Lin tehnologija. Kaj je vitka proizvodnja in s čim jo jemo? Če želite na začetku zagnati projekt z uporabo vitke metodologije, potrebujete

Vitka ( vitka proizvodnja, vitka proizvodnja ), tako kot mnogi drugi koncepti, so vsi na ustih. Kaj je to?

Vitka proizvodnja je pristop k obvladovanju in nadzoru kakovosti proizvedenih izdelkov, ki naj bi zagotavljal njegovo nadaljnjo konkurenčnost na trgu izdelkov in minimiziral drage investicije v proizvodni proces.

Rezultati uvajanja vitke proizvodnje

Vitka proizvodnja temelji na uporabi posebnih metod Toyotinega sistema TPS. Glavne vključujejo naslednje:

  • redni vizualni pregled;
  • natančnost in pravočasnost izvajanja vseh navodil;
  • kanban;
  • obratovalne prilagoditve sistemov in drugih tehnologij.

Sistem vitke proizvodnje so ustanovili in uvedli znanstveniki, kot sta James Womack in Daniel Jones.
Pravzaprav je v praktičnem smislu takšna metodologija, katere pravo ime je Lean Production, edinstvena interpretacija japonskih tehnologij, ki se uporabljajo v upravljanju proizvodnje.

Načela vitke proizvodnje in implementacije

Uvajanje vitke proizvodnje poteka ob doslednem upoštevanju osnovnih načel:

  • določanje vrednosti izdelka;
  • dodelitev niti za proces njene konstrukcije;
  • zagotavljanje kontinuitete in nemotenega delovanja postopka ustvarjanja izdelka;
  • potrošnik mora izdelek »potegniti«;
  • popolna predanost odličnosti.

Na podlagi osnovnih postulatov tega koncepta morate najprej zgraditi poseben zemljevid toka vrednosti z uporabo trajektorije, po kateri se informacije (izvorni material) premikajo v okviru procesa, ki ga potrebujete. Po opravljeni popolni analizi vseh proizvodnih dejavnosti bodo identificirane dodatne tehnične rezerve, ki jih je mogoče uporabiti za ustvarjanje vrednosti, in poudarjene bodo tiste faze, ki blokirajo produktivnost njegove proizvodnje.

Orodja vitke proizvodnje v procesu njihove uporabe bi morala približati cilj - organizirati neprekinjen pretok posameznega blaga. Koncept je univerzalen, uporaben tako v fazi načrtovanja kot v postopku sprejemanja dodatnih naročil izdelkov ali v samem proizvodnem procesu.
Organiziran tok posameznih izdelkov posledično zagotavlja potrošniku nabor vseh dobrin, ki zadovoljujejo njegove potrebe.

Eden od pogojev za ustrezno delovanje nemotenega proizvodnega sistema je znatno skrajšanje časa, porabljenega za prilagoditev delovne opreme. Prav tako je nemogoče ustvariti pravilno gospodarno proizvodnjo blaga brez maksimiranja hitrosti pretvorbe surovin v dragocen potrošniški izdelek, vključno z izogibanjem zmanjšanju obstoječe ravni proizvodnih zalog.

Šele v trenutku, ko se katera koli proizvodna organizacija nauči pravilno definirati vrednost, oblikovati tok njenega ustvarjanja, neprekinjeno dodajati to vrednost proizvodnemu izdelku na vsaki stopnji toka in dovoliti potrošniku, da jo izvleče iz same organizacije - šele takrat bodo vsi neposredni udeleženci v procesu prišli do nedvoumnega in neizpodbitnega zaključka: popolnosti ni meja in izboljševanje proizvodnje se lahko dogaja neskončno.

Vitka proizvodnja – na kaj se najprej osredotočiti

Proizvajalci lahko vložijo neomejeno veliko truda v ustvarjanje resnično idealnega izdelka - minimizirajo stroške dela, zmanjšajo proizvodni prostor, znižajo ceno blaga, posledično pa se lahko čim bolj približajo temu, za kar vsak potrošnik resnično stremi. Naj spomnimo, da je odličnost zadnje in pravzaprav glavno načelo v konceptu vitke proizvodnje.

V sodobni praksi to tehnologijo upravljanja za nadzor kakovosti izdelkov aktivno uporabljajo številna zahodna podjetja. Da bi prizadevanja za uvedbo vitke proizvodnje dosegla največje rezultate z minimalnimi vložki, priporočam, da začnete pri splošna analiza situacije v podjetju z uporabo orodij teorije omejitev Elija Goldratta. To vam bo omogočilo, da začnete z omejitvijo dela na eno najbolj problematičnih področij, ki zavira delo celotnega podjetja.

Navigacija po objavi

Kontakti

Dogodki

  • Aktualnih dogodkov še ni

Ocene

Zelo poučno, možnost dialoga, veliko primerov iz prakse, maksimalna obremenitev v predvidenem času.

Irina, Nalčik

Osnove teorije omejitev

Sprva se marsikaj v teoriji zdi nenavadno, potem pa je vse še bolj logično kot z običajnega vidika. Opravljen "Uvod" in "Upravljanje dobave"

Alexey, Astana, Republika Kazahstan

Spremembe 2018-2019 v zakonu o pogodbenem sistemu po 44-FZ

Oktobra smo se udeležili seminarja "Spremembe 2018-2019 v zakonu o pogodbenem sistemu po 44-FZ", svetovalec V. V. Vakhrameeva. Seminar mi je bil zelo všeč! Informacije so predstavljene jasno in smiselno. Predavatelj je zelo kompetentno in potrpežljivo odgovarjal na naša vprašanja. Zelo koristen seminar, na podlagi prejetih informacij smo analizirali naše aktivnosti.

Ivanovo

Nabava v skladu s 44-FZ in 223-FZ (32 ur)

Prejel sem veliko koristnih in potrebnih informacij za nadaljnje delo na področju nabavne dejavnosti.

Elena, Hanti-Mansijsk

Oleg Levjakov

LIN (iz angleščine Lean - vitko, vitko) proizvodnja ali logistika "vitke" proizvodnje je povzročila izjemno povečanje produktivnosti dela in obsega proizvodnje ter ostaja glavni proizvodni sistem v številnih sektorjih svetovnega gospodarstva.

Lean Manufacturing je ameriško ime Toyotin proizvodni sistem. Ustvarjalec vitke proizvodnje Taiichi Ohno je svoje prve poskuse optimizacije proizvodnje začel že v petdesetih letih prejšnjega stoletja. V tistih povojnih časih je bila Japonska v ruševinah in država je potrebovala nove avtomobile. Toda težava je bila v tem, da povpraševanje ni bilo dovolj veliko, da bi upravičilo nakup zmogljive proizvodne linije, v maniri Forda. Potrebno je bilo veliko različni tipi avtomobilov (osebnih avtomobilov, lahkih in srednje tovornih vozil itd.), vendar je bilo povpraševanje po določenem tipu avtomobilov majhno. Japonci so se morali naučiti učinkovitega dela in tako ustvarili veliko različni modeli v razmerah nizkega povpraševanja po vsakem modelu. Tega problema prej ni rešil nihče, saj je bila učinkovitost razumljena izključno v smislu množične proizvodnje.

Vitka proizvodnja vključuje vključenost vsakega zaposlenega v proces optimizacije poslovanja in maksimalno osredotočenost na kupca.

Izhodišče vitke proizvodnje je vrednost za kupca. Z vidika končnega potrošnika pridobi izdelek (storitev) dejansko vrednost šele takrat, ko pride do neposredne predelave in proizvodnje teh elementov. Srce vitke proizvodnje je proces izločanja odpadkov, ki se v japonščini imenuje muda. Muda je japonska beseda, ki pomeni zapravljanje, torej vsako dejavnost, ki porablja vire, ne ustvarja pa vrednosti. Na primer, potrošnik ne potrebuje končnega izdelka ali njegovih delov na zalogi. V tradicionalnem sistemu vodenja pa se stroški skladiščenja, kot tudi vsi stroški, povezani s predelavami, napakami in drugimi posrednimi stroški, prenesejo na potrošnika.

V skladu s konceptom vitke proizvodnje lahko vse dejavnosti podjetja razvrstimo na: operacije in procese, ki potrošniku dodajajo vrednost, ter operacije in procese, ki potrošniku ne dodajajo vrednosti. Zato je vse, kar stranki ne dodaja vrednosti, z vidika vitke proizvodnje razvrščeno kot odpadek in ga je treba odstraniti.

Glavni cilji vitke proizvodnje so:

  • zmanjšanje stroškov, vključno z delom;
  • zmanjšanje časa ustvarjanja izdelka;
  • zmanjšanje proizvodnih in skladiščnih prostorov;
  • jamstvo za dostavo izdelka stranki;
  • največja kakovost pri določenih stroških ali minimalni stroški pri določeni kakovosti.

Kot že omenjeno, se je zgodovina sistema LIN začela s podjetjem Toyota. Sakishi Toyoda, eden od ustanoviteljev Toyote, je verjel, da ni omejitev za izboljšanje proizvodnje in je ne glede na stanje podjetja na trgu in njegovo konkurenčnost potrebno stalno gibanje naprej in izboljšanje vseh proizvodnih procesov. Rezultat te filozofije je bila strategija kaizen (nenehne izboljšave), ki so jo izvajala Toyotina podjetja. Sakishi Toyoda je podpiral velike naložbe v raziskovalne naloge ustvariti nove avtomobile.

Kiishiro Toyoda, Sakishijev sin, je razumel, da bo moral storiti nekaj nenavadnega, da bo uspešno konkuriral ameriškim avtomobilskim velikanom (kot je Ford). Za začetek je v svojih podjetjih uvedel koncept "ravno ob pravem času" (Togo in Wartman), kar je pomenilo, da je bilo treba kateri koli avtomobilski del ustvariti prej, kot je bilo potrebno. Zato Japonci za razliko od Američanov niso imeli ogromnih skladišč z rezervnimi deli, medtem ko so Japonci prihranili več časa in sredstev. Metodi "kaizen" in "Togo in Wartman" sta postali osnova proizvodne filozofije družine Toyoda.

Naslednji v dinastiji, Eiji Toyoda, je svoje dejavnosti začel z razvojem petletnega načrta za izboljšanje proizvodnih metod. Da bi to naredil, je bil Taichi Ono povabljen k Toyoti kot svetovalec, ki je uvedel kartice »kanban« - »sledenje gibanja zalog«. Taichi Ohno je delavce naučil podrobnega razumevanja metod "kaizen" in "Togo in Wartman", posodobil opremo in vzpostavil pravilno zaporedje operacij. Če bi se pojavila kakršnakoli težava pri montaži izdelkov na tekoči trak, bi se tekoči trak takoj ustavil, da bi hitro našli in odpravili morebitne težave. Toyota svojo filozofijo industrijske kakovosti uveljavlja že dvajset let, tudi pri svojih dobaviteljih.

Soichiro Toyoda je leta 1982 postal predsednik in nato predsednik upravnega odbora Toyota Motor Corporation. Pod njegovim vodstvom je Toyota postala mednarodna korporacija. Soishiro je svoje delo za izboljšanje kakovosti v podjetju začel s preučevanjem del ameriškega strokovnjaka za kakovost E. Deminga. Upravljanje kakovosti v Toyotinih podjetjih je postalo jasnejše in se izvaja v vseh oddelkih podjetja.

Tako se je v več generacijah vodstva Toyote razvil edinstven sistem kakovosti, ki je bil osnova sistema LIN.

Najbolj priljubljena orodja in metode vitke proizvodnje so:

  1. Kartiranje toka vrednosti.
  2. Proizvodnja na vlečni liniji.
  3. Kanban.
  4. Kaizen - nenehne izboljšave.
  5. Sistem 5C je tehnologija za ustvarjanje učinkovitega delovnega mesta.
  6. Sistem SMED - Hitra menjava opreme.
  7. Sistem TPM (Total Productive Maintenance) – Popolna skrb za opremo.
  8. JIT sistem (Just-In-Time - ravno ob pravem času).
  9. Vizualizacija.
  10. Celice v obliki črke U.

Kartiranje toka vrednosti je dokaj preprost in nazoren grafični diagram, ki prikazuje material in informacijskih tokov potrebno za zagotavljanje izdelka ali storitve končnemu potrošniku. Zemljevid toka vrednosti omogoča takojšen vpogled v ozka grla toka in na podlagi analize prepozna vse neproduktivne stroške in procese ter razvije načrt izboljšav. Preslikava toka vrednosti vključuje naslednje korake:

  1. Dokumentiranje zemljevida trenutnega stanja.
  2. Analiza toka proizvodnje.
  3. Izdelava zemljevida bodoče države.
  4. Razvijanje načrta izboljšav.

Pull proizvodnja(eng. pull production) - shema organizacije proizvodnje, v kateri je obseg proizvodnje na vsaki stopnji proizvodnje določen izključno s potrebami naslednjih stopenj (na koncu - s potrebami kupca).

Idealno je »pretok enega kosa«, tj. Dobavitelj na zgornjem delu verige (ali notranji dobavitelj) ne proizvaja ničesar, dokler mu nižji potrošnik (ali notranji potrošnik) tega ne naroči. Tako vsaka naslednja operacija "potegne" izdelke iz prejšnje.

Ta način organizacije dela je tesno povezan tudi z uravnoteženjem linij in sinhronizacijo pretoka.


Kanban sistem je sistem, ki zagotavlja organizacijo neprekinjenega materialnega toka v odsotnosti zalog: zaloge se dobavljajo v majhnih serijah, neposredno na zahtevane točke proizvodnega procesa, mimo skladišča, končni izdelki pa se takoj odpremijo kupcem. Vrstni red vodenja proizvodnje izdelkov je obraten: od i-te stopnje do (i - 1)-te.

Bistvo sistema CANBAN je, da so vsi proizvodni oddelki podjetja oskrbljeni z materialnimi sredstvi samo v količini in v času, ki je potreben za izpolnitev naročila. Naročilo za končne izdelke se odda v zadnjo fazo proizvodnega procesa, kjer se izračuna potreben obseg nedokončane proizvodnje, ki naj bi prišla iz predzadnje faze. Podobno je iz predzadnje stopnje zahteva za predhodno fazo proizvodnje za določeno število polizdelkov. To pomeni, da je velikost proizvodnje tem območju odvisno od potreb naslednje proizvodne lokacije.

Tako je med vsakima dvema sosednjima stopnjama proizvodnega procesa dvojna povezava:

  • od i-te stopnje do (i - 1)-te stopnje se zahteva zahtevana količina nedokončane proizvodnje ("potegnjena");
  • Od stopnje (i - 1) se materialni viri v zahtevani količini pošljejo v i-to stopnjo.

Sredstva za prenos informacij v sistemu CANBAN so posebne karte(»canban« v prevodu iz japonščine pomeni karta). Uporabljata se dve vrsti kartic:

  • karte proizvodni nalog, ki označujejo število delov, ki jih je treba izdelati na prejšnji stopnji proizvodnje. Kartice proizvodnih nalogov se pošiljajo iz i-te proizvodne faze v (i-1)-to fazo in so osnova za oblikovanje proizvodnega programa za (i-1)-to sekcijo;
  • izbirne kartice, ki označujejo količino materialnih virov (sestavnih delov, delov, polizdelkov), ki jih je treba vzeti na mestu prejšnje obdelave (montaže). Izbirne kartice prikazujejo količino materialnih virov, ki jih je i-to proizvodno mesto dejansko prejelo od (i - 1)-tega.

Na ta način lahko kartice krožijo ne le znotraj podjetja, ki uporablja sistem CANBAN, temveč tudi med njim in njegovimi podružnicami ter med sodelujočimi korporacijami.

Podjetja, ki uporabljajo sistem CANBAN, prejemajo proizvodne vire dnevno ali celo večkrat na dan, tako da se lahko inventar podjetja v celoti posodobi 100-300-krat na leto ali celo pogosteje, medtem ko v podjetju, ki uporablja sistem MRP ali MAP - le 10- 20-krat na leto. Na primer, v podjetju Toyota Motors Corporation so viri dobavljali eno od proizvodnih mest trikrat na dan leta 1976, leta 1983 pa - vsakih nekaj minut.

Želja po zmanjšanju zalog postane tudi metoda za prepoznavanje in reševanje proizvodnih problemov. Kopičenje zalog in napihnjen obseg proizvodnje omogočata skrivanje pogostih okvar in zaustavitev opreme ter proizvodnih napak. Ker se lahko v pogojih minimiziranja zalog proizvodnja ustavi zaradi napak v prejšnji fazi tehnološki proces, potem glavna zahteva sistema CANBAN, poleg zahteve »nič inventarja«, postane zahteva »nič napak«. Sistem CANBAN je skoraj nemogoče uvesti brez hkratne implementacije celovitega sistema vodenja kakovosti.

Pomembni elementi sistema CANBAN so:

  • informacijski sistem, ki ne vključuje samo kartic, temveč tudi proizvodne, transportne in dobavne urnike, tehnološke karte;
  • sistem urejanja potreb in strokovnega kroženja kadrov;
  • sistem popolne (TQM) in selektivne ("Jidoka") kontrole kakovosti izdelkov;
  • sistem niveliranja proizvodnje.

Glavne prednosti sistema CANBAN:

  • kratek proizvodni cikel, visok obrat sredstev, vključno z zalogami;
  • ni ali pa so stroški skladiščenja proizvodnje in zalog izredno nizki;
  • visokokakovostni izdelki v vseh fazah proizvodnega procesa.

Analiza svetovnih izkušenj pri uporabi sistema CANBAN je pokazala, da ta sistem omogoča zmanjšanje proizvodnih zalog za 50 %, zalog za 8 %, ob občutnem pospeševanju obrata obratnih sredstev in povečanju kakovosti končnih izdelkov.

Glavne slabosti sistema just-in-time so:

  • težave pri zagotavljanju visoke skladnosti med stopnjami proizvodnje izdelka;
  • znatno tveganje motenj v proizvodnji in prodaji izdelkov.

Kaizen- to je izpeljanka dveh hieroglifov - "sprememba" in "dobro" - običajno prevedena kot "sprememba na bolje" ali "stalno izboljšanje."

V aplikativnem smislu je Kaizen filozofija in upravljavski mehanizmi, ki spodbujajo zaposlene, da predlagajo izboljšave in jih sproti izvajajo.

Obstaja pet glavnih komponent Kaizena:

  1. interakcija;
  2. Osebna disciplina;
  3. Izboljšana morala;
  4. Krogi kakovosti;
  5. Predlogi za izboljšave;

Sistem 5C - tehnologija za ustvarjanje učinkovitega delovnega mesta

Pod to oznako je znan sistem vzpostavljanja reda, čistoče in krepitve discipline. Sistem 5C vključuje pet med seboj povezanih principov organizacije delovnega mesta. Japonsko ime za vsako od teh načel se začne s črko "S". Prevedeno v ruščino - sortiranje, racionalna ureditev, čiščenje, standardizacija, izboljšanje.

  1. RAZVRŠČANJE: ločite potrebne predmete - orodje, dele, materiale, dokumente - od nepotrebnih, da slednje odstranite.
  2. RACIONALNA RAZPOREDITEV: racionalno razporedite tisto, kar ostane, postavite vsak predmet na svoje mesto.
  3. ČIŠČENJE: Vzdržujte čistočo in red.
  4. STANDARDIZIRANJE: Ohranite natančnost z rednim izvajanjem prvih treh S.
  5. IZBOLJŠAVA: pretvorba ustaljenih postopkov v navado in njihovo izboljšanje.

Hitra menjava (SMED - enominutna izmenjava matrice) dobesedno prevedeno kot "Spreminjanje žiga v 1 minuti." Koncept je razvil japonski avtor Shigeo Shingo in je revolucioniral pristope k zamenjavi in ​​ponovni opremi. Kot rezultat implementacije sistema SMED se lahko zamenjava katerega koli orodja in ponovna nastavitev izvede v samo nekaj minutah ali celo sekundah, »z enim dotikom« (koncept »OTED« - »One Touch Exchange of Dies«).

Kot rezultat številnih statističnih študij je bilo ugotovljeno, da je čas za izvajanje različnih operacij med procesom prehoda porazdeljen na naslednji način:

  • priprava materialov, orodij, napeljave itd. - trideset odstotkov;
  • pritrjevanje in odstranjevanje matric in orodja - 5 %;
  • centriranje in postavitev orodja - 15%;
  • poskusna obdelava in prilagoditev - 50%.

Posledično so oblikovali naslednja načela, kar vam omogoča, da skrajšate čas menjave za več deset in celo stokrat:

  • ločitev notranjih in zunanjih prilagoditvenih operacij,
  • preoblikovanje notranjih dejanj v zunanje,
  • uporaba funkcionalnih sponk ali popolna odstranitev pritrdilnih elementov,
  • uporaba dodatnih naprav.

Sistem TPM (Total Productive Maintenance) – Popolna skrb za opremo služi predvsem za izboljšanje kakovosti opreme, osredotočeno na maksimum učinkovita uporaba zahvaljujoč celovitemu sistemu preventivnega vzdrževanja. Poudarek tega sistema je na preprečevanju in zgodnjem odkrivanju okvar opreme, ki lahko povzročijo resnejše težave.

TRM vključuje operaterje in serviserje, ki skupaj zagotavljajo večjo zanesljivost opreme. Osnova TPM je vzpostavitev urnika za preventivno vzdrževanje, mazanje, čiščenje in splošni pregled. To zagotavlja povečanje kazalnika skupne učinkovitosti opreme.


JIT (Just-In-Time) sistem - sistem upravljanja materialov v proizvodnji, pri katerem so komponente iz predhodne operacije (ali od zunanjega dobavitelja) dobavljene točno takrat, ko so potrebne, vendar ne prej. Ta sistem vodi do močnega zmanjšanja obsega nedokončane proizvodnje, materialov in končnih izdelkov v skladiščih.

Pravočasni sistem vključuje poseben pristop k izbiri in ocenjevanju dobaviteljev, ki temelji na delu z ozkim naborom dobaviteljev, izbranih zaradi njihove sposobnosti zagotavljanja pravočasne dobave visokokakovostnih komponent. Ob tem se dvakrat ali večkrat zmanjša število dobaviteljev, s preostalimi dobavitelji pa se vzpostavijo dolgoročni ekonomski odnosi.


Vizualizacija je kakršno koli sredstvo sporočanja, kako naj se delo opravi. To je takšna razporeditev orodij, delov, posod in drugih indikatorjev stanja proizvodnje, v kateri lahko vsak na prvi pogled razume stanje sistema - normo ali odstopanje.

Najpogosteje uporabljene metode slikanja so:

  1. Orisovanje.
  2. Barvno kodiranje.
  3. Metoda cestnih znakov.
  4. Označevanje z barvo.
  5. "Bilo je" - "postalo je".
  6. Grafična navodila za delo.

Celice v obliki črke U- Razporeditev opreme v obliki latinične črke “U”. V celici v obliki črke U so stroji razporejeni v obliki podkve glede na zaporedje operacij. S to razporeditvijo opreme zadnja faza obdelave poteka v neposredni bližini začetni fazi, zato operaterju ni treba iti daleč, da začne naslednji proizvodni cikel.



V obdobju intenzivne konkurence in vse hujše krize podjetjem po vsem svetu ni preostalo drugega, kot da z uporabo najboljših svetovnih tehnologij upravljanja ustvarijo izdelke in storitve, ki kar najbolj zadovoljujejo kupce v smislu kakovosti in cene.

Izgube v katerem koli proizvodnem procesu so neizogibna težava za številna podjetja, tako tista, ki proizvajajo izdelke in storitve. Zapravljanje je stanje, ki izdelku ali storitvi, milo rečeno, ne daje dodane vrednosti. Da bi odkrili izgube, jih morate najprej prepoznati. Obstaja osem vrst izgub, zaradi katerih se izgubi do 85% sredstev podjetja:

  1. Izguba ustvarjalnosti. Ko je zaposleni obravnavan kot zobnik v stroju, ki ga lahko kadarkoli vržejo ven ali zamenjajo, ko so odnosi zreducirani na shemo »delaj z rokami in dosledno upoštevaj navodila šefa«, zaposlenim zanimanje za delo vztrajno upada. Strokovnjaki menijo, da je ta vrstni red stvari zastarel, podjetje vleče nazaj, kar bo takoj vplivalo na dobiček podjetja. Na Japonskem se na primer v različnih podjetjih pojavljajo »krogi kakovosti«, kjer ima vsak pravico izraziti svoje predloge za izboljšanje kakovosti procesov. Analitiki verjamejo, da bodo v 21. stoletju uspešna tista podjetja, ki lahko ustvarijo občutek vključenosti v izboljšanje proizvodnje.
  2. Prekomerna proizvodnja, ki se izraža v tem, da se proizvede več blaga, kot je potrebno, oziroma prej, kot zahteva kupec. Posledično se sredstva, ki bi jih lahko porabili za izboljšanje kakovosti, porabijo za povečanje količine.
  3. Zamude. Ko delavci brez dela čakajo na materiale, orodja, opremo, informacije, je to vedno posledica slabega načrtovanja ali nezadostnih odnosov z dobavitelji ali nepredvidenih nihanj v povpraševanju.
  4. Nepotreben transport, ko se materiali ali izdelki premikajo pogosteje, kot je potrebno za neprekinjen proces. Pomembno je, da vse, kar potrebujete, dostavimo pravočasno in na pravo mesto, za to pa mora podjetje izvajati dobre logistične sheme.
  5. Prekomerne zaloge ali skladiščenje več izdelkov, kot jih prodamo, in več materialov, kot jih potrebujemo za tehnološki proces.
  6. Prekomerna obdelava. Izdelki morajo izhajati iz proizvodnje tako kakovostni, da so po možnosti izključene njihove predelave in modifikacije, kontrola kakovosti pa mora biti hitra in učinkovita.
  7. Napake, ki se jim je treba za vsako ceno izogniti, saj se za reševanje reklamacij strank porabijo dodatna sredstva: če je treba izdelek z napako popraviti, se porabi dodaten čas, trud in denar.
  8. Slabo gibanje oziroma slaba dostava orodij in materialov znotraj podjetja, nepotrebno gibanje zaposlenih po prostorih.

Glede na študijo Inštituta za integrirane strateške študije (ICSI) o širjenju vitke proizvodnje v Rusiji marca in aprila 2006 je od 735 anketiranih ruskih industrijskih podjetij 32% uporabilo japonske izkušnje. Ponovljena raziskava je bila izvedena marca-aprila 2008. Uporaba vitke proizvodnje v ruskih industrijskih podjetjih v letih 2006-2008. na III ruskem vitkem forumu “Lean Russia”. Podjetja, ki so prva uporabila metode vitke proizvodnje: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC itd.

To vprašanje si zastavljajo podjetniki v industrijskem sektorju in proizvodnji materialnih dobrin. In odgovor bo uporaben za storitveni sektor, IT in socialne projekte.

Vitko upravljanje (imenovano tudi »metodologija vitke proizvodnje«), tako kot filozofija Kaizena in drugih, se lahko uporablja v vsakem poslu in procesu. Ker se vse da optimizirati. To je način razmišljanja in produktivnega delovanja, ne le taktika nekaj algoritmov.

Vitka proizvodnja je

Sinonimov je veliko: vitka proizvodnja, vitko vodenje, vitko razmišljanje ... celo vitko preobrazbo. Razmišljanje in transformacija (v angleščini sama beseda “transformation” lahko samostojno pomeni vitko metodologijo) kot filozofija in teorija poslovanja, proizvodnje in upravljanja kot prakse.

Besede odražajo tudi idejo pravočasna proizvodnja, uveden v Toyoti kot prvi primer vitke metode in nenehnega izboljševanja proizvodnje avtomobilov po tekočem traku. Taiichi Ohno je inženir, ki je po drugi svetovni vojni razvil načela vitke proizvodnje.

Njegovi postulati:

  • odlaganje odpadkov,
  • zmanjšanje zalog,
  • povečanje produktivnosti.
Medtem ko je Henry Ford vzdrževal vire na svoji proizvodni liniji "pred povpraševanjem", je Toyota gradila partnerstva z dobavitelji in dejansko izdelovala avtomobile po naročilu.

Veliko industrijskih zagonskih podjetij začne s preobrazbo, z uporabo metod in orodij od začetka proizvodnje do zadnje stopnje podpore strankam. Dolgoletno podjetje lahko preide tudi iz starega »režima« v novo razmišljanje, čeprav to od menedžerjev zahteva vztrajnost in potrpežljivost. Ta pot je dolgoročno bolj donosna.

Neverjetno je, kako sistem vitke proizvodnje spreminja hierarhijo v strukturi podjetja. Namesto menedžerjev in osebja se oblikuje skupnost multidisciplinarni zaposleni. Vsi viri podjetja, tudi kadrovski, so maksimalno izkoriščeni, vsak lahko predlaga izboljšavo, vsak lahko svojo idejo preizkusi v praksi in vsak je odgovoren za celoten rezultat. Ta prilagodljivost vam omogoča, da takoj naredite spremembe in se tako odzovete na zahteve potrošnikov, napade konkurentov in nemire na trgu.

Kaj je vitko upravljanje

V primitivni interpretaciji Vitka ali vitka proizvodnja je metodologija, ki odpravlja vse ovire za proizvodnjo. Zapravljanje časa in virov pokvari rezultate. Če je postopek mogoče izvesti hitreje, kvalitetneje in ceneje- to je vredno narediti zdaj.

Revizija delovnih algoritmov poteka v dveh fazah:

  1. Analiza. Da bi razumeli, ali trenutni red v podjetju dobro deluje, analizirati vse procese in sestaviti diagram. Skripte klicnega centra, algoritem za sprejemanje prijav, logistika, delo z vračili v spletni trgovini; skripti za tehnično podporo, obdelava zahtev v sledilniku hroščev, uvajanje posodobitev v podjetju za IT izdelke. Zapišite celoten postopek, prepoznajte slabe točke sami ali uporabite programe (katera koli programska oprema za vizualizacijo algoritmov, ozkih grl, virov in časa).
  2. Sprememba. Ko najdete "ranljivosti": težave pri usklajevanju, pomanjkanje virov ali zastarele birokratske postopke, predlagajte alternativo. Ni nujno, da je alternativa in niti ne mora biti inovacija, sprememba morja ali popolna rešitev. Samo način, da postanemo boljši. Lahko pregledate možnosti, ki jih predlaga ekipa. Ne samo v glavi, ampak v praksi. Nihče ne ve vnaprej, kaj bo koristno v vašem projektu. Koristi in stroški vsake alternative so pregledani na podlagi prakse. Najboljša možnost je končno izvedena.

In ti dve stopnji se nenehno ponavljata. Vitke proizvodnje nikoli ni. To je neskončno izboljšanje v majhnih stvareh. Pri Leanu ni velikih inovacij, le stalne izboljšave v majhnih korakih.

Za direktorja

Glavna naloga managerja je dobičkonosnost podjetja. Eden od načinov za dosego tega bi bil reševanje problemov in zmanjšanje proizvodnih stroškov, drugi pa bi bila osredotočenost na ustvarjanje »vrednote« za naročnika v izdelku ali storitvi. Najbolj zanimivo je, da lahko s pravilno opredelitvijo vrednosti za stranko usmerite trud in materialne vire ekipe samo v pomembne in zmanjšate stroške na nepomembnih.

To pomeni, da Lean pomaga prihraniti denar brez izgube kakovosti in izloči končno neuporabne procese iz delovnega algoritma podjetja.

Na primer: stranka potrebuje stroje za obdelavo lesa.

  • Kaj je za kupca res pomembno? Vsem so pomembne cena, funkcionalnost in dostava. Ampak obstajajo stranke cenovno naravnan(cenejši proračunski modeli strojev) in usmerjen v kakovost(stroji, ki vam omogočajo izdelavo kompleksnih in ekskluzivnih rezbarskih projektov). Vsi želijo hitro in natančno pripeljati stroj v delavnico.
  • Kaj je mogoče optimizirati ali izboljšati? Dvig kakovosti za dvig cene je upravičen. Izberite licenčne izdelke s certifikatom v jeziku, ki ga pozna potrošnik, in lahko dobite navodila. Zagotavljamo dostavo s pomočjo zanesljive logistične agencije, s katero smo vzpostavili ugodne pogoje sodelovanja.
  • Kaj odstraniti? Vredno je odstraniti vsa dejanja, ki ovirajo delo. Obstaja tovarna za popravilo avtomobilov z geografsko razporejenimi delavnicami. Vodje se vsak dan zberejo v glavni stavbi na načrtovalnem sestanku, da se dogovorijo o seznamu dela. Z uvedbo enotnega sistema vodenja poslovanja se lahko znebite dnevne izgube časa zaradi načrtovanja sestankov, ki znaša 7 ur na teden za vsakega vodjo delavnice.
  • Kaj storiti in v kakšnem vrstnem redu pridobiti zveste stranke? V očeh naročnika je nakupni algoritem videti takole: najprej se določi natančen model stroja, nato način dostave in naslov. Zahteva od stranke, da se prijavi in ​​vnese naslov pred izbiro izdelka, za stranko ne bo prijetna. Če je naslov vnesen potem, ko vam je spletni svetovalec v pojavnem oknu pomagal izbrati model, konfiguracijo in druge nianse, stranka že čuti zaupanje in je zadovoljna. Vrednost za stranko je dosežena, naloge opravljene med. Podjetje ima tudi algoritem - ne morete poslati naročila, dokler ni plačano. To je pošteno in odpravlja problem neizpolnjenih pričakovanj na obeh straneh.

Cilj direktorja v metodologiji Lean: pripeljati proces proizvodnje, prodaje in dostave blaga do naročnika do idealizirane popolnosti. Ob tem je poudarek na koristi naročnika, ne podjetja. Korist podjetja postane spremljevalni uspeh, zahvaljujoč prihrankom časa in sredstev v proizvodnji ter povečanim dobičkom.

Za osebje

Kaj je vitka proizvodnja za zaposlene v tovarni ali IT podpornem centru IT podjetja? Pravilno uporabljena metodologija prihrani surovine, izboljša delovne pogoje in pomaga delavcem zaslužiti več.

Lean v podjetju mora biti tudi pravilno implementiran. Če metodo uporabljate nepremišljeno, lahko upravitelj:

  1. Če želite prihraniti denar, kupite komponente nizke kakovosti
  2. preuredite opremo v delavnici, da zmanjšate razdaljo med transporterji, vendar pozabite na dolžino napajalnih kablov
  3. vzpostaviti koledar eksperimentov in prepovedati nenačrtovano ustvarjalnost
  4. izdajo globe za zlom delovnih orodij, vendar ne preverjajo njihove kakovosti in stanja
  5. dodajte svojo možnost.
Lean metodologija spodbuja stalno izmenjavo idej med zaposlenimi.

Če metodologijo tim sprejme, lahko vsak delavec v obratu direktorju predlaga svojo idejo za izboljšanje delovnega procesa. Ker zaposleni, ki neposredno izvaja delovni proces, veliko bolje vidi, kje in kaj se lahko v tem procesu izboljša. S stalnim izvajanjem takšnih predlogov obrat seveda poveča svojo učinkovitost.

In delavec bo nagrajen, če se bo ideja izkazala za koristno. Prejel bo carte blanche za izvedbo in praktično preizkušanje svoje zamisli. Samo s poskusi in napakami lahko najdete prava pot in vitka proizvodnja priporoča nenehno poskušanje in izboljšave.

Na primer, priročen mobilni organizator bo zmanjšal število zamujenih rokov in povečal hitrost dela oddelkov za trženje in oblikovanje. Njena implementacija v podjetju bo prihranila čas, kar pomeni vitko proizvodnjo.

Za družbo

Tako vodja podjetja kot običajen izvajalec projekta s svojimi dejanji ustvarita vrednost izdelka za stranko. Vsa prizadevanja so usmerjena v to.

Korist za stranko v nekaterih trenutkih ne nastane— dejstvo izbire izdelka, prevzem naročila, konfiguracija skladišča ali datum dostave.

Vrednost se ustvari s tokom procesov, usmerjenih v rezultate:

  • spletni svetovalec vam pomaga izbrati velikost, model in barvo;
  • Ob oddaji naročila lahko izberete način plačila kreditna kartica ali v gotovini kurirju;
  • Priložena je garancija in kupon za zamenjavo ali vračilo, darilne kartice ali vabilo na tematski dogodek;
  • Poimenujete lahko datum in uro dostave, pokličete kurirja ali izberete določeno trgovinsko verigo za prevzem.

Nelinearnost dela celotnega podjetja omogoča poenostavitev tokov, spreminjanje njihovih algoritmov za doseganje prihrankov, povečanje vrednosti ob enakih stroških oz. zmanjšati odstotek napak in vračil.

Za naročnika je poleg čiste vrednosti in odsotnosti pokvarjenih kopij pomembna prilagoditev izdelka, predvsem v potrošniškem segmentu. Če lahko podjetje obnovi svoj tekoči trak in proizvede drugačne ali nove modele izdelkov brez večjih izgub, potem bo zagotovo zmagalo v konkurenci. Izdelajte celo montažne posamezne komplete iz osnovnih delov ali zagotoviti ekskluzivne komplete po naročilu - že oprijemljiva premoč na trgu.

Muda, mura, muri it

Temu se v metodologiji Lean reče odpad ali odpad. Vse nepotrebno, kar je treba odstraniti. Vse, kar stranki ne dodaja vrednosti. Muda, mura, muri so besede iz japonskega jezika, ki so se odlično uveljavile v angleškem poslovnem slengu.

- zapravljanje, nekoristna poraba. Posledice napak pri upravljanju.

* muda, ki je dodana v nekaterih klasifikacijah.

- vzroki muda. Neenakomernost in nedoslednost obremenitve, preobremenitev.

Sezonsko, redno, z oglaševanjem usmerjeno povpraševanje potrošnikov ima svoj ritem, urna frekvenca(teden, mesec, četrtletje). Analiziramo vzpone in padce povpraševanja, povpraševanja in nedonosnih izdelkov iz modelske palete. Napovedujemo, razporejamo obremenitve in naloge.

- neprimernost. Nerazumne težave pri delu.

Muri

V industriji

Neosnovno delo

Postavite vodjo prodaje na tekoči trak v delavnici.

Imenovati tretjo ženo za direktorico tovarne kot darilo.

Opravljanje nalog, ki niso povezane z zasedanim položajem in razvitimi veščinami.

Pošljite oblikovalca postavitve v klicni center.

Slabo opremljeno delovno mesto

En komplet orodij za 4 monterje.

Pripravnik ima prenosni računalnik, vendar nima antivirusa ali specializiranih programov, potrebnih za delo.

Oblikovalec uporablja zastarel piratski photoshop.

Nejasna navodila

Abstraktne zahteve za naročanje, meritve na oko.

»Naredite postavitev bolj veselo in gumbi so preprosto vau!«

Pomanjkanje orodja in opreme

V direktorjevi pisarni je en tiskalnik, računovodstvo ga nenehno vozi tiskat.

Programerja najamejo z lastnim prenosnikom in ga morajo nositi v pisarno, saj ga stacionarnega ni mogoče kupiti in opremiti.

Pomanjkanje ustreznega vzdrževanja/nezanesljiva oprema

Zastarel tekoči trak, Vzdrževanje ki zamuja od šest mesecev do enega leta.

Skrbnik sistema ne organizira in podpisuje kablov v strežniškem regalu. Čas, potreben za iskanje napake, se večkrat pomnoži.

Nezaupljivi procesi

Nepreizkušene tehnologije predelave surovin, abstraktno dokazane računovodske metode in dvomljive ideje v proizvodnji.

Monkey testiranje kot edini in zadosten način testiranja programov za hrošče (napake).

Slaba komunikacija in povezanost

Slaba slišnost radia v delavnici.

Ukvarjanje s tajnico direktorja, ko je treba nujno prijaviti nujni primer.

Birokracija.

2 mobilne številke, 8 messengerjev, 3 e-poštna sporočila in 5 socialnih omrežij, da dobite zeleno luč za dokončanje naloge.

Bistvo vitke transformacije je odstraniti vse mude, muri in mure.Če razumete njihovo vzročno-posledično razmerje, se lahko osredotočite na izvore težav, tako da vam pozneje ni treba čistiti vsake malenkosti.

Prednosti metodologije Lean

Skeptik bo rekel, zakaj je potrebna vitka preobrazba, če lahko preprosto uporabite nekaj standardnih navodil za boj proti napakam iz GOST ali zmanjšate papirne odpadke pri birokraciji v podjetju? Metode vitke proizvodnje kot orodje so močne, vendar jih brez razumevanja filozofije in strukture ne bo mogoče v celoti implementirati.

To je kot univerzitetni program: vedel sem, opravil sem, pozabil. Po izpitu vam bo v glavi ostalo samo "fuj!" in v praksi ni kaj uporabiti. Prav tako z implementacijo parih algoritmov, ki znižujejo stroške ali roke za izvedbo nalog enkrat, po navodilih, ne morete ustvariti vitke proizvodnje. Vitkost pomeni stalne spremembe. Tudi posodobitev enkrat letno še ne pomeni dejanske uvedbe metodologije.

Celotna poanta v izkušnjah, praksi.Šele po Osebna izkušnja, testiranje teorij in zbiranje podatkov, je mogoče analizirati in oblikovati nove kroge poskusov. Postavite si tak cikel kot normo za uvajanje popravkov, boj z mudo, muro in muri.

Če želite na začetku zagnati projekt z uporabo vitke metodologije, morate:

  1. zbrati vse informacije o prihodnji nalogi,
  2. segmentirajte ga na podnaloge, jih razvijajte in testirajte ločeno,
  3. izračunajte vse roke in proračun na podlagi zbranih izkušenj konkurentov ali lastnih preteklih projektov (zanašajte se samo na realne podatke namesto na abstraktne teorije

Načela vitke proizvodnje

Na podlagi vseh muda, mura in muri obstaja natančno 10 načel vitke proizvodnje:

  1. Odstranite smeti
  2. Zmanjšajte zaloge
  3. Povečajte pretok
  4. Proizvodnja je odvisna od povpraševanja potrošnikov
  5. Spoznajte zahteve strank
  6. Prvič naredite prav
  7. Opolnomočite delavce
  8. Zgradite sistem z enostavno zamenjavo njegovih delov
  9. Vzpostavite partnerstvo z dobavitelji
  10. Ustvarite kulturo nenehnega izboljševanja

Obstajajo tudi trije osnovni poslovni cilji. Vodijo preobrazbo celotnega podjetja:

  • Tarča. Katere težave kupcev rešuje podjetje, končna vrednost za potrošnika?
  • Proces. Merila za vrednotenje vsakega toka vrednosti? Preverjanje algoritmov in verižnih povezav, boj proti potratnosti, nesmotrnosti in preobremenjenosti. Vsak korak je dragocen, realen, dostopen, ustrezen in fleksibilen, tokovi in ​​vplivi pa enakomerni.
  • Ljudje. Kako porazdeliti odgovornost za vsak proces in proizvodni tok? Dodeliti osebo ne na položaj, ampak na proces, ki mu je v celoti zaupan? Vodja nalog ustvarjanje vrednosti oblikuje v smislu poslovnih ciljev in aktivno izvaja vitko preobrazbo.

Za razvoj kariere posameznika te iste tri osnovne naloge izgledajo takole:

  • Kaj je tarča moje delo?
  • Proces ustvariti boljše rezultate na najbolj učinkovit način?
  • Kdo so ti Ljudje za koga ustvarjam vrednost?
Koncept "kaizen" pomaga odgovoriti na ta vprašanja.

Načela Kaizen filozofije - nenehne izboljšave

Izraz kaizen- sestoji iz dveh japonskih znakov カイゼン: kai - spremembe in zen - dobro. Spremembe na bolje, nenehno izboljševanje, preobrazba na dobro ... Težko je reči, ali gre za teoretični nauk filozofov oz. praktična metoda upravljanje. Kaizen je simbioza obeh konceptov, ki omogoča podrejenim, da predlagajo in hitro preizkusijo svoje ideje za izboljšanje delovanja podjetja. Vitka transformacija izhaja iz praktičnega dela kaizena in temelji na njegovi filozofiji.

Kaizen sloni na petih stebrih:

  1. Enakopravni interakcija vseh ravneh (uprava, vodje, delavci) in neposredno komunikacijo med njimi
  2. Posameznik disciplina
  3. zdravo moralno stanje ekipa in vsak posameznik
  4. Skodelice kakovosti
  5. Ponudbe o izboljšavah vsega, od delovnega mesta in tekočega traku do načina ocenjevanja uspešnosti podjetja.

Več o kaizenu si preberite v naslednjem članku.

Algoritem uvajanja vitke proizvodnje

Po besedah ​​Jamesa Womacka, ustanovitelja Lean Enterprise Institute in avtorja več knjig o transformaciji:

  • Izberite vodjo – odgovornega nosilca sprememb
  • Pridobite znanje o vitkosti in kaizenu iz zanesljivega vira
  • Poiščite ali ustvarite krizo - problem, ki zahteva takojšnjo rešitev
  • Eksperimentirajte, vadite, takoj analizirajte rezultate - ne zanesete se z razvojem strategije (dokazana s strani bratov Wright)
  • Konstruirajte realne in želene zemljevide tokov vrednosti. Morajo biti drugačni
  • Zagotovite, da so rezultati pregledni za vse osebje
  • Zmanjšajte čas proizvodnega cikla (hitrejši pretok)
  • Implementirajte kaizen in nenehno razvijajte podjetje (ustvarjanje vrednosti v trgovini se seli v administrativne spremembe)

Tukaj lahko začnete uvajati vitko proizvodnjo. Možna orodja:

  1. Kartiranje toka vrednosti
  2. Pull proizvodnja
  3. Kaizen
  4. Poka Jarem
  5. Popolno produktivno vzdrževanje (TPM)
  6. Ravno ob pravem času (JIT)
  7. Vizualizacija
  8. Celice v obliki črke U

Primeri uvajanja vitke proizvodnje

Konkurenčnost podjetja je pogosto odvisna od določenih kriterijev. Hitra dostava okusne pice bo premagala preprosto okusno pico. Prilagajanje avtomobila pri uradnem prodajalcu avtomobilov je bolj zanimivo kot standardna osnovna konfiguracija. In podrobni rezultati zasebnih zdravniških testov so vedno boljši od skromnih izvlečkov iz okrožne klinike.

Prednost pred konkurenti (hitrost, prilagoditev, kakovost raziskav) si lahko zagotovite z nenehnim izboljševanjem sistema vodenja projektov, kot to počnejo številna podjetja po svetu.

Uspešno implementiran lean:

  • v ZDA: Toyota, Alcoa, Boeing, Pella, Emerson Electric, Jacobs Equipment Company (Danaher)
  • v Evropi: Motoman Robotec, Unior, Iskra Asing, Volvo, Metso, Nuon
  • na Kitajskem: Lenovo, Suntory
  • državne in občinske službe mnogih držav.

    Vitke aplikacije in orodja

Preoblikovanje v sodobnem podjetju je lažje izvesti kot pred 30 leti. Obstaja veliko podobnih aplikacij za Android in iOS, ki vam pomagajo voditi gospodarno in kakovostno poslovanje.

Z orodji vitke proizvodnje motiviramo zaposlene, gradimo odnose in komunikacijo med trgovino in vodstvom, analiziramo rezultate uvajanja novih idej in odkrivamo potratnost pri delu podjetja. Testiranje in poskusi, razvoj tekočega sistema ali sledilnik napak za programerje - vse to je programska oprema za vitko metodologijo.


Worksection je storitev Saas, ki ima popolno funkcionalnost upravljanja projektov, gantogram in več vrst poročil.

Gantogramomogoča sledenje odnosov, kronologije in odgovornih za naloge. Poročila poudarjajo zamujene naloge in presežene proračune.

V razdelku opravil »po osebah« lahko vodja vidi količino dela za vsako osebo in kdo je v mirovanju. Tako enostavno je prepoznati napačno razporeditev človeških virov.

Tako boj proti mudi, muri in muri postane jasen in preprost.

Ustvarite lahko ločen projekt »predlogi ekipe«, kjer lahko ustvarite ideje, ki jih boste izvajali kot naloge.

Določite rok za dva tedna ali mesec, preizkusite idejo, razpravljajte o procesu v komentarjih in nato analizirajte rezultat.
Če je ideja dobra, jo v celoti uresničite.

Oracle


Lastniki podjetij pogosteje uporabljajo programe, kot je Oracle, ali virtualne storitve za vodenje projektov.

LeanApp


Najbolj znana aplikacija LeanApp za iOS omogoča sistematizacijo in nadzor vseh procesov v podjetju.

Razsodba

Podjetja povsod po svetu uvajajo vitko proizvodnjo, a vsa zaradi tega ne uspevajo. Mnogi ne vedo, kako, ne razumejo filozofije ali napačno uporabljajo na pamet naučena navodila v praksi.

Bistvo metodologije

  1. odlaganje odpadkov,
  2. opolnomočenje delavcev,
  3. zmanjšanje zalog,
  4. povečanje produktivnosti.

Metoda je vedno individualna in odvisna od številnih dejavnikov – panoge in tržnega segmenta, ciljne publike, izdelka ali storitve, prioritete in konkurenčne diferenciacije podjetja.

Boj proti odpadkom začnite na "najožjih" mestih v delovnem toku - tam, kjer je napaka kritična.

Iskanje krize in njeno reševanje je veliko učinkovitejše od brezglavega izvajanja algoritma Lean.

Vitka proizvodnja je posebna shema vodenja podjetja. Glavna ideja je nenehno prizadevanje za odpravo vseh vrst stroškov. Vitka proizvodnja je koncept, ki vključuje vključevanje vsakega zaposlenega v postopek optimizacije. Ta shema je usmerjena v maksimalno usmerjenost k potrošniku. Oglejmo si podrobneje, kaj je sistem vitke proizvodnje.

Zgodovina izvora

Uvedba vitke proizvodnje v industrijo se je zgodila v petdesetih letih prejšnjega stoletja v korporaciji Toyota. Ustvarjalec te nadzorne sheme je bil Taiichi Ono. Velik prispevek k nadaljnjemu razvoju tako teorije kot prakse je dal njegov kolega Shigeo Shingo, ki je med drugim izdelal metodo za hitro menjavo. Kasneje so ameriški strokovnjaki preučili sistem in ga konceptualizirali pod imenom vitka proizvodnja (vitka proizvodnja). Sprva se je koncept uporabljal predvsem v avtomobilski industriji. Sčasoma se je shema prilagodila procesni proizvodnji. Kasneje so se orodja vitke proizvodnje začela uporabljati v zdravstvu, javnih službah, storitvah, trgovini, oboroženih silah, sektorju javne uprave in drugih panogah.

Glavni vidiki

Vitka proizvodnja v podjetju vključuje analizo vrednosti izdelka, ki se proizvaja za končnega potrošnika na vsaki stopnji ustvarjanja. Glavni cilj koncepta je oblikovanje kontinuiranega procesa odpravljanja stroškov. Z drugimi besedami, vitka proizvodnja je odprava katere koli dejavnosti, ki porablja vire, vendar ne ustvarja nobene vrednosti za končnega kupca. Na primer, ne potrebuje končnega izdelka ali njegovih sestavnih delov na zalogi. Po tradicionalnem sistemu se vsi stroški, povezani z napakami, predelavo, skladiščenjem in drugim, prenesejo na potrošnika. Vitka proizvodnja je okvir, v katerem so vse dejavnosti podjetja razdeljene na procese in operacije, ki dodajajo in ne dodajajo vrednosti izdelku. Glavna naloga je torej načrtno zmanjševanje slednjih.

Vitka proizvodnja: odpadki

Pri stroških se v številnih primerih uporablja izraz muda. Ta koncept pomeni različne stroške, smeti, odpadke in tako naprej. Taiichi Ohno je opredelil sedem vrst stroškov. Izgube nastanejo zaradi:

  • pričakovanja;
  • prekomerna proizvodnja;
  • transport;
  • nepotrebni koraki obdelave;
  • nepotrebna gibanja;
  • sprostitev blaga z napako;
  • odvečne zaloge.

Taiichi Ono je menil, da je prekomerna proizvodnja glavna stvar. Je dejavnik, ki povzroča nastanek drugih stroškov. Na zgornji seznam je bil dodan še en element. Jeffrey Liker, ki je preučeval Toyotino izkušnjo, je kot izgubo navedel neizkoriščen potencial zaposlenih. Viri stroškov so preobremenjenost zmogljivosti, zaposleni pri izvajanju aktivnosti s povečano intenzivnostjo, pa tudi neenakomerna izvedba poslovanja (na primer prekinjen urnik zaradi nihanj v povpraševanju).

Načela

Vitka proizvodnja je predstavljena kot proces, razdeljen na pet stopenj:

  1. Določitev vrednosti določenega izdelka.
  2. Namestitev tega izdelka.
  3. Zagotavljanje neprekinjenega pretoka pretoka.
  4. Dati potrošniku možnost, da vleče izdelek.
  5. Prizadevanje za odličnost.

Med drugimi načeli, na katerih temelji vitka proizvodnja, so:

  1. Doseganje odlične kakovosti - dobava blaga od prve predstavitve, uporaba sheme »nič napak«, prepoznavanje in reševanje problemov največ zgodnje faze njihov pojav.
  2. Oblikovanje dolgoročne interakcije s potrošnikom z izmenjavo informacij, stroškov in tveganj.
  3. Prilagodljivost.

Proizvodni sistem, ki ga uporabljajo pri Toyoti, temelji na dveh glavnih načelih: avtonomiji in pravočasnosti. Slednje pomeni vse potrebne elemente za montažo pridejo na linijo točno v trenutku, ko je to potrebno, strogo v količini, ki je določena za posamezen proces za zmanjšanje zalog.

Komponente

V okviru obravnavanega koncepta so identificirane različne komponente - metode vitke proizvodnje. Nekateri od njih lahko sami delujejo kot krmilno vezje. Glavni elementi vključujejo naslednje:

  • Tok posameznega blaga.
  • Splošna nega opreme.
  • 5S sistem.
  • Kaizen.
  • Hitra menjava.
  • Preprečevanje napak.

Možnosti industrije

Vitko zdravstveno varstvo je koncept zmanjševanja časa, ki ga porabi zdravstveno osebje, ki ni neposredno povezano z oskrbo ljudi. Vitka logistika je vlečna shema, ki združuje vse dobavitelje, vključene v tok vrednosti. V tem sistemu se delna dopolnitev rezerv pojavi v majhnih količinah. Glavni kazalnik v tej shemi so skupni logistični stroški. Danska pošta uporablja orodja vitke proizvodnje. V okviru koncepta je bila izvedena obsežna standardizacija ponujenih storitev. Cilji dogodka so bili povečati produktivnost in pospešiti pošiljanje. Uvedeni so bili »karte toka vrednosti« za nadzor in identifikacijo storitev. Razvit je bil in v nadaljevanju implementiran tudi sistem motiviranja zaposlenih v oddelku. V gradbeništvu je oblikovana posebna strategija, katere cilj je povečati učinkovitost gradbenega procesa v vseh fazah. Načela vitke proizvodnje so bila prilagojena za razvoj programske opreme. V mestu javna uprava uporabljajo se tudi elementi obravnavanega vezja.

Kaizen

Idejo je leta 1950 oblikoval dr. Deming. Uvedba tega principa je japonskim podjetjem prinesla velike dobičke. Za to je specialist prejel medaljo cesarja. Čez nekaj časa je Zveza znanosti razpisala nagrado, poimenovano po. Deming za kakovost industrijskih izdelkov.

Prednosti Kaizen filozofije

Prednosti tega sistema so bile cenjene v vseh industrijskih panogah, kjer so bili ustvarjeni pogoji za zagotavljanje najvišje učinkovitosti in produktivnosti. Kaizen velja za japonsko filozofijo. Gre za spodbujanje stalnih sprememb. Šola mišljenja Kaizen vztraja, da so nenehne spremembe edina pot do napredka. Glavni poudarek sistema je na povečanju produktivnosti z odpravo nepotrebnega in napornega dela. Sama definicija je nastala z združitvijo dveh besed: "kai" - "sprememba" ("transformacija") in "zen" - "na bolje". Zasluge sistema se precej jasno odražajo v uspehu japonskega gospodarstva. Tega ne priznavajo le Japonci sami, ampak tudi svetovni strokovnjaki.

Cilji koncepta Kaizen

Obstaja pet glavnih smeri, v katerih poteka razvoj proizvodnje. Tej vključujejo:

  1. Zmanjšajte količino odpadkov.
  2. Takojšnje odpravljanje težav.
  3. Optimalna uporaba.
  4. Skupinsko delo.
  5. Najboljša kakovost.

Povedati je treba, da večina načel temelji na zdravi pameti. Glavne komponente sistema so izboljšanje kakovosti blaga, vključevanje vsakega zaposlenega v proces ter pripravljenost na interakcijo in spremembe. Vse te dejavnosti ne zahtevajo kompleksnih matematičnih izračunov ali iskanja znanstvenih pristopov.

Zmanjšajte količino odpadkov

Načela Kaizen filozofije so usmerjena v bistveno zmanjšanje izgub na vsaki stopnji (delovanje, proces). Ena od glavnih prednosti sheme je, da vključuje vse zaposlene. To pa vključuje razvoj in kasnejšo implementacijo predlogov za izboljšave na vsakem, kar pomaga zmanjšati izgube virov.

Takojšnje odpravljanje težav

Vsak zaposleni se mora v skladu s konceptom Kaizen zoperstaviti težavam. To vedenje pomaga hitro rešiti težave. Takojšnje odpravljanje težav ne podaljša proizvodnega cikla. Takojšnje reševanje problemov vam omogoča, da dejavnosti usmerite v učinkovito smer.

Optimalna uporaba

Hitro reševanje težav sprosti vire. Uporabljajo se lahko za izboljšanje in doseganje drugih namenov. Ti ukrepi skupaj omogočajo vzpostavitev neprekinjenega procesa učinkovite proizvodnje.

Skupinsko delo

Vključevanje vseh zaposlenih v reševanje problemov omogoča hitrejše iskanje rešitev. Uspešno premagovanje težav krepi duha in povečuje samopodobo zaposlenih v podjetju. odpravlja konfliktne situacije, spodbuja oblikovanje zaupljivih odnosov med nadrejenimi in podrejenimi.

Najboljša kakovost

Hitro in učinkovito reševanje problemov prispeva k dobro usklajenemu timskemu delu in ustvarjanju velike količine virov. To pa bo zagotovilo izboljšano kakovost izdelkov. Vse to bo podjetju omogočilo doseganje nove stopnje zmogljivosti.

Ne izgubite ga. Naročite se in prejmite povezavo do članka na vaš e-poštni naslov.

Japonska ve veliko o kakovosti svojih izdelkov in mnogi od nas so s tem seznanjeni. Toda od kod jim takšna želja po izboljšanju kakovosti svojih dobrin – je to le stvar mentalitete? Ni skrivnost, da imajo Japonci svoje pristope k upravljanju. O enem takem pristopu bomo razpravljali še naprej.

Vitka (vitkaproizvodnja) je pristop k vodenju organizacije, ki temelji na izboljšanju kakovosti izdelkov ob zniževanju stroškov. Sliši se kot nekaj nemogočega, a praksa kaže, da je to mogoče doseči z upoštevanjem nekaterih pravil.

Koncept vitke proizvodnje je razvil Toyotin inženir in podjetnik Taiichi Ono skupaj s kolegom Shigeo Shingom. Potem je bil prilagojen za ameriška podjetja in se je imenoval Lean Production. Koncept vključuje vključitev vsakega zaposlenega v podjetju v proces optimizacije in popolno osredotočenost na potrošnika.

Glavni cilj vitke proizvodnje je nenehno odpravljanje odpadkov – le tako lahko dosežemo odličnost, znižamo stroške izdelka in povečamo njegovo kakovost. U proizvodni sistem Toyota ima izraz muda, kar pomeni vse možne izgube, odpadke, smeti in stroške.

Obstajajo proizvodni procesi, ki so in niso vrednost za potrošnika. Po konceptu vitke proizvodnje je treba načrtno odpraviti procese, ki ne predstavljajo vrednosti (ampak izdelku dodajajo ceno).

Dobra novica je, da ima vsako podjetje ogromno možnosti za izboljšave na katerem koli področju.

Vrste izgub

Kakšne so torej izgube? Taiichi Ohno jih je predlagal sedem, a so jim naknadno dodali še tri, sicer s strani ameriških raziskovalcev managementa, in na koncu jih je bilo natanko deset.

  1. Prekomerna proizvodnja. Preveč predmetov ali nepravočasno.
  2. Pričakovanje. Ko nedokončan izdelek stoji v čakalni vrsti za obdelavo, izdelku doda vrednost.
  3. Nepotreben prevoz. Treba ga je optimizirati glede časa in razdalje. Vsak transport poveča tveganje za poškodbe.
  4. Dodatni koraki obdelave.
  5. Odvečne zaloge. Zaloge v skladiščih zamrznejo dobiček.
  6. Nepotrebni gibi. To je izguba časa.
  7. Sprostitev izdelkov z napako. Poleg finančnih stroškov to vpliva tudi na podobo podjetja.
  8. Neuresničen ustvarjalni potencial zaposlenih.
  9. Preobremenjenost delavcev ali opreme(muri).
  10. Neenakomerna izvedba operacije(mura).

Teh deset vrst izgub je treba minimizirati ali celo popolnoma odpraviti (in to brez finančnih sredstev). To bo pomagalo izboljšati kakovost in znižati ceno izdelka.

Katera dejanja ne povečajo vrednosti za potrošnika, povečajo pa ceno? Na primer papirologija, naročanje komponent, pakiranje in skladiščenje, obdelava naročil, prodaja in promocija blaga. Če odstranite vse te točke, je mogoče znatno zmanjšati stroške proizvodnje. Cilj podjetja je zmanjšati procese, ki ne prinašajo vrednosti.

Načela vitke proizvodnje

So precej preprosti, vendar zahtevajo velike organizacijske sposobnosti.

  • Ugotovite, kaj ustvarja vrednost za končnega kupca. Številne aktivnosti in procesi v organizaciji so za potrošnika popolnoma nepomembni, zato jih je treba odpraviti.
  • Prepoznajte samo najnujnejše procese v proizvodnji izdelkov, odstranite nepotrebne in se izognite morebitnim izgubam.
  • Zagotovite neprekinjen tok ustvarjanja izdelkov.
  • Naredite samo tisto, kar potrošnik potrebuje. Količina in izdelki, ki jih potrebuje.
  • Zmanjšajte nepotrebna dejanja, stremite k odličnosti.

Orodja za vitko proizvodnjo

Obstaja veliko orodij za vitko proizvodnjo in nekatera so zelo specifična za določeno podjetje ali poslovno področje. Zbrali smo univerzalna orodja, ki bodo ustrezala vsaki organizaciji.

  • Ravno ob pravem času – omogoča proizvodnjo izdelkov ravno ob pravem času in v pravi količini
  • Kanban je načelo pravočasnega upravljanja, ki pomaga enakomerno porazdeliti delovne obremenitve med vse delavce.
  • Andon je vizualni sistem, ki vsem zaposlenim omogoča vpogled v stanje v proizvodnji

Ta orodja se uporabljajo na različnih področjih dejavnosti: gradbeništvo, medicina, izobraževanje, bančništvo, logistika, trgovina.

Koncept vitke proizvodnje je še razmeroma mlad, a se nenehno izpopolnjuje. To je eno od glavnih načel kaizena – nenehne izboljšave. Zato se ne izboljšuje samo organizacijska struktura organizacije, ampak tudi sam pristop, sama vitka proizvodnja. Njegovi uspehi so neizpodbitni, zato so ideje koncepta tako priljubljene po vsem svetu.



 

Morda bi bilo koristno prebrati: