Proizvodni sistem vitka proizvodnja. Orodja vitke proizvodnje in njihovo bistvo

Za uspešno organizacijo poslovanja je pomembna uporaba sistema vitko proizvodnjo. Že ime tega sistema vsebuje glavno načelo– organizirati delo tako, da se izognejo nepotrebnim delovnim, časovnim, finančnim in drugim stroškom. Če na kratko govorimo o tem, kaj je vitka proizvodnja, potem je to koncept kompetentnega upravljanja, ki vam omogoča optimizacijo vseh poslovnih procesov.

Glavni cilji vitke proizvodnje

Uporaba koncepta vam omogoča doseganje več ciljev. Splošni cilj uvajanja vitke proizvodnje je popolno znižanje stroškov vseh virov, ki se uporabljajo v poslovanju, brez ogrožanja kakovosti izdelkov, blaga ali storitev.

Prepoznavanje, čemu je namenjeno uvajanje vitke proizvodnje, se nanaša na:

  • Prekomerna proizvodnja, ko se proizvaja za nikogar potrebne izdelke bodisi se proizvede preveč izdelkov;
  • Inventar, ko proizvodni proces prejme presežek materialov, potrebnih za izdelavo izdelka;
  • Prekomerna obdelava - napor, ki ne vpliva na končno vrednost izdelka za potrošnika naročnika;
  • Nepotrebni premiki pri premikanju delavcev, orodij, opreme, ki nikakor ne vplivajo na izboljšanje izdelkov;
  • Napake, napake na izdelkih, ki se preverjajo, sortirajo in po potrebi odstranjujejo ali se njihova kakovost spremeni, popravi ali zamenja;
  • Pričakovanja – časovni stroški, povezani s čakanjem na delavce, material, opremo, informacije;
  • Prevoz – premikanje delov ali materialov znotraj proizvodne organizacije.

Načela in orodja vitke proizvodnje

Vsak koncept temelji na načelih, specifičnih za njegove značilnosti. Osnovna načela vitke proizvodnje v podjetju so:

  1. Določanje vrednosti proizvedenega izdelka za končnega naročnika – potrošnika.
  2. Določitev toka vrednosti za proizvedene izdelke.
  3. Zagotavljanje kontinuitete posodobljene proizvodnje izdelkov.
  4. Želja narediti le tisto, kar potrebuje končni potrošnik.
  5. Nenehno izboljševanje poslovanja.

Oglejmo si podrobneje vsako od zgornjih 5 načel za uvedbo vitke proizvodnje.

Načelo št. 1 vam omogoča, da ugotovite, kaj je v izbranem izdelku dragoceno za končnega potrošnika. Pogosto podjetje vloži dodatne napore, ki ne vplivajo na vrednost izdelka. To so tisti, ki jih je treba določiti, da bi iz implementiranega sistema dosegli želeni rezultat.

Načelo št. 2 omogoča ugotavljanje izgub med proizvodnjo izdelka. Če želite to narediti, morate opisati vse ukrepe, ki jih izvaja podjetje, katerih rezultat je dostava izdelka končnemu potrošniku.

Načelo št. 3 zagotavlja, da se aktivnosti v proizvodni verigi posodobijo tako, da se izvajajo kontinuirano. Med dejanji ne sme biti časovnih ali drugih izgub.

Z uporabo načela št. 4 je možno doseči proizvodnjo samo tiste vrste in količine izdelka, ki jo zahteva kupec-potrošnik. Upoštevanje potreb slednjih je obvezno, če je cilj organizirati vitko proizvodnjo v podjetju.

Načelo št. 5 je zelo pomembno pri uporabi tehnologije vitke proizvodnje. Proizvodnja bo ostala vitka le, če jo bomo nenehno izboljševali, zmanjševali nepotrebne napore in stroške.

Z uporabo vseh osnovnih načel bo mogoče doseči znatno zmanjšanje stroškov. Rezultat implementacije bo priložnost za:

  • Ponudite potrošniku izdelek, ki ga potrebuje;
  • Po potrebi znižajte stroške izdelka;
  • Povečanje obsega prodaje zaradi zadovoljstva strank.

Metode in orodja za uvajanje vitke proizvodnje


Osnovne metode so praktični elementi za učinkovito doseganje cilja.

Področje uporabe orodij vitke proizvodnje

Danes se metodologija vitke proizvodnje uporablja na različnih proizvodnih področjih. Uporablja se v različnih panogah, v velikih in manjših podjetjih. Uporaba metode vitke proizvodnje je opažena v dejavnostih podjetij, ki se ukvarjajo z:

  • Proizvodnja
  • Nudenje logističnih storitev;
  • Bančništvo in trgovina;
  • Ustvarjanje in implementacija informacijskih tehnologij;
  • Gradnja;
  • Zdravstvena oskrba;
  • Pridobivanje nafte, raznih mineralov itd.

Pomembno je, da je vitka proizvodnja v podjetju, ki se ukvarja z določeno vrsto dejavnosti, prilagojena specifičnim proizvodnim pogojem. V tem primeru je vedno mogoče doseči povečanje stopnje delovne učinkovitosti, zmanjšanje različnih vrst izgub.

Za znižanje stroškov se pogosto uporabljajo načela vitke proizvodnje, ki vključujejo odpravo dejavnosti, ki ne dodajajo vrednosti za kupca. Pri optimizaciji poslovanja morajo biti vsi zaposleni jasno usmerjeni h strankam. Takšen sistem pristopa lahko ne le spremeni situacijo na bolje, ampak tudi vzpostavi povsem nov način življenja.

Zgodovinski podatki

Načela vitke proizvodnje v podjetju je sredi prejšnjega stoletja utemeljil japonski inženir. K razvoju koncepta je pomembno prispeval njegov kolega, ki je ustvaril tehnologijo hitre menjave. Prvi je poznal načine za odpravo izgub, drugi pa možnosti za njihovo uresničitev.

Kasneje so ameriški znanstveniki preučevali sistem in ga začeli aktivno uporabljati pod svojim imenom. Sprva je bil koncept uporabljen samo v panogah z diskretno proizvodnjo. Sem sodi na primer avtomobilska industrija. Postopoma pa so načela lahko prilagodili procesni proizvodnji. Kasneje so se osnovne ideje začele aktivno uporabljati v trgovini in na drugih področjih življenja.

Glavni pomen pojma

Izhodišče načel vitke proizvodnje je ocena vrednosti izdelka za določenega potrošnika v vsaki fazi njegovega nastanka. Glavni cilj koncepta je ustvariti stanje, v katerem bo zagotovljena stalna odprava izgub. Dejanja, ki tako ali drugače porabljajo vire, vendar ne ustvarjajo vrednosti, so odstranjena.

Na primer, povprečen potrošnik ne potrebuje proizvedenega izdelka ali njegovih elementov v skladišču. Pri klasičnem sistemu vodenja pa se vsi stroški, povezani z različnimi posrednimi stroški, prenesejo na potencialnega naročnika. Koncept vključuje razdelitev vseh dejavnosti podjetja na ločene operacije. Iz njih se načrtno izločajo procesi, ki ne dodajajo vrednosti.

Obstoječe vrste izgub

Uporaba načel vitke proizvodnje naj bi vodila k preprečevanju večjih izgub. Ne le odpraviti jih je treba, ampak tudi preprečiti možnost njihovega pojava v prihodnosti. Glavna naloga vodstva je optimizacija proizvodnega procesa.

Obstaja sedem vrst izgub, povezanih z naslednjimi točkami:

  • prekomerna proizvodnja;
  • čas čakanja;
  • prisotnost nepotrebnih faz obdelave;
  • izdelava izdelkov z napako;
  • izvajanje nepotrebnih gibov;
  • obstoj presežnih zalog;
  • prevoz.

Prekomerna proizvodnja velja za glavni problem. Eden najlažjih načinov za povečanje dobička je povečanje produktivnosti. Ob tem pogosto pozabljajo, da količino proizvedenih izdelkov določa povpraševanje. Prej ali slej se v skladišču kopičijo velike količine proizvodov.

Pregled osnovnih načel vitke proizvodnje

Koncept je usmerjen v organizacijo optimalnega proizvodnega procesa. Ena od znanih knjig ponuja informacije o tem, kako je to mogoče doseči. Postopno se upošteva 5 načel vitke proizvodnje:

  1. Določanje vrednosti izdelanega izdelka.
  2. Vzpostavitev toka oblikovanja vrednosti izdelanega izdelka.
  3. Zagotavljanje kontinuitete procesa.
  4. Zagotavljanje potrošniku možnosti, da vleče izdelek.
  5. Zavezanost izboljšavam.

To mora vključevati dosežek Visoka kvaliteta in oblikovanje dolgoročnih odnosov s končnimi potrošniki. To dosežemo z delitvijo tveganj, denarnih stroškov in virov informacij.

Načelo vleke v vitki proizvodnji vključuje dobavo materialnih virov drugi procesni operaciji po potrebi. V tem primeru ni strogega urnika za gibanje materialnih tokov.

Osnovne metode doseganja

Obstaja več orodij, s pomočjo katerih koncept oživi:

  1. Kanban je sistem za organizacijo in oskrbo proizvodnega procesa. Z njegovo pomočjo lahko pravočasno prenesete izdelek na naslednjo tehnološko stopnjo. S to možnostjo obstaja ravnovesje med ponudbo in povpraševanjem potrošnikov.
  2. Kaizen je posebna japonska praksa, ki poudarja nenehno izboljševanje tehnoloških procesov. Izboljšuje se ne le proizvodnja, tudi upravljanje. Posodobitev vpliva na delavce in vodstvo ter ne zahteva velikih materialnih stroškov.
  3. Poka-eke je način za preprečevanje napak. Metoda vključuje zaščito predmetov uporabe pred neprevidnimi človeškimi dejanji med proizvodnim procesom.
  4. Hitra zamenjava je metoda, ki vključuje zmanjšanje različnih stroškov in izgub pri ponovnem opremljanju opreme. Sprva je tak sistem našel uporabo pri optimizaciji operacij, povezanih z zamenjavo matric in kasnejšim ponovnim prilagajanjem določenih naprav.
  5. Načela vitke proizvodnje 5S vam omogočajo kar se da učinkovito organizacijo delovnega prostora. Sistem predvideva jasno ločevanje stvari, njihovo pravilno skladiščenje, standardizacijo, dosledno upoštevanje uveljavljenih pravil in vzdrževanje čistoče. Koncept je usmerjen v zmanjšanje števila nesreč, izboljšanje kakovosti izdelkov, ustvarjanje udobne mikroklime, izboljšanje produktivnosti dela in poenotenje delovnih mest.
  6. Sistem popolne nege opreme je sestavljen iz številnih tehnik, ki so potrebne za stalna pripravljenost stroj za izvajanje operacij. Celotna učinkovitost uporabljenih mehanizmov se izračuna ob upoštevanju stopnje pripravljenosti, stopnje intenzivnosti in kakovosti.
  7. Enodelni tok omogoča obdelavo materialov, storitev in računov takoj po prejemu. IN V nekaterih primerih sistem morda ni zelo donosen ali fizično nemogoč.

Faze izvajanja

Za uvajanje vitke proizvodnje obstajajo posebna načela. Razdelimo jih lahko na tri glavne faze, ki jih je treba izvesti v določenem zaporedju:

  1. Proces raziskovanja povpraševanja. Najprej morate ugotoviti, v katero kategorijo potrošniki spadajo in kakšne zahteve imajo. Od orodij, ki se uporabljajo, so najboljši izračuni nagiba, taktnega časa, pa tudi blažilnika in zavarovalnih rezerv.
  2. Faza doseganja kontinuitete pretoka vrednosti. Faza vključuje sprejemanje določenih ukrepov za zagotavljanje potrošnikom potrebnih izdelkov pravočasno in v zahtevanih količinah. Za to se izvaja zagotavljanje ravnotežja pri obremenitvi proizvodnih linij, načrtovanje delovnih območij in številni drugi ukrepi.
  3. Faza glajenja vam omogoča, da dosežete uravnoteženo porazdelitev obsega opravljenega dela neposredno v določenih časovnih intervalih (po dnevih, mesecih). Na tej stopnji so vključeni logisti in odbori se uporabljajo za preučitev novih idej.

Pod kakšnimi pogoji je lahko izvedba uspešna?

Da bi bila implementacija načel vitke proizvodnje v podjetje uspešna, morajo biti izpolnjeni nekateri pogoji:

  1. Najprej je treba oblikovati načrt usposabljanja in izpopolnjevanja zaposlenih ob upoštevanju posebnosti poslovnega subjekta. Vse organizacije imajo različne vire, finančne zmožnosti in potrebe. Vsi ljudje imamo različno znanje, veščine in izkušnje. Pri načrtovanju učnega procesa je treba vse to upoštevati.
  2. Pri implementaciji koncepta je potrebno uporabiti celoten nabor orodij in virov, ki so primerni za večino zaposlenih. Nekateri se raje udeležujejo izobraževanj, drugi raje opazujejo dejavnosti svojih sodelavcev.
  3. Informacije je treba pridobiti s primerjalno analizo. Faza usposabljanja zaposlenih vključuje razvoj ustvarjalnost. Za učinkovito poslovanje je pomembno, da zaposlene naučimo presegati meje določenega podjetja. Morajo biti sposobni najti možnosti za uporabo svežih idej v lastni organizaciji.

Manifestacija v industriji

Glavna načela vitke proizvodnje so jasno vidna v številnih panogah. Koncept vam omogoča povečanje učinkovitosti delovnega procesa:

  1. Vitko zdravstvo je nabor ukrepov, ki zmanjšujejo čas, porabljen za zdravstveno osebje. To ne velja za neposredno oskrbo bolnikov.
  2. Vitka gradnja je posebna strategija upravljanja, katere cilj je povečati učinkovitost gradnje objektov. Vsaka stopnja se obravnava ločeno.
  3. Vitka logistika je sistem vleka, ki združuje celotno mrežo dobaviteljev, ki sodelujejo v toku vrednosti.

Zaključni del

Kompetentno izvajanje osnovnih načel vitke proizvodnje v podjetju daje priložnost za izboljšanje učinkovitosti njegovega dela. Poslovanje lahko optimiziramo le z maksimalno osredotočenostjo na določene kategorije potrošnikov in vključevanjem vseh zaposlenih v ta proces.

Uvedba in izboljšanje proizvodnega sistema s strani ruskih podjetij se ne zgodi zaradi slepega posnemanja tujih podjetij, temveč z namenom doseganja potrebnih specifičnih finančnih in gospodarskih rezultatov z uporabo neinvesticijskih metod.

Trenutno je v državah po vsem svetu razvoj orodij, tehnik, pristopov, konceptov in filozofij privedel do znatne raznolikosti vrst proizvodnih sistemov. Najbolj obetavne sisteme prikazujejo japonske, zahodne in ameriške organizacije. Osrednje mesto med njimi zavzema proizvodni sistem, ki je relativno nedavno pridobil popularnost po vsem svetu - koncept vitke proizvodnje, kar v ruščini pomeni "vitka proizvodnja". V domači in tuji literaturi najdemo tudi poimenovanja Lean in TPS (okrajšava za Toyota Production System).

Vitko proizvodnjo razumemo kot skupek pristopov, metod in orodij, namenjenih zmanjšanju vseh stroškov in izgub ter povečanju produktivnosti dela.

V skoraj vseh panogah razvitih držav je koncept vitke proizvodnje prepoznan kot strategija za prevzem vodilnega položaja na trgu in industrijski razvoj. TPS se je v ruskih podjetjih začel izvajati šele v zadnjih nekaj letih. Toda tista podjetja, ki so začela izvajati sistem vitke proizvodnje, so že dosegla resnične oprijemljive rezultate v svojih dejavnostih.

Zgodovina nastanka Toyotinega proizvodnega sistema se je začela v 50. letih 20. stoletja na Japonskem. Tayoti Ohno in njegov sodelavec Shigeo Shingu sta 30 let ustvarjala, razvijala in izboljševala metode za povečanje učinkovitosti v Toyotini tovarni, preučevala in sistematizirala prej obstoječe veščine in znanja o vodenju proizvodnje. Na podlagi razvoja je Tayoti Ohno sčasoma ustvaril proizvodni sistem TPS. Zgrajen na principih obvladovanja ciljnih stroškov je sistem dosegel izjemne rezultate pri zniževanju stroškov proizvodnje avtomobilov. Kasneje so ta sistem začeli preučevati in izvajati v Ameriki, nato v Zahodna Evropa, v zadnjih letih pa v Rusiji.

Osnova koncepta vitke proizvodnje je sistematično zniževanje stroškov in različne vrste izgube za podjetje kot celoto, pa tudi znižanje ravni cen brez ogrožanja dobička. To dosežemo z izboljšanjem potrošniških lastnosti in kakovosti proizvedenih izdelkov v krajšem času. Vse to povečuje konkurenčnost ne le izdelka, ki se prodaja, ampak tudi podjetja kot celote.

V okviru koncepta vitke proizvodnje obstaja veliko metod. Najbolj znani so naslednji:

1) sistem 5S - tehnologija za ustvarjanje učinkovitega delovnega mesta;

2) kaizen - nenehne izboljšave;

3) Sistem Just-in-Time - "pravočasno";

4) sistem SMED - hitra menjava opreme;

5) kanban itd.

Oglejmo si podrobneje vsako od metod sistema vitke proizvodnje.

Uvajanje sistema vitke proizvodnje naj se začne z metodologijo 5S. Ta metoda vključuje organizacijo delovnega mesta (prostora) ob upoštevanju ustvarjanja optimalnih pogojev, vzdrževanja čistoče, urejenosti, reda, prihranka energije in časa. Le pod takšnimi pogoji je mogoče izdelati izdelke brez napak, ki izpolnjujejo vse zahteve potrošnikov. Implementacija metodologije 5S vključuje izvedbo 5 korakov:

Korak 1. Seiri - razvrščanje in odstranjevanje nepotrebnih predmetov. Na tej stopnji so vsi elementi na namizju razdeljeni na potrebne in nepotrebne. Nato odstranijo nepotrebne stvari, kar privede do delovnem mestu za varnost in izboljšano kulturo.

2. korak. Seiton - vzdrževanje reda, samoorganizacija, določanje njegovega mesta za vsak predmet. Stvari je treba postaviti na namizje tako, da so lahko dostopne.

Korak 3. Seiso - sistematično čiščenje delovnega mesta, vzdrževanje čistoče, temeljito čiščenje opreme.

Korak 4. Seiketsu - standardizacija procesa, to je pisna konsolidacija prejšnjih treh korakov. Izdelava dokumentov o vzdrževanju opreme, varnostnih ukrepih in drugo.

Korak 5. Shitsuke - izboljšanje discipline in reda. Vzdrževanje delovnega mesta mora biti v skladu s standardi, ki jih postavlja podjetje, ki jih je treba nenehno izboljševati.

Druga metoda je kaizen (v prevodu iz japonščine "kai" - sprememba in "zen" - dobro) - postopno nenehno izboljšanje vseh poslovnih procesov, ki jo izvajajo neprekinjeno dan za dnem in vsi zaposleni v podjetju. Sprememb torej ne izvajajo posamezniki ob določenem času, ampak vsi in vsak dan. Takšne spremembe je mogoče doseči na primer z organizacijo delovnega mesta, ki zmanjšuje

časa za iskanje orodij in materiala ali pa z izboljšanjem delovanja opreme, njenim vzdrževanjem, zmanjšanjem števila okvar ipd. Seznam izboljšav se lahko nadaljuje neskončno, glavna stvar je, da se izboljšave dogajajo vsak dan pri vsakem delavcu, s tem bo proizvodnja postala boljša, delo zaposlenih bo učinkovito in varno.

Bistvo sistema Just-in-Time (iz angleščine "just in time") je naslednje: proces premikanja izdelkov v proizvodnji in dobave od dobaviteljev materialov, virov in surovin poteka točno ob pravem času. Serije pridejo v obdelavo točno takrat, ko je prejšnja serija dokončana, tako da ni izpadov delavcev ali čakanja na dele za obdelavo.

Sistem SMED je proces rekonfiguracije opreme za najkrajše časovno obdobje, tako da to sploh ne vpliva na hitrost dela.

Z uporabo naštetih metod sistema vitke proizvodnje v domačih podjetjih je treba upoštevati, da je osnova tega sistema njihova sočasna organska kombinacija v okviru glavnega koncepta, filozofije. Zato pri uvajanju Toyotinega proizvodnega sistema ne smete slepo kopirati izkušenj druge organizacije in jemati posameznih orodij sistema iz konteksta. Tu je najprej potrebna sama ideja, filozofija.

Enotnih pravil in pristopov za uvajanje vitke proizvodnje v podjetja ni, vse je odvisno od specifike samega podjetja. Vendar pa nekateri strokovnjaki za upravljanje poskušajo razviti edinstvene algoritme, zaporedja uporabe

Vitka proizvodnja. Na primer predsednik in ustanovitelj Lean Enterprise Institute

James Womack je ustvaril naslednji implementacijski algoritem:

1) iskanje povzročitelja sprememb. Običajno je aktiven manager-vodja, od katerega prihaja glavna pobuda;

2) pridobitev potrebnega znanja o sistemu vitke proizvodnje;

3) iskanje ali ustvarjanje krize;

4) izdelava zemljevida tokov vrednosti z namenom kasnejše identifikacije izgub in njihove odprave;

5) izvajanje del na glavnih načrtovanih področjih;

6) želja po takojšnjem doseganju rezultatov;

7) izvajanje stalnih izboljšav po sistemu Kaizen.

Kot lahko vidite, algoritem navaja dejanja in priporočila na precej poenostavljen način, kar še enkrat dokazuje specifičnost uvajanja sistema vitke proizvodnje v podjetju. Vodje morajo svoje proizvodne sisteme intuitivno nadgraditi v sistem vitke proizvodnje. Vendar je treba omeniti, da če bo to doseženo, bo podjetje doživelo pomembne spremembe v svojih dejavnostih.

Na primer, avtomobilska tovarna KamAZ je začela slediti načelom sistema vitke proizvodnje pred kratkim, od leta 2005. Podjetje ima posebej usposobljene vodje, ki so zagovarjali več kot 50 projektov za izboljšanje proizvodno-tehnološkega cikla in zdaj tega učijo svoje podrejene. Po metodah TPS so se začele izvajati različne spremembe in nadgradnje. Na primer, devet nepotrebnih strojev (z zelo nizko produktivnostjo in pogostimi okvarami) je bilo identificiranih in odstranjenih v kalupni delavnici OJSC KamAZinstrumentspetsmash, s čimer se je število nenačrtovanih izpadov celotne opreme zmanjšalo za trikrat. Poleg tega potekajo dela za optimizacijo uporabe zemljišč, ki so v bilanci stanja podjetja (približno 1900 hektarjev).

Neizkoriščene prostore nameravamo oddati v najem ali prodati in s tem prinašati dobiček namesto stroškov vzdrževanja.

Tako je med vsemi obstoječimi proizvodnimi sistemi najbolj uspešen in obetaven japonski sistem Toyote – Toyota Production System (TPS) oziroma sistem vitke proizvodnje, ki ga je v 50. letih prejšnjega stoletja ustvaril in v tridesetih letih moderniziral Tayochi Ohno. Vključuje številna orodja in metode za izboljšanje proizvodnega procesa in celotnega podjetja kot celote. Sem sodijo predvsem metode, kot so sistem 5S, Kaizen, Kanban, SMED, Just-in-Time. Samo njihova skupna uporaba, ki temelji na glavni ideji sistema, bo podjetju omogočila doseganje želenih rezultatov. Enotnega pristopa k njegovi implementaciji ni, nekateri strokovnjaki pa poskušajo razviti algoritme, ki so pogosto le splošne narave, zato morajo podjetja implementirati sistem intuitivno, »na dotik«, s poskusi in napakami.

Po preučitvi značilnosti uvajanja sistema vitke proizvodnje v ruskih podjetjih je bilo ugotovljeno, da morajo podjetja za povečanje konkurenčnosti uvesti, spremeniti ali izboljšati svoje proizvodne sisteme. Vendar je to precej delovno intenziven proces, ki večini organizacij povzroča težave. Poleg tega danes obstajajo številni zunanji in notranji dejavniki, ki ovirajo ustvarjanje učinkovitega sistema. Na primer pomanjkanje informacij, pomanjkanje usposobljenih strokovnjakov, težke gospodarske razmere v državi. Kljub temu je v zadnjih letih vse bolj priljubljen razvoj koncepta proizvodnih sistemov, zlasti sistema vitke proizvodnje. TPS se uspešno izvaja v KamAZ, GAZ, Rusal in drugih. Pri svojih dejavnostih uporabljajo nabor metod sistema vitke proizvodnje, kot so kaizen, sistem 5S, kanban, just in time, hitra menjava opreme in druge. In kar je najpomembneje, njihovi proizvodni sistemi so zgrajeni na enotni, individualno razviti filozofiji, ki je bistvo pri uvajanju sistema vitke proizvodnje. Uporaba učinkovitega proizvodnega sistema bo znatno zmanjšala stroške, povečala produktivnost dela, izboljšala proizvodni proces in dosegla visoke finančni kazalci, povečati konkurenčnost podjetja in doseči številne druge kvalitativne in kvantitativne spremembe.

lean izračun stroškov

Razvoj vsakega podjetja vključuje postopen dostop do visoke kakovosti nova raven. Če želite to narediti, morate spremeniti običajen in ustaljen način upravljanja, vendar ne naključno, temveč v skladu z dobro premišljeno strategijo. Dobiček bo narasel, ko bodo proizvodne metode maksimalno izboljšane, kar bo zagotovilo rast dohodka, stroški in izgube pa bodo minimalizirani. Ta tehnologija, ki je že dolgo prisotna na svetovnem trgu, se imenuje »vitka proizvodnja«.

Razmislimo o načelih te tehnike, značilnostih njene uporabe v domačem poslovanju in metodah izvajanja v proizvodnji. Pogovorimo se o ovirah, ki lahko stojijo na poti inovativnega podjetnika, ki stremi k varčnosti. Predstavljamo vam korak za korakom algoritem, ki vam lahko pomaga pri organiziranju novih oblik poslovanja.

Vitka proizvodnja: kako jo razumeti

"Vitka– poseben način organizacije dejavnosti, ki zagotavlja optimizacijo vseh poslovnih procesov z namenom odkrivanja in odpravljanja skritih izgub ter izboljšanja proizvodnje v vseh njenih fazah.

Ta izraz se običajno razume v dveh glavnih pomenih:

  1. Nabor praktičnih orodij in poslovnih tehnologij za doseganje vaših ciljev.
  2. Sistem določb, ki je blizu filozofskemu, za katerega je značilen poseben odnos do organizacije dejavnosti na vseh ravneh - od vodstva do navadnih delavcev.

V različni literaturi se lahko ta tehnologija imenuje:

  • BP (»vitka proizvodnja«);
  • Angleški ustreznik je »vitka proizvodnja«;
  • Lean ali Lean tehnologija (pavs papir iz angleškega izraza);
  • Lahko se napiše v angleški transkripciji, na primer "LEAN principes".

V sodobnem managementu brez uvedbe BP nobeno podjetje ne more računati na vodilni položaj v svoji panogi ali celo na resno konkurenco.

Razlogi za uvajanje vitke proizvodnje

Razlog za prestrukturiranje dejavnosti po sistemu Lean ni le izražena volja višjega vodstva. Zdrava pamet vam bo povedala, da je treba pristope upravljanja spremeniti, če organizacija sistematično:

  • roki za izpolnitev naročil niso upoštevani;
  • stroški proizvodnje se izkažejo za previsoke;
  • dobavni roki so podaljšani;
  • na izdelkih je velik delež napak;
  • delež stroškov v finančni bilanci je večji od dopustnega;
  • proizvodna zmogljivost je omejena – pride do nedokončane proizvodnje.

Na splošno lahko rečemo, da bo uvedba BP pomagala sistematično rešiti nakopičene probleme, spremeniti delovno strukturo organizacije in kvalitativno spremeniti razmere na bolje.

Kaj lahko prinese Lean tehnologija?

Ne glede na to, koliko tehnologija vitke proizvodnje vstopa v življenje podjetja, so pozitivne spremembe zagotovljene. Svetovna praksa kaže, da lahko učinkovito uporabljena orodja te metodologije izboljšajo stanje na naslednjih področjih upravljanja:

  • skrajšati obratovalni ali proizvodni cikel;
  • optimizirati organizacijo prostora v pisarni ali proizvodnih prostorih;
  • zmanjšati delež nedokončane proizvodnje;
  • znatno izboljšati kakovost izdelkov;
  • povečati produktivnost dela in obseg proizvodnje;
  • zmanjšati stroške vzdrževanja osnovnih sredstev;
  • zagotoviti večjo neodvisnost delovnih skupin;
  • narediti upravljanje učinkovitejše.

Možne so tudi sistemske izboljšave na drugih proizvodnih področjih.

POZOR! Glavni rezultat uvedbe BP ne bo število uporabljenih orodij ali celo finančni kazalnik dohodka, temveč občutno povečanje konkurenčnosti organizacije.

Kje je primerno uporabiti Lean tehnologijo?

Sistem Lean se lahko uporablja na popolnoma vseh področjih proizvodnje, trgovine in storitev.

Sprva so ga uporabljali v avtomobilski industriji, v velikanskih tovarnah, kot je Toyota. Zaradi učinkovitosti pristopa so ga morali prilagoditi tudi za druga področja delovanja. BP je najbolj razširjen na naslednjih področjih:

  • logistika (oprijelo se je ime »Vitka logistika«);
  • IT (tudi tukaj je uporabljeno pravilno ime »Lean Software Development«);
  • gradbene tehnologije (»Vitka gradnja«);
  • medicina (»Vitko zdravstveno varstvo«);
  • proizvodnja olja;
  • izobraževalni sistem;
  • kreditne organizacije.

Katero koli podjetje bo uporabljalo načela in metode Lean tehnologije, bo to zagotovo prineslo pozitivne spremembe in vodilo k nadaljnjemu razvoju. Seveda je treba metode ustrezno prilagoditi glede na značilnosti panoge.

Implementacija ali transformacija?

Izraz "uvedba napajanja", ki se uporablja v domači praksi, v zvezi s to tehnologijo ni povsem točen.

V običajnem pomenu pomeni »izvajanje« te ali one pobude spremembo prvotnega stanja v načrtovano. Učinkovitost opreme v proizvodnji je bila na primer ocenjena na 45%, po »izvedbi« pa naj bi dosegla raven 90%. Vodje dojemajo tehnologije upravljanja kot nekakšno programsko opremo, ki jo je mogoče namestiti in s tem zagotoviti načrtovano delovanje.

Ta pristop ne deluje pri tehnologiji Lean. Razvoj po tej shemi lahko primerjamo z gibanjem ne od začetne do končne točke, temveč z odvijanjem spirale, ki z vsakim krogom povečuje pozitivne učinke, za kar je potrebno povečati vložena prizadevanja.

POMEMBNO! Preobrazba mora biti trajna in sistemska, zadeti mora vsa področja, začenši z načinom razmišljanja vsakega zaposlenega. V ta namen je tehnologija zagotovila preprosta in razumljiva orodja.

Načela sistema LEAN

Ker BP ni le skupek orodij, temveč tudi način razmišljanja, je nujno, da so udeleženci v procesu prežeti z njegovimi osnovnimi principi:

  1. Vrednost izdelka za potrošnika. Proizvajalec mora dobro razumeti, kaj točno bodoči kupec ceni v svojem izdelku. Potem bo mogoče ukiniti ali bistveno zmanjšati tiste ukrepe, ki ne vplivajo na te vrednosti v proizvodnji.
  2. Samo potrebna dejanja. Treba je razumeti, kateri proizvodni postopki so resnično potrebni in odpraviti vse možne izgube virov.
  3. Ne proces, ampak tok. Proizvodna tehnologija ne sme biti skupek postopkov, temveč neprekinjen tok, kjer se operacije logično in takoj zamenjujejo. Pomembno je, da vsaka operacija doda vrednost izdelku, kot je opredeljeno v točki 1.
  4. Kar potrebujete in kolikor potrebujete. Sprostitev izdelka mora ustrezati potrebam in zahtevam končnih potrošnikov.
  5. Za popolnost ni omejitev. Implementacija sistema BP ni dokončana, gre za nenehno delo na nadaljnjih izboljšavah v nenehno spreminjajočih se razmerah na trgu.

Skrite izgube

Sistem vitke proizvodnje je izjemno specifičen. Če želite obnoviti proizvodnjo, morate najprej vzpostaviti red v obstoječem sistemu, odpraviti najbolj očitna "puščanja", to je zmanjšati skrite izgube, odpraviti nekoristna dejanja. Tako se bo povečala učinkovitost in izboljšalo upravljanje na drugih področjih. Zato je treba najprej določiti glavne vrste možnih izgub v proizvodnji. Ustanovitelji in privrženci sistema Lean so identificirali več njihovih sort:

  • ponovna proizvodnja– izgube zaradi presežne proizvodnje izdelkov (povečanje vpliva drugih vrst izgub);
  • "v pričakovanju"– izgube zaradi neproduktivnega čakanja (po različni razlogi, na primer izpadi, pozne dobave, nastavitev slabe opreme, neučinkovit proizvodni cikel itd.);
  • dinamično– izgube zaradi neproduktivnih gibov in neustreznih gibov (iskanje potrebnih orodij ali dokumentov, izvajanje dejanj po nepotrebnem, neustrezna organizacija prostora);
  • "rezervni"– izgube zaradi prevelikih količin zalog (deli, dokumenti, surovine itd.), saj je treba sredstva porabiti za skladiščenje, iskanje itd.;
  • kakovosti– izgube zaradi pomanjkljivih proizvodnih rezultatov ( velika količina poroka);
  • tehnološko– izgube zaradi tehnologije, ki ne izpolnjuje zahtev za končni izdelek;
  • psihološki– izgube zaradi ustvarjalne izgorelosti zaposlenih.

LEAN orodja

Za doseganje ciljev, ki jih je razglasila "vitka" proizvodnja, se uporablja obsežen sistem različnih orodij za upravljanje:

  1. Koncept 5S. To orodje je namenjeno začetnemu naročanju glavnih procesov, ki povzročajo skrite izgube določenih sort. Uporaba metode ima takoj pozitiven vpliv o kakovosti izdelkov, produktivnosti dela, varnosti njegovih pogojev. Ime "5S" odraža pet glavnih stopenj zmanjševanja skritih izgub, od katerih se vsaka začne s črko "C":
    • sortiranje;
    • samoorganizacija;
    • vzdrževanje delovnega mesta v ustreznem stanju;
    • standardizacija delovnega mesta;
    • izboljšava.
  2. JIT metoda. Okrajšava pomeni "pravočasno". Namenjen je skrajšanju časa proizvodnega cikla, kar bo posledično znatno znižalo stroške proizvodnje in s tem ceno izdelka. Bistvo metode je, da so materiali in surovine zagotovljeni samo takrat in v takih količinah, kot so potrebni za proizvodnjo. V stanju »pomanjkanja« bodo delovne izgube znatno zmanjšane v primerjavi s stalnim presežkom izvornega materiala.
  3. Metoda Poka-Yoke. Prevod iz japonščine je izraz "zaščita pred napakami". Bistvo je odpraviti samo možnost napake. Vsi vemo, da je preprečevanje vedno manj zapleteno in drago kot popravljanje. Zato so vsi napori zaposlenih in vodstva usmerjeni v oblikovanje postopkov oziroma uporabo naprav za preprečevanje napak.
  4. Kaizen pristop. Besedo lahko prevedemo kot "izboljšanje brez ustavljanja". Njena osnova je postopen prehod iz stopnje v stopnjo, vsaka od naslednjih pa zagotavlja, čeprav majhne, ​​vendar spremembe na bolje. Na vsaki stopnji se najprej analizira trenutno stanje, nato se predlagajo konkretni koraki za izboljšanje, ki se v naslednji fazi izvajajo.
  5. Kanban sistem. Tudi japonska metoda, ki vključuje nadzor nad pretokom materialov in blaga. Temelji na uporabi posebnih delovnih kartic, ki spremljajo izdelek skozi celoten proizvodni cikel in se vsaka imenuje "kanban". Na voljo so v dveh vrstah:
    • izbirne kartice - vsebujejo informacije o delih izdelka, ki morajo priti z drugih lokacij ali od dobaviteljev;
    • kartice naročil - nosijo informacije o gibanju izdelkov ali njihovih delov znotraj organizacije (vrste, količine), ki naj izvirajo iz prejšnje faze proizvodnje.
  6. način Andon. Zagotavlja preglednost procesa za vse udeležence proizvodnje z vizualnim nadzorom, omogoča pravočasno zahtevanje pomoči ali zaustavitev procesa.
  7. Metoda SMED.(»Single Minute Exchange of Die«, kar lahko prevedemo kot »zakasnitev je kot smrt«) vam omogoča zmanjšanje časovnih izgub v vmesnih fazah proizvodnje.
  8. Kontrola kakovosti je mogoče narediti z uporabo raznolike palete tehnik:
    • kontrolni list;
    • kontrolna kartica;
    • stratifikacija;
    • Stolpični diagram;
    • raztreseni diagram, Pareto, Ishikawa itd.
  9. Kontrola kakovosti izvajajo z uporabo različnih grafikonov, grafov in matrik:
    • omrežni diagram;
    • prednostna matrika;
    • povezovalni diagrami, afiniteta, drevo, matrika itd.
  10. Analiza in načrtovanje kakovosti se lahko izvede z različnimi postopki:
    • Metoda "5 zakaj";
    • »hiša kakovosti«;
    • analiza FMEA itd.

To ni popoln seznam orodij za vitko proizvodnjo. Ker BP, kot že omenjeno, ni skupek tehnologij, temveč sistem, bo največji učinek prinesel integrirana uporaba tehnik, čeprav bo vsaka posebej pozitivno vplivala na posamezno panogo.

Zaviranje stereotipov o tehnologiji LEAN

Glavni problemi uvajanja »vitke« tehnologije v proizvodnjo so v glavah vodstva in zaposlenih. Lažna prepričanja vam preprečujejo, da bi sprejeli nova načela za gradnjo proizvodnje in jih podali skozi sebe.

Kljub temu so načela LEAN objektivna, zato stereotipi razmišljanja ne smejo upočasniti uvajanja te napredne tehnologije. Kaj preprečuje razumevanje tega sistema? Razmislimo o glavnih notranjih ugovorih:

  1. "Podjetje deluje že leta in še vedno dobro deluje, zakaj bi drastične spremembe?" Dejstvo je, da se je trg v zadnjih nekaj desetletjih hitro spremenil. Stari principi proizvodnje ne le ne bodo zagotovili ohranitve ravni, ampak jo bodo neizogibno potegnili nazaj.
  2. "Vse te tuje tehnologije ne bodo delovale v naših razmerah, v naši mentaliteti." Dejansko se je »vitka« proizvodnja kot pristop razvila na Japonskem, prevzel in razvil pa jo je zahodni poslovni svet. Toda ta pristop ni nekaj čisto nacionalnega, njegova načela so univerzalna in temeljijo na sistemu ohranjanja virov, starem kot svet, preprosto »zapakiranem« v sodobnejša orodja.
  3. "Ne bo se ukoreninilo, poskušali bodo odnehati." Sistem nenehnih izboljšav ni akcija, ne enkratna uvedba, ampak popolna prestrukturiranje temeljev, osnovna sprememba kulture dela. Če začnete, se tekoči mehanizem izboljšav ne bo ustavil: ljudje se hitro navadimo na dobre stvari.
  4. "Sem le kolesce v sistemu, kaj lahko storim?" To so misli navadnih delavcev, navadnih kadrov, ki mislijo, da od njih ni nič odvisno. Vendar sama osnova sistema Lean ovrže ta stereotip in razglaša načelo: »Vsaka kapljica lahko prelije kozarec«. Zahvaljujoč sistemu je enostavno odgovoriti na vprašanje: "Kaj lahko storim?" in začnite ukrepati: organizirajte svoje delovno mesto, izboljšajte delovanje podrejene opreme, vzpostavite potrebne povezave itd.
  5. "Vse je treba spremeniti, to je težko in drago." IN v tem primeru Samo stereotipe je treba razbiti. Uvedba LEAN ne zahteva dodatnih investicij, sprememb kadrovske politike ali takojšnjega prestrukturiranja tehnoloških shem. To je približno o globalni spremembi – v miselnosti, in to zelo postopoma in postopoma.

Vitka (lean) (angl. lean production, lean manufacturing iz lean - “suh, vitek”) je sistem preprostih rešitev, ki lahko pomagajo izboljšati učinkovitost in zmanjšati stroške.​

Danes vse več podjetij stopa na pot vitkega razvoja, ki s pomočjo organizacijskih ukrepov omogoča povečanje produktivnosti dela od 20 do 400 % v enem letu. Z uporabo le enega od orodij vitke proizvodnje – spreminjanja toka izdelkov, lahko v dveh letih povečate produktivnost dela za 30 %. To je storil generalni direktor tovarne avtomobilske električne opreme Kaluga. Zdaj si tovarna postavlja ambicioznejše načrte za povečanje produktivnosti - še za 50 %.

Tehnologije vitke proizvodnje resnično dajejo rezultate; podjetja jih potrebujejo. O tem bomo še razpravljali.

8 načel vitke proizvodnje, ki povečujejo učinkovitost podjetja

Delo našega podjetja temelji na načelih vitkega managementa, ki temelji na želji po proizvodnji le blaga po povpraševanju v potrebnih količinah brez zamud, brez kopičenja zalog v skladiščih. Pri komisioniranju se skušamo izogibati aktivnostim, ki izdelku ne dodajajo vrednosti. Sem sodijo na primer shranjevanje nepotrebnega inventarja, nepotrebna predelava in dolgotrajni premiki izdelkov znotraj skladišča. Tukaj je nekaj idej, ki smo jih uspeli uresničiti. Opisani ukrepi so omogočili zmanjšanje rotacije osebja, izboljšanje ergonomije delovnega procesa in povečanje njegove varnosti. Produktivnost na vseh področjih obdelave naročil se je v šestih do sedmih mesecih povečala za 20 %.

1. Nadzor telesne teže. Eden od načinov za odpravo izgub v logističnem centru je kontrola teže dokončanih naročil. Omogoča odkrivanje napak, preden naročilo pride do kupca, kar zmanjša število reklamacij. Torej, če dejanska teža škatle z naročilom ne sovpada z izračunano, potem ni zapečatena, ampak poslana na pregled in po potrebi na dodatno montažo.

2. Transportni sistem za rabljene kontejnerje. Tekoči trak teče skozi vsa montažna območja in samodejno dovaja rabljeno valovito lepenko v območje stiskanja, kjer vodoravna stiskalnica proizvede balo stisnjenega kartona z malo ali brez posredovanja operaterja. To zmanjša delo, povezano z obračanjem rabljene embalaže, in zmanjša količino papirnega prahu. Posledično se zmanjša raven onesnaženosti okolju, oprema manj pogosto odpoveduje. Stisnjeno lepenko prodajamo podjetjem za reciklažo.

3. Izbor po svetlobi. Po tekočem traku s površino 9,2 tisoč kvadratnih metrov. škatle premikajo, zaposleni na montažnih postajah pa vanje vstavljajo izdelke po sistemu pick by light. Z njegovo implementacijo je bila produktivnost zbiranja naročil v našem centru za 50% višja od produktivnosti v drugih centrih za obdelavo naročil Oriflame v Rusiji. Poleg tega je montažna linija zgrajena po principu ABC, ki minimizira število montažnih postaj in optimizira stroške na enoto. Takole je razdeljeno blago:

  • cona A je najhitrejša cona montaže, tu se položi približno 20 % blaga, ki je vključeno v več kot 80 % naročil;
  • cona B - sem pride približno 30% blaga (ali vsaka deseta škatla);
  • cona C - sem spada več kot 1,5 tisoč elementov z najmanj priljubljenostjo (ali vsak 50. naročilo).

Izberite po svetlobni tehnologiji(angleško, selekcija po svetlobi) se uporablja za zbiranje naročil na delovni postaji. Na zaslonu pod izbirno celico zasveti svetlobni signal. Skladiščnik izbere izdelke iz tega zaboja in jih odloži v škatlo za naročila, ki se premika po tekoči liniji. Nato pritisne gumb na zaslonu in potrdi zaključek te operacije.

4. Vizualizacija. Večina vizualizacijskih elementov (oznak, raznih signalov) je zgrajenih tako, da njihov pomen zlahka razume tudi novozaposleni. Tako talne oznake pomagajo vzdrževati red v bližini delovnih območij transportnega traku, prikazujejo, kam določeni materiali sodijo in kam jih je prepovedano odlagati. S pomožnimi znaki (fotografije, šablone) lahko natančno označite, kje naj bo oprema ali kakšna vrsta materiala naj bo na določenem mestu. To skrajša čas iskanja opreme in materialov ter poenostavi usposabljanje začetnikov. S pomočjo prenosnih oznak lahko nadzorujete pretok izdelkov v omejenem prostoru, kar je lahko zelo koristno v majhnih skladiščih.

5. Ortopedska preproga. Nabiralci, ki v škatle zlagajo posamezne predmete, so nenehno v gibanju in njihova produktivnost do konca izmene upade. Takšna delovna mesta smo opremili s posebno ortopedsko preprogo. Zaradi mehke, a elastične strukture zmanjša obremenitev človekovih nog in hrbta pri gibanju po postaji, podobno kot tekaški copati. In protizdrsna površina preprečuje nevarnost poškodb in pomaga ohranjati hitrost sestavljanja.

6. Načelo "vse je pri roki". Bolj kot je izdelek priljubljen, bližje komisionerju se nahaja. Izdelke z visokim prometom umeščamo na doseg roke, izdelke, ki jih redkeje naročamo, pa dlje. Da bi skrajšali čas izbire iz zgornjih celic, so na delovnih mestih nameščene kovinske stopnice, ki zaposlenim omogočajo enostaven dostop tudi do zgornje police.

7. Monitor produktivnosti dela. V realnem času prikazuje hitrost komisioniranja celotne proge in posameznih postaj. Tako lahko ocenimo delo vsakega sestavljalca, zaposleni pa začnejo tekmovati med seboj. Monitor uspešno dopolnjuje denarno motivacijo in naredi sistem KPI preglednejši. Poleg tega vam tak sistem vedno omogoča prepoznavanje napak na vsaki postaji.

8. Točke za idejo. Najpomembneje je, da delavce vključimo v proces izboljšav. Iz njih naj bi prihajale ideje za odpravo izgub. Cilj poskušamo doseči z uvajanjem filozofije vitke proizvodnje v zavesti zaposlenih, usposabljanjem vodij in strokovnjakov za algoritem postopnih sprememb po principu PDCA (angleško Plan-Do-Check-Act - načrtovanje). - dejanje - preverjanje - prilagoditev).

Trenutno zaključujemo sistem motiviranja zaposlenih glede na posameznikov prispevek splošni postopek. Del novega sistema deluje v logističnem centru v Budimpešti. Njegov pomen je v tem, da za vsako idejo zaposleni prejme točke, ki jih lahko zamenja za nagrade, ovrednotijo ​​pa se vse ideje, tudi tiste, ki niso primerne za izvedbo.

7 “vitkih” idej, ki bodo delovale v 100% podjetij

Uredniki revije General Director so skupaj s podjetjem Rostselmash izvedli delavnico na temo "Proizvodni sistem: operativna učinkovitost v akciji." Najprej smo prisluhnili govorcem, popoldne pa smo se odpravili na ogled delavnic. V članku boste našli ideje vitke proizvodnje, ki se lahko implementira v vsakem podjetju.

Možni vzroki izgub v podjetju

1. Nepotrebna gibanja zaposlenih.

  • neracionalna organizacija delovnih mest - zaradi neprimerne postavitve strojev, opreme itd.;
  • delavci so prisiljeni delati nepotrebne gibe, da bi našli ustrezno opremo, orodje itd.

Kako se izogniti izgubam? Časovni razpored enega od delovnih mest se izvaja skozi celotno izmeno. Izračunati je treba čas, ki ga zaposleni porabi za hojo do mesta orodij, sestavnih delov, pripomočkov in njihovo iskanje - ta čas se pomnoži s skupnim številom delavcev v izmeni in s številom izmen v letu. Zahvaljujoč temu je mogoče izračunati izgube podjetja med letom zaradi nepotrebnih premikov zaposlenih.

Primer odprave izgube. V enem od oddelkov avtomobilskega podjetja je bilo vse orodje v skupni omari. Delavci so na začetku izmene vzeli eno orodje, nato so ga morali zamenjati za drugo. Operaterji so morali skupaj porabiti približno 10-15 % svojega časa za nepotrebne izlete v omaro in nazaj na delovno mesto. Zato je bilo odločeno, da se vsakemu zaposlenemu dodeli lastna omara z orodjem. Zahvaljujoč temu smo lahko zmanjšali vsako gibanje in zagotovili bolj priročno in učinkovito delovno mesto – s 15-odstotnim povečanjem produktivnosti naših zaposlenih.

2. Nerazumen transport materialov. Ta kategorija vključuje premike materialov, ki izdelku ne dodajo vrednosti. Možni vzroki za izgube v podjetju:

  • velika razdalja med delavnicami, med katerimi se prevažajo izdelki;
  • neučinkovito razporeditev svojih prostorov.

Izračun izgub. Na primer, predložiti morate obdelovanec, ki je prispel v skladišče. Nato premislimo algoritem, po katerem gre ta obdelovanec skozi vse tehnološke faze izdelave. Izračunati morate, za koliko metrov je treba premakniti obdelovanec, kolikokrat ga boste dvignili in postavili, koliko sredstev je za to potrebno, koliko vrednosti se izgubi ali doda na izhodu (včasih takšni premiki povzročijo zmanjšanje v kakovosti obdelovanca). Izračunane izgube pomnožimo s številom obdelovancev, ki gredo skozi celoletni proizvodni proces.

Kako se znebiti izgub? Velik del karoserije v avtomobilski tovarni je bil dvakrat prestavljen v prostor za varjenje. Karoserija je bila varjena, nato pa vrnjena na prvotno mesto za obdelavo površine - in spet je bilo treba poslati na varjenje (za varjenje montažne enote) in spet na prvotno mesto. Rezultat je bila velika izguba časa za premikanje dela in čakanje na viličar. Da bi zmanjšali časovne izgube, smo varilno postajo postavili poleg električnega vozička in obdelovalnega prostora. Doseženi prihranek časa 409 minut. mesečno. Prihranjeni čas je zadostoval za izdelavo še 2 primerkov.

3. Nepotrebna obdelava. Takšne izgube nastanejo v situaciji, ko določene lastnosti izdelka niso koristne za stranko. Vključno z:

  1. Lastnosti dobavljenih izdelkov, ki jih kupci ne potrebujejo.
  2. Nerazumno zapleteno oblikovanje izdelanih izdelkov.
  3. Draga embalaža izdelka.

Izračun izgub. Obiščite kupca (stranko), da razjasnite, kako uporablja izdelke vašega podjetja. Če ste specializirani za proizvodnjo delov, se morate s svojim potrošnikom seznaniti s postopkom namestitve in povezanimi operacijami. Sestaviti je treba seznam strukturnih elementov in materialnih lastnosti vaših izdelkov, ki za vašega potrošnika niso pomembni. Prav tako morate s stranko razjasniti, katere lastnosti blaga se mu zdijo nepotrebne ali sekundarne. Oceniti morate znesek lastnih stroškov, ki so bili prej potrebni za takšne nepotrebne nepremičnine.

Primer iz prakse. V enem izmed obratov za proizvodnjo avtobusov so vse površine pobarvali v najvišji razred natančnosti. Izvedli smo anketo med našimi potrošniki in ugotovili, da ne potrebujejo takšnih zahtev za natančnost barvanja. Zato so bile izvedene spremembe njihovega tehničnega postopka - znižan je bil razred točnosti za nevidne površine. Uspelo nam je zmanjšati stroške za več sto tisoč rubljev mesečno.

4. Čakalna doba. Vzrok teh izgub so izpadi opreme, strojev, zaposlenih med čakanjem na naslednjo ali prejšnjo operacijo, prejem informacij ali materialov. Poklican podobna situacija so lahko naslednji dejavniki:

  1. Okvara opreme.
  2. Težave z dobavo polizdelkov in surovin.
  3. Čakanje na ukaze menedžerjev.
  4. Pomanjkanje potrebne dokumentacije.
  5. Težave s programsko opremo.

Izračun izgub. Treba je spremljati dejanja ali nedejavnosti vaših zaposlenih, pa tudi delo (ali izpade) opreme med izmeno. Ugotoviti je treba, koliko časa so delavci mirovali, koliko časa je oprema mirovala. Čas izpada zaposlenih in opreme pomnožimo s številom zaposlenih (enotami opreme) in številom izmen na leto – rezultat so skupne izgube.

Primer iz prakse. V eni od naših avtomobilskih proizvodnih delavnic je zaradi pogostih okvar oprema dlje časa mirovala. Za zmanjšanje izpadov je bila v sami delavnici ustanovljena točka za popravilo in vzdrževanje. Ko nam je stroj odpovedal, se je moral delavec le obrniti na serviserje, da so lahko takoj odpravili nastalo težavo. Hkrati je delovodja vlogo posredoval v obravnavo glavnemu mehaniku. Ta pristop nam je omogočil, da smo zmanjšali izpade zaposlenih in opreme za 26 delovnih ur vsak mesec.

5. Skrite izgube zaradi prekomerne proizvodnje. Velja za najnevarnejšo vrsto izgube, saj izzove druge vrste izgub. Vendar pa se v praksi mnogih podjetij šteje za normalno, da proizvedejo več izdelkov, kot jih zahteva kupec. Izgube zaradi prekomerne proizvodnje lahko povzročijo naslednji razlogi:

  1. Delo z velikimi serijami izdelkov.
  2. Načrtovanje popolne izrabe vaše delovne sile in opreme.
  3. Proizvodnja nezahtevanih izdelkov.
  4. Obseg proizvodnje izdelkov presega povpraševanje potrošnikov.
  5. Podvajanje dela.

Izračun vaših izgub. Izračunati je treba količino nezahtevanih izdelkov, shranjenih v skladiščih podjetja v mesecu, četrtletju ali letu. Stroški tega blaga bodo enaki zamrznjenemu kapitalu. Prav tako morate izračunati potrebne stroške za vzdrževanje vaših skladišč in površin. Kolikšen del izdelka se bo med skladiščenjem pokvaril? Seštevek teh kazalnikov vam bo omogočil določitev vaših izgub zaradi prekomerne proizvodnje.

Primer iz prakse. Avtomobilsko podjetje za proizvodnjo rezervnih delov in avtomobilskih komponent je delovalo na meji svojih zmožnosti z rednim povečevanjem obsega. Nekaj ​​izdelkov pa je vedno ostalo v skladiščih. Na podlagi rezultatov preučevanja povpraševanja potrošnikov in dobičkov iz vsake vrste izdelka je bilo mogoče razumeti, da je bolje odstraniti določene položaje v vaši proizvodnji in uporabiti sproščeno zmogljivost za proizvodnjo delov po povpraševanju. Podjetje je v svoji praksi lahko popolnoma odpravilo izgube zaradi prekomerne proizvodnje in doseglo povečanje dobička za več deset milijonov rubljev.

6. Odvečne zaloge. Ekscesi se pojavijo v situaciji ob nakupu potrebne materiale in surovine za prihodnjo uporabo. Posledično se mora podjetje soočiti z določenimi izgubami:

  • plače skladiščnikov;
  • stroški najema skladiščnega prostora;
  • nedokončana proizvodnja;
  • dolgoročno skladiščenje negativno vpliva na lastnosti materialov.

Izračun izgub. Treba je določiti količino zalog, shranjenih v skladišču, ki se ne zahtevajo prej kot teden dni kasneje - kakšni stroški so potrebni za skladiščenje. Upoštevati morate tudi količino materialov v skladišču, ki ne bodo potrebni za proizvodnjo - in koliko med njimi je pokvarjenih materialov. Zdaj morate razumeti, katera sredstva so zamrznjena in koliko stanejo pokvarjeni materiali.

Primer iz prakse. Dela v tovarni avtobusov so trajala 16 dni. Količina določenih komponent pri montaži je bila prevelika, drugih artiklov pa je bilo redno premalo. Zato smo vsak dan organizirali dobavo potrebnih delov za montažo v zahtevani količini.

7. Napake in njihova odprava. Te izgube nastanejo zaradi predelave njihovih izdelkov, odpravljanja napak, ki so nastale med delom.

Izračun izgub. Preštejte število izdelkov z napako v vašem katalogu v mesecu in letu. Kakšni stroški bodo potrebni za odstranitev tega izdelka? Kakšna sredstva se vlagajo v predelavo pokvarjenih izdelkov? Upoštevati je treba, da teh stroškov ne nosi kupec, saj se njegov denar porabi za nakup le ustreznih izdelkov.

Primer. Podjetje je bilo preveč zaposleno visok odstotek blago z napako – tortni polizdelki niso ustrezali estetskim standardom. V proizvodnji so bile izvedene ustrezne spremembe z metodami nadzora kakovosti v fazi proizvodnje. Če je prišlo do težav, se je sprožilo opozorilo in celoten postopek je bil ustavljen, da je bilo težavo mogoče takoj odpraviti. Ta pristop je zmanjšal pojavnost izdelkov z napako za približno 80 %.

Implementacija vitke proizvodnje v podjetju

Od marca 2008 naše podjetje uvaja aktualne metode vitke proizvodnje. V Uralski regiji se je lani močno povečalo povpraševanje po nakupu profiterolov. Za rastoči trg so bile potrebne znatne količine. Toda takrat smo imeli na voljo samo eno proizvodno linijo, zato smo razmišljali o povečanju produktivnosti pri sedanjih zmogljivostih. Ravno za to so bile potrebne metode vitke proizvodnje.

Shema ustvarjanja izdelka. Na 1. stopnji smo uporabili tehniko VSM - narišemo diagram, ki prikazuje posamezno stopnjo pretoka informacij in materialov. Najprej morate izpostaviti, kaj je treba pridobiti iz rezultatov tega procesa, in določiti prvi korak za dosego cilja. Nato morate zgraditi verigo potrebnih dejanj za prehod od prve stopnje do naslednje. Na vašem zemljevidu označimo trajanje vsake stopnje in potreben čas za prenos materialov in informacij iz ene stopnje v drugo. Diagram mora ustrezati enemu listu papirja - oceniti interakcijo vseh elementov. Po analizi diagrama izrišemo izboljšan zemljevid, ki prikazuje že izboljšan proces z opravljenimi prilagoditvami.

Odprava izgub. Z analizo zemljevida lahko razumete ozka grla pri proizvodnji profiterolov. Težave so vključevale neučinkovito uporabo osebja, zadrževanje odvečnih zalog in neoptimalno namestitev opreme. Da bi se znebili izgub, je bil uporabljen sistem 5C za optimizacijo lokacije opreme - vključuje pet osnovnih pravil. Namreč vzdrževati red, razvrščati, standardizirati, izboljševati in vzdrževati čistočo.

Za začetek – urediti stvari. Z rdečim markerjem smo označili opremo in materiale, ki niso bili uporabljeni en mesec. Izkazalo se je, da so od 15 vozičkov potrebni le 4, nepotrebne pa so poslali v skladišče.

Naslednja faza je standardizacija lokacije vaše opreme. Z oznakami na tleh smo jasno določili meje vsakega objekta v proizvodnji. Z rdečo barvo smo označili lokacije nevarnih enot, ostalo opremo smo uporabili z rumeno. Vsa orodja smo obesili na posebno stojalo, za vsako pa je bilo mesto označeno tudi z oznakami.

Naslednja naloga je standardizacija dela zaposlenih z metodo vizualizacije. Na stenah prostora so bila stojala s slikami algoritma delovnih operacij in načinov izvajanja. Zahvaljujoč tej shemi je lahko zaposleni zlahka krmaril po delovnem procesu. Na stojnicah so objavljene tudi fotografije standardnih in okvarjenih izdelkov. Če se odkrije napaka, se proizvodnja ustavi, dokler se vzroki ne odpravijo, polizdelki in nestandardni izdelki pa se pošljejo v predelavo.

Sledi modeliranje procesa z upoštevanjem zmanjšanja izgub med transportom, premikanjem in čakanjem. Zlasti eklerji in profiteroli v rotacijski pečici so bili predhodno pečeni v zaporednih serijah (najprej 10 vozičkov eklerjev, nato deset vozičkov profiterolov). Ko je zmanjkalo profiterolov, so se pojavili preprosti brizgalni stroj in delavci. Odločili smo se, da serije profiterolov zmanjšamo na tri vozičke, eklerje pa na 7. Vozičke za eklerje smo označili z modro, za profiterole pa z rumeno. Ustvarili smo sistem signalizacije - ko pride rumeni voziček, morate začeti s peko dodatnega vozička profiterolov. Isti princip je bil uporabljen za eklerje.

Odločeno je bilo tudi, da se neuporabljena oprema zavrže in se nabavi nova oprema, vključno z brizgalnim strojem in dodatnim tračnim transporterjem.

Zahvaljujoč vitki proizvodnji je bilo mogoče zmanjšati število delavcev na proizvodni liniji na 11 zaposlenih namesto 15 – doseči povečanje proizvodnje na 9.000 kompletov namesto prejšnjih 6.000 na izmeno. Povečanje proizvodnje na zaposlenega je namesto 400 znašalo 818 kompletov. Tri zaposlene smo premestili na bolj kvalificirana dela. Skupaj nam je uspelo doseči povečanje produktivnosti za 35-37 %. Organizirana je bila tudi platforma za usposabljanje zaposlenih v novih načinih organizacije proizvodnje.

Z uvedbo sistema vitke proizvodnje smo se znebili zalog

Tatjana Bertova, vodja regionalnega distribucijskega centra podjetja TechnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, direktor kadrovske službe pri TechnoNikol, Moskva

Pred približno 8 leti so vodje podjetja ugotovili, da uporabljene metode upravljanja ne dajejo želenega učinka. Potem smo se odločili za uporabo vitke proizvodnje. Izvedene so bile različne izboljšave, od katerih mnoge niso zahtevale večjih izdatkov, hkrati pa so dosegle pomembne gospodarske koristi. Na to bi rad usmeril vašo pozornost.

  1. Da bi skrajšali čas odpreme končnih izdelkov, smo na območju našega podjetja namestili znake za številke nadvozov in navodila za vožnjo. Voznikom je postalo lažje krmariti po ozemlju in hitreje najti nakladalne točke, z manj časa, porabljenega v obratu – doseženi so bili znatni prihranki časa.
  2. Prenova skladiščnih prostorov in proizvodnih prostorov - prihranite več kot 30% uporabljenega prostora.

Skupaj nam je uspelo doseči povečanje proizvodnje za 55% s podvojitvijo prometa - tudi po zmanjšanju števila zaposlenih za 2 enoti. Proizvodnja na zaposlenega se je povečala za več kot 200 %.

Uspešna izkušnja nas je spodbudila k razmišljanju o uporabi teh tehnik za druge oddelke.

Kaj storiti, da bo implementacija vitkih procesov učinkovita

Glavni razlog za optimizacijo je pomanjkanje proizvodnih prostorov. Pilotni projekt v tej smeri je izboljšanje proizvodnega procesa za proizvodnjo toplotnih izmenjevalcev za klimatske sisteme. Skupina za implementacijo vitke proizvodnje je vključevala predstavnike proizvodnje, nabavne službe, tehnološkega biroja, službe glavnega inženirja in službe kakovosti.

Pomoč strokovnjakov je v začetni fazi zelo koristna. Čeprav so takoj poudarili, da bi morali morebitni predlogi za izboljšanje proizvodnih procesov prihajati iz delovne skupine, bi morali strokovnjaki le pomagati pri vodenju projekta. Pri delu na projektu so sodelovali tudi vodje podjetja, ki so ocenili rezultate dela in potrdili cilje samega projekta. Na podlagi naših izkušenj bomo upoštevali glavne dejavnike, ki vplivajo na uspešnost integracije metod vitke proizvodnje:

Usmerjenost k stranki. Vsako pritožbo naročnika je treba obravnavati z organizacijo interne preiskave. Sprejeti ukrepi morajo biti usmerjeni v preprečevanje tovrstnih pomanjkljivosti v prihodnje z izboljšanjem procesa. Upoštevati je treba še en pomemben vidik - ob obisku podjetja mora vsak potrošnik prejeti zaupanje v zanesljivo sodelovanje s pravočasno in kakovostno izvedbo svojih naročil.

Sodelovanje osebja. Uvedba sistema vitke proizvodnje je nemogoča brez vključevanja zaposlenih. Toda ko povabite zaposlene k sodelovanju, morate spoštovati njihove pobude za izboljšanje proizvodnih procesov ob zagotavljanju udobnih delovnih pogojev. Podjetje redno izvaja ankete za pridobivanje podatkov o delovnih pogojih, razpoložljivosti potrebne dokumentacije, organizaciji delovnih mest itd. Nato se sprejmejo potrebni ukrepi za izboljšanje vseh procesov z obveznim sodelovanjem zaposlenih. Če so nekatere pobude zaposlenih nepraktične ali neizvedljive, potem na timskih sestankih pravilno razložimo razloge za zavrnitev.

Vidnost. Zahtevan pogoj ker vitka proizvodnja postane sistem vizualni nadzor. Zahvaljujoč temu je mogoče kadar koli nadzorovati potek proizvodnje. Diagrami objektov so bili pred kratkim postavljeni na stene prostorov - tako da lahko vsak razume, kje je zdaj s hitrim iskanjem zahtevano območje. Vsi prostori so opremljeni s stojnicami, na katerih je razvidno, v kolikšni meri je sprostitev blaga skladna z našimi načrti in razlogi za zamude. Treba je razumeti začetne in ne le neposredne vzroke za nastale težave. Na primer, napaka v varjenem spoju je povzročila kršitev urnika - toda pravi razlog je lahko slaba kakovost delov ali nezadostne izkušnje varilca.

Izravnavanje obremenitve. Upošteva se ne le načrtovanje enotne proizvodne obremenitve in ravni zalog, ampak tudi izravnavanje nihanj v povpraševanju potrošnikov. Treba je vzpostaviti komunikacijo s kupci, da razumejo, da neenakomerna obremenitev proizvodnje zanje vodi do negativnih posledic.

Izboljšanje merjenja. Zaposleni in delničarji morajo razumeti, da izvedene spremembe pozitivno vplivajo na proizvodno in finančno uspešnost podjetja. Nujno je, da je sistem nagrajevanja zaposlenih odvisen od aktivnosti celotne ekipe, hkrati pa je treba upoštevati tudi individualne dosežke. Na primer, zahvaljujoč pilotni projekt Z združevanjem proizvodnih skupin in zmanjševanjem zalog v nedokončani proizvodnji smo dosegli naslednji učinek:

  • zmanjšanje proizvodnih ciklov za 2,5-7 krat;
  • delovni čas je bil namesto prejšnjih 50 % bolj učinkovito izkoriščen do 85 %. 85 % delovnega časa namreč porabijo za proizvodnjo;
  • obseg nedokončanih postavk se je prepolovil;
  • zmanjšanje celotne razdalje gibanja izdelka med proizvodnim procesom za 40%;
  • zmanjšanje časa nastavitve za 50 %.

Vendar je glavni dosežek vitke proizvodnje v našem podjetju ta, da se je proizvodna zmogljivost povečala za 25 % brez kapitalskih izdatkov ali širitve prostora.

Vitka proizvodnja je rešila Toyoto

Vsaka sprememba je pot, potovanje. Le 10% ljudi ve, zakaj so šli na pot. Strinjajo se, da bodo storili vse, da premagajo to pot. Večina ljudi ne razume, zakaj so potrebne spremembe. So samo opazovalci. Drugih 10 % se bori s potrebo po spremembi. Upočasnjujejo napredek. Če se soočate s potrebo po spremembi, določite, kateri vaši pomočniki so veslači, kateri opazovalci in kateri nasprotniki sprememb. In potem pomagajte veslačem in ignorirajte cvileče, tudi če se poskušajo vmešati. In, če ste izbrali prava pot, vam bodo čez čas začeli pomagati tudi opazovalci.

Morali te japonske prispodobe je sledil vodja ameriškega inženirskega podjetja. Tovarna se je znašla v krizi (številna ruska podjetja so zdaj v podobni situaciji), pred njo so se pojavile številne težave:

  • pomanjkanje časa, nujni način proizvodnje, ki ne omogoča uvajanja novih upravljavskih odločitev;
  • neustreznost procesov: večina operacij se ni ujemala s ciklom, procesi upravljanja niso bili pravilno izvedeni;
  • nestabilno delovanje opreme;
  • pomanjkanje jasnih standardov (v zvezi z osebjem, procesi, opremo, materiali, delovnimi mesti);
  • pomanjkanje vizualnega upravljanja, nepravočasen odziv na težave;
  • pomanjkanje vključenosti delavcev v proces odločanja;
  • zmeden računovodski sistem.

Vse to je vodilo do dejstva, da je tovarna vsak dan proizvedla dvajset avtomobilov manj od načrtovanega, oprema se je nenehno kvarila, v vseh delavnicah pa so bile težave s kakovostjo. Generalni direktor je bil postavljen pred resno izbiro: oditi in dovoliti lastnikom, da zaprejo tovarno ali pa jo poskusiti obnoviti. Za vzor je vzeto vodenje proizvodnje podjetja Toyota. Postavljeni so bili naslednji cilji:

  • izboljšati kazalnike varnosti, kakovosti, dostave za 20 % in zmanjšati stroške za 20 %;
  • zmanjšati stroške zaradi kršitve ergonomskih načel za 25 %.

Uvedba elementov vitke proizvodnje ni bila lahka, vendar je generalnemu direktorju uspelo spremeniti strategijo in v proces sprememb vključiti ne le višje in srednje menedžerje, ampak tudi delavce in vodje timov. Tu so glavne odločitve, ki so pomagale rešiti obrat:

  • ustvarjanje atmosfere nenehnega izboljševanja ali pristop kaizen (prevajalec je v naslovu knjige omenil grški ples sirtaki, kar zelo dobro pove bistvo tega pristopa – vključenost v proces in zanimanje vseh udeležencev);
  • dodelitev delovnih skupin za reševanje problemov;
  • prepoznavanje ozkih grl z dnevno analizo izdelkov in upoštevanjem trenutnega stanja proizvodnje;
  • izvajanje vizualnega upravljanja;
  • organizacija stalnega usposabljanja in kroženja zaposlenih;
  • standardizacija proizvodnih procesov;
  • preprečevanje napak;
  • urejanje delovnega mesta in vzdrževanje opreme;
  • uvedba t.i. pull proizvodnega sistema (proizvodnja le ob prejemu naročila).

Kopiranje gradiva brez dovoljenja je dovoljeno, če obstaja povezava dofollow do te strani



 

Morda bi bilo koristno prebrati: