Culegere de cazuri pe lean manufacturing. Lean manufacturing: un panaceu sau o sursă de probleme suplimentare? instrumente de bază ale metodologiei lean manufacturing

Introducere:

Un atelier de instruire care vizează studierea instrumentelor Lean Manufacturing și aplicarea practică a conceptului Lean.

Instruirea vă permite să dezvoltați abilitățile de utilizare practică a instrumentelor pe un loc de producție, să stăpâniți abilitățile de implicare a personalului în practica atingerii obiectivelor companiei în domeniul productivității.

Metode:

Exerciții practice de grup, lucru în grupuri mici, miniprelecție, cazuri, joc de afaceri, exemple video și foto din proiectele companiei

Format de antrenament:

Trei zile: de la 9:00 la 17:00 sau de la 10:00 la 18:00.

Două pauze de cafea zilnic: 15-20 minute fiecare.

Pauza zilnica de masa: 60 de minute.

Obiective de formare:

Introduceți personalul companiei conceptul de Lean Manufacturing și direcțiile principale de creștere a productivității muncii.

Arătați un model pentru aplicarea practică a instrumentelor Lean în întreprinderi și preziceți un model pentru dezvoltarea unui sistem de producție într-o companie.

Dobândiți abilități practice în găsirea pierderilor de productivitate care afectează productivitatea generală a personalului, pierderile în tehnologia de producție și funcționarea echipamentelor.

Să familiarizeze participanții la formare cu conexiunile dintre conceptul de tehnologii Lean și standardele internaționale ISO 9000/1.

Studiați modelul de introducere a instrumentelor Lean (5C, VSM, SMED, Standardized Work, Kaydzen) în departamentele de producție ale companiei.

Desfășurați ateliere la locul de producție al companiei, ca urmare, participanții la formare vor câștiga experiență practică în implementarea instrumentelor la fața locului.

Pe baza rezultatelor sesiunii, elaborați un plan de acțiune pentru introducerea instrumentelor de Lean Manufacturing în diviziile companiei.

Rezultat asteptat:

Familiarizați-vă cu conceptul de Lean Manufacturing și aplicarea unui model pentru creșterea eficientă a productivității muncii pe un loc de producție.

Stăpânește abilități practice în utilizarea instrumentelor 5S, VSM, SMED, Standardized Work, Kaydzen.

Familiarizați-vă cu instrumentele de implicare a personalului companiei într-un model constant de îmbunătățire a producției și de dezvoltare a motivației. Kayzen.

Stăpânește abilitățile de a efectua lucrări documentate pe instrumente, muncă standardizată și implicare.

Aflați cum să formați o echipă pentru a implementa instrumente și a atinge obiectivele de productivitate ale companiei.

Program de antrenament

Subiectul 1. Ce este lean manufacturing, conceptul, rolul culturii ca sursă de creștere a productivității companiei. Rolul conceptelor de tehnologie lean în modelul de sisteme de producție al industriei moderne:

Concept, rolul culturii ca sursă de creștere a productivității companiei.

Rolul conceptelor de tehnologie lean în modelul de sisteme de producție al industriei moderne.

A se sprijini, ca model de evaluare a eficacității sistemului de producție al unei companii.

Exemple video și foto de implementare a proiectelor la întreprinderile care implementează instrumente Lean/Lean Manufacturing, indicatori de performanță (măsurări ale eficacității indicatorilor economici obținuți de companii prin implementarea potențialelor/instrumentelor lean).

Subiectul 2. Elementele de bază ale producției slabe, 7 tipuri de pierderi ale productivității globale a muncii (cum afectează pierderile productivitatea personalului de producție):

Supraproducţie;

Excesul de inventar;

Mișcări inutile;

Mișcări inutile;

Așteptări;

Reprelucrare și defecte;

Etape suplimentare de procesare.

Subiectul 3. Bazele lean manufacturing, 5 tipuri de deșeuri eficienta generalaÎntreprinderi (cum afectează pierderile eficiența execuției bugetelor companiei, impactul asupra elementelor de cost):

Pierderi în documentația de proiectare (documentația de proiectare);

Pierderi în tehnologia de producție;

Pierderi în planificarea producției;

Pierderi în expedierea producției;

Pierderi în modelele de motivație/Disciplina de performanță/Contabilitatea performanței.

exerciții de afaceri, Caz pentru dezvoltarea deciziilor de management pentru a elimina pierderile la o întreprindere simulată, a căuta surse de origine și a dezvolta măsuri pentru prevenirea recidivelor.

Subiectul 4. Fundamentele lean manufacturing, 6 tipuri de pierderi în productivitatea echipamentelor (impactul pierderilor asupra funcționării echipamentelor de producție OEE):

Defecțiuni ale echipamentelor;

Comutare și subajustare;

Reducerea vitezei de funcționare a echipamentului;

Pierderi la pornire;

Defecte si corectii;

Opriri minore.

Lucru în echipă, discuții masa rotunda opțiuni de reducere a pierderilor în companie, identificând principalele domenii de apariție a acestora. Elaborarea unui plan de actiune pentru reducerea costurilor la intreprindere prin eliminarea pierderilor, calendarului, responsabilitatii, resurselor necesare.

Subiectul 5. Schimbarea echipamentului SMED (sistem de schimbare a echipamentului într-o singură etapă):

Aplicarea muncii standardizate în sistemul de trecere (căutarea pierderilor și raționalizarea.

Conceptul SMED, împărțirea trecerii în extern și intern.

Un model pentru găsirea de soluții pentru conversia trecerilor interne în cele externe, folosind sistemul Kaydzen.

Experiență în dezvoltarea de soluții organizatorice și tehnice utilizate în organizarea unui model de schimbare rapidă.

Tehnologia de schimbare, ce ar trebui să se schimbe atunci când sistemul se schimbă, cum controlăm eficiența, standardizarea procesului.

Subiectul 6. De unde începe procesul de implementare a instrumentelor în departamentele companiei? Metodologii, menținerea sistemelor de raportare, monitorizarea sistemului de executare a sarcinilor proiectului:

Rolul conceptului de lean manufacturing în modelul sistemului de producție al companiei.

Înțelegerea lean manufacturing și a modelelor de implementare a acestuia în structurile de afaceri ale companiei, conștientizarea propriei responsabilități pentru indicatorii de producție țintă.

O viziune asupra modelelor de implicare a personalului companiei în conceptul de introducere a unei culturi a sistemului de producție. Înțelegerea conceptului de căutare a pierderilor de performanță.

Relația dintre implementarea instrumentelor de lean manufacturing și implementarea standardelor internaționale de calitate.

Discuție: ce condiții trebuie îndeplinite de companie (ingineri, personal) pentru un sistem eficient pentru implementarea consecventă a instrumentelor Lean Manufacturing.

Atelier în producție

Subiectul 7. Grup de lucru, ce este un grup de lucru, stabilirea unei probleme tematice și planificarea soluțiilor practice (lucrare pe un loc de producție):

Formarea grupurilor de lucru.

Studiul spațiului de lucru și identificarea unui site pilot.

Atelier pe un loc de producție, căutarea pierderilor, planificarea utilizării instrumentelor, formarea unui model de contabilizare a eficienței (evaluarea rezultatelor obținute).

Subiectul 8. sistem 5S, munca practica la locurile de muncă, modul de organizare a muncii pe șantier, metode de motivare și implicare a personalului de pe șantier:

Sortarea materialelor la locul de productie;

Stabilirea unui loc pentru fiecare lucru;

Menținerea curată a locurilor de muncă/echipamentelor/zonei de producție;

Standardizarea locurilor de munca/documentatiilor de santier (metode de intretinere);

Implementarea imbunatatirilor, implicarea personalului intr-un ciclu constant de imbunatatiri la locul de munca.

Discuție pe locul de producție: Ce este necesar pentru a utiliza instrumentul la locul de muncă, cum să aplicați sistematic manufacturarea slabă.

Subiectul 9.
Munca standardizata, efectuarea muncii standardizate la locurile de munca, determinarea sarcinii de personal, reincarcarea si dezvoltarea imbunatatirilor. Identificarea oportunităților de echilibrare și creșterea productivității:

Efectuarea lucrărilor documentate privind standardizarea, calculele volumului de muncă al angajaților departamentului.

Lucrul cu documente de standardizare.

Fișă de calcul Takt Time.

Fișă de observație pregătitoare.

Harta de lucru standardizata.

Fișă de observare realizată manual.

United Card of Standardized Work.

Fișa de observare a lucrărilor periodice.

Masa de lucru echilibrata.

Raport privind implementarea inovației (Kaizen).

Rezultatele îmbunătățirilor.

Lucru de grup: Planificarea schimbărilor la locul de muncă, prognozarea unei posibile creșteri a productivității muncii ca urmare a implementării modificărilor planificate în producție.

Subiectul 10. Kaydzen, managementul unui model de implicare a personalului companiei în procesul de îmbunătățire (Kaydzen - model):

Ce este modelul Kaizen, din punct de vedere al personalului de producție, ce permite angajatului, maistrului de producție, managerului și companiei.

Motivația. Modele de motivare pentru implicarea personalului companiei în fluxul de îmbunătățiri continue. Formulare, metode, documentație.

Formarea sistematică a unei vederi a sistemului 5S și TPM ca bază pentru creșterea performanței echipamentelor și reducerea timpului de nefuncționare, implicarea personalului și responsabilitatea pentru conformitatea cu standardele.

Formare baza metodologica să efectueze lucrări eficiente pentru eliminarea pierderilor de producție, practica căutării cauzelor pe locul de producție, introducerea instrumentelor de rezolvare a problemelor, măsurarea eficacității tehnicilor utilizate.

Implementați cu succes soluțiile găsite în practică și măsurați rezultatele obținute.

Organizarea focus-grupurilor transversale, gruparea pe sarcini țintă, căutarea soluțiilor constructive, menținerea documentației de raportare privind performanța eficienței muncii.

Menținerea procedurilor documentate, înțelegerea necesității de reglementare a proceselor de producție a afacerii, standardizarea procedurilor companiei în domeniul pregătirii locurilor de muncă ale operatorilor și implicarea în economia eficienței companiei.

Focus grup: pe sarcini de dezvoltare a producției, metode de creare a schimbărilor, echipă inter-funcțională, raportare, indicatori de performanță.

Subiectul 11. Motivarea personalului în implementarea instrumentelor de producție Lean:

Motivația. Ce este motivația și ce aspecte ale acesteia influențează îndeplinirea responsabilităților postului lor de către personal.

Cum să legați implementarea instrumentelor tehnologice Lean cu modelul de politică motivațională a companiei.

Cum să ajustați motivația actuală la sarcinile de implementare a instrumentelor pe un loc de producție. Stabilirea unui model pentru stabilirea sarcinilor, monitorizarea și măsurarea eficienței performanței.

Dezvoltarea fluxului de documente pentru implementarea și managementul proiectului de dezvoltare a sistemului de producție Lean Manufacturing. Reglementări, metode, standarde, sisteme încrucișate de contoare de performanță.

Scrisorile noastre de recunoștință

Video de la instruire - Exercițiu de producție „Printed House”

Video de la instruire - fragment din cursul „Lean Manufacturing”

Proiectul poate fi ajustat în funcție de scopurile și obiectivele clientului.

Trimiteți o cerere sau întrebarea dvs. și vă vom contacta

Implementarea metodologiei Lean este soluția optimă pentru cei care doresc să obțină succes în afaceri într-un mediu extrem de competitiv. Implementarea ar trebui să înceapă cu studierea filozofiei lean manufacturing ca atare. O componentă importantă a acestui proces este o analiză a ce sunt instrumentele de producție Lean.

Ce și cum poți realiza folosind instrumente și tehnici Lean?

Pe scurt, instrumentele sunt cea mai scurtă cale de a:

reducerea costurilor pentru calitatea produsului
transparența proceselor de management
cresterea nivelului de satisfactie a consumatorilor fata de produsele companiei
creşterea implicării angajaţilor companiei în procesul de producţie şi întărirea motivaţiei acestora
reducerea pierderilor de resurse.

Când devine clar în ce direcție să acest moment cea mai mare prioritate pentru companie, dar nu suficient de dezvoltată - puteți începe să selectați instrumente pentru a îmbunătăți acest segment special.

O listă de instrumente cu o scurtă descriere va facilita foarte mult procesul de actualizare al companiei.

25 instrumente esențiale de Lean Manufacturing

Instrument	Esența evenimentelor		Organizarea corectă a locului de muncă: Sortați + eliminați ceea ce nu este folosit Aranjează ceea ce folosești într-o ordine convenabilă Menține ordinea și curățenia Creați standarde de control Îmbunătățiți prin aplicarea standardelor stabilite.	Identificarea destul de rapidă a problemelor în producție cauzate de organizarea necorespunzătoare a locului de muncă și reducerea acestora la minimum (de exemplu, scăparea de depozitele de unelte care au fost folosite în urmă cu o lună, iar acum doar te obligă să pierzi timpul căutând printre ele ceea ce ai nevoie).
Și pe (Și pe)	Un sistem care informează imediat despre o problemă apărută în timpul procesului de producție și vă permite să opriți procesul înainte ca defectul detectat să devină larg răspândit.	Eliminarea în timp util a problemei, ceea ce vă permite să evitați irosirea resurselor pentru eliminarea consecințelor erorii la scară globală.
Analiza blocajului	Găsirea unui blocaj de producție („gâtul de sticlă”) care nu permite crearea mai multor produse în mai puțin timp. Extinderea blocajului îmbunătățește productivitatea și epuizarea instalațiilor de producție.	Cel mai slab element din producție este îmbunătățit, cu alte cuvinte: „Legături slabe, la revedere!”
Flux continuu	Alinierea optimă a fluxurilor de producție. Un proces construit corect nu implică umplerea unui „tampon” sau opriri lungi între etapele de producție.	Eliminarea pierderilor, cum ar fi transportul prost conceput, stocurile în exces, timpul pierdut.
Gemba (Câmpul de luptă)	Formarea unei înțelegeri a faptului că toate cele mai importante lucruri se întâmplă în producție, și nu în birourile de conducere.	Managementul este implicat în procesul de producție, ceea ce permite întărirea disciplinei, reducerea timpului de reacție la problemele apărute și obținerea de informații din sursa inițială.
Heijunka (Planificare)	Abilitatea de a planifica comenzi într-un mod specific. Comenzile clienților sunt împărțite în mai multe loturi mici, care sunt aranjate într-o anumită ordine. Devine posibil să se producă diferite produse cât mai repede posibil și să se reducă probabilitatea riscurilor de întrerupere a procesului de producție la diferite etapeși nerespectarea la timp a produsului finit către client.	Acest instrument slab duce la o reducere a nevoii de stocare a materialelor și a timpului de producție. Vă permite să reduceți pierderile datorită faptului că fiecare tip de produs este fabricat mai des, iar stocurile (cu alte cuvinte, active înghețate) sunt reduse la minimum necesar. Dacă linia este forțată să se oprească, compania are toate produsele de care clientul are nevoie.
Hoshin Kanri (Implementarea politicii)	Stabilirea unei legături între „strategie” și „tactică”: obiectivele managementului cu acțiunile reprezentanților producției.	Managementul stabilește obiective pentru fiecare angajat și se îndreaptă în această direcție. Comunicarea suficientă între conducere și lucrători ajută la reducerea pierderilor. Trebuie implementat în companie pentru a utiliza instrumentul Hoshin Kanri.
Jidoka (automatizare)	Echipamentul este supus automatizării parțiale. Problema se gaseste in mod automat. Este posibil să opriți producția dacă este detectată o eroare.	Un angajat poate controla funcționarea mai multor dispozitive simultan. Acest lucru duce la costuri de producție mai mici și, de asemenea, minimizează costul eliminării erorilor (comparativ cu dacă acestea nu ar fi detectate imediat, ci doar la sfârșitul ciclului de producție).
(Imbunatatire continua)	Utilizarea instrumentelor kaizen reprezintă unificarea eforturilor tuturor angajaților întreprinderii către formarea unei culturi corporative speciale și atingerea obiectivelor comune.	Efectul sinergic al combinării eforturilor angajaților care vizează reducerea costurilor devine, de fapt, o „mașină de mișcare perpetuă” a progresului producției lean în întreprindere.
JIT (Fix la timp)	Sistemul de producție și livrare se bazează pe „tragerea” cantității de produse solicitate de client la un moment dat. În acest caz, cererea prognozată practic nu este luată în considerare. Necesită sisteme de producție precum „Flux continuu”, „Kanban”, „Takt time” și „Heijunka”.	Această metodă este cea mai eficientă atunci când este necesară reducerea numărului de produse fabricate, a stocurilor de materii prime și a dimensiunii spațiile de producție. Ajută la optimizarea fluxurilor financiare.
(sistem de tragere)	Reglează fluxul de produse fabricate și materii prime în interiorul și în afara producției. Nevoia de componente sau produse finite este determinată cu ajutorul cardurilor de semnalizare.	Numărul pierderilor și a stocurilor excedentare este redus. Afectează pozitiv rezultatele stocurilor din depozit.
KPI (Indicatori de performanta)	Sistemul de metrici este utilizat pentru a analiza segmentele prioritare ale activităților companiei. Este un puternic stimulator de creștere pentru angajați.	Indicatorii cheie pe care îi pot schimba angajații le permit să identifice în timp util potențialele pierderi și riscuri și să atingă obiectivele strategice stabilite pentru companie.
Muda (Pierderi)	Scaparea de tot ceea ce nu are valoare pentru client (consumator).	Aflând totul tipuri posibile pierderile, acestea ar trebui detectate și minimizate în timp util, îmbunătățind calitatea muncii personalului, echipamentelor și organizației în ansamblu.
PDCA (Planificați-Efectuați-Verificați-Acționați)	O metodă iterativă care permite tot felul de îmbunătățiri și/sau modificări: Plan (crearea unui plan detaliat) Do (implementarea planului) Verificare (controlul realizarii) Act (revizuirea acțiunilor întreprinse din punct de vedere al eficacității, dezvoltând, dacă este necesar, acțiuni mai productive)	PDCA vă permite să găsiți o abordare sistematică pentru rezolvarea problemelor emergente, să implementați îmbunătățiri și să efectuați experimente: Planificați (ipotezați) Faceți (punând ipoteze în practică) Verificare (evaluarea eficacității acțiunilor) Luați măsuri (implementați modificarea, încercați din nou)
OEE (Eficacitate Globală a Echipamentului)	Vă permite să urmăriți trei tipuri de pierderi legate de funcționarea echipamentelor: calitate, disponibilitate, productivitate.	Vă permite să înțelegeți cât de eficient este operat echipamentul.Acesta este un indicator echilibrat care vă permite să creșteți profitabilitatea producției și să îmbunătățiți fabricabilitatea acesteia. Dacă OEE ajunge la 100%, înseamnă că firma produce un produs fără defecte, cât mai repede posibil având în vedere tehnologiile disponibile, fără a permite timpi de nefuncționare.
(Protecție împotriva erorilor, protecție prost)	Crearea de metode de prevenire a erorilor în procesul de producție. Scopul principal este atingerea „0% defecte.”	Costurile asociate prevenirii erorilor sunt semnificativ mai mici decât cele pe care compania le suportă în timpul controalelor regulate și, cu atât mai mult, la corectarea defectelor descoperite după o perioadă lungă de timp.
Analiza cauzelor fundamentale	Acești factori nu au loc în producție. Identificarea lor se realizează după principiul „cinci de ce”. Adică, trebuie să pui întrebarea „De ce?” de cel puţin 5 ori în raport cu fiecare factor care afectează negativ producţia.	Eliminarea cauzelor fundamentale ale problemelor ajută la prevenirea apariției unor situații similare în viitor.
Fabrica vizuală	Se folosesc indicatori simpli. Cu ajutorul lor, se face schimb de informații.	Fiecare angajat înțelege situația actuală pe baza datelor din sistemul informațional (culoare, sunet și alte semnale).
VSM ( , Harta fluxului de valoare)	Un instrument Lean care vă permite să separați clar procesele care adaugă valoare de cele care nu.	O soluție convenabilă pentru planificarea modificărilor planificate ulterior.
(Serviciu universal echipament)	Metoda lean manufacturing, a cărei esență este implicarea fiecărui angajat al companiei în service-ul echipamentelor, și nu doar tehnicienii. Scopul TRM este de a crește durata de viață a echipamentelor și eficiența acestuia.	Reducerea numărului de perioade de nefuncționare, erori în funcționarea echipamentelor și accidente. Întărirea simțului responsabilității pentru fiecare angajat.
Timp (ora Takt)	Un indicator al frecvenței cu care clientul comandă produsele. De asemenea, takt time poate reflecta perioada de timp în care compania furnizează clientului produse fabricate. Poate fi calculat folosind formula: Timp de producție planificat /Cererea consumatorului.	Vă permite să determinați productivitatea necesară pentru o anumită zonă de producție pentru a satisface nevoile clienților.
Munca standardizata	Instrucțiuni pentru efectuarea unei operații specifice aproape de ideal. Acest document este revizuit și actualizat în mod constant. Dacă o companie are același echipament, ar trebui să funcționeze după o singură metodă standardizată (optimă). Eficiența maximă este obținută prin utilizarea documentelor interactive care pot fi modificate și extinse rapid.	Pierderile sunt reduse (datorită utilizării numai a celei mai bune experiențe). Riscurile creării unui produs de calitate scăzută sunt reduse.
INTELIGENT (Obiective inteligente)	Această abreviere conține următoarele cuvinte: Specific, Measurable, Attainable, Relevant și Time-Specific. În versiunea rusă sună așa: obiectivul este specific, măsurabil, realizabil, relevant și definit în timp.	Dacă comunicarea este prost gândită sau sarcinile sunt înțelese greșit, apar inevitabil pierderi. Un obiectiv stabilit corect poate elimina această problemă.
6 motive pentru pierderea productivității	Cele mai frecvente motive pentru o scădere a productivității includ următoarele: defecțiuni, ajustări, opriri scurte, încetiniri, eșecuri operaționale și eșecuri de producție.	Toate aceste motive sunt un apel la acțiune. Timpul de nefuncționare poate fi redus doar prin eliminarea constantă a tuturor problemelor.
(Trecere rapidă)	Un set de unelte de fabricare, bazate pe principiile de fabricație lean, permițând o depanare mult mai rapidă a echipamentelor (până la 10 minute). Schimbarea se realizează pe baza a două acțiuni: interne și externe. Acțiunile interne implică oprirea echipamentului, în timp ce acțiunile externe pot fi efectuate în timp ce dispozitivul funcționează. Tehnica SMED presupune transformarea activităților de la interne la externe.	Devine mai ușor să produci loturi mici de produse, timpul crește muncă utilă echipamente.

Etapele implementării instrumentelor lean care vă plac

Este clar că companiile care și-au dat seama de necesitatea managementului Lean sunt gata să facă schimbări în activitățile lor care vor aduce dividende în viitor. Dar trebuie să înțelegem că introducerea Lean manufacturing în companiile occidentale este în multe privințe mai ușoară.

Cel puțin, datorită faptului că sunt obișnuiți cu managementul (regulat, fix) și suficientă transparență a proceselor interne și externe. Dimpotrivă, aceste caracteristici nu sunt tipice pentru companiile autohtone. Dar există o abundență de diferite tipuri de formalități și birocrație și procese de afaceri complicate inutil.

Pentru ca implementarea instrumentelor Lean să meargă fără probleme și eficient, este necesar, în primul rând, să lucrăm la schimbarea gândirii și la abandonarea tiparelor obișnuite care par să dea rezultate, dar de fapt conduc companiile la marginea prăpastiei:

Istoria recentă demonstrează o distribuție extrem de inegală a tehnologiilor inovatoare în economiile lumii. Acest lucru este direct legat de distribuția internațională a forței de muncă, în special a forței de muncă slab calificate. Cu cât forța de muncă este mai ieftină, cu atât o afacere este mai puțin motivată pentru a-și îmbunătăți eficiența. Ca urmare a acestei distribuții, țările bogate devin mai bogate, iar țările sărace devin mai sărace...

Olga Andrienko-Bentz, director de consultanță în afaceri, PwC Ucraina

De asemenea, pentru multe companii autohtone scopul principal tot este vorba de a face profitul maxim posibil. În condițiile moderne, prioritatea ar trebui să fie reducerea la minimum a pierderilor, care ulterior se garantează că va duce la aceeași creștere a profiturilor:

Sarcina principală a unei afaceri este supraviețuirea și principiu principal economia de afaceri nu este despre maximizarea profiturilor, ci prevenirea pierderilor...
Peter Drucker, unul dintre geniile în afaceri ale secolului XX, un renumit teoretician al managementului

În același timp, este dificil de subestimat importanța naturii sistematice și globale a practicilor Lean:

La început acestea au fost îmbunătățiri vizate, lupta împotriva pierderilor majore. Apoi am ajuns în stadiul în care a fost necesar să construim o abordare mai sistematică care să acopere atât perimetrul întregii întreprinderi, cât și toate domeniile de activitate ale acesteia. Am venit să construim un sistem de îmbunătățire continuă. Acesta este ceea ce se implementează în prezent la ArcelorMittal...
Yuri Kalko, șeful Serviciului de îmbunătățire operațională și ArcelorMittal Kryvyi Rih

Pentru ce ar trebui să vă pregătiți înainte de a începe implementarea tehnicilor de producție Lean?

Cel puțin, crearea unui sistem funcțional și eficient pentru actualizarea companiei și îmbunătățirea calității muncii personalului în loc de încercări împrăștiate ici și colo de a „petice” este o sarcină complexă care va necesita crearea de noi posturi și chiar de structuri întregi. în paralel cu desființarea celor existente, investiții și perseverență .

Cel mai dificil lucru pentru companie și antreprenor sunt schimbările radicale ale metodelor de lucru. Este important să realizăm că livrarea proiectelor lean nu este o transformare peste noapte, ci cursă lungă invatare, testare, analiza si imbunatatire...
J. Jonfrido, director executiv Procter and Gamble

Pași pentru Lean Manufacturing

Un algoritm de implementare pas cu pas ar putea arăta astfel:

Selectarea unui lider dispus să-și asume responsabilitatea pentru a conduce schimbarea
Dobândirea de cunoștințe despre metodologia Lean, cât mai aproape de sursa originală, fără distorsiuni. În viitor, aceste cunoștințe ar trebui să devină sistem nou valorile liderului, pe care le va implementa holistic, și nu ca jumătăți de măsură
Determinarea celor mai critice segmente de activitate ale companiei
Stabilirea pierderilor ori de câte ori este posibil și eliminarea acestora
Crearea de hărți: starea actuală și viitoare a unității de raportare
Lucrări practice privind implementarea Lean, care este foarte de dorit să fie vizibilă tuturor părților interesate
Combinarea rezultatelor obținute în diferite domenii

Scott Anthony, David Duncan și Pontus Siren oferă ceva similar în recomandările lor despre cum să porniți motorul inovației în 90 de zile:

De asemenea, succesul depinde în mare măsură de faptul dacă compania poate crea următoarele condiții:

arata fiecarui angajat calea pe care o poate urma pentru a aduce beneficii maxime companiei;
să organizeze un mediu de lucru în care fiecare angajat să aibă ocazia să-și dezvăluie potențialul, să folosească instrumente de îmbunătățire continuă și să vorbească deschis despre părerile sale cu privire la dezvoltarea ulterioară a afacerii;
pentru a forma o interacțiune eficientă între toate departamentele companiei, care va adăuga valoare maximă produsului dumneavoastră în ochii consumatorilor.

Lean manufacturing și instrumentele sale reprezintă o etapă vitală în dezvoltarea țărilor pro-europene. Inițial a fost folosit în industrie, dar acum există o interpretare IT, și chiar și pentru sectorul serviciilor.

Aplicați cel puțin jumătate din aceste tehnici, principii și metode de a face afaceri - iar creșterea calității produsului și a calității muncii în general va fi evidentă.

Cazul nr. 9. Experiența implementării lean manufacturing la o mică întreprindere de producție B anul trecut dezvoltarea întreprinderilor din Clusterul de polimeri din Sankt Petersburg a atins un nou nivel calitativ. Pe lângă stăpânirea noilor metode de prelucrare a plasticului și o abordare sistematică a managementului producției în general, compania a dezvoltat standarde profesionale și a început să introducă manufacturarea slabă. Lean manufacturing este un concept de afaceri care vizează reducerea la minimum a deșeurilor în procesul de producție. În implementarea inovației sunt implicate toate nivelurile de specialiști ai întreprinderii, începând cu directorii responsabili de formarea bazei economice și organizatorice pentru implementarea conceptului și terminând cu muncitorii de turnătorie. Sarcina principală este creșterea productivității la întreprinderile cluster pentru a crește competitivitatea produselor fabricate. Lean manufacturing trebuie să se răspândească la toate companiile din cluster pentru ca schimbările să aibă un efect sistemic. Întreprinderea pilot care a introdus acest concept a fost Chudo-Yarmarka LLC. Proiectul a început în aprilie 2014. Pentru a implementa mai eficient lean manufacturing, a fost invitat un reprezentant al companiei internaționale Solving Efeso, care sprijină implementarea proiectelor organizaționale. Ținând cont de specificul producției și de aspectele unice ale companiei, s-au format următoarele etape ale proiectului. Etapa 5 Ieșire către nou nivel eficiență și competitivitate Etapa 4 Reducerea pierderilor Etapa 3 Eliminarea problemelor specifice Etapa 2 Modernizarea/reorganizarea sistemului de producție Etapa 1 Crearea echipelor de lucru și a unui comitet de conducere pentru organizarea lean production Jurnalele de lucru; descrierea postului; prof. standarde; procesele de afaceri. Lucrul la organizarea site-urilor Ordinea de a crea un comitet Fig. 5.?. Etapele implementării producției lean La etapa inițială de implementare a producției lean, principalele eforturi au fost îndreptate spre găsirea surselor de pierderi, contaminare a materiilor prime și echipamentelor. A fost tinut examinare cuprinzătoare mașini și echipamente. După cum este obișnuit în lean manufacturing, aceste operațiuni sunt acum efectuate fără greșeală în mod continuu. Ideea principală a conceptului este menținerea constantă a stării de referință a producției, care necesită nu numai curățarea periodică și monitorizarea stării echipamentelor, ci și controlul mișcării documentelor. Pentru a crește productivitatea muncii și pentru a controla execuția acestora, pentru mai multe profesii au fost prescrise noi fișe de post și standarde profesionale. Noile documente includ acum cerințe de producție slabă. În septembrie 2014, procesul de implementare a proiectului este finalizat în aproximativ 70%. Problema cu care se confrunta managementul companiei a fost rezistenta la schimbarea organizationala. Acest lucru se remarcă mai ales în rândul personalului care lucrează în companie de mai bine de 5 ani, care este obișnuit cu un sistem de producție mai puțin solicitant. Într-o astfel de situație, managementul clusterului are două modalități de a rezolva problema: să convingă oamenii de necesitatea schimbărilor sau să înlocuiască personalul cu alții noi, punând în față solicitări sporite față de noii veniți. Unul dintre exemplele care i-au motivat pe angajați să adopte conceptul de lean production a fost o curățare generală demonstrativă a echipamentelor din atelierul de producție, realizată de directorii generali ai companiilor din cluster: în mai 2014, aceștia au curățat și spălat personal una dintre cheile. utilaje din producția Sandretto 114. Este clar că angajarea de noi angajați în conditii moderne este o sarcină destul de dificilă, deoarece necesită cheltuirea de noi resurse pentru formarea oamenilor și adaptarea acestora la condițiile și cerințele întreprinderii. O parte din personalul nou apar deja nivel crescut productivitatea muncii, dar în același timp există și influența „bătrânilor” ai producției, care împiedică consolidarea deplină a rezultatului. În ciuda acestor efecte negative, conducerea companiei este încrezătoare în efectul pozitiv al introducerii conceptului de lean manufacturing. Putem vorbi deja despre reducerea costurilor, reducerea probabilității apariției defectelor, precum și îmbunătățirea calității și asigurarea stabilității producției în general. Întrebări pentru caz: 1) Comparați conceptul de lean manufacturing cu modalitățile tradiționale de organizare a procesului de producție. Ce indicatori pot dovedi eficacitatea acestui concept? 2) Folosind surse literare, găsiți alte exemple de implementare a manufacturii slabe în întreprinderile autohtone. Faceți o prezentare despre aceasta într-o clasă de seminar. 3) Gândiți-vă la modul în care o companie de producție rezistă schimbărilor organizaționale? a face cu problema

În 2017 s-a desfășurat a IX-a Conferință All-Russian, organizată de compania Quorum*.

Conferința a reunit profesioniști din domeniul resurselor umane industriale pentru a discuta subiecte precum implementarea standardelor profesionale, lipsa personalului calificat, creșterea productivității muncii, construirea unor scheme eficiente de motivare și salarizare și alte probleme importante în domeniu.

Subiectul lean manufacturing devine relevant pentru mai multe companii.

Iată câteva întrebări importante pe tema „Lean Manufacturing” și inovarea în producție, care au fost discutate de reprezentanții companiilor RusHydro, Evraz, Bashneft, Vympel, Don GSK, Pharmstandard, MMK și multe altele.

Dacă personalul este redus, oamenii încep automat să se teamă de inovație și raționalizare. Ei motivează astfel: dacă ofer ceva care mărește productivitatea, atunci ei vor concedia, dacă nu eu, atunci vecinul meu, astfel, prin creșterea productivității, ajut la reducerea numărului de personal. Acesta este un obstacol serios care trebuie depășit în activitatea de introducere a inovațiilor în producție.
Există o rotație mare a lucrătorilor. Unul dintre motive este discrepanța dintre salariile declarate și cele reale din cauza timpului de oprire a producției. Dar pentru personalul care lucrează aceasta este o mare diferență. Motivarea productivității cu un salariu fix este nerealist. De asemenea, este nerealist să motivezi productivitatea cu o parte variabilă a salariului mai mică de 30%. Motivarea prin numărarea unui bonus anual este, de asemenea, ineficientă. Rămân doar sisteme de remunerare riscante atunci când lupți pentru personal de pe piață. În ceea ce privește productivitatea, sistemul de remunerare este un obstacol serios.
Acum despre management. La introducerea schimbărilor, rolul principal îl joacă deciziile managementului și. Pe piața de astăzi, prezentarea unei strategii de management pentru cel puțin 6 ani nu este o poveste foarte realistă. Majoritatea liderilor de top se gândesc: „De ce, dacă obiectivele se schimbă la fiecare șase luni sau un an?” Dacă managerii nu știu să lucreze cu proiecte pilot și previziuni care sunt calculate și nu experte, atunci calitatea deciziilor de management suferă foarte serios. Și acest lucru are un impact direct asupra productivității muncii.
Lean Manufacturing este singura cerință pentru îmbunătățirea durabilă a productivității. Există multe motive economice pentru aceasta. Dacă Lean Manufacturing este implementat corect, personalul calificat este eliberat și devine posibil să se atragă personal mai puțin calificat fără pierderi. Există multe instrumente de implementare, dar, din păcate, majoritatea companiilor au probleme cu obiectivele de implementare

Prezentarea prezentărilor de vară la Conferință

GROWTH FACTORY-2018 de Dmitry BARVINOK, UEC SATURN

Experiență în implementarea Lean Manufacturing UEC Saturn

În 2009, UEC Saturn, ținând cont de problemele existente cu productivitatea și timpii de nefuncționare, a decis să sistematizeze munca la „Lean Manufacturing”. A fost tinut un numar mare de Instruire. Serviciul de implementare a crescut de la 6 la 12 persoane.

Cum se desfășoară antrenamentul? Pe baza experienței colegilor noștri, am ales o abordare de proiect. Abordarea proiectului a contribuit la evitarea multor greșeli. De altfel, cu un personal al companiei de 12.000 de oameni, au implementat la început „proiecte patchwork”, apoi au implicat zone mari ale companiei în zona lor de responsabilitate.

Acum procesul de învățare este așa: 90% dintre maiștri și manageri au finalizat „fabrica de proces” - formare de bază. În feedback, am primit feedback că „este ușor pe hârtie, dar încearcă să o faci cu hardware!” În aceste scopuri, au fost dezvoltate mai multe jocuri de simulare de afaceri care simulează complet procesul de producție. În primul rând, toți directorii și directorii de top au trecut prin această simulare.

Pe baza rezultatelor fiecărei runde, rezultatele au fost însumate în ceea ce privește siguranța, calitatea, cultura de producție, costurile și executarea comenzilor. Ca urmare, a fost, de asemenea, necesar nu numai asamblarea echipamentelor, ci și calcularea indicatorilor economici - numărul și pozițiile personalului, numărul de situații traumatice etc.

Pentru a dezvolta Lean Thinking, acordăm Green Belts, o categorie de calificare pe această temă. Formatorii pentru dezvoltarea sistemelor de producție sunt formați numai din angajați ai serviciului nostru și efectuează formare. Drept urmare, trebuie să protejați și să implementați proiectul în zona dvs. de responsabilitate. După primirea categoriei de calificare, participantului i se eliberează un certificat. Astăzi, 40 dintre managerii noștri au centură verde.

Următoarea categorie este „centa neagră”. Aceștia sunt oameni care au realizat în mod repetat proiecte în departamentul lor și sunt deja consultanți de proces. Avem 30 de astfel de manageri. Avem și o componentă motivațională materială pentru calificările centurii verzi și negre. Există, de asemenea, câteva componente KPI pentru fiecare manager și solicitant pentru categoria de calificare.

Evaluăm în mod regulat progresul instruirii întregului personal de inginerie și tehnică. Acum managementul proiectelor și programul de produs sunt implementate activ la întreprinderea noastră. Sarcina principală este de a aduce toate proiectele inițiate la încheierea lor logică. Implicam personal de productie printr-un sistem de depunere a propunerilor, este automatizat. Experiența implementării propunerilor de hârtie nu a demonstrat eficacitate. Fiecare lucrător are posibilitatea de a face o propunere; vă reamintim în mod regulat acest lucru pe panouri informative și bannere. Organizam competiții și oferim stimulente financiare - o singură ofertă - de la 200 de ruble.

Pentru a funcționa eficient și pentru a-și menține competitivitatea, întreprinderile producătoare trebuie să devină mai flexibile și să respecte cerințele moderne.

Autorul publicației

Creația este o idee inspirată și a devenit recent populară în Rusia. Producătorii ruși se confruntă cu faptul că este pur și simplu imposibil să produci bunuri competitive fără a reduce costurile de producție. Crearea unui produs din ce în ce mai perfect, minimizând treptat eforturile și investițiile, pare extrem de tentant, dar la prima vedere este complet nerealist. Dar, în timp ce unii discută despre avantajele și dezavantajele teoriei, alții pun activ aceste idei inspiratoare în practică.

Vă prezentăm atenției un capitol din carte James P. WomackȘi Daniel T. Jones(serie), apărută anul acesta la editură, ilustrată cu o carcasă Uzina de automobile Gorki, parte a unui holding care implementează cu succes principiile manufacturării slabe în practică.

Lean manufacturing ca remediu muda

Muda. Acesta este un cuvânt japonez pe care trebuie doar să-l știți. Sună puțin ciudat, nu-i așa? Dar așa ar trebui să sune, pentru că mudaînseamnă pierdere, risipă, adică orice activitate care consumă resurse dar nu creează valorile. Acestea sunt greșeli care trebuie corectate. Aceasta este producția de produse de care nimeni nu are nevoie (ca urmare a cărora produsele finite se acumulează în munți în depozite). Aceasta înseamnă efectuarea de acțiuni de care puteți face complet fără. Este deplasarea oamenilor și a mărfurilor dintr-un loc în altul fără niciun scop.

Taiichi Ono(1912-1990), director executiv Toyota, fiind cel mai înflăcărat luptător împotriva pierderilor pe care lumea l-a cunoscut vreodată, a stabilit șapte tipuri muda. Am adăugat încă unul. Pot exista și alte tipuri muda. Dar oricât ar fi, este greu să nu fii de acord cu asta muda este literalmente peste tot. Priviți doar cum decurge o zi de lucru simplă în orice organizație tipică. Când vei învăța să vezi mai bine muda, atunci vei descoperi că sunt atâtea pierderi în jur la care nu ai visat niciodată.

Din fericire pentru noi, există A se sprijini- un mijloc excelent de combatere muda. De aceea se numește lean manufacturing. gospodar, făcând posibil să faceți mai mult cu mai puțin - mai puțin efort uman, mai puțin echipament, mai puțin timp și mai puțin spațiu de producție - apropiindu-vă în același timp de a oferi exact ceea ce își dorește consumatorul.

Cazul GAZ
Ideile de lean manufacturing au început deja să prindă rădăcini în practica companiilor rusești. Conducerea GAZ și-a propus o sarcină ambițioasă - în decurs de trei ani de a crea o companie în curs de dezvoltare cu succes, capabilă să concureze pe piață cu producătorii occidentali din categorie, o companie care primește venituri mari și oameni decente. salariile. Specialiștii Uzinei de Automobile Gorki au fost formulați cu o sarcină foarte specifică, dar dificilă de a crește competitivitatea produselor: a fost necesară îmbunătățirea calității acestora și, în același timp, reducerea costurilor de producție. Ținând cont de creșterea prețurilor multor resurse, aceste două procese la prima vedere păreau să se excludă reciproc. Atunci conducerea a decis să introducă în fabrică sistemul japonez de îmbunătățire a producției TPS, dezvoltat de specialiștii Toyota, sau.
Pentru GAZ, problema defectelor era relevantă. Pierderile au fost asociate nu numai cu costul piesei defecte, ci și cu costurile asociate cu necesitatea de a menține capacitatea și uneltele în exces, transportul suplimentar, depozitarea, eliminarea, forța de muncă în exces și orele suplimentare. În plus, acțiunile inutile ale operatorilor au fost considerate pierderi. De exemplu, ridicarea și transportul de obiecte grele, mișcări inutile - atunci când operatorul trebuie să se aplece sau să se întoarcă pentru a ridica o piesă. La uzină, timpul pierdut a fost eliminat din cauza timpilor de nefuncţionare a muncitorilor care aşteptau sosirea pieselor şi materialelor necesare, a echipamentelor de reparat etc. Costurile de transport au fost reduse la minimum prin organizarea zonelor limitate la subiect și amplasarea corectă a echipamentelor.

Determinarea valorii

Punctul de plecare al gândirii lean este valoare. Valoarea unui produs/serviciu poate fi determinată doar de consumatorul final. Valoarea este creată de producător. Din punctul de vedere al consumatorului, tocmai de aceea există producătorul. Cu toate acestea, din mai multe motive, este foarte dificil pentru un producător să determine exact care este valoarea unui produs sau serviciu.

Ceea ce îi preocupă cel mai mult pe oameni este un anumit produs pe care producătorul se așteaptă ca consumatorul să-l cumpere la un anumit preț și, prin urmare, să prelungească durata de viață a firmei pe piață și modul în care calitatea produsului poate fi îmbunătățită și eficiența producției sporită în același timp. timp reducând în mod durabil componentele cheie ale costurilor.

După ce am vizitat Germania cu ceva timp în urmă, am descoperit că acolo înțelegerea valorii a fost semnificativ distorsionată. Cel maiÎncepând cu cel de-al Doilea Război Mondial, directorii companiilor private sau ale firmelor controlate de bănci ar putea să fi ignorat atentie speciala pe termen scurt indicatori financiari. Au fost bucuroși să ne povestească despre produsele lor și procese tehnologice. Chiar și cei mai seniori manageri au putut descrie în detaliu toate caracteristicile producției, ceea ce le-a luat ani de zile până la perfecționare. Dar cine, până la urmă, a determinat valoarea produselor? Inginerii companiei! În opinia lor, cu cât designul și echipamentul folosit pentru realizarea produsului sunt mai complexe, cu atât mai bine pentru procesul de producție și cu atât mai mult pentru consumator.

Oamenii care conduceau firmele germane, de regulă, erau specialiști tehnici excelenți. A munci însemna pentru ei să furnizeze produsul cu diverse tehnici tehnice, care de fapt nu au interesat pe nimeni, cu excepția acestor specialiști înșiși. Ca răspuns la comentariile noastre, am auzit următoarele obiecții: . Ei și-au explicat eșecurile prin faptul că...

O trăsătură centrală a crizei industriale post-germane a fost că produsele complexe, unice și tehnologiile sofisticate susținute de inginerii germani nu erau doar scumpe, dar adesea irelevante pentru nevoile reale ale consumatorilor. Mai recent, într-o călătorie în Japonia, am descoperit o altă distorsiune în înțelegerea valorii. La determinarea valorii, era foarte important ca japonezii să decidă unde exact este creat. Majoritatea directorilor, chiar și ai companiilor precum Toyota (care, nu uitați, a fost inițiatorul conceptului de manufactură lean), au început procesul de determinare a valorii răspunzând la întrebarea cum ar putea proiecta și realiza un produs în Japonia. În acest fel, au încercat să răspundă așteptărilor societății de angajare pe termen lung și să mențină relații stabile cu furnizorii. În realitate, consumatorilor nu le pasă unde este proiectat și fabricat un produs. Principalul lucru este cât de mult au nevoie de el, de ce este valoros pentru ei.

Lăsând la o parte caracteristicile naționale, conceptul de valoare este distorsionat aproape peste tot, dominat de organizațiile și tehnologiile tradiționale, precum și de ideile învechite despre economiile de scară.

Unul dintre cele mai dramatice exemple de neînțelegere a valorii vine din industria modernă a companiilor aeriene. În calitate de clienți de lungă durată ai companiilor aeriene, am putut să ne înregistrăm observațiile și să analizăm modul în care înțelegerea noastră a valorii diferă de ceea ce am văzut în jurul nostru. Definiția noastră a valorii a fost foarte simplă: ajungeți dintr-un loc în altul în siguranță, cu o problemă minimă și la un cost rezonabil. Companiile aeriene păreau să înțeleagă valoarea diferit. Scopul lor principal era să profite la maximum de bunurile existente, chiar dacă asta însemna că pentru a ajunge din punctul A în punctul B, pasagerii ar trebui să facă un transfer al naibii. Pentru a atenua cumva astfel de neplăceri, companiile aeriene au oferit pasagerilor diverse servicii suplimentare, cum ar fi saloane pentru managementul superior sau diverse sisteme de jocuri încorporate în fiecare loc. În timp ce scriu asta astăzi, unul dintre noi a trebuit să parcurgă un total de 350 de mile pentru a discuta cu un grup de industriași despre manufacturarea slabă. Din casa sa de vară din Jamestown, în vestul New York-ului, a trebuit să călătorească în Holland, Michigan, trecând prin Erie pe drum. La un cost minim, o astfel de călătorie a durat șapte ore. Una dintre acele șapte ore care au trecut pe drum a fost petrecută rulând avionul pe asfaltul aeroportului din Detroit, iar a doua a fost petrecută așteptând în clădirea terminalului. De ce nu ar plăcea companiilor aeriene Northwestern Airlines(și partenerul său global KLM), precum și companiile producătoare de aeronave precum Boeing sau AirbusÎn dorința dvs. de a reduce costurile și de a îmbunătăți serviciul, în loc să creșteți capacitatea Airbus-urilor din ce în ce mai mult, nu folosiți avioane mici? În acest fel, este posibil să creștem cifra de afaceri a flotei de aeronave și să ne descurcăm cu aeroporturi mici (în locul terminalelor uriașe de mărimea Taj Mahal-ului, care au fost construite după dereglementarea companiilor aeriene).

Unele companii aeriene și producători de avioane sunt extrem de agresive în apărarea înțelegerii valorii lor. O idee depășită a eficienței îi face să creadă că cea mai bună utilizare a activelor și a tehnologiei este utilizarea huburilor scumpe pentru a transporta un număr mare de oameni cu aeronave mari. Această abordare a calculării eficienței se concentrează pe doar două elemente ale procesului de transport - aeronave și centre de transfer. Nu este de mirare că în acest caz se pierde viziunea asupra situației în ansamblu.

Deoarece această abordare a predominat în Statele Unite în ultimii 15 ani, pasagerii și-au pierdut orice bucurie în călătorie (deoarece înțelegerea lor asupra valorii este foarte diferită de cea a companiilor aeriene), producătorii de avioane nu au reușit să câștige destui bani (din moment ce companiile aeriene nu își pot permite să cumpere avioane noi) și companiile aeriene (cu excepția Sud-vestși alții care, deși au folosit avioane mai mari, au folosit o strategie mai sensibilă de transport aerian) au căzut într-o astfel de gaură financiară timp de zece ani întregi, încât nu au fost departe de faliment.

Lean manufacturing trebuie să înceapă prin a defini valoarea tocmai în ceea ce privește un anumit produs care are anumite caracteristici și costă un anumit preț. Toate acestea trebuie realizate prin dialog cu anumiți consumatori, indiferent de activele și tehnologiile existente ale companiei. Pe scurt, definirea valorii este primul și cel mai important pas în organizarea lean manufacturing. Producerea bunurilor greșite sau furnizarea serviciilor greșite în mod corect este cea mai sigură modalitate de a crea muda.

Cazul GAZ______________________________________________
Introducerea principiilor de producție lean la GAZ a început cu crearea propriului concept de sistem de producție care elimină toate tipurile posibile de pierderi.
Nou sistem de producere GAZ se bazează pe următoarele principii:

Eliminarea tuturor tipurilor de pierderi, inclusiv a pierderilor datorate supraproducției (sistem);
Posibilitatea de reducere a ratelor de încărcare a echipamentelor atunci când cererea se modifică;
Utilizarea producției fără stoc;
Inspecția vizuală a echipamentelor (sistemului);
Reducerea timpului de instalare și configurare auxiliară datorită sistemuluiSMED();

Eliminarea erorilor și a posibilității ca erorile să se transforme în defecte (dispozitive pa-jug>).
_________________________________________________________

Definirea unui flux de valoare

Un flux de valoare este un set de toate acțiunile care trebuie efectuate pentru ca un anumit produs (produs, serviciu sau toate împreună) să treacă prin trei etape importante ale managementului caracteristic oricărei afaceri: rezolvarea problemelor(de la dezvoltarea conceptului și designul detaliat până la lansarea produsului finit), managementul fluxului de informații(de la primirea unei comenzi până la întocmirea unui program detaliat al proiectului și livrarea mărfurilor), transformare fizică(de la materii prime la produsul finit în mâinile consumatorului).

Toate activitățile care alcătuiesc un flux de valoare pot fi împărțite aproape întotdeauna în trei categorii: 1) activități care creează valoare, cum ar fi sudarea unui cadru de bicicletă din țevi sau transportul unui pasager de la Dayton la De Moines; 2) acțiuni care nu creează valoare, dar sunt inevitabile dintr-o serie de motive, de exemplu tehnologice, precum verificarea calității sudurilor sau zboruri suplimentare ale aeronavei către centrul de transfer ( muda primul fel); 3) acțiuni care nu creează valoare, care pot fi imediat eliminate din proces ( muda al doilea fel).

Să dăm un exemplu. Când compania Pratt & Whitney, cel mai mare producător de motoare de aeronave din lume, a decis să-și descrie fluxurile de valoare pentru trei tipuri de motoare, a descoperit că eforturile furnizorilor de materii prime de a obține metale ultrapure au fost duplicate, și la costuri foarte mari, de către alte firme din aval (în special turnătorii).producție, când lingourile de metal erau folosite pentru a produce semifabricate pentru prelucrare). Mai mult, înainte ca un lingou de titan sau nichel să intre în procesare, masa sa a depășit de zece ori necesarul. 90% din materialul cel mai valoros a fost pur și simplu aruncat din cauza faptului că inițial lingourile au fost făcute atât de uriașe. Muncitorii turnătorii nu acordau prea multă importanță formei finale ale produsului. După calculele lor, aceștia au acționat eficient. Deși aceste tipuri de motoare nu erau foarte diferite de motoarele din alte serii sau concurenți, turnătoriile, cu cheltuieli considerabile, au început să producă mai multe tipuri diferite de lingouri pentru a se potrivi exact cu specificațiile. cerinte tehnice pentru fiecare motor Pratt. Majoritatea acestor acțiuni pot fi eliminate fără durere și rapid, rezultând economii enorme.

Cum au trecut astfel de pierderi neobservate timp de decenii într-o industrie atât de serioasă precum cea a producției de avioane? Foarte simplu. Niciuna dintre cele patru firme din fluxul valoric al motoarelor de aeronave, care consta în topire, turnătorie, procesare și asamblare, nu a împărtășit vreodată cu restul specificul activităților lor.

Cazul GAZ______________________________________________
Implementarea programului de reformă a producției la GAZ a început cu un site pilot pentru asamblarea cabinelor la bord. Accentul principal a fost pe organizarea eficientă a locurilor de muncă, reducerea nivelului stocurilor și optimizarea fluxurilor de materiale. În acest scop, au fost desemnate limitele zonelor de lucru, iar fiecăruia dintre acestea i-a fost repartizat un reprezentant al grupului de lucru. Prin aducerea restanțelor de producție la valoarea optimă (componente mari, mai scumpe - timp de 2 ore, piese normale, garnituri de cauciuc - pentru înlocuire), a fost posibil să se elibereze aproximativ jumătate din spațiu, ceea ce, la rândul său, a făcut posibil pentru a organiza locurile de muncă mai rațional. Astfel, în special, căile de acces aglomerate cu containere aparțin trecutului; cablurile electrice de la echipamentele care se aflau anterior pe podea sunt atârnate cu grijă și nu interferează cu operatorii. Cutiile de scule transportate de montatori de la cabină la cabină au fost înlocuite cu curele adaptate nevoilor muncitorilor. Un alt exemplu clar sunt modificările operațiunilor de instalare a sticlei. Aici a fost instalat un podium, astfel încât banda transportoare și podeaua să fie la același nivel, ceea ce a făcut posibilă eliminarea nevoii operatorilor de a urca la nivelul transportorului. Înainte de asta, au trebuit să ridice sticla de 20 de kilograme de mai mult de 100 de ori pe schimb.
Locul de producție a devenit atât un domeniu de îmbunătățire, cât și o sursă de informații vitale. Sistemul de introducere a propunerilor de raționalizare a devenit o formă de implicare a forței de muncă (în primul rând niveluri inferioare) în procesul de îmbunătățire continuă.
_________________________________________________________

Oriunde am exprimat pentru prima dată ideea de lean manufacturing, au existat întotdeauna strigăte că ar trebui să înregistrăm o nouă întreprindere, un fel de similitudine, o nouă formă de integrare verticală. De fapt, este nevoie de exact invers. Pe măsură ce firmele individuale externalizează mai multă muncă și fac mai puține ele însele, este vital să apară o coaliție voluntară de părți interesate care să supravegheze părțile fluxului de valoare, să revizuiască fiecare pas al creării de valoare și să existe cât mai mult timp posibil. a existat. Crearea de întreprinderi Lean Neapărat va necesita un nou mod de a gândi relațiile dintre firme, dezvoltarea câtorva principii simple de reglementare a comportamentului unul în raport cu celălalt, transparența tuturor etapelor de creare a valorii, astfel încât toată lumea să poată verifica modul în care toți ceilalți aplică principiile stabilite reciproc.

Organizarea mișcării fluxului

Odată ce valoarea a fost definită cu precizie, harta fluxului de valori a fost întocmită și, evident, pașii inutile au fost eliminați, este timpul să trecem la următorul lucru. Este important să ne asigurăm că fluxul nostru de valoare începe să se miște și să bule. Și aceasta necesită o reorganizare completă a ideilor despre modul de organizare a muncii. După ce ne-am născut, venim cu toții în lumea mentală, care constă din și. Ni se pare evident că toate activitățile ar trebui grupate după tip, astfel încât implementarea lor să fie mai eficientă și managementul mai simplu.

Se crede că pentru a îmbunătăți eficiența muncii în cadrul departamentelor, totul ar trebui făcut în loturi. Cu toate acestea, lucrul pe lot implică întotdeauna întârzieri mari, deoarece produsul trebuie să aștepte ca departamentul să treacă la tipul de procesare necesar în etapa următoare. Această abordare este bună pentru că nimeni nu stă la loc inactiv și toate mașinile sunt încărcate 100%. Este foarte greu, dacă nu imposibil, să vedem că această noțiune de eficiență este fundamental defectuoasă.

Recent, unul dintre noi a decis să facă un mic experiment. Le-a rugat pe cele două fiice ale sale, în vârstă de șase și nouă ani, să vină cu cel mai bun mod de a se pregăti pentru a trimite corespondența lunară trimisă de mama lor. După câteva gânduri, au spus bucuroși: .

M-a impresionat convingerea profundă a copiilor că cel mai bun mod de a face munca era împărțirea lui în loturi. Mutarea scrisorii de la birou a părut mai potrivită decât regândirea procesului și eficientizarea acestuia prin crearea unui flux continuu. De asemenea, este uimitor că întreaga lume gândește la fel ca acești copii mici!

Taiichi Ono credea că prevalența unei astfel de gândiri ar trebui să fie pusă pe seama primilor fermieri, care, după ce au uitat obiceiul vânătorilor (câte un joc), au dezvoltat o modalitate de a lucra în loturi și de a depozita proviziile (de exemplu, recoltarea recoltelor). o dată pe an şi aruncarea lor în grânare). Deși este foarte posibil ca obiceiul de a împărți munca în loturi să fie ceva înnăscut, ca multe alte iluzii ale categoriei, de exemplu, ideea că timpul este constant (când de fapt timpul este relativ) sau că spațiul nu este curbat (deși de fapt este curbat).

Henry Ford cu un grup de oameni cu gânduri similare, el a fost primul care a realizat pe deplin potențialul unei organizații de flux. În toamna anului 1913, a reușit să reducă costurile cu forța de muncă pentru asamblarea modelului cu 90% prin organizarea unui flux continuu în timpul etapei finale de asamblare. Ulterior, a făcut o nouă descoperire în productivitate, construind toate mașinile care au produs piesele pentru model în ordinea corectă. Astfel, a încercat să creeze un flux de la extracția materiilor prime până la livrarea mașinii finite către consumator. Cu toate acestea, această metodă de producție a fost doar ocazie speciala . Metoda Ford a funcționat doar atunci când se produceau volume suficient de mari pentru a justifica liniile de asamblare de mare viteză pentru produse construite exact din aceleași piese, modele ale cărora au fost produse neschimbate ani de zile (un model a fost produs timp de nouăsprezece ani).

După al Doilea Război Mondial, Taiichi Ohno și colegii săi, inclusiv Shigeo Shingo, și-a dat seama că, dacă trebuie să faci nu un milion de produse, ci doar o duzină sau o sută, atunci trebuie să creezi un flux continuu. Echipa lui Taiichi Ono a reușit să creeze un astfel de flux pentru a produce volume mici de produse, în majoritatea cazurilor fără a recurge la asamblarea pe linia de asamblare. În schimb, ei au învățat cum să schimbe rapid echipamentul de la producerea unui produs la altul și cum să folosească echipamentul, astfel încât diferite tipuri de muncă să poată fi efectuate imediat, unul după altul. Obiectul procesat plutea de-a lungul unui flux continuu. Beneficiile acestui tip de organizare a muncii sunt ușor de demonstrat.

Am văzut cu ochii noștri în fabricile din America de Nord și din Europa cum susținătorii slabi au aplicat abordarea kaikaku(care poate fi tradus aproximativ ca îmbunătățire radicală) în loc de abordare kaizen(imbunatatire continua). Într-o singură zi, producția unui produs a fost reorganizată de la lucrul în loturi în diferite departamente la un flux continuu. Productivitatea s-a dublat, iar numărul de erori și defecte a scăzut semnificativ. În ciuda acestui fapt, marea majoritate a muncii din întreaga lume se desfășoară încă în mod tradițional, cu loturi de produse care se deplasează de la departament la departament, aliniindu-se la mașină. De ce?

Problema principală este că gândirea în termeni de flux contrazice bunul simț, ceea ce ne face să credem că munca trebuie împărțită pe departamente și făcută în loturi.

Reingineria a arătat că împărțirea muncii în departamente nu este optimă. S-a încercat să se mute accentul de la categoriile organizaționale (departamente) la cele care creează valoare, cum ar fi verificarea creditului, soluționarea daunelor sau procesarea facturilor primite. Problema era că din punct de vedere conceptual reinginerii nu erau foarte departe. Încă aveau de-a face cu agregate disparate proceselor după tipul de procesare a comenzii pentru întreaga gamă de produse, în loc să vedeți întregul fluxul valoric al fiecărui produs.

Cazul GAZ______________________________________________
Pentru a obține rezultatul, a fost necesar să se reconstituie complet, în primul rând, ideea lucrării în sine. Întreaga echipă a Uzinei de Automobile Gorki a stăpânit un nou concept filozofic, care se bazează pe 4 principii cheie:

. Implementarea acestui principiu înseamnă că fiecare angajat urmează regula de a nu transmite niciodată produse defecte sau informații inexacte la intrarea unui alt proces. Fiecare asamblator este un client al operatorului anterior și trebuie să fie pe deplin conștient de întreaga responsabilitate pentru executarea necorespunzătoare sau intempestivă a lucrării sale.
. Fiecare persoană trebuie să fie sigură că echipa are nevoie de el, că cunoștințele și aptitudinile sale sunt solicitate, că succesul companiei depinde de eforturile sale personale. Niciun specialist nu poate fi demis fără un motiv întemeiat. Angajații eliberați din zonele de referință devin purtători de idei avansate în alte zone ale diviziei.
Kaizen. Principiul se bazează pe filozofia îmbunătățirii continue în pași mici, în care fiecare proces poate și trebuie să fie evaluat și îmbunătățit în funcție de indicatori precum: timpul necesar, resursele folosite, calitatea produselor finite etc. Implicarea lucrătorilor în procesul de îmbunătățire continuă contribuie nu numai la faptul că problemele existente în întreprindere nu vor trece neobservate, ci și, mai ales, la faptul că resursele umane vor fi utilizate mult mai eficient. Spre deosebire de inovație,Kaizen de obicei nu necesită investiții mari, dar implică efort și angajament continuu. Rolul cheie în implementarea unui proces de îmbunătățire continuă este jucat de munca concentrată și sistematică a managementului superior.
. Exact acolo unde are loc munca concreta, este necesar să se caute modalități de îmbunătățire a eficienței procesului actual. Toate nivelurile de management - personal de top, mediu și de inginerie - există pentru a oferi suportul necesar principalelor zone de producție.

_________________________________________________________

Tragerea produsului

Primul efect vizibil al schimbării în organizarea muncii - de la departamente și loturi la echipe de produse și flux - s-a manifestat printr-o reducere semnificativă a timpului dintre dezvoltarea conceptului și lansarea produsului, între vânzări și livrare, între primirea materiilor prime și livrarea produsului finit către consumator. Dacă eforturile dvs. de management nu reduc timpul de dezvoltare a produsului la jumătate, timpul de procesare a comenzilor cu trei sferturi sau timpul de procesare fizică cu 90%, ați făcut în mod clar o greșeală undeva.

Cazul GAZ______________________________________________
Specialiștii GAZ nu s-au înșelat, iar faptele mărturisesc acest lucru. Ca urmare a aplicării principiilor de lean manufacturing la locul pilot (asamblarea cabinelor aeropurtate), procentul de cabine utilizabile de la prima prezentare fără modificări și corecții a crescut de la 2% (în martie 2003) la 80% (în februarie 2004). ), iar din 245 de articole defectele apărute la începutul proiectului au fost eliminate complet 206. Reorganizarea locurilor de muncă de operator a făcut posibilă reducerea numărului de muncitori de la 258 la 196 concomitent cu creșterea numărului de cabine asamblate pe tură de la 98 la 146. Salariul mediu al operatorilor a crescut și el - de la 4333 de ruble. până la 8180 rub. Următorul obiect al reorganizării producției la Uzina de automobile Gorki a fost secțiunea de asamblare a panourilor și instrumentelor, iar mai târziu au început lucrări similare într-un număr de alte divizii ale OJSC. Astăzi, numărul secțiunilor de referință a crescut la 53, iar fabrica de mașini are 19 grupuri de lucru privind calitatea și optimizarea proceselor de producție, ca urmare, salariile au crescut cu 40% - de la 4.800 de ruble. în 2002 până la 6200 de ruble. in 2003, de la 1 aprilie a acestui an, tarifele si salariile au crescut cu inca 5%. Până la sfârșitul anului 2004, este planificată creșterea salariilor la 9 mii de ruble. Deja în prima etapă a introducerii noului sistem de producție, GAZ a reușit să realizeze schimbări majore în toate domeniile de activitate ale întreprinderii. Astăzi, 96% dintre mașini sunt livrate de la prima prezentare; numărul de defecte per mașină a scăzut de peste 10 ori. Pierderile cauzate de defecte interne au scăzut drastic, iar costurile pentru reparațiile în garanție au scăzut.
_________________________________________________________

Crearea unei manufacturi slabe are ca rezultat o afluare de bani ca urmare a reducerii semnificative a stocurilor și a rentabilității mai rapide a investiției. Capacitatea de a proiecta și de a construi ceea ce clienții au nevoie de fapt, atunci când au nevoie, înseamnă că toate previziunile de vânzări pot fi aruncate la gunoi. Acum puteți pur și simplu să ascultați consumatorul și să faceți ceea ce are nevoie. Aceasta înseamnă că permiteți consumatorului scoate afara produs din mâinile tale când are nevoie de el, în loc să-l hrănești cu tot gunoiul.

O bună jumătate din publicațiile tipărite anual în Statele Unite nu își găsesc cititorii și sunt reciclate în deșeuri de hârtie. Acest lucru se întâmplă deoarece editorii, imprimantele și distribuitorii care lucrează în același flux de valoare nu au învățat să vadă fluxul în sine. Prin urmare, consumatorul nu poate scoate afara produs. Când inventarul unui magazin scade, durează câteva săptămâni pentru a se retipări. Editorii sunt lăsați fie să lanseze cărți pe piață la vârful cererii cititorilor, fie să organizeze vânzări masive. Deoarece nu este posibil să se prezică cu exactitate cererea, cărțile trebuie să fie tipărite în mii de exemplare, în rezervă. Deși este posibil ca doar o mie mie de exemplare să fie vândute din acest stoc. Restul va fi returnat editurii, care îl va recicla în deșeuri de hârtie la sfârșitul sezonului.

Soluția la această problemă va fi graduală. Va dura câțiva ani înainte ca imprimantele să învețe cum să imprime rapid loturi mici de cărți, iar distribuitorii să învețe cum să reaprovizioneze rapid cărți pe rafturile magazinelor. În cele din urmă, tehnologiile de publicare a cărții vor face posibilă tipărirea unei cărți exact atunci când este nevoie de aceasta de către consumator, care plasează o comandă într-un magazin, de acasă sau de la birou.

Perfecţiune

Odată ce o organizație învață să determine corect valoare, Vezi toate flux de valoare, adaugă continuu valoare produsului în fiecare etapă curgereși va permite consumatorului scoate afara valoare din partea organizației, se va întâmpla ceva interesant. Toți participanții la proces vor înțelege că procesul de îmbunătățire nu se termină. Puteți reduce forța de muncă, timpul, spațiul de producție, costurile de producție și erorile atât cât doriți, creând în același timp un produs care se apropie din ce în ce mai mult de ceea ce are nevoie cu adevărat consumatorul. Perfecţiune- al cincilea principiu al manufacturării slabe - încetează să mai fie un vis. De ce nu? Primele patru principii au creat tot ce este necesar pentru aceasta. O creștere a vitezei de curgere dezvăluie întotdeauna muda, care înainte era invizibil. Cu cât viteza este mai mare trăgând, cu atât mai multe obstacole sunt în calea fluxului. Echipe de produse dedicate lucrează îndeaproape cu consumatorii pentru a elimina aceste obstacole. Sarcina lor este să determine valoarea și mai precis și să învețe cum să crească debitul și să simplifice procesul trăgând.

Avantajul incontestabil al lean manufacturing este transparenţă. Toți cei implicați în proces - subcontractanți, furnizori de nivel 1, fabrici de asamblare, distribuitori, clienți, angajați - pot vedea întregul proces și, prin urmare, pot identifica mai ușor modalități de a adăuga valoare. Pentru un proces de îmbunătățire continuă

Este foarte important ca angajații să primească imediat informații extrem de valoroase despre rezultate.

Cititorii familiarizați cu politica americană își vor aminti că transparența financiară și recompensele financiare pentru performanța angajaților sunt elemente cheie. Există multe asemănări între această abordare și a noastră. Apar dificultăți atunci când vine vorba de a lega transparența financiară și recompensele bazate pe performanță cu îmbunătățirea performanței. Dacă nimeni nu știe cum să facă o treabă mai eficient, oamenii își vor continua orele de lucru. Răspunsul constă în organizarea fluxului și principiile tragerii, care vor fi discutate în paginile acestei cărți. Când angajații au informații imediate despre dezvoltarea produsului, preluarea comenzilor, producția și satisfacția clienților, majoritatea metodelor pe care este construit nu vor mai fi necesare.

Succesul este în mâinile noastre

A visa la perfecțiune este o plăcere. Visând, extindem granițele a ceea ce este posibil. Gândirea lean oferă speranță pentru excelență pe termen lung, dar cei mai mulți dintre noi trăim și lucrăm pe termen mai scurt. Ce ne poate oferi lean manufacturing acum?

Pe baza observațiilor noastre despre organizațiile din întreaga lume, am dezvoltat o regulă simplă și eficientă. Transformarea producției clasice de masă în producție lean vă permite să dublați productivitatea în întregul sistem, reducând timpul de producție și nivelurile de stoc cu 90%. Se reduce la jumatate nivelul defectelor care ajung la consumator, precum si numarul defectelor de productie si accidentelor de munca. Timpul pentru a aduce un nou produs pe piață este redus la jumătate. În acest caz, costurile de capital sunt mici și uneori (în cazul vânzării activelor inutile) sunt complet absente.

Acest efect uimitor apare datorită îmbunătățirilor radicale ( kaikaku) flux de valoare. Apoi intră în joc procesele de îmbunătățire continuă ( kaizen), care mută treptat compania spre perfecțiune. Astfel de îmbunătățiri pot dubla din nou productivitatea în doi sau trei ani și pot reduce la jumătate stocul, ratele de eroare și durata ciclului de producție. Combinând kaikakuȘi kaizen, puteți continua să vă îmbunătățiți la infinit.

Remediu împotriva stagnării

Lean manufacturing nu este doar un remediu mudaîn sensul abstract al cuvântului. Este un mijloc de combatere a stagnării economice pe termen lung care a cuprins Europa, Japonia și America de Nord. În mod tradițional, oamenii încearcă să obțină creștere economică prin noi tehnologii și instruire intensivă. În mod logic, reducerea costului informației, împreună cu pregătirea în metode moderne de management, ar trebui să dea o bună creștere a productivității.

Cu toate acestea, nu totul este atât de roz. În ultimii ani, a avut loc o revoluție în utilizarea roboților, a noilor materiale, a microprocesoarelor, a calculatoarelor personale și a biotehnologiei. Adevărat, volumul produsului intern pe cap de locuitor în toate țările dezvoltate nu a crescut deloc. Problema nu sunt noile tehnologii în sine, deoarece acestea acoperă o parte foarte mică a economiei. Foarte puține companii pot, ca Microsoft, să devină giganți în afaceri într-un timp scurt. Majoritatea afacerilor din industria construcțiilor, locuințelor, transporturilor, alimentației, producției și serviciilor se schimbă foarte lent. Mai mult, este posibil să nu se schimbe deloc decât dacă se găsește o modalitate de a crea valoare și de a aplica noi tehnologii prin munca în echipă. Dar aceste activități tradiționale sunt responsabile pentru mai mult de 95% din întreaga producție și consum. Cu alte cuvinte, toate țările active din punct de vedere economic sunt un amestec de activități tradiționale desfășurate în mod tradițional. Noile tehnologii și capitalul pot asigura o creștere pe termen lung. Introducerea lean manufacturing va asigura că această creștere va fi realizată în următorii câțiva ani.

Text pregătit pentru publicare Maria Pikalova, E- executiv

Ar putea fi util să citiți: