Vprašanja, o katerih so razpravljali na proizvodnem sestanku. Primer dialoga poslovnega srečanja

Sodobno poslovanje je nemogoče brez različnih vrst pogajanj. Poslovna srečanja so priložnost za vodstvo, da glavne cilje in cilje posreduje vsem strukturnim oddelkom hkrati, pridobi povratne informacije in na podlagi prejetih podatkov prilagodi akcijski načrt za podjetje.

Sestanki so neke vrste orodje za vodenje poslovanja, ki mora nenehno ocenjevati učinkovitost in analizirati dosežene rezultate.

Poslovno komuniciranje, poslovni pogovori, sestanki, pogajanja, razprave: kot oblika poslovnega komuniciranja

Poslovno komunikacijo je treba razlikovati od navadne, saj ima prva določen cilj in strogo etiko obnašanja, druga pa morda nima podlage ali razloga.

Obstaja veliko oblik poslovne komunikacije, med glavnimi so:

poslovni pogovori - predstavljajo izmenjavo (ali enosmerni prenos) informacij o specifičnih vprašanjih delovanja podjetja. To je lahko neposredna komunikacija ali posredna (z uporabo internetnih tehnologij, telefonije). Ta vrsta komunikacija vključuje njeno nadaljevanje v obliki pogajanj ali srečanj;
sestanki - večja oblika komunikacije, ki praviloma vključuje zaposlene v podjetju (običajno vodje strukturnih oddelkov) za obravnavo strateških vprašanj razvoja poslovanja;
pogajanja - imajo določen cilj in so namenjena razpravi o pomembnih vprašanjih, sklepanju sporazumov, pogodb, podpisovanju dokumentov, ki so pomembni za obe strani;
razprave - odprta razprava o pomembnih vprašanjih podjetja, katere glavno orodje je "brainstorming" (generiranje idej vseh strani), kar lahko povzroči nestandardne pristope k reševanju problemov.

Poleg naštetih oblik jih je še več: poslovni razgovori, spori, sestanki, korespondenca, predstavitve, konference. Vsi imajo svoje posebnosti, a izpolnjujejo enaka pravila poslovne etike.

Poslovni sestanki: naloge, cilji, teme

Poslovna srečanja potekajo z namenom dela specifično rešitev trenutni problem oz. Poleg tega lahko na sestankih zaposleni v oddelkih z vodstvom delijo svoje ideje možna rešitev kakšno vprašanje. Ta oblika komunikacije vam omogoča, da celovito vidite situacijo v podjetju, njegove prednosti in slabosti, spodbuja vstop novih ljudi v ekipo, njihovo seznanjanje s korporativno kulturo in normami, sprejetimi v organizaciji.

Glavni cilji in cilji srečanj so:

vzdrževanje politike družbe ter njen razvoj in komuniciranje z vsemi zaposlenimi;
povezovanje delovanja vseh služb in oddelkov v skladu s strateškim ciljem podjetja;
definiranje novih nalog in ocenjevanje učinkovitosti že izvedenih akcij;
reševanje nastajajočih težav.

Teme, ki so prisotne na srečanjih, so lahko povsem različne.

V ruski praksi je običajno, da se sestanki načrtujejo vsaj enkrat na teden. Tako vodje oddelkov poročajo o opravljenem delu v tednu in postavljajo načrte za naslednji (ali prejmejo naloge za izvedbo v prihajajočem delovnem tednu).

Priložnost ali tema za nenačrtovani sestanek bi lahko bila vrsta vprašanj, ki izhajajo iz dinamike in spreminjanja zunanje okolje v katerih delujejo podjetja.

Vrste, vrste in klasifikacija poslovnih srečanj

Poslovna srečanja so lahko različna po obliki, temah in udeležencih.

Njihova glavna razvrstitev je predstavljena spodaj:

po pripadnosti določenemu področju: upravni sestanki (za reševanje problematičnih vprašanj), znanstveni (organizirane in izvedene konference, simpoziji, seminarji za reševanje problemov). aktualna vprašanja V znanstveno področje), politične (kongresi in srečanja članov določenih politična gibanja) in mešane vrste;
po obsegu in številu udeležencev: mednarodni (z vključevanjem tujih partnerjev, specialistov, strokovnjakov na določenem področju), nacionalni, regionalni, mestni;
na lokaciji dogodka: terenska in lokalna srečanja;
po rednosti: občasni, stalni sestanki.

Poleg predstavljene klasifikacije lahko sestanke razdelimo na problemske, operativne in poučne.

Problemski sestanki so namenjeni iskanju optimalne rešitve problemov v kratkem času.

Operativni (ali jih imenujemo tudi dispečerski) so namenjeni pridobivanju podatkov o trenutnem položaju podjetja. Vse informacije od podrejenih zbirajo vodje oddelkov in jih nato prenesejo na izvršnega direktorja organizacije. To so podatki o tem, kako so bili izpolnjeni načrti, doseženi cilji, rešene naloge. Glavna razlika med takšnimi sestanki in vsemi drugimi je njihova rednost, stalnost seznama udeležencev in morebitna odsotnost dnevnega reda sestanka (to je njegovega podrobnega načrta).

Informacijski sestanki imajo obratni vrstni red, za razliko od dispečerskih sestankov - vse informacije v direktivni obliki se spustijo od vodje do neposrednih podrejenih, nato pa se po vertikali moči v organizaciji prenesejo na določene izvajalce določenih nalog. Take informacije vključujejo navodila vodstva, ki lahko vplivajo na trenutni potek dela organizacije, nova pravila, norme ravnanja, roke za dokončanje določenih nalog.

Priprava, organizacija in izvedba poslovnih srečanj

Da bi bilo srečanje učinkovito, je treba natančno preučiti njegove glavne točke: namen srečanja, glavne naloge, faze dogodka. Le pod takšnimi pogoji je srečanje lahko koristno.

Na žalost jih veliko drži le zato, ker je tako sprejeto v poslovnem okolju. Redni sestanki in sestanki na začetku tedna z vodstvom v številnih podjetjih so postali nekaj običajnega in izgubili pomen.

Vendar se velika podjetja, ki si prizadevajo za razvoj in osvajanje velikih tržnih deležev, tega vprašanja lotevajo zelo skrbno:

določen je seznam udeležencev sestanka;
dolgo obdobje se razvija njegov dnevni red, ki se sčasoma prilagaja;
prioriteta ostajajo strateške naloge, o katerih poročajo vodje oddelkov.

Faze in tehnologije vodenja poslovnega sestanka

Vsako srečanje ima dve glavni fazi: pripravo in neposredno izvedbo.

Na prvi stopnji se določi pomembnost dogodka, določijo se njegovi cilji in cilji, oblikuje se seznam udeležencev, pripravijo se poročila in predstavitve v skladu z dnevnim redom.

Na drugem, neposredno po obstoječem dnevnem redu, so obravnavana vprašanja, pri katerih lahko sodelujejo vsi prisotni. Vodstvo podjetja je praviloma predsedujoče sestanku in mu daje ton, daje pravico do besede in prekine razpravo, če ta preseže okvire konstruktivne razprave.

Poleg glavnih faz na sestanku je lahko tudi faza odločanja, če vključuje rešitev problema. To lahko storite z razpravo ali glasovanjem.

Primer načrta poslovnega sestanka

Če imate v roki podroben načrt sestanka, ste lahko prepričani, da bo učinkovit.

Tak načrt lahko vključuje:

pozdravni govor vodje - povzetek za določen čas (četrtletje, mesec, teden);
pokritost problema, utemeljitev njegovega pomena za podjetje;
organizacija nevihte možganov o njegovi rešitvi;
ocena vseh razpoložljivih možnosti;
kopičenje možnosti za rešitev problema;
glasovanje ali drugačno odločanje o uporabi posebnih orodij za rešitev problema;
določitev meja rešitve problema: roki, odgovorne osebe, metode.

Med sestankom je pomembno zabeležiti njegove glavne točke, da se lahko vrnemo k določenemu vprašanju in ga podrobneje obravnavamo.

Poslovna srečanja na razstavah in kongresih Expocentra

Eden od učinkovita sredstva promocija izdelkov je izvedba poslovnih srečanj v okviru razstav in kongresov na sejmišču Expocentra. Poslovna srečanja te oblike so nekoliko drugačna od drugih. Če se na rednem sestanku zbere vodstvena ekipa enega podjetja, ima med razstavo kateri koli proizvajalec edinstveno priložnost, da celovito reši težave podjetja in povabi vse dobavitelje in distributerje izdelkov.

Posebej opremljeni prostori za poslovna pogajanja, kongresne dvorane sejmišča Expocentre so namenjene različnim številom oseb. Zato ni težav z uvrstitvijo vseh udeležencev. S sistemom MatchMaking se lahko vnaprej dogovorite za čas srečanja. Predstavitvena tehnika bo srečanje naredila bogatejše in popolnejše.

Kot rezultat sestanka, sestanka ali sestanka se skoraj vedno sestavi protokol po ustreznem modelu. Značilnosti izpolnjevanja in že pripravljen primer dokumenta najdete spodaj.

Vzorec obrazca lahko prenesete na koncu članka.

Med sestankom se vedno sestavi protokol, vodstvo pa se samo odloči, kateri model je najboljši za uporabo. Ta dokument opravlja več funkcij hkrati:

Beleži podatke o vseh prisotnih in govorcih.
Vsebuje vse ključne odločitve, sprejete na tem sestanku.
Odraža dejansko stanje pogajalskega procesa, določa ključne dogovore v tej fazi.

Tako je glavna naloga dokumenta zabeležiti dejstvo sestanka in vse odločitve, ki so bile sprejete kot rezultat.

OPOMBA. Vsi sestanki se ne snemajo, zato ima vodstvo podjetja pravico, da se samostojno odloči, v katerem primeru bo sestavil poročilni dokument, v katerem ni. Običajno se zapisniki uporabljajo na tistih sestankih, na katerih se razpravlja o vprašanjih, ki neposredno vplivajo na prihodnji razvoj organizacije.

Zakonodaja ni razvila nobenih zahtev glede vsebine dokumenta, še več, ni enotne oblike. Zato lahko vsako podjetje uporablja svoj obrazec. Vključno lahko uporabite različne obrazce za posebne primere (na primer sestanek oddelka, izredni sestanek ali skupni sestanek s predstavniki nasprotne stranke).

Dokument običajno vsebuje naslednje podatke:

Polno ime podjetja, številka protokola in datum njegove sestave. Številčenje se lahko izvede skozi - z začetkom odštevanja od vsakega koledarskega leta.
Sestava prisotnih:

predsednik komisije;
izvršni sekretar, ki popravlja vnose v zapisnik;
ostali prisotni - običajno je seznam postavljen na koncu dokumenta.

Dnevni red – t.j. seznam vprašanj, o katerih je treba razpravljati. Vnaprej sestavljeno in posredovano vsem prisotnim (ponavadi so posebna obvestila nekaj dni vnaprej za sestanke).
Seznam govornikov (ime, položaj, tema govora, izpostavljena vprašanja).
Odločitve, ki so bile sprejete kot rezultat sestanka.
Podpisi predsednika in tajnika, prepisi podpisov (priimek in začetnice).
Če so protokolu priloženi dodatni dokumenti, pa tudi materiali zvočnih posnetkov, fotografij in video posnetkov, je treba to dejstvo odražati v dokumentu. Na koncu se zapiše beseda »Priloge« in se navedejo nazivi dokumentov in drugega gradiva, njihovo število in vrsta (izvirnik ali kopija) ter število strani.

Obrazec in vzorec 2020

V najpreprostejšem primeru je obrazec videti takole.

In kot primer lahko izberete ta obrazec:

OPOMBA. V razdelku »REŠENO«, ki opisuje odločitev, so pogosto navedeni rezultati postopka glasovanja, če je bilo na seji. Rezultati se beležijo z enostavnim seštevanjem glasov »ZA«, »PROTI« in vzdržanih glasov.

Kratke in polne sorte

V okviru iste organizacije lahko potekajo različni sestanki. Pomembnost srečanja je odvisna od vprašanj, ki jih obravnava. Prav tako določajo izbiro enega ali drugega vzorca, po katerem bo sestavljen protokol. Na splošno obstajata dve vrsti dokumentov:

Izvleček iz protokola

Če je potrebno pridobiti nekaj informacij iz protokola, se sestavi izvleček. Ta dokument je natančna kopija dela protokola. Izvleček mora vsebovati datum priprave glavnega dokumenta, njegovo številko in ime podjetja. Točnost kopije je overjena z lastnim podpisom tajnika in / ali predsednika seje.

Značilnosti dirigiranja

Pri poročevalskih sejah ob koncu leta se običajno izberejo razširjene oblike dokumenta. Če govorimo o sestanku ločene strukturne enote, vodje praviloma izberejo najpreprostejšo predlogo.

Značilnosti beleženja dejstev in shranjevanja protokola so naslednje:

Vzorec zapisnika sestanka odobri vodstvo podjetja ali določena strukturna enota organizacije.
Izvaja se neposredno ob sestanku. Imenovan posebni uradnik odgovoren za obdelavo dokumentov. V večini primerov je to tajnik, ki opravlja tudi funkcijo tajnika sestanka.
Da bi se izognili netočnostim, napačni interpretaciji stavkov govorcev, se pogosto dodatno posnamejo vsi dogodki, ki se zgodijo med srečanjem. Uporabljajo se sredstva za avdio in video snemanje. Naknadno, če je potrebno, so v prilogi protokola podani prepisi govorov - natančni citati povedanih zaposlenih in drugih vabljenih oseb.
Število originalnih kopij se sestavi glede na situacijo. Praviloma je dovolj en original. Vendar pa je v primeru sestanka, na katerem sodeluje partner (predstavniki drugega podjetja), potrebno sestaviti 2 izvirnika. Običajno takšna srečanja potekajo na različnih stopnjah poslovnih pogajanj.
Kar zadeva kopije dokumenta, jih lahko naredite poljubno število. Takšna potreba se pojavi pri sestankih, katerih odločitve so zavezujoče za vse oddelke organizacije. Nato se kopije pošljejo vsem strukturnim oddelkom. Praviloma so overjeni z originalnim pečatom in lastnoročnim podpisom vodje.

Da bi se izognili morebitnim netočnostim, se uporabljajo orodja za avdio in video snemanje, ki naknadno natančno reproducirajo govor vsakega zaposlenega ali povabljene osebe v stenografiji.

Prenesite vzorčne obrazce:

V vsaki organizaciji se od časa do časa pojavi potreba po organizaciji in izvedbi sestankov o delu podjetja. O tem, kakšne vrste srečanj obstajajo in kako pravilno pristopiti k njihovi organizaciji, preberite v tem članku.

V tem članku si bomo ogledali:

kakšne vrste srečanj obstajajo;
kako organizirati poslovno srečanje;
vrstni red, načrt in organizacija sestankov vodje;
organiziranje konferenčnega klica;
organizacija poslovnih srečanj.

Vrste sestankov v organizaciji

obstajati različne vrste srečanja, ki se razlikujejo ne le po tematiki, ampak tudi po načinu organizacije in sestavi ljudi, ki se jih udeležujejo. Lahko rečemo, da je sestanek sestanek, namenjen razpravi o nekem vprašanju. V organizacijah so praviloma najpogostejši tipi sestankov poslovni, konferenčni, operativni in vodstveni sestanki. Vsak od njih ima svoje organizacijske značilnosti, ki jih bomo podrobneje obravnavali.

Tudi sestanki se lahko razlikujejo ne le po vrstah, ampak tudi po pogostosti njihovega izvajanja. Torej, obstajajo načrtovani in nenačrtovani sestanki. Poleg tega je mogoče sestanke razvrstiti po naslednjih merilih:

diktatorsko - značilno za avtoritarno vrsto upravljanja, ko samo vodja vodi sestanek in ima dejansko pravico do glasovanja, ostali udeleženci imajo le možnost postavljanja vprašanj, ne pa tudi izražanja lastnega mnenja;
avtokratsko - na podlagi vprašanj voditelja udeležencem in njihovih odgovorov nanje praviloma ni razprav, možen je le dialog;
ločeno - o poročilu razpravljajo samo udeleženci, ki jih izbere vodja, ostali poslušajo in upoštevajo predstavljene informacije;
debatno - prosta izmenjava mnenj in razvoj skupna rešitev; pravica do odločitve v končnem besedilu ostane pri vodji;
prosto - ne sprejema jasnega dnevnega reda, včasih ni predsedujočega, včasih se konča z odločitvijo, v bistvu pa gre za izmenjavo mnenj.

Organizacija poslovnega srečanja

Organizacija poslovnega srečanja je ena najpomembnejših oblik vodstvene dejavnosti. Med takim sestankom se izmenjujejo informacije med zaposlenimi in vodjo organizacije, sprejemajo se pomembne vodstvene odločitve. Poslovna srečanja praviloma ne dajejo vedno želenega učinka, ker vodje nimajo jasne predstave o njihovi organizaciji in vodenju.

Glavne napake pri organizaciji tovrstnih srečanj so lahko prevelika rednost njihovega izvajanja, veliko število udeležencev, pa tudi dolgotrajnost, ki prav tako zmanjšuje splošno učinkovitost. Takšne napake praviloma vodijo v odsotnost vidnih rezultatov dogodka, zaradi česar je vodja prisiljen organizirati nov sestanek, ki prav tako ne bo imel želenega učinka. Da bi se izognili tem težavam, priporočamo, da pripravite jasen načrt, po katerem bodo v organizaciji sklicani sestanki.

Proces organizacije poslovnega srečanja je treba skrčiti na tri komponente:

zbiranje in obdelava informacij;
usklajevanje dejavnosti vseh strukturnih oddelkov organizacije;
odločanje.

Prednostna priprava sestanka mora temeljiti na smotrnosti njegove organizacije. Preprosto povedano, vodja mora jasno razumeti, o katerih vprašanjih bo potekal kolektivni sestanek in kakšen rezultat želi doseči. Priporočamo, da se na tovrstne dogodke zatečete le takrat, ko se o problematičnem vprašanju res morate pogovoriti z zaposlenimi v različnih strukturnih enotah, v nasprotnem primeru pa priporočamo, da razmislite o alternativnih oblikah (možnost reševanja vprašanja po telefonu, konferenčni klic ipd.) .

Po sprejetju odločitve o potrebi po organizaciji sestanka je treba določiti sestavo prisotnih in glavna tema. V nekaterih primerih se lahko zatečete k ustvarjanju delovna skupina zaposlenih, odgovornih za to delo. Svetujemo vam tudi, da vnaprej razmislite, kakšen rezultat pričakujete od tega dogodka. To bo tudi namen dogodka. Brez njegove definicije je skoraj nemogoče doseči vidne rezultate.

Organizacija srečanj vodje

Organizacija sestankov vodje vključuje takšne faze, katerih posledice se bodo na tak ali drugačen način v organizaciji kazale še dolgo. Spoznajmo glavne faze in podrobno preučimo postopek organizacije sestankov, da se izognemo napakam pri njihovi pripravi.

Prvič, pravila za organizacijo srečanj zahtevajo, da se določijo cilji večine dogodka. V njihovi odsotnosti začne potek sestanka odstopati od želenega, ustno besedilo vodje pa je premalo, da bi sestanek nadaljeval.

Izbira ciljev zahteva izbiro mesta srečanja v shemi upravljanja, ki se prepleta s sistemom načrtovanja in nadzora.

Določiti je treba pogostost organiziranja teh dogodkov. Najbolje je narediti predhodni urnik za leto (mesec, četrtletje) vnaprej, da se imajo zaposleni možnost vnaprej pripraviti.

Naslednje vprašanje je izbira udeležencev. Ne domnevajte zmotno, da več ljudi kot se udeleži srečanja, bolj učinkovito bo. Najbolje je, da se omejite na najbolj potrebne zaposlene, sicer grozi, da se bo dogodek spremenil v pravo farso.

Zdi se, da je eno najlažjih vprašanj potreba po izbiri formatov za dokumente, kot sta dnevni red in zapisnik sestanka. Neredko pa se pojavijo in podaljšujejo ustvarjalne muke šefa in tajnice pri dodajanju (brisanju, preimenovanju) vrstic in stolpcev v teh dokumentih, kar se včasih počne tudi pred udeleženci sestankov. Zato se je tukaj treba pripraviti vnaprej. Priporočamo, da vnaprej ustvarite in potrdite enoten obrazec dokumenta za poročanje in načrtovanje, ki bo vseboval podatke o dnevnem redu in zapisniku.

Organiziranje konferenčnega klica

Konferenčni klici vključeni ta trenutek so zaradi svoje dostopnosti in enostavne organizacije postali precej razširjeni. Torej je za njihovo izvedbo potrebna le prisotnost komunikacije med vsemi udeleženci sestanka in prosti čas. Enosmerna komunikacija je za večino zaposlenih dovoljena v primeru, ko je sestanek namenjen sprejemanju nalog vodstva.

Konferenčni klic je mogoče organizirati ne le s pomočjo izbirnika, ampak tudi po telefonu ali posebnih računalniških programih. Pri organizaciji tovrstnega srečanja je treba paziti na čas njegove izvedbe. Ker tovrstni dogodki močno zmotijo delovni ritem, priporočamo, da se izvajajo v drugi polovici delovnega dne. Prav tako je treba izbrati pravi čas, da nobenega od udeležencev ne odvrnemo od neposrednega dela. Odlična možnost bi bila, da jasno določite datum in uro takih srečanj (na primer zadnji četrtek v mesecu).

Upoštevati je treba, da konferenčni klici ne morejo trajati dolgo, zato je njihovo izvajanje priporočljivo v primeru, ko je potrebno vse udeležence takoj obvestiti o nalogah, ki so jim na voljo, in rokih za njihovo rešitev.

Organizacija operativnih sestankov

Sestanek je običajno na določen dan v tednu ali vsak dan na začetku delovnega dne, v pisarni direktorja. Naloge tajnika vključujejo:

obveščanje udeležencev;
nadzor nad pravočasno udeležbo udeležencev sestanka;
pojasnilo in poročanje vodji o razlogih za odsotnost zaposlenih, ki niso prišli;
pokličite delavce na zahtevo vodje.

Med sestankom tajnica sprejema vse telefonske klice in udeležence. Pomembno je ustvariti okolje normalnega napredka in se izogniti njegovim motnjam.

Ne smemo pozabiti, da je treba večino teh dogodkov prepisati ali kako drugače zapisati. Najboljša možnost je sečnja.

Če tajnik ni eden od udeležencev, mora biti v sprejemnem prostoru in opravljati svoje običajne naloge. Prisotnost tajnika je dovoljena samo na začetku, koncu in v odmorih za pomoč udeležencem.

Če je tajnik eden od udeležencev dogodka, potem njegove naloge vključujejo razdeljevanje gradiva, obveščanje vodje o zamudnikih, o odmoru in o tistih, ki želijo govoriti. Ob koncu dogodka mora tajnik počistiti prostore in pripraviti poročila (če je potrebno). Na tem se lahko šteje, da je organizacija operativnega sestanka in njegova izvedba zaključena.

Priložene datoteke

Zapisnik zbora delavcev o volitvah predstavnikov delovnega kolektiva (obrazec).doc
Zapisnik seje kvalifikacijske komisije (obrazec).doc
Opis dela pomočnik tajnika (obrazec).doc

Na voljo samo naročnikom

Zapisnik zbora delavcev o volitvah predstavnikov delovnega kolektiva (vzorec).doc
Zapisnik seje kvalifikacijske komisije (vzorec).doc
Opis del pomočnika tajnika (vzorec).doc

Za učinkovitejše poslovno srečanje se izdela načrt poslovnega srečanja, ki je oblika organiziranja poslovnega komuniciranja določenega števila udeležencev z izmenjavo informacij za kasnejše sprejemanje kolektivnih odločitev upravljanja.

Namen poslovnih srečanj je s komunikacijo spremeniti aktivnosti zaposlenih v ustrezne smeri. Načrt poslovnega sestanka vključuje zastavitev konkretnih nalog in danih rezultatov, medtem ko je priprava načrta poslovnega sestanka odvisna od njihove vrste, ciljev in sistema vprašanj.

Zapustite načrt poslovnega sestanka

Načrt poslovnega srečanja se začne z oblikovanjem dnevnega reda, ki se razvije v skladu s temo in cilji tega srečanja. Na dnevnem redu so lahko navedeni glavni govornik, njegovi soporočevalci, čas seje in kraj seje.

V prihodnosti se razjasni glavna sestava udeležencev in pošljejo vabila določene oblike. V procesu priprave poslovnih srečanj razvijajo predpise, ki določajo sistem postopkov in elementov, ki določajo njihov čas. Načrt poslovnega srečanja najprej zahteva oblikovanje vprašanj, ki so pomembna za večino povabljenih (vodje, strokovnjaki, zaposleni, delavci). Vprašanja v načrtu poslovnega srečanja so razvrščena glede na stopnjo zahtevnosti od obsežnejših in kompleksnejših problemov do enostavnejših vprašanj.

Načrtovanje sestankov

V procesu načrtovanja sestanka se pripravi načrt poslovnega sestanka, v katerem je sestavljen dnevni red, ki vključuje vprašanja, ki so bila predložena na sestanek, ime, začetnice in položaj osebe, ki poroča o določenem vprašanju.

Oblikovanje udeležencev je druga faza procesa načrtovanja srečanja. Sestavo udeležencev določa število ljudi, ki jih obravnavana problematika neposredno zanima ali imajo znanje o obravnavani temi.

Obstaja nekaj pravil, ki prispevajo k učinkoviti pripravi in izvedbi poslovnega sestanka:

Obvezna navedba teme in določitev rezultatov, ki jih želimo doseči v procesu,
Jasno stališče govorca, ki navaja dobro premišljene argumente in priporočila za doseganje rezultatov, da prepriča zaposlene o pravilnosti sprejetih odločitev,
Skrbno premišljen dnevni red, ki vključuje seznam vprašanj za razpravo,
Določen vrstni red vprašanj, o katerih se razpravlja na sestanku, ki jih je treba urediti ne po pomembnosti, temveč po psihološkem principu.

izpolnjevanje zahtev

Oglejmo si še nekaj zahtev za sestanek, ki so vključene v načrt poslovnega sestanka. Tema, ki odpira razpravo, naj bo lažje rešljiva, da se bo po njeni uspešni rešitvi bistveno povečala motivacija zaposlenih za reševanje zahtevnejših vprašanj.

Vprašanja, ki bodo zahtevala burno razpravo, morajo biti skrbno premišljena in pravilno umeščena v načrt poslovnega srečanja. Pomembna je tudi opredelitev zahtevanega končnega rezultata, s katerim naj se srečanje zaključi.

Pri razpravljanju o najbolj zapletenih temah, ki jih je težko razumeti, mora načrt poslovnega srečanja vključevati uporabo vizualnih materialov, saj je razumevanje zastavljenih tem mogoče izboljšati z uporabo ne le sluha, ampak tudi vida. Dejstva v zvezi z dnevnim redom je treba posredovati vnaprej, vse Zahtevani dokumenti pripraviti pred srečanjem.

Priprava sestanka

Načrt poslovnega sestanka je bistveno orodje za pripravo učinkovitega sestanka, kjer morate razmisliti o načinih komuniciranja udeležencev o sestanku.

Udeležencem srečanja se pošljejo vabila, v katerih je treba zapisati, kaj so tema in naloge. Udeleženci, ki se ne morejo udeležiti, morajo biti naknadno obveščeni o poteku razprave, vključno z zapisnikom o izidu sestanka.

Pri načrtovanju sestanka je pomembno razmisliti o lokaciji sestanka, saj nič ne sme zmotiti pozornosti udeležencev med razpravami. Za učinkovito razpravo potrebujete tudi udobno okolje in poslovno vzdušje za dobro razpoloženje zaposlenih.

Primeri reševanja problemov

PRIMER 1

strokovnjak za sistemsko poslovanje

"Učinkovitost sestanka je obratno sorazmerna s številom udeležencev in porabljenim časom."

Stari in Kahnov zakon

komu: lastniki, najvišji menedžerji, srednji menedžerji

Scenariji uporabe članka: za koga je uporaben in zakaj

Lastniki- s predlaganimi predpisi uvesti enoten standard za izvedbo sestankov v družbi; pridobite preglednost v dejavnostih menedžerjev, ki se redno sestajajo; organizira učinkovito in uspešno delovanje upravnega odbora.

Najvišji in srednji menedžerji- učinkovito reševanje zapletenih problemov in nalog s pomočjo sestankov, uporaba enotnega standarda za medsebojno razumevanje med vsemi udeleženci.

Specialisti- Pomagajte svojemu vodji učinkoviteje in uspešneje voditi sestanke.

Ta strašna beseda "Srečanje"

Na prvi pogled neškodljiva tema sestankov le malo koga pusti ravnodušnega. Vredno se ga je dotakniti in zagotovljena je burna reakcija! Kot kaže moja praksa, se situacija s sestanki v podjetjih nagiba k eni od skrajnosti:

Vodja meni, da so sestanki izguba časa, saj je v prihranjenem času mogoče opraviti veliko dela. Zato se sestankov v podjetju ne izvaja, tudi ko je to nujno potrebno. Posledično se izvajalci soočajo z izkrivljenimi informacijami in številni problemi strateške narave, na stičišču oddelkov ali ne spadajo v področje odgovornosti nekoga, preprosto niso rešeni.
Obratna situacija je, ko vodja sklicuje sestanke o vsaki najmanjši zadevi, sestava udeležencev je vedno maksimalna in odvečna, vsak sestanek se spremeni v razpravo o vsem in svačemu in traja 3-4 ure. V tem primeru vestni zaposleni, ki preprosto nimajo časa za opravljanje poklicnih nalog, "sprožijo alarm" - vsak dan imajo deset sestankov. Vodja je zadovoljen: zdi se, da je vse pod nadzorom.

Rezultat je paradoksalen. Pogosto se sestanki kot orodje vodenja sploh ne uporabljajo ali pa se uporabljajo z ničelnimi rezultati tako vodje kot vestni podrejeni.

Nekateri mislijo, da je sestanek tisti, ko je udeležencev veliko, je tema vsaj globalnega obsega in traja več ur.

V okviru članka srečanje obravnavam v širšem smislu. Možnost srečanja je tudi tako imenovana operativa ali letak, v katerem lahko sodelujeta 2 osebi in traja 15 minut. Redna obravnava statusov začetih internih projektov je tudi sestanek.

Srečanje je lahko ad hoc (cilj: pogovor o problemu, priložnosti, ideji, strategiji) ali vnaprej načrtovano z določeno sestavo udeležencev. Upravni odbor- To je različica rednega sestanka, večinoma s tipičnim dnevnim redom in sestavo udeležencev.

Lev Tolstoj nam je dal čudovit stavek: "Vse srečne družine so si podobne; vsaka nesrečna družina je nesrečna na svoj način.". Za sestanke velja nasprotno pravilo: "Vsi neučinkoviti sestanki so enaki": udeleženci zaspijo ob monologu govorca, vprašanja se ne razrešijo, posledično se nič ne naredi.

Opozarjam vas na tipične probleme srečanj. Prepričan sem, da jih boste našli tako na izvedenih upravnih zborih, kot v dopoldanskih operativah in na konferencah, zbranih za reševanje določenega problema.

Udeleženci srečanja se ukvarjajo z reševanjem majhnih zadev, za strateške pa zmanjka časa (nizka stopnja organiziranosti).
Hodijo v krogih - razpravljajo o istih problemih / nalogah, vendar se na podlagi rezultatov sestanka ne naredi nič (situacija "pogovarjali smo se in se razšli").
Nihče ne ve, za kaj bi se prijel - na sestanku generirajo nove naloge, ko stare še niso opravljene (s tem pristopom ne eno ne drugo ne bo opravljeno).
Udeleženci sestanka prelagajo odgovornost drug na drugega in ne razmišljajo o koristih primera, temveč o tem, kako preusmeriti pozornost vodje iz svoje enote in "poplaviti" kolege iz sorodnih oddelkov.
Sestanek poteka v obliki "monologa vodje": kakšna je razprava o idejah in predlogih, v tem primeru ostali udeleženci postanejo odveč.
Na srečanje je povabljeno preveliko število udeležencev, zaradi česar se slednje spremeni v farso oziroma zaspano kraljestvo.
Pomanjkanje preglednosti: Bog ve, o čem se dogovarjajo srednji menedžerji in njihovi podrejeni in kako produktivno je! Zdi se, da so vse naštete težave prisotne na teh srečanjih :-)

Posledica: izjemno nizka učinkovitost sestankov, ki se iz orodja vodenja spremenijo v breme in demotivator za vestne zaposlene.

Algoritem po korakih za pripravo in izvedbo delavnic in upravnega odbora

Kako narediti sestanke in upravni odbor za učinkovito upravljavsko orodje za reševanje kompleksnih problemov in nalog? Predlagam, da uporabim algoritem po korakih, razvit ob upoštevanju lastnih napak pri vodenju sestankov in izkušenj svojih strank, ki jim svetujem pri rednem vodenju. Priporočam, da ga dokončate/izboljšate na podlagi lastnega Osebna izkušnja in specifiko vašega poslovanja ter naj ne temelji na korporativnih predpisih-standardu.

Seveda v algoritem nisem mogel prenesti vseh posebnosti določenih vrst sestankov: operativnih, upravnih odborov, sestavljenih za reševanje konkretnih problemov, sestankov projektnih skupin, komisij itd. Za vsako od njih lahko napišete ločeno uredbo in algoritem: kakšen je njen tipični dnevni red, katera gradiva je treba pripraviti, v kakšni obliki naj bo predstavitev, kakšne so zahteve glede vsebine in strukture poročil.

Izpovedujem načelo »od preprostega k zapletenemu«, zato sem se v algoritmu osredotočil na splošne, enostavnejše točke, ki veljajo za vse seje, vključno z upravnim odborom. Dodajanje posebnosti, potem ko jih obvladate, bo stvar tehnike.

1. Določite, kdo in kakšne ključne vloge bo imel pri pripravi in izvedbi sestanka

Ena oseba lahko igra eno samo vlogo ali več v eni osebi. Naj jih naštejemo:

Stranka- oseba, ki je najbolj zainteresirana za doseganje ciljev srečanja. Na primer, izvršni direktor se odloči sklicati sestanek, da bi poiskal načine za zmanjšanje proizvodnih napak. IN ta primer on bo stranka.

Odgovoren za organizacijo in izvedbo srečanja- tisti, ki organizira pripravo in določitev dnevnega reda sestanka, zbiranje vseh udeležencev ob določenem času in kraju, seznanitev udeležencev z gradivi pred dogodkom, postavljanje nalog na podlagi rezultatov.

moderator- organizira proces srečanja v smislu vodenja skupine.

sekretar- se ukvarja s pritrjevanjem mnenj, dejstev in odločitev. Vodi zapisnik sestanka.

Govorci, govorci, ocenjevanje itd.- udeleženci sestanka, ki naj ponudijo rešitve o določenem vprašanju ali podajo strokovno mnenje.

Ključno vlogo, katere odsotnost zagotavlja nesmiselnost dogodka – odgovoren za organizacijo in izvedbo srečanja(skrajšano OOPS). Po tragičnem naključju pozabijo nanjo in jo, odkrito povedano, »odvržejo« nanjo. Povprečnega ruskega voditelja ne zanima organiziranje in priprava - dajte mu aktivne akcije in "vstanite v napad!" Zato je treba o tej vlogi govoriti podrobneje.

Prvič, beseda "organizacija" ne pomeni vedno dela z lastnimi rokami. Organizator lahko to opravi sam ali nalogo prenese na druge zaposlene (opominjam vas osnovno načelo: nalogo je mogoče delegirati, odgovornost za njeno izvedbo je nemogoča) in nadzor nad izvedbo.

Da zagotovite, da je sestanek neuporaben - ne dodelite nikomur odgovornega za njegovo organizacijo in vodenje

Opozarjam vas, da lahko ena oseba igra več vlog. Če "stranka" hkrati igra vlogo "odgovornega za organizacijo in vodenje sestanka" - najpomembneje je, da se tega zavedate in ... spletkarite ... dejansko igrate! Če tega v praksi ne počnete, izrecno določite drugo osebo (načelo "Morate uganiti" je izjemno slabo za upravljanje sistema) ali pa ne sprašujte "Zakaj se vsi niso zbrali pravočasno?" Niste jih zbrali!

Ali imate odgovorno osebo za organizacijo? čestitke! To je eden od razlogov, da večina sestankov mine brez težav, in ko začneš razumeti razloge, se izkaže, da nihče ni kriv. In najhuje je, da bo naslednjič vse po starem.

2. Oblikujte cilje, sestavite dnevni red (načrt) sestanka

Naročnik delavnice določi cilje. Na podlagi njih sam sestavi dnevni red ali ga prenese na drugega zaposlenega in svoje ime sporoči odgovorni osebi za organizacijo in vodenje seje (OOPS).

Za vsako temo razprave na srečanju lahko pričakujemo, da bo doseženih več ciljev hkrati. V tem primeru morajo biti navedeni vsi.

Tipične možnosti za doseganje ciljev:

Oblikujte cilje, težave, priložnosti itd. (Primer: od dela trgovin moramo doseči prihodek v višini 2 milijona rubljev na mesec).
Dokazati obstoj rešitve (izmenjava mnenj o problemu, navedba pogojev problema; analiza podatkov).
Poiščite možnosti za rešitev problema / problema (brainstorming), naredite seznam najbolj obetavnih možnosti (potrebno je vključiti strokovnjake s tega področja).
Izberite eno najbolj obetavnih možnosti za rešitev problema.
Razviti shemo (model, koncept) za rešitev problema (pri tem morajo biti vključeni strokovnjaki s področja).
Pogovorite se o shemi določene različice rešitve problema (neke vrste crash test: iskanje slabosti in priložnosti).
Predstavite izdelan model (shemo) rešitve, zberite povratne informacije, vključite tiste, ki bodo rešitev izvajali ali uporabljali
Pogovorite se o nalogah, statusih, manjših vprašanjih v okviru izvajanja rešitve (običajno relevantno za skupino, ki se redno sestaja: upravni odbor, projektni odbor itd.).
Usposabljajte zaposlene (izvedite mojstrski tečaj).

Pravzaprav so cilji jedro agende. Včasih jih ni treba dopolniti z ničemer. Po oblikovanju cilja je pomembno razmisliti o tem: morda lahko težavo / nalogo rešite brez sestanka ali pa za to potrebujete samo eno osebo.

Na primer,podjetje ima problem nizke hitrosti obdelave zahtev strank. Generalni direktor - kupec določi cilje "Izvedba možganske nevihte in orisanje najbolj obetavnih možnosti za rešitev problema" in "Razprava o rešitvi, ki jo predlaga Ivanov P.". Nato stranka vodji oddelka za stranke zada nalogo priprave dnevnega reda za sestanek.

Odgovorna oseba za organizacijo in izvedbo nadzoruje skladnost dnevnega reda z internimi predpisi. Na primer, preverite izvajanje pravila "Ne vključujte manjših vprašanj, ki jih je mogoče rešiti med dvema udeležencema na sestanku ali na ravni vodje-podrejenega, torej brez sodelovanja vseh udeležencev.". Ta pristop vam bo omogočil, da se osredotočite na strateška vprašanja in zmanjšate "kurjenje" časa.

Ne pozabite na dnevni red vključiti gradiva, ki jih morajo udeleženci preučiti pred začetkom sestanka.

Primer dnevnega reda:

1. Sedanjost nov model delo s projekti strank. Odgovorite na vprašanja (odgovoren: Aleksej Smirnov).

Za preučevanje gradiva pred konferenco s strani vseh udeležencev (povezave do vsakega dokumenta so priložene):

Opis koncepta.
Vzorec nove oblike načrta za 1 mesec.
Primer strateški načrt za 6 mesecev.

2. Razviti osnutek različice strateškega načrta za privabljanje strank iz interneta za 6 mesecev za stranko "Ivanov in partnerji" (odgovoren: Alexey Smirnov).

3. V praksi preizkusiti novo shemo zbiranja projektne skupine za razpravo in izdelavo mesečnih načrtov. Zbiranje povratnih informacij o rezultatih (odgovoren: Petr Ivin).

3. Določite sestavo udeležencev

Na podlagi ciljev in dnevnega reda je treba določiti, kakšni ljudje bodo potrebni za razpravo.

Če od zaposlenega ni zahtevana aktivna udeležba pri obravnavi problematike, predvideno pa je njegovo aktivno sodelovanje pri izvedbi, ga je smiselno povabiti na sestanek z namenom:

Pridobite povratne informacije izvajalcev (omogoča vam, da se izognete gradnji gradov v zraku, ki jih ni mogoče izvesti).
Izvajalcem posredovati cilje in načela za zmanjšanje izkrivljanj pri reševanju problema v praksi.

Oblikovati število udeležencev le iz tistih, ki so potrebni in hkrati zadostni za doseganje ciljev srečanja, je naloga, ki zahteva določeno umetnost. Bolj kot zaposleni slišijo problem/nalogo iz prve roke, manj bo distorzije, a bolj se poveča možnost prisotnosti dodatnih ljudi, ki porabijo njihov delovni čas in energijo.

Na podlagi osebnih izkušenj sem izpostavil en življenjski kramp: poglejte udeležence prejšnjih srečanj na podobno temo / vprašanje. Če oseba na sestanku ni imela pomembne koristi in njegova udeležba ni imela pozitivnega učinka na njegovo nadaljnje delo, je to prvi kandidat za izključitev s seznama udeležencev na prihodnjih sejah. Pri tem je pomembno razlikovati med tistimi, ki veliko govorijo, in tistimi, ki govorijo o stvari.

Za vsakega udeleženca je treba določiti in posredovati potrebno stopnjo (če je mišljeno drugače) njegove študije dnevnega reda in priloženega gradiva. Tipična napaka: ko vodja misli, da "sam ugane." Toda praksa je kruta: tisti, ki jim ni treba podrobno preučiti dnevnega reda, bodo zagotovo porabili 2 uri za to, medtem ko je ključni udeleženec, kot se je izkazalo med srečanjem "gledal samo z enim očesom."

Stopnja študija je lahko:

Podrobno - aktivna udeležba osebe je potrebna pri razpravi / iskanju rešitve problema ali pri kasnejši izvedbi.
Srednje - študij brez potopitve majhne dele, vendar dovolj podrobno za aktivno sodelovanje v razpravi.
Površinsko (posnemanje) - ujeti splošno idejo, ključne misli, strategijo. Od takšne osebe je potrebna reakcija na informacije, ki jih povedo udeleženci, že v procesu razprave.

Primer iz moje prakse:

V enem trgovskem podjetju je bil sestanek za promocijo. Direktor je med udeležence vključil računovodje, pravnike in kadrovike. Za kaj? Da slišim njihovo neodvisno mnenje.

Vendar se je mesec dni kasneje izkazalo, da transparent in akcija še vedno nista ugajala direktorju. Poskušali smo ugotoviti, kdo je zaslužen za rezultat in kdo je naredil določene spremembe v konceptu. Izkazalo se je seveda po načelu »Zmaga ima tisoč očetov, poraz pa je vedno sirota« - nihče ni bil pripravljen prevzeti odgovornosti.

Kaj je v takem primeru prav? Generalni direktor naj oblikuje projektno skupino za akcijo in imenuje njenega vodjo (imati mora zadnjo besedo in biti odgovoren za končni rezultat). Projektna skupina mora vključevati samo strokovnjake, ki naj aktivno sodelujejo pri razvoju akcije na podlagi svojih strokovnih kompetenc: vodja skupine, tržnik, oblikovalec, vodja oglaševalskega oddelka. Po želji lahko generalni direktor sodeluje pri prvem srečanju projektne skupine, da izvajalcem brez izkrivljanja posreduje svoja načela in poglede.

4. Organizirajte papirologijo za sestanek

Priporočam uporabo spletnih dokumentov (Google Docs, Microsoft365 itd.). Imajo nesporna prednost: vsi udeleženci vidijo spremembe v dokumentu v realnem času, vsi imajo vedno posodobljeno različico rezultatov (to vam bo omogočilo tudi, da takoj popravite povezave do nalog, ki so jih dodelili odgovorni za njihovo izvedbo v akcijskem načrtu, ki sledi Sestanek).

Če morate na podlagi rezultatov zbrati podpise udeležencev, lahko vedno natisnete spletni dokument in se z njim seznanite proti podpisu.

Jejte dve možnosti za shranjevanje načrtov in rezultatov sestanka v spletnih dokumentih (LOG dokumenti):

Za sestanek uporabite ločen dokument. Omogoča vam, da omejite dostop samo članom. Proti: odvečna dejanja za ustvarjanje datotek, težko je analizirati dinamiko.
Ustvarite dokument za določeno temo, tj. uporabite eno datoteko večkrat in jo dopolnite z informacijami o novih srečanjih. To je zelo uporabno za analizo trendov, hiter pregled vseh sestankov za en mesec ipd. Predpostavlja se, da imajo ključni in stalni udeleženci dostop do celotnega dokumenta.

Za stalne skupine (takšne skupine se lahko oblikujejo na ključnih področjih poslovanja iz najvišjih menedžerjev) priporočam izdelavo skupnega dokumenta LOG konferenc. Na primer, Kadrovsko skupino sestavljajo: vodja kadrovske službe, izvršni in generalni direktorji. Strinjam se, da je veliko lažje analizirati rezultate zadnjih desetih konferenc v enem dokumentu LOG, kot pa odpreti in klikniti 10 različnih datotek.

Če se sestava udeležencev nenehno spreminja (priključujejo se na primer novi), lahko upravljate pravice dostopa do dokumenta LOG na ravni skupine. To je še posebej dragoceno, kadar sestanki omogočajo dostop do drugih dokumentov. To pomeni, da morate v storitvi spletnih dokumentov ustvariti skupino in ji dodati člane.

Omogočite dostop do dokumenta LOG in spremljajočih datotek skupini, ne uporabnikom. Zdaj morate samo dodajati in odstranjevati uporabnike v skupino. Samodejno bodo pridobili ali izgubili dostop.

Kaj pa, če bi bili na sestanku volilne enote dodatni ljudje, ki ne bi želeli dostopa do rezultatov prejšnjih in naslednjih sej? Kopirajte dnevni red in rezultate iz dokumenta LOG v nalogo zanje (več o tem spodaj) ali v skrajnem primeru natisnite na papir.

5. Ustvarite strukturo nalog za sestanek

Ta element je primeren za tiste, ki uporabljajo formalizirane sisteme za nastavitev nalog (Bitrix24, Megaplan, Trello itd.). Ali tega še ne počnete? Moj spletni tečaj "" vam bo pomagal sprejeti edino pravo odločitev.

Torej mora vsak udeleženec srečanja določiti ločeno nalogo, v kateri navesti povezavo do dnevnega reda (ali nalogi priložiti datoteko z njo).

Med pripravo na konferenco in preučevanjem dnevnega reda ter priloženih gradiv udeleženec v komentarju k nalogi zabeleži dosežen rezultat in čas, porabljen za pripravo, ter svoje predloge/pripombe.

Na primer, v Bitrix24 morate narediti to:

Ustvarite nalogo in navedite prvega odgovornega izvajalca za organizacijo in izvedbo konference (OOPS) ter soizvajalce - vse ostale udeležence. Naloge zanje bodo samodejno postale podnaloge naloge OOPS. To bo priročno tako za organizatorja (lahko bo upravljal s takšnim svežnjem) kot za stranko (enostavno je videti celotno sliko).
Pogoj za naslov naloge (naslov v LOG dokumentu bo enak): Konferenca od DD.MM.LL: Glavna tema in namen konference. primer:Konferenca 20.08.18: razpravljajte o možnostih za rešitev problema "Počasen odziv na zahteve strank", izberite odgovorno osebo za izvedbo (ali morda podrobnejšo analizo problema, pripravo načrta).

Beseda "Konferenca" v naslovu bo višjemu vodji omogočila, da v poročilu o opravilih prikaže vse konference, ki so potekale v enem mesecu, za 3 mesece in oceni njihovo učinkovitost.

V DNEVNIKU naredite povezavo do splošne naloge (ustvarjene prvemu izvajalcu), tako da boste pri preučevanju DNEVnikov zlahka ugotovili, koliko časa so vsi udeleženci sestanka porabili za naloge: priprava in študij gradiva, sam sestanek. , zastavljanje nalog glede na rezultate.

6. Udeleženci naj preučijo dnevni red seje in priloženo gradivo

Stopnja učinkovitosti srečanja je neposredno sorazmerna s stopnjo pripravljenosti njegovih udeležencev. Če želite preučiti dnevni red in gradivo sestanka, lahko ustvarite ločene naloge ali pa uporabite tiste, ki so bile ustvarjene za sestanek (pomembno je, da rezultate vsakega od njih prikažete s komentarji in ločeno zabeležite porabljen čas).

Vsi, ki so preučili načrt srečanja in priloženo gradivo, naj oblikujejo svoje predloge, povratne informacije, uvodna vprašanja in druge pripombe. Predlogi se pišejo bodisi s funkcijo »komentarji na nalogo« ali pa se zabeležijo v posebej ustvarjeno rubriko dnevnega reda (LOG dokument), kjer je navedeno, kdo in kdaj jih je oddal. Izbiro načina prepuščam vaši presoji.

OOPS analizira prejete povratne informacije in se po potrebi pogovori s stranko. Če so dodatki prepoznani kot pomembni, se z njimi seznanijo vsi udeleženci sestanka. Včasih je smiselno sestanek prestaviti ali spremeniti seznam vprašanj in udeležencev.

Zakaj preučevati dnevni red in gradiva?

Da so udeleženci pripravljeni na srečanje in ne porabite levjega deleža časa za uvodno besedo.
Da se lahko ljudje vnaprej potopijo v kontekst (vključno s pripravo potrebnih podatkov in informacij, analizo svojih izkušenj), bo v tem primeru njihova produktivnost in učinkovitost na sestanku veliko večja.
Da lahko udeleženci vnaprej razmišljajo o idejah, rešitvah itd. (človeški možgani imajo sposobnost razmišljanja v ozadju, ni čudno, da obstajajo ljudska modrost"Jutro je modrejše od večera").

7. Imejte sestanek

Ključna vloga, ki določa uspeh ali neuspeh srečanja, je moderator. Igra jo lahko Stranka, odgovorna za organizacijo in vodenje srečanja, ali drug izbrani udeleženec.

Niti stranka, niti moderator (posebej se osredotočam na vloge, ki jih lahko opravljajo najvišji menedžerji), niti govorci ne smejo zamujati na začetek sestanka. Ne pozabite, da vsaka zamuda negativno vpliva na delovno disciplino in porabi čas udeležencev (tudi sedijo in čakajo na vas).

Moderacija in vključevanje udeležencev

Najti dobrega moderatorja ni enostavno. Za kakovostno opravljanje te vloge morajo biti dobro razvite vodstvene kompetence: »odločanje«, »vodenje ekipe« in »komunikacija«. V nasprotnem primeru se lahko še tako dobro načrtovano srečanje zlahka spremeni v farso, nekoristno srečanje in vir medsebojnih zamer.

Glavne naloge moderatorja:

Vključite udeležence v aktivno delo na srečanju: oblikujte vprašanja; izražati mnenja in predloge; sodelovati pri oblikovanju odločitev (spodbujanje dejavnosti, obrniti se morate na tiste, ki so tiho. Torej nihče od udeležencev ne bo mogel narediti vzporednih stvari). Dober trik je pokazati, kako bo določeno vprašanje na dnevnem redu vplivalo ali se povezovalo z delom udeležencev (tu bodo zagotovo vsi pozorno poslušali!).
Vrnite se na dnevni red sestanka (v primeru razkritja pomembnih vprašanj jih postavite v ločeno nalogo).
Ustavite vse konflikte, prevedite v konstruktiven kanal.
Po potrebi preklopite udeležence z mnenj na dejstva (prevajanje kritike v konstruktivno kritiko: dejstva so izražena brez obračanja na osebnosti).
Udeležence osredotočite na iskanje rešitev za nastale težave in ne na krivce.
Ustvarite vzdušje medsebojnega spoštovanja in odprtosti (odsotnost tabu tem, pripravljenost na pogovor o »bolečih« točkah).
Nadzorni čas: trajanje sestanka in reševanje konkretnih vprašanj; čas za komentarje in predstavitve udeležencev.
Povzetek srečanja: zabeležite ključna vprašanja in sprejete odločitve; oceniti učinkovitost sestanka; zabeleži pozitivne in negativne točke, oriši točke rasti; podajati povratne informacije o delu in vključenosti udeležencev.

Kot lahko vidite, moderatorjev seznam nalog še zdaleč ni nepomemben. Ste pripravljeni postati moderator?

Za moderatorja bo veliko lažje, če bo izdelan korporativni standard in predstavljen vsem zaposlenim v vašem podjetju “Pravila za konstruktivno razpravo o delovnih situacijah” ki vključuje elemente, kot so:

Pogovarjajte se o dejanjih, ne o osebnosti zaposlenega ("Pomanjkanje poglobljenosti v podrobnosti problema vodi do nezadovoljnih strank" namesto "Ne znate delati s strankami").
Delujte z dejstvi, ne z mnenji (»Naša prodaja je padla za 20 %« namesto »Naša prodaja je padla«);
Ko izrazite mnenje, poudarite, da gre za mnenje ("Po mojem mnenju bi morali rešiti problem dolge dostave blaga kupcu" namesto "Ne delate dobro").
Pri tem naj vas vodijo poslovni interesi in ne osebni.
Ne kritizirajte, ampak upoštevajte dejstva in ponudite rešitve (Vprašanja: Kaj točno vidite kot napako? Kakšne rešitve ponujate v tej situaciji?).
Vsak verjame, da se svet vrti okoli njega, zato bodite spoštljivi do stališč drugih, tudi če se vam zdijo neprimerna.
Priznajte svoje napake, razmislite, kako jih in tuje napake uporabiti za razvoj podjetja in izboljšanje procesov.
In veliko več.

Popravljanje dogovorov in rezultatov

Med sestankom pride v poštev tudi tajnica. Njegova naloga je, da za vsako vprašanje zabeleži:

Vsi zvočeni predlogi in zvočeni problemi o reševanju problemov in njihovih avtorjev.
Vprašanja, predložena v ločeno študijo zunaj seje
Končne odločitve in akcijski načrt z odgovornimi za dokončanje nalog.

Vloga tajnika je bistvena za spremljanje sestanka. Tajnica mora znati razločiti pomembne podrobnosti v slišanem in hitro tipkati. Kjer ni tajnice, so lahko tudi dobro vodeni sestanki prazna prazna. Pogovarjali smo se, razpravljali, a nihče ne ve, kaj narediti posledično.

Kako obdelati rezultate konference? V Bitrix24 lahko ustvarite ločeno nalogo (povezano s splošno nalogo konference) ali pa jo upoštevate v isti nalogi, ki je bila ustvarjena za konferenco. Druga možnost je primerna, če obdelava rezultatov (nastavitev načrtovanih nalog) zahteva malo časa. V komentar k nalogi ne pozabite zapisati, koliko časa ste porabili.

8. Razmislite o ukrepih za uresničitev sprejetih odločitev v življenju

Dosegli smo najbolj bolečo in »temno« temo. V mnogih algoritmih je diplomatsko izpuščen. Mislim, da velika težava ni toliko v pravilni organizaciji srečanja, ampak v izvajanju sprejetih sklepov. Najmanj pozornosti je posvečeno implementaciji, zato veliko srečanj ostane neuporabnih pogovorov in izmenjav.

Pri nekaterih menedžerjih, lenih ali nekvalificiranih, potreba po uvedbi nečesa v vsakodnevne dejavnosti podjetja povzroča resničen strah. Poskušajo se izmikati kakršnim koli nalogam po rezultatih sestankov ali profanizirati idejo. Za prepoznavanje nesrečnih voditeljev priporočam kontrolni seznam " sodni dan« iz članka » «.

Seveda je v okviru nekaj odstavkov težko zajeti temo izvajanja načrtovanih nalog, vlečenje debelih zvezkov. Zato se bom osredotočil na to v okviru srečanj.

Kratek algoritem ukrepov za izvajanje rešitve v praksi:

Poiščite rešitev.
Razviti tehnologijo za izvajanje/reševanje problema.
Izvedite rešitev.
Izvedite vmesno in končno kontrolo.

Zakaj se večina rešitev ne izvaja v praksi? Ker sta bili ob koncu sestanka praviloma zaključeni le točki “poišči rešitev” in “vmesna kontrola” Iskanje rešitve problema ali problema je le 10% uspeha, veliko težje izvedljivo v praksi. .

Za enostavne naloge, ki jih je treba opraviti po rezultatih delavnice, bo dovolj, da postavite povezavo do ustrezne naloge v svojem sistemu za nastavitev nalog nasproti (Bitrix24, Trello, Megaplan itd.). V prihodnosti bo pri retrospektivi priročno klikniti nanje in videti, s kakšnimi statusi so bili izpolnjeni (če so seveda bili!).

Na žalost razvoj tehnologije in implementacija rešitve nista vedno trivialna naloga v enem koraku. Nasprotno, to je kompleksna naloga, za katero je potrebno vključiti različne strokovnjake in ločenega vodjo za organizacijo procesa.

Iskanje rešitve problema ali problema je le 10% uspeha, veliko težje ga je uresničiti v praksi

Zelo pomembno je, da pred začetkom izvajanja ocenimo razpoložljivost virov (človeških, začasnih, materialnih). Tu vam bo pomagala tehnologija za upravljanje internih projektov in njihovega portfelja (vseh tekočih). Če ga želite preučiti, priporočam, da začnete s člankom "".

Primer iz moje prakse:

V enem velikem proizvodnem podjetju redno poteka upravni odbor, v katerem sodelujejo lastniki in najvišji menedžerji. Upravni odbor je odlično organiziran. Obstaja tajnica in moderator. V nekem trenutku je lastnik ključa opazil, da se o številnih vprašanjih razpravlja od sestanka do sestanka z zavidljivo rednostjo, a napredka pri njihovem reševanju dejansko ni.

Pomagala je prenova tehnologije vodenja internih projektov in njihovih statusov; preoblikovanje velikih sestavljenih nalog v projekte; pregledovanje odgovornosti in obremenjenosti zaposlenih, ki sodelujejo pri internih projektih; razvoj programa prilagajanja in usposabljanja za vodenje projektov.

9. Redno prirejajte retrospektive sestankov

Retrospektivo lahko opravi tako neposredni vodja (ki vodi sestanke) kot nadrejeni. V DNEVNIKU lahko namenite ločeno mesto za retrospektivo ali naredite posebno tabelo z retrospektivami in povezavami do ocenjenih sestankov (prednost tabele je, da lažje sledite dinamiki in hitro navigirate do potrebnih podatkov).

Ključni cilji retrospektive so ovrednotiti in narediti org. zaključki:

Oglejte si dnevnike sestankov, ocenite kakovost organizacije in vodenja. Skladnost s predpisi.
Kako kakovosten in učinkovite rešitve so sprejeti kot rezultat.
Kako se sprejeti sklepi izvajajo v praksi in ali se izvajajo. Kaj je razlog za upočasnitev.
Sestava udeležencev: kdo je odveč, kdo manjka.

Na podlagi rezultatov začrtajte ukrepe za izboljšanje stanja. Oris vreden vzpodbude, najaktivnejši zaposleni.

Redni sestanki: značilnosti

Redna srečanja so dogodki na isto temo, običajno z istimi udeleženci. Primer: upravni odbor, kadrovski sestanek (odbor), projektne skupine, odbori.

Odbor je različica projektne skupine, kadar je projekt tekoči program (npr. finančni odbor). Lahko se imenuje tudi »ključna področna skupina« (primer: finančna skupina).

Ko je sestava udeležencev konstantna, se prihranijo čas in sredstva za organizacijo in izvedbo sestanka:

Vloge so razdeljene.
Del dnevnega reda je trajen.
Tudi termin je reden.

Za določeno skupino je možno izločiti ponavljajoča se vprašanja za razpravo (naloge) in jih opisati v pravilniku. Na primer, v programu srečanja direktor in vodja kadrovske službe lahko vključuje:

Pogovorite se o seznamu tekočih programov usposabljanja za najvišje menedžerje in njihovem trenutnem stanju.
Reševanje težav, ki se pojavijo pri iskanju zaposlenih, ki jih ni bilo mogoče rešiti; kakršne koli druge težave.
Pogovorite se o dosežkih kadrovske službe v tem obdobju. Ustvari org. zaključki.
Razmislite o predlogih za razvoj kadrovskih procesov. Določite naslednje korake zanje.
Pogovorite se o drugih vprašanjih in nalogah.

Sestanki na daljavo: funkcije

Pri sestankih na daljavo so spletni dokumenti še posebej dragoceni, saj bo vsak videl, kaj tajnik popravlja in kaj spreminja dokument, in ga bo po potrebi lahko sam dopolnil (če je taka pravica zagotovljena glede na obliko srečanja).

Za sestanke na daljavo je pomembno, da je zaslon predavatelja (ali trenutnega predavatelja) v skupni rabi. Priporočljivo je, da med sestankom na daljavo (če sodeluje več kot 2-3 osebe) med poslušanjem govornika izklopite mikrofone, da ne zamašite zraka s tujimi zvoki.

Vnaprej preverite tudi delovanje opreme: mikrofoni, spletne kamere (če je potrebno), programska oprema za snemanje zaslona.

Kako dopolniti bazo znanja podjetja s sestanki

Sestanki so rudnik koristne informacije za bazo znanja podjetja in program usposabljanja zaposlenih. Če se razpravlja o pristopih k reševanju določenega problema, se razvija tehnologija ali poteka mojstrski tečaj, posnemite video (v oddaljeni obliki bo še bolj priročno - dovolj bo posneti zaslon računalnika) in dodajte v bazo znanja in/ali program usposabljanja.

Nove zaposlene boste lahko hitro posodobili, pri tem pa prihranili veliko časa in zmanjšali količino izkrivljanja. Za lastnika je posneti sestanek z njegovo voditeljsko vlogo eden od učinkovite načine posredujejo svoje poglede na delo podjetja linijskim strokovnjakom, mimo številnih posrednikov v obliki najvišjih in srednjih menedžerjev.

Sklepi: Kakovost pred kvantiteto

Dobro organiziran sestanek je, če se ga lotimo temeljito in strokovno, zelo drag proces za vse vrste virov. Štejte samo čas, ki ga zaposleni porabijo za priprave, pregled dnevnega reda, sam sestanek in možna dela glede na rezultate.

V nekaterih primerih je dovolj, da organiziramo konferenco samo z eno osebo (vendar po istem modelu).

Ne pozabite, da je na sestankih kakovost pomembnejša od kvantitete. Bolje imeti 10 dobro organiziranih sestankov, na katerih je delo opravljeno, kot 40 sestankov na hitro brez nadaljnjega ukrepanja.

Morda bi bilo koristno prebrati: