»Varnost in zdravje pri delu« ter implementacija »Vitke proizvodnje in šest sigma«. Vitka proizvodnja kot dejavnik zmanjševanja stroškov Uvajanje vitke proizvodnje v varstvo pri delu

"Tisti, ki nesreče jemljejo kot osebno žalitev, nimajo nesreč." Mario Puzo "Boter".

Služba za varstvo pri delu v podjetju se pogosto dojema kot služba, katere dejavnosti so bolj usmerjene v nadzor in kaznovanje. Prav zato zaposleni v tem oddelku med tovarniškimi delavci niso preveč priljubljeni. Dejansko gre za napačno presojo, ki temelji na napačni presoji pomena dejavnosti zaposlenih v Sektorju za varnost in zdravje pri delu (VZD). Poleg tega so pri ocenjevanju procesov za »vrednost za končnega uporabnika« dejavnosti oddelka za zdravje in varnost takoj razvrščene kot izgube, ki zapravljajo/porabljajo vire in ne dodajajo vrednosti. Predlagam, da to rešimo enkrat za vselej!

Uvedba pristopov vitke proizvodnje in šest sigma omogoča, da procesi v podjetjih potekajo učinkoviteje z zmanjševanjem različne vrste izgube in posledično izboljšanje procesa. Sčasoma to obrodi sadove – povečan dobiček z znižanjem stroškov in povečanjem prepustnosti procesa. Vse to se zgodi ne brez vključevanja ljudi in spreminjanja njihovih delovnih pogojev. Hkrati v proizvodnih podjetjih obstaja divizija, katere dejavnosti so usmerjene v ustvarjanje varnih delovnih pogojev, zmanjševanje tveganja in potencialne škode za zaposlene in podjetje kot celoto. Skrb za najdragocenejši vir podjetja, ljudi, je ključna funkcija, ki naj bi zabrisala meje med aktivnostmi timov, ki sodelujejo pri ustvarjanju proizvodne odličnosti ter varnosti in zdravja pri delu v podjetju.

Druga stvar je pristop k doseganju ciljev posamezne ekipe. Če so dejavnosti varnosti pri delu in industrijske varnosti v celoti urejene z zahtevami državnih standardov, potem kljub temu, da je bil standard razvit za "Vitko proizvodnjo", ostaja vprašanje njegove ustreznosti in učinkovitosti uporabe še vedno odprto. Zadnjo pripombo lahko pripišem svojemu osebnemu mnenju, saj si še vedno ne predstavljam, da bi lahko »postavili v okvir« nekaj, kar je podvrženo nenehnim spremembam - izboljšavam na podlagi kopičenja izkušenj, industrijske prakse in značilnosti nacionalnega miselnost. Imamo torej dva sistema, ki se med seboj razlikujeta: prvi je prilagodljiv, odvisen od številnih dejavnikov za vsako posamezno podjetje; drugo je strogo urejeno, saj govorimo o o standardih, od izpolnjevanja katerih so odvisna življenja in zdravje ljudi.

Kako najti razumen kompromis in doseči za podjetje pomembne rezultate? Glavna razlika med kampanjami za uvedbo vitke proizvodnje in strategijami izvajanja varnosti in zdravja pri delu je obseg vključenosti zaposlenih v podjetju in, nenavadno, raven podpore vodstva. Na žalost je le malo vodilnih menedžerjev vključenih in aktivno podpira vprašanja varnosti in zdravja pri delu. Denar se dodeljuje, kupuje se priročnejša PPE (osebna zaščitna oprema), vendar se izkazovanje osebne zavzetosti pogosto pojavlja v obliki sloganov in vse to pride na nivo enote samo v obliki zahtev in navodil. Od tod odnos! Očitno se slika korenito spremeni, ko se pojavi resnična priložnost, da najvišji menedžerji prejmejo različne ugodnosti s spremembo zasnove procesov in odnosa do njih. Na takšnih dogodkih so, kar je povsem naravno, pripravljeni in želijo sodelovati. Lahko združite moči in dosežete izjemne rezultate v projektih za ustvarjanje proizvodnih sistemov v podjetju, če:

  • Osebje HSE bo del skupin za izboljšanje procesov. Hkrati morajo opraviti tudi usposabljanje in certificiranje za beli in zeleni pas. Pridobite potrebno znanje, ki ga lahko kasneje uporabijo za izpolnjevanje zahtev za izboljšanje svojih procesov (GOST R 12.0.230-2007 določa splošne zahteve za sistem vodenja varnosti in zdravja pri delu v organizaciji).
  • Vse spremembe, ki bodo narejene v procesih vzdrževanja in delovanja opreme kot rezultat dela za njihovo izboljšanje, morajo biti takoj v delovni skupini pregledane glede skladnosti z zahtevami HSE. Poleg tega, če se na delovnem mestu pojavi OPL (lekcija z eno točko/stran) ali SOP (standardni operativni postopek), morajo vsebovati povezavo do trenutnih navodil za varstvo pri delu za zaposlenega te specialnosti.
  • Ukrepi za organizacijo delovnega prostora po metodologiji 5C naj upoštevajo rezultate SOUT (Posebna presoja delovnih pogojev), eden od kriterijev za presojo učinkovitosti izdelanih in izvedenih ukrepov po 5C pa naj bo sprememba ocena delovnih razmer v boljša stran. Zato, mimogrede, obstaja finančni učinek - zmanjšanje zneska prispevkov v različne sklade ob prisotnosti delovnih mest z nevarnimi delovnimi pogoji.
  • Združite revizije in inšpekcije HSE, potrebne za uvedbo in vzdrževanje vitke proizvodnje, v eno skupno prakso. Hkrati vzemite najboljše od njih. Če si na primer priporočila za komuniciranje zaposlenih izposodite iz metodologije za izvedbo »Presoje varnosti in zdravja pri delu«, lahko pridobite velik sloj informacij od neposredno vpletenih v delovanje, hkrati pa oblikujete pozitivno podobo celotnega dogodka.

Jasno je, da to ni celoten seznam nove priložnosti in »prednosti« z združevanjem prizadevanj v smeri »Vitke proizvodnje in šest sigma« ter varnosti in varnosti pri delu. Zame je to samo priložnost, da pokažem, da je sinergija pristopov mogoča in potrebna. V naslednjem članku bom govoril o primeru uporabe orodij in pristopov Lean Manufacturing in Six Sigma, s katerimi lahko izboljšamo procese na področju varnosti in zdravja pri delu.

Genadij Kuzin namestnik generalni direktor
Andrej Kulikov Vodja Centra za nadzorne tehnologije in vitko proizvodnjo
Svetovalni laboratorij "Odprte inovacije"

LEAN sistemi (ki običajno vključujejo filozofijo Lean proizvodnje, njena orodja (LEAN tehnologije) in usposobljeno osebje) se po odmevnem uspehu v avtomobilski industriji že uporabljajo v vseh drugih panogah (vključno z energetiko, transportom, metalurgijo, naftno in plinsko, itd.), v trgovini, storitvah, stanovanjskih in komunalnih storitvah. Poleg tega se sistemi LEAN zdaj uporabljajo na neprofitnih področjih, kot so zdravstvo, vlada in celo vojska. To ni presenetljivo, saj... Pristop temelji na zdravi pameti in preprostih vizualnih orodjih, ki pomagajo pri razvoju produktivnih rešitev tudi za najnaprednejše primere. Vendar so se LEAN tehnologije na zahodu že tako razširile, pri nas pa je še v povojih. Praviloma so to v naši državi bodisi majhni otoki sovjetskega razvoja (v ZSSR so še vedno sledili novostim pri izboljšanju organizacije proizvodnje, poskušali prevzeti tuje inovacije in narediti lasten razvoj) ali lokalizirane enote zahodnih podjetij.

Namesto LEAN sistema - ločene LEAN tehnologije

S celovito uporabo pristopov vitke proizvodnje podjetje ustvari celovit sistem LEAN, ki prežema vse ravni in podsisteme upravljanja. V okviru tega sistema zaposleni v podjetju izvajajo delovne operacije po optimalnih metodah (replikacija najboljših praks). Linijski vodje vsakodnevno spremljajo proizvodne izgube in nemudoma ukrepajo, da jih preprečijo, odpravijo ali zmanjšajo. Pri tem jim pomagajo optimizatorji – zaposleni v posebni službi, ki poglobljeno poznajo pristope in orodja vitke proizvodnje. Vodstvo načrtuje in vodi svoje aktivnosti glede na učinkovitost proizvodnje, ki jo spremlja dnevno, včasih pa tudi vsako uro. Seveda je vse to podprto s splošno LEAN kulturo (ki jo je, mimogrede, mogoče obvladati tudi pri nas - obstajajo primeri), ko je na primer za napredovanje po karierni lestvici nujno razviti in implementirajte izboljšavo za proces, v katerem delate.

Vendar pa obstaja ena težava s sistemi LEAN. Gradijo se leta, pogosto pa njihova izvedba stane kar lepo vsoto (ki se kasneje povrne, vendar ne takoj, postopoma). Kaj storiti, če nimate časa in denarja za tako velik podvig, želite pa bistveno izboljšati učinkovitost poslovanja?

Na srečo v večini primerov za prepoznavanje in izvajanje notranjih rezerv ni potrebe po izvajanju celovitega sistema LEAN; lahko uporabite samo idejo vitke proizvodnje in nekaj preprostih tehnologij LEAN, da takoj dosežete pomembne rezultate.

Seveda bo možni učinek v tem primeru nekoliko manjši kot pri celotnem sistemu LEAN, vendar je povečanje produktivnosti dela za 1,5-2 krat tudi zelo zaželen rezultat. Skupaj z optimizacijo drugih stroškov lahko to povzroči znatno povečanje dobička.

LEAN tehnološki pristop

Splošni pristop v primeru lokalne uporabe LEAN tehnologij je cikel 5 korakov (slika 1). Proces optimizacije dejavnosti organizacije se začne s proučevanjem problema. Tisti. Najprej moramo identificirati probleme, ki obstajajo v proučevanem procesu in jih bomo reševali z uporabo LEAN tehnologij. Navsezadnje je pravilno formuliran problem napol rešen problem. Poleg tega se včasih situacija razvije tako, da se kot rezultat raziskave izkaže, da prvotno zastavljena naloga (ali imenovani problem) ni taka, ampak leži na povsem drugem področju znanja.

riž. 1. Splošni pristop k optimizaciji proizvodnje

Zato v prvem koraku zberemo dejstva (statistične podatke iz računovodskih in kontrolnih sistemov, uveljavljene standarde, odčitke inštrumentov, fotografije in videe itd.) in informacije o problemu (prisotnost in izvor/vzroki incidentov, mnenja udeležencev procesa, prejšnje izkušnje, pogledi na problem itd.). Na podlagi rezultatov se oblikuje seznam problemov in nabor informacij o njih.

V drugem koraku se nabor informacij analizira, da pridemo do temeljnih vzrokov: "Zakaj nastane ta težava?" To je zelo pomemben korak, saj je za dosego trajnega rezultata potrebno v medicinskem smislu najprej zdraviti bolezen in ne njenih simptomov.

Ko ugotovite temeljne vzroke, lahko nadaljujete s preučevanjem problema na razvoj rešitev za optimizacijo. Začne se s tretjim korakom, ki je iskanje možne rešitve. Kot kaže praksa, je vedno mogoče najti optimalno uravnoteženo rešitev in z uporabo določenih tehnologij (na primer »Optimizacijski lijak«, 5C itd.) jih je lahko več.

V četrtem koraku se predlagane rešitve ocenijo glede na njihovo učinkovitost, da se izberejo najprimernejše, nato pa se razvije in izvede akcijski načrt za njihovo izvedbo. Mimogrede, pri razvoju akcijskega načrta nikakor ne smemo pozabiti, da proces, ki ga preučujemo in optimiziramo, ne more biti v vakuumu, tj. Spremembe v enem procesu običajno povzročijo spremembe v povezanih procesih.

Mnoga domača podjetja pozabijo na korak 5, vendar je zelo pomemben pri optimizaciji procesov, ker V okviru tega koraka se konsolidira rezultat implementacije. S pomočjo standardizacije dejavnosti, spremljanja parametrov in drugih tehnologij za popravljanje rešitve preprečimo, da bi se stanje čez čas vrnilo v prvotno stanje. Rezultat petega koraka bi morala biti stabilno delujoča rešitev. Ko je bil proces izboljšan, njegova vsebina in parametri spremenjeni, lahko ponovno nadaljujete na korak 1. Ta cikel vsebuje iterativno naravo optimizacije: ni omejitev za izboljšave!

Ta pristop spominja znanstvena metoda. Vsaj ima svoje prednosti glede objektivnosti, merljivosti, dokazljivosti itd. A hkrati je povsem preprosto, saj... v bistvu je to samo urejanje lastnih misli in iskanje idej, kar zmore vsak zdrave pameti. V tem ni nič zapletenega, v naših projektih se lahko spopademo brez Newtonovega binoma in celo brez kvadratnih enačb. Vendar pa zahteva disciplino pri uporabi orodij, zavračanje skušnjave, da bi se goljufali, ko se soočite z resnična dejstva delo organizacije in pripravljenost razmišljanja na inovativnost.

“Poslovna diagnostika” ali “Tim za optimizacijo”?

Uporabo LEAN tehnologij lahko razdelimo na 2 pristopa:

  • Poslovna diagnostika
  • Ukaz za optimizacijo

Naša ekipa strokovnjakov ima za sabo projekte, ki jih izvajajo tako lastni svetovalci (»Business Diagnostics«) kot naročnikovi zaposleni pod mentorstvom svetovalcev (»Optimization Team«). Vsak od teh pristopov ima svoje prednosti.

Poslovna diagnostika vam na primer omogoča pogled na organizacijo z neodvisnim (strokovnim) pogledom. Zaradi izkušenj so rezultati meritev svetovalcev natančnejši, sam projekt pa hitreje izveden.

Med projektom poslovne diagnostike so lahko zaposleni pri naročniku vključeni v zbiranje informacij ali razjasnitev posameznih odtenkov reševanja problema. IN posebni primeri Povabljeni so lahko tudi zunanji strokovnjaki za določena vprašanja.

Na podlagi rezultatov projekta stranka prejme rešitve težav (ki jih navede stranka sama ali identificira med diagnostiko) - na primer nabor ukrepov za povečanje operativne učinkovitosti ali produktivnosti dela. Poleg tega se po potrebi razvijejo materiali za ponovitev najdenih ali razvitih najboljših praks.

Po drugi strani pa kdo pozna procese organizacije od znotraj bolje kot ljudje, ki tam delajo? Zato je v projektih serije »Ekipa za optimizacijo« poudarek na zaposlenih v organizaciji. Bolje razumejo svoje podjetje, zato jim morate le pomagati videti rezerve. Hkrati so projektni roki omejeni, zato jih je priporočljivo usposobiti za najpreprostejša optimizacijska orodja, ki jih obvladajo v enem tednu izobraževanja.

Zaposleni naročnika med projektom opravijo teoretično usposabljanje iz osnov vitke proizvodnje, nato pa skupaj s svetovalci preučujejo probleme organizacije in razvijajo optimizacijske rešitve. Ko razvoj napreduje, optimizatorji branijo svoje pobude pred vodstvom podjetja.

Po zaključku projekta »Ekipa za optimizacijo« podjetje poleg reševanja svojih problemov dobi tudi skupino strokovnjakov, ki lahko samostojno, brez svetovalcev, izvaja podobne projekte.

Deluje, če je narejeno pravilno

Vendar se postavlja vprašanje: če je vse tako preprosto, kaj potem preprečuje implementacijo LEAN tehnologij v podjetjih povsod?

Vsak korak ima orodja, ki jih je smiselno uporabiti na njem (čeprav jih je v nekaterih primerih mogoče uporabiti tudi na drugih korakih). Takšnih orodij je veliko, odločitev, kaj je najbolje uporabiti za raziskovanje, pa je odvisna od specifike naloge in stopnje usposobljenosti optimizatorjev.

Na primer, na stopnji zbiranja dejstev in informacij priporočamo, da optimizatorji začetniki uporabljajo orodja, prikazana na sl. 2.

riž. 2. Orodja za zbiranje dejstev in informacij

Vendar je treba vsa orodja na kateri koli stopnji uporabljati pametno. Uporaba orodij »za vsak slučaj« ali »nepazljivo« ni le »zapravljanje« sredstev optimizatorjev, temveč tudi napake pri odločanju, ki lahko organizacijo stanejo preveč.

Pri usposabljanju naše ekipe za optimizacijo se osredotočamo na prakso, hkrati pa razlagamo nianse posameznega orodja. Na primer, pri opravljanju intervjujev za namene optimizacije priporočamo naslednje:

  1. Odločite se za namen razgovora in se pripravite.
    • Oseba, s katero boste intervjuvali, bo imela približno eno uro časa, da vam odgovori, saj je praviloma v službi. Naslednjič morda sploh ne bo kmalu prost. Da bi ta čas porabili učinkovito, najprej sami določite, kaj točno želite izvedeti. "Spoznajte težave" ni cilj. O težavah koga ali česa? Za ta dan ali ta mesec? In če reče, da ni težav, kaj potem?
    • Glede na namen razgovora si naredite seznam vprašanj (vprašalnik, vodnik za razgovor). V eni uri boste lahko postavili največ 10-15 vprašanj. Ta seznam vam bo pomagal nadzorovati potek razgovora. A tega se ni treba striktno držati, če ste med intervjujem »izbrskali« kaj uporabnega, se lahko odmaknete in postavite nekaj dodatnih vprašanj.
    • Z intervjuvancem se dogovorite za datum in uro intervjuja, da bo zanj ugoden. Ni priporočljivo opravljati intervjuja, daljšega od ene ure, ker... Po eni uri pogovora se človek utrudi, poskuša odgovoriti kratko in jedrnato, včasih se začne jeziti.
  2. Na intervjuju se najprej pogovorite o intervjuju samem.
    • Vsi ljudje so tako ali drugače prestrašeni pred neznanim. Najverjetneje bo to za vašega sogovornika prvi razgovor z optimizatorjem, zato sogovorniku najprej razložite, kaj boste z njim počeli: povejte mu namen pogovora, kaj boste vprašali in kaj vas zanima. Prvo mesto.
    • Poskusite ne uporabljati "nevarnih" besed. Na žalost je beseda »optimizacija« v Rusiji pridobila negativno konotacijo in je pogosto neposredno povezana z množičnimi odpuščanji, čeprav ni vedno tako. Uporabite "blagozvučne" formulacije: povečanje produktivnosti dela, zmanjšanje stroškov, izboljšanje procesov itd.
  3. Intervjuj skupaj (vsaj na začetku)
    • Tveganje izgube informacij se znatno zmanjša, še posebej, če sogovornik rad veliko in hitro govori.
    • Zmanjša se tudi tveganje za čustveno zavrnitev s strani sogovornika, saj obstaja nekaj takega, kot je medosebna nezdružljivost (preprosto zato, ker je vsak drugačen). Ko se skupaj pogovarjata, se verjetnost, da bo sogovornik nekompatibilen z obema optimizatorjema, močno zmanjša.
    • Vsak od nas ima psihološke filtre zaznavanja. Nekateri imajo radi nogomet, drugi pa dubstep. Kaj nam je zanimivo, pozorno poslušamo in si to zapomnimo, nezanimivo pa včasih zanemarimo. Da manj časa zamudimo, gresta na razgovor dve osebi.
  4. Vodite intervju, ne prepustite ga naključju
    • Včasih intervjuvanci radi podivjajo svoje misli in se zapodijo v divjine, ki nimajo nobene zveze s stvarjo. Nežno, taktno, a vztrajno vrnite sogovornika k temi razgovora.
    • Včasih, nasprotno, odgovorijo zelo skopo in neradi. Ne bojte se ponoviti istega vprašanja, vendar z različnimi besedami (uporabite CHKGKKSP - glejte stransko vrstico)
    • Če slišite ime katere koli dokumentacije, ki vam prej ni bila znana, prosite za ogled njenega vzorca ali zapišite njene podrobnosti, da jo boste lahko pozneje našli.
  5. Zapisati
    • Vedno si ga zapiši. Odstotek ljudi s fenomenalnim spominom je zelo majhen, malo je verjetno, da ste eden izmed njih. Zato je občutek, da se lahko spomnite vsega, najverjetneje samoprevara.
    • Če je mogoče in sogovornik ne nasprotuje, potem uporabite diktafon. A na to ga obvezno opozorite (iz etičnih razlogov).
    • Po pogovoru napišite poročilo o razgovoru, v katerem sistematizirajte prejete informacije. Če sta vidva intervjuvala, preverita drug drugega.
  6. Shrani kontakt (po zaključku razgovora)
    • Hvala sogovorniku
    • Vzemite njegove kontaktne podatke (številka mobilnega telefona je še posebej dragocena)
    • Prosite za dovoljenje, da v prihodnje postavite posebna vprašanja.
    • Če je veliko nezastavljenih vprašanj ali so se pojavila nova, se dogovorite za še en razgovor.

Zdi se, da je nasvet preprost in na videz "očiten". Toda če zanemarite vsaj enega od njih, lahko učinkovitost razgovora močno trpi. Optimizator ima premalo časa za raziskovanje, da bi si lahko privoščil tako svobodo.

Opis težav

Kot rezultat prve faze optimizacije bodo zbrana dejstva in informacije o problemu. To je zelo pomembno, ker ... razvoj konkretnih rešitev je možen šele po podrobni analizi začetnih podatkov. S tega vidika sta pomembna koncept »problema« in njegova pravilna interpretacija.

V vsakdanjem razumevanju se problem nanaša na pomanjkanje nečesa, različne neprijetne situacije, posledice teh situacij in splošno nelagodje. Zato je treba definirati problem tako, da obstaja jasno razumevanje med optimizatorji (in optimiziranimi), kaj je mišljeno (kaj navsezadnje izboljšujemo).

V okviru projektov optimizacije proizvodnih in administrativno-upravljalskih procesov menimo, da je problem merljiva delta med zahtevanim (ciljno, normalno, standardizirano) in trenutnim stanjem procesa.

Na primer, problem imenujemo:

  • Proizvodnja nafte znaša 90 ton/dan namesto načrtovanih 100 ton/dan.
  • Stroški izdelave kemičnih izdelkov znašajo 15 rubljev/kg namesto načrtovanih 12.
  • Pregled dokumentacije za nakup materialno-tehničnih sredstev v povprečju v 10 dneh, čeprav po standardu ne več kot 5.

Zakaj je bolje, da težave zapišete v tej obliki? Dejstvo je, da ima ta pristop številne prednosti, ki omogočajo učinkovitejše izvajanje optimizacijskega dela. Med njimi:

Natančnost Merljiv indikator vam omogoča natančno določitev problematičnega področja brez uporabe "približnih" ocen ("slabo", "dobro", "nezadostno" itd.)

Objektivnost Konkretne meritve niso odvisne od mnenj posameznikov, ampak so resnično objektivne.

Pritrditev začetnega stanja Pri projektih optimizacije je pomembno odražati izhodišče transformacij, da bi to kasneje upoštevali pri oblikovanju možnosti sprememb in izbiri najboljše.

Dokazljivost učinkovitosti razvite rešitve Rešitev mora biti usmerjena v odpravo ugotovljene težave. Pri tem je vsaka rešitev ocenjena glede na to, koliko zapolnjuje vrzel med zahtevanim stanjem in prvotnim. To bo dokaz pravilne izbire.

Ocena napredka optimizacije Ko izbrana rešitev napreduje, je mogoče spremljati njeno uspešnost, ko se indikator težave spreminja. Takoj, ko preide v zahtevano (ciljno, normativno) stanje, obstaja razlog za domnevo, da je problem rešen.

Glede na zgoraj navedeno, vsak specifično rešitev mora imeti najprimernejšo konfiguracijo za problematično področje. Figurativno povedano, izberite ključ tako, da najbolj ustreza ugotovljenemu problemu (slika 1). To pogosto ni tako enostavno narediti, zato je priporočljivo uporabiti posebna orodja za analizo težave.

Na primer, rešitev, kot je zunanje izvajanje, je na prvi pogled zelo privlačna rešitev, vendar je treba upoštevati, da je lahko polna pasti. Za zagotovitev njegove učinkovitosti je treba izvesti številne predhodne študije.

Orodja za analizo problemov

Na stopnji analize problema ima natančen pristop pomembno vlogo, saj je za dosego trajnega rezultata potrebno v medicinskem smislu najprej zdraviti bolezen in ne njenih simptomov.

riž. 3. Orodja za analizo problemov

Med temi orodji:

Drevo razlogov– strukturiran grafični prikaz logičnih razmerij od ugotovljene težave do vzrokov za njen nastanek. Rezultat je diagram v obliki drevesa. To orodje pomaga priti do temeljnih vzrokov nastajajočih težav.

Opis poslovnega procesa, preprosto povedano, je izjava o zaporedju operacij, ki jih izvajajo delavci, da pretvorijo vhodne vire (surovine, materiale, komponente) v pričakovani rezultat z uporabo delovnih orodij v skladu z uveljavljeno tehnologijo. Odvisno od specifike problema se lahko na primer za izdelavo poslovnega procesa uporabi notacija ARIS, IDEF0 in Gilbreth. Poslovni proces pomaga pri iskanju nedoslednosti v porazdelitvi pristojnosti zaposlenih, podvajanju ali, nasprotno, opuščanju odgovornosti za posamezno poslovanje.

Diagram poteka proizvodnje– poenostavljen opis gibanja polizdelkov po proizvodnem mestu in operacij, ki se na njih izvajajo. Hkrati se vse operacije delijo na tiste, ki stranki prinašajo vrednost, in izgube. Posledično je mogoče analizirati, kakšna je učinkovitost pretoka, kje so glavne izgube in kateri ukrepi jih lahko pomagajo znebiti.

Teorija omejenega sistema predpostavlja, da v vsaki delovni aktivnosti, predstavljeni kot tok, obstaja ozko grlo - delovno mesto z najnižjo možno produktivnostjo. Poleg tega je zmogljivost celotnega toka določena z zmogljivostjo ozkega grla. Če je torej naloga povečati proizvodnjo, se mora optimizacija začeti z »odpiranjem« takšnega delovnega mesta. Teorijo sistemskih omejitev sta nekoč razvila E. Goldratt in in Zadnje čase vedno bolj vključena v osnovni nabor orodij za optimizacijo.

matriko tveganja– to je odraz možnih tveganj na koordinatni ravnini z osema »verjetnost tveganja« in »kritičnost tveganja« (tj. kako resne bodo posledice tveganja). Če ni zanesljivih podatkov, lahko ocene teh vrednosti opravijo strokovnjaki. Logično je, da se je treba najprej ukvarjati s tveganji z največjo verjetnostjo in kritičnostjo.

Matrika združljivosti vam omogoča analizo kvalifikacij osebja. Horizontalno se odražajo faze proizvodnega procesa (operacije), vertikalno pa zaposleni. Na križišču je nameščen eden od naslednjih znakov:

  • »Ve, ker sodeluje pri operaciji"
  • "Ve, čeprav v akciji ne sodeluje"
  • "Ne zna, lahko pa zlahka uči"
  • "Ne zna in težko ga je naučiti"

Združljivostna matrika vam omogoča prepoznavanje »prekrivajočih se« kvalifikacij med delovnimi mesti in ovrednotenje možnosti in učinkovitosti združevanja poklicev, združevanja delovnih mest ali specializacije delavcev za določene operacije.

Dajanje prednosti reševanju problemov

Obstaja en vidik v zvezi s postopkom izboljšanja. Dejstvo je, da viri nosilcev sprememb niso neomejeni, zato je pomembno prednostno reševanje problemov in odpravljanje vzrokov, ki jih povzročajo. Tisti. optimizatorji morajo sami optimizirati svoja prizadevanja, da dosežejo največji učinek.

Kako narediti? Za to lahko uporabite orodje, kot je Paretov diagram (slika 4), ki vsebuje dve osi: učinek odprave vzroka in enostavnost njegove odprave. Vsak vzrok težave lahko predstavimo kot točko na tej koordinatni ravnini.

riž. 4. Primer ocenjevanja prioritete odpravljanja vzrokov (označeno s številkami) z uporabo Paretove karte

Tako dobimo določeno »konstelacijo« razlogov. Katerih se morate lotiti najprej? Očitno za tiste, ki so v zgornjem desnem kvadrantu, ker njihova odprava bo prinesla največji učinek z najmanj truda.

Včasih se pojavi vprašanje, kako primerjati parametre heterogenih vzrokov. Če želite to narediti, lahko uporabite dva pristopa:

  • Strokovni pregled
  • Pretvorba v enotne kazalnike (rub., oseba * ura)

Ko odpravite nekaj vzrokov po izvajanju rešitev, lahko ponovno analizirate težavo s Pareto in začnete odpravljati preostale.

Stroški osebja so ključni

Zaposleni v svetovalnem laboratoriju Odprte inovacije so na podlagi izkušenj pri delu z vodilnimi domačimi podjetji (naftna in plinska, železniška, kemična, energetska, inženirska itd.) določili tipično strukturo glavnih stroškovnih elementov, značilnih za povprečje domačega industrijskega podjetja, pa tudi potencial zmanjšanja teh stroškov in možnost njegove izvedbe (slika 5). Najbolj prioritetni po učinku in izvedljivosti izvedbe so se izkazali stroški, povezani s kadri (tako proizvodnimi kot administrativnimi).

riž. 5. Tipična razdelitev stroškov domačega industrijskega podjetja

Pomembno je, da zmanjšanje števila zaposlenih poleg znižanja stroškov sklada plač in prispevkov za socialne potrebe omogoča tudi zmanjšanje:

  • stroški za nakup, vzdrževanje in popravilo opreme;
  • stroški za posebna oblačila, varstvo pri delu itd .;
  • stroški za VHI in hrano (če je na voljo);
  • stroški vzdrževanja prostorov (elektrika, ogrevanje, oskrba z vodo itd.);
  • poslovodni in administrativni stroški (stroški pisarne, prevoza itd.).

Pomemben učinek zmanjševanja števila zaposlenih je tudi večja transparentnost upravljanja podjetja. Poleg tega se je mogoče znebiti »balasta« in obdržati le najboljše zaposlene (če pravilna izvedba optimizacija). Glede na to postanejo stroški osebja ključ do rešitve problema povečanja donosnosti domačih podjetij.

Projektiranje, oprema, izdelava opreme za URADNE ZA VARSTVO PRI DELU.

Naše podjetje se ukvarja z ustvarjanjem uradov za varstvo pri delu. Lahko naročite celovita rešitev ali pri nas kupite posamezne artikle.
Ponujeno vam celovita rešitev je sestavljen iz več stopenj.

Glede na velikost prostora, ki je v vašem podjetju dodeljen za urad za varstvo pri delu, izdelamo projekt. Da bi to naredili, se določijo glavne teme (odvisno od nalog), razdeli pisarna in izberejo tematske cone.
Izdelano posebej zasnovano ali izbrano med razpoložljivimi možnostmi ergonomsko pohištvo, projekt upošteva njegovo optimalno umestitev.

Soba za varstvo pri delu je v celoti urejena z demonstracijskimi materiali, kot so:

  • Stojala varnost, stojala za zaščito dela
  • Kotiček varstvo pri delu
  • Plakati o varstvu dela, plakati na požarna varnost, varnostni plakati, plakati za usposabljanje, plakati prve pomoči zdravstvena oskrba itd.
  • Simulatorji robotov, vadbene lutke
  • Znaki varnost
  • LED shema
  • Postavitve prostori, podjetja itd.
Dobavljamo tudi pisarniška oprema(računalniki, projektorji, platna, tiskalniki itd.) z licenco programsko opremo, programi usposabljanja ter izobraževalna in metodološka gradiva.

GOSPOD. Mihajlova

V.A. Lapidus v predgovoru h knjigi "Vitka proizvodnja" /1/ upravičeno ugotavlja, da je Rusija zamudila cela obdobja v upravljanju. Zato ne preseneča, da se menedžerji podjetij in njihovih oddelkov srečujejo z resnimi težavami, povezanimi z obilico sistemov, metod in modelov vodenja, ki so v zadnjih letih »padli«. Med njimi na primer Total Quality Management, mednarodni modeli in na njih temelječi ruski standardi serije ISO 9000 in 14000, Balanced Scorecard, Six Sigma, Benchmarking, Lean Manufacturing /1,2,3/.

Glede slednjega je izjava o odsotnosti nasploh v Ruska kultura koncept »varčnosti«, kljub pogostemu izjavljanju menedžerjev podjetij o potrebi po varčevanju z viri. Primere je mogoče navesti s katerega koli področja dejavnosti.

Raziskave kažejo, da je eden od dejavnikov, ki prispevajo k zmanjšanju učinkovitosti rabe virov, zanemarjanje prakse prepoznavanja temeljnih vzrokov za neželena odstopanja v procesih. Predstavimo številke, ki to potrjujejo, razen razlogov poslovni bonton, njihovo ciljanje.

Informacije vzete kot primer V zadnjih letih zagotoviti stanje pogojev varstva pri delu enega od velikih podjetij. Po razpoložljivih podatkih družba zadnja leta za ukrepe varnosti pri delu namenja okoli 1 % stroškov poslovanja, kar je impresivno. Hkrati se stroški na enoto za vsakega zaposlenega letno povečajo za skoraj 20 % glede na preteklo obdobje. Vendar pa absolutno in relativno povečanje stroškov varstva pri delu spremlja, nenavadno, povečanje števila poškodb pri delu in poklicnih bolezni.

Po podatkih poročanja je več kot 5 % delavcev v podjetjih družbe vsak dan odsotnih z dela zaradi poškodb pri delu in bolezni. Za skupino analiziranih podjetij je na 100 delovno aktivnih povprečno 1223 dni nezmožnosti za delo. Je to veliko ali malo? Na to vprašanje je mogoče odgovoriti z uporabo "lestvice profesorja Notkina" (glej tabelo), ki se uporablja za oceno tega vidika dejavnosti podjetja /4/.

Lestvica profesorja Notkina


Kot lahko vidite, analizirana podjetja spadajo v skupino z visoka resnosti, kar vsekakor predstavlja resen problem.

Vse težave, vključno z visoko stopnjo poškodb pri delu in poklicnih bolezni, zahtevajo rešitve, za katere se v podjetjih običajno razvijejo korektivni akcijski načrti. Jasno je, da mora tak dokument vsebovati konkretne, utemeljene in natančno ocenljive ukrepe z navedbo konkretnih rokov za njihovo izvedbo. Toda v praksi pogosto opazimo ravno nasprotno od tega.

Opozoriti bi radi, da smo izvedli redno analizo podobnih načrtov številnih podjetij v številnih panogah, začenši od sovjetskega obdobja, nato v obdobju "perestrojke", in to nadaljujemo v tem času. Lahko trdimo, da se je njihova sestava v tako dolgem časovnem obdobju malo spremenila. Zlasti »Prednostni načrt za izboljšanje stopnje poškodb pri delu za leto 2005«, ki je bil razvit v organizaciji, vzeti kot primer v tem članku, je sestavljen iz 21 točk. Od teh je le pet položajev mogoče šteti za posebne in ciljno usmerjene, dva - ciljno usmerjena, vendar vsebujeta grožnjo s kaznovanjem. Preostalih 14 nosijo slogan znak: »Delo:«, »Zagotavljanje:«, »Povečanje:«, »Okrepitev:« itd.

Menimo, da so korektivni akcijski načrti sestavljeni v tem slogu kot posledica prakse iskanja krivcev in nezmožnost identifikacije temeljnih vzrokov za nastajajoče proizvodne težave. Dokaze o tem smo že objavili /5,6/.

V veliki večini primerov se preiskava primerov kršitev regulativnih zahtev konča z izjavo o nastalem odstopanju, navedbo razlogov za 1. ali v skrajnem primeru 2. stopnjo in identifikacijo odgovorni. Resnični razlogi, ki so pripeljali do neželenega dogodka, praviloma ostanejo v podvodnem delu »ledene gore«. Slika prikazuje glavo standardnega obrazca za prijavo okvar, ki ga podjetja v eni od transportnih panog pošljejo matični organizaciji.



riž. Obrazec za poročanje "Analiza prometne varnosti"

Seznam stolpcev poročila kaže, da tega dokumenta ni mogoče imenovati "Analiza", saj vsebuje samo izjavo o dogodkih, njihovem izvoru in krivem podjetju. Očitno je, da matično organizacijo na koncu zanimajo slednja - kriva podjetja, ki se praviloma ustanovijo za povrnitev škode ali naložitev druge kazni.

Medtem ima vsaka od kršitev svoje glavni vzrok, korektivni ukrepi pa bi morali biti posebej usmerjeni v njo izločanje. Dolgoletne raziskave tega problema v podjetjih vzhodnosibirske regije, ki smo jih izvedli, potrjujejo znatno prevlado vzrokov, ki izhajajo iz nepismeno ali malomarno upravljanje. Naj navedemo enega od mnogih primerov, ki jih imamo. V Irkutsku je 30. junija 2005 prišlo do eksplozije zaradi vžiga ostankov kalcijevega karbida, ki jih je varilec redno pošiljal v kanalizacijski jašek. Deklica, ena od udeleženk požiga, je bila poškodovana. topolov puh, kar je povzročilo eksplozijo.

V televizijskem komentarju so dogajanje pojasnili, da na kraju izvajajo varilna dela posebna posoda ni bila nameščena, ki naj bi bil na razpolago za sprejem specifičnih odpadkov pri varjenju. pri čemer, izvršilni iz mestne uprave so gledalcem kategorično zagotovili, da " za incident je kriv varilec in bo grobo kaznovan - ne bi smel odlagati odpadke v loputo."

Medtem je imel varilec naslednje alternativne načine odlaganje odpadkov: pod najbližje grmovje (zasaditve bodo odmrle, vržena vžigalica ali cigaretni ogorek povzročita požar), v smetnjak (enaka realna nevarnost požara) ali v kanalizacijsko loputo (ta možnost se je zdela najmanjša) nevarne med tistimi, ki so na voljo varilcu). Pravega vzroka dogodka v tem primeru ni težko ugotoviti. Tukaj vam sploh ni treba zgraditi diagrama vzroka in posledice, samo uporabite najpreprostejša metoda"Pet zakaj", da ugotovite razlog. Poleg tega pravi razlog postane jasno že pri drugem "zakaj" - nezadovoljiva organizacija proizvodnje, izraženo v negotovost zaposlitve potrebno, hkrati najenostavnejši, opremo.

Ker domači izvajalec praviloma nima stvarno pravo prekine postopek, ko opazi kršitve v svoji organizaciji prisiljen nadaljevati delo na lastno nevarnost in tveganje. Včasih je tveganje, da izgubiš življenje.

Pred štirimi leti je bilo v enem od gradbenih podjetij Irkutsk smrt. Povzročil ga je padec zidarja z gradbenega odra, čigar delovišče se je izkazalo višji raven predhodno izvedenih zidakov. V skladu z varnostnimi predpisi morajo biti talne obloge odra ali odra spodaj raven zidu za vsaj dve vrsti. Pri izvajanju zidarskih del v nevarnih situacijah mora izvajalec dela pripeti na stabilne konstrukcije z varnostnim pasom.

V tem primeru tudi organizatorji proizvodnje nastala je kritična situacija: gradbeni odri so bili postavljeni v nasprotju z normativi, varnostnega pasu ni bilo, izvajalec ni mogel zavrniti dela v »napačnih« pogojih. Slednje je pojasnjeno zlasti z dejstvom, da je v mnogih podjetjih običajen povzetek menedžerjev na pritožbe zaposlenih: "Če vam ni všeč, odidite!" To je eden od dokazov globoke nepismenosti na področju menedžmenta.

Žal, primerov takšnega neupoštevanja delavcev bi lahko našteli ogromno. Zato ni presenetljivo, da eksterna fluktuacija tudi v razmerah brezposelnosti presega zgornjo optimalna meja in pogosto znaša 15, 25 ali več odstotkov povprečnega števila zaposlenih (podatki za leto 2005 za posamezna podjetja v vzhodnosibirski regiji). Strokovnjaki se dobro zavedajo posledic prevelike fluktuacije - podjetje je v vročini, ni možnosti za vzpostavitev pravega timskega dela, kakovost dela posameznih delavcev in dejavnosti podjetja kot celote se močno zmanjša, sredstva zapravljamo za strokovno usposabljanje zaposlenih, nastajajo pa še številne druge vrste izgub.

Tako je izvor vitke proizvodnje po našem mnenju predvsem v skrbi za najpomembnejši vir vsake organizacije - človeka, tudi če govorimo o raziskovanju vzrokov njegove napake. Brez tega je resnično sodelovanje zaposlenih nemogoče, kar pa ne omogoča računanja na polni uspeh katerega koli podjetja, vključno z gradnjo tokov vrednosti v slogu vitke (z viri) proizvodnje.


Seznam uporabljene literature

    Womack J.P., Jones D.T. Vitka. Kako se znebiti izgub in doseči blaginjo svojega podjetja: Per. iz angleščine - M.: Alpina Business Books, 2004. - 473 str.

    Liker J.K. DAO Toyota. 14 načel vodenja vodilnega svetovnega podjetja: Trans. iz angleščine - M.: Alpina Business Books, 2005. - 402 str.

    Rother M., Shook J. Naučite se videti poslovne procese. Praksa konstruiranja zemljevidov toka vrednosti: Prev. iz angleščine - M.: Alpina Business Books, 2005. - 144 str.

    Kucherin N.A. Zmanjšanje začasne invalidnosti v industrijskih podjetjih. - M.: Politizdat, 1991. - 255 str.

    Mikhailova M.R., Pozdeeva N.S. Tehnika iskanja temeljnih vzrokov težav s kakovostjo po stopnjah //Metode upravljanja kakovosti. - 2002. - št. 1. - Str.11-13.

    Mikhailova M.R., Olinovich N.A. Sodobni pristopi za zagotavljanje prometne varnosti - V zborniku: Tehnologije za varčevanje z viri v železniškem prometu. T. 2. - Krasnojarsk: Založba "Grotesk", 2005. - Str. 435 - 440.

Eden od glavnih elementov večplastnega dela Gospodarske in industrijske zbornice Naberezhnye Chelny in regije Zakamye je na pobudo predsednika njenega upravnega odbora in generalnega direktorja Yu. I. Petrushin danes postala promocija koncepta vitke proizvodnje v poslovni skupnosti Republike Tatarstan in sosednjih ozemelj. Ker bo 21. stoletje, še posebej v Rusiji, postalo stoletje vitkega upravljanja in gospodarnega upravljanja, se zdi nujno potrebno obvladati orodja vitke proizvodnje v malih in srednje velikih podjetniških strukturah - ne glede na profil njihove dejavnosti.

Potrebo po tem so pokazali reprezentativni forumi, ki jih je zbornica organizirala skupaj z OJSC KAMAZ z udeležbo avtoritativnih trenerjev za vitkost iz Japonske in ZDA, ter ustrezne tematske predstavitve.
Kasneje je center za usposabljanje in certificiranje "TPP Prof-Intech", ki je bil ustanovljen pri zbornici in ga vodi direktor S. M. Tereshchenko, začel sistematično in sistematično razvijati novo smer, ki je skupaj s podobnim centrom v državi Kazan tehnična univerza poimenovan po A.N. Tupoljev je v skladu z Resolucijo kabineta ministrov Republike Tadžikistan temeljni pri razširjanju in izvajanju metod Vitka proizvodnja. Prav to delajo certificirani strokovnjaki oddelka za vitko proizvodnjo, vodilnega med šestimi pri nas delujočimi.
Za primerjalno kratek čas USC "TPP Prof-Intech" je izvajal izobraževalne seminarje in tečaje za zaposlene na Ministrstvu za industrijo in trgovino Republike Tatarstan, številna podjetja v Naberezhnye Chelny, pa tudi v drugih mestih Tatarstana in Udmurtije. Nedavno je center zmagal na treh razpisih hkrati in prejel pravico do usposabljanja osebja v tehnologijah vitke proizvodnje v velikih podjetjih in organizacijah, ki se nahajajo v treh občinskih okrožjih republike - Almetyevsky, Elabuga in Menzelinsky.

Pri izvorih

Kriza, ki je izbruhnila leta 2008, je vse prisilila k razmišljanju o tem, kako se rešiti iz trenutne situacije. Vlada zagotavlja največjim podjetjem, zlasti tistim, ki tvorijo mesto, vso možno podporo. Ali je mogoče brez razumevanja narave krize biti prepričan, da bosta najbolj prizadeta avtomobilska industrija in finančni sektor (banke) iz nje dostojno izšla?
Po našem mnenju trenutna kriza ni zgolj ekonomske narave. Svet je v težki in dolgotrajni fazi prehoda iz »proizvajalskega trga« na »potrošniški trg«.
Prvi signal o tem je zazvenel že v zgodnjih 80-ih, ko so japonski avtomobili hitro prodrli na domači ameriški trg. Ameriški proizvajalci avtomobilov, ki jih je ta pojav zmedel, so ustanovili fundacijo in organizirali raziskovalni projekt. Pet let je bil natančno preučen celoten svetovni avtomobilski trg. V procesu takšnega iskanja se je rodil izraz »vitka proizvodnja«, ki se danes prevaja kot »vitka proizvodnja«.
Avtorji študije so ugotovili, da odločitev pomembnega dela ameriškega potrošnika, da da prednost japonskim avtomobilom, pomeni spremembo gospodarske formacije. Čas »množične proizvodnje« mineva in prihaja »čas vitke proizvodnje«. Iz analize izhaja, da je za prehod na nov tip proizvodnje treba spremeniti vsaj dve stvari, ki ju je pravzaprav zelo težko spremeniti: menedžment in mentaliteto.
Koncept vitke proizvodnje je usmerjen v boj proti izgubam vseh vrst in na vseh področjih delovanja. In čeprav je njegove glavne ideje začrtal G. Ford, ni bilo razumevanja, da govorimo o bistveno drugačnem slogu vodenja, drugačnem stilu razmišljanja tako med višjimi kot nižjimi plastmi v strukturi organizacije.
Svet ni bil pripravljen na to. Koncept odgovornosti za kakovost do potrošnika se še ni pojavil in odločilna vloga človeškega faktorja v nobenem podjetju še ni postala očitna. Na žalost ta stopnja za večino podjetij še ni prišla.
Tako je eden od utemeljiteljev vitke proizvodnje Norman Bodek v intervjuju za revijo Quality Progress leta 2001 ocenil število Ameriška podjetja, ki so varčni, približno 2 %. Svetovni avtomobilski giganti gredo znova zniževati stroške s povečanjem delavcev, čeprav je znano, da je ta pot slepa ulica. AvtoVAZ je na primer leta 2005 še naprej proizvajal izdelke za skladiščenje, kot da ne bi opazil padca povpraševanja.

Od zaviralnih dejavnikov do principov prehoda

Prehod na sistem vitke proizvodnje še zdaleč ni enostaven.
Toyota je potrebovala približno 30 let, da je prva šla na to pot. Zdaj je to mogoče narediti veliko hitreje.
Dejstvo je, da prehod iz množične proizvodnje v vitko proizvodnjo v nekaterih primerih ne zahteva posebej resnih naložb, ni vedno potreben nakup drage opreme in ni potrebe po prehodu na nove tehnologije. Spremeniti morate le kulturo upravljanja podjetja, sistem odnosov med različnimi ravnmi in oddelki podjetij, sistem vrednotne usmeritve zaposlenih in njihovih odnosov.
Vendar pa to ustvarja celo vrsto težav ali »polj nevednosti«.
Prvič, ne poznamo celotnega obsega razlik med vitko proizvodnjo in tradicionalno proizvodnjo. Nimamo popolnega razumevanja tržnih odnosov. Še naprej delamo tisto, kar lahko naredimo, in ne tisto, kar kupec potrebuje. Potrošnika ne vidimo kot svojega partnerja.
Drugič, s prehodom na vitko proizvodnjo, ki vključuje dinamične spremembe procesov, norm in standardov, ohranjamo odobrene delovne in funkcionalne odgovornosti in se zmedemo v kategorijah »delovanje« in »razvoj«.
Vodstvo v praksi pogosto meni, da je priprava predlogov Kaizen funkcionalna odgovornost zaposlenega, kar vodi v medsebojno nerazumevanje in posledično zavira aktivno vključevanje zaposlenih v obvladovanje metod vitke proizvodnje.
Tretjič, nimamo strokovnjakov, ki bi zaposlenim posredovali nova znanja.
V sedanji praksi izvajanja tekmovanj za usposabljanje zaposlenih, izpopolnjevanje (ki upravičeno vključuje smer "vitke proizvodnje") daje prednost po Zvezni zakon z dne 21. julija 2005 št. 94-FZ "O oddaji naročil za dobavo blaga, opravljanje dela, opravljanje storitev za državne in občinske potrebe" se ne daje centrom za usposabljanje, specializiranim za izpopolnjevanje, temveč vsem izobraževalna ustanova dajanje nižje cene. Hkrati lahko izobraževalne organizacije, ki nimajo niti usposobljenih učiteljev niti programov usposabljanja, zmagajo na tekmovanju (in v praksi se to zgodi).
Četrtič, nimamo metod za prekvalifikacijo delavcev na področju vitke proizvodnje.
Pri reševanju problematike uvajanja načel in metod vitke proizvodnje je najpomembnejše delo s kadri. Metodološko je treba ločiti tri oblike dela s kadri: izobraževanje, usposabljanje in gojenje.
Za izobraževanje so značilne predstavitve in kratkotrajni seminarji strokovnih svetovalcev.
Pri pripravi delavcev na opravljanje določenih nalog so primerna predavanja, problemski praktični seminarji, ponekod tudi izobraževanja.
Vendar praksa kaže, da niti v prvem niti v drugem primeru ni mogoče doseči resnega uspeha.
Da bi načela in metode vitke proizvodnje zaposleni učinkovito obvladali in postopoma postali nova norma za organizacijo porabe intelektualnih, materialnih in energetskih virov, so potrebne namenske in stalne dejavnosti zaposlenih za uporabo orodij vitke proizvodnje v vseh delih. podjetja brez izjeme.

Postavite si nove cilje

Delo na uvajanju načel in orodij vitke proizvodnje je proces razvoja proizvodnega sistema podjetja. Začne se z določitvijo ciljev podjetja in njegovih strukturnih enot. Poleg tega, če so bili prej cilji določeni predvsem z izvajanjem proizvodnih načrtov (pogosto za vsako ceno), potem so cilji ob prehodu organizacije na načela vitke proizvodnje izraženi s kazalniki, namenjenimi prepoznavanju in odpravi izgub (v z vidika delovne intenzivnosti, materialne intenzivnosti, energetske intenzivnosti, znižanja stroškov odprave napak itd.) .d.). Podobno načelo prehoda s tradicionalne oblike upravljanja na vitko upravljanje se uspešno izvaja v tako velikih podjetjih, kot sta KAMAZ in GAZ, ter v mnogih drugih podjetjih in podjetjih.
Za doseganje ciljev je razvit zelo jasen načrt dogodkov (akcij), ki določa sestavo celotne ekipe in odgovorne za vsakega od kazalnikov cilja.
Ekipa je sestavljena iz tistih, ki so neposredno vključeni v proces. Ideolog in organizator dela ekipe je vodja organizacije (podjetja), ki ekipi postavi nalogo "Kaj storiti?"
Proizvodni delavci, navajeni izvajanja danih procesov, ne znajo prepoznati izgub, tudi če so v reševanje tega problema vključeni strokovnjaki funkcionalnih služb (tehnologi, delavci, energetiki itd.). So privrženci tradicionalnega upravljanja in ne vedo, kje začeti, kako zgraditi samorazvojni proizvodni sistem, usmerjen v doseganje njihovih ciljev.

Razvojna praksa

Odgovor na ta in številna druga vprašanja je mogoče dobiti s praktičnim obvladovanjem principov in orodij Toyotinega proizvodnega sistema, za katerega so vključeni strokovnjaki za strokovni razvoj ali preoblikovanje.
Na sl. 1 prikazuje področja odgovornosti in v skupni prostor(zasenčeno) poteka iskanje odgovorov na vprašanje »Kako to storiti?«.
Vodje oddelkov s pomočjo razvojnih strokovnjakov organizirajo tekoče pogovore o izvajanju akcijskega načrta za doseganje ciljev. V procesu tedenske razprave (najbolj racionalna oblika organizacije skupne dejavnosti) sodelujejo neposredni izvajalci procesov in specialisti funkcionalnih služb.

Posledično:
- pridobijo veščine timskega dela (delo medfunkcionalnih skupin) in postopoma se oblikuje vrsta horizontalnega povezovanja in horizontalnega mišljenja;
- razširiti sliko sveta (oblikujejo se razumevanje lastne vpletenosti v cilje oddelka, podjetja in interese potrošnikov);
- pridobijo občutek povpraševanja po svojih ustvarjalnih potencialih, kar jim omogoča postopno krepitev prepričanja o dosegljivosti ciljev in intenzivnejše izboljševanje njihove strokovne ravni.
Takšno organizacijo skupnih dejavnosti, ki je najpomembnejši pogoj za izboljšanje usposobljenosti delavcev in strokovnjakov, imenujemo "kultivacija".
Če je imel zaposleni v tradicionalni obliki proizvodnje pripravljeno tehnologijo, strog opis funkcionalnih odgovornosti, odobren procesni standard in je imel samo eno nalogo - izvajanje programa, potem je zaposleni opravljal le vlogo objekta. .
Uvedba koncepta vitke proizvodnje odpravlja to omejitev in daje vsakemu zaposlenemu status subjekta ne le s pravico, ampak tudi s potrebo po njegovem sodelovanju pri ugotavljanju izgub, dajanju predlogov sprememb, sodelovanju pri razvoju delovnega postopka. , delovni standard, ki bistveno zmanjša konflikt med delavcem in vodjo. Položaj »nadrejeni-podrejeni« se spremeni v partnerski odnos. Vzpostavljanje partnerstev je težek in dolgotrajen proces, vendar se v teh odnosih razkrije ustvarjalni potencial tako delavcev kot vodij in je eden izmed pomembne pogoje razvoj proizvodnega sistema podjetja.
Za uspešno reševanje problema prehoda podjetja na uveljavljanje načel in orodij vitke proizvodnje se ustvari posebna struktura za razvoj proizvodnega sistema, ki organizira in nadzoruje mehanizem za prepoznavanje in odpravljanje izgub v vseh delih proizvodnih procesov. . To je mogoče le z natančnim opisom posameznega procesa, zaradi katerega se izpostavljajo izgube, katerih odprava je mogoča z odpravo napak, ki jih med pripravo proizvodnje naredijo projektanti, tehnologi, delavci, dobavitelji itd.
Struktura za razvoj proizvodnega sistema na podlagi pridobljenih podatkov o vzrokih izgub ustvarjanja vrednosti seznani enote za usposabljanje in strokovno izpopolnjevanje s ciljno vsebino programov usposabljanja funkcionalnih enot.
Natančen opis vsakega dejanja v proizvodnih procesih (mapiranje) aktualizira tako potrebo kot vzdrževanje usmerjeno usposabljanje funkcionalni specialisti.

Zunaj mesta

Tako je posredno določen naročnik dejavnosti vadbenega centra in vadbenih enot. Delajte na natančnem opisu vsakega dejanja, na tej podlagi pa ugotavljanje in odpravljanje izgub pri ustvarjanju vrednosti pridobita tudi »prispevek« k doseganju ciljev podjetja organizacij, ki niso del njegove strukture. To so dobavitelji materialov in komponent. Organizacija dejavnosti preoblikovanja in zmanjševanja izgub omogoča ugotavljanje, kateri dobavitelj in v kolikšni meri potrošniškemu podjetju ne omogoča doseganja ciljev.
Razvoj proizvodnega sistema podjetja vnaprej določa revizijo odnosov z dobavitelji, vključno z zahtevami pogodbenih odnosov ne le za izpolnjevanje dobavnih rokov, temveč tudi za zagotavljanje kakovosti in znižanje cen.
Tržna razmerja »proizvajalec-potrošnik« širijo svoj obseg in »ujemajo« vse večje število proizvajalcev v prostor vitke proizvodnje. Nemogoče je rešiti problem proizvodnega sistema v enem samem podjetju, tudi zelo velikem.
Pomen izboljšanja proizvodne kulture, izboljšanja kakovosti lastnih izdelkov s poudarkom na potrošniku je mogoč le s spremembo razmišljanja o funkcionalnem namenu katerega koli podjetja na katerem koli področju. Pomen spreminjanja razmišljanja je v spreminjanju odnosa med proizvajalcem in potrošnikom. Formulo »kupi-prodaj« tržnih komercialnih odnosov je treba zamenjati s formulo »predaj-sprejmi«, ki idealizira vzpostavljanje partnerstev in odgovornosti.
Če povzamemo, je treba poudariti, da pomen izboljšanja kvalifikacij vsakega zaposlenega presega meje podjetja. Zaposleni se mora zavedati svoje odgovornosti za pravočasno in kakovostno opravljanje svojih nalog ne le do vodje, ampak tudi do potrošnika.
Poslanstvo, povezano z izboljšanjem kulture upravljanja in razvijanjem novih oblik odnosov med podjetji in organizacijami, lahko prevzamejo gospodarske zbornice, saj se nahajajo na stičišču proizvodne in menjalne sfere. Še posebej pomembna je podpora, ki jo GZS lahko nudijo pri uvajanju orodij vitke proizvodnje malim in srednje velikim podjetjem, ki za to preprosto ne morejo imeti posebne strukture. Zbornice so povsem sposobne rešiti takšne probleme, kot so usposabljanje menedžerjev na vseh ravneh in strokovnjakov za ustrezne tehnike ter podpiranje procesa njihovega razvoja, dokler ni dosežen določen rezultat.
Prav te izkušnje si danes pridobiva Gospodarska in industrijska zbornica Naberezhnye Chelny in regije Zakamye, ki je za te namene ustvarila Izobraževalni center, ki v njem koncentrira kvalificirane strokovnjake, ki so v zadnjih 3-5 letih končali gradbeno šolo proizvodni sistemi v velikih podjetjih. Njihovo sodelovanje z malimi in srednje velikimi podjetji ter vladnimi agencijami je bilo uspešno.
Vse to vliva zaupanje, da so takšne oblike poučevanja gospodarnega gospodarjenja in pomoči pri izvajanju njegovih orodij tako v industrijske proizvodnje, in v drugih panogah (vključno na primer z zdravstvom, izobraževanjem in javno upravo) bodo naredili revolucijo v zavesti vodij, menedžerjev in vsega osebja podjetij in organizacij. In takrat bo premišljen, preudaren odnos do organizacije vašega dela nedvomno postal norma.



 

Morda bi bilo koristno prebrati: