Was ist eine Matrixkostenanalyse? Matrixanalyse

11.3. Matrixmethode zur Strategieentwicklung Entwicklung einer Vision der Organisation Verschiedene Zustände des externen und internen Umfelds von Organisationen erklären die Vielfalt der Organisationen selbst und ihren tatsächlichen Zustand. Multifaktorielle Parameter, die die Position jeder einzelnen bestimmen

UDC 681.51.011

MATRIXANALYSE IM UNTERNEHMENSMANAGEMENTSYSTEM

© 2006 A.V. Volgin1, G.E. Belashevsky2

LLC „Samara – AviaGaz“

Staatliche Universität für Luft- und Raumfahrt Samara

Die Arbeit analysiert verschiedene Möglichkeiten Anwendung von Matrizen in der Unternehmensführung. Die Beziehung (Verbindung) zwischen Elementen zweier oder mehrerer Mengen kann in Matrixform dargestellt werden. Die Zusammensetzung von Beziehungen ermöglicht es, die Analyse von Verbindungen zwischen Elementen von Mengen zu vereinfachen. Es wird ein Beispiel für die Verwendung von Prioritätsmatrizen in einem Unternehmensmanagementsystem gegeben.

Matrizen werden als Analysetool seit langem in Unternehmensmanagementsystemen eingesetzt. Es reicht aus, Qualitätswerkzeuge wie Matrixdiagramme, Prioritätsmatrizen und Matrixanalysen im Quality Function Deployment zu nennen.

1. Die Verwendung von Matrizen im Management ist darauf zurückzuführen, dass fast jedes Unternehmen durch eine große Menge an Objekten (verschiedene Geräte, Abteilungen, Lieferanten, Verbraucher) gekennzeichnet ist und die Verbindungen zwischen ihnen mit Abhängigkeiten wie y = schwer zu beschreiben sind f(x). Echte Verbindungen sind mehrdimensional und implizit. Matrizen ermöglichen es, solche Zusammenhänge relativ anschaulich zu erkennen und zu analysieren. Bei der Gestaltung der Produktionsstruktur eines Unternehmens kann eine Matrix von Beziehungen zwischen Teilegruppen B = ] verwendet werden, wobei ^ die Anzahl von ist

allgemeine Ausrüstung zur Bearbeitung des 1. und 1. Teils, in Marktforschung Die technische Ebenenmatrix wird verwendet und = \u^], wo

und y - technisches Niveau 1. Unternehmen auf dem Markt und in der Preismatrix.

Aus mathematischer Sicht kann die Angabe einer Matrix als Angabe einer Beziehung (Verbindung) zwischen Objekten zweier Mengen interpretiert werden. Ein Matrixelement kann in diesem Fall sowohl eine Verbindung zwischen Objekten (z. B. „Ja“ oder „Nein“) als auch die Stärke der Verbindung, ausgedrückt als Zahl, bedeuten. Bei drei oder mehr Mengen ist es möglich, mehrdimensionale Beziehungen und dementsprechend mehrdimensionale Matrizen aufzubauen. Allerdings verliert dieser Ansatz an Klarheit und Interpretationsfreundlichkeit. Die Komplexität der Analyse multivariater Beziehungen

Probleme können mit Hilfe relationaler Komposition überwunden werden.

2. Nehmen wir an, dass das Unternehmen Lieferanten Pn P2,...P5 hat, die Materialien (Teile, Baugruppen, Komponenten) Mі, M2, M3 liefern. Aus diesen Materialien stellt das Unternehmen die Produkte Ib I2,...I für die Kunden (Verbraucher) Zi, Z2,...Z5 her. Für diese Mengen ist es möglich, Verbindungsmatrizen zu erstellen. Lassen Sie uns beispielsweise Verbindungen zwischen Lieferanten und den von ihnen gelieferten Materialien (Tabelle 1), Produkten usw. herstellen notwendige Materialien(Tabelle 2), Kunden und Produkte (Tabelle 3). Das Zeichen „x“ bezeichnet die Verbindung von Objekten zweier Mengen.

Tabelle 1. Matrix der Verbindungen zwischen Lieferanten

und gelieferte Materialien (P M)

PM Pi P2 Pz P4 P5

Tabelle 2. Matrix der Verbindungen zwischen Produkten und Materialien (IM)

IM Mi M2 Mz

Tabelle 3. Matrix der Verbindungen zwischen Kunden und Produkten (ZI)

ZI II I2 Von Von

Aus der Zusammensetzung der Beziehungen, die durch die Matrizen PM, IM und ZI angegeben werden, ist es nicht schwierig, eine Matrix der Beziehungen PP zu konstruieren. Die PP-Matrix (Tabelle 4) zeigt die vom Unternehmen hergestellten Verbindungen zwischen Lieferanten P und Kunden Z^ So findet beispielsweise die Interaktion des Kunden Z3 mit dem Unternehmen am Produkt I3 statt, für das Materialien M erforderlich sind! und M3, geliefert von Pp P3 und P5.

Tabelle 4. Matrix der Verbindungen zwischen Lieferanten-

Detaillierter Zeitplan technologische Prozesse(Produktlinien) mit Hilfe von Beziehungsmatrizen vereinfacht die Ermittlung des Mehrwerts für den Kunden, des Unternehmensgewinns und seiner Verluste.

3. Der Aufbau eines betrieblichen Qualitätsmanagementsystems ist mit der Identifizierung eines Netzwerks von Prozessen verbunden. Die Verteilung der Prozesse auf die Unternehmensbereiche und die Einhaltung der Anforderungen der Norm, beispielsweise ISO 9001 -2000, kann mithilfe von Matrizen erfolgen. Nehmen wir an, die folgenden Prozesse werden hervorgehoben: Vertragsvergabe, QMS-Dokumentationsmanagement, internes Audit, Beschaffung, Fertigung, Überwachung der Kundenzufriedenheit, und das Unternehmen hat Abteilungen: Marketingabteilung, Einkaufsabteilung, Chefdesignerabteilung, Cheftechnologenabteilung, Produktion, Garantieunterstützungsabteilung . Basierend auf den Ergebnissen der Diskussion mit Vertretern der Fachbereiche kann eine PP-Matrix erstellt werden (Tabelle 5). Andererseits müssen die dedizierten Prozesse die Anforderungen der Norm, beispielsweise ISO 9001-2000, abdecken. Die Verknüpfung von Prozessen mit ISO 9001-2000 führt zur TP-Matrix (Tabelle 6).

Aus der Zusammensetzung der Beziehungen erhalten wir die ISO-Matrix (Tabelle 7).

Wir und Kunden (PZ)

PZ Zi 32 Zz 34 35

Tabelle 5. Matrix der Verbindungen zwischen Prozessen und Abteilungen (PP)

PP Matrix Marketingabteilung Einkaufsabteilung Chefdesignerabteilung Cheftechnologeabteilung Produktionsgarantie-Supportabteilung

Vertragsschluss X X

Internes Audit X

Käufe X

X machen

Tabelle 6. Zusammenhang der Prozesse mit ISO 9001-2000

TP Matrix Qualitätsmanagementsysteme Führungsverantwortung Ressourcenmanagement Prozesse Lebenszyklus Produktmessung, -analyse und -verbesserung

Vertragsschluss X

QMS-Dokumentenmanagement X X

Internes Audit X X

Käufe X

Herstellung X X X

Überwachung der Kundenzufriedenheit X

ISO Matrix Marketingabteilung Einkaufsabteilung Kap. Designerabteilung Kap. Technologe Produktionsgarantie-Supportabteilung

Qualitätsmanagementsysteme X X

Führungsaufgaben X X X

Ressourcenmanagement X

Produktlebenszyklusprozesse X X X

Messung, Analyse und Verbesserung X X

Offensichtlich ist bei einer solchen Verteilung der ISO-Anforderungen mit Inkonsistenzen unter Abschnitt 5 „Verantwortung des Managements“ zu rechnen, da die Qualitätspolitik in der Verantwortung des Top-Managements liegt.

4. Durch die Erweiterung jedes Elements der Kommunikationsmatrix, beispielsweise „Managementverantwortung – Marketingabteilung“, kann die Prioritätsmatrix verwendet werden, die der Hierarchieanalysemethode zugrunde liegt. Die Anforderungen der Normenreihe ISO 9000-2000 legen den Umfang und die Tiefe der regulatorischen und technischen Dokumentation fest, die für das Funktionieren des QMS des Unternehmens erforderlich sind. Eines der verbindlichen Dokumente des QMS des Unternehmens sind die Qualitätspolitik und -ziele. Die Ziele des Unternehmens werden in verschiedenen Bereichen formuliert: Finanzen, Markt, Wettbewerb

(Benchmarking), Kundenzufriedenheit, Verbesserung der Produkt- und Prozessleistung. Die Ziele der gesamten Organisation müssen auf ihre Bereiche projiziert (erweitert, zerlegt) werden, damit sich die Mitarbeiter ihrer Beteiligung und Verantwortung für die Erreichung eines bestimmten Ziels der gesamten Organisation bewusst sind.

Planung, Auswahl von Zielen und Optimierung des Verhaltens im Wettbewerbsumfeld erfordern immer eine Entscheidungsfindung in einem bestimmten Stadium. Es ist fast offensichtlich geworden, dass soziale Prozesse, insbesondere Managementprozesse, im Rahmen der klassischen Mathematik nur unzureichend formalisiert sind.

Themen. In diesem Fall könnte sich die Methode der I-R-Archie-Analyse als recht effektiv erweisen.

Die Methode der Hierarchieanalyse basiert auf der sogenannten Prioritätsmatrix. Nehmen wir an, dass die Aufgabe darin besteht, die Einflussfaktoren auf das ausgewählte Objekt zu vergleichen. In der Regel ist die Anzahl der Einflussfaktoren recht groß, die genauen Abhängigkeiten sind unbekannt und eine mathematische Formalisierung des Problems ist nahezu unmöglich. Auch der Experte hat Schwierigkeiten, den Einfluss von Faktoren auf ein Objekt einzuschätzen. Überraschenderweise lässt sich das Problem einfacher lösen, wenn ein paarweiser Vergleich des Einflusses von Faktoren auf das Objekt durchgeführt wird. (Der Punkt ist, dass es schwierig ist, die Frage zu beantworten, wie viel A wiegt; es ist viel einfacher zu entscheiden, was schwerer ist: A oder B)

Für die analytische Planung der Unternehmensentwicklung ist es notwendig, den Ausgangszustand (die „Ist-Stellung“), den Zielzustand (Ziele) und die Mittel zur Verbindung dieser Zustände zu beschreiben. Im Folgenden wird ein Beispiel für die Anwendung der Methode der Hierarchieanalyse gezeigt. Als Objekt wird das Ziel der Qualitätspolitik „Nachhaltiges Wachstum der Unternehmensgewinne“ ausgewählt und einige Einflussfaktoren auf das Ziel hervorgehoben (Tabelle 8).

Spezialisten und Experten des Unternehmens erstellten Prioritätsmatrizen nach den ausgewählten Kriterien (ein Beispiel ist in Tabelle 9 aufgeführt).

Management Material- und technische Versorgung

Planung, Einkauf,

Investitionen, Beziehungen zu Lieferanten,

Werbung, Einlasskontrolle,

Verkaufspreise, Ressourcenkontrolle.

Marketingstrategie. Personal und Entwicklung

Produktionsqualifikation,

Einhaltung von Terminen, Mitarbeiterschulung,

Technik, Mitarbeitermotivation,

Qualität, kreatives Potenzial,

Organisation der Produktion, Kostenkontrolle. Planung neuer Entwicklungen

Tabelle 9. Beispiel der Matrix „Produktion“.

Produktion Einhaltung der Produktlieferfristen Technologie Qualität Organisation der Produktion Kostenkontrolle

Einhaltung der Produktlieferfristen 1 5 1 3 3

Technologie 1/5 1 3 1 3

Qualität 1 1/3 1 3 1

Organisation der Produktion 1/3 1 1/3 1 1

Kostenkontrolle 1/3 1/3 1 1 1

Beziehungsskala und Ausfüllen der Tabellen 1 – Äquivalenz der Faktoren, 3 – Dominanz eines Faktors über einen anderen Faktor,

5 – starke Dominanz eines Faktors gegenüber einem anderen Faktor, 2,4 – mögliche Zwischenwerte.

Die mathematische Verarbeitung von Matrizen bestand darin, den Prioritätsvektor als Eigenvektor zu finden, der dem Maximum entspricht richtige Nummer. Nachfolgend finden Sie beispielhaft die Ergebnisse der Bearbeitung der Gutachten des Sachverständigen N (Tabelle 10). Die Spalten geben die Komponenten des Prioritätsvektors an verschiedene Faktoren, zum Beispiel nach dem Kriterium „Management“

Priorität haben Investitionen.

In Abb. 1. Die Ergebnisse der Berechnungen der Expertenprioritäten gemäß den oben genannten Kriterien werden vorgestellt. Das Erreichen des Ziels ist mit Investitionen, Qualität,

Planung neuer Entwicklungen und Steuerung von Ressourcen.

Tabelle 10. Ergebnisse der Verarbeitung von Experten-N-Bewertungen

Ziel – Nachhaltiges Wachstum der Unternehmensgewinne

Management Production Mat - technische Versorgung Personal und Entwicklung

0,1084 0,3268 0,3072 0,1625

0,4198 0,1280 0,2059 0,0773

0,1084 0,2829 0,1552 0,1007

0,2356 0,1002 0,3316 0,2080

0,1279 0,1621 0,4516

Management

Produktion

S & I ^ ZU o i_CO

Personal und Entwicklung

Reis. 1. Ergebnisse der Expertenprioritätsberechnungen

Die Kenntnis der Prioritätenverteilung nach ausgewählten Kriterien ermöglicht es dem Top-Management des Unternehmens, fundierte Richtlinien zur Erreichung des gesetzten Ziels zu verfolgen.

Referenzen

1. Gludkin O.P., Gorbunov N.M., Gurov A.I., Zorin Yu.V. Umfassendes Qualitätsmanagement. - M.: Radio und Kommunikation, 1999.

2. Kuzin B., Yuryev V., Shakhdinarov G. Methoden und Modelle der Unternehmensführung. -SPb: Peter, 2001.

3. Faure R., Kofman A., Denis-Papin M. Moderne Mathematik. - M.: Mir, 1966.

4. Saati T. Entscheidungsfindung. Methode der Hierarchieanalyse. / Fahrbahn aus dem Englischen - M.: Radio und Kommunikation, 1993.

MATRIXANALYSE IM UNTERNEHMENSFÜHRUNGSSYSTEM

© 2006 A.V. Volgin1, G.E. Belachewskij2

\cSamara - Aviagas"

Staatliche Universität für Luft- und Raumfahrt Samara

In der Arbeit werden verschiedene Möglichkeiten der Matrizenanwendung im Geschäftsbetrieb analysiert. Die Beziehung (Verbindung) zwischen Elementen von zwei und mehr Mengen kann in Matrixform dargestellt werden. Die Zusammensetzung von Beziehungen ermöglicht es, die Analyse von Verbindungen zwischen Elementen von Mengen zu vereinfachen. Das Ergebnis ist das Beispiel des Einsatzes von Prioritätsmatrizen in einem Steuerungssystem des Unternehmens.

Vorlesungsreihe zum Fachgebiet

„Matrixanalyse“

für Studierende im 2. Studienjahr

Fachrichtung Mathematik der Fakultät

„Ökonomische Kybernetik“

(Dozent Dmitruk Maria Alexandrowna)

Kapitel 3. Funktionen von Matrizen.

1. Definition einer Funktion.

Df. Die Funktion sei ein Skalarargument. Es ist notwendig zu bestimmen, was mit f(A) gemeint ist, d.h. Sie müssen die Funktion f(x) auf den Matrixwert des Arguments erweitern.

Die Lösung dieses Problems ist bekannt, wenn f(x) ein Polynom ist: , dann.

Definition von f(A) im allgemeinen Fall.

Sei m(x) ein minimales Polynom von A und es hat eine solche kanonische Entwicklung, Eigenwerte von A. Nehmen wir die Polynome g(x) und h(x). gleiche Werte.

Sei g(A)=h(A) (1), dann ist das Polynom d(x)=g(x)-h(x) ein Vernichtungspolynom für A, da d(A)=0, also d(x ) wird durch ein lineares Polynom dividiert, d.h. d(x)=m(x)*q(x) (2).

Dann, d.h. (3), .

Lassen Sie uns vereinbaren, m Zahlen für f(x) die Werte der Funktion f(x) im Spektrum der Matrix A zu nennen, und wir bezeichnen die Menge dieser Werte.

Wenn die Menge f(Sp A) für f(x) definiert ist, dann ist die Funktion auf dem Spektrum der Matrix A definiert.

Aus (3) folgt, dass die Polynome h(x) und g(x) im Spektrum der Matrix A die gleichen Werte haben.

Unsere Argumentation ist umkehrbar, d.h. aus (3) (3) (1). Wenn also die Matrix A gegeben ist, wird der Wert des Polynoms f(x) vollständig durch die Werte dieses Polynoms im Spektrum der Matrix A bestimmt, d.h. alle Polynome gi(x), die im Spektrum der Matrix die gleichen Werte annehmen, haben die gleichen Matrixwerte gi(A). Wir fordern, dass die Bestimmung des Wertes von f(A) im allgemeinen Fall demselben Prinzip folgt.

Die Werte der Funktion f(x) im Spektrum der Matrix A müssen f(A) vollständig bestimmen, d.h. Funktionen, die im Spektrum die gleichen Werte haben, müssen den gleichen Matrixwert f(A) haben. Um f(A) im allgemeinen Fall zu bestimmen, reicht es natürlich aus, ein Polynom g(x) zu finden, das im Spektrum A die gleichen Werte annehmen würde wie die Funktion f(A)=g(A).

Df. Wenn f(x) im Spektrum der Matrix A definiert ist, dann ist f(A)=g(A), wobei g(A) ein Polynom ist, das im Spektrum die gleichen Werte annimmt wie f(A),

Df. Der Wert der Funktion aus Matrix A Nennen wir den Wert des Polynoms aus dieser Matrix at.

Unter den Polynomen von C[x], die dieselben Werte im Spektrum der Matrix A annehmen, wie f(x), ist der Grad nicht höher als (m-1) und nimmt dieselben Werte im Spektrum an A, da f(x), dies ist der Rest der Division eines beliebigen Polynoms g(x), das im Spektrum der Matrix A die gleichen Werte wie f(x) hat, durch das minimale Polynom m(x) =g(x)=m(x)*g(x)+r(x).

Dieses Polynom r(x) wird als Lagrange-Sylvester-Interpolationspolynom für die Funktion f(x) im Spektrum der Matrix A bezeichnet.

Kommentar. Wenn das Minimalpolynom m(x) der Matrix A keine Mehrfachwurzeln hat, d.h. , dann der Wert der Funktion im Spektrum.

Beispiel:

Finden Sie r(x) für ein beliebiges f(x), wenn die Matrix

. Konstruieren wir f(H1 ). Finden wir das minimale Polynom H1 letzter invarianter Faktor:

,Dn-1=x2 ; Dn-1=1;

MX=fN(x)=dN(x)/dn-1(x)=xN 0 NMehrfachwurzel von m(x), d.h. n-fache Eigenwerte H1 .

, r(0)=f(0), r(0)=f(0),…,r(n-1)(0)=f(n-1)(0) .

1. Eigenschaften von Funktionen aus Matrizen.

Objekt Nr. 1. Wenn die Matrix Eigenwerte hat (unter ihnen können Vielfache sein), a, dann sind die Eigenwerte der Matrix f(A) die Eigenwerte des Polynoms f(x): .

Nachweisen:

Das charakteristische Polynom der Matrix A habe die Form:

Lass uns rechnen. Kommen wir von der Gleichheit zu den Determinanten:

Machen wir einen Ersatz in Gleichheit:

Gleichheit (*) gilt für jede Menge f(x), also ersetzen wir das Polynom f(x) durch, wir erhalten:

Links haben wir das charakteristische Polynom für die Matrix f(A) erhalten, rechts in lineare Faktoren zerlegt, was impliziert, dass die Eigenwerte der Matrix f(A) sind.

CTD.

Objekt Nr. 2. Lassen Sie die Matrix und die Eigenwerte der Matrix A, f(x) eine beliebige Funktion sein, die auf dem Spektrum der Matrix A definiert ist, dann sind die Eigenwerte der Matrix f(A) gleich.

Nachweisen:

Weil Die Funktion f(x) ist auf dem Spektrum der Matrix A definiert, dann gibt es ein Interpolationspolynom der Matrix r(x), so dass f(A)=r(A) und die Eigenwerte der Matrix r(A) nach Eigenschaft Nr. 1 werden jeweils gleich sein.

CTD.

Objekt Nr. 3. Wenn A und B ähnliche Matrizen sind, d. h. , und f(x) ist dann eine beliebige Funktion, die auf dem Spektrum der Matrix A definiert ist

Nachweisen:

Weil A und B sind ähnlich, dann sind ihre charakteristischen Polynome gleich und ihre Eigenwerte sind gleich, daher stimmt der Wert von f(x) im Spektrum der Matrix A mit dem Wert der Funktion f(x) im Spektrum überein der Matrix B, und es gibt ein Interpolationspolynom r(x), so dass f(A)=r(A), .

CTD.

Objekt Nr. 4. Wenn A eine Blockdiagonalmatrix ist, dann

Folge: Wenn, dann ist f(x) eine Funktion, die im Spektrum der Matrix A definiert ist.

1. Lagrange-Sylvester-Interpolationspolynom.

Fall Nr. 1.

Lass es gegeben sein. Betrachten wir den ersten Fall: Das charakteristische Polynom hat genau n Wurzeln, unter denen es keine Vielfachen gibt, d.h. alle Eigenwerte der Matrix A sind unterschiedlich, d.h. , Sp A einfach. In diesem Fall konstruieren wir die Basispolynome lk(x):

Sei f(x) eine im Spektrum der Matrix A definierte Funktion und seien die Werte dieser Funktion im Spektrum. Wir müssen es bauen.

Lasst uns bauen:

Beachten wir das.

Beispiel: Konstruieren Sie ein Lagrange-Sylvester-Interpolationspolynom für eine Matrix.

Lassen Sie uns grundlegende Polynome konstruieren:

Dann erhalten wir für die Funktion f(x), definiert auf dem Spektrum der Matrix A:

Nehmen wir, dann das Interpolationspolynom

Fall Nr. 2.

Das charakteristische Polynom der Matrix A hat mehrere Wurzeln, aber das minimale Polynom dieser Matrix ist ein Teiler des charakteristischen Polynoms und hat nur einfache Wurzeln, d. h. . In diesem Fall wird das Interpolationspolynom auf die gleiche Weise wie im vorherigen Fall konstruiert.

Fall Nr. 3.

Betrachten wir den allgemeinen Fall. Das Minimalpolynom habe die Form:

wobei m1+m2+…+ms=m, Grad r(x)

Erstellen wir eine gebrochene rationale Funktion:

und zerlege es in einfache Brüche.

Bezeichnen wir: . Multipliziere (*) mit und erhalte

Wo ist eine Funktion, die nicht ins Unendliche geht?

Wenn wir es in (**) einfügen, erhalten wir:

Um ak3 zu finden, müssen Sie (**) zweimal differenzieren usw. Somit ist der Koeffizient aki eindeutig bestimmt.

Nachdem wir alle Koeffizienten gefunden haben, kehren wir zu (*) zurück, multiplizieren mit m(x) und erhalten das Interpolationspolynom r(x), d. h.

Beispiel: Finden Sie f(A), wenn, wo tirgendein Parameter

Überprüfen wir, ob die Funktion im Spektrum der Matrix A definiert ist

Multiplizieren Sie (*) mit (x-3)

bei x=3

Multiplizieren Sie (*) mit (x-5)

Daher,- Interpolationspolynom.

Beispiel 2.

Wenn, dann beweisen Sie das

Finden wir das minimale Polynom der Matrix A:

- charakteristisches Polynom.

D2 (x)=1, dann das minimale Polynom

Betrachten Sie f(x)=sin x im Spektrum der Matrix:

Die Funktion ist im Spektrum definiert.

Multiplizieren Sie (*) mit

.

Multiplizieren Sie (*) mit:

Berechnen wir, indem wir die Ableitung (**) nehmen:

. Glauben,

, d.h..

Also,,

Beispiel 3.

Sei f(x) auf dem Spektrum einer Matrix definiert, deren minimales Polynom die Form hat. Finden Sie das Interpolationspolynom r(x) für die Funktion f(x).

Lösung: Durch die Bedingung ist f(x) im Spektrum der Matrix A f(1), f definiert(1), f(2), f(2), f(2) definiert.

Wir verwenden die Methode der unbestimmten Koeffizienten:

Wenn f(x)=ln x

f(1)=0F(1)=1

f(2)=ln 2F(2)=0.5 F(2)=-0.25

4. Einfache Matrizen.

Sei also eine Matrix, da C ein algebraisch abgeschlossener Körper ist

In der strategischen Planung und im Marketing werden eine ganze Reihe von Matrizen in die eine oder andere Richtung verwendet. Es besteht die Notwendigkeit, diese Matrizen zu systematisieren und den Matrixansatz schrittweise in allen Phasen der strategischen Analyse und Planung umzusetzen.

Ebenen der strategischen Planung bei der Matrixmessung. Bei der strategischen Planung kann man die Unternehmensebene, die Geschäftsebene und die Funktionsebene unterscheiden.

Strategische Planungsmatrizen auf Unternehmensebene analysieren die im Unternehmen enthaltenen Geschäfte, d. h. helfen bei der Durchführung von Portfolioanalysen sowie bei der Analyse der Situation im gesamten Unternehmen.

Die Geschäftsebene umfasst Matrizen, die für eine bestimmte Geschäftseinheit relevant sind. Matrizen beziehen sich meist auf ein Produkt, analysieren die Eigenschaften dieses Produkts, die Marktsituation für dieses Produkt usw.

Funktionsebenenmatrizen untersuchen Faktoren, die die Funktionsbereiche des Unternehmens beeinflussen, von denen Marketing und Personal die wichtigsten sind.

Klassifizierung strategischer Analyse- und Planungsmatrizen.

Bestehende strategische Analyse- und Planungsmatrizen untersuchen verschiedene Aspekte dieses Prozesses. Die Klassifizierung von Matrizen ist notwendig, um Muster und Merkmale der Verwendung der Matrixmethode in der strategischen Analyse und Planung zu identifizieren.

Matrizen können nach vorhandenen Merkmalen wie folgt klassifiziert werden:

• Klassifizierung nach der Anzahl der untersuchten Zellen.

Je mehr Zellen eine Matrix enthält, desto komplexer und informativer ist sie. In diesem Fall ist es möglich, die Matrizen in vier Gruppen einzuteilen. Die erste Gruppe umfasst Matrizen, die aus vier Zellen bestehen. Die zweite Gruppe enthält Matrizen bestehend aus neun Zellen, die dritte aus sechzehn und die vierte aus mehr als sechzehn Zellen.

• Einteilung nach Studiengegenstand.

Durch die Klassifizierung nach Untersuchungsobjekt werden Matrizen je nach Untersuchungsobjekt in Gruppen eingeteilt. In der Matrix „Bewusstsein – Einstellung“ ist das Untersuchungsobjekt das Personal, ebenso wie in der Matrix „Auswirkungen der Bezahlung auf Gruppenbeziehungen“. Ein weiterer Untersuchungsgegenstand ist das Portfolio des Unternehmens. Beispiele in dieser Gruppe sind Shell/DPM- und BCG-Matrizen.

• Einstufung nach erhaltenen Informationen.

Diese Klassifizierung unterteilt Matrizen entsprechend den erhaltenen Informationen in zwei Gruppen: entweder quantitativ oder semantisch. In dieser Gruppe ist ein Beispiel für eine Matrix, die durch Informationen in Form einer Zahl gebildet wird, die Matrix des Vektors der wirtschaftlichen Lage der Organisation, und eine durch logische Informationen gebildete Matrix ist die Matrix der Hauptformen von Assoziationen.

Einführung von Matrixtools in die Analyse und Planung von Unternehmensaktivitäten.

In der ersten Phase wird vorgeschlagen, eine Primäranalyse der Aktivitäten des Unternehmens durchzuführen. Hierzu wurden drei Matrizen ausgewählt. Die SWOT-Matrix wird in der Literatur ausführlich beschrieben. Die MCC-Matrix beinhaltet die Analyse der Ausrichtung der Mission des Unternehmens auf seine Kernkompetenzen. Die Matrix des Vektors der wirtschaftlichen Entwicklung eines Unternehmens ist eine Tabelle, die numerische Daten der Hauptindikatoren des Unternehmens darstellt. Aus dieser Matrix können Sie Informationen für andere Matrizen gewinnen und auf Basis dieser Daten bereits zu diesem Zeitpunkt verschiedene Schlussfolgerungen ziehen.

Die zweite Stufe der Anwendung von Matrixmethoden ist die Markt- und Branchenanalyse. Hierbei werden die Märkte, in denen das Unternehmen tätig ist, sowie die Branche insgesamt analysiert. Die wichtigsten in der Untergruppe „Markt“ sind die BCG-Matrix, die den Zusammenhang zwischen Wachstumsraten und Marktanteil untersucht, und die GE-Matrix, die die vergleichende Attraktivität des Marktes und die Wettbewerbsfähigkeit in der Branche analysiert und in zwei Varianten vorliegt: den Tag Version und die Monienson-Version. Die Untergruppe „Industrie“ enthält Matrizen, die das Branchenumfeld und Muster der Branchenentwicklung untersuchen. Die wichtigste dieser Untergruppe ist die Shell/DPM-Matrix, die den Zusammenhang zwischen Branchenattraktivität und Wettbewerbsfähigkeit untersucht.

Die nächsten Schritte der strategischen Planung sind die Differenzierungsanalyse und die Qualitätsanalyse. Differenzierung und Qualität fungieren dabei als Komponenten, mit deren Hilfe das gewünschte Ergebnis erzielt werden kann. In der Gruppe „Differenzierung“ gibt es drei Matrizen. Mithilfe der Matrix „Verbesserung der Wettbewerbsposition“ können Sie Muster und Abhängigkeiten der Differenzierung von der Marktabdeckung klar erkennen. Die Matrix „Differenzierung – relative Kosteneffizienz“ zeigt die Abhängigkeit der relativen Kosteneffizienz in einem bestimmten Markt von der Differenzierung. Die Leistungs-Innovations-/Differenzierungsmatrix zeigt den Zusammenhang zwischen der Leistung einer bestimmten Geschäftseinheit und der Umsetzung von Innovationen.

Der Forschungsgegenstand der Gruppe „Qualitätsanalyse“ ist die Identifizierung von Faktoren und Mustern, die einen Aspekt wie die Qualität hergestellter Produkte beeinflussen. Eine Gruppe kann zwei Matrizen umfassen. Die Preisstrategien-Matrix positioniert Produkte nach Qualität und Preis. Die Matrix „Qualität – Ressourcenintensität“ bestimmt das Verhältnis der Qualität des hergestellten Produkts zu den dafür aufgewendeten Ressourcen.

Die Gruppen „Managementanalyse“ und „Marketingstrategieanalyse“ werden nicht in den Prozess der schrittweisen Umsetzung der Matrixmethode in der strategischen Planung einbezogen. Diese Gruppen sind getrennt. Die Matrizen, aus denen diese Gruppen bestehen, können in allen Phasen der strategischen Planung eingesetzt werden und behandeln Fragen der funktionalen Planung. Die Gruppe Managementanalyse besteht aus zwei Untergruppen. Die erste Untergruppe – „Management“ – untersucht die Führung des Unternehmens als Ganzes, die Prozesse, die die Führung beeinflussen, und die Führung des Unternehmens. Die Untergruppe „Personal“ betrachtet die Prozesse zwischen Kollegen und den Einfluss verschiedener Faktoren auf die Leistung des Personals.

Im vorgeschlagenen Schema der strategischen Analyse und Planung in jeder Gruppe interagieren die Matrizen miteinander, aber Sie können sich nicht auf das Ergebnis oder die Schlussfolgerung nur einer Matrix verlassen – es ist notwendig, die Schlussfolgerungen zu berücksichtigen, die aus jeder Matrix in der Gruppe gewonnen werden . Nachdem die Analyse in der ersten Gruppe durchgeführt wurde, wird die Analyse in der nächsten durchgeführt. Die Analyse in den Gruppen „Management“ und „Marketingstrategie“ erfolgt auf allen Analysestufen der strategischen Planung.

Eigenschaften einzelner Matrizen

Die SWOT-Analyse ist heute eine der häufigsten Analysearten im strategischen Management. SWOT: Stärken; Schwächen; Gelegenheiten; Bedrohungen. Mit der SWOT-Analyse können Sie die Stärken und Schwächen eines Unternehmens sowie potenzielle Chancen und Risiken identifizieren und strukturieren. Dies erreichen sie, indem sie die internen Stärken und Schwächen ihres Unternehmens mit den Chancen vergleichen, die ihnen der Markt bietet. Anhand der Qualität der Compliance wird eine Schlussfolgerung über die Richtung der Geschäftsentwicklung gezogen und letztlich die Verteilung der Ressourcen auf die Segmente festgelegt.

Der Zweck der SWOT-Analyse besteht darin, die Hauptrichtungen der Entwicklung eines Unternehmens durch Systematisierung der verfügbaren Informationen über die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie potenzielle Chancen und Risiken zu formulieren.

Das Reizvollste an dieser Methode ist, dass das Informationsfeld direkt von den Führungskräften selbst sowie von den kompetentesten Mitarbeitern des Unternehmens auf der Grundlage der Verallgemeinerung und Koordination ihrer eigenen Erfahrungen und Sicht der Situation gebildet wird. Eine allgemeine Ansicht der primären SWOT-Analysematrix ist in Abb. 1 dargestellt.

Abb.1. Matrix der primären strategischen SWOT-Analyse.

Basierend auf einer konsequenten Berücksichtigung von Faktoren werden Entscheidungen zur Anpassung der Ziele und Strategien des Unternehmens (Unternehmen, Produkt, Ressource, Funktion, Management) getroffen, die wiederum die Kernpunkte der Organisation von Aktivitäten bestimmen.

Die Analyse des Geschäftsportfolios eines Unternehmens soll Managern helfen, das Tätigkeitsfeld des Unternehmens einzuschätzen. Das Unternehmen sollte danach streben, in profitablere Bereiche seiner Aktivitäten zu investieren und unrentable Bereiche zu reduzieren. Der erste Schritt für das Management bei der Analyse eines Geschäftsportfolios besteht darin, die wichtigsten Tätigkeitsbereiche zu identifizieren, die die Mission des Unternehmens definieren. Sie können als strategische Geschäftselemente – SEB – bezeichnet werden.

In der nächsten Phase der Geschäftsportfolioanalyse muss das Management die Attraktivität der verschiedenen SSEs bewerten und entscheiden, wie viel Unterstützung jedes einzelne Unternehmen verdient. In einigen Unternehmen geschieht dies informell während des Arbeitsprozesses. Das Management prüft das Portfolio an Aktivitäten und Produkten des Unternehmens und entscheidet mit gesundem Menschenverstand, wie viel jede SEB einbringen und erhalten soll. Andere Unternehmen nutzen formale Methoden zur Portfolioplanung.

Formale Methoden können als genauer und gründlicher bezeichnet werden. Zu den bekanntesten und erfolgreichsten Methoden zur Analyse eines Unternehmensportfolios mit formalen Methoden zählen die folgenden:

• Methode der Boston Consulting Group (BCG);
• General Electric (GE)-Methode.

Die BCG-Methode basiert auf dem Prinzip der Analyse der Wachstums-/Marktanteilsmatrix. Hierbei handelt es sich um eine Methode der Portfolioplanung, die den SEB eines Unternehmens im Hinblick auf seine Marktwachstumsrate und den relativen Anteil dieser Elemente am Markt bewertet. SEBs werden in „Stars“, „Cash Cows“, „Dark Horses“ und „Dogs“ unterteilt (siehe Abb. 2).

Abb.2. BCG-Matrix.

Die vertikale Achse in Abb. 2, Marktwachstumsrate, bestimmt das Maß für die Marktattraktivität. Die horizontale Achse, der relative Marktanteil, bestimmt die Stärke der Marktposition eines Unternehmens. Bei der Aufteilung der Wachstums-/Marktanteilsmatrix in Sektoren lassen sich vier Arten von EBS unterscheiden.

„Sterne“. Sich schnell entwickelnde Tätigkeitsbereiche, Produkte mit großem Marktanteil. Um ihr Wachstum aufrechtzuerhalten, sind in der Regel hohe Investitionen erforderlich. Mit der Zeit verlangsamt sich ihr Wachstum und sie verwandeln sich in „Cash Cows“.

„Cash-Cows“ Geschäftsfelder oder Produkte mit geringen Wachstumsraten und großen Marktanteilen. Diese nachhaltigen, erfolgreichen SEBs erfordern weniger Investitionen, um ihren Marktanteil zu halten. Gleichzeitig erwirtschaften sie hohe Einnahmen, die das Unternehmen zur Begleichung seiner Rechnungen und zur Aufrechterhaltung weiterer Selbstbewertungssysteme, die Investitionen erfordern, nutzt.

„Dunkle Pferde“. Elemente eines Unternehmens, die einen kleinen Anteil an wachstumsstarken Märkten haben. Sie benötigen viel Kapital, um ihren Marktanteil überhaupt zu halten, geschweige denn auszubauen. Das Management sollte sorgfältig abwägen, welche dunklen Pferde zu Stars gemacht und welche aus dem Verkehr gezogen werden sollten.

„Hunde.“ Geschäftsfelder und Produkte mit geringen Wachstumsraten und kleinen Marktanteilen. Sie erwirtschaften möglicherweise genug Einkommen, um ihren Lebensunterhalt zu bestreiten, versprechen aber nicht, zu ernstzunehmenderen Einkommensquellen zu werden.

Jeder SEB wird im Verhältnis zu seinem Anteil am Bruttoeinkommen des Unternehmens in dieser Matrix platziert. Nach der Klassifizierung des EBS muss das Unternehmen die zukünftige Rolle jedes Elements bestimmen. Für jeden SEB kann eine von vier Strategien angewendet werden. Ein Unternehmen kann die Investitionen in einen Teil seines Geschäfts erhöhen, um Marktanteile zu gewinnen. Oder es investiert genau so viel, wie nötig ist, um die SEB-Aktie auf dem aktuellen Niveau zu halten. Sie kann Ressourcen aus der SEB abpumpen und ihre kurzfristigen monetären Ressourcen für einen bestimmten Zeitraum abziehen, ungeachtet der langfristigen Folgen. Schließlich kann es sich von der SEB trennen, indem es sie verkauft oder auslaufen lässt und die Ressourcen anderswo verwendet.

Im Laufe der Zeit verändert SEB seine Position in der Wachstums-/Marktanteilsmatrix. Jeder SEB hat seinen eigenen Lebenszyklus. Viele SEBs beginnen als „Dark Horses“ und steigen unter günstigen Umständen in die Kategorie „Stars“ auf. Später, wenn sich das Marktwachstum verlangsamt, werden sie zu „Cash Cows“ und verschwinden schließlich am Ende ihres Lebenszyklus oder verwandeln sich in „Hunde“. Das Unternehmen muss kontinuierlich neue Produkte und Aktivitäten einführen, damit einige von ihnen zu „Stars“ und dann zu „Cash Cows“ werden, die zur Finanzierung anderer SEBs beitragen.

Matrixmethoden spielen in der strategischen Analyse, Planung und im Marketing eine sehr wichtige Rolle. Die Matrixmethode ist sehr praktisch – das erklärt ihre Verbreitung. Die alleinige Verwendung von Matrixmethoden reicht jedoch nicht aus, da Matrizen es ermöglichen, strategische Planung und Marketing unter einzelnen Aspekten zu untersuchen und nicht das Gesamtbild abzubilden. In Kombination mit anderen Methoden ermöglicht der Matrixansatz jedoch das klare Erkennen von Mustern die im Unternehmen ablaufenden Prozesse zu verstehen und richtige Schlussfolgerungen zu ziehen.

Tabelle 1. Matrix-Tools bei der Analyse und Planung organisatorischer Aktivitäten

Historisch gesehen gilt als erstes Modell der strategischen Unternehmensplanung das sogenannte „Growth-Share“-Modell, besser bekannt als Modell der Boston Consulting Group (BCG).

Dieses Modell ist eine Art Darstellung der Positionen einer bestimmten Unternehmensart in einem strategischen Raum, der durch zwei Achsen (x, y) definiert wird, von denen eine zur Messung der Wachstumsrate des Marktes für das entsprechende Produkt verwendet wird und die Andere, um den relativen Anteil der Produkte der Organisation am Markt für das betreffende Produkt zu messen.

Die Entstehung des BCG-Modells war der logische Abschluss einer Forschungsarbeit, die einst von einem Spezialisten des Beratungsunternehmens Boston Consulting Group durchgeführt wurde.

Bei der Untersuchung verschiedener Organisationen, die 24 Hauptprodukttypen in 7 Branchen herstellen (Strom, Kunststoffe, Nichteisenmetalle, Elektrogeräte, Benzin usw.), wurden empirische Fakten festgestellt, dass bei einer Verdoppelung des Produktionsvolumens variable Produktionskosten entstehen Einheiten der Produktion werden um 10-30 % reduziert.

Es wurde auch festgestellt, dass dieser Trend in fast allen Marktsektoren auftritt.

Diese Tatsachen wurden zur Grundlage für die Schlussfolgerung, dass variable Produktionskosten einer der wichtigsten, wenn nicht sogar der wichtigste Faktor für den Geschäftserfolg sind und die Wettbewerbsvorteile einer Organisation gegenüber einer anderen bestimmen.

Mithilfe statistischer Methoden wurden empirische Abhängigkeiten abgeleitet, die den Zusammenhang zwischen Produktionskosten, Produktionseinheiten und Produktionsvolumen beschreiben. Und einer der Hauptfaktoren des Wettbewerbsvorteils wurde eindeutig mit dem Produktionsvolumen und damit mit dem Marktanteil der entsprechenden Produkte, den dieses Volumen einnimmt, in Zusammenhang gebracht.

Das Hauptaugenmerk des BCG-Modells liegt auf dem Cashflow eines Unternehmens, der entweder auf die Durchführung von Geschäften in einem bestimmten Geschäftsbereich ausgerichtet ist oder als Ergebnis solcher Geschäfte entsteht. Es wird davon ausgegangen, dass die Höhe der Einnahmen bzw. Barausgaben funktional sehr stark von der Wachstumsrate des Marktes und dem relativen Anteil der Organisation an diesem Markt abhängt.

Die Wachstumsrate des Geschäfts einer Organisation bestimmt die Rate, mit der die Organisation Bargeld verwendet.

Es ist allgemein anerkannt, dass ein erfolgreiches Unternehmen während der Reifephase und der Endphase des Lebenszyklus eines Unternehmens Bargeld generiert, während in der Entwicklungs- und Wachstumsphase eines Unternehmens Bargeld verbraucht wird.

Abschluss: Um die Kontinuität eines erfolgreichen Geschäfts aufrechtzuerhalten, muss die Geldmenge, die sich aus der Umsetzung eines „ausgereiften“ Geschäfts ergibt, teilweise in neue Geschäftsfelder investiert werden, die versprechen, in Zukunft zu Einkommensbringern für die Organisation zu werden.

Im BCG-Modell wird davon ausgegangen, dass die wichtigsten kommerziellen Ziele der Organisation Massenwachstum und Gewinnmargen sind. Gleichzeitig ist die Menge an akzeptablen strategischen Entscheidungen, wie diese Ziele erreicht werden können, auf vier Optionen beschränkt:

• 1) Erhöhung des Geschäftsanteils der Organisation am Markt;
• 2) der Kampf um die Aufrechterhaltung des Geschäftsanteils der Organisation am Markt;
• 3) maximale Nutzung der Marktposition des Unternehmens;
• 4) Befreiung von dieser Art von Geschäft.

Die Entscheidungen, die das BCG-Modell vorschlägt, hängen von der Position des spezifischen Geschäftstyps der Organisation ab, dem strategischen Raum, der durch zwei Koordinatenachsen gebildet wird. Die Verwendung dieses Parameters im BCG-Modell ist aus drei Gründen möglich:

Ein wachsender Markt verspricht in der Regel in naher Zukunft eine Kapitalrendite in dieser Art von Geschäft.

Erhöhte Marktwachstumsraten wirken sich auch bei einer relativ hohen Gewinnrate auf die Bargeldmenge mit einem „-“-Zeichen aus, da hierfür erhöhte Investitionen in die Geschäftsentwicklung erforderlich sind.

Es gibt zwei BCG-Modelle: klassisch und angepasst. Betrachten Sie das klassische Modell:

Struktur des klassischen Modells:

Die x-Achse zeigt eine Messung einiger Wettbewerbspositionen der Organisation in einem bestimmten Geschäftsbereich in Form des Verhältnisses der Verkaufsmengen der Organisation in einem bestimmten Geschäftsbereich zum Verkaufsvolumen des größten Konkurrenten in einem bestimmten Geschäftsbereich.

In der ursprünglichen BCG-Version ist die Abszissenskala logarithmisch. Somit ist das BCG-Modell eine 2 * 2-Matrix, auf der Geschäftsbereiche durch Kreise dargestellt werden, deren Mittelpunkte am Schnittpunkt der Koordinaten liegen, die durch die entsprechenden Marktwachstumsraten und den relativen Anteil der Organisation am entsprechenden Markt gebildet werden.

Jeder gezeichnete Kreis charakterisiert nur einen Geschäftsbereich, der für eine bestimmte Organisation charakteristisch ist.

Die Größe des Kreises ist proportional zur Gesamtgröße des gesamten Marktes. Meistens wird diese Größe durch einfache Addition des Geschäfts der Organisation und des entsprechenden Geschäfts ihrer Wettbewerber ermittelt.

Manchmal wird auf jedem Kreis ein Segment identifiziert, das den relativen Anteil des Geschäftsbereichs der Organisation in einem bestimmten Markt charakterisiert. Dies ist jedoch nicht erforderlich, um in diesem Modell strategische Schlussfolgerungen zu ziehen.

Die Aufteilung der Achsen in 2 Teile erfolgte nicht zufällig. An der Spitze der Matrix stehen Geschäftsfelder mit überdurchschnittlichen Wachstumsraten. Unten entsprechend tiefer.

Das ursprüngliche BCG-Modell ging davon aus, dass die Grenze zwischen hohen und niedrigen Wachstumsraten bei einer Umsatzsteigerung von 10 % pro Jahr liegt.

Jedes dieser Quadrate erhält bildliche Namen (zum Beispiel: Die BCG-Matrix wird „Zoo“ genannt).

„Stars“: Dies sind neue Geschäftsfelder, die einen relativ großen Anteil eines sich schnell entwickelnden Marktes einnehmen und in dem sie hohe Gewinne erwirtschaften. Diese Geschäftsbereiche können in ihrer Branche als führend bezeichnet werden, da sie der Organisation sehr hohe Einnahmen bringen. Die größte Herausforderung besteht jedoch darin, das richtige Gleichgewicht zwischen Einkommen und Investitionen in diesem Bereich zu finden, um deren Rendite auch in der Zukunft sicherzustellen.

Cash Cows: Hierbei handelt es sich um Geschäftsfelder, die in der Vergangenheit relativ große Marktanteile gewonnen haben, das Wachstum der jeweiligen Branche jedoch im Laufe der Zeit merklich nachgelassen hat, der Cashflow in dieser Position ist ausgeglichen, da nur das Nötigste investiert werden muss in einem solchen Geschäftsfeld. Ein solcher Geschäftsbereich kann der Organisation gute Einnahmen bringen (das sind ehemalige „Stars“).

Sorgenkinder: Diese Geschäftsbereiche konkurrieren in Wachstumsbranchen, haben aber einen relativ geringen Marktanteil. Diese Kombination von Umständen führt dazu, dass die Investitionen erhöht werden müssen, um seinen Marktanteil zu schützen. Hohe Wachstumsraten erfordern einen erheblichen Cashflow, um mit diesem Wachstum Schritt zu halten.

„Hunde“: Hierbei handelt es sich um Geschäftsfelder mit relativ geringem Marktanteil in langsam wachsenden Branchen. Der Cashflow ist vernachlässigbar, manchmal sogar negativ.

Allerdings nutzen nicht viele Menschen das klassische Modell, da es aufgrund der Notwendigkeit, aktuelle Daten über die Marktlage und den Marktanteil des Unternehmens und seines Konkurrenten zu erhalten, unpraktisch ist. Daher verwenden wir für Berechnungen

Angepasstes Modell:

Die angepasste BCG-Matrix wird auf Basis unternehmensinterner Informationen aufgebaut. Erforderliche Daten – Produktverkaufsmengen für einen bestimmten Zeitraum, der nicht weniger als 12 Monate in der Zukunft liegen darf. Um die Dynamik zu verfolgen, müssen Daten für die nächsten 3 Monate hinzugefügt werden (d. h. Daten für 12, 15, 18, 21). 24 Monate). Die Daten müssen nicht mit dem Monat Januar beginnen, sondern sollten monatsweise erfolgen. Es ist auch wichtig, die Saisonalität des Verkaufs von Waren oder Dienstleistungen für die Produkte Ihres Unternehmens zu berücksichtigen. Im betrachteten Unternehmen besteht das Produktportfolio aus 5 Warengruppen, zudem liegen Daten zu deren Umsätzen für den Zeitraum Januar – Dezember 2013 vor.

Tabelle 5. Verkaufsdaten für NordWest LLC

– Durch Multiplikation des Gewichts mit der Bewertung und Summierung der erhaltenen Werte für alle Faktoren erhalten wir eine gewichtete Bewertung/Bewertung der Marktattraktivität

Tabelle 7. Bewertung der Branchenattraktivität

Tabelle 8. Bewertung der Wettbewerbsposition in der Branche

2 .Wir erstellen die McKinsey-Matrix für Nord-West LLC

Auf der x-Achse tragen wir 3,6 Punkte ein, auf der y-Achse tragen wir 2,9 Punkte ein. Am Schnittpunkt dieser Punkte befinden wir uns im Quadrat „Erfolg 3“. Dies ist bei Organisationen der Fall, deren Marktattraktivität auf einem durchschnittlichen Niveau liegt, deren Vorteile in diesem Markt jedoch gleichzeitig offensichtlich und stark sind. Die strategischen Schlussfolgerungen aus der Analyse auf Basis der McKinsey-Matrix liegen auf der Hand: Das Unternehmen Nord-West LLC „fällt in das Quadrat „Erfolg 3“.

Reis. 4. McKinsey-Matrix

Die Position „Erfolg 3“ zeichnet sich durch höchste Marktattraktivität und relativ starke Vorteile aus. Das Unternehmen wird der unangefochtene Marktführer oder einer der Marktführer auf dem Baumarkt sein, und die Bedrohung für es kann nur in der Stärkung einiger Positionen einzelner Wettbewerber bestehen. Daher sollte die Strategie eines Unternehmens, das sich in einer solchen Lage befindet, darauf abzielen, sein Vermögen zu schützen, meist durch zusätzliche Investitionen. Ein Unternehmen muss zunächst die attraktivsten Marktsegmente identifizieren und in sie investieren, seine Vorteile ausbauen und dem Einfluss der Konkurrenz widerstehen.

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