Питання, що обговорюються на нараді виробничо. Приклад ділової наради діалог

Сучасний бізнес неможливий без різноманітних переговорів. Ділові наради – це можливість керівництва донести основні цілі й завдання відразу всіх структурних підрозділів, отримати зворотний зв'язок і виходячи з отриманих даних скоригувати план дій для компанії.

Наради – це своєрідний інструмент управління бізнесом, який постійно потребує оцінки ефективності та аналізу досягнутих результатів.

Ділове спілкування, ділові бесіди, збори, переговори, дискусії: як форма ділової комунікації

Ділове спілкування слід відрізняти від звичайного, оскільки перше має певну мету і має сувору етику поведінки, а останні – можуть і не мати жодного ґрунту та приводу.

Форм ділової комунікації існує безліч, до основних з них відносяться:

ділові бесіди – це обмін (або односторонню передачу) інформацією з конкретних питань функціонування бізнесу. Це може бути безпосереднє спілкування чи опосередковане (за допомогою інтернет-технологій, телефонії). Цей типкомунікації передбачає її продовження у формі переговорів чи нарад;
збори – найбільш масштабна форма комунікації, у якому, зазвичай, залучаються співробітники компанії (зазвичай – керівники структурних підрозділів) на вирішення стратегічних питань розвитку бізнесу;
переговори – мають певну мету і спрямовані на обговорення важливих питань, укладання угод, контрактів, підписання важливих обох сторін документів;
дискусії – відкрите обговорення важливих питань компанії, основним інструментом якого є «мозковий штурм» (генерація ідей усіма сторонами), у результаті можуть виникнути нестандартні підходи до вирішення проблем.

Крім перелічених форм існує ще цілий ряд: ділові співбесіди, суперечки, наради, листування, презентації, конференції. Усі вони мають специфіку, але відповідають єдиним правилам ділової етики.

Ділові наради: завдання, цілі, теми

Ділові наради проводяться для того, щоб виробити конкретне рішення актуальної проблемичи завдання. Крім цього на нарадах співробітники підрозділів можуть ділитися з керівництвом своїми ідеями щодо можливим рішеннямбудь-яких питань. Така форма комунікації дозволяє комплексно побачити ситуацію в компанії, її слабкі та сильні сторони, сприяє входженню нових людей у колектив, їх знайомству з корпоративною культурою та нормами, прийнятими в організації.

Основними цілями та завданнями нарад є:

підтримка політики компанії, а також її розвиток та доведення до всіх співробітників;
інтеграція дій усіх служб та підрозділів відповідно до стратегічної метою компанії;
визначення нових завдань та оцінка ефективності вже реалізованих кампаній;
вирішення питань.

Теми, які є на нарадах, можуть бути абсолютно різними.

У російській практиці прийнято не менше одного разу на тиждень проводити наради-планерки. Таким чином, керівники відділів звітують про виконану за тиждень роботу і ставлять плани на наступну (або отримують завдання для реалізації в рамках майбутнього робочого тижня).

Приводом або темою для позапланової наради може бути ціла низка питань, що виникають у зв'язку з динамічною та мінливою зовнішнім середовищем, У якій доводиться працювати компаніям.

Види, типи та класифікація ділових нарад

Ділові наради можуть бути різними за формою проведення, тематикою та присутнім особам.

Основна їхня класифікація представлена нижче:

з належності до певної галузі: наради адміністративні (для вирішення проблемних питань), наукові (конференції, симпозіуми, семінари, що організовуються та проводяться для вирішення актуальних питаньв науковій сфері), політичні (з'їзди та збори членів певних політичних рухів) та змішані типи;
за масштабом та кількістю учасників: міжнародні (із залученням зарубіжних партнерів, фахівців, експертів у певній сфері), національні, регіональні, міські;
за місцем дислокації заходу: виїзні та місцеві наради;
за регулярністю проведення: періодичні, постійно діючі наради.

Крім представленої класифікації наради можна поділити на проблемні, оперативні та інструктивні.

Проблемні наради спрямовані на пошук оптимального вирішення завдань у стислий термін.

Оперативні (або їх ще називають диспетчерськими) мають на меті отримання даних про поточне становище компанії. Вся інформація від підлеглих акумулюється у керівників підрозділів, та був передається головному керівнику організації. Це дані про те, наскільки було виконано плани, досягнуто мети, вирішено завдання. Головна відмінність таких нарад від усіх інших – у їхній регулярності, сталості списку учасників та можливій відсутності порядку денного наради (тобто його докладного плану).

Інструктивні наради мають зворотний порядок на відміну диспетчерських – вся інформація у директивному форматі спускається від керівника до безпосередніх підлеглих, і далі передається по вертикалі влади у організації до конкретних виконавців тих чи інших завдань. До такої інформації відносяться розпорядження керівництва, які можуть вплинути на хід роботи організації, нові правила, норми поведінки, терміни виконання конкретних завдань.

Підготовка, організація та проведення ділових нарад

Для того, щоб нарада була ефективною, необхідно ретельно продумати її основні моменти: мета наради, основні завдання, етапи заходу. Тільки за таких умов можна отримати зиск від наради.

На жаль, багато хто з них проводиться тільки тому, що в бізнес-середовищі так заведено. Регулярні зустрічі та наради на початку тижня з керівництвом у багатьох компаніях стали буденністю та втратили сенс.

Однак великі компанії, які прагнуть розвиватися і завойовувати великі частки ринку, підходять до цього питання з великою скрупульозністю:

визначається перелік учасників наради;
на тривалий період розробляється його порядок денний, до якого згодом вносяться корективи;
у пріоритеті залишаються стратегічні завдання, за якими звітують керівники підрозділів.

Етапи та технології ведення ділової наради

Кожна нарада має два основні етапи: підготовка та безпосереднє проведення.

На першому етапі визначається актуальність проведення заходу, ставляться його цілі та завдання, формується список учасників, готуються доповіді та презентації відповідно до порядку денного.

На другому – безпосередньо відповідно до наявного порядку денного висвітлюються питання, в яких можуть брати участь усі присутні. Як правило, керівництво компанії є головою наради та задає йому тон, надає право слова, припиняє дискусію, якщо вона вийшла за межі конструктивного обговорення.

Крім основних етапів у нараді може бути етап прийняття рішення, якщо вона передбачає вирішення будь-якої задачі. Це може відбуватися шляхом обговорення чи голосування.

Приклад плану ділової наради

Маючи на руках докладний план наради, можна з упевненістю знати, що вона пройде ефективно.

Такий план може включати:

вітальне слово керівника – підбиття підсумків за певний час (квартал, місяць, тиждень);
висвітлення проблеми, обґрунтування її актуальності для компанії;
організація мозкового штурму щодо її вирішення;
оцінка всіх існуючих варіантів;
акумулювання варіантів вирішення проблеми;
голосування чи інший варіант прийняття рішення щодо використання конкретних інструментів усунення проблеми;
визначення меж вирішення проблеми: термінів, відповідальних осіб, методів.

У процесі наради важливо фіксувати основні його моменти для того, щоб мати можливість повернутися до того чи іншого питання та докладнішого його розгляду.

Ділові наради на виставках та конгресах Експоцентру

Одним з ефективних засобівпросування продукції є проведення ділових нарад у рамках виставок та конгресів, що проводяться у ЦВК «Експоцентр». Ділові наради такого формату дещо відрізняються від інших. Якщо на звичайній нараді збирається керівний склад одного підприємства, то під час роботи виставки будь-який виробник має унікальну можливість комплексно вирішити проблеми підприємства та запросити всіх постачальників і дистриб'юторів продукції.

Спеціально обладнані кімнати для ділових переговорів, конгрес-холи ЦВК «Експоцентр» розраховані на різну кількість осіб. Тому проблем із розміщенням усіх учасників не буває. За допомогою системи MatchMaking можна заздалегідь узгодити час проведення наради. Презентаційна техніка дозволить зробити нараду більш насиченою та повною.

За результатами проведення засідання, зборів чи наради майже завжди складається протокол за відповідним зразком. Особливості заповнення та готовий приклад документа можна знайти нижче.

Завантажити зразок бланків можна наприкінці статті.

Під час проведення наради завжди складається протокол, причому керівництво саме вирішує, яким зразком краще скористатися. Цей документ виконує кілька функцій:

Фіксує інформацію про всіх присутніх та виступаючих.
Містить усі ключові рішення, ухвалені під час цієї наради.
Відображає фактичний стан переговорного процесу, фіксує ключові домовленості цьому етапі.

Таким чином, основне завдання документа – зафіксувати факт проведеної наради та всіх рішень, які були ухвалені за результатом.

ЗВЕРНІТЬ УВАГУ. Не всі засідання протоколюються, тому керівництво компанії має право самостійно вирішувати, у якому разі складати звітний документ, у якому – ні. Зазвичай протоколи застосовуються на тих нарадах, на яких обговорюються питання, що безпосередньо впливають на розвиток організації.

У законодавстві не розроблено жодних вимог щодо змісту документа, і тим паче немає єдиної форми. Тому кожна компанія може використати власний бланк. У тому числі можна застосовувати різні варіанти бланків для конкретних випадків (наприклад, збори відділу, позачергову нараду чи спільне засідання із представниками контрагента).

Зазвичай у документі відображаються такі відомості:

Повна назва компанії, номер протоколу та дата його складання. Нумерацію можна проводити наскрізну з початком відліку з кожного календарного року.
Склад присутніх:

голова комісії;
відповідальний секретар, який фіксує записи у протоколі;
решта присутніх – зазвичай список виноситься на кінець документа.

Порядок денний – тобто. список питань, які передбачається обговорити. Складається заздалегідь і доводиться до відома всіх присутніх (зазвичай створюються спеціальні оголошення кілька днів після зборів).
Список виступаючих (ПІБ, посада, тема виступу, порушені питання).
Рішення, прийняті в результаті наради.
Підписи голови та секретаря, розшифрування підписів (прізвище та ініціали).
Якщо до протоколу додаються додаткові документи, а також матеріали аудіозаписів, фото- та відеозйомки, цей факт обов'язково відображається в документі. Наприкінці прописують слово «Додатки» та перераховують назви документів та інших матеріалів, їх кількість та вид (оригінал або копія), а також кількість сторінок.

Бланк та зразок 2020

У найпростішому випадку бланк має такий вигляд.

А як зразок можна вибрати таку форму:

ЗВЕРНІТЬ УВАГУ. У розділі «ПОСТАНОВИЛИ» з описом рішення нерідко наводяться і результати процедури голосування, якщо вона була проведена на зборах. Результати фіксуються простим підсумовуванням голосів «ЗА», «ПРОТИ» та тих, що утрималися.

Короткий та повний різновиди

В одній і тій самій організації можуть проводитись різні наради. Важливість тих чи інших зборів залежить від питань, що у ньому розглядаються. І вони ж визначають вибір того чи іншого зразка, яким буде складено протокол. Загалом можна виділити 2 різновиди документа:

Виписка з протоколу

У разі необхідності отримання деяких відомостей із протоколу складається виписка. Цей документ є точною копією частини протоколу. У виписці обов'язково фіксується дата складання основного документа, його номер, назва компанії. Вірність копії засвідчується особистим підписом, секретарем та/або головою зборів.

Особливості ведення

Що стосується звітних зборів за підсумками року зазвичай обирають розширені форми документа. Якщо ж мова йдепро збори окремого структурного підрозділу, керівники, зазвичай, вибирають найпростіший шаблон.

Особливості фіксування фактів та зберігання протоколу такі:

Зразок протоколу наради затверджує керівництво компанії чи конкретного структурного підрозділу організації.
Ведеться безпосередньо у момент проведення зборів. Призначається спеціальний співробітник, відповідальний за оформлення документа Найчастіше це секретар, який також виконує обов'язки секретаря зборів.
Щоб уникнути неточностей, некоректного тлумачення фраз виступаючих нерідко проводиться додаткове фіксування всіх подій, що відбуваються під час зборів. Застосовуються засоби аудіо- та відеозапису. Згодом при необхідності додаток до протоколу наводяться стенограми виступів – точні цитати того, що говорили співробітники та інші запрошені особи.
Кількість оригінальних екземплярів складається залежно від ситуації. Як правило, достатньо одного оригіналу. Однак у разі проведення зборів за участю партнера (представників іншої фірми) виникає необхідність складання двох оригіналів. Зазвичай такі збори проводяться різних етапах ділових переговорів.
Що стосується копій документа, можна скласти будь-яку їх кількість. Така необхідність виникає під час проведення зборів, рішення яких обов'язкові всім відділів організації. Тоді копії розсилаються до всіх структурних підрозділів. Як правило, вони засвідчуються оригінальною печаткою та власноручним підписом керівника.

Щоб уникнути можливих неточностей, застосовують засоби аудіо- та відеозапису, щоб згодом стенографічно точно відтворити виступ кожного співробітника чи запрошеної особи.

Завантажити зразки бланків:

У кожній організації періодично виникає потреба в організації та проведення нарад з питань роботи підприємства. Про те, які існують різновиди нарад, а також про те, як правильно підходити до їх організації читайте у цій статті.

У цій статті ми розглянемо:

які існують види нарад;
як правильно організувати ділову нараду;
порядок, план та організація нарад керівника;
організація селекторної наради;
організація оперативних нарад.

Види нарад в організації

Існують різні видинарад, які різняться як темою, а й у спосіб їх організації, і навіть складом людей, які у них. Можна сказати, що нарада – це збори, присвячені обговоренню будь-якого питання. В організаціях, як правило, найчастіше зустрічаються такі види нарад, як ділова, селекторна, оперативна та нарада керівника. Кожне має свої особливості організації, які ми розглянемо докладніше.

Також наради можуть відрізнятися як за їхніми видами, а й у періодичності проведення. Так, розрізняють планові та позапланові збори. Крім того, наради можна класифікувати за такими критеріями:

диктаторське - властиво авторитарному типу управління, коли нарада веде і має фактичне право голосу лише керівник, іншим учасникам надається лише можливість ставити запитання, але не висловлювати власну думку;
автократична - ґрунтується на питаннях керівника до учасників та їх відповідях на них, як правило, відсутні дискусії, можливий лише діалог;
сегрегативне- доповідь обговорюють лише обрані керівником учасники, інші слухають і беруть до відома подану інформацію;
дискусійне - вільний обмін думками та вироблення загального рішення; право приймати рішення у остаточному формулюванні залишається за керівником;
вільне - на ньому не приймається чіткий порядок денний, іноді відсутня і голова, іноді закінчується ухваленням рішення, але в основному зводиться до обміну думками.

Організація ділової наради

Організація ділового наради – одне з найважливіших форм управлінської діяльності. Під час таких зборів між співробітниками та керівником організації відбувається обмін інформацією, приймаються важливі управлінські рішення. Як правило, ділові наради не завжди дають потрібний ефект через те, що керівники не мають чіткого уявлення про їх організацію та проведення.

Основними помилками при організації подібних зборів може стати занадто велика регулярність їх проведення, велика кількістьучасників, а також більша тривалість, що також знижує загальну результативність. Як правило, подібні помилки призводять до відсутності видимих підсумків заходу, що змушує керівника організовувати нові збори, які також не будуть мати належного ефекту. Щоб уникнути цих проблем, рекомендуємо скласти чіткий план, за яким будуть скликатися засідання в організації.

Процес організації ділової наради має зводитися до трьох складових:

збір та переробка інформації;
координація діяльності всіх структурних підрозділів організації;
прийняття рішення.

Першочергова підготовка наради має ґрунтуватися на доцільності її організації. Простіше кажучи, керівник має чітко розуміти з яких питань буде проводитися колективне засідання і якого результату він хоче досягти. Рекомендуємо вдаватися до таких заходів лише в тому випадку, коли дійсно потрібне обговорення проблемного питання зі співробітниками різних структурних підрозділів, інакше рекомендуємо розглянути альтернативні форми (можливість вирішення питання телефоном, селекторна нарада тощо).

Після того, як рішення про необхідність організації наради прийнято, потрібно визначити склад присутніх та головну тему. У деяких випадках можна вдатися до створення робочої груписпівробітників, відповідальних виконання даної роботи. Також радимо заздалегідь продумати який результат ви очікуєте від цього заходу. Це буде метою заходу. Без її визначення досягти якихось видимих результатів практично неможливо.

Організація нарад керівника

Організація нарад керівника включає такі етапи, наслідки яких тривалий час так чи інакше виявлятимуться в організації. Давайте ознайомимося з основними етапами та докладно вивчимо порядок організації нарад, щоб не допустити помилок у їх підготовці.

Насамперед правила організації нарад вимагають визначити цілі основної маси заходу. За їх відсутності, хід засідання починає відхилятися від бажаного, а усно проговорювані керівником формулювання є недостатніми для утримання наради в потрібному руслі.

Вибір цілей потребує вибору місця проведення нарад у схемі управління, що переплітається у свою чергу із системою планування та контролю виконання.

Необхідно визначитися з періодичністю організації цих заходів. Найкраще скласти попередній графік на рік (місяць, квартал) уперед, щоб співробітники мали можливість підготуватися заздалегідь.

Далі постає питання вибору учасників. Не варто помилково думати, що чим більше співробітників прийде на нараду, тим результативнішою вона буде. Найкраще обмежитися найнеобхіднішими співробітниками, інакше захід загрожує перетворитися на справжній балаган.

Здається, одним із найлегших питань стає необхідність вибору форматів таких документів, як порядок денний та протокол наради. Проте нерідко виникають і бувають тривалими творчі муки начальника та секретаря у додаванні (виключенні, перейменуванні) рядків і колонок у цих документах, що робиться іноді на очах учасників нарад. Тож і тут треба підготуватися заздалегідь. Рекомендуємо заздалегідь створити та затвердити єдину форму звітно-планового документа, в якому буде інформація про порядок денний та протокол.

Організація селекторної наради

Селекторні наради на Наразінабули досить широкого поширення завдяки своїй доступності та простій організації. Так, для їх проведення потрібна лише наявність зв'язку між усіма учасниками зборів та вільним часом. Допускається односторонній зв'язок у більшості співробітників у разі, коли засідання спрямовано прийняття завдань від керівництва.

Селекторна нарада може бути організована не лише за допомогою селектора, а й за допомогою телефонного зв'язку або спеціальних комп'ютерних програм. При організації цього виду зборів необхідно приділити питання часу проведення. Так як подібні заходи відчутно збивають робочий ритм, рекомендуємо проводити їх у другій половині робочого дня. Також необхідно правильно вибрати час, щоб не відволікати нікого з учасників від безпосередньої роботи. Відмінним варіантом стане чітке визначення дати та часу для таких зборів (наприклад, останній четвер місяця).

Необхідно враховувати, що селекторні наради не можуть мати велику тривалість, тому їх проведення доцільно у тому випадку, коли потрібно оперативно повідомити всіх учасників про наявні для них завдання та терміни вирішення.

Організація оперативних нарад

Нарада проводиться зазвичай у певний день тижня чи щодня на початку робочого дня, у кабінеті керівника. До обов'язків секретаря входить:

оповіщення учасників;
контроль за своєчасною явкою учасників наради;
з'ясування та доповідь керівнику про причини відсутності співробітників, що не прийшли;
виклик працівників на вимогу керівника.

Під час роботи наради секретар приймає всі телефонні дзвінки та відвідувачів. Важливо створити ситуацію нормального ходу, не допускаючи його зривів.

Необхідно пам'ятати, що більшість таких заходів має стенографуватися чи реєструватися будь-яким іншим чином. Найбільш оптимальним варіантом є протоколювання.

Якщо секретар не є одним із учасників, то він повинен перебувати у приймальні, виконуючи свої звичайні обов'язки. Допустима присутність секретаря лише на початку, наприкінці та перервах, для того, щоб надати допомогу учасникам.

Якщо секретар є одним із учасників заходу, то до його обов'язків входить роздача матеріалів, повідомлення керівнику про запізнілих, про настання перерви та про охочих висловитися. Після закінчення заходу секретар повинен прибрати приміщення та підготувати звіти (якщо це потрібно). У цьому організація оперативної наради та її проведення вважатимуться закінченим.

Вкладені файли

Протокол загальних зборів працівників про обрання представників трудового колективу(бланк).doc
Протокол засідання кваліфікаційної комісії (бланк).
Посадова інструкціясекретаря-референта (бланк).doc

Доступно лише передплатникам

Протокол загальних зборів працівників про обрання представників трудового колективу (зразок).doc
Протокол засідання кваліфікаційної комісії (зразок).doc
Посадова інструкція секретаря-референта (зразок).doc

План ділової наради оформляється для більш ефективного проведення ділової наради, яка є формою організації ділового спілкування деякої кількості учасників через обмін інформацією для подальшого прийняття колективних управлінських рішень.

Мета проведення ділових нарад полягає у зміні діяльності персоналу у відповідних напрямках через комунікацію. План ділової наради передбачає постановку конкретних завдань та заданих результатів, при цьому підготовка плану ділової наради залежить від їх типу, поставлених цілей та системи питань.

Залишення плану ділової наради

План ділової наради починають складати з формування порядку денного, який розробляється відповідно до теми та завдань даної наради. На порядку денному може бути позначений основний доповідач, його співдоповідачі, час проведення наради та місце засідань.

Надалі відбувається уточнення основного складу учасників та розсилання запрошень певної форми. У процесі підготовки ділових нарад розробляють регламент, що передбачає систему процедур та елементів, визначаючи їх терміни. План ділової наради насамперед вимагає постановку питань, актуальних для більшості запрошених (менеджерів, фахівців, службовців, робітників). Питання, включені до плану ділової наради, ранжуються залежно від ступеня складності від більш об'ємних і складних проблем до простих питань.

Планування наради

У процесі планування наради складається план ділової наради, у якому складається порядок денний, куди входять питання, які виносяться на нараду, прізвище, ініціали та посаду особи, доповідає певне питання.

p align="justify"> Формування складу учасників є другим етапом процесу планування наради. Склад учасників визначається кількістю людей, безпосередньо зацікавлених у вирішуваних питаннях або які мають знання з цієї теми.

Можна виділити деякі правила, що сприяють ефективній підготовці та проведенню ділової наради:

Обов'язкова постановка теми та визначення результатів, до яких потрібно прийти у процесі,
Чітка позиція доповідача, що висуває заздалегідь продумані доводи та рекомендації отримання результату для переконання співробітників у правильності прийнятих рішень,
Ретельно продуманий порядок денний, що включає перелік питань, що підлягають обговоренню,
Певний порядок питань обговорення на нараді, які мають бути розташовані за важливості, а, по психологічному принципу.

Вимоги до наради

Розглянемо ще деякі вимоги до наради, які включені до плану ділової наради. Тема, яка відкриває обговорення, має бути більш простою для вирішення, щоб після успішного її вирішення мотивація співробітників значно зросла для вирішення більш складних питань.

Питання, які вимагатимуть бурхливого обговорення, необхідно ретельно продумати та правильно розташувати у плані ділової наради. Важливим є визначення необхідного кінцевого результату, яким необхідно завершити нараду.

У ході обговорення найскладніших тем, важких для сприйняття, до плану ділової наради необхідно включити використання наочних матеріалів, оскільки розуміння поставлених тем можна поліпшити через залучення не лише слуху, а й зору. Факти, що стосуються порядку денного, необхідно надати заздалегідь, усі необхідні документипідготувати перед проведенням наради.

Підготовка наради

План ділової наради є найважливішим інструментом підготовки ефективної наради, у якому необхідно продумати методи повідомлення учасникам проведення наради.

Учасникам наради розсилаються запрошення, в яких має бути прописано, в чому полягає тема та завдання. Учасники, які не можуть бути присутніми, мають згодом отримати інформацію про хід обговорення, включаючи протокол підсумків наради.

При складанні плану наради важливо продумати місце проведення, оскільки під час обговорень нічого не повинно відволікати увагу учасників. Також потрібна комфортна обстановка та ділова атмосфера для гарного настрою співробітників на ефективне обговорення.

Приклади розв'язання задач

ПРИКЛАД 1

експерт із системного бізнесу

«Ефективність наради обернено пропорційна числу учасників і витраченому часу».

Закон Оулда та Кана

кому:власникам, топ-менеджерам, керівникам середньої ланки

Сценарії використання статті: кому корисна і чому

Власникам- впровадити єдиний стандарт проведення нарад у компанії за допомогою запропонованого регламенту; отримати прозорість у діяльності керівників, які регулярно проводять наради; організувати ефективне та результативне проведення ради директорів.

Топ-менеджерам та керівникам середньої ланки- ефективно вирішувати за допомогою нарад складні проблеми та завдання, користуватись єдиним стандартом для взаєморозуміння між усіма учасниками.

Фахівцям-допомогти своєму керівнику проводити наради більш ефективно та результативно.

Це страшне слово «Нарада»

Безневинна, на перший погляд, тема нарад мало кого залишає байдужою. Варто її торкнутися та забезпечена бурхлива реакція! Як показує моя практика, ситуація з нарадами в компаніях тяжіє до однієї з крайнощів:

Керівник вважає, що наради - це марна трата часу, адже у заощаджений час можна встигнути зробити багато роботи. Тому наради в компанії не проводяться, навіть коли це конче необхідно. Як наслідок, виконавці стикаються зі спотвореною інформацією, а багато проблем стратегічного характеру, на стику підрозділів, або не потрапили в чиюсь зону відповідальності, просто не вирішуються.
Зворотна ситуація, коли керівник скликає наради з кожного малого питання, склад учасників завжди максимальний і надмірний, кожна зустріч перетворюється на обговорення всього і вся і триває по 3-4 години. В цьому випадку "б'ють на сполох" сумлінні співробітники, у яких просто не залишається часу на виконання професійних завдань - у них щодня по десять нарад. Керівник задоволений: складається враження, що все під контролем.

Підсумок парадоксальний. Найчастіше наради, як управлінський інструмент, не використовують зовсім або використовують із нульовим результатом як керівники, так і сумлінні підлеглі.

Дехто думає, що нарада - це коли багато учасників, тема як мінімум світового масштабу і триває вона кілька годин.

У рамках статті я розглядаю нараду у більш широкому значенні. Так звана оперативна пам'ятка або летучка, в якій може брати участь 2 особи і триватиме 15 хвилин, - це теж варіант наради. Регулярне обговорення статусів запущених внутрішніх проектів – також нарада.

Нарада може бути як ситуативною (мета: обговорення проблеми, можливості, ідеї, стратегії), так і заздалегідь запланованим з конкретним складом учасників. Рада директорів- це варіант регулярної наради багато в чому з типовою повісткою та складом учасників.

Лев Толстой подарував нам чудову фразу: «Усі щасливі сім'ї схожі одна на одну, кожна нещаслива сім'я нещаслива по-своєму». Для нарад діє протилежне правило: «Усі неефективні наради схожі одна на одну»: учасники засинають під монолог промовця, питання не вирішуються, за підсумками нічого не робиться

Пропоную до вашої уваги типові проблеми нарад. Впевнений, що ви знайдете їх і в порадах директорів, і в ранкових оперативках, і в збираються для вирішення конкретного завдання конференціях.

Учасники наради зайняті вирішенням дрібних питань, на стратегічні не залишається часу (низький рівень організації).
Ходять по колу – обговорюють одні й ті самі проблеми/завдання, але нічого не робиться за підсумками наради (ситуація “поговорили та розійшлися”).
Ніхто не знає, за що хапатися – генерують на нараді нові завдання, коли ще не виконані старі (за такого підходу не будуть виконані ні ті, ні інші).
Учасники наради перекладають відповідальність один на одного і думають не про користь справи, а про те, як відвернути увагу керівника від свого підрозділу та затопити колег із суміжних відділів.
Нарада проводиться у форматі “монолог керівника”: яке тут обговорення ідей і пропозицій, у разі інші учасники стають зайвими.
Запрошується надмірна кількість учасників наради, через що останнє перетворюється на балаган або на сонне царство.
Відсутність прозорості: про що радяться керівники середньої ланки зі своїми підлеглими та наскільки це продуктивно – одному богу відомо! Складається враження, що всі перераховані вище проблеми на цих нарадах присутні:-)

Наслідок: вкрай низька ефективність нарад, які з управлінського інструменту перетворюються на тягар та демотиватор для сумлінних співробітників.

Покроковий алгоритм підготовки та проведення робочих нарад та ради директорів

Як зробити наради та рада директорів ефективним управлінським інструментом щодо вирішення складних проблем та завдань? Пропоную скористатися покроковим алгоритмом, розробленим з урахуванням як моїх власних помилок під час проведення нарад, і досвіду моїх клієнтів, яких я консультую з регулярного менеджменту. Рекомендую його доопрацювати / покращити на основі свого особистого досвідута специфіки вашого бізнесу і зробити на його основі корпоративний регламент-стандарт.

Звичайно, я не зміг передати в алгоритмі всю специфіку конкретних типів нарад: оперативних, ради директорів, зібраних для вирішення конкретних завдань, нарад проектних груп, комітетів тощо. По кожному з них можна писати окремий регламент та алгоритм: який у нього типовий порядок денний, які матеріали необхідно підготувати, в якому форматі має бути презентація, які вимоги до змісту та структури доповідей.

Я сповідую принцип "від простого до складного", тому в алгоритмі сконцентрувався на загальних, більш простих моментах, які відносяться до всіх нарад, що проводяться, включаючи раду директорів. Додати специфіки після їхнього освоєння буде справою техніки.

1. Визначте, хто і які ключові ролі гратиме під час підготовки та проведення наради

Одна людина може грати як одну єдину роль, так і дещо в одній особі. Перерахуємо їх:

Замовник- Особа, найбільш зацікавлена в досягненні цілей наради. Наприклад, генеральний директор вирішив скликати нараду для пошуку шляхів зменшення кількості шлюбу на виробництві. У даному випадкувін буде замовником.

Відповідальний за організацію та проведення наради- той, хто організовує підготовку та фіксацію порядку денного наради, збирання всіх учасників у заданий час та в заданому місці, ознайомлення учасників з матеріалами до заходу, проставлення завдань за підсумками.

Модератор- організує процес наради з погляду управління групою.

Секретар- займається фіксацією думок, фактів та рішень. Веде протокол наради.

Доповідачі, які виступають, оцінюють тощо.- учасники наради, які мають запропонувати варіанти рішення щодо конкретного питання або дати експертну оцінку.

Ключова роль, відсутність якої гарантовано забезпечує марність заходу - відповідальний за організацію та проведення наради(скорочено ООПС). За трагічним збігом обставин, про неї і забувають, і відверто кажучи на неї забивають. Займатися організацією та підготовкою середньостатистичного російського керівника нецікаво - йому подавай активні дії та "підйом в атаку!" Саме тому про цю роль необхідно поговорити докладніше.

По-перше, слово “організація” які завжди передбачає роботу своїми власними руками. Організатор може як виконати сам, так і делегувати завдання іншим співробітникам. базовий принцип: Завдання можна делегувати, відповідальність за її виконання - не можна) і проконтролювати виконання.

Щоб забезпечити марну нараду - не призначайте нікого відповідальним за її організацію та проведення

Нагадую, що одна людина може грати кілька ролей. Якщо "Замовник" грає одночасно і роль "Відповідального за організацію та проведення наради" - найважливіше усвідомлювати в цьому звіт і… інтрига… власне грати її! Якщо ж ви цього на практиці не робите - призначайте іншу людину в явному вигляді (принцип "Сам повинен здогадатися" вкрай поганий при системному управлінні), або не запитуйте "Чому не всі вчасно зібралися?" - Це ви їх не зібрали!

Ви не маєте відповідального за організацію? Вітаю! Це одна з причин того, що більшість нарад проходить аби як, а коли починаєш розбиратися в причинах, виявляється, що ніхто не винен. І найстрашніше - наступного разу все буде так само.

2. Сформулюйте цілі, складіть порядок денний (план) наради

Замовник робочої наради визначає цілі. На їх основі складає порядок денний самостійно, або делегує іншому співробітнику та повідомляє його ім'я відповідальному за організацію та проведення наради (ООПС).

По кожному предмету обговорення на нараді може передбачатися досягнення кількох цілей. І тут їх необхідно перерахувати все.

Типові варіанти цілей наради:

Сформулювати цілі, проблеми, можливості та ін. (Приклад: нам необхідно домогтися від роботи магазинів виторгу 2 млн. руб. Місяць).
Довести існування рішення (обмін думками щодо завдання, конкретизація умов задачі; аналіз даних).
Знайти варіанти вирішення завдання/проблеми (мозковий штурм), скласти список з найбільш перспективних варіантів (обов'язково повинні брати участь експерти з тематики).
Вибрати один із найбільш перспективних варіантів розв'язання задачі.
Розробити схему (модель, концепцію) розв'язання задачі (обов'язково повинні брати участь експерти з тематики).
Обговорити схему конкретного варіанта розв'язання задачі (своєрідного краш-тест: пошук слабких місцьта можливостей).
Презентувати розроблену модель (схему) рішення, збирання зворотного зв'язку, залучення тих, хто буде впроваджувати або використовувати рішення
Обговорити завдання, статуси, дрібні питання в рамках впровадження рішення в життя (зазвичай актуально для групи, що регулярно збирається: ради директорів, проектної, комітету і т.д.).
Навчити співробітників (провести майстер-клас).

Фактично цілі – це ядро повістки. Іноді їх доповнювати нічим не потрібно. Після формулювання мети важливо обміркувати: можливо ви зможете вирішити проблему/завдання без наради або вам знадобиться для цього лише одна людина.

Наприклад,у компанії є проблема низької швидкості обробки звернень від клієнтів. Генеральний директор - Замовник, фіксує цілі "Провести мозковий штурм і намітити найбільш перспективні варіанти вирішення проблеми" та "Обговорити варіант рішення, запропонований Івановим П.". Далі Замовник ставить завдання на підготовку порядку денного наради керівнику клієнтського відділу.

Відповідальний за організацію та проведення контролює відповідність порядку денному внутрішньому регламенту. Наприклад, перевірити виконання правила "Не включати дрібні питання, які можуть бути вирішені між двома учасниками наради або на рівні керівник-підлеглий, тобто без залучення всіх учасників". Цей підхід дозволить сконцентруватися на стратегічних питаннях та мінімізувати “спалювання” часу.

До порядку денного обов'язково включайте матеріали, необхідні для вивчення учасниками до старту наради.

Приклад повістки:

1. Презентувати нову модельроботи із клієнтськими проектами. Відповісти на запитання (відповідальний: Олексій Смирнов).

Вивчити матеріали до конференції всіма учасниками (посилання на кожний документ додаються):

Опис концепції.
Приклад нового формату плану на 1 місяць.
приклад стратегічного плануна 6 місяців.

2. Розробити чорнову версію стратегічного плану залучення клієнтів з інтернету на 6 місяців для клієнта Іванів та Партнери (відповідальний: Олексій Смирнов).

3. Випробувати на практиці нову схему збору проектної групи для обговорення та складання щомісячних планів. Зібрати зворотний зв'язок за підсумками (відповідальний: Петро Івін).

3. Визначте склад учасників

На основі цілей та порядку денного необхідно визначити, які люди будуть потрібні для обговорення.

Якщо працівник не потрібний для активної участі в обговоренні питання, але планується його активна участь у впровадженні, - має сенс покликати його на нараду для того, щоб:

Отримати зворотний зв'язок від впроваджених (дозволяє уникнути будівництва повітряних замків, які неможливо реалізувати).
Донести до впроваджувачів цілі та принципи для мінімізації спотворень під час вирішення завдання на практиці.

Сформувати кількість учасників лише з необхідних і при цьому достатніх для досягнення цілей наради – завдання, яке потребує певного мистецтва. Чим більше співробітників почують проблему/завдання з перших вуст, тим менше буде спотворень, але тим більше зростає можливість присутності зайвих людей, спалювання їхнього робочого часу та енергії.

На основі особистого досвіду вивів один лайф-хак: дивитися на учасників за попередніми нарадами на схожу тему/проблематику. Якщо від людини не було значної користі на нараді, і її участь ніяк не позначилася позитивно на її подальшій роботі, це перший кандидат на виключення зі складу учасників майбутніх нарад. Тут важливо відрізняти тих, хто говорить багато, від тих, хто говорить у справі.

Для кожного учасника необхідно визначити та донести необхідний ступінь (якщо мається на увазі, що він має бути різним) вивчення ним повістки та матеріалів, що додаються. Типова помилка: коли керівник вважає, що "самі здогадаються". Але практика жорстока: ті, кому немає необхідності детально вивчати порядок денний, обов'язково витратять на це 2 години, у той час як ключовий учасник, як з'ясується вже в процесі наради," подивився лише одним оком".

Ступінь вивчення може бути:

Детальна - необхідна активна участь людини при обговоренні/пошуці вирішення задачі або при подальшій реалізації.
Середня - вивчення без занурення в дрібні деталі, але досить докладно, щоб брати активну участь в обговоренні.
Поверхнева (швидкий перегляд) - вловити загальну ідею, ключові думки, стратегію. Від такої людини потрібна реакція на інформацію, сказану учасниками вже в процесі обговорення.

Приклад із моєї практики:

В одній торговій компанії збирали нараду щодо проведення акції. Генеральний директор включив до складу учасників і бухгалтерів, і юристів, і HR-фахівців. Навіщо? Для того, щоб почути їхню незалежну думку.

Проте за місяць виявилося, що банер та акція все одно не сподобалися генеральному директору. Спробували з'ясувати, хто відповідає за результат і хто вносив у концепцію ті чи інші зміни. Вийшло, звичайно ж, за принципом "У перемоги тисяча батьків, а поразка завжди сирота" - охочих взяти на себе відповідальність не знайшлося.

Як правильно чинити в такому випадку? Генеральному директору створити проектну групу з проведення акції та призначити її керівника (він і повинен мати вирішальне слово та нести відповідальність за кінцевий результат). У проектну групу включити лише фахівців, які мають брати активну участь у розробці акції, виходячи зі своїх професійних компетенцій: керівник групи, маркетолог, дизайнер, начальник рекламного відділу. За бажання генеральний директор може взяти участь у першому зборі проектної групи, щоб донести свої принципи та погляди до виконавців без спотворень.

4. Організуйте документообіг для наради

Рекомендую використовувати онлайн-документи (Гугл-документи, Microsoft365 і т.д.). У них є незаперечна перевага: всі учасники бачать зміни документа в режимі реального часу, у всіх завжди актуальна версіярезультатів (це також дозволить у плані дій за підсумками наради відразу ж зафіксувати посилання на завдання, поставлені відповідальним за їх виконання).

Якщо вам необхідно зібрати підписи учасників за підсумками, ви можете роздрукувати онлайн-документ і ознайомити з ним під розпис.

Є два варіанти зберігання планів та підсумків нарадив онлайн-документах (ЛОГ-документи):

Використовуйте окремий документ для наради. Дозволяє обмежити доступ лише для учасників. Мінуси: надлишкові дії зі створення файлів, важко аналізувати динаміку.
Створювати документ конкретної тематики, тобто. використовувати один файл багаторазово, доповнюючи його інформацією про нові наради. Це дуже зручно для аналізу динаміки, швидкого перегляду всіх нарад протягом місяця тощо. Мається на увазі, що ключові та постійні учасники мають доступ до всього документа.

Для постійних груп (такі групи можна формувати за ключовими напрямками бізнесу із топ-менеджерів) рекомендую створювати загальний ЛОГ-документ конференцій. Наприклад, група за напрямом HR включає: керівника HR-напрямку, виконавчого та генерального директорів. Погодьтеся, проаналізувати підсумки десяти останніх конференцій в одному ЛОГ-документі набагато простіше, ніж відкривати та прокликувати 10 різних файлів.

Якщо склад учасників постійно змінюється (наприклад, підключаються нові), можна керувати правами доступу до документа ЛОГ на рівні групи. Це особливо цінно, коли в рамках нарад надається доступ до інших документів. Тобто у сервісі онлайн-документів необхідно створити групу та додати туди учасників.

Надайте доступ до документа ЛОГ та супутніх файлів для групи, а не для користувачів. Тепер вам буде достатньо лише додавати та видаляти користувачів до групи. Вони будуть автоматично набувати або втрачати доступ.

А якщо в нараді постійної групи взяли участь додаткові люди, яким не хотілося б надавати доступ до результатів попередніх і наступних нарад? Скопіюйте їм порядок денний та підсумки з ЛОГ-документа в завдання (про це трохи нижче) або на крайній випадок - роздрукуйте на папері.

5. Створіть структуру завдань для наради

Цей пункт підходить для тих, хто використовує системи формалізованої постановки завдань (Бітрікс24, Мегаплан, Трелло тощо). Ви ще цього не робите? Прийняти єдине правильне рішення вам допоможе мій онлайн-курс «».

Отже, кожному учаснику наради необхідно поставити окреме завдання, в якому вказати посилання на порядок денний (або прикласти до завдання файл із нею).

Під час підготовки до конференції та вивчення повістки та матеріалів, що додаються, учасник фіксує в коментарі до завдання отриманий результат та витрачений час на підготовку, а також свої пропозиції/коментарі.

Наприклад, у Бітрікс24 необхідно робити так:

Створити завдання та вказати першим виконавцем відповідального за організацію та проведення конференції (ООПС), а також співвиконавців – всіх інших учасників. Завдання їм стануть автоматично підзавданнями до завдання ООПС. Так буде зручно як організатору (він зможе керувати таким зв'язуванням), так і Замовнику (легко бачити загальну картину).
Вимога до назви завдання (заголовок у ЛОГ-документі буде ідентичним): Конференція від DD.MM.YY: Основна тема та мета конференції. Приклад:Конференція від 20.08.18: обговорити варіанти вирішення проблеми "Повільна реакція на звернення клієнтів", вибрати відповідального за реалізацію (або, можливо, докладніший аналіз проблеми, складання плану).

Слово “Конференція” у назві дозволить вищому керівнику вивести у звіті по завданням усі конференції, проведені протягом місяця, за 3 місяці, і оцінити їх ефективність.

Зробіть у ЛОГі посилання на загальну задачу (створена на першого виконавця), щоб при вивченні ЛОГів можна було легко дізнатися час, витрачений на виконання завдань усіма учасниками наради: на підготовку та вивчення матеріалів, на нараду, на проставлення завдань за підсумками.

6. Організуйте вивчення учасниками порядку денного наради та матеріалів, що додаються.

Ступінь ефективності наради прямо пропорційна до ступеня підготовки його учасників. На вивчення порядку денного наради та матеріалів можна створювати окремі завдання, а можна використовувати створені для наради (важливо за допомогою коментарів показати підсумки кожної з них та зафіксувати окремо витрачений час).

Кожен, хто вивчив план наради та матеріали, що додаються, повинен сформулювати свої пропозиції, зворотний зв'язок, попередні запитання, інші коментарі. Пропозиції пишуться або за допомогою функціоналу “коментарі до завдання”, або їх можна фіксувати у спеціально створений розділ у порядку денному (ЛОГ-документ) із зазначенням, хто і коли вніс. Вибір методу залишаю на вашу думку.

ООПС аналізує отриманий зворотний зв'язок, за необхідності обговорює із Замовником. Якщо доповнення визнаються суттєвими, із нею ознайомлюють всіх учасників наради. Іноді є сенс перенести нараду або змінити склад питань та учасників.

Для чого необхідне вивчення повістки та матеріалів?

Щоб учасники були готові до наради і ви не витрачали левову частку часу на вступне слово.
Щоб люди могли зануритися в контекст заздалегідь (у тому числі підготувати необхідні дані та інформацію, проаналізувати свій досвід), у цьому випадку їхня продуктивність та ефективність на нараді буде значно вищою.
Щоб учасники могли заздалегідь обміркувати ідеї, варіанти рішень тощо. (Людський мозок має можливість обмірковування у фоновому режимі, недарма є Народна мудрість"Ранок вечора мудріший").

7. Проведіть нараду

Ключова роль, від якої залежить успіх чи провал наради, – модератор. Її може грати Замовник, відповідальний за організацію та проведення наради або інший обраний учасник.

Ні Замовник, ні Модератор (спеціально наголошую на ролях, які можуть виконуватися топ-менеджерами), ні доповідачі не повинні запізнюватися до старту наради. Пам'ятайте, що будь-яка затримка негативно впливає на трудову дисципліну і спалює час учасників (вони ж сидять і чекають на вас).

Модерування та залучення учасників

Гарного модератора знайти непросто. Щоб якісно грати цю роль, мають бути добре розвинені такі управлінські компетенції: “вироблення рішень”, “управління групою” і “комунікація”. В іншому випадку навіть добре спланована нарада запросто перетвориться на балаган, марні збори та джерело взаємних образ.

Основні завдання модератора:

Залучати учасників до активної роботи на нараді: формулювати питання; висловлювати думки та пропозиції; брати участь у виробленні рішень (заохочуючи активність, потрібно звертатися до тих, хто відмовчується. Тож нікому з учасників не вдасться займатися паралельними справами). Хороший прийом: показати, як конкретне питання з повістки вплине на роботу учасників або пов'язане з нею (ось тут точно слухатимуть усе уважно!).
Повертати до порядку денного наради (у разі розкриття важливих питань - виносити в окреме завдання їхнє опрацювання).
Припиняти будь-які конфлікти, переводити в конструктивне русло.
При необхідності перемикати учасників від думок до фактів (переведення критики до конструктивної критики: озвучуються факти без переходу на особи).
Концентрувати учасників на пошук варіантів вирішення проблем, що виникли, а не винних.
Створювати атмосферу взаємоповаги та відкритості (відсутності заборонених тем, готовність обговорювати “больові” точки).
Контролювати час: тривалість наради та рішення конкретних питань; час на коментарі та виступи учасників.
Підбити підсумки наради: відзначити ключові питання та прийняті рішення; оцінити результативність наради; відзначити позитивні та негативні моменти, намітити точки зростання; дати зворотний зв'язок щодо роботи та залучення учасників.

Як бачите, перелік завдань модератора далеко не очевидний. Ви готові до ролі модератора?

Модератору буде значно простіше, якщо у вашій компанії буде створено та доведено до відома всіх співробітників корпоративний стандарт "Правила конструктивного обговорення робочих ситуацій", до якого включені такі пункти як:

Обговорювати дії, а не особистість співробітника ("Відсутність занурення в деталі проблеми призводить до невдоволення клієнтів" замість "Ти не вмієш працювати з клієнтами").
Оперувати фактами, а не думкою (“У нас впали продажі на 20%” замість “Наші продажі провалилися”);
При висловленні думки, акцентувати увагу на тому, що ця думка (“На мій погляд, ти маєш вирішити проблему довгої доставки товару до покупця” замість “Ти погано працюєш”).
Керуватиметься інтересами справи, а не своїми особистими.
Не критикувати, а відзначати факти та пропонувати варіанти рішення (Питання: У чому конкретно ви бачите помилку? Які варіанти рішення ви пропонуєте в даній ситуації?).
Кожна людина вважає, що світ обертається навколо неї, тому з повагою ставитися до поглядів, що висловлюються іншими, навіть якщо вони вам здаються невідповідними.
Визнавати свої помилки, думати, як використовувати їх та чужі помилки для розвитку компанії та покращення процесів.
І багато іншого.

Фіксування домовленостей та підсумків

При проведенні наради до справи вступає також секретар. Його завдання зафіксувати з кожного питання:

Всі пропозиції, що прозвучали, і озвучені проблеми щодо вирішення завдань та їх авторів.
Запитання, винесені на окреме опрацювання за рамки наради
Підсумкові рішення та план дій з відповідальними за виконання завдань.

Роль секретаря є вкрай важливою для наступних дій за підсумками проведеної наради. Секретар повинен вміти розрізняти важливі деталі у почутому та швидко друкувати. Там, де немає секретаря, навіть добре проведені наради можуть виявитися порожнім пшиком. Поговорили, обговорили, а що робити за підсумками – ніхто не знає.

Як опрацьовувати підсумки конференції? Можна створити окреме завдання в Бітрікс24 (з прив'язкою до спільного завдання конференції), а можна враховувати в тій самій задачі, що була створена для конференції. Другий варіант зручний, якщо обробка підсумків (проставлення планованих завдань) потребує невеликого часу. Не забудьте зафіксувати в коментарі завдання, скільки часу було витрачено.

8. Продумайте дії щодо впровадження прийнятих рішень у життя

Дійшли-таки до самої хворої та темної теми. Багато алгоритмах вона дипломатично опускається. Вважаю, що велике лихо не так у тому, щоб правильно організувати проведення наради, як у тому, щоб реалізувати прийняті рішення. На впровадження звертають найменше увагу і саме тому багато нарад так і залишаються марною бесідою та обміном думками.

У деяких керівників, лінивих чи некваліфікованих, необхідність впровадження чогось у повсякденну діяльність компанії викликає непідробний страх. Вони намагаються ухилятися від будь-яких завдань за підсумками нарад чи профанувати ідею. Для виявлення горе-керівників рекомендую чек-лист судного дня” із статті “ ”.

Звичайно ж, у межах кількох абзаців навряд чи можна охопити тему виконання запланованих завдань, яка тягне на товсті томи. Тому сконцентруюсь на ній у контексті проведення нарад.

Короткий алгоритм дій для реалізації рішення на практиці:

Знайти рішення.
Розробити технологію виконання/вирішення задачі.
Впровадити рішення.
Здійснити проміжний та підсумковий контроль.

Чому більшість рішень не впроваджується на практиці? Тому що за підсумками наради, як правило, виконані лише пункти: "знайти рішення" та "проміжний контроль". Знайти вирішення завдання чи проблеми - це лише 10% успіху, куди складніше впровадити на практиці.

Для простих завдань, які необхідно виконати за підсумками робочої наради, достатньо буде проставити навпаки посилання на відповідне завдання у вашій системі постановки завдань (Бітрікс24, Трелло, Мегаплан і т.д.). Надалі при ретроспективі буде зручно їх прокликати, щоб подивитися з якими статусами вони були виконані (якщо, звичайно, були!).

На жаль, розробка технології та впровадження рішення далеко не завжди буває однокроковим тривіальним завданням. Скоріше, це складне завдання, для вирішення якого необхідно залучити різних фахівців та окремого керівника для організації процесу.

Знайти вирішення задачі чи проблеми - це лише 10% успіху, куди складніше впровадити на практиці

Дуже важливо, перш ніж запускати використання, оцінити наявність ресурсів (людських, тимчасових, матеріальних). Тут допоможе технологія управління внутрішніми проектами та їх портфелем (усі запущеними). Для вивчення рекомендую почати зі статті “ ”.

Приклад із моєї практики:

В одній великій виробничій компанії регулярно проводиться рада директорів, в якій беруть участь власники та топ-менеджери. Рада директорів організована чудово. Є й секретар, і модератор. Ключовий власник у якийсь момент зауважив, що багато питань обговорюються від наради до наради із завидною регулярністю, але просування у їх вирішенні фактично відсутнє.

Допомогла ревізія технології управління внутрішніми проектами та їх статусами; трансформація великих складових завдань у проекти; перегляд обов'язків та завантаження співробітників, які беруть участь у внутрішніх проектах; розробка програми адаптації та навчання управлінню проектами.

9. Регулярно проводьте ретроспективу нарад

Ретроспективу може виконувати як безпосередній керівник (що проводить наради), і вищестоящий. У Лозі можна виділити окреме місце під ретроспективу або зробити спеціальну таблицю з ретроспективами і посиланнями на наради, що оцінюються (перевага таблиці - легше відстежувати динаміку і швидко переходити до потрібних даних).

Ключові цілі ретроспективи оцінити та зробити орг. висновки:

Переглянути ЛОГи нарад, оцінити якість організації та проведення. Відповідність регламенту.
Наскільки якісні та ефективні рішенняприймаються за підсумками.
Як впроваджуються прийняті рішення практично і чи впроваджуються. У чому причина гальмування?
Склад учасників: хтось зайвий, кого не вистачає.

За підсумками намітити дії коригування ситуації. Намітити гідних заохочення, що найбільш активно працюють співробітників.

Регулярні наради: особливості

Регулярні наради - заходи, що проводяться на ту саму тематику, як правило, з одними і тими ж учасниками. Приклад: рада директорів, нарада з HR-напряму (комітет), проектні групи, комітети.

Комітет - це варіант проектної групи, коли проект - це програма, що постійно діє (наприклад: комітет з фінансів). Можна також називати “Група за ключовим напрямком” (наприклад: Група з фінансів).

Коли склад учасників постійний, економляться час та ресурси на організацію та проведення наради:

Ролі розподілені.
Частина повістки стала.
Час проведення теж має регулярний характер.

Можна виділити питання, що повторюються, до обговорення (завдання) для конкретної групи і описати їх у регламенті. Наприклад, до програми наради генерального директората керівника відділу HR можна включити:

Обговорити список запущених програм навчання адаптації для топ-менеджерів та їх поточний статус.
Вирішити проблеми, що виникають під час пошуку співробітників, які не вдалося вирішити; будь-які інші проблеми.
Обговорити досягнення HR-відділу у період. Зробити орг. висновки.
Розглянути пропозиції щодо розвитку HR-процесів. Визначити подальші дії щодо них.
Обговорити інші питання та завдання.

Дистанційні наради: особливості

У дистанційних нарадах онлайн-документи набувають особливої цінності, оскільки всі бачитимуть, що фіксує секретар і які зміни вносяться до документа, а за необхідності зможуть доповнити його самостійно (якщо таке право передбачається форматом наради).

Для дистанційних нарад важливо, щоб було забезпечено демонстрацію екрана ведучого (чи виступає нині). Рекомендується відключення мікрофонів при дистанційній нараді (якщо бере участь більше 2-3 осіб) на час слухання промовця, щоб забивати ефір сторонніми звуками.

Також заздалегідь перевірте роботу обладнання: мікрофонів, веб-камер (за потреби), програми запису екрана.

Як поповнювати базу знань компанії за рахунок нарад

Наради - це джерело корисної інформаціїдля бази знань компанії та програми навчання співробітників. Якщо обговорюються підходи до вирішення конкретного завдання, відпрацювання технології або проводиться майстер-клас – запишіть відео (у дистанційному форматі це буде ще зручніше – достатньо буде записати екран комп'ютера) та додайте його до бази знань та/або програми навчання.

Ви зможете швидко вводити в курс справи нових співробітників, заощаджуючи при цьому значну кількість часу, а також мінімізуючи кількість спотворень. Для власника записана нарада з його провідною роллю - це один із ефективних способівдонесення своїх поглядів на роботу компанії до лінійних фахівців, минаючи безліч посередників у вигляді топ-менеджерів та керівників середньої ланки.

Висновки: Якість важливіша за кількість

Добре організована нарада, якщо до неї підійти ґрунтовно та професійно, - дуже витратний процес з усіх видів ресурсів. Порахуйте лише час, який працівники витрачають на підготовку, ознайомлення з повісткою, сама нарада та можливі роботиза підсумками.

У деяких випадках достатньо організувати конференцію тільки з однією людиною (але за тією самою моделлю).

Пам'ятайте, що стосовно нарад якість важливіша за кількість. Краще ви проведете 10 нарад добре організованих, за підсумками яких буде виконано поставлені завдання, ніж 40 нарад на швидку рукубез будь-яких дій за результатами.

Можливо, буде корисно почитати: