Etapele implementării lean manufacturing la o întreprindere. Strategie și tactici pentru implementarea lean manufacturing

Este general acceptat că tehnicile de management al producției sunt de puțin folos în alte industrii și nu pot ajuta armata, dar diferența dintre organizarea producției la întreprinderile complexe militar-industriale și, să zicem, la o fabrică de producție de aparate de uz casnic nu este. pe cât de semnificativă s-ar putea crede, la fel ca diferența dintre procesele de organizare din armată și sectorul serviciilor. Logistica, aprovizionarea, achizițiile, îngrijirea medicală, munca cu personalul - oriunde se desfășoară aceste procese - în orice oraș sau într-o zonă de război - aceștia procedează în esență în același mod și se confruntă adesea cu aceleași dificultăți, ceea ce înseamnă că se pot baza pe același decizii. Tehnicile care funcționează în industriile civile aduc beneficii și industriilor militare și există multe dovezi în acest sens.

STATELE UNITE ALE AMERICII

Astăzi, forțele armate ale SUA, agențiile guvernamentale asociate și întreprinderile complexe militar-industriale experimentează poate cea mai semnificativă transformare din ultimele decenii. ȘI despre care vorbim nu despre reînarmare sau schimbări de personal în cele mai înalte eșaloane de comandă militară. Lin a devenit un nou val care a afectat armata la toate nivelurile.

1,3 milioane de oameni - acesta este numărul total de echipe lean și kaizen ale forțelor armate americane. Conceptul, care a luat naștere și s-a dezvoltat în cadrul industriei auto, astăzi servește cu succes în beneficiul țării, transformând unitățile, diviziile și departamentele armatei ale Ministerului Apărării, precum și întreprinderile complexului militar-industrial al țării.

De ce a devenit Departamentul Apărării al SUA interesat de conceptele moderne de management al producției și cum a avut loc implementarea rapidă a acestora?

Industria militară este asociată cu o responsabilitate enormă și necesită cea mai înaltă calitate și fiabilitate a echipamentelor produse. Acest lucru este valabil mai ales pentru armata SUA, care desfășoară operațiuni militare active în diferite țări ale lumii. Nu mai puțin presantă este problema finanțării și repartizării corecte a bugetului de stat, în care nu există niciodată fonduri în exces.

Michael Kirby, subsecretar pentru modernizarea armatei, a subliniat că la un moment dat a devenit clar: nevoia de modernizare nu mai poate fi refuzată. „Armata SUA este o mașină militară de ultimă oră, foarte eficientă, dar procesele noastre interne sunt blocate la mijlocul secolului XX”, a spus Kirby.

Pentru a depăși problemele existente, în cadrul ministerului s-a format o echipă care să găsească calea optimă de dezvoltare. S-a decis să se înceapă cu benchmarking.

„Am început să analizăm modul în care procesele au fost organizate în diferite organizații, la întreprinderi de diferite profiluri și am constatat că putem aplica o serie de practici ale acestora acasă”, spune generalul locotenent Ross Thompson, responsabil pentru aprovizionare, logistică și tehnologie. - De exemplu, Centrul de logistică aeriană Warner Robins a implementat cu succes Lean. Aveam în fața ochilor un exemplu care spunea: da, asta va funcționa. Am decis să evaluăm aplicabilitatea instrumentelor Lean în managementul armelor.”

Luând în considerare o serie de concepte, Departamentul de Apărare al SUA și-a pus principalele speranțe pe conceptul Six Sigma. Dezvoltat la Motorola și popularizat de General Electric, conceptul este aplicabil și în domeniul militar, deoarece se adresează unei game largi de procese și are ca scop îmbunătățirea calității producției de la oricare dintre ele, minimizând defectele și abaterile de la standardul de operațiuni.

Scopul programului Lean și Six Sigma, care implică personal militar și angajați ai Departamentului Apărării și agențiilor conexe, precum și angajați ai întreprinderilor și contractorilor, este „de a face producția, aprovizionarea și gestionarea înregistrărilor la fel de eficient ca operațiunile militare. ”, spune Ronald Rezek, asistent special al secretarului american al apărării.

RedRiver Army Depot din Texas, unul dintre centrele de reparații și asistență tehnică, a fost primul care a implementat Lean. Succesul lor incredibil în primele etape ale lansării unui sistem de îmbunătățire continuă a devenit un exemplu pentru alte departamente.

Adoptarea în masă a Six Sigma armata americană a început la sfârșitul anului 2005 sub secretarul armatei american Francis Harvey. Echipa lui a fost cea care, încă din primele luni de muncă, s-a angajat să revizuiască procesele desfășurate în armată și ministere. Adjunctul său, locotenent-colonelul Marko Nikityuk, a devenit responsabil pentru formarea programului de implementare Six Sigma and Lean.

Vorbind despre desfășurarea pe scară largă a Lean în armată, trebuie să înțelegeți ce este armata SUA:

Format: 1775

Număr (inclusiv rezerva și Garda Nationala): 1,3 milioane de oameni

Numărul de operațiuni la nivel mondial: 4100

Prezenta in: 120 de țări din întreaga lume

Buget (2006): 175,8 miliarde de dolari

Proiectul a început în 2005 cu o anchetă a oficialilor de comandă, ai armatei și ministeriale și a lucrătorilor din întreprinderile complexe militar-industriale despre procesele cu care au avut cele mai multe probleme și cum au văzut soluția lor. „Așa că am vrut să identificăm cei mai observatori, proactivi și gata să învețe”, explică Nikityuk.

A fost implicat un grup de consultanți pentru a instrui angajații și s-a pus un accent semnificativ pe formarea de formatori interni Lean. Trainingurile au început în 2006; în 2008, numărul formatorilor formați a fost de 446 de persoane, fără a se număra liderii de grup, al căror număr a crescut la 1240 de persoane.

Programul Six Sigma, 2008

Start: anul 2005

Numar de antrenori proprii:

• Începători - 1240
• Cu experiență - 446
• Six Sigma Masters - 15

Numar de proiecte: 1069 finalizat, 1681 în curs de implementare

Suma economisită: 2 miliarde de dolari

Diferența dintre implementarea Lean și Six Sigma în întreprinderi și agenții guvernamentale nu este de fapt atât de mare. „Ei funcționează după același model”, spune Nikityuk. - Planificare centralizată și execuție descentralizată.”

Ca în orice sector industrial, așa și în structura Ministerului Apărării - în unități militare, departamente, întreprinderi complexe militar-industriale - Lean lucrează pentru a crea o cultură a îmbunătățirii continue, asigură viteza de eliminare a pierderilor, operațiunilor inutile și risipa ineficientă a resurselor. Metodele clasice de cartografiere a fluxului de valoare sunt integrate cu succes în „arsenalul” tehnicilor de management al proceselor, reducerea timpului de ciclu crește eficiența muncii, iar în limbajul bugetului de stat, aceasta înseamnă economisirea de bani care pot fi direcționați către alte nevoi.

Există diferențe, iar unele dintre ele sunt pozitive. De exemplu, în structurile armatei construite după ordine, rezistența internă la inovare se dovedește a fi mult mai slabă decât în ​​întreprinderile civile.

O altă diferență importantă este diferența de scară. Nici o singură întreprindere, chiar și cea mai mare, nu se poate compara cu complexul militar al țării în toată diversitatea sa.

„Am folosit cele mai bune practici din industrie pentru a ne măsura progresul și a formula un plan viitor”, spune Kirby, „dar apoi am observat că trebuie să rescriem valorile pentru noi înșine, pentru o organizație de dimensiunea mașinii militare americane. Dar această sarcină, cu abordarea corectă, este destul de fezabilă.”

O soluție eficientă a fost portalul intern - un sistem unificat pentru schimbul de informații, crearea unei baze de date de idei și colectarea datelor statistice. Valorile cheie pentru orice proiect au fost suma de bani economisită, îmbunătățirea timpului de ciclu și îmbunătățirea calității produsului sau procesului.

Dacă mai există cei care se îndoiesc de posibilitatea utilizării Lean în industria militară, rezultatele vorbesc de la sine:

• Marina SUA: economii în primul an de implementare - 450 milioane USD; ROI - 4:1;
• Producția aeronavei de transport militar Lockheed C-130J: timpul de lucru în atelierul de ștanțare pentru o aeronavă a fost redus de la 12 zile la 3 minute;
• Producția de module electronice pentru nevoi militare: reducerea costurilor cu 73%;
• Producția vehiculelor de lansare Delta IV: reducere cu 63% a utilizării spațiului;
• Fabricarea componentelor pentru General Dynamics F-16 Fighting Falcon: reducerea timpului de ciclu cu 75%;
• Producția JDAM (echipament bazat pe tehnologie GPS care convertește bombele cu cădere liberă în muniții ghidate pentru orice vreme): reducere de 63% a costurilor.

Lin în armata SUA- aceasta nu este doar modernizarea întreprinderilor care vizează reducerea pierderilor și a numărului de defecte pentru mai mult utilizare eficientă buget de stat. În același timp în care afacerile treceau la noua economie, Lean a început să fie implementat într-o rețea de instituții legate de apărare: de la ministere militare, departamente, academii militare și tabere de antrenament care luptă împotriva birocrației și risipă de resurse, până la unități militare, internaționale. baze si unitati care desfasoara operațiuni de luptăîn punctele fierbinți. Aici este Lean logistics, JIT, setup fluxurile de informații a devenit cheia pentru salvarea de vieți și operațiuni de succes, făcând posibilă aranjarea rapidă a proviziilor și furnizarea de sprijin necesar Cu operațiunile militare desfășurate pe mai multe fronturi, prețul succesului nu a fost niciodată mai mare.

Germania

În timp ce Statele Unite pun accent pe Lean și Six Sigma în sensul său clasic, Germania își îmbunătățește eficiența proceselor printr-un sistem de îmbunătățire continuă, sau KVP. Aproape fiecare întreprindere germană, într-un fel sau altul, încurajează participarea angajaților săi la eliminarea pierderilor, blocajelor și zonelor cu probleme în procesele de producție și non-producție. Întreprinderile complexului militar-industrial, forțele armate, departamentele și ministerele nu fac excepție.

Și aici, KVP nu este o inițiativă restrânsă promovată în unități sau întreprinderi „pilot” individuale. Ministerul german al Apărării a abordat implementarea și promovarea acestui concept în mod sistematic, cu adevărat pragmatism german și înclinație pentru ordine.

În 2008, a fost creată o Cartă, care a stabilit Programul de îmbunătățire continuă în Bundeswehr . Conține un algoritm pentru transmiterea, procesarea și implementarea propunerilor de îmbunătățire, înregistrează funcțiile consultantului UPN și ale altor persoane responsabile și răspunde la problemele curente apărute în timpul procesului de lucru. Fiind un document oficial al Ministerului Apărării, Carta a devenit și un fel de memento pentru toți implementatorii, la care se pot adresa în orice situație controversată.

A existat un sprijin puternic pentru promovarea unui program de îmbunătățire continuă nivel inalt: au fost publicate ghiduri practice și instrucțiuni, s-a dezvoltat o rețea internă de schimb de informații, s-au distribuit broșuri și fluturași, s-au organizat evenimente speciale și s-a constituit o Bancă de Idei. Participanții la program primesc premii valoroase și bonusuri de până la 25 de mii de euro și pot primi și o mașină pentru utilizare.

O astfel de muncă serioasă nu a întârziat să aducă rezultate: economiile în primul an de implementare s-au ridicat la circa 8 milioane de euro. Astăzi, Bundeswehr reprezintă 60% din propunerile de raționalizare prezentate de toți servicii federale Germania. Aproximativ 2 mii de propuneri sunt procesate anual.

În Rusia, Lean, Six Sigma, Kaizen și alte concepte de management sunt introduse în principal în întreprinderile din industriile civile - în industria metalurgică, industria mecanică și auto, energie, chimie și industria alimentară. Industriile neprelucrătoare și industria militară rămân practic neafectate de aceste schimbări, care în SUA și Germania formează o nouă viziune asupra proceselor.

Există deja anumite progrese în această direcție: de exemplu, Rostec State Corporation, care promovează dezvoltarea și producția de produse high-tech în scopuri civile și militare, a început să introducă Lean Manufacturing în întreprinderile sale. La sfârșitul anului 2012, a creat Centrul de Optimizare a Sistemelor de Producție, care studiază metode lean manufacturing companii de top la nivel mondial. Dar ceea ce îi lipsește cu adevărat Rusiei astăzi este o abordare sistematică susținută la cel mai înalt nivel.

Nevoia de schimbare s-a așteptat de mult. Zilele trecute, ministrul adjunct al Apărării al Federației Ruse Ruslan Tsalikov a remarcat că „sunt trei piloni pe care se sprijină capacitatea de apărare a oricărei țări. Primul este armele și echipament militar. Al doilea este infrastructura. Al treilea este personalul și un bloc de probleme sociale. Un decalaj în oricare dintre aceste segmente slăbește inevitabil forță militară" Lean vă permite să lucrați în toate cele trei domenii: îmbunătățirea calității și fiabilității echipamentelor și armelor fabricate, dezvoltarea infrastructurii și crearea unei culturi de participare activă la toate schimbările în curs în rândul angajaților întreprinderilor și ministerelor, în rândul militarilor și funcționarilor publici.

Prin lansarea unui program de modernizare a complexului militar-industrial al țării, Președintele și Guvernul Federației Ruse alocă miliarde de ruble dezvoltării acestuia. Cu toate acestea, banii nu sunt totul. Complexul militar-industrial însuși, în întreprinderile și structurile sale, conține un potențial enorm, care, cu o dezvoltare adecvată, nu numai că va economisi milioane, ci va da și un impuls „reînnoirii” în industriile conexe legate de furnizarea complexului militar-industrial. .

Pregătit de Natalia Konoșenko

Baza acestei publicații este o traducere adaptată a articolului „Common Lean Questions” publicat pe site-ul Lean Enterprise Institute. Articolul oferă răspunsuri la probleme generale, care mai devreme sau mai târziu apar în rândul managerilor și specialiștilor care încearcă să înțeleagă semnificația lean manufacturing ca mijloc de creștere a eficienței proceselor de afaceri. Traducerea textului original al publicației este completată cu link-uri către materiale publicate pe portalul site-ului web, care dezvăluie mai detaliat cutare sau cutare problemă.

Unde sa încep?

Desigur, implementarea producției slabe la fiecare întreprindere specifică va avea propriile caracteristici asociate cu structura existentă a relațiilor industriale. Cu toate acestea, există o serie de pași cheie care trebuie luați pentru a crește probabilitatea implementării cu succes a producției slabe în întreprinderea dvs. Acești pași sunt reflectați cel mai bine în cartea Lean Manufacturing de James Womack și Daniel Jones. Cum să scapi de pierderi și să obții prosperitate pentru compania ta.” Capitolul 11, numit „Plan de acțiune”, oferă următorii pași de bază.

- Găsiți un agent de schimbare. De obicei, acest rol este ocupat de unul dintre liderii companiei. Este important doar ca acesta să fie unul dintre liderii care își pot asuma responsabilitatea pentru schimbările viitoare.

- Obține cunoștințe. Agentul schimbării trebuie să fie atât de impregnat de ideile de producție lean, încât acestea trebuie să devină a doua natură pentru el, altfel toate transformările se vor opri imediat la prima grădină a producției. În zilele noastre există multe modalități de a dobândi cunoștințe. Printre acestea se numără literatura, din care nu lipsește acum, cursuri de formare (seminare, traininguri) organizate de numeroase firme de consultanță. Poate fi foarte util să vizitați una dintre întreprinderile care au implementat cu succes lean manufacturing.

- Utilizați (sau creați) o criză ca pârghie. Din păcate, mulți lideri de afaceri realizează nevoia de a folosi o abordare lean doar atunci când se confruntă cu probleme serioase.

- Uită de strategie pentru moment. Doar începeți să eliminați deșeurile oriunde este posibil.

- Descrieți fluxurile de valoare. În primul rând, reflectați starea curentă a fluxurilor de materiale și informații. Apoi creați o hartă a stării viitoare care elimină activitățile și procesele care nu adaugă valoare clientului. Apoi, definiți un plan pentru a trece de la starea actuală la cea viitoare. Procesul de cartografiere a fluxului de valoare este descris mai detaliat în cartea lui Mike Rother și John Shook, „Learn to See Business Processes. Practica construirii hărților fluxului de valoare”.

- Începe cât mai repede cu activități care sunt accesibile, dar importante și vizibile pentru toată lumea.. În multe (deși nu toate) cazurile, se recomandă începerea transformării cu procesul fizic de producție, unde rezultatele schimbării sunt cele mai vizibile. În plus, puteți începe cu procese care, deși sunt extrem de importante pentru companie, sunt totuși realizate foarte prost.

- Cere rezultate imediate. Dacă nu s-a întâmplat nimic de la începutul activității active, atunci fie ați angajat sensei greșit, fie încă vă este frică să faceți schimbări reale!

- Ori de câte ori apare oportunitatea potrivită, mergeți mai departe.. Odată ce primele rezultate locale sunt obținute, este timpul să începeți să răspândiți schimbările în alte părți ale fluxului de valori. Extindeți aria de acoperire a producției slabe. Transferați metodologia de la producție la birouri, utilizați practica îmbunătățirii continue (Kaizen), etc.

Alte articole pe această temă:

Discuții pe forum pe această problemă.

Care sunt principalele etape ale implementării lean manufacturing?

Se obișnuiește să se distingă cinci etape principale în implementarea lean manufacturing.

1. Determinarea valorii pentru consumator;

2. Construirea unei hărți de creare de valoare;

3. Organizarea unui flux continuu de creare de valoare;

4. Organizarea „tragerii” produsului de către consumator;

5. Îmbunătățirea continuă a procesului.

Desigur, aceste etape nu sunt strict definite. Mai degrabă, este un ghid de acțiune. Majoritatea experților își încep eforturile de a implementa lean manufacturing observând activitățile lucrătorilor din atelier, încercând să înțeleagă cât de eficiente sunt aceste activități. Astfel de observații pot fi cheia implementării cu succes a oricăreia dintre cele cinci etape indicate.

Se poate folosi lean manufacturing pentru întreprinderile care nu sunt de producție?

Fara indoiala. Fiecare dintre principiile lean manufacturing poate fi folosit cu succes nu numai în producția de bunuri materiale, ci și în sectorul serviciilor, asistența medicală și administrația publică.

Care sunt principalele greșeli la implementarea lean manufacturing?

În primul rând, vă rugăm să acceptați sincerele mele felicitări dacă v-ați hotărât să mergeți pe calea implementării practice a filozofiei lean manufacturing. Totuși, fii atent! Există o serie de probleme comune cu care probabil va trebui să le înfrunți pe drumul tău dificil.

În primul rând, lean manufacturing nu ar trebui să fie văzută ca un mijloc de a reduce numărul de angajați sau de a reduce costurile de producție. O astfel de viziune poate duce la o pierdere a înțelegerii scopului acestei filozofii, al cărei scop principal este modernizarea sistemului de producție pentru a crea valoare maximă pentru clienți prin eliminarea risipei. Companiile care își îmbunătățesc procesele trebuie să fie pregătite să-și redirecționeze resursele de producție exclusiv către activități care creează valoare.

O altă problemă este că există o mare tentație de a prelua imediat implementarea oricărui instrument de lean manufacturing fără a înțelege sistemul în care va funcționa. Acest lucru este greu de evitat, mai ales că există un număr mare de instrumente (de exemplu, 5S) care garantează rezultate rapide. Fără înțelegerea și acceptarea prealabilă a filozofiei lean de către toți cei implicați, implementarea instrumentelor individuale este sortită eșecului.

La începutul călătoriei, ar trebui, dacă este posibil, să limitați domeniul de aplicare practică a manufacturării slabe. Cu toate acestea, trebuie să vă asigurați că schimbarea dvs. este susținută de un lider puternic, cu suficiente cunoștințe și înțelegere a zonei cu probleme. În plus, liderul trebuie să aibă suficientă voință pentru a rezolva, pas cu pas, metodic toate problemele noi care se dezvăluie pe măsură ce metodele de producție lean sunt implementate cu succes. Cu cât sfera de aplicare a efortului de implementare este mai largă, cu atât este mai dificil să găsești un astfel de lider.

Articole pe această temă.

Cum se compară Lean cu alte tehnici de îmbunătățire, cum ar fi Six Sigma?

În prezent, există multe școli care oferă propriile abordări pentru îmbunătățirea relațiilor industriale și, într-un fel, concurează între ele. Care este diferența dintre diferitele metode? Mai jos este un fragment e-mail Jim Womack, fondator și președinte al Lean Enterprise Institute, în care oferă clarificări cu privire la această problemă (traducere de către autorul articolului, text complet scrisorile sunt disponibile la următoarea adresă).

„Este surprinzător că am încă o mulțime de întrebări despre modul în care Lean se raportează la Six Sigma, TPM, reinginierea proceselor de afaceri, teoria constrângerilor și alte abordări de îmbunătățire. Dau întotdeauna același răspuns: la sfârșitul zilei, încercăm să realizăm același lucru - un flux de valoare eficient. Iată ce cred despre asta.

Crearea de valoare pentru client (cred că toată lumea va fi de acord cu mine că așa ne câștigăm existența) este un set de pași care trebuie să se sucească în succesiunea corectă. Totalitatea acestor pași este ceea ce numim fluxul de valoare pentru un anumit produs. Odată ce analizez un flux de valoare (și am văzut multe fluxuri de valoare în diferite companii și țări de-a lungul anilor), pun aceleași întrebări foarte simple despre fiecare pas.

Pasul creează valoare? Sau poate consumatorul va fi la fel de mulțumit fără acest pas? Dacă da, atunci asta este ceea ce Toyota numește muncă auxiliară și asta numesc eu m la lapte de primul tip. Scapă de acest pas cât mai curând posibil.

Este pasul reproductibilă? Poate fi efectuată de fiecare dată cu același rezultat (sau destul de apropiat - nota autorului)? Această întrebare este punctul de plecare pentru implementarea Six Sigma.

Este pasul accesibil? Se poate face atunci când este nevoie? Sau acest pas cauzează defecțiuni ale echipamentelor, cauzează variații în timpul ciclului de producție, când nu ești sigur în prealabil de rezultatul acestui pas? Acesta este punctul de plecare pentru metodologia universală serviciu productiv echipamente (întreținere productivă totală - TPM).

Este pasul adecvat? Există suficiente resurse (materii prime, piese, piese de prelucrat) pentru a reproduce acest pas de fiecare dată când fluxul de valoare o cere? Sau acesta este un blocaj? Analiza blocajelor este punctul de plecare pentru teoria constrângerilor. O altă întrebare poate deveni mai relevantă acum: există un exces de resurse pentru a reproduce acest pas?

Este un pas suficient flexibil? Cu alte cuvinte, poate fi transformat rapid de la producerea de piese verzi la producerea de piese roșii? Și este posibil să se implementeze schimbarea fără pierderi de reproductibilitate, disponibilitate și adecvare? Flexibilitatea este un indicator cheie al capacității producției de a se adapta la cerințele în schimbare ale clienților.

Dacă toți pașii din fluxul dvs. îndeplinesc individual cerințele de mai sus, sunteți pe drumul cel bun. Tot ce rămâne este să asigurăm relația necesară între acești pași.

Există întârzieri între etapele de producție adiacente? curgere? Conceptul de producție de masă a fost introdus în 1914 de Henry Ford. Din păcate, nu a găsit ocazia să folosească fluxul pentru a produce o gamă largă de produse. Acest lucru a fost făcut la Toyota la mijlocul secolului al XX-lea.

Produsul trece de la pasul anterior la cel următor folosind numai metoda trăgând? Aceasta este ideea de bază a metodologiei Just-In-Time (JIT), unul dintre pilonii sistemului de producție Toyota. Produsul ar trebui să se miște numai atunci când este comandat de un pas ulterior.

Este fluxul aliniat pe toată lungimea sa cu stocuri standard de produse finite (dacă este necesar)? Alinierea permite fiecărui pas să funcționeze fără probleme, oferind consumatorului (pasul următor sau clientului) ceea ce își dorește atunci când își dorește.

Desigur, niciunul dintre noi nu a creat vreodată un flux de valoare superioară. Energia pe care o cheltuim comparând și criticând metodele individuale de îmbunătățire, mai degrabă decât creând fluxuri de valoare este m la da de al doilea tip. Din păcate, acest tip de pierdere este ceva ce nu putem elimina imediat!”

Un alt articol despre compararea diferitelor metode de îmbunătățire a fost publicat de revista Quality Progress. Articolul se intitulează: „Cum să compari Six Sigma, Lean și teoria constrângerilor”. Mai jos este un tabel de comparație din acest articol.

Metodologie	Six Sigma	A se sprijini	Restricții de toriu
Baza teoretica	Reducerea variabilității	Eliminarea deșeurilor	Gestionarea restricțiilor
Etape principale	1. Definiție 2. Măsurare 3. Analiza 4. Îmbunătățiți 5. Control	1. Determinați valoarea 2. Definiți fluxul 3. Nivelați fluxul 4. Trageți 5. Îmbunătățirea continuă	1. Găsiți constrângerea 2. Folosiți o constrângere 3. Subordonați procesul. 4. Ridicați limita. 5. Repetați ciclul.
Ţintă	Problemă	curgere	Sistem de restricție

Cum se raportează lean manufacturing la Teoria Constrângerilor (TOC)?

Teoria constrângerilor este o metodologie de îmbunătățire bazată pe convingerea că fiecare organizație se confruntă cu un set de constrângeri – blocaje – care îi limitează productivitatea. Fundamentele teoriei constrângerilor sunt prezentate în cartea lui Eli Goldratt „The Goal”. Un proces de îmbunătățire continuă.” Pentru o comparație mai detaliată a Teoriei constrângerilor și Lean Manufacturing, consultați articolul „Ce este teoria constrângerilor și cum se compară cu gândirea Lean? "

Cum puteți convinge conducerea și colegii de necesitatea implementării lean manufacturing?

Această întrebare depășește filosofia actuală a manufacturării slabe. Așa îi răspund autorii cărții „Mina de aur”, Michael și Fredi Ball (traducere de autorul articolului).

„Este destul de dificil să separăm problemele tehnice și problemele asociate cu „factorul uman”. Întrebarea care contează cu adevărat poate fi formulată astfel: Cum putem face din manufacturarea slabă parte a culturii unei companii? Nu poate exista decât un singur răspuns: numărul de angajați ai companiei care gândesc în filosofia producției lean și acționează în consecință trebuie să depășească o anumită masă critică. Cu toate acestea, filosofia lean manufacturing nu este atât de ușor de înțeles. Majoritatea oamenilor care cred că au înțeles că filozofia este inaplicabilă mediului lor de lucru. Astfel de oameni pot și ar trebui să fie ajutați să vadă legătura dintre teorie și aplicarea practică.”

„Mulți filozofi ai lean manufacturing (originalul îi menționează pe Womack și Jones, autorii cărții „Lean Manufacturing. Cum să scapi de deșeuri și să-ți faci compania să prospere” - nota autorului articolului), menționează că lean manufacturing nu este un set de instrumente, dar perspective pe termen lung pentru dezvoltarea companiei. Cu alte cuvinte, angajaților ar trebui să li se permită să-și rezolve problemele, indiferent de modul în care a fost definită problema. De exemplu, un manager de producție poate defini problema după cum urmează: prin manipularea indicatorilor cheie, obținerea unei utilizări complete a producției și asigurarea producției cu resursele necesare. Acest lucru îi permite, în timp ce se află în birou, să lucreze eficient cu numere, să lanseze loturi mari de producție etc. În lean manufacturing, problema trebuie definită diferit. Produceți doar ceea ce este necesar (comandat), nu ignorați niciodată problemele emergente și evitați situațiile în care lucrătorii rămân singuri cu probleme, îmbunătățiți constant procesele de producție. Impunerea forțată a unui nou punct de vedere poate avea cele mai dramatice consecințe pentru munca unui manager de producție. Singura modalitate de a înțelege nevoia de a schimba felul în care privești o problemă este să-ți petreci cea mai mare parte a timpului nu la birou, ci la etajul de producție, încercând să înțelegi esența proceselor care au loc și încurajând echipa de lucru să să-și îmbunătățească operațiunile.”

„Astfel, problemele în implementarea lean manufacturing nu sunt doar tehnice, ci și umanitare. Schimbările trebuie să înceapă prin identificarea problemelor, ceea ce vă va permite să vedeți perspectivele de implementare a îmbunătățirilor în întreprinderea dumneavoastră.”

Pentru ca transformarea să înceapă cu succes și să prindă angajați, este necesar să se consolideze viziunea locurilor de muncă ale acestora din perspectiva producției lean. John Shook și Mike Rotter în cartea lor „Learn to See Business Processes. Practica de a construi hărți ale fluxului de valoare” face apel la tehnica „genchi genbutsu”, al cărei sens este următorul principiu: Pentru a înțelege situația, trebuie să vezi totul cu ochii tăi. În cartea „Mina de aur”, unul dintre personajele principale, chiar înainte ca echipa întreprinderii să înceapă să se cufunde în domeniul producției slabe, îi învață pe oameni să vadă instalația mai detaliat și să înțeleagă modul în care diferitele elemente ale întreprinderii interacționează cu reciproc.

Implementarea lean manufacturing fără ca toți angajații să-și înțeleagă rolul este sortită eșecului, chiar dacă toate procesele sunt organizate după reguli (kanban, pull, supermarket etc.). La urma urmelor organizare tehnică Controlul procesului singur nu elimină problemele care trebuie identificate și abordate prompt. Aceasta este sarcina oamenilor și fără participarea lor sistemul nu va funcționa.

Introducerea și îmbunătățirea sistemului de producție de către întreprinderile rusești nu are loc prin imitarea oarbă a companiilor străine, ci în scopul obținerii rezultatelor financiare și economice specifice necesare folosind metode non-investiționale.

În prezent, în țările din întreaga lume, evoluția instrumentelor, tehnicilor, abordărilor, conceptelor și filozofiilor a condus la o varietate semnificativă de tipuri de sisteme de producție. Cele mai promițătoare sisteme sunt demonstrate de organizațiile japoneze, occidentale și americane. Locul central printre ele este ocupat de un sistem de producție care a câștigat relativ recent popularitate în întreaga lume - conceptul de producție slabă, care tradus în rusă înseamnă „producție slabă”. În literatura internă și străină, se găsesc și denumirile Lean și TPS (abreviere pentru Toyota Production System).

Lean manufacturing este înțeles ca un set de abordări, metode și instrumente care vizează reducerea tuturor costurilor și pierderilor și creșterea productivității muncii.

În aproape toate industriile din țările avansate, conceptul de Lean Manufacturing este recunoscut ca o strategie pentru câștigarea leadership-ului pe piață și dezvoltarea industrială. TPS a început să fie implementat în întreprinderile rusești abia în ultimii ani. Dar acele companii care au început să implementeze un sistem de producție lean au obținut deja rezultate reale tangibile în activitățile lor.

Istoria creării sistemului de producție Toyota a început în anii 50 ai secolului XX în Japonia. Timp de 30 de ani, Tayoti Ohno și asociatul său Shigeo Shingu au creat, dezvoltat și îmbunătățit metode de creștere a eficienței la uzina Toyota, au studiat și sistematizat abilitățile și cunoștințele existente anterior în managementul producției. Pe baza evoluțiilor, sistemul de producție TPS a fost creat în cele din urmă de Tayoti Ohno. Construit pe principiile managementului costurilor țintă, sistemul a obținut rezultate remarcabile în reducerea costului de producție a mașinilor. Ulterior, acest sistem a început să fie studiat și implementat în America, apoi în Europa de Vest, si in anul trecut in Rusia.

Baza conceptului Lean manufacturing este reducerea sistematică a costurilor și tipuri variate pierderi pentru întreprindere în ansamblu, precum și o reducere a nivelului prețurilor fără a compromite profiturile. Acest lucru se realizează prin îmbunătățirea proprietăților de consum și a calității produselor produse într-o perioadă mai scurtă de timp. Toate acestea măresc competitivitatea nu numai a produsului vândut, ci și a întreprinderii în ansamblu.

Există multe metode în conceptul de Lean Manufacturing. Cele mai cunoscute sunt următoarele:

1) Sistem 5S - tehnologie pentru crearea unui loc de muncă eficient;

2) kaizen - imbunatatire continua;

3) Sistem Just-in-Time - „just-in-time”;

4) Sistem SMED - schimbare rapidă a echipamentelor;

5) kanban etc.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre metodele sistemului de producție lean.

Implementarea unui sistem de producție lean ar trebui să înceapă cu metodologia 5S. Această metodă presupune organizarea locului de muncă (spațiului), ținând cont de crearea condițiilor optime, menținerea curățeniei, îngrijirii, ordinii, economisirea energiei și a timpului. Numai în astfel de condiții este posibil să se producă produse fără defecte care să îndeplinească toate cerințele consumatorilor. Implementarea metodologiei 5S presupune parcurgerea a 5 pași:

Pasul 1. Seiri - sortarea și eliminarea articolelor inutile. În această etapă, toate elementele de pe desktop sunt împărțite în necesare și inutile. Apoi sunt eliminate lucrurile inutile, ceea ce duce la la locul de muncă la siguranță și la îmbunătățirea culturii.

Pasul 2. Seiton - menținerea ordinii, autoorganizarea, stabilirea locului său pentru fiecare articol. Lucrurile ar trebui plasate pe desktop, astfel încât să fie ușor accesibile.

Pasul 3. Seiso - curățarea sistematică a locului de muncă, menținerea curățeniei, curățarea temeinică a echipamentelor.

Pasul 4. Seiketsu - standardizați procesul, adică consolidând în scris cei trei pași anteriori. Crearea de documente privind întreținerea echipamentelor, reglementări de siguranță și altele.

Pasul 5. Shitsuke - îmbunătățirea disciplinei și ordinii. Întreținerea locului de muncă trebuie să fie în conformitate cu standardele stabilite de companie, care ar trebui îmbunătățite în mod constant.

A doua metodă este kaizen (tradus din japoneză „kai” - schimbare și „zen” - bine) - îmbunătățirea continuă treptată a tuturor procesele de afaceri, desfasurat continuu zi de zi si de catre toti angajatii intreprinderii. Astfel, schimbarea nu este realizată de oameni individuali la un moment dat, ci de toți și în fiecare zi. Astfel de schimbări pot fi realizate prin, de exemplu, organizarea locului de muncă care reduce

timpul de căutare a sculelor și a materialului, sau, prin îmbunătățirea funcționării echipamentelor, întreținerea acestuia, reducerea numărului de avarii etc. Lista de îmbunătățiri poate fi continuată la nesfârșit, principalul lucru este că îmbunătățirile apar în fiecare zi de către fiecare lucrător, astfel producția va deveni mai bună, munca angajaților va fi eficientă și sigură.

Esența sistemului Just-in-Time (din engleză „just in time”) este următoarea: procesul de mutare a produselor în producție și livrare de la furnizorii de materiale, resurse și materii prime are loc exact la timp. Loturile sosesc pentru procesare în momentul exact în care lotul anterior este finalizat, ceea ce înseamnă că nu există timp de nefuncționare pentru lucrători sau de așteptare ca piesele să fie procesate.

Sistemul SMED este procesul de reconfigurare a echipamentelor pentru cea mai scurtă perioadă de timp, astfel încât să nu afecteze deloc viteza de lucru.

Folosind metodele enumerate ale sistemului de producție slab la întreprinderile autohtone, este necesar să rețineți că baza acestui sistem este combinarea lor organică simultană în cadrul conceptului principal, filozofia. Prin urmare, atunci când implementați Sistemul de producție Toyota, nu ar trebui să copiați orbește experiența unei alte organizații, scoțând instrumentele individuale ale sistemului din context. Ceea ce este nevoie aici, în primul rând, este ideea în sine, filozofia.

Nu există reguli și abordări uniforme pentru introducerea lean manufacturing în întreprinderi, totul depinde de specificul companiei în sine. Cu toate acestea, unii specialiști în management încearcă să dezvolte algoritmi unici, secvențe de utilizare

Lean Production. De exemplu, președinte și fondator al Lean Enterprise Institute

James Womack a creat următorul algoritm de implementare:

1) găsirea unui agent de schimbare. De obicei este un manager-lider activ, de la care provine principala inițiativă;

2) obținerea cunoștințelor necesare despre sistemul de producție lean;

3) constatarea sau crearea unei crize;

4) construirea unei hărți a fluxurilor de valoare în scopul identificării ulterioare a pierderilor și eliminării acestora;

5) implementarea lucrărilor în principalele zone planificate;

6) dorinta de a obtine imediat rezultate;

7) realizarea de îmbunătățiri continue conform sistemului Kaizen.

După cum puteți vedea, algoritmul listează acțiuni și recomandări într-o manieră destul de simplificată, ceea ce demonstrează încă o dată specificul implementării unui sistem de producție lean într-o întreprindere. Managerii trebuie să își actualizeze în mod intuitiv sistemele de producție la un sistem de producție lean. Cu toate acestea, este de remarcat faptul că, dacă acest lucru se va realiza, compania va experimenta schimbări semnificative în activitățile sale.

De exemplu, fabrica de automobile KamAZ a început să urmeze principiile sistemului de producție slabă destul de recent, din 2005. Compania are manageri special instruiți care au susținut peste 50 de proiecte de îmbunătățire a ciclului tehnologic de producție și care acum predau acest lucru subordonaților lor. Urmând metodele TPS, au început să fie efectuate diverse modificări și upgrade-uri. De exemplu, nouă mașini inutile (cu productivitate foarte scăzută și defecțiuni frecvente) au fost identificate și îndepărtate în atelierul de matrițe al KamAZinstrumentspetsmash OJSC, reducând astfel de trei ori numărul de opriri neprogramate ale tuturor echipamentelor. În plus, se lucrează la optimizarea utilizării terenului care se află în bilanţul întreprinderii (aproximativ 1900 de hectare).

Spațiul nefolosit este planificat să fie închiriat sau vândut, aducând astfel profit în locul costurilor de întreținere.

Astfel, dintre toate sistemele de producție existente, cel mai de succes și promițător este sistemul japonez al companiei Toyota - Toyota Production System (TPS), sau sistemul de producție lean, creat în anii 50 ai secolului trecut și modernizat în peste treizeci de ani de Tayochi. Oh nu. Include multe instrumente și metode de îmbunătățire a procesului de producție și a întregii întreprinderi în ansamblu. Acestea includ în primul rând metode precum sistemul 5S, Kaizen, Kanban, SMED, Just-in-Time. Numai utilizarea lor în comun, bazată pe ideea principală a sistemului, va permite întreprinderii să obțină rezultatele dorite. Nu există o abordare unică a implementării sale, cu toate acestea, unii experți încearcă să dezvolte algoritmi care sunt adesea doar de natură generală și, prin urmare, companiile trebuie să implementeze sistemul intuitiv, „prin atingere”, prin încercare și eroare.

După ce au examinat caracteristicile implementării unui sistem de producție lean la întreprinderile rusești, s-a constatat că, pentru a crește competitivitatea, companiile trebuie să introducă, să schimbe sau să-și îmbunătățească sistemele de producție. Cu toate acestea, acesta este un proces destul de intensiv în muncă, care provoacă dificultăți pentru majoritatea organizațiilor. În plus, astăzi există o serie de factori externi și interni care împiedică crearea unui sistem eficient. De exemplu, lipsa de informații, lipsa specialiștilor calificați, situația economică dificilă din țară. În ciuda acestui fapt, în ultimii ani, dezvoltarea conceptului de sisteme de producție, în special sistemul de producție lean, a câștigat popularitate. TPS este implementat cu succes la KamAZ, GAZ, Rusal și altele. Ei folosesc în activitățile lor un set de metode de sistem de producție lean, precum kaizen, sistemul 5S, kanban, just in time, schimbarea rapidă a echipamentelor și altele. Și, cel mai important, sistemele lor de producție sunt construite pe o singură filozofie dezvoltată individual, care este punctul principal în implementarea unui sistem de producție lean. Utilizarea unui sistem de producție eficient va reduce semnificativ costurile, va crește productivitatea muncii, va îmbunătăți procesul de producție și va obține un nivel ridicat indicatori financiari, crește competitivitatea întreprinderii și realizează multe alte schimbări calitative și cantitative.

calculul costurilor slabe

Lean manufacturing este o schemă specială de management al companiei. Ideea principală este să ne străduim constant să eliminați toate tipurile de costuri. Lean manufacturing este un concept care presupune implicarea fiecărui angajat în procedura de optimizare. Această schemă vizează orientarea maximă către consumator. Să luăm în considerare mai în detaliu ce este sistemul de producție lean.

Istoria originii

Introducerea lean manufacturing în industrie a avut loc în anii 1950 la Toyota Corporation. Creatorul acestei scheme de management a fost Taiichi Ono. O mare contribuție la dezvoltarea ulterioară atât a teoriei, cât și a practicii a avut-o colegul său Shigeo Shingo, care, printre altele, a creat o metodă de schimbare rapidă. Ulterior, specialiștii americani au studiat sistemul și l-au conceptualizat sub denumirea de lean manufacturing (lean production). La început, conceptul a fost folosit în primul rând în industria auto. De-a lungul timpului, schema a fost adaptată procesului de producție. Ulterior, instrumentele de producție lean au început să fie utilizate în asistența medicală, utilități, servicii, comerț, forțele armate, sectorul administrației publice și alte industrii.

Aspecte principale

Lean manufacturing într-o întreprindere presupune analiza valorii produsului care este produs pentru consumatorul final în fiecare etapă de creație. Obiectivul principal al conceptului este formarea unui proces continuu de eliminare a costurilor. Cu alte cuvinte, lean manufacturing este eliminarea oricărei activități care consumă resurse, dar nu creează nicio valoare pentru clientul final. De exemplu, nu are nevoie ca produsul finit sau componentele acestuia să fie în stoc. În cadrul sistemului tradițional, toate costurile asociate cu defecte, reprelucrare, depozitare și altele sunt transferate către consumator. Lean manufacturing este un cadru în care toate activitățile companiei sunt împărțite în procese și operațiuni care adaugă și nu adaugă valoare produsului. Sarcina principală este, prin urmare, reducerea sistematică a acestora din urmă.

Lean Manufacturing: deșeuri

În costuri, termenul de muda este folosit într-o serie de cazuri. Acest concept înseamnă diverse cheltuieli, gunoi, deșeuri și așa mai departe. Taiichi Ohno a identificat șapte tipuri de costuri. Pierderile sunt generate din cauza:

• așteptări;
• supraproducţie;
• transport;
• pași de procesare inutile;
• mișcări inutile;
• eliberarea mărfurilor defecte;
• stocuri în exces.

Taiichi Ono a considerat că supraproducția este principalul lucru. Este un factor care determină apariția altor costuri. Încă un articol a fost adăugat la lista de mai sus. Jeffrey Liker, care a studiat experiența Toyota, a citat potențialul nerealizat al angajaților drept o pierdere. Sursele costurilor includ supraîncărcarea capacității, angajații atunci când desfășoară activități cu intensitate crescută, precum și executarea neuniformă a operațiunii (de exemplu, un program întrerupt din cauza fluctuațiilor cererii).

Principii

Lean manufacturing este prezentat ca un proces împărțit în cinci etape:

1. Determinarea valorii unui anumit produs.
2. Instalarea acestui produs.
3. Asigurați fluxul continuu.
4. Oferă consumatorului capacitatea de a trage produsul.
5. Căutarea excelenței.

Printre celelalte principii pe care se bazează lean manufacturing se numără:

1. Obținerea unei calități excelente - livrarea mărfurilor de la prima prezentare, folosind schema „zero defecte”, identificând și rezolvând cel mult problemele primele etape apariția lor.
2. Formarea unei interacțiuni pe termen lung cu consumatorul prin schimbul de informații, costuri și riscuri.
3. Flexibilitate.

Sistemul de producție folosit la Toyota se bazează pe două principii principale: autonomie și just-in-time. Acesta din urmă înseamnă totul elementele necesare pentru asamblare ajung pe linie exact in momentul in care este nevoie, strict in cantitati determinate pentru un anumit proces de reducere a stocurilor.

Componente

În cadrul conceptului luat în considerare, sunt identificate diverse componente - metode de producție lean. Unele dintre ele pot acţiona ca un circuit de control. Elementele principale includ următoarele:

• Fluxul mărfurilor individuale.
• Îngrijirea generală a echipamentului.
• sistem 5S.
• Kaizen.
• Trecere rapidă.
• Prevenirea erorilor.

Opțiuni de industrie

Lean Healthcare este conceptul de reducere a timpului petrecut de personalul medical care nu are legătură directă cu furnizarea de îngrijire oamenilor. Logistica Lean este o schemă de atragere care reunește toți furnizorii implicați în fluxul de valoare. În acest sistem, completarea parțială a rezervelor are loc în volume mici. Principalul indicator al acestei scheme este costul total al logisticii. Instrumentele de producție lean sunt utilizate de oficiul poștal danez. Ca parte a conceptului, a fost realizată o standardizare pe scară largă a serviciilor oferite. Obiectivele evenimentului au fost creșterea productivității și accelerarea transporturilor. Au fost introduse „hărți de flux de valoare” pentru a controla și identifica serviciile. A fost dezvoltat și ulterior implementat un sistem de motivare pentru angajații departamentului. În construcții s-a format o strategie specială, care vizează creșterea eficienței procesului de construcție în toate etapele. Principiile Lean manufacturing au fost adaptate pentru dezvoltarea de software. In oras administrație publică se mai folosesc elemente ale circuitului considerat.

Kaizen

Ideea a fost formulată în 1950 de Dr. Deming. Introducerea acestui principiu a adus mari profituri companiilor japoneze. Pentru aceasta, specialistul a primit o medalie de către împărat. După un timp, Uniunea Științei a anunțat un premiu care poartă numele. Deming pentru calitatea produselor industriale.

Beneficiile filozofiei Kaizen

Beneficiile acestui sistem au fost apreciate în fiecare sector industrial, unde au fost create condiții pentru a asigura cea mai mare eficiență și productivitate. Kaizen este considerată o filozofie japoneză. Este vorba despre promovarea schimbării continue. Școala de gândire Kaizen insistă că schimbarea constantă este singura cale către progres. Accentul principal al sistemului este pe creșterea productivității prin eliminarea lucrurilor inutile și grele. Definiția în sine a fost creată prin combinarea a două cuvinte: „kai” - „schimbare” (“transformare”) și „zen” - „spre mai bine”. Meritele sistemului sunt reflectate destul de clar de succesul economiei japoneze. Acest lucru este recunoscut nu numai de japonezi, ci și de experții mondiali.

Obiectivele conceptului Kaizen

Există cinci direcții principale în care se realizează dezvoltarea producției. Acestea includ:

1. Reduceți deșeurile.
2. Depanare imediată.
3. Utilizare optimă.
4. Lucru in echipa.
5. Calitate superioară.

Ar trebui spus că majoritatea principiile se bazează pe bunul simț. Principalele componente ale sistemului sunt îmbunătățirea calității bunurilor, implicarea fiecărui angajat în proces și pregătirea pentru interacțiune și schimbare. Toate aceste activități nu necesită calcule matematice complexe sau căutarea unor abordări științifice.

Reduceți deșeurile

Principiile filozofiei Kaizen vizează reducerea semnificativă a pierderilor în fiecare etapă (operație, proces). Unul dintre principalele avantaje ale schemei este că include fiecare angajat. Aceasta, la rândul său, implică elaborarea și implementarea ulterioară a propunerilor de îmbunătățire la fiecare.

Depanare imediată

Fiecare angajat, în conformitate cu conceptul Kaizen, trebuie să contracareze problemele. Acest comportament ajută la rezolvarea rapidă a problemelor. Remedierea imediată a problemelor nu mărește durata ciclului de producție. Rezolvarea imediată a problemelor vă permite să direcționați activitățile într-o direcție eficientă.

Utilizare optimă

Rezolvarea problemelor eliberează rapid resurse. Ele pot fi folosite pentru a îmbunătăți și atinge alte scopuri. Luate împreună, aceste măsuri fac posibilă stabilirea unui proces continuu de producție eficientă.

lucru in echipa

Implicarea tuturor angajaților în rezolvarea problemelor vă permite să găsiți o soluție mai rapid. Depășirea cu succes a dificultăților întărește spiritul și crește stima de sine a angajaților companiei. elimină situațiile conflictuale, promovează formarea de relații de încredere între angajații superiori și subordonați.

Cea mai buna calitate

Rezolvarea rapidă și eficientă a problemelor contribuie la lucrul în echipă bine coordonat și la crearea unei cantități mari de resurse. Acest lucru, la rândul său, va asigura o calitate îmbunătățită a produselor. Toate acestea vor permite companiei să ajungă nou nivel capacitate.

A se sprijini (lean) (eng. lean production, lean manufacturing from lean - „slab, zvelt”) este un sistem de soluții simple care pot ajuta la îmbunătățirea eficienței și la reducerea costurilor.​

Astăzi, un număr tot mai mare de întreprinderi se angajează pe o cale de dezvoltare lean, care permite, cu ajutorul măsurilor organizatorice, creșterea productivității muncii de la 20 la 400% în decurs de un an. Folosind doar unul dintre instrumentele de producție slabă - schimbând fluxul de produse, puteți crește productivitatea muncii cu 30% în doi ani. Așa a făcut directorul general al Uzinei de echipamente electrice auto din Kaluga. Acum, fabrica stabilește planuri mai ambițioase de creștere a productivității - cu încă 50%.

Tehnologiile de producție lean produc rezultate într-adevăr, întreprinderile au nevoie de ele. Acest lucru va fi discutat în continuare.

8 principii ale lean manufacturing care măresc eficiența întreprinderii

Activitatea companiei noastre folosește principiile managementului lean, care se bazează pe dorința de a produce fără întârzieri numai mărfuri la cerere în cantitățile necesare, fără a acumula stocuri în depozite. La ridicarea comenzilor, încercăm să evităm activitățile care nu adaugă valoare produsului. Acestea includ, de exemplu, stocarea inventarului inutil, procesarea inutilă și mișcările îndelungate ale produselor în cadrul depozitului. Iată câteva idei pe care am reușit să le implementăm. Acțiunile descrise au făcut posibilă reducerea rotației personalului, îmbunătățirea ergonomiei procesului de lucru și creșterea siguranței acestuia. Productivitatea în toate zonele de procesare a comenzilor a crescut cu 20% în șase până la șapte luni.

1. Controlul greutății. Una dintre modalitățile de a elimina pierderile într-un centru logistic este controlul greutății comenzilor finite. Vă permite să găsiți erori înainte ca comanda să ajungă la client, ceea ce reduce numărul de reclamații. Deci, dacă greutatea reală a cutiei cu comanda nu coincide cu cea calculată, atunci aceasta nu este sigilată, ci trimisă pentru inspecție și, dacă este necesar, pentru asamblare suplimentară.

2. Sistem de transport pentru containere uzate. Un transportor trece prin toate zonele de asamblare și livrează automat carton ondulat uzat în zona de presare, unde o presă orizontală produce un balot de carton presat cu intervenție redusă sau deloc a operatorului. Acest lucru minimizează munca asociată cu cifra de afaceri a containerelor uzate și reduce cantitatea de praf de hârtie. Ca urmare, nivelurile de poluare sunt reduse mediu inconjurator, echipamentul defectează mai rar. Vindem carton presat companiilor pentru reciclare.

3. Selectarea prin lumină. De-a lungul unui transportor cu o suprafață de 9,2 mii de metri pătrați. cutiile se deplasează, iar angajații de la stațiile de asamblare introduc produse în ele folosind sistemul pick by light. Odată cu implementarea sa, productivitatea colectării comenzilor în centrul nostru a fost cu 50% mai mare decât productivitatea altor centre de procesare a comenzilor Oriflame din Rusia. În plus, linia de asamblare este construită după principiul ABC, care minimizează numărul de stații de asamblare și optimizează costurile unitare. Iată cum sunt distribuite mărfurile:

• zona A este cea mai rapidă zonă de asamblare aici sunt plasate aproximativ 20% din mărfuri, care sunt incluse în mai mult de 80% din comenzi;
• zona B – aproximativ 30% din mărfuri vin aici (sau la fiecare a zecea cutie);
• zona C – peste 1,5 mii de articole cu cea mai mică popularitate se încadrează aici (sau la fiecare 50 de comandă).

Tehnologia alegeți după lumină(engleză, selecție prin lumină) este folosit pentru a colecta comenzi la stația de lucru. Un semnal luminos se aprinde pe afișajul situat sub celula de selecție. Depozitarul selectează produsele din acest coș și le plasează într-o cutie de comandă care se deplasează de-a lungul liniei transportoare. Apoi apăsă un buton de pe afișaj, confirmând finalizarea acestei operațiuni.

4. Vizualizarea. Majoritatea elementelor de vizualizare (marcaje, diverse semnale) sunt construite în așa fel încât chiar și un nou angajat să le înțeleagă cu ușurință semnificația. Astfel, marcajele de podea ajută la menținerea ordinii în apropierea zonelor de lucru ale transportorului, arată unde aparțin anumite materiale și unde este interzisă plasarea acestora. Cu ajutorul semnelor auxiliare (fotografii, șabloane), puteți indica exact unde ar trebui să fie amplasate echipamentele sau ce tip de material ar trebui să fie într-un anumit loc. Acest lucru reduce timpul petrecut căutând echipamente și materiale și simplifică pregătirea începătorilor. Cu ajutorul semnelor portabile poți controla fluxul de produse într-un spațiu limitat, ceea ce poate fi foarte util în depozitele mici.

5. Covor ortopedic. Culegătorii care pun articole cu un singur articol în cutii sunt în permanență în mișcare, iar productivitatea lor scade până la sfârșitul turei. Am dotat astfel de locuri de muncă cu un covor ortopedic special. Datorita structurii sale moale, dar elastice, reduce sarcina pe picioarele si spatele unei persoane atunci cand se deplaseaza in jurul statiei, asemanator cu pantofii de alergat. Iar suprafața anti-alunecare previne riscul de rănire și ajută la menținerea vitezei de asamblare.

6. Principiul „totul este la îndemână”. Cu cât produsul este mai popular, cu atât se află mai aproape de selectorul de comenzi. Plasam produse cu cifra de afaceri mare la distanta produsele care sunt comandate mai rar; Pentru a reduce timpul de selecție din celulele superioare, la locurile de muncă sunt instalate trepte metalice, care permit angajaților să ajungă cu ușurință chiar și pe raftul de sus.

7. Monitorul productivității muncii. Afișează în timp real viteza de ridicare a comenzilor a întregii linii și a stațiilor individuale. Astfel putem evalua munca fiecărui asamblator, în timp ce angajații încep să concureze între ei. Monitorul completează cu succes motivația monetară și face sistemul KPI mai transparent. În plus, un astfel de sistem vă permite întotdeauna să identificați erorile la fiecare stație.

8. Puncte pentru idee. Cel mai important lucru este implicarea lucrătorilor în procesul de îmbunătățire. De la ei ar trebui să vină ideile pentru eliminarea pierderilor. Încercăm să atingem obiectivul prin introducerea filozofiei producției lean în mintea angajaților, instruirea managerilor și specialiștilor în algoritmul schimbărilor pas cu pas conform principiului PDCA (engleză, Plan-Do-Check-Act - planificare). - acţiune - verificare - reglare).

În prezent, finalizăm sistemul de motivare a angajaților în funcție de contribuția individuală la proces general. O parte a noului sistem funcționează în centrul logistic din Budapesta. Semnificația ei este că pentru fiecare idee angajatul primește puncte, pe care le poate schimba în premii, iar orice idei sunt evaluate, chiar și cele care nu sunt potrivite pentru implementare.

7 idei „lean” care vor funcționa în 100% dintre companii

Editorii revistei Director General, împreună cu întreprinderea Rostselmash, au susținut un atelier cu tema „Sistemul de producție: eficiența operațională în acțiune”. Mai întâi i-am ascultat pe vorbitori, iar după-amiaza am făcut un tur al atelierelor. În articol veți găsi idei de producție lean, care poate fi implementat în orice companie.

Cauze posibile ale pierderilor la întreprindere

1. Mișcări inutile ale angajaților.

• organizarea irațională a locurilor de muncă - din cauza amplasării incomode a mașinilor, echipamentelor etc.;
• lucrătorii sunt nevoiți să facă mișcări inutile pentru a găsi echipamentul, uneltele etc. corespunzătoare.

Cum să evitați pierderile? Cronometrarea unuia dintre locurile de muncă se efectuează pe toată durata schimbului. Este necesar să se calculeze timpul petrecut al angajatului mergând până la locația instrumentelor, componentelor, accesoriilor și căutându-le - timp datînmulțit cu numărul total lucrători pe schimb și după numărul de schimburi pe parcursul anului. Datorită acestui fapt, este posibil să se calculeze pierderile unei întreprinderi în timpul anului din cauza mișcărilor inutile ale angajaților săi.

Un exemplu de eliminare a pierderilor. Într-una dintre secțiunile întreprinderii de automobile, toate uneltele se aflau într-un dulap comun. Muncitorii luau o unealtă la începutul schimbului, apoi trebuiau să o schimbe cu alta. În total, operatorii au trebuit să petreacă aproximativ 10-15% din timp în călătorii inutile la dulap și înapoi la locul de muncă. Prin urmare, s-a decis să aloce fiecărui angajat propriul dulap de scule. Datorită acestui fapt, am reușit să reducem toate mișcările, oferind un loc de muncă mai convenabil și mai eficient - cu o creștere cu 15% a productivității angajaților noștri.

2. Transportul nerezonabil al materialelor. Această categorie include mișcările materialelor care nu adaugă valoare produsului. Motive posibile pierderi la intreprindere:

• o distanta semnificativa intre ateliere, printre care se transporta produsele;
• amenajarea ineficientă a spațiilor lor.

Calculul pierderilor. De exemplu, trebuie să prezentați o piesă de prelucrat care a ajuns la depozit. Apoi ne gândim la un algoritm prin care această piesă de prelucrat trece prin toate etapele tehnologice ale producției. Trebuie să calculați câți metri trebuie mutată piesa de prelucrat, de câte ori va fi ridicată și plasată, câte resurse sunt necesare pentru aceasta, câtă valoare se pierde sau se adaugă la ieșire (uneori astfel de mișcări duc la o scădere). în calitatea piesei de prelucrat). Înmulțim pierderile calculate cu numărul de piese care trec prin procesul de producție pe tot parcursul anului.

Cum să scapi de pierderi? O parte mare a caroseriei de la o fabrică de automobile a fost mutată de două ori în zona de sudare. Corpul a fost sudat, apoi a fost înapoiat la locul inițial pentru a prelucra suprafața - și din nou a trebuit trimis pentru sudură (pentru a suda unitatea de asamblare) și din nou la locul său inițial. Rezultatul a fost o pierdere semnificativă de timp prin mutarea piesei și așteptarea stivuitorului. Pentru reducerea pierderilor de timp, stația de sudare a fost amplasată lângă căruciorul electric și zona de prelucrare. Economii de timp realizate de 409 minute. lunar. Timpul economisit a fost suficient pentru a produce încă 2 cazuri.

3. Prelucrare inutilă. Astfel de pierderi apar într-o situație în care anumite proprietăți ale produsului nu sunt benefice pentru client. Inclusiv:

1. Caracteristici ale produselor furnizate de care clienții nu au nevoie.
2. Nerezonabil design complex produse fabricate.
3. Ambalarea produselor scumpe.

Calculul pierderilor. Ar trebui să vizitați cumpărătorul (clientul) pentru a clarifica modul în care acesta utilizează produsele companiei dvs. Dacă sunteți specializat în producția de piese, trebuie să vă familiarizați cu procesul de instalare și operațiunile aferente cu consumatorul dvs. Este necesar să alcătuiți o listă cu elementele structurale și proprietățile materiale ale produselor dumneavoastră care nu sunt importante pentru consumatorul dumneavoastră. De asemenea, trebuie să clarificați cu clientul ce proprietăți ale mărfurilor le consideră inutile sau secundare. Trebuie să evaluați valoarea propriilor cheltuieli care au fost necesare anterior pentru astfel de proprietăți inutile.

Exemplu din practică. La una dintre fabricile de producție de autobuze, toate suprafețele au fost vopsite cu cea mai înaltă clasă de precizie. Am efectuat un sondaj asupra consumatorilor noștri și am constatat că aceștia nu necesită astfel de cerințe pentru acuratețea picturii. Prin urmare, au fost aduse modificări procesului lor tehnic - clasa de precizie pentru suprafețele invizibile a fost redusă. Am reușit să reducem costurile cu sute de mii de ruble lunar.

4. Timp de așteptare. Cauza acestor pierderi este timpul de nefuncționare a echipamentelor, utilajelor, angajaților în așteptarea următoarei sau anterioare operațiuni, a primirii de informații sau materiale. Această situație poate fi cauzată de următorii factori:

1. Defecțiune a echipamentului.
2. Probleme cu aprovizionarea cu semifabricate și materii prime.
3. Astept comenzi de la manageri.
4. Lipsa documentatiei necesare.
5. Probleme cu software-ul.

Calculul pierderilor. Este necesar să urmăriți acțiunile sau inacțiunile angajaților dvs., precum și munca (sau timpul de nefuncționare) a echipamentelor în timpul schimbului. Este necesar să se determine cât timp lucrătorii au stat inactiv, cât timp echipamentul a fost inactiv. Timpul de nefuncționare al angajaților și al echipamentelor este înmulțit cu numărul de angajați (unități de echipamente) și numărul de schimburi pe an - rezultatul este pierderile totale.

Exemplu din practică. Într-unul dintre atelierele noastre de producție auto a existat o perioadă lungă de oprire a echipamentelor din cauza defecțiunilor frecvente. Pentru a reduce timpul de nefuncționare, în atelier a fost înființat un punct de reparații și întreținere. Când mașina noastră s-a defectat, muncitorul a trebuit doar să contacteze reparatorii pentru a putea rezolva imediat problema existentă. Totodată, maistrul a înaintat cererea mecanicului șef spre examinare. Această abordare ne-a permis să reducem timpul de nefuncționare a angajaților și a echipamentelor cu 26 de ore de lucru în fiecare lună.

5. Pierderi ascunse din supraproducție. Este considerat cel mai periculos tip de pierdere, deoarece provoacă alte tipuri de pierderi. Cu toate acestea, în practica multor companii se consideră normal să se producă mai multe produse decât sunt cerute de client. Pierderile din supraproducție pot fi cauzate de următoarele motive:

1. Lucrul cu loturi mari de produse.
2. Planifică să-ți folosești pe deplin forța de muncă și echipamentul.
3. Producția de produse nerevendicate.
4. Volumul producției de produse depășește cererea consumatorilor.
5. Dublarea muncii.

Calculul pierderilor dvs. Este necesar să se calculeze cantitatea de produse nerevendicate stocate în depozitele întreprinderii pe parcursul unei luni, trimestri sau an. Costul acestor bunuri va fi egal cu capitalul înghețat. De asemenea, trebuie să calculați costurile necesare pentru întreținerea depozitelor și suprafețelor dumneavoastră. Cât de mult din produs se va strica în timpul depozitării? Însumarea acestor indicatori vă va permite să vă determinați pierderile ca urmare a supraproducției.

Exemplu din practică. Întreprinderea de automobile pentru producția de piese de schimb și componente auto lucra la limita capacităților sale cu o creștere regulată a volumelor. Cu toate acestea, unele produse au rămas mereu în depozite. Pe baza rezultatelor studierii cererii consumatorilor și a profiturilor din fiecare tip de produs, a fost posibil să înțelegeți că este mai bine să eliminați anumite poziții din producția dvs. și să utilizați capacitatea eliberată pentru a produce piese la cerere. Compania a reușit să elimine complet pierderile din supraproducție în practica sa, obținând o creștere a profiturilor cu zeci de milioane de ruble.

6. Excesul de inventar. Excesele apar într-o situație când sunt achiziționate materialele necesareși materii prime pentru utilizare ulterioară. Ca urmare, compania trebuie să facă față anumitor pierderi:

• salariile lucrătorilor din depozit;
• costuri pentru închirierea spațiului de depozitare;
• producție neterminată;
• depozitarea pe termen lung afectează negativ proprietățile materialelor.

Calculul pierderilor. Este necesar să se determine cantitatea de inventar stocată în depozit care nu este revendicată mai devreme de o săptămână mai târziu - ce costuri sunt necesare pentru depozitare. De asemenea, trebuie să luați în considerare cantitatea de materiale din depozit care nu va fi necesară pentru producție - și câte dintre ele sunt materiale stricate. Acum trebuie să înțelegeți ce fonduri sunt înghețate și cât costă materialele stricate.

Exemplu din practică. Lucrările în derulare la uzina de autobuze au fost de 16 zile. Cantitatea anumitor componente în timpul asamblarii a fost excesivă, dar alte articole au fost în mod regulat insuficiente. Prin urmare, am organizat zilnic aprovizionarea cu piesele necesare montajului în cantitatea necesară.

7. Defectele si eliminarea lor. Aceste pierderi sunt cauzate de reprelucrarea produselor lor, eliminând defectele apărute în timpul lucrului.

Calculul pierderilor. Ar trebui să numărați numărul de produse defecte din catalogul dvs. în timpul lunii și anului. Ce costuri vor fi necesare pentru a elimina acest produs? Ce resurse sunt investite în reprelucrarea produselor defecte? Trebuie avut în vedere faptul că aceste costuri nu sunt suportate de client, întrucât banii acestuia sunt folosiți pentru achiziționarea doar a produselor potrivite.

Exemplu. Compania era prea ocupată procent ridicat mărfuri defecte – semifabricate de prăjituri nu au respectat standardele estetice. S-au făcut modificări corespunzătoare în producție folosind metode de control al calității în etapa de fabricație. Dacă au existat probleme, a fost declanșată o alertă și întregul proces a fost oprit, astfel încât problema să poată fi rezolvată imediat. Această abordare a redus incidența produselor defecte cu aproximativ 80%.

Implementarea lean manufacturing la intreprindere

Din martie 2008, compania noastră implementează metodele actuale de lean manufacturing. În regiunea Uralului, anul trecut, cererea pentru achiziționarea de profiteroli a crescut semnificativ. Pentru o piață în creștere, au fost necesare volume semnificative. Dar la momentul respectiv aveam la dispoziție o singură linie de producție, așa că ne-am gândit să creștem productivitatea la capacitatea actuală. Exact pentru asta au fost necesare metodele de fabricație lean.

Schema de creare a produsului. La prima etapă, am folosit tehnica VSM - desenăm o diagramă care descrie fiecare etapă a fluxului de informații și materiale. Mai întâi trebuie să evidențiați ceea ce trebuie obținut din rezultatele acestui proces și să determinați primul pas pentru atingerea obiectivului. Apoi trebuie să construiți un lanț acțiunile necesare pentru a trece de la prima etapă la următoarea Indicați pe harta dumneavoastră durata fiecărei etape și timpul necesar pentru transferul materialelor și informațiilor de la o etapă la alta. Diagrama trebuie să se potrivească pe o singură coală de hârtie - pentru a evalua interacțiunea tuturor elementelor. După analizarea diagramei, desenăm o hartă îmbunătățită, care arată procesul deja îmbunătățit cu ajustările efectuate.

Eliminarea pierderilor. Analizând harta, puteți înțelege blocajele în producția de profiteroli. Printre probleme se numără utilizarea ineficientă a personalului, inhibarea stocurilor în exces și plasarea suboptimă a echipamentelor. Pentru a scăpa de pierderi, sistemul 5C a fost folosit pentru a optimiza locația echipamentelor - implică cinci reguli de bază. Și anume, menține ordinea, sortează, standardizează, îmbunătățește și păstrează curat.

Pentru început – a pune lucrurile în ordine. Am marcat echipamentele și materialele cu un marker roșu care nu a mai fost folosit de o lună. S-a dovedit că erau necesare doar 4 cărucioare din cele 15, iar cele inutile au fost trimise la depozit.

Următoarea etapă este standardizarea locației echipamentului dvs. Am definit clar limitele fiecărui obiect în producție folosind marcaje pe podea. Am marcat cu roșu locațiile unităților periculoase; Toate uneltele le-am agățat pe un suport special, pentru fiecare dintre ele și locul indicat cu marcaje.

Următoarea sarcină este standardizarea muncii angajaților datorită metodei de vizualizare. Pe pereții încăperii erau standuri cu imagini ale algoritmului operațiilor de lucru și metodelor de execuție. Datorită acestei scheme, angajatul ar putea naviga cu ușurință în procesul de muncă. Pe standuri sunt postate și fotografii cu produse standard și cu defecte. In cazul in care este detectata un defect, productia este oprita pana la eliminarea cauzelor, trimitand produse semifabricate si nestandardizate pentru prelucrare.

Urmează modelarea procesului, ținând cont de reducerea pierderilor în timpul transportului, mișcării și așteptării. În special, eclerele și profiterolele din cuptorul rotativ erau coapte anterior în loturi succesive (întâi 10 cărucioare cu eclere, apoi zece cărucioare cu profiterole). Când profitolele s-au terminat, au apărut o simplă mașină de injectare și muncitori. Am decis să reducem loturile de profiterole la trei cărucioare și eclere la 7. Cărucioarele pentru eclere au fost marcate cu albastru și pentru profiterole cu galben. Am creat un sistem de semnalizare - când sosește un cărucior galben, trebuie să începeți să coaceți un cărucior suplimentar de profiteroli. Același principiu a fost folosit pentru eclere.

De asemenea, s-a decis aruncarea echipamentelor nefolosite și s-au achiziționat echipamente noi, inclusiv o mașină de injecție și un transportor cu bandă suplimentar.

Datorită producției slabe, a fost posibilă reducerea numărului de lucrători pe linia de producție la 11 angajați în loc de 15 - realizând o creștere a producției la 9.000 de seturi în loc de cele 6.000 anterioare pe tură. Creșterea producției per angajat a fost de 818 seturi în loc de 400. Trei angajați au fost transferați la muncă mai calificată. În total, am reușit să obținem o creștere a productivității de 35-37%. De asemenea, a fost organizată o platformă pentru a-și instrui angajații în noi metode de organizare a producției.

Prin implementarea unui sistem lean manufacturing, am scăpat de inventar

Tatiana Bertova, șeful centrului regional de distribuție al companiei TechnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, Director HR la TechnoNikol, Moscova

În urmă cu aproximativ 8 ani, managerii companiei și-au dat seama că metodele de management folosite nu oferă efectul necesar. Apoi am decis să folosim lean manufacturing. Au fost aduse diverse îmbunătățiri, dintre care multe nu au necesitat cheltuieli semnificative, dar au obținut în același timp beneficii economice semnificative. Aș dori să vă concentrez atenția asupra acestui lucru.

1. Pentru a reduce timpul de expediere a produselor finite, am instalat indicatoare pentru numerele de pasageri, precum și indicații de conducere pe teritoriul întreprinderii noastre. A devenit mai ușor pentru șoferi să navigheze pe teritoriu și să găsească mai repede punctele de încărcare, cu mai puțin timp petrecut la fabrică - s-au realizat economii semnificative de timp.
2. Reamenajare a zonelor de depozit și a zonelor de producție - pentru a economisi spațiul folosit cu peste 30%.

În total, am reușit să obținem o creștere a producției cu 55% cu o dublare a cifrei de afaceri – chiar și după reducerea personalului cu 2 unități. Producția per angajat a crescut cu peste 200%.

Experiența de succes ne-a făcut să ne gândim la utilizarea acestor tehnici pentru alte departamente.

Ce trebuie să faceți pentru ca implementarea proceselor lean să fie eficientă

Principalul motiv pentru optimizare este lipsa spațiului de producție. Un proiect pilot în această direcție este îmbunătățirea procesului de producție pentru producerea schimbătoarelor de căldură pentru sistemele de aer condiționat. Grupul de implementare lean manufacturing a inclus reprezentanți ai producției, serviciilor de aprovizionare, biroului de tehnologie, serviciului inginer șef și serviciului de calitate.

Ajutorul de la experți este extrem de util în etapa inițială. Deși au subliniat imediat că orice sugestii de îmbunătățire Procese de producție trebuie să provină din grup de lucru, experții ar trebui să ofere doar asistență în managementul proiectelor. Managerii companiei au participat și ei la lucrările proiectului, evaluând rezultatele lucrării și aprobând obiectivele proiectului în sine. Pe baza experienței noastre, vom lua în considerare principalii factori care influențează succesul integrării metodelor de lean manufacturing:

Orientarea către client. Este necesar să se ia în considerare fiecare reclamație din partea clientului, cu organizarea unei anchete interne. Măsurile luate ar trebui să vizeze prevenirea unor astfel de deficiențe în viitor prin îmbunătățirea procesului. De asemenea, ar trebui luat în considerare un alt aspect semnificativ - atunci când vizitează întreprinderea, fiecare consumator ar trebui să primească încredere în cooperarea de încredere, cu executarea la timp și de înaltă calitate a comenzilor sale.

Implicarea personalului. Implementarea unui sistem de producție lean este imposibilă fără implicarea angajaților. Dar atunci când invitați angajații să participe, trebuie să respectați inițiativele lor de îmbunătățire a proceselor de producție, asigurând în același timp condiții confortabile de lucru. Întreprinderea efectuează în mod regulat sondaje pentru a obține date despre condițiile de muncă, disponibilitatea documentației necesare, organizarea locurilor de muncă etc. Apoi se iau măsurile necesare pentru a îmbunătăți toate procesele cu implicarea obligatorie a angajaților. Dacă unele inițiative ale angajaților sunt impracticabile sau impracticabile, atunci la întâlnirile echipei explicăm corect motivele refuzului.

Vizibilitate. O condiție prealabilă pentru producția slabă este sistemul control vizual. Datorită acesteia, este posibil să controlați progresul producției în orice moment. Diagramele instalațiilor au fost amplasate recent pe pereții sediului - astfel încât toată lumea să poată înțelege unde se află acum, cu o căutare rapidă a zonei necesare. Toate zonele sunt echipate cu standuri care arată măsura în care eliberarea mărfurilor este conformă cu planurile noastre și motivele întârzierilor. Este necesar să înțelegem cauzele inițiale și nu doar imediate ale problemelor apărute. De exemplu, un defect al unei îmbinări sudate a provocat o încălcare a programului - totuși adevăratul motiv se poate datora calității proaste a pieselor sau experienței insuficiente a sudorului.

Nivelarea sarcinii. Nu este luată în considerare doar planificarea pentru încărcătura uniformă de producție și niveluri de stoc, ci și netezirea fluctuațiilor cererii consumatorilor. Este necesar să se stabilească comunicarea cu clienții, astfel încât aceștia să înțeleagă că sarcina de producție neuniformă duce la consecințe negative iar pentru ei.

Măsurarea îmbunătățirii. Angajații și acționarii trebuie să înțeleagă că modificările efectuate au un efect pozitiv asupra producției și performanței financiare a întreprinderii. Este necesar ca sistemul de recompensare a angajaților să depindă de activitățile întregii echipe, dar, în același timp, trebuie luate în considerare și realizările individuale. De exemplu, datorită unui proiect pilot de combinare a grupelor de produse și de reducere a stocurilor în curs de desfășurare, s-a obținut următorul efect:

• reducerea ciclurilor de producție de 2,5-7 ori;
• timpul de lucru a fost folosit mai eficient până la 85% în loc de 50% anterior. Și anume, 85% din timpul de lucru este alocat producției;
• volumul articolelor în curs de desfășurare a fost redus la jumătate;
• reducerea distanței totale de mișcare a produsului în timpul procesului de producție cu 40%;
• reducerea timpului de configurare cu 50%.

Cu toate acestea, principala realizare a lean manufacturing la întreprinderea noastră este că capacitatea de producție a crescut cu 25% fără cheltuieli de capital sau extinderea spațiului.

Lean Manufacturing a salvat Toyota

Orice schimbare este o cale, o călătorie. Doar 10% dintre oameni știu de ce au plecat la drum. Aceștia sunt de acord să facă totul pentru a depăși această cale. Majoritatea nu înțeleg de ce sunt necesare schimbări. Sunt doar observatori. Alți 10% se luptă cu nevoia de schimbare. Ele încetinesc progresul. Dacă vă confruntați cu nevoia de schimbare, determină care dintre asistenții tăi sunt canoși, care sunt observatori și care sunt oponenții schimbării. Și apoi ajută-i pe vâslași și ignoră-i pe scâncitori, chiar dacă încearcă să se amestece. Și, dacă ai ales calea cea buna, observatorii vor începe, de asemenea, să vă ajute în timp.

Morala acestei pilde japoneze a fost urmată de șeful unei companii americane de inginerie. Fabrica sa aflat într-o criză (multe întreprinderi rusești se află acum într-o situație similară);

• lipsa timpului, modul de producție de urgență, care nu permite introducerea de noi decizii de management;
• inadecvarea proceselor: majoritatea operațiunilor nu s-au încadrat în ciclu, procesele de management nu s-au desfășurat corespunzător;
• funcționarea instabilă a echipamentelor;
• lipsa unor standarde clare (în legătură cu personal, procese, echipamente, materiale, locuri de muncă);
• lipsa managementului vizual, răspuns intempestiv la probleme;
• lipsa de implicare a lucrătorilor în procesul decizional;
• sistem contabil confuz.

Toate acestea au dus la faptul că uzina producea zilnic douăzeci de mașini mai puțin decât era planificat, echipamentele s-au defectat în mod constant și au existat probleme de calitate în toate atelierele. Directorul general s-a confruntat cu o alegere serioasă: să părăsească și să permită proprietarilor să închidă uzina sau să încerce să o restaureze. Ca model a fost luată conducerea producției companiei Toyota. Au fost stabilite următoarele obiective:

• îmbunătățirea siguranței, calității, indicatorilor de livrare cu 20% și reducerea costurilor cu 20%;
• reduce costurile cauzate de încălcarea principiilor ergonomice cu 25%.

Introducerea elementelor de lean manufacturing nu a fost ușoară, dar Directorul General a reușit să schimbe strategia și să implice nu doar managerii de top și mijlocii, ci și muncitorii și maiștrii de echipă în procesul de schimbare. Iată principalele decizii care au ajutat la salvarea plantei:

• crearea unei atmosfere de îmbunătățire continuă, sau abordarea kaizen (traducătorul a menționat dansul grecesc sirtaki în titlul cărții, care transmite foarte bine esența acestei abordări - implicarea în procesul și interesul tuturor participanților);
• alocarea de grupuri de lucru pentru rezolvarea problemelor;
• identificarea blocajelor prin analiza zilnică a produselor și contabilitate starea curenta producție;
• implementarea managementului vizual;
• organizarea de formare continuă și rotație a angajaților;
• standardizarea proceselor de producție;
• prevenirea defectelor;
• punerea în ordine la locul de muncă și întreținerea echipamentelor;
• introducerea așa-numitului sistem de producție pull (producție numai atunci când se primește o comandă).

Copierea materialului fără permisiune este permisă dacă există un link dofollow către această pagină

 

Ar putea fi util să citiți:

• Branza Philadelphia Retete de casa de branza Philadelphia;
• Ghicitor pe zaț de cafea, adică cocoș;
• Mitralierele rusești Kalashnikov - cel mai important dezvoltator postbelic al URSS;
• Genele ADN mitocondrial;
• Compatibilitatea Pești și Pești: dragoste altruistă sau relații instabile Compatibilitatea conform horoscopului Peștilor este ca;
• Cum să returnezi un bărbat iubit fără comunicare - conspirații dovedite ale vrăjitorilor puternici Cum să returnezi o persoană la tine;
• Scolecifobia și cum să o combatem;
• Experții sunt în favoarea extinderii operațiunii ISS;