحیه و افزایش عزت نفس کارکنان شرکت می شود. موقعیت های تعارض را حذف می کند، باعث ایجاد روابط اعتماد بین کارکنان مافوق و زیردست می شود.

بهترین کیفیت

حل سریع و موثر مشکل به کار گروهی به خوبی هماهنگ و ایجاد مقدار زیادی از منابع کمک می کند. این به نوبه خود باعث افزایش کیفیت محصولات می شود. همه اینها به شرکت اجازه می دهد تا به سطح جدیدی از ظرفیت برسد.

از دستش ندهمشترک شوید و لینک مقاله را در ایمیل خود دریافت کنید.

ژاپن در مورد کیفیت محصولات خود اطلاعات زیادی دارد و بسیاری از ما با این موضوع آشنا هستیم. اما از کجا چنین تمایلی برای بهبود کیفیت کالاهای خود پیدا می کنند - آیا این فقط یک موضوع ذهنی است؟ بر کسی پوشیده نیست که ژاپنی ها رویکردهای خاص خود را در مدیریت دارند. یکی از این رویکردها بیشتر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

لاغر (لاغرتولید)رویکردی برای مدیریت یک سازمان مبتنی بر بهبود کیفیت محصول و در عین حال کاهش هزینه ها است. این چیزی غیرممکن به نظر می رسد، اما تمرین نشان می دهد که با پیروی از برخی قوانین می توان به این امر دست یافت.

مفهوم تولید ناب توسط مهندس و کارآفرین تویوتا تایچی اونو به همراه همکارش شیگئو شینگو توسعه داده شد. سپس برای شرکت های آمریکایی اقتباس شد و Lean Production نام گرفت. این مفهوم شامل مشارکت هر کارمند شرکت در فرآیند بهینه سازی و تمرکز کامل بر مصرف کننده است.

هدف اصلی تولید ناب، حذف مداوم ضایعات است - تنها از این طریق می توانیم به برتری دست یابیم، هزینه محصول را کاهش دهیم و کیفیت آن را بهبود بخشیم. U سیستم تولیدتویوتا اصطلاح مودا را دارد که به معنای تمام ضررها، ضایعات، زباله ها و هزینه های احتمالی است.

فرآیندهای تولیدی هستند که برای مصرف کننده ارزش دارند و نیستند. با توجه به مفهوم تولید ناب، لازم است فرآیندهایی که ارزش را نشان نمی دهند (اما قیمت ها را به محصول اضافه می کنند) به طور سیستماتیک حذف شوند.

خبر خوب این است که هر شرکتی فرصت های زیادی برای بهبود در هر زمینه ای دارد.

انواع تلفات

پس ضررها چیست؟ تایچی اوهنو هفت مورد را پیشنهاد کرد، اما متعاقباً سه مورد دیگر به آنها اضافه شد، البته توسط محققان مدیریت آمریکایی، و در نهایت دقیقاً ده نفر شدند.

تولید بیش از حد.موارد خیلی زیاد یا به موقع نیست.
انتظار.هنگامی که یک محصول ناتمام در صف پردازش قرار می گیرد، به ارزش محصول می افزاید.
حمل و نقل غیر ضروریباید از نظر زمان و مسافت بهینه شود. هر گونه حمل و نقل خطر آسیب را افزایش می دهد.
مراحل پردازش اضافی
موجودی اضافیموجودی در انبارها سود را مسدود می کند.
حرکات غیر ضروریاین اتلاف وقت است.
عرضه محصولات معیوب.این امر علاوه بر هزینه های مالی، بر وجهه شرکت نیز تأثیر می گذارد.
پتانسیل خلاقانه محقق نشده کارکنان.
اضافه بار کارگران یا تجهیزات(موری).
عملکرد ناهموار عملیات(مورا).

این ده نوع زیان باید به حداقل برسد یا حتی به طور کامل (و بدون تخصیص منابع مالی) از بین برود. این امر به بهبود کیفیت و کاهش قیمت محصول کمک می کند.

چه اقداماتی ارزش را برای مصرف کننده افزایش نمی دهد، بلکه قیمت را افزایش می دهد؟ به عنوان مثال، کاغذبازی، سفارش قطعات، بسته بندی و ذخیره سازی، پردازش سفارش، فروش و تبلیغ کالا. اگر تمام این نکات را حذف کنید، ممکن است هزینه تولید به میزان قابل توجهی کاهش یابد. هدف این شرکت کاهش فرآیندهایی است که ارزشی ندارند.

اصول تولید ناب

آنها بسیار ساده هستند، اما به مهارت های سازمانی زیادی نیاز دارند.

دریابید که چه چیزی برای مشتری نهایی ارزش ایجاد می کند. بسیاری از فعالیت ها و فرآیندها در یک سازمان برای مصرف کننده کاملاً بی اهمیت هستند، بنابراین باید حذف شوند.
تنها ضروری ترین فرآیندها در تولید محصول را شناسایی کنید، موارد غیرضروری را حذف کنید و از ضرر و زیان جلوگیری کنید.
از جریان مداوم تولید محصول اطمینان حاصل کنید.
فقط آنچه را که مصرف کننده نیاز دارد انجام دهید. مقدار و محصولاتی که او نیاز دارد.
اقدامات غیر ضروری را کاهش دهید، برای برتری تلاش کنید.

ابزارهای تولید ناب

ابزارهای تولید ناب زیادی وجود دارد، و برخی از آنها برای یک سازمان یا منطقه تجاری خاص بسیار خاص هستند. ما ابزارهای جهانی را جمع آوری کرده ایم که برای هر سازمانی مناسب است.

درست به موقع - به شما امکان می دهد محصولات را درست به موقع و به مقدار مناسب تولید کنید
کانبان یک اصل مدیریت به موقع است که به توزیع یکنواخت بار کاری بین همه کارگران کمک می کند.
آندون یک سیستم بصری است که به همه کارکنان اجازه می دهد تا وضعیت تولید را ببینند

این ابزار در زمینه های مختلف فعالیت استفاده می شود: ساختمان، پزشکی، آموزش، بانکداری، تدارکات، تجارت.

مفهوم تولید ناب هنوز نسبتاً جوان است، اما دائماً در حال بهبود است. این یکی از اصول اصلی کایزن است - بهبود مستمر. بنابراین، نه تنها ساختار سازمانی سازمان بهبود می یابد، بلکه خود رویکرد تولید ناب نیز بهبود می یابد. موفقیت های او غیرقابل انکار است، به همین دلیل است که ایده های این مفهوم در سراسر جهان بسیار محبوب است.

شاید خواندن آن مفید باشد: