„Securitate și sănătate în muncă” și implementarea „Lean Manufacturing și Six Sigma”. Lean manufacturing ca factor de reducere a costurilor Introducerea lean manufacturing în protecția muncii

„Cei care iau accidentele ca pe un afront personal nu au accidente.” Mario Puzo „Nașul”.

Serviciul pentru Siguranța Muncii dintr-o întreprindere este adesea perceput ca un serviciu ale cărui activități vizează mai mult controlul și pedepsirea. Tocmai de aceea, angajații acestui departament nu sunt foarte populari în rândul muncitorilor din fabrică. De fapt, aceasta este o judecată incorectă bazată pe o evaluare incorectă a semnificației activităților angajaților Departamentului de Sănătate și Securitate în Muncă (Sănătate și Securitate în Muncă). Mai mult, atunci când se evaluează procesele pentru „valoare pentru utilizatorul final”, activitățile departamentului H&S sunt imediat clasificate ca pierderi care irosesc/consumă resurse și nu adaugă valoare. Vă sugerez să rezolvăm asta odată pentru totdeauna!

Introducerea abordărilor Lean Manufacturing și Six Sigma permite proceselor din companii să ruleze mai eficient prin reducerea tipuri variate pierderi și, ca urmare, îmbunătățirea procesului. De-a lungul timpului, acest lucru dă roade - profituri crescute prin reducerea costurilor și creșterea debitului procesului. Toate acestea se întâmplă nu fără implicarea oamenilor și schimbarea condițiilor lor de muncă. Totodată, în companiile producătoare există o divizie ale cărei activități vizează crearea condițiilor de muncă sigure, reducerea riscurilor și a potențialelor daune aduse angajaților și companiei în ansamblu. Îngrijirea celei mai valoroase resurse pentru companie, oamenii, este o funcție cheie care ar trebui să estompeze granițele dintre activitățile echipelor implicate în crearea Excelenței în Producție și a Securității și Sănătății Ocupaționale în cadrul întreprinderii.

Un alt lucru este abordarea pentru atingerea obiectivelor fiecărei echipe. Dacă activitățile de siguranță ocupațională și de siguranță industrială sunt pe deplin reglementate de cerințele standardelor de stat, atunci chiar dacă a fost dezvoltat un standard pentru „Lean Manufacturing”, problema relevanței și eficacității aplicării acesteia rămâne încă deschisă. Ultima remarcă poate fi pusă pe seama părerii mele personale, deoarece încă nu îmi imaginez că este posibil să „punem într-un cadru” ceva care este supus unei schimbări constante - îmbunătățire bazată pe acumularea de experiență, practica industriei și caracteristicile naționale. mentalitate. Deci, avem două sisteme care sunt diferite unul de celălalt: primul este flexibil, în funcție de mulți factori pentru fiecare întreprindere specifică; al doilea este strict reglementat, deoarece despre care vorbim despre standardele de conformitate de care depind viața și sănătatea oamenilor.

Cum să găsiți un compromis rezonabil și să obțineți rezultate semnificative pentru companie? Principala diferență dintre campaniile de implementare a strategiilor de implementare a Lean Manufacturing și Occupational Safety and Health este gradul de implicare a angajaților companiei și, în mod ciudat, nivelul de sprijin al managementului. Din păcate, puțini manageri de top sunt încă implicați și susțin activ problemele de sănătate și siguranță în muncă. Se alocă bani, se achiziționează EIP (echipament individual de protecție) mai convenabil, dar demonstrarea angajamentului personal are loc adesea sub formă de lozinci și toate acestea se reduc la nivelul unității doar sub formă de solicitări și instrucțiuni. De aici atitudinea! Evident, tabloul se schimbă radical atunci când apare o oportunitate reală ca directorii de top să primească diverse beneficii prin schimbarea designului proceselor și a atitudinii lor față de acestea. La astfel de evenimente, și acest lucru este destul de firesc, ei sunt pregătiți și doresc să participe. Vă puteți uni forțele și obține rezultate remarcabile în proiecte de creare a sistemelor de producție la o întreprindere dacă:

  • Personalul HSE va face parte din echipele de îmbunătățire a proceselor. În același timp, aceștia trebuie să urmeze, de asemenea, formare și certificare pentru Centurile Albe și Verzi. Obține cunoștințele necesare, pe care ulterior le pot aplica pentru a îndeplini cerințele pentru îmbunătățirea proceselor lor (GOST R 12.0.230-2007 stabilește cerințe generale pentru sistemul de management al securității și sănătății în muncă într-o organizație).
  • Toate modificările care vor fi aduse proceselor de întreținere și exploatare a echipamentelor ca urmare a lucrărilor de îmbunătățire a acestora trebuie imediat, în grupul de lucru, să fie supuse examinării pentru conformitatea cu cerințele HSE. Mai mult, dacă la locul de muncă apare o OPL (One Point/Page Lesson) sau SOP (Standard Operation Procedure), acestea trebuie să conțină un link către instrucțiunile actuale de protecție a muncii pentru un angajat de această specialitate.
  • Măsurile de organizare a spațiului de lucru conform metodologiei 5C ar trebui să țină cont de rezultatele SOUT (Evaluarea Specială a Condițiilor de Muncă), iar unul dintre criteriile de evaluare a eficacității măsurilor dezvoltate și implementate conform 5C ar trebui să fie o modificare a evaluarea conditiilor de munca in partea mai buna. Prin urmare, apropo, există un efect financiar - o reducere a sumei contribuțiilor la diferite fonduri în prezența locurilor de muncă cu condiții de muncă periculoase.
  • Combinați auditurile și inspecțiile HSE necesare pentru implementarea și întreținerea Lean Manufacturing într-o singură practică comună. În același timp, luați tot ce este mai bun dintre ei. De exemplu, dacă împrumuți recomandări pentru comunicarea angajaților din metodologia de desfășurare a „Auditurilor comportamentale de securitate și sănătate în muncă”, poți obține un strat mare de informații de la cei implicați direct în operațiune, formând în același timp o imagine pozitivă a întregului eveniment.

Este clar că nu este lista plina noi oportunități și „avantaje” din combinarea eforturilor în direcția „Lean Manufacturing și Six Sigma” și OHS. Pentru mine, aceasta este doar o oportunitate de a arăta că sinergia abordărilor este posibilă și necesară. În articolul următor voi vorbi despre un exemplu de utilizare a instrumentelor și abordărilor Lean Manufacturing și Six Sigma care pot fi folosite pentru îmbunătățirea proceselor din domeniul Securității și Sănătății Ocupaționale.

Gennady Kuzin adjunct director general
Andrei KulikovŞeful Centrului pentru Tehnologii de Control şi lean manufacturing
Laborator de consultanță „Inovații deschise”

Sistemele LEAN (care includ de obicei filosofia Lean manufacturing, instrumentele sale (tehnologii LEAN) și personalul instruit), după succesul răsunător în industria auto, sunt deja folosite în toate celelalte industrii (inclusiv energie, transport, metalurgie, petrol și gaze, etc.), în comerț, servicii, locuințe și servicii comunale. În plus, sistemele LEAN sunt acum utilizate în domenii non-profit, cum ar fi asistența medicală, guvernarea și chiar armata. Acest lucru nu este surprinzător, pentru că... Abordarea se bazează pe bunul simț și instrumente vizuale simple care ajută la dezvoltarea de soluții productive chiar și pentru cele mai avansate cazuri. Cu toate acestea, tehnologiile LEAN au devenit atât de răspândite în Occident, dar la noi sunt încă la început. De regulă, în țara noastră acestea sunt fie insule minuscule ale dezvoltărilor sovietice (în URSS au urmat încă inovații în îmbunătățirea organizării producției, au încercat să adopte inovații străine și să facă propriile dezvoltări), fie divizii localizate ale companiilor occidentale.

În loc de un sistem LEAN - tehnologii LEAN separate

Cu utilizarea la scară largă a abordărilor Lean Manufacturing, o companie creează un sistem LEAN cu drepturi depline care pătrunde toate nivelurile și subsistemele de management. În cadrul acestui sistem, angajații întreprinderii efectuează operațiuni de lucru folosind metode optime (replicarea celor mai bune practici). Managerii de linie monitorizează zilnic pierderile de producție și iau măsuri prompte pentru a le preveni, elimina sau reduce. În aceasta sunt ajutați de optimizatori - angajați ai unui serviciu special care au cunoștințe aprofundate despre abordările și instrumentele Lean Manufacturing. Managementul își planifică și își desfășoară activitățile din punct de vedere al eficienței producției, care este monitorizată zilnic, și uneori chiar orar. Desigur, toate acestea sunt susținute de o cultură generală LEAN (care, de altfel, poate fi stăpânită la noi - exemple sunt), când, de exemplu, pentru a urca pe scara carierei, este imperativ să se dezvolte și implementați o îmbunătățire pentru procesul în care lucrați.

Cu toate acestea, există o dificultate cu sistemele LEAN. Construcția lor durează ani de zile și, de multe ori, implementarea lor costă o sumă ordonată (care mai târziu se plătește, dar nu imediat, treptat). Ce să faci dacă nu ai timp și bani pentru o întreprindere atât de mare, dar vrei să îmbunătățești semnificativ eficiența operațională?

Din fericire, în majoritatea cazurilor, pentru a identifica și implementa rezervele interne, nu este nevoie să implementați un sistem LEAN la scară largă; puteți folosi însăși ideea de Lean Manufacturing și câteva tehnologii simple LEAN pentru a obține rezultate semnificative chiar acum.

Desigur, efectul posibil în acest caz va fi puțin mai mic decât al unui întreg sistem LEAN, dar o creștere a productivității muncii de 1,5-2 ori este, de asemenea, un rezultat foarte de dorit. Împreună cu optimizarea altor costuri, aceasta poate duce la o creștere semnificativă a profiturilor.

Abordarea tehnologiei LEAN

Abordarea generală în cazul aplicării locale a tehnologiilor LEAN este un ciclu de 5 pași (Fig. 1). Procesul de optimizare a activităților unei organizații începe cu studierea problemei. Acestea. Trebuie mai întâi să identificăm problemele care există în procesul studiat și pe care le vom rezolva cu ajutorul tehnologiilor LEAN. La urma urmei, o problemă formulată corect este o problemă pe jumătate rezolvată. Mai mult decât atât, uneori situația se dezvoltă în așa fel când, în urma cercetărilor, se dovedește că sarcina propusă inițial (sau problema numită) nu este așa, ci se află într-o zonă complet diferită de cunoaștere.

Orez. 1. Abordare generală a optimizării producției

Prin urmare, la prima etapă, colectăm fapte (statistici din sistemele de contabilitate și control, standarde stabilite, citiri instrumente, fotografii și videoclipuri etc.) și informații despre problemă (prezența și originile/cauzele incidentelor, opiniile participanților la proces, experiență anterioară, puncte de vedere asupra problemei etc.). Pe baza rezultatelor, se formează o listă de probleme și o serie de informații despre acestea.

La al doilea pas, gama de informații este analizată pentru a ajunge la cauzele principale: „De ce apare această problemă?” Acesta este un pas foarte important, deoarece pentru a obține un rezultat durabil este necesar, din punct de vedere medical, tratarea în primul rând a bolii, și nu a simptomelor acesteia.

Odată ce cauzele principale au fost identificate, puteți trece de la studiul problemei la dezvoltarea soluțiilor de optimizare. Se începe cu al treilea pas, care este căutarea solutii posibile. După cum arată practica, soluția optimă echilibrată poate fi întotdeauna găsită, iar cu utilizarea anumitor tehnologii (de exemplu, „Pâlnie de optimizare”, 5C etc.) pot fi mai multe dintre ele.

În a patra etapă, soluțiile propuse sunt evaluate din punct de vedere al eficienței lor pentru a le selecta pe cele mai preferate, iar apoi elaborează și implementează un plan de acțiune pentru implementarea lor. Apropo, atunci când elaborăm un plan de acțiune, nu trebuie neapărat să uităm că procesul studiat și optimizat nu poate fi în vid, adică. Modificările într-un proces implică de obicei schimbări în procesele conexe.

Multe întreprinderi autohtone uită de pasul 5, dar este foarte important la optimizarea proceselor, deoarece Ca parte a acestui pas, rezultatul implementării este consolidat. Cu ajutorul standardizării activităților, monitorizării parametrilor și a altor tehnologii pentru remedierea soluției, situația nu are voie să revină în timp la starea inițială. Rezultatul celui de-al cincilea pas ar trebui să fie o soluție de funcționare stabilă. După ce procesul a fost îmbunătățit, conținutul și parametrii acestuia sunt modificați, puteți trece din nou la pasul 1. Acest ciclu conține natura iterativă a optimizării: nu există limită pentru îmbunătățire!

Această abordare amintește metodă științifică. Cel puțin are avantajele sale în ceea ce privește obiectivitatea, măsurabilitatea, demonstrabilitatea etc. Dar în același timp este destul de simplu, pentru că... în esență, aceasta este doar să vă organizați propriile gânduri și să căutați idei, ceea ce poate face orice persoană sănătoasă. Nu este nimic complicat în acest sens; în proiectele noastre putem face față fără binomul lui Newton și chiar fără ecuații pătratice. Cu toate acestea, necesită disciplină în folosirea instrumentelor, refuzul de a fi tentat să se înșele atunci când se confruntă cu fapte reale munca organizației și disponibilitatea de a gândi pentru inovare.

„Diagnoză de afaceri” sau „Echipă pentru optimizare”?

Utilizarea tehnologiilor LEAN poate fi împărțită în 2 abordări:

  • Diagnosticarea afacerilor
  • Comanda de optimizare

Echipa noastra de specialisti are in spate proiecte implementate atat de catre consultanti proprii (“Business Diagnostics”), cat si de catre angajatii clientului sub indrumarea consultantilor (“Echipa de Optimizare”). Fiecare dintre aceste abordări are propriile sale avantaje.

De exemplu, Business diagnostics vă permite să priviți organizația cu o viziune independentă (expert). Datorită experienței, rezultatele măsurătorilor consultanților sunt mai precise, iar proiectul în sine este implementat mai rapid.

În timpul proiectului Business Diagnostics, angajații clienților pot fi implicați pentru a colecta informații sau pentru a clarifica nuanțele individuale ale rezolvării problemelor. ÎN cazuri speciale De asemenea, pot fi invitați experți externi pe probleme specifice.

Pe baza rezultatelor proiectului, clientul primește soluții la probleme (enunțate de client însuși sau identificate în timpul diagnosticării) - de exemplu, un set de măsuri pentru creșterea eficienței operaționale sau a productivității muncii. În plus, dacă este necesar, materialele sunt dezvoltate pentru a reproduce cele mai bune practici găsite sau dezvoltate.

Pe de altă parte, cunoaște cineva procesele unei organizații din interior mai bine decât oamenii care lucrează acolo? Prin urmare, în proiectele din seria „Team for Optimization”, accentul se pune pe angajații organizației. Ei își înțeleg mai bine întreprinderea, așa că trebuie doar să-i ajuți să vadă rezervele. În același timp, termenele de realizare a proiectelor sunt limitate, așa că este indicat să-i antrenezi în cele mai simple instrumente de optimizare care pot fi stăpânite într-o săptămână de antrenament.

Pe parcursul proiectului, angajații clientului urmează pregătire teoretică în elementele de bază ale Lean Manufacturing, după care, împreună cu consultanți, studiază problemele organizației și dezvoltă soluții de optimizare. Pe măsură ce dezvoltarea progresează, optimizatorii își apără inițiativele în fața managementului întreprinderii.

La finalizarea proiectului „Echipa pentru optimizare”, întreprinderea, pe lângă rezolvarea problemelor sale, primește și un grup de specialiști care pot realiza proiecte similare în mod independent, fără consultanți.

Funcționează dacă este făcut corect

Cu toate acestea, apare întrebarea: dacă totul este atât de simplu, atunci ce împiedică implementarea tehnologiilor LEAN în întreprinderile de pretutindeni?

Fiecare pas are instrumente care au sens pentru a le folosi (deși în unele cazuri pot fi folosite și în alți pași). Există multe astfel de instrumente, iar decizia a ceea ce este cel mai bine de utilizat pentru cercetare depinde de specificul sarcinii și de nivelul de pregătire al optimizatorilor.

De exemplu, în etapa de colectare a faptelor și informațiilor, recomandăm optimizatorilor începători să utilizeze instrumentele prezentate în Fig. 2.

Orez. 2. Instrumente pentru colectarea faptelor și informațiilor

Cu toate acestea, toate instrumentele în orice etapă trebuie utilizate cu înțelepciune. Folosirea instrumentelor „pentru orice eventualitate” sau „nepăsător” nu este doar o „risipă” de resurse ale optimizatorilor, ci și erori în luarea deciziilor care pot costa prea mult organizația.

În pregătirea echipei noastre de optimizare, ne concentrăm pe practică, explicând în același timp nuanțele unui anumit instrument. De exemplu, atunci când desfășurați interviuri în scopuri de optimizare, vă recomandăm să faceți următoarele:

  1. Decideți scopul interviului și pregătiți-vă.
    • Persoana pe care urmează să o intervievezi va avea la dispoziție aproximativ o oră să-ți răspundă, pentru că el, de regulă, este la serviciu. Data viitoare s-ar putea să nu fie liber deloc în curând. Pentru a petrece acest timp eficient, în primul rând, stabilește singur ce anume vrei să afli. „Învățați despre probleme” nu este scopul. Despre problemele cui sau ce? Pentru ziua asta sau luna asta? Și dacă spune că nu sunt probleme, atunci ce urmează?
    • Pe baza scopului interviului, faceți o listă de întrebări pentru dvs. (chestionar, ghid de interviu). Într-o oră nu vei putea pune mai mult de 10-15 întrebări. Această listă vă va ajuta să controlați progresul interviului. Dar nu este nevoie să-l respectați cu strictețe; dacă în timpul interviului ați „dezgropat” ceva util, puteți abate pentru a pune câteva întrebări suplimentare.
    • Acordați o dată și o oră pentru interviul cu persoana intervievată, astfel încât să fie convenabil pentru acesta. Nu este recomandat să faci un interviu mai lung de o oră, deoarece... După o oră de conversație, o persoană obosește, încearcă să răspundă scurt și concis și uneori începe să se enerveze.
  2. Într-un interviu, mai întâi vorbește despre interviul în sine.
    • Toți oamenii sunt speriați de necunoscut într-o măsură sau alta. Cel mai probabil, acesta va fi primul interviu cu un optimizator pentru interlocutorul tău, așa că mai întâi explică-i persoanei intervievate ce vei face cu el: spune-i despre scopul conversației, ce vei întreba și ce te interesează în primul loc.
    • Încercați să nu folosiți cuvinte „periculoase”. Din păcate, cuvântul „optimizare” în Rusia a căpătat o conotație negativă și este adesea asociat direct cu concedierile în masă, deși nu este întotdeauna cazul. Folosiți formulări „eufonice”: creșterea productivității muncii, reducerea costurilor, îmbunătățirea proceselor etc.
  3. Interviu împreună (cel puțin la început)
    • Riscul de a pierde informații este redus semnificativ, mai ales dacă intervievatului îi place să vorbească mult și rapid.
    • Riscul respingerii emoționale de către interlocutor este și el redus, deoarece există așa ceva ca incompatibilitatea interpersonală (pur și simplu pentru că fiecare este diferit). Când mergeți să vorbiți împreună, probabilitatea ca persoana intervievată să fie incompatibilă cu ambele optimizatoare scade brusc.
    • Fiecare dintre noi are filtre psihologice de percepție. Unii oameni iubesc fotbalul, iar alții iubesc dubstep-ul. Ascultăm cu atenție ceea ce este interesant pentru noi și ne amintim, dar uneori ignorăm ceea ce este neinteresant. Pentru a vă asigura că este mai puțin timp pierdut, două persoane merg la interviu.
  4. Conduceți interviul, nu lăsați la voia întâmplării
    • Uneori, intervievaților le place să fugă cu gândurile lor și să plece în sălbăticii care nu au nimic de-a face cu problema. Aduceți cu blândețe, tact, dar constant interlocutorul înapoi la subiectul interviului.
    • Uneori, dimpotrivă, răspund extrem de cumpătat și fără tragere de inimă. Nu vă fie teamă să repetați aceeași întrebare, dar în cuvinte diferite (utilizați CHKGKKSP - vezi bara laterală)
    • Dacă auziți numele oricărei documente care nu era cunoscută anterior, cereți să vedeți o mostră a acesteia sau notați detaliile acesteia, astfel încât să o puteți găsi mai târziu.
  5. Scrie
    • Notează-l întotdeauna. Procentul de oameni cu memorie fenomenală este foarte mic; este puțin probabil să fii unul dintre ei. Prin urmare, sentimentul că vă puteți aminti totul este cel mai probabil auto-înșelare.
    • Dacă este posibil și intervievatul nu se opune, atunci utilizați un înregistrator de voce. Dar asigurați-vă că îl avertizați despre acest lucru (din motive etice).
    • După conversație, scrieți un raport despre interviu, în care sistematizați informațiile primite. Dacă voi doi ați intervievat, verificați-vă unul pe celălalt.
  6. Salvați contactul (la finalizarea interviului)
    • Mulțumim intervievatului
    • Luați-i informațiile de contact (un număr de telefon mobil este deosebit de valoros)
    • Cereți permisiunea de a pune întrebări specifice în viitor.
    • Dacă sunt multe întrebări nepuse sau altele noi care au apărut, convineți asupra unui alt interviu.

S-ar părea că sfatul este simplu și aparent „evident”. Dar dacă neglijezi chiar și pe unul dintre ele, eficiența interviului poate avea de suferit foarte mult. Optimizatorul are prea puțin timp pentru ca cercetarea să-și ia astfel de libertăți.

Descrierea problemelor

Ca urmare a primei etape de optimizare, vor fi colectate fapte și informații despre problemă. Acest lucru este foarte important pentru că... dezvoltarea unor soluţii specifice este posibilă numai după o analiză detaliată a datelor iniţiale. Din acest punct de vedere, conceptul de „problemă” și interpretarea sa corectă sunt importante.

În înțelegerea de zi cu zi, o problemă se referă la lipsa a ceva, diverse situații neplăcute, consecințele unor astfel de situații și disconfort general. Prin urmare, este necesar să se definească problema astfel încât să existe o înțelegere clară între optimizatori (și cei care sunt optimizați) a ceea ce înseamnă (ceea ce îmbunătățim până la urmă).

În cadrul proiectelor de optimizare a producției și a proceselor administrative și de management, considerăm că problema este o deltă cuantificabilă între starea necesară (țintă, normală, standardizată) și starea curentă a procesului.

De exemplu, numim o problemă:

  • Producția de petrol este de 90 de tone/zi în loc de cele 100 de tone planificate/zi.
  • Costul de fabricație a produselor chimice este de 15 ruble/kg în loc de cele 12 planificate.
  • Revizuirea documentației pentru achiziționarea de resurse materiale și tehnice în medie în 10 zile, deși conform standardului nu mai mult de 5.

De ce este de preferat să notăm problemele în această formă? Cert este că această abordare are o serie de avantaje care permit realizarea mai eficientă a lucrărilor de optimizare. Printre ei:

Precizie Un indicator măsurabil vă permite să determinați cu exactitate zona cu probleme fără a utiliza evaluări „aproximative” („rău”, „bun”, „insuficient”, etc.)

Obiectivitate Măsurătorile specifice nu depind de opiniile persoanelor individuale, ci sunt cu adevărat obiective.

Fixarea stării inițialeÎn proiectele de optimizare, este important să reflectăm punctul de plecare al transformărilor pentru a ține ulterior cont de acesta pentru a formula opțiuni de modificare și a selecta cea mai bună.

Provabilitatea eficacității soluției dezvoltate Soluția ar trebui să vizeze eliminarea problemei identificate. În acest sens, fiecare soluție este evaluată în raport cu cât de mult reduce decalajul dintre starea necesară și cea inițială. Aceasta va fi o dovadă a corectitudinii alegerii făcute.

Evaluarea progresului de optimizare Pe măsură ce soluția aleasă progresează, devine posibilă monitorizarea succesului acesteia pe măsură ce indicatorul de problemă se schimbă. De îndată ce intră în starea cerută (țintă, normativă), există motive să credem că problema a fost rezolvată.

În lumina celor de mai sus, fiecare solutie specifica ar trebui să aibă configurația cea mai potrivită pentru zona cu probleme. Figurat vorbind, ar trebui să alegeți o cheie astfel încât să se potrivească cel mai bine cu problema identificată (Fig. 1). Acest lucru nu este adesea atât de ușor de făcut, motiv pentru care este recomandat să folosiți instrumente speciale pentru a analiza problema.

De exemplu, o soluție precum externalizarea este o soluție foarte atractivă la prima vedere, dar trebuie amintit că poate fi plină de capcane. Pentru a asigura eficacitatea acestuia, ar trebui efectuate o serie de studii preliminare.

Instrumente de analiză a problemelor

În etapa de analiză a problemei, o abordare scrupuloasă joacă un rol important, deoarece pentru a obține un rezultat durabil este necesar, din punct de vedere medical, să se trateze în primul rând boala, și nu simptomele acesteia.

Orez. 3. Instrumente pentru analiza problemelor

Printre aceste instrumente:

Arborele motivelor– o prezentare grafică structurată a relațiilor logice de la problema identificată până la motivele apariției acesteia. Rezultatul este o diagramă sub formă de arbore. Acest instrument vă ajută să ajungeți la cauzele principale ale problemelor emergente.

Descrierea procesului de afaceri, simplu spus, este o declarație a succesiunii operațiunilor efectuate de muncitori pentru a transforma resursele de intrare (materii prime, materiale, componente) în rezultatul așteptat folosind instrumente de muncă în conformitate cu tehnologia stabilită. În funcție de specificul problemei, de exemplu, notația ARIS, IDEF0 și Gilbreth pot fi utilizate pentru a construi un proces de afaceri. Procesul de afaceri ajută la găsirea inconsecvențelor în distribuirea puterilor angajaților, dublare sau, dimpotrivă, scăderea responsabilității pentru operațiunile individuale.

Diagrama fluxului de producție– o descriere simplificată a deplasării semifabricatelor în jurul locului de producție și a operațiunilor efectuate asupra acestora. În același timp, toate operațiunile sunt împărțite în cele care aduc valoare clientului și pierderi. Ca urmare, este posibil să se analizeze care este eficiența fluxului, unde se află principalele pierderi și ce măsuri pot ajuta la scăderea lor.

Teoria sistemelor mărginite presupune că în fiecare activitate de muncă, reprezentată ca flux, există un blocaj - un loc de muncă cu cea mai scăzută productivitate posibilă. Mai mult, performanța întregului flux este determinată de performanța blocajului. Prin urmare, dacă sarcina este de a crește producția, atunci optimizarea trebuie să înceapă cu „deschiderea” unui astfel de loc de muncă. Teoria limitărilor sistemului a fost odată dezvoltată de E. Goldratt și în În ultima vreme din ce în ce mai mult incluse în setul de bază de instrumente de optimizare.

matricea de risc– aceasta este o reflectare a riscurilor posibile pe un plan de coordonare cu axele „probabilitatea riscului” și „criticitatea riscului” (adică cât de severe vor fi consecințele riscului). În absența unor date fiabile, estimările acestor valori pot fi făcute de experți. Este logic că în primul rând este necesar să se facă față riscurilor cu cea mai mare probabilitate și criticitate.

Matricea de compatibilitate vă permite să analizați calificările personalului. Etapele procesului de producție (operații) sunt reflectate pe orizontală, iar angajații sunt afișați pe verticală. La intersecție este plasat unul dintre următoarele semne:

  • „El știe, pentru că participă la operațiune"
  • „Știe, deși nu participă la operație”
  • „Nu știe, dar poate preda cu ușurință”
  • „Nu știe și este greu de predat”

Matricea de compatibilitate vă permite să identificați calificări „suprapuse” între locuri de muncă și să evaluați posibilitatea și eficacitatea combinării profesiilor, combinarea locurilor de muncă sau specializarea lucrătorilor în operațiuni specifice.

Prioritizarea rezolvării problemelor

Există un aspect referitor la procesul de îmbunătățire. Cert este că resursele agenților de schimbare nu sunt nelimitate, așa că este important să se prioritizeze rezolvarea problemelor și eliminarea cauzelor care le dau naștere. Acestea. optimizatorii trebuie să-și optimizeze eforturile ei înșiși pentru a obține efectul maxim.

Cum să o facă? Pentru a face acest lucru, puteți utiliza un instrument precum diagrama Pareto (Fig. 4), care conține două axe: efectul eliminării cauzei și ușurința eliminării acesteia. Fiecare cauză a unei probleme poate fi pusă ca un punct pe acest plan de coordonate.

Orez. 4. Un exemplu de evaluare a priorității eliminării cauzelor (indicate prin numere) folosind o diagramă Pareto

Astfel, obținem o anumită „constelație” de motive. Pe care ar trebui să le abordezi mai întâi? Evident, pentru cei care sunt în cadranul din dreapta sus, pentru că eliminarea acestora va aduce efect maxim cu un efort minim.

Uneori apare întrebarea cum să comparați parametrii cauzelor eterogene. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza două abordări:

  • Revizuirea expertului
  • Conversie la indicatori unificați (frecare, persoană*oră)

După ce ați eliminat unele dintre cauze după implementarea soluțiilor, puteți analiza din nou problema folosind Pareto și puteți începe să le eliminați pe cele rămase.

Cheltuielile cu personalul sunt cheie

Angajații laboratorului de consultanță Open Innovations, pe baza experienței lor de lucru cu întreprinderi interne de top (industrie petrolieră și gaze, feroviar, chimic, energie, inginerie etc.), au determinat structura tipică a principalelor elemente de cost caracteristice unei medii interne interne. întreprindere industrială, precum și potențialul de reducere a acestor costuri și posibilitatea implementării acesteia (Fig. 5). Cea mai mare prioritate în ceea ce privește efectul și fezabilitatea implementării s-au dovedit a fi costurile legate de personal (atât de producție, cât și administrativ).

Orez. 5. Distribuția tipică a costurilor unei întreprinderi industriale interne

Este important ca reducerea personalului, pe lângă reducerea costurilor fondului de salarii și a contribuțiilor pentru nevoi sociale, să permită și o reducere a:

  • cheltuieli pentru achiziționarea, întreținerea și repararea echipamentelor;
  • cheltuieli pentru îmbrăcăminte specială, protecția muncii etc.;
  • cheltuieli pentru VHI și alimente (dacă sunt disponibile);
  • cheltuieli pentru întreținerea spațiilor (electricitate, încălzire, alimentare cu apă etc.);
  • cheltuieli de gestiune și administrare (cheltuieli de birou, transport etc.).

Un alt efect important al reducerii personalului este creșterea transparenței managementului întreprinderii. În plus, este posibil să scăpați de „balast” și să păstrați doar cei mai buni angajați (dacă implementare corectă optimizare). În lumina acestui fapt, costurile cu personalul devin cheia pentru rezolvarea problemei creșterii profitabilității întreprinderilor autohtone.

Proiectare, dotare, realizarea echipamentelor pentru BIROURI DE SECURITATE MUNCII.

Firma noastra este angajata in crearea de birouri de protectia muncii. Poti sa comanzi soluție cuprinzătoare sau cumpărați articole individuale de la noi.
Oferită ție soluție cuprinzătoare constă din mai multe etape.

Pe baza dimensiunii încăperii alocate la întreprinderea dumneavoastră pentru biroul de securitate a muncii, realizăm un proiect. Pentru a face acest lucru, sunt determinate subiectele principale (în funcție de sarcini), biroul este împărțit și sunt selectate zone tematice.
Produs special conceput sau selectat dintre opțiunile disponibile mobilier ergonomic, proiectul ține cont de amplasarea optimă a acestuia.

Camera de securitate a muncii este complet organizată cu materiale demonstrative, precum:

  • Standuri standuri de siguranta, protectia muncii
  • Colţ protectia muncii
  • postere despre protecția muncii, afișe pe Siguranța privind incendiile, afișe de siguranță, afișe de antrenament, afișe de prim ajutor îngrijire medicală etc.
  • Simulatoare de roboți, manechine de antrenament
  • Semne Securitate
  • LED sistem
  • Aspecte sedii, întreprinderi etc.
De asemenea, furnizăm Echipamente de birou(calculatoare, proiectoare, ecrane, imprimante etc.) cu licență software, programe de trainingși materiale educaționale și metodologice.

DOMNUL. Mihailova

V.A. Lapidus, în prefața cărții „Lean Production” /1/ notează pe bună dreptate că Rusia a ratat epoci întregi în management. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că managerii întreprinderilor și departamentelor acestora se confruntă cu dificultăți grave asociate cu abundența sistemelor, metodelor și modelelor de management care au „căzut” în ultimii ani. Printre acestea, de exemplu, Total Quality Management, modele internaționale, iar pe baza lor standardele rusești din seria ISO 9000 și 14000, Balanced Scorecard, Six Sigma, Benchmarking, Lean Manufacturing /1,2,3/.

În ceea ce privește acestea din urmă, afirmația despre absența în general în cultura rusă conceptul de „economie”, în ciuda declarației frecvente de către managerii întreprinderii a necesității conservării resurselor. Se pot da exemple din orice domeniu de activitate.

Cercetările sugerează că unul dintre factorii care contribuie la scăderea eficienței utilizării resurselor este neglijarea practicii de identificare a cauzelor fundamentale, care stau la baza abaterilor nedorite în procese. Să prezentăm cifre care confirmă acest lucru, excluzând, din motive eticheta de afaceri, țintirea lor.

Informații luate ca exemplu anii recenti să asigure starea condiţiilor de protecţie a muncii uneia dintre marile companii. Conform datelor disponibile, în ultimii ani compania a cheltuit aproximativ 1% din costurile de exploatare pe măsuri de securitate a muncii, ceea ce se ridică la sume impresionante. În același timp, costurile unitare pentru fiecare angajat cresc anual cu aproape 20% față de perioada anterioară. Cu toate acestea, creșterea absolută și relativă a costurilor cu protecția muncii este însoțită, destul de ciudat, de o creștere a accidentelor de muncă și a bolilor profesionale.

Potrivit datelor raportate, mai mult de 5% dintre lucrătorii din întreprinderile companiei lipsesc zilnic de la locul de muncă din cauza accidentărilor și bolilor legate de muncă. Pentru grupul de întreprinderi analizate, la 100 de salariați care lucrează există o medie de 1223 de zile de incapacitate de muncă. Este mult sau puțin? La această întrebare se poate răspunde folosind „scala Profesor Notkin” (vezi tabel), folosită pentru a evalua acest aspect al activităților întreprinderii /4/.

Scara profesorului Notkin


După cum puteți vedea, întreprinderile analizate aparțin grupului cu înalt gravitate, ceea ce reprezintă cu siguranță o problemă serioasă.

Orice problemă, inclusiv un nivel ridicat de accidente de muncă și boli profesionale, necesită soluții, pentru care planuri de acțiuni corective sunt de obicei elaborate la întreprinderi. Este clar că un astfel de document trebuie să conțină măsuri specifice, justificate și precis evaluabile, indicând termene specifice pentru implementarea acestora. Cu toate acestea, în practică se observă adesea exact opusul acestui lucru.

Dorim să menționăm că am efectuat o analiză regulată a planurilor similare ale multor întreprinderi dintr-o serie de industrii, începând din perioada sovietică, apoi în perioada „perestroika”, și continuăm acest lucru în prezent. Se poate argumenta că puține s-au schimbat în compoziția lor într-o perioadă atât de semnificativă de timp. În special, „Planul prioritar de îmbunătățire a ratei accidentelor de muncă pentru 2005”, elaborat în organizația luată ca exemplu în acest articol, este format din 21 de puncte. Dintre acestea, doar cinci posturi pot fi considerate specifice și vizate, două - vizate, dar care conțin amenințare de pedeapsă. Restul de 14 se poartă slogan caracter: „Lucrează:”, „Oferă:”, „Crește:”, „Întărește:”, etc.

Considerăm că planurile de acțiuni corective sunt întocmite în acest stil ca urmare a practicii de a găsi vinovații și neidentificarea cauzelor fundamentale ale problemelor de producție emergente. Am publicat deja dovezi ale acestui /5,6/.

În marea majoritate a cazurilor, investigarea cazurilor de încălcare a cerințelor de reglementare se încheie cu o declarație a abaterii survenite, o indicare a motivelor pentru nivelul 1 sau, în cazuri extreme, nivelul 2 și identificarea nivelului 2. cei responsabili. Adevăratele motive care au condus la un eveniment nedorit, de regulă, rămân în partea subacvatică a „icebergului”. Figura arată antetul formularului standard de raportare a cazurilor defecte trimise de întreprinderile dintr-una dintre industriile de transport către organizația-mamă.



Orez. Formular de raportare „Analiza siguranței traficului”

Lista coloanelor raportului indică faptul că acest document nu poate fi numit „Analiză”, deoarece conține doar o declarație a evenimentelor, locul lor de origine și întreprinderea vinovată. Evident, organizația-mamă este în cele din urmă interesată de acestea din urmă - întreprinderile vinovate, care se înființează, de regulă, în scopul compensării prejudiciului sau al aplicării unei alte sancțiuni.

Între timp, fiecare dintre încălcări are propriile sale cauza de bază, iar acțiunile corective ar trebui să vizeze în mod special a ei eliminare. Cercetarea pe termen lung a acestei probleme la întreprinderile din regiunea Siberiei de Est, efectuată de noi, confirmă o preponderență semnificativă față de cauzele care decurg din management analfabet sau neglijent. Să dăm unul dintre numeroasele exemple pe care le avem. În Irkutsk, pe 30 iunie 2005, a avut loc o explozie din cauza aprinderii reziduurilor de carbură de calciu trimise în mod regulat de un sudor într-o cămină de canalizare. O fată, una dintre participanții la incendiu, a fost rănită. puf de plop, ceea ce a dus la explozie.

În comentariul televiziunii s-au explicat evenimentele că la locul în care se desfășoară lucrările de sudare containerul special nu a fost instalat, care ar trebui să fie disponibil pentru primirea deșeurilor specifice în timpul lucrărilor de sudare. în care, executiv de la administrația orașului a asigurat categoric telespectatorii că " sudorul este de vină pentru incident și va fi pedepsit aspru - nu ar trebui să aibă aruncați deșeurile în trapă”.

Între timp, sudorul avea următoarele moduri alternative plasarea deșeurilor: sub cele mai apropiate tufișuri (plantările vor muri, un chibrit sau un muc de țigară aruncat va duce la incendiu), într-un coș de gunoi (același pericol real de incendiu) sau într-o trapă de canalizare (această opțiune mi s-a părut cea mai mică). periculoase dintre cele disponibile sudorului). Nu este dificil să identificăm adevărata cauză a evenimentului în acest caz. Aici nici măcar nu trebuie să construiți o diagramă cauză-efect, doar folosiți cea mai simplă metodă„Cinci de ce” pentru a afla motivul. in afara de asta adevăratul motiv devine clar deja la al doilea „de ce” - organizarea nesatisfăcătoare a producţiei, exprimat în nesiguranța locului de muncă necesar, în același timp cel mai simplu, echipamente.

Deoarece un interpret intern, de regulă, nu are lege adevărată suspendă procesul când vede încălcări în organizația sa, el forțat să continue să lucreze pe propriul risc și risc. Uneori este un risc să-ți pierzi viața.

Acum patru ani, la una dintre întreprinderile de construcții din Irkutsk a existat un moarte. A fost cauzată de căderea unui zidar de pe schelă, al cărui loc de muncă s-a dovedit a fi superior nivel de zidărie finalizată anterior. Conform normelor de siguranță, pardoseala schelei sau schelei trebuie să fie de mai jos nivelul zidăriei cu cel puţin două rânduri ale acesteia. Atunci când execută zidărie în situații periculoase, antreprenorul trebuie să lucreze în timp ce este asigurat de structuri stabile cu o centură de siguranță.

În acest caz, și organizatorii producției s-a creat o situație critică: schela a fost montată cu încălcarea normelor, nu exista centură de siguranță, antreprenorul nu a putut refuza să facă lucrarea în condiții „greșite”. Acesta din urmă se explică, în special, prin faptul că la multe întreprinderi este un rezumat comun al managerilor la plângerile exprimate de angajați: „Dacă nu vă place, plecați!” Aceasta este una dintre dovezile analfabetismului profund în domeniul managementului.

Din păcate, ar putea fi citate o mulțime de exemple de astfel de desconsiderare față de muncitori. Prin urmare, nu este de mirare că, chiar și în condiții de șomaj, rata de rotație externă o depășește pe cea superioară limita optimași se ridică adesea la 15, 25 sau mai mult la sută din numărul mediu de angajați (date din 2005 pentru întreprinderile individuale din regiunea Siberiei de Est). Specialiștii sunt bine conștienți de consecințele cifrei de afaceri excesive - întreprinderea este în febră, nu există nicio oportunitate de a stabili o adevărată muncă în echipă, calitatea muncii lucrătorilor individuali și activitățile întreprinderii în ansamblu sunt reduse drastic, fondurile sunt reduse. irosite pe pregătirea profesională a angajaților și apar multe alte tipuri de pierderi.

Astfel, originile lean manufacturing, în opinia noastră, stau, în primul rând, în grija pentru cea mai importantă resursă a oricărei organizații - o persoană, chiar dacă vorbim despre investigarea cauzelor unei greșeli comise de acesta. Fără aceasta, implicarea reală a personalului este imposibilă, ceea ce, la rândul său, nu permite să se bazeze pe deplin succes al oricărei întreprinderi, inclusiv pe construirea de fluxuri de valoare în stilul producției lean (economisirea resurselor).


Lista literaturii folosite

    Womack J.P., Jones D.T. A se sprijini. Cum să scapi de pierderi și să obții prosperitate pentru compania ta: Per. din engleza - M.: Alpina Business Books, 2004. - 473 p.

    Liker J.K. DAO Toyota. 14 principii de management ale companiei lider la nivel mondial: Trans. din engleza - M.: Alpina Business Books, 2005. - 402 p.

    Rother M., Shook J. Învață să vezi procesele de afaceri. Practica construirii hărților fluxului de valoare: Trad. din engleza - M.: Alpina Business Books, 2005. - 144 p.

    Kucherin N.A. Reducerea invalidității temporare la întreprinderile industriale. - M.: Politizdat, 1991. - 255 p.

    Mikhailova M.R., Pozdeeva N.S. Tehnica de căutare nivel cu nivel a cauzelor fundamentale ale problemelor de calitate //Metode de management al calității. - 2002. - Nr. 1. - P.11-13.

    Mikhailova M.R., Olinovici N.A. Abordări moderne pentru a asigura siguranța transportului - În colecție: Tehnologii de economisire a resurselor în transportul feroviar. T. 2. - Krasnoyarsk: Editura „Grotesk”, 2005. - P. 435 - 440.

Una dintre componentele principale în activitatea cu mai multe fațete a Camerei de Comerț și Industrie din Naberezhnye Chelny și a regiunii Zakamye, la inițiativa președintelui consiliului său și a directorului general Yu. I. Petrushin, a devenit astăzi promovarea conceptului de producție slabă în comunitatea de afaceri din Republica Tatarstan și teritoriile adiacente . Deoarece secolul 21 va deveni, mai ales în Rusia, secolul managementului lean și al managementului economic, pare extrem de necesară stăpânirea instrumentelor de producție lean în structurile de afaceri mici și mijlocii - indiferent de profilul activităților acestora.

Cererea în acest sens a fost demonstrată de forumurile reprezentative organizate de Cameră împreună cu KAMAZ OJSC, cu participarea unor formatori lean autorizați din Japonia și SUA, precum și prezentările tematice corespunzătoare.
Ulterior, centrul de formare și certificare „TPP Prof-Intech”, creat la Cameră și condus de directorul S. M. Tereshchenko, a început să dezvolte sistematic și sistematic o nouă direcție, care, împreună cu un centru similar la Statul Kazan universitate tehnica numit după A.N. Tupolev, conform Rezoluției Cabinetului de Miniștri al Republicii Tadjikistan, este de bază în diseminarea și implementarea metodelor Lean Production. Este exact ceea ce fac specialiștii certificați ai departamentului Lean Manufacturing, cel mai important dintre cei șase care activează aici.
Pentru comparativ un timp scurt USC „TPP Prof-Intech” a organizat seminarii și cursuri de formare pentru angajații Ministerului Industriei și Comerțului din Republica Tatarstan, o serie de întreprinderi din Naberezhnye Chelny, precum și alte orașe din Tatarstan și Udmurtia. Cel mai recent, centrul a câștigat trei licitații simultan, primind dreptul de a instrui personalul în tehnologiile de producție lean la marile întreprinderi și organizații situate în trei districte municipale ale republicii - Almetyevsky, Elabuga și Menzelinsky.

La origini

Criza care a izbucnit în 2008 i-a forțat pe toată lumea să se gândească la cum să iasă din situația actuală. Guvernul oferă celor mai mari întreprinderi, în special celor care formează orașe, tot sprijinul posibil. Este posibil să fim siguri, fără a înțelege natura crizei, că cea mai afectată industria auto și sectorul financiar (băncile) vor ieși cu demnitate din ea?
În opinia noastră, criza actuală nu este de natură pur economică. Lumea se află într-o etapă dificilă și lungă de tranziție de la „piața producătorilor” la „piața de consum”.
Primul semnal despre acest lucru a sunat la începutul anilor 80, când mașinile japoneze au pătruns rapid pe piața internă americană. Producătorii americani de automobile, nedumeriți de acest fenomen, au creat o fundație și au organizat un proiect de cercetare. Timp de cinci ani, întreaga piață globală de automobile a fost atent studiată. În procesul unei astfel de căutări s-a născut termenul „producție slabă”, care acum este tradus ca „producție slabă”.
Autorii studiului au concluzionat că decizia unei părți semnificative a consumatorului american de a acorda preferință mașinilor japoneze înseamnă o schimbare în formarea economică. Timpul „producției în masă” trece, iar „timpul producției slabe” vine. Din analiză a rezultat că pentru a trece la un nou tip de producție trebuie schimbate cel puțin două lucruri, care de fapt sunt foarte greu de schimbat: managementul și mentalitatea.
Conceptul de lean manufacturing este axat pe combaterea pierderilor de toate tipurile și în toate domeniile de activitate. Și deși ideile sale principale au fost conturate de G. Ford, nu s-a înțeles că vorbim despre un stil fundamental diferit de management, un stil diferit de gândire atât în ​​rândul straturilor superioare, cât și a celor inferioare ale structurii organizației.
Lumea nu era pregătită pentru asta. Conceptul de responsabilitate pentru calitate față de consumator nu a apărut încă, iar rolul decisiv al factorului uman în orice companie nu a devenit încă evident. Din păcate, pentru majoritatea afacerilor această etapă nu a ajuns încă.
Astfel, unul dintre fondatorii lean manufacturing, Norman Bodek, într-un interviu acordat revistei Quality Progress în 2001, a estimat numărul companii americane, care sunt economisitori, la aproximativ 2%. Giganții auto din lume vor reduce din nou costurile prin creșterea lucrătorilor, deși este bine cunoscut faptul că această cale este o fundătură. De exemplu, AvtoVAZ în 2005 a continuat să producă produse pentru depozitare, ca și când nu ar fi observat scăderea cererii.

De la factori inhibitori la principii de tranziție

Trecerea la un sistem de producție slab este departe de a fi ușoară.
Toyota a avut nevoie de aproximativ 30 de ani pentru a fi primul care a mers pe această cale. Acum acest lucru se poate face mult mai repede.
Faptul este că trecerea de la producția de masă la producția slabă în unele cazuri nu necesită investiții deosebit de serioase, nu este întotdeauna necesară achiziționarea de echipamente scumpe și nu este nevoie să treceți la noi tehnologii. Trebuie doar să schimbați cultura managementului întreprinderii, sistemul de relații între diferitele niveluri și divizii ale întreprinderilor, sistemul de orientare către valori a angajaților și relațiile acestora.
Cu toate acestea, acest lucru creează o serie întreagă de probleme sau „câmpuri ale ignoranței”.
În primul rând, nu cunoaștem întinderea completă a diferențelor dintre manufacturarea slabă și producția tradițională. Nu avem o înțelegere completă a relațiilor de piață. Continuăm să facem ceea ce putem face și nu ceea ce are nevoie cumpărătorul. Nu vedem consumatorul drept partenerul nostru.
În al doilea rând, odată cu trecerea la producția slabă, care implică schimbări dinamice în procese, norme și standarde, păstrăm responsabilitățile postului aprobate și responsabilitățile funcționale și ne confundăm în categoriile „operare” și „dezvoltare”.
Adesea, în practică, managementul consideră că realizarea de propuneri Kaizen este responsabilitatea funcțională a unui angajat, ceea ce duce la neînțelegeri reciproce și, ca urmare, inhibă implicarea activă a angajaților în stăpânirea metodelor de producție lean.
În al treilea rând, nu avem specialiști care ar putea oferi noi cunoștințe angajaților.
În practica actuală de a organiza competiții pentru formarea angajaților, pregătirea avansată (care include pe bună dreptate direcția „producție slabă”) preferă în funcție de Lege federala din 21 iulie 2005 Nr. 94-FZ „Cu privire la plasarea comenzilor pentru furnizarea de bunuri, efectuarea lucrărilor, prestarea de servicii pentru nevoi de stat și municipale” se acordă nu centrelor de formare specializate în perfecţionare, ci oricăror. instituție educațională oferind un pret mai mic. În același timp, organizațiile educaționale care nu au nici profesori calificați, nici programe de formare pot câștiga competiția (și în practică acest lucru se întâmplă).
În al patrulea rând, nu avem metode de recalificare a lucrătorilor în domeniul lean manufacturing.
La rezolvarea problemei introducerii principiilor și metodelor de producție lean, cel mai relevant este lucrul cu personalul. Metodologic, trebuie să se distingă trei forme de lucru cu personalul: educație, formare și cultivare.
Educația se caracterizează prin prezentări și seminarii pe termen scurt susținute de consultanți profesioniști.
Atunci când pregătesc lucrătorii pentru a îndeplini sarcini specifice, sunt adecvate prelegeri, seminarii practice bazate pe probleme și, în unele cazuri, instruiri.
Cu toate acestea, practica arată că nici în primul, nici în cel de-al doilea caz nu este posibil să se obțină un succes serios.
Pentru ca principiile și metodele de producție lean să fie stăpânite în mod eficient de către personal și să devină treptat noua normă de organizare a consumului de resurse intelectuale, materiale și energetice, sunt necesare activități intenționate și continue ale personalului care să aplice instrumente de producție lean în toate părțile. a intreprinderii fara exceptie.

Stabiliți noi obiective

Lucrarea privind introducerea principiilor și instrumentelor de producție lean este un proces de dezvoltare a sistemului de producție al unei întreprinderi. Începe cu stabilirea obiectivelor întreprinderii și ale unităților sale structurale. Mai mult, dacă anterior obiectivele erau determinate în principal de implementarea planurilor de producție (adesea cu orice preț), atunci, sub rezerva trecerii organizației la principiile producției slabe, obiectivele sunt exprimate prin indicatori care vizează identificarea și eliminarea pierderilor (în termeni de intensitate a muncii, intensitatea materialului, intensitatea energetică, reducerea costului de corectare a defectelor etc.) .d.). Un principiu similar de tranziție de la o formă tradițională de management la management lean este implementat cu succes la întreprinderi atât de mari precum KAMAZ și GAZ și în multe alte firme și companii.
Pentru atingerea obiectivelor se elaborează un plan foarte clar de evenimente (acțiuni), care determină componența echipei în ansamblu și a celor responsabili pentru fiecare dintre indicatorii de obiectiv.
Echipa este formată din cei implicați direct în proces. Ideologul și organizatorul muncii echipei este șeful organizației (întreprinderii), care stabilește echipei sarcina „Ce să facă?”
Muncitorii de producție, obișnuiți să execute procese date, nu știu să identifice pierderile, chiar și cu implicarea specialiștilor din serviciile funcționale (tehnologi, muncitori, ingineri energetici etc.) în rezolvarea acestei probleme. Ei sunt adepți ai managementului tradițional și nu știu de unde să înceapă, cum să construiască un sistem de producție autodezvoltat care să vizeze atingerea obiectivelor lor.

Practica de dezvoltare

Răspunsul la aceste și multe alte întrebări poate fi obținut prin stăpânirea practică a principiilor și instrumentelor Sistemului de producție Toyota, pentru care sunt implicați specialiști în dezvoltare profesională sau transformare.
În fig. 1 arată domeniile de responsabilitate, iar în spatiu comun(umbrite) are loc căutarea răspunsurilor la întrebarea „Cum se face?”.
Cu ajutorul specialiștilor în dezvoltare, șefii de departament organizează discuții în derulare cu privire la implementarea planului de acțiuni pentru atingerea obiectivelor. În procesul de discuție săptămânală (cea mai rațională formă de organizare activități comune) participă executori direcţi ai proceselor şi specialişti ai serviciilor funcţionale.

Drept urmare, ei:
- dobândesc abilități de lucru în echipă (muncă în grupuri interfuncționale) și se formează treptat un tip de conexiuni orizontale și gândire orizontală;
- extinde imaginea lumii (se formează o înțelegere a implicării cuiva în obiectivele departamentului, întreprinderii și intereselor consumatorilor);
- să dobândească un sentiment de cerere pentru potențialul lor creativ, ceea ce le permite să-și întărească treptat credința în realizabilitatea obiectivelor lor și să intensifice îmbunătățirea nivelului lor profesional.
O astfel de organizare a activităților comune, cea mai importantă condiție pentru îmbunătățirea competențelor atât ale lucrătorilor, cât și ale specialiștilor, numim „cultivare”.
Dacă, în forma tradițională de producție, angajatul avea tehnologie gata făcută, o descriere strictă a responsabilităților funcționale, un standard de proces aprobat și i se atribuie o singură sarcină - executarea programului, atunci angajatul îndeplinea doar rolul unui obiect. .
Introducerea conceptului de producție slabă înlătură această limitare și oferă fiecărui angajat statutul de subiect nu numai cu dreptul, ci și necesitatea participării sale la identificarea pierderilor, transmiterea de propuneri de modificări, participarea la elaborarea unei proceduri de lucru. , un standard de lucru, care reduce semnificativ conflictul dintre lucrător și manager. Poziția „superior-subordonat” se transformă într-o relație de parteneriat. Construirea de parteneriate este un proces dificil și îndelungat, dar în aceste relații se dezvăluie potențialul creativ atât al lucrătorilor, cât și al managerilor și este unul dintre conditii importante dezvoltarea sistemului de producţie al întreprinderii.
Pentru a rezolva cu succes problema transferării unei întreprinderi la implementarea principiilor și instrumentelor de producție slabă, este creată o structură specială pentru dezvoltarea sistemului de producție, care organizează și controlează mecanismul de identificare și eliminare a pierderilor în toate părțile producției. proceselor. Acest lucru este posibil doar cu o descriere precisă a fiecărui proces, în urma căruia sunt expuse pierderile, a căror eliminare este posibilă prin eliminarea erorilor făcute în timpul pregătirii producției de către designeri, tehnologi, muncitori, furnizori etc.
Structura de dezvoltare a sistemului de producție, pe baza datelor obținute cu privire la cauzele pierderilor în crearea de valoare, informează unitățile de formare și dezvoltare profesională despre conținutul țintă al programelor de formare pentru unitățile funcționale.
Este descrierea exactă a fiecărei acțiuni în procesele de producție (mapping) care actualizează atât nevoia, cât și întreținerea instruire vizată specialisti functionali.

În afara locației

Astfel, se determină indirect clientul activităților centrului de pregătire și unităților de formare. Lucrați la o descriere precisă a fiecărei acțiuni și, pe această bază, identificarea și eliminarea pierderilor în crearea de valoare dobândesc, de asemenea, o „contribuție” la atingerea obiectivelor întreprinderii a organizațiilor care nu fac parte din structura acesteia. Aceștia sunt furnizori de materiale și componente. Organizarea activităților de transformare și reducere a pierderilor face posibilă determinarea care furnizor și în ce măsură nu permite întreprinderii consumatoare să-și atingă obiectivele.
Dezvoltarea sistemului de producție al întreprinderii predetermina revizuirea relațiilor cu furnizorii, inclusiv în relațiile contractuale cerințe nu numai pentru respectarea termenelor de livrare, ci și pentru asigurarea calității și reducerea prețurilor.
Relațiile de piață „producător-consumator” își extind domeniul de aplicare și „capturează” un număr tot mai mare de producători în spațiul producției lean. Este imposibil să rezolvi problema unui sistem de producție într-o singură întreprindere, chiar și una foarte mare.
Relevanța îmbunătățirii culturii de producție, îmbunătățirea calității produselor cu accent pe consumator este posibilă doar cu o schimbare a gândirii despre scopul funcțional al oricărei întreprinderi din orice domeniu. Relevanța schimbării gândirii constă în schimbarea relației dintre producător și consumator. Formula „cumpărare-vânzare” a relațiilor comerciale de piață trebuie înlocuită cu formula „pasare și acceptare”, care idealizează stabilirea de parteneriate și responsabilitate.
Astfel, pentru a rezuma, trebuie subliniat că relevanța îmbunătățirii calificărilor fiecărui angajat depășește granițele întreprinderii. Un angajat trebuie să fie conștient de responsabilitatea sa pentru îndeplinirea la timp și de înaltă calitate a atribuțiilor sale nu numai față de managerul său, ci și față de consumator.
Misiunea legată de îmbunătățirea culturii manageriale și dezvoltarea de noi forme de relații între întreprinderi și organizații poate fi asumată de camerele de comerț și industrie, deoarece acestea se află la intersecția sferei producției și a sferei schimbului. Deosebit de relevant este sprijinul pe care Camerele de Comerț și Industrie îl pot oferi în implementarea instrumentelor de lean manufacturing întreprinderilor mici și mijlocii care pur și simplu nu pot avea o structură specială în acest sens. Camerele sunt destul de capabile să rezolve probleme precum formarea managerilor la toate nivelurile și specialiștilor în tehnici relevante și sprijinirea procesului de dezvoltare a acestora până la obținerea unui rezultat specific.
Tocmai această experiență o câștigă astăzi Camera de Comerț și Industrie din Naberezhnye Chelny și regiunea Zakamye, care a creat în aceste scopuri Centrul educațional, concentrând în ea specialiști calificați care au absolvit școala de construcții în ultimii 3-5 ani sisteme de productieîn companiile mari. Interacțiunea lor cu întreprinderile mici și mijlocii și agențiile guvernamentale a avut succes.
Toate acestea inspiră încredere că astfel de forme de predare a managementului economic și asistență în implementarea instrumentelor sale atât în productie industriala, și în alte industrii (inclusiv, de exemplu, asistența medicală, educația și administrația publică) vor face o revoluție în conștiința liderilor, managerilor și a întregului personal al întreprinderilor și organizațiilor. Și atunci o atitudine atentă și prudentă față de organizarea muncii tale va deveni, fără îndoială, norma.



 

Ar putea fi util să citiți: