İşletmede yalın üretimin uygulanması için algoritma. Yalın Sistemlerde Kullanılan Hata Önleme Süreci

Başarılı bir iş organizasyonu için yalın üretim sistemi uygulamak önemlidir. Bu sistemin tam adı içerir ana ilke- gereksiz emek, zaman, finansal ve diğer maliyetleri dışlayacak şekilde işi düzenleyin. Özetle yalın üretimin ne olduğundan bahsedersek, bu, herhangi bir iş sürecini optimize etmenize izin veren yetkin bir yönetim kavramıdır.

Yalın Üretimin Temel Hedefleri

Konseptin uygulanması, birkaç hedefe ulaşılmasını sağlar. Yalın üretimi uygulamanın genel amacı, ürün, mal veya hizmet kalitesinden ödün vermeden işletmede kullanılan tüm kaynakların maliyetlerinde tam ölçekli bir azalmadır.

Yalın üretimin tanıtılmasının odaklandığı tanımlama, aşağıdakilerle ilgilidir:

Fazla üretim, hiç kimseye üretilmediğinde istenilen ürünler veya çok fazla ürün üretiliyor;
Stoklar, bir ürünün imalatı için gerekli olan fazla miktarda malzeme üretim sürecine girdiğinde;
Aşırı işleme - müşteri-tüketici için ürünün nihai değerini etkilemeyen bir çaba;
Ürünlerin iyileştirilmesini etkilemeyen işçileri, araçları, ekipmanı taşırken ekstra hareketler;
Kusurları, kontrolleri yapılmış, tasnif edilmiş, gerekirse tasfiye edilmiş veya derecesinde bir değişiklik olmuş, tamir edilmiş, değiştirilmiş kusurlu ürünler;
Beklentiler - işçilerin, malzemelerin, ekipmanın, bilginin beklentisiyle ilişkili zaman maliyetleri;
Taşıma - bir üretim organizasyonu içinde parçaların veya malzemelerin hareketi.

Yalın ilkeler ve araçlar

Herhangi bir kavram, özellikleri tarafından tanımlanan ilkelere dayanır. İşletmelerde yalın üretimin temel ilkeleri şunlardır:

Üretilen ürünün nihai müşteri-tüketici için değerinin belirlenmesi.
Üretilen ürünler için değer akışının belirlenmesi.
Ürünün güncel üretiminin devamlılığının sağlanması.
Yalnızca son kullanıcının ihtiyaç duyduğu şeyi yapma arzusu.
Sürekli iş geliştirme.

Yalın üretimi uygulamak için yukarıdaki 5 ilkenin her birine daha yakından bakalım.

İlke No. 1, son tüketici için seçilen üründe neyin değerli olduğunu belirlemenizi sağlar. Genellikle işletme, ürünün değerini etkilemeyen ekstra çabalar sarf eder. Uygulanan sistemden istenen sonucu elde etmek için belirlenmesi gerekenler onlardır.

2. İlke, bir ürünün üretimi sırasındaki kayıpları belirlemeyi mümkün kılar. Bunun için işletmelerin gerçekleştirdiği ve sonucu ürünün nihai tüketiciye ulaştırılması olan tüm işlemleri açıklamak gerekir.

İlke 3, üretim zincirindeki faaliyetlerin sürekli olarak gerçekleştirilecek şekilde modernize edilmesini sağlar. Eylemler arasında zaman veya başka kayıplar olmamalıdır.

4 numaralı ilke uygulanarak, yalnızca müşteri-tüketicilerin ihtiyaç duyduğu ürün türü ve miktarında üretim gerçekleştirilebilir. Amaç işletmede yalın üretimi organize etmekse, ikincisinin ihtiyaçlarının muhasebeleştirilmesi zorunludur.

İlke #5, yalın üretim teknolojisini kullanırken çok önemlidir. İmalat, yalnızca sürekli olarak iyileştirilerek, gereksiz çaba ve maliyeti azaltarak yalın kalacaktır.

Hepsinin uygulanması sonucunda temel prensiplerönemli maliyet düşüşleri elde etmek. Uygulamanın sonucu şunları sağlayacaktır:

Tüketiciye ihtiyacı olan ürünü sunun;
Gerekirse ürünün maliyetini azaltın;
İhtiyaçlarında memnun müşteri sayesinde satış hacimlerini artırmak.

Yalın üretimin uygulanması için yöntemler, araçlar

Ana yöntemler ve hedefe etkili bir şekilde ulaşılması için pratik unsurlardır.

Yalın Üretim Araçlarının Kapsamı

Günümüzde çeşitli üretim alanlarında yalın üretim metodolojisi uygulanmaktadır. Çeşitli endüstrilerde, büyük ve küçük işletmelerde kullanılmaktadır. Yalın üretim yönteminin uygulanması, aşağıdaki faaliyetlerde bulunan şirketlerin faaliyetlerinde gözlemlenmektedir:

üretme
Lojistik hizmetlerin sağlanması;
Bankacılık ve ticaret;
Bilgi teknolojilerinin oluşturulması ve uygulanması;
Yapı;
Tıbbi bakım;
Petrol, çeşitli mineraller vb. çıkarma

Belirli bir faaliyet türüyle uğraşan bir işletmede yalın üretimin, belirli üretim koşullarına adaptasyona tabi olması önemlidir. Bu durumda, çeşitli kayıp türlerini azaltarak iş verimliliği düzeyinde bir artış elde etmek her zaman mümkündür.

Oleg Levyakov

Yalın (İngilizce'den. Yalın - ince, yalın) üretim veya "yalın" üretim lojistiği, işgücü verimliliğinde ve üretim hacimlerinde büyük bir artışa neden oldu ve dünya ekonomisinin birçok sektöründe ana üretim sistemi olmaya devam ediyor.

Yalın üretim bir Amerikan adıdır Toyota Üretim Sistemi. Yalın imalatın yaratıcısı Taiichi Ohno, üretimi optimize etmeye yönelik ilk girişimlere 1950'lerde başladı. Savaş sonrası zamanlarda Japonya harabe halindeydi ve ülkenin yeni arabalara ihtiyacı vardı. Ancak sorun, talebin Ford tarzında güçlü bir üretim hattı satın almayı haklı çıkaracak kadar güçlü olmamasıydı. çok zaman aldı farklı şekiller otomobiller (binek otomobiller, hafif ve orta hizmet kamyonları vb.), ancak belirli bir otomobil tipine olan talep düşüktü. Japonlar, çok sayıda yaratarak etkili bir şekilde nasıl çalışacaklarını öğrenmek zorundaydı. farklı modeller her model için düşük talep koşullarında. Verimlilik yalnızca seri üretim açısından anlaşıldığından, onlardan önce hiç kimse böyle bir sorunu çözmemişti.

Yalın üretim, her çalışanın işi optimize etme ve maksimum müşteri odaklılık sürecine katılımını içerir.

Yalın üretimin başlangıç noktası müşteri değeridir. Nihai tüketici açısından ürün (hizmet), ancak bu unsurların doğrudan işlenmesi ve üretiminin gerçekleştiği anda gerçek değer kazanır. Yalın üretimin kalbi, Japonca'da muda olarak adlandırılan israfı ortadan kaldırma sürecidir. Muda israf, israf, yani kaynakları tüketen ancak değer yaratmayan her türlü faaliyet anlamına gelen Japonca kelimelerden biridir. Örneğin, tüketicinin bitmiş ürün veya parçalarının stokta bulunmasına kesinlikle ihtiyacı yoktur. Bununla birlikte, geleneksel bir yönetim sisteminde, yeniden işleme, hurda ve diğer dolaylı maliyetlerle ilgili tüm maliyetlerin yanı sıra depo maliyetleri de tüketiciye yansıtılır.

Yalın üretim kavramına göre bir işletmenin tüm faaliyetleri tüketiciye değer katan işlem ve süreçler ile tüketiciye değer katmayan işlem ve süreçler olarak sınıflandırılabilir. Bu nedenle, yalın üretim açısından müşteriye değer katmayan her şey atık olarak sınıflandırılır ve ortadan kaldırılmalıdır.

Yalın üretimin ana hedefleri şunlardır:

işçilik dahil maliyet azaltma;
ürün yaratma şartlarının azaltılması;
üretim ve depolama alanının azaltılması;
ürünlerin müşteriye teslim garantisi;
Belirli bir maliyetle maksimum kalite veya belirli bir kalitede minimum maliyet.

Yukarıda bahsedildiği gibi, LIN sisteminin tarihi Toyota ile başlamıştır. Toyota'nın kurucularından biri olan Sakishi Toyoda, üretim iyileştirmenin sınırı olmadığına ve şirketin pazardaki durumu ve rekabet gücü ne olursa olsun sürekli ilerlemenin, tüm üretim süreçlerini iyileştirmenin gerekli olduğuna inanıyordu. Bu felsefenin sonucu, Toyota işletmelerinde izlenen “sürekli iyileştirme” kaizen stratejisiydi. Sakishi Toyoda, yeni araçlar için araştırma ve geliştirmeye yönelik büyük yatırımları destekledi.

Sakishi'nin oğlu Kiishiro Toyoda, Amerikan otomobil devleriyle (Ford gibi) başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için alışılmadık bir şey yapması gerektiğini biliyordu. Başlangıç olarak, işletmelerinde "tam zamanında" (Togo ve Wartman) kavramını tanıttı, bu da arabanın herhangi bir parçasının ihtiyaçtan önce yaratılması gerektiği anlamına geliyordu. Bu nedenle Japonlar, Amerikalıların aksine, yedek parça içeren devasa depolara sahip değilken, Japonlar daha fazla zaman ve kaynak tasarrufu sağladı. "Kaizen" ve "Togo and Wartman" yöntemleri, Toyoda ailesinin üretim felsefesinin temeli oldu.

Hanedanlığın bir sonraki üyesi olan Eiji Toyoda, kariyerine üretim yöntemlerini iyileştirmek için beş yıllık bir plan geliştirerek başladı. Bunu yapmak için, "kanban" kartlarını - "stok hareketlerini izleme" tanıtan Taichi Ohno danışman olarak Toyota'ya davet edildi. Taichi Ohno, işçileri kaizen ve Togo ve Wartman yöntemleri hakkında ayrıntılı olarak eğitti, ekipmanı yükseltti ve doğru işlem sırasını kurdu. Ürünlerin konveyöre montajı ile ilgili herhangi bir sorun olması durumunda, herhangi bir sorunu hızlı bir şekilde bulmak ve gidermek için konveyör hemen durdu. Toyota, endüstriyel kalite felsefesini tedarikçileri de dahil olmak üzere yirmi yıldır uygulamaktadır.

Soichiro Toyoda, 1982'de Toyota Motor Corporation'ın başkanı ve ardından yönetim kurulu başkanı oldu. Onun liderliğinde Toyota uluslararası bir şirket haline geldi. Soichiro, şirketteki kalite iyileştirme çalışmalarına Amerikalı kalite uzmanı E. Deming'in çalışmalarını inceleyerek başladı. Toyota işletmelerinde kalite yönetimi netleşti, şirketin tüm bölümlerinde uygulandı.

Böylece, birkaç kuşak Toyota lideri için, LEAN sisteminin temelini oluşturan benzersiz bir kalite sistemi geliştirildi.

En popüler Yalın araçlar ve yöntemler şunlardır:

Değer akışı haritalama.
Hat içi üretim.
Kanban.
Kaizen sürekli iyileştirmedir.
5C sistemi, etkili bir iş yeri yaratmaya yönelik bir teknolojidir.
SMED sistemi - Hızlı ekipman değişimi.
TPM sistemi (Toplam Üretken Bakım) - Ekipmanın genel bakımı.
JIT sistemi (Tam Zamanında - tam zamanında).
görselleştirme
U şeklindeki hücreler.

Değer akışı haritalama- bu, malzemeyi tasvir eden oldukça basit ve görsel bir grafik diyagramdır ve bilgi akışı Son kullanıcıya bir ürün veya hizmet sağlamak için gereklidir. Değer akışı haritası, akışın darboğazlarını anında görmeyi ve analizine dayalı olarak tüm verimsiz maliyetleri ve süreçleri belirlemeyi ve bir iyileştirme planı geliştirmeyi mümkün kılar. Değer akışı eşlemesi aşağıdaki adımları içerir:

Harita Belgeleri mevcut durum.
Üretim akışı analizi.
Bir gelecek durum haritası oluşturun.
Bir iyileştirme planının geliştirilmesi.

Çekme üretimi(İngiliz çekme üretimi) - her üretim aşamasındaki üretim hacminin yalnızca sonraki aşamaların ihtiyaçları tarafından (nihayetinde - müşterinin ihtiyaçları tarafından) belirlendiği bir üretim organizasyonu şeması.

İdeal olan “tek parça akış”tır, yani. üst tedarikçi (veya iç tedarikçi), alt tüketici (veya iç tüketici) ona yapmasını söyleyene kadar hiçbir şey üretmez. Böylece, sonraki her işlem, ürünleri bir öncekinden "çeker".

İşi organize etmenin bu yolu, hat dengeleme ve iş parçacığı senkronizasyonu ile de yakından ilgilidir.

Kanban sistemi stok yokluğunda sürekli bir malzeme akışının organizasyonunu sağlayan bir sistemdir: üretim stokları, depoyu atlayarak doğrudan üretim sürecinin gerekli noktalarına küçük partiler halinde tedarik edilir ve bitmiş ürünler anında müşterilere gönderilir. Üretim yönetiminin sırası tersidir: i'inci aşamadan (i - 1)-th'e.

CANBAN sisteminin özü, işletmenin tüm üretim birimlerine yalnızca siparişi yerine getirmek için gerekli olan miktarda ve zamanda maddi kaynaklar sağlanmasıdır. Bitmiş ürün siparişi, sondan bir önceki aşamadan gelmesi gereken gerekli devam eden iş hacminin hesaplandığı üretim sürecinin son aşamasına gönderilir. Benzer şekilde, sondan bir önceki aşamadan bir önceki üretim aşamasına belirli sayıda yarı mamul için bir talep vardır. Yani, üretim bu bölüm bir sonraki üretim yerinin ihtiyaçlarına göre belirlenir.

Böylece, üretim sürecinin her iki bitişik aşaması arasında ikili bir ilişki vardır:

i'nci aşamadan (i - 1)'inci aşamaya kadar, gerekli devam eden çalışma miktarı talep edilir ("çekildi");
(i - 1)-inci aşamadan i-inci aşamaya kadar gerekli miktarda malzeme kaynakları gönderilir.

CANBAN sisteminde bilgi iletme araçları şunlardır: özel kartlar("canban", Japonca'dan çevrilmiştir, bir karttır). İki tür kart vardır:

üretimin bir önceki aşamasında üretilecek parça sayısını gösteren üretim emri kartları. Üretim emri kartları, üretimin i'nci aşamasından (i - 1)'inci aşamaya gönderilir ve (i - 1)'inci bölümün üretim programının oluşturulmasına temel teşkil eder;
önceki işleme (montaj) sahasında alınması gereken malzeme kaynaklarının (bileşenler, parçalar, yarı mamul ürünler) miktarını gösteren seçim kartları. Seçim kartları, i. üretim sahası tarafından (i - 1)-th'den fiilen alınan malzeme kaynaklarının miktarını gösterir.

Böylece kartlar sadece CANBAN sistemini kullanan bir işletme içinde değil, kendi şubeleri arasında ve işbirliği yaptığı kuruluşlar arasında da dolaşıma girebilmektedir.

CANBAN sistemini kullanan işletmeler, üretim kaynaklarını günlük hatta gün içinde birkaç kez alırlar, böylece işletmenin stoğu yılda 100-300 kez ve hatta daha fazla tamamen güncellenebilirken, MRP veya MAP sistemlerini kullanan işletmede - yalnızca 10 - Yılda 20 kez. Örneğin, Toyota Motors Corporation'da, 1976'daki üretim tesislerinden birine günde üç kez ve 1983'te birkaç dakikada bir kaynak sağlandı.

Stokları azaltma arzusu, ayrıca üretim problemlerini belirleme ve çözme yöntemi haline gelir. Stokların birikmesi ve fazla tahmin edilen üretim hacimleri, ekipmanın sık sık arızalanması ve kapatılmasının ve üretim kusurlarının gizlenmesini mümkün kılar. Stokların en aza indirilmesi koşullarında, teknolojik sürecin bir önceki aşamasındaki kusurlar nedeniyle üretim durdurulabileceğinden, CANBAN sisteminin temel gereksinimi, "sıfır stok" şartına ek olarak "sıfır hata" şartıdır. ". CANBAN sisteminin, kapsamlı bir kalite yönetim sisteminin eş zamanlı uygulanması olmadan uygulanması neredeyse imkansızdır.

CANBAN sisteminin önemli unsurları şunlardır:

kartların yanı sıra üretim, nakliye ve tedarik çizelgelerini de içeren bir bilgi sistemi, teknolojik haritalar;
personelin ihtiyaçlarını ve profesyonel rotasyonunu düzenleyen bir sistem;
ürünlerin genel (TKY) ve seçici ("Jidoka") kalite kontrol sistemi;
üretim tesviye sistemi.

CANBAN sisteminin başlıca avantajları:

kısa üretim döngüsü, stoklar dahil yüksek varlık devri;
üretim ve emtia stoklarını depolamanın maliyeti yoktur veya çok düşüktür;
üretim sürecinin her aşamasında yüksek kaliteli ürünler.

CANBAN sisteminin uygulanmasındaki dünya deneyiminin bir analizi, bu sistemin işletme sermayesi cirosunda önemli bir hızlanma ve bitmiş ürün kalitesinde bir artış ile stokları% 50, envanteri -% 8 oranında azaltmayı mümkün kıldığını gösterdi. ürünler.

Tam zamanında sistemin ana dezavantajları şunlardır:

üretim aşamaları arasında yüksek tutarlılık sağlamanın zorluğu;
ürünlerin üretiminin ve satışının önemli ölçüde kesintiye uğraması riski.

kaizen- bu iki karakterin türevidir - "değişiklikler" ve "iyi" - genellikle "daha iyiye yönelik değişiklikler" veya "sürekli iyileştirme" olarak çevrilir.

Uygulamalı anlamda Kaizen, çalışanları iyileştirmeler önermeye ve bunları çevrimiçi uygulamaya teşvik eden bir felsefe ve yönetim mekanizmasıdır.

Kaizen'in beş ana bileşeni vardır:

Etkileşim;
Kişisel disiplin;
İyileştirilmiş moral;
Kalite Çemberleri;
İyileştirme için öneri;

5C sistemi - etkili bir iş yeri yaratma teknolojisi

Bu atama altında, düzeni, temizliği ve disiplini güçlendirmeyi sağlayan bir sistem bilinmektedir. 5C sistemi, işyerini düzenlemek için birbiriyle ilişkili beş ilke içerir. Bu ilkelerin her birinin Japonca adı "C" harfiyle başlar. Rusçaya çevrildi - sıralama, rasyonel düzenleme, temizleme, standardizasyon, iyileştirme.

SIRALAMA: ikincisini kaldırmak için gerekli öğeleri - aletler, parçalar, malzemeler, belgeler - gereksiz olanlardan ayırın.
RASYONEL KONUM: kalanları rasyonel bir şekilde düzenleyin, her bir öğeyi yerine koyun.
TEMİZLİK: Temizlik ve düzeni sağlamak.
STANDARDİZASYON: ilk üç S'yi düzenli olarak yaparak doğru olun.
İYİLEŞTİRME: Yerleşik prosedürleri alışkanlık haline getirmek ve iyileştirmek.

Hızlı geçiş (SMED - Tek Dakikalık Kalıp Değişimi) Kelimenin tam anlamıyla "1 dakikada damga değişimi" olarak çevrilmiştir. Konsept, Japon yazar Shigeo Shingo tarafından geliştirildi ve değişim ve takım yenileme yaklaşımında devrim yarattı. SMED sisteminin uygulanmasının bir sonucu olarak, herhangi bir takım değiştirme ve geçiş, "tek dokunuşla" ("OTED" - "Tek Dokunuşla Kalıp Değiştirme" kavramı) yalnızca birkaç dakika veya hatta saniyeler içinde yapılabilir.

Çok sayıda istatistiksel çalışma sonucunda, geçiş sürecinde çeşitli işlemlerin uygulanma sürelerinin aşağıdaki gibi dağıtıldığı bulunmuştur:

malzemelerin hazırlanması, damgalar, demirbaşlar vb. - %30;
pulları ve araçları sabitleme ve çıkarma - %5;
takım merkezleme ve yerleştirme - %15;
deneme işleme ve ayarlama - %50.

Sonuç olarak, değiştirme süresini onlarca ve hatta yüzlerce kez azaltmayı mümkün kılan aşağıdaki ilkeler formüle edildi:

iç ve dış kurulum işlemlerinin ayrılması,
iç eylemlerin dış eylemlere dönüştürülmesi,
fonksiyonel kelepçelerin kullanılması veya bağlantı elemanlarının tamamen ortadan kaldırılması,
ek cihazların kullanımı.

TPM (Toplam Üretken Bakım) sistemi - Eksiksiz ekipman bakımı toplam önleyici bakım sistemi aracılığıyla en verimli kullanıma odaklanarak, temel olarak ekipman kalitesini artırmaya hizmet eder. Bu sistemdeki vurgu, daha ciddi sorunlara yol açabilecek ekipman kusurlarının önlenmesi ve erken tespiti üzerinedir.

TPM, birlikte iyileştirilmiş ekipman güvenilirliği sağlayan operatörleri ve tamircileri içerir. TPM'nin temeli, önleyici bakım, yağlama, temizlik ve genel denetimin programlanmasıdır. Bu, Ekipmanın Genel Verimliliği gibi bir göstergede bir artış sağlar.

JIT sistemi (Tam Zamanında - tam zamanında) - üretimde malzeme yönetim sistemi, önceki bir işlemden (veya harici bir sağlayıcıdan) bileşenlerin tam olarak ihtiyaç duyulduğunda teslim edildiği, ancak daha önce değil. Bu sistem, depolarda devam eden iş hacminde, malzemelerde ve bitmiş ürünlerde keskin bir azalmaya yol açar.

Tam zamanında sistemi, "tam zamanında" bileşenlerin teslimatını garanti etme yeteneklerine göre seçilen dar bir tedarikçi çemberiyle çalışmaya dayalı olarak tedarikçilerin seçimine ve değerlendirilmesine yönelik özel bir yaklaşımı içerir. Yüksek kalite. Aynı zamanda tedarikçi sayısı iki veya daha fazla azaltılır ve kalan tedarikçilerle uzun vadeli ekonomik bağlar kurulur.

görselleştirmeİşin nasıl yapılacağına dair herhangi bir bilgilendirme aracı. Bu, herkesin bir bakışta sistemin durumunu - norm veya sapma - anlayabileceği, üretim durumunun araçları, parçaları, kapları ve diğer göstergelerinin böyle bir düzenlemesidir.

En sık kullanılan görüntüleme yöntemleri şunlardır:

Anahat.
Renk işaretlemesi.
yol işareti yöntemi.
Boya işaretleme.
"Oldu" - "oldu".
Grafik çalışma talimatları.

U hücreleri- Ekipmanın Latin harfi "U" şeklinde düzenlenmesi. U şeklindeki hücrede makineler, işlem sırasına göre at nalı şeklinde düzenlenmiştir. Bu ekipman düzenlemesiyle, işlemenin son aşaması başlangıç aşamasına yakın bir yerde gerçekleşir, böylece operatörün bir sonraki üretim döngüsüne başlamak için uzağa gitmesi gerekmez.

En yüksek rekabet ve tırmanan kriz döneminde, dünyanın dört bir yanındaki işletmelerin, kalite ve fiyat açısından müşterileri mümkün olduğunca memnun eden ürün ve hizmetler oluşturmak için en iyi dünya yönetim teknolojilerini kullanmaktan başka yolu yoktur.

Herhangi bir üretim sürecindeki kayıplar, hem ürün üreten hem de hizmet sunan birçok işletme için kaçınılmaz bir sorundur. İsraf, en hafif tabirle bir ürün veya hizmete değer katmayan bir durumdur. Kayıpları tespit etmek için önce onları tanımanız gerekir. İşletme kaynaklarının %85'e kadarının kaybedilmesine neden olan sekiz tür kayıp vardır:

Yaratıcılık kaybı. Bir çalışana, herhangi bir zamanda atılabilecek veya başka bir çalışanla değiştirilebilecek bir mekanizmadaki bir dişli gibi davranıldığında, ilişkiler "ellerinizle çalışın ve patronunuzun talimatlarını kesinlikle takip edin" şemasına indirgendiğinde, çalışanların ilgisi çalışan sayısı giderek azalmaktadır. Uzmanlar, bu düzenin modası geçmiş olduğuna, şirketi geri çektiğine ve bunun şirketin karını etkilemekte yavaş olmayacağına inanıyor. Aynı Japonya'da, çeşitli şirketlerde, süreçlerin kalitesini iyileştirmek için herkesin önerilerini ifade etme hakkına sahip olduğu “kalite çemberleri” ortaya çıkıyor. Analistler, 21. yüzyılda üretimin iyileştirilmesine katılım duygusu yaratabilen şirketlerin 21. yüzyılda başarılı olacağına inanıyor.
Gerekenden daha fazla malın veya müşterinin ihtiyaç duyduğundan daha erken üretilmesiyle ifade edilen fazla üretim. Sonuç olarak, kaliteyi artırmaya harcanabilecek kaynaklar, niceliği artırmaya harcanır.
gecikmeler. İşçiler malzeme, araç, gereç, bilgi beklerken boşta kaldıklarında, bu her zaman zayıf planlamanın veya tedarikçilerle yeterince kurulmamış ilişkilerin, talepte öngörülemeyen dalgalanmaların sonucudur.
Malzemeler veya ürünler sürekli bir süreç için gerekenden daha sık taşındığında gereksiz nakliye. İhtiyacınız olan her şeyi zamanında ve doğru yere ulaştırmak önemlidir ve bunun için işletmede iyi lojistik şemaların uygulanması gerekir.
Aşırı envanter veya satılandan daha fazla ürün ve süreç için gerekenden daha fazla malzeme stoklamak.
Aşırı işleme. Ürünler, üretimden o kadar yüksek kalitede çıkmalıdır ki, mümkünse bunların üzerinde değişiklik ve iyileştirme yapılmamalı, kalite kontrolü hızlı ve etkin olmalıdır.
Her ne pahasına olursa olsun kaçınılması gereken kusurlar, çünkü müşteri şikayetlerini çözmek için ek fonlar harcanır: kusurlu bir ürünün düzeltilmesi gerekiyorsa, fazladan zaman, çaba ve para harcanır.
Düzensiz hareketler veya işletme içinde araç ve malzemelerin teslim edilmesinin önemsiz bir süreci, çalışanların tesis çevresinde gereksiz yere hareket etmesi.

Kapsamlı Stratejik Araştırmalar Enstitüsü'nün (IKSI) Mart-Nisan 2006'da Rusya'da yalın üretimin yayılması üzerine yaptığı bir araştırmaya göre, ankete katılan 735 Rus sanayi kuruluşundan %32'si Japon deneyimini kullandı. Mart-Nisan 2008'de ikinci bir anket yapıldı. Yalın Üretimin 2006-2008'de Rusya'nın endüstriyel işletmelerinde uygulanması” III Rus Yalın Forumu'nda "Yalın Rusya". Yalın üretim yöntemlerini ilk uygulayan şirketler: Gorki Otomobil Fabrikası (GAZ Grubu), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Dövme ve Pres Fabrikası (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ")), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, vb.

Eğilmek (lin) (İngilizce) yalın üretim, yalın üretimden yalın - “sıska, ince”), verimliliği artırabilen ve maliyetleri azaltabilen basit çözümlerden oluşan bir sistemdir.

Günümüzde giderek artan sayıda işletme, organizasyonel önlemlerin yardımıyla yıl boyunca işgücü verimliliğini %20'den %400'e çıkarmaya olanak tanıyan yalın bir kalkınma yoluna giriyor. Yalın üretim araçlarından yalnızca birini kullanarak - ürünlerin hareket akışını değiştirerek, iki yıl içinde işgücü verimliliğini %30 artırabilirsiniz. Kaluga otomotiv elektrikli ekipman fabrikasının Genel Müdürü de öyle. Şimdi tesis, üretkenliği %50 daha artırmak için daha iddialı planlar yapıyor.

Yalın teknolojiler gerçekten işe yarıyor, işletmelerin bunlara ihtiyacı var. Bu daha fazla tartışılacaktır.

İşletmenin verimliliğini artıran 8 yalın üretim ilkesi

Şirketimizin çalışmalarında, depolarda stok biriktirmeden, sadece talep edilen malları gerekli miktarlarda gecikmeden üretme arzusuna dayanan yalın yönetim ilkeleri kullanılmaktadır. Siparişleri toplarken ürüne değer katmayan işlemlerden kaçınmaya çalışıyoruz. Bunlar örneğin gereksiz stokların depolanması, gereksiz işleme ve ürünlerin depo içinde uzun süreli taşınmasıdır. İşte uygulamayı başardığımız birkaç fikir. Açıklanan eylemler, personelin rotasyonunu azaltmayı, iş sürecinin ergonomisini iyileştirmeyi ve güvenliğini artırmayı mümkün kıldı. Tüm sipariş işleme alanlarında üretkenlik altı ila yedi ayda %20 arttı.

1. Kilo kontrolü. Lojistik merkezindeki kayıpları ortadan kaldırmanın yollarından biri de bitmiş siparişlerin ağırlık kontrolüdür. Sipariş müşteriye ulaşmadan hataları bulmanızı sağlar, bu da talep sayısını azaltır. Bu nedenle, siparişle birlikte kutunun gerçek ağırlığı hesaplananla eşleşmiyorsa, o zaman mühürlenmez, inceleme ve gerekirse ek montaj için gönderilir.

2. Kullanılmış konteynerler için konveyör sistemi. Konveyör tüm montaj alanlarından geçer ve kullanılmış oluklu mukavvayı otomatik olarak baskı alanına gönderir; burada yatay bir pres, neredeyse hiç operatör müdahalesi olmadan bir preslenmiş karton yığınını serbest bırakır. Bu, kullanılmış kapların devriyle ilgili işi en aza indirir ve kağıt tozu miktarını azaltır. Sonuç olarak, kirlilik seviyeleri azalır. çevre ekipmanın arızalanma olasılığı daha düşüktür. Preslenmiş kartonu geri dönüşüm için firmalara satıyoruz.

3. Işıkla seçim. 9,2 bin metrekare alana sahip bir konveyör üzerinde. m kutular hareket ediyor ve montaj istasyonlarındaki çalışanlar, pick by light sistemini kullanarak ürünleri kutulara koyuyor. Uygulanması ile merkezimizde sipariş toplama performansı, Rusya'daki diğer Oriflame sipariş işleme merkezlerindeki performanstan %50 daha yüksek oldu. Ayrıca montaj hattı, montaj istasyonlarının sayısını en aza indirmeye ve birim maliyetleri optimize etmeye olanak tanıyan ABC prensibine göre inşa edilmiştir. Ürün şu şekilde dağıtılır:

A bölgesi en hızlı montaj bölgesidir, siparişlerin %80'inden fazlasını oluşturan malların yaklaşık %20'si buraya yerleştirilir;
bölge B - malların yaklaşık% 30'u buraya gelir (veya her onuncu kutuda bir);
bölge C - en az popülerliğe sahip (veya her 50. siparişte bir) 1,5 binden fazla öğe buraya düşer.

ışıkla toplama teknolojisi(İngilizce, ışıkla seçim) iş istasyonundaki siparişleri toplamak için kullanılır. Seçim hücresinin altına yerleştirilen puan tablosunda ışıklı bir sinyal yanar. Depo sorumlusu ürünü bu hücreden seçer ve konveyör hattı boyunca hareket eden siparişle birlikte kutuya koyar. Ardından ekrandaki düğmeye basarak bu işlemin gerçekleştirildiğini onaylar.

4. Görselleştirme. Görselleştirme öğelerinin çoğu (işaretlemeler, çeşitli sinyaller), yeni bir çalışanın bile anlamlarını kolayca anlayabileceği şekilde oluşturulmuştur. Böylece zemin işaretlemesi, konveyörün çalışma alanlarının yakınında düzeni sağlamaya yardımcı olur, belirli malzemelerin yerinin nerede olduğunu ve nereye koyulmasının yasak olduğunu gösterir. Yardımcı işaretlerin (fotoğraflar, şablon resimleri) yardımıyla, ekipmanın tam olarak nasıl durması gerektiğini veya belirli bir yerde ne tür bir malzeme olması gerektiğini belirtmek mümkündür. Bu, ekipman ve malzeme arama süresini azaltır ve yeni başlayanların eğitimini basitleştirir. Portatif tabelalar sayesinde sınırlı bir alanda ürün akışını yönetebilirsiniz ki bu küçük depolarda oldukça kullanışlıdır.

5. Ortopedik halı. Parça malları kutulara istifleyen toplayıcılar sürekli hareket halindedir ve vardiyanın sonunda verimlilikleri düşer. Bu tür iş yerlerini özel ortopedik halı ile donattık. Yumuşak ama elastik yapısı sayesinde, koşu ayakkabısına benzer şekilde istasyon etrafında hareket ederken kişinin bacaklarına ve sırtına binen yükü azaltır. Kaymaz yüzey yaralanma riskini önler ve montaj hızının korunmasına yardımcı olur.

6. "Her şey elinizin altında" ilkesi. Öğe ne kadar popülerse, seçiciye o kadar yakındır. Yüksek cirolu ürünleri çok uzağa koyuyoruz, daha az sipariş edilen ürünler ise daha uzakta. Üst hücrelerden seçim yapma süresini kısaltmak için iş yerlerine metal basamaklar yerleştirilmiştir ve bu basamaklar çalışanların en üst rafa bile kolayca ulaşmasını sağlar.

7. İşgücü verimliliği monitörü. Tüm hattın ve bireysel istasyonların sipariş toplama hızını gerçek zamanlı olarak gösterir. Böylece her seçicinin işini değerlendirebiliriz, bu sırada çalışanlar birbirleriyle rekabet etmeye başlar. İzleme, parasal motivasyonu başarıyla tamamlar ve KPI sistemini daha şeffaf hale getirir. Ek olarak, böyle bir sistem her zaman her istasyondaki hataları tanımlamanıza izin verir.

8. Fikir için puan. En önemli şey, çalışanları iyileştirme sürecine dahil etmektir. Kayıpları ortadan kaldırma fikirleri onlardan gelmelidir. Yalın üretim felsefesini çalışanların zihnine sokarak, yöneticileri ve uzmanları PDCA ilkesine (İng., Planla-Do-Check-Act - İng., Planla-Do-Check-Act - planlama - eylem - kontrol - ayarlama).

Şimdi, tüm sürece bireysel katkıya bağlı olarak, çalışan motivasyon sistemini sonlandırıyoruz. Kısmen yeni sistem Budapeşte'de bir lojistik merkezinde çalışıyor. Bunun anlamı, çalışanın her fikir için ödüllerle değiştirilebilecek puanlar alması ve uygulamaya uygun olmayanlar da dahil olmak üzere tüm fikirlerin değerlendirilmesidir.

Şirketlerin %100'ünde işe yarayacak 7 yalın fikir

General Director dergisinin editörleri, Rostselmash işletmesi ile birlikte "Üretim Sistemi: Eylemde Operasyonel Verimlilik" konulu bir atölye çalışması düzenledi. Önce konuşmacıların konuşmalarını dinledik, öğleden sonra atölyeleri gezdik. Makalede bulacaksınız yalın üretim fikirleri herhangi bir şirkette uygulanabilir.

İşletmedeki olası kayıpların nedenleri

1. Gereksiz çalışan hareketleri.

işlerin irrasyonel organizasyonu - makinelerin, ekipmanın vb. uygunsuz yerleşimi nedeniyle;
işçiler uygun ekipman, alet vb. bulmak için gereksiz hareketler yapmaya zorlanırlar.

Kayıplardan nasıl kaçınılır? İş yerlerinden birinin zaman işleyişi tüm vardiya boyunca yapılır. Bir çalışanın aletlerin, bileşenlerin, aksesuarların bulunduğu yere yürümek, onları aramak için harcadığı süreyi hesaplamak gerekir - verilen zaman yıl boyunca vardiya sayısı çarpı vardiya başına toplam işçi sayısı ile çarpılır. Bu sayede işletmenin çalışanlarının gereksiz hareketlerinden dolayı yıl içindeki zararlarını hesaplamak mümkündür.

Kayıp gidermeye bir örnek. Otomobil işletmesinin bölümlerinden birinin çalışmasında tüm aletler ortak bir dolaptaydı. İşçiler vardiyanın başında bir aleti aldılar, sonra başka bir aletle değiştirmek zorunda kaldılar. Operatörler toplamda zamanlarının yaklaşık %10-15'ini gereksiz yere dolaba gidip işyerine geri dönmek için harcamak zorunda kaldılar. Bu nedenle, her çalışana alet için kendi dolabının sağlanmasına karar verildi. Sonuç olarak, çalışanlarımızın üretkenliğinde %15'lik bir artışla daha rahat ve verimli bir iş yeri sağlayarak tüm hareketler azaltıldı.

2. Malzemelerin makul olmayan şekilde taşınması. Bu kategori, ürüne değer katmayan malzeme hareketlerini içerir. Olası nedenler işletmedeki kayıplar:

ürünlerin taşındığı mağazalar arasında önemli bir mesafe;
tesislerinin verimsiz düzeni.

Kayıpların hesaplanması. Örneğin, depoya gelen bir boş göndermeniz gerekir. Ardından, bu iş parçasının üretimin tüm teknolojik aşamalarından geçtiği algoritmayı düşünüyoruz. İş parçasının kaç metre hareket ettirilmesi gerektiğini, kaç kez kaldırılıp kurulacağını, bunun için ne kadar kaynağa ihtiyaç duyulduğunu, çıktıda ne kadar değer kaybedildiğini veya eklendiğini (bazen bu tür hareketler yol açar) hesaplamak gerekir. iş parçasının kalitesinde azalma). Hesaplanan kayıplar, yıl boyunca üretim sürecinden geçen boşluk sayısı ile çarpılır.

Kayıplardan nasıl kurtulurum? Bir otomobil işletmesindeki büyük boyutlu bir gövde parçası, kaynak bölgesine iki kez taşındı. Gövde kaynaklandı, ardından yüzeyi işlemek için orijinal yerine geri döndü - ve yine kaynak için (montaj ünitesini kaynaklamak için) ve tekrar orijinal yerine gönderilmesi gerekiyordu. Sonuç, parçayı taşımak ve forklifti beklemek için önemli bir zaman kaybıydı. Zaman kayıplarını azaltmak için kaynak istasyonu elektrikli araba ve işleme alanının yanına yerleştirildi. Zaman tasarrufu sağlandı 409 dk. aylık. Kazanılan zaman, 2 kasanın daha üretilmesi için yeterliydi.

3. Gereksiz işlemler. Bir ürünün belirli özelliklerinin müşteriye fayda sağlamadığı durumlarda da benzer kayıplar yaşanır. İçermek:

Tedarik edilen ürünlerin alıcılar için gereksiz olan işlevleri.
Üretilen ürünlerin mantıksız derecede karmaşık tasarımı.
Pahalı ürün ambalajı.

Kayıpların hesaplanması. İşletmenizin ürünlerini nasıl kullandığını netleştirmek için alıcıyı (müşteriyi) ziyaret etmelisiniz. Parça üretiminde uzmansanız, müşterinizle birlikte kurulum süreci ve ilgili işlemler hakkında bilgi sahibi olmanız gerekir. Tüketiciniz için önemli olmayan ürünlerinizin yapısal elemanlarının ve malzeme özelliklerinin bir listesini derlemek gerekir. Ayrıca müşteriyle, malların hangi özelliklerini gereksiz veya ikincil olarak değerlendirdiğini netleştirmeniz gerekir. Daha önce bu tür gereksiz mülkler için gerekli olan kendi harcamalarınızın miktarını tahmin etmek gerekir.

Uygulamadan bir örnek. Otobüs üretimi yapan işletmelerden birinde, tüm yüzeyler en yüksek doğruluk sınıfına göre boyandı. Tüketicilerimizle bir anket yaptık ve boyamanın doğruluğu için bu tür gerekliliklere ihtiyaç duymadıklarını gördük. Bu nedenle, teknik süreçlerinde değişiklikler yapıldı - görünmez yüzeyler için doğruluk sınıfı düşürüldü. Maliyetleri ayda yüz binlerce ruble azaltmak mümkün oldu.

4. Bekleme süresi. Bu kayıpların nedeni, ekipmanın, makinelerin, çalışanların bir sonraki veya bir önceki operasyon beklentisiyle çalışmama süreleri, bilgi veya materyallerin alınmasıdır. isminde benzer durum aşağıdaki faktörler olabilir:

Ekipman arızası.
Yarı mamul, hammadde temini ile ilgili sorunlar.
Liderlerden emir bekliyorum.
Gerekli belgelerin eksikliği.
Yazılımdaki sorunlar.

Kayıpların hesaplanması. Çalışanlarınızın eylemlerinin veya eylemsizliğinin yanı sıra ekipmanın vardiya boyunca çalışmasının (veya kesinti süresinin) kaydını tutmanız gerekir. İşçilerin ne kadar süre boşta kaldıklarını, ekipmanın ne kadar süre boşta kaldığını belirlemek gerekir. Çalışanların ve ekipmanın aksama süresi, çalışan sayısı (ekipman parçaları) ve yıllık vardiya sayısı ile çarpılır - sonuç toplam kayıp olacaktır.

Uygulamadan bir örnek. Otomotiv üretimi yaptığımız atölyelerden birinde sık arızalardan dolayı uzun bir duruş yaşandı. Duruş süresini azaltmak için atölyede bir onarım ve bakım merkezi düzenlendi. Makinemiz bozulduğunda işçinin tamircilere başvurması mevcut sorunu bir an önce ortadan kaldırması için yeterliydi. Buna paralel olarak, usta, baş tamirci tarafından değerlendirilmek üzere bir başvuru gönderdi. Bu yaklaşım, çalışanların ve ekipmanın çalışmama süresini her ay 26 adam-saat azaltmamızı sağladı.

5. Fazla üretimden kaynaklanan gizli kayıplar. Diğer kayıp türlerini kışkırttığı için en tehlikeli kayıp türü olarak kabul edilir. Ancak birçok firmanın uygulamasında müşterinin ihtiyaç duyduğundan daha fazla ürün üretilmesi normal karşılanmaktadır. Aşırı üretimden kaynaklanan kayıplar aşağıdaki nedenlerden kaynaklanabilir:

Büyük ürün grupları ile çalışmak.
İş gücünüzün ve ekipmanınızın tam kullanımı için planlama.
Sahipsiz ürünlerin üretimi.
Üretim hacimleri tüketiciler arasındaki talebi aşıyor.
İşin çoğaltılması.

Kayıplarınızı hesaplayın. Ay, çeyrek veya yıl boyunca işletmenin depolarında depolanan sahipsiz ürün miktarının hesaplanması gerekir. Bu malların maliyeti donmuş sermayeye eşit olacaktır. Depolama tesislerinin ve alanlarının bakımı için gerekli maliyetlerin de hesaplanması gerekmektedir. Depolama sırasında kaç ürün bozulur? Bu göstergelerin toplamı, aşırı üretimden kaynaklanan kayıplarınızı belirlemenizi sağlayacaktır.

Uygulamadan bir örnek. Yedek parça ve otomobil bileşenleri üretimine yönelik otomobil işletmesi, hacimlerde düzenli bir artışla yeteneklerinin sınırında çalıştı. Ancak üretimin bir kısmı sürekli olarak depolardaydı. Her bir mal türünden tüketici talebi ve karı üzerine yapılan bir çalışmanın sonuçlarına dayanarak, üretimimizdeki belirli pozisyonları hariç tutmanın ve boş kapasiteleri talep edilen parçaların üretimine yönlendirmenin daha iyi olduğunu anlamak mümkün oldu. Şirket, uygulamasında aşırı üretimden kaynaklanan kayıpları tamamen ortadan kaldırmayı başardı ve karda on milyonlarca ruble artış sağladı.

6. Fazla envanter. Bir durumda fazlalıklar var gerekli malzemeler ve gelecek için hammaddeler. Sonuç olarak, şirket belirli kayıplarla yüzleşmek zorundadır:

depo çalışanlarının ücretleri;
depolama tesisleri kiralama maliyetleri;
bitmemiş üretim;
uzun süreli depolama, malzemelerin özelliklerini olumsuz etkiler.

Kayıpların hesaplanması. Bir haftadan daha erken çağrılmayan bir depoda depolanan envanter miktarını belirlemek gerekir - depolama için hangi maliyetlerin gerekli olduğu. Ayrıca depodaki üretim için ihtiyaç duyulmayacak malzeme miktarını ve bunların kaçının hasarlı malzeme olduğunu da hesaba katmanız gerekir. Şimdi hangi fonların dondurulduğunu, hasarlı malzemelerin ne kadar döküldüğünü anlamanız gerekiyor.

Uygulamadan bir örnek. Otobüs üretimi için işletmede devam eden çalışma 16 gün sürdü. Montajdaki belirli bileşenlerin sayısı aşırıydı, ancak diğer öğeler düzenli olarak yeterli değildi. Bu nedenle montaj için gerekli parçaların her gün doğru miktarda teslimatını organize ettik.

7. Kusurlar ve giderilmesi. Bu kayıplar, operasyon sırasında ortaya çıkan kusurları ortadan kaldıran ürünlerinin değiştirilmesinden kaynaklanmaktadır.

Kayıpların hesaplanması. Ay ve yıl boyunca kataloğunuzdaki kusurlu ürün sayısını saymalısınız. Bu ürünün elden çıkarılması için hangi maliyetler gerekli olacaktır. Arızalı ürünleri yeniden işlemek için hangi kaynaklara yatırım yapılıyor? Parası yalnızca uygun ürünlerin satın alınmasına yönlendirildiği için bu maliyetlerin müşteri tarafından karşılanmadığı dikkate alınmalıdır.

Örnek. Şirketin kusurlu ürün yüzdesi çok yüksekti - kekler için yarı mamul ürünler estetik standartları karşılamıyordu. Üretim aşamasında kalite kontrol yöntemleri kullanılarak üretimde uygun değişiklikler yapılmıştır. Sorunlar varsa, bir uyarı tetiklenir ve sorunu hemen çözmek için tüm süreç durdurulur. Bu yaklaşım, kusurlu ürün insidansını yaklaşık %80 oranında azaltmıştır.

İşletmede yalın üretimin uygulanması

Mart 2008'den itibaren mevcut yalın üretim yöntemleri şirketimizin faaliyetlerine girmiştir. Geçen yıl Ural bölgesinde, profiterol satın alma talebi önemli ölçüde arttı. Büyüyen pazar için önemli hacimlere ihtiyaç vardı. Ama o zamanlar elimizde sadece bir üretim hattı vardı, bu yüzden mevcut kapasitelerde verimliliği artırmayı düşündük. Yalın üretim yöntemleri bunun içindi.

Ürün oluşturma şeması. 1. aşamada VSM tekniğini kullandık - bilgi ve malzeme akışının her aşamasını gösteren bir diyagram çiziyoruz. Öncelikle bu süreç sonucunda elde etmeniz gerekenleri öne çıkarmalı ve hedefe ulaşmak için ilk adımı belirlemelisiniz. O zaman bir zincir oluşturmalısın gerekli eylem ilk aşamadan diğerine geçmek için Haritamızda her aşamanın süresini ve bir aşamadan diğerine malzeme ve bilgi aktarımı için gerekli süreyi belirtiyoruz. Diyagram, tüm öğelerin etkileşimini değerlendirmek için tek bir sayfaya sığmalıdır. Şemayı analiz ettikten sonra, halihazırda iyileştirilmiş süreci yapılan ayarlamalarla gösteren iyileştirilmiş bir harita çiziyoruz.

Kayıpların tasfiyesi. Haritanın analizi sayesinde, profiterol üretimindeki darboğazları anlamak mümkündür. Sorunlar arasında personelin verimsiz kullanımı, fazla envanterin engellenmesi ve ekipmanın optimal olmayan yerleşimi vardı. Atıktan kurtulmak için, ekipmanın konumunu optimize etmek için 5C sistemi kullanıldı - bu, beş temel kural anlamına gelir. Yani - düzeni koruyun, sıralayın, standartlaştırın, iyileştirin ve temiz tutun.

Başlamak için - işleri düzene koymak. Bir aydır kullanılmayan ekipman ve malzemeleri kırmızı işaretle işaretledik. 15 arabadan sadece 4 tanesinin gerekli olduğu ortaya çıktı, gereksiz olanlar depoya gönderildi.

Bir sonraki aşama, ekipmanınızın konumunu standart hale getirmektir. Üretimdeki her bir nesnenin sınırlarını, zemindeki işaretleri kullanarak net bir şekilde belirledik. Tehlikeli birimlerin yerlerini kırmızı ile işaretledik, diğer ekipmanlar için sarı renk kullanıldı. Tüm aletleri, her birinin yeri de işaretlerle gösterilen özel bir standa astılar.

Bir sonraki görev, görselleştirme yöntemi sayesinde çalışanların çalışmalarını standart hale getirmektir. Odanın duvarlarına iş operasyonlarının algoritması ve yürütme yöntemlerinin resimlerinin bulunduğu stantlar yerleştirildi. Bu şema sayesinde, çalışan iş akışında kolayca gezinebilir. Standart ve ayıplı ürünlerin fotoğrafları da stantlara asılır. Bir kusur tespit edilirse, nedenler ortadan kaldırılana kadar üretim durdurulur, yarı mamul ürünler ve standart dışı ürünler işlenmek üzere gönderilir.

Sonraki - nakliye, hareket ve bekleme sırasındaki kayıpların azaltılmasını dikkate alan süreç modellemesi. Özellikle, bir döner fırında eklerler ve profiteroller daha önce art arda partiler halinde pişirilirdi (önce 10 araba ekler, ardından on araba profiterol). Profiteroller bitince basit bir enjeksiyon makinesi ve işçiler ortaya çıktı. Profiterol partisini üç arabaya ve eklerleri 7'ye indirmeye karar verdik. Ekler arabaları mavi, profiteroller sarı ile işaretlendi. Bir alarm sistemi oluşturduk - sarı araba geldiğinde, ek bir profiterol arabası pişirmeye başlamalısın. Ekler için de aynı prensip kullanıldı.

Ayrıca kullanılmayan ekipmanın terk edilmesine karar verildi, bir enjeksiyon makinesi ve ek bir bantlı konveyör dahil yenisi satın alındı.

Yalın üretim sayesinde, üretim hattındaki çalışan sayısı 15 yerine 11'e düşürüldü ve vardiya başına önceki 6.000 set olan üretimde 9.000 sete artış sağlandı. Çalışan başına çıktıdaki artış 400 yerine 818 set oldu. Üç çalışan daha vasıflı işlere transfer edildi. Toplamda %35-37 oranında verimlilik artışı sağlamak mümkün olmuştur. Çalışanlarını üretimi organize etmenin yeni yöntemleri konusunda eğitmek için bir platform da düzenlendi.

Yalın bir üretim sistemi uygulayarak envanterden kurtulduk

Tatiana Bertova, TekhnoNikol şirketinin bölgesel dağıtım merkezi başkanı Ryazan
Elena Yasinetskaya, İK Direktörü, TechnoNikol, Moskova

Yaklaşık 8 yıl önce, işletmenin liderleri, kullanılan yönetim yöntemlerinin istenen etkiyi sağlamadığını fark etti. Daha sonra yalın üretimi kullanmaya karar verdik. Çeşitli iyileştirmeler yapıldı, birçoğu önemli maliyetler gerektirmedi, ancak aynı zamanda sağlam bir ekonomik etki elde etmeyi mümkün kıldı. Buna odaklanmak istiyorum.

Bitmiş ürünlerin sevkıyat süresini kısaltmak için, üst geçit numaralarının işaretçilerinin yanı sıra işletmemizin topraklarındaki yol tariflerini yerleştirdik. Sürücülerin bölgede gezinmesi ve yükleme yerlerini daha hızlı bulması, fabrikada daha az gecikme yaşaması daha kolay hale geldi - önemli ölçüde zaman tasarrufu sağlandı.

Kullanılan alandan %30'dan fazla tasarruf etmek için depo alanlarının ve üretim alanlarının yeniden planlanması.

Toplamda 2 kat ciro artışı ile üretimde %55 artış elde etmeyi başardık hatta personel sayısını 2 birim azalttık. Bir işçi açısından, çıktı %200'den fazla arttı.

Başarılı bir deneyim, bu tekniklerin diğer bölümler için kullanımını düşünmemizi sağladı.

"Yalın" süreçlerin uygulanmasını etkili kılmak için ne yapılmalı?

Optimizasyonun ana nedeni, üretim alanının olmamasıdır. Bu yöndeki bir pilot proje, iklimlendirme sistemleri için ısı eşanjörlerinin üretimi için üretim sürecinin iyileştirilmesidir. Yalın Uygulama Grubu, üretim, satın alma hizmetleri, teknoloji ofisi, baş mühendis hizmeti ve kaliteli hizmetten temsilciler içeriyordu.

İlk aşamada uzmanlardan son derece yararlı yardım. Üretim süreçlerini iyileştirmeye yönelik herhangi bir önerinin çalışma grubundan gelmesi gerektiğini hemen vurgulasalar da, uzmanlar sadece proje yönetimi konusunda yardım sağlamalıdır. Şirketin yöneticileri de proje üzerindeki çalışmalara katıldı, işin sonuçlarını değerlendirdi ve projenin hedeflerini onayladı. Deneyimlerimize dayanarak, yalın üretim yöntemlerinin entegrasyonunun başarısını etkileyen ana faktörleri ele alacağız:

Müşteri odaklılık. Müşteriden gelen her şikayeti, bir iç soruşturma organizasyonu ile dikkate almak gerekir. Alınan önlemler, sürecin iyileştirilmesi yoluyla gelecekte bu tür eksikliklerin önlenmesine odaklanmalıdır. Bir başka önemli husus da dikkate alınmalıdır - işletmeyi ziyaret ederken, her tüketici, siparişlerinin zamanında ve yüksek kalitede yerine getirilmesiyle güvenilir işbirliğinden emin olmalıdır.

Personel katılımı. Yalın üretim sisteminin tanıtılması, çalışanların katılımı olmadan imkansızdır. Ancak çalışanları katılmaya çekerken, rahat çalışma koşulları sağlarken üretim süreçlerini iyileştirme girişimlerine saygı duymanız gerekir. Çalışma koşulları, gerekli belgelerin mevcudiyeti, işyerlerinin organizasyonu vb. konularda veri elde etmek için işletmede düzenli olarak anketler yapıyoruz. Ardından, çalışanların zorunlu katılımı ile tüm süreçleri iyileştirmek için gerekli önlemler alınıyor. Çalışanların bazı girişimleri uygunsuz veya uygulanamaz ise, ekip toplantılarında ret nedenlerini doğru bir şekilde açıklıyoruz.

görünürlük Yalın üretim için bir ön koşul, görsel bir yönetim sistemidir. Bu sayede üretimin ilerleyişini her an kontrol etmek mümkündür. Binanın duvarlarına yakın zamanda nesnelerin şemaları yerleştirildi - böylece herkes gerekli alanı hızlı bir şekilde arayarak şu anda nerede olduklarını anlayabilir. Tüm siteler, malların serbest bırakılmasının planlarımıza uygunluk derecesini ve gecikme nedenlerini gösteren stantlarla donatılmıştır. Ortaya çıkan sorunların yalnızca acil nedenlerini değil, ilk nedenlerini anlamak gerekir. Örneğin, kaynaklı bir bağlantıdaki bir kusur programın ihlaline neden oldu - ancak gerçek sebep kalitesiz parçalardan veya kaynakçının yetersiz deneyiminden kaynaklanabilir.

Yük dengeleme. Sadece tekdüze bir üretim yükü ve envanter seviyeleri için planlama yapılmaz, aynı zamanda tüketici talebindeki dalgalanmaların yumuşatılması da dikkate alınır. Düzensiz üretim yükünün neden olduğunu anlamaları için alıcılarla iletişim kurmak gerekir. Olumsuz sonuçlar ve onlar için

İyileştirmelerin ölçülmesi. Çalışanlar ve hissedarlar, yapılan değişikliklerin üretim üzerinde olumlu bir etkisi olduğunu anlamalıdır ve finansal göstergeler işletmeler. Çalışan teşvik sisteminin tüm ekibin faaliyetlerine bağlı olması gerekir, ancak aynı zamanda bireysel başarılar da dikkate alınmalıdır. Örneğin, ürün gruplarını birleştirmek ve devam eden çalışmadaki envanteri azaltmak için bir pilot proje sayesinde aşağıdaki etki elde edildi:

üretim döngülerinin 2,5-7 kat azaltılması;
çalışma süresi %50 yerine %85'e varan oranlarda daha verimli kullanıldı. Yani çalışma süresinin %85'i üretime harcanıyor;
devam etmekte olan ürünlerin hacmi yarıya indirildi;
ürünün üretim sürecindeki toplam hareket mesafesinin %40 oranında azaltılması;
kurulum süresinde %50 azalma.

Ancak işletmemizde yalın üretimin asıl başarısı, sermaye harcaması ve alan genişletme olmaksızın üretim kapasitesinin %25 artmasıdır.

Yalın üretim Toyota'yı kurtardı

Herhangi bir değişiklik bir yolculuktur, bir yolculuktur. İnsanların sadece %10'u neden yola çıktıklarını biliyor. Bu yolu aşmak için her şeyi yapmayı kabul ederler. Çoğu, değişimin neden gerekli olduğunu anlamıyor. Onlar sadece gözlemcidir. %10'luk bir kesim ise bir şeyleri değiştirme ihtiyacına direnmekte zorlanıyor. İlerlemeyi yavaşlatırlar. Değişim ihtiyacı ile karşı karşıya kalırsanız, yardımcılarınızdan hangilerinin kürekçi, kimlerin gözlemci ve kimlerin değişime karşı olduğunu belirleyin. Ve sonra kürekçilere yardım edin ve müdahale etmeye çalışsalar bile sızlananları görmezden gelin. Ve doğru yolu seçtiyseniz, gözlemciler de zamanla size yardımcı olacaktır.

Bu Japon benzetmesinden alınacak ders, bir Amerikan mühendislik şirketinin başkanı tarafından takip edildi. Tesis kendisini bir krizde buldu (birçok Rus işletmesi şu anda benzer bir durumda), bir dizi sorunla karşılaştı:

zaman eksikliği, yeni yönetim kararlarının alınmasına izin vermeyen acil durum üretim modu;
süreçlerin yetersizliği: işlemlerin çoğu döngüye uymadı, kontrol süreçleri olması gerektiği gibi yürütülmedi;
ekipmanın dengesiz çalışması;
net standartların olmaması (personel, süreçler, ekipman, malzemeler, işler ile ilgili olarak);
görsel yönetim eksikliği, sorunlara zamanında yanıt verilmemesi;
işçilerin karar verme sürecine dahil olmaması;
kafa karıştırıcı muhasebe sistemi.

Bütün bunlar, tesisin günde planlanandan yirmi araba daha az üretmesine, ekipmanın sürekli bozulmasına ve tüm atölyelerde kalite sorunlarının yaşanmasına neden oldu. Genel Müdür ciddi bir seçimle karşı karşıya kaldı: ayrılmak ve mal sahiplerinin fabrikayı kapatmasına izin vermek ya da onu restore etmeye çalışmak. Toyota firmasının üretim yönetimi model alınmıştır. Hedefler belirlendi:

güvenliği, kaliteyi ve teslimatı %20 artırmak ve maliyetleri %20 azaltmak;
ergonomi ilkelerinin ihlalinden kaynaklanan maliyetleri %25 azaltmak.

Yalın üretim unsurlarının tanıtılması çok zordu, ancak CEO'ya stratejiyi değiştirmeyi başardı ve sadece üst ve orta yöneticileri değil, aynı zamanda işçileri ve ekip ustalarını da değişim sürecine dahil etti. Tesisin kurtarılmasına yardımcı olan ana kararlar şunlardır:

sürekli iyileştirme veya kaizen yaklaşımı atmosferi yaratmak (tercüman, bu yaklaşımın özünü - sürece dahil olmayı ve tüm katılımcıların ilgisini çok iyi aktaran - kitabın başlığında Yunan sirtaki dansından bahsetmiştir);
sorunları çözmek için çalışma gruplarının tahsisi;
günlük ürün analizleri ve mevcut üretim durumu dikkate alınarak darboğazların belirlenmesi;
görsel yönetimin uygulanması;
sürekli eğitim organizasyonu ve çalışanların rotasyonu;
üretim süreçlerinin standardizasyonu;
kusurların önlenmesi;
işyerinin temizlenmesi ve ekipmanın bakımı;
sözde çekmeli üretim sisteminin tanıtımı (yalnızca bir sipariş alındığında üretim).

Bu sayfaya bir dofollow bağlantısı varsa, materyalin onay olmadan kopyalanmasına izin verilir.

Bazı işletmeler, faaliyetlerin yanlış planlanması nedeniyle İstenen sonuç veya kayıplara uğrar. Ardından işletmenin devre dışı kalmaması için mevcut sistemi revize etmek ve yeni yöntemler bulmak gerekir. Böyle bir durumda olan bazı şirketler, yalın üretimi referans noktası olarak alırlar. Bu kavramın özü nedir? Rus girişimciliği için ne kadar etkilidir? Metodolojinin olumlu uygulama örnekleri var mı? Makalemizde tüm bu sorular hakkında daha fazla bilgi.

Konsepti tanımlayın

"Yalın üretim" terimi yabancı bir kökene sahiptir. Orijinalde yalın üretim veya yalın üretim olarak telaffuz edilir ve kelimenin tam anlamıyla “zayıf üretim” olarak tercüme edilir. Zayıf - fonlardan yoksun bırakılmadığı, ancak gereksiz eylemler ve maliyetlerle yükümlü olmadığı anlamına gelir.

Bu, 1950 yılında Toyota otomobil üretiminde oluşturulan bir yönetim sistemidir. Kurucusu Japon Taiichi Ohno idi. Hem ekipmanın hem de ürün üretiminin tüm aşamalarının üretime yeniden ayarlanması için bir sistem getiren Shigeo Shingo'nun konseptini geliştirdi ve tamamladı.

Yalın üretimin özelliği, işletmeyi tüketici için nihai mal maliyetinin oluşumu ile doğrudan ilgili olmayan tüm olası maliyetlerden kurtarma arzusuna dayanmaktadır. Müşteri, ihmal nedeniyle veya yanlış bir iç yönetim şeması nedeniyle işletmenin maliyeti kadar fazla ödeme yapmak istemiyor. Ne kadar az manipülasyon yapılırsa, ürün maliyeti o kadar ucuz olur.

Üretim sürecinin iyileştirilmesine tek bir personel değil, işletmenin tüm çalışanları katılmalıdır. Taiichi Ono ve takipçileri böyle düşündü. Maliyetleri azaltmak için herhangi bir yöntem uygundur. Örneğin, bir depoda ürünlerin depolanması için bir üretim aşamasının olmaması. Her parça sadece gerekli hacimde ve tercihen montaj aşamasının başladığı zamanda üretilmelidir.

Otomotiv endüstrisinde parçalar, montaj hattına planlanan programa göre teslim edilir ve süreci yavaşlatmamak için bayat veya geç teslim edilmemelidir. Toyota'da üretim sürecini iyileştirmeye yönelik Japon araçları başarılı oldu ve işletmenin farklı alanlarına uyarlandı.

İşletmenin üst yönetiminin ana görevi, üretim sürecinin analizidir. Eski düzeni yeniden yapılandırarak verimliliği artırmanın yanı sıra. Odak noktası, süreci yavaşlatan ve aşırı fiyatlama ihtiyacı yaratan bağlantıların belirlenmesidir.

Her ürünün müşteri için kabul edilebilir bir değeri vardır. Ürünün değeri çok yüksekse, talep düşebilir. Bu, deponun taşmasına ve beklenen kârın kaybına yol açacaktır. Ürünlerin aşırı üretiminden, işletme süreci durdurmak zorunda kalacaktır. İşgücü amacına uygun kullanılamayacak, personel azaltımına ihtiyaç duyulacaktır. Yalın üretim, bu tür sorunları ortadan kaldıran bir yönetim sistemidir.

sistem nasıl çalışır

İşletmenin liderleri yalın üretimi uygulamaya karar vermişse, o zaman ilk aşamada bu konuda uzmanlara danışılması gerekir. Bu, yeni konsepti uygulamak için yeniden eğitilmiş bağımsız bir danışman veya şirket yöneticileri olabilir.

İlk görev, mevcut sistemin derinlemesine bir analizi ve ürüne değer vermeyen ancak nihai maliyeti artıran zayıf halkaların belirlenmesidir.

Analizden sonra yeni bir planın geliştirilmesi - gereksiz kayıpların ortadan kaldırılması, emek ve ekipmanın rasyonel kullanımı. Ancak yanıtsız basit araştırmalar, yani sorunların ortadan kaldırılması sonuç vermeyecektir. Bu nedenle yalın üretim ilkeleri sonuna kadar uygulanmalıdır. Güncellemenin ana fikrini içeren birkaç nokta şunlar:

Tüm maliyetleri silme arzusu değil, müşteriye odaklanan ürünün değeri. Öngörülemeyen maliyetlerin olmadığı koşullar yaratmak gerekir.
Üretim atıl kalmamalı, aksama olmadan sürekli bir akışın organizasyonu gereklidir. Genellikle hammadde ve bileşen tedarikindeki aksaklıklar nedeniyle ortaya çıkarlar. Bu aşamada ortaklarla işbirliği gözden geçirilir.
Aşırı gerilim olmadan ekipmanın amaca uygun kullanımı, bu beklenmedik arızalara ve duruş sürelerine yol açabilir.
Malların gecikmeden müşteriye anında gerçekleştirilmesi.
Gereksiz ürün hareketlerini azaltmak.
Ürünün müşteri tarafından hemen kabul edilmesi için evlilik olasılığını erken bir aşamada ortadan kaldırın.
Mümkün olduğunca mükemmellik için çabalamak.
Sadece profiline göre personel kullanımı, mükerrer pozisyonların hariç tutulması.
Çalışma koşullarının iyileştirilmesi, işyerinin gereksinimlere uygun olarak donatılması.

Yalın üretimin sağladığı teknolojilerin uygulanmasının başarılı olması için kendi yöntemlerinizi düşünebilirsiniz. Bu kararlar, tesisinizde ne tür atıkların bulunduğuna bağlıdır. Yalın üretim kavramı, yedi ana israf türünü tanımlar:

Ürünlerin hareketi (taşınması).
Depolama, yeniden üretim.
Ürünlerin teslimatını yavaşlatan üretim sırasındaki telaş, gereksiz personel hareketleri, çalışma saatlerinin sayısını artırır.
Üretim kesintisi, zamanında gelmeyen parçalar veya önceki bir ürünün üretimindeki gecikme, bir ürünün üretim sürecini durdurduğunda.
Satış imkanı olmaksızın, planlanandan daha büyük miktarlarda mal üretimi. Şirket, ürün üzerinde fazladan bir marj yaparak telafi etmeye çalıştığı ek maliyetlere maruz kalır.
Eski teknoloji veya müşteri gereksinimlerine göre ürün üretmek için tasarlanmamış teknoloji.
Yeniden işleme için ek maliyetler gerektiren kusurlu ürün.

Listelenen kayıp türleri üzerinde çalışarak, ürünlerdeki marjı önemli ölçüde azaltabilir ve tüketiciden yüksek talep alabilirsiniz. Bu, üretim sisteminin verimliliğini artıracaktır.

Yalın üretim araçlarını kullanarak kendi yönetim şemanızı bulabilirsiniz. Bu araçların birçoğu var, bu nedenle yeni bir planın uygulanmasına başlamadan önce her yöntemi ayrıntılı olarak incelemeniz ve kendinize uyarlamanız önerilir. Her alan için şema bireyseldir.

Japon İş Yöntemlerinin Modern Kullanımı

Yalın üretim sadece yurt dışında değil, Rusya'da da talep görüyor. Kendilerini düşüş durumunda bulan birçok işletme, çeşitli yönetim sistemlerini gözden geçirdi ve yalın üretimi seçti.

Japon kavramının kullanım örnekleri çeşitli alanlarda görülebilir. girişimcilik faaliyeti, tıp, eğitim, devlet daireleri. Bunlardan bazılarını not edelim:

Otomobil üretimi: GAZ şirketler grubu, Solers şirketi, KamAZ.
Bankacılık sistemleri: Sberbank of Russia.
Yapı. Modern evler, yalnızca inşaat şirketi tarafından evlerin inşası sırasındaki kayıpların değil, aynı zamanda sakinler tarafından daha fazla sömürünün de azaltıldığı yalın üretim ilkesine göre inşa edilir. Yeni teknolojiler, ısı kayıplarını azaltmaya, kullanım maliyetlerini düşürmeye izin verir.
Yalın üretime geçilmesi kamu hizmetlerinin sunumunda da görülmektedir. Nüfusun rahatlığı için, tek pencere prensibi ile çalışan çok işlevli merkezler oluşturulmaktadır. Bir vatandaş, herhangi bir soru için bir operatöre başvurabilir ve tüm bilgileri veya hizmeti alabilir. Farklı departmanlar arasında dolaşmaya gerek yok. Kayıt ve elektronik sıra için terminallerin tanıtılması, kalabalıkları ve ziyaretçiler için zaman kaybını ortadan kaldırır.

Yalın üretim yöntemlerini deneyen ve kazanan şirketler olumlu sonuç, her yıl büyüyor. Yalın üretim kavramını uygulayan şirketleri gösteren Rusya'da bir harita oluşturuldu. Liderlerin birbirleriyle deneyimlerini paylaştığı ve başarılarından bahsettiği forumlar düzenleniyor.

Devrenin planlaması en ince ayrıntısına kadar düşünülürse ve yerinde durmazsa, ancak sürekli iyileştiriliyorsa, üretim sistemi kayıpsız çalışabilir.

özetle

Bir otomotiv firmasında başlayan Yalın Üretim yönetim sistemi, çeşitli iş kollarında hayran kitlesi edinmiştir. Verimli üretim beklentileri, yöneticilerin faaliyetlerine bağlıdır. Optimizasyon yalnızca kağıt üzerinde kalırsa konsept çalışmaz.

Denetim, zarar eden bir işletmenin sorunlarını çözmeyecektir. Yalnızca maliyetleri ortadan kaldırmak için sürekli çalışmaya hazır olan aktif girişimciler yeni araçlar sunabilecektir.

Max Weber bile ünlü eseri "Protestan Ahlakı ve Kapitalizmin Ruhu"nda değişim yanlılarını, kendilerini her şeyden önce bir güvensizlik uçurumunun ve bir öfke dalgasının beklediği konusunda uyardı. Bununla birlikte, modern yönetim uygulamasında durum her zaman değişimin tamamen reddedilmesine indirgenemez.

Değişim kalbimizi gerektirir: çalışanları nasıl yenilikçilere dönüştürebiliriz?

Rus işletmelerinin birinde birdenbire üretimde iyileştirmeler yapmakla meşgul olan bir işçiyi hayal etmek zor görünüyor. Yine de böyle örnekler var ve bunlar sadece başkent bölgesinde bulunmuyor.

Ekstrüde polistiren köpük üretimi için bir işletme örneğinde yalın üretimin uygulanması

Ekstrüde polistiren köpük üretimi için Yurga'daki TECHNONICOL tesisini ele alalım. Uzun yıllardır yalın üretim ilkelerine göre çalışmaktadır. Bir karmaşa içinde sadece sorunu çözmenin imkansız olduğu değil, onu basitçe fark etmenin de son derece zor olduğu net bir şekilde anlaşıldığında. Böylece yalın üretim ilkelerinin taraftarı olduk.

Yeniliklerin yönetim tarafından getirilen bir “zorunluluk”, “zorunluluk” haline gelmemesi için ilk aşamada elbette belli bir denge aramamız gerekiyordu. Başlangıçta, çoğu açıkçası kafası karışmıştı. Yalın üretimin kuralları sıradanlık noktasına kadar basittir, ancak zaman zaman bunlara uyulması işin verimliliğini artırır.

Yukarıdan herhangi bir giriş rahatsızlığa, hatta belki de dirence neden olur. Hatırlanması gereken en önemli şey, bunun normal olduğu ve yakında durumun kesinlikle daha iyiye doğru değişeceğidir.

5C ilkelerinin pratikte uygulanması

Her yerde uygulanan en iyi uygulamalardan biri 5S ilkesidir. Banal ile başladık - iş yerlerinde, masalarda, laboratuvarlarda, depolarda, ofislerde işleri düzene koyuyoruz. Karmaşık şemalar, girift çözümler yoktur, 5C kavramı açıktır: sıralama - düzeni koruma - temiz tutma - standardizasyon - iyileştirme / öz disiplin.

Her çalışan, işyerindeki tüm öğeleri sıralar: kulplar için kulplar, anahtarlar için anahtarlar, somunlar için somunlar vb. Hatta tüm gereksiz şeylerin gönderildiği özel bir "karantina" bölgesi oluşturdular. Ayda bir kez, bu bölge bir denetime tabi tutuldu ve ardından "karantina" maddeleri ya depoya kaldırıldı ya da elden çıkarıldı ya da satıldı.

Doğru, düzeni yeniden sağlamanın onu sürdürmekten çok daha kolay olduğu ortaya çıktı. Çalışanların eşyaları atandıkları yerlere nasıl iade edeceklerini öğrenmeleri önemliydi. Bunun için ofislerde ve endüstriyel tesisler bu eşyalara tahsis edilen depo yerleri işaretleyicilerle işaretlenmeye başlandı, depolarda zemin boyunca konturlar çizildi. Bu teknik, işi büyük ölçüde basitleştirdi. Nerede, neyin ve ne miktarda saklanması gerektiği hemen herkes tarafından anlaşıldı.

Etraftaki temizlik, kontroller ve kontrol sayfalarındaki işaretlerle desteklenir ve bir başka etkili yol da taklit eylemidir. Tüm çalışma alanlarında, temizlik kriterlerinin sözlü olarak anlatılmasının yanı sıra, ideal düzeni gösteren fotoğraflar sabitlenir. Anlaşıldığı üzere, olumlu bir örnek de bulaşıcıdır!

Düzene sokmanın bir sisteme, açık kuralları olan geçerli bir standarda dönüşmesi önemlidir.

Bu kurallara uymak öz disiplini geliştirir ve bir sonraki adım gelişmedir. Çalışanları kendi iradeleri dışında gelişmeye ve gelişmeye zorlayamazsınız, en iyi uygulamaları kendiniz öğrenebilir, çevrenizdeki dünyayı değiştirebilirsiniz. Yalnızca olumlu örnekler meslektaşları değişmeye teşvik eder. Ve bu durumda bilinenlerin hepsi işe yarıyor: sloganlar, bilgi panoları, deneyim alışverişi, olduğu / olduğu dizilerden örnekler vb.

Bütün soru, çalışana şu veya bu rasyonalizasyon fikrini uyguladığı veya önerdiği şeyden hangi özel tercihleri alacağını açıklamaktır. Bir kişi, önerilen aracın kişisel hedefine yaklaşmasına izin vereceğini anladığında, hızlı ve net bir şekilde ustalaşır.

Çalışanların rekabetçi ruhu daha iyi sonuçlara ulaşmaya yardımcı olacaktır.

Rekabet ruhu da buna yardımcı olur. Genel olarak rekabet, sürekli olarak daha iyi olmak için iyi bir teşviktir. Hedef oldukça açık, başarıya giden yol da açık ve finalde kazananın ödülü ve statüsü bu yolu daha hızlı ve verimli bir şekilde geçmeye yardımcı oluyor. TECHNONICOL kuruluşları, Liderlik Yarışı girişimine sahiptir. Yarışma yıllardır mükemmel sonuçlar veriyor. Bölümler, fabrikalar, bireysel çalışanlar, ekipler birbirleriyle oldukça açık ve anlaşılır kriterlere göre yarışırlar. Yarışmanın tüm tarihçesi, ara sonuçlar ve nihai sonuç kamu malı olarak yayınlanır. Kazanan bir statü, nakit para ödülü ve tabii ki elinden gelenin zevkini alır, başardı ve kendisi ve başkaları için daha iyi hale geldi.

Girişimin teşvik edilmesi

"Girişim cezalandırılabilir" fikri, birçok uzmanın kafasında kesin bir şekilde yerleşmiştir. Geçmişin bu kalıntısı çoğu zaman gelişimi engeller, çalışanların kendilerini açığa vurmalarını, kendi işlerini daha kolay ve verimli yapmalarını engeller. İlişkilerin güven üzerine kurulduğu bir ekipte bu engel kolaylıkla ortadan kaldırılır. İnsanlar potansiyellerini gerçekleştirmek için önerilerde bulunmayı severler. Onlara bu fırsatı vermek önemlidir.

"Polimer izolasyon" yönünde, tüm çalışmalar iyileştirmeler ve optimizasyon temelinde inşa edilir. Birçok girişim çalışanların kendilerinden gelir.

Rasyonelleştirme önerileri arasında bile bir rekabet var. Çalışanlar kendi fikirlerini paylaşmakla ilgilenirler. Her öneri jüri tarafından değerlendirilir ve ona puan verilir. En çok puan alan fikirler uygulamaya konur ve yazarları ödüller ve ödüller alır.

Fikirlerden bazıları çalışma alanının organizasyonu, işgücü koruması ile ilgilidir, ancak şirketin ciddi bir ekonomik etki elde ettiği teklifler vardır.

Burada ciddi mühendislik çözümlerinden yüzeyde yatan önerilere kadar pek çok örnek olabilir.

Örnek Yalın üretimin uygulanmasında inisiyatif almak. Ekstrüde polistiren köpük üretim tesislerinden birinde soğutma bölgesi bulunmaktadır. Tasarım, ağır metal çatalları içeriyordu. Yapının ağır ağırlığı nedeniyle miller, yataklar ve zincirler sıklıkla bozuldu. Şirketin mühendisleri, bu çatalları daha hafif olanlarla değiştirmek ve böylece tüm yapıyı 4000 kg hafifletmek için bir teklifte bulundu. Bu öneri kabul edildi. Yeniden yapılanma sonrasında soğutma bölgesinin kesintisiz çalışmasına başlandı. Tesis, sık yapılan onarımlardan tasarruf etti ve arızalardan kaynaklanan duruş maliyetlerini ortadan kaldırdı.

Sürekli çalışma yapmak, sürekli olarak iyileştirmelerin faydalarından bahsetmek, çalışanları yeni fikirler üretmeye teşvik etmek ve özünde yenilikçi olmak önemlidir.

Yalın üretim ilkelerini uygulamak için günü dakika dakika planlamak

Nereden başlayacağını bilemeyenler için basit bir ipucu var. Çalışma gününüzü dakikaya göre düzenleyin (bkz.). İlk bakışta, yararlı zaman alan, üretkenliği azaltan ve dikkatinizi dağıtan birkaç gereksiz işlem bulacaksınız. "Yukarıdan ikinciyi düşünme" sözünü hatırlıyor musunuz?

10 dakika bile bir firmayı ciddi maliyetlerden kurtarabilir.

Vaka Analizi. İşletmeler, bir makinenin sevkiyat süresini azaltmaya karar verdi. Daha önce bu işlem ortalama 74 dakika sürerken, şimdi tüm işlem yaklaşık 60 dakika sürüyor. Sonuç olarak, yükleme maliyetleri %32 oranında azaltılmıştır. Sonuçta, araba sahada ne kadar az harcarsa, şirket nakliye şirketlerinin hizmetleri için o kadar az öder, emek verimliliği o kadar yüksek olur. Müşteriler daha hızlı mal almaya başladı, bu da sadakatlerinin arttığı ve bir dahaki sefere kaliteli ürün ve hizmet için şirkete dönecekleri anlamına geliyor.

Bugün işletmelerde bütün bir sistem zaten kurulmuş durumda, her çalışan için şeffaf ve anlaşılır. Rasyonelleştirme önerileri için dahili bir portal vardır. İÇİNDE Son zamanlarda mesele, insanları yeni fikirler getirmeye motive etmek bile değil, bu önerileri sistematize etmektir. O kadar çok fikir var ki, tüm teklifleri değerlendiren, değerlendiren, öncelikleri belirleyen ve gerçek "elmasları" vurgulayan özel bir çalışma komisyonu oluşturmak gerekiyordu.

Fazlalıkları çıkarın ve bundan yararlanmaya başlayın.

Şunları okumak faydalı olabilir: