Zbirka primerov o vitki proizvodnji. Vitka proizvodnja: zdravilo ali vir dodatnih težav? osnovna orodja metodologije vitke proizvodnje

Uvod:

Učna delavnica, namenjena preučevanju orodij vitke proizvodnje in praktični uporabi koncepta vitke proizvodnje.

Usposabljanje vam omogoča, da razvijete veščino praktične uporabe orodij na proizvodnem mestu, obvladate veščine vključevanja osebja v prakso doseganja ciljev podjetja na področju produktivnosti.

Metode:

Praktične skupinske vaje, delo v majhnih skupinah, mini predavanje, primeri, poslovna igra, video in foto primeri iz projektov podjetja

Oblika usposabljanja:

    Tri dni: od 9.00 do 17.00 ali od 10.00 do 18.00.

    Dva odmora za kavo dnevno: vsak po 15-20 minut.

    Dnevni odmor za kosilo: 60 minut.

Cilji usposabljanja:

    Zaposlene v podjetju seznanite s konceptom vitke proizvodnje in glavnimi usmeritvami za povečanje produktivnosti dela.

    Prikaz modela praktične uporabe orodij Lean v podjetjih in napoved modela razvoja proizvodnega sistema v podjetju.

    Pridobite praktične veščine pri ugotavljanju izgub produktivnosti, ki vplivajo na splošno produktivnost osebja, izgub v proizvodni tehnologiji in delovanju opreme.

    Udeležence usposabljanja seznaniti s povezavami med konceptom Lean tehnologij in mednarodnimi standardi ISO 9000/1.

    Preučite model uvajanja orodij Lean (5C, VSM, SMED, Standardized Work, Kaydzen) v proizvodne oddelke podjetja.

    Izvedite delavnice na proizvodnem mestu podjetja, posledično bodo udeleženci usposabljanja pridobili praktične izkušnje pri izvajanju orodij na mestu.

    Na podlagi rezultatov srečanja razviti akcijski načrt za uvedbo orodij vitke proizvodnje v divizijah podjetja.

Pričakovani rezultati:

    Seznanite se s konceptom vitke proizvodnje in uporabo modela za učinkovito povečanje produktivnosti dela na proizvodnem mestu.

    Obvladajte praktične veščine uporabe orodij 5S, VSM, SMED, Standardized Work, Kaydzen.

    Seznanite se z orodji za vključevanje zaposlenih v podjetju v stalen model izboljšav proizvodnje in razvijanja motivacije. Kayzen.

    Obvladati veščine vodenja dokumentiranega dela na orodjih, standardiziranega dela in vključevanja.

    Naučite se sestaviti ekipo za implementacijo orodij in doseganje ciljev produktivnosti podjetja.

Program usposabljanja

Tema 1. Kaj je vitka proizvodnja, koncept, vloga kulture kot vira povečevanja produktivnosti podjetja. Vloga konceptov vitke tehnologije v modelu proizvodnih sistemov sodobne industrije:

    Pojem, vloga kulture kot vira povečevanja produktivnosti podjetja.

    Vloga konceptov vitke tehnologije v modelu proizvodnih sistemov sodobne industrije.

    Vitka, kot model za oceno učinkovitosti proizvodnega sistema podjetja.

Video in foto primeri izvajanja projektov v podjetjih, ki uvajajo orodja Lean/Lean Manufacturing, indikatorji uspešnosti (meritve učinkovitosti ekonomskih kazalnikov, ki jih podjetja pridobijo z uvajanjem lean potencialov/orodij).

Tema 2. Osnove vitke proizvodnje, 7 vrst izgub v skupni produktivnosti dela (kako izgube vplivajo na produktivnost proizvodnega osebja):

  • Prekomerna proizvodnja;
  • Presežek zalog;
  • Nepotrebna gibanja;
  • Nepotrebna gibanja;
  • Pričakovanja;
  • Predelava in napake;
  • Dodatni koraki obdelave.

Tema 3. Osnove vitke proizvodnje, 5 vrst odpadkov splošna učinkovitost Podjetja (kako izgube vplivajo na učinkovitost izvrševanja proračunov podjetij, vpliv na stroškovne postavke):

  • Izgube projektne dokumentacije (projektna dokumentacija);
  • Izgube v proizvodni tehnologiji;
  • Izgube pri načrtovanju proizvodnje;
  • Izgube pri odpremi proizvodnje;
  • Izgube v modelih motivacije/disciplina uspešnosti/obračunavanje uspešnosti.

poslovne vaje, Primer za razvoj upravljavskih odločitev odpraviti izgube v simuliranem podjetju, poiskati vire izvora in razviti ukrepe za preprečevanje ponovitev.

Tema 4. Osnove vitke proizvodnje, 6 vrst izgub v produktivnosti opreme (vpliv izgub na delovanje proizvodne opreme OEE):

  • Okvara opreme;
  • Preklop in podnastavitev;
  • Zmanjšanje hitrosti delovanja opreme;
  • Izgube ob zagonu;
  • Napake in popravki;
  • Manjši postanki.

Timsko delo, razprava okrogla miza možnosti za zmanjšanje izgub v podjetju, ugotavljanje glavnih področij njihovega nastanka. Razvoj akcijskega načrta za zmanjšanje stroškov v podjetju z odpravo izgub, čas, odgovornost, potrebna sredstva.

Tema 5. SMED Equipment changeover (sistem enostopenjske menjave opreme):

    Uporaba normiranega dela v menjalnem sistemu (iskanje izgub in racioniranje.

    Koncept SMED, delitev preklopa na zunanje in notranje.

    Model iskanja rešitev za pretvorbo notranjih preklopov v zunanje po sistemu Kaydzen.

    Izkušnje pri razvoju organizacijskih in tehničnih rešitev za organizacijo modela hitrega prehoda.

    Prehodna tehnologija, kaj bi se moralo spremeniti, ko se sistem spremeni, kako nadzorujemo učinkovitost, standardizacija procesa.

Tema 6. Kje se začne proces implementacije orodij v oddelke podjetja? Metodologije, vzdrževanje sistemov poročanja, spremljanje sistema za izvajanje projektnih nalog:

    Vloga koncepta vitke proizvodnje v modelu proizvodnega sistema podjetja.

    Razumevanje vitke proizvodnje in modelov za njeno implementacijo v poslovne strukture podjetja, zavedanje lastne odgovornosti za ciljne kazalnike proizvodnje.

    Vizija modelov vključevanja osebja podjetja v koncept uvajanja kulture proizvodnega sistema. Razumevanje koncepta iskanja izgub zmogljivosti.

    Razmerje med implementacijo orodij vitke proizvodnje in implementacijo mednarodnih standardov kakovosti.

Razprava: katere pogoje mora izpolnjevati podjetje (inženirji, kadri) za učinkovit sistem za dosledno uvajanje orodij vitke proizvodnje.

Delavnica v proizvodnji

Tema 7. Delovna skupina, kaj je delovna skupina, zastavitev tematskega problema in načrtovanje praktičnih rešitev (delo na proizvodnem mestu):

    Oblikovanje delovnih skupin.

    Študija delovnega prostora in določitev pilotnega mesta.

    Delavnica na proizvodnem mestu, iskanje izgub, načrtovanje uporabe orodij, oblikovanje modela za obračun učinkovitosti (vrednotenje dobljenih rezultatov).

Tema 8. sistem 5S, praktično delo na delovnih mestih, kako organizirati delo na gradbišču, načini motiviranja in vključevanja osebja na delovišču:

    Razvrščanje materialov na mestu proizvodnje;

    Določanje mesta za vsako stvar;

    Ohranjanje čistih delovnih mest/opreme/proizvodnega območja;

    Standardizacija delovnih mest/dokumentacija delovišča (metode vzdrževanja);

    Implementacija izboljšav, vključevanje osebja v stalni cikel izboljšav na delovnem mestu.

Razprava na proizvodnem mestu: Kaj je potrebno za uporabo orodja na delovnem mestu, kako sistematično uporabljati vitko proizvodnjo.

Tema 9.
Normirano delo, izvajanje normiranega dela na delovnih mestih, določanje kadrovske obremenitve, pretovarjanje in razvoj izboljšav. Prepoznavanje priložnosti za uravnoteženje in povečanje produktivnosti:

    Vodenje dokumentiranega dela na standardizaciji, izračuni delovne obremenitve zaposlenih v oddelku.

    Delo s standardizacijskimi dokumenti.

    Delovni list za izračun časa Takt.

    Pripravljalni opazovalni list.

    Standardiziran delovni zemljevid.

    Ročno izdelan list za opazovanje.

    Združena kartica standardiziranega dela.

    Opazovalni list periodičnega dela.

    Uravnotežena delovna miza.

    Poročilo o implementaciji inovacije (Kaizen).

    Rezultati izboljšav.

Skupinsko delo: Načrtovanje sprememb na delovnem mestu, napovedovanje možnega povečanja produktivnosti dela kot posledica izvajanja načrtovanih sprememb v proizvodnji.

Tema 10. Kaydzen, upravljanje modela vključevanja osebja podjetja v proces izboljšav (Kaydzen - model):

    Kaj je model Kaizen z vidika proizvodnega osebja, kaj omogoča zaposlenemu, vodji proizvodnje, vodji in podjetju.

    Motivacija. Motivacijski modeli za vključevanje zaposlenih v podjetju v tok nenehnih izboljšav. Obrazci, metode, dokumentacija.

    Sistematično oblikovanje pogleda na sistem 5S in TPM kot osnovo za povečanje zmogljivosti opreme in zmanjševanje izpadov, vključevanje osebja in odgovornost za skladnost s standardi.

    Nastanek metodološke osnove izvajanje učinkovitega dela za odpravo proizvodnih izgub, praksa iskanja vzrokov na proizvodnem mestu, uvedba orodij za reševanje problemov, merjenje učinkovitosti uporabljenih tehnik.

    Najdene rešitve uspešno implementirati v prakso in meriti dosežene rezultate.

    Organizacija medfunkcionalnih fokusnih skupin, združevanje po ciljnih nalogah, iskanje konstruktivnih rešitev, vodenje poročevalske dokumentacije o uspešnosti delovne učinkovitosti.

    Vzdrževanje dokumentiranih postopkov, razumevanje potrebe po ureditvi proizvodnih poslovnih procesov, poenotenje postopkov podjetja na področju priprave operaterskih delovnih mest in vključevanje v ekonomijo učinkovitosti podjetja.

Ciljna skupina: o proizvodno razvojnih nalogah, metodah ustvarjanja sprememb, medfunkcionalnem timu, poročanju, kazalnikih uspešnosti.

Tema 11. Motivacija kadrov pri uvajanju orodij vitke proizvodnje:

    Motivacija. Kaj je motivacija in kateri njeni vidiki vplivajo na opravljanje svojih delovnih obveznosti zaposlenih.

    Kako povezati implementacijo orodij Lean tehnologije z modelom motivacijske politike podjetja.

    Kako prilagoditi trenutno motivacijo nalogam implementacije orodij na proizvodnem mestu. Postavitev modela za zastavljanje nalog, spremljanje in merjenje učinkovitosti delovanja.

    Razvoj dokumentnega toka za izvedbo in vodenje projekta razvoja proizvodnega sistema Lean Manufacturing. Predpisi, metode, standardi, medsistem merilnikov zmogljivosti.

Naša pisma hvaležnosti

Video z usposabljanja - Produkcijska vaja "Tiskana hiša"

Video iz usposabljanja - fragment usposabljanja "Vitka proizvodnja"

Projekt je mogoče prilagoditi glede na cilje in cilje stranke.

Pošljite povpraševanje ali vaše vprašanje in kontaktirali vas bomo

Implementacija Lean metodologije je optimalna rešitev za tiste, ki želijo doseči poslovni uspeh v visoko konkurenčnem okolju. Implementacijo je treba začeti s proučevanjem filozofije vitke proizvodnje kot take. Pomemben sestavni del tega procesa je analiza orodij vitke proizvodnje.

Kaj in kako lahko dosežete z orodji in tehnikami Lean?

Zelo na kratko, orodja so najkrajša pot do:

  1. zmanjšanje stroškov za kakovost izdelka
  2. preglednost procesov upravljanja
  3. povečanje stopnje zadovoljstva potrošnikov z izdelki podjetja
  4. povečanje vključenosti zaposlenih v podjetju v proizvodni proces in krepitev njihove motivacije
  5. zmanjšanje izgub virov.

Ko postane jasno, v katero smer ta trenutek najbolj prednostna naloga podjetja, vendar ni dovolj razvita - lahko začnete izbirati orodja za izboljšanje tega določenega segmenta.

Seznam orodij s kratkim opisom bo močno olajšal postopek posodobitve podjetja.

25 osnovnih orodij vitke proizvodnje


Orodje

Bistvo dogajanja

Pravilna organizacija delovnega mesta:

  • Razvrsti + odstrani tisto, kar ni v uporabi
  • Razporedite, kar uporabljate, v primeren vrstni red
  • Ohranjajte čistočo in red
  • Ustvarite nadzorne standarde
  • Izboljšajte z uporabo uveljavljenih standardov.

Precej hitro odkrivanje težav v proizvodnji, ki jih povzroča neustrezna organizacija delovnega mesta, in njihovo zmanjšanje na minimum (na primer odstranjevanje usedlin orodja, ki je bilo uporabljeno pred enim mesecem, zdaj pa vas samo prisili, da izgubljate čas z iskanjem med njimi tistega, kar potreba).

Andon
(Andon)


Sistem, ki takoj obvesti o težavi, ki se je pojavila med proizvodnim procesom, in vam omogoča, da ustavite proces, preden se zaznana napaka razširi.

Pravočasna odprava problema, ki vam omogoča, da se izognete zapravljanju sredstev za odpravo posledic napake v svetovnem merilu.

Analiza ozkih grl

Iskanje proizvodnega ozkega grla (»bottleneck«), ki ne omogoča ustvarjanja več izdelkov v krajšem času. Razširitev ozkega grla izboljša produktivnost in izčrpanost proizvodnih zmogljivosti.

Izboljšuje se najšibkejši element v proizvodnji, z drugimi besedami: »Šibki členi, adijo!«

Neprekinjen pretok

Optimalna usklajenost proizvodnih tokov. Pravilno zgrajen proces ne pomeni polnjenja »medpomnilnika« ali kakršnih koli dolgih postankov med stopnjami proizvodnje.

Odprava izgub, kot so nepremišljen transport, presežne zaloge, izgubljeni čas.

Gemba
(bojišče)

Oblikovanje razumevanja, da se vse najpomembnejše dogaja v proizvodnji in ne v vodstvenih pisarnah.

Vodstvo je vključeno v proizvodni proces, kar omogoča krepitev discipline, skrajšanje odzivnega časa na nastajajoče težave in pridobivanje informacij iz izvirnega vira.

Heijunka (Načrtovanje)

Sposobnost načrtovanja naročil na določen način. Naročila kupcev so razdeljena v več majhnih sklopov, ki so razvrščeni v določenem vrstnem redu. Čim hitreje postane mogoče proizvesti različne izdelke in zmanjšati verjetnost tveganja motenj proizvodnega procesa pri različnih stopnjah in nezmožnost pravočasne dostave končnega izdelka stranki.

To vitko orodje vodi k zmanjšanju potrebe po zalogi materialov in časa proizvodnje. Omogoča vam zmanjšanje izgub zaradi dejstva, da se vsaka vrsta izdelka proizvaja pogosteje, zaloge (z drugimi besedami, zamrznjena sredstva) pa se zmanjšajo na potreben minimum. Če je linija prisiljena ustaviti, ima podjetje vse izdelke, ki jih stranka potrebuje.

Hoshin Kanri (Uvajanje pravilnika)

Vzpostavitev povezave med »strategijo« in »taktiko«: cilji upravljanja z delovanjem predstavnikov proizvodnje.

Vodstvo vsakemu zaposlenemu postavi cilje in v tej smeri se tudi giblje. Zadostna komunikacija med vodstvom in delavci pomaga zmanjšati izgube. Za uporabo orodja Hoshin Kanri mora biti implementirano v podjetju.

jidoka (avtomatizacija)

Oprema je predmet delne avtomatizacije. Težavo najdemo v avtomatski način. Možno je ustaviti proizvodnjo, če se odkrije napaka.

En zaposleni lahko nadzoruje delovanje več naprav hkrati. To vodi do nižjih proizvodnih stroškov in tudi minimizira stroške odprave napak (v primerjavi s tem, če ne bi bile odkrite takoj, ampak šele na koncu proizvodnega cikla).


(Stalno izboljševanje)

Uporaba orodij kaizen predstavlja združevanje prizadevanj vseh zaposlenih v podjetju za oblikovanje posebne korporativne kulture in doseganje skupnih ciljev.

Sinergijski učinek združevanja prizadevanj zaposlenih za zniževanje stroškov postane pravzaprav »večni gibalnik« napredovanja vitke proizvodnje v podjetju.

JIT
(Pravočasno)

Sistem proizvodnje in dostave temelji na »vlečenju« količine izdelkov, ki jih zahteva naročnik v danem trenutku. V tem primeru se napovedano povpraševanje praktično ne upošteva. Zahteva proizvodne sisteme, kot so »Continuous Flow«, »Kanban«, »Takt time« in »Heijunka«.

Ta metoda je najbolj učinkovita, ko je treba zmanjšati število proizvedenih izdelkov, zaloge surovin in velikost proizvodni prostori. Pomaga optimizirati finančne tokove.

(Vlečni sistem)

Ureja pretok proizvedenih izdelkov in surovin znotraj in zunaj proizvodnje. Potreba po komponentah ali končnih izdelkih se določi s pomočjo signalnih kartic.

Zmanjša se število izgub in presežnih zalog. Pozitivno vpliva na rezultate inventure v skladišču.

KPI
(Ključni kazalniki uspešnosti)

Sistem metrike se uporablja za analizo prednostnih segmentov dejavnosti podjetja. Je močan spodbujevalec rasti zaposlenih.

Ključni indikatorji, ki jih zaposleni lahko spremenijo, jim omogočajo pravočasno prepoznavanje potencialnih izgub in tveganj ter doseganje strateških ciljev podjetja.

Muda
(izgube)

Znebiti se vsega, kar za kupca (potrošnika) ni vredno.

Ko sem izvedel vse možne vrste izgube, jih je treba pravočasno odkriti in minimizirati ter tako izboljšati kakovost dela kadrov, opreme in organizacije kot celote.

PDCA
(Načrtuj-Izvedi-Preveri-Ukrepaj)

Iterativna metoda, ki omogoča vse vrste izboljšav in/ali sprememb:

  • Načrt (izdelava podrobnega načrta)
  • Naredi (izvedba načrta)
  • Preverjanje (kontrola dosežkov)
  • Zakon (pregled sprejetih ukrepov z vidika učinkovitosti, razvoj, če je potrebno, bolj produktivnih ukrepov)

PDCA vam omogoča, da najdete sistematičen pristop k reševanju nastajajočih problemov, izvajate izboljšave in izvajate poskuse:

  • Načrtujte (postavite hipotezo)
  • Naredi (prevajanje hipotez v prakso)
  • Preverite (vrednotenje učinkovitosti dejanj)
  • Ukrepajte (izvedite spremembo, poskusite znova)

OEE
(Skupna učinkovitost opreme)

Omogoča sledenje trem vrstam izgub, povezanih z delovanjem opreme: kakovost, razpoložljivost, produktivnost.

Omogoča vam, da razumete, kako učinkovito deluje oprema.To je uravnotežen indikator, ki vam omogoča, da povečate donosnost proizvodnje in izboljšate njeno izdelovalnost. Če OEE doseže 100 %, to pomeni, da podjetje proizvede izdelek brez napak, kar se da hitro glede na razpoložljive tehnologije, brez izpadov.


(Zaščita pred napakami, Zaščita pred norci)

Izdelava metod za preprečevanje napak v proizvodnem procesu. Glavni cilj je doseči "0% pomanjkljivosti."

Stroški, povezani s preprečevanjem napak, so bistveno nižji od tistih, ki jih podjetje ima pri rednih pregledih, še bolj pa pri odpravljanju napak, odkritih po daljšem času.

Analiza temeljnega vzroka

Ti dejavniki nimajo mesta v proizvodnji. Njihova identifikacija poteka po principu petih zakaj.

To pomeni, da morate postaviti vprašanje "Zakaj?" vsaj 5-krat glede na vsak dejavnik, ki negativno vpliva na proizvodnjo.

Odprava temeljnih vzrokov težav pomaga preprečiti podobne situacije v prihodnosti.

Vizualna tovarna

Uporabljajo se preprosti indikatorji. Z njihovo pomočjo se izmenjujejo informacije.

Vsak zaposleni razume trenutno situacijo na podlagi podatkov iz informacijskega sistema (barvni, zvočni in drugi signali).

VSM
( , zemljevid toka vrednosti)

Vitko orodje, ki vam omogoča jasno ločevanje procesov, ki dodajajo vrednost, od tistih, ki je ne.

Priročna rešitev za načrtovanje sprememb, načrtovanih pozneje.


(Univerzalna storitev oprema)

Metoda vitke proizvodnje, katere bistvo je vključitev vseh zaposlenih v podjetju v servisiranje opreme in ne le tehnikov. Namen TRM je povečati življenjsko dobo opreme in njeno učinkovitost.

Zmanjšanje števila izpadov, napak pri delovanju opreme in nesreč. Krepitev občutka odgovornosti vsakega zaposlenega.

Čas
(tak čas)

Indikator pogostosti, s katero stranka naroča izdelke. Prav tako lahko taktni čas odraža časovno obdobje, v katerem podjetje kupcu zagotavlja izdelane izdelke. Lahko se izračuna po formuli:

Načrtovani čas izdelave /Povpraševanje potrošnikov.

Omogoča vam določitev zahtevane produktivnosti določenega proizvodnega področja, da bi zadostili potrebam strank.

Normirano delo

Navodila za izvedbo določene operacije blizu idealne. Ta dokument se nenehno pregleduje in posodablja. Če ima podjetje enako opremo, mora delovati po enotni standardizirani metodi (optimalno). Največjo učinkovitost dosežemo z uporabo interaktivnih dokumentov, ki jih je mogoče hitro spreminjati in širiti.

Izgube so zmanjšane (zaradi uporabe le najboljših izkušenj). Zmanjša se tveganje za ustvarjanje izdelka nizke kakovosti.

PAMETNO
(Pametni cilji)

Ta okrajšava vsebuje naslednje besede: Specific, Measurable, Attainable, Relevant in Time-Specific. V ruski različici se sliši takole: cilj je specifičen, merljiv, dosegljiv, relevanten in časovno opredeljen.

Če je komunikacija slabo premišljena ali naloge napačno razumljene, neizogibno pride do izgub. Pravilno zastavljen cilj lahko odpravi to težavo.

6 razlogov za izgubo produktivnosti

Najpogostejši razlogi za padec produktivnosti so: okvare, prilagoditve, kratki postanki, upočasnitve, izpadi delovanja in izpadi proizvodnje.

Vsi ti razlogi so poziv k ukrepanju. Zastoje lahko skrajšamo le z doslednim odpravljanjem vseh težav.


(Hiter preklop)

Izdelava kompleta orodij, ki temelji na principih vitke proizvodnje, kar omogoča veliko hitrejše odpravljanje napak na opremi (do 10 minut). Prehod se izvede na podlagi dveh dejanj: notranjega in zunanjega. Notranja dejanja vključujejo zaustavitev opreme, medtem ko se zunanja dejanja lahko izvajajo med delovanjem naprave. Tehnika SMED vključuje preoblikovanje dejavnosti iz notranjih v zunanje.

Izdelava majhnih serij izdelkov postane lažja, čas se poveča koristno delo opremo.

Faze implementacije vitkih orodij, ki so vam všeč

Jasno je, da so podjetja, ki so spoznala potrebo po Lean upravljanju, pripravljena na spremembe v svojih dejavnostih, ki bodo v prihodnosti prinesle dividende. Moramo pa razumeti, da je uvajanje vitke proizvodnje v zahodna podjetja v marsičem lažje.

Vsaj zaradi dejstva, da so navajeni upravljanja (rednega, fiksnega) in zadostne transparentnosti notranjih in zunanjih procesov. Nasprotno, te lastnosti niso značilne za domača podjetja. Je pa na pretek najrazličnejših formalnosti in birokracije ter po nepotrebnem zapletenih poslovnih procesov.

Da bi uvedba orodij Lean potekala gladko in učinkovito, je treba najprej delati na spremembi razmišljanja in opuščanju običajnih vzorcev, ki navidez dajejo rezultate, v resnici pa podjetja vodijo na rob prepada:

Novejša zgodovina kaže na izjemno neenakomerno porazdelitev inovativnih tehnologij po svetovnih gospodarstvih. To je neposredno povezano z mednarodno porazdelitvijo delovne sile, zlasti nizkokvalificirane. Cenejša ko je delovna sila, manjša je spodbuda podjetja za izboljšanje učinkovitosti. Zaradi te porazdelitve bogate države postajajo bogatejše, revne pa revnejše...

Olga Andrienko-Bentz, direktorica poslovnega svetovanja, PwC Ukrajina

Tudi za številna domača podjetja glavni ciljše vedno gre za čim večji dobiček. V sodobnih razmerah bi morala biti prednostna naloga minimiziranje izgub, kar bo kasneje zagotovilo enako povečanje dobička:

Glavna naloga podjetja je preživetje in glavno načelo pri poslovni ekonomiji ne gre za maksimiranje dobička, ampak za preprečevanje izgub...

Peter Drucker, eden izmed poslovnih genijev 20. stoletja, slavni teoretik menedžmenta

Obenem pa je težko podcenjevati pomen sistematične in globalne narave praks Lean:

Sprva so bile to ciljne izboljšave, boj proti večjim izgubam. Nato smo prišli do faze, ko je bilo treba zgraditi bolj sistematičen pristop, ki zajema tako obod celotnega podjetja kot vsa področja njegovega delovanja. Prišli smo, da zgradimo sistem nenehnih izboljšav. To je tisto, kar trenutno izvaja ArcelorMittal...

Yuri Kalko, vodja službe za operativne izboljšave in ArcelorMittal Kryvyi Rih

Na kaj se morate pripraviti, preden začnete uvajati tehnike vitke proizvodnje?

Vsaj ustvarjanje stalno delujočega in učinkovitega sistema za posodabljanje podjetja in izboljšanje kakovosti dela zaposlenih namesto razpršenih poskusov tu in tam »krpanja« je zapletena naloga, ki bo zahtevala ustvarjanje novih delovnih mest in celo celotnih struktur. vzporedno z ukinjanjem obstoječih, vlaganje in vztrajnost .

Najtežje za podjetje in izvajalca so korenite spremembe v načinu dela. Pomembno se je zavedati, da vitka izvedba projektov ni preobrazba čez noč, ampak na dolge razdalje učenje, testiranje, analiza in izboljšave...

J. Jonfrido, izvršni direktor Procter and Gamble

Koraki do vitke proizvodnje

Algoritem izvajanja po korakih bi lahko izgledal takole:

  1. Izbira vodje, ki je pripravljen prevzeti odgovornost za spodbujanje sprememb
  2. Pridobivanje znanja o metodologiji Lean, čim bližje izvornemu viru, brez izkrivljanja. V prihodnosti naj bi to znanje postalo nov sistem voditeljeve vrednote, ki jih bo udejanjal celostno, ne pa kot polovičarske ukrepe
  3. Določitev najbolj kritičnih segmentov delovanja podjetja
  4. Ugotavljanje izgub, kjer je to mogoče, in njihovo odpravljanje
  5. Izdelava zemljevidov: trenutno in prihodnje stanje poročevalskega objekta
  6. Praktično delo na implementaciji Lean, ki je zelo zaželeno, da je vidno vsem zainteresiranim
  7. Združevanje doseženih rezultatov na različnih področjih

Scott Anthony, David Duncan in Pontus Siren ponujajo nekaj podobnega v svojih priporočilih, kako zagnati inovacijski motor v 90 dneh:

Prav tako je uspeh v veliki meri odvisen od tega, ali lahko podjetje ustvari naslednje pogoje:

  1. vsakemu zaposlenemu pokazati pot, ki jo lahko ubere, da podjetju prinese največjo korist;
  2. organizirati delovno okolje, v katerem bo vsak zaposleni imel možnost razkriti svoj potencial, uporabljati orodja za nenehne izboljšave in odkrito spregovoriti o svojih pogledih na nadaljnji razvoj poslovanja;
  3. oblikovati učinkovito interakcijo med vsemi oddelki podjetja, ki bo vašemu izdelku dodala največjo vrednost v očeh potrošnikov.

Vitka proizvodnja in njena orodja so ključna stopnja v razvoju proevropskih držav. Sprva se je uporabljal v industriji, zdaj pa obstaja IT interpretacija in celo za storitveni sektor.

Uporabite vsaj polovico teh tehnik, načel in metod poslovanja - in povečanje kakovosti izdelka in kakovosti dela na splošno bo očitno.

Primer št. 9. Izkušnje uvajanja vitke proizvodnje v malem proizvodnem podjetju B Zadnja leta razvoj podjetij v polimernem grozdu Sankt Peterburga je dosegel novo kakovostno raven. Poleg osvajanja novih metod predelave plastike in sistematičnega pristopa k vodenju proizvodnje nasploh, smo v podjetju razvili strokovne standarde in pričeli z uvajanjem vitke proizvodnje. Vitka proizvodnja je poslovni koncept, katerega cilj je zmanjšati količino odpadkov v proizvodnem procesu. Pri implementaciji inovacije so vključeni vsi nivoji strokovnjakov podjetja, začenši z direktorji, ki so odgovorni za oblikovanje ekonomske in organizacijske podlage za implementacijo koncepta, in konča z livarskimi delavci. Glavna naloga je povečati produktivnost v podjetjih grozdov, da se poveča konkurenčnost proizvedenih izdelkov. Vitka proizvodnja se mora razširiti na vsa podjetja v grozdu, da bodo spremembe imele sistemski učinek. Pilotno podjetje za uvedbo tega koncepta je bilo Chudo-Yarmarka LLC. Projekt se je začel aprila 2014. Za učinkovitejšo implementacijo vitke proizvodnje je bil povabljen predstavnik mednarodnega podjetja Solving Efeso, ki podpira izvajanje organizacijskih projektov. Ob upoštevanju specifike proizvodnje in edinstvenih vidikov podjetja so bile oblikovane naslednje faze projekta. Stopnja 5 Izhod v nova raven učinkovitost in konkurenčnost 4. stopnja Zmanjšanje izgub 3. stopnja Odprava specifičnih problemov 2. stopnja Posodobitev/reorganizacija proizvodnega sistema 1. stopnja Oblikovanje delovnih timov in usmerjevalnega odbora za organizacijo vitke proizvodnje Dnevniki dela; opisi delovnih mest; prof. standardi; poslovnih procesov. Delo na organiziranju mest Naročilo za oblikovanje odbora Sl. 5.?. Faze uvajanja vitke proizvodnje V začetni fazi uvajanja vitke proizvodnje so bili glavni napori usmerjeni v iskanje virov izgub, kontaminacije surovin in opreme. Je potekala celovit pregled stroji in oprema. Kot je v navadi pri vitki proizvodnji, se te operacije zdaj brez napak izvajajo sproti. Glavna ideja koncepta je stalno vzdrževanje referenčnega stanja proizvodnje, ki zahteva ne le občasno čiščenje in spremljanje stanja opreme, temveč tudi nadzor gibanja dokumentov. Za večjo produktivnost dela in nadzor nad njegovim izvajanjem so bili predpisani novi opisi del in poklicni standardi za več poklicev. Novi dokumenti zdaj vključujejo zahteve vitke proizvodnje. Septembra 2014 je proces izvedbe projekta zaključen v približno 70 %. Problem, s katerim se sooča vodstvo podjetja, je bil odpor do organizacijskih sprememb. To je še posebej opazno pri kadrih, ki so v podjetju zaposleni že več kot 5 let in so navajeni manj zahtevnega proizvodnega sistema. V takšnih razmerah ima vodstvo grozda dva načina za rešitev problema: prepričati ljudi o potrebi po spremembah ali zamenjati osebje z novimi, ki postavljajo povečane zahteve do novincev. Eden od primerov, ki so motivirali zaposlene za prevzem koncepta vitke proizvodnje, je bilo demonstrativno generalno čiščenje opreme v proizvodni delavnici, ki so ga izvedli generalni direktorji podjetij grozda: maja 2014 so osebno očistili in oprali eno ključnih strojev v proizvodnji Sandretto 114. Jasno je, da zaposlovanje novih sodelavcev v sodobne razmere je precej težka naloga, saj zahteva porabo novih sredstev za usposabljanje ljudi in njihovo prilagajanje razmeram in zahtevam podjetja. Nekateri novi kadri se že kažejo povečana raven produktivnost dela, hkrati pa je prisoten vpliv "starih fantov" proizvodnje, ki preprečujejo popolno konsolidacijo rezultata. Kljub tem negativnim učinkom je vodstvo družbe prepričano v pozitiven učinek uvedbe koncepta vitke proizvodnje. Že zdaj lahko govorimo o znižanju stroškov, zmanjšanju verjetnosti napak, pa tudi izboljšanju kakovosti in zagotavljanju stabilnosti proizvodnje nasploh. Vprašanja za primer: 1) Primerjajte koncept vitke proizvodnje s tradicionalnimi načini organizacije proizvodnega procesa. Katere metrike lahko dokazujejo učinkovitost tega koncepta? 2) S pomočjo literarnih virov poiščite druge primere uvajanja vitke proizvodnje v domačih podjetjih. O tem naredite predstavitev na seminarju. 3) Pomislite, kako se proizvodno podjetje upira organizacijskim spremembam? spoprijeti se s težavo

Leta 2017 je potekala IX vseslovenska konferenca, ki jo je organiziralo podjetje Quorum*.

Konferenca je združila strokovnjake s področja industrijskih HR, ki so razpravljali o temah, kot so uveljavljanje poklicnih standardov, pomanjkanje usposobljenega kadra, povečanje produktivnosti dela, izgradnja učinkovitih motivacijskih in nagrajevalnih shem ter drugih pomembnih vprašanjih s področja.

Tema vitke proizvodnje postaja aktualna za vse več podjetij.

Tukaj je nekaj pomembnih vprašanj na temo »Vitke proizvodnje« in inovacij v proizvodnji, o katerih so razpravljali predstavniki podjetij RusHydro, Evraz, Bashneft, Vympel, Don GSK, Pharmstandard, MMK in mnogi drugi.

  1. Če se kadri zmanjšajo, se ljudje samodejno začnejo bati inovativnosti in racionalizacije. Razmišljajo takole: če ponudim nekaj, kar poveča produktivnost, potem bodo odpustili, če ne mene, pa soseda, s čimer s povečanjem produktivnosti pomagam zmanjšati število kadrov. To je resna ovira, ki jo je treba premagati pri uvajanju inovacij v proizvodnjo.
  2. Fluktuacija delavcev je velika. Eden od razlogov je neskladje med prijavljenimi in dejanskimi plačami zaradi izpada proizvodnje. Toda za delovno osebje je to velika razlika. Motiviranje produktivnosti s fiksno plačo je nerealno. Prav tako je nerealno motivirati produktivnost z variabilnim delom plače, nižjim od 30 %. Neučinkovito je tudi motiviranje z štetjem letnega bonusa. Ostanejo le tvegani sistemi nagrajevanja, ko se boriš za kadre na trgu. Kar zadeva produktivnost, je sistem nagrajevanja resen zamašek.
  3. Zdaj o upravljanju. Pri uvajanju sprememb imajo glavno vlogo vodstvene odločitve in. Na današnjem trgu predstavljanje strategije upravljanja za vsaj 6 let ni preveč realna zgodba. Večina vodilnih vodij misli: "Zakaj, če se cilji spreminjajo vsakih šest mesecev ali leto?" Če menedžerji ne znajo delati s pilotnimi projekti in napovedmi, ki so preračunljive in nestrokovne, potem kakovost upravljavskih odločitev zelo trpi. In to neposredno vpliva na produktivnost dela.
  4. Vitka proizvodnja je edina zahteva za trajnostne izboljšave produktivnosti. Za to obstaja veliko ekonomskih razlogov. Če se vitka proizvodnja izvaja pravilno, se kvalificirani kadri sprostijo in brez izgub je mogoče pritegniti manj kvalificirane kadre. Orodij za implementacijo je veliko, a na žalost ima večina podjetij težave z implementacijskimi cilji

Predstavljamo poletne predstavitve na konferenci

GROWTH FACTORY-2018 Dmitry BARVINOK, UEC SATURN

Izkušnje pri uvajanju vitke proizvodnje UEC Saturn

Leta 2009 se je UEC Saturn, ob upoštevanju obstoječih težav s produktivnostjo in izpadi, odločil sistematizirati delo na "Vitki proizvodnji". Je potekala veliko število usposabljanje. Izvedbena služba je s 6 narasla na 12 ljudi.

Kako izvajati usposabljanje? Na podlagi izkušenj naših sodelavcev smo izbrali projektni pristop. Prav projektni pristop je pomagal preprečiti številne napake. Pravzaprav so z osebjem podjetja 12.000 ljudi na začetku izvajali »patchwork projekte«, nato pa so v svoje področje odgovornosti vključili velika področja podjetja.

Zdaj je učni proces takšen: 90% delovodje in menedžerjev je zaključilo "tovarno procesov" - osnovno usposabljanje. V povratnih informacijah smo prejeli povratne informacije, da je "na papirju enostavno, vendar poskusite to narediti s strojno opremo!" Za te namene je bilo razvitih več poslovnih simulacijskih iger, ki popolnoma simulirajo proizvodni proces. Najprej so vsi direktorji in najvišji vodstveni delavci šli skozi to simulacijo.

Na podlagi rezultatov vsakega kroga so bili sešteti rezultati o varnosti, kakovosti, kulturi proizvodnje, stroških in izvedbi naročil. Posledično je bilo potrebno ne le sestaviti opremo, ampak tudi izračunati ekonomske kazalnike - število in položaje osebja, število travmatičnih situacij itd.

Za razvoj vitkega razmišljanja podeljujemo zelene pasove, kvalifikacijsko kategorijo na to temo. Trenerji za razvoj proizvodnih sistemov so sestavljeni samo iz zaposlenih v naši službi in izvajajo usposabljanja. Posledično morate zaščititi in izvesti projekt na vašem območju odgovornosti. Po prejemu kvalifikacijske kategorije se udeležencu izda potrdilo. Danes ima zeleni pas 40 naših managerjev.

Naslednja kategorija je "črni pas". To so ljudje, ki so že večkrat izvajali projekte v svojem oddelku in so že procesni svetovalci. Imamo 30 takšnih menedžerjev. Imamo tudi materialno motivacijsko komponento za kvalifikacije za zeleni in črni pas. Obstaja tudi nekaj komponent KPI za vsakega vodjo in kandidata za kategorijo kvalifikacij.

Redno ocenjujemo napredek usposabljanja vsega inženirskega in tehničnega osebja. Zdaj se projektno vodenje in produktni program aktivno izvajata v našem podjetju. Glavna naloga je pripeljati vse začete projekte do logičnega zaključka. Proizvodno osebje vključujemo preko sistema za oddajo predlogov, ki je avtomatiziran. Izkušnje z izvajanjem papirnih predlogov niso pokazale učinkovitosti. Vsak delavec ima možnost podati predlog, na kar vas redno opozarjamo na oglasnih tablah in transparentih. Prirejamo tekmovanja in ponujamo finančne spodbude - ena ponudba - od 200 rubljev.

Za učinkovito poslovanje in ohranjanje konkurenčnosti morajo proizvodna podjetja postati bolj fleksibilna in slediti sodobnim zahtevam.

Avtor publikacije

Ustvarjanje je navdihujoča ideja in je nedavno postala priljubljena v Rusiji. Ruski proizvajalci se soočajo z dejstvom, da je preprosto nemogoče proizvajati konkurenčno blago brez znižanja proizvodnih stroškov. Ustvarjanje vse bolj popolnega izdelka, postopno zmanjševanje truda in vlaganj, je videti izjemno mamljivo, a na prvi pogled povsem nerealno. A medtem ko nekateri razpravljajo o prednostih in slabostih teorije, drugi te navdihujoče zamisli aktivno udejanjajo v praksi.

Predstavljamo vam poglavje iz knjige James P. Womack in Daniel T. Jones(serija), ki je izšla letos pri založbi, ilustrirana z ohišjem Avtomobilska tovarna Gorky, del holdinga, ki v prakso uspešno uvaja načela vitke proizvodnje.

Vitka proizvodnja kot zdravilo muda

Muda. To je japonska beseda, ki jo preprosto morate poznati. Sliši se malo čudno, kajne? A tako bi moralo zveneti, saj muda pomeni izgubo, zapravljanje, torej vsako dejavnost, ki porablja vire, ne ustvarja pa vrednote. To so napake, ki jih je treba popraviti. To je proizvodnja izdelkov, ki jih nihče ne potrebuje (zaradi česar se končni izdelki kopičijo v gorah v skladiščih). To je izvajanje dejanj, brez katerih lahko popolnoma storite. Je premik ljudi in blaga z enega kraja na drugega brez kakršnega koli namena.

Taiichi Ono(1912-1990), izvršni direktor Toyota, kot najbolj goreč borec proti izgubam, kar jih je svet poznal, je ustanovil sedem vrst muda. Dodali smo še enega. Lahko obstajajo tudi druge vrste muda. A ne glede na to, koliko jih je, se je s tem težko ne strinjati muda je dobesedno povsod. Samo poglejte, kako poteka preprost delovni dan v kateri koli tipični organizaciji. Kdaj se boš naučil bolje videti muda, potem boste ugotovili, da je naokoli toliko izgub, o katerih se vam niti sanjalo ni.

Na našo srečo obstaja Vitka- odlično sredstvo za boj proti muda. Zato se temu reče vitka proizvodnja. varčen, ki omogoča narediti več z manj – manj človeškega truda, manj opreme, manj časa in manj proizvodnega prostora – hkrati pa se približati zagotavljanju točno tistega, kar potrošnik želi.

Zadeva GAZ
Ideje vitke proizvodnje so se že začele uveljavljati v praksi ruskih podjetij. Vodstvo GAZ si je zadalo ambiciozno nalogo - v treh letih ustvariti uspešno razvijajoče se podjetje, ki bo na trgu sposobno tekmovati z zahodnimi proizvajalci v kategoriji, podjetje z visokim dohodkom in spodobnimi ljudmi. plače. Strokovnjaki avtomobilske tovarne Gorky so si zastavili zelo specifično, a težko nalogo povečanja konkurenčnosti izdelkov: bilo je treba izboljšati njihovo kakovost in hkrati zmanjšati proizvodne stroške. Ob upoštevanju rasti cen številnih virov sta se ta dva procesa na prvi pogled zdela med seboj izključujoča. Nato se je vodstvo odločilo, da v tovarni uvede japonski sistem za izboljšanje proizvodnje TPS, ki so ga razvili Toyotini specialisti oz.
Za GAZ je bil problem napak pomemben. Izgube niso bile povezane samo s stroški okvarjenega dela, ampak tudi s stroški, povezanimi s potrebo po vzdrževanju presežnih zmogljivosti in orodij, dodatnim prevozom, skladiščenjem, odlaganjem, odvečnim delom in nadurami. Poleg tega so se nepotrebna dejanja operaterjev štela za izgube. Na primer dvigovanje in prenašanje težkih predmetov, nepotrebni gibi – ko se mora operater skloniti ali obrniti, da pobere del. V obratu so odpravili izgubljeni čas zaradi izpadov delavcev, ki so čakali na prihod potrebnih delov in materialov, opremo za popravilo itd. Stroški prevoza so bili zmanjšani na minimum z organizacijo predmetno omejenih območij in ustrezno postavitvijo opreme.

Določitev vrednosti

Izhodišče vitkega razmišljanja je vrednost. Vrednost izdelka/storitve lahko določi le končni potrošnik. Vrednost ustvari proizvajalec. Z vidika potrošnika proizvajalec obstaja ravno zaradi tega. Vendar pa proizvajalec zaradi številnih razlogov zelo težko natančno določi, kakšna je vrednost izdelka ali storitve.

Tisto, kar ljudi najbolj skrbi, je določen izdelek, za katerega proizvajalec pričakuje, da ga bo potrošnik kupil po določeni ceni in s tem podaljšal življenjsko dobo podjetja na trgu, ter način, kako je mogoče izboljšati kakovost izdelka in povečati učinkovitost proizvodnje ob istem čas, ki trajnostno zmanjšuje ključne komponente stroškov.

Ko smo pred časom obiskali Nemčijo, smo ugotovili, da je tam razumevanje vrednosti močno izkrivljeno. večina Od druge svetovne vojne so direktorji zasebnih podjetij ali podjetij, ki jih nadzorujejo banke, morda ignorirali posebna pozornost za kratkoročno finančni kazalci. Z veseljem so nam pripovedovali o svojih izdelkih in tehnološki procesi. Celo najvišji menedžerji bi lahko podrobno opisali vse značilnosti proizvodnje, ki so jo izpopolnjevali leta. Kdo pa je na koncu določil vrednost izdelkov? Inženirji podjetja! Po njihovem mnenju je bolj zapletena zasnova in oprema, ki je bila uporabljena za izdelavo izdelka, bolje za proizvodni proces, še bolj pa za potrošnika.

Ljudje, ki so vodili nemška podjetja, so bili praviloma odlični tehnični strokovnjaki. Delati je zanje pomenilo oskrbeti izdelek z raznimi tehničnimi tehnikalijami, ki pravzaprav niso zanimale nikogar, razen teh samih specialistov. V odgovor na naše pripombe smo slišali naslednje ugovore: . Svoje neuspehe so razlagali s tem, da...

Osrednja značilnost ponemške industrijske krize je bila, da zapleteni, edinstveni izdelki in sofisticirane tehnologije, ki so jih zagovarjali nemški inženirji, niso bili samo dragi, ampak pogosto nepomembni za resnične potrebe potrošnikov. Pred kratkim smo na potovanju po Japonski odkrili še eno popačenje v razumevanju vrednosti. Pri določanju vrednosti je bilo za Japonce zelo pomembno, da se odločijo kje točno se ustvari. Večina vodilnih delavcev, tudi v podjetjih, kot je Toyota (ki je, ne pozabite, začetnik koncepta vitke proizvodnje), je začela proces določanja vrednosti z odgovorom na vprašanje, kako bi lahko oblikovali in izdelali izdelek na Japonskem. Na ta način so skušali izpolniti pričakovanja družbe po dolgoročni zaposlitvi in ​​ohraniti stabilne odnose z dobavitelji. V resnici je potrošnikom vseeno, kje je izdelek zasnovan in izdelan. Glavno je, koliko ga potrebujejo, zakaj jim je dragocen.

Če ne upoštevamo nacionalnih značilnosti, je koncept vrednosti skoraj povsod izkrivljen, prevladujejo tradicionalne organizacije in tehnologije ter zastarele ideje o ekonomiji obsega.

Eden najbolj dramatičnih primerov nerazumevanja vrednosti prihaja iz sodobne letalske industrije. Kot dolgoletni kupci letalskih prevoznikov smo lahko zabeležili svoja opažanja in analizirali, kako se je naše razumevanje vrednosti razlikovalo od tega, kar smo videli okoli sebe. Naša definicija vrednosti je bila zelo preprosta: priti z enega kraja na drugega varno, z minimalnimi težavami in po razumni ceni. Zdi se, da letalske družbe vrednost razumejo drugače. Njihov glavni cilj je bil čim bolje izkoristiti svoja obstoječa sredstva, čeprav bi to pomenilo, da bi morali potniki, da bi prišli od točke A do točke B, narediti peklensko prestopanje. Da bi nekako omilili tovrstne nevšečnosti, so letalske družbe potnikom ponudile različne dodatne storitve, kot so saloni za višje vodstvo ali različni igralni sistemi, vgrajeni v vsak sedež. Ko to pišem danes, je moral eden od nas prepotovati skupno 350 milj, da se je s skupino industrialcev pogovarjal o vitki proizvodnji. Iz svojega poletnega doma v Jamestownu v zahodnem New Yorku je moral odpotovati v Holland v Michiganu, na poti pa je šel skozi Erie. Z minimalnimi stroški je tako potovanje trajalo sedem ur. Eno od teh sedmih ur, ki so minile na poti, je porabil za taksiranje letala na pisti na letališču v Detroitu, drugo pa v čakanju v zgradbi terminala. Zakaj ne bi bilo všeč letalskim družbam Northwestern Airlines(in njen globalni partner KLM), kot tudi podjetja za proizvodnjo letal, kot je npr Boeing oz Airbus V želji po zniževanju stroškov in izboljšanju storitev namesto vse večjega povečevanja zmogljivosti Airbusov ne uporabljate malih letal? Na ta način je mogoče povečati promet letalske flote in se zadovoljiti z majhnimi letališči (namesto ogromnih terminalov v velikosti Taj Mahala, ki so bili zgrajeni po deregulaciji letalskih prevoznikov).

Nekatere letalske družbe in proizvajalci letal izjemno agresivno zagovarjajo svoje razumevanje vrednosti. Zastarela ideja o učinkovitosti jih vodi k razmišljanju, da je najboljša uporaba sredstev in tehnologije uporaba dragih vozlišč za prevoz velikega števila ljudi na velikih letalih. Ta pristop k izračunu učinkovitosti se osredotoča le na dva elementa transportnega procesa – letala in prestopne centre. Ni presenetljivo, da se v tem primeru izgubi vizija situacije kot celote.

Ker je ta pristop v ZDA prevladoval zadnjih 15 let, so potniki izgubili vse veselje do potovanja (ker je njihovo razumevanje vrednosti zelo drugačno od razumevanja letalskih družb), proizvajalci letal niso mogli zaslužiti dovolj denarja (ker so letalske družbe si ne morejo privoščiti nakupa novih letal) in letalske družbe (razen Jugozahod in nekateri drugi, ki so, čeprav so uporabljali večja letala, uporabljali bolj smiselno letalsko transportno strategijo) padli v tako finančno luknjo za celih deset let, da niso bili daleč od bankrota.

Vitka proizvodnja se mora začeti z definiranjem vrednosti natančno glede na določen izdelek, ki ima določene lastnosti in stane določeno ceno. Vse to je treba narediti v dialogu z določenimi potrošniki, ne glede na obstoječa sredstva in tehnologije podjetja. Skratka, definiranje vrednosti je prvi in ​​najpomembnejši korak pri organizaciji vitke proizvodnje. Proizvodnja napačnega blaga ali zagotavljanje napačnih storitev na pravi način je najzanesljivejši način ustvarjanja muda.

Zadeva GAZ______________________________________________
Uvajanje načel vitke proizvodnje v GAZ se je začelo z oblikovanjem lastnega koncepta proizvodnega sistema, ki odpravlja vse možne vrste izgub.
Novo proizvodni sistem GAZ temelji na naslednjih načelih:

  • Odprava vseh vrst izgub, vključno z izgubami zaradi prekomerne proizvodnje (sistem);
  • Možnost zmanjšanja stopnje obremenitve opreme, ko se spremeni povpraševanje;
  • Uporaba proizvodnje brez zalog;
  • Vizualni pregled opreme (sistema);
  • Zmanjšanje pomožnega časa nastavitve in namestitve zaradi sistemaSMED();

Odprava napak in možnost, da se napake spremenijo v okvare (naprave adijo-jarem>).
_________________________________________________________

Definiranje toka vrednosti

Vrednostni tok je skupek vseh dejanj, ki jih je treba izvesti, da gre določen produkt (izdelek, storitev ali vse skupaj) skozi tri pomembne faze upravljanja, značilne za vsako podjetje: reševanje problema(od razvoja koncepta in podrobne zasnove do izdaje končnega izdelka), upravljanje pretoka informacij(od prejema naročila do izdelave natančnega terminskega načrta in dobave blaga), fizično preobrazbo(od surovin do končnega izdelka v rokah potrošnika).

Vse dejavnosti, ki sestavljajo tok vrednosti, lahko skoraj vedno razdelimo v tri kategorije: 1) dejavnosti, ki ustvarjajo vrednost, kot je varjenje okvirja kolesa iz cevi ali let potnika iz Daytona v De Moines; 2) dejanja, ki ne ustvarjajo vrednosti, vendar so neizogibna zaradi številnih razlogov, na primer tehnoloških, kot je preverjanje kakovosti zvarov ali dodatnih letov letal v prestopni center ( muda prve vrste); 3) dejanja, ki ne ustvarjajo vrednosti, ki jih je mogoče takoj izločiti iz procesa ( muda druga vrsta).

Dajmo primer. Ko podjetje Pratt & Whitney, največji proizvajalec letalskih motorjev na svetu, se je odločil opisati svoje tokove vrednosti za tri vrste motorjev, odkril je, da so prizadevanja dobaviteljev surovin za pridobivanje ultra čistih kovin podvajala druga podjetja na nižji stopnji (zlasti na koncu z zelo visokimi stroški). livarn)., ko so bili kovinski ingoti uporabljeni za izdelavo surovcev za strojno obdelavo). Še več, preden je šel titanov ali nikljev ingot v predelavo, je njegova masa desetkrat presegla zahtevano. 90% najdragocenejšega materiala je bilo preprosto vrženih stran zaradi dejstva, da so bili ingoti prvotno izdelani tako ogromni. Livarji niso pripisovali velikega pomena, kakšno končno obliko bo izdelek dobil. Po njihovih izračunih so delovali učinkovito. Čeprav se ti tipi motorjev niso zelo razlikovali od motorjev v drugih serijah ali konkurentih, so livarne ob znatnih stroških začele proizvajati več različnih vrst ingotov, ki so ustrezali natančnim specifikacijam. tehnične zahteve za vsak motor Pratt. Večino teh dejanj je mogoče neboleče in hitro odpraviti, kar pomeni ogromne prihranke.

Kako so takšne izgube desetletja ostale neopažene v tako resni industriji, kot je proizvodnja letal? Zelo preprosto. Nobeno od štirih podjetij v vrednostnem toku letalskih motorjev, ki so ga sestavljali taljenje, livarna, predelava in montaža, ni nikoli delilo posebnosti svojih dejavnosti z ostalimi.

Zadeva GAZ______________________________________________
Izvajanje programa reforme proizvodnje v GAZ se je začelo s pilotnim mestom za montažo potniških kabin. Glavni poudarek je bil na učinkoviti organizaciji delovnih mest, zniževanju ravni zalog in optimizaciji materialnih tokov. V ta namen so bile določene meje delovnih con, v vsako izmed njih pa je bil dodeljen predstavnik delovne skupine. S spravljanjem proizvodnega zaostanka na optimalno vrednost (velike, dražje komponente - za 2 uri, normalni deli, gumijasta tesnila - za zamenjavo) je bilo mogoče sprostiti približno polovico prostora, kar je posledično omogočilo bolj racionalno organizirati delovna mesta. Tako so predvsem dovozi, natrpani s kontejnerji, stvar preteklosti, električni kabli iz opreme, ki je prej ležala na tleh, so lepo obešeni in ne motijo ​​operaterjev. Škatle z orodjem, ki jih sestavljavci prenašajo od kabine do kabine, so nadomestili pasovi, prilagojeni potrebam delavcev. Drug jasen primer so spremembe v postopkih vgradnje stekla. Tu je bil nameščen podij, tako da sta bila tekoči trak in tla na isti ravni, kar je omogočilo, da se operaterjem ni bilo treba vzpenjati na nivo tekočega traku. Pred tem so morali 20-kilogramsko steklo dvigniti več kot 100-krat na izmeno.
Proizvodna lokacija je postala tako polje za izboljšave kot vir vitalnih informacij. Sistem uvajanja predlogov racionalizacije je postal oblika vključevanja delovne sile (predvsem nižjih ravni) v proces nenehnih izboljšav.
_________________________________________________________

Kjer koli smo prvič izrazili idejo o vitki proizvodnji, so bili vedno kriki, da bi morali registrirati novo podjetje, nekakšno podobnost, novo obliko vertikalne integracije. Pravzaprav je potrebno ravno nasprotno. Ker posamezna podjetja oddajajo več dela zunanjim izvajalcem in manj opravijo sama, je ključnega pomena, da se pojavi prostovoljna koalicija deležnikov, ki bo nadzorovala dele toka vrednosti, pregledala vsak korak ustvarjanja vrednosti in obstajala čim dlje. je obstajal. Ustvarjanje vitkih podjetij Nujno bo zahteval nov način razmišljanja o odnosih med podjetji, razvoj nekaj preprostih principov za uravnavanje medsebojnega vedenja, preglednost vseh stopenj ustvarjanja vrednosti, tako da lahko vsak preveri, kako vsi drugi uporabljajo medsebojno uveljavljena načela.

Organizacija gibanja toka

Ko je vrednost natančno definirana, zemljevid toka vrednosti sestavljen in očitno nepotrebni koraki odpravljeni, je čas, da nadaljujemo z naslednjo stvarjo. Pomembno je zagotoviti, da se naš tok vrednosti začne premikati in brbotati. In to zahteva popolno reorganizacijo idej o tem, kako organizirati delo. Ko se rodimo, vsi pridemo v miselni svet, ki ga sestavljata in. Zdi se nam samoumevno, da je treba vse aktivnosti razvrstiti po vrstah, da bo njihovo izvajanje učinkovitejše in upravljanje enostavnejše.

Menijo, da je treba za izboljšanje učinkovitosti dela znotraj oddelkov vse narediti v serijah. Vendar pa serijsko delo vedno vključuje dolge zamude, saj mora izdelek počakati, da oddelek preklopi na vrsto obdelave, ki je potrebna v naslednji fazi. Ta pristop je dober, ker nihče ne miruje in so vsi stroji 100-odstotno obremenjeni. Zelo težko, če ne celo nemogoče, je ugotoviti, da je ta pojem učinkovitosti v osnovi zgrešen.

Pred kratkim se je eden od nas odločil izvesti majhen eksperiment. Svoji dve hčerki, stari šest in devet let, je prosil, naj izmislita najboljši način za pripravo na pošiljanje mesečne pošte, ki jo pošilja njihova mama. Po premisleku so veselo rekli: .

Presenetilo me je globoko prepričanje otrok, da je najboljše delo opraviti tako, da ga razdelimo na sklope. Premikanje črke iz v na po mizi se je zdelo primernejše od ponovnega premisleka o procesu in njegove učinkovitosti z ustvarjanjem neprekinjenega toka. Prav tako je neverjetno, da ves svet razmišlja enako kot ti majhni otroci!

Taiichi Ono je verjel, da gre za razširjenost takšnega razmišljanja kriviti zgodnje kmete, ki so, ko so pozabili na lovsko navado (ena igra naenkrat), razvili način opravljanja dela v serijah in shranjevanja zalog (na primer spravilo pridelkov). enkrat letno in jih odlagajo v kašče). Čeprav je povsem možno, da je navada delitve dela na sklope nekaj prirojenega, tako kot mnoge druge iluzije kategorije, na primer ideja, da je čas konstanten (čeprav je čas v resnici relativen) ali da prostor ni ukrivljen (čeprav pravzaprav je ukrivljen).

Henry Ford s skupino somišljenikov je prvi v celoti spoznal potencial pretočne organizacije. Jeseni 1913 mu je uspelo zmanjšati stroške dela za sestavljanje modela za 90% z organiziranjem neprekinjenega toka v končni fazi sestavljanja. Kasneje je naredil še en preboj v produktivnosti, tako da je zgradil vse stroje, ki so proizvajali dele za model, v pravilnem zaporedju. Tako je skušal ustvariti tok vse od pridobivanja surovin do dostave končnega avtomobila potrošniku. Vendar je bil ta proizvodni način le Posebna priložnost . Fordova metoda je delovala samo pri proizvodnji dovolj velikih količin, da so upravičile hitre montažne linije za izdelke, izdelane iz popolnoma istih delov, katerih modeli so bili nespremenjeni izdelani več let (model so proizvajali devetnajst let).

Po drugi svetovni vojni so Taiichi Ohno in njegovi sodelavci med drugim Šigeo Šingo, je ugotovil, da če ne potrebujete milijona izdelkov, ampak samo ducat ali sto, potem morate ustvariti neprekinjen tok. Ekipa Taiichija Ona je uspela ustvariti tak tok za proizvodnjo majhnih količin izdelkov, v večini primerov brez uporabe tekočega traku. Namesto tega so se naučili, kako hitro zamenjati opremo iz proizvodnje enega izdelka v drugega in kako uporabiti opremo, da se lahko različne vrste dela izvajajo takoj, eno za drugim. Predmet, ki se obdeluje, je lebdel vzdolž neprekinjenega toka. Prednosti tovrstne organizacije dela je enostavno dokazati.

Na lastne oči smo videli v severnoameriških in evropskih tovarnah, kako so zagovorniki vitkega gospodarstva uporabili pristop kaikaku(kar lahko grobo prevedemo kot radikalno izboljšanje) namesto pristopa kaizen(stalno izboljševanje). V enem dnevu se je proizvodnja enega izdelka reorganizirala iz serijskega dela v različnih oddelkih v neprekinjen tok. Produktivnost se je podvojila, število napak in okvar pa se je bistveno zmanjšalo. Kljub temu se velika večina dela po vsem svetu do danes izvaja tradicionalno, s serijami izdelkov, ki se premikajo od oddelka do oddelka in se vrstijo ob stroju. Zakaj?

Glavna težava je, da je razmišljanje v smislu toka v nasprotju z zdravo pametjo, zaradi česar verjamemo, da je treba delo razdeliti na oddelke in ga opravljati v serijah.

Reinženiring je pokazal, da razdelitev dela na oddelke ni optimalna. Poskušali smo preusmeriti fokus z organizacijskih kategorij (oddelkov) na tiste, ki ustvarjajo vrednost, kot so preverjanje kreditne sposobnosti, poravnava škod ali obdelava vhodnih računov. Težava je bila v tem, da konceptualno reinženirji niso bili zelo daleč. Še vedno so imeli opravka z različnimi agregati procesov po vrsti obdelave naročila za celotno paleto izdelkov, namesto da bi videli celoto tok vrednosti vsakega izdelka.

Zadeva GAZ______________________________________________
Da bi dosegli rezultat, je bilo treba v celoti rekonstruirati, najprej, idejo samega dela. Celotna ekipa avtomobilske tovarne Gorky je obvladala nov filozofski koncept, ki temelji na 4 ključnih načelih:

  • . Implementacija tega načela pomeni, da vsak zaposleni upošteva pravilo, da nikoli ne posreduje izdelkov z napako ali netočnih podatkov na vhod v drug proces. Vsak monter je stranka prejšnjega upravljavca in se mora popolnoma zavedati celotne odgovornosti za nepravilno ali nepravočasno opravljeno delo.
  • . Vsak mora biti prepričan, da ga ekipa potrebuje, da so njegovo znanje in sposobnosti iskani, da je uspeh podjetja odvisen od njegovih osebnih prizadevanj. Nobenega specialista ni mogoče odpustiti brez utemeljenega razloga. Zaposleni, izpuščeni iz referenčnih področij, postanejo nosilci naprednih idej na drugih področjih divizije.
  • Kaizen. Načelo temelji na filozofiji nenehnega izboljševanja v majhnih korakih, pri čemer je mogoče in treba vsak proces oceniti in izboljšati glede na kazalnike, kot so: potreben čas, uporabljeni viri, kakovost končnih izdelkov itd. Vključevanje delavcev v proces nenehnega izboljševanja prispeva ne le k temu, da težave, ki obstajajo v podjetju, ne bodo ostale neopažene, temveč predvsem k temu, da bodo kadrovski viri izkoriščeni veliko bolj učinkovito. Za razliko od inovativnosti,Kaizen običajno ne zahteva velikih naložb, vendar vključuje nenehno prizadevanje in predanost. Ključno vlogo pri izvajanju procesa nenehnih izboljšav ima usmerjeno in sistematično delo višjega vodstva.
  • . Točno tam, kjer se dogaja betonsko delo, je treba iskati načine za izboljšanje učinkovitosti trenutnega procesa. Vse ravni vodstva - najvišje, srednje in inženirsko osebje - obstajajo, da bi zagotovili potrebno podporo glavnim proizvodnim področjem.

_________________________________________________________

Vlečenje izdelka

Prvi vidnejši učinek spremembe organizacije dela - od oddelkov in serij do produktnih timov in toka - se je pokazal v občutnem skrajšanju časa med razvojem koncepta in izdajo izdelka, med prodajo in dostavo, med prejemom surovin in odpremo. dostava končnega izdelka potrošniku. Če vaša vodstvena prizadevanja ne skrajšajo časa razvoja izdelka za polovico, skrajšajo časa obdelave naročil za tri četrtine ali skrajšajo časa fizične obdelave za 90 odstotkov, ste očitno nekje naredili napako.

Zadeva GAZ______________________________________________
Strokovnjaki GAZ se niso zmotili in o tem pričajo dejstva. Zaradi uporabe principov vitke proizvodnje na pilotni lokaciji (montaža letalskih kabin) se je odstotek uporabnih kabin iz prve predstavitve brez sprememb in popravkov povečal z 2 % (marca 2003) na 80 % (februarja 2004). ), od 245 artiklov pa so bile napake, ki so se pojavile na začetku projekta, popolnoma odpravljene pri 206. Reorganizacija delovnih mest operaterjev je omogočila zmanjšanje števila delavcev iz 258 na 196 ob hkratnem povečanju števila sestavljenih kabin na izmeno od 98 na 146. Povečala se je tudi povprečna plača operaterjev - s 4333 rubljev. do 8180 rub. Naslednji predmet reorganizacije proizvodnje v avtomobilski tovarni Gorky je bil montažni oddelek plošč in instrumentov, kasneje pa so se podobna dela začela v številnih drugih oddelkih OJSC. Danes se je število referenčnih oddelkov povečalo na 53, avtomobilska tovarna pa ima 19 delovnih skupin za kakovost in optimizacijo proizvodnih procesov, zaradi česar so se plače povečale za 40% - s 4800 rubljev. leta 2002 do 6200 rubljev. v letu 2003 so se s 1. aprilom letos tarifne postavke in plače zvišale še za 5 %. Do konca leta 2004 je načrtovano povečanje plač na 9 tisoč rubljev. Že na prvi stopnji uvajanja novega proizvodnega sistema je GAZ uspel doseči velike spremembe na vseh področjih dejavnosti podjetja. Danes je 96 % avtomobilov dobavljenih ob prvi predstavitvi, število okvar na avtomobil se je zmanjšalo za več kot 10-krat. Močno so se zmanjšale izgube zaradi notranjih okvar, zmanjšali so se stroški garancijskih popravil.
_________________________________________________________

Ustvarjanje vitke proizvodnje povzroči pritok denarja zaradi znatnega zmanjšanja zalog in hitrejšega povračila naložbe. Sposobnost oblikovanja in izdelave tistega, kar kupci dejansko potrebujejo, ko to potrebujejo, pomeni, da lahko vse prodajne napovedi vržete v smeti. Zdaj lahko preprosto prisluhnete potrošniku in naredite, kar potrebuje. To pomeni, da potrošniku omogočite potegni ven izdelek iz vaših rok, ko ga potrebuje, namesto da ga nahranite z vso smeti.

Dobra polovica publikacij, ki jih letno natisnejo v ZDA, ne najde svojih bralcev in se reciklirajo v odpadni papir. To se zgodi, ker se založniki, tiskarji in distributerji, ki delajo v istem toku vrednosti, niso naučili videti samega toka. Zato potrošnik ne more potegni ven izdelek. Ko v trgovini zmanjka zalog, traja nekaj tednov, da se ponovno natisne. Založnikom preostane bodisi izdajanje knjig na trg ob največjem povpraševanju bralcev bodisi organiziranje množične prodaje. Ker povpraševanja ni mogoče natančno predvideti, je treba knjige tiskati v tisočih izvodih, v rezervi. Čeprav je možno, da bo iz te zaloge prodanih le pičlih tisoč izvodov. Preostanek bo vrnjen založbi, ki ga bo ob koncu sezone predelala v stari papir.

Rešitev tega problema bo postopna. Trajalo bo nekaj let, preden se bodo tiskarji naučili hitro tiskati majhne serije knjig, distributerji pa kako hitro obnoviti zaloge knjig na trgovskih policah. Navsezadnje bodo tehnologije založništva knjig omogočile tiskanje knjige točno takrat, ko jo potrebuje potrošnik, ki odda naročilo v trgovini, od doma ali iz pisarne.

Popolnost

Ko se organizacija nauči pravilno določati vrednost, Poglej vse tok vrednosti, nenehno dodajajo vrednost izdelku na vsaki stopnji tok in bo potrošniku omogočila potegni ven vrednosti od organizacije, se bo zgodilo nekaj zanimivega. Vsi udeleženci v procesu bodo razumeli, da se proces izboljšav nikoli ne konča. Delo, čas, proizvodni prostor, proizvodne stroške in napake lahko zmanjšate kolikor želite, hkrati pa ustvarite izdelek, ki se vedno bolj približuje temu, kar potrošnik resnično potrebuje. Popolnost- peto načelo vitke proizvodnje - ni več le sanje. Zakaj ne? Prva štiri načela so ustvarila vse potrebno za to. Povečanje hitrosti pretoka vedno razkrije muda, ki je bil prej neviden. Večja je hitrost vlečenje, več je ovir za tok. Namenske ekipe za izdelke tesno sodelujejo s potrošniki, da odpravijo te ovire. Njihova naloga je še bolj natančno določiti vrednost in se naučiti povečati pretok ter poenostaviti proces vlečenje.

Nesporna prednost vitke proizvodnje je preglednost. Vsi vključeni v proces – podizvajalci, dobavitelji na prvi stopnji, montažni obrati, distributerji, stranke, zaposleni – lahko vidijo celoten proces in tako lažje prepoznajo načine za dodajanje vrednosti. Za proces nenehnega izboljševanja

Zelo pomembno je, da zaposleni takoj dobijo izjemno dragocene informacije o rezultatih.

Bralci, ki poznajo ameriško politiko, se bodo spomnili, da sta finančna preglednost in finančno nagrajevanje za uspešnost zaposlenih ključna elementa. Med tem pristopom in našim je veliko podobnosti. Težave se pojavijo, ko gre za povezovanje finančne preglednosti in nagrajevanja na podlagi uspešnosti z izboljšanjem uspešnosti. Če nihče ne ve, kako delo opraviti učinkoviteje, bodo ljudje samo presedeli svoje delovne ure. Odgovor se skriva v organizaciji toka in principih vleke, o katerih bomo govorili na straneh te knjige. Ko imajo zaposleni takojšnje informacije o razvoju izdelkov, sprejemanju naročil, proizvodnji in zadovoljstvu strank, večina metod, na katerih temelji, ne bo več potrebna.

Uspeh je v naših rokah

Sanjati o popolnosti je užitek. S sanjami širimo meje možnega. Vitko razmišljanje ponuja upanje za dolgoročno odličnost, vendar večina od nas živi in ​​dela kratkoročno. Kaj nam vitka proizvodnja lahko da že zdaj?

Na podlagi naših opazovanj organizacij po vsem svetu smo razvili preprosto in učinkovito pravilo. Preoblikovanje klasične masovne proizvodnje v vitko proizvodnjo vam omogoča podvojitev produktivnosti v celotnem sistemu, s čimer zmanjšate proizvodni čas in raven zalog za 90 %. Stopnja napak, ki pride do potrošnika, se zmanjša za polovico, prav tako se zmanjša število proizvodnih napak in nezgod pri delu. Čas za uvedbo novega izdelka na trg se prepolovi. V tem primeru so kapitalski stroški majhni, včasih pa (v primeru odprodaje nepotrebnega premoženja) popolnoma odsotni.

Ta neverjeten učinek se pojavi zaradi radikalnih izboljšav ( kaikaku) tok vrednosti. Takrat pridejo v poštev procesi nenehnega izboljševanja ( kaizen), ki podjetje postopoma pomikajo k popolnosti. Takšne izboljšave lahko ponovno podvojijo produktivnost v dveh ali treh letih in dodatno prepolovijo zaloge, stopnje napak in čase proizvodnih ciklov. Kombiniranje kaikaku in kaizen, lahko nadaljujete z izboljšavami za nedoločen čas.

Sredstvo proti stagnaciji

Vitka proizvodnja ni samo zdravilo muda v abstraktnem pomenu besede. Je sredstvo za boj proti dolgotrajni gospodarski stagnaciji, ki je zajela Evropo, Japonsko in Severno Ameriko. Tradicionalno ljudje poskušajo doseči gospodarsko rast z novimi tehnologijami in intenzivnim usposabljanjem. Logično je, da bi zmanjšanje stroškov informacij, skupaj z usposabljanjem o sodobnih metodah upravljanja, moralo dobro povečati produktivnost.

Vendar ni vse tako rožnato. V zadnjih letih je prišlo do revolucije v uporabi robotov, novih materialov, mikroprocesorjev, osebnih računalnikov in biotehnologije. Res je, da se obseg domačega proizvoda na prebivalca v vseh razvitih državah ni niti malo povečal. Problem niso same nove tehnologije, saj pokrivajo zelo majhen delež gospodarstva. Zelo malo podjetij lahko, tako kot Microsoft, v kratkem času zraste v poslovne velikane. Večina podjetij v gradbeništvu, stanovanjski, transportni, prehrambeni, proizvodni in storitveni industriji se spreminja zelo počasi. Poleg tega se morda sploh ne spremenijo, razen če se najde način za ustvarjanje vrednosti in uporabo novih tehnologij s skupinskim delom. Toda te tradicionalne dejavnosti so odgovorne za več kot 95 % celotne proizvodnje in potrošnje. Z drugimi besedami, vse gospodarsko aktivne države so mešanica tradicionalnih dejavnosti, ki se izvajajo na tradicionalen način. Nova tehnologija in kapital lahko zagotovita dolgoročno rast. Uvedba vitke proizvodnje bo zagotovila, da bo ta rast dosežena v naslednjih nekaj letih.

Pripravljeno besedilo za objavo Marija Pikalova, E- izvršilni



 

Morda bi bilo koristno prebrati: