Algoritm pentru implementarea producției slabe în întreprindere. Procesul de prevenire a erorilor utilizat în sistemele Lean

Pentru o organizație de afaceri de succes, este important să aplicați un sistem de producție lean. Însuși numele acestui sistem conține principiu principal- aranjați munca în așa fel încât să excludă costurile inutile cu forța de muncă, timpul, costurile financiare și alte costuri. Dacă vorbim despre ce este pe scurt lean manufacturing, atunci este un concept de management competent care vă permite să optimizați orice proces de afaceri.

Obiectivele cheie ale Lean Manufacturing

Aplicarea conceptului permite atingerea mai multor obiective. Scopul general al implementării lean manufacturing este reducerea la scară largă a costurilor tuturor resurselor utilizate în afaceri, fără a compromite calitatea produselor, bunurilor sau serviciilor.

Identificarea cărora se concentrează introducerea producției slabe se referă la:

Supraproducție, atunci când nu este produsă nimănui produsele dorite sau se produc prea multe produse;
Stocuri, atunci când o cantitate în exces de materiale necesare pentru fabricarea unui produs intră în procesul de producție;
Supraprocesare - un efort care nu afectează valoarea finală a produsului pentru client-consumator;
Mișcări suplimentare la mutarea lucrătorilor, uneltelor, echipamentelor, care nu afectează îmbunătățirea produselor;
Defecte, produse defecte care sunt verificate, sortate, dacă este necesar, eliminate, sau are loc o schimbare a gradului, se repara, se înlocuiește;
Așteptări - costuri de timp care sunt asociate cu așteptările lucrătorilor, materiale, echipamente, informații;
Transport - mișcarea pieselor sau materialelor în cadrul unei organizații de producție.

Principii și instrumente Lean

Orice concept se bazează pe principii definite de caracteristicile sale. Principalele principii ale lean manufacturing în întreprindere sunt:

Determinarea valorii produsului fabricat pentru clientul final-consumator.
Determinarea fluxului de valoare pentru produsele fabricate.
Asigurarea continuitatii productiei actualizate a produsului.
Dorința de a face doar ceea ce are nevoie utilizatorul final.
Îmbunătățirea continuă a afacerii.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre cele 5 principii de mai sus pentru implementarea lean manufacturing.

Principiul nr. 1 vă permite să identificați ceea ce este valoros în produsul selectat pentru consumatorul final. Adesea, întreprinderea face eforturi suplimentare care nu afectează valoarea produsului. Ei sunt cei care trebuie să fie determinati pentru a obține rezultatul dorit din sistemul implementat.

Principiul nr. 2 face posibilă determinarea pierderilor în timpul producției unui produs. Pentru a face acest lucru, este necesar să se descrie toate acțiunile întreprinse de întreprinderi, al căror rezultat este livrarea produsului către consumatorul final.

Principiul #3 asigură că activitățile din lanțul de producție sunt modernizate astfel încât să fie efectuate continuu. Nu ar trebui să existe timp sau alte pierderi între acțiuni.

Prin aplicarea principiului #4, este posibil să se realizeze producția doar a tipului și cantității de produs cerute de clienții consumatori. Contabilitatea nevoilor acestora din urmă este obligatorie dacă scopul este de a organiza producția slabă la întreprindere.

Principiul #5 este foarte important atunci când utilizați tehnologia de fabricație slabă. Producția va rămâne slabă doar prin îmbunătățirea continuă a acesteia, reducând efortul și costurile inutile.

Ca urmare a aplicării tuturor principii de baza realizarea unor reduceri semnificative de costuri. Rezultatul implementării va permite:

Oferiți consumatorului produsul de care are nevoie;
Reduceți costul produsului dacă este necesar;
Cresterea volumelor de vanzari datorita clientului multumit de nevoile acestuia.

Metode, instrumente pentru implementarea producției slabe

Principalele metode și sunt elemente practice pentru realizarea efectivă a scopului.

Domeniul de aplicare al instrumentelor Lean Manufacturing

Astăzi, metodologia lean manufacturing este aplicată în diverse domenii de producție. Este folosit în diverse industrii, în întreprinderi mari și mai mici. Aplicarea metodei lean manufacturing se observă în activitățile companiilor implicate în:

producție
Furnizare de servicii logistice;
Servicii bancare și comerciale;
Crearea și implementarea tehnologiilor informaționale;
Constructie;
îngrijire medicală;
Extragerea uleiului, a diferitelor minerale etc.

Este important ca producția slabă într-o întreprindere angajată într-un anumit tip de activitate să fie supusă adaptării la condițiile specifice de producție. În acest caz, este întotdeauna posibil să se realizeze o creștere a nivelului de eficiență a muncii, reducând diferite tipuri de pierderi.

Oleg Leviakov

Producția slabă (din engleză. Lean - slender, lean) sau logistica producției „lean” a provocat o creștere uriașă a productivității muncii și a volumelor de producție și rămâne principalul sistem de producție în multe sectoare ale economiei mondiale.

Lean manufacturing este un nume american Sistemul de producție Toyota. Creatorul lean manufacturing, Taiichi Ohno, a început primele încercări de optimizare a producției încă din anii 1950. În acele vremuri de după război, Japonia era în ruine și țara avea nevoie de mașini noi. Dar problema a fost că cererea nu era suficient de puternică pentru a justifica cumpărarea unei linii de producție puternice, în modă Ford. A fost nevoie de mult tipuri diferite autoturisme (autoturisme, camioane ușoare și medii etc.), dar cererea pentru un anumit tip de mașină a fost scăzută. Japonezii au trebuit să învețe cum să lucreze eficient creând o multitudine de diferite modeleîn condiţii de cerere scăzută pentru fiecare model. Nimeni nu rezolvase o astfel de problemă înaintea lor, deoarece eficiența era înțeleasă exclusiv în termeni de producție de masă.

Producția Lean presupune implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și orientare maximă către client.

Punctul de plecare al lean manufacturing este valoarea clientului. Din punctul de vedere al consumatorului final, produsul (serviciul) capătă valoare reală doar în momentul în care are loc prelucrarea și producerea directă a acestor elemente. Inima lean manufacturing este procesul de eliminare a deșeurilor, care se numește muda în japoneză. Muda este unul dintre cuvintele japoneze care înseamnă risipă, risipă, adică orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare. De exemplu, consumatorul nu are absolut nevoie ca produsul finit sau piesele sale să fie în stoc. Cu toate acestea, într-un sistem tradițional de management, costurile de depozit, precum și toate costurile asociate cu reprelucrarea, deșeurile și alte costuri indirecte sunt transferate către consumator.

În conformitate cu conceptul de lean manufacturing, toate activitățile unei întreprinderi pot fi clasificate după cum urmează: operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Prin urmare, tot ceea ce nu adaugă valoare clientului, din punct de vedere al producției slabe, este clasificat drept deșeu și ar trebui eliminat.

Principalele obiective ale lean manufacturing sunt:

reducerea costurilor, inclusiv a forței de muncă;
reducerea termenilor de creare a produsului;
reducerea spațiului de producție și depozitare;
garanția livrării produselor către client;
calitate maximă la un anumit cost sau cost minim la o anumită calitate.

După cum am menționat mai sus, istoria sistemului LIN a început cu Toyota. Sakishi Toyoda, unul dintre fondatorii Toyota, credea că nu există nicio limită pentru îmbunătățirea producției și, indiferent de starea companiei pe piață și de competitivitatea acesteia, era necesar să se avanseze constant, să se îmbunătățească toate procesele de producție. Rezultatul acestei filozofii a fost strategia kaizen, „îmbunătățirea continuă”, urmată de întreprinderile Toyota. Sakishi Toyoda a susținut investiții mari în cercetare și dezvoltare pentru vehicule noi.

Kiishiro Toyoda, fiul lui Sakishi, știa că va trebui să facă ceva neobișnuit pentru a concura cu succes cu giganții auto americani (cum ar fi Ford). Pentru început, el a introdus conceptul de „just la timp” (Togo și Wartman) în întreprinderile sale, ceea ce însemna că orice parte a mașinii trebuia creată nu mai devreme decât necesitatea ei. Prin urmare, japonezii, spre deosebire de americani, nu aveau depozite uriașe cu piese de schimb, în timp ce japonezii economiseau mai mult timp și resurse. Metodele „kaizen” și „Togo și Wartman” au devenit baza filozofiei de fabricație a familiei Toyoda.

Următorul din dinastie, Eiji Toyoda, și-a început cariera prin dezvoltarea unui plan de cinci ani de îmbunătățire a metodelor de producție. Pentru a face acest lucru, Taichi Ohno a fost invitat la Toyota în calitate de consultant, care a introdus cardurile „kanban” - „urmărirea mișcărilor stocului”. Taichi Ohno a instruit muncitorii în detaliu despre metodele kaizen și Togo și Wartman, a modernizat echipamentul și a configurat secvența corectă a operațiunilor. Dacă a existat vreo problemă cu asamblarea produselor pe transportor, transportorul s-a oprit imediat pentru a găsi și rezolva rapid orice problemă. Toyota și-a implementat filozofia de calitate industrială de douăzeci de ani, inclusiv cu furnizorii săi.

Soichiro Toyoda a devenit președinte și apoi președinte al consiliului de administrație al Toyota Motor Corporation în 1982. Sub conducerea sa, Toyota a devenit o corporație internațională. Soichiro și-a început activitatea de îmbunătățire a calității în companie studiind munca expertului american în calitate E. Deming. Managementul calității la întreprinderile Toyota a devenit mai clar, a fost implementat în toate diviziile companiei.

Așadar, pentru câteva generații de lideri Toyota, a fost dezvoltat un sistem de calitate unic, care a stat la baza sistemului LEAN.

Cele mai populare instrumente și metode Lean sunt:

Cartografierea fluxului de valoare.
Producție pull-in-line.
Kanban.
Kaizen este o îmbunătățire continuă.
Sistemul 5C este o tehnologie pentru crearea unui loc de muncă eficient.
Sistem SMED - Schimbare rapidă a echipamentelor.
Sistem TPM (Total Productive Maintenance) - Întreținerea generală a echipamentelor.
Sistem JIT (Just-In-Time - just in time).
Vizualizarea.
celule în formă de U.

Cartografierea fluxului de valoare- aceasta este o diagramă grafică destul de simplă și vizuală care prezintă material și fluxurile de informații necesare pentru a furniza un produs sau serviciu utilizatorului final. Harta fluxului de valoare face posibilă vizualizarea imediată a blocajelor fluxului și, pe baza analizei sale, identificarea tuturor costurilor și proceselor neproductive și elaborarea unui plan de îmbunătățire. Maparea fluxului de valoare include următorii pași:

Documentația hărții starea curenta.
Analiza fluxului de producție.
Creați o hartă a stării viitoare.
Elaborarea unui plan de îmbunătățire.

Trage de producție(Engleză pull production) - o schemă de organizare a producției, în care volumul producției în fiecare etapă de producție este determinat numai de nevoile etapelor ulterioare (în cele din urmă - de nevoile clientului).

Idealul este „fluxul dintr-o singură bucată”, adică. furnizorul din amonte (sau furnizorul intern) nu produce nimic până când consumatorul din aval (sau consumatorul intern) nu îi spune să facă acest lucru. Astfel, fiecare operațiune ulterioară „trage” produsele din cea anterioară.

Acest mod de organizare a muncii este, de asemenea, strâns legat de echilibrarea liniilor și sincronizarea firelor.

Sistemul Kanban este un sistem care asigura organizarea unui flux continuu de materiale in lipsa stocurilor: stocurile de productie sunt furnizate in loturi mici, direct in punctele necesare procesului de productie, ocolind depozitul, iar produsele finite sunt expediate imediat catre clienti. Ordinea conducerii producției este inversă: de la etapa i-a până la (i - 1)-a.

Esența sistemului CANBAN este că toate unitățile de producție ale întreprinderii sunt aprovizionate cu resurse materiale numai în cantitatea și în timpul necesar pentru îndeplinirea comenzii. Comanda de produse finite se depune la ultima etapa a procesului de productie, unde se calculeaza volumul necesar de lucru in curs, care trebuie sa provina din penultima etapa. În mod similar, din penultima etapă există o cerere până la etapa anterioară de producție pentru un anumit număr de semifabricate. Adică producția aceasta sectiune determinate de nevoile următorului loc de producţie.

Astfel, între fiecare două etape adiacente ale procesului de producție există o dublă relație:

de la etapa a i-a până la etapa a (i - 1)-a, se solicită cantitatea necesară de lucru în curs („tras”);
de la etapa (i - 1)-a până la etapa i-a, resursele materiale sunt trimise în cantitatea necesară.

Mijloacele de transmitere a informaţiei în sistemul CANBAN sunt carduri speciale(„canban”, tradus din japoneză, este un card). Există două tipuri de carduri:

carduri de comandă de producție, care indică numărul de piese care urmează să fie produse în etapa anterioară de producție. Fișele de comandă de producție sunt trimise din stadiul i-a de producție până în etapa (i - 1)-a și stau la baza formării programului de producție al secțiunii (i - 1)-a;
fișe de selecție, care indică cantitatea de resurse materiale (componente, piese, semifabricate) care trebuie preluată la locul de prelucrare (asamblare) anterior. Fișele de selecție arată cantitatea de resurse materiale primite efectiv de i-lea loc de producție de la (i - 1)-th.

Astfel, cardurile pot circula nu numai în cadrul unei întreprinderi care utilizează sistemul CANBAN, ci și între aceasta și sucursalele acesteia, precum și între corporațiile cooperante.

Întreprinderile care utilizează sistemul CANBAN primesc resurse de producție zilnic sau chiar de mai multe ori în timpul zilei, astfel încât stocul întreprinderii poate fi actualizat complet de 100-300 de ori pe an sau chiar mai mult, în timp ce în întreprindere utilizează sistemele MRP sau MAP - doar 10 -20 de ori pe an. De exemplu, în Toyota Motors Corporation, unul dintre site-urile de producție din 1976 a fost alimentat cu resurse de trei ori pe zi, iar în 1983 - la fiecare câteva minute.

Dorința de reducere a stocurilor devine, în plus, o metodă de identificare și rezolvare a problemelor de producție. Acumularea stocurilor și volumele de producție supraestimate fac posibilă ascunderea defecțiunilor și opririlor frecvente ale echipamentelor, precum și a defectelor de fabricație. Întrucât, în condițiile minimizării stocurilor, producția poate fi oprită din cauza defectelor din etapa anterioară a procesului tehnologic, principala cerință a sistemului CANBAN, pe lângă cerința „stocuri zero”, devine cerința „zero defecte”. Sistemul CANBAN este aproape imposibil de implementat fără implementarea simultană a unui sistem cuprinzător de management al calității.

Elementele importante ale sistemului CANBAN sunt:

un sistem informatic care include nu numai carduri, ci și programe de producție, transport și aprovizionare, harti tehnologice;
un sistem de reglementare a nevoilor și rotației profesionale a personalului;
un sistem de control general al calității (TQM) și selectiv ("Jidoka") al produselor;
sistem de nivelare a producției.

Principalele avantaje ale sistemului CANBAN:

ciclu scurt de producție, rotație mare de active, inclusiv stocuri;
nu există costuri extrem de scăzute de stocare a producției și a stocurilor de mărfuri;
produse de înaltă calitate în toate etapele procesului de producție.

O analiză a experienței mondiale în aplicarea sistemului CANBAN a arătat că acest sistem face posibilă reducerea stocurilor cu 50%, a stocurilor - cu 8% cu o accelerare semnificativă a cifrei de afaceri a capitalului de lucru și o creștere a calității produselor finite. produse.

Principalele dezavantaje ale sistemului just-in-time sunt:

dificultatea de a asigura o coerență ridicată între etapele producției;
risc semnificativ de întrerupere a producției și vânzărilor de produse.

Kaizen- acesta este un derivat din două caractere - „schimbări” și „bun” - de obicei tradus ca „schimbări în bine” sau „îmbunătățire continuă”.

În sens aplicat, Kaizen este o filozofie și un mecanism de management care încurajează angajații să propună îmbunătățiri și să le implementeze on-line.

Există cinci componente principale ale Kaizen:

Interacţiune;
Disciplina personala;
Moral îmbunătățit;
Cercuri de calitate;
Sugestii de îmbunătățire;

Sistem 5C - tehnologie pentru crearea unui loc de muncă eficient

Sub această denumire, este cunoscut un sistem de restabilire a ordinii, curățenie și întărire a disciplinei. Sistemul 5C include cinci principii interdependente pentru organizarea locului de muncă. Numele japonez pentru fiecare dintre aceste principii începe cu litera „C”. Tradus în rusă - sortare, aranjare rațională, curățare, standardizare, îmbunătățire.

SORTARE: separați elementele necesare - unelte, piese, materiale, documente - de cele inutile pentru a le elimina pe acestea din urmă.
LOCALIZARE RAȚIONALĂ: aranjează rațional ce a mai rămas, pune fiecare articol la locul lui.
CURĂȚARE: Mențineți curățenia și ordinea.
STANDARDIZARE: fiți precis făcând primele trei S-uri în mod regulat.
ÎMBUNĂTĂȚIRE: transformarea procedurilor stabilite într-un obicei și îmbunătățirea lor.

Schimbare rapidă (SMED - Schimb de matriță într-un singur minut) Literal tradus ca „Schimbarea ștampilei în 1 minut”. Conceptul a fost dezvoltat de autorul japonez Shigeo Shingo și a revoluționat abordarea schimbării și reutilizării. Ca urmare a implementării sistemului SMED, orice schimbare și schimbare a sculei se poate face în doar câteva minute sau chiar secunde, „one touch” (conceptul „OTED” – „One Touch Exchange of Dies”).

În urma numeroaselor studii statistice, s-a constatat că timpul pentru implementarea diferitelor operațiuni în procesul de trecere este repartizat astfel:

pregătirea materialelor, ștampilelor, instalațiilor etc. - treizeci%;
fixarea și îndepărtarea ștampilelor și sculelor - 5%;
centrarea și plasarea sculelor - 15%;
procesare de probă și ajustare - 50%.

Ca urmare, au fost formulate următoarele principii, care fac posibilă reducerea timpului de schimbare de zeci și chiar de sute de ori:

separarea operațiunilor de configurare interne și externe,
transformarea acțiunilor interne în acțiuni externe,
utilizarea clemelor funcționale sau eliminarea completă a elementelor de fixare,
utilizarea dispozitivelor suplimentare.

Sistem TPM (Total Productive Maintenance) - Îngrijirea totală a echipamentelor serveste in principal la imbunatatirea calitatii echipamentelor, axate pe cea mai eficienta utilizare printr-un sistem total de intretinere preventiva. Accentul în acest sistem este pus pe prevenirea și detectarea precoce a defectelor echipamentelor care pot duce la probleme mai grave.

TPM implică operatori și reparatori care împreună oferă o fiabilitate îmbunătățită a echipamentelor. Baza TPM este programarea întreținerii preventive, lubrifiere, curățare și inspecție generală. Aceasta oferă o creștere a unui astfel de indicator precum Eficiența generală a echipamentului.

Sistem JIT (Just-In-Time - just in time) - sistem de management al materialelor în producție, unde componentele dintr-o operațiune anterioară (sau de la un furnizor extern) sunt livrate exact atunci când sunt necesare, dar nu înainte. Acest sistem duce la o reducere bruscă a volumului de lucru în curs, a materialelor și a produselor finite din depozite.

Sistemul just-in-time presupune o abordare specifică a selecției și evaluării furnizorilor, bazată pe lucrul cu un cerc restrâns de furnizori, selectați pentru capacitatea acestora de a garanta livrarea componentelor „just-in-time”. Calitate superioară. Totodată, numărul furnizorilor este redus de două sau mai multe ori, iar cu restul furnizorilor se stabilesc legături economice pe termen lung.

Vizualizarea Orice mijloc de informare a modului în care trebuie efectuată munca. Acesta este un astfel de aranjament de instrumente, piese, containere și alți indicatori ai stării producției, în care toată lumea poate înțelege dintr-o privire starea sistemului - norma sau abaterea.

Cele mai frecvent utilizate metode de imagistică sunt:

Conturând.
Marcaj de culoare.
metoda semnelor rutiere.
Marcaj cu vopsea.
„A fost” – „a devenit”.
Instructiuni grafice de lucru.

celule U- Aranjarea echipamentelor sub forma literei latine „U”. În celula în formă de U, mașinile sunt dispuse în formă de potcoavă, în funcție de succesiunea operațiilor. Cu această aranjare a echipamentelor, ultima etapă de prelucrare are loc în imediata apropiere a etapei inițiale, astfel încât operatorul nu trebuie să meargă departe pentru a începe următorul ciclu de producție.

În perioada celei mai mari concurențe și a escaladării crizei, întreprinderile din întreaga lume nu au altă cale decât, folosind cele mai bune tehnologii de management mondial, să creeze produse și servicii care să satisfacă cât mai mult clienții din punct de vedere al calității și prețului.

Pierderile în orice proces de producție reprezintă o problemă inevitabilă pentru multe întreprinderi, atât producând produse, cât și furnizând servicii. Deșeurile sunt o stare care, ca să spunem ușor, nu adaugă valoare unui produs sau serviciu. Pentru a detecta pierderile, mai întâi trebuie să le recunoașteți. Există opt tipuri de pierderi din cauza cărora se pierd până la 85% din resursele întreprinderii:

Pierderea creativității. Atunci când un angajat este tratat ca un roți dințat într-un mecanism care poate fi aruncat sau înlocuit oricând cu altul, când relațiile sunt reduse la schema „lucrează cu mâinile tale și urmează cu strictețe instrucțiunile șefului tău”, interesul angajaților. în muncă este în scădere constantă. Experții consideră că această ordine de lucruri este depășită, trage compania înapoi, ceea ce nu va întârzia să afecteze profiturile companiei. În aceeași Japonia, în diverse companii, apar „cercuri de calitate”, la care oricine are dreptul să-și exprime sugestiile pentru îmbunătățirea calității proceselor. Analistii cred ca in secolul 21 acele companii care pot crea un sentiment de implicare in imbunatatirea productiei vor avea succes in secolul 21.
Supraproducție, care se exprimă prin faptul că sunt produse mai multe bunuri decât este necesar, sau mai devreme decât solicită clientul. Ca urmare, acele resurse care ar putea fi cheltuite pentru îmbunătățirea calității sunt cheltuite pentru creșterea cantității.
întârzieri. Atunci când lucrătorii stau inactiv în așteptarea materialelor, instrumentelor, echipamentelor, informațiilor, este întotdeauna rezultatul unei planificări proaste sau al unor relații insuficient stabilite cu furnizorii, al fluctuațiilor neprevăzute ale cererii.
Transport inutil, atunci când materialele sau produsele sunt mutate mai frecvent decât este necesar pentru un proces continuu. Este important să livrați tot ce aveți nevoie în timp util și la locul potrivit, iar pentru aceasta, la întreprindere trebuie implementate scheme logistice bune.
Excesul de inventar sau stocarea mai multor produse decât sunt vândute și mai multe materiale decât este necesar pentru proces.
Supraprocesare. Produsele ar trebui să iasă din producție de o calitate atât de înaltă încât, dacă este posibil, modificările și perfecționările acestora să fie excluse, iar controlul calității să fie rapid și eficient.
Defecte care trebuie evitate cu orice preț, deoarece se cheltuiesc fonduri suplimentare pentru rezolvarea reclamațiilor clienților: dacă un produs defect trebuie corectat, se cheltuiește timp, efort și bani suplimentari.
Mișcări neregulate sau un proces neimportant de livrare a instrumentelor și materialelor în cadrul întreprinderii în sine, mișcarea inutilă a angajaților în jurul sediului.

Potrivit unui studiu al Institutului de Studii Strategice Cuprinzătoare (IKSI) privind răspândirea producției slabe în Rusia în martie-aprilie 2006, din 735 de întreprinderi industriale rusești chestionate, 32% au folosit experiența japoneză. În martie-aprilie 2008, a fost realizat un al doilea sondaj. Aplicarea Lean Manufacturing la întreprinderile industriale din Rusia în perioada 2006-2008” la al III-lea Forum rusesc „Lean Russia”. Întreprinderi care au aplicat primele metode de producție slabă: Uzina de automobile Gorki (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Uzina de forjare și presă din Chelyabinsk (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC „(„UAZ”, „ZMZ”), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC etc.

A se sprijini (lin) (engleză) producție slabă, lean manufacturing de la lean - „slab, zvelt”) este un sistem de soluții simple care pot crește eficiența și pot reduce costurile.

Astăzi, un număr tot mai mare de întreprinderi se angajează pe o cale de dezvoltare lean, care permite, cu ajutorul măsurilor organizatorice, creșterea productivității muncii de la 20 la 400% pe parcursul anului. Folosind doar unul dintre instrumentele lean manufacturing - prin modificarea fluxului de mișcare a produselor, în doi ani puteți crește productivitatea muncii cu 30%. La fel a făcut și directorul general al fabricii de echipamente electrice auto din Kaluga. Acum, fabrica stabilește planuri mai ambițioase pentru a crește productivitatea cu încă 50%.

Tehnologiile Lean chiar funcționează, sunt necesare întreprinderilor. Acest lucru va fi discutat în continuare.

8 principii ale lean manufacturing care măresc eficiența întreprinderii

În activitatea companiei noastre se folosesc principiile managementului slab, care se bazează pe dorința de a produce fără întârziere în cantitățile necesare doar mărfurile care sunt la cerere, fără a acumula stocuri în depozite. La ridicarea comenzilor, încercăm să evităm acțiunile care nu adaugă valoare produsului. Acestea sunt, de exemplu, depozitarea stocurilor inutile, prelucrarea inutilă și deplasarea pe termen lung a produselor în cadrul depozitului. Iată câteva idei pe care am reușit să le implementăm. Acțiunile descrise au făcut posibilă reducerea rotației personalului, îmbunătățirea ergonomiei procesului de lucru și creșterea siguranței acestuia. Productivitatea în toate zonele de procesare a comenzilor a crescut cu 20% în șase până la șapte luni.

1. Controlul greutății. Una dintre modalitățile de eliminare a pierderilor în centrul logistic este controlul greutății comenzilor finite. Vă permite să găsiți erori înainte ca comanda să ajungă la client, ceea ce reduce numărul de reclamații. Deci, dacă greutatea reală a cutiei cu comanda nu se potrivește cu cea calculată, atunci aceasta nu este sigilată, ci trimisă pentru inspecție și, dacă este necesar, pentru asamblare suplimentară.

2. Sistem de transport pentru containere uzate. Transportorul trece prin toate zonele de asamblare și livrează automat cartonul ondulat uzat în zona de presare, unde o presă orizontală eliberează o grămadă de carton presat fără aproape nicio intervenție a operatorului. Acest lucru minimizează munca asociată cu cifra de afaceri a containerelor uzate și reduce cantitatea de praf de hârtie. Ca urmare, nivelurile de poluare sunt reduse. mediu inconjurator echipamentul este mai puțin probabil să se defecteze. Vindem carton presat companiilor pentru reciclare.

3. Selectia prin lumina. Pe un transportor cu o suprafață de 9,2 mii de metri pătrați. m cutiile se deplasează, iar angajații de la stațiile de asamblare introduc produse în ele folosind sistemul pick by light. Odată cu implementarea sa, performanța de colectare a comenzilor în centrul nostru a fost cu 50% mai mare decât performanța altor centre de procesare a comenzilor Oriflame din Rusia. In plus, linia de asamblare este construita dupa principiul ABC, care permite minimizarea numarului de statii de asamblare si optimizarea costurilor unitare. Iată cum este distribuit produsul:

zona A este cea mai rapidă zonă de asamblare, aici sunt plasate aproximativ 20% din mărfuri, care se încadrează în peste 80% din comenzi;
zona B - aproximativ 30% din mărfuri vin aici (sau la fiecare a zecea cutie);
zona C - peste 1,5 mii de articole cu cea mai mică popularitate (sau la fiecare a 50-a comandă) se încadrează aici.

tehnologie pick-by-light(engleză, selecție prin lumină) este folosit pentru a colecta comenzi la stația de lucru. Pe tabloul de bord plasat sub celula de selecție se aprinde un semnal luminos. Depozitarul selectează produsul din această celulă și îl pune în cutia cu comanda, care se deplasează de-a lungul liniei transportoare. Apoi apasa butonul de pe display, confirmand executarea acestei operatii.

4. Vizualizarea. Majoritatea elementelor de vizualizare (markupuri, diverse semnale) sunt construite în așa fel încât chiar și un nou angajat să le poată înțelege cu ușurință semnificația. Deci, marcarea podelei ajută la menținerea ordinii în apropierea zonelor de lucru ale transportorului, arată unde se află locul anumitor materiale și unde este interzisă introducerea acestora. Cu ajutorul semnelor auxiliare (fotografii, imagini stencil) este posibil să indicați exact cum ar trebui să stea echipamentul sau ce tip de material ar trebui să fie într-un anumit loc. Acest lucru reduce timpul de căutare a echipamentelor și materialelor și simplifică pregătirea începătorilor. Cu ajutorul semnelor portabile, puteți gestiona fluxul de produse într-un spațiu limitat, ceea ce este foarte util în depozitele mici.

5. Covor ortopedic. Culegătorii care stivuiesc mărfuri în cutii sunt în permanență în mișcare, iar la sfârșitul schimbului, productivitatea lor scade. Am dotat astfel de locuri de muncă cu un covor ortopedic special. Datorita structurii moale, dar elastice, reduce sarcina de pe picioarele si spatele unei persoane atunci cand se deplaseaza in jurul statiei, asemanator cu pantofii de alergat. Iar suprafața anti-alunecare previne riscul de rănire și ajută la menținerea vitezei de asamblare.

6. Principiul „totul la îndemână”. Cu cât articolul este mai popular, cu atât este mai aproape de picker. Punem produse cu o cifră de afaceri mare la distanță, produsele care se comandă mai rar sunt mai departe. Pentru a reduce timpul de selecție din celulele superioare, la locurile de muncă au fost instalate trepte metalice, care permit angajaților să ajungă cu ușurință chiar și pe raftul de sus.

7. Monitorul productivității muncii. Afișează în timp real viteza de ridicare a comenzilor a întregii linii și a stațiilor individuale. Astfel, putem evalua munca fiecărui culegător, în timp ce angajații încep să concureze între ei. Monitorul completează cu succes motivația monetară și face sistemul KPI mai transparent. În plus, un astfel de sistem vă permite întotdeauna să identificați erorile la fiecare stație.

8. Puncte pentru idee. Cel mai important lucru este implicarea lucrătorilor în procesul de îmbunătățire. De la ei ar trebui să vină ideile pentru eliminarea pierderilor. Încercăm să atingem obiectivul prin introducerea filozofiei lean manufacturing în mintea angajaților, instruirea managerilor și specialiștilor în algoritmul schimbărilor pas cu pas conform principiului PDCA (Ing., Plan-Do-Check-Act - planificare - acţiune - verificare - reglare).

Acum finalizăm sistemul de motivare a angajaților, în funcție de contribuția individuală la procesul de ansamblu. Parţial sistem nou lucrează într-un centru logistic din Budapesta. Sensul ei este că pentru fiecare idee angajatul primește puncte care pot fi schimbate cu premii, iar orice idei sunt evaluate, chiar și cele care nu sunt potrivite pentru implementare.

7 idei lean care vor funcționa în 100% dintre companii

Editorii revistei Director General, împreună cu întreprinderea Rostselmash, au susținut un atelier cu tema „Sistemul de producție: eficiența operațională în acțiune”. La început, am ascultat discursurile vorbitorilor, iar după-amiaza am făcut un tur al atelierelor. În articol veți găsi idei de producție lean care poate fi implementat în orice companie.

Cauze posibile ale pierderilor în întreprindere

1. Mișcări inutile ale angajaților.

organizarea irațională a locurilor de muncă - din cauza amplasării incomode a mașinilor, echipamentelor etc.;
lucrătorii sunt nevoiți să facă mișcări inutile pentru a găsi echipamentele, uneltele etc. corespunzătoare.

Cum să evitați pierderile? Cronometrarea unuia dintre locurile de muncă se efectuează pe toată durata schimbului. Este necesar să se calculeze timpul petrecut de un angajat pentru a merge până la locația instrumentelor, componentelor, accesoriilor, a le căuta - timp datînmulțiți cu numărul total de lucrători pe schimb înmulțit cu numărul de schimburi din timpul anului. Datorită acestui fapt, este posibil să se calculeze pierderile întreprinderii pe parcursul anului din cauza mișcărilor inutile ale angajaților săi.

Un exemplu de eliminare a pierderilor. În munca uneia dintre secțiunile întreprinderii de automobile, toate uneltele se aflau într-un dulap comun. Muncitorii au luat o unealtă la începutul schimbului, apoi au fost nevoiți să o schimbe cu alta. În total, operatorii au trebuit să petreacă aproximativ 10-15% din timp pentru deplasări inutile la dulap și înapoi la locul de muncă. Prin urmare, s-a decis să se pună la dispoziție fiecărui angajat propriul dulap pentru instrument. Ca urmare, toate mișcările au fost reduse, oferind un loc de muncă mai confortabil și mai eficient – cu o creștere cu 15% a productivității angajaților noștri.

2. Transportul nerezonabil al materialelor. Această categorie include mișcările materiale care nu adaugă valoare produsului. Motive posibile pierderi in intreprindere:

o distanta semnificativa intre magazine, printre care se transporta produsele;
amenajarea ineficientă a spațiilor lor.

Calculul pierderilor. De exemplu, trebuie să trimiteți un blank care a ajuns la depozit. Apoi ne gândim la algoritmul conform căruia această piesă de prelucrat trece prin toate etapele tehnologice de producție. Este necesar să se calculeze câți metri trebuie mutată piesa de prelucrat, de câte ori va fi ridicată și setată, câte resurse sunt necesare pentru aceasta, câtă valoare se pierde sau se adaugă la ieșire (uneori astfel de mișcări duc la un scăderea calității piesei de prelucrat). Pierderile calculate sunt înmulțite cu numărul de semifabricate care trec prin procesul de producție pe tot parcursul anului.

Cum să scapi de pierderi? O parte a caroseriei de dimensiuni mari la o întreprindere de automobile a fost mutată în zona de sudare de două ori. Corpul a fost sudat, apoi a revenit la locul inițial pentru a prelucra suprafața - și din nou a trebuit trimis pentru sudare (pentru sudarea unității de asamblare) și din nou la locul inițial. Rezultatul a fost o pierdere semnificativă de timp prin mutarea piesei și așteptarea stivuitorului. Pentru reducerea pierderilor de timp, stația de sudare a fost amplasată lângă căruciorul electric și zona de prelucrare. Economii de timp realizate 409 min. lunar. Timpul economisit a fost suficient pentru producerea a încă 2 cutii.

3. Prelucrare inutilă. Există pierderi similare într-o situație în care anumite proprietăți ale unui produs nu aduc beneficii clientului. Inclusiv:

Funcții ale produselor furnizate care sunt inutile pentru cumpărători.
Design nerezonabil de complex al produselor fabricate.
Ambalarea produselor scumpe.

Calculul pierderilor. Ar trebui să vizitați cumpărătorul (clientul) pentru a clarifica modul în care acesta utilizează produsele întreprinderii dumneavoastră. Dacă sunteți specializat în producția de piese, trebuie să vă familiarizați cu clientul dumneavoastră cu procesul de instalare și cu operațiunile aferente. Este necesar să alcătuiți o listă de elemente structurale și proprietăți materiale ale produselor dvs. care nu contează pentru consumatorul dvs. De asemenea, trebuie să clarificați cu clientul - ce proprietăți ale bunurilor le consideră inutile sau secundare. Este necesar să estimați valoarea propriilor cheltuieli, care au fost necesare anterior de dragul unor astfel de proprietăți inutile.

Un exemplu din practică. La una dintre întreprinderile de producție de autobuze, toate suprafețele au fost vopsite conform celei mai înalte clase de precizie. Am efectuat un sondaj asupra consumatorilor noștri și am constatat că aceștia nu au nevoie de astfel de cerințe pentru acuratețea picturii. Prin urmare, au fost aduse modificări procesului lor tehnic - pentru suprafețele invizibile, clasa de precizie a fost redusă. A fost posibil să se reducă costurile cu sute de mii de ruble pe lună.

4. Timp de așteptare. Motivul acestor pierderi este timpul de nefuncționare a echipamentelor, mașinilor, angajaților în așteptarea următoarei sau anterioare operațiuni, primirea de informații sau materiale. numit situație similară ar putea fi următorii factori:

Defecțiune a echipamentului.
Probleme cu aprovizionarea cu semifabricate, materii prime.
În așteptarea comenzilor de la lideri.
Lipsa documentației necesare.
Probleme în software.

Calculul pierderilor. Este necesar să ții o evidență a acțiunilor sau inacțiunii angajaților tăi, precum și a funcționării (sau a timpului de nefuncționare) a echipamentului pe tot parcursul schimbului. Este necesar să se determine cât timp lucrătorii sunt inactivi, cât timp echipamentul a fost inactiv. Perioada de nefuncționare a angajaților și a echipamentelor se înmulțește cu numărul de angajați (piese de echipamente) și cu numărul de schimburi pe an - rezultatul va fi pierderi totale.

Un exemplu din practică. Într-unul dintre atelierele producției noastre de automobile, a existat o perioadă lungă de oprire din cauza unor defecțiuni frecvente. Pentru a reduce timpul de nefuncționare, în atelierul propriu-zis a fost organizat un centru de reparații și întreținere. Când mașina noastră s-a defectat, a fost suficient ca muncitorul să apeleze la reparatori pentru ca aceștia să elimine imediat problema existentă. În paralel, comandantul a trimis o cerere spre examinare de către mecanicul șef. Această abordare ne-a permis să reducem timpul de nefuncționare al angajaților și al echipamentelor cu 26 de ore de lucru în fiecare lună.

5. Pierderi ascunse din supraproducție. Este considerat cel mai periculos tip de pierdere, deoarece provoacă alte tipuri de pierderi. Cu toate acestea, în practica multor companii se consideră normal să se producă mai multe produse decât cele cerute de client. Pierderile din supraproducție pot fi cauzate de următoarele motive:

Lucrul cu loturi mari de produse.
Planificarea utilizării complete a forței de muncă și a echipamentelor dvs.
Producția de produse nerevendicate.
Volumul producției depășește cererea în rândul consumatorilor.
Dublarea muncii.

Calculați-vă pierderile. Este necesar să se calculeze cantitatea de produse nerevendicate depozitate în depozitele întreprinderii în cursul lunii, trimestrului sau anului. Costul acestor bunuri va fi egal cu capitalul înghețat. De asemenea, este necesar să se calculeze costurile necesare pentru întreținerea spațiilor și spațiilor de depozitare ale acestora. Câte produse se vor strica în timpul depozitării? Însumarea acestor indicatori vă va permite să vă determinați pierderile ca urmare a supraproducției.

Un exemplu din practică. Întreprinderea de automobile pentru producția de piese de schimb și componente auto a lucrat la limita capacităților sale cu o creștere regulată a volumelor. Cu toate acestea, o parte din producție a fost în mod constant în depozite. Pe baza rezultatelor unui studiu al cererii consumatorilor și al profitului din fiecare tip de bun, a fost posibil să înțelegem că este mai bine să excludem anumite poziții din producția noastră și să direcționăm capacitățile vacante către producția de piese solicitate. Compania a reușit să elimine complet pierderile din supraproducție în practica sa, obținând o creștere a profiturilor cu zeci de milioane de ruble.

6. Excesul de inventar. Exista surplus in situatia in care materialele necesareși materii prime pentru viitor. Ca urmare, compania trebuie să facă față anumitor pierderi:

salariile lucrătorilor din depozit;
costuri pentru închirierea depozitelor;
producție neterminată;
depozitarea pe termen lung afectează negativ proprietățile materialelor.

Calculul pierderilor. Este necesar să se determine cantitatea de inventar depozitată într-un depozit care nu este solicitat mai devreme de o săptămână mai târziu - ce costuri sunt necesare pentru depozitare. De asemenea, trebuie să țineți cont de cantitatea de materiale din depozit care nu va fi necesară pentru producție - și câte dintre ele sunt materiale deteriorate. Acum trebuie să înțelegeți ce fonduri sunt înghețate, în ce cantitate au revărsat materialele deteriorate.

Un exemplu din practică. Lucrările în derulare la întreprinderea pentru producția de autobuze au fost de 16 zile. Numărul anumitor componente din ansamblu era excesiv, dar alte elemente nu erau în mod regulat suficiente. De aceea, am organizat zilnic livrarea pieselor necesare pentru montaj in cantitatea potrivita.

7. Defectele si eliminarea lor. Aceste pierderi sunt cauzate de alterarea produselor lor, eliminand defectele aparute in timpul functionarii.

Calculul pierderilor. Ar trebui să numărați numărul de produse defecte din catalogul dvs. în timpul lunii și anului. Ce costuri vor fi necesare pentru eliminarea acestui produs. Ce resurse sunt investite pentru a repara produsele defecte? Trebuie avut în vedere faptul că aceste costuri nu sunt suportate de client, întrucât banii acestuia sunt direcționați către achiziționarea doar a produselor adecvate.

Exemplu. Firma avea un procent prea mare de bunuri defecte - semifabricate pentru prăjituri nu îndeplineau standardele estetice. S-au făcut modificări corespunzătoare în producție, folosind metode de control al calității în etapa de fabricație. Dacă au existat probleme, ar fi declanșată o alertă și întregul proces s-ar opri pentru a remedia imediat problema. Această abordare a redus incidența produselor defecte cu aproximativ 80%.

Implementarea lean manufacturing în întreprindere

Din martie 2008, metodele actuale de producție lean au fost introduse în activitățile companiei noastre. În regiunea Uralului, anul trecut, cererea pentru achiziționarea de profiteroli a crescut semnificativ. Au fost necesare volume semnificative pentru piața în creștere. Dar la acel moment aveam la dispoziție o singură linie de producție, așa că ne-am gândit să creștem productivitatea la capacitățile actuale. Pentru asta au fost metodele de fabricație lean.

Schema de creare a produsului. La prima etapă, am folosit tehnica VSM - desenăm o diagramă care descrie fiecare etapă a fluxului de informații și materiale. Mai întâi trebuie să evidențiați ceea ce trebuie să obțineți ca rezultat al acestui proces și să determinați primul pas pentru atingerea obiectivului. Apoi trebuie să construiți un lanț actiune necesara pentru a trece de la prima etapă la următoarea.Indicăm pe harta noastră durata fiecărei etape și timpul necesar pentru transferul materialelor și informațiilor de la o etapă la alta. Diagrama ar trebui să se potrivească pe o singură foaie - pentru a evalua interacțiunea tuturor elementelor. După analizarea schemei, desenăm o hartă îmbunătățită, care afișează procesul deja îmbunătățit cu ajustările efectuate.

Lichidarea pierderilor. Datorită analizei hărții, este posibil să înțelegem blocajele în producția de profiteroli. Printre probleme se numără utilizarea ineficientă a personalului, inhibarea inventarului în exces și amplasarea suboptimă a echipamentelor. Pentru a scăpa de deșeuri, sistemul 5C a fost folosit pentru a optimiza locația echipamentelor - implică cinci reguli de bază. Și anume - păstrați ordinea, sortați, standardizați, îmbunătățiți și păstrați curat.

Pentru început - a pune lucrurile în ordine. Am marcat echipamentele și materialele cu un marker roșu care nu a mai fost folosit de o lună. S-a dovedit că erau necesare doar 4 cărucioare din 15, cele inutile au fost trimise la depozit.

Următoarea etapă este standardizarea locației echipamentului dvs. Am definit clar limitele fiecărui obiect în producție - folosind marcaje pe podea. Am marcat cu roșu locațiile unităților periculoase, galbenul a fost folosit pentru alte echipamente. Au atârnat toate uneltele pe un suport special, pentru fiecare dintre care locul era indicat și prin marcaje.

Următoarea sarcină este standardizarea muncii angajaților datorită metodei de vizualizare. Pe pereții încăperii au fost amplasate standuri cu imagini ale algoritmului operațiilor de lucru și ale metodelor de execuție. Datorită acestei scheme, angajatul ar putea naviga cu ușurință în fluxul de lucru. Pe standuri sunt amplasate și fotografii cu produse standard și cu defecte. In cazul in care este detectata un defect, productia se opreste pana la eliminarea cauzelor, trimitand produse semifabricate si nestandardizate pentru procesare.

Următorul - modelarea procesului, ținând cont de reducerea pierderilor în timpul transportului, mișcării și așteptării. În special, eclerele și profiterolele într-un cuptor rotativ erau coapte anterior în loturi succesive (întâi 10 cărucioare cu eclere, apoi zece cărucioare cu profiterole). Când profitolele s-au terminat, au apărut o simplă mașină de injectare și muncitori. Am decis să reducem loturile de profiterole la trei cărucioare și eclere la 7. Cărucioarele pentru eclere au fost marcate cu albastru, pentru profiterole cu galben. Am creat un sistem de alarmă - când sosește căruciorul galben, trebuie să începeți să coaceți un cărucior suplimentar de profiteroli. Același principiu a fost folosit pentru eclere.

De asemenea, s-a decis abandonarea echipamentelor nefolosite, a fost achiziționat unul nou, inclusiv o mașină de injecție și un transportor cu bandă suplimentar.

Datorită producției slabe, numărul de angajați pe linia de producție a fost redus la 11 angajați în loc de 15 - realizând o creștere a producției la 9.000 de seturi față de cele 6.000 anterioare pe tură. Creșterea producției per angajat a fost de 818 seturi în loc de 400. Trei angajați au fost transferați la locuri de muncă mai calificate. În total, s-a putut realiza o creștere a productivității cu 35-37%. De asemenea, a fost organizată o platformă pentru a-și instrui angajații în noi metode de organizare a producției.

Prin implementarea unui sistem lean manufacturing, am scăpat de inventar

Tatiana Bertova, Șeful centrului regional de distribuție al companiei TekhnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, Director HR, TechnoNikol, Moscova

În urmă cu aproximativ 8 ani, liderii întreprinderii și-au dat seama că metodele de management folosite nu oferă efectul dorit. Apoi am decis să folosim manufacturarea slabă. Au fost aduse diverse îmbunătățiri, multe dintre ele nu au necesitat costuri semnificative, dar în același timp au făcut posibilă obținerea unui efect economic solid. Aș dori să mă concentrez pe asta.

Pentru a reduce timpul de expediere a produselor finite, am instalat indicatoare ale numerelor de trecere, precum și direcții pe teritoriul întreprinderii noastre. A devenit mai ușor pentru șoferi să navigheze pe teritoriul și să găsească locurile de încărcare mai rapid, având mai puține întârzieri la fabrică – s-au realizat economii semnificative de timp.

Replanificarea zonelor de depozit și a zonelor de producție - pentru a economisi peste 30% din spațiul folosit.

În total, am reușit să obținem o creștere de 55% a producției cu o creștere de două ori a cifrei de afaceri - chiar și reducerea personalului cu 2 unități. În ceea ce privește un singur lucrător, producția a crescut cu peste 200%.

Experiența de succes ne-a făcut să ne gândim la utilizarea acestor tehnici pentru alte departamente.

Ce trebuie făcut pentru ca implementarea proceselor „lean” să fie eficientă

Principalul motiv pentru optimizare este lipsa spațiului de producție. Un proiect pilot în această direcție este îmbunătățirea procesului de producție pentru producția de schimbătoare de căldură pentru sistemele de aer condiționat. Grupul de implementare Lean a inclus reprezentanți de la producție, servicii de achiziții, biroul de tehnologie, serviciul de inginer șef și serviciul de calitate.

Ajutor extrem de util din partea experților în stadiul inițial. Deși au subliniat imediat că orice propunere de îmbunătățire a proceselor de producție ar trebui să vină din partea grupului de lucru, experții ar trebui să ofere doar asistență în managementul proiectelor. Managerii companiei au luat parte și la lucrările proiectului, evaluând rezultatele lucrării și aprobând obiectivele proiectului în sine. Pe baza experienței noastre, vom lua în considerare principalii factori care afectează succesul integrării metodelor de lean manufacturing:

Orientare catre client. Este necesar să se ia în considerare fiecare reclamație din partea clientului, cu organizarea unei anchete interne. Măsurile luate ar trebui să se concentreze pe prevenirea unor astfel de deficiențe în viitor prin îmbunătățirea procesului. De asemenea, trebuie luat în considerare un alt aspect semnificativ - atunci când vizitează întreprinderea, fiecare consumator trebuie să fie sigur de o cooperare de încredere, cu executarea la timp și de înaltă calitate a comenzilor sale.

Implicarea personalului. Introducerea unui sistem de lean manufacturing este imposibilă fără implicarea angajaților. Dar atunci când atrageți angajați să participe, trebuie să respectați inițiativele lor de îmbunătățire a proceselor de producție, asigurând în același timp condiții confortabile de lucru. Realizăm în mod regulat un sondaj la întreprindere pentru a obține date despre condițiile de muncă, disponibilitatea documentației necesare, organizarea locurilor de muncă etc. Apoi, se iau măsurile necesare pentru a îmbunătăți toate procesele cu implicarea obligatorie a angajaților. Dacă unele inițiative ale angajaților sunt inadecvate sau impracticabile, atunci la ședințele echipei explicăm corect motivele refuzului.

vizibilitate. O condiție prealabilă pentru manufacturarea slabă este un sistem de management vizual. Datorită acesteia, este posibil să controlați progresul producției în orice moment. Pe pereții incintei au fost amplasate recent scheme de obiecte - astfel încât toată lumea să poată înțelege unde se află acum, cu o căutare rapidă a zonei necesare. Toate site-urile sunt dotate cu standuri care arată gradul de conformitate a eliberării mărfurilor la planurile noastre și motivele întârzierilor. Este necesar să înțelegem cauzele inițiale și nu doar imediate ale problemelor apărute. De exemplu, un defect al unei îmbinări sudate a provocat o încălcare a programului - totuși motiv adevărat poate consta în calitatea proastă a pieselor sau experiența insuficientă a sudorului.

Echilibrarea sarcinii. Nu este luată în considerare doar planificarea pentru o încărcare uniformă a nivelurilor de producție și stocuri, ci și atenuarea fluctuațiilor cererii consumatorilor. Este necesar să se stabilească o comunicare cu cumpărătorii, astfel încât aceștia să înțeleagă că sarcina de producție neuniformă duce la consecințe negative iar pentru ei.

Măsurarea îmbunătățirilor. Angajații și acționarii trebuie să înțeleagă că modificările efectuate au un efect pozitiv asupra producției și indicatori financiariîntreprinderilor. Este necesar ca sistemul de stimulente ale angajaților să depindă de activitățile întregii echipe, dar, în același timp, trebuie luate în considerare și realizările individuale. De exemplu, datorită unui proiect pilot de combinare a grupelor de produse și de reducere a stocurilor în curs de desfășurare, s-a obținut următorul efect:

reducerea ciclurilor de producție de 2,5-7 ori;
timpul de lucru a fost folosit mai eficient până la 85% în loc de 50% anterior. Și anume, 85% din timpul de lucru este alocat producției;
volumul de produse în curs de desfășurare a fost redus la jumătate;
reducerea distanței totale de mișcare a produsului în procesul de producție cu 40%;
reducerea timpului de instalare cu 50%.

Totuși, principala realizare a producției slabe la întreprinderea noastră este că capacitatea de producție a crescut cu 25% fără cheltuieli de capital și extinderea suprafețelor.

Lean manufacturing a salvat Toyota

Orice schimbare este o călătorie, o călătorie. Doar 10% dintre oameni știu de ce au plecat la drum. Aceștia sunt de acord să facă totul pentru a depăși această cale. Majoritatea nu înțeleg de ce este nevoie de schimbare. Sunt doar observatori. Alți 10% se luptă să reziste nevoii de a schimba ceva. Ele încetinesc progresul. Dacă vă confruntați cu nevoia de schimbare, determinați care dintre asistenții tăi sunt canoși, cine sunt observatori și cine sunt oponenții schimbării. Și apoi ajută-i pe vâslași și ignoră-i pe scâncitori, chiar dacă încearcă să se amestece. Și, dacă ai ales calea corectă, observatorii te vor ajuta și ei în timp.

Morala acestei pilde japoneze a fost urmată de șeful unei companii americane de inginerie. Fabrica sa aflat într-o criză (multe întreprinderi rusești se află acum într-o situație similară), s-a confruntat cu o serie de probleme:

lipsă de timp, mod de producție de urgență, care nu permite introducerea de noi decizii de management;
inadecvarea proceselor: majoritatea operațiunilor nu s-au potrivit pe parcursul ciclului, procesele de control nu s-au desfășurat așa cum ar trebui;
funcționarea instabilă a echipamentului;
lipsa unor standarde clare (in raport cu personal, procese, echipamente, materiale, locuri de munca);
lipsa managementului vizual, răspuns intempestiv la probleme;
neimplicarea lucrătorilor în procesul decizional;
sistem contabil confuz.

Toate acestea au dus la faptul că fabrica producea zilnic douăzeci de mașini mai puțin decât era planificat, echipamentele s-au defectat în mod constant și au existat probleme de calitate în toate atelierele. Directorul General s-a confruntat cu o alegere serioasă: să plece și să-i lase pe proprietari să închidă uzina sau să încerce să o restaureze. Ca model a fost luată conducerea producției companiei Toyota. S-au stabilit obiective:

îmbunătățește siguranța, calitatea, livrarea cu 20% și reducerea costurilor cu 20%;
reduce cu 25% costurile cauzate de încălcarea principiilor ergonomiei.

Introducerea elementelor de lean manufacturing a fost foarte dificilă, dar Către CEO a reușit să schimbe strategia și să implice nu doar managerii superiori și de mijloc, ci și muncitorii și maiștrii de echipă în procesul de schimbare. Iată principalele decizii care au ajutat la salvarea plantei:

crearea unei atmosfere de îmbunătățire continuă, sau abordarea kaizen (traducătorul a menționat dansul grecesc sirtaki în titlul cărții, care transmite foarte bine esența acestei abordări - implicarea în proces și interesul tuturor participanților);
alocarea de grupuri de lucru pentru rezolvarea problemelor;
identificarea blocajelor prin analiza zilnică a produsului și luarea în considerare a stării actuale a producției;
implementarea managementului vizual;
organizarea de formare continuă și rotație a angajaților;
standardizarea proceselor de producție;
prevenirea defectelor;
curățarea locului de muncă și întreținerea echipamentelor;
introducerea așa-numitului sistem de producție pull (producție numai atunci când se primește o comandă).

Copierea materialului fără aprobare este permisă dacă există un link dofollow către această pagină

Unele întreprinderi, din cauza planificării necorespunzătoare a activităților, nu primesc rezultatul dorit sau suferi pierderi. Apoi este necesar să se revizuiască sistemul existent și să se găsească noi metode, astfel încât întreprinderea să nu rămână în afara afacerii. Unele companii aflate într-o astfel de situație iau un punct de referință pentru manufacturarea slabă. Care este esența acestui concept? Cât de eficient este pentru antreprenoriatul rus? Există exemple de aplicare pozitivă a metodologiei? Mai multe despre toate aceste întrebări în articolul nostru.

Definiți conceptul

Termenul „lean manufacturing” are o origine străină. În original, este pronunțat ca producție slabă sau producție slabă și se traduce literal ca „producție slabă”. Sărac - înseamnă că nu este lipsit de fonduri, dar nu este împovărat cu acțiuni și costuri inutile.

Acesta este un sistem de management creat în 1950 la producția de automobile Toyota. Fondatorul a fost japonezul Taiichi Ono. El a dezvoltat și completat conceptul lui Shigeo Shingo, care a introdus în producție un sistem de reajustare atât a echipamentelor, cât și a tuturor etapelor de fabricație a produsului.

Specificul producției slabe se bazează pe dorința de a salva întreprinderea de toate costurile posibile care nu sunt direct legate de formarea costului final al bunurilor pentru consumator. Clientul nu dorește să plătească în exces pentru ceea ce este costul întreprinderii din cauza neglijenței sau din cauza unei scheme interne de management incorecte. Cu cât se efectuează mai puține manipulări, cu atât costul produsului este mai ieftin.

Toți angajații întreprinderii, și nu un singur personal, ar trebui să participe la îmbunătățirea procesului de producție. Așa au gândit Taiichi Ono și adepții săi. Orice metodă este potrivită pentru reducerea costurilor. De exemplu, absența unei etape de producție de depozitare a produselor într-un depozit. Fiecare piesă ar trebui să fie produsă numai în volumul necesar și, de preferință, în momentul în care începe etapa sa de asamblare.

În industria auto, piesele sunt livrate la linia de asamblare conform programului programat și nu trebuie să fie învechite sau livrate cu întârziere pentru a nu încetini procesul. Instrumentele japoneze pentru îmbunătățirea procesului de producție la Toyota au avut succes și au fost adaptate la diferite domenii ale întreprinderii.

Sarcina principală a conducerii de vârf a întreprinderii este analiza procesului de producție. Precum și creșterea eficienței prin restructurarea vechii scheme. Accentul se pune pe identificarea legăturilor care încetinesc procesul și creează nevoia de suprapreț.

Fiecare produs are o valoare care este acceptabilă pentru client. Dacă valoarea produsului este prea mare, atunci cererea pentru acesta poate scădea. Acest lucru va duce la o depășire a depozitului și o pierdere a profitului așteptat. Din supraproducția de produse, întreprinderea va fi obligată să oprească procesul. Forța de muncă nu va putea fi utilizată în scopul propus, va fi necesară reducerea personalului. Lean manufacturing este un sistem de management care elimină astfel de probleme.

Cum funcționează sistemul

Dacă liderii întreprinderii au decis să aplice producția slabă, atunci în prima etapă este necesară consultarea specialiștilor în această problemă. Acesta poate fi un consultant independent sau manageri de companie care au fost recalificati în aplicarea noului concept.

Prima sarcină este o analiză profundă a sistemului actual și identificarea legăturilor slabe care nu dau valoare produsului, dar cresc costul final.

Dezvoltarea unei noi scheme după analiză - eliminarea pierderilor inutile, utilizarea rațională a forței de muncă și a echipamentelor. Dar o cercetare simplă fără răspuns, adică eliminarea problemelor, nu va da un rezultat. Prin urmare, principiile lean manufacturing trebuie implementate până la capăt. Acestea sunt câteva puncte care conțin ideea principală a actualizării:

Valoarea produsului, concentrată pe client, și nu dorința de a șterge toate costurile. Este necesar să se creeze condiții în care să nu existe costuri neprevăzute.
Producția nu trebuie să fie inactivă, este necesară organizarea unui flux constant fără timpi de nefuncționare. De obicei, acestea apar din cauza întreruperilor în aprovizionarea cu materii prime și componente. În această etapă, este revizuită cooperarea cu partenerii.
Utilizarea adecvată a echipamentelor fără supratensiune, aceasta poate duce la defecțiuni neașteptate și timpi de nefuncționare.
Realizarea bunurilor imediat catre client fara intarziere.
Reducerea mișcărilor inutile ale produsului.
Eliminați posibilitatea căsătoriei într-un stadiu incipient, astfel încât produsul să fie acceptat de către client imediat.
Luptă pentru excelență pe cât posibil.
Utilizarea personalului numai conform profilului acestuia, excluderea dublării posturilor.
Îmbunătățirea condițiilor de muncă, dotarea locului de muncă în conformitate cu cerințele.

Vă puteți gândi la propriile metode, astfel încât implementarea tehnologiilor pe care le oferă lean manufacturing să aibă succes. Aceste decizii se bazează pe tipurile de deșeuri care există în instalația dumneavoastră. Conceptul de producție slabă identifică șapte tipuri principale de deșeuri:

Mișcarea (transportul) produselor.
Depozitare, remanufacturare.
Tam-tam, mișcări inutile ale personalului în timpul producției, care încetinește livrarea produselor, crește numărul de ore de lucru.
Timp de nefuncționare a producției, atunci când piesele care nu ajung la timp sau o întârziere în producția unui produs anterior opresc procesul de producție a unui produs.
Producerea mărfurilor în cantități mai mari decât cele prevăzute, fără posibilitatea de vânzare. Compania suportă costuri suplimentare, pe care încearcă să le compenseze prin realizarea unei marje suplimentare la marfă.
Tehnologie învechită sau tehnologie care nu este concepută pentru a fabrica produse conform cerințelor clienților.
Produs defect, care necesită costuri suplimentare pentru reluare.

Lucrând la tipurile de pierderi enumerate, puteți reduce semnificativ marja produselor și puteți obține o cerere mare din partea consumatorului. Acest lucru va crește eficiența sistemului de producție.

Folosind instrumentele de lean manufacturing, puteți găsi propria versiune a schemei de management. Există multe dintre aceste instrumente, așa că înainte de a începe implementarea unei noi scheme, este recomandabil să studiați fiecare metodă în detaliu și să o adaptați pentru dvs. Schema pentru fiecare zonă este individuală.

Utilizarea modernă a metodelor de afaceri japoneze

Lean manufacturing a devenit solicitată nu numai în străinătate, ci și în Rusia. Multe întreprinderi, aflate într-o situație de declin, au revizuit diferite sisteme de management și au ales manufacturarea slabă.

Exemple de utilizare a conceptului japonez pot fi văzute în diferite domenii activitate antreprenorială, medicină, educație, departamente guvernamentale. Să notăm câteva dintre ele:

Producția de automobile: grupul de întreprinderi GAZ, compania Solers, KamAZ.
Sisteme bancare: Sberbank din Rusia.
Constructie. Casele moderne sunt construite după principiul producției slabe, unde nu numai pierderile în timpul construcției caselor de către firma de construcții sunt reduse, ci și exploatarea în continuare de către rezidenți. Noile tehnologii permit reducerea pierderilor de căldură, reducerea costurilor cu utilitățile.
Introducerea lean manufacturing se observă și în furnizarea de servicii publice. Pentru comoditatea populației, se creează centre multifuncționale care funcționează pe principiul unei ferestre unice. Un cetățean poate aplica pentru orice întrebare unui singur operator și poate primi toate informațiile sau serviciile. Nu este nevoie să alergi prin diferite departamente. Introducerea terminalelor pentru înregistrare și coadă electronică elimină aglomerația și pierderea de timp pentru vizitatori.

Companii care au încercat metode lean manufacturing și au primit rezultat pozitiv, devine mai mare în fiecare an. În Rusia a fost creată o hartă care arată companiile care implementează conceptul de producție slabă. Au loc forumuri în care liderii împărtășesc experiențe între ei și vorbesc despre succesele lor.

Sistemul de producție poate funcționa fără pierderi dacă planificarea circuitului este gândită până la cel mai mic detaliu și nu stă pe loc, ci este în continuă îmbunătățire.

Rezuma

Sistemul de management Lean Manufacturing, care a început într-o companie de automobile, și-a câștigat fani în diverse domenii de afaceri. Perspectivele unei producții eficiente depind de activitățile managerilor. Conceptul nu va funcționa dacă optimizarea rămâne doar pe hârtie.

Un audit nu va rezolva problemele unei întreprinderi cu pierderi. Doar antreprenorii activi care sunt gata să lucreze în mod constant la eliminarea costurilor vor putea introduce noi instrumente.

Chiar și Max Weber, în celebra sa lucrare „Etica protestantă și spiritul capitalismului”, i-a avertizat pe susținătorii schimbării că, în primul rând, îi așteaptă un abis de neîncredere și un val de indignare. În practica modernă de management însă, situația nu se reduce întotdeauna la o negare totală a schimbării.

Schimbarea necesită inimile noastre: cum să transformăm angajații în inovatori?

Ar părea greu de imaginat un muncitor într-una dintre întreprinderile rusești, care a devenit brusc preocupat de introducerea îmbunătățirilor în producție. Cu toate acestea, există astfel de exemple și pot fi găsite nu numai în regiunea capitalei.

Implementarea producției slabe pe exemplul unei întreprinderi pentru producția de spumă de polistiren extrudat

Să luăm fabrica TECHNONICOL din Yurga pentru producția de spumă de polistiren extrudat. De mulți ani lucrează după principiile lean manufacturing. Odată ce a venit o înțelegere clară că într-o mizerie este imposibil nu numai să rezolvi problema, ci este extrem de dificil să o observi pur și simplu. Așa că am devenit adepți ai principiilor lean manufacturing.

La prima etapă, desigur, a trebuit să căutăm un anumit echilibru pentru ca inovațiile să nu devină o povară, o „cerință obligatorie” introdusă de conducere. Inițial, mulți erau sincer perplexi. Regulile lean manufacturing sunt simple până la banalitate, cu toate acestea, respectarea lor uneori crește eficiența muncii.

Orice introducere de mai sus provoacă disconfort, poate chiar rezistență. Principalul lucru de reținut este că acest lucru este normal și în curând situația se va schimba cu siguranță în bine.

Implementarea principiilor 5C în practică

Una dintre cele mai bune practici implementate peste tot este principiul 5S. Am început cu banalul - punem lucrurile în ordine la locurile de muncă, pe mese, în laboratoare, depozite, birouri. Nu există scheme complexe, soluții complicate, conceptul de 5C este clar: sortare - păstrare ordine - păstrare curată - standardizare - îmbunătățire / autodisciplină.

Fiecare angajat sortează toate articolele la locul său de muncă: mânere pentru mânere, chei pentru chei, nuci pentru nuci etc. Au creat chiar și o zonă specială de „carantină” în care erau trimise toate lucrurile inutile. O dată pe lună, această zonă a fost supusă unui audit, după care articolele „de carantină” fie au fost scoase în depozit, fie eliminate, fie vândute.

Adevărat, s-a dovedit a fi mult mai ușor să restabiliți ordinea decât să o mențineți. Era important ca angajații să învețe cum să returneze articolele la locurile alocate. Pentru a face acest lucru, în birouri și spatii industriale locurile de depozitare alocate acestor articole au început să fie marcate cu markere, în depozite s-au trasat contururi de-a lungul podelei. Această tehnică a simplificat foarte mult munca. Imediat a devenit clar pentru toată lumea unde, ce și în ce cantitate ar trebui depozitată.

Curățenia din jur este susținută de verificări și semne în fișele de control, iar o altă modalitate eficientă este acțiunea de imitație. În toate zonele de lucru, pe lângă o descriere verbală a criteriilor de curățenie, sunt fixate fotografii, care înfățișează ordinea ideală. După cum sa dovedit, un exemplu pozitiv este, de asemenea, contagios!

Este important ca punerea în ordine a lucrurilor să se transforme într-un sistem, un standard valabil, cu reguli clare.

Respectarea acestor reguli antrenează autodisciplina, iar următorul pas este îmbunătățirea. Nu poți forța angajații să se îmbunătățească și să se dezvolte împotriva voinței lor, poți să înveți singur cele mai bune practici, să schimbi lumea din jurul tău. Doar exemplele pozitive stimulează colegii să se schimbe. Și în această situație funcționează toate cele cunoscute: sloganuri, panouri informative, schimb de experiență, exemple din serialul în care a fost/a devenit etc.

Întreaga întrebare este să explici angajatului ce preferințe specifice va primi din ceea ce implementează sau propune cutare sau cutare idee de raționalizare. Când o persoană înțelege că instrumentul propus îi va permite să se apropie de obiectivul său personal, îl stăpânește rapid și clar.

Spiritul competitiv al angajaților va ajuta la obținerea unor rezultate mai bune

Spiritul de competiție ajută și în acest sens. În general, concurența este un bun stimulent pentru a deveni constant mai buni. Scopul este destul de clar, drumul spre realizarea lui este și el deschis, iar premiul și statutul câștigătorului în finală ajută la trecerea mai rapid și mai eficient pe această cale. Întreprinderile TECHNONICOL au inițiativa Race for the Leader. Competiția a dat rezultate excelente de mulți ani. Diviziile, fabricile, angajații individuali, echipele concurează între ele după criterii destul de clare și de înțeles. Întreaga cronică a concursului, rezultatele intermediare și rezultatul final sunt publicate în domeniul public. Câștigătorul primește un statut, un premiu în bani și, bineînțeles, plăcerea a ceea ce a putut, a realizat și a devenit mai bun pentru sine și pentru ceilalți.

Încurajarea inițiativei

Ideea „inițiativa se pedepsește” este ferm în mintea multor specialiști. Această relicvă a trecutului împiedică adesea dezvoltarea, îi împiedică pe angajați să se dezvăluie, să-și facă propria muncă mai ușor și mai eficient. Într-o echipă în care relațiile sunt construite pe încredere, această barieră este ușor de îndepărtat. Oamenilor le place să facă sugestii, să-și realizeze potențialul. Este important să le oferim această oportunitate.

În direcția „Izolație polimerică”, toată lucrarea este construită pe baza îmbunătățirilor și optimizării. Multe inițiative vin de la înșiși angajații.

Există chiar și un concurs de propuneri de raționalizare. Angajații sunt interesați să-și împărtășească propriile idei. Fiecare propunere este evaluată de juriu și i se atribuie puncte. Acele idei care obțin cele mai multe puncte sunt puse în practică, iar autorii lor primesc premii și recompense.

Unele dintre idei se referă la organizarea spațiului de lucru, protecția muncii, dar există propuneri de la care compania a primit un efect economic grav.

Pot exista o mulțime de exemple aici - de la soluții serioase de inginerie până la propuneri care se află la suprafață.

Exemplu luarea de inițiativă în implementarea lean manufacturing. Există o zonă de răcire la una dintre unitățile de producție pentru spumă de polistiren extrudat. Designul a inclus furci de metal grele. Din cauza greutății mari a structurii, arborii, rulmenții și lanțurile s-au stricat adesea. Inginerii companiei au făcut o propunere de înlocuire a acestor furci cu altele mai ușoare, ușurând astfel întreaga structură cu 4000 kg. Această propunere a fost acceptată. După reconstrucție, a început funcționarea neîntreruptă a zonei de răcire. Uzina a făcut economii la reparații frecvente și a eliminat costurile de oprire cauzate de avarii.

Este important să desfășurăm o muncă continuă, să vorbim în mod constant despre beneficiile îmbunătățirilor, să încurajăm angajații să vină cu idei noi și să devină inovatori la bază.

Planificarea zi cu minut pentru a implementa principiile lean manufacturing

Pentru cei care nu știu de unde să înceapă, există un sfat simplu. Distribuiți-vă ziua de lucru pe minut (vezi). La prima vedere, veți găsi cu siguranță câteva operațiuni inutile care ocupă timp util, reduc productivitatea și vă distrag atenția. Îți amintești „Nu te gândi la a doua de sus”?

Chiar și 10 minute pot salva o companie de costuri serioase.

Studiu de caz. Întreprinderile au decis să reducă timpul de livrare a unei mașini. Dacă mai devreme acest proces dura în medie 74 de minute, acum întreaga operațiune durează aproximativ 60 de minute. Drept urmare, costurile de încărcare au fost reduse cu 32%. La urma urmei, cu cât mașina cheltuiește mai puțin pe șantier, cu atât compania plătește mai puțin pentru serviciile companiilor de transport, cu atât productivitatea muncii este mai mare. Clienții au început să primească bunuri mai repede, ceea ce înseamnă că le-a crescut loialitatea, iar data viitoare vor apela din nou la companie pentru produse și servicii de calitate.

Astăzi, un întreg sistem a fost deja construit la întreprinderi, este transparent și ușor de înțeles pentru fiecare angajat. Există un portal intern pentru propunerile de raționalizare. ÎN În ultima vremeîntrebarea nu este nici măcar de a motiva oamenii să aducă idei noi, ci de a sistematiza aceste propuneri. Sunt atât de multe idei încât a fost necesar să se creeze o comisie specială de lucru care să ia în considerare toate propunerile, să le evalueze, să stabilească priorități și să scoată în evidență adevăratele „diamante”.

Îndepărtați excesul și începeți să beneficiați de el.

Ar putea fi util să citiți: