Bir organizasyon türünün etkili yönetimi. Performans yönetimi kavramı: evrimin tarihi ve uygulama nüansları

İktisat ve Yönetim Fakültesi

Yönetim Departmanı

DERS ÇALIŞMASI

"Yönetim" disiplininde

Yönetim verimliliği

giriiş

Etkili yönetimin özü

1.1 Yönetim etkinliğinin değerlendirilmesi ve ilkeleri

1.2 Yönetim verimliliği kriterleri

1.3 Yönetim sistemi etkinliğinin üç seviyesi

Ticari bir organizasyonun yönetim verimliliğini artıran faktörler

2.1 Organizasyon yapısı ve iş bölümü

2.2 Kaynaklar ve teknoloji

2.3 Yönetim verimliliğini artırmada bir faktör olarak personel

Yöneticinin yönetim verimliliği üzerindeki etkisi

3.1 Bir liderin temel nitelikleri

3.3 Yönetim verimliliğini artırmada bir faktör olarak işin doğru organizasyonu

Çözüm

Kaynaklar

giriiş

Organizasyon teorisinin temel kavramlarından biri olan “bir organizasyonun yönetim sistemi”, hedefler, işlevler, yönetim süreci, yöneticilerin çalışmaları ve belirli hedefler doğrultusunda aralarındaki güç dağılımı ile yakından ilgilidir. Bu sistem çerçevesinde her seviyeden, kategoriden ve mesleki uzmanlıktan yöneticilerin katıldığı tüm yönetim süreci gerçekleşir. Kuruluşun yönetim sistemi, içinde meydana gelen tüm süreçlerin zamanında ve kaliteli bir şekilde yürütülmesini sağlayacak şekilde oluşturulmuştur. Bu nedenle kurumsal liderlerin ve uzmanların, hem bir bütün olarak sistemin hem de bireysel bileşenlerinin sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi amacıyla buna gösterdiği ilgi. Hem bireysel bir kuruluşta hem de devlette, bir bütün olarak toplumda yönetim sisteminin incelenmesi ve iyileştirilmesinin, belirlenen amaç ve hedeflere hızlı bir şekilde ulaşılmasına katkıda bulunduğu açıktır.

Piyasa ekonomisinde faaliyet gösteren bir işletme olan bir şirketi yönetmek için modern bir sistem olarak yönetim, bunların etkin işleyişi ve üretim faaliyetlerinin geliştirilmesi için gerekli koşulların yaratılmasını içerir. Şirketin pazarın talep ve ihtiyaçlarına, bireysel sonuçlara yönelik taleplere, yaygın olarak yönlendirilmesine ilişkin piyasa ekonomik ilişkilerinin nesnel gerekliliği ve yasaları tarafından oluşturulan bir yönetim sisteminden (ilkeler, yöntemler, organize yapı) bahsediyoruz. en son bilimsel ve teknik başarıların kullanılması ve şirketler arası ilişkilerin düzenlenmesi. Modern yönetimin özelliği, kaynak kıtlığı koşullarında şirket düzeyinde rasyonel yönetimin sağlanmasına, minimum maliyetle yüksek nihai sonuçlara ulaşma ihtiyacına, şirketin üretim veya tüketim malları için yeni pazar koşullarına en iyi şekilde uyarlanmasına, tedarikin sağlanmasına odaklanmasıdır. modern elektronik bilgi işlem teknolojisinin dış ekonomik faaliyete katılım derecesi.

Herhangi bir kuruluşun amacı büyümek, gelişmek ve ekonomik sonuçlarını en üst düzeye çıkarmaktır. Bu, yönetim verimliliğinde sürekli iyileştirmeyi gerektirir. Organizasyon yönetiminin kalitesi hem objektif hem de subjektif birçok faktörden etkilenir. En önemlilerinden bazıları, düzgün inşa edilmiş bir yapı ve iş bölümü, gerekli tüm kaynakların mevcudiyeti ve modern teknolojilerdir. Yönetimin etkinliği personelin işe, yöneticiye ve organizasyona karşı tutumundan etkilenir. Yöneticinin kendisinin nitelik ve yetenekleri, otoritesi, astlarıyla ortak bir dil bulma ve iş sürecini organize etme yeteneği de büyük önem taşımaktadır.

bunun amacı ders çalışması yönetim verimliliği kavramını, değerlendirme kriterlerini ve yönlerini ve ayrıca iyileştirilmesine yönelik faktörleri incelemektir.

1. Etkin yönetimin özü

1.1 Yönetim etkinliğinin değerlendirilmesi ve ilkeleri

Şu anda şirket yönetiminin etkinliğini değerlendirmeye yönelik tek bir yaklaşım bulunmamaktadır. Uygulamada değerlendirme boyutunun oldukça büyük olması ve yönetilen nesnenin (şirketin) parametrelerinin niceliksel karşılaştırmalarının çoğu zaman imkansız olması nedeniyle, yönetimin tüm yönlerini değerlendirmek mümkün değildir. Bu nedenle bazı durumlarda yönetim verimliliğinin değerlendirilmesi şirketin mali ve ekonomik durumunun analizi ile sınırlıdır.

En çok basit örnek kâr düzeyi göstergesine, bu göstergenin artma veya azalma eğilimine göre yönetim verimliliğinin bir değerlendirmesi olarak hizmet edebilir. Yani, şirket performansının yönetimin eylemlerine uygunluğunu değerlendirirsek, ortaya çıkan gösterge, yönetimin ekonomik verimliliği için bir kriter olacaktır.

Bir firmanın yönetiminin etkinliğinin daha karmaşık bir ekonomik analizi, firmanın mali tablolarına yansıyan karşılaştırmalı göstergeleri kullanarak firmanın performansının değerlendirilmesini içerir.

Bu nedenle tarihsel olarak kârlılık, yönetimin ekonomik etkinliğinin ana kriteri olarak kabul edilir. Kârlılık kriterine bağlı bir başka ekonomik verimlilik kriteri, bireysel ve grup işgücü verimliliği, çıktı hacmi ve ürün kalitesi göstergeleri ile karakterize edilen verimliliktir. Bu aynı zamanda maddi kaynakların kullanımına ilişkin göstergeleri (stok dengesi göstergeleri, mevcut doğrudan ve genel giderler vb.), insan kaynaklarını (işgücü kiralama maliyetleri, eğitim ve ileri eğitim, işgücü organizasyonu göstergeleri), yeniliklerin getirilmesini (mevcudiyeti) içerir. uygun kapasite, üretim rezervleri).

Aynı zamanda, yönetim organizasyonunda çeşitli karar seçeneklerinin varlığı, sonuçların maliyetlerle karşılaştırılması sorununu gündeme getirmektedir. Bir yandan seçme özgürlüğü arttıkça, diğer yandan kaynak kullanımının yoğunlaşmasıyla bu karşılaştırma giderek daha gerekli hale geliyor.

Bu yorumda, yönetim verimliliği giderek verimlilikle özdeşleştirilmektedir: Yararlı sonuç, faaliyetin maliyetleriyle karşılaştırılır ve ikincisi arasında, yararlı bir sonucun elde edilmesini fiilen etkileyen, kaçınılmaz (öngörülen) ve haksız kayıplar

Ayrıca, yönetimin etkinliği yalnızca tüm şirketin nihai ekonomik sonuçlarıyla değil, aynı zamanda karar verme hızı ve belirli adımların uygulanması, kararın uygulanmasının getirisi gibi parametrelerle de ifade edilebilir ve değerlendirilebilir. maliyet açısından. Belirli bir çözümün etkinliğini belirlemek için planlanan ve gerçekleşen “girdiler” ve “çıktılar”ı karşılaştırabilir ve karardan elde edilen getiriyi ölçebilirsiniz; "çıktı" ve "girdi" arasındaki ilişki. Şirket içi yönetim sisteminin etkinliği bu durumda yönetim kararlarının alınmasının ekonomik etkisi olarak tanımlanmaktadır.

Yönetim doğası gereği bilgilendirici olduğundan, bilgi de bir eylemin sonucudur ve dolayısıyla yönetim sisteminin “çıktısıdır”.

Etkin yönetimin belirli ilkeler üzerine inşa edilmesi gerekir. Kuruluşun kendisi tarafından kurulmaları gerekir. Örneğin, federal yasada "Temel Esaslar Hakkında Sivil hizmet Rusya Federasyonu"Kamu hizmetinin aşağıdaki ilkeleri oluşturulmuştur:

1) Rusya Federasyonu Anayasası'nın ve federal yasaların diğer düzenleyici yasal düzenlemelere üstünlüğü, memurların resmi görevleri yerine getirirken görev tanımları ve haklarını güvence altına almaları;

2) insan ve yurttaş hak ve özgürlüklerinin önceliği, bunların doğrudan etkisi: devlet memurlarının insan ve yurttaş hak ve özgürlüklerini tanıma, bunlara saygı duyma ve koruma yükümlülüğü;

3) devlet iktidar sisteminin birliği, Rusya Federasyonu ile Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşları arasındaki yargı yetkisinin sınırlandırılması;

4) yasama, yürütme ve yargı yetkilerinin ayrılması;

5) vatandaşların yetenek ve mesleki eğitime uygun olarak kamu hizmetlerine eşit erişimi;

6) memurlar için zorunlu kararlar, yüksek devlet organları ve yöneticileri tarafından yetkileri dahilinde ve Rusya Federasyonu mevzuatına uygun olarak alınır;

7) kamu hizmetine ilişkin temel gereksinimlerin birliği;

8) devlet memurlarının profesyonelliği ve yeterliliği;

9) kamu hizmetinin uygulanmasında şeffaflık;

10) devlet memurlarının hazırlanan ve alınan kararlardan, resmi görevlerini yerine getirmemesinden veya uygunsuz yerine getirmesinden sorumluluğu;

11) kamu hizmetinin partizan olmaması; dini derneklerin devletten ayrılması;

12) devlet kurumlarındaki memur personelinin istikrarı.

Ek olarak, yönetimin etkinliği, yönetim sisteminin her bir unsurunun işleyişinin ve kullanımının etkinliği ile belirlenir - yapının rasyonelliği, bilimsel, ileri yönetim yöntemlerinin kullanımı, hız, bilgi hizmetlerinin eksiksizliği, yönetim nitelikleri. yönetim personeli ve onların belirli yönetim sorunlarının çözümüne yaratıcı bir şekilde yaklaşma yetenekleri.

1.2 Yönetim verimliliği kriterleri

Yönetim verimliliği kriterleri şirketin hedefleriyle yakından ilgilidir. Yönetimin özgüllüğü, hedeflerin geliştirilmesinin yönetimin kendisinin bir işlevi olması ve bunların uygulanmasının hem yönetimin işleyişi çerçevesinde hem de yönetilen nesne çerçevesinde gerçekleştirilmesidir.

Bir kuruluşun etkinliği için sosyo-ekonomik kriterler arasında genellikle şunlar denir: istikrar (üretim, yapı, pazar konumu), büyüme (üretimin büyüme hızı, çalışan sayısı, yenilik sayısı), kuruluşun organizasyondaki değişikliklere uyum sağlama yeteneği dış çevre (dış çevrenin göstergeleri ile kuruluşun faaliyetleri arasındaki ilişki) .

Değerlendirme alanları şunlardır:

hedef başarısı;

işleyiş kalitesi;

yeterlik;

üretimin teknolojik temelindeki değişiklik;

işgücünün kalitesindeki değişiklikler;

dış sosyo-ekonomik koşullar.

Hedefe ulaşmak, operasyon kalitesi ve verimlilik için bir dizi değerlendirme alanı, yönetim konusunun (kontrol sistemi) faaliyetini değerlendirir ve esas olarak yönetim sisteminin faaliyetini değerlendiren ve yönetime en büyük ağırlığı sağlayan yönetimin doğrudan etkinliğini oluşturur. Yönetim sisteminin gerçek etkinliğinin değerlendirilmesi.

Kuruluşun yönetim sisteminin gerçek etkinliğini değerlendirmeye bir başka katkı, yönetim nesnesinin kontrol eylemlerinin uygulanmasındaki faaliyetlerinin sonuçlarıdır.

Yönetim nesnesinin ürün ve hizmetlerin üretimi ile ilgili ana faaliyeti, şirketin faaliyetlerini bir bütün olarak değerlendirir. Yönetimin potansiyel etkinliği, yönetim konusunun yönetim organları tarafından yönetim nesnesinde gerçekleştirilen değişiklikleri dikkate alır ve değerlendirir.

Başlıcaları şunlardır: üretimin teknolojik temelindeki değişiklikler, işgücünün kalitesindeki değişiklikler, dış ve iç koşullar.

Yönetim sisteminin bir bütün olarak etkinliğini değerlendirme kriterleri, unsurlarına ilişkin spesifik kriterlerle desteklenmelidir. İlk olarak, bunların genel performans kriterleri sistemine dahil edilmesi, değerlendirmenin kapsamının eksiksizliğini ve karmaşıklığını sağlar.

İkincisi, bu, yönetim verimliliğini artırmak, kalitesini artırmak ve maliyetleri azaltmak için kaynak ve faktörlerin oluşturulmasını ve ölçülmesini mümkün kılar. Sürekli etkileşim içinde olmak, böylece bazı öğelerdeki değişiklikler diğerlerinde karşılık gelen değişikliklere neden olur, bir bütün olarak sisteme yalnızca kendisine özgü yeni nitelikler kazandırır.

İşleyiş kalitesi iki alanda değerlendirilir:

Örgütsel yapılar;

Bilgi Desteği.

Örgütsel yapıların etkinliği, her şeyden önce, tarihsel olarak değişen merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik oranıyla ve örgütsel formların artan esnekliğiyle ilişkilidir. Verimlilik kriterleri temel olarak yapıdaki bağlantıların sayısının ve yönetim seviyelerinin etkileşiminin, hedeflerin yapılandırılma derecesinin ve bunlar ile yapı arasındaki ilişkinin, yatay ve dikey bağlantıların değerlendirilmesiyle ilgilidir.

Organizasyon yapısı içindeki bilgi kontrol edilebilirliği kriteri ve yönetim faaliyetlerinin çeşitli yönleri arasındaki etkileşimin derecesi de kullanılır. Bu, hiyerarşik seviyelerin azaltılması gerekliliğini gerektirir. Yapının ve hedeflerin hiyerarşi düzeyine göre uygunluğunu değerlendiren bir kriter kullanılır.

Bilgi destek kriterleri, operasyonel dokümantasyon yöneticileri tarafından sağlanan hizmetin düzenliliğini ve güvenilirliğini yansıtır ve aşağıdaki alanlarda belirlenir:

Karmaşıklığı da dahil olmak üzere mevcut bilgi işlemenin verimliliği;

Özel taleplerle ilgili bilgi vermenin hızı ve doğruluğu (gerekli bilgilerin seçiminin kalitesi ve yanıt hazırlamak için harcanan sürenin en aza indirilmesi);

Bilginin güvenilirliği ve güvenliği;

Bilginin güncelliği;

Gerekli bilgilerin mevcudiyeti;

Gereksiz bilgi eksikliği;

Fonksiyonlar arası iletişimin kalitesi;

Veri toplama, işleme ve aktarmada ölçek ekonomileri.

Böylece, modern teori yönetim, öncelikle yönetim verimliliği göstergelerini şirketin verimlilik ve üretkenlik göstergeleriyle uyumlu hale getirme ihtiyacını ortaya çıkarır; ikincisi, bir dizi ek kriter kullanarak yönetimin şirket üzerindeki çok taraflı etkisini dikkate alma ihtiyacıdır.

1.3 Yönetim sistemi etkinliğinin üç seviyesi

Daha sonra yönetim sistemi ve etkinliği bir değil üç düzeyde ele alınır:

Daha yüksek bir sistemin organik bir parçası olarak.

Bağımsız bir integral sistem olarak.

Spesifik özellikleriyle birlikte bu sisteme dahil edilen bileşenlerin konsantrasyonu.

Bu durumda, yönetimin birinci düzeydeki etkinliği şirketin performansıyla ifade edilebilir, çünkü yönetim faaliyetlerinin sonucu dolaylı olarak tüm kuruluşun sonuçları aracılığıyla dış çevreyle olan ilişkisinde ortaya çıkar.

İkinci düzeyde, kontrol sisteminin etkinliği, bağımsız hareket etme yeteneğinin özellikleriyle ifade edilir; karşılaştığı sorunları anında çözmeye ve hedeflerine ulaşmaya çalışmaktadır.

Üçüncü aşamada sistem bileşenlerinin etkinliği vurgulanır. Sisteme dahil olan güçlerin ve araçların hem teknik-organizasyonel hem de sosyo-psikolojik açıdan işleyişinin belirli biçimlerde ele alınabileceği yer burasıdır. Uygulamada üçüncü düzeyin etkinliği, yönetimsel emeğin ve onun araçlarının etkinliğine indirgenebilir.

Yönetim faaliyetinin ürünü de üç boyutludur. Birincisi, şu veya bu üretim verimliliği biçiminde nihai olarak hareket eder ve yönetim nesnelerinin işleyişinin ve yönetim faaliyetinin kendisinin verimliliğinin sonucundan başka bir şey değildir.

İkincisi, bir bütün olarak yönetim sisteminin kalitesi ve verimliliği şeklinde bir ara rol oynar.

Üçüncüsü, yönetim işinin işlevlerinin ve aşamalarının performans kalitesinin, mevcut güçlerin ve yönetim araçlarının kullanımının niteliğinin somutlaşmış halidir.

Bir şirket içindeki yönetim verimliliğinin değerlendirilmesine yönelik mevcut teorik ve pratik yaklaşımların analizi, bileşen olarak verimliliğin çeşitli yönlerinin aşağıdaki analiz alanlarını vurgulamamıza olanak tanır: genel verimlilik kontroller:

Yönetim verimliliğinin ekonomik göstergeleri.

Dış ve iç tedarikte verimlilik sosyal Politika; Şirketin hedefleri ile toplum arasındaki ilişki.

Kendi kendini düzenleyen bir sistem olarak yönetimin etkinliği; bilimsel ve teknolojik ilerlemenin gereksinimlerine uyum sağlama yeteneği, sosyal üretim koşullarındaki değişiklikler.

Bilgi sistemi verimliliği; Bilgi Desteği Yönetim ve yönetimin şirket üzerindeki etkisi.

(www.avacco.ru adresindeki materyallere dayanmaktadır).

2. Ticari bir organizasyonun yönetim verimliliğini artıran faktörler

2.1 Organizasyon yapısı ve iş bölümü

Her türlü faaliyette bulunan herhangi bir ticari şirket veya kuruluşun organizasyon yapısı, farklı perspektiflerden ve farklı kriterler dikkate alınarak değerlendirilmelidir. Etkinliği ve verimliliği aşağıdakilerden etkilenir:

İnsanlar ve işleri arasındaki gerçek ilişkiler. Bu, organizasyon şemalarına ve iş sorumluluklarına yansır;

insan davranışını etkileyen mevcut yönetim politikaları ve uygulamaları;

Kuruluşun çeşitli yönetim seviyelerindeki (alt, orta, üst) çalışanlarının yetkileri ve işlevleri.

Bu üç faktörün ustaca bir araya getirilmesiyle, yüksek düzeyde yönetim verimliliği elde etmek için gerçek ve elverişli bir fırsatın bulunduğu bir organizasyonda rasyonel bir yapı oluşturulabilir.

Organizasyonun yapısı, organizasyondaki mevcut bireysel bölümlerin bölünmesini, bu bölümler arasındaki bağlantıları ve bölümlerin tek bir bütün halinde birleştirilmesini yansıtır.

Bir kuruluşun yapısı, yönetim düzeyleri ile fonksiyonel alanlar arasındaki, kuruluşun hedeflerine en etkili şekilde ulaşmasını sağlayacak biçimde inşa edilen mantıksal ilişkidir.

Entegrasyon, birçok insanın koordineli eylemlerinin olasılığıdır.

Her zaman var olan koordinasyon ihtiyacı, büyük modern organizasyonlarda olduğu gibi işlerin hem yatay hem de dikey olarak açıkça bölündüğü durumlarda gerçekten acil hale gelir. Yönetim resmi koordinasyon mekanizmaları oluşturmadığı sürece insanların birlikte iş yapması mümkün olmayacaktır. Uygun resmi koordinasyon olmadan, farklı düzeylerin, işlevsel alanların ve bireylerin, bir bütün olarak kuruluşun çıkarları yerine kendi çıkarlarına hizmet etmeye odaklanmaları kolaydır.

Dolayısıyla entegrasyon sürecinin, kuruluşun tüm alt sistemlerinin görev ve hedeflerini gerçekleştirme çabalarının birliğini sağlama süreci olduğunu söyleyebiliriz.

Çaba birliği, yönetim verimliliğini artırır ve kuruluşun bölümlerine onu farklı yönlere çekme, güçlü yönlerini ve yeteneklerini dağıtma ve kuruluşun genel hedeflerine ulaşma fırsatı vermez.

Organizasyonu etkili bir şekilde bütünleştirmek için üst düzey yönetimin sürekli olarak organizasyonun genel hedeflerini akılda tutması ve aynı şekilde sürekli olarak çalışanlara çabalarını genel hedeflere odaklamalarını hatırlatması gerekir. Organizasyondaki her departmanın ve her çalışanın tek başına verimli çalışması kesinlikle yeterli değildir. Yönetim, organizasyonu açık bir sistem olarak görmelidir.

Entegrasyon sürecinin modeli şu şekildedir: Şirket ne kadar entegre olursa o kadar başarılı olur.

Sürdürülebilir bir ortamda faaliyet gösteren ve seri üretim teknolojisini kullanan entegre kuruluşlar için, kural ve prosedürlerin geliştirilmesi ve oluşturulmasıyla ilgili yöntemler, hiyerarşik yönetim yapıları uygundur. Daha değişken bir ortamda faaliyet gösteren ve çeşitli süreç ve ürün teknolojilerini kullanan kuruluşlar genellikle bireysel ilişkiler, komiteler ve departmanlar arası toplantılar yoluyla entegrasyonu daha uygun bulmaktadır.

Entegrasyon, çabaların ve hedeflerin birliğini ima ediyorsa, farklılaşma süreci ise tam tersine, bu çabaların ve hedeflerin kuruluş içindeki çeşitli bileşenleri arasında dağılımını ima eder.

Faaliyetleri yaratıcılığa dayalı olan kuruluşlarda (örneğin araştırma enstitüleri) farklılaşmanın azami düzeyde olması,

Farklılaşma sürecinin modeli, kuruluşun çevresi ne kadar karmaşıksa, farklılaşmanın da o kadar büyük olmasıdır.

Üretimin yoğunlaşması ve şirketin konsolidasyonu, yönetim sisteminin farklı seviyeleri arasındaki fonksiyonların farklılaşmasına katkıda bulunur.

Yani, örneğin, işlevler ileriye dönük planlama, yönetim sisteminin üst seviyelerinde teknik yeniden ekipmanın merkezi olarak çözülmesi ve alt seviyelerinde operasyonel yönetim sorunlarının çözülmesi tavsiye edilir.

Merkezi olarak çözülen ve merkezi olmayan problemlerin farklılaşması, yönetim aygıtının yapısına da yansır. Böylece, planlanan göstergelerin gelişiminin aynı anda farklılaşması, işletmenin ekonomik hizmetlerinin genişlemesine yol açmıştır.

Uzmanlaşmış işbölümü entegrasyon ve farklılaşma süreçleriyle doğrudan ilişkilidir.

Bir kuruluşun hedeflerine ulaşabilmesi için görevlerin dikey iş bölümü yoluyla koordine edilmesi gerekir. Dikey diyagram Şekil 1'de gösterilmektedir.

Şekil 1. Dikey işbölümü

Üst düzey bir yönetici, orta ve alt düzey yöneticilerin faaliyetlerini kontrol eder, yani resmi anlamda daha fazla güç ve statüye sahiptir. Dikey farklılaşma, organizasyonun derinlemesine hiyerarşisiyle ilgilidir. Üst düzey çalışanlar ile operasyonel çalışanlar arasında ne kadar fazla adım varsa organizasyon o kadar karmaşık olur. Dikey yapı hiyerarşik bir düzende düzenlenmiş güç düzeylerinden oluşur. Güç, pozisyonlar ve bu pozisyonları işgal eden liderler arasında dağıtılır. Şekil aynı zamanda işçilerin dikey yapıdaki konumunu da göstermektedir. Amaç, bağlantıların ve gücün akışına yönelik bir rehber olarak görülür.

Yatay farklılaşma, bireysel birimler arasındaki işbölümünün derecesini yansıtır. Organizasyonda daha fazla çeşitli alanlarözel bilgi ve beceriler gerektirirse yatay olarak daha karmaşık olur. Yatay uzmanlaşma, işlevleri farklılaştırmayı amaçlar ve şunları kapsar: işin tanımlanması ve bir veya daha fazla farklı kişi tarafından gerçekleştirilebilecek farklı iş türleri arasındaki ilişkinin belirlenmesi. Yatay işbölümü, üst düzey yöneticinin üç yönetici üzerinde doğrudan kontrole sahip olduğu durumdur: orta düzey yönetici (üretim), orta düzey yönetici (muhasebe) ve orta düzey yönetici (pazarlama). Buna karşılık, RSU (orta düzey yöneticiler), ilgili RNU (alt düzey yöneticiler) üzerinde doğrudan kontrole sahiptir ve belirli sayıda icracı üzerinde doğrudan kontrole sahiptir. Bu, belirli uzmanlaşmış birimlerin oluşturulduğu işlevselleştirme (organizasyonun hedeflerine ulaşmak için yerine getirilmesi gereken görevlerin çeşitliliği) olarak düşünülebilir.

Ortalama seviye

En alt seviye

Şekil 2. Yatay iş bölümü şeması.

2.2 Kaynaklar ve teknoloji

Bir kuruluşun kullanabileceği kaynaklar, bunların miktarı ve kalitesi, yönetimin kalitesinde önemli bir faktördür. Bir şirketin başarılı faaliyet olasılıkları hem maddi hem de manevi kaynaklardan etkilenir. İkincisi hizmet işletmelerinde çok önemlidir. Gerekli faaliyetleri planlarken veya yürütürken, her zaman kaynakların kullanılabilirliğini belirlemelisiniz; bu olmadan bunların uygulanması imkansızdır. Kaynakları belirledikten sonra mevcut kaynakları planların uygulanması için gerekli olanlarla karşılaştırmak gerekir. Bu, olasılıkların gerçekçi bir resmini verecektir. Kuruluş yönetiminin görevi, mevcut kaynakları geliştirerek ve yeni kaynaklar yaratarak, planların uygulanmasına olanak sağlamak ve aynı zamanda kuruluşun yakın ve uzun vadedeki faaliyetlerinin sürekliliğini sağlamaktır.

Açık modern sahne Bilgi, bir organizasyonun işleyişinde hayati bir rol oynar. Yönetim verimliliğinin arttırılmasında çok önemli bir faktör, uygun şekilde oluşturulmuş ve güvenilir bir şekilde çalışan bir bilgi sistemi ve bilginin işletme içinde ve dışında dolaşımının yanı sıra ticari sırlarla ilgili verilerin korunmasını sağlayan modern bilgi teknolojilerinin kullanılmasıdır.

Tüm işletmelerin büyük miktarda verisi ve birikmiş pratik deneyimi vardır. Günümüzde girişimcilik başarısının koşulu her şeyden önce bilgidir - bu karlı çalışmanın anahtarıdır. Birçok işletmenin ekonomik liderliği, esas olarak bilgi teknolojisinin kullanımındaki öncelik ile açıklanmaktadır. Bilgisayar zekası temeline dayanan modern bilgi teknolojileri, işletmelerin gelişiminde kilit rol oynamaktadır.

Yönetim bilgi teknolojileri, modern araçların kullanımına dayalı inşaat üretiminin kontrol ve yönetilen alt sistemleri arasındaki etkileşim yöntemleri ve araçlarıdır.

Her şeyde tek bir bilgi alanını yönetmek için modern araçlar yaşam döngüsü Bir binanın (yapının) oluşturulması aşağıdakilerden oluşur:

elektronik bilgisayarlar,

iletişim ve bilgi işlem sistemleri,

veri ve bilgi bankaları,

yazılım ve bilgi araçları,

ekonomik ve matematiksel yöntemler ve modeller,

uzman sistemler.

Bir faktör olarak teknoloji İç ortam birçok insanın düşündüğünden çok daha fazla öneme sahiptir. Çoğu insan teknolojiyi, yarı iletkenler ve bilgisayarlar gibi icatlar ve makinelerle ilgili bir şey olarak görüyor. Bununla birlikte, teknolojinin kuruluşlar ve toplum üzerindeki etkisi hakkında kapsamlı yazılar yazan sosyolog Charles Perrow, teknolojiyi, ham maddeleri (insanlar, bilgiler veya fiziksel materyaller) arzu edilen ürün ve hizmetlere dönüştürmenin bir aracı olarak tanımlıyor.

Teknoloji standardizasyonu ve makineleşmeyi gerektirir. Yani standart parçaların kullanılması üretim ve onarım sürecini önemli ölçüde kolaylaştırabilir. Günümüzde üretim süreci standartlaştırılmamış çok az ürün bulunmaktadır.

Yüzyılın başında montaj konveyör hatları gibi bir kavram ortaya çıktı. Artık bu prensip hemen hemen her yerde kullanılıyor ve işletmelerin verimliliğini büyük ölçüde artırıyor.

Teknoloji, organizasyonel performansı büyük ölçüde etkileyen bir faktör olarak dikkatli bir çalışma ve sınıflandırma gerektirir. Birkaç sınıflandırma yöntemi vardır, sınıflandırmayı Thompson ve Woodward'a göre anlatacağım.

Joan Woodward'ın teknoloji sınıflandırması en ünlüsüdür. Üç teknoloji kategorisini vurgulayacaktır:

Aynı anda yalnızca tek bir ürünün üretildiği tek parçalı, küçük ölçekli veya bireysel üretim.

Seri veya büyük ölçekli üretim, birbiriyle aynı veya çok benzer çok sayıda ürünün üretilmesi için kullanılır.

Sürekli üretim, aynı ürünü sürekli olarak büyük miktarlarda üretmek için günün her saati çalışan otomatik ekipman kullanır.

Sosyolog ve organizasyon teorisyeni James Thompson, önceki üçle çelişmeyen üç teknoloji kategorisi daha öneriyor:

Sıralı olarak gerçekleştirilmesi gereken bir dizi bağımsız görevle karakterize edilen çok birimli teknolojiler. Tipik bir örnek seri üretim montaj hatlarıdır.

Aracı teknolojiler, müşteriler veya müşteriler gibi birbirine bağımlı olan veya olmak isteyen insan grupları arasındaki toplantılarla karakterize edilir.

Yoğun teknoloji, üretime giren belirli bir malzemede belirli değişiklikler yapmak için özel tekniklerin, becerilerin veya hizmetlerin kullanılmasıyla karakterize edilir.

Bu iki kategori birbirinden çok da farklı değil. Örneğin, çoklu bağlantı teknolojileri seri üretim teknolojilerine eşdeğerdir ve ara teknolojiler, bireysel teknolojiler ile seri üretim teknolojileri arasında bir ara konumda yer alır. Bu sınıflandırmalardaki farklılıklar öncelikle yazarların farklı uzmanlık alanlarından kaynaklanmaktadır. Yani Woodward esas olarak endüstriyel işletmelerin teknolojileriyle ilgilenirken Thompson her türlü organizasyonu kapsıyordu.

Bir teknoloji türünün diğerinden daha iyi olduğu söylenemez. Bir durumda bir tür daha kabul edilebilir olabilirken diğer durumda tam tersi tür daha uygun olabilir. İnsanlar tüketici seçimlerini yaparken belirli bir teknolojinin nihai uygunluğunu belirler. Bir kuruluş içinde insanlar, belirli bir görevin ve operasyonların içeriğinin seçilen teknolojilere göreli uygunluğunu belirlemede önemli bir karar verici faktördür. Beşinci iç değişken olan insanların işbirliği olmadan hiçbir teknoloji faydalı olamaz ve hiçbir görev başarılamaz.

2.3 Yönetim verimliliğini artırmada bir faktör olarak personel

İnsanlar herhangi bir organizasyonun omurgasıdır. İnsan olmadan örgüt olmaz. Bir kuruluştaki insanlar onun ürününü yaratır, örgütün kültürünü, iç iklimini oluştururlar ve örgütün ne olduğu onlara bağlıdır.

Bu durum nedeniyle bir yönetici için “bir numaralı şey” insandır. Yönetici personeli oluşturur, aralarında bir ilişkiler sistemi kurar, onları yaratıcı ekip çalışması sürecine dahil eder, işyerinde gelişimlerini, eğitimlerini ve ilerlemelerini teşvik eder.

Bir kuruluşta çalışan insanlar pek çok açıdan birbirlerinden çok farklıdır: cinsiyet, yaş, eğitim, uyruk, medeni durum, yetenekler vb. Tüm bu farklılıklar hem bireysel çalışanın iş özellikleri ve davranışları hem de organizasyonun diğer üyelerinin eylem ve davranışları üzerinde büyük etkiye sahip olabilir. Bu bağlamda yönetim, personelle olan çalışmalarını, her bireyin davranış ve faaliyetlerinin olumlu sonuçlarının geliştirilmesini teşvik edecek ve eylemlerinin olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmaya çalışacak şekilde yapılandırmalıdır. Bir makinenin aksine, kişinin arzuları vardır ve kendi eylemlerine ve başkalarının eylemlerine karşı bir tutuma sahip olmasıyla karakterize edilir. Ve bu, işinin sonuçlarını ciddi şekilde etkileyebilir. Bu bakımdan yönetim, kuruluşun başarısının büyük ölçüde bağlı olduğu bir dizi son derece zor sorunu çözmek zorundadır.

Personelin demografik, sosyo-psikolojik, ulusal ve diğer özelliklerinin organizasyon yönetiminin etkinliğinin arttırılmasında büyük etkisi vardır.

Motivasyonlu personel, şirketin stratejisini uygulamak ve pazardaki konumunu güçlendirmek için başarılı çalışmasının ve ileriye doğru hareket etmesinin anahtarıdır. Bu nedenle personel motivasyonu, yönetim teorisyenlerinin ve uygulayıcılarının sürekli ilgisine rağmen önemi azalmayan evrensel bir konudur. Personel motivasyonuna sistematik bir yaklaşım önkoşul yönetimin profesyonelleşmesi ve çalışanları çalışma faaliyetlerine teşvik etmek için örgütsel fırsatların rasyonel kullanımı.

Personel motivasyonuna sistematik bir yaklaşım, bireysel ve grup faaliyetlerinin motivasyon sürecinin psikolojik ilkelerinin kapsamlı bir şekilde değerlendirilmesine dayanmaktadır. etkili yöntemler ilgi çekicilik, elde tutma ve etkili çalışma için motivasyon. Sistematik bir yaklaşım, tüm motivasyon türlerini kullanarak her düzeyde çalışan motivasyonunu yönetmeyi içerir: zaman çerçevesine bağlı olarak - uzun vadeli, orta vadeli, kısa vadeli ve acil; teşviklere bağlı olarak - maddi ve manevi, parasal ve parasal olmayan. Sistematik bir yaklaşım, organizasyonel teşviklerin ve yönetimin her seviyesindeki yöneticilerin, personeli organizasyonel stratejiye tam olarak uygun olarak motive etmek için tutarlı çabalarının bir kombinasyonunu içerir.

Personel motivasyonu, her biri kendine has özelliklere sahip, birbirine bağlı üç düzeyde gerçekleştirilir.

Kişisel düzeyde her çalışanın uzun vadeli, orta vadeli, kısa vadeli ve anlık motivasyonu gerçekleştirilir. Motivasyonun üç türü de burada işler: ilgi çekme, elde tutma ve etkili çalışma. Bir çalışanla ilgili olarak motivasyon etkili olabilir, ancak diğeriyle ilgili olarak etkisiz olabilir.

Bu motivasyon düzeyinde durumsal faktör büyük önem taşımaktadır. Bir çalışanı farklı koşullarda motive etmek için aynı yöntem ve yaklaşımları kullanmak farklı sonuçlara yol açmaktadır. Bu nedenle kişisel düzeyde motivasyonun temel ilkeleri zamanlılık, farklı yaklaşım ve çalışanın çıkarlarıyla bağlantıdır. Bir çalışanı kişisel düzeyde etkili bir şekilde motive etmek için önemli faktörler, görevin netliği, çalışanın yetkinliği, yeterliliği ve ilgi alanlarına uygunluğudur.

Grup düzeyinde etkili ve verimli grup çalışması için motivasyon gerçekleştirilir. Grup çalışmasının motivasyonu, grup halinde etkili bir şekilde tamamlanabilecek görev aralığının belirlenmesine ve grup etkileşimi için en uygun koşulların yaratılmasına bağlıdır. Etkili grup motivasyonu için temel faktörler grup özellikleri, liderlik ve yönetim tarzıdır. Grup motivasyonunun ilkeleri düşüncelilik, güven ve açıklıktır.

Organizasyonel düzeyde personel motivasyonu, tüm yönetim alt sistemleri tarafından desteklenen ekonomik ve politik teşvik yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilir. Örgütsel düzeyde etkili motivasyonun önemli faktörleri, örgütün imajı ve üst düzey yöneticilerin itibarının yanı sıra, onun stratejik hedeflere uygunluğu ve değişen örgütsel ortamdır. Motivasyonun etkinliği, sosyal değerlendirmesi ve çalışanların beklentileri ile belirlenir. Örgütsel motivasyonun ilkeleri, tüm çalışan kategorilerinin sorumluluğu, kontrol edilebilirliği ve çıkarlarının dengesidir.

Sonuçlara ulaşmaya yönelik yönetsel yeterlilik ve motivasyon, tüm motivasyon seviyelerini tek bir sistemde birleştiren, yetenekli çalışanların ilgisini çekmeyi ve elde tutmayı, aynı zamanda kişisel ve grup potansiyellerinin rasyonel kullanımını sağlayan bağlantı bağlantıları olarak hizmet eder.

Çalışanları ve grupları tek bir bütün halinde birleştirmek, başarılı yönetimin ve stratejik hedeflere ulaşmanın ön şartıdır ve tutarlı ve dayanıklı bir sistemin oluşturulmasını gerektirir. Sistem ne kadar bütünsel ve dayanıklı olursa şirketin kontrol edilebilirliği de o kadar yüksek olur. Bireyler ve gruplar, faaliyetleri ortak hedeflere ulaşmayı amaçlayan birbirine bağlı unsurlar haline gelmelidir. Bu bakımdan çalışanın hangi şirkete ait olduğunu anlaması onun çalışma motivasyonunu büyük ölçüde belirlemektedir. Dolayısıyla örgütsel faaliyetlerin imajı ve sosyal önemi, personel motivasyonunun hem artmasına hem de azalmasına katkıda bulunabilir. Kişinin rolünün yanlış anlaşılması ve ortak amaca katkısının öneminin küçümsenmesi, çalışanların iş motivasyonunun azalmasına yol açmaktadır.

Örgütsel düzeyde, personeli çekmek ve elde tutmak için uzun vadeli ve orta vadeli motivasyonun yanı sıra etkili çalışmaları da önemlidir.

Personel motivasyonunun örgütsel düzeyde etkinliği, üst yönetimin, tüm çalışan kategorileri için maddi ve maddi olmayan teşviklerin değerini, işletmenin özelliklerine göre en uygun teşvik şekillerini, yöntemlerini ve modunu seçerek koruma yeteneğine bağlıdır. durum, organizasyonel hedefler ve personel beklentileri. Özel anlamçalışma için adil maddi teşviklere sahiptir.

Bu nedenle asıl görev, farklı uzman kategorilerinin çıkarları dengesini korumaktır.

Personel motivasyonunun organizasyonel seviyesi, şirketin organizasyon yapısı ve kültürü tarafından belirlenir; bu, personel motivasyonunun resmi yetki ve sorumluluklar dengesine bağımlılığını tanımlamayı mümkün kılar.

Örgütsel düzeyde motivasyonun önemli bir özelliği, mevcut maddi ve maddi olmayan teşvikler dizisinin, doğası ve yönü ne olursa olsun, devam eden organizasyonel değişikliklere uygun olarak düzenli olarak ayarlanması ihtiyacıdır.

Dolayısıyla, organizasyonel düzeyde personel motivasyonuna yönelik sistematik bir yaklaşım şunları içerir:

maddi ve manevi teşviklerin değerinin korunması;

herhangi bir organizasyonel dönüşümün unsuru olarak teşviklerin biçimlerinin, yöntemlerinin ve modlarının değiştirilmesi;

Çalışanların görevlerini yerine getirirken yetki ve sorumluluk dengesini korumak.

Devlet organlarında, çalışmayı teşvik etmek için, kamu hizmetinin koşullarına bağlı olarak, federal yasalar ve Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının yasalarıyla belirlenen durumlarda ve şekilde bir memur sağlanır, yaşam alanı, resmi ulaşım masrafları için nakliye veya parasal tazminat. ( federal yasa"Rusya Federasyonu Sivil Hizmetinin Temelleri Üzerine")

3. Yöneticinin yönetim verimliliği üzerindeki etkisi

3.1 Bir liderin temel nitelikleri

Yazara göre yönetim kalitesinde en önemli faktör yöneticinin kişiliği, yetenekleri, sosyo-psikolojik özellikleri, iletişim becerileri düzeyi, astlarla ortak bir dil bulma ve işlerini organize etme yeteneğidir. Yöneticilerin çalışma şekli ve bir organizasyonu yönetmenin etkinliği, performanslarının değerlendirilmesinden, iş deneyimlerinden, motivasyonlarından ve verilen görevlerin seviyesinden etkilenir.

Özellikle piyasa ekonomisinde herkes yönetici, girişimci veya lider olamaz. Bunu yapmak için, bir kişinin bir takım gereksinimleri karşılaması gerekir.

Bir yöneticinin yönetsel faaliyetlerinin etkinliği onun yeteneklerine bağlıdır. Psikolog A.N.'nin tanımına göre. Leontiev'e göre yetenekler, bir bireyin özellikleridir ve bunların bütünlüğü, bir aktiviteyi gerçekleştirme başarısını belirler.

Bana göre yetenek teorisi psikologları, bireyin belirli yetenekleri ile genel yeteneği arasında ayrım yapar. Ancak bir liderin başarısı aynı zamanda deneyimine (bilgi, beceri, yetenek) ve kişilik özelliklerine de bağlıdır.

Güçlü bir liderin, kullanılan yönetim teknikleri ve yöntemleri ile yönetim becerilerindeki yüksek derecede heterojenlik ile ayırt edildiğine inanıyorum. Genel yönetim yeteneği, güçlü liderlerin doğasında bulunan aşağıdaki yönetim özelliklerini ve becerilerini gerektirir:

Hazır çözüm tarifleri olmayan ve belirli, bazen çelişkili durumlarla ilişkilendirilen "standart dışı" yönetim sorunlarını çözme yeteneği. Kararlar çatışmaları çözmeye yönelik olmalıdır. Lider ne kadar güçlü olursa, o kadar az çatışma yaşar.

Benim açımdan önemli bir rol büyük düşünebilme yeteneğidir. Bir liderin düşünme ölçeği, resmi rütbesiyle yakından ilişkilidir ve hangi sorunlar üzerinde çalıştığı ve konumuna uygun olarak hangi kategorilerde düşündüğü ile belirlenir: Bir göreve atanan yeni bir liderin temel psikolojik zorluklarından biri, liderin görevini üstlenmesidir. yeni konum sıralamasına göre düşüncesinin ölçeği. Önceki düşünme ölçeğini yeniden yapılandırmanın kolaylığı ve etkililiği, bireyin yönetme yeteneğini gösterir. Bir lider ne kadar yetenekliyse, düşünce ölçeğini değiştirmesi o kadar kolay olur ve ne kadar güçlü olursa yeteneklerinin farkına o kadar iyi varabilir. İyi bir üst düzey lider olmak ve böyle bir liderin öz farkındalığını kazanmak için genellikle iş merdiveninin tüm adımlarını geçmeniz gerekir. Güçlü bir liderin, üstlerinin emirlerine yaratıcı bir yaklaşımı vardır ve eğer onlarla aynı fikirde değilse, karşı argümanlarını dikkatlice kanıtlar.

Yönetim sisteminin pozitif öz düzenlemesini sağlayabilmek de gereklidir. Yöneticiye, kendi departmanındaki personelin seçimi ve yerleştirilmesi konularında karar verme hakkı verilmiştir. Bu kararların etkinliği doğrudan yöneticinin yönetim becerisine bağlıdır. Güçlü bir lider güçlü astlarını seçer, zayıf bir lider ise zayıf olanları seçer. İlk durumda, yönetim sisteminin olumlu, ikincisinde ise olumsuz öz düzenlemesinden bahsedebiliriz. Zayıf bir liderin verdiği zararın iki kat olduğu ortaya çıktı: yönetim faaliyetlerinin düşük verimliliğinden dolayı doğrudan ve olumsuz öz düzenlemeyle ilişkili dolaylı. Her yönetici ve uzman yaptığı işe göre değerlendirilebilir, mesleki nitelikler yalnızca bir yönetici veya daha nitelikli bir uzman.

Ayrıca benim bakış açıma göre personelin işlevsel yerleşimini iyileştirme yeteneği gereklidir. Güçlü bir lider, astlarının etkinliğini nasıl doğru bir şekilde değerlendireceğini bilir. Zayıf astlarını karmaşık veya önemli sorunların çözümüne dahil etmemeye çalışır, otokratik liderlik yöntemlerine dayanarak onların "standart dışı" durumları anlamalarına yardımcı olur. Bazen yetkisini güçlü astlarına devredebilir, önlerine genel formda görevler koyabilir, demokratik liderlik yöntemlerini kullanabilir ve onların yetenek ve becerilerine odaklanabilir.

Bir liderin diğer önemli kişilik özellikleri ve özellikleri şunlardır:

Bir takıma hakim olma yeteneği;

Özgüven;

Duygusal denge;

Sorumluluk;

Sosyallik ve bağımsızlık;

3.2 Yetki ve liderlik

Liderlik faaliyetlerinin etkinliği büyük ölçüde liderin otoritesine bağlıdır. Belli bir makamın alınmasıyla liderin otomatik olarak yetki kazandığı düşüncesi hatalıdır.

Güçlü çalışan desteği etkili liderliğin anahtarıdır. İyi bir lider olmak her şeyden önce astlarıyla iyi ilişkiler içinde olmaktır. Liderlik tarzı konusunda en doğru anlayışa sahiptirler. Bir liderin gözlerine nasıl baktığı, onun tüm başarılarını ve başarısızlıklarını açıklar. Astlar, kötü bir liderle çalışmak ile iyi bir liderle çalışmak arasındaki farkın çok iyi farkındadır. İyi bir liderlikle işleri daha ilginç hale gelir ve elde edilen sonuçlar mesleki gurur duygusunu güçlendirir. Zayıf liderlikle astlar çalışma görevlerini yerine getirirler.

yönetici ile astları ve çalışma arkadaşları arasında demokratik iletişim;

mevcudiyeti, dikkati;

dostane bir güven ortamı yaratma yeteneği;

kullanımda nezaket ve doğruluk;

Bu kelimeye doğruluk ve sorumlu tutum.

Davranışlarda uyum ve düzen, açıklık ve organizasyon oldukça önemlidir. Ancak eylemlerin dış tarafı liderin iç ahlaki inançlarına uygun olmalıdır.Ancak bu koşullar altında resmi görgü kuralları, liderin insanlarla daha etkili iletişim kurmasına yardımcı olabilir. Yönetici ile astları arasındaki sürekli iletişim, onun otoritesini ve ona olan güven düzeyini artırır. Bir yöneticinin zamanının yaklaşık 3/4'ü, performans gösterenlerin yanı sıra üst ve alt düzey yöneticilerle iletişim kurmakla geçer.

Bir kişinin sosyalliği, diğer insanlarla temasa geçme kolaylığı, izolasyon ve izolasyonun olmaması ile karakterize edilir. Dahası, bir kişilik niteliği olarak sosyalliğe mutlaka duygusal açıdan olumlu bir iletişim “planı” eşlik etmelidir. Diğer insanlarla kolayca temasa geçen ve iş ilişkileri kuran, ancak aynı zamanda partnerlerinde duygusal olarak olumsuz bir iletişim "planı" uyandıran bir kişiye temas denilebilir, ancak sosyal olarak adlandırılamaz. Sosyal bir kişiden farklı olarak, bir irtibat kişisi, belirli bir üretimin koşullarına ve koşullarına bağlı olarak zorunluluktan dolayı iletişim kurar; iletişimi zorunludur, zorunludur.

Bir liderin kişiliğinin sosyalliğinin, üretim ve sosyo-psikolojik göstergeler açısından ekip yönetiminin etkinliği üzerindeki etkisini incelemek için psikologlar, yaklaşık 200 birincil üretim ekibini, ekipleri, endüstriyel işletmelerin bölümlerini ve yöneticilerini inceledi. Bir hipotez öne sürüldü: Sosyallikteki artışın üretim üzerinde ve özellikle yöneticilerin sosyo-psikolojik performans göstergeleri üzerinde olumlu bir etkisi olması gerekir. Belirli yöntemler ve puan tahminleri kullanılarak yapılan araştırma sonucunda, yöneticilerin sosyalliğinin beş düzeyde tezahürü belirlendi (24 puanlık bir ölçekte)

4 noktaya kadar ultra düşük (kapalılık);

düşük sosyallik 5-9 puan;

orta derecede sosyallik 10-14 puan;

yüksek sosyallik 15-19 puan;

20 puanın üzerinde ultra yüksek (hassasiyet).

İncelenen 200 yöneticiden %6'sının son derece düşük sosyalliğe sahip olduğu; düşükten - %26,5; orta - %55; yüksek - %12,5; ultra yüksek - %0.

Sosyallik düzeyine bağlı olarak liderliğin etkinliği iki yönde kendini gösterir: üretim ve sosyo-psikolojik. Sosyallik alanında 8-10 ve 14-15 puan alan yöneticilerin yüksek üretim verimliliğine, organizasyon ve ekip çalışmasına bağlı olarak 6-9 ve 14-15 puan alan yöneticilerin ise yüksek sosyo-psikolojik verimliliğe ulaştıkları ortaya çıktı.

3.3 Yönetim verimliliğini artırmada bir faktör olarak işin doğru organizasyonu

Bir yönetici sadece iyi bir uzman değil, aynı zamanda astlarının çalışmalarının da organizatörüdür. Başkalarının çalışmalarını organize etmek, belirli görevlerin onlar arasında dağıtılması anlamına gelir. Bir üst ile bir ast arasındaki bu ilişki biçimine yetki devri denir. Alt birimin etkinliği ve buna bağlı olarak yöneticinin çalışmalarının kalitesi, yöneticinin yetki devri sanatında ne kadar iyi ustalaştığına bağlıdır. Bana göre delegasyon yöntemlerini kullanamayan veya kullanmak istemeyen bir lider, gerçek bir lider değildir. İşi astlarının elleriyle yapmayı öğrenmesi gerekiyor. Sorumluluğu ve yetkiyi devredebilirsiniz ama şunu unutmamalısınız ki iş yapılmazsa veya kötü yapılırsa bu birimin başı yine tek komutan olarak cezayı üstlenecektir.

Yetkilendirme aşağıdaki durumlarda kullanılmalıdır:

1) Bir astın bu işi yöneticiden daha iyi yapabilmesi. Aynı zamanda astlarınızın bir konuda daha iyi olduğunu kabul etmekten korkmanıza da gerek yok. Bunda liderin itibarı açısından korkunç bir şey yok, özellikle de hiç kimse liderin istisnasız herkesten daha iyi bildiğini düşünmediği için. Önemli olan astlarınızın bilgilerini maksimum verimlilikle kullanma yeteneğidir;

2) aşırı meşguliyet yöneticinin bu sorunla kendisinin ilgilenmesine izin vermediğinde;

3) çok önemli olan önemli şeyleri yapmak için zaman ve enerji ayırmanız gerektiğinde. Bu süre zarfında diğer tüm görevler astlara devredilmelidir.

Yetki verme yöntemlerinin kullanılmasının etkinliği, yöneticinin aşağıdaki hatalardan kaçınmayı başarabilmesine bağlıdır:

Açıklayamama. Astın görevle başa çıkıp çıkmayacağı, astın birincil bilgiyi ne kadar doğru özümsediğine bağlıdır. Bu nedenle açıklamanın ardından yönetici, astının her şeyi anlayıp anlamadığını öğrenmelidir. Aynı zamanda "Her şeyi anladın mı?" Sorusunu sorarsa, cevabın şu şekilde geleceğinden emin olabilirsiniz: "Evet, çünkü", durum böyle olmasa bile ast için zor olacaktır. yöneticinizin gözünde entelektüel yeteneklerinizi sorgulamamak için hiçbir şey anlamadığını kabul etmek. Bu nedenle şunu sormak daha iyidir: "Bunu size yeterince açık bir şekilde anlattım mı?" Bu tür bir formülasyon bir tepkiye neden olacaktır ve ast şöyle diyebilir: "Evet, ama bir şeyi açıklığa kavuşturmak istiyorum."
Geri bildirimi kullanmayı reddetmek. Yöneticinin astına verilen etkinliklerden birine katılma fırsatı bulması gerekiyor.
Bir yöneticinin, bir astının yaptığı işten memnun olmadığından yakınması sinirlerini bozar. Bu nedenle hoşnutsuzluğunuzu ifade etmeden önce durumu değiştirmek için özel tekliflerde bulunmalısınız.
Otoriteyi kaybetme korkusu. Bir liderin bir şeyi bilmediğini dürüstçe kabul etmesi otoritesine güçlü bir darbe indirmeyecektir, ancak sorunların kabul edilebilir tek çözümünü bildiğini söylerse ona inanılması daha kolay olacaktır.
Otokontrol kaybı. Bir lider, astlarını önleyici amaçlarla azarladığı (zorunlu olarak nadir) durumlarda bile asla kendi kontrolünü kaybetmemelidir.

Yetki devrinin etkinliği, yöneticinin astlarından ne gibi sonuçlar beklediğini, bu sonuçların ne şekilde ve hangi zaman diliminde elde edilmesi gerektiğini açıkça anlaması ile sağlanır. Buna dayanarak, sıkı disiplinin yanı sıra etkili yetki devrinin temel ön koşulu olan kontrolü organize etmelidir. Yetki devri sorumluluktan kaçmanın bir yolu değil, kişinin verimliliğini artırmasına ve yöneticinin işini kolaylaştırmasına olanak tanıyan bir yönetimsel işbölümü biçimidir. Ancak bu onun nihai kararını ortadan kaldırmaz; onu sorumlu kılan sorumluluktur.

Çözüm

Herhangi bir organizasyonun amacı yüksek sonuçlar elde etmektir. Bunu başarmak için yönetimin verimliliğini ve kalitesini artırmak gerekir.

Yönetimin görevi, belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlamak için yönetilen nesneyi bilinçli olarak etkilemek olduğundan, yönetimin etkinliği bu hedeflere ulaşma derecesi ile değerlendirilebilir: üretim faaliyetlerinin nihai sonuçları (kar düzeyi açısından) , planlamanın kalitesiyle (bütçeleme göstergelerinin iyileştirilmesi), yatırımların verimliliğiyle (sermaye getirisi), hızın arttırılmasıyla. Ayrıca, yönetim verimliliği yalnızca tüm şirketin nihai ekonomik sonuçlarıyla değil, aynı zamanda karar verme hızı ve belirli adımların uygulanması, kararın uygulanmasının maliyetle ölçülen getirisi gibi parametrelerle de ifade edilebilir ve değerlendirilebilir. şartlar, sermaye devri vb.

Yönetimin etkinliği birçok faktörden etkilenir.

Bir organizasyonun yapısı, yönetim kalitesinde dikkate alınması gereken önemli bir faktördür, çünkü doğru seçilmiş ve açıkça işleyen bir yapı, yönetim sürecini önemli ölçüde kolaylaştırır ve verimliliğini arttırır.

Bir kuruluşun kullanabileceği kaynaklar, bunların miktarı ve kalitesi, yönetimin kalitesinde önemli bir faktördür. Bir şirketin başarılı faaliyet olasılıkları hem maddi hem de manevi kaynaklardan etkilenir. Hammaddelerin arzu edilen ürün ve hizmetlere dönüştürülmesinde teknoloji de daha az önemli değildir.

Ancak yönetim verimliliğinin artırılmasındaki temel faktör personel bağlılığıdır. Yönetici, personel ile çalışmasını, her bireyin davranış ve faaliyetlerinin olumlu sonuçlarının geliştirilmesini teşvik edecek ve eylemlerinin olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmaya çalışacak şekilde yapılandırmalıdır. Motivasyonlu personel, şirketin stratejisini uygulamak ve pazardaki konumunu güçlendirmek için başarılı çalışmasının ve ileriye doğru hareket etmesinin anahtarıdır. Motivasyon kişisel, grup ve organizasyonel düzeyde ayırt edilebilir.

Ancak yönetimin etkinliği ve kalitesi ve etkinliği büyük ölçüde yöneticinin kişiliğine, yeteneklerine, niteliklerine, astlarla ortak bir dil bulma ve işi organize etme yeteneğine bağlıdır. Güçlü bir lider, kullanılan yönetim teknikleri ve yöntemleri ile yönetim becerilerindeki yüksek derecede heterojenlik ile ayırt edilir. Yönetsel faaliyetleri gerçekleştirme yeteneği, güçlü liderlerin doğasında bulunan bir takım yönetsel özellik ve becerilerin varlığını gerektirir. Bu, standart dışı sorunları çözme, büyük düşünme, yönetim sisteminin olumlu öz düzenlemesini sağlama ve personelin işlevsel yerleşimini iyileştirme yeteneğidir. Psikolojik nitelikler de vurgulanabilir: bir takıma hakim olma yeteneği, kendine güven, duygusal denge, sorumluluk, sosyallik ve bağımsızlık.

Tüm bu nitelikler mevcutsa yönetici, astları için lider ve otorite haline gelebilecek, iş sürecini doğru bir şekilde organize edebilecek, organizasyonun yapısını oluşturabilecek, bilgi dolaşımını ve iletişim sürecini kurabilecek ve bunu sağlamanın yollarını bulabilecektir. şirket gerekli kaynaklara ve teknolojilere sahiptir.

Kullanılan kaynakların listesi

İş yapmanın 30 altın kuralı. - Mn .: Hasat, 2005. - 96 s. (30 kural).
http://prometa.ru/lib/12/print
http://www.government.ru/archiv/data/structdoc.html-he_id_727_do_id_950. htm
http://www.mcx.ru
http://www.vsluh.ru/news/politics/18920.html
anrb.ru
hr-zone.net
optimum su/fin/2002/2/rkovalishina/rkovalishina. asp
Vikhansky İşletim Sistemi Stratejik yönetim: Ders kitabı. - 2. baskı, revize edildi. ve ek - M .: Gardarika, 1998. - 296 s.
Zaretskaya E.N. İş iletişimi: Ders Kitabı: 2 cilt - Cilt II. - M .: Delo, 2002. - 720 s.
Ivanchenko Los Angeles Başarının temelleri: yönetim teorisi ve uygulaması. - M .: Mysl, 2003. - 287 s.
Yönetimin temelleri. Ders kitabı. 2. baskı. - M .: "Dashkov ve K" yayınevi, 2001. - 176 s.
Ticaret kuralları. - M .: "Sınav" yayınevi, 2006. - 319 s. (Belgeler ve Yorumlar Serisi)
Stettner M. Yeni başlayan bir yöneticinin kariyeri: Büyüme aşamaları ve tuzaklar / Maury Stettner. - Başına. İngilizceden M. Kotelnikova. - M.: FUAR BASINI, 2003. - 224 s. - (İşletme İlköğretim Okulu).
Utkin E.A. Yönetim kursu. Üniversiteler için ders kitabı. - M .: "Zertsalo" yayınevi, 2001. - 448 s.
Khokhlova T.P. Yönetimin cinsiyet yönlerinin belirlenmesi – yönetim verimliliğinin arttırılmasında bir faktör Rusya'da ve yurtdışında yönetim No. 2/2001.

İndirmek: Sunucumuzdan dosya indirme erişiminiz yok.

Yönetim prensipleri– bunlar yönetim teorisinin başlangıç noktalarıdır, organizasyon yönetimi alanındaki temel faaliyet kurallarıdır. Diğer faaliyetler gibi yönetim de belirli kurallara uygun olarak gerçekleştirilir, bunlara uyulması kuruluşun başarısını garanti eder ve uyulmaması başarısızlıklara ve kayıplara yol açabilir.

Yönetimin temel ilkeleri aşağıdakileri içerir.

1. Bilim, sanat unsurlarıyla birleşti. Bilimsel bir yaklaşım gereklidir çünkü modern bir organizasyonun, kararları dikkatli bir şekilde detaylandırmadan bir anlık hevesle yönetilmesi neredeyse imkansızdır. Aynı zamanda durum o kadar hızlı ve öngörülemez bir şekilde değişebilir ki, onu incelemek için zaman kalmaz. O zaman doğaçlama yapmalı, alışılmamış yaklaşımları, sezgileri ve deneyimleri kullanmalısınız. Dolayısıyla işleyiş ve gelişmenin belirsizlik faktörü sosyal sistem Yönetimi bir sanata dönüştürür.
2. Yönetimde merkezileşme ve merkezi olmayan yönetimin optimal kombinasyonu (yönetimin temel ilkesi). Stratejik kararların merkezi olarak alındığı ve operasyonel yönetimin merkezi olmayan bir şekilde yürütüldüğü karar alma sürecinde en kabul edilebilir seçenek yetki dağılımıdır. Sahadaki deneklerin, gelişen duruma ve birimin özelliklerine uygun olarak genel yönetim kararlarını belirleyebilmesi ve belirli sınırlar dahilinde bağımsız hareket edebilmesi gerekir.

Merkezileşme ve ademi merkeziyetçiliğin birleştirilmesi ilkesi, yönetimde komuta birliği ve meslektaşlar arası dayanışmanın kullanılmasını gerektirir.

Komuta birliği - bu, yöneticiye, atanan çalışma alanıyla ilgili kişisel sorumluluk üstlenerek, kendi yetki alanı dahilindeki sorunları bağımsız olarak çözme hakkının verilmesidir. Üstelik her çalışan yalnızca bir yöneticiye talimat alıyor ve rapor veriyor.

Meslektaşlık icracıların görüşlerinin yanı sıra farklı düzeylerdeki yöneticilerin görüşlerine dayalı ortak bir kararın geliştirilmesini içerir somut çözümler. Komuta birliği ve meslektaş dayanışması arasındaki optimum dengenin korunması, alınan kararların verimliliğini ve etkililiğini sağlar.

3. Amaçlılık ilkesi. Yöneticiler "aynen böyle" davranmazlar, hedeflerine ulaşmak için ekonomik varlığın şu anda karşı karşıya olduğu belirli sorunları çözmek için hareket ederler.
4. Uzmanlık çok yönlülükle birleşti. Bir yandan yönetimin başarısı için her nesneye, konuya veya sürece, özelliklerini dikkate alarak bireysel bir yaklaşım gereklidir.

Küçük bir işletme, büyük bir mühendislik tesisiyle aynı şekilde yönetilemez. Ancak öte yandan, her iki durumda da yönetim eylemleri gerçekleştirildiğinden, bunların bazı evrensel yönleri de içermesi gerekir.

5. Tutarlılık ilkesi. Tüm yönetim eylemleri hem zaman hem de mekan açısından kesin olarak tanımlanmış bir sırayla gerçekleştirilir. Mesela önce karar verip sonra durumu kavrayamazsınız.

Bazı durumlarda, yönetim işlemleri döngüsel olarak gerçekleştirilebilir, belirli aralıklarla tekrarlanabilir (örneğin kontrol, raporlama), ancak belirli durumdaki değişiklikler dikkate alınarak yapılabilir.

Yönetim verimliliği

Ekonominin ve tüm sosyal ilişkiler sisteminin derin niteliksel dönüşümleri koşullarında, yönetim verimliliği sorunu özellikle alakalı ve akut hale geliyor. Yönetimin etkinliğinin değerlendirilmesi, yönetimin birçok yönü için birincil öneme sahiptir, çünkü onun yardımıyla yöneticinin çalışmasının doğruluğu, geçerliliği ve etkinliği belirlenir.

Kuruluşun ekonomik özgürlük kazanması ve sonuçlarının tam sorumluluğunu kazanması sonucunda piyasa ekonomisinde yönetimin artan rolü, yönetim alanına ek kaynakların (işgücü, mali, malzeme) dahil edilmesine yol açmaktadır.

İşletme sahibi için kaynakların sadece yönetime harcanması değil, yönetimin işletmeye pazarda ne kadar stratejik avantaj sağladığı, rekabet gücünü ne ölçüde artırdığı, işletmenin sosyal önemini ne ölçüde koruduğu da önemlidir.

Tanınmış yönetim teorisyeni Peter Drucker bir organizasyonun etkinliğinin "gerekli, doğru şeylerin yapılması" gerçeğinin bir sonucu olduğunu savundu; Piyasada satılan (talep üzerine) müşterilerin ihtiyaç ve çıkarlarını karşılayan. Bir kuruluşun faaliyetlerinin etkinliği "bu şeylerin doğru şekilde yaratılmasının" bir sonucudur, yani. İlgili gereksinimlere uygun, ilerici teknolojik süreçleri kullanarak, ürünlerin gerekli kalite ve maliyetini yaratacak, pazarda rekabet edebilirliğini sağlamak.

Yönetimin etkinliği ve verimliliği eşit derecede önemlidir. Aynı zamanda bu kavramların birbiriyle bağlantısı da açıktır. Bir faaliyetin etkili olabilmesi için rekabet ortamında hayatta kalması ve başarılı olması gerekir. Bunu yapmak için ülkede veya dünyada gerçekten var olan belirli bir ihtiyaca karşılık gelen bir faaliyet hedefi seçmeniz gerekir. Bu hem ürünlerin imalatı hem de hizmetlerin sağlanması olabilir. Ekonominin ihtiyaçlarından memnuniyet düzeyi, herhangi bir kuruluşun genel amacı veya misyonudur.

Yeterlik yönetim, yönetim sisteminin belirlenen hedefe karşılık gelen nihai sonuçlara ulaşılmasını sağlama, kişinin, toplumun, devletin belirli bir ihtiyacını karşılama ve kuruluşun sürdürülebilir gelişimi için koşullar yaratma yeteneğidir.

Yönetimin etkinliğini değerlendirmek, kuruluşun gelişimi için fırsatları ve yönleri belirlememize olanak tanır, yeni bir ihtiyaç yaratma ihtiyacı ve buna göre yeni bir ihtiyaç veya ürünleri iyileştirme ihtiyacı ve katılımcıların sorunları hakkında bilgi sağlar. üretim sürecinde.

Konsept yeterlik yönetim büyük ölçüde kuruluşun üretim faaliyetlerinin verimliliği kavramıyla örtüşmektedir. İÇİNDE Latince etkili etkili, üretken, belli bir etki veren anlamına gelir. Bu kavram evrenseldir. İnsan faaliyetinin her alanında kullanılır. Anlamsal anlamda verimlilik, işin etkinliği (belirli bir işi (eylem) gerçekleştirmek için gereken minimum maliyet miktarı) ile ilişkilidir. Verimlilik, üretim maliyetleriyle karşılaştırıldığında etkinlik düzeyini (derecesini) ifade eder. Bu kavram ekonominin, bireysel endüstrilerin, işletmelerin, yatırımların ve yeniliklerin verimliliğini belirlemek için kullanılır.

Yönetimin etkinliği sonuç, kullanılan kaynaklar ve üretim maliyetleri arasındaki ilişkiyle belirlenir. Yönetim faaliyetlerinin verimlilik düzeyi büyük ölçüde yönetilen sistemin rasyonel organizasyon düzeyi ve yönetim süreci tarafından belirlenir. Verimlilik, hem yönetim nesnesinin hem de yönetim faaliyetinin kendisinin çeşitli göstergelerinde kendini gösterir.

Yönetim verimliliğinin ana göstergeleri şunlardır:

– yönetim personelinin işgücü verimliliği;
- yönetim sürecinin verimliliği (işlevler, iletişim, yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması);
– yönetim sisteminin verimliliği (yönetim hiyerarşisi dikkate alınarak);
– yönetim mekanizmasının etkinliği (yapısal-fonksiyonel, finansal, üretim, pazarlama vb.).

Yönetim işi, en karmaşık insan faaliyeti türlerinden biridir ve resmileştirilmiş sonuçların bulunmaması ve gerçekleştirilen bireysel iş türlerinin niceliksel değerlendirmesinin olmaması nedeniyle bunu doğrudan değerlendirmek her zaman mümkün değildir. Bu nedenle etkinliğini ölçmek için sıklıkla dolaylı yöntemler kullanılır.

Yönetimsel çalışmayı değerlendirme kriteri, yönetimsel çalışmanın etkinliğidir:

Yönetim işçilik maliyetlerinin etkisi (sonucu)

Yönetsel çalışmanın sonucunun sadece ekonomik değil aynı zamanda sosyal etkiyle de ifade edildiği unutulmamalıdır. Maliyetlere gelince, bunlar canlı ve somutlaşmış yönetim emeğini temsil ediyor.

Yönetim verimliliğiÖrgütün hedeflerine ulaşmasında insanların eylemlerinin etkinliğidir.

Bugün etkili yönetim olmadan imkansızdır. manevra özgürlüğü, bu da çıkmaza girmeyi önler. Böyle bir özgürlük yoksa, sorunlardan kaçınmak için bazen beklemeniz gerekir, bu da harekete geçmek için avantajlı bir anın kaybına yol açabilir.

Etkili yönetim, yüksek düzeyde oluşturulmasını ve sürdürülmesini gerektirir. davranış ve liderlik kültürü. Günümüzde bu tür bir kültür, rekabetin ana unsuru olarak kabul edilmektedir.

Günümüzde etkili yönetimin en önemli koşulu, en son bilgi teknolojilerinin kullanılmasıdır: iş süreçlerinin maksimum otomasyonu ve bilgisayarlaştırılması. Bir kişinin yalnızca sıkı çalışmaktan değil, aynı zamanda yaratıcı potansiyelini engelleyen rutin işlemler yapmaktan da kurtulmasına olanak tanır.

Personelin ve yöneticilerin profesyonelliği sayesinde yüksek yönetim verimliliği de sağlanır.

Kuruluş üyelerinin hedeflerini kendi hedefleriyle belirlemeleri ve yönetime aktif olarak katılmaları durumunda yönetim faaliyetlerinin etkinliğinde önemli bir artış sağlanır. Bu da ancak hem bireysel olarak her çalışanın hem de ekibin tamamının yüksek düzeyde olgunluğa sahip olmasıyla mümkündür.

Etkili yönetim, yönetim sürecindeki tüm katılımcılara gerekli bilgileri zamanında sağlamayı, uygun düzeyde bilgi alışverişini ve olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklimi sürdürmeyi mümkün kılan güvenilir iletişimin oluşturulmasını gerektirir.

Son olarak, yönetim sürecinin tüm katılımcılarının sonuçlara ilgisi olmadan etkili yönetim mümkün değildir. Bu, çalışanlara mülkün yönetimine ve gelirine katılma hakkı verilerek kolaylaştırılır.

Bugün, verimliliğin yanı sıra, kuruluşun, ortaklarının ve müşterilerinin ihtiyaçlarını sosyal olarak normal bir düzeyde karşılama yeteneği olarak yönetim kalitesi sorununu gündeme getirmek meşrudur.

Yönetimin kalitesi aşağıdakilerin kalitesine bağlıdır:

a) yöneticilerin emeği;
b) yönetim süreci (örneğin organizasyon);
c) yönetim yapıları (rasyonellik, modern gereksinimlere uygunluk);
d) yönetim yöntemleri (verimlilik, vb.);
e) yönetim bilgileri.

Yönetim sürecinin kalitesinin göstergeleri şunlardır:

– güvenilirlik, arızalardan kurtulma yeteneği;
– doğruluk (gerçek sürecin gerekli olana yaklaşma derecesi);
– verimlilik (durumun gerektirdiği anda karar vermek);
– karar vermede minimum başarısızlıklar, ihlaller, gecikmeler;
– her türlü sürprize ve değişikliğe karşı sürekli hazırlıklı olmak.

Yönetim kalitesini artırmanın yolları, bilgi işleme ve karar verme yöntemlerini geliştirmektir (geliştirmeyi hızlandırmak, teslimat sırasını iyileştirmek, bunların uygulanmasını izlemek vb.).

Yüksek verimlilik ve yönetim kalitesi, şirketin rekabette başarıya ulaşmasını sağlar.

Etkililik bireysel düzeyde, grup ve süreç düzeyinde ve örgütsel düzeyde gerçekleşebilir. Her üç seviyenin de mevcut olması ve birbiriyle uyum içinde var olması önemlidir:

Organizasyonel seviye, diğer herkesin gidişatını belirler ve strateji, misyon, kültür, politikalar gibi yüksek seviyeli faktörlerden etkilenir; bunların hepsi organizasyonun iş süreçlerinin ne olacağını belirler.

Süreç düzeyi doğrudan yenilenen iştir. Belge akışından, çalışma koşullarından, verilen standartların ve yönetim prosedürlerinin optimalliğinden etkilenir; bunların tümü kurumsal hedefleri destekleyebilir veya bunların uygulanmasını engelleyebilir.

Son olarak bireysel düzey, her bir çalışanın işidir ve bunun ne kadar etkili olacağı, diğer şeylerin yanı sıra, kuruluşun hedeflerini paylaşıp paylaşmadığına, gerekli bilgi ve becerilere sahip olup olmadığına, gerekli araçlara sahip olup olmadığına bağlıdır. eylemleriniz hakkında geri bildirim alma fırsatının kendisine sağlanıp sağlanmadığı vb.

Performans yönetiminin özünü anlamak için, kullanılan bazı temel kavramların bu kavrama neleri dahil ettiğini de anlamanız gerekir. Bunlardan bazılarına bakalım:

Performans yönetimi nesnesi. Çabaların hedeflediği şey budur: tüm organizasyon, süreçler, gruplar, departmanlar, bölümler, programlar, projeler, fonksiyonel alt sistemler vb.
Sonuç, performans yönetimi nesnesinden beklenen nihai, spesifik sonuçtur. Bu, üretilen bir ürün veya hizmet, belirli göstergelerdeki artış veya azalma vb. olabilir; asıl önemli olan ölçülebilir kategorilerde ifade edilebilmesidir: miktar, kalite, fiyat, zaman vb.
Ölçme, istenen sonuçların elde edilmesine yönelik ilerlemeyi değerlendirmek için gerekli bilgilerin elde edilmesini amaçlayan bir süreçtir. Ölçümler kuruluşa ilgili ve doğru verileri sağlar.
Standartlar, istenilen sonuca ulaşılıp ulaşılmadığını ve bu konuda çalışanlara sunulan gereklilikleri yansıtması gereken göstergelerdir.
Yerleşik standartlar ve gerekli sonuçlarla karşılaştırıldığında gerekli ve mevcut performans arasındaki fark. Bu farklılık genellikle çalışanlar arasında eğitim ve gelişimin temelini oluşturan belirli bilgi ve becerilerin eksikliği olarak tanımlanmaktadır.
Performans incelemeleri, bir çalışanın belirli standartlara göre performansı hakkında bilgi sağlayan ve performansı iyileştirmeye yönelik öneriler sağlayan belgelerdir.
Performans planı - elde edilmesi gereken sonuçları, bunların kuruluşun hedefleriyle bağlantısını açıklar; sonuçlara ulaşılmasının ölçülmesinde hangi standartların kullanılacağı ve bu sonuçların nasıl ölçüleceği hakkında bilgi.
Performans geliştirme planı - yetersiz performans (bir çalışanın, ekibin, departmanın, projenin vb.) Hakkında hangi verilere dayanarak bir sonuca varıldığını, bu durumu düzeltmek için ne ve kimin yapması gerektiğini, bu faaliyetin sonuçları ne zaman açıklanır özetlenecek vb. Ayrıca.

Performans Yönetiminin Kısa Tarihi

İnsanlık tarihinde performans verimliliğini değerlendirme yöntemlerinin ilk kez ne zaman ortaya çıktığını tam olarak söylemek zordur. Ancak, örneğin, eski Çin'de üst düzey yetkililerin çalışmalarını değerlendiren bir "imparatorluk değerleme uzmanı" pozisyonunun olduğu ve Cizvit Tarikatı'nda bu topluluğun üyelerinin resmi bir değerlendirme sisteminin olduğu bilinmektedir.

Birinci Dünya Savaşı'nın arifesinde, F. Taylor'ın tanımladığı resmi bir kontrol sistemi ortaya çıktı. 1920'li yıllarda Amerika ve İngiltere'de subaylar değerlendirilmeye başlandı ve "liyakat değerlendirmesi" veya "performans değerlendirmesi" olarak adlandırılan bu yaklaşım, 50'li ve 60'lı yıllarda popülerliğinin zirvesine ulaştı. Aynı dönemde - 60-70'lerde - hedeflere göre yönetim, kritik olay yöntemi ve davranış derecelendirme değerlendirmesi gibi yaklaşımlar ortaya çıktı. Son olarak 70'li ve 80'li yıllarda modern performans yönetimi ortaya çıktı. Bizi ilgilendiren konseptin gelişimindeki bu ana aşamaları biraz daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Liyakat değerlendirmesi

Bu yaklaşım, "Taylorizm" fikirlerini yeniden işleyerek "insanı erkeğe karşılaştırma" ölçeğini yaratan Scott'ın adıyla ilişkilidir; Amerikalı subayların değerlendirilmesinin temelini oluşturdu ve daha sonra İngiliz ordusunda da kullanılmaya başlandı.

Araç daha sonra yöneticileri ve denetçileri değerlendirmek için kullanılan bir "grafik derecelendirme ölçeği" olarak yeniden icat edildi. Bu ölçek, başarılı iş için en önemli olan çeşitli çalışan niteliklerini (örneğin, güven ve saygı uyandırma yeteneği) değerlendirmeyi amaçlıyordu. Bu yöntemin önemli bir dezavantajı, ilk olarak, böyle bir değerlendirmenin bazen doğası gereği saldırgan olması ve ikinci olarak, değerlendirmenin ikna edici araştırmalara dayanmaması nedeniyle objektiflikten yoksun olmasıydı. Sonuçta pek çok subjektif yargıya dayanılarak objektif bir yargıya varılması pek mümkün değildir. Ancak bu tür subjektif kişilik değerlendirmesi bazı kuruluşlar tarafından hâlâ oldukça sık kullanılmaktadır. Sanki, modern uzmanlar Etkililiği değerlendirmenin temelinin kişisel özellikler değil, eylemler olması gerektiğine inanıyoruz.

Amaçlara göre yönetim

Hedeflere göre yönetim kavramı, bir yandan her çalışanın güçlü yönlerinin tam olarak ortaya çıkmasına olanak tanıyan, diğer yandan çalışanların arzularına benzerlik ve tutarlılık kazandıran yönetim ilkelerini formüle eden Peter Drucker'a aittir. Kişisel ve kurumsal hedefler arasında bir denge sağlamak için. Daha sonra bu ilkeler McGregor, John Humble ve diğerlerinin çalışmalarında geliştirildi.

Bu yaklaşıma göre etkili yönetim her zaman ortak hedeflere ulaşmayı amaçlamalıdır. Burada iki ana prensip işliyor: entegrasyon - yani hedeflerin birleştirilmesi ve koordinasyonu ve öz kontrol - eğer organizasyon çalışana bireysel hedeflerini gerçekleştirme fırsatı verirse, o zaman bunu gerçekleştirmek için çaba göstereceği varsayılır. Onun en iyisinde.

Hedeflere göre sürekli yönetim süreci aşağıdakilerden oluşur:

Organizasyonun stratejik ve taktik hedef ve planlarını sürekli gözden geçirmek ve yeniden değerlendirmek;
Yöneticilerle işlerinde ortaya koymaları gereken sonuçlar ve standartlar konusunda çalışmak;
İş süreçlerini iyileştirmeye yönelik planlar hakkında yöneticilerle görüşmeler;
Planlanan planların ve sonuçların uygulanması için uygun koşulların yaratılması;
Performansın sistematik olarak yeniden değerlendirilmesi ve hedeflere doğru ilerlemenin izlenmesi;
Yöneticiler başta olmak üzere gerekli kurumsal eğitimlerin planlanması ve yürütülmesi;
Çeşitli teşvikler ve kariyer gelişimi yoluyla yöneticilerin motivasyonunun güçlendirilmesi.

Bu kavram yoğun eleştirilere maruz kaldı. Özellikle hedeflere göre yönetimin personelin kişisel niteliklerine çok az dikkat ettiği ve bireysel ihtiyaçları dikkate almadığı kaydedildi. Ayrıca aşırı mekanik yaklaşıma, nitelik yerine niceliğe vurgu yapılmasına ve diğer çalışanların rollerini anlama pahasına yöneticilere çok fazla vurgu yapılmasına yönelik eleştiriler de vardı.

Kritik Olay Yöntemi

Kritik Olay Tekniği (Flanagan tarafından), hem kişisel performansa hem de hedeflere ve sonuçlara aşırı vurgu yapılmasını ortadan kaldırmak için geliştirildi. Fikir şu ki en yüksek değerönemli, “kritik” nitelikte belirli belirli durumlarda çalışanların davranışlarına sahiptir. Yöneticinin tüm bu tür durumları kaydetmesi ve bu kayıtları çalışanların performansının nesnel kanıtı olarak kullanması bekleniyordu. Bu yöntem, çoğu kişi için bir tür ihlal listesi tutmaya benzemesi ve ayrıca bu tür kayıtların resmi bir değerlendirmeye dönüştürülmesinin zor olması nedeniyle sıklıkla eleştirilmiştir. Ancak kritik olay yönteminin performans yönetiminin gelişimine katkısı, bir yetkinlik modelinin geliştirilmesine ilişkin fikirleri ciddi şekilde etkilemiş olmasıdır.

Davranışsal derecelendirme ölçeği

Bu tür davranış ölçeği, çalışan performansını belirlemek için çeşitli davranışları detaylandıran birden fazla kriterden oluşur. Bu yöntemin, çalışanın kişilik özelliklerine ilişkin subjektif yargılardan uzaklaşıp, onun kendine özgü davranışlarını değerlendirmenize olanak sağladığı varsayılmaktadır.

Performans yönetimine ilişkin modern fikirler

Uygulamadaki modern performans yönetimi kavramı genellikle aşağıdakilerin tümüne veya bir kısmına dayanır: aşağıdaki ilkeler ve fikirler:

Performans değerlendirmesine ve personel eğitimi ve gelişimine eşit önem verilmesi.
Çalışanların güçlü yönlerine ve gelişim ihtiyaçlarına güvenmek.
Sonuçların ve bu sonuçlara ulaşma araçlarının entegrasyonu.
Kuruluş, en önemli hedeflerinin vizyonunu tüm araçlarla çalışanlara iletir.
Çalışanlara stratejik öneme sahip hedefler verilir ve ilerleme resmi olarak ölçülür.
Amaçlar ve hedefler düzenli olarak gözden geçirilir ve yeniden düşünülür; Personel eğitimi ve gelişiminin sonuçları değerlendirilir.
Çalışma ve öğrenme hedefleri ölçülebilir sonuçlar şeklinde ifade edilir.
Resmi değerlendirme prosedürleri kullanılır ve çalışanlar işin gereklilikleri hakkında sürekli olarak bilgilendirilir.
Verimlilik düzeyi ücretlere yansır.
İK stratejisini iş stratejisiyle bütünleştirmek.
Personele yatırım, çalışanların en değerli varlık olarak algılanması.
Verimliliğe olumlu bir kurum kültürünün yaratılması ve geliştirilmesi.

Farklı yaklaşımların karşılaştırmalı analizi

(hedeflere göre yönetim, performans değerlendirmesi ve performans yönetimi)

Performans Yönetimi konseptini uygulama aşamaları

Değerlendirme oturumlarının hazırlanması: değerlendirme personelinin görevlendirilmesi, değerlendirme formlarının hazırlanması
Bir değerlendirme oturumunun yürütülmesi: sonraki dönem için amaç ve hedeflerin belirlenmesi aşaması da dahil olmak üzere tüm aşamalardan geçmek
Gerçekleştirilen oturumların etkililiğinin gözden geçirilmesi, değerlendirme formlarının analizi
Maaş artışları, ikramiyeler veya teşviklerin diğer yönlerine ilişkin tavsiyelerin oluşturulması
Uygun çalışan bildirim formlarının hazırlanması

Bir değerlendirme oturumunun yürütülmesine ilişkin aşamalar/kurallar

Önce değerlendirme oturumu
ilgili kayıtların tutulması
önceki hedeflerin gözden geçirilmesi
dikkatli hazırlık
İdari hazırlık (zaman, yer, çalışanların hazırlığı)
Sırasında değerlendirme oturumu
toplantının amacının açıklığa kavuşturulması
aktif iletişimi teşvik etmek
sabit konsantrasyon
işteki eksikliklerin raporu
iletişimde açıklık
değerlendirme süreci:
başarıyla başla
İyileştirmenin gerekli olduğu bir sonraki adres alanları
büyüme ve gelişme konusunda bir yardım teklifiyle sonuçlandırın
tutamayacağınız sözler vermeyin
belirlenen hedeflerin gözden geçirilmesi (SMART)
Sonrasında değerlendirme oturumu
formalitelere uygunluk (imzalar, ilgili form ve formların doldurulması)
Toplantı sırasında kabul edilen anlaşmaların uygulanmasının izlenmesi
oturumun etkinliğinin analizi (yapılan hatalar, toplantıyı yürütme tarzının iyileştirilmesi)

Değerlendirmedeki tipik hatalar:

Halo etkisi- Bir alanda önemli bir başarı elde eden bir kişinin, bu alanlardaki gerçek başarısı küçük olsa bile, diğer faaliyet alanlarına göre de muhtemelen yüksek puan alması muhtemeldir.

Bunun tersi de doğrudur- Bir alanda çok az başarı elde eden bir kişinin, bu alanlardaki gerçek başarısı önemli olsa bile, diğer faaliyet alanlarıyla karşılaştırıldığında muhtemelen düşük puan alması muhtemeldir.

Ortalama eğilimi- çeşitli niteliklere ilişkin tek bir kriterin seçilmesi

Yüzleşmeden Kaçınmak- olumsuz geri bildirim sağlamada zorluklar

Yalnızca ilk izlenime dayalı derecelendirme

Değerlendirme yalnızca son performans göstergelerine dayanmaktadır.

Verimlilik Yönetim Sisteminin Entegrasyonu

Bu iki sistemin entegrasyonunu sağlamanın yolları farklı olabilir: öğrenme deneyimini gerekli yeterlilikler ve belirlenen hedeflerle ilişkilendirmek; Hedef belirleme stratejilerinin bir unsuru olarak öğrenme deneyimlerini birleştirmek.

İş hedefleri belirlendi öncelik Eğitim ve Geliştirme
Kuruluş bir dizi öncelikli iş hedefi belirler. Ayrıca her çalışana yönelik bireysel performans planlarında mesleki ve kişisel gelişime yönelik daha spesifik hedefler yer alıyor. Entegrasyon, belirlenmiş hedeflerin tüm listesini dikkate almanıza ve bunları mümkün olduğunca tatmin edecek eğitim yönünü belirlemenize olanak tanırken, en çok takip etmenizi sağlar. öncelikli hedefler. Sonuçta kaynaklar, iş stratejisiyle en iyi uyum sağlayan ve performansın iyileştirilmesinde anlamlı bir etkiye sahip olan programlara tahsis edilir.
Eğitim ve gelişim programları hedefler olarak tanımlanır
Büyük bir ilaç şirketi, (tüm alanlardan) satış temsilcilerinin 90 günlük başlangıç planının bir parçası olarak 4 haftalık bir ürün ve rekabetçi eğitim kursunu tamamlamasını şart koşuyor. Programın başarısı otomatik olarak profesyonel performans planlarına kaydedilir.
Eğitim ve gelişim programları çalışan performans göstergeleri ile uyumlu hale getirilmektedir
Kamu hizmeti şirketlerinde performans planları, çalışanların şirketin gereksinim yapısını açıkça anlayabilmeleri için sahip olmaları gereken belirli yetkinliklerin bir listesini içerir. Performans değerlendirmesi sırasında çalışanların gelişim planlarında dikkate alınan yetkinliklerin uygulanmasındaki sorunlar tespit edilir. Bu planlar, teşvik edilen ve sıklıkla çalışanlardan talep edilen hedefe yönelik eğitimleri içermektedir. Program uygulamasının başarısı, profesyonel performans planlarına otomatik olarak kaydedilir. Sonuçta kuruluş, eğitim ve gelişim programları ile çalışan performansı arasında ölçülebilir bir korelasyon belirleyebilir.
Performans değerlendirmesi, her çalışan için eğitim ve gelişim yönünü belirlemenize olanak tanır
Bir konaklama şirketi, iş hedeflerinin uyumunu iyileştirmek, en iyi performans gösterenleri belirlemek ve özelleştirilmiş gelişim programları geliştirmek için büyük ölçekli bir performans değerlendirme ve geliştirme projesi üstlendi. Bir departmandaki çalışan performansının değerlendirilmesi, çalışanların performansının bir derecelendirmesini oluşturmak için birleşik değerlendirme oturumlarına katılan yöneticiler tarafından takip edildi. Sonuç olarak çalışanların yaklaşık %20'si “altın rezerv” olarak tanımlanarak liderlik gelişim programına gönderildi, %70'i ise “omurga” olarak tanımlanarak potansiyelleri açığa çıkarmak için bireysel gelişim planları geliştirme becerileri kazandı, geri kalan %10'luk kısım verimlilik iyileştirme ve geliştirme programına gönderildi veya yetkinlikleri iyileştirme fırsatlarını bulma ve uygulama konusunda edinilen beceriler.

Performans yönetimini personel eğitimiyle entegre etmek

Performans yönetimi kavramının özü, personelin eğitimi ve gelişimi ile öğrenen organizasyon kavramıyla yakından ilgilidir; eğitim desteği olmadan performans yönetimi olması gerektiği gibi çalışmayacaktır.

Öğrenme ve performans yönetiminin amaca yönelik entegrasyonu, kritik yetenekleri başarıyla geliştirmenin yollarını teşhis etmek ve planlamak için birçok fırsat yaratır. Bir kuruluş, öğrenme ve performans yönetimini entegre ederek iş gücü eğilimlerini kolayca belirleyebilir ve doğru tahminler yapabilir, kurumsal yeterlilik boşluklarını kapatabilir ve işi iş gereksinimleriyle daha iyi hizalayabilir.

Değerli çalışanları elde tutmak, yedekleme planlaması ve kritik yetkinlikleri geliştirmek söz konusu olduğunda öğrenme ve performans yönetimi süreçlerinin entegre edilmesine en çok ihtiyaç duyulur.

Performans yönetimi ve öğrenme yönetiminin entegrasyonunun, çalışanların gerekli becerileri daha iyi geliştirmelerine olanak sağladığına ve ayrıca çalışanların kişisel hedeflerini iş hedefleriyle uyumlu hale getirmesine olanak sağladığına inanılıyor. Böyle bir entegrasyonun en önemli avantajları arasında şunlar yer almaktadır:

Periyodik değerlendirmenin ötesine geçen, pratik ve hızlı sonuçlar veren personelin sürekli eğitimi ve gelişimi.
Değerli çalışanları elinizde tutun, liderleri geliştirin ve ciroyu azaltın.
Halefiyet risklerinin kontrol edilmesi ve personel değişiminin olumsuz sonuçlarının hafifletilmesi.
Çalışan hedeflerini kurumsal hedeflerle uyumlu hale getirerek iş verimliliğini artırın.
Ücretleri çalışan performansına bağlama yeteneği.
Eğitim ve performans yönetimi süreçlerinin otomasyonu, idari yükün azaltılması.

Bu entegrasyondan organizasyonda kimin sorumlu olacağına bakılmaksızın (bu kurumsal eğitim uzmanları veya İK departmanı olabilir), bu kişilerin tüm bu faydalara nasıl ulaşacaklarını ve özellikle de eğitim girişimlerini aşağıdaki yöntemlerle nasıl geliştireceklerini tam olarak bilmeleri gerekir: performans Yönetimi.

Yetenek geliştirme sisteminizi büyük ölçüde geliştirebilecek eğitimde performans yönetimini kullanmanın birkaç yolu vardır.

Etkili kişisel gelişim planlarını kullanmak.
Çoğu kuruluş, bir ÖYS/ÖYS aracılığıyla bağımsız olarak yönetilen kişisel gelişim planlarını uygulamada sorun yaşar. Performans yönetiminin otomatik hale getirilmesi ve öğrenme süreçleriyle bağlantılı olması koşuluyla, hem organizasyon hem de çalışanlar entegre kişisel gelişim planlarını daha iyi uygulayabilir. Bu tür planlar doğrudan organizasyonel hedeflerle ve iş stratejisiyle bağlantılı olmalıdır. Çalışanın zorunlu eğitime katılımı, yaklaşmakta olan gelişimin doğrudan performans değerlendirmesi ve ücretlendirmeye bağlı olduğunu görürse her zaman artar.
Liderlik geliştirme programlarının iyileştirilmesi.
Liderlik gelişimi sürekli olarak kurumsal eğitimin en popüler alanlarından biri olmaya devam ediyor ve bunun da iyi bir nedeni var. Demografik değişiklikler, artan çalışan değişimi ve artan iş uzmanlaşması, önemli yetenek eksikliklerine yol açmaktadır. Kariyer geliştirme ve yedekleme planlamasına yönelik araçlarla desteklenen performans yönetimi, iş fonksiyonlarının derinlemesine teşhis edilmesine olanak tanır ve liderlik gelişimine en çok ihtiyaç duyan çalışanları belirler. Performans yönetimi araçları, eğitim profesyonellerinin bir kuruluş için kritik yetenekleri sistematik olarak geliştirmelerine olanak tanır. Rolleri tanımlamaya, riskleri ve potansiyeli belirlemeye yardımcı olarak geleneksel liderlik geliştirme programlarından yararlanırlar.
Öğrenme fırsatlarının daha belirgin hale getirilmesi gerekiyor.
Çoğu kuruluşta öğrenme yönetim sistemi, çalışanların kullanması gereken birçok uygulamadan yalnızca biridir. Bu nedenle çalışanların gerçekten oturum açmasını ve olup bitenlerle ilgilenmesini sağlamak zor bir iştir. Ancak eğitimin performans yönetimiyle entegre edilmesi, genellikle isteğe bağlı eğitim kurslarına kaydolan çalışan sayısında önemli bir artışa neden olur. Zorunlu performans yönetimi süreçlerinin doğrudan ücretle ilişkilendirilmesi eğitimlerin de artmasına yol açacaktır. Eğitim, yetkinlik gelişimine ve kişisel gelişim planlarına odaklandığında çalışanlar ek öğrenme fırsatlarına daha fazla zaman ve enerji harcar.
Öğrenimi kurumsal ihtiyaçlara daha yakından bağlayın.
Birçok kuruluşta Zor zamanlar Yaptıkları ilk şey eğitim ve personel gelişimine ayrılan bütçeyi kesmek oluyor. Bunu önlemek için eğitim programlarının organizasyonel stratejiyle nasıl ilişkili olduğunu açıkça göstermek gerekir. Öğrenme ve performans yönetimini entegre etmek, stratejik girişimlerdeki yeterlilik boşluklarını ve eksikliklerinin yanı sıra öğrenme ve gelişmeye en çok ihtiyaç duyulan alanları belirlemenize olanak tanır. Bu, yetenek gelişiminin kurumsal stratejiyle uyumlu olmasını sağlamayı kolaylaştırır. Pek çok şirket, bu entegrasyon sayesinde eğitim ihtiyaçlarını tahmin etme ve belirleme becerilerinde çarpıcı gelişmeler gördü.
İK ve eğitimin entegrasyonu.
Öğrenme ve performans yönetimi fonksiyonları bir yetenek geliştirme sistemi oluşturmak için bir araya geldiğinde, her ikisi de kritik organizasyonel stratejileri daha iyi destekleyebilir. Kaliteli resmi ve resmi olmayan eğitim gerektiren stratejik alanlar arasında değerli çalışanların elde tutulması, yedekleme planlaması ve başarı için kritik öneme sahip yetkinliklerin ve becerilerin geliştirilmesi yer alır.

Performans Yönetimi Döngüsü

Performans yönetimi döngüsünü oluşturan tüm süreçlerin sırasını daha iyi anlamak için bunu aşağıdaki diyagram olarak düşünmek en kolay yoldur:

Şimdi içeriğini, anlamını ve önemini anlamak için bu süreçlere ve unsurlara ayrı ayrı bakalım.

Şirketin misyonu ve stratejik hedefleri. Bu döngüdeki tüm faaliyetlerin stratejik hedeflere ulaşmaya ve misyona ulaşmaya yönelik olması gerektiğinden, bu unsur tüm performans yönetimi sürecinin başlangıç noktası olarak görülmektedir.

Organizasyon planları ve hedefleri. Organizasyonel hedefler ve planlar kurumsal strateji tarafından yönlendirilir, ancak her departmanın en önemli amaç ve hedeflere ilişkin kendi anlayışı olabilir ve bunların dikkate alınması gerekir.

Çalışma ve geliştirme konusunda anlaşma.İngilizce eserlerde “performans sözleşmesi” olarak adlandırılan böyle bir anlaşma, performans yönetiminin çok önemli bir unsurudur. Anlaşma, her çalışanın performans ve gelişim hedeflerini ve bu hedeflere ulaşma sorumluluğunu ele alıyor.

Genellikle çalışanın geçmiş performansının etkinliğine ilişkin resmi bir tartışma sırasında formüle edilir ve belirli bir süre için sonuçlandırılır. Bu, hem çalışanların hem de yöneticilerinin karşılıklı olarak yapıcı ve saygılı ilişkiler sürdürmesini, benzer çalışmalara hazırlanmalarını ve iş, eğitim ve gelişim planlarının kurumsal hedeflere uygun olarak nasıl yapılandırılacağını anlamalarını gerektirir. İş ve geliştirme sözleşmesi aşağıdaki konuları kapsamaktadır:

Şimdi çalışanların işi ne?
Yeni ihtiyaçlara ve değişimlere göre gelecekte neler yapacak;
İşin nasıl yapılması gerektiği – yeterlilik gereklilikleri, süreç gereklilikleri;
Gerekli iş sonuçları nelerdir – performans gereksinimleri, performans standartları;
Bunun için hangi bilgi, yetenek, beceri ve yeteneklere ihtiyaç vardır;
İşin arkasında hangi değerler olmalıdır - örneğin kalite, ekip çalışması, müşteri hizmetleri, sosyal sorumluluk vb. ile ilgili;
Çalışanın ne tür bir desteğe ihtiyacı var - yöneticinin ve meslektaşlarının yardımı, bilgi ve diğer kaynaklar.

Çalışan ve ekip hedefleriyle ilgili bu tartışmanın bazı durumlarda departman ve hatta organizasyonel hedeflerin yeniden düşünülmesine yol açabileceğini anlamak önemlidir.

Verimlilik ve geliştirme planları. Performans yönetimi döngüsündeki performans ve gelişim planlaması, bir çalışanın performansını iyileştirmek ve kritik yetkinlikleri geliştirmek için neye ihtiyaç duyduğunu ve bir yöneticinin uygun desteği nasıl sağlayabileceğini anlamak için çalışanların ve yöneticilerin birlikte çalışmasını içerir. Yukarıda iş ve kalkınmaya ilişkin anlaşmadan bahsetmiştik; Buradaki bir diğer önemli unsur, çalışanın resmi ve gayri resmi öğrenme yollarını, koçluk ve diğer benzer faaliyetleri özetleyen kişisel gelişim planıdır.

Çalışma, geliştirme ve destek. Performans yönetimi, çalışanların iş süreçlerine kolaylıkla entegre olabilmelerini ve planlanan sonuçlara ulaşabilmelerini sağlamayı amaçlamaktadır. Aynı derecede önemli unsurlar işin kendisi, personelin eğitimi ve gelişimi ve çalışanların ihtiyaç duyduğu organizasyonel destektir. Performansın izlenmesi, değerlendirilmesi ve geri bildirimlerin paylaşılması, sürekli uygulamalı eğitim, düzenli koçluk ve çalışanlara doğru kaynakların sağlanması gibi tüm bu alanlarda sürekli çalışmaya ihtiyaç vardır.

İzleme ve geri bildirim. Performans yönetimi döngüsünün önemli bir unsuru, performans standartlarının sürekli olarak yeniden düşünülmesi ve iyileştirilmesidir. Bu sürekli analiz, izleme ve geri bildirim gerektirir. Anahtar an Burada önemli olan, bu uygulamaların hayattan kopmuş resmi süreçler değil, işin doğal, ayrılmaz bir parçası olması gerektiğidir. Bu nedenle performans yönetiminin temeli, çalışanlar ve organizasyon liderleri arasında sürekli, açık ve dürüst iletişim olmalıdır.

Resmi analiz, değerlendirme ve geri bildirim. Resmi performans değerlendirmeleri çeşitli aralıklarla (yıllık, altı aylık veya üç aylık) yapılabilir. Ancak aynı zamanda gayri resmi geri bildirimlerin diğer zamanlarda da paylaşılması çok önemlidir, aksi takdirde çalışanın gelişimini yönetmesi çok daha zor olacaktır. Ayrıca performansı değerlendirirken çalışanın kişisel niteliklerine ilişkin yargılarda bulunmak yerine, kazanılan deneyimi analiz etmeye odaklanmak gerekir. Destek ve saygı atmosferine ihtiyaç vardır; Yöneticiler yargıç olarak değil, koç ve mentor olarak hareket etmelidir. Performans incelemeleri genellikle aşağıdaki konuları kapsar:

Hedeflere ulaşıldı mı, ulaşılamadıysa hangi nedenlerle?
Hangi düzeyde yeterlilik gelişimi sağlandı?
Kişisel gelişim planı ne ölçüde tamamlandı?
Çalışanın kurumsal değerleri ne ölçüde takip ettiği.
Gelecekte hangi alanlara özel önem verilmesi gerekiyor - belirli yönlerin geliştirilmesi, işin bazı yönlerinin iyileştirilmesi, kurumsal eğitim ihtiyacı.
Çalışma tutumu.
İstekler ve beklentiler – özellikle kariyer gelişimi.
Bir çalışan, yöneticisinin desteğini nasıl derecelendiriyor?

Verimlilik Değerlendirmesi. Performans yönetiminde sıklıkla kullanılan bir araç genel performans derecelendirmesidir. Hem güçlü hem de ciddi zayıf yönleri var. Bunlardan ilki, performansa dayalı ücretlendirmede kullanım kolaylığını, çalışanlara diğerleriyle nasıl karşılaştırıldıklarını gösterme yeteneğini vb. içerir. Bununla birlikte, genel derecelendirmeler aşırı derecede basittir, çoğunlukla özneldir, kötüye kullanıma açıktır ve genellikle gerçek yapıcılığa nadiren yardımcı olur.

Nakit ödüller– çalışanın performansına bağlı olarak ücretlendirme. Performans yönetimi döngüsünde böyle bir şema her zaman kullanılmamaktadır, ancak yine de bazı kuruluşlar performans yönetiminin temel amacını böyle bir ücretlendirme modelinde görmektedir. Performansa dayalı ücretin gerekçesi konusunda farklı görüşler var, ancak kesin olan bir şey var - eğer performans yönetimi böyle bir hedefe değil de esas olarak organizasyonel gelişime yönelikse, o zaman bu her zaman organizasyon için çok daha karlı olur. stratejik bir bakış açısı.

Performans yönetimi kültürü

Performans yönetimi her şeyden önce insanlarla çalışmak olduğundan, kurum kültürünün özellikleri onun başarısı için büyük önem taşımaktadır.

Her zamanki "insanlar - süreçler - araçlar" şeması, diğer yönetim uygulamalarının yanı sıra performans yönetimine de uygulanabilir - ve eğer süreçler ve araçlarla ilgili her şey genellikle az çok açıksa, o zaman genellikle en büyük zorluklara neden olan şey insanlarla çalışmaktır. . İşte bu noktada kurumsal kültürün performans yönetimine nasıl yardımcı olduğu veya engel olduğu çok önemli hale geliyor. Bu konuda olumlu olan tüm kültürler ortak özellikler– bu, personelin yüksek motivasyonu, işte aktif işbirliği, çalışanların gerekli minimumun üzerinde çalışmaya ve çalışmalarının sonuçlarının sorumluluğunu almaya istekli olmalarıdır. Buna göre, olumsuz kültürler tam tersi ile karakterize edilir.

Pek çok çalışma, performans yönetimi kültürünün oluşturulması ve geliştirilmesinin organizasyonlar için önemli ve sürdürülebilir bir öncelik olduğunu göstermektedir. Ve bunun aşağıdakiler de dahil olmak üzere zorlayıcı nedenleri vardır:

İş genişlemesi, kuruluşların daha iyi ve daha verimli personel sağlamasını gerektirirken, birçok ülkedeki pek çok sektör sürekli olarak yetenekli ve yetkin çalışan sıkıntısı yaşıyor; bu tür personeli işe almak ve elde tutmak, özellikle en çok talep gören sektörlerde giderek zorlaşıyor.
Değişimin hızı sürekli artıyor ve hızlanıyor. Hem iş hem de kullanılan teknolojiler değişiyor; bu da şirketin stratejik hedeflerine ulaşmak için gerekli iletişim becerilerine sahip, esnek, uyum sağlayabilen personele ihtiyaç duyulduğu anlamına geliyor.
İşveren markasını güçlendirme ihtiyacı: En iyi çalışanlar, çekici bir kurum kültürüne sahip istikrarlı organizasyonlarla iş yapmaya çalışır. Buna göre, bir verimlilik kültürü geliştirerek şirket, değerli personeli çekebilmekte ve elde tutabilmektedir.

Dolayısıyla, sağlıklı bir organizasyon kültürü olmadan uzun vadeli başarıyı hayal etmek zordur ve bu tür kültürler genellikle kendi kendine ortaya çıkmaz. Herhangi bir şirketin en değerli varlığı insan sermayesidir ve bu sadece çalışanların becerileri ve yeterlilikleri ile ilgili değildir, aynı zamanda çalışanların kurumsal hedeflere ulaşma konusunda ne kadar motive ve odaklanmış olduklarıyla da ilgilidir. Ve bu, organizasyon kültürüne, şirketin grup bilincine yerleşen ve çalışanlara belirli davranış, tutum ve değerleri dikte eden sembollere, mitlere ve ritüellere bağlıdır. Bütün bunlar hem operasyonel verimliliği hem de şirketin değerli çalışanları çekme ve elde tutma yeteneğini etkiler. Bu nedenle olumlu performans kültürünün geliştirilmesi doğrudan şirketin stratejik hedefleri arasında yer almalıdır.

Bir kuruluşun performans yönetimine yardımcı olacak bir kültür oluşturmak ve geliştirmek için atabileceği birkaç adıma bakalım.

Personelin işe alınması, geliştirilmesi ve elde tutulması ile bağlantılı olarak.
1. Bir organizasyon markası yaratmak. Marka, kuruluşunuz hakkında iletmeye çalıştığınız mesajdır ve kuruluş kültürünü veya yaratmak istediğiniz kültürün imajını yansıtır. İşlevi bir yandan gerekli öz farkındalığı yaratmak, diğer yandan uygun çalışanları kuruluşa çekmektir.
2. Bir işveren olarak kuruluşun “değer önerisini” formüle etmek. Çalışanlara, kendileri için önemli olan gelişme ve organizasyona katkıda bulunma fırsatlarının sürekli olarak gösterilmesi gerekir; bu tür fırsatların çekici ve açık olması gerekir. Bunu yapabilmek için kuruluşun farklı pozisyonlardaki çalışanların rollerini ve sorumluluklarını açıkça ifade etmesi ve çalışanların farklı kariyer yolları için gerekli olan bilgi, beceri ve yeteneklerini tanımlaması gerekir.
3. Yeni personelin organizasyon kültürüne uygun olarak seçilmesi. Bir şirket, performansı başarılı bir şekilde yönetmek için ihtiyaç duyduğu kültürü oluşturduktan sonra, yeni çalışanların bu kültüre uyacak şekilde seçilmesi zorunludur.
Planlama ve ölçümlerle bağlantılı olarak.
1. Stratejik gelişim planları ve kritik göstergelerin belirlenmesi. Başarı, üst yönetimden çalışanlara kadar tüm organizasyonun şirketin stratejik hedeflerini, bu stratejiyi uygulamadaki rolünü ve bu bağlamda kendi hedeflerini ve faydalarını anlamasını gerektirir. Göstergeler doğrudan stratejik hedeflerden kaynaklanmalıdır.
2. Kritik stratejik göstergelerin ölçülmesi. Kritik göstergelerin ölçülmesi, şirketin stratejik hedeflerine ulaşmadaki ilerlemeyi yansıtır. Ölçümler istenilen kültüre ve yerleşik iş uygulamalarına kusursuz bir şekilde entegre edilmelidir. Ölçümler sürekli ve tutarlı bir şekilde yapılırsa ve kuruluş basamaklı hedefler kullanırsa etkili olacaktır.
3. Kişisel performans yönetimi süreçlerinin senkronizasyonu. Herhangi bir değişiklikle, düzenli olarak durup, elde edilen sonuçların istenen sonuçlarla ne kadar örtüştüğünü değerlendirmek gerekir. Burada önemli olan, tüm yöneticilerin hedef belirleme, performansı değerlendirme ve çalışanları istenilen kültürü pekiştirecek şekilde ödüllendirme konusunda tutarlı bir süreç izlemesidir.
Değişim yönetimi ile bağlantılı olarak
1. Değişim sorumluluğunun belirlenmesi. Bir değişim sponsoruna ihtiyaç vardır; tüm süreci yönlendirecek ve gerekli değişiklikleri teşvik edecek değişim temsilcilerine.
2. Değişim ihtiyacını yaratmak - yani tüm taraflara formüle etmek ve iletişim kurmak, değişimin neden gerekli olduğuna dair bir açıklama içerecek şekilde arzu edilen geleceğe dair net bir vizyon içeriyordu. Vizyon açık, çekici, gerçekçi ve kısa olmalıdır.
3. Kültürün, süreçlerin ve organizasyon yapısının uyumlaştırılması. Bütün bunlar aynı hedefler doğrultusunda ve aynı yönde çalışmalıdır.
4. Sürekli iletişim. Aynı zamanda çalışanlarla her zaman aynı mesajla iletişime geçmek önemlidir, aksi takdirde değişikliklerin özüne ilişkin yanlış anlaşılmalar ve tutarsızlıklar kaçınılmaz olarak ortaya çıkacaktır. İletişim, değişime karşı direncin üstesinden gelmenin en önemli aracıdır.
5. Değişiklikleri zaten kabul etmiş olan çalışanlara güvenmek. Bu tür çalışanlar, diğer çalışanları gerekli değişiklikleri desteklemeye ikna edebilen değişim ajanları olarak görülebilir. Her şekilde teşvik edilmeleri gerekiyor.

Performans Yönetim Sistemi

Çeşitli performans yönetimi süreçlerini otomatikleştirmek için birçok yazılım ve teknoloji çözümü bulunmaktadır. Bu tür ürünlere Çalışan Performans Yönetim Sistemi - performans yönetim sistemi adı verilmektedir.

Organizasyonlar neredeyse her zaman rutin süreçlerini mümkün olduğunca tamamen otomatikleştirmeye çalışırlar ve performans yönetimi alanı da bir istisna değildir. Performans yönetimi sistemleri aynı zamanda şirketin bu tür teknolojilerin kullanımı olmadan imkansız veya en azından çok zor olabilecek bir dizi faydayı gerçekleştirmesine de olanak tanır. Gelin bu faydalara daha yakından bakalım.

Değerlendirmenin doğruluğunu ve üretkenliği artırmaya olanak tanıyan çalışanların verimliliğe göre farklılaştırılması.
Birçok performans yönetim sistemi, geniş derecelendirme ölçekleri, kalibrasyon ve derecelendirme sonuçlarının karşılaştırılması gibi özellikleri destekler. Bu, daha şeffaf ve adil değerlendirmeler sağlayarak çalışanların işlerinin ne kadar etkili olduğunu daha iyi anlamalarına yardımcı olur. Performans değerlendirmesine bu kadar farklı bir yaklaşım olmadan, en iyi çalışanları motive etmek ve geride kalanların davranışlarını değiştirmek çok daha zor hale gelir.
Hedef uyumunun güçlendirilmesi.
Performans yönetimi sistemleri genellikle gerçek hedeflerin basamaklarını gerçek zamanlı olarak izleyebilir ve bu da çalışan hedeflerini organizasyonun stratejik hedefleriyle bütünleştirmenize olanak tanır. Hedef sisteminin tamamını manuel olarak çalışmak ve takip etmek çok daha zor ve çok daha az etkilidir. Hedef hizalama, çalışan hedeflerine yönelik ilerlemeyi sürekli olarak ölçmenize ve bu hedeflere ulaşmada başarısızlık risklerini anında değerlendirmenize olanak tanır.
Kişisel gelişim planları ile etkili çalışma.
Kişisel eğitim ve gelişim planları organizasyonel başarının önemli bir parçasıdır. Performans yönetimi süreçlerinin otomatikleştirilmesi, diğer şeylerin yanı sıra zaman çizelgelerinin ve gelişim hedeflerinin entegrasyonunu, öğrenme fırsatlarının yetkinlikleri geliştirmeye yönelik planlara entegre edilmesini ve performansın iş üzerindeki etkisini izlemek için daha gelişmiş analitik araçların kullanılmasını sağlayarak bu planları iyileştirebilir. başarı.
Performans yönetimi için daha iyi kurallar oluşturun.
Bir performans yönetimi sistemi kullanmak, çalışanları sürekli olarak değerlendirmenize olanak tanır; böylece performanslarına ilişkin karar sadece tek bir değerlendiriciye bağlı kalmaz. İkinci nokta ise performans yönetim sistemi sayesinde subjektif kriterlere daha az bağımlı hale gelecek olan kariyer planlamasıdır. Diğer bir artı, işin şirketin hedefleri ve standartlarıyla daha tutarlı olmasıdır.
Performans yönetimi bilgilerine evrensel erişim sağlamak.
En iyi tasarlanmış manuel süreçler bile veri analizini otomatik performans yönetim sistemi kadar iyi yönetemez. Böyle bir ürünü kullanmak aşağıdaki önemli avantajları gerçekleştirmenizi sağlar:
- Stratejik amaç ve hedeflerin formüle edilmesi, gelişim planlarının hazırlanması, performans yönetimi süreçlerinin ayarlanması ve diğer devam eden uygulamalar için sürekli güncellenen bilgilere sürekli erişim gereklidir.
- Çalışan Performans Trendlerine Genel Bakış – Otomatik performans yönetimi verimliliği hayata geçirir. Çalışan performansının kariyerinin farklı aşamalarında nasıl değiştiğini gözlemleme fırsatı buluyorsunuz ve bununla ilgili veriler ne kadar zaman geçerse geçsin kaybolmuyor.
- Değerlendirmenin şeffaflığı – çalışan performansı, ortaya çıkan tüm sonuçlarla birlikte daha adil bir şekilde değerlendirilebilir.
- Boşluk Analizi – Bir performans yönetimi sisteminin kullanılması, özellikle kritik görevleri yerine getiremeyen çalışanların ve yöneticilerin belirlenmesi yoluyla süreçlerin kuruluşun ihtiyaçlarına göre uyarlanmasını sağlayabilir.
Daha iyi veriler, daha iyi sonuçlar.
Daha erişilebilir ve merkezi iş gücü verilerine sahip olmak, iş gücünüz hakkında daha akıllı kararlar vermenizi sağlar. Kariyer planlarının ve personel eğitim ve gelişim planlarının sürekli güncellenmesi mümkün hale geliyor. Performans eğilimlerine ilişkin verilere erişim, çalışanlara sürekli geri bildirim sağlanmasına yardımcı olur.
Proaktif iletişimin uyarılması.
E-posta bildirimleri ve formlar gibi araçlar, İK profesyonellerinin performans yönetimi ve yedekleme planlama süreçlerini daha alakalı ve zamanında hale getirmesine olanak tanır.
Resmi performans incelemelerini daha sık yürütme yeteneği.
Çoğunlukla, kuruluşlar performans incelemelerini yılda yalnızca bir kez gerçekleştirirler çünkü bu, manuel olarak tamamlanması gereken yoğun emek gerektiren bir süreçtir. Performans yönetim sistemlerinin kullanılması bu sorunu ortadan kaldırır. Araştırmalar, otomatikleştirilmiş performans yönetimi süreçlerine sahip şirketlerin, çalışan performansını daha sık değerlendirdiğini ve personel eğitimi ve gelişimine daha fazla önem verdiğini gösteriyor.
Sosyal işbirliği yoluyla çalışanların katılımını güçlendirmek.
Performans yönetim sistemi aynı zamanda normal bir sistemden çok da farklı olmayan bir işbirliği aracıdır. sosyal ağ. Tıpkı bir sosyal ağda olduğu gibi, çalışanların meslektaşlarına geri bildirimde bulunmaları ve profillerini hedefleri, kariyer planları ve ilgi alanları hakkında bilgilerle güncel tutmaları teşvik edilmektedir. Bir kuruluş böyle bir işbirliği için koşullar yaratırsa, çalışanlar bu fırsatlardan yararlanmaktan mutluluk duyar ve bu da bir verimlilik kültürü yaratır.
Kilit çalışanların elde tutulması.
En iyi çalışanları elde tutma ve ödüllendirme yeteneği her kuruluş için çok önemlidir. Performans yönetim sistemi, çalışanlara gelecekteki gelişimleri ve kariyer ilerlemeleri konusunda net bir vizyon sağlar ve bu da onların kuruma olan bağlılıklarını güçlendirir. Yalnızca kilit pozisyonlarda çalışacak adayları belirlemekle kalmaz, aynı zamanda bunun için gerekli tüm verilere sahip olarak organizasyonun her düzeyinde otomatik iş gücü planlaması yapabilirsiniz.

Söylenenlerin hepsine ek olarak, performans yönetimi sisteminin kullanılması genellikle bir kuruluşun maliyetleri önemli ölçüde azaltmasına olanak tanır. Bu, özellikle aşağıdaki gibi fırsatlar ve alanlarla sağlanır:

Azalan personel değişimi;
Artan çalışan performansı;
Daha etkili ücret politikaları oluşturun;
Performans yönetimi süreçlerini otomatikleştirerek zamandan tasarruf edin.

Performans yönetimine yönelik eleştiri

Genel olarak performans yönetimi kavramı, özelde ise performans değerlendirme, tarihi boyunca sürekli olarak çok sert ve aktif eleştirilere maruz kalmıştır. Geleneksel olarak konuşursak, tüm bu eleştiriler iki anlamsal yöne ayrılabilir. Birincisinin özü, performans yönetimi fikrinin iyi olduğu ancak pratikte uygulanabilir olmadığıdır. İkinci eleştiri çizgisi, fikrin hem kendi içinde kötü olduğunu hem de gerçek koşullarda uygulanamaz olduğunu savunuyor. Bu iki kritik alanın içeriğini daha iyi anlamaya çalışalım.

Eleştirinin ilk satırı

Bu görüşü benimseyen eleştirmenler arasında Farnham, Armstrong ve Murlis sayılabilir. Performans yönetimi teorik olarak güçlü bir kavram olsa da, yine de bu fikirleri pratikte uygulamanın genellikle çok zor olduğuna inanıyorlar. Bunun nedeni, yöneticilerin performans değerlendirmesini gereksiz bir baş ağrısı ve işe yaramaz bir iş olarak değerlendirerek genellikle yapmaktan hoşlanmamaları, çalışanların ise ya değerlendirmelerden korkmaları ya da sıkıcı bir bürokratik prosedür olarak görmeleridir. Bu eleştiri dizisi genel olarak performans yönetiminin başarısızlığının aşağıdaki nedenlerine odaklanmaktadır:

Korkular: Çalışanlar değerlendirmeden korkar, yöneticiler ise değerlendirme yapmaktan korkarlar.
Gerekli bilgi ve becerilerin eksikliği: Yöneticiler değerlendirme yapmak üzere eğitilmemiştir.
Yöneticiler resmi olmayan geri bildirim alışverişini resmi değerlendirmeye tercih ederler.
Organizasyon bir bütün olarak performans yönetimini yeterince ciddiye almamaktadır.

Kısacası, performans değerlendirmesi çok sık ve birçok organizasyonda taraflardan hiçbirini memnun etmeyen ritüel bir uygulama haline geliyor ve bunda pek çok gerçek payının olduğu kabul edilmelidir. Araştırmalar, hem yöneticilerin hem de çalışanların sıklıkla performans derecelendirmelerine güvenmediklerini ve performans değerlendirmelerine dayalı ücretlendirmeyi onaylamadıklarını göstermektedir.

İkinci eleştiri satırı

Bu eleştirel yargılar grubu ilkinden çok daha geniştir; Üstelik bu tür eleştiriler doğal olarak çok daha şiddetli ve belki de daha faydalıdır. Çeşitli araştırmacıların yanı sıra kalite yönetimi alanında tanınmış bir otorite olan William Deming'den geliyor. Bu eleştirel bakış açılarından birkaçına daha yakından bakalım.

Barlow, 1989: Uygulamadaki performans yönetim sistemleri, herhangi bir işte var olan karmaşıklığı ve belirsizliği göz ardı ederken, sahte rasyonelliği teşvik eden bürokratik bir kontrol aygıtına dönüşmektedir.

Grint, 1993: Resmi değerlendirme sistemleri yöneticiler arasında yaygın hoşnutsuzluğa neden oluyor. Ancak böyle bir değerlendirmenin birkaç nedenden dolayı etkisiz olduğu ortaya çıkıyor:

Değerlendirilen faktörler ve değişkenler çok karmaşıktır;
Değerlendirme öznel algı tarafından engellenir;
Değerlendirme sıklıkla istismara ve olumsuz bir psikolojik atmosfere yol açar;
Ekip çalışmasına olumsuz etki.

Bowles, Coates, 1993: Değerlendirme çoğu zaman işin kendisini değil, çalışanların örgüte olan bağlılığını etkiler. Aynı zamanda, iş sonuçlarının değerlendirilmesi tamamen objektif olamaz çünkü bunlar yalnızca çalışanın kendisi tarafından değil, aynı zamanda çalıştığı ortam ve birçok dış faktör tarafından da belirlenmektedir. Ayrıca bazı insanların diğerlerini yargılaması oldukça aşağılayıcıdır. Sonuçta performansı başarılı bir şekilde değerlendirmek için bir yöneticinin psikolojik ve sosyal becerilere sahip olması gerekir ve bu genellikle böyle değildir.

Townley, 1990-1991: Değerlendirme başlı başına bir işlev olarak görülüyor ve bağlama dikkat edilmiyor, bu da kopukluğa ve ilgisizliğe yol açıyor. Performans değerlendirmesi özünde müzakerelere, karşılıklı çıkarların ve şikayetlerin çözümlenmesine yönelik bir mekanizma olmalıdır.

Carlton, Sloman, 1992: Yöneticiler resmi değerlendirmeyi bürokratik olarak görürler; Ayrıca performans değerlendirmesine bağlı ücretlendirme modeline karşı da olumsuz bir tutumları var, çünkü incelemede gerçeklikten bağımsız olarak istediğiniz her şeyi yazabilirsiniz. Bu genellikle bir yöneticinin herhangi bir nedenle çalışanına daha fazla veya daha az ödeme yapmak istemesi durumunda meydana gelir.

Newton, Findlay, 1996: Çoğu zaman performans yönetimi, ne bağlamı ne de gerçek performans sonuçlarını hesaba katmayan, herkese uyan sözde tek çözüm sunar. Değerlendirmeler çalışanlar arasında düşmanlık ve şüphe yaratır ve sonuçta ne değerlendiriciye ne de değerlendirilenlere hiçbir fayda sağlamaz.

Winstanley, Stewart-Smith, 1996: Performans yönetimine yönelik popüler yaklaşımlar sıklıkla yanlış kullanılıyor, personelin motivasyonunu düşürüyor ve genellikle bir kontrol ve gözetim aracı olarak algılanıyor. Aynı zamanda, soyut sonuçlarla ilişkilendirilen iş hedeflerinin değerlendirilmesi ve ölçülmesi genellikle zordur. Çalışanlar kendilerine güvenilmediğini ve bir bulutun altında tutulduklarını düşünüyor. Bu yaklaşımda personel genellikle başlı başına bir varlık olarak değil, yalnızca hedeflere ulaşmaya yönelik bir araç olarak kabul edilir. Kısacası performans yönetimi süreçleri saygı, adalet ve şeffaflık gibi temel ilkelerden yoksundur. Tüm bu olumsuz özelliklerin ve sonuçların üstesinden gelmek için yazarlar, güven ve karşılıklı anlayış sağlamak amacıyla ilgili tüm tarafların çıkarlarının sentezine dayalı performans yönetimi oluşturmayı önermektedir.

Stiles, Gratton, Truss, Hope-Hailey, McGovern, 1997: Bu araştırmacılar, yöneticilerin performans değerlendirmesine büyük bir şüpheyle yaklaştıklarını belirtmektedir. Bu tür prosedürler onları asıl işlerinden uzaklaştırır, yeterince önemli faydalar sağlamaz ve sonuçlar güvenilmez ve taraflıdır. Çalışanlar ise değerlendirme sistemini doğru ve objektif bulmamakta, kendilerine bir fayda görmemekte, kurumlarına güvenmemektedirler.

Deming, 1986: William Deming, performans ölçümünü yönetimin “ölümcül hastalıklarından” biri olarak adlandırıyor. Ona göre değerlendirme güvenilmezdir, grup çalışmasına zarar verir, yöneticilerin astlarına destek sağlama konusundaki motivasyonunu düşürür ve performansa dayalı ödeme, çalışanların işleriyle gurur duymalarına ve bu işte yaratıcı olmalarına izin vermez.

Eleştiride genel

Yukarıdakilerin tümünü özetleyerek ana kritik fikirleri vurgulayabiliriz:

Bir bürokratik kontrol sistemi olarak değerlendirme.
Yöneticiler değerlendirme süreçlerine düşmandır.
Değerlendirme çalışanlarda hizmetkarlık yaratır.
Değerlendirme aşağılayıcıdır ve bağımlılığa yol açar.
Değerlendirme, işin bağlamını ve durumsal faktörlerini dikkate almaz ve sistemik faktörlere dikkat etmez.
Değerlendirme, işin kolektif yönlerini göz ardı eder ve grup performansına zarar verir.
Değerlendirme subjektif yargılara dayanmaktadır.

Günümüzde İKY alanındaki pek çok danışman ve uzman, performans yönetimi hakkında konuşuyor, çeşitli tavsiyeler veriyor ve bunun nasıl iyileştirilebileceği konusunda “kozmik ölçekte” sonuçlar çıkarıyor. Peki verimliliğin özü, doğası nedir? Hangi kural ve kanunlara uyuyor?

Teorik bilgimiz ne kadar derin olursa, Pratik aktiviteler. Aslında verimliliği yönetmek ancak bu olgunun doğasını derinlemesine anlamakla mümkündür.

Verimlilik bir sürecin, operasyonun veya projenin etkinliğidir. Elde edilen sonucun (elde edilen etkinin) maliyetlere - onu elde etmenin maliyetlerine oranı olarak tanımlanır. Bu aktivite parametresini değerlendirmek için özel bir matematiksel aparat kullanılır (katsayılar, formüller, hesaplama yöntemleri vb.). Performans ölçümlerinin kullanılması İK'nın kendi çalışmaları için özel bir algoritma geliştirmesine olanak tanır.

Şirketin bir bütün olarak etkinliği, çalışanlarının her birinin performansına bağlıdır. Büyük bir ekipte farklı insanlar çalışır ve doğal olarak farklı performans gösterirler. Yüksek/ortalama/düşük emek verimliliğine sahip insanların sayısı (matematikçiler "dağıtım" terimini kullanır) şu şekilde adlandırılan bir kalıba tabidir: Çan eğrisi.

Normal dağılım yasası, 19. yüzyılın başında Alman matematikçi Friedrich Gauss tarafından formüle edildi. Özü, gözle görülür sapmaların ortalama değerlerden çok daha az yaygın olmasıdır. Gauss yasası bir grupta işlemeye başlar: ne kadar çok öğe varsa, dağılımın "normalliği" o kadar açık bir şekilde ortaya çıkar (aşırı değerlerin yayılması ne kadar geniş olursa ve ortalama değerlerin "tümseği" o kadar belirgin olur).

Açık Şekil 1 Normal dağılım eğrisi gösterilmektedir - bir Gaussian. Canlı ve cansız tüm doğa bu yasaya uyar. Örneğin, herhangi bir okulun her sınıfında (ve dünyadaki tüm okullarda) ezici çoğunluk “ortalama”dır, bazı öğrenciler biraz daha iyi ve biraz daha kötü çalışır ve çocukların yüzde birkaçı çok yeteneklidir (hatta daha az sıklıkla). - üstün zekalı, yetenekli) ve aynı orandaki kişiler eğitilebilir değildir ve çalışma motivasyonları yoktur.

Pirinç. 1. Gauss dağılım eğrisi

Ancak (herhangi bir takımda!) en etkili çalışanların, düşük performans gösterenlerle yaklaşık olarak aynı sayıda olduğu gerçeğini belirterek ve çoğuÇalışanlar “ortalama”, performansı yönetmek için yeterli değil.

Normal dağılım yasasının sonuçları çelişkili görünebilir: Her takımda en iyiler ve en kötüler olacaktır. Her zaman! Aksi halde “en iyi” tanımı anlamını yitiriyor... Bu, tembel insanları kovarsanız diğer çalışanların da tembelleşeceği anlamına gelmiyor, aksine bu ekibin etkinliğini değerlendirme kriterleri artacak. Her sistem denge için çabalar ve yönetimin amacı bu dengeyi giderek daha yüksek bir “temel” seviyede kurmaktır...

Gerçek bir şirketin çalışanlarını değerlendirmenin sonuçlarına bakarsak (belirlenen hedeflere ulaşmadaki etkinlik kriterine dayanarak), onların Gaussian ( pirinç. 2): grup III en etkili çalışanların %5'ini, grup I en etkisiz %5'i içerir ve geri kalanlar (grup II) ortalama performans gösterir.

Pirinç. 2. Şirket çalışanlarının “verimlilik” göstergesine göre dağılımı normal dağılım eğrisi ile tanımlanmaktadır

Daha sonra grafikleri göz önünde bulundurun Figür 3. “Önde gelen üretim işçilerinin” eksikliği (seçenek pirinç. 3 A), "geride kalmak" ( pirinç. 3b) veya her ikisi de aynı anda ( pirinç. 3v) - ütopya. İstatistikler Gauss yasasıyla çelişiyorsa, bu, şirketin iş organizasyonunda ciddi sorunları olduğu ve aynı zamanda başarısız bir performans değerlendirme sistemine sahip olduğu anlamına gelir. Büyük olasılıkla, belirli işlerdeki işler yeterince tanımlanmamış, yeterince rasyonelleştirilmemiş ve etkisiz bir şekilde teşvik edilmiş (yani performans standartları, iş atamaları çok yüksek veya düşük ve ücret sistemi insanları daha fazla çaba göstermeye motive etmiyor). Bu şirketlerde sonuçların değerlendirilmesine yönelik gösterge sisteminin kötü seçilmiş olması da mümkündür (örneğin, ürünlerin kalitesi değerlendirilir, ancak üretim hacmine gerçekte ödeme yapılır) ve/veya hedeflerin belirlenmesinde ciddi yönetim hataları vardır. ve görevlerin önceliklendirilmesi.

Şekil 3. Şirket çalışanlarının “verimlilik” göstergesine göre dağılım grafikleri

Özellikle pratik açıdan ilgi çekici olan (kendi deneyimime dayanarak) "her şey yolunda" durumudur ( pirinç. 3v). Periyodik çalışan değerlendirmeleri söz konusu olduğunda, birçok bölüm yöneticisi astlarına "eşitleştirici" bir şekilde yaklaşır ve kararlarını "iyi niyetle" motive eder: ekipteki ilişkileri karmaşıklaştırmamak ve çatışmaları kışkırtmamak için. Mesele sadece her insanın kendine göre benzersiz olduğu ve herkesin eşit derecede "iyi" çalışamayacağı gerçeğini düşünmek istememeleri değil. Bu bir yönetim kalitesi sorunudur: Adil değerlendirme, çalışanlar için gerçekçi hedefler belirler, başlı başına insanları motive eder ve dolayısıyla departmanın ve bir bütün olarak şirketin genel verimliliğini artırmaya çalışır.

İlk defa ağır sanayi işletmelerinden birinin çalışanlarının performansını değerlendirmek için periyodik bir sistem sunarken böyle bir yaklaşımla karşılaştım: atölyelerden birinin başkanı herkesin kendisi için iyi çalıştığını iddia etti ve bunu diğerlerinden ayıramadı herhangi biri. Eğer yönetici kötü işi iyi işten, iyi işi mükemmel işten ayırt edemiyorsa nasıl bir gelişmeden ya da verimlilik artışından bahsedebiliriz? Kendisi astlarını gelişme fırsatından mahrum bırakıyor (ve sonuç olarak işlerinin verimliliğini artırmalarını engelliyor).

Çoğu zaman, bir performans yönetim sistemini uygulamaya büyük miktarda para harcayan şirketler, beklenen sonucu alamazlar... Tek bir sonuç vardır: bölüm yöneticileri, kendilerine sunulan çalışan yönetimi araçlarını ve yöntemlerini doğru bir şekilde uygulayana kadar. İK hizmetindeki meslektaşlarımız, organizasyonun verimliliğini artırma konusunda net bir değişiklik olmayacak.

Gauss yasasına dönelim. Şirketin verimliliğini artırmak için neler yapılabilir? Çalışanları ayrılanlar kategorisinden en azından "ortalama" kategorisine nasıl aktarabilirim? Meslektaşlarıma pratik öneriler sunuyorum:

Çalışmaya ihtiyaç tüm personel ile, herkesin performansını artırmak. Başarı ancak şirketin tamamında elde edilebilir. En etkisiz çalışanları "yetiştirmeye" odaklanırsanız veya yalnızca en başarılı olanları tercih ederseniz, sonuç yalnızca onların kişisel verimliliğini artıracaktır. Kaynakların ve çabaların bu yönde harcanması kısmi değişikliklere yol açacaktır ( pirinç. 4).

Pirinç. 4. Yalnızca tek bir kategorideki çalışanlarla çalışmak kısmi değişikliklere yol açacaktır

Performans yönetim sisteminin uygulanmasının amacı “ortalama insan standardını” yükseltmektir. Yöneticiler tüm ekibe dikkat ederse, sonunda hem liderler hem de nispeten "geride kalanlar" (gelişimin bu aşamasında belirli bir birim için) kalacak, ancak ortalama çalışanların elde ettiği performans göstergeleri artacaktır.

Bu ilerlemenin yansımalarını görüyoruz. Şekil 5: çalışan performans göstergelerinin dağılım eğrisi X ekseni boyunca sağa kaymıştır. Daha önce olduğu gibi, çalışanların %5'i kendi gruplarında en iyi sonuçları, %5'i en kötü sonuçları göstermektedir ve büyük çoğunluk, daha önce olduğu gibi, ortalama sonuçlar. Ama şimdi:

en zayıf çalışanlar “ortalama” düzeyde çalışır;

“ortalama” olanlar zaten önceki dönemin liderlerinin seviyesine yetişmiş durumdalar;

Liderler süper verimliliğe ulaştı.

Pirinç. 5. Sonuç: tüm şirketin verimliliği arttı

Yani herkes - her çalışan, departman ve şirket bir bütün olarak - yeni seviye gelişim.

“Dağı hareket ettirmek” elbette çok ama çok zordur. Bu, yetkin yönetim çalışmasının sistematik olarak yürütülmesiyle başarılabilir. tüm personel ile ve sadece en iyisiyle (personel rezervi) veya en kötüsüyle değil. Her çalışan grubu için performans iyileştirme programları geliştirilmelidir. Vazgeçilmez bir koşul, tüm ekibi kapsamaları gerektiğidir, o zaman Gauss yasası şirket için geçerli olacaktır!

Ayrıca okuyucuların dikkatini şirket performans yönetiminin tek seferlik bir olay veya olay olmadığı, ancak işlem, bölüm yöneticilerinin ve İK çalışanlarının günlük özenli çalışmaları. Bu nedenle her şirketin üst düzey yöneticileri performans yönetimi yoluna çıkmadan önce şu soruyu yanıtlamalıdır: “Verimliliğe yatırım yapmaya hazır mıyız? Bölüm yöneticileri kendi departmanlarında verimlilik arzusunu geliştirmeye hazır mı? Sıradan çalışanlar verimliliği artırma yarışına sürekli katılmaya hazır mı? Tüm ekip, kelimenin tam anlamıyla küresel entropi* ile performans mücadelesine girmeye hazır mı?” Cevabınız evet ise, harekete geçin!

Her bir çalışanın artan verimliliği, departmanın ve bir bütün olarak şirketin verimliliğini artırır. Bir kez miktar yüksek performansÇalışanlar kritik bir noktaya ulaştığında, tüm şirketin verimliliğinin artırılmasında bir tür “kuantum sıçraması” yaşanır. Niteliksel olarak yeni bir düzeye geçiş, büyük Alman filozof Friedrich Hegel tarafından formüle edilen diyalektik yasalarına uygun olarak gerçekleşir. Yöneticilerin görevi “nicelikten niteliğe geçiş” anını mümkün olduğunca yaklaştırmaktır.

Bu yasa evrenselliği açısından dikkat çekicidir: yalnızca galaksilerin ve insan uygarlıklarının gelişim süreçlerini değil, aynı zamanda profesyonel gelişim ayrı bir uzman (örneğin İK). Burada kendi performansınızı takip etmeniz önemlidir. Analiz edin: Günlük sonuçlar size etkinlik hakkında binlerce kitaptan, dersten, eylemle takip edilmeyen konuşmalardan daha fazlasını söyleyecektir.
_________
* Entropi(itibaren Yunan. dönme, dönüşüm) - 1) bilgi teorisinde: sistemin belirsizlik derecesini karakterize eden bir miktar; 2) sistem teorisinde: sistemin organizasyon düzeyine ters bir değer.

Portalımıza sağlanan makale
derginin editör kadrosu "İK Yöneticisi"

Liderlik ve yönetim

Anahtar Kelimeler:

1 -1

Yönetim etkinliği, yönetim faaliyetlerinin kuruluşun nihai sonucuna katkısını yansıtan ekonomik bir kategoridir. Yönetimin işlevsel amacı, ana faaliyetin etkinliğini sağlamaktan ibarettir, bu nedenle etkinliği, organizasyon sisteminin kendisinin etkinlik derecesine göre belirlenir. Yönetimin etkinliğinin, kuruluşun hedeflerinin uygulanma derecesine ve onun bütünleyici göstergesine göre belirlendiği anlaşılmaktadır.

Yönetim verimliliği, hem yönetim nesnesinin hem de yönetim faaliyetinin kendisinin (yönetim konusu) çeşitli göstergelerine yansıyan belirli bir yönetim sisteminin etkinliğinin göreceli bir özelliğidir ve bu göstergeler hem niceliksel hem de niteliksel olabilir.

Örgütsel etkililik kavramı ve çalışmasına yaklaşımlar

İyileştirme sonucunda ekonomik ve sosyal bir etki elde edilir: hacim artar ve artar, işletmelerin ritmik çalışması sağlanır, iş gücü tasarrufu sağlanır, iş memnuniyeti artar, personel devri azalır.

Ancak ekonomik ve sosyal etkinin tüm unsurları niceliksel değildir. Bu işi zorlaştırıyor. Bu durumda sadece niceliksel değil niteliksel göstergeleri de dikkate almak gerekir.

Yönetim çalışmaları verimli olsa da doğrudan belirli maddi değerler yaratmayıp üretim sürecine dolaylı olarak katılarak teknolojik işlemlerin zamanında ve kaliteli yürütülmesini sağlar. Bu nedenle işletmelerin üretim ve finansal faaliyetlerinin nihai sonuçları üzerinde işletme yönetiminde bazı değişikliklerin belirlenmesi meşrudur.

Yeterlik Yönetim de dahil olmak üzere herhangi bir alandaki çalışanlardan oluşan bir ekibin faaliyetleri için bir değerlendirme kriteridir. Bu nedenle, yüksek yönetim verimliliğinin sağlanması, üretimin ekonomik verimliliğinin artırılmasına yönelik genel sorunun bir parçasıdır.

Etkinliği belirlemenin çeşitli yolları vardır:

yönetim verimliliğinin sentetik göstergelerini hesaplamak (verimlilik katsayısı, güvenilirlik);
fiili veriler önceki yıllara ait standart, planlanmış veya göstergelerle karşılaştırılır (yönetim personeli sayısı standartları, ekonomik yönetimin verimliliği);
uzmanların yardımıyla niteliksel performans değerlendirmesini kullanın;
Yönetim etkinliğini karakterize eden göstergeleri hesaplamak için ampirik formülleri uygulayın.

Mutlak verimlilikÜretim yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik tedbirlerin bir sonucu olarak elde edilen etkinin toplam büyüklüğü ile ifade edilir.

Karşılaştırmalı etkinlik bir seçeneğin tasarlanmış veya operasyonel olarak diğerine göre ne kadar etkili olduğunu gösterir.

Geliştirilen önlemlerin niteliğine bağlı olarak, yönetim etkinliğinin değerlendirilmesinin amacı şunlar olabilir:

bir bütün olarak yönetim (sistem, organizasyon, araçlar);
yapısı;
yönetim emeğinin kullanım düzeyi;
Her bir dış ünitenin verimliliği.

Yönetimin etkinliğini değerlendirmek için işçilik, maliyet, bilgi, teknik (teknolojik) göstergeler kullanılır. Bunlardan en yaygın olanı kontrol aparatının verimliliği, kontrol sisteminin güvenilirliği ve optimalliğidir.

Yönetim verimliliği- bu, hem niceliksel hem de niteliksel özelliklere sahip olan, hem yönetim nesnesinin hem de yönetim faaliyetinin kendisinin (yönetim konusu) çeşitli göstergelerine yansıyan, belirli bir yönetim sisteminin performansının göreceli bir özelliğidir.

Yönetim verimliliğinin ana kavramları şunlardır:

yönetim personelinin işgücü verimliliği;
yönetim sürecinin verimliliği (işlevler, iletişim, yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması);
yönetim sisteminin verimliliği (yönetim hiyerarşisi dikkate alınarak);
yönetim mekanizmasının etkinliği (yapısal-fonksiyonel, finansal, üretim, pazarlama vb.)

Kontrol sistemi güvenilirliğiÜretim hedefine ulaşılmasını sağlayan doğrudan işleyişinde belirlenir. Sistem güvenilirliği göstergeleri:

arızasız çalışma (hukuki ehliyetin sürekli sürdürülmesi);
hazırlık (kapasitenin etkili bir şekilde sürdürülmesi).

Uygulamada, işletme (dernek) yönetim sisteminin yüksek güvenilirliği, bilimsel temelli bir yönetim yapısı, bilgi sistemi, yönetim süreçlerinin rasyonel teknolojisi, personelin doğru seçimi ve yerleştirilmesi vb. yoluyla sağlanır.

Yönetim sisteminin optimalliği, yönetim kararlarının geliştirilmesi için modern bilgisayarların kullanım düzeyi, yönetimin merkezileştirilmesi ile merkezi olmayan yönetimi arasındaki ilişkinin geçerliliği, işletmenin yönetilebilirliği vb. ile karakterize edilir.

Bir işletmenin veya ayrı bir bölümün kontrol edilebilirliği, işletmenin (mağaza, ekip) belirtilen organizasyonel istikrarını sağlama düzeyini ve belirlenen hedefe karşılık gelen bir niceliksel (niteliksel) durumdan diğerine transferinin zamanındalığını gösterir.

Yönetim verimliliği katsayısı (Keff) işletmelerin potansiyel yeteneklerinin kullanım derecesini karakterize eder:

Keff = F / P

Nerede F— fiili brüt üretim (brüt kar);
P— brüt çıktı üretimi potansiyeli.

Yönetim organizasyonunun etkinliği, işletmedeki yönetim sisteminin durumunu karakterize eden diğer genel göstergeler aracılığıyla değerlendirilebilir:

idari çalışanların kullanımı için kalite faktörü;
personel stabilite katsayısı;
Üretim hacimlerindeki büyüme oranlarının ve yönetim maliyetlerinin oranını karakterize eden katsayı.

Yönetim personelinin iş organizasyonunu karakterize eden kısmi göstergeler olarak, çalışma süresi kullanım katsayısı ve personel nitelikleri, çalışma koşulları katsayısı ve işyerlerinin organizasyonu vb. de kullanılır.

Yönetim iyileştirmesinin etkinliğini belirlemek için aşağıdaki göstergeler kullanılır:

yönetim nesnesinin faaliyetlerinin sonuçlarının rasyonelleştirilmesi için maliyetlerin karşılaştırılması;
yönetimin iyileştirilmesi ve yönetim süreci için maliyetlerin oranı;
genel maliyetlerle karşılaştırıldığında yönetim maliyetlerinin dinamikleri.

Uygulamada, bir yönetim sisteminin etkinliğini değerlendirmek için en sık 3 grup gösterge kullanılır:

üretimin genel performans göstergeleri ve üretimin finansal faaliyeti - dinamik olarak, ortalama yıllık işçi başına brüt çıktı, işçi başına üretim hacmi, üretim;
yönetsel işgücü verimliliği göstergeleri - bir yönetici çalışan başına veya adam-gün başına brüt çıktı, para birimi başına brüt çıktı. Yönetim maliyetleri, kişi-gün başına kar miktarı;
yönetim aparatının verimlilik göstergeleri - yönetim personelinin oranı toplam sayısıçalışanlar ve genel ücret fonu, yönetim maliyetlerinin payı .

Her yapısal birimin performansını belirlemek için, belirli görevlerin uygulanmasına ve hedeflerine ulaşma düzeyine ilişkin veriler kullanılır.

İşletim sistemleri veya tasarlanan kontrol sistemleri aşağıdaki formül kullanılarak değerlendirilebilir:

E y = E p / E a

Nerede Ah— yönetim verimliliği;
E p— üretim verimliliği (gerçek kârın planlanan kâra oranı);
E bir- yönetim aygıtının gerçek çalışan sayısının normatif olana oranı olarak tanımlanan yönetim aygıtının verimliliği.

Üretim yönetimi fonksiyonunu iyileştirmeye yönelik önlemlerin etkinliğini değerlendirirken, bu tür bir iyileştirmenin gerçek etkisinin, yönetim maliyetlerindeki tasarruf miktarından çok daha yüksek olduğu dikkate alınmalıdır.

Organizasyonel faaliyetlerin etkinliğini etkileyen faktörler

Yönetim sisteminin iyileştirilmesi, yalnızca yönetim personelinin işgücü verimliliğinde bir artışa yol açmakla kalmaz, aynı zamanda işletmenin tüm çalışanlarının işgücü verimliliğinin daha iyi organize edilmesine ve artmasına, üretimin artmasına, insan ve ekipmanın aksama sürelerinin azaltılmasına ve ayrıca işgücüne katkıda bulunur. Disiplin arttıkça kişinin tam anlamıyla yeteneklerini geliştirebileceği koşullar sağlanır.

Yönetim sisteminin rasyonelleştirilmesine ilişkin bireysel önlemlerin etkinliği (yönetim yapısındaki değişiklikler, yönetim ve bakım standartlarında, nitelikli personel sağlanması) faktör analizi kullanılarak değerlendirilebilir. Aynı zamanda işletmenin üretim ve finansal faaliyetlerinin nihai sonuçlarının oluşumunda diğer faktörlerin etkisinin ortadan kaldırılmasını sağlamak gerekir.

Organizasyon yönetiminin etkinliğini etkileyen faktörler:

Dış faktörler	İç faktörler
Rakiplerin politikası	Takımdaki psikolojik iklim
Müşterinin ekonomik durumundaki değişiklikler	Eşitsizlik, malzeme düzensizliği ve aşırı iş yükü
Organizasyonun verimliliğini etkileyen ekonomik ve politik krizler	Çalışan devamsızlığı, motivasyonsuz devamsızlık ve çalışma süresi kaybı
Sosyal açıdan önemli olaylar	Yönetici ve çalışanların hastalıkları
Toplumdaki yapısal değişiklikler	Sendikal hareketin yürüttüğü faaliyetler
olumsuz hava koşulları	Endüstriyel çatışmalar
İşgücü piyasasındaki durum: uzman fazlası, işsizlik, işçilerin yetersiz nitelikleri	Yeni çalışanların işten çıkarılması veya işe alınması
İşverenlerin zararına sosyal süreçleri düzenlemeye yönelik hükümet önlemleri	Kuruluşun faaliyetlerinin genişletilmesi veya azaltılması
Girişimciliğe yönelik baskıcı ve saldırgan mevzuat	Makine ve ekipman, ofis ekipmanı, iletişim arızaları
Geçiş süreçleri	Üretim dışı kayıplar: hırsızlık, aldatma, zimmete para geçirme, kusurlar
Finansal piyasalardaki dalgalanmalar	Kuruluşun faaliyetlerini teşvik eden veya engelleyen kişilere karşı lobi yapmak
Enerji kaynakları ve hammaddelere ilişkin piyasa koşullarındaki değişiklikler	Mülkiyetin korunması ve iş güvenliği faktörleri
Devletin sanayi politikasını etkileyen siyasi güçler dengesindeki değişiklikler	Ekibin sosyal girişimleri, buluş ve inovasyon
Mal ve hizmet üretimi için yeni teknolojiler	Yönetim stratejilerinin geliştirilmesi, gelişim planlarının ekiple koordinasyonu
Güvenlik ve çalışma koşulları için sendika gereklilikleri	İdari kontrol, ödül ve ceza sistemi
Medyanın örgütün olumlu imajının oluşmasındaki etkisi	Çalışanların yaratıcı ve üretken çalışmaları için olumlu motivasyon

Yönetim personeli yapısının özellikleri

İşletmenin yönetim personeli aşağıdaki göstergelerle karakterize edilir:

yönetim fonksiyonlarına ve bir bütün olarak işletmeye göre yönetim personelinin sayısı;
yöneticiler ve uzmanlar arasındaki ilişki;
yönetim personelinin nitelikleri;
yönetim personelinin cirosu;
çalışma süresinin yönetim çalışanları tarafından kullanılması.

Yönetim aygıtının çalışan sayısını analiz ederken, her fonksiyon için yönetim aygıtının gerçek çalışan sayısı normatif olanla karşılaştırılır. Gerçek yönetim personeli sayısının normatif sayıya uygunluğu belirlenir çalışan sayısı eşleştirme katsayısı (K h):

K h = Ch n / Ch f

Nerede Kanal- Yönetim fonksiyonuna göre yönetim personelinin standart büyüklüğü;
Ch f- Yönetim aparatının gerçek niceliksel özellikleri genel göstergelerle ortaya çıkar:

yönetim personeli sayısındaki büyüme oranı;
üretim ve sanayi personelinin büyüme oranı (PPP);
işçi sayısındaki artış oranı;
Yönetici personelin personel sayısı içindeki payı:

d y = Ch y / Ch

Nerede sen
H- Belirli bir işletmedeki ortalama personel sayısı.

Yapısal birim başına ortalama yönetim personeli sayısı (d no.) formülle belirlenir:

d n.y = Ch y / n

Nerede sen- ortalama idari ve idari personel sayısı;
N- yönetim aygıtının yapısal birimlerinin sayısı (bölümler, atölyeler, hizmetler, bürolar).

Yöneticiler, uzmanlar ve teknik uygulayıcılar arasındaki niceliksel ilişkiyi analiz etmek için gerçek ve normatif niceliksel ilişkilerin karşılaştırmaları kullanılır.

Kantitatif oran, yapısal birimlerin çalışmalarının özellikleri dikkate alınarak belirlenir. Aynı zamanda her yönetici için en az 2 uzman ve 1 teknik uygulayıcı, her kıdemli mühendis için en az 2 mühendis ve 1 tekniker gerekmektedir.

Yeterlilik aşağıdaki göstergelerle karakterize edilir:

işletmenin toplam yönetim personeli sayısındaki yüksek ve orta dereceli uzmanlaşmış eğitim kurumları sisteminde ülke, bölge veya yurtdışındaki ileri eğitim sisteminde niteliklerini geliştiren yönetim personelinin bir kısmı;
yönetim personelinin yeterlilik seviyesi formülle belirlenir:

K u.k = (Ch u.s. + Ch v.o. + Ch s.o.) / Ch u.r.

Nerede Ch u.s.— akademik dereceye sahip çalışanların sayısı;
Ch v.o.- Yüksek öğrenim görmüş ve kendi uzmanlık alanında çalışan çalışanların sayısı;
Ch s.o.- ortaöğretim uzmanlık eğitimi almış ve kendi uzmanlık alanlarında çalışan işçilerin sayısı;
Ch u.r.- idari çalışanların toplam sayısı.

Yönetim personelinin cirosu aşağıdaki göstergelerle karakterize edilir:

Akış hızı (K t) formülle belirlenir:

K t = Ch u / Ch s.u.

Stabilite katsayısı (K s) formülle belirlenir:

K s = Ch 3 / Ch s.u.

Nerede sen- nedeniyle işten ayrılan yönetim personelinin sayısı kendi isteğiyle ve raporlama dönemindeki diğer nedenlerden dolayı;
Bölüm 3- işletmede 3 yıldan fazla çalışan yönetim çalışanlarının sayısı;
Ch su.u.- raporlama dönemi için yönetim aygıtının ortalama çalışan sayısı.

Çalışma süresinin kullanımı şu şekilde belirlenir: Çeşitli iş türleri için işgücü verimliliği (P y):

P y = E / Ch y

Nerede e- bu kategorideki işçiler tarafından belirli bir süre boyunca uygun ölçü birimlerinde gerçekleştirilen ürünlerin, işlerin ve operasyonların hacmi;
sen- Belirli bir iş hacminin yerine getirilmesinde görev alan yönetim personelinin sayısı veya belirli bir iş hacminin gerçekleştirilmesi için harcanan süre.

Yönetim faaliyetlerinin ekonomik göstergeleri

Kurumsal yönetim sisteminde (EUP) iş gücü verimliliği formülle belirlenir:

E yukarı = V/H kontrolü

İÇİNDE- parasal olarak satılan ürünlerin hacmi;
Kanal kontrolü

Kurumsal yönetim sisteminde iş gücü verimliliği (E t) formülle belirlenir:

E t = R u / R v.p.

RU- Yönetim sisteminin parasal açıdan işletilmesine ilişkin maliyetler;
R v.p.- Üretim için yapılan harcamaların parasal açıdan toplam tutarı.

İşletmenin yönetim giderleri standardı (Nr.u.) formülle belirlenir:

N ru. = Ch y * Z y * (1 + d/100) + R e

sen- standart ortalama yönetim personeli sayısı;
Z y- Yönetim personelinin parasal açıdan ortalama yıllık maaşı;
D- idari ve yönetim giderleri (seyahat giderleri vb.) için artan standart, yönetim personelinin maaşının yüzdesi;
Tekrar- elektrik, kağıt, önleyici ve büyük onarımlar vb. giderleri de dahil olmak üzere, parasal açıdan yönetim emeğinin (büro ekipmanı) mekanizasyon araçlarının bakımı ve işletilmesi ile ilgili yıllık gider tutarı.

Yönetim personeli giderlerinin net üretim maliyeti içindeki payı (Dr.u.) formülle belirlenir:

D.u. = Z a.u. / acil durum

Z a.u.
Acil durum- Net üretimin parasal açıdan maliyeti.

Yönetim personeli giderlerinin işletmenin kârındaki payı (D p) formülle belirlenir:

D p = Z a.u. / P

Z a.u.- yönetim aparatının parasal açıdan maliyetleri;
P- parasal açıdan işletme karı.

Sabit varlıkların aktif kısmının maliyetinde yönetim personeli giderlerinin payı (D o.f.) formülle belirlenir:

D o.f. = Z a.u. /F

Z a.u.- yönetim aparatının parasal açıdan maliyetleri;
F- Sabit varlıkların aktif kısmının parasal açıdan değeri.

Kurumsal yönetim aygıtının bir çalışanına düşen net üretimin payı (D bölüm), aşağıdaki formülle belirlenir:

D ch.p. = ChP / Ch kontrolü

Acil durum- Net üretimin parasal açıdan maliyeti;
Kanal kontrolü- ortalama yönetim personeli sayısı, insanlar.

Yönetim aparatının bir çalışanının bakımına ilişkin giderler (R upr) aşağıdaki formülle belirlenir:

R kontrolü = Z/CH kontrolü

Z- ücretler, ofis masrafları, iş gezileri vb. dahil olmak üzere işletmedeki yönetim aparatının bakımına yönelik toplam harcamaların yanı sıra çeşitli mekanizasyon araçlarının ve yönetim emeğinin otomasyonunun parasal olarak işletilmesiyle ilgili harcamalar;
Kanal kontrolü- ortalama yönetim personeli sayısı, insanlar.

Kontrol aparatı verimlilik katsayısı (K e) Gerçek yapının ve yönetim personeli sayısının gelişmiş analoga (standart) uygunluk derecesini değerlendirmek için kullanılır:

K e = (A n / A f) * (Ch n / Ch f)

Bir- düzenleyici yapı tarafından sağlanan ve oluşumları için ilerici standartları karşılayan bölümlerin sayısı (çalışan sayısına göre);
bir f- işletmedeki yapısal birimlerin gerçek sayısı;
Kanal n, Kanal f- sırasıyla tüm yapısal bölümlerdeki normatif ve gerçek yönetim personeli sayısı, insanlar.

Bir birim bilgi ürününün maliyeti (C inç) bilgi ürünlerinin hazırlanması, oluşturulması, biriktirilmesi, aktarılması ve satışı ile ilgili harcamaların tutarı olarak tanımlanır:

C in = M o + Z o + Z ben + C n.r.

M o- üretilen bilgi ürünü birimi başına kullanılan temel malzemelerin maliyeti (kağıt, bilgi depolama cihazları, yazılım vb.);
ne- bu tür bilgi ürününün bir biriminin hazırlanmasında ve üretilmesinde doğrudan yer alan yönetim personelinin temel maaşı;
Z ve- bilginin aranması, alınması, işlenmesi, iletilmesi ve kullanılmasıyla ilgili bu tür bilgi ürününün birim başına doğrudan maliyetleri;
İLE hayır. - bilgi ürünlerinin üretimiyle ilgili genel giderlerin miktarı, dahil. amortisman, elektrik maliyetleri, yönetim personelinin bakımı bilgi Servisi vesaire.

Okumak faydalı olabilir: