Postopek certificiranja osebja. Certificiranje osebja: faze izvajanja in analiza rezultatov

In kadrovska potrdila. Danes si je težko predstavljati učinkovit model upravljanja osebja brez institucije certificiranja.

Certificiranje osebja— kadrovske dejavnosti, namenjene ocenjevanju skladnosti ravni dela, kakovosti in potenciala posameznika z zahtevami dejavnosti, ki se izvajajo.

Glavni namen (naloga) certificiranja- prepoznati potencialne sposobnosti zaposlenega (osebe) in po potrebi napotiti na dodatno izobraževanje ter finančno spodbuditi in motivirati najbolj sposobne in izkušene.

Certificiranje osebja je pravna podlaga za premestitve, napredovanja, nagrade in določanje velikosti plače, pa tudi degradacije in odpuščanja. Certificiranje je namenjeno izboljšanju kakovosti osebja, določanju stopnje delovne obremenitve delavcev in njihovi uporabi v njihovi specialnosti, izboljšanju stila in metod upravljanja osebja. Ona
stremi k iskanju rezerv za rast, povečevanju produktivnosti in zainteresiranosti zaposlenih za rezultate svojega dela in celotne organizacije, čim bolj optimalnemu izkoriščanju ekonomskih spodbud in socialnih jamstev ter ustvarjanju pogojev za bolj dinamičen in celovit razvoj posameznika.

Obstajajo štiri vrste certificiranja zaposlenih:

1. Še en certifikat je obvezna za vse in poteka najmanj enkrat na dve leti za vodstvene delavce in najmanj enkrat na tri leta za specialiste in druge zaposlene.

2. Certificiranje po poskusni dobi Izvaja se z namenom, da se razvijejo razumna priporočila za uporabo certificiranega zaposlenega na podlagi rezultatov njegove delovne prilagoditve na novem delovnem mestu.

3. Namen promocijski certifikat je ugotoviti potencialne zmožnosti zaposlenega in stopnjo njegove strokovne usposobljenosti za zasedbo višjega delovnega mesta ob upoštevanju zahtev novega delovnega mesta in novih odgovornosti.

4. Certificiranje ob prehodu v drugo strukturno enoto potrebno v primerih, ko pride do pomembne spremembe delovnih obveznosti in zahtev, ki jih nalaga novo delovno mesto.

Certificiranje se izvaja v vseh oddelkih organizacije. Seznam delovnih mest, ki so predmet certificiranja, in čas njegovega izvajanja določi vodja organizacije.

Metode certificiranja

Obstaja veliko različnih metod certificiranja, v praksi pa gre predvsem za različne različice naslednjih metod:

• Razpon, znotraj katerega je treba podrejene razvrstiti glede na njihove zasluge (dosežke) in praviloma glede na njihovo dejansko sposobnost opravljanja dela, včasih pa se razvrstitev izvaja po več izbranih lastnostih.
• razvrstitev, v kateri so delavci razdeljeni v več vnaprej določenih kategorij dosežkov (zaslug) na podlagi splošna učinkovitost dejavnosti delavcev. Praviloma je teh kategorij pet.
• Ocenjevalna lestvica— najpogosteje uporabljena metoda certificiranja. Temelji na seznamu osebnih lastnosti ali dejavnikov, proti vsakemu od katerih je postavljena lestvica, ki je praviloma sestavljena iz petih točk, vodja (nadrejeni) pa na lestvici zabeleži, v kolikšni meri je določen dejavnik ali lastnost inherentna. pri zaposlenem.
• Odprta metoda ocenjevanja je relativno nova novost, ki je bila uvedena zaradi nezadovoljive zasnove ocenjevalne lestvice. Namesto da bi vodjo prisilili, da oceni vrsto osebnih lastnosti, ki morda niso nujno primerne za ocenjevanje delovne uspešnosti, se nova metoda osredotoča na naravo dela, ki ga opravlja, in od vodje zahteva, da pove le nekaj stavkov o zaposlenem, ki se ocenjuje. potrditvenih polj v stolpcih.

Faze certificiranja

Certificiranje poteka v več fazah: priprava, samo certificiranje in povzemanje.

priprava, ki jih izvaja kadrovska služba vključuje:

• razvoj načel in metodologije certificiranja;
• objava regulativnih dokumentov o pripravi in ​​izvedbi certificiranja (naročilo, seznam certifikacijske komisije, metodologija certificiranja, načrt certificiranja, program usposabljanja vodstva, navodila za shranjevanje osebnih podatkov);
• priprava posebnega programa za pripravo na dejavnosti certificiranja (pri prvem izvajanju certificiranja po novi metodologiji);
• priprava potrdilnega gradiva (blanki, obrazci ipd.).

Izvajanje certificiranja:

• Certificirane osebe in vodje samostojno (v skladu s strukturo, ki jo je razvila kadrovska služba) pripravljajo poročila;
• certificirani in ne le vodje, ampak tudi zaposleni in sodelavci izpolnjujejo ocenjevalne obrazce;
• rezultati se analizirajo;
• Potekajo sestanki certifikacijske komisije.

Če povzamemo rezultate certificiranja:

• analiza kadrovskih informacij, vnos in organizacija uporabe osebnih informacij;
• priprava priporočil za delo s kadri;
• potrditev rezultatov certificiranja.

Analiza rezultatov certificiranja:

Ocena dela:

• odkrivanje delavcev, ki ne izpolnjujejo delovnih standardov;
• ugotavljanje delavcev, ki izpolnjujejo delovne standarde;
• odkrivanje delavcev, ki bistveno presegajo delovne standarde.

Ocena osebja:

• diagnostika stopnje razvoja poklicno pomembnih lastnosti;
• primerjava individualnih rezultatov s standardnimi zahtevami delovnega mesta (po stopnji in specifičnosti delovnih mest);
• prepoznavanje zaposlenih z lastnostmi, ki odstopajo od standardov;
• ocena možnosti za učinkovite dejavnosti;
• ocena rasti;
• rotacije.

Mešanje in obdelava podatkov, Praviloma se izvajajo po opravljenem certificiranju. Povzeti

• Izdelane so primerjalne tabele uspešnosti zaposlenih;
• identificirane so rizične skupine (neučinkoviti delavci ali delavci s suboptimalno stopnjo razvoja poklicno pomembnih lastnosti);
• identificirane so rastne skupine (delavsko usmerjeni in sposobni razvoja in poklicnega delovanja);
• V pripravi so priporočila o uporabi certifikacijskih podatkov.

Izvajanje intervjujev na podlagi rezultatov certificiranja. Poleg povratnih informacij s strani certificirane osebe se med pogovorom razjasnijo podatki in zberejo dodatne kadrovske informacije. Nato se novi in ​​posodobljeni podatki vnesejo v posplošene obrazce in analizirajo.

Organizacija shranjevanja podatkov. Za uporabo kadrovskih informacij pri kadrovskih in drugih odločitvah je potrebno ustrezno organizirati hrambo informacij na podlagi rezultatov certificiranja. Treba je razviti poseben obrazec za vnos in shranjevanje podatkov (po osebnostih, oddelkih, hierarhičnih nivojih, področjih delovanja oddelkov). Prav tako je treba znati iskati informacije tako o teh parametrih kot o parametrih kakovosti in količine dela.

V fazi odločanja Posebna pozornost obravnava skladnost certificiranih z delovno disciplino, manifestacijo neodvisnosti pri reševanju dodeljenih nalog, željo po samoizboljšanju in poklicno primernost zaposlenega.

Certifikacijska komisija daje priporočila za napredovanje certificirane osebe na višji položaj, nagrade za dosežene uspehe, zvišanje plače, premestitev na drugo delovno mesto, razrešitev s položaja itd. Sklepi in priporočila certifikacijske komisije se uporabljajo pri prihodnosti oblikovanja kadrovske politike uprave organizacije in vodenja službenega osebja.

Da bi socialno zaščitili certificirane pred subjektivnostjo sklepov certifikacijske komisije, se upošteva teža ocen in zaključkov, ki jih prejme zaposleni.

Vodja organizacije ob upoštevanju priporočil certifikacijskih komisij spodbuja zaposlene na predpisan način. Najpozneje v dveh mesecih od datuma certificiranja se lahko odloči za premestitev zaposlenega, za katerega je na podlagi rezultatov certificiranja ugotovljeno, da ne ustreza položaju, ki ga opravlja, z njegovim soglasjem na drugo delovno mesto. Če to ni mogoče, lahko vodja organizacije v istem roku po ustaljenem postopku odpove pogodbo z zaposlenim v skladu z zakonodajo Ruske federacije.

Po izteku določenega obdobja premestitev zaposlenega na drugo delovno mesto ali odpoved pogodbe o zaposlitvi z njim na podlagi rezultatov tega potrdila ni dovoljena.

Delovni spori v zvezi z odpuščanjem in vrnitvijo na delo zaposlenega, za katerega je na podlagi rezultatov certificiranja ugotovljeno, da ne ustreza položaju, ki ga opravlja, se obravnavajo v skladu z veljavno zakonodajo o delovnih sporih.

diplomsko delo

1.5 Certificiranje delavcev

Certificiranje osebja je pomembna faza v karieri zaposlenega, po kateri se lahko njegov status v podjetju bistveno spremeni. Spremembe so lahko sestavljene iz spremembe položaja, povečanja ali zmanjšanja avtoritete, povečanja ali znižanja plač itd.

Uspešno opravljeno certificiranje za določene kategorije delavcev je osnova za razširitev dostopa do materialna sredstva podjetij, finančnih virov, informacijskih nizov in, kar je najpomembnejše, okrepiti moč in povečati avtoriteto za sprejemanje usodnih odločitev. Podjetje je pripravljeno na te korake le, če preveri strokovno raven odgovornega zaposlenega.

Z vidika kadrovske varnosti je certificiranje tudi pomemben dogodek. V procesu ocenjevanja zaposlenega je treba upoštevati ne le njegove poklicne zasluge, ampak tudi njegovo vedenje podrediti celoviti analizi.

Varnostni menedžerji so pogosto razočarani, ker njihov oddelek ne sodeluje v procesu certificiranja. To je razloženo z dejstvom, da vodstvo ne razume vedno ali noče razumeti, komu so zaupane vrednosti in pravica do opravljanja transakcij z njimi.

Certificiranje zaposlenih v organizaciji se lahko izvaja tako na podlagi tarifnega sistema kot na netarifni osnovi.

Izvajanje certificiranja na podlagi testiranja, kot ena izmed njegovih možnosti, je razmeroma objektiven, priročen in nezahteven postopek, ki omogoča:

· ugotoviti primernost delavca za položaj, ki ga opravlja;

· oceniti možnosti za karierno napredovanje zaposlenega;

· opredeliti seznam znanj in veščin, ki jih mora zaposleni obvladati, začrtati smeri, v katerih naj bi potekalo njegovo nadaljnje usposabljanje ali prekvalifikacija;

· ustvariti kadrovsko rezervo;

· pridobiti objektivne razloge za odpuščanje delavcev, ki ne izpolnjujejo potrebnih pogojev.

Izvedeno strokovno certificiranje nam omogoča, da pogojno razdelimo osebje organizacije v več skupin:

· delavci, za katere je značilna visoka stopnja strokovno pomembnih lastnosti, vključno z znanjem in spretnostmi; njihovo delo je zelo učinkovito; aktivno uporabljajo svoje potenciale in so osebno motivirani za doseganje maksimalnih rezultatov svojega dela;

· za delavce je značilna visoka stopnja poklicno pomembnih lastnosti in povprečna raven znanja veščin; njihovo dodatno usposabljanje, pa tudi manifestacija osebne motivacije, jim bo omogočilo premestitev v prvo skupino;

· zaposlene odlikuje povprečna stopnja strokovno pomembnih lastnosti, povprečna in visoka raven znanja in spretnosti ter povprečna uspešnost;

· delavci v tej skupini imajo zmanjšano in povprečno produktivnost, povprečno raven strokovno pomembnih lastnosti, znanj in spretnosti.

Zaželeno je, da v organizaciji prevladujeta prvi dve skupini delavcev, najbolj usposobljeni in motivirani, katerih delo je učinkovitejše. Hkrati je priporočljivo, da se zaposleni iz zadnjih dveh skupin, ki so predmet sistematičnih dejavnosti na področju upravljanja s kadri, obravnavajo kot kadrovska rezerva organizacije.

Skladnost dejansko opravljanih nalog in usposobljenosti delavcev z zahtevami lastnosti delovnih mest ugotavlja certifikacijska komisija v skladu z veljavnimi predpisi o postopku certificiranja. Ob tem posebno pozornost namenjamo kakovostnemu in učinkovitemu opravljanju dela.

Certificiranje zaposlenih za ugotavljanje skladnosti zaposlenih z delovnim mestom in določitev višine plačila v skladu s tarifnim seznamom organizacije kmetijsko-industrijskega kompleksa je namenjeno zagotavljanju ohranjanja razmerij v ravni plač glede na zahtevnost dela in usposobljenost delavcev. Skladnost z razmerji v prejemkih zaposlenih, ki jih določa tarifni seznam organizacije, se doseže z njihovo tarifiranjem.

Usposobljenost delavcev - stopnja strokovne usposobljenosti, izražena s stopnjo usposobljenosti, izkušenj, znanja in veščin, potrebnih za opravljanje določene vrste dela. Usposobljenost zaposlenega je določena v obliki čina ali kategorije.

Certificiranje se izvaja z objektivno oceno uspešnosti zaposlenega na podlagi posebnih pogojev in zahtev, ki so mu naložene za njegovo delovno mesto.

Vodje, strokovnjaki in drugi zaposleni (tehnični izvajalci) so predmet certificiranja.

Kompetenca je enotnost znanja, poklicnih izkušenj, sposobnosti delovanja in vedenjskih sposobnosti posameznika, določenih s ciljem, dano situacijo in položajem.

Za vsakega zaposlenega, ki se certificira, najpozneje dva tedna pred začetkom certificiranja njegov neposredni vodja pripravi vlogo, ki vsebuje celovito oceno: izpolnjevanja zahtev glede usposobljenosti zaposlenega za delovno mesto in plačilni razred; oceno njegove strokovne usposobljenosti; odnos do dela; kakovost opravljanja uradnih nalog; kazalnike uspešnosti certificirane osebe v preteklem obdobju.

Na podlagi rezultatov certificiranja komisija poda priporočila o primernosti zaposlenega za določeno delovno mesto in mu dodeli ta ali drug plačilni razred.

Za vsak kazalnik, ki se uporablja za ocenjevanje kvalifikacij in strokovne usposobljenosti zaposlenega, je treba v razvitih pravilnikih o certificiranju zagotoviti posebna merila za opredelitev skladnosti zaposlenega z zahtevami, tako da imajo certifikacijske komisije možnost na podlagi gradiva, predloženega za vsako certificirano osebo ter neposredno seznanjanje s certificirano osebo za objektivno oceno njenega delovanja in presojo o dodelitvi posameznega plačnega razreda zaposlenemu.

Razmislimo o kazalnikih, ki označujejo kvalifikacije in strokovno usposobljenost zaposlenega v tabeli 3.

"right">Tabela 3

Kazalniki za ocenjevanje uspešnosti zaposlenega pri določanju višine plačila, ki ga določa enotni tarifni načrt

Kazalniki, ki označujejo kvalifikacije in strokovno usposobljenost zaposlenega	Stopnja skladnosti kazalnika z zahtevami
	pod zahtevami	Ustreza zahtevam	nad zahtevami
1. Izobraževanje
2. Obseg specializiranega znanja
3. Sposobnost racionalne organizacije opravljenega dela
4. Sposobnost analiziranja težav, ki se pojavljajo pri delu, sprejemanja pravih odločitev ali potrebnih zaključkov
5. Sposobnost prilagajanja novim razmeram in uporabe novih pristopov k reševanju nastajajočih problemov
6. Pripravljenost opravljati naloge, ki niso vključene v delovne obveznosti, stopnja samostojnosti pri njihovem izvajanju
7. Kakovost opravljanja dodeljenega dela, stopnja odgovornosti za dodeljeno delo
8. Intenzivnost dela (sposobnost in pripravljenost za obvladovanje velikih delovnih obremenitev)
Dodatne zahteve za upravitelje:
9. Sposobnost organiziranja dela podrejenih
10. Komunikacijski slog: s podrejenimi; z višjimi menedžerji
11. Sposobnost izražanja svojih misli: pisno; ustno
12. Realističen obseg vodenja

Na podlagi rezultatov strokovne analize ocene delovne uspešnosti konkretnega zaposlenega z zgoraj navedenim sistemom kazalnikov certifikacijska komisija odloča o dodelitvi posameznega čina delavcu v okviru činov za ustrezno delovno mesto. Če na dani lestvici kazalnikov prevladujejo ocene prve, druge ali tretje stopnje, se delavcu dodeli začetni, srednji ali najvišji razred plačila v okviru rangov, predvidenih za delovno mesto.

Rezultati certificiranja zaposlenih so navedeni v certifikacijskem listu, katerega obrazec je izdelan ali določen v vsaki organizaciji. Vsebuje lahko najrazličnejše parametre.

Za primer potrdila glejte Dodatek 1.

Z razvojem organizacije, organizacijskimi in kadrovskimi spremembami se je pojavila potreba po spremembi postopka certificiranja v podjetju. Potrebo po prenovi pravilnika o ocenjevanju zaposlenih lahko povzroči tudi sprememba strokovne sestave zaposlenih. Predvsem zaradi povečanja števila visokokvalificiranih zaposlenih postane sprememba sistema certificiranja kadrov nujna ne le zaradi vzpostavitve ustreznih ocenjevalnih shem, ampak tudi zaradi zmanjšanja časovnih, človeških in materialnih stroškov.

Govorimo o spremembi postopka ocenjevanja kadrov in uvedbi elektronskega certificiranja.

Ker je postopek certificiranja organski del strategije upravljanja človeških virov, da bi se izognili protislovjem in morebitni konflikti Pri izbiri sistema ocenjevanja (certificiranja) kadrov je bila posebna pozornost namenjena njegovi skladnosti z ostalimi obstoječimi procesi upravljanja s kadri v podjetju - interno izobraževanje, priprava baze opisov delovnih mest in kompetenc, razvoj zaposlenih.

Pri izvajanju elektronskega certificiranja se zasledujejo naslednji cilji:

a) spodbujanje zaposlenih k namenskemu in načrtnemu izboljševanju vsakodnevnih delovnih aktivnosti za povečanje dobička podjetja in nadaljnji razvoj njihove kariere;

b) določiti naloge, prednostne naloge in vire za izboljšanje uspešnosti zaposlenega;

c) prepoznati ovire in problematična področja pri delu zaposlenega;

d) dogovoriti o potrebnem načrtu usposabljanja in nadaljnjega razvoja zaposlenega;

Analiza delovnih pogojev v podjetju Myasnoy Mir

Analiza finančnih in gospodarskih dejavnosti podjetja

Število zaposlenih v podjetju se določi v izračunih prisotnosti in seznama. Volilna udeležba je število zaposlenih na delovnem mestu. Plačilni seznam je večji od volilne udeležbe zaradi...

Analiza gospodarskih in finančnih dejavnosti BI Village Comfort LLP

3 Pravni naslov, identifikacijska številka podjetja, individualna identifikacijska številka Astana, ul. Saraishik, 34-8...

Dejavnosti JSC "Tander"

V času prehoda podjetij na tržne odnose je problem certificiranja zaposlenih, ki je v večini primerov odvisen od obstoječih sistemov motiviranja, postal še posebej pereč, tako v teoretičnem kot v praktičnem pogledu...

Metode motivacije za delo v gostinskih obratih na primeru restavracije Sibirskaya Korona

motivacija upravljanje kadrov vedenje Kot je že dolgo znano, nič ne prispeva k povečanju učinkovitosti zaposlenih bolj kot materialni interes. Zato delodajalci včasih želijo spodbuditi zaposlene...

Novi sistemi nagrajevanja v zdravstvu

Parametri sistema nagrajevanja zaposlenih Sistem nagrajevanja zaposlenih Na podlagi Enotne tarife za nagrajevanje zaposlenih v zveznih državnih institucijah Na podlagi sektorskega sistema nagrajevanja zaposlenih ...

Delovna sredstva in obratna sredstva podjetja

Število zaposlenih se izračuna po kadrovskih kategorijah. Število glavnih delavcev v proizvodnji je določeno za vsako kategorijo po dejavnostih: (2,8), ljudi Skupno število glavnih delavcev je bilo 100 ljudi ...

Osnove obračunavanja plač v gostinskem podjetju

S pomočjo plačnih obrazcev in sistemov se plače obračunavajo za vsakega zaposlenega. Gostinska podjetja samostojno izbirajo oblike in sisteme nagrajevanja. Poznamo naslednje oblike nagrajevanja: časovno in akordno...

Značilnosti regionalnega farmacevtskega trga

Anketni vprašalnik za zaposlenega v lekarni Delovno mesto____________________ Delovne izkušnje________________________ Ocena na 5-stopenjski lestvici 1...

Ocena delovnih pogojev osebja v podjetju

Certificiranje delovnih mest glede na delovne pogoje - sistem za analizo in ocenjevanje delovnih mest za izvajanje dejavnosti promocije zdravja, seznanjanje delavcev z delovnimi pogoji, certificiranje proizvodnih prostorov...

Načini za povečanje učinkovitosti uporabe delovnih virov podjetja (Kumertau Electrode Plant LLC)

Izračun ekonomskega dela dejavnosti ATP

Za določitev števila zaposlenih v podjetju in sklada plač izvedemo naslednje izračune: Letni fond delovnega časa, h...

Tržna in državna regulacija plač

V sociologiji dela je utemeljen vzorec, ki pravi, da če uprava opazi vsako manifestacijo aktivnosti zaposlenega in ga spodbuja, potem se aktivnost delavcev poveča, delajo bolj učinkovito ...

Delovni pogoji in načini za njihovo izboljšanje

Ustava Ruske federacije vsakemu delavcu zagotavlja pravico do dela v pogojih, ki izpolnjujejo varnostne in higienske zahteve. Umetnost. 37 Ustave Ruske federacije Člen 212 delovnega zakonika Ruske federacije določa, da...

Podjetniško gospodarstvo

Število delavcev po delavnicah in izdelkih se izračuna na podlagi standardov stroškov dela po formuli: Qspeed. t H ev. = ; (2.1) PDFworkyear, kjer je Qspeed prilagojen program ...

Certificiranje osebja kot sistem v OJSC Ural Steel (OKhMK) se je začelo oblikovati leta 1988 (odlok direktorja tovarne št. 169 z dne 18. marca 1988). Namen certificiranja je bil pridobiti objektivno oceno poslovnih lastnosti vodij in strokovnjakov, povečati učinkovitost njihovega dela, izboljšati izbor kadrov in njihovo najbolj racionalno uporabo. Postopek certificiranja je obsegal zbiranje strokovnih ocen (5-6 mnenj) o delovnih in poslovnih lastnostih certificirane osebe, pogovor o zbranih informacijah in razgovor s certificirano osebo (kasneje leta 1996 je bila zbirka strokovnih ocen nadomeščena z lastnosti neposrednega vodje in razgovor s strokovnim izpitom). Glavni akter pri certificiranju je bila certifikacijska komisija, ki je odločala o skladnosti/neskladnosti ali delni skladnosti delavca z delovnim mestom, ki ga opravlja. Na podlagi rezultatov ocenjevanja lahko certifikacijska komisija poda priporočila o smiselnosti vpisa zaposlenega v rezervo, o potrebi po njegovem usposabljanju in izpopolnjevanju, o spremembi ravni nagrajevanja vodij in strokovnjakov.

V tej obliki je sistem certificiranja v obratu obstajal do leta 2004, skupaj je bilo izvedenih 5 akcij certificiranja, zadnja leta 2002. Prednost tega sistema certificiranja je bila kolegialnost sprejete odločitve. Glavne pomanjkljivosti vključujejo pomanjkanje povezave s cilji podjetja, nezadostno povpraševanje po rezultatih certificiranja, formalno naravo certificiranja, pomanjkanje jasnih standardov (zahtev) položaja, pa tudi povezavo z velikimi finančnimi in časovnimi stroški. . Poleg tega delavci, ki predstavljajo večino delovne sile, niso bili ocenjeni za certificiranje.

V letu 2003 so se s prihodom novega lastnika v podjetje začele postavljati večje zahteve po kakovosti kadrov. Na področju ocenjevanja kadrov je to pomenilo jasne zahteve za položaj, povečanje objektivnosti in učinkovitosti ocenjevanja. Prvi korak pri ustvarjanju jasnejših zahtev za položaj je bila izvedba certificiranja delovnega mesta. Na podlagi certifikacijskih kart delovnih mest je bila izvedena certifikacija RSS (odredba generalnega direktorja št. 172 kV z dne 27. februarja 2003). Glavni akter pri certificiranju je bil neposredni vodja, ki je ocenil podrejenega, svoje mnenje uskladil z nadrejenim vodjo, z njim opravil razgovor, na katerem je izpostavil dosežke in pomanjkljivosti pri njegovem delu ter začrtal načine za njihovo odpravo. Poleg ocenjevalnih kartic delovnega mesta je ocenjevalec vodil bonitetni list (s pomočjo katerega so bile ocenjene poslovne lastnosti). Vendar rezultati tega certificiranja niso bili 100-odstotno povpraševani. Tako je bil eden od ciljev certificiranja diferenciacija plač, v resnici pa pri oblikovanju plač rezultati certificiranja niso bili upoštevani.

V letu 2004 se je nadaljevalo delo za oblikovanje sistematičnega pristopa k motivaciji kadrov, poenotenju delovnih mest in zahtev zanje: izboljšan je bil sistem ocenjevanja delovnih mest (metodologija ocenjevanja delovnih mest je temeljila na sistemu HAY, določeni so bili kompenzacijski faktorji) in ocenjevanje poslovnih kvalitet ( na podlagi sistema kompetenc so kompetence v tesni povezavi s kompenziranimi dejavniki). Tako so bili do leta 2005 razviti interni poklicni standardi (IFPS), ki so bili podlaga za nov sistem ocenjevanja poklicne usposobljenosti (certificiranje).

riž. 2.1

• 1. Glavni cilj certificiranja je motivirati kadre za bolj produktivno in kakovostno delo. Tako se na podlagi rezultatov certificiranja zaposlenemu dodeli (ali ne) osebni dodatek k plači ali tarifni stopnji certificiranega zaposlenega. Poleg tega je končna certifikacijska ocena osnova za:
  • - imenovanje (ne imenovanje) na položaj v skladu z tabela osebja zaposleni, ki zasedajo položaje, ki ne ustrezajo kadrovski tabeli.
  • - določitev dodatnih plačil vodjem, strokovnjakom in zaposlenim pri združevanju poklicev (pozicij) ali za delo z razširjenim storitvenim področjem;
  • - določitev velikosti koeficienta indeksacije plače ali tarife certificiranega zaposlenega.

Končna ocena na podlagi rezultatov certificiranja se upošteva, kadar:

• - reševanje vprašanja nadomestila stroškov delavcu za pridobitev višje strokovne izobrazbe;
• - imenovanje na prosto delovno mesto RSS;
• - določitev plače za novo delovno mesto ali sprememba plače;
• - odločanje o izvedljivosti usposabljanja vodje in specialista;
• - pri odločanju o smiselnosti vključitve certificiranega zaposlenega v kadrovsko rezervo družbe.

Drugi mehanizem za povečanje motivacije je postopek certifikacijskega razgovora in uporaba elementov metode ciljnega vodenja (MBO).

• 2. Vse kategorije osebja so predmet certificiranja, vključno z delavci (razen vodilnih).
• 3. Certificiranje RSS se izvede za skladnost z VFPS (glej sliko 2.1 in sliko 2.2).
• 4. Certificiranje se izvaja 2-krat letno. Ta pogostost omogoča ne le prožen odziv na spremembe, ampak tudi povečanje motivacijskega učinka certificiranja.
• 5. Certificiranje poteka od zgoraj navzdol, s čimer se ustvari situacija, kjer se cilji podjetja in strukturne enote posredujejo vsakemu zaposlenemu in se prenaša korporativna kultura.
• 6. Glavni lik certificiranja je neposredni nadzornik, on je tisti, ki ima najboljšo predstavo o delu in zaposlenem. Zato je pomemben pogoj za certificiranje dolgotrajno (vsaj šest mesecev) skupno delo neposrednega vodje in certificiranega zaposlenega. Da bi bili rezultati certificiranja bolj objektivni, je zagotovljen postopek samoocenjevanja zaposlenega in možnost, da pojasni svoje stališče med certifikacijskim intervjujem.

riž. 2.2

Izvajanje certificiranja v obliki, sprejeti v OJSC Ural Steel, je zapletena naloga, zato je bil prvi korak k njegovi izvedbi PR kampanja (predstavitev za najvišje menedžerje in vodje strukturnih oddelkov, objava gradiva v korporativnih medijih, usposabljanje za menedžerje na vseh ravneh). ). V skladu z ukazom generalnega direktorja št. 33 četrtletja z dne 28. januarja 2005 je bil postopek certificiranja izšolanih je bilo okoli 1400 vodij. Med usposabljanjem se uporabljajo metode, kot so predavanje, igre vlog, usposabljanje, predstavitev posebej posnetega videa "Vodenje atestacijskega razgovora." Vsi voditelji so dobili potrebno učno gradivo. V nadaljevanju je bilo pred vsakim certificiranjem izvedeno posebno usposabljanje, ki pa ni bilo tako množično.

Tako je trenutni sistem certificiranja osebja v OJSC Ural Steel precej učinkovit, njegovi rezultati se pogosto uporabljajo pri sprejemanju odločitev, povezanih z upravljanjem osebja. Hkrati pa certificiranje ni zamrznjena kadrovska tehnologija, temveč se nenehno razvija in se fleksibilno odziva na spremembe v podjetju. Trenutno gre izboljšanje postopka certificiranja v več smereh: izboljšanje procesa postavljanja ciljev in spremljanje njihovega uresničevanja, razvoj VFPS (zlasti razvoj zahtev za posebna strokovna znanja), povečanje objektivnosti in avtomatizacija procesa certificiranja.

Uredba o certificiranju (ocenjevanju) zaposlenih v Ural Steel LLC je predstavljena v Dodatku 1. Ta uredba predstavlja postopek za pripravo certificiranja vodij strukturne enote (direktor službe), postopek vodenja certifikacijske komisije itd.

Rezultati certificiranja vplivajo na:

1. Vzpostavitev (ne vzpostavitev) osebnega dodatka k plači, tarifni stopnji certificiranega zaposlenega (slika 2.3). Certificiranje v tej obliki se je začelo leta 2005.

Na določitev premije vpliva:

• - rezultati po kriterijih;
• - stopnjo izkoriščenosti delovnega časa, če

riž. 2.3

• 2. Rešitev vprašanja nadomestila delavcu za stroške pridobitve višje specializirane izobrazbe. Certificiranje v tej obliki je začelo delovati leta 2006.
• 3. Rešitev vprašanja imenovanja na prosto delovno mesto RSS (2006). Iz pravilnika o postopku imenovanja kandidatov za prosta delovna mesta menedžerjev, strokovnjakov in zaposlenih v OJSC Ural Steel.
• - Imenovanje na prosta delovna mesta RSS se lahko izvede tako med zaposlenimi v družbi kot med državljani Ruske federacije, ki se želijo zaposliti v družbi, imajo višjo strokovno izobrazbo in izpolnjujejo zahteve poklicnega standarda znotraj podjetja (v nadaljnjem besedilu: kot VFPS) za prosto delovno mesto.
• - Če se pojavi prosto delovno mesto, imajo kandidati izmed zaposlenih, ki so vključeni v nominacijsko rezervo za vodstvene položaje družbe (v nadaljnjem besedilu nominacijska rezerva), ki so opravili teoretično in praktično usposabljanje, rezultate certificiranja, ki niso nižji od najmanj sprejemljivih. za RSS in izpolnjujejo zahteve All-Russian Federation of Industrial Union za prosto delovno mesto.
• - Imenovanje delavcev, ki niso vključeni v nominacijsko rezervo, na prosta delovna mesta RSS ni dovoljeno, če so v nominacijski rezervi družbe vključeni usposobljeni delavci.
• - V odsotnosti usposobljenih delavcev, vključenih v nominacijsko rezervo družbe, se upoštevajo kandidati izmed drugih zaposlenih v družbi, ki izpolnjujejo zahteve Vseslovenske federacije za prosto delovno mesto.
• - Odsotnost ustreznih kandidatov med zaposlenimi v podjetju je podlaga za obravnavo kandidatov iz zunanje rezerve, ki izpolnjujejo zahteve Vseslovenske federacije za prosto delovno mesto.
• 4. Reševanje vprašanja določitve plače za novo delovno mesto oziroma spremembe plače (od 2006).

Da bi izboljšali sistem dela z osebjem in v skladu s Pravilnikom o določitvi plač vodstvenih delavcev, strokovnjakov in zaposlenih v družbi, potrjenim s sklepom generalnega direktorja z dne 06.09.2006 št. 612 kv, vzpostavljen je enoten postopek za povečanje uradne plače zaposlenih v družbi:

• - Zvišanje uradne plače zaposlenega za njegovo delovno mesto se izvede največ enkrat v koledarskem letu, ob upoštevanju uspešnega zaključka zadnjih dveh potrdil (število točk ni nižje od najmanjšega dovoljenega v kategorija RSS).
• - vodja strukturne enote pripravi in ​​predloži kadrovski službi: peticijo, naslovljeno na direktorja kadrovske službe, z utemeljitvijo povečanja plače zaposlenega; potrdilo o zneskih plače (Priloga 3); potrdilo - izračun povišanja plače zaposlenega (Priloga 4).
• - Kadrovska služba preveri dokumente, ki jih predložijo strukturni oddelki, in za zaposlenega pripravi potrdilo s predlogom za določitev uradne plače.
• - Odločitev o povišanju plače delavca sprejme direktor kadrovske službe.
• - Kadrovska služba na podlagi sklepa kadrovskega direktorja pripravi odredbo o povečanju plače zaposlenega.
• 5. Odločanje o izvedljivosti usposabljanja vodij in specialistov (leta 2007).
• 6. Rešitev vprašanja o smiselnosti vključitve certificiranega zaposlenega v kadrovsko rezervo družbe (od leta 2007). Iz predpisov o delu s kadrovsko rezervo:
• 1) Imenacijsko rezervo oblikujeta PA in RP (Oddelek za ocenjevanje in razvoj kadrov) za delovna mesta vodij in strokovnjakov družbe.
• 2) Podlaga za izbiro kandidatov v nominacijsko rezervo so:
  • - Priporočila vodij strukturnih oddelkov družbe;
  • - Priporočila certificiranih komisij na podlagi rezultatov pripravništva mladih strokovnjakov in njihove udeležbe na znanstvenih in strokovnih konferencah;
• 3) Seznami delavcev, priporočenih v nominacijsko rezervo, se posredujejo PU in RP v predpisani obliki, po merilih za izbor delavcev v nominacijsko rezervo (tabela 2.4).

4) Izbor v nominacijsko rezervo opravijo PO in RP na podlagi analize rezultatov potrjevanja in ocenjevanja kandidatov.

Primerjalna tabela različnih sistemov certificiranja, ki se uporabljajo v obratu (tabela 2.5)

Tabela 2.5. Primerjalna tabela različnih sistemov certificiranja, ki se uporabljajo v obratu

Razvrstitev komponent certificiranja	Prejšnji certifikati	Certifikati 2005
	Vse večje zahteve po poslovnih kvalitetah in strokovni ravni zaposlenih	Motiviranje zaposlenih za bolj produktivno in kakovostno delo
2. Pogostost	Enkrat na pet let, dve leti (v skladu s podjetniškim standardom STP SMK 6.2-4-2003)	Dvakrat letno (april-maj, oktober-november)
	Vodje, strokovnjaki in zaposleni
4. Oblika ravnanja	Sestanek certifikacijske komisije	Ocena od zgoraj - samoocenjevalno-potrditveni razgovor
5. Ugotavljanje skladnosti	Zaseden položaj	Interni profesionalni standard
6. Uporaba rezultatov certificiranja	Informacije vodji o stopnji učinkovitosti dela, ki ga opravlja osebje oddelka	- določitev (ne določitev) dodatkov k plači ali tarifni stopnji zaposlenega; - prepoznavanje razvojnih potreb in konkretnih dosegljivih delovnih ciljev

Zdravo! V tem članku bomo govorili o certificiranju osebja v organizaciji.

Danes se boste naučili:

1. Kako se certificiranje imenuje in za kakšne namene se izvaja;
2. Kdo mora biti certificiran in kdo ne;
3. Kako pravilno izvesti certificiranje

Osebje je glavno bogastvo vsake organizacije. Od tega, kako dobro zaposleni opravljajo svoje delo, je odvisno, ali bo podjetje doseglo svoje cilje.

Da bi zagotovili, da delovna uspešnost sčasoma ne bi padla, znanje in sposobnosti zaposlenih redno ocenjujemo.

Kaj pravi koda

Zakon ureja številne določbe za upravljanje s kadri. Izvajanje certificiranja zaposlenih ni izjema. Delovni zakonik Ruske federacije določa, da se lahko delodajalec loči od zaposlenega, ki ne ustreza njegovemu položaju ali nima zadostnih kvalifikacij.

Preostali del mehanizma certificiranja urejajo drugi zakoni in predpisi.

Zakaj izvajati

Izvajanje certificiranja zaposlenih sploh ne pomeni, da bodo tisti, ki ga ne bodo opravili, odpuščeni.

Glavni namen certificiranja — analizirati delo, ugotoviti, katera področja so šibka, kako te težave odpraviti in povečati učinkovitost podjetja.

Poleg teh ciljev obstajajo še dodatni:

• Preverite, kako motivirani so zaposleni (tudi za karierno rast);
• Določite vektor, po katerem se bo podjetje razvijalo v prihodnosti;
• Povečajte stopnjo discipline v ekipi;
• Preverite skladnost podjetja s korporativno kulturo.

Pogosto takšno preverjanje razkrije, da so potrebni dodatni strokovnjaki za osebje ali da je treba organizirati tečaje usposabljanja za obstoječe zaposlene.

Posledično lahko certificiranje pomaga:

• Pri prepoznavanju kadrovskih problemov;
• Pri reviziji višine plač;
• Oblikujte kadrovsko rezervo;
• Pri ocenjevanju uspešnosti podjetja.

Ki ni predmet certificiranja

• Ženske, ki so noseče;
• Osebe, ki delajo v organizaciji manj kot 12 mesecev;
• Osebe, ki imajo majhne otroke;
• Delavci s krajšim delovnim časom in osebe, ki delajo po pogodbah za določen čas (v nekaterih primerih);
• Tisti delavci, ki so dopolnili šestdeset let.

Kdo je predmet obveznega preverjanja

• Državni uslužbenci;
• Občinski uslužbenci;
• Železničarji;
• delavci v elektroindustriji;
• Osebe, ki skrbijo za varnost plovbe;
• Letalsko osebje;
• Izobraževalni delavci;
• Tisti, ki delajo v proizvodnih obratih z visokim tveganjem;
• Knjižničarji;
• Vodstvena ekipa enotnega podjetja;
• Osebe, ki delajo z ionizirajočim sevanjem;
• Osebe, ki delajo v podjetjih, povezanih s shranjevanjem in uničenjem kemičnega orožja.

Pogoji certificiranja zaposlenih

Standardni časovni okvir za certificiranje je enkrat na 3 do 5 let. Predpisi o certificiranju delavcev morajo določiti pogostost njegovega izvajanja.

Poleg tega se lahko izvede izredno certificiranje zaposlenega, pa tudi predčasno certificiranje.

Certificiranje lahko traja od treh mesecev do šestih mesecev, zaposleni pa so o tem obveščeni 1 mesec pred začetkom.

Glavne vrste certificiranja osebja

Obstaja več vrst certificiranja.

Navedli bomo in podali kratek opis glavnih:

1. Naslednji– je obvezno za vse zaposlene. Pogostost: 1-krat na 2 leti za vodilne položaje, 1-krat na 3 leta za ostale.
2. Pri napredovanju po karierni lestvici - razkrije, kako pripravljen je zaposleni na višji položaj in opravljanje novih odgovornosti.
3. Ob koncu poskusnega obdobja– izvedemo, da ugotovimo, kako se je zaposleni prilagodil novemu kraju.
4. Ob prehodu na drug oddelek– izvajajo se v primerih, ko se odgovornosti bistveno spremenijo.

Certificiranje osebja se izvaja redno, seznam delovnih mest, ki jih je treba certificirati, pa sestavi vodja organizacije.

Metode certificiranja zaposlenih

Obstaja veliko načinov certificiranja, vendar se v praksi uporabljajo le nekateri, saj večinoma izhajajo drug iz drugega.

Metoda razvrščanja.

Izbor zaposlenih poteka po vnaprej potrjenih kriterijih. Upoštevajo se zasluge in dosežki vsakega pri opravljanju dela.

Metoda rangiranja.

Sestoji iz razvrščanja zaposlenih glede na njihove zasluge oziroma sposobnosti za opravljanje določenega dela. Čeprav se lahko razvrščanje izvede po drugih kriterijih.

Ocenjevalna lestvica.

Ta tehnika se najpogosteje uporablja pri izvajanju certificiranja. Osnova je seznam, ki navaja osebnostne značilnosti, nasproti vsake pa je postavljena petstopenjska lestvica. Nato vodja s to lestvico ugotavlja, kako je vsaka lastnost lastna zaposlenim.

Odprto certificiranje.

Tehnika je relativno nova. Uveden je bil, ker sistem ocenjevalnih lestvic ni bil dovolj učinkovit. Namesto točkovanja zadošča že pisni ali ustni opis zaposlenega.

Faze certificiranja

Pred izvedbo certificiranja morate jasno razumeti, kaj točno želite namestiti in preveriti. Poleg tega, če je ekipa velika, je vredno razviti načrt, ki določa, kdo bo ob katerem času zaposlen s prehodom.

Na kratko bomo opisali glavne faze tega postopka, da bi ga čim bolj popolno razumeli.

Faza št. 1.

Najprej se odločite, katere meritve želite ovrednotiti. Nato se odločite, katere metode boste uporabili pri preverjanju. Ko je tehnika izbrana, lahko poskusno preizkusite enega od oddelkov podjetja ali celotno strukturno enoto.

Vnaprej so določeni kriteriji, po katerih se bo izvajalo ocenjevanje.

Faza št. 2.

Na tej stopnji se objavi regulativna dokumentacija in pripravijo gradiva za postopek. Če podjetje še ni izvedlo certificiranja, je vredno izdati nalog za njegovo izvedbo, zbiranje potrebne materiale, vprašalniki, rezultati testiranja zaposlenih itd.

Vso dokumentacijo posreduje tajniku certifikacijske komisije, ki sestavi ocenjevalne tabele.

Faza št. 3.

Na tej stopnji zaposleni izpolnijo poročila o opravljenem delu, vodja pa izpolni tabelo z različnimi kriteriji. Ob vsakem kriteriju je podana ocena.

Faza št. 4.

Komisija obravnava vsako ocenjeno oceno. Ocene se nato seštejejo in primerjajo z zahtevami za posamezno delovno mesto. Višja kot je končna ocena, višji položaj lahko zasede certificirani zaposleni.

Stopnja št. 5.

Ta stopnja je ključna.

Če delavec, ki se testira za ta trenutek, odsoten z delovnega mesta, je v nenavzočnosti nemogoče ugotoviti, kako primeren je za delo.

Če je delavec vedel za certificiranje in je njegov podpis na obvestilu, vendar ni upošteval njegovega izvajanja, se sestavi akt, ki kaže, da zaposleni ni opravil certifikacije.

Ob povzetku rezultatov svojega dela komisija pripravi poročilo, v katerem oceni strokovno raven ekipe. Vsa dokumentacija, ki jo je pripravila komisija, je overjena s strani vseh članov komisije.

Stopnja št. 6.

Komisija sistematizira dobljene rezultate. Izdelane so tabele in podana priporočila vodstvu glede izvedbe kadrovskih sprememb.

Stopnja št. 7.

Celotna ekipa mora biti seznanjena z rezultati certificiranja. Vodja osebno vodi pogovor s tistimi zaposlenimi, katerih položaj v organizaciji se bo spremenil.

Vsi rezultati so shranjeni v kadrovski službi in se lahko uporabljajo za reševanje različnih kadrovskih vprašanj.

V najinem pogovoru sva pogosto omenjala izraz »certifikacijska komisija«. Zato naj pojasnimo, kdo je vanj vključen.

Kdo je v komisiji

Njegovo sestavo lahko imenujemo standardna:

• predsednik in njegov namestnik;
• tajnik;
• Več članov komisije.

Na podlagi obstoječega sodna praksa, naj se v komisijo vključi tudi predsednik sindikalne organizacije, če ta deluje v podjetju.

Primer. Znani so primeri, ko je bil s sklepom komisije odpuščen delavec, ki ni opravil certificiranja. A hkrati med člani komisije ni bilo predsednika sindikata. Posledično se je sodišče postavilo na stran odpuščenega delavca in ga vrnilo na delovno mesto, odpoved pa je razglasila za nezakonito.

Oblike certificiranja

Da bi dosegli učinkovit rezultat, strokovnjaki priporočajo uporabo naslednjih oblik:

Kolegialni razgovor.

Komisija pregleda vsa gradiva in se pogovori z vsakim zaposlenim. Hkrati mora biti vzdušje mirno in prijazno, tako da oseba ne postane nervozna in lahko vodi dialog s člani komisije.

Zgodi se, da je zaposlenemu težko odgovoriti na vprašanje, v tem primeru ne smete pritiskati in zahtevati obveznega odgovora. Naloga komisije je, da prepozna težavo, ne pa, da se zaposleni trese od groze.

Individualni razgovor.

Najpogosteje ga izvaja neposredni vodja. Zaposlenemu razloži, kako poteka certificiranje, opozori na posledice neudeležbe, nato pa pripravi oceno njegovega dela.

Pisno preverjanje znanja.

Pravzaprav velja za najbolj objektivno obliko. Tukaj so razvita vprašanja za certificiranje zaposlenih v skladu s kvalifikacijami in položajem, ki ga zaseda.

Na začetku je določeno število pravilnih odgovorov, kar pomeni, da je certifikacija opravljena.

Testna vprašanja je treba sčasoma posodobiti.

sklep komisije

Na podlagi rezultatov certificiranja zaposlenih lahko komisija odloči o primernosti zaposlenega za položaj, ki ga zaseda, o neskladnosti, o premestitvi na višje delovno mesto, o vključitvi v kadrovsko rezervo.

Najpogostejše napake

Glavna napaka je nepravilna postavitev ciljev za certificiranje zaposlenih. Če se ta postopek izvede samo za odpuščanje nezaželenih delavcev, so vsi pozitivni vidiki certificiranja preprosto prečrtani.

Druga napaka je nizka ozaveščenost delavcev. Če se certificiranje izvaja prvič, je bolje, da o tem opozorite več kot en mesec vnaprej. Priporočljivo je tudi, da ljudem razložite, zakaj se to naredi in kako poteka postopek. V nasprotnem primeru tvegate živčno vzdušje v ekipi, kar zagotovo ne prispeva k učinkovitosti dela.

Katere druge napake so storjene?

Zaposleni se primerjajo med seboj.

To se zagotovo ne bo dobro končalo. Dejavnosti zaposlenih morate primerjati s standardi podjetja, ne z ljudmi.

Drugačen pristop do ljudi, ki opravljajo isto delo.

Pogosto so zahteve za zaposlene z enakimi odgovornostmi različne. To je razloženo tako z osebnimi simpatijami vodstva kot z dobrimi nameni: različni ljudje lahko opravlja isto delo na različne načine. Glavna stvar je, da nikoli ne izgubite objektivnosti. Zato je bolje, da v komisijo vključite ljudi z nepristranskim stališčem, tiste, ki jih ta ali oni rezultat certificiranja ne zanima.

Uporaba omejenega obsega ocen.

Če operirate le z merili »slab-dober«, je nemogoče objektivno oceniti uspešnost zaposlenega. Zaposlenih ne bo mogoče deliti na enako strokovne in enako nestrokovne. To je slepa ulica.

Treba je ocenjevati s širšim naborom kriterijev. V nekaterih evropskih državah je lestvica uspešnosti zaposlenih sestavljena iz 100 točk. To vam omogoča, da sprejmete najbolj informirano odločitev.

Predsodki.

Strinjam se, da v ekipi pogosto obstajajo določeni stereotipi v zvezi s katero koli osebo. A veliko huje je, če kdo od članov komisije pokaže svojo pristranskost.

Pristop mora biti ustrezen, odločitve pa morajo sprejemati na podlagi njihovih strokovnih standardov, ne osebnih ocen.

Med postopkom se zahteve nenadoma spremenijo.

Čeprav ljudi o pregledu opozarjajo vnaprej, se govoricam vseeno ni mogoče izogniti. Ob vsaki omembi certificiranja ljudje postanejo živčni, izgubijo delovno sposobnost, poleg tega pa se začnejo medsebojno prepirati.

Ne stopnjujte situacije. Svojim zaposlenim vse podrobno in objektivno razložite. Ne vlecite jih, ne spreminjajte zahtev nenadoma. V nasprotnem primeru bodo ljudje mislili, da se vse dela namenoma, da bodo slabši.

Malo verjetno je, da bodo po takšnem stresu oblasti obravnavane spoštljivo.

O tem, kako izvesti certificiranje ne le pravilno, ampak tudi učinkovito, bomo razpravljali naprej.

Ko je ravnanje komisije nezakonito

Nekateri menedžerji izvajajo ocenjevanje uspešnosti, da bi se znebili določenega zaposlenega, ki je nenadoma postal sporen. Pri tem nihče ne bo upošteval njegovih resničnih rezultatov dela, cilj je .

Vsak delodajalec se mora spomniti, da je reševanje problema s subjektivnim odnosom do osebe na ta način nezakonito.

Druga različica nezakonitega ravnanja je naslednja: tik pred postopkom zaposleni dobi nalogo, ki je ne bo mogel opraviti, ker je na začetku ni mogoče izvesti, ker ne ustreza kvalifikacijam zaposlenega.

Da bi preprečili tovrstne kršitve, morajo člani komisije zagotoviti, da zaposleni dejansko lahko opravijo dodeljeno nalogo.

Obstajajo tudi druge vrste kršitev, če se ugotovijo, se lahko izpodbijajo rezultati certificiranja:

• Kršitev rokov;
• Kršeni so roki za obveščanje zaposlenih o certificiranju;
• Zaposleni ni bil seznanjen z rezultati;
• Preverjen je bil zaposleni, ki spada v kategorijo oseb, ki niso predmet certificiranja;
• Kršen je bil vrstni red samega postopka;
• V komisiji ni bilo strokovnjakov iz panoge, v kateri podjetje deluje.

Glede na prakso sodišč lahko rečemo, da "fiktivno" certificiranje brezvestnemu vodji ne bo omogočilo, da bi se znebil nadležnega zaposlenega. Upoštevati je treba zahteve zakona.

V komisijo vključite strokovnjake različnih področij, da bo postopek potekal bolje.

Primer. Certificiranje osebja je bilo izvedeno v podjetju R. Na podlagi njegovih rezultatov je bilo odločeno, da se pravni svetovalec A. premesti na nižje plačano delovno mesto. V nasprotju s to odločitvijo je A. napisal izjavo, naslovljeno na vodjo podjetja, v kateri je navedel, da v certifikacijski komisiji ni niti enega pravnika. Posledično so se o premestitvi odločili nekompetentni ljudje.

Vodja podjetja, ki je prebral vsa gradiva, je menil, da so argumenti A. upravičeni in je delavec nadaljeval z delom na prejšnjem delovnem mestu.

Kljub temu, da zakon določa primere, ko se postopek lahko izvede brez prisotnosti zaposlenega, je bolje, da tega ne storite. Tako se bo zmanjšalo tveganje konfliktne situacije, prav tako pa se bo mogoče izogniti izpodbijanju rezultatov in sodnim sporom.

Če vas zanimajo resnično kakovostni rezultati, postopek zaupajte strokovnjakom. Na kratko vam bomo povedali, kam iti.

št.	Podjetje	Značilno
1	Hermes	Podjetje deluje že več kot 5 let. Podjetje zagotavlja pravno podporo pri postopku certificiranja in drugo. Podjetje sodeluje s katero koli regijo Ruske federacije
2	Obstajajo fotografije!	Podjetje z 11 letnimi izkušnjami. Njegove pisarne so v več mestih. Pri certificiranju strokovnjaki podjetja uporabljajo ne le najbolj znane metode, ampak tudi lastniške.
3	Kadrovska praksa	To podjetje je starodobnik, staro je več kot 20 let. Glavna pisarna je v Sankt Peterburgu, vendar je možno sodelovanje s katero koli regijo, pa tudi z drugimi državami. Storitve se izvajajo tudi na daljavo

Zaključek

Torej, zdaj smo govorili o največ pomembne točke v zvezi s certificiranjem osebja. Če je bil postopek izveden v celoti v skladu z zahtevami zakona, bo omogočil sprejemanje potrebnih kadrovskih odločitev, pridobivanje podpore zakona, odpuščanje ali degradacijo zaposlenega.

Želim si tudi, da bi v katerem koli podjetju delali samo nadarjeni, visokokvalificirani delavci in nikogar ni treba odpustiti ali premestiti na slabo plačana delovna mesta.

Parinova A.I., poslovni svetovalec

Center za razvoj kadrov EVOLUTION

Namen tega priročnika- opredeliti glavne prednosti in slabosti izbire enega ali drugega načina izvajanja certificiranja v organizacijah in dati priporočila o tem, kako čim bolj učinkovito uporabiti rezultate certificiranja in ocenjevanja osebja.

Certificiranje ni novost za ruska podjetja. Ta proces postaja nuja in realnost za številna podjetja, ki načrtujejo svoj razvoj na trgu. Vendar ni vedno mogoče uporabiti pridobljenih rezultatov in zaključkov z največjo koristjo za podjetje. Zelo pogosto je učinek analize dela zaposlenih v podjetju kratkoročen. Kako podaljšati pozitivne učinke in utrditi novosti, predlagane na podlagi analize rezultatov v glavah vseh zaposlenih v podjetju, bomo obravnavali v tem priročniku.

Tudi v tem priročniku boste našli podroben opis metode ocenjevanja osebja Assessment Center. Poskušali smo zagotoviti čim bolj podrobne informacije, tako da oboroženi s podatki metodološki priročnik Za svoje uspešno podjetje lahko razvijete individualni sistem ocenjevanja.

Definicije, uporabljene v priročniku:

Delovnopravni slovar opredeljuje certificiranje kot preizkus poslovne usposobljenosti delavca za ugotavljanje stopnje njegove strokovne usposobljenosti in primernosti za položaj ali delo, ki ga opravlja.

V zadnjih predpisih in strokovni literaturi se certificiranje in ocenjevanje znanja (poslovno, kompleksno) vse pogosteje uporabljata kot sopomenki. Če je certificiranje tradicionalno povezano s preverjanjem poslovnih in osebnih lastnosti vodij in strokovnjakov, potem ocena praviloma zajema vse kategorije osebja in je bolj univerzalne narave. Naloge ocenjevanja so v primerjavi s certificiranjem bolj specifične in raznolike.

Analiza obstoječega problema

Ena glavnih nalog kadrovskih služb v podjetjih in ustanovah je pomoč upravi pri ugotavljanju poslovnih in moralnih lastnosti delavcev z namenom njihove popolne mobilizacije v proizvodnji in storitvenem sektorju. Svetovna praksa je razvila štiri glavne mehanizme za ocenjevanje osebja:

• plača,
• delovna kariera,
• certificiranje,
• posamezno tekmovanje.

Sistemi ocenjevanja osebja se razlikujejo po kompleksnosti. Arbitrarno (subjektivno) ocenjevanje nadomešča bolj uravnoteženo in celovito ocenjevanje zaposlenih na podlagi rezultatov razgovorov in njihovih delovnih dokumentov.

B. Galambo v knjigi »Umetnost vodenja« analizira dva pristopa k ocenjevanju zaposlenih. Prvi temelji na nalogah in zahtevah znanstvenega vodenja proizvodnje, s poudarkom na ocenjevanje osebja s podrobnim opisom delovnih obveznosti, ki po mnenju uprave omogoča objektivno vrednotenje doseženih rezultatov. Še več, če dva zaposlena podata oceno hkrati, potem morata priti do enakega zaključka. Razgovor za to oceno ni obvezen.

Drugi pristop temelji na koncept "človeških odnosov"«, ki sledi stališču, da je »srečen človek produktiven delavec.« V tem primeru imajo razgovori odločilno vlogo, saj nam omogočajo, da bolje spoznamo zaposlenega, prepoznamo težave, s katerimi se srečuje, in začrtamo načine, kako jih odpraviti. Toda ta pristop razkriva nezmožnost nekaterih menedžerjev za uspešno vodenje pogovora, zato se mnogi šefi zatečejo k nasvetom strokovnjakov.Na splošno se ta dva pristopa dopolnjujeta.

Poglavje 1. Certificiranje osebja

1. Težave, rešene med certificiranjem

Certificiranje ni namenjeno le reševanju zelo specifičnih problemov (izboljšanje upravljanja s kadri in razporeditev osebja, oblikovanje rezerve za napredovanje, prepoznavanje potrebe po naprednem usposabljanju in vodenju kariere zaposlenih, izboljšanje oblik in metod dela samih vodij), ampak tudi pripraviti in preizkusiti nove motivacijske modele. Brez tega se certificiranje spremeni v formalni postopek.

Na žalost praksa izvajanja certificiranja znotraj podjetja (v proizvodnji) kaže, da se pogosto izvajajo formalno, izključno ob upoštevanju zahtev ustreznih regulativnih dokumentov ali lokalnih predpisov, ki so jih razvila podjetja (organizacije) sama. Ta pristop nam ne omogoča zadostne ocene poslovnih in strokovnih kvalitet zaposlenih ter pravilnega določanja meril motivacijskega vpliva.

V knjigi "Ocenjevanje in certificiranje osebja" E.A. Borisova razkriva svoj pristop k organizaciji certificiranja osebja.

Certificiranje zaposlenih, odvisno od razloga, je lahko:

• naslednji,
• po preteku poskusne dobe,
• za napredovanje,
• premestitev na drug oddelek.

Še en certifikat se izvaja letno in je obvezna za vse zaposlene. Osnova certificiranja je opis opravljenega dela in rezultatov za glavne dejavnosti.

Certificiranje opravljeno po poskusni dobi zasleduje cilj pridobiti dokumentirano ugotovitev o rezultatih dela zaposlenega, pa tudi utemeljena priporočila za nadaljnji strokovni razvoj tega zaposlenega in njegovo karierno rast.

Potrdilo za napredovanje se izvaja ob upoštevanju zahtev novega predlaganega delovnega mesta in novih odgovornosti, pri čemer se ugotavljajo potencialne sposobnosti zaposlenega in stopnja njegove strokovne usposobljenosti za zasedbo višjega delovnega mesta.

Podobne pristope je mogoče uporabiti pri ocenjevanju vodje (strokovnjaka) za njegovo premestitev v drugo strukturno enoto, če se odgovornosti in naloge, ki jih opravlja, bistveno spremenijo.

Funkcije certificiranja so porazdeljene med linijske vodje (več nivojev) in kadrovske službe. Slednji na podlagi korporativne politike razvijajo splošna načela ocenjevanja kadrov in spremljajo njihovo uresničevanje v praksi. V velikih podjetjih to spremlja stroga regulacija in formalizacija vseh faz in postopkov ocenjevanja, predvsem pa samih ocenjevalnih obrazcev, opremljenih s podrobnimi navodili.

Kadrovske službe pomagajo izvajati sisteme vrednotenja, razvijajo programe za usposabljanje vodij ter izvajajo ankete in vprašalnike za ugotavljanje njihove učinkovitosti. Te storitve organizirajo shranjevanje vseh informacij v avtomatiziranih bankah podatkov. Te faktografske in ocenjevalne informacije, zbrane v številnih podjetjih po najširšem možnem programu, predstavljajo realno osnovo za kadrovsko načrtovanje, izračune potreb po dodatnih kadrih, programiranje, interna izobraževanja, organiziranje konkurenčnih zasedb prostih delovnih mest in seveda nagrajevanje zaposlenih. Različna podjetja dajejo poudarek na enem ali drugem področju dela, odvisno od kadrovske politike podjetja.

Ocenjevanje osebja je lahko v različne namene:

• postane podlaga za certificiranje;
• diferencirati plače in plače;
• spodbujati strokovni razvoj in nadzor rezultatov;
• reševanje vprašanj v zvezi z izbiro osebja (napredovanje, premestitev na drugo delovno mesto, odpuščanje) in nadzor nad temi odločitvami;
• zadovoljiti potrebe po informacijah.

Odločilno vlogo pri ocenjevanju ima neposredno nadrejeni, ki svoje podrejene pozna bolje od drugih in nosi polno odgovornost za rezultate njihovega delovanja, pravilna uporaba ukrepe spodbujanja in kaznovanja za njihovo usposabljanje in razvoj. Ocene, ki jih daje vodja, povzemajo ideje, ki jih je prejel skozi stalno komunikacijo s svojimi podrejenimi. Hkrati pa potreba po sodelovanju pri ocenjevanju spodbuja vodjo, da v presledku med ocenjevanji posveti več časa podrejenim, pretehta prednosti in slabosti njihovega strokovnega usposabljanja, analizira poslovne in osebne lastnosti, išče načine, kako zadržati zaposlenih in samozavestneje nadzorujejo njihovo delo. Menijo, da je eden od namenov ocenjevanja povečati pozornost vodij do dela s podrejenimi in razviti njihove vodstvene sposobnosti.

Neposredni vodja osebno izpolni ocenjevalni list. Ta postopek je sprejet skoraj povsod. Nekatera podjetja uporabljajo postopek s sodelovanjem predstavnika kadrovske službe. V tem primeru ocenjevalni obrazec izpolni serviser med pogovorom z vodji. Ta postopek se uporablja, kadar merila in navodila za ocenjevanje niso dovolj podrobno razviti ali vodje nimajo veliko izkušenj ali posebnega usposabljanja na tem področju. Strokovnjak za človeške vire vodi razpravo tako, da se upoštevajo vsi dejavniki. Hkrati se verjame, da specialist ne bi smel pritiskati na vodjo in v pogovoru celo izraziti svojega stališča o vsebini vprašanja.

Državne zahteve za certificiranje zahtevajo certificiranje novo zaposlenih delavcev po šestih mesecih njihovega dela, nato pa vsako leto.

Eden od ciljev certificiranja je razviti poseben program, ki vključuje celovito oceno delovnih mest. Program mora vsebovati sistem ukrepov za izboljšanje organizacije dela in njegovo tehnično opremljenost.

Danes v Rusiji obstajajo številni regulativni pravni akti, ki urejajo vprašanja certificiranja. Obvezni so le za določene kategorije delavcev. Vendar pa se lahko pri razvoju postopka certificiranja in "predpisov o certificiranju" v določenih organizacijah ti regulativni pravni akti uporabijo kot priporočila. Takšni regulativni dokumenti vključujejo: Delovni zakonik Ruske federacije, Odobren pravilnik "O postopku certificiranja vodstvenih, inženirskih in tehničnih delavcev ter drugih strokovnjakov podjetij in organizacij industrije, gradbeništva, kmetijstva, prometa in komunikacij". Resolucija z dne 05.10.73 št. 470/267 Državnega odbora za znanost in tehnologijo ZSSR in Državnega odbora za delo ZSSR, Pravilnik "O certificiranju zveznega javnega uslužbenca", odobren. Z ukazom predsednika Ruske federacije z dne 03.09.1996. št. 353 itd.

2. Različni načini certificiranja

Metode certificiranja, pri katerih zaposlene ocenjuje njihov neposredni vodja, so tradicionalne za večino sodobnih podjetij. Učinkoviti so v velikih hierarhičnih organizacijah, ki delujejo v dokaj stabilnem zunanjem okolju. Hkrati pa imajo te metode številne pomanjkljivosti, zaradi katerih so neustrezne za sodobna dinamična podjetja, ki delujejo v globalnem konkurenčnem okolju. Tradicionalne metode se osredotočajo na posameznega delavca in ga ocenjujejo zunaj organizacijskega konteksta. Zaposleni v oddelku, ki ne uspe pri strateško pomembnem projektu, lahko prejme najvišjo certifikacijsko oceno; saj rezultati certificiranja temeljijo izključno na oceni zaposlenega s strani vodje. Pravzaprav je vodja v odnosu do podrejenega v položaju "kralja in boga" - določa njegove naloge, nadzoruje in ocenjuje rezultate dela ob koncu leta. Mnenje drugih nasprotnih strank osebe, ki se certificira, je popolnoma zanemarjeno - kolegov v organizaciji, podrejenih, vodstvenih delavcev na višji ravni, strank, dobaviteljev; Poleg tega so neposredni vodje osredotočeni na preteklost (na dosežene rezultate) in morda ne upoštevajo dolgoročnih možnosti za razvoj organizacije in zaposlenega.

3.1. Standardna metoda ocenjevanja

Najstarejša in najpogostejša metoda ocenjevanja je standardna metoda ocenjevanja. Vodja izpolni poseben obrazec, v katerem na standardni lestvici oceni posamezne vidike dela zaposlenega v obdobju certificiranja.

Ta metoda je preprosta, poceni in splošno dostopna. Upravitelj ne zahteva nobenega posebnega usposabljanja ali znatnih časovnih ali drugih sredstev. Uporaba te metode tudi zagotavlja, da so vsi zaposleni enotno ocenjeni.

Vendar ima ta metoda številne resne pomanjkljivosti:

Certificiranje izvaja ena oseba – vodja, kar pomeni visoko stopnjo subjektivnosti in enostranskosti presoje. Čeprav bi moral upoštevati le strokovne kvalitete zaposlenega, se ocena lahko (in skoraj vedno) odraža v osebnem odnosu do podrejenega.

Standardna lestvica ne upošteva značilnosti poklicne dejavnosti vsakega posameznega zaposlenega, kar lahko vpliva na kakovost ocene.

Za odpravo teh pomanjkljivosti so nekatere organizacije izboljšale metodo standardnega ocenjevanja na naslednji način: ocenjevalnega obrazca (morda nekoliko razširjenega in poglobljenega) ne izpolni vodja sam, temveč strokovnjak za upravljanje s človeškimi viri, ki najprej opravi podroben razgovor z vodjo, ki razpravlja o delu certificiranega zaposlenega v preteklem obdobju. Izpolnjen obrazec se predloži v potrditev upravitelju, ki ga lahko prilagodi. Pri uporabi tega načina certificiranja se poveča stopnja objektivnosti presoje z uporabo strokovnega svetovalca na terenu. Prav tako poveča enotnost ocenjevanja znotraj organizacije, saj obrazec izpolnjuje ista oseba.

Zaposleni imajo praviloma pozitiven odnos do vključevanja kadrovskih strokovnjakov pri izpolnjevanju certifikacijskega obrazca, saj to vidijo kot sredstvo za povečanje objektivnosti ocene in zaščito pred samovoljo vodje. Hkrati pa tudi s to metodo ni mogoče povsem preseči subjektivnosti, saj je vir informacij za ocenjevanje ponovno le ena oseba - neposredno nadrejeni delavca, ki se certificira. Zaradi dodatnih stroškov, povezanih s privabljanjem strokovnih strokovnjakov za izvajanje certificiranja, je ta metoda precej draga in težka za široko uporabo pri certificiranju.

Da bi odpravili drugo pomanjkljivost standardne metode ocenjevanja, številne organizacije uporabljajo ne enega, ampak več standardnih obrazcev, ustvarjenih ob upoštevanju značilnosti različnih poklicnih skupin (na primer: en obrazec za certificiranje višji menedžerji, drugi - za srednje vodje in strokovnjake, tretji - za delovodje in tehnike, četrti - za delavce in druge zaposlene).

3.2. Primerjalna metoda

Drug pristop k certificiranju je uporaba primerjalnih metod ocenjevanja osebja. Pri njihovi uporabi vodja primerja delo enega zaposlenega v svojem oddelku z rezultati drugih. Pri razvrščanju vodja svoje zaposlene »razporedi« v pogojno verigo - od najboljših do najslabših glede na rezultate uspešnosti v obdobju certificiranja. Pri razdelitvi so vsi zaposleni razvrščeni v skupine (najboljši, dobri, povprečni, najslabši itd., običajno v odstotkih od skupno število delajo v tem oddelku).

Primerjalne metode so zelo na preprost način potrdila zaposlenih. Enostavne so za uporabo, enostavne za analizo, njihovi rezultati pa so lahko koristni pri odločanju o nadomestilu. Vendar pa so te metode preveč enostranske in približne, da bi ocene, narejene z njihovo pomočjo, lahko uporabili za razvoj kadrov, strokovno usposabljanje ipd. Poleg tega je medsebojno primerjanje zaposlenih v oddelku dokaj ostra oblika ocenjevanja, katere uporaba lahko povzroči trenja znotraj oddelka, zamere in nezaupanje do vodje.

3.3. Metoda "Upravljanje s postavljanjem ciljev"

Eden najbolj priljubljenih načinov ocenjevanja zaposlenih danes, ki se pogosto uporablja poleg klasičnih ocenjevanj delovne uspešnosti, je način vodenja s postavljanjem ciljev.

Vodenje skozi postavljanje ciljev se začne s skupno (zaposleni in vodja) določitvijo ključnih ciljev zaposlenega za določeno obdobje (običajno leto ali šest mesecev). Takšnih ciljev mora biti malo, odražati morajo najpomembnejše naloge dejavnosti zaposlenega v določenem obdobju in biti:

• specifični, to je predmetno specifični in specifični;
• merljiv, to je količinsko opredeljiv;
• dosegljiv, a stresen (po mnenju psihologov ima največji stimulativni učinek na zaposlenega cilj, katerega verjetnost doseganja je 50 %);
• pomembno, to je povezano s poklicno dejavnostjo zaposlenega in povezano s cilji organizacije kot celote;
• časovno naravnan, torej mora biti za vsak cilj določen rok za njegovo uresničitev.

Ob koncu certifikacijskega obdobja zaposleni in vodja ocenita doseganje posameznega cilja, običajno v odstotkih; in izpolnjevanje celotnega osebnega načrta (nabora ciljev) zaposlenega. Čeprav je vrednotenje proces sodelovanja, ima vodja zadnjo besedo pri končni odločitvi.

Ciljni način vodenja ima poleg enostavnosti, preglednosti in stroškovne učinkovitosti še nekaj drugih prednosti. Sodelovanje zaposlenega pri določanju ključnih ciljev bistveno poveča objektivnost procesa ocenjevanja v njegovih očeh, omogoča razumevanje kriterijev, po katerih bo ocenjevan, in tudi krepi motivacijo. Dialog z zaposlenim povečuje objektivnost presoje vodje, krepi povezavo posameznih ciljev s cilji organizacije in oddelka ter ciljno usmerjenost poklicne dejavnosti zaposlenega. Veliko sodobnih podjetij uporablja MBO (Management By Objectives) za določanje variabilnega dela prejemka zaposlenega.

Glavna pomanjkljivost te metode je, da se ne ocenjujejo vsi vidiki dela zaposlenega, ampak le stopnja njegovega opravljanja ključnih nalog, kar omejuje objektivnost ocene in možnost uporabe le-te pri odločanju o imenovanju na novo delovno mesto. položaj, strokovno usposabljanje, povišanje plače itd.

3.4. ne tradicionalne metode kadrovske ocene

Nezadovoljstvo številnih organizacij s tradicionalnimi metodami certificiranja jih je spodbudilo, da so začele aktivno iskati nove pristope k ocenjevanju osebja, ki so bolj skladni z današnjo realnostjo. V razvoju nekonvencionalnih metod obstaja več smeri.

Nove metode certificiranja obravnavajo delovno skupino (enoto, tim, začasni tim) kot glavno enoto organizacije, poudarek pa dajejo oceni sodelavcev in sposobnosti za delo v skupini.

Ocena posameznega zaposlenega in delovna skupina se izvaja ob upoštevanju rezultatov celotne organizacije.

Upošteva se ne toliko (in velikokrat ne samo) uspešno opravljanje današnjih funkcij, temveč predvsem sposobnost strokovnega razvoja in osvajanja novih poklicev in veščin.

Čeprav so se netradicionalne metode certificiranja začele širiti relativno nedavno - pred 10-15 leti, so nekatere od njih že našle široko uporabo in so se trdno uveljavile kot "standardne" metode ocenjevanja osebja v mnogih podjetjih.

3.4.1. Metoda ocenjevanja "360 stopinj".

Pri metodi 360 stopinj se zaposleni ocenjuje v štirih položajih: s strani vodje, sodelavcev, poslovnih partnerjev, strank in njegovih podrejenih. Konkretni mehanizmi certificiranja so lahko različni (vsi ocenjevalci izpolnijo isti ocenjevalni obrazec, vsaka kategorija izpolni poseben obrazec, certificiranje s strani sodelavcev in podrejenih poteka z uporabo računalnika ipd.), vendar se jasno odraža bistvo te metode. v svojem imenu, in sicer : Pridobitev celovite ocene delavca.

360-stopinjsko oceno je smiselno opraviti največ enkrat na šest mesecev, saj človek potrebuje čas za razmislek in delo na svojih pomanjkljivostih. Tehnologijo ocenjevanja v veliki meri določajo cilji podjetja. Od tega je odvisno predvsem, kdo izbira ocenjevalce – zaposleni sam ali vodja, kdo dobi dostop do rezultatov in navsezadnje, kako bodo rezultati ocenjevanja vplivali na zaposlenega samega.

Glavno vprašanje, ki ga je treba rešiti, je: po kakšnih kriterijih ocenjevati zaposlene. Za vsako delovno mesto je sestavljen seznam poklicnih in osebnih kompetenc (na primer vodenje, iniciativnost, timsko delo, komunikacijske veščine itd.), ki so opisane s konkretnimi vedenjskimi primeri.

Netradicionalne metode certificiranja odpravljajo inherentne pomanjkljivosti tradicionalnega sistema, vendar lahko njihova uporaba povzroči tudi določene težave za organizacijo. Prvič, povečanje števila zaposlenih, ki ocenjujejo certificirano osebo, lahko povzroči številne konflikte med njim in njegovimi sodelavci ali podrejenimi, povezanimi z objektivnostjo ocene in dojemanjem te ocene kot objektivne s strani certificirane osebe. Premik poudarka na potencial, ki ga je precej težko oceniti in predvsem razložiti ocenjevanemu, lahko postane tudi vir zamer in konfliktov. Zato morajo nove metode certificiranja skrbno premisliti strokovnjaki in jih dobro razumeti vsi drugi zaposleni v organizaciji.

4. Priprava na certificiranje

Pred certificiranjem poteka pripravljalno delo, ki ga organizira vodja kadrovske službe, ki:

• razvija merila in kazalnike vrednotenja za kategorije delovnih mest;
• pripravi zahtevano število obrazcev za ocenjevanje delovne uspešnosti zaposlenih;
• seznani certificirane z navodili za izpolnjevanje ocenjevalnega lista;
• potrjuje urnik certificiranja;
• pripravlja potrebna gradiva za tiste, ki se certificirajo;
• zagotavlja organizacijsko in metodološko pomoč oddelkom za izvajanje certificiranja zaposlenih.

Za vsakega zaposlenega, ki se certificira, kadrovska služba pripravi potrebno dokumentacijo, in sicer obrazec za oceno delovne uspešnosti zaposlenega, navodila za njegovo izpolnjevanje in zahteve za delovno mesto osebe, ki se certificira.

Glavni cilji certificiranja so lahko:

• objektivna ocena uspešnosti zaposlenega in ugotavljanje njegove primernosti za položaj, ki ga opravlja;
• pomoč pri izboljšanju učinkovitosti podjetja;
• oblikovanje visoko usposobljenega osebja podjetja;
• prepoznavanje možnosti za uporabo potencialnih sposobnosti vodij in strokovnjakov;
• zagotavljanje možnosti gibanja osebja;
• spodbujanje strokovne rasti zaposlenih.

V zvezi s tem naj bi certificiranje pomagalo določiti celoten kadrovski potencial in kadrovsko rezervo ter povečati (ali zmanjšati) plačilo določenega zaposlenega.

Certificiranje vključuje diferenciran pristop do različnih kategorij zaposlenih v skladu s stopnjo zahtevnosti naloge (ali delovnih obveznosti), ki jih rešujemo, in odgovornosti, ki jih vsebuje opis dela zaposlenega.

V zvezi s certificiranjem je lokalno oblikovanje predpisov na učinkovit način reševanje problemov v zvezi s kadrovsko politiko organizacije. Certificiranje in praktična uporaba notranjih dokumentov, ki so temu namenjeni, lahko pomaga rešiti naslednje težave:

• preizkušanje novih oblik sodelovanja zaposlenih pri upravljavskem odločanju;
• preverjanje strokovne usposobljenosti vodij in strokovnjakov;
• preverjanje učinkovitosti oblik in metod za izboljšanje kvalifikacij delavcev;
• načrtovanje gibanja osebja z usposabljanjem, premestitvami ali odpustitvami;
• zmanjšanje stroškov plačevanja zaposlenih v organizaciji;
• sprememba socialna politika organizacije.

Da bi učinkovito izvajali certificiranje, ustrezno lokalni akti in druge listine, ki zagotavljajo urejenost in objektivnost certificiranja. Glavni lokalni dokument (lokalni normativni akt), ki določa postopek certificiranja in izvajanje njegovih odločitev, je praviloma uredba o certificiranju zaposlenih v organizaciji. Razvoj lastnih predpisov organizacije je namenjen podrobnostim postopka certificiranja, določitvi jasnih posledic certificiranja za določene zaposlene in tudi odpravi nasprotij med normami delovnega zakonika Ruske federacije in veljavnimi regulativnimi pravnimi akti. Interni pravilnik določa sistem certificiranja delavcev za ugotavljanje strokovne pripravljenosti in skladnosti z zasedanimi funkcijami ter postopek delovanja certifikacijske komisije.

Predpisi o certificiranju morajo odražati naslednje razdelke:

1. Splošne določbe;
2. Priprava na certificiranje;
3. Izvajanje certificiranja;
4. Ocena certificiranega zaposlenega;
5. Pravne posledice certificiranja;
6. Postopek za obravnavo delovnih sporov.

Podporni akti, ki zagotavljajo organizacijo in izvedbo certificiranja, so interni delovni predpisi, pravilniki o strukturnih enotah in opisi delovnih mest zaposlenih. Dokumenti, ki podpirajo stopnje in postopke certificiranja, vključujejo naloge delodajalca za izvedbo certificiranja, preglede certificiranih zaposlenih, certifikacijske liste, razporede certificiranja za kategorije zaposlenih in strukturne enote, vzorčne zapisnike sestanka certifikacijske komisije itd. Certificiranje se lahko izvede tako načrtovano kot nenačrtovano, na pobudo samega zaposlenega ali njegovega neposrednega vodje.

Obdobje za izvedbo načrtovanega certificiranja je določeno glede na potrebo po njegovem izvajanju v podjetjih in organizacijah na različnih področjih dejavnosti.

Za izvedbo certificiranja morate:

• Vzpostavite certifikacijsko komisijo (odvisno od posebnosti dejavnosti podjetja je mogoče oblikovati več certifikacijskih komisij);
• Sestaviti sezname zaposlenih, ki so predmet certificiranja, in urnik njegovega izvajanja;
• Pripraviti potrebne dokumente za delo certifikacijske komisije;
• Odobrite seznam vprašanj za certifikacijske teste.
• Certifikacijsko komisijo sestavljajo predsednik (v nekaterih strukturah ima predsednik lahko namestnika), tajnik in člani komisije.
• Njegovo sestavo odobri vodja podjetja.
• Certifikacijska komisija določi obliko certificiranja.

Certifikacijska komisija je lahko stalni organ, ki spremlja raven strokovne usposobljenosti strokovnjakov organizacije. Predmet študije komisije so pregledi dela vsakega zaposlenega, ki jih sestavi njegov nadrejeni, tako na podlagi rezultatov posamezne naloge kot za določeno obdobje.

Vodja podjetja odobri urnik certificiranja, ki je seznanjen z vsako certificirano osebo najkasneje en mesec pred začetkom certificiranja. Na razporedu sta navedena datum in čas certificiranja ter datum predložitve potrebnih dokumentov za vsako certificirano osebo komisiji za certificiranje.

5. Izvajanje certificiranja

Certificiranje v podjetju lahko poteka v dveh ali več fazah.

Na primer:

1. stopnja- testni testi (testiranje);

2. stopnja- individualni razgovori.

V tem primeru v okviru certificiranja vsak zaposleni opravi strokovno testiranje, ki omogoča določitev glavnih področij strokovnega razvoja tako za zaposlenega kot za celotno ekipo.

Cilj prve stopnje- ocena pripravljenosti delavca na področju strokovnih znanj na podlagi rezultatov preizkusov o temah, predlaganih v testih.

Za izvedbo te stopnje mora organizacija razviti testno banko, sestavljeno iz vprašanj z alternativnimi odgovori in nalog o strokovnih temah. Testi morajo pokrivati ​​zelo širok spekter vprašanj in odražati vse trenutne spremembe in dopolnitve veljavnega zakonodajnega in regulativnega okvira.

Pripravo certifikacijskih testov izvaja certifikacijska komisija ali drug stalni organ (oddelek) organizacije. Vprašanja za vključitev v certifikacijske teste lahko pripravijo vodilni strokovnjaki. Število vprašanj, predlaganih v testnem paketu, bi moralo zadostovati za ustvarjanje zahtevanega nabora možnosti glede na število certificiranih strokovnjakov.

Certifikacijska komisija ugotovi število (ali odstotek od skupnega števila) pravilnih odgovorov, ki določa uspešno opravljeno certifikacijsko testiranje. Da bi bil rezultat testa pozitiven, število pravilnih odgovorov ne sme biti manjše od 2/3 skupnega števila.

Namen druge stopnje certificiranja- odloča o primernosti delavca za položaj, ki ga opravlja, in oblikuje priporočila za izboljšanje organizacije dela strokovnjakov in sistema vodenja kariere.

Najpozneje 2 tedna pred začetkom načrtovanega certificiranja v skladu z veljavnimi internimi predpisi se komisiji za certificiranje predložijo posebej pripravljeni in ustrezno izdelani dokumenti za vsakega zaposlenega, ki se certificira:

• vprašalnik, ki označuje osebnost zaposlenega (priimek, ime, patronim zaposlenega, položaj v času certificiranja in datum imenovanja na to delovno mesto, seznam glavnih vprašanj, pri katerih je sodeloval);
• zaključni list z rezultati testiranja (izdan na podlagi rezultatov testiranja);
• pregled zaposlenega, ki je predmet certificiranja, ki ga podpiše njegov neposredni vodja in potrdi nadrejeni vodja.

Morda bodo potrebni drugi dokumenti, ki jih je treba predložiti certifikacijski komisiji v skladu z veljavnimi lokalnimi predpisi.

Pregled je glavni dokument, ki opisuje raven teoretičnih in praktičnih veščin zaposlenega, njegove osebne in moralne lastnosti ter skladnost te ravni z zahtevami delovnega mesta, ki ga opravlja.

Pri certificiranju zaposlenega morajo povratne informacije o njem poleg kazalnikov, ki so skupni vsem kategorijam zaposlenih, odražati stopnjo izobrazbe, obseg posebnih znanj, delovne izkušnje na tem ali podobnem delovnem mestu, pa tudi položaje, ki omogočajo pridobitev znanja in spretnosti, potrebnih za opravljanje dela, predvidenega za to delovno mesto - vsaka panoga in skupina zaposlenih mora imeti svoje posebne kazalnike in kriterije ocenjevanja.

V pregled so lahko na primer vključene naslednje značilnosti:

• stopnja neodvisnosti v zvezi z opravljanjem uradnih nalog;
• kakovost njihovega izvajanja in odgovornost za dodeljeno delo;
• sposobnost prilagajanja novim razmeram in uporabe novih pristopov k reševanju nastajajočih problemov;
• sposobnost organiziranja dela podrejenih;
• slog komuniciranja s podrejenimi, dejanski obseg vodenja itd.

Individualni razgovor se opravi v prisotnosti osebe, ki se certificira, in vodje ustrezne strukturne enote organizacije. Certifikacijska komisija pregleda predloženo gradivo, zasliši zaposlenega in vodjo ustreznega oddelka ter po potrebi njegovega neposrednega nadrejenega - o vprašanju uspešnosti certificirane osebe. Razprava o strokovnih, poslovnih in osebnih lastnostih certificiranega zaposlenega mora potekati v ozračju objektivnosti, zahtevnosti in dobre volje.

Če se zaposleni brez utemeljenega razloga ne udeleži seje certifikacijske komisije, se lahko certificiranje izvede v njegovi odsotnosti.

Približen seznam kazalnikov za ocenjevanje kvalifikacij zaposlenih:

• izobraževanje;
• delovne izkušnje po specialnosti;
• strokovna usposobljenost;
• poznavanje regulativnih pravnih aktov, ki se zahtevajo pri delu;
• seznanitev z domačimi in tuje izkušnje v tem območju;
• sposobnost hitrega odločanja za doseganje zastavljenih ciljev;
• kakovost opravljenega dela;
• sposobnost prilagajanja novim razmeram in iskanja novih pristopov k reševanju nastajajočih problemov;
• pravočasnost opravljanja uradnih nalog;
• odgovornost za rezultate dela;
• intenzivnost dela (sposobnost obvladovanja velike količine dela v omejenem času);
• sposobnost dela z dokumenti;
• sposobnost predvidevanja in načrtovanja, organiziranja in analiziranja dela podrejenih;
• sposobnost obvladovanja v kratkem času tehnična sredstva zagotavljanje povečane produktivnosti in kakovosti dela;
• delovna etika, komunikacijski stil;
• ustvarjalnost, podjetnost;
• sodelovanje v komercialnih dejavnostih;
• neodvisnost;
• sposobnost samospoštovanja.

Z drugimi besedami, ocena strokovne usposobljenosti pooblaščenega delavca temelji na ugotovitvi o njegovem izpolnjevanju določil opisa delovnega mesta, ugotavljanju deleža njegovega sodelovanja pri reševanju dodeljenih nalog, zahtevnosti dela, ki ga opravlja, in njegova učinkovitost. Pri tem je treba upoštevati njegovo strokovno znanje, delovne izkušnje, izpopolnjevanje in prekvalifikacijo ter glede na ustrezno skupino delovnih mest - organizacijske sposobnosti.

Rezultati certificiranja se vpisujejo v certifikacijski list.

6. Odločitve, sprejete na podlagi rezultatov certificiranja.

Na podlagi rezultatov certificiranja za vsakega certificiranega delavca certifikacijska komisija poda eno od naslednjih ocen:

• Ustreza položaju, ki ga zaseda;
• Ustreza položaju, ki ga opravlja, ob upoštevanju izboljšanja dela in izvajanja priporočil certifikacijske komisije s ponovnim certificiranjem po posebej določenem obdobju;
• Ne ustreza položaju.

Odločitve certifikacijske komisije se dokumentirajo v protokolih, ki jih podpišejo na seji prisotni člani certifikacijske komisije.

Obvestilo o rezultatih certificiranja je treba poslati zaposlenemu ali poslati po pošti (priporočeno) najpozneje 5 dni po datumu certificiranja, razen če veljavni dokument ne določa drugače. Izvleček iz protokola certifikacijske komisije je priložen osebni mapi zaposlenega.

Na podlagi rezultatov certificiranja lahko certifikacijska komisija predloži naslednja priporočila v obravnavo vodji organizacije:

• o nagrajevanju posameznih delavcev za dosežke;
• o izboljševanju usposobljenosti posameznih zaposlenih;
• o spremembah velikosti njihovih uradnih plač;
• o določitvi, spremembi ali ukinitvi dodatkov k uradnim plačam;
• o vključitvi v nominacijsko rezervo;
• o degradaciji ali odpustitvi zaposlenega s položaja;
• o izboljšanju uspešnosti certificiranih delavcev in rezultatov njihovega dela.

Pri izdaji priporočil mora certifikacijska komisija navesti ustrezne razloge, zaradi katerih so bila oblikovana. O rezultatih certificiranja se poroča vodji organizacije v enem tednu po izvedbi. Vodja podjetja (vodja ustreznega oddelka) ob upoštevanju ocene rezultatov certificiranja in predlaganih priporočil ter v skladu z zakonodajo Ruske federacije sprejme odločitev o nadaljnjem poklicnem razvoju zaposlenih; materialno in moralno spodbujanje zaposlenih za njihove dosežke; o spremembah uradniških plač za ustrezna delovna mesta; določitev, sprememba ali ukinitev dodatkov k uradnim plačam; o napredovanju.

Rezultati certificiranja lahko služijo kot podlaga za priznanje certificiranega zaposlenega kot neustreznega za položaj, ki ga opravlja, in za odločitev o njegovi napotitvi na izpopolnjevanje (preusposabljanje) ali z njegovim soglasjem o premestitvi na drugo delovno mesto. Če se certificirana oseba ne strinja z usmeritvijo na izpopolnjevanje (prekvalifikacija) in je nemogoča premestitev tega zaposlenega za drugo delovno mesto ima vodja pravico odločati o njegovi razrešitvi. Te odločitve se sprejmejo v največ dveh mesecih od datuma potrdila. Po izteku določenega obdobja ni dovoljeno znižanje zneska uradne plače, zmanjšanje ali ukinitev bonusov zanjo ali odpuščanje zaposlenega na podlagi rezultatov tega certificiranja. Bolniška in čas dopusta pooblaščenega vodje (specialista) se ne šteje v dvomesečno dobo.

Če se certificirana oseba pisno ne strinja z ugotovitvami certificiranja, materiale obravnava posebna strokovna komisija.

Certifikacijska gradiva kadrovska služba vnese v osebno mapo certificiranega delavca šele po pregledu pisnih pojasnil in dokončne odločitve o njih.

7. Analiza rezultatov certificiranja

Učinkovito izvajanje certificiranja se ne sme končati s predložitvijo obrazca za certificiranje kadrovski službi. Ob koncu certificiranja je, tako kot ob koncu vsakega projekta, potrebno oceniti, ali so cilji doseženi. Pomembno je, da ne izgubite podatkov, zbranih med certificiranjem. In sestavite akcijski načrt – tako za organizacijo kot celoto kot za posamezne vodje in zaposlene. Načrt mora biti razumljiv, jasen in merljiv. Razpon rezultatov certificiranja je precej širok.

Analiza rezultatov certificiranja lahko zagotovi ne le boljše razumevanje dejavnosti določenega zaposlenega. Certificiranje daje veliko za razumevanje stanja v organizaciji. Očitno so rezultati odvisni od tega, kakšen cilj je bil postavljen in katere metode so bile uporabljene.

Za posameznega zaposlenega je na podlagi rezultatov certificiranja mogoče sklepati o potrebi po usposabljanju in razvoju, njegovem mestu v organizaciji, načrtovanju kariere, spremembah plač in disciplinskih ukrepih.

Pri analizi rezultatov certificiranja lahko ocenite, kaj se dogaja v organizaciji kot celoti in v posameznih oddelkih ter kako smiselna je porazdelitev dela. Glavni zaključki, ki jih je mogoče narediti z oceno rezultatov certificiranja, so lahko naslednji: kako načrtovati človeške vire, ali je mogoče z razpoložljivimi viri uresničiti načrte organizacije, ali je mogoče povečati produktivnost dela, kaj je treba uvesti. nove tehnologije in spremembe delovnih pogojev, ali je zakonodaja v skladu z normami in pravili, sprejetimi v organizaciji, zlasti s standardi varstva pri delu.

Z analizo izpolnjenih certifikacijskih obrazcev podjetje dobi objektivno predstavo o vodstveni usposobljenosti vodij. Vodje, ki znajo kompetentno oceniti delo svojih podrejenih, bodo tudi v procesu certificiranja kompetentno in objektivno izpolnjevali certifikacijske obrazce, pri čemer se bodo izogibali povprečevanju, pristranskim ocenam ter nerazumnim ali nepovezanim komentarjem.

Že v fazi priprave na certificiranje se je treba odločiti, kako bo zbrano gradivo povzeto in sistematizirano, da ne bo pokopano pod kupom papirjev.

Na podlagi rezultatov certificiranja je zelo pomembno razviti akcijski načrt. Ni nujno, da so načrti »glasni«. Lahko jih celo imenujete ne načrti, ampak dejanja. Glavna stvar je, da rezultati analize (certificiranja) niso izgubljeni.

Na primer, če je bil namen certificiranja ugotoviti potrebo po usposabljanju zaposlenih, je treba razviti načrt za takšno usposabljanje; če je bilo certificiranje opravljeno za oceno skladnosti dejavnosti zaposlenih z zahtevami, je treba izdelati akcijski načrt za uskladitev dejavnosti in zahtev.

Poglavje 2. Center za ocenjevanje ali Center za ocenjevanje osebja

Velika podjetja danes ustvarjajo posebne programe za ocenjevanje potenciala svojih zaposlenih z metodo, imenovano Assessment Center (iz angleškega Assessment Center - Center za ocenjevanje).

Ocenjevalni center – metoda celovito oceno kadrovske, ki temelji na uporabi sistema komplementarnih tehnik, osredotočenih na dejansko delovno vedenje presojanih zaposlenih in ob upoštevanju specifičnih zahtev delovnih mest. Bistvo metode je ustvariti vaje, ki simulirajo ključne trenutke ocenjevane dejavnosti, v katerih bi se izkazale njegove strokovno pomembne lastnosti. Stopnjo njihove resnosti ocenijo usposobljeni strokovnjaki in na podlagi te ocene se sklepajo o stopnji primernosti osebe za določeno delovno mesto, napredovanje, potrebo po individualnem psihološkem posvetovanju, psihokorekciji ali socialno-psihološkem usposabljanju.

1. Glavne značilnosti metode.

• vzpostavlja se sistem ocenjevanja, katerega namen je prepoznati potencial kadrov;
• udeleženci se testirajo z različnimi vajami in tehnikami;
• ocenjuje se opazovano vedenje preiskovancev in ne hipoteze o razlogih zanj;
• vsakega udeleženca oceni več strokovnjakov;
• fazi »opazovanje« in »ocenjevanje« sta časovno ločeni, da se doseže večja objektivnost;

2. Vrste problemov, ki jih rešuje metoda

• izbor kandidatov za delo v organizaciji;
• ocena potreb po razvoju in izboljšanju vodstvenih kvalitet menedžerjev;
• prepoznavanje zaposlenih s potencialom za kasnejše napredovanje;
• organizacija in izvajanje notranjega nadzora;
• razvoj kadrovske politike podjetja

Prednosti uporabe ocenjevalnega centra.

• Veljavna ocena potenciala posameznika, na katero ne vplivajo pogoji dela, ocene in nagnjenja nadrejenih ali razlike v funkcijah in poklicih.
• Objektivni postopki, ki merijo vse udeležence glede ustreznih lastnosti ali sposobnosti z enakovrednim standardom.
• Sposobnost odkrivanja posameznikove motivacije (potreb, pričakovanj, ciljev, interesov) z uporabo standardnih postopkov izven običajnega delovnega okolja.
• Sposobnost prepoznavanja posebnih prednosti in slabosti vsakega udeleženca ter uporabe teh informacij za poklicno usmerjanje in razvoj.
• Oblikovanje rezervne skupine ljudi z visokim managerskim potencialom, ki bi po ustreznem usposabljanju lahko z veliko verjetnostjo uspeha zasedli vodstvena mesta.

Uporaba te metode ocenjevanja ima določene ugodnosti za udeležence:

• Enake možnosti za dokazovanje potenciala za napredovanje ne glede na trenutne delovne obveznosti in uspešnost.
• Boljše razumevanje, kaj dela vodja in katere lastnosti potrebuje.
• Priložnost, da izrazite svoje interese, cilje in karierna pričakovanja v okolju, posebej zasnovanem za učinkovito uporabo informacij.
• Priložnost, da se iz povratnih informacij naučite o svojih individualnih prednostih in slabostih ter splošnem potencialu za namene samorazvoja.
• Sposobnost sprejemanja odločitev o vaših osebnih kariernih načrtih in življenjskih ciljev na podlagi obsežnejših informacij.

3. Metodologije, uporabljene v ocenjevalnem centru

1. Psihodiagnostično testiranje- pridobitev informacij o lastnostih, ki pomembno vplivajo na človekovo vedenje v organizaciji in zagotavljajo njegovo strokovno učinkovitost, ter opis in oceno trenutnega stanja, prilagoditvenih mehanizmov, izvorov težav (pri posameznih aktivnostih in v interakciji z drugimi ljudmi) in prepoznavanje potencialnih priložnosti. Ta metoda omogoča korelacijo rezultatov različnih kandidatov med seboj, pa tudi s splošnimi in skupinskimi normami.

2. Biografski intervju- pridobivanje informacij o poklicnih ciljih in vrednotah, organizacijskih sposobnostih, komunikaciji in osebne kvalitete od ocenjevane osebe, da se doseže čim večja objektivnost končne ocene. Biografski intervju pomaga razjasniti realno in poklicno usmerjenost udeleženčevih ciljev, oceno ravni lastnih dosežkov in neuspehov, osredotočenost na poklicna rast in karierno napredovanje, vrsto skupnih interesov.

3. poslovne igre in igre vlog, modeliranje situacij kolektivne dejavnosti in pridobivanje informacij o tipičnih načinih in načinih človeškega vedenja v njih, pa tudi o posebnostih interakcije ljudi v skupini pri reševanju skupnega problema za njih. Med poslovnimi igrami se ocenjujejo komunikacijske in organizacijske sposobnosti udeležencev, sposobnost argumentiranja svojega stališča, sistematičnost, dinamičnost in fleksibilnost mišljenja, kreativnost ter se določi položaj posameznega udeleženca v skupinski razpravi.

4. Organizacijske in vodstvene igre. Simulacija vodstvene situacije za oceno sposobnosti odločanja o strategiji razvoja organizacije in njenih posameznih delov. Igra temelji na gradivu resničnih problemov te organizacije, katerih razprava je v tem trenutku pomembna in omogoča oceno mentalnih sposobnosti kandidatov ter jim ponuja posebne akcijske programe.

4. Splošna pravila za izvajanje ocenjevalnih postopkov.

Vsi postopki v ocenjevalnem centru so usmerjeni v zbiranje čim širših diagnostičnih informacij, vsa dejanja strokovnjaka med ocenjevanjem pa morajo biti usmerjena v zbiranje informacij o trenutnih zmožnostih subjekta.

Pri ocenjevanju morajo biti izenačeni delovni pogoji vseh subjektov, zmanjšati pa je treba vpliv vseh objektivnih dejavnikov, ki bi lahko vplivali na rezultat.

Med postopkom ocenjevanja je pomembno pridobiti zanesljive informacije o vedenju subjekta v običajni situaciji. Zato je treba pri ocenjevanju čim bolj zmanjšati »strokovni učinek«, ko se ocenjevani ne obnaša tako, kot bi se obnašal v normalni situaciji. resnično življenje, ampak kot strokovnjak pričakuje, da ga bo videl.

Pred vsakim testom ali vajo je treba dati zelo natančna in stroga navodila, ki lahko vključujejo:

a) opis vrstnega reda dela (faze vaje, pravila za beleženje rezultatov, sestava materialov, ki jih je treba oddati ob koncu vaje itd.)

b) pravila obnašanja med vajo (časovni red, seznam orodij, ki se lahko uporabljajo, kdaj in kako se lahko postavljajo vprašanja, ali je delo dovoljeno prekiniti ipd.)

Pri izpolnjevanju testov je priporočljivo opazovati, kako udeleženci delajo, kar bo omogočilo zbiranje dodatnih informacij o psiholoških in poslovnih lastnostih.

6. Faze izdelave ocene.

1. Priprava projekta vključuje delo pri določanju ciljev, rokov, obsega, možnih rezultatov ocenjevanja, možnosti za kadrovske projekte in odločitve v posamezni organizaciji.

2. Analiza dejavnosti in oblikovanje kriterijev ocenjevanja nam omogoča globlje razumevanje značilnosti dejavnosti ocenjevanih zaposlenih, posebnosti organizacijske kulture in vzorcev interakcij, ki se uporabljajo v organizaciji. Konča se z oblikovanjem kriterijev vrednotenja in razvojem lestvic opazovanja.

3. Oblikovanje programa ocenjevalnega centra vključuje oblikovanje ocenjevalnih postopkov in se konča z oblikovanjem organizacijskega načrta za izvajanje programa z opisom zahtev in omejitev.

4. Usposabljanje predstavnikov organizacije (opazovalcev – ocenjevalcev) za veščine opazovanja in razvijanje specifičnih veščin ter priprava na sodelovanje v programu za delo v okviru Centra za ocenjevanje.

5. Izvajanje programa Assessment Center, t.j. izvajanje načrtovanih postopkov zbiranja osebnih kadrovskih podatkov.

6. Analiza dobljenih podatkov vključuje seštevanje, povzemanje rezultatov in pripravo končnih gradiv

7. Tipologija meril znotraj ocenjevalnih centrov.

Kakovosti- posamezne lastnosti osebe. Pri delu s tovrstnimi merili se predpostavlja, da se bodo ljudje z določenimi lastnostmi, veščinami, sposobnostmi in karakterološkimi značilnostmi učinkovito spopadli z določeno vrsto dejavnosti. Ta vrsta kriterijev je najprimernejša pri izbiri kadrov za delovna mesta, kjer dejavnosti ni mogoče strogo regulirati in imajo veliko situacijsko variabilnost.

dejavnosti- poseben opis dela skozi niz tipičnih dejanj, pridobljenih na podlagi analize dejavnosti. Pri uporabi tovrstnih kriterijev se predpostavlja, da bodo ljudje, ki so učinkoviti pri določeni vrsti dela, uspešni tudi v prihodnosti na tem delovnem mestu. Tovrstne kriterije je mogoče učinkovito uporabiti pri ocenjevanju linijskega vodstvenega osebja, katerega dejavnosti so že razvite in jih je mogoče opisati.

Vloge- opis dela z navedbo pogojev delovanja, posebnosti orodij in značilnosti interakcije s partnerji. Pri ocenjevanju s tem kriterijem se predpostavlja, da je učinkovitost zaposlenega odvisna od njegovega sprejemanja ciljev, ciljev in vrednot, ki jih postavlja poklicna vloga. Tovrstni kriteriji najbolj ustrezajo programu Assessment Center, ki se uporablja za razvoj kadrov.

Primeri ocenjenih kategorij

Kakovosti:

1. Sposobnost sprejemanja odločitev; argumentacijo in vrednotensko primerjavo.
2. Ustvarjalnost in sistemsko razmišljanje.
3. Komunikacijske sposobnosti.
4. Sposobnost prepričevanja in sodelovanja.
5. Medosebne veščine.
6. Sposobnost pogajanja.
7. Samoorganiziranost in sposobnost upravljanja s časom.
8. Organizacijske sposobnosti.
9. Sposobnost učenja.
10. Komercialna in poslovna usmerjenost.
11. Vztrajnost in odločnost.
12. Odločnost.
13. Samostojnost, iniciativnost, aktivnost.
14. Pripravljenost na spremembe in prilagodljivost.

Dejavnosti:

1. Sposobnosti načrtovanja;
2. Sposobnost analiziranja informacij;
3. Veščine učinkovitega odzivanja v nestandardnih situacijah;
4. Odpornost na stres;
5. Socialna inteligenca;
6. Komunikacijske sposobnosti (naklonjenost komuniciranju);
7. Odpornost na frustracije;
8. Sposobnost reševanja konfliktov;
9. Skladnost poklica;
10. Sposobnost pogajanja;
11. Koordinacija dela skupine;
12. Jasna formulacija misli;
13. Uporaba spretnosti aktivnega poslušanja;
14. Generiranje idej;
15. Sposobnost hitrega prehoda z ene naloge na drugo;
16. Brez nasedanja negativnim čustvom;
17. Osredotočite se na sogovornika

8. Faza analize dejavnosti in oblikovanje kriterijev ocenjevanja. Priprava seznama zahtev.

Glavno gradivo za sestavo seznama zahtev je rezultat pogovorov z vodji, ki imajo dovolj izkušenj v organizaciji. Kot pomožno metodološko vodilo za izvedbo intervjujev se uporabljajo različne standardne opisne sheme.

Na podlagi rezultatov ocenjevanja lahko ustvarite profil zahtev za delovno mesto. Dobljene profile za posamezna delovna mesta nato združimo v katalog zahtev, pri čemer upoštevamo ciljno raven delovnih mest.

Shema za sestavljanje kataloga zahtev

1. Funkcionalne zahteve

• upravljanje in vodenje
• komunikacije
• poklic

2. Zahteve glede kvalifikacij

• nadzorne tehnike
• vodstvene izkušnje (delovne izkušnje na položaju, delovne izkušnje kot manager, delovne izkušnje v organizaciji)
• strokovno znanje (raven strokovne usposobljenosti, trajanje in kakovost usposabljanja)

3. Organizacijske zahteve

• slog vodenja (določen predvsem z vrsto organizacije in načinom vključevanja posameznika v organizacijske dejavnosti, ki ustrezajo tej vrsti)

Obstaja več glavnih pristopov k oblikovanju meril za ocenjevanje:

• po končnem rezultatu, ki temelji na analizi delovnih rezultatov, ki se pričakujejo od zaposlenega na določenem delovnem mestu;
• iz idealnega modela osebnosti, ki temelji na analizi »psihološkega portreta« in preučevanju lastnosti uspešnega zaposlenega;
• s preučevanjem zahtev delovnega mesta, ki temelji na analizi samega dela, ali s preučevanjem normativnih dokumentov, ki ga urejajo, ali z analizo dejavnosti z uporabo različnih strokovnih metod;
• uporaba strokovne ocene na podlagi ocene pristojnih delavcev;
• drugi pristopi (na primer modeliranje iger).

Odvisno od specifike organizacije, stopnje gotovosti in konsolidacije aktivnosti, ki jih izvajajo zaposleni, lahko fazo analize aktivnosti izvajamo v dveh različnih smereh:

1. Če je organizacija šele nastala in se dejavnosti, ki jih je treba analizirati, šele oblikujejo, če se organizacija zaveda bližajoče se pomembne spremembe v načinu delovanja, potem je mogoče zgraditi model dejavnosti organizacije kot celote in posameznih stopenj hierarhije skozi poseben, posebej ustvarjen igralno-tehnični postopek. Ta možnost omogoča analizo trenutnega stanja organizacije in določitev modela strukture, usmerjene v prihodnost.

2. Če organizacija deluje že dolgo, če so struktura institucije in glavne vrste dejavnosti že vzpostavljene in je naloga analizirati, evidentirati in po možnosti prilagoditi, potem je takšno delo mogoče izvesti s postopki, ki so se razvili v okviru pristopa »Analiza dejavnosti«, ki poteka v dveh fazah:

• Usposabljanje strokovnjakov, t.j. tisti zaposleni, ki so kot raziskovalci vključeni v analitične dejavnosti.
• Sama analiza aktivnosti.

Tipični programi ocenjevalnih centrov uporabljajo veliko število različnih postopkov, ki včasih zagotavljajo zelo različne informacije. Pri tem je zelo pomemben trenutek pretvorbe podatkov, pridobljenih z določeno metodo, v status kadrovske informacije. Obstajata dva glavna pristopa k obdelavi primarnih podatkov in pridobivanju kadrovskih informacij na njihovi podlagi:

1. Kvantitativni pristop, v katerem se primerjajo ocene, ki jih je subjekt prejel za vsako od ocenjevalnih meril. Za to se vsi rezultati posameznih postopkov prevedejo v enega samega, tj. lestvica točkovanja, ki je skupna vsem metodam.

2. Kvalitativni pristop, v katerem je narejen smiseln opis vedenjskega vedenja subjekta glede na ovrednotene kriterije in oblikovanje končnega portreta.

Odvisno od namenov ocenjevanja in oblike predstavitve rezultatov se lahko uporabi en ali drug pristop.

Za doseganje visoke natančnosti, informativnosti in predvidljivosti rezultatov ocenjevalnega centra, ne glede na uporabljeno metodo obdelave podatkov, je potrebno veliko pripravljalnega metodološkega dela, ki naj vključuje:

• seznanitev z rezultati uporabe posameznega postopka v diagnostične namene;
• izvajanje pilotnih testov in primerjava rezultatov uporabe postopka z rezultati predhodno preizkušenih metod, preverjanje diagnostičnosti pri ocenjevanju posameznih kriterijev;
• prepoznavanje in točkovanje indikatorjev, oblikovanje metodologije in uporaba postopkov znotraj ocenjevalnega centra.

9. Obdelava rezultatov in njihova uporaba.

Po izvedbi programov Assessment Center je treba podatke o subjektih, pridobljene v postopkih, analizirati, primerjati in združiti v popolno informacijo.

Obstaja več stopenj obdelave informacij:

1. Primarna obdelava rezultatov testov, specializirane in skupinske vaje.

2. Pretvorba dobljenih rezultatov v kazalnike na podlagi meril ocenjevanja.

3. Vrednotenje in pretvorba indikatorjev v ocene na podlagi kriterijev.

4. Primerjava ocen, dobljenih po enem kriteriju v različnih postopkih, oblikovanje končne ocene in priprava posameznih ocenjevalnih tabel.

6. Priprava posplošenih gradiv o skupini rangiranih list, ki se ocenjujejo, zemljevidi razporeditve osebja.

3. poglavje Pravni vidiki kadrovske ocene.

Zdi se, da je poznavanje in razumevanje prava primarno vprašanje na mnogih področjih upravljanja človeških virov.

• kadrovske odločitve ne smejo biti različne glede na spol, starost, narodnost in veroizpoved zadevnih posameznikov;
• tistim, ki se s temi odločitvami ne strinjajo, mora biti na voljo uradni sistem za vložitev pritožb in pregledovanje odločitev znotraj podjetja;
• uporabiti je treba več kot enega neodvisnega cenilca;
• pri vseh dejanjih je pomembno, da nas vodi uradni sistem sprejemanja kadrovskih odločitev;
• osebe, ki izvajajo ocenjevanje, morajo imeti dostop do gradiv, ki označujejo uspešnost dela ocenjevanega delavca;
• Izogibati se je treba ocenjevanju lastnosti, kot so "zanesljivost", "energija", "sposobnost" in "osebni odnos";
• podatki o oceni uspešnosti morajo biti empirično preverjeni;
• zaposleni morajo poznati standarde delovne uspešnosti;
• ocenjevalcem je treba zagotoviti navodila, kako izvajati ocenjevanje uspešnosti;
• ocenjevanje je treba izvajati na podlagi posameznih specifičnih delovnih spretnosti in ne v "splošnem" kontekstu;
• Zaposleni morajo imeti možnost, da dobijo mnenja o svojih kvalitetah.

Zaključek

Organizacije redno ocenjujejo svoje zaposlene, da izboljšajo njihovo uspešnost in prepoznajo potrebe po strokovnem razvoju. Redno in sistematično ocenjevanje kadrov pozitivno vpliva na motivacijo, strokovni razvoj in rast zaposlenih. Hkrati so rezultati ocenjevanja pomemben element upravljanja s človeškimi viri, saj omogočajo sprejemanje informiranih odločitev o nagrajevanju, napredovanju, odpuščanju in razvoju zaposlenih.

Izbira metod ocenjevanja kadrov za vsako posamezno organizacijo je individualna naloga, ki jo lahko reši samo vodstvo organizacije samo, po možnosti s pomočjo strokovnih svetovalcev. Tako kot sistem nagrajevanja mora tudi sistem certificiranja upoštevati in odražati številne dejavnike - strateške cilje organizacije, stanje zunanjega okolja, organizacijsko kulturo in strukturo ter značilnosti delovne sile, ki je v njej zaposlena. V stabilnih organizacijah s stabilno hierarhično strukturo se običajno lahko učinkovito uporabljajo tradicionalne metode ocenjevanja; Za dinamične organizacije, ki delujejo v spreminjajočem se zunanjem okolju, so bolj primerne netradicionalne metode. Pri izbiri sistema ocenjevanja delovne uspešnosti je treba posebno pozornost posvetiti njegovi skladnosti z drugimi sistemi upravljanja s kadri – nagrajevanjem, načrtovanjem kariere, strokovnim usposabljanjem –, da bi dosegli sinergijski učinek in se izognili konfliktom in protislovjem.

Podjetje "Center za razvoj osebja» se ukvarja z razvojem in implementacijo sodobnih organizacijskih tehnologij na področju upravljanja s kadri.

Ne samo da rešujemo probleme, ki jih postavlja podjetje, temveč tudi usposabljamo zaposlene, tudi kadrovike, da te probleme samostojno rešujejo. Naše diagnostične metode in programe usposabljanja so visoko cenila številna velika podjetja v Sankt Peterburgu, kot so skupina podjetij LSR (projekt 45), MosNarBank, Novaya Era LLC, Coca-Cola, LISSANT CJSC, KAMAZ LLC (Nizhnekamsk), itd., katerih priporočila vam lahko posredujemo osebno.

Vabimo vas, da razmislite o naslednjih možnostih področja razvoja kadrov v okviru sodelovanja:

1. Programi usposabljanja zaposlenih

Vodstvene sposobnosti	razvoj poslanstva, filozofije in strategije; motivacija zaposlenih in postavljanje ciljev; osnovna načela upravljanja s časom; učinkovito postavljanje ciljev; interne komunikacije: reševanje težavnih situacij; manipulacije v poslovanju in zaščita pred njimi; usposabljanje za razvoj odpornosti na stres in timsko interakcijo
Komunikacijske sposobnosti	usposabljanje za aktivno prodajo; na stranke usmerjeno prodajno usposabljanje; usposabljanje za učinkovita pogajanja; učinkovit komunikacijski trening; veščine javnega nastopanja. samopredstavitev in predstavitev podjetja
Mark-ting-gu programi	Osnove trženja Industrijski marketing Upravljanje izdelkov

2. Programi za ocenjevanje in učinkovito selekcijo kadrov

• Razvoj sistema certificiranja v podjetju;
• Center za ocenjevanje;
• Psihološko testiranje pri selekciji kadrov
• Oblikovanje kadrovske rezerve

3. Diagnostika razvoja podjetja

Analiza trenutnega stanja organizacijske strukture, območij bližnjega razvoja in napoved možnosti razvoja podjetja.

Diagnostika »podtokov«, torej takšnih oblik odnosov v podjetju, ki ovirajo njegovo učinkovito delovanje. Izvajanje številnih aktivnosti, namenjenih prepoznavanju obstoječih težav in oblikovanju konstruktivnejših odnosov.

4. Organizacija marketinške službe v podjetju

• organizacija in reorganizacija službe za trženje (komercialna služba)
• zunanje izvajanje elementov marketinških dejavnosti
• razvoj metodološka podpora trženje (metode za določanje zmogljivosti trga, izračun ključnih strateških indikatorjev - tržni delež, zadovoljstvo potrošnikov, konkurenčnost izdelkov idr.; analiza in napovedovanje povpraševanja; analiza asortimana; analiza trga; analiza podatkovne baze kupcev ipd.)
• razvoj programov za povečanje zvestobe potrošnikov

5. Poslovno svetovanje

Vključuje aktivnosti za iskanje in uporabo rezerv za izboljšanje učinkovitosti upravljanja podjetja. V tej smeri ponujamo naslednje razvojne programe:

• Izboljšanje organizacijske strukture
• Izboljšanje sistema načrtovanja in nadzora
• Optimizacija privabljanja in uporabe človeških virov
• Avtomatizacija krmilnih sistemov

6. Psihološka podpora spremembam v podjetju

Center za razvoj kadrov LLC podjetjem zagotavlja naročniške storitve.

To vključuje:

• obdobna diagnostika socialno-psihološke klime v podjetju;
• psihološka podpora inovacijam in zagotavljanje »točne linije« za zaposlene v podjetju.
• Naši svetovalci na željo izvajajo tudi individualna srečanja (coaching) z zaposlenimi v podjetju, namenjena sprostitvi njihovih poklicnih in osebnih potencialov.

 

Morda bi bilo koristno prebrati:

• Krompir v lupini pečen v pečici;
• Recept: Grahova juha - s slanino;
• Dušen krompir s kislo smetano v počasnem kuhalniku Dušen krompir s kislo smetano v počasnem kuhalniku Redmond;
• Napoleon iz listnatega testa Torta kot Napoleon;
• Kaj kuhati za žar;
• Tarot karte Črni Grimoir - Orakelj leve poti;
• Zakaj sanjate o šopku rož, da bi ga dali ali prejeli kot darilo?;
• Starodavna angleška sanjska knjiga: raca;