საწარმოში მჭლე წარმოების განხორციელების ალგორითმი. შეცდომების პრევენციის პროცესი, რომელიც გამოიყენება მჭლე სისტემებში

წარმატებული ბიზნეს ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანია მჭლე წარმოების სისტემის გამოყენება. ამ სისტემის სახელი შეიცავს მთავარი პრინციპი- სამუშაოს ორგანიზება ისე, რომ გამოირიცხოს არასაჭირო შრომა, დრო, ფინანსური და სხვა ხარჯები. თუ მოკლედ ვისაუბრებთ იმაზე, თუ რა არის მჭლე წარმოება, მაშინ ეს არის კომპეტენტური მენეჯმენტის კონცეფცია, რომელიც საშუალებას გაძლევთ ოპტიმიზაცია გაუწიოთ ნებისმიერი ბიზნეს პროცესს.

მჭლე წარმოების ძირითადი მიზნები

კონცეფციის გამოყენება საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ რამდენიმე მიზანს. მჭლე წარმოების დანერგვის ზოგადი მიზანია ბიზნესში გამოყენებული ყველა რესურსის ხარჯების სრულმასშტაბიანი შემცირება, პროდუქციის, საქონლის ან მომსახურების ხარისხის კომპრომისის გარეშე.

რომლის იდენტიფიცირებაც მიზნად ისახავს მჭლე წარმოების განხორციელებას, ეხება:

  • ჭარბი წარმოება, როცა არავისთვის იწარმოება საჭირო პროდუქტებიან ძალიან ბევრი პროდუქტი იწარმოება;
  • ინვენტარიზაცია, როდესაც წარმოების პროცესი იღებს პროდუქციის დასამზადებლად საჭირო მასალების ჭარბ რაოდენობას;
  • გადაჭარბებული დამუშავება - ძალისხმევა, რომელიც არ იმოქმედებს პროდუქტის საბოლოო ღირებულებაზე მომხმარებლის კლიენტისთვის;
  • მუშების, ხელსაწყოების, აღჭურვილობის გადაადგილებისას არასაჭირო მოძრაობები, რაც არანაირად არ მოქმედებს პროდუქციის გაუმჯობესებაზე;
  • დეფექტები, დეფექტები პროდუქტებში, რომლებიც შემოწმებულია, დახარისხებულია და, საჭიროების შემთხვევაში, განადგურდება, ან მათი ხარისხი იცვლება, გარემონტებულია ან იცვლება;
  • მოლოდინი – დროის ხარჯები, რომლებიც დაკავშირებულია მუშების მოლოდინთან, მასალებთან, აღჭურვილობასთან, ინფორმაციას;
  • ტრანსპორტირება - მოძრავი ნაწილები ან მასალები საწარმოო ორგანიზაციაში.

მჭლე წარმოების პრინციპები და ინსტრუმენტები

ნებისმიერი კონცეფცია აგებულია მისი მახასიათებლების სპეციფიკურ პრინციპებზე. საწარმოში მჭლე წარმოების ძირითადი პრინციპებია:

  1. წარმოებული პროდუქტის ღირებულების განსაზღვრა საბოლოო კლიენტ-მომხმარებლისთვის.
  2. წარმოებული პროდუქციის ღირებულების ნაკადის განსაზღვრა.
  3. განახლებული პროდუქტის წარმოების უწყვეტობის უზრუნველყოფა.
  4. სურვილი გააკეთო მხოლოდ ის, რაც საბოლოო მომხმარებელს სჭირდება.
  5. ბიზნესის უწყვეტი გაუმჯობესება.

მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ 5 ზემოთ ჩამოთვლილ თითოეულ პრინციპს მჭლე წარმოების განხორციელებისთვის.

პრინციპი No1 საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ რა არის ღირებული შერჩეულ პროდუქტში საბოლოო მომხმარებლისთვის. ხშირად, საწარმო ხარჯავს დამატებით ძალისხმევას, რაც გავლენას არ ახდენს პროდუქტის ღირებულებაზე. ეს არის ის, რაც უნდა განისაზღვროს დანერგილი სისტემიდან სასურველი შედეგის მისაღწევად.

პრინციპი No2 შესაძლებელს ხდის პროდუქტის წარმოებისას დანაკარგების დადგენას. ამისათვის თქვენ უნდა აღწეროთ საწარმოს მიერ განხორციელებული ყველა ქმედება, რომლის შედეგია პროდუქტის მიწოდება საბოლოო მომხმარებლისთვის.

მე-3 პრინციპი უზრუნველყოფს წარმოების ჯაჭვში საქმიანობის მოდერნიზებას ისე, რომ ისინი განხორციელდეს უწყვეტ რეჟიმში. მოქმედებებს შორის არ უნდა იყოს დრო ან სხვა დანაკარგები.

No4 პრინციპის გამოყენებით შესაძლებელია მიღწეული იყოს მხოლოდ იმ ტიპისა და რაოდენობის პროდუქტის წარმოება, რომელიც მოთხოვნილია მომხმარებელ-მომხმარებლის მიერ. ამ უკანასკნელის საჭიროებების გათვალისწინება სავალდებულოა, თუ მიზანია საწარმოში მჭლე წარმოების ორგანიზება.

პრინციპი No5 ძალიან მნიშვნელოვანია მჭლე წარმოების ტექნოლოგიის გამოყენებისას. წარმოება დარჩება სუსტი მხოლოდ მისი მუდმივი გაუმჯობესებით, ზედმეტი ძალისხმევისა და ხარჯების შემცირებით.

ყველა გამოყენების შედეგად ძირითადი პრინციპებიშესაძლებელი იქნება ხარჯების მნიშვნელოვანი შემცირების მიღწევა. განხორციელების შედეგი იქნება შესაძლებლობა:

  • შესთავაზეთ მომხმარებელს მისთვის საჭირო პროდუქტი;
  • საჭიროების შემთხვევაში შეამცირეთ პროდუქტის ღირებულება;
  • გაზარდეთ გაყიდვების მოცულობა მომხმარებელთა კმაყოფილების გამო.

მჭლე წარმოების განხორციელების მეთოდები და ინსტრუმენტები


ძირითადი მეთოდები არის პრაქტიკული ელემენტები მიზნის ეფექტურად მიღწევისთვის.

მჭლე წარმოების ხელსაწყოების გამოყენების სფერო

დღეს, მჭლე წარმოების მეთოდოლოგია გამოიყენება სხვადასხვა საწარმოო სფეროში. იგი გამოიყენება სხვადასხვა ინდუსტრიაში, დიდ და მცირე საწარმოებში. მჭლე წარმოების მეთოდის გამოყენება შეინიშნება იმ კომპანიების საქმიანობაში, რომლებიც დაკავებული არიან:

  • წარმოება
  • ლოგისტიკური მომსახურების გაწევა;
  • საბანკო და ვაჭრობა;
  • საინფორმაციო ტექნოლოგიების შექმნა და დანერგვა;
  • მშენებლობა;
  • სამედიცინო დახმარება;
  • ნავთობის მოპოვება, სხვადასხვა მინერალები და ა.შ.

მნიშვნელოვანია, რომ მჭლე წარმოება საწარმოში, რომელიც ეწევა გარკვეული ტიპის საქმიანობას, ექვემდებარება ადაპტაციას სპეციფიკურ საწარმოო პირობებთან. ამ შემთხვევაში ყოველთვის შესაძლებელია სამუშაო ეფექტურობის დონის ამაღლება, სხვადასხვა სახის დანაკარგების შემცირება.

ოლეგ ლევიაკოვი

LIN (ინგლისური Lean - სუსტი, მჭლე) წარმოებამ ან "მჭლე" წარმოების ლოგისტიკამ გამოიწვია შრომის პროდუქტიულობისა და წარმოების მოცულობის უზარმაზარი ზრდა და რჩება მთავარი წარმოების სისტემა მსოფლიო ეკონომიკის ბევრ სექტორში.

Lean Manufacturing ამერიკული სახელია ტოიოტას წარმოების სისტემა. მჭლე წარმოების შემქმნელმა, ტაიჩი ოჰნომ, წარმოების ოპტიმიზაციის პირველი ექსპერიმენტები ჯერ კიდევ 1950-იან წლებში დაიწყო. ომისშემდგომ პერიოდში იაპონია ნანგრევებში იყო და ქვეყანას ახალი მანქანები სჭირდებოდა. მაგრამ პრობლემა ის იყო, რომ მოთხოვნა არ იყო საკმარისად დიდი, რათა გამართლებულიყო მძლავრი საწარმოო ხაზის შეძენა, ფორდის წესით. ბევრი დასჭირდა განსხვავებული ტიპებიმანქანები (სამგზავრო მანქანები, მსუბუქი და საშუალო მომუშავე სატვირთო მანქანები და ა.შ.), მაგრამ მოთხოვნა კონკრეტული ტიპის ავტომობილზე მცირე იყო. იაპონელებს უნდა ესწავლათ ეფექტური მუშაობა, ბევრის შექმნა სხვადასხვა მოდელებითითოეულ მოდელზე დაბალი მოთხოვნის პირობებში. ეს პრობლემა აქამდე არავის მოუგვარებია, ვინაიდან ეფექტურობა მხოლოდ მასობრივი წარმოების თვალსაზრისით იყო გაგებული.

Lean წარმოება გულისხმობს თითოეული თანამშრომლის ჩართვას ბიზნესის ოპტიმიზაციის პროცესში და მაქსიმალურ მომხმარებელზე ფოკუსირებას.

მჭლე წარმოების საწყისი წერტილი არის მომხმარებლის ღირებულება. საბოლოო მომხმარებლის თვალსაზრისით, პროდუქტი (მომსახურება) ფაქტობრივ ღირებულებას იძენს მხოლოდ იმ დროს, როდესაც ხდება ამ ელემენტების პირდაპირი დამუშავება და წარმოება. მჭლე წარმოების გული არის ნარჩენების აღმოფხვრის პროცესი, რომელსაც იაპონურად მუდას უწოდებენ. მუდა იაპონური სიტყვაა, რომელიც ნიშნავს ნარჩენებს, ანუ ნებისმიერ საქმიანობას, რომელიც მოიხმარს რესურსებს, მაგრამ არ ქმნის ღირებულებას. მაგალითად, მომხმარებელს არ სჭირდება მზა პროდუქტი ან მისი ნაწილები მარაგში. თუმცა, ტრადიციული მართვის სისტემაში, საწყობის ხარჯები, ისევე როგორც ყველა ხარჯი, რომელიც დაკავშირებულია გადამუშავებასთან, დეფექტებთან და სხვა არაპირდაპირ ხარჯებთან, გადაეცემა მომხმარებელს.

მჭლე წარმოების კონცეფციის შესაბამისად, საწარმოს ყველა საქმიანობა შეიძლება კლასიფიცირდეს შემდეგნაირად: ოპერაციები და პროცესები, რომლებიც მატებენ ღირებულებას მომხმარებელს და ოპერაციები და პროცესები, რომლებიც არ მატებენ ღირებულებას მომხმარებელს. ამიტომ, ყველაფერი, რაც არ მატებს მომხმარებელს ღირებულებას, მჭლე წარმოების თვალსაზრისით, კლასიფიცირდება როგორც ნარჩენები და უნდა აღმოიფხვრას.

მჭლე წარმოების ძირითადი მიზნებია:

  • ხარჯების შემცირება შრომის ჩათვლით;
  • პროდუქტის შექმნის დროის შემცირება;
  • საწარმოო და სასაწყობო სივრცის შემცირება;
  • მომხმარებლისთვის პროდუქტის მიწოდების გარანტია;
  • მაქსიმალური ხარისხი გარკვეულ ფასად ან მინიმალური ღირებულება გარკვეული ხარისხით.

როგორც ზემოთ აღინიშნა, LIN სისტემის ისტორია კომპანია Toyota-დან დაიწყო. საკიში ტოიოდა, Toyota-ს ერთ-ერთი დამფუძნებელი, თვლიდა, რომ წარმოების გაუმჯობესების ზღვარი არ არსებობს და, მიუხედავად კომპანიის მდგომარეობისა ბაზარზე და მისი კონკურენტუნარიანობისა, აუცილებელია მუდმივი წინსვლა და ყველა საწარმოო პროცესის გაუმჯობესება. ამ ფილოსოფიის შედეგი იყო კაიზენის (უწყვეტი გაუმჯობესება) სტრატეგია, რომელსაც ატარებდნენ ტოიოტას საწარმოებში. საკიში ტოიოდამ მხარი დაუჭირა დიდ ინვესტიციებს კვლევით სამუშაოებში ახალი მანქანების შესაქმნელად.

კიშირო ტოიოდა, საკიშის ვაჟი, მიხვდა, რომ მას რაღაც უჩვეულო უნდა გაეკეთებინა, რათა წარმატებით გაეწია კონკურენცია ამერიკულ ავტო გიგანტებთან (როგორიცაა Ford). დასაწყისისთვის, მან თავის საწარმოებში შემოიტანა კონცეფცია "უბრალოდ დროულად" (ტოგო და Wartman), რაც იმას ნიშნავდა, რომ ნებისმიერი მანქანის ნაწილი უნდა შეიქმნას არა უადრეს, ვიდრე ეს იყო საჭირო. ამიტომ, იაპონელებს, ამერიკელებისგან განსხვავებით, არ ჰქონდათ უზარმაზარი საწყობები სათადარიგო ნაწილებით, იაპონელებს კი მეტი დრო და რესურსი დაზოგეს. „კაიზენი“ და „ტოგო და ვარტმანი“ მეთოდები გახდა ტოიოდას ოჯახის წარმოების ფილოსოფიის საფუძველი.

დინასტიის შემდეგმა ეიჯი ტოიოდამ დაიწყო თავისი საქმიანობა წარმოების მეთოდების გაუმჯობესების ხუთწლიანი გეგმის შემუშავებით. ამისათვის ტაიჩი ონო მიიწვიეს Toyota-ში კონსულტანტად, რომელმაც შემოიტანა „კანბანის“ ბარათები - „ინვენტარის მოძრაობის თვალყურის დევნება“. ტაიჩი ოჰნომ ასწავლა მუშებს „კაიზენის“ და „ტოგოს და ვარტმენის“ მეთოდების დეტალური გაგება, მოდერნიზება აღჭურვილობა და დაადგინა ოპერაციების სწორი თანმიმდევრობა. თუ რაიმე პრობლემა წარმოიქმნება კონვეიერზე პროდუქტების აწყობასთან დაკავშირებით, კონვეიერი მაშინვე გაჩერდება, რათა სწრაფად მოძებნოს და გამოსწორდეს ნებისმიერი პრობლემა. Toyota 20 წელია ახორციელებს სამრეწველო ხარისხის ფილოსოფიას, მათ შორის მის მომწოდებლებთან ერთად.

სოიჩირო ტოიოდა გახდა პრეზიდენტი და შემდეგ Toyota Motor Corporation-ის დირექტორთა საბჭოს თავმჯდომარე 1982 წელს. მისი ხელმძღვანელობით ტოიოტა საერთაშორისო კორპორაციად იქცა. სოიშირომ კომპანიაში ხარისხის გაუმჯობესებაზე მუშაობა დაიწყო ამერიკელი ხარისხის ექსპერტის ე.დემინგის ნამუშევრების შესწავლით. ტოიოტას საწარმოებში ხარისხის მენეჯმენტი უფრო ნათელი გახდა და დანერგილი იქნა კომპანიის ყველა განყოფილებაში.

ამრიგად, Toyota-ს მენეჯმენტის რამდენიმე თაობის განმავლობაში შეიქმნა უნიკალური ხარისხის სისტემა, რომელიც საფუძვლად დაედო LIN სისტემას.

ყველაზე პოპულარული Lean წარმოების იარაღები და მეთოდებია:

  1. Ღირებულება ნაკადი რუკების.
  2. Pull-line წარმოება.
  3. კანბანი.
  4. კაიზენი - უწყვეტი გაუმჯობესება.
  5. 5C სისტემა არის ეფექტური სამუშაო ადგილის შექმნის ტექნოლოგია.
  6. SMED სისტემა - აღჭურვილობის სწრაფი შეცვლა.
  7. TPM (Total Productive Maintenance) სისტემა - ტოტალური აღჭურვილობის მოვლა.
  8. JIT სისტემა (Just-In-Time - მხოლოდ დროულად).
  9. ვიზუალიზაცია.
  10. U- ფორმის უჯრედები.

Ღირებულება ნაკადი რუკებისარის საკმაოდ მარტივი და ვიზუალური გრაფიკული დიაგრამა, რომელიც ასახავს მასალას და ინფორმაციის ნაკადებიაუცილებელია საბოლოო მომხმარებლისთვის პროდუქტის ან მომსახურების მიწოდებისთვის. ღირებულების ნაკადის რუკა შესაძლებელს ხდის დაუყოვნებლივ დაინახოს ნაკადის შეფერხებები და, მისი ანალიზის საფუძველზე, გამოავლინოს ყველა არაპროდუქტიული ხარჯი და პროცესი და შეიმუშაოს გაუმჯობესების გეგმა. ღირებულების ნაკადის რუკა მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

  1. რუკის დოკუმენტირება მიმდინარე მდგომარეობა.
  2. წარმოების ნაკადის ანალიზი.
  3. მომავალი სახელმწიფო რუკის შექმნა.
  4. გაუმჯობესების გეგმის შემუშავება.

გაყვანის წარმოება(ინგლ. pull production) - წარმოების ორგანიზაციის სქემა, რომლის დროსაც წარმოების მოცულობა ყოველ საწარმოო ეტაპზე განისაზღვრება ექსკლუზიურად შემდგომი ეტაპების საჭიროებებით (საბოლოოდ - მომხმარებლის საჭიროებებით).

იდეალურია "ერთი ნაკადი", ე.ი. ზედა დინების მომწოდებელი (ან შიდა მომწოდებელი) არაფერს აწარმოებს, სანამ ქვედა დინების მომხმარებელი (ან შიდა მომხმარებელი) არ ეტყვის მას ამის გაკეთებას. ამრიგად, ყოველი მომდევნო ოპერაცია "იყვანს" პროდუქტებს წინადან.

სამუშაოს ორგანიზების ეს გზა ასევე მჭიდროდ არის დაკავშირებული ხაზის დაბალანსებასთან და ნაკადის სინქრონიზაციასთან.


კანბანის სისტემაარის სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს უწყვეტი მატერიალური ნაკადის ორგანიზებას მარაგების არარსებობის შემთხვევაში: მარაგები მიეწოდება მცირე პარტიებში, უშუალოდ წარმოების პროცესის საჭირო პუნქტებს, საწყობის გვერდის ავლით და მზა პროდუქტები დაუყოვნებლივ იგზავნება მომხმარებელს. პროდუქტის წარმოების მენეჯმენტის თანმიმდევრობა საპირისპიროა: i-ე საფეხურიდან (i - 1)-ე.

CANBAN სისტემის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ საწარმოს ყველა საწარმოო განყოფილება მიეწოდება მატერიალურ რესურსებს მხოლოდ იმ რაოდენობით და დროულად, რაც აუცილებელია შეკვეთის შესასრულებლად. მზა პროდუქციის შეკვეთა წარედგინება საწარმოო პროცესის ბოლო ეტაპს, სადაც გამოითვლება მიმდინარე სამუშაოს საჭირო მოცულობა, რომელიც უნდა მოდიოდეს ბოლო ეტაპიდან. ანალოგიურად, ბოლო ეტაპიდან არის მოთხოვნა წარმოების წინა სტადიაზე გარკვეული რაოდენობის ნახევარფაბრიკატებზე. ანუ წარმოების ზომა არის ეს არეგანისაზღვრება შემდეგი საწარმოო ადგილის საჭიროებებით.

ამრიგად, წარმოების პროცესის ყოველ ორ მიმდებარე ეტაპს შორის არის ორმაგი კავშირი:

  • i-ე საფეხურიდან (i - 1)-ე საფეხურამდე მოთხოვნილი სამუშაოს საჭირო მოცულობა („გაყვანილია“);
  • (i - 1) საფეხურიდან მატერიალური რესურსები საჭირო რაოდენობით იგზავნება i-ე საფეხურზე.

CANBAN სისტემაში ინფორმაციის გადაცემის საშუალებებია სპეციალური ბარათები(იაპონურიდან თარგმნილი „კანბანი“ ნიშნავს ბარათს). გამოიყენება ორი სახის ბარათი:

  • წარმოების შეკვეთის ბარათები, სადაც მითითებულია წარმოების წინა ეტაპზე დასამზადებელი ნაწილების რაოდენობა. წარმოების შეკვეთის ბარათები იგზავნება წარმოების მე-I საფეხურიდან (i - 1) - ეტაპამდე და წარმოადგენს საფუძველს (i - 1)-ე განყოფილების საწარმოო პროგრამის ფორმირებას;
  • შერჩევის ბარათები, რომლებშიც მითითებულია მატერიალური რესურსების რაოდენობა (კომპონენტები, ნაწილები, ნახევარფაბრიკატები), რომელიც უნდა იქნას აღებული წინა დამუშავების (აწყობის) ადგილზე. შერჩევის ბარათებში ნაჩვენებია მატერიალური რესურსების რაოდენობა, რომელიც რეალურად მიიღო მე-ე საწარმოო ობიექტმა (i - 1)-დან.

ამგვარად, ბარათების მიმოქცევა შესაძლებელია არა მხოლოდ საწარმოში CANBAN სისტემის გამოყენებით, არამედ მასსა და მის ფილიალებს შორის, ასევე თანამშრომლობით კორპორაციებს შორის.

საწარმოები, რომლებიც იყენებენ CANBAN სისტემას, იღებენ საწარმოო რესურსებს ყოველდღიურად ან თუნდაც რამდენჯერმე დღის განმავლობაში, ამიტომ საწარმოს ინვენტარი შეიძლება სრულად განახლდეს წელიწადში 100-300-ჯერ ან უფრო ხშირად, ხოლო საწარმოში, რომელიც იყენებს MRP ან MAP სისტემას - მხოლოდ 10- წელიწადში 20-ჯერ. მაგალითად, Toyota Motors Corporation-ში რესურსები მიეწოდებოდა ერთ-ერთ საწარმოო ობიექტს დღეში სამჯერ 1976 წელს, ხოლო 1983 წელს - ყოველ რამდენიმე წუთში.

მარაგების შემცირების სურვილი ასევე ხდება წარმოების პრობლემების იდენტიფიცირებისა და გადაჭრის მეთოდი. მარაგების დაგროვება და წარმოების გაბერილი მოცულობები შესაძლებელს ხდის დამალვას აღჭურვილობის ხშირი ავარია და გამორთვა, ასევე წარმოების დეფექტები. ვინაიდან, მარაგების მინიმიზაციის პირობებში, წარმოება შეიძლება შეჩერდეს ტექნოლოგიური პროცესის წინა ეტაპზე დეფექტების გამო, CANBAN სისტემის მთავარი მოთხოვნა, გარდა „ნულოვანი მარაგების“ მოთხოვნისა, ხდება „ნულოვანი დეფექტების“ მოთხოვნა. CANBAN სისტემის დანერგვა თითქმის შეუძლებელია ხარისხის მართვის ყოვლისმომცველი სისტემის ერთდროული დანერგვის გარეშე.

CANBAN სისტემის მნიშვნელოვანი ელემენტებია:

  • საინფორმაციო სისტემა, რომელიც მოიცავს არა მხოლოდ ბარათებს, არამედ წარმოების, ტრანსპორტირებისა და მიწოდების გრაფიკებს, ტექნოლოგიური რუკები;
  • პერსონალის საჭიროების და პროფესიული როტაციის რეგულირების სისტემა;
  • ტოტალური (TQM) და შერჩევითი („ჯიდოკა“) პროდუქციის ხარისხის კონტროლის სისტემა;
  • წარმოების ნიველირების სისტემა.

CANBAN სისტემის ძირითადი უპირატესობები:

  • მოკლე წარმოების ციკლი, მაღალი აქტივების ბრუნვა, მარაგების ჩათვლით;
  • არ არის ან ძალიან დაბალია შენახვის ხარჯები წარმოებისა და ინვენტარისთვის;
  • მაღალი ხარისხის პროდუქცია წარმოების პროცესის ყველა ეტაპზე.

CANBAN სისტემის გამოყენების გლობალური გამოცდილების ანალიზმა აჩვენა, რომ ეს სისტემა შესაძლებელს ხდის საწარმოო მარაგების შემცირებას 50%-ით, მარაგის 8%-ით, საბრუნავი კაპიტალის ბრუნვის მნიშვნელოვანი აჩქარებით და მზა პროდუქციის ხარისხის ზრდით.

დროული სისტემის ძირითადი ნაკლოვანებებია:

  • პროდუქციის წარმოების ეტაპებს შორის მაღალი თანმიმდევრულობის უზრუნველყოფის სირთულე;
  • პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციის შეფერხების მნიშვნელოვანი რისკი.

კაიზენი- ეს არის ორი იეროგლიფის წარმოებული - "ცვლილება" და "კარგი" - ჩვეულებრივ ითარგმნება როგორც "ცვლილება უკეთესობისკენ" ან "უწყვეტი გაუმჯობესება".

გამოყენებითი გაგებით, კაიზენი არის ფილოსოფია და მენეჯმენტის მექანიზმი, რომელიც ხელს უწყობს თანამშრომლებს, შესთავაზონ გაუმჯობესებები და განახორციელონ ისინი დაუყოვნებლივ.

კაიზენის ხუთი ძირითადი კომპონენტია:

  1. ურთიერთქმედება;
  2. პირადი დისციპლინა;
  3. გაუმჯობესებული მორალი;
  4. ხარისხის წრეები;
  5. წინადადებები გაუმჯობესებისთვის;

5C სისტემა - ეფექტური სამუშაო ადგილის შექმნის ტექნოლოგია

ამ სახელწოდებით ცნობილია წესრიგის დამყარების, სისუფთავის და დისციპლინის განმტკიცების სისტემა. 5C სისტემა მოიცავს სამუშაო ადგილის ორგანიზების ხუთ ურთიერთდაკავშირებულ პრინციპს. თითოეული ამ პრინციპის იაპონური სახელი იწყება ასო "S"-ით. რუსულად ითარგმნა - დახარისხება, რაციონალური მოწყობა, დასუფთავება, სტანდარტიზაცია, გაუმჯობესება.

  1. დახარისხება: გამოყავით საჭირო ნივთები - ხელსაწყოები, ნაწილები, მასალები, დოკუმენტები - არასაჭიროსაგან ამ უკანასკნელის მოსაშორებლად.
  2. რაციონალური განლაგება: რაციონალურად დაალაგეთ რაც დარჩა, მოათავსეთ თითოეული ნივთი თავის ადგილზე.
  3. დასუფთავება: დაიცავით სისუფთავე და წესრიგი.
  4. სტანდარტიზაცია: შეინარჩუნეთ სიზუსტე პირველი სამი S-ის რეგულარულად შესრულებით.
  5. გაუმჯობესება: დადგენილი პროცედურების ჩვევად გადაქცევა და მათი გაუმჯობესება.

სწრაფი შეცვლა (SMED - ერთწუთიანი გაცვლა)სიტყვასიტყვით ითარგმნება როგორც "შტამპის შეცვლა 1 წუთში". კონცეფცია შეიმუშავა იაპონელმა მწერალმა შიგეო შინგომ და მოახდინა რევოლუცია ცვლილებების მიდგომებისა და ხელახალი აღჭურვილობის შესახებ. SMED სისტემის დანერგვის შედეგად, ნებისმიერი ხელსაწყოს შეცვლა და ხელახალი რეგულირება შეიძლება განხორციელდეს სულ რამდენიმე წუთში ან თუნდაც წამში, „ერთი შეხებით“ („OTED“ კონცეფცია - „One Touch Exchange of Dies“).

არაერთი სტატისტიკური კვლევის შედეგად დადგინდა, რომ ცვლის პროცესში სხვადასხვა ოპერაციების განხორციელების დრო ნაწილდება შემდეგნაირად:

  • მასალების მომზადება, ტილოები, მოწყობილობები და ა.შ. - ოცდაათი%;
  • საძირკვებისა და ხელსაწყოების დამაგრება და ამოღება - 5%;
  • ხელსაწყოს ცენტრირება და განლაგება - 15%;
  • საცდელი დამუშავება და კორექტირება - 50%.

შედეგად, ჩამოყალიბდა შემდეგი პრინციპები, რათა შემცირდეს ცვლილების დრო ათობით და თუნდაც ასობით ჯერ:

  • შიდა და გარე კორექტირების ოპერაციების გამიჯვნა,
  • შინაგანი მოქმედებების გარდაქმნა გარეგნულად,
  • ფუნქციური დამჭერების გამოყენება ან შესაკრავების სრული მოხსნა;
  • დამატებითი მოწყობილობების გამოყენება.

TPM (Total Productive Maintenance) სისტემა - ტოტალური აღჭურვილობის მოვლაძირითადად ემსახურება აღჭურვილობის ხარისხის გაუმჯობესებას, რომელიც ორიენტირებულია მაქსიმალურ ეფექტურ გამოყენებაზე ყოვლისმომცველი პრევენციული ტექნიკური სისტემის წყალობით. ამ სისტემის აქცენტი კეთდება აღჭურვილობის დეფექტების პრევენციასა და ადრეულ გამოვლენაზე, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს უფრო სერიოზული პრობლემები.

TRM მოიცავს ოპერატორებს და შემკეთებლებს, რომლებიც ერთად უზრუნველყოფენ აღჭურვილობის საიმედოობის გაზრდას. TPM-ის საფუძველია პრევენციული მოვლის, შეზეთვის, გაწმენდისა და ზოგადი შემოწმების გრაფიკის დადგენა. ეს უზრუნველყოფს მთლიანი აღჭურვილობის ეფექტურობის ინდიკატორის ზრდას.


JIT (Just-In-Time) სისტემა - მასალების მართვის სისტემა წარმოებაში, რომელშიც წინა ოპერაციიდან (ან გარე მიმწოდებლისგან) კომპონენტები მიეწოდება ზუსტად მაშინ, როცა საჭიროა, მაგრამ არა მანამდე. ეს სისტემა იწვევს საწყობებში მიმდინარე სამუშაოების, მასალების და მზა პროდუქციის მოცულობის მკვეთრ შემცირებას.

მხოლოდ დროული სისტემა მოიცავს სპეციფიკურ მიდგომას მომწოდებლების შერჩევისა და შეფასების მიმართ, რომელიც დაფუძნებულია მომწოდებლების ვიწრო დიაპაზონთან მუშაობაზე, რომლებიც შერჩეულნი არიან კომპონენტების დროული მიწოდების გარანტირებისთვის. Მაღალი ხარისხი. ამასთან, მომწოდებლების რაოდენობა ორჯერ ან მეტჯერ მცირდება და დარჩენილ მომწოდებლებთან მყარდება გრძელვადიანი ეკონომიკური ურთიერთობები.


ვიზუალიზაციაარის ნებისმიერი საშუალება კომუნიკაციისთვის, თუ როგორ უნდა შესრულდეს სამუშაო. ეს არის ინსტრუმენტების, ნაწილების, კონტეინერების და წარმოების მდგომარეობის სხვა მაჩვენებლების ისეთი მოწყობა, რომელშიც ყველას შეუძლია ერთი შეხედვით გაიგოს სისტემის მდგომარეობა - ნორმა ან გადახრა.

ყველაზე ხშირად გამოყენებული გამოსახულების მეთოდებია:

  1. გამოკვეთა.
  2. ფერის კოდირება.
  3. საგზაო ნიშნის მეთოდი.
  4. საღებავის მარკირება.
  5. "ეს იყო" - "ის გახდა".
  6. გრაფიკული მუშაობის ინსტრუქციები.

U- ფორმის უჯრედები- მოწყობილობების განლაგება ლათინური ასო "U"-ს სახით. U-ს ფორმის უჯრედში მანქანები განლაგებულია ცხენისებურ ფორმაში მოქმედებების თანმიმდევრობის მიხედვით. აღჭურვილობის ამ მოწყობით, დამუშავების საბოლოო ეტაპი ხდება საწყის ეტაპთან ახლოს, ამიტომ ოპერატორს არ მოუწევს შორს გავლა შემდეგი წარმოების ციკლის დასაწყებად.



ინტენსიური კონკურენციისა და მზარდი კრიზისის პერიოდში, საწარმოებს მთელ მსოფლიოში სხვა გზა არ აქვთ, გარდა მსოფლიოს საუკეთესო მენეჯმენტის ტექნოლოგიების გამოყენებით, შექმნან პროდუქტები და სერვისები, რომლებიც მაქსიმალურად დააკმაყოფილებს მომხმარებელს ხარისხისა და ფასის თვალსაზრისით.

ნებისმიერი საწარმოო პროცესში ზარალი გარდაუვალი პრობლემაა მრავალი საწარმოსთვის, როგორც პროდუქციის მწარმოებელი, ასევე მომსახურების მიმწოდებელი. ნარჩენები არის მდგომარეობა, რომელიც, რბილად რომ ვთქვათ, არ მატებს ღირებულებას პროდუქტს ან მომსახურებას. დანაკარგების გამოსავლენად, ჯერ უნდა ამოიცნოთ ისინი. არსებობს რვა სახის ზარალი, რის გამოც იკარგება საწარმოს რესურსების 85%-მდე:

  1. კრეატიულობის დაკარგვა. როდესაც თანამშრომელს ექცევიან, როგორც ძაფს მანქანაში, რომელიც შეიძლება ნებისმიერ დროს გადააგდონ ან შეიცვალოს, როდესაც ურთიერთობები მცირდება „ხელით იმუშავე და მკაცრად მიჰყევი უფროსის მითითებებს“, თანამშრომლების ინტერესი სამუშაოსადმი სტაბილურად იკლებს. ექსპერტები თვლიან, რომ ნივთების ეს შეკვეთა მოძველებულია, ის უკან იხევს კომპანიას, რაც დაუყოვნებლივ იმოქმედებს კომპანიის მოგებაზე. მაგალითად, იაპონიაში ჩნდება „ხარისხის წრეები“ სხვადასხვა კომპანიებში, სადაც ნებისმიერს აქვს უფლება გამოხატოს თავისი წინადადებები პროცესების ხარისხის გასაუმჯობესებლად. ანალიტიკოსები თვლიან, რომ 21-ე საუკუნეში წარმატება ექნება იმ კომპანიებს, რომლებსაც შეუძლიათ თავიანთ თანამშრომლებს წარმოების გაუმჯობესებაში ჩართულობის განცდა შეუქმნან.
  2. გადაჭარბებული წარმოება, რაც გამოიხატება იმით, რომ იწარმოება იმაზე მეტი საქონელი, ვიდრე საჭიროა, ან უფრო ადრე, ვიდრე მოითხოვს მომხმარებელს. შედეგად, ის რესურსები, რომლებიც შეიძლება დაიხარჯოს ხარისხის გაუმჯობესებაზე, იხარჯება რაოდენობის გაზრდაზე.
  3. დაგვიანებები. როდესაც მუშები უსაქმოდ დგანან მასალების, ხელსაწყოების, აღჭურვილობის, ინფორმაციის მოლოდინში, ეს ყოველთვის არის არასწორი დაგეგმვის ან არასაკმარისი ურთიერთობის შედეგი მომწოდებლებთან, ან მოთხოვნის გაუთვალისწინებელი რყევების შედეგად.
  4. არასაჭირო ტრანსპორტირება, როდესაც მასალები ან პროდუქტები გადაადგილდებიან უფრო ხშირად, ვიდრე საჭიროა უწყვეტი პროცესისთვის. მნიშვნელოვანია ყველაფერი, რაც გჭირდებათ დროულად და სწორ ადგილას მიწოდება და ამისთვის საწარმომ უნდა განახორციელოს კარგი ლოგისტიკური სქემები.
  5. გადაჭარბებული ინვენტარი, ან საწყობებში უფრო მეტი პროდუქტის შენახვა, ვიდრე გაყიდულია და მეტი მასალა, ვიდრე საჭიროა პროცესისთვის.
  6. ზედმეტად დამუშავება. პროდუქცია წარმოებიდან ისეთი მაღალი ხარისხის უნდა გამოვიდეს, რომ, თუ ეს შესაძლებელია, აღმოფხვრას მათი გადამუშავება და ცვლილებები, ხოლო ხარისხის კონტროლი უნდა იყოს სწრაფი და ეფექტური.
  7. ხარვეზები, რომლებიც თავიდან უნდა იქნას აცილებული ნებისმიერ ფასად, რადგან დამატებითი თანხები იხარჯება მომხმარებელთა საჩივრების მოსაგვარებლად: თუ დეფექტური პროდუქტის გამოსწორებაა საჭირო, იხარჯება დამატებითი დრო, ძალისხმევა და ფული.
  8. ცუდი გადაადგილება, ან ინსტრუმენტებისა და მასალების ცუდი მიწოდება საწარმოში, თანამშრომლების არასაჭირო გადაადგილება შენობის გარშემო.

ინტეგრირებული სტრატეგიული კვლევების ინსტიტუტის (ICSI) კვლევის თანახმად, 2006 წლის მარტ-აპრილში მჭლე წარმოების გავრცელების შესახებ რუსეთში, 735 გამოკითხული რუსული სამრეწველო საწარმოდან 32%-მა გამოიყენა იაპონური გამოცდილება. განმეორებითი კვლევა ჩატარდა 2008 წლის მარტ-აპრილში. Lean Manufacturing-ის გამოყენება რუსეთის სამრეწველო საწარმოებში 2006-2008 წლებში“. III რუსეთის მჭლე ფორუმზე „მჭლე რუსეთი“. საწარმოები, რომლებმაც პირველებმა გამოიყენეს მჭლე წარმოების მეთოდები: გორკის საავტომობილო ქარხანა (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, ჩელიაბინსკის გაყალბებისა და პრესის ქარხანა (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC და ა.შ.

მჭლე (lin) (ინგლისური) მჭლე წარმოება, მჭლე წარმოება მჭლედან - „გამხდარი, სუსტი“) არის მარტივი გადაწყვეტილებების სისტემა, რომლის მეშვეობითაც შეგიძლიათ მიაღწიოთ გაზრდილ ეფექტურობას და შემცირებულ ხარჯებს.​

დღესდღეობით, საწარმოების მზარდი რაოდენობა ადგება მჭლე განვითარების გზას, რაც საშუალებას იძლევა, ორგანიზაციული ღონისძიებების დახმარებით, ერთი წლის განმავლობაში გაზარდოს შრომის პროდუქტიულობა 20-დან 400%-მდე. მხოლოდ ერთი მჭლე წარმოების ხელსაწყოს გამოყენებით - პროდუქციის ნაკადის შეცვლით, თქვენ შეგიძლიათ გაზარდოთ შრომის პროდუქტიულობა 30%-ით ორ წელიწადში. ეს არის ის, რაც გააკეთა კალუგას საავტომობილო ელექტრომოწყობილობის ქარხნის გენერალურმა დირექტორმა. ახლა ქარხანა უფრო ამბიციურ გეგმებს ადგენს პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით - კიდევ 50%-ით.

მჭლე წარმოების ტექნოლოგიები ნამდვილად იძლევა შედეგებს; საწარმოებს სჭირდებათ ისინი. ეს შემდგომში იქნება განხილული.

მჭლე წარმოების 8 პრინციპი, რომელიც ზრდის საწარმოს ეფექტურობას

ჩვენი კომპანიის მუშაობა იყენებს მჭლე მენეჯმენტის პრინციპებს, რომელიც ემყარება მხოლოდ მოთხოვნადი საქონლის წარმოებას საჭირო რაოდენობით შეფერხების გარეშე, საწყობებში მარაგების დაგროვების გარეშე. შეკვეთების არჩევისას, ჩვენ ვცდილობთ თავიდან ავიცილოთ აქტივობები, რომლებიც არ მატებს პროდუქტს ღირებულებას. ეს მოიცავს, მაგალითად, არასაჭირო ინვენტარის შენახვას, არასაჭირო დამუშავებას და პროდუქტის ხანგრძლივ გადაადგილებას საწყობში. აქ არის რამდენიმე იდეა, რომელთა განხორციელებაც მოვახერხეთ. აღწერილმა ქმედებებმა შესაძლებელი გახადა პერსონალის როტაციის შემცირება, სამუშაო პროცესის ერგონომიკის გაუმჯობესება და მისი უსაფრთხოების გაზრდა. პროდუქტიულობა შეკვეთის დამუშავების ყველა სფეროში გაიზარდა 20%-ით ექვს-შვიდ თვეში.

1. წონის კონტროლი. ლოჯისტიკურ ცენტრში დანაკარგების აღმოფხვრის ერთ-ერთი გზა არის მზა შეკვეთების წონის კონტროლი. ის საშუალებას გაძლევთ იპოვოთ შეცდომები შეკვეთის მომხმარებელამდე მისვლამდე, რაც ამცირებს საჩივრების რაოდენობას. ასე რომ, თუ შეკვეთით ყუთის რეალური წონა არ ემთხვევა გამოთვლილს, მაშინ იგი არ ილუქება, არამედ იგზავნება შესამოწმებლად და, საჭიროების შემთხვევაში, დამატებითი შეკრებისთვის.

2. მეორადი კონტეინერების კონვეიერის სისტემა. კონვეიერი გადის ყველა ასამბლეის ზონაში და ავტომატურად აწვდის გამოყენებულ გოფრირებულ მუყაოს დაჭერის ზონას, სადაც ჰორიზონტალური პრესა აწარმოებს დაპრესილი მუყაოს ბალს ოპერატორის მცირე ჩარევით ან საერთოდ არ ჩარევით. ეს ამცირებს გამოყენებული კონტეინერების ბრუნვასთან დაკავშირებულ სამუშაოს და ამცირებს ქაღალდის მტვრის რაოდენობას. შედეგად, დაბინძურების დონე მცირდება გარემო, აღჭურვილობა ნაკლებად ხშირად იშლება. ჩვენ ვყიდით დაჭერილ მუყაოს კომპანიებს გადამუშავებისთვის.

3. შერჩევა სინათლის მიერ. კონვეიერის გასწვრივ, რომლის ფართობია 9,2 ათასი კვადრატული მეტრი. ყუთები მოძრაობს და ასამბლეის სადგურების თანამშრომლები მათში ათავსებენ პროდუქტებს შუქის არჩევის სისტემის გამოყენებით. მისი განხორციელებით, ჩვენს ცენტრში შეკვეთების შეგროვების პროდუქტიულობა 50%-ით მეტი იყო, ვიდრე ორიფლეიმის შეკვეთების დამუშავების სხვა ცენტრებში რუსეთში. გარდა ამისა, ასამბლეის ხაზი აგებულია ABC პრინციპით, რაც მინიმუმამდე ამცირებს შეკრების სადგურების რაოდენობას და ოპტიმიზებს ერთეულ ხარჯებს. აი, როგორ ნაწილდება საქონელი:

  • ზონა A არის ყველაზე სწრაფი შეკრების ზონა, აქ განთავსებულია საქონლის დაახლოებით 20%, რომელიც შედის შეკვეთების 80%-ზე მეტში;
  • B ზონა – აქ შემოდის საქონლის დაახლოებით 30% (ან ყოველი მეათე ყუთი);
  • ზონა C – აქ მოდის 1,5 ათასზე მეტი ნივთი ყველაზე ნაკლები პოპულარობით (ან ყოველი 50-ე შეკვეთით).

აირჩიეთ მსუბუქი ტექნოლოგიით(ინგლისური, შერჩევა სინათლის მიერ) გამოიყენება სამუშაო სადგურზე შეკვეთების შესაგროვებლად. სინათლის სიგნალი ანათებს ეკრანზე, რომელიც მდებარეობს შერჩევის უჯრედის ქვეშ. მაღაზიის მეპატრონე ირჩევს პროდუქტებს ამ ურნადან და ათავსებს მათ შეკვეთის ყუთში, რომელიც მოძრაობს კონვეიერის ხაზის გასწვრივ. შემდეგ ის დააჭერს ღილაკს ეკრანზე, რომელიც ადასტურებს ამ ოპერაციის დასრულებას.

4. ვიზუალიზაცია. ვიზუალიზაციის ელემენტების უმეტესობა (მარკები, სხვადასხვა სიგნალები) ისეა აგებული, რომ ახალ თანამშრომელსაც კი ადვილად ესმის მათი მნიშვნელობა. ამგვარად, იატაკის მარკირება ხელს უწყობს წესრიგის შენარჩუნებას კონვეიერის სამუშაო უბნებთან ახლოს; ის აჩვენებს, სად ეკუთვნის გარკვეული მასალები და სად არის აკრძალული მათი განთავსება. დამხმარე ნიშნების (ფოტოები, ტრაფარეტები) დახმარებით შეგიძლიათ ზუსტად მიუთითოთ სად უნდა განთავსდეს აღჭურვილობა ან რა ტიპის მასალა უნდა იყოს კონკრეტულ ადგილას. ეს ამცირებს აღჭურვილობისა და მასალების ძიებაში დახარჯულ დროს და ამარტივებს დამწყებთათვის ტრენინგს. პორტატული ნიშნების დახმარებით თქვენ შეგიძლიათ აკონტროლოთ პროდუქციის ნაკადი შეზღუდულ სივრცეში, რაც შეიძლება ძალიან გამოგადგეთ მცირე საწყობებში.

5. ორთოპედიული ხალიჩა. ამომრჩევები, რომლებიც ყუთებში ათავსებენ ცალკეულ ნივთებს, მუდმივად მოძრაობენ და მათი პროდუქტიულობა მცირდება ცვლის ბოლოს. ასეთი სამუშაო ადგილები სპეციალური ორთოპედიული ხალიჩით აღჭურვა. რბილი, მაგრამ ელასტიური სტრუქტურის გამო, ის ამცირებს დატვირთვას ადამიანის ფეხებსა და ზურგზე სადგურზე მოძრაობისას, ისევე როგორც სარბენ ფეხსაცმელს. ხოლო მოცურების საწინააღმდეგო ზედაპირი ხელს უშლის დაზიანების რისკს და ხელს უწყობს შეკრების სიჩქარის შენარჩუნებას.

6. პრინციპი "ყველაფერი ხელთ არის". რაც უფრო პოპულარულია პროდუქტი, მით უფრო ახლოს არის ის შეკვეთის ამომრჩეველთან. ჩვენ ვათავსებთ მაღალი ბრუნვის მქონე პროდუქტებს ხელმისაწვდომობის მანძილზე; პროდუქტები, რომლებიც უფრო ხშირად შეკვეთილია, უფრო შორს მდებარეობს. ზედა უჯრედებიდან შერჩევის დროის შესამცირებლად სამუშაო ადგილებზე დამონტაჟებულია ლითონის საფეხურები, რაც თანამშრომლებს საშუალებას აძლევს ადვილად მიაღწიონ ზედა თაროსაც კი.

7. შრომის პროდუქტიულობის მონიტორინგი. ის რეალურ დროში აჩვენებს მთელი ხაზისა და ცალკეული სადგურების შეკვეთის არჩევის სიჩქარეს. ამ გზით ჩვენ შეგვიძლია შევაფასოთ თითოეული ასამბლერის მუშაობა, ხოლო თანამშრომლები იწყებენ ერთმანეთს კონკურენციას. მონიტორი წარმატებით ავსებს ფულად მოტივაციას და ხდის KPI სისტემას უფრო გამჭვირვალე. გარდა ამისა, ასეთი სისტემა ყოველთვის გაძლევთ საშუალებას გამოავლინოთ შეცდომები თითოეულ სადგურზე.

8. ქულები იდეისთვის. მთავარია მუშების ჩართვა გაუმჯობესების პროცესში. სწორედ მათგან უნდა მოდიოდეს დანაკარგების აღმოფხვრის იდეები. ჩვენ ვცდილობთ მივაღწიოთ მიზანს მჭლე წარმოების ფილოსოფიის დანერგვით თანამშრომლების, ტრენინგის მენეჯერებისა და სპეციალისტების გონებაში ნაბიჯ-ნაბიჯ ცვლილებების ალგორითმში PDCA პრინციპის მიხედვით (ინგლისური, Plan-Do-Check-Act - დაგეგმვა - მოქმედება - შემოწმება - კორექტირება).

ჩვენ ამჟამად ვასრულებთ თანამშრომლების მოტივაციის სისტემის დასრულებას, რაც დამოკიდებულია მათ ინდივიდუალურ წვლილზე მთლიან პროცესში. ნაწილობრივ ახალი სისტემამუშაობს ბუდაპეშტში ლოჯისტიკურ ცენტრში. მისი მნიშვნელობა ის არის, რომ თითოეული იდეისთვის თანამშრომელი იღებს ქულებს, რომლებიც მას შეუძლია გაცვალოს პრიზებით და ფასდება ნებისმიერი იდეა, თუნდაც ის, რაც არ არის შესაფერისი განსახორციელებლად.

7 „მჭლე“ იდეა, რომელიც იმუშავებს კომპანიების 100%-ში

ჟურნალის გენერალური დირექტორის რედაქტორებმა, Rostselmash-ის საწარმოსთან ერთად, გამართეს სემინარი თემაზე "წარმოების სისტემა: ოპერატიული ეფექტურობა მოქმედებაში". ჯერ მომხსენებლებს მოვუსმინეთ, ნაშუადღევს კი სახელოსნოების დათვალიერებაზე წავედით. სტატიაში ნახავთ მჭლე წარმოების იდეები, რომელიც შეიძლება განხორციელდეს ნებისმიერ კომპანიაში.

საწარმოში ზარალის შესაძლო მიზეზები

1. თანამშრომელთა არასაჭირო მოძრაობები.

  • სამუშაო ადგილების ირაციონალური ორგანიზაცია - მანქანების, აღჭურვილობის და ა.შ. არასასიამოვნო განთავსების გამო;
  • მუშები იძულებულნი არიან განახორციელონ არასაჭირო მოძრაობები შესაბამისი აღჭურვილობის, ხელსაწყოების და ა.შ.

როგორ ავიცილოთ თავიდან დანაკარგები? ერთ-ერთი სამუშაო ადგილის დრო ხორციელდება მთელი ცვლის განმავლობაში. აუცილებელია გამოვთვალოთ თანამშრომლის გატარებული დრო ინსტრუმენტების, კომპონენტების, აქსესუარების ადგილმდებარეობამდე და მათ ძებნაში - მოცემული დროგავამრავლოთ ცვლაში დასაქმებულთა საერთო რაოდენობაზე და წლის განმავლობაში ცვლების რაოდენობაზე. ამის წყალობით შესაძლებელია საწარმოს ზარალის გამოთვლა წლის განმავლობაში მისი თანამშრომლების არასაჭირო გადაადგილების გამო.

ზარალის აღმოფხვრის მაგალითი. საავტომობილო საწარმოს ერთ-ერთ განყოფილებაში ყველა ხელსაწყო საერთო კაბინეტში იყო. მუშებმა ცვლის დასაწყისში აიღეს ერთი ხელსაწყო, შემდეგ კი მეორეში უნდა გაცვალონ. ოპერატორებს საერთო ჯამში უწევდათ დროის დაახლოებით 10-15% დახარჯონ კარადაში არასაჭირო მოგზაურობებზე და სამუშაო ადგილზე დაბრუნებაზე. ამიტომ, გადაწყდა, რომ თითოეულ თანამშრომელს გამოეყო საკუთარი ხელსაწყოები. ამის წყალობით, ჩვენ შევძელით ყველა მოძრაობის შემცირება, უფრო მოსახერხებელი და ეფექტური სამუშაო ადგილის უზრუნველყოფა - ჩვენი თანამშრომლების პროდუქტიულობის 15%-იანი ზრდით.

2. მასალების არაგონივრული ტრანსპორტირება. ამ კატეგორიაში შედის მასალების მოძრაობა, რომელიც არ მატებს პროდუქტს ღირებულებას. შესაძლო მიზეზებიზარალი საწარმოში:

  • მნიშვნელოვანი მანძილი სახელოსნოებს შორის, რომელთა შორისაც ხდება პროდუქციის ტრანსპორტირება;
  • მათი შენობების არაეფექტური განლაგება.

დანაკარგების გაანგარიშება. მაგალითად, თქვენ უნდა წარმოადგინოთ სამუშაო ნაწილი, რომელიც ჩავიდა საწყობში. შემდეგ ჩვენ ვფიქრობთ ალგორითმის მეშვეობით, რომლითაც ეს სამუშაო ნაწილი გადის წარმოების ყველა ტექნოლოგიურ ეტაპს. თქვენ უნდა გამოთვალოთ რამდენ მეტრში უნდა გადაიტანოთ სამუშაო ნაწილი, რამდენჯერ მოხდება მისი აწევა და განთავსება, რამდენი რესურსია საჭირო ამისათვის, რამდენი ღირებულება იკარგება ან ემატება გამოსავალზე (ზოგჯერ ასეთი მოძრაობები იწვევს შემცირებას სამუშაო ნაწილის ხარისხში). ჩვენ ვამრავლებთ გამოთვლილ დანაკარგებს სამუშაო ნაწილების რაოდენობაზე, რომლებიც გადიან წარმოების პროცესს მთელი წლის განმავლობაში.

როგორ მოვიშოროთ დანაკარგები? საავტომობილო ქარხანაში სხეულის დიდი ნაწილი ორჯერ გადაიტანეს შედუღების ზონაში. კორპუსი შედუღებული იყო, შემდეგ დააბრუნეს საწყის ადგილას ზედაპირის დასამუშავებლად - და ისევ უნდა გაეგზავნა შესადუღებლად (აწყობის დანადგარის შესადუღებლად) და ისევ თავდაპირველ ადგილას. შედეგი იყო დროის მნიშვნელოვანი დაკარგვა ნაწილის გადასატანად და ჩანგლის მოლოდინში. დროის დანაკარგების შესამცირებლად, შედუღების სადგური მდებარეობდა ელექტრო ტროლეიბის და დამუშავების ზონის გვერდით. მიღწეული დროის დაზოგვა 409 წუთი. ყოველთვიურად. დაზოგილი დრო საკმარისი იყო კიდევ 2 საქმის წარმოებისთვის.

3. არასაჭირო დამუშავება. ასეთი დანაკარგები წარმოიქმნება იმ სიტუაციაში, როდესაც პროდუქტის გარკვეული თვისებები არ არის მომგებიანი მომხმარებლისთვის. მათ შორის:

  1. მიწოდებული პროდუქტების მახასიათებლები, რომლებიც მომხმარებელს არ სჭირდება.
  2. წარმოებული პროდუქციის დაუსაბუთებლად რთული დიზაინი.
  3. ძვირადღირებული პროდუქტის შეფუთვა.

დანაკარგების გაანგარიშება. თქვენ უნდა ეწვიოთ მყიდველს (მომხმარებელს) იმის გასაგებად, თუ როგორ იყენებს ის თქვენი კომპანიის პროდუქტებს. თუ თქვენ სპეციალიზირებული ხართ ნაწილების წარმოებაში, თქვენ უნდა გაეცნოთ ინსტალაციის პროცესს და მასთან დაკავშირებულ ოპერაციებს თქვენს მომხმარებელს. აუცილებელია შეადგინოთ თქვენი პროდუქციის სტრუქტურული ელემენტებისა და მატერიალური თვისებების ჩამონათვალი, რომლებიც არ არის მნიშვნელოვანი თქვენი მომხმარებლისთვის. თქვენ ასევე უნდა განმარტოთ მომხმარებელთან, საქონლის რა თვისებებს თვლის ის არასაჭირო ან მეორეხარისხოვნად. თქვენ უნდა შეაფასოთ საკუთარი ხარჯების ოდენობა, რომელიც ადრე იყო საჭირო ასეთი არასაჭირო ქონებისთვის.

მაგალითი პრაქტიკიდან. ავტობუსის წარმოების ერთ-ერთ ქარხანაში ყველა ზედაპირი მოხატული იყო უმაღლესი კლასის სიზუსტით. ჩვენ ჩავატარეთ ჩვენი მომხმარებლების გამოკითხვა და აღმოვაჩინეთ, რომ ისინი არ მოითხოვენ ასეთ მოთხოვნებს შეღებვის სიზუსტისთვის. ამიტომ, მათ ტექნიკურ პროცესში ცვლილებები განხორციელდა - შემცირდა უხილავი ზედაპირების სიზუსტის კლასი. ჩვენ მოვახერხეთ ხარჯების შემცირება ყოველთვიურად ასობით ათასი რუბლით.

4. ლოდინის დრო. ამ დანაკარგების მიზეზი არის აღჭურვილობის, მანქანების, თანამშრომლების უკმარისობა მომდევნო ან წინა ოპერაციის მოლოდინში, ინფორმაციის ან მასალების მიღებისას. დაურეკა მსგავსი სიტუაციაშეიძლება იყოს შემდეგი ფაქტორები:

  1. აღჭურვილობის უკმარისობა.
  2. პრობლემები ნახევარფაბრიკატებისა და ნედლეულის მიწოდებასთან დაკავშირებით.
  3. ველოდები ბრძანებებს მენეჯერებისგან.
  4. საჭირო დოკუმენტაციის ნაკლებობა.
  5. პრობლემები პროგრამულ უზრუნველყოფასთან.

დანაკარგების გაანგარიშება. აუცილებელია თვალყური ადევნოთ თქვენი თანამშრომლების ქმედებებს ან უმოქმედობას, ასევე ცვლის დროს აღჭურვილობის მუშაობას (ან უმოქმედობას). აუცილებელია განისაზღვროს რამდენ ხანს უმოქმედიათ მუშები, რამდენ ხანს უმოქმედიათ აღჭურვილობა. თანამშრომელთა და აღჭურვილობის შეფერხება მრავლდება თანამშრომლების რაოდენობაზე (აღჭურვილობის ერთეულზე) და წლიური ცვლების რაოდენობაზე - შედეგი არის მთლიანი დანაკარგები.

მაგალითი პრაქტიკიდან. ჩვენი საავტომობილო წარმოების ერთ-ერთ სახელოსნოში იყო აღჭურვილობის ხანგრძლივი დროით მუშაობა ხშირი ავარიის გამო. შეფერხების დროის შესამცირებლად, თავად სახელოსნოში შეიქმნა სარემონტო და ტექნიკური პუნქტი. როდესაც ჩვენი მანქანა ვერ მოხერხდა, მუშაკს მხოლოდ შემკეთებელთან დაკავშირება მოუწია, რათა მათ დაუყოვნებლივ გამოესწორებინათ არსებული პრობლემა. ამავდროულად, ოსტატმა განცხადება განსახილველად გადაუგზავნა მთავარ მექანიკოსს. ამ მიდგომამ მოგვცა საშუალება შეგვემცირებინა თანამშრომლებისა და აღჭურვილობის მუშაობის დრო ყოველთვიურად 26 ადამიანური საათით.

5. ფარული ზარალი ჭარბი წარმოებიდან. იგი ითვლება დანაკარგის ყველაზე საშიშ სახეობად, ვინაიდან იწვევს სხვა სახის დანაკარგებს. თუმცა, ბევრი კომპანიის პრაქტიკაში ნორმალურად ითვლება იმაზე მეტი პროდუქციის წარმოება, ვიდრე მოითხოვს მომხმარებელს. ჭარბი წარმოების შედეგად დანაკარგები შეიძლება გამოწვეული იყოს შემდეგი მიზეზებით:

  1. მუშაობა პროდუქციის დიდ პარტიებთან.
  2. დაგეგმეთ თქვენი სამუშაო ძალისა და აღჭურვილობის სრულად გამოყენება.
  3. გამოუყენებელი პროდუქციის წარმოება.
  4. პროდუქციის გამოშვების მოცულობა აღემატება მომხმარებელთა მოთხოვნას.
  5. სამუშაოს დუბლირება.

თქვენი დანაკარგების გაანგარიშება. აუცილებელია გამოთვალოთ საწარმოს საწყობებში შენახული გამოუყენებელი პროდუქციის რაოდენობა ერთი თვის, კვარტლის ან წლის განმავლობაში. ამ საქონლის ღირებულება გაყინული კაპიტალის ტოლი იქნება. თქვენ ასევე უნდა გამოთვალოთ საჭირო ხარჯები თქვენი საწყობებისა და ტერიტორიების შესანარჩუნებლად. რამდენი პროდუქტი გაფუჭდება შენახვის დროს? ამ მაჩვენებლების შეჯამება საშუალებას მოგცემთ განსაზღვროთ თქვენი დანაკარგები ჭარბი წარმოების შედეგად.

მაგალითი პრაქტიკიდან. სათადარიგო ნაწილებისა და ავტო კომპონენტების წარმოების საავტომობილო საწარმო თავისი შესაძლებლობების ზღვარზე მუშაობდა მოცულობის რეგულარული ზრდით. თუმცა, ზოგიერთი პროდუქტი ყოველთვის რჩებოდა საწყობებში. სამომხმარებლო მოთხოვნისა და თითოეული ტიპის პროდუქტის მოგების შესწავლის შედეგების საფუძველზე, შესაძლებელი გახდა იმის გაგება, რომ უმჯობესია გამორიცხოთ გარკვეული პოზიციები თქვენს წარმოებაში და გამოიყენოთ გათავისუფლებული სიმძლავრე მოთხოვნადი ნაწილების წარმოებისთვის. კომპანიამ შეძლო მთლიანად აღმოფხვრა ზარალი ჭარბი წარმოებიდან თავის პრაქტიკაში, მიაღწია მოგების ზრდას ათობით მილიონი რუბლით.

6. ჭარბი ინვენტარი. ექსცესები ჩნდება სიტუაციაში შეძენისას საჭირო მასალებიდა ნედლეული მომავალი გამოყენებისთვის. შედეგად, კომპანიას უწევს გარკვეული ზარალი:

  • საწყობის მუშაკთა ხელფასი;
  • სასაწყობო ფართის დაქირავების ხარჯები;
  • დაუმთავრებელი წარმოება;
  • გრძელვადიანი შენახვა უარყოფითად მოქმედებს მასალების თვისებებზე.

დანაკარგების გაანგარიშება. აუცილებელია განისაზღვროს საწყობში შენახული მარაგის რაოდენობა, რომელიც არ არის მოთხოვნილი ერთი კვირის შემდეგ - რა ხარჯებია საჭირო შესანახად. თქვენ ასევე უნდა გაითვალისწინოთ საწყობში არსებული მასალების რაოდენობა, რომელიც არ იქნება საჭირო წარმოებისთვის - და რამდენი მათგანია გაფუჭებული მასალა. ახლა თქვენ უნდა გესმოდეთ, რა თანხებია გაყინული და რა ღირს გაფუჭებული მასალები.

მაგალითი პრაქტიკიდან. ავტობუსების ქარხანაში მუშაობა 16 დღეს გაგრძელდა. შეკრების დროს გარკვეული კომპონენტების რაოდენობა გადაჭარბებული იყო, მაგრამ სხვა ელემენტები რეგულარულად არასაკმარისი იყო. ამიტომ ვაწყობდით აწყობისთვის საჭირო ნაწილების ყოველდღე საჭირო რაოდენობით მიწოდებას.

7. დეფექტები და მათი აღმოფხვრა. ეს დანაკარგები გამოწვეულია მათი პროდუქტების გადამუშავებით, აღმოფხვრის დეფექტებს, რომლებიც წარმოიშვა მუშაობის დროს.

დანაკარგების გაანგარიშება. თქვენ უნდა დაითვალოთ დეფექტური პროდუქტების რაოდენობა თქვენს კატალოგში თვის და წლის განმავლობაში. რა ხარჯები იქნება საჭირო ამ პროდუქტის განკარგვისთვის? რა რესურსებია ჩადებული დეფექტური პროდუქტების გადამუშავებაში? გასათვალისწინებელია, რომ ეს ხარჯები მომხმარებელს არ ეკისრება, რადგან მისი ფული გამოიყენება მხოლოდ შესაფერისი პროდუქციის შესაძენად.

მაგალითი. კომპანიას ჰქონდა დეფექტური საქონლის ძალიან მაღალი პროცენტი - ნამცხვრების ნახევრად მზა პროდუქტები არ აკმაყოფილებდა ესთეტიკურ სტანდარტებს. წარმოების ეტაპზე ხარისხის კონტროლის მეთოდების გამოყენებით წარმოებაში განხორციელდა შესაბამისი ცვლილებები. პრობლემების არსებობის შემთხვევაში, გაფრთხილება ამოქმედდა და მთელი პროცესი შეჩერდა, რათა პრობლემა დაუყოვნებლივ გამოსწორებულიყო. ამ მიდგომამ შეამცირა დეფექტური პროდუქტების სიხშირე დაახლოებით 80%-ით.

საწარმოში მჭლე წარმოების განხორციელება

2008 წლის მარტიდან ჩვენი კომპანია ახორციელებს მჭლე წარმოების მიმდინარე მეთოდებს. ურალის რეგიონში გასულ წელს მნიშვნელოვნად გაიზარდა მოთხოვნა პროფიტეროლების შეძენაზე. მზარდი ბაზრისთვის მნიშვნელოვანი მოცულობები იყო საჭირო. მაგრამ იმ დროს ჩვენ მხოლოდ ერთი საწარმოო ხაზი გვქონდა ჩვენს განკარგულებაში, ამიტომ ვფიქრობდით პროდუქტიულობის გაზრდაზე არსებული სიმძლავრით. სწორედ ამისთვის იყო საჭირო მჭლე წარმოების მეთოდები.

პროდუქტის შექმნის სქემა. პირველ ეტაპზე გამოვიყენეთ VSM ტექნიკა - ვხატავთ დიაგრამას, რომელიც ასახავს ინფორმაციისა და მასალების ნაკადის თითოეულ ეტაპს. ჯერ უნდა გამოყოთ რა უნდა მიიღოთ ამ პროცესის შედეგებიდან და განსაზღვროთ პირველი ნაბიჯი მიზნის მისაღწევად. შემდეგ თქვენ უნდა ააწყოთ ჯაჭვი საჭირო ქმედებებიპირველი ეტაპიდან მეორეზე გადასასვლელად.თქვენს რუკაზე მიუთითეთ თითოეული ეტაპის ხანგრძლივობა და საჭირო დრო მასალებისა და ინფორმაციის ერთი ეტაპიდან მეორეზე გადატანისთვის. დიაგრამა უნდა მოთავსდეს ერთ ფურცელზე - ყველა ელემენტის ურთიერთქმედების შესაფასებლად. დიაგრამის გაანალიზების შემდეგ ვხატავთ გაუმჯობესებულ რუკას, რომელიც გვიჩვენებს უკვე გაუმჯობესებულ პროცესს გაკეთებული კორექტირებით.

დანაკარგების აღმოფხვრა. რუკის გაანალიზებით, შეგიძლიათ გაიგოთ პროფიტეროლების წარმოებაში არსებული შეფერხებები. პრობლემები მოიცავდა პერსონალის არაეფექტურ გამოყენებას, ჭარბი მარაგის შეკავებას და აღჭურვილობის არაოპტიმალურ განთავსებას. დანაკარგებისგან თავის დასაღწევად, 5C სისტემა გამოიყენეს აღჭურვილობის ადგილმდებარეობის ოპტიმიზაციისთვის - ის მოიცავს ხუთ ძირითად წესს. კერძოდ, წესრიგის დაცვა, დახარისხება, სტანდარტიზაცია, გაუმჯობესება და სისუფთავის შენარჩუნება.

დასაწყისისთვის - ნივთების მოწესრიგება. ჩვენ აღვნიშნეთ აღჭურვილობა და მასალები წითელი მარკერით, რომელიც არ იყო გამოყენებული ერთი თვის განმავლობაში. აღმოჩნდა, რომ 15 ურმიდან მხოლოდ 4 იყო საჭირო, არასაჭიროები კი საწყობში გაგზავნეს.

შემდეგი ეტაპი არის თქვენი აღჭურვილობის ადგილმდებარეობის სტანდარტიზაცია. ჩვენ მკაფიოდ განვსაზღვრეთ თითოეული ობიექტის საზღვრები წარმოებაში, იატაკზე მარკირების გამოყენებით. ჩვენ წითლად მოვნიშნეთ სახიფათო დანაყოფების ადგილები, ყვითელი იყო გამოყენებული სხვა აღჭურვილობისთვის. ყველა ხელსაწყო სპეციალურ სადგამზე ჩამოვკიდეთ, რომელთაგან თითოეულისთვის ადგილიც მარკირებით იყო მითითებული.

შემდეგი ამოცანაა ვიზუალიზაციის მეთოდის წყალობით თანამშრომლების მუშაობის სტანდარტიზაცია. ოთახის კედლებზე განთავსებული იყო სტენდები სამუშაო ოპერაციების ალგორითმისა და შესრულების მეთოდების გამოსახულებით. ამ სქემის წყალობით, თანამშრომელს ადვილად შეეძლო ნავიგაცია სამუშაო პროცესში. სტენდებზე ასევე განთავსებულია სტანდარტული და დეფექტური პროდუქტების ფოტოები. ხარვეზის აღმოჩენის შემთხვევაში წარმოება ჩერდება გამომწვევი მიზეზების აღმოფხვრამდე, გადასამუშავებლად იგზავნება ნახევარფაბრიკატები და არასტანდარტული პროდუქტები.

შემდეგი არის პროცესის მოდელირება ტრანსპორტირების, გადაადგილების და ლოდინის დროს დანაკარგების შემცირების გათვალისწინებით. კერძოდ, მბრუნავ ღუმელში ეკლერებსა და პროფიტეროლებს ადრე აცხობდნენ თანმიმდევრულ პარტიებში (ჯერ 10 ურიკა ეკლერი, შემდეგ ათი ურიკა პროფიტეროლი). როდესაც პროფიტეროლები ამოიწურა, გამოჩნდა უბრალო საინექციო მანქანა და მუშები. ჩვენ გადავწყვიტეთ პროფიტეროლების პარტიები შეგვემცირებინა სამ ეტლამდე, ხოლო ეკლერები 7-მდე. ეკლერების ეტლები მონიშნული იყო ლურჯად, ხოლო პროფიტეროლებისთვის ყვითლად. ჩვენ შევქმენით სასიგნალო სისტემა - ყვითელი ურიკის ჩამოსვლისას თქვენ უნდა დაიწყოთ პროფიტეროლების დამატებითი ურიკის ცხობა. იგივე პრინციპი გამოიყენებოდა ეკლერებისთვისაც.

ასევე გადაწყდა გამოუყენებელი აღჭურვილობის გაუქმება და შეძენილი იქნა ახალი აღჭურვილობა, მათ შორის საინექციო მანქანა და დამატებითი ლენტი კონვეიერი.

მჭლე წარმოების წყალობით, შესაძლებელი გახდა საწარმოო ხაზზე მუშების რაოდენობის შემცირება 15-ის ნაცვლად 11 თანამშრომელამდე - მიღწეული გამოშვების ზრდა 9000 კომპლექტამდე ცვლაში წინა 6000-ის ნაცვლად. ერთ თანამშრომელზე გამოშვების ზრდამ 400-ის ნაცვლად 818 კომპლექტი შეადგინა. სამი თანამშრომელი გადაიყვანეს უფრო კვალიფიციურ სამუშაოზე. საერთო ჯამში, ჩვენ მოვახერხეთ პროდუქტიულობის 35-37%-იანი ზრდა. ასევე მოეწყო პლატფორმა, რათა მოამზადოს თავისი თანამშრომლები წარმოების ორგანიზების ახალ მეთოდებში.

მჭლე წარმოების სისტემის დანერგვით, ჩვენ მოვიშორეთ ინვენტარი

ტატიანა ბერტოვაკომპანია TechnoNikol-ის რიაზანის რეგიონალური სადისტრიბუციო ცენტრის ხელმძღვანელი
ელენა იასინეცკაია HR დირექტორი TechnoNikol-ში, მოსკოვი

დაახლოებით 8 წლის წინ კომპანიის მენეჯერები მიხვდნენ, რომ გამოყენებული მენეჯმენტის მეთოდები საჭირო ეფექტს არ აძლევდა. შემდეგ გადავწყვიტეთ გამოგვეყენებინა მჭლე წარმოება. განხორციელდა სხვადასხვა გაუმჯობესება, რომელთაგან ბევრი არ მოითხოვდა მნიშვნელოვან ხარჯებს, მაგრამ ამავე დროს მიაღწია მნიშვნელოვან ეკონომიკურ სარგებელს. თქვენი ყურადღება მინდა გავამახვილო ამაზე.

  1. მზა პროდუქციის გადაზიდვის დროის შესამცირებლად, ჩვენი საწარმოს ტერიტორიაზე დავამონტაჟეთ ესტაკადის ნომრების ნიშნები, ასევე მოძრაობის მიმართულებები. მძღოლებისთვის უფრო ადვილი გახდა ტერიტორიის ნავიგაცია და დატვირთვის ადგილების უფრო სწრაფად პოვნა, ქარხანაში ნაკლები დროის გატარებით - მიღწეული იქნა დროის მნიშვნელოვანი დაზოგვა.
  2. სასაწყობო ტერიტორიებისა და საწარმოო ტერიტორიების ხელახალი განვითარება - გამოყენებული სივრცის 30%-ზე მეტის დაზოგვის მიზნით.

მთლიანობაში ჩვენ მოვახერხეთ წარმოების 55%-ით ზრდა ბრუნვის გაორმაგებით - თანამშრომელთა 2 ერთეულით შემცირების შემდეგაც. გამოშვება ერთ თანამშრომელზე გაიზარდა 200%-ზე მეტით.

წარმატებულმა გამოცდილებამ გვაფიქრებინა ამ ტექნიკის სხვა დეპარტამენტებისთვის გამოყენებაზე.

რა უნდა გააკეთოს იმისათვის, რომ მჭლე პროცესების განხორციელება ეფექტური იყოს

ოპტიმიზაციის მთავარი მიზეზი საწარმოო სივრცის ნაკლებობაა. ამ მიმართულებით საპილოტე პროექტი არის კონდიცირების სისტემებისთვის სითბოს გადამცვლელების წარმოების წარმოების პროცესის გაუმჯობესება. მჭლე წარმოების განხორციელების ჯგუფში შედიოდნენ წარმოების, მიწოდების სერვისების, ტექნოლოგიური ბიუროს, მთავარი ინჟინრის სერვისისა და ხარისხის სერვისის წარმომადგენლები.

საწყის ეტაპზე ექსპერტების დახმარება ძალზე სასარგებლოა. მიუხედავად იმისა, რომ მათ მაშინვე ხაზგასმით აღნიშნეს, რომ წარმოების პროცესების გაუმჯობესების შესახებ ნებისმიერი წინადადება უნდა მოდიოდეს სამუშაო ჯგუფისგან, ექსპერტებმა უნდა უზრუნველყონ დახმარება მხოლოდ პროექტის მენეჯმენტში. პროექტზე მუშაობაში მონაწილეობდნენ კომპანიის მენეჯერებიც, რომლებმაც შეაფასეს სამუშაოს შედეგები და დაამტკიცეს თავად პროექტის მიზნები. ჩვენი გამოცდილებიდან გამომდინარე, ჩვენ განვიხილავთ ძირითად ფაქტორებს, რომლებიც გავლენას ახდენენ მჭლე წარმოების მეთოდების ინტეგრაციის წარმატებაზე:

მომხმარებელზე ფოკუსირება. აუცილებელია კლიენტის თითოეული საჩივრის განხილვა შიდა გამოძიების ორგანიზებით. გატარებული ღონისძიებები მიმართული უნდა იყოს პროცესის გაუმჯობესების გზით მომავალში მსგავსი ხარვეზების პრევენციაზე. ასევე გასათვალისწინებელია კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ასპექტი - საწარმოში ვიზიტისას თითოეულმა მომხმარებელმა უნდა მიიღოს ნდობა საიმედო თანამშრომლობაში, მათი შეკვეთების დროული და ხარისხიანი შესრულებით.

პერსონალის ჩართულობა. მჭლე წარმოების სისტემის დანერგვა შეუძლებელია თანამშრომლების ჩართულობის გარეშე. მაგრამ თანამშრომლების მონაწილეობის მოწვევისას, თქვენ უნდა პატივი სცეთ მათ ინიციატივებს წარმოების პროცესების გასაუმჯობესებლად და კომფორტული სამუშაო პირობების უზრუნველსაყოფად. საწარმო რეგულარულად ატარებს გამოკითხვებს სამუშაო პირობების, საჭირო დოკუმენტაციის ხელმისაწვდომობის, სამუშაო ადგილების ორგანიზების და ა.შ. მონაცემების მოსაპოვებლად. შემდეგ მიიღება საჭირო ზომები ყველა პროცესის გასაუმჯობესებლად თანამშრომლების სავალდებულო ჩართულობით. თუ თანამშრომლების ზოგიერთი ინიციატივა არაპრაქტიკული ან არაპრაქტიკულია, მაშინ გუნდის შეხვედრებზე ჩვენ სწორად ვუხსნით უარის მიზეზებს.

ხილვადობა. ვიზუალური მართვის სისტემა ხდება მჭლე წარმოების წინაპირობა. მისი წყალობით, ნებისმიერ დროს შესაძლებელია წარმოების პროგრესის კონტროლი. შენობის კედლებზე ახლახან განთავსდა ობიექტების დიაგრამები - ასე რომ, ყველას შეუძლია გაიგოს სად არიან ახლა, საჭირო ტერიტორიის სწრაფი მოძიებით. ყველა ტერიტორია აღჭურვილია სტენდებით, რომლებიც აჩვენებენ რამდენად შეესაბამება საქონლის გამოშვება ჩვენს გეგმებს და დაგვიანების მიზეზებს. აუცილებელია გავიგოთ წარმოშობილი პრობლემების საწყისი და არა მხოლოდ უშუალო მიზეზები. მაგალითად, შედუღებული სახსრის დეფექტმა გამოიწვია გრაფიკის დარღვევა - თუმცა რეალური მიზეზიშეიძლება გამოწვეული იყოს ნაწილების ცუდი ხარისხით ან შემდუღებლის არასაკმარისი გამოცდილებით.

დატვირთვის ნიველირება. განიხილება არა მხოლოდ ერთიანი წარმოების დატვირთვისა და მარაგის დონის დაგეგმვა, არამედ მომხმარებელთა მოთხოვნის რყევების აღმოფხვრა. აუცილებელია მომხმარებლებთან კომუნიკაციის დამყარება, რათა მათ გაიგონ, რომ წარმოების არათანაბარი დატვირთვა იწვევს უარყოფითი შედეგებიდა მათთვის.

გაუმჯობესების გაზომვა. თანამშრომლებმა და აქციონერებმა უნდა გაიგონ, რომ განხორციელებული ცვლილებები დადებითად მოქმედებს წარმოებაზე და ფინანსური მაჩვენებლებისაწარმოები. აუცილებელია, რომ თანამშრომლების დაჯილდოების სისტემა დამოკიდებული იყოს მთელი გუნდის საქმიანობაზე, მაგრამ ამავდროულად, ინდივიდუალური მიღწევებიც უნდა იყოს გათვალისწინებული. მაგალითად, საპილოტე პროექტის წყალობით პროდუქციის ჯგუფების გაერთიანებისა და მიმდინარე სამუშაოებში არსებული მარაგების შემცირების მიზნით, მიღწეული იქნა შემდეგი ეფექტი:

  • წარმოების ციკლების შემცირება 2,5-7-ჯერ;
  • სამუშაო დრო უფრო ეფექტურად გამოიყენებოდა 85%-მდე წინა 50%-ის ნაცვლად. კერძოდ, სამუშაო დროის 85% იხარჯება წარმოებაზე;
  • მიმდინარე სამუშაოების მოცულობა განახევრდა;
  • წარმოების პროცესში პროდუქტის გადაადგილების მთლიანი მანძილის შემცირება 40%-ით;
  • დაყენების დროის შემცირება 50%-ით.

თუმცა, მჭლე წარმოების მთავარი მიღწევა ჩვენს საწარმოში არის ის, რომ საწარმოო სიმძლავრე გაიზარდა 25%-ით კაპიტალური დანახარჯებისა და სივრცის გაფართოების გარეშე.

Lean Manufacturing Saved Toyota

ნებისმიერი ცვლილება არის გზა, მოგზაურობა. ადამიანების მხოლოდ 10%-მა იცის, რატომ წავიდა გზაზე. ისინი თანხმდებიან, რომ ყველაფერს გააკეთებენ ამ გზის დასაძლევად. ადამიანების უმეტესობას არ ესმის, რატომ არის საჭირო ცვლილებები. ისინი უბრალოდ დამკვირვებლები არიან. კიდევ 10% ებრძვის ცვლილების საჭიროებას. ისინი ანელებენ პროგრესს. თუ ცვლილების საჭიროების წინაშე დგახართ, დაადგინეთ, რომელია თქვენი თანაშემწე ნიჩბოსნები, რომელი დამკვირვებელი და რომელია ცვლილების მოწინააღმდეგე. შემდეგ კი დაეხმარეთ ნიჩბოსნებს და უგულებელყავით მტირალები, თუნდაც ისინი შეეცადონ ჩარევას. და თუ სწორი გზა აირჩიე, დამკვირვებლებიც დაიწყებენ დახმარებას დროთა განმავლობაში.

ამ იაპონური იგავის მორალს მოჰყვა ამერიკული საინჟინრო კომპანიის ხელმძღვანელი. ქარხანა კრიზისში აღმოჩნდა (ბევრი რუსული საწარმო ახლა მსგავს სიტუაციაშია); მის წინაშე წარმოიშვა მრავალი პრობლემა:

  • დროის ნაკლებობა, გადაუდებელი წარმოების რეჟიმი, რომელიც არ იძლევა მენეჯმენტის ახალი გადაწყვეტილებების დანერგვის საშუალებას;
  • პროცესების არაადეკვატურობა: ოპერაციების უმეტესობა არ ჯდებოდა ციკლში, მართვის პროცესები არ განხორციელდა სათანადოდ;
  • აღჭურვილობის არასტაბილური მუშაობა;
  • მკაფიო სტანდარტების არარსებობა (პერსონალთან, პროცესებთან, აღჭურვილობასთან, მასალებთან, სამუშაო ადგილებთან დაკავშირებით);
  • ვიზუალური მენეჯმენტის ნაკლებობა, პრობლემებზე დროული რეაგირება;
  • გადაწყვეტილების მიღების პროცესში მუშაკების ჩართულობის ნაკლებობა;
  • დამაბნეველი სააღრიცხვო სისტემა.

ამ ყველაფერმა განაპირობა ის, რომ ქარხანა ყოველდღიურად აწარმოებდა დაგეგმილზე ოცამდე მანქანას, აპარატურა მუდმივად ფუჭდებოდა და ყველა სახელოსნოში იყო ხარისხის პრობლემები. გენერალური დირექტორი სერიოზული არჩევანის წინაშე დადგა: წასულიყო და მფლობელებს მიეცით საშუალება, დახურონ ქარხანა ან შეეცადონ მისი აღდგენა. მოდელად იქნა აღებული კომპანიის Toyota-ს წარმოების მენეჯმენტი. შემდეგი მიზნები დაისახა:

  • უსაფრთხოების, ხარისხის, მიწოდების მაჩვენებლების 20%-ით გაუმჯობესება და 20%-ით ხარჯების შემცირება;
  • შეამცირეთ ერგონომიული პრინციპების დარღვევით გამოწვეული ხარჯები 25%-ით.

მჭლე წარმოების ელემენტების დანერგვა ადვილი არ იყო, მაგრამ აღმასრულებელ დირექტორსმოახერხა სტრატეგიის შეცვლა და ცვლილებების პროცესში ჩართვა არა მხოლოდ უმაღლესი და საშუალო მენეჯერების, არამედ მუშაკებისა და გუნდის წინამძღოლების. აქ არის ძირითადი გადაწყვეტილებები, რომლებიც დაეხმარა მცენარის გადარჩენას:

  • მუდმივი გაუმჯობესების ატმოსფეროს შექმნა, ანუ კაიზენის მიდგომა (მთარგმნელმა წიგნის სათაურში ახსენა ბერძნული სირტაკის ცეკვა, რაც ძალიან კარგად გადმოსცემს ამ მიდგომის არსს - პროცესში ჩართულობას და ყველა მონაწილის ინტერესს);
  • სამუშაო ჯგუფების გამოყოფა პრობლემების გადასაჭრელად;
  • პროდუქციის ყოველდღიური ანალიზით და წარმოების ამჟამინდელი მდგომარეობის გათვალისწინებით საზღვრების გამოვლენა;
  • ვიზუალური მენეჯმენტის განხორციელება;
  • თანამშრომელთა უწყვეტი სწავლებისა და როტაციის ორგანიზება;
  • წარმოების პროცესების სტანდარტიზაცია;
  • დეფექტების პრევენცია;
  • სამუშაო ადგილზე ნივთების მოწესრიგება და აღჭურვილობის შენარჩუნება;
  • ე.წ. pull წარმოების სისტემის დანერგვა (წარმოება მხოლოდ შეკვეთის მიღებისას).

მასალის კოპირება ნებართვის გარეშე ნებადართულია, თუ არსებობს ამ გვერდზე dofollow ბმული

ზოგიერთი საწარმო, საქმიანობის არასწორი დაგეგმვის გამო, არ იღებს სასურველი შედეგიან განიცდიან ზარალს. შემდეგ საჭიროა არსებული სისტემის გადახედვა და ახალი მეთოდების მოძიება, რათა საწარმო არ დარჩეს ბიზნესში. ზოგიერთი კომპანია ამ სიტუაციაში იყენებს მჭლე წარმოების მიდგომას. რა არის ამ კონცეფციის არსი? რამდენად ეფექტურია ეს რუსული მეწარმეობისთვის? არსებობს თუ არა ტექნიკის დადებითი გამოყენების მაგალითები? შეიტყვეთ მეტი ყველა ამ კითხვის შესახებ ჩვენს სტატიაში.

კონცეფციის განსაზღვრა

ტერმინი „მჭლე წარმოება“ უცხოური წარმოშობისაა. ორიგინალში ის გამოითქმის როგორც მჭლე წარმოება ან მჭლე წარმოება და სიტყვასიტყვით ითარგმნება როგორც "მჭლე წარმოება". ღარიბი ნიშნავს არ არის მოკლებული რესურსები და არ არის დატვირთული ზედმეტი ქმედებებითა და ხარჯებით.

ეს არის მართვის სისტემა, რომელიც შეიქმნა 1950 წელს ტოიოტას საავტომობილო წარმოებაში. დამფუძნებელი იყო იაპონელი ტაიჩი ონო. კონცეფცია შეიმუშავა და დაემატა შიგეო შინგომ, რომელმაც წარმოებაში შემოიტანა როგორც აღჭურვილობის, ასევე პროდუქტის წარმოების ყველა ეტაპის შეცვლის სისტემა.

მჭლე წარმოების სპეციფიკა ემყარება საწარმოს ყველა შესაძლო ხარჯისგან განთავისუფლების სურვილს, რომელიც პირდაპირ არ არის დაკავშირებული მომხმარებლისთვის პროდუქტის საბოლოო ღირებულების ფორმირებასთან. კლიენტს არ სურს ზედმეტად გადაიხადოს კომპანიის ხარჯები დაუდევრობის ან არასწორი შიდა მართვის სქემის გამო. რაც უფრო ნაკლები მანიპულაციები ჩატარდება, მით უფრო იაფია პროდუქტის ღირებულება.

წარმოების პროცესის გაუმჯობესებაში მონაწილეობა უნდა მიიღოს საწარმოს ყველა თანამშრომელმა და არა მხოლოდ ცალკეულმა პირებმა. ასე სჯეროდათ ტაიჩი ოჰნოს და მის მიმდევრებს. ნებისმიერი მეთოდი შესაფერისია ხარჯების შესამცირებლად. მაგალითად, საწყობში პროდუქციის შესანახად წარმოების ეტაპის არარსებობა. თითოეული ნაწილი უნდა იყოს წარმოებული მხოლოდ საჭირო მოცულობით და სასურველია იმ დროს, როდესაც იწყება მისი შეკრების ეტაპი.

საავტომობილო ინდუსტრიაში ნაწილების მიწოდება ხდება კონვეიერში დაგეგმილი გრაფიკის მიხედვით და არ უნდა დარჩეს უკან ან მოგვიანებით მიიტანოს, რათა არ შეანელოს პროცესი. Toyota-ში წარმოების პროცესის გასაუმჯობესებლად იაპონურმა ინსტრუმენტებმა წარმატება მოიტანა და ადაპტირებულია საწარმოს საქმიანობის სხვადასხვა სფეროზე.

საწარმოს ხელმძღვანელობის მთავარი ამოცანაა წარმოების პროცესის ანალიზი. ასევე ეფექტურობის გაზრდა ძველი სქემის რესტრუქტურიზაციის გზით. ძირითადი ყურადღება გამახვილებულია იმ ბმულების იდენტიფიცირებაზე, რომლებიც ანელებს პროცესს და ქმნის ფასების გაზრდის აუცილებლობას.

თითოეულ პროდუქტს აქვს მომხმარებლისთვის მისაღები ღირებულება. თუ პროდუქტის ღირებულება გადაჭარბებულია, მაშინ მასზე მოთხოვნა შეიძლება დაეცეს. ეს გამოიწვევს საწყობის გადატვირთულობას და მოსალოდნელი მოგების დაკარგვას. პროდუქციის გადაჭარბებული წარმოების გამო საწარმო იძულებული იქნება პროცესი შეაჩეროს. სამუშაო ძალა დანიშნულებისამებრ ვერ გამოიყენებს და საჭირო იქნება პერსონალის შემცირება. Lean manufacturing არის მართვის სისტემა, რომელიც გამორიცხავს ასეთ პრობლემებს.

როგორ მუშაობს სისტემა

თუ კომპანიის მენეჯერებმა გადაწყვიტეს გამოიყენონ მჭლე წარმოება, მაშინ პირველ ეტაპზე მათ სჭირდებათ რჩევა სპეციალისტებისგან ამ საკითხში. ეს შეიძლება იყოს დამოუკიდებელი კონსულტანტი ან კომპანიის მენეჯერები, რომლებმაც გაიარეს გადამზადება ახალი კონცეფციის გამოყენებაში.

პირველი ამოცანა არის არსებული სისტემის ღრმა ანალიზი და სუსტი რგოლების იდენტიფიცირება, რომლებიც არ მატებენ პროდუქტს ღირებულებას, მაგრამ ზრდის საბოლოო ღირებულებას.

ანალიზის შემდეგ ახალი სქემის შემუშავება - არასაჭირო დანაკარგების აღმოფხვრა, შრომისა და აღჭურვილობის რაციონალური გამოყენება. მაგრამ უბრალო კვლევა რეაგირების გარეშე, ანუ პრობლემების აღმოფხვრა შედეგს არ გამოიღებს. ამიტომ, მჭლე წარმოების პრინციპები სრულად უნდა განხორციელდეს. ეს არის რამდენიმე პუნქტი, რომელიც შეიცავს განახლების მთავარ იდეას:

  • პროდუქტის ღირებულება მომხმარებელზეა ორიენტირებული და არა ყველა ხარჯის ჩამოწერის სურვილი. აუცილებელია ისეთი პირობების შექმნა, რომლებშიც მოულოდნელი ხარჯები არ გამოჩნდება.
  • წარმოება არ უნდა იყოს უსაქმური, ის მოითხოვს მუდმივი ნაკადის ორგანიზებას შეფერხების გარეშე. ისინი ჩვეულებრივ წარმოიქმნება ნედლეულის და კომპონენტების მიწოდების შეფერხების გამო. ამ ეტაპზე განიხილება პარტნიორებთან თანამშრომლობა.
  • მიზანშეწონილია გამოიყენოთ აღჭურვილობა ზედმეტი ძაბვის გარეშე, ამან შეიძლება გამოიწვიოს მოულოდნელი ავარია და შეფერხება.
  • საქონლის დაუყოვნებლივ გაყიდვა კლიენტზე შეფერხების გარეშე.
  • შეამცირეთ პროდუქტის არასაჭირო მოძრაობები.
  • ადრეულ სტადიაზე დეფექტების შესაძლებლობის აღმოფხვრა ისე, რომ პროდუქტი მყისიერად მიიღება მომხმარებლის მიერ.
  • რაც შეიძლება მეტი სრულყოფილებისკენ სწრაფვა.
  • პერსონალის გამოყენება მხოლოდ მათი პროფილის მიხედვით, დუბლიკატი პოზიციების აღმოფხვრა.
  • სამუშაო პირობების გაუმჯობესება, სამუშაო ადგილის მოთხოვნების შესაბამისად აღჭურვა.

თქვენ შეგიძლიათ იფიქროთ თქვენი მეთოდებით, რათა წარმატებული იყოს ტექნოლოგიების დანერგვა, რომლებსაც მჭლე წარმოება უზრუნველყოფს. ეს გადაწყვეტილებები დაფუძნებულია იმაზე, თუ რა სახის ზარალი არსებობს თქვენს ბიზნესში. მჭლე წარმოების კონცეფცია განსაზღვრავს ზარალის შვიდ ძირითად ტიპს:

  1. პროდუქციის გადატანა (ტრანსპორტირება).
  2. შენახვა, რეპროდუქცია.
  3. წარმოების დროს პერსონალის ამაოება და არასაჭირო გადაადგილება, რაც ანელებს პროდუქციის მიწოდების დროს და ზრდის სამუშაო საათების რაოდენობას.
  4. წარმოების შეფერხება არის ის, როდესაც კომპონენტები დროულად არ მოვიდა ან წინა პროდუქტის წარმოების შეფერხება აჩერებს პროდუქტის წარმოების პროცესს.
  5. საქონლის წარმოება განზრახზე დიდი რაოდენობით, რეალიზაციის შესაძლებლობის გარეშე. კომპანიას ეკისრება დამატებითი ხარჯები, რის ანაზღაურებას პროდუქტზე დამატებითი მარკირების განთავსებით ცდილობს.
  6. მოძველებული ტექნოლოგია ან ტექნოლოგია, რომელიც არ არის შექმნილი პროდუქციის წარმოებისთვის მომხმარებლის მოთხოვნების შესაბამისად.
  7. დეფექტური პროდუქტი, რომელიც საჭიროებს დამატებით ხარჯებს გადამუშავებისთვის.

დანაკარგების ჩამოთვლილ ტიპებზე მუშაობით, შეგიძლიათ მნიშვნელოვნად შეამციროთ მარკირება პროდუქტებზე და მიიღოთ მაღალი სამომხმარებლო მოთხოვნა. ეს გაზრდის წარმოების სისტემის ეფექტურობას.

მჭლე წარმოების ხელსაწყოების გამოყენებით, შეგიძლიათ იპოვოთ მართვის სქემის საკუთარი ვერსია. ასეთი ხელსაწყოები ბევრია, ამიტომ სანამ ახალი სქემის განხორციელებას დაიწყებთ, სასურველია თითოეული მეთოდის დეტალურად შესწავლა და თქვენს საჭიროებებზე მორგება. თითოეული ტერიტორიის სქემა ინდივიდუალურია.

იაპონური ბიზნეს ტექნიკის თანამედროვე გამოყენება

მჭლე წარმოება გახდა მოთხოვნადი არა მხოლოდ საზღვარგარეთ, არამედ რუსეთშიც. ბევრმა საწარმომ, როდესაც აღმოჩნდა დაცემის სიტუაციაში, გადახედა სხვადასხვა მართვის სისტემას და აირჩია მჭლე წარმოება.

იაპონური კონცეფციის გამოყენების მაგალითები შეგიძლიათ ნახოთ სხვადასხვა სფეროში სამეწარმეო საქმიანობამედიცინის, განათლების, სამთავრობო დეპარტამენტები. მოდით აღვნიშნოთ რამდენიმე მათგანი:

  1. მანქანის წარმოება: GAZ საწარმოთა ჯგუფი, კომპანია Solers, KamAZ.
  2. საბანკო სისტემები: რუსეთის სბერბანკი.
  3. მშენებლობა. თანამედროვე სახლები შენდება მჭლე წარმოების პრინციპით, რაც ამცირებს არა მხოლოდ სამშენებლო კომპანიის მიერ სახლების მშენებლობის დროს ზარალს, არამედ მოსახლეობის შემდგომ ექსპლუატაციას. ახალ ტექნოლოგიებს შეუძლია შეამციროს სითბოს დაკარგვა და შეამციროს კომუნალური ხარჯები.
  4. Lean manufacturing-ის დანერგვა შეინიშნება საჯარო სერვისების მიწოდებაშიც. მოსახლეობის მოხერხებულობისთვის იქმნება მრავალფუნქციური ცენტრები, რომლებიც მუშაობენ ერთი ფანჯრის პრინციპით. ნებისმიერ კითხვაზე მოქალაქეს შეუძლია დაუკავშირდეს ერთ ოპერატორს და მიიღოს ყველა ინფორმაცია თუ სერვისი. არ არის საჭირო სხვადასხვა განყოფილებაში სირბილი. ჩამწერი ტერმინალების და ელექტრონული რიგების დანერგვა აცილებს ხალხმრავლობას და დროის დაკარგვას ვიზიტორებისთვის.

საწარმოები, რომლებმაც სცადეს მჭლე წარმოების მეთოდები და მიიღეს დადებითი შედეგი, ყოველწლიურად უფრო დიდი ხდება. რუსეთში შეიქმნა რუკა, რომელიც აჩვენებს კომპანიებს, რომლებიც ახორციელებენ მჭლე წარმოების კონცეფციას. იმართება ფორუმები, სადაც მენეჯერები ერთმანეთს უზიარებენ გამოცდილებას და საუბრობენ წარმატებებზე.

წარმოების სისტემას შეუძლია იმუშაოს დანაკარგების გარეშე, თუ სქემის დაგეგმვა არის გააზრებული უმცირეს დეტალებამდე და არ დგას, მაგრამ მუდმივად იხვეწება.

შეაჯამეთ

მართვის სისტემა „მჭლე წარმოება“, რომელმაც დაიწყო საავტომობილო საწარმოში, მოიპოვა თაყვანისმცემლები მეწარმეობის სხვადასხვა სფეროში. ეფექტური წარმოების პერსპექტივები დამოკიდებულია მენეჯერების მუშაობაზე. კონცეფცია არ იმუშავებს, თუ ოპტიმიზაცია მხოლოდ ქაღალდზე დარჩება.

აუდიტი არ მოაგვარებს წამგებიანი საწარმოს პრობლემებს. მხოლოდ აქტიური მეწარმეები, რომლებიც მზად არიან მუდმივად იმუშაონ ხარჯების აღმოსაფხვრელად, შეძლებენ ახალი ინსტრუმენტების დანერგვას.

მაქს ვებერი თავის ცნობილ ნაშრომში „პროტესტანტული ეთიკა და კაპიტალიზმის სული“ აფრთხილებდა ცვლილების მომხრეებს, რომ რაც მათ უპირველეს ყოვლისა ელოდათ უნდობლობის უფსკრული და აღშფოთების ტალღა. თანამედროვე მენეჯმენტის პრაქტიკაში სიტუაცია ყოველთვის არ მთავრდება ცვლილების ტოტალურ უარყოფაზე.

ჩვენი გული ითხოვს ცვლილებას: როგორ ვაქციოთ თანამშრომლები ინოვატორებად?

ძნელი წარმოსადგენია ერთ-ერთი რუსული საწარმოს მუშაკი, რომელიც უცებ შეშფოთდა წარმოების გაუმჯობესებაზე. მიუხედავად ამისა, არის ასეთი მაგალითები და მათი ნახვა არა მხოლოდ დედაქალაქის რეგიონშია შესაძლებელი.

მჭლე წარმოების დანერგვა საწარმოს მაგალითით ექსტრუდირებული პოლისტიროლის ქაფის წარმოებისთვის

ავიღოთ TECHNONICOL-ის ქარხანა იურგაში წნეხილი პოლისტიროლის ქაფის წარმოებისთვის. უკვე მრავალი წელია მუშაობს მჭლე წარმოების პრინციპებით. ერთ დღეს, მკაფიო გაგება მოვიდა, რომ ქაოსში შეუძლებელია არა მხოლოდ პრობლემის გადაჭრა, არამედ უკიდურესად რთულია მისი უბრალოდ შენიშვნა. ასე გავხდით მჭლე წარმოების პრინციპების მიმდევრები.

პირველ ეტაპზე, რა თქმა უნდა, რაღაც ბალანსის მოძიება მოგვიწია, რათა სიახლეები არ გამხდარიყო ტვირთი, მენეჯმენტის მიერ შემოღებული „ვალდებულება“. თავდაპირველად, ბევრი გულწრფელად დაბნეული იყო. მჭლე წარმოების წესები მარტივია ბანალურობამდე, თუმცა მათი დაცვა მნიშვნელოვნად ზრდის მუშაობის ეფექტურობას.

ზემოდან ნებისმიერი შეღწევა იწვევს დისკომფორტს, შესაძლოა წინააღმდეგობასაც კი. მთავარია გახსოვდეთ, რომ ეს ნორმალურია და მალე სიტუაცია აუცილებლად უკეთესობისკენ შეიცვლება.

5C პრინციპების დანერგვა პრაქტიკაში

ყველგან დანერგილი ერთ-ერთი საუკეთესო პრაქტიკა არის 5C პრინციპი. დავიწყეთ ბანალურით - მოვაწესრიგეთ სამუშაო ადგილებზე, მაგიდებზე, ლაბორატორიებში, საწყობებსა და ოფისებში. არ არსებობს რთული სქემები, რთული გადაწყვეტილებები, 5C კონცეფცია ნათელია: დახარისხება - წესრიგის დაცვა - სისუფთავის შენარჩუნება - სტანდარტიზაცია - გაუმჯობესება / თვითდისციპლინა.

თითოეული თანამშრომელი თავის სამუშაო ადგილზე ახარისხებს ყველა ნივთს: სახელურებს სახელურებს, გასაღებს გასაღებს, თხილს თხილს და ა.შ. მათ სპეციალური „კარანტინის“ ზონაც კი შექმნეს, სადაც ყველა არასაჭირო ნივთი იგზავნება. თვეში ერთხელ ეს ტერიტორია ექვემდებარებოდა ინსპექტირებას, რის შემდეგაც „საკარანტინო“ ნივთები ან შესანახად ინახებოდა, განადგურდა ან ყიდდა.

მართალია, წესრიგის აღდგენა ბევრად უფრო ადვილი აღმოჩნდა, ვიდრე მისი შენარჩუნება. მნიშვნელოვანი იყო, რომ თანამშრომლებმა თავად ისწავლონ ნივთების დანიშნულ ადგილებში დაბრუნება. ამ მიზნით ოფისში და საწარმოო ფართიამ ნივთებისთვის მინიჭებული შენახვის ადგილები დაიწყო მარკერით; საწყობებში კონტურები დახატული იყო იატაკის გასწვრივ. ამ ტექნიკამ მნიშვნელოვნად გაამარტივა მუშაობა. მაშინვე ყველასთვის ნათელი გახდა, სად, რა და რა რაოდენობით უნდა ინახებოდეს.

გარემოს სისუფთავეს ინარჩუნებს ჩეკები და ნიშნები საკონტროლო სიებში, ხოლო კიდევ ერთი ეფექტური გზაა იმიტაციის მოქმედება. ყველა სამუშაო ზონაში, სისუფთავის კრიტერიუმების სიტყვიერი აღწერის გარდა, არის იდეალური წესრიგის ამსახველი ფოტოები. როგორც ირკვევა, დადებითი მაგალითიც გადამდებია!

მნიშვნელოვანია, რომ ნივთების მოწესრიგება გადაიქცევა სისტემად, მოქმედ სტანდარტად მკაფიო წესებით.

ამ წესების დაცვა ასევე ავარჯიშებს თვითდისციპლინას და შემდეგი ნაბიჯი არის გაუმჯობესება. თქვენ არ შეგიძლიათ აიძულოთ თანამშრომლები გაუმჯობესდნენ და განვითარდნენ მათი ნების საწინააღმდეგოდ; თქვენ შეგიძლიათ ისწავლოთ საუკეთესო პრაქტიკა და შეცვალოთ სამყარო თქვენს გარშემო. მხოლოდ დადებითი მაგალითები აღძრავს კოლეგებს ცვლილებებისკენ. და ამ სიტუაციაში მუშაობს ყველა ცნობილი: სლოგანები, საინფორმაციო დაფები, გამოცდილების გაცვლა, მაგალითები სერიიდან რა მოხდა/იყო და ა.შ.

მთელი საკითხი მდგომარეობს იმაში, რომ თანამშრომელს აუხსნას, თუ რა კონკრეტულ პრეფერენციებს მიიღებს იგი ამა თუ იმ რაციონალიზაციის იდეის განხორციელებით ან შეთავაზებით. როდესაც ადამიანი ესმის, რომ შემოთავაზებული ინსტრუმენტი საშუალებას მისცემს მას მიუახლოვდეს პირად მიზანს, ის სწრაფად და ნათლად ეუფლება მას.

თანამშრომლების კონკურენტული სულისკვეთება ხელს შეუწყობს უკეთესი შედეგების მიღწევას

კონკურენციის სულისკვეთებაც ამაში ძალიან ეხმარება. ზოგადად, კონკურენცია კარგი სტიმულია მუდმივად გაუმჯობესებისთვის. მიზანი საკმაოდ ნათელია, მისი მიღწევის გზაც ღიაა და პრიზი და ფინალში გამარჯვებულის სტატუსი ეხმარება ამ გზას უფრო სწრაფად და ეფექტურად იაროს. TECHNONICOL-ის საწარმოებს აქვთ ინიციატივა „რბოლა ლიდერისთვის“. კონკურსმა მრავალი წლის განმავლობაში აჩვენა შესანიშნავი შედეგები. განყოფილებები, ქარხნები, ცალკეული თანამშრომლები და გუნდები ეჯიბრებიან ერთმანეთს ძალიან მკაფიო და გასაგები კრიტერიუმების მიხედვით. კონკურსის მთელი ქრონიკა, შუალედური შედეგები და საბოლოო შედეგი გამოქვეყნებულია საზოგადოებრივ დომენში. გამარჯვებული იღებს სტატუსს, ფულად პრიზს და, რა თქმა უნდა, სიამოვნებას, რომ შეუძლია მიაღწიოს და გახდეს უკეთესი საკუთარი თავისთვის და სხვებისთვის.

წამახალისებელი ინიციატივა

აზრი "ინიციატივა დასჯადია" მტკიცედ არის გამყარებული მრავალი სპეციალისტის გონებაში. წარსულის ეს რელიქვია ხშირად ანელებს განვითარებას, ხელს უშლის თანამშრომლებს საკუთარი თავის გამოვლენაში და საკუთარი საქმის გაადვილებაში და ეფექტურობაში. გუნდში, სადაც ურთიერთობები ნდობაზეა აგებული, ეს ბარიერი ადვილად მოიხსნება. ადამიანებს მოსწონთ წინადადებების გაკეთება, საკუთარი შესაძლებლობების რეალიზება. მნიშვნელოვანია მათთვის ამ შესაძლებლობის მიცემა.

"პოლიმერული იზოლაციის" მიმართულებით, ყველა სამუშაო აგებულია გაუმჯობესებისა და ოპტიმიზაციის საფუძველზე. ბევრი ინიციატივა მოდის თავად თანამშრომლებისგან.

რაციონალიზაციის წინადადებებზე კონკურსიც კი ტარდება. თანამშრომლებს მოუწოდებენ, გაუზიარონ საკუთარი იდეები. თითოეულ წინადადებას აფასებს ჟიური და მას ქულები ენიჭება. ის იდეები, რომლებიც ყველაზე მეტ ქულას იღებენ, პრაქტიკაში გამოიყენება და მათი ავტორები იღებენ პრიზებს და ჯილდოებს.

ზოგიერთი იდეა ეხება სამუშაო სივრცის ორგანიზებას და შრომის დაცვას, მაგრამ არის წინადადებები, საიდანაც კომპანიამ მიიღო სერიოზული ეკონომიკური ეფექტი.

აქ ბევრი მაგალითი შეიძლება იყოს - სერიოზული საინჟინრო გადაწყვეტილებებიდან დაწყებული წინადადებებით, რომლებიც ზედაპირზე დევს.

მაგალითიინიციატივის გამოვლენა მჭლე წარმოების განხორციელებისას. წნეხილი პოლისტიროლის ქაფის ერთ-ერთ საწარმოო ობიექტში არის გაგრილების ზონა. დიზაინი მოიცავდა მძიმე მეტალის ჩანგლებს. სტრუქტურის დიდი წონის გამო, ლილვები და საკისრები ხშირად იშლებოდა და ჯაჭვები იშლებოდა. კომპანიის ინჟინრებმა წამოაყენეს წინადადება, რომ ეს ჩანგლები უფრო მსუბუქი ჩანგლებით შეეცვალათ, რითაც მთლიანი სტრუქტურა 4000 კგ-ით შემსუბუქებულიყო. ისინი დაეთანხმნენ ამ წინადადებას. რეკონსტრუქციის შემდეგ დაიწყო გაგრილების ზონის უწყვეტი ფუნქციონირება. ქარხანამ დაზოგა ხშირ რემონტზე და აღმოფხვრა ხარჯები ავარიის შედეგად გამოწვეული შეფერხებების გამო.

მნიშვნელოვანია განახორციელოთ უწყვეტი სამუშაო, მუდმივად ისაუბროთ გაუმჯობესების უპირატესობებზე, წაახალისოთ თანამშრომლები, შემოგვთავაზონ ახალი იდეები და გახდნენ ინოვატორები.

დაგეგმეთ თქვენი დღე წუთი-წუთში, რათა განახორციელოთ მჭლე წარმოების პრინციპები

მათთვის, ვინც არ იცის საიდან დაიწყოს, არის მარტივი რჩევა. გაანაწილეთ თქვენი სამუშაო დღე-წუთი (იხ.). ერთი შეხედვით, თქვენ ალბათ იპოვით რამდენიმე არასაჭირო ოპერაციას, რომელიც მოგართმევს სასარგებლო დროს, ამცირებს პროდუქტიულობას და გაფანტავს თქვენს ყურადღებას. დაიმახსოვრეთ „ნუ იფიქრებ წამებზე“?

10 წუთმაც კი შეიძლება დაზოგოს კომპანია სერიოზული ხარჯებისგან.

საქმის შესწავლა. საწარმოებმა გადაწყვიტეს შეამცირონ ერთი მანქანის გადაზიდვის დრო. თუ ადრე ამ პროცესს საშუალოდ 74 წუთი სჭირდებოდა, ახლა მთელ ოპერაციას დაახლოებით 60 წუთი სჭირდება. შედეგად, დატვირთვის ხარჯები 32%-ით შემცირდა. ყოველივე ამის შემდეგ, რაც უფრო ნაკლებ დროს ხარჯავს მანქანა ადგილზე, მით უფრო ნაკლებს იხდის კომპანია სატრანსპორტო კომპანიების მომსახურებაში, მით უფრო მაღალია შრომის პროდუქტიულობა. მომხმარებლებმა უფრო სწრაფად დაიწყეს საქონლის მიღება, რაც ნიშნავს, რომ მათი ლოიალობა გაიზარდა და შემდეგ ჯერზე ისინი კვლავ მიმართავენ კომპანიას ხარისხიანი პროდუქციისა და მომსახურებისთვის.

დღეს საწარმოებმა უკვე შექმნეს მთელი სისტემა, ის გამჭვირვალე და გასაგებია ყველა თანამშრომლისთვის. არსებობს შიდა პორტალი გაუმჯობესების წინადადებებისთვის. IN Ბოლო დროსკითხვა კი არ არის ხალხის მოტივაცია ახალი იდეების შემოტანისკენ, არამედ ამ წინადადებების სისტემატიზაციაში. იმდენი იდეაა, რომ უნდა შეგვექმნა სპეციალური სამუშაო კომისია, რომელიც განიხილავს ყველა წინადადებას, აფასებს, ადგენს პრიორიტეტებს და გამოავლენს რეალურ „ბრილიანტს“.

მოიშორეთ ზედმეტი და დაიწყეთ მისგან სარგებლობის მიღება.



 

შეიძლება სასარგებლო იყოს წაკითხვა: