Lin teknolojisi. Yalın üretim nedir ve ne ile yenir? Yalın metodolojiyi kullanarak bir projeyi ilk olarak başlatmak için şunları yapmanız gerekir:

Eğilmek ( yalın üretim, yalın üretim ), diğer birçok kavram gibi herkesin ağzında. Nedir?

Yalın üretim, mal pazarındaki rekabet gücünün devam etmesini sağlamanın yanı sıra üretim sürecindeki maliyetli yatırımları en aza indirmesi gereken, üretilen ürünlerin kalitesini yönetmeye ve kontrol etmeye yönelik bir yaklaşımdır.

Yalın üretim uygulamasının sonuçları

Yalın üretim, Toyota sistemi - TPS'nin özel yöntemlerinin uygulanmasına dayanır. Ana olanlar şunları içerir:

düzenli görsel inceleme;
tüm talimatların doğruluğu ve güncelliği;
kanban;
sistemlerin ve diğer teknolojilerin operasyonel değişimi.

Yalın üretim sistemi, James Womack ve Daniel Jones gibi bilim adamları tarafından kuruldu ve öncülüğünü yaptı.
Aslında özgün adı Yalın Üretim (“Yalın Üretim”) olan böyle bir metodoloji, pratik anlamda, üretim yönetiminde kullanılan Japon teknolojilerinin bir tür yorumudur.

Yalın Üretim ve Uygulama İlkeleri

Yalın üretimin tanıtımı, temel ilkelerine sıkı sıkıya bağlı kalınarak gerçekleştirilir:

belirli bir ürünün değerinin belirlenmesi;
yapım süreci için bir iş parçacığının tahsisi;
ürün sürekliliği ve kesintisiz çalışma oluşturma prosedürünün sağlanması;
tüketici ürünü "çekmelidir";
mükemmellik için toplam çaba.

Başlangıç olarak, bu kavramın temel önermelerine dayanarak, ihtiyacınız olan süreç çerçevesinde bilginin (kaynak materyalin) hareket ettiği yörüngeyi kullanarak özel bir değer akışı haritası oluşturmaya değer. Tüm üretim faaliyetlerinin eksiksiz bir analizi yapıldıktan sonra, değer yaratmak için kullanılabilecek ek teknik rezervler bulunacak ve üretiminin verimliliğini engelleyen aşamalar vurgulanacaktır.

Yalın üretim araçları, kullanımları sırasında, tek bir ürünün kesintisiz akışını organize etme hedefini yaklaştırmalıdır. Konsept evrenseldir, hem tasarım aşamasına hem de ürünler için ek sipariş alma prosedürüne veya üretim sürecinin kendisine uygulanabilir.
Sonuç olarak tekil ürünlerin organize akışı, tüketiciye ihtiyaçlarını karşılayan tüm mallardan oluşan bir set sağlar.

Kesintisiz üretim sisteminin yeterli işleyişinin koşullarından biri, çalışma ekipmanının değiştirilmesi için harcanan sürenin önemli ölçüde azaltılmasıdır. Hammaddelerin değerli bir tüketim ürününe dönüşme hızını en üst düzeye çıkarmadan, mevcut üretim stokları seviyesindeki azalmayı atlamak da dahil olmak üzere, doğru ekonomik mal üretimini yaratmak da imkansızdır.

Ancak herhangi bir üretim organizasyonunun değeri doğru bir şekilde belirlemeyi, yarattığı akışı tasarlamayı, akışın her aşamasında bu değeri üretim ürününe kesintisiz olarak eklemeyi öğrendiği ve ayrıca tüketicinin onu kuruluşun kendisinden çekmesine izin verdiği anda. , ancak o zaman süreçteki tüm doğrudan katılımcılar kesin ve tartışılmaz bir sonuca varacaklar: mükemmelliğin sınırı yoktur ve üretimin iyileştirilmesi süresiz olarak gerçekleşebilir.

Yalın üretim - ilk etapta çaba sarf etmek için ne

Üreticiler, gerçekten mükemmel bir ürün yaratmak için sınırsız çaba harcayabilir - emeği en aza indirir, üretim alanını azaltır, malların maliyetini düşürür ve sonuç olarak bu, onları herhangi bir tüketicinin gerçekten arzuladığı şeye mümkün olduğunca yaklaştırabilir. Yalın üretim kavramında mükemmelliğin son ve aslında ana ilke olduğunu hatırlayın.

Modern uygulamada, ürün imalatının kalite kontrolüne yönelik bu yönetim teknolojisi, çok sayıda Batılı işletme tarafından aktif olarak kullanılmaktadır. Yalın üretimi uygulama çabalarının minimum yatırımla maksimum sonuçlara yol açabilmesi için, genel analiz Eli Goldratt'ın kısıtlamalar teorisinin araçlarını kullanarak işletmedeki durumlar. Bu, işi tüm işletmenin çalışmasını engelleyen en sorunlu alanlardan biriyle sınırlayarak başlamanıza olanak tanır.

navigasyon gönderisi

Kişiler

Olaylar

Henüz güncel etkinlik yok

Yorumlar

Çok bilgilendirici, diyalog olasılığı, uygulamadan birçok örnek, ayrılan süre içinde maksimum yük.

Irina, Nalçik

Kısıtlama sistemleri teorisinin temelleri (Kısıtlamalar Teorisi)

İlk başta, teoride pek çok şey garip görünüyor, ancak sonra her şey normal bakış açısından olduğundan daha mantıklı. "Giriş" ve "Tedarik Yönetimi"ni geçti

Alexey, Astana, Kazakistan Cumhuriyeti

2018-2019'da 44-FZ kapsamındaki sözleşme sistemine ilişkin yasadaki değişiklikler

Ekim ayında danışman Vakhrameeva V. V. “44-FZ'ye göre sözleşme sistemine ilişkin yasada 2018-2019'daki değişiklikler” seminerini dinledik. Semineri çok beğendik! Bilgiler açık ve anlamlı bir şekilde sunulur. Öğretim görevlisi, sorularımızı yanıtlarken çok bilgili ve sabırlıydı. Çok faydalı bir seminer, aldığımız bilgilere göre faaliyetlerimizi inceledik.

İvanovo

44-FZ ve 223-FZ uyarınca satın alma (32 akademik saat)

Satın alma alanında daha fazla çalışmak için birçok yararlı ve gerekli bilgi aldım.

Elena, Khanty-Mansiysk

Oleg Levyakov

Yalın (İngilizce'den. Yalın - ince, yalın) üretim veya "yalın" üretim lojistiği, işgücü verimliliğinde ve üretim hacimlerinde büyük bir artışa neden oldu ve dünya ekonomisinin birçok sektöründe ana üretim sistemi olmaya devam ediyor.

Yalın üretim bir Amerikan adıdır Toyota Üretim Sistemi. Yalın imalatın yaratıcısı Taiichi Ohno, üretimi optimize etmeye yönelik ilk girişimlere 1950'lerde başladı. Savaş sonrası zamanlarda Japonya harabe halindeydi ve ülkenin yeni arabalara ihtiyacı vardı. Ancak sorun, talebin Ford tarzında güçlü bir üretim hattı satın almayı haklı çıkaracak kadar güçlü olmamasıydı. çok zaman aldı farklı şekiller otomobiller (binek otomobiller, hafif ve orta hizmet kamyonları vb.), ancak belirli bir otomobil tipine olan talep düşüktü. Japonlar, çok sayıda yaratarak etkili bir şekilde nasıl çalışacaklarını öğrenmek zorundaydı. farklı modeller her model için düşük talep koşullarında. Verimlilik yalnızca seri üretim açısından anlaşıldığından, onlardan önce hiç kimse böyle bir sorunu çözmemişti.

Yalın üretim, her çalışanın işi optimize etme ve maksimum müşteri odaklılık sürecine katılımını içerir.

Yalın üretimin başlangıç noktası müşteri değeridir. Nihai tüketici açısından ürün (hizmet), ancak bu unsurların doğrudan işlenmesi ve üretiminin gerçekleştiği anda gerçek değer kazanır. Yalın üretimin kalbi, Japonca'da muda olarak adlandırılan israfı ortadan kaldırma sürecidir. Muda israf, israf, yani kaynakları tüketen ancak değer yaratmayan her türlü faaliyet anlamına gelen Japonca kelimelerden biridir. Örneğin, tüketicinin bitmiş ürün veya parçalarının stokta bulunmasına kesinlikle ihtiyacı yoktur. Bununla birlikte, geleneksel bir yönetim sisteminde, yeniden işleme, hurda ve diğer dolaylı maliyetlerle ilgili tüm maliyetlerin yanı sıra depo maliyetleri de tüketiciye yansıtılır.

Yalın üretim kavramına göre bir işletmenin tüm faaliyetleri tüketiciye değer katan işlem ve süreçler ile tüketiciye değer katmayan işlem ve süreçler olarak sınıflandırılabilir. Bu nedenle, yalın üretim açısından müşteriye değer katmayan her şey atık olarak sınıflandırılır ve ortadan kaldırılmalıdır.

Yalın üretimin ana hedefleri şunlardır:

işçilik dahil maliyet azaltma;
ürün yaratma şartlarının azaltılması;
üretim ve depolama alanının azaltılması;
ürünlerin müşteriye teslim garantisi;
Belirli bir maliyetle maksimum kalite veya belirli bir kalitede minimum maliyet.

Yukarıda bahsedildiği gibi, LIN sisteminin tarihi Toyota ile başlamıştır. Toyota'nın kurucularından biri olan Sakishi Toyoda, üretim iyileştirmenin sınırı olmadığına ve şirketin pazardaki durumu ve rekabet gücü ne olursa olsun sürekli ilerlemenin, tüm üretim süreçlerini iyileştirmenin gerekli olduğuna inanıyordu. Bu felsefenin sonucu, Toyota işletmelerinde izlenen “sürekli iyileştirme” kaizen stratejisiydi. Sakishi Toyoda büyük yatırımları destekledi Araştırma çalışması yeni arabalar yaratmak için.

Sakishi'nin oğlu Kiishiro Toyoda, Amerikan otomobil devleriyle (Ford gibi) başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için alışılmadık bir şey yapması gerektiğini biliyordu. Başlangıç olarak, işletmelerinde "tam zamanında" (Togo ve Wartman) kavramını tanıttı, bu da arabanın herhangi bir parçasının ihtiyaçtan önce yaratılması gerektiği anlamına geliyordu. Bu nedenle Japonlar, Amerikalıların aksine, yedek parça içeren devasa depolara sahip değilken, Japonlar daha fazla zaman ve kaynak tasarrufu sağladı. "Kaizen" ve "Togo and Wartman" yöntemleri, Toyoda ailesinin üretim felsefesinin temeli oldu.

Hanedanlığın bir sonraki üyesi olan Eiji Toyoda, kariyerine üretim yöntemlerini iyileştirmek için beş yıllık bir plan geliştirerek başladı. Bunu yapmak için, "kanban" kartlarını - "stok hareketlerini izleme" tanıtan Taichi Ohno danışman olarak Toyota'ya davet edildi. Taichi Ohno, işçileri kaizen ve Togo ve Wartman yöntemleri hakkında ayrıntılı olarak eğitti, ekipmanı yükseltti ve doğru işlem sırasını kurdu. Ürünlerin konveyöre montajı ile ilgili herhangi bir sorun olması durumunda, herhangi bir sorunu hızlı bir şekilde bulmak ve gidermek için konveyör hemen durdu. Toyota, endüstriyel kalite felsefesini tedarikçileri de dahil olmak üzere yirmi yıldır uygulamaktadır.

Soichiro Toyoda, 1982'de Toyota Motor Corporation'ın başkanı ve ardından yönetim kurulu başkanı oldu. Onun liderliğinde Toyota uluslararası bir şirket haline geldi. Soichiro, şirketteki kalite iyileştirme çalışmalarına Amerikalı kalite uzmanı E. Deming'in çalışmalarını inceleyerek başladı. Toyota işletmelerinde kalite yönetimi netleşti, şirketin tüm bölümlerinde uygulandı.

Böylece, birkaç kuşak Toyota lideri için, LEAN sisteminin temelini oluşturan benzersiz bir kalite sistemi geliştirildi.

En popüler Yalın araçlar ve yöntemler şunlardır:

Değer akışı haritalama.
Hat içi üretim.
Kanban.
Kaizen sürekli iyileştirmedir.
5C sistemi, etkili bir iş yeri yaratmaya yönelik bir teknolojidir.
SMED sistemi - Hızlı ekipman değişimi.
TPM sistemi (Toplam Üretken Bakım) - Ekipmanın genel bakımı.
JIT sistemi (Tam Zamanında - tam zamanında).
görselleştirme
U şeklindeki hücreler.

Değer akışı haritalama- bu, malzemeyi tasvir eden oldukça basit ve görsel bir grafik diyagramdır ve bilgi akışı Son kullanıcıya bir ürün veya hizmet sağlamak için gereklidir. Değer akışı haritası, akışın darboğazlarını anında görmeyi ve analizine dayalı olarak tüm verimsiz maliyetleri ve süreçleri belirlemeyi ve bir iyileştirme planı geliştirmeyi mümkün kılar. Değer akışı eşlemesi aşağıdaki adımları içerir:

Mevcut durum haritasının belgelenmesi.
Üretim akışı analizi.
Bir gelecek durum haritası oluşturun.
Bir iyileştirme planının geliştirilmesi.

Çekme üretimi(İngiliz çekme üretimi) - her üretim aşamasındaki üretim hacminin yalnızca sonraki aşamaların ihtiyaçları tarafından (nihayetinde - müşterinin ihtiyaçları tarafından) belirlendiği bir üretim organizasyonu şeması.

İdeal olan “tek parça akış”tır, yani. üst tedarikçi (veya iç tedarikçi), alt tüketici (veya iç tüketici) ona yapmasını söyleyene kadar hiçbir şey üretmez. Böylece, sonraki her işlem, ürünleri bir öncekinden "çeker".

İşi organize etmenin bu yolu, hat dengeleme ve iş parçacığı senkronizasyonu ile de yakından ilgilidir.

Kanban sistemi stok yokluğunda sürekli bir malzeme akışının organizasyonunu sağlayan bir sistemdir: üretim stokları, depoyu atlayarak doğrudan üretim sürecinin gerekli noktalarına küçük partiler halinde tedarik edilir ve bitmiş ürünler anında müşterilere gönderilir. Üretim yönetiminin sırası tersidir: i'inci aşamadan (i - 1)-th'e.

CANBAN sisteminin özü, işletmenin tüm üretim birimlerine yalnızca siparişi yerine getirmek için gerekli olan miktarda ve zamanda maddi kaynaklar sağlanmasıdır. Bitmiş ürün siparişi, sondan bir önceki aşamadan gelmesi gereken gerekli devam eden iş hacminin hesaplandığı üretim sürecinin son aşamasına gönderilir. Benzer şekilde, sondan bir önceki aşamadan bir önceki üretim aşamasına belirli sayıda yarı mamul için bir talep vardır. Yani, üretim bu bölüm bir sonraki üretim yerinin ihtiyaçlarına göre belirlenir.

Böylece, üretim sürecinin her iki bitişik aşaması arasında ikili bir ilişki vardır:

i'nci aşamadan (i - 1)'inci aşamaya kadar, gerekli devam eden çalışma miktarı talep edilir ("çekildi");
(i - 1)-inci aşamadan i-inci aşamaya kadar gerekli miktarda malzeme kaynakları gönderilir.

CANBAN sisteminde bilgi iletme araçları şunlardır: özel kartlar("canban", Japonca'dan çevrilmiştir, bir karttır). İki tür kart vardır:

kartlar üretim sırası, önceki üretim aşamasında üretilmesi gereken parça sayısını gösterir. Üretim emri kartları, üretimin i'nci aşamasından (i - 1)'inci aşamaya gönderilir ve (i - 1)'inci bölümün üretim programının oluşturulmasına temel teşkil eder;
önceki işleme (montaj) sahasında alınması gereken malzeme kaynaklarının (bileşenler, parçalar, yarı mamul ürünler) miktarını gösteren seçim kartları. Seçim kartları, i. üretim sahası tarafından (i - 1)-th'den fiilen alınan malzeme kaynaklarının miktarını gösterir.

Böylece kartlar sadece CANBAN sistemini kullanan bir işletme içinde değil, kendi şubeleri arasında ve işbirliği yaptığı kuruluşlar arasında da dolaşıma girebilmektedir.

CANBAN sistemini kullanan işletmeler, üretim kaynaklarını günlük hatta gün içinde birkaç kez alırlar, böylece işletmenin stoğu yılda 100-300 kez ve hatta daha fazla tamamen güncellenebilirken, MRP veya MAP sistemlerini kullanan işletmede - yalnızca 10 - Yılda 20 kez. Örneğin, Toyota Motors Corporation'da, 1976'daki üretim tesislerinden birine günde üç kez ve 1983'te birkaç dakikada bir kaynak sağlandı.

Stokları azaltma arzusu, ayrıca üretim problemlerini belirleme ve çözme yöntemi haline gelir. Stokların birikmesi ve fazla tahmin edilen üretim hacimleri, ekipmanın sık sık arızalanması ve kapatılmasının ve üretim kusurlarının gizlenmesini mümkün kılar. Stokların en aza indirilmesi koşullarında bir önceki aşamadaki kusurlardan dolayı üretim durdurulabilir. teknolojik süreç, o zaman CANBAN sisteminin temel şartı "sıfır stok" şartına ek olarak "sıfır hata" şartı haline gelir. CANBAN sisteminin, kapsamlı bir kalite yönetim sisteminin eş zamanlı uygulanması olmadan uygulanması neredeyse imkansızdır.

CANBAN sisteminin önemli unsurları şunlardır:

kartların yanı sıra üretim, nakliye ve tedarik çizelgelerini de içeren bir bilgi sistemi, teknolojik haritalar;
personelin ihtiyaçlarını ve profesyonel rotasyonunu düzenleyen bir sistem;
ürünlerin genel (TKY) ve seçici ("Jidoka") kalite kontrol sistemi;
üretim tesviye sistemi.

CANBAN sisteminin başlıca avantajları:

kısa üretim döngüsü, stoklar dahil yüksek varlık devri;
üretim ve emtia stoklarını depolamanın maliyeti yoktur veya çok düşüktür;
üretim sürecinin her aşamasında yüksek kaliteli ürünler.

CANBAN sisteminin uygulanmasındaki dünya deneyiminin bir analizi, bu sistemin işletme sermayesi cirosunda önemli bir hızlanma ve bitmiş ürün kalitesinde bir artış ile stokları% 50, envanteri -% 8 oranında azaltmayı mümkün kıldığını gösterdi. ürünler.

Tam zamanında sistemin ana dezavantajları şunlardır:

üretim aşamaları arasında yüksek tutarlılık sağlamanın zorluğu;
ürünlerin üretiminin ve satışının önemli ölçüde kesintiye uğraması riski.

kaizen- bu iki karakterin türevidir - "değişiklikler" ve "iyi" - genellikle "daha iyiye yönelik değişiklikler" veya "sürekli iyileştirme" olarak çevrilir.

Uygulamalı anlamda Kaizen, çalışanları iyileştirmeler önermeye ve bunları çevrimiçi uygulamaya teşvik eden bir felsefe ve yönetim mekanizmasıdır.

Kaizen'in beş ana bileşeni vardır:

Etkileşim;
Kişisel disiplin;
İyileştirilmiş moral;
Kalite Çemberleri;
İyileştirme için öneri;

5C sistemi - etkili bir iş yeri yaratma teknolojisi

Bu atama altında, düzeni, temizliği ve disiplini güçlendirmeyi sağlayan bir sistem bilinmektedir. 5C sistemi, işyerini düzenlemek için birbiriyle ilişkili beş ilke içerir. Bu ilkelerin her birinin Japonca adı "C" harfiyle başlar. Rusçaya çevrildi - sıralama, rasyonel düzenleme, temizleme, standardizasyon, iyileştirme.

SIRALAMA: ikincisini kaldırmak için gerekli öğeleri - aletler, parçalar, malzemeler, belgeler - gereksiz olanlardan ayırın.
RASYONEL KONUM: kalanları rasyonel bir şekilde düzenleyin, her bir öğeyi yerine koyun.
TEMİZLİK: Temizlik ve düzeni sağlamak.
STANDARDİZASYON: ilk üç S'yi düzenli olarak yaparak doğru olun.
İYİLEŞTİRME: Yerleşik prosedürleri alışkanlık haline getirmek ve iyileştirmek.

Hızlı geçiş (SMED - Tek Dakikalık Kalıp Değişimi) Kelimenin tam anlamıyla "1 dakikada damga değişimi" olarak çevrilmiştir. Konsept, Japon yazar Shigeo Shingo tarafından geliştirildi ve değişim ve takım yenileme yaklaşımında devrim yarattı. SMED sisteminin uygulanmasının bir sonucu olarak, herhangi bir takım değiştirme ve geçiş, "tek dokunuşla" ("OTED" - "Tek Dokunuşla Kalıp Değiştirme" kavramı) yalnızca birkaç dakika veya hatta saniyeler içinde yapılabilir.

Çok sayıda istatistiksel çalışma sonucunda, geçiş sürecinde çeşitli işlemlerin uygulanma sürelerinin aşağıdaki gibi dağıtıldığı bulunmuştur:

malzemelerin hazırlanması, damgalar, demirbaşlar vb. - %30;
pulları ve araçları sabitleme ve çıkarma - %5;
takım merkezleme ve yerleştirme - %15;
deneme işleme ve ayarlama - %50.

Sonuç olarak, aşağıdaki ilkeler, geçiş süresini onlarca ve hatta yüzlerce kez azaltmaya izin verir:

iç ve dış kurulum işlemlerinin ayrılması,
iç eylemlerin dış eylemlere dönüştürülmesi,
fonksiyonel kelepçelerin kullanılması veya bağlantı elemanlarının tamamen ortadan kaldırılması,
ek cihazların kullanımı.

TPM (Toplam Üretken Bakım) sistemi - Eksiksiz ekipman bakımı esas olarak maksimuma odaklanan ekipman kalitesini iyileştirmeye hizmet eder etkili kullanım kapsamlı bir önleyici bakım sistemi aracılığıyla. Bu sistemdeki vurgu, daha ciddi sorunlara yol açabilecek ekipman kusurlarının önlenmesi ve erken tespiti üzerinedir.

TPM, birlikte iyileştirilmiş ekipman güvenilirliği sağlayan operatörleri ve tamircileri içerir. TPM'nin temeli, önleyici bakım, yağlama, temizlik ve genel denetimin programlanmasıdır. Bu, Ekipmanın Genel Verimliliği gibi bir göstergede bir artış sağlar.

JIT sistemi (Tam Zamanında - tam zamanında) - üretimde malzeme yönetim sistemi, önceki bir işlemden (veya harici bir sağlayıcıdan) bileşenlerin tam olarak ihtiyaç duyulduğunda teslim edildiği, ancak daha önce değil. Bu sistem, depolarda devam eden iş hacminde, malzemelerde ve bitmiş ürünlerde keskin bir azalmaya yol açar.

JIT sistemi, yüksek kaliteli bileşenlerin tam zamanında teslimini garanti etme becerilerine göre seçilen dar bir tedarikçi çemberi ile çalışmaya dayalı, tedarikçilerin seçimi ve değerlendirilmesine yönelik özel bir yaklaşımı içerir. Aynı zamanda tedarikçi sayısı iki veya daha fazla azaltılır ve kalan tedarikçilerle uzun vadeli ekonomik bağlar kurulur.

görselleştirmeİşin nasıl yapılacağına dair herhangi bir bilgilendirme aracı. Bu, herkesin bir bakışta sistemin durumunu - norm veya sapma - anlayabileceği, üretim durumunun araçları, parçaları, kapları ve diğer göstergelerinin böyle bir düzenlemesidir.

En sık kullanılan görüntüleme yöntemleri şunlardır:

Anahat.
Renk işaretlemesi.
yol işareti yöntemi.
Boya işaretleme.
"Oldu" - "oldu".
Grafik çalışma talimatları.

U hücreleri- Ekipmanın Latin harfi "U" şeklinde düzenlenmesi. U şeklindeki hücrede makineler, işlem sırasına göre at nalı şeklinde düzenlenmiştir. Bu ekipman düzenlemesi ile işlemenin son aşaması, İlk aşama, böylece operatörün bir sonraki üretim çalıştırmasını başlatmak için uzağa gitmesi gerekmez.

En yüksek rekabet ve tırmanan kriz döneminde, dünyanın dört bir yanındaki işletmelerin, kalite ve fiyat açısından müşterileri mümkün olduğunca memnun eden ürün ve hizmetler oluşturmak için en iyi dünya yönetim teknolojilerini kullanmaktan başka yolu yoktur.

Herhangi bir üretim sürecindeki kayıplar, hem ürün üreten hem de hizmet sunan birçok işletme için kaçınılmaz bir sorundur. İsraf, en hafif tabirle bir ürün veya hizmete değer katmayan bir durumdur. Kayıpları tespit etmek için önce onları tanımanız gerekir. İşletme kaynaklarının %85'e kadarının kaybedilmesine neden olan sekiz tür kayıp vardır:

Yaratıcılık kaybı. Bir çalışana, herhangi bir zamanda atılabilecek veya başka bir çalışanla değiştirilebilecek bir mekanizmadaki bir dişli gibi davranıldığında, ilişkiler "ellerinizle çalışın ve patronunuzun talimatlarını kesinlikle takip edin" şemasına indirgendiğinde, çalışanların ilgisi çalışan sayısı giderek azalmaktadır. Uzmanlar, bu düzenin modası geçmiş olduğuna, şirketi geri çektiğine ve bunun şirketin karını etkilemekte yavaş olmayacağına inanıyor. Aynı Japonya'da, çeşitli şirketlerde, süreçlerin kalitesini iyileştirmek için herkesin önerilerini ifade etme hakkına sahip olduğu “kalite çemberleri” ortaya çıkıyor. Analistler, 21. yüzyılda üretimin iyileştirilmesine katılım duygusu yaratabilen şirketlerin 21. yüzyılda başarılı olacağına inanıyor.
Gerekenden daha fazla malın veya müşterinin ihtiyaç duyduğundan daha erken üretilmesiyle ifade edilen fazla üretim. Sonuç olarak, kaliteyi artırmaya harcanabilecek kaynaklar, niceliği artırmaya harcanır.
gecikmeler. İşçiler malzeme, araç, gereç, bilgi beklerken boşta kaldıklarında, bu her zaman zayıf planlamanın veya tedarikçilerle yeterince kurulmamış ilişkilerin, talepte öngörülemeyen dalgalanmaların sonucudur.
Malzemeler veya ürünler sürekli bir süreç için gerekenden daha sık taşındığında gereksiz nakliye. İhtiyacınız olan her şeyi zamanında ve doğru yere ulaştırmak önemlidir ve bunun için işletmede iyi lojistik şemaların uygulanması gerekir.
Fazla envanter veya depolama Daha satılandan daha fazla ürün ve işlem için gerekenden daha fazla malzeme.
Aşırı işleme. Ürünler, üretimden o kadar yüksek kalitede çıkmalıdır ki, mümkünse bunların üzerinde değişiklik ve iyileştirme yapılmamalı, kalite kontrolü hızlı ve etkin olmalıdır.
Her ne pahasına olursa olsun kaçınılması gereken kusurlar, çünkü müşteri şikayetlerini çözmek için ek fonlar harcanır: kusurlu bir ürünün düzeltilmesi gerekiyorsa, fazladan zaman, çaba ve para harcanır.
Düzensiz hareketler veya işletme içinde araç ve malzemelerin teslim edilmesinin önemsiz bir süreci, çalışanların tesis çevresinde gereksiz yere hareket etmesi.

Kapsamlı Stratejik Araştırmalar Enstitüsü'nün (IKSI) Mart-Nisan 2006'da Rusya'da yalın üretimin yayılması üzerine yaptığı bir araştırmaya göre, ankete katılan 735 Rus sanayi kuruluşundan %32'si Japon deneyimini kullandı. Mart-Nisan 2008'de ikinci bir anket yapıldı. Yalın Üretimin 2006-2008'de Rusya'nın endüstriyel işletmelerinde uygulanması” III Rus Yalın Forumu'nda "Yalın Rusya". Yalın üretim yöntemlerini ilk uygulayan şirketler: Gorki Otomobil Fabrikası (GAZ Grubu), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Dövme ve Pres Fabrikası (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ")), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, vb.

Bu soru, maddi mal üretimi sanayi sektöründeki girişimciler tarafından sorulur. Ve cevap hizmet sektörü, bilişim ve sosyal projeler için faydalı olacaktır.

Yalın Yönetim ("yalın üretim metodolojisi" olarak da adlandırılır), Kaizen ve diğerlerinin felsefesi gibi her iş ve sürece uygulanabilir. Çünkü her şey optimize edilebilir. Bu, yalnızca birkaç algoritmadan oluşan bir taktik değil, bir düşünme ve üretken eylem biçimidir.

Yalın üretim

Pek çok eşanlamlı var: yalın üretim, yalın yönetim, yalın düşünme... hatta yalın dönüşüm. Bir iş yapma felsefesi ve teorisi olarak düşünme ve dönüşüm (İngilizce'de "dönüşüm" kelimesinin kendisi yalın metodoloji anlamına gelebilir), bir uygulama olarak üretim ve yönetim.

Sözler fikri yansıttığı gibi tam zamanında üretim Yalın yöntemin ilk örneği olarak Toyota tarafından uygulanan ve otomobillerin montaj hattı üretiminin sürekli iyileştirilmesi. Taiichi Ohno, II. Dünya Savaşı'ndan sonra yalın bir mühendistir.

Onun varsayımları:

atık bertarafı,
stok azaltma,
üretkenlik artışı.

Henry Ford, üretim hattında kaynakları "talepten önde" tutarken, Toyota tedarikçilerle ortaklık kurdu ve aslında sipariş üzerine arabalar yaptı.

Birçok endüstriyel girişim, üretimin başlangıcından müşteri desteğinin son aşamasına kadar yöntem ve araçlar uygulayarak dönüşümle başlar. Çok yıllı bir iş, liderlerin azim ve sabrını gerektirmesine rağmen, eski "rejimden" yeni bir düşünce tarzına da geçebilir. Bu yol uzun vadede daha karlı.

Yalın üretim sisteminin şirket yapısındaki hiyerarşiyi nasıl değiştirdiği şaşırtıcı. Yöneticiler ve personel yerine bir topluluk oluşur multidisipliner personel. Tüm şirket kaynakları, insan kaynakları da dahil olmak üzere tam olarak kullanılır, herkes bir iyileştirme önerebilir, herkes fikrini pratikte test edebilir ve genel sonuçtan herkes sorumludur. Bu esneklik, anında değişiklik yapmanıza ve dolayısıyla müşteri isteklerine, rakiplerin saldırılarına ve pazardaki huzursuzluğa yanıt vermenize olanak tanır.

Yalın Yönetim Nedir?

İlkel bir şekilde Yalın veya yalın üretim, üretimin önündeki tüm engelleri ortadan kaldıran bir metodolojidir. Zaman ve kaynak israfı sonucu bozar. Eğer işlem yapılabilirse daha hızlı, daha iyi ve daha ucuz- hemen şimdi yapılmalı.

Çalışma algoritmalarının revizyonu iki aşamada gerçekleşir:

Analiz.Şirkette mevcut düzenin iyi işleyip işlemediğini anlamak, tüm süreçleri analiz edin ve bir diyagram çizin.Çağrı merkezi komut dosyaları, başvuruları kabul etmek için algoritma, lojistik, bir çevrimiçi mağazada iadelerle çalışma; teknik destek komut dosyaları, hata izleyicide isteklerin işlenmesi, bir ürün BT şirketinde güncellemelerin kullanıma sunulması. Tüm prosedürü yazın kötü noktaları tanımla kendiniz veya programları kullanın (algoritmaları, darboğazları, kaynakları ve zamanı görselleştirmek için herhangi bir yazılım).
Değişiklik. Koordinasyon sorunları, kaynak eksikliği veya modası geçmiş bürokratik süreçler gibi "kırılganlıklar" bulursanız, bir alternatif önerin. Alternatif, bir yenilik, radikal bir değişiklik veya mükemmel bir çözüm olmak zorunda değildir ve hatta olmak zorunda da değildir. Sadece daha iyisini yapmanın bir yolu. Ekip tarafından önerilen seçenekleri yineleyebilirsiniz. Sadece kafamda değil, pratikte de. Projenizde neyin faydalı olacağını kimse önceden bilemez. Her alternatifin faydaları ve maliyetleri uygulamaya dayalı olarak gözden geçirilir. En iyi seçenek kesin olarak uygulanır.

Ve bu iki aşama sürekli tekrarlanır. Yalın üretim asla yapılmaz. Küçük şeylerde sonsuz gelişme. Yalın ile büyük yenilikler yoktur, yalnızca küçük adımlarla sürekli iyileştirme vardır.

yönetmen için

Yöneticinin asıl görevi şirketin karlılığıdır. Bunu başarmanın bir yolu sorunları çözmek ve üretim maliyetlerini düşürmek, diğeri ise yaratmaya odaklanmak olacaktır. müşteri için "değerler" bir ürün veya hizmette. En ilginç olanı, müşteri için değeri doğru bir şekilde belirleyerek, ekibin çabalarını ve maddi kaynaklarını yalnızca önemli olanlara yönlendirebilir ve önemsiz olanların maliyetlerini azaltabilirsiniz.

Yani Yalın, kaliteden ödün vermeden paradan tasarruf etmeye ve nihayetinde işe yaramaz süreçleri şirketin iş algoritmasından atmaya yardımcı olur.

Örneğin: bir müşterinin ahşap işleme makinelerine ihtiyacı var.

Alıcı için gerçekten önemli olan nedir? Fiyat, işlevsellik ve teslimat herkes için önemlidir. müşteri var ama fiyat odaklı(makinelerin bütçe modelleri daha ucuzdur) ve kalite odaklı(karmaşık ve özel oyma projeleri yapmanızı sağlayan makineler). Hepsi makineyi hızlı ve doğru bir şekilde atölyeye götürmek istiyor.
Neler optimize edilebilir veya geliştirilebilir? Fiyatı yükseltmek için kaliteyi yükseltmek haklı. Tüketicinin bildiği bir dilde sertifikaya sahip lisanslı ürünleri seçmek için brifingler düzenleyebilirsiniz. İşbirliği için uygun koşulların sağlandığı güvenilir bir lojistik acentesinin yardımıyla teslimat sağlayın.
Neyi kaldırmalı? İşe müdahale eden tüm eylemleri kaldırmaya değer. Coğrafi olarak dağıtılmış atölyelere sahip bir araba tamir fabrikası var. Yöneticileri, bir iş listesi üzerinde anlaşmaya varmak için her gün bir planlama toplantısı için ana binada toplanır. Birleşik bir vaka yönetimi sistemi getirirseniz, her mağaza müdürü için haftada 7 saat olan planlama toplantılarından kaynaklanan günlük zaman kaybından kurtulabilirsiniz.
Sadık müşteriler elde etmek için ne yapılmalı ve hangi sırayla yapılmalı? Müşterinin gözünde satın alma algoritması şöyle görünür: önce makinenin modelini, ardından teslimat yöntemini ve adresini doğru bir şekilde belirleyin. Müşteriden ürünü seçmeden önce giriş yapmasını ve adresi girmesini istemek müşteri için hoş olmayacaktır. Adres, modeli, konfigürasyonu ve diğer nüansları seçmeye yardımcı olan açılır penceredeki çevrimiçi danışmandan sonra girilirse, müşteri zaten güven hisseder ve tatmin olur. Müşteri için değer karşılanır, görevler tamamlanır sırasında. Şirketin ayrıca bir algoritması var - ödenene kadar sipariş gönderemezsiniz. Bu adildir ve her iki tarafta da hayal kırıklığına uğramış beklentileri olan sorunları ortadan kaldırır.

Yalın metodolojide yönetmenin hedefi: malların üretim, satış ve müşteriye teslim sürecini idealize edilmiş mükemmelliğe getirmek. Aynı zamanda şirketin değil müşterinin yararına odaklanılır. Üretimde zaman ve kaynak tasarrufu sağlanarak ve kar artırılarak şirket yararı ortak başarıya dönüşür.

Personel için

Bir fabrikanın veya bir şirketin BT yardım merkezinin çalışanları için yalın üretim nedir? Doğru metodoloji hammadde tasarrufu sağlar, çalışma koşullarını iyileştirir ve çalışanların daha fazla kazanmasına yardımcı olur.

Kuruluşta yalın da uygun şekilde uygulanmalıdır. Yöntemi düşüncesizce kullanırsanız yönetici şunları yapabilir:

paradan tasarruf etmek istemek - düşük kaliteli bileşenler satın almak
konveyörler arasındaki mesafeyi azaltmak için atölyedeki ekipmanı yeniden düzenleyin, ancak güç kablolarının uzunluğunu unutun
bir deney takvimi belirleyin ve planlanmamış yaratıcılığı yasaklayın
iş aletlerini kırmak için para cezaları başlatın, ancak kalitelerini ve durumlarını kontrol etmeyin
seçiminizi ekleyin.

Yalın metodoloji, çalışanlar arasında sürekli fikir alışverişini memnuniyetle karşılar.

Metodoloji ekipte kabul edilirse, fabrikanın herhangi bir çalışanı yönetmene iş sürecini iyileştirme fikrini sunabilir. Çünkü doğrudan iş akışını gerçekleştiren çalışan, bu süreçte nerede ve nelerin iyileştirilebileceğini çok daha iyi görür. Bu tür tekliflerin sürekli olarak sunulmasıyla, tesis elbette verimliliğini artırıyor.

Ve fikir yararlıysa çalışan ödüllendirilecektir. Fikrinin uygulanması ve pratikte test edilmesi için tam yetki alacak. Sadece deneme yanılma bulunabilir doğru yol Yalın ise denemeyi ve sürekli gelişmeyi önerir.

Örneğin, uygun bir mobil düzenleyici, kaçırılan teslim tarihlerini azaltacak ve pazarlama ve tasarım departmanlarının hızını artıracaktır. Şirkette uygulanması zamandan ve dolayısıyla yalın üretimden tasarruf sağlayacaktır.

Şirket için

Hem şirket başkanı hem de sıradan proje uygulayıcısı, eylemleriyle müşteri için ürünün değerini yaratır. Tüm çabalar sadece buna yöneliktir.

Müşteri için fayda bazı anlarda ortaya çıkmaz- bir ürün seçme, bir siparişi kabul etme, bir depoda toplama veya teslimat tarihi gerçeği.

Değer, sonuç odaklı süreçler akışı tarafından yaratılır:

çevrimiçi bir danışman beden, model ve renk seçmenize yardımcı olur;
sipariş verirken bir ödeme yöntemi seçebilirsiniz kredi kartı veya kuryeye nakit;
Bir garanti, değiştirme veya iade kuponu ile birlikte gelir, hediye Kartları veya tematik bir etkinliğe davet;
teslimat tarihini ve saatini belirleyebilir, kuryeyi arayabilir veya teslim alma için belirli bir ağ mağazası seçebilirsiniz.

Tüm şirketin çalışmalarının doğrusal olmaması, akışları basitleştirmenize, algoritmalarını tasarruf sağlayacak şekilde değiştirmenize, aynı maliyetle değeri artırmanıza veya önemli ölçüde artırmanıza olanak tanır. evlilik ve getiri yüzdesini azaltmak.

Saf değere ve kusurlu kopyaların bulunmamasına ek olarak, müşteri için önemlidir. özelleştirmeürün, özellikle tüketici segmentinde. Bir şirket, konveyörünü önemli kayıplar olmadan yeniden inşa edebilir, farklı veya yeni mal modelleri üretebilirse, o zaman rekabette kesinlikle kazanır. Hatta prefabrik yapmak özelleştirilmiş kitler temel parçalardan veya sipariş üzerine özel setler sağlamak - pazarda şimdiden somut bir üstünlük.

Muda, mura, muri o

Yani Yalın metodolojide israf veya harcama diyorlar. Kaldırılması gereken her şey. Müşteriye değer katmayan her şey. Muda, mura, muri, İngilizce iş argosunda kök salmış Japonca sözcüklerdir.

Atık, işe yaramaz atık. yanlış yönetimin sonuçları.

* Bazı sınıflandırmalarda eklenen Muda.

- muda nedenleri. Yükün düzensizliği ve tutarsızlığı, aşırı yük.

Mevsimsel, düzenli, reklam odaklı tüketici talebinin kendine has bir ritmi vardır. saat frekansı(hafta, ay, çeyrek). Diziden talep, talep ve kârsız mallardaki iniş ve çıkışları analiz ediyoruz. Yükü ve görevleri tahmin ediyor, dağıtıyoruz.

- uygunsuzluk. İşteki mantıksız zorluklar.

Muri	Endüstride
Temel olmayan çalışma	Satış müdürünü dükkanın taşıma bandına koyun. Fabrika müdürü olarak hediye olarak üçüncü bir eş atayın.	Bulunduğu pozisyonla ilgili olmayan görevlerin yerine getirilmesi ve becerilerin geliştirilmesi. Düzen tasarımcısını çağrı merkezine gönderin.
Yetersiz stoklanmış iş yeri	4 montajcı için bir araç seti.	Kursiyerin bir dizüstü bilgisayarı var, ancak antivirüs ve iş için gerekli özel programlar yok. Tasarımcının modası geçmiş bir korsan photoshop'u var.
Bulanık Talimatlar	Soyut sipariş gereksinimleri, gözle ölçümler.	"Düzeni daha neşeli hale getirin ve düğmeler harika!"
Araç ve gereç eksikliği	Müdürün ofisinde bir yazıcı, muhasebe departmanı sürekli ona baskı yapmak için koşar.	Bir programcı kendi dizüstü bilgisayarıyla işe alındı ve onu bir kırtasiye malzemesi satın alıp donatmak imkansız olduğu için onu ofise taşımaya mecbur ediyorum.
Uygun bakım eksikliği / güvenilir olmayan ekipman	eski konveyör bant, Bakım altı aydan bir yıla kadar gecikmiştir.	Sistem yöneticisi, sunucu rafındaki kabloları düzenlemez veya imzalamaz. Sorun giderme süresi birkaç kez çarpılır.
Güvenilmeyen süreçler	Hammaddeler için denenmemiş işleme teknolojileri, soyut olarak kanıtlanmış muhasebe yöntemleri ve üretimdeki şüpheli fikirler.	Programları hatalara (hatalara) karşı test etmenin tek ve yeterli yolu olarak maymun testi.
Zayıf iletişim ve iletişim	Atölye arazisindeki telsizde zayıf işitilebilirlik. Acil bir durumu acilen bildirmek önemli olduğunda müdürün sekreteriyle kavga etmek. Bürokrasi.	2 cep telefonu numaraları Görev için onay almak için 8 anlık mesajlaşma programı, 3 e-posta ve 5 sosyal ağ.

Yalın Dönüşümün özü, tüm muda, muri ve mura'yı ortadan kaldırmaktır. Sebep-sonuç ilişkilerini anlayarak, sorunların kökenlerine odaklanabilirsiniz, böylece daha sonra her küçük şeyi ortadan kaldırmazsınız.

Yalın Metodolojinin Faydaları

Bir şüpheci, GOST'lardan evlilikle mücadele için birkaç standart talimatı basitçe uygulayabiliyorsanız veya işletmedeki bürokrasi üzerindeki kağıt israfını azaltabiliyorsanız, neden yalın bir dönüşüme ihtiyacımız var? Bir araç olarak yalın yöntemler güçlüdür, ancak felsefe ve yapıyı anlamadan bunları tam olarak uygulamak mümkün olmayacaktır.

Sanki üniversite bildi-geçti-unuttu. Sınavdan sonra kafamda sadece “fuh!” kalacak. ve uygulamaya konulacak bir şey yok. Aynı şekilde, talimatlara göre, görevleri tamamlamak için maliyetleri veya son teslim tarihlerini azaltan birkaç algoritma tanıttıktan sonra, yalın üretim oluşturulamaz. Yalın, sürekli değişimle ilgilidir. Yılda bir kez modernizasyon yapmak bile metodolojiyi fiilen uygulamak anlamına gelmiyor.

tüm öz deneyim ve uygulamada. Sadece sonra kişisel deneyim, teorileri test etmek ve veri toplamak analiz edilebilir ve deneylerin yeni aşamalarını geliştirebilir. Kendinizi düzeltmelerin uygulanması normu, muda, mura ve muri ile mücadele gibi bir döngü belirleyin.

Başlangıçta yalın metodolojiyi kullanarak bir proje başlatmak için yapmanız gerekenler:

gelecekteki görevle ilgili tüm bilgileri toplayın,
alt görevlere ayırın, ayrı ayrı geliştirin ve test edin,
tüm teslim tarihlerini ve bütçeleri, rakiplerin topladığı deneyimlere veya kendi geçmiş projelerinize göre hesaplayın (soyut teoriler yerine yalnızca gerçek verilere güvenin)

Yalın Üretim İlkeleri

Tüm muda, mura ve muri'ye dayalı olarak, yalın üretimin tam 10 ilkesi vardır:

Çöpü ortadan kaldırın
Envanteri en aza indirin
Akışı En Üst Düzeye Çıkarın
Üretim tüketici talebine bağlıdır
Müşteri gereksinimlerini bilin
İlk seferinde doğru anla
Çalışanları güçlendirin
Parçalarının kolayca değiştirilebildiği bir sistem oluşturun
Tedarikçilerle ortaklıklar kurun
Sürekli iyileştirme kültürü oluşturmak

Ayrıca üç temel iş hedefi vardır. Tüm şirketin dönüşümüne rehberlik ederler:

Hedef. Şirket, tüketici için nihai değer olan hangi müşteri sorunlarını çözüyor?
İşlem. Her bir değer akışını değerlendirme kriterleri? Algoritmaları ve zincir bağlantılarını kontrol etmek, israf, uygunsuzluk ve aşırı yük ile mücadele etmek. Her adım değerli, gerçek, karşılanabilir, yeterli ve esnektir ve akışlar ve etkiler tek tiptir.
İnsanlar. Her süreç ve üretim akışı için sorumluluk nasıl dağıtılır? Bir kişiyi bir pozisyona değil, tamamen emanet edilen bir sürece atamak? Görev Yöneticisi, değer yaratmayı iş hedefleri açısından şekillendirir ve Yalın Dönüşümü aktif olarak uygular.

Bireysel kariyer gelişimi için aynı temel üç görev şöyle görünür:

Nedir hedef benim işim?
İşlem en iyi sonuçları en verimli şekilde elde etmek için?
onlar kim İnsanlar ile değer yaratırım?

"Kaizen" kavramı bu soruları cevaplamaya yardımcı olur.

Kaizen Felsefesi İlkeleri - Sürekli İyileştirme

Terim kaizen- iki Japonca karakterden oluşur カイゼン: kai - değişiklikler Ve zen - iyi. Daha iyiye doğru değişim, sürekli gelişim, iyiye dönüşüm... Bunun filozofların teorik öğretisi mi yoksa filozofların mı teorik öğretisi olduğunu söylemek zor. pratik yöntem yönetmek. Kaizen, her iki kavramın bir simbiyozu olup, astların kuruluşun çalışmalarını iyileştirmek için fikirlerini sunmalarına ve hızlı bir şekilde test etmelerine olanak tanır. Yalın dönüşüm, kaizenin pratik kısmından gelir ve felsefesine dayanır.

Kaizen beş temele dayanır:

adil etkileşim tüm seviyeler (yönetim, yöneticiler, çalışanlar) ve aralarındaki doğrudan iletişim
Bireysel disiplin
Sağlıklı ahlaki durum ekip ve her birey
Kupalar kalite
Teklifler işyeri ve montaj hattından şirketin performansına kadar her şeydeki iyileştirmeler.

Bir sonraki makalede kaizen hakkında daha fazla bilgi edinin.

Yalın Üretim Uygulama Algoritması

Lean Enterprise Institute'un kurucusu ve dönüşüm üzerine bir dizi kitabın yazarı olan James Womack'e göre:

Bir lider seçin - sorumlu bir değişim ajanı
Güvenilir bir kaynaktan yalın ve kaizen hakkında bilgi edinin
Bir kriz bulun veya yaratın - hemen çözülmesi gereken bir sorun
Deneyin, uygulayın, sonuçları hemen analiz edin - bir strateji geliştirmeye kendinizi kaptırmayın (Wright kardeşler tarafından kanıtlanmıştır)
Gerçek ve istenen değer akışı haritaları oluşturun. Farklı olmalılar
Sonuçların tüm personel için şeffaf olduğundan emin olun
Döngü süresini azaltın (akış ivmesi)
Kaizen'i uygulayın ve şirketi sürekli olarak geliştirin (üretim katında değer yaratma, idari değişikliklere geçer)

Yalın üretime nasıl başlayacağınız aşağıda açıklanmıştır. Olası araçlar:

Değer akışı haritalama
Çekme üretimi
kaizen
Poka Yoke
Toplam Verimli Bakım (TPM)
Tam Zamanında (JIT)
görselleştirme
U hücreleri

Yalın üretim uygulama örnekleri

Bir şirketin rekabet gücü genellikle belirli kriterlere bağlıdır. Lezzetli pizzanın hızlı teslimatı, sadece lezzetli pizzayı yener. Resmi bir araba bayisinde araba özelleştirmesi, standart temel yapılandırmadan daha ilginçtir. Ve özel tıbbi testlerin ayrıntılı sonuçları, her zaman bölge kliniğinden alınan yetersiz alıntılardan daha iyidir.

Dünyadaki birçok şirketin yaptığı gibi proje yönetim sistemini sürekli iyileştirerek rakiplerinize karşı avantaj (hız, kişiselleştirme, araştırma kalitesi) sağlayabilirsiniz.

Lin başarıyla uygulandı:

ABD'de: Toyota, Alcoa, Boeing, Pella, Emerson Electric, Jacobs Equipment Company (Danaher)
Avrupa'da: Motoman Robotec, Unior, Iskra Asing, Volvo, Metso, Nuon
Çin'de: Lenovo, Suntory
birçok ülkede hükümet ve belediye departmanları.

Yalın Uygulamalar ve Araçlar

Modern bir şirkette dönüşümü uygulamak, 30 yıl öncesine göre daha kolay. Ekonomik ve kalite odaklı bir işletme yürütmenize yardımcı olan Android ve iOS için birçok benzer uygulama vardır.

Yalın üretim araçları, personeli motive etmek, atölye ve yönetim arasında ilişki ve iletişim kurmak, yeni fikirlerin uygulanmasının sonuçlarını analiz etmek ve işletmenin çalışmalarındaki israfı tespit etmek için kullanılır. Test etme ve deneme, bir boru hattı sisteminin geliştirilmesi veya programcılar için bir hata izleyici - tüm bunlar yalın metodoloji için yazılımdır.

Worksection, tam proje yönetimi işlevselliğine, bir Gantt şemasına ve çeşitli rapor türlerine sahip bir Saas hizmetidir.

Gantt şemasıgörevlerin ilişkisini, kronolojisini ve sorumlularını izlemenizi sağlar. Raporlar, süresi geçmiş görevleri ve bütçe aşımlarını gösterir.

"Kişilere göre" görevler bölümünde yönetici, her bir kişi için iş miktarını ve kimin boşta olduğunu görebilir. İnsan kaynaklarının yanlış tahsisini tespit etmek çok kolaydır.

Böylece muda, mura ve muri ile mücadele açık ve basit hale gelir.

Fikirleri uygulamak için görevler oluşturduğunuz ayrı bir "ekip önerisi" projesi oluşturabilirsiniz.
İki hafta veya bir ay için bir son tarih belirleyin, fikri test edin, yorumlarda süreci tartışın ve ardından sonucu analiz edin.
Fikir iyiyse, tamamen uygulayın.

kehanet

Daha sık olarak, şirket sahipleri proje yönetimi için Oracle veya sanal hizmetler gibi programları kullanır.

LeanApp

En ünlü uygulama - iOS için LeanApp - şirketteki tüm süreçleri sistematik hale getirmenize ve kontrol etmenize olanak tanır.

Karar

Şirketler tüm dünyada yalın üretimi benimsiyor, ancak hepsi bu konuda başarılı olamıyor. Birçoğu nasıl olduğunu bilmiyor, felsefeyi anlamıyor veya öğrenilen talimatları yanlış uyguluyor.

Metodolojinin özü

atık bertarafı,
çalışanların güçlendirilmesi,
stok azaltma,
üretkenlik artışı.

Yöntem her zaman bireyseldir, birçok faktöre bağlıdır - endüstri ve pazar segmenti, hedef kitle, ürün veya hizmet, şirketin önceliği ve rekabet farkı.

İsrafla mücadeleye iş akışının hatanın kritik olduğu "en dar" yerlerinden başlayın.

Bir kriz bulmak ve onu çözmek, akılsızca bir Yalın algoritma uygulamaktan çok daha etkilidir.

Yalın üretim, şirket yönetiminin özel bir şemasıdır. Ana fikir, her türlü maliyeti ortadan kaldırmak için sürekli çaba sarf etmektir. Yalın üretim, her çalışanın optimizasyon prosedürüne katılımını içeren bir kavramdır. Böyle bir şema, tüketiciye maksimum yönelimi amaçlamaktadır. Yalın üretim sisteminin ne olduğuna daha yakından bakalım.

Oluşum tarihi

Yalın üretimin endüstriye girişi 1950'lerde Toyota Corporation'da gerçekleşti. Böyle bir kontrol şemasının yaratıcısı Taiichi Ohno'ydu. Hem teorinin hem de pratiğin daha da geliştirilmesine büyük katkı, diğer şeylerin yanı sıra hızlı geçiş için bir yöntem yaratan meslektaşı Shigeo Shingo tarafından yapıldı. Daha sonra, Amerikalı uzmanlar sistemi araştırdılar ve yalın üretim (yalın üretim) - "yalın üretim" adı altında kavramsallaştırdılar. İlk başta konsept, öncelikle otomotiv endüstrisinde uygulandı. Bir süre sonra şema, proses üretimine uyarlandı. Ardından, yalın üretim araçları sağlık, kamu hizmetleri, hizmetler, ticaret, ordu, kamu yönetimi sektörü ve diğer sektörlerde kullanılmaya başlandı.

Ana Yönler

Bir işletmede yalın üretim, yaratımın her aşamasında nihai tüketici için üretilen bir ürünün değerinin analiz edilmesini içerir. Konseptin temel amacı, sürekli bir maliyet giderme sürecinin oluşturulmasıdır. Diğer bir deyişle yalın üretim, kaynakları tüketen ancak son kullanıcı için değer yaratmayan her türlü faaliyetin ortadan kaldırılmasıdır. Örneğin, stokta olması için bitmiş ürüne veya bileşenlerine ihtiyacı yoktur. Geleneksel sistemde, evlilik, değiştirme, depolama ve diğerleriyle ilgili tüm masraflar tüketiciye aktarılır. Yalın üretim, tüm şirket faaliyetlerinin ürüne değer katan ve katmayan süreçlere ve operasyonlara bölündüğü bir şemadır. Bu nedenle ana görev, ikincisinin sistematik olarak azaltılmasıdır.

Yalın Üretim: Atık

Maliyetlerde bazı durumlarda muda terimi kullanılmaktadır. Bu kavram çeşitli giderler, çöp, atık vb. anlamına gelmektedir. Taiichi Ohno, yedi tür maliyet belirledi. Kayıplar aşağıdakilerden dolayı oluşur:

beklentiler;
aşırı üretim;
toplu taşıma;
ekstra işlem adımları;
gereksiz hareketler;
kusurlu malların serbest bırakılması;
fazla stok.

Taiichi Ohno, aşırı üretimi ana mesele olarak görüyordu. Diğer maliyetlerin ortaya çıkmasına neden olan bir faktördür. Yukarıdaki listeye bir ürün daha eklendi. Toyota deneyimi üzerine bir araştırmacı olan Jeffrey Liker, çalışanların gerçekleşmemiş potansiyellerini bir israf olarak gösterdi. Maliyet kaynakları olarak, kapasitelerin aşırı yüklenmesini, artan yoğunlukta faaliyetler yürütürken çalışanları ve ayrıca operasyonun düzensiz yürütülmesini (örneğin, talepteki dalgalanmalar nedeniyle kesintiye uğramış bir program) adlandırırlar.

Prensipler

Yalın üretim, beş aşamaya bölünmüş bir süreç olarak sunulur:

Belirli bir ürünün değerini belirleme.
Bu ürünün kurulumu.
Sürekli akışın sağlanması.
Tüketicinin ürünü çekmesine izin vermek.
Mükemmellik arayışı.

Yalın üretimin dayandığı diğer ilkeler şunları içerir:

Mükemmel kaliteye ulaşmak - ilk sunumdan itibaren mal teslimi, "sıfır hata" şemasının kullanılması, en fazla sorunların tanımlanması ve çözülmesi erken aşamalar onların oluşumu.
Bilgi, maliyet ve risklerin paylaşılması yoluyla tüketici ile uzun vadeli etkileşimin oluşturulması.
Esneklik.

Toyota tarafından kullanılan üretim sistemi iki ana ilkeye dayanmaktadır: otonomi ve tam zamanında. İkincisi, tüm anlamına gelir gerekli unsurlar montaj için, hatta tam ihtiyaç duyulduğu anda, kesinlikle stoğu azaltmak için belirli bir işlem için belirlenen miktarda girerler.

Elementler

Ele alınan konsept çerçevesinde, çeşitli bileşenler ayırt edilir - yalın üretim yöntemleri. Bazıları kendileri bir kontrol şeması olarak hareket edebilir. Ana unsurlar aşağıdakileri içerir:

Tek mal akışı.
Ekipmanların genel bakımı.
5S sistemi.
Kaizen.
Hızlı geçiş.
Hata önleme.

Endüstri Seçenekleri

Yalın sağlık hizmetleri, insanlara yardım etmekle doğrudan ilgili olmayan sağlık personeli tarafından harcanan zamanı azaltma konseptidir. Yalın lojistik, değer akışına dahil olan tüm tedarikçileri bir araya getiren bir çekme şemasıdır. Bu sistemde, küçük hacimlerde rezervlerin kısmen yenilenmesi söz konusudur. Bu şemadaki ana gösterge lojistik toplam maliyettir. Yalın üretim araçları, Danimarka Postanesi tarafından kullanılmaktadır. Konseptin bir parçası olarak, sunulan hizmetlerde geniş çaplı bir standardizasyon gerçekleştirilmiştir. Etkinliğin hedefleri, üretkenliği artırmak, transferleri hızlandırmaktı. Hizmetleri kontrol etmek ve tanımlamak için "değer akış haritaları" tanıtıldı. Ayrıca departman çalışanları için bir motivasyon sistemi geliştirilmiş ve uygulamaya alınmıştır. İnşaatta, inşaat sürecinin her aşamasında verimliliği artırmaya odaklanan özel bir strateji oluşturulmuştur. Yalın üretim ilkeleri yazılım geliştirmeye uyarlanmıştır. kentsel kamu Yönetimiİncelenmekte olan planın unsurları da kullanılır.

kaizen

Fikir, 1950'de Dr. Deming tarafından formüle edildi. Bu ilkenin getirilmesi Japon şirketlerine büyük karlar getirdi. Bunun için uzmana imparator tarafından bir madalya verildi. Bir süre sonra Bilim Birliği onlara ödülü açıkladı. Üretilen malların kalitesi için Deming.

Kaizen Felsefesinin Faydaları

Bu sistemin faydaları, en yüksek etkinlik ve üretkenliği sağlamak için koşulların yaratıldığı her endüstriyel sektörde değerlendirilmiştir. Kaizen bir Japon felsefesi olarak kabul edilir. Sürekli değişimi teşvik etmeyi içerir. Kaizen düşünce okulu, ilerlemenin tek yolunun sürekli değişim olduğunda ısrar eder. Sistemin ana vurgusu, gereksiz ve ağır işleri ortadan kaldırarak verimliliği artırmaktır. Tanımın kendisi iki kelimeyi birleştirerek oluşturuldu: "kai" - "değiştir" ("dönüştür") ve "zen" - "daha iyiye doğru." Sistemin avantajları, Japon ekonomisinin başarısını oldukça net bir şekilde yansıtıyor. Bu sadece Japonların kendileri tarafından değil, aynı zamanda dünya uzmanları tarafından da kabul edilmektedir.

Kaizen konseptinin hedefleri

Üretim gelişiminin gerçekleştirildiği beş ana yön vardır. Bunlar şunları içerir:

Atık azaltma.
Anında sorun giderme.
Optimum kullanım.
Takım çalışması.
En yüksek kalite.

İlkelerin çoğunun sağduyuya dayandığı söylenmelidir. Sistemin ana bileşenleri, malların kalitesinin iyileştirilmesi, her çalışanın sürece dahil edilmesi, etkileşime ve değişime hazır olma durumudur. Tüm bu faaliyetler, karmaşık matematiksel hesaplamalar veya bilimsel yaklaşımlar aramayı gerektirmez.

Atık azaltma

Kaizen felsefesinin ilkeleri, her aşamada (işlem, süreç) kayıpları önemli ölçüde azaltmayı amaçlar. Programın ana avantajlarından biri, her çalışanı içermesidir. Bu da, her sahada iyileştirme önerilerinin geliştirilmesini ve daha sonra uygulanmasını içerir.Bu tür çalışmalar, kaynak kaybını en aza indirmeye katkıda bulunur.

Anında sorun giderme

Her çalışan, kaizen kavramına uygun olarak, sorunlara karşı önlem almalıdır. Bu davranış, sorunların hızlı bir şekilde çözülmesine katkıda bulunur. Anında sorun giderme ile teslim süresi artmaz. Sorunların anında çözülmesi, faaliyetleri etkili bir yöne yönlendirmenizi sağlar.

optimum kullanım

Sorunları hızla çözmek kaynakları serbest bırakır. Diğer hedefleri geliştirmek ve bunlara ulaşmak için kullanılabilirler. Birlikte, bu önlemler sürekli bir verimli üretim süreci oluşturmayı mümkün kılar.

Takım çalışması

Tüm çalışanları sorunların çözümüne dahil etmek, daha hızlı bir çıkış yolu bulmanızı sağlar. Zorlukların üstesinden başarıyla gelmek, şirket çalışanlarının ruhunu ve özgüvenini güçlendirir. çatışma durumlarını ortadan kaldırır, üst ve alt çalışanlar arasında güvene dayalı ilişkilerin oluşmasını teşvik eder.

En iyi kalite

Hızlı ve etkili problem çözme, iyi koordine edilmiş ekip çalışmasına ve büyük miktarda kaynak yaratılmasına katkıda bulunur. Bu da ürünlerin kalitesini artıracaktır. Tüm bunlar, şirketin yeni bir kapasite seviyesine ulaşmasını sağlayacaktır.

kaybetme Abone olun ve e-postanızdaki makalenin bağlantısını alın.

Japonya, ürünlerinin kalitesi hakkında çok şey biliyor ve çoğumuz buna aşinayız. Ancak ürünlerinin kalitesini artırmak için böyle bir arzuyu nereden buluyorlar - bu sadece bir zihniyet meselesi mi? Japonların kendi yönetim yaklaşımlarına sahip olduğu bir sır değil. Böyle bir yaklaşım daha fazla tartışılacaktır.

Eğilmek (eğilmeküretme) maliyetleri düşürürken ürün kalitesini iyileştirmeye dayalı bir organizasyonu yönetme yaklaşımıdır. İmkansız bir şey gibi geliyor, ancak uygulama bunun bazı kurallara uyarak başarılabileceğini gösteriyor.

Yalın üretim konsepti Toyota mühendisi ve girişimci Taiichi Ohno tarafından meslektaşı Shigeo Shingo ile birlikte geliştirildi. Daha sonra Amerikan şirketlerine uyarlandı ve Yalın Üretim olarak adlandırıldı. Konsept, şirketin her çalışanının optimizasyon sürecine dahil edilmesini ve tüketiciye tam olarak odaklanılmasını içerir.

Yalın üretimin ana görevi, israfın sürekli olarak ortadan kaldırılmasıdır - ancak bu şekilde mükemmelliğe ulaşılabilir, ürünün maliyetini düşürür ve kalitesini iyileştirir. -de üretim sistemi Toyota, olası tüm kayıplar, atıklar, çöpler ve maliyetler anlamına gelen muda terimine sahiptir.

Tüketici için değeri olan ve olmayan üretim süreçleri vardır. Yalın üretim kavramına göre, değer temsil etmeyen (ancak ürüne fiyat katan) süreçleri sistematik olarak ortadan kaldırmak gerekir.

İyi haber şu ki, herhangi bir şirketin herhangi bir alanda gelişmek için büyük bir fırsatı var.

kayıp türleri

Peki kayıplar neler? Taiichi Ohno yedi tane önerdi, ancak daha sonra Amerikalı yönetim araştırmacıları tarafından da olsa üç tane daha eklendi ve sonunda tam olarak on tane oldu.

Aşırı üretim.Çok fazla öğe veya zamanında değil.
beklenti. Bitmemiş bir ürün işlenmek üzere sıra beklediğinde ürüne değer katar.
Gereksiz ulaşım. Zaman ve mesafe için optimize edilmesi gerekiyor. Herhangi bir nakliye, hasar riskini artırır.
ekstra işlem adımları.
Ekstra stok. Depolardaki stoklar karı dondurur.
Gereksiz hareketler Bu zaman kaybı.
Arızalı ürünlerin serbest bırakılması. Bu, finansal maliyetlerin yanı sıra şirketin imajını da etkiler.
Çalışanların gerçekleşmemiş yaratıcı potansiyeli.
İşçileri veya ekipmanı aşırı yüklemek(muri).
Operasyonun düzensizliği(mura).

Bu on tür kaybın, tamamen ortadan kaldırılmasa bile (ve finansal kaynaklar tahsis edilmeden) en aza indirilmesi gerekir. Bu, kaliteyi artırmaya ve ürünün fiyatını düşürmeye yardımcı olacaktır.

Hangi eylemler tüketici için değeri artırmaz, ancak fiyatı artırır? Örneğin evrak işleri, bileşen siparişi, paketleme ve depolama, sipariş işleme, satış ve promosyon. Tüm bu noktaları kaldırırsanız, üretim maliyetini önemli ölçüde azaltmak mümkündür. Şirketin görevi, değer getirmeyen süreçleri azaltmaktır.

Yalın Üretim İlkeleri

Oldukça basittirler, ancak büyük organizasyon becerileri gerektirirler.

Nihai tüketici için ürünün değerini neyin oluşturduğunu öğrenin. Kuruluştaki birçok faaliyet ve süreç tüketici için tamamen önemsizdir, bu nedenle bertaraf edilmelidir.
Ürünlerin üretiminde sadece en gerekli süreçleri tanımlayın, gereksiz olanları kaldırın ve israftan kaçının.
Sürekli bir ürün oluşturma akışı sağlayın.
Yalnızca tüketicinin ihtiyaç duyduğu şeyi yapın. İhtiyacı olan miktar ve ürünler.
Gereksiz eylemleri azaltın, mükemmellik için çabalayın.

Yalın Araçlar

Pek çok yalın üretim aracı vardır ve bazıları belirli bir kuruluşa veya iş alanına çok özeldir. Her kuruluşa uyacak evrensel araçlar topladık.

Tam zamanında - ürünleri tam zamanında ve doğru miktarda üretmenizi sağlar
Kanban - iş yükünü tüm çalışanlar arasında eşit olarak dağıtmaya yardımcı olan "tam zamanında" yönetim ilkesi
Andon - tüm çalışanların üretimdeki işlerin durumunu görmesini sağlayan görsel bir sistem

Bu araçlar çeşitli faaliyet alanlarında kullanılmaktadır: inşaat, tıp, eğitim, bankacılık, lojistik, ticaret.

Yalın üretim kavramı hala nispeten gençtir, ancak sürekli olarak geliştirilmektedir. Bu, kaizenin ana ilkelerinden biridir - sürekli iyileştirme. Bu nedenle, sadece organizasyonun organizasyonel yapısı değil, aynı zamanda yaklaşımın kendisi, yalın üretimin kendisi de gelişir. Başarısı inkar edilemez, bu nedenle konsept fikirleri tüm dünyada bu kadar popüler.

Şunları okumak faydalı olabilir: