"ایمنی شغلی" و اجرای "تولید ناب و شش سیگما". تولید ناب به عنوان عامل کاهش هزینه اجرای تولید ناب در حمایت از نیروی کار

"کسانی که تصادفات را توهین شخصی می دانند، تصادف نمی کنند." ماریو پوزو "پدرخوانده".

خدمات حفاظت از کار در شرکت اغلب به عنوان خدماتی تلقی می شود که فعالیت های آن بیشتر با هدف کنترل و مجازات است. به همین دلیل است که کارمندان این اداره در میان «کارگران کارخانه» از محبوبیت چندانی برخوردار نیستند. در واقع، این یک قضاوت نادرست بر اساس ارزیابی نادرست از اهمیت فعالیت های کارکنان بخش OHS (ایمنی کار و صنعتی) است. علاوه بر این، هنگام ارزیابی فرآیندها برای «ارزش برای کاربر نهایی»، فعالیت‌های بخش HSE بلافاصله به زیان‌هایی نسبت داده می‌شوند که منابع را مصرف می‌کنند و ارزش اضافه نمی‌کنند. من پیشنهاد می کنم یک بار برای همیشه با این موضوع کنار بیایم!

معرفی رویکردهای ناب و شش سیگما به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا با کاهش فرآیندها، فرآیندها را با کارایی بیشتری اجرا کنند. نوع متفاوتزیان و در نتیجه بهبود فرآیند. با گذشت زمان، این کار نتیجه می دهد - افزایش سود با کاهش هزینه و افزایش توان عملیاتی فرآیندها. همه اینها بدون دخالت مردم و تغییر در شرایط کاری آنها اتفاق می افتد. در عین حال، در شرکت های تولیدی، بخشی وجود دارد که فعالیت های آن با هدف ایجاد شرایط کار ایمن، کاهش ریسک و آسیب های احتمالی به کارکنان و کل شرکت است. مراقبت از ارزشمندترین منبع شرکت، یعنی افراد، یک کارکرد کلیدی است که باید مرزهای بین فعالیت های تیم های درگیر در ایجاد تعالی تولید و ایمنی شغلی در شرکت را از بین ببرد.

موضوع دیگر به تحقق اهداف هر یک از دستورات است. اگر فعالیت های OHS به طور کامل توسط الزامات استانداردهای ایالتی تنظیم شود، اگر چه استانداردی برای تولید ناب ایجاد شده است، اما سوال مربوط به ارتباط و اثربخشی کاربرد آن هنوز باز است. آخرین نکته را می توان به نظر شخصی من نسبت داد، زیرا من هنوز تصور نمی کنم که بتوان آنچه را که در معرض تغییر دائمی است - بهبود بر اساس انباشت تجربه، عملکرد صنعت و ویژگی های ذهنیت ملی "به چارچوب هدایت کرد" . بنابراین، ما دو سیستم داریم که با یکدیگر متفاوت هستند: اولی انعطاف پذیر است، بسته به عوامل زیادی برای هر شرکت خاص. دوم به شدت تنظیم شده است، زیرا ما داریم صحبت می کنیمدر مورد استانداردهایی که زندگی و سلامت مردم به رعایت آنها بستگی دارد.

چگونه می توان یک سازش معقول پیدا کرد و به نتایج قابل توجهی برای شرکت دست یافت؟ تفاوت اصلی بین کمپین ها برای استقرار استراتژی ها برای اجرای ناب و ایمنی شغلی در مقیاس مشارکت کارکنان شرکت و به اندازه کافی عجیب در سطح پشتیبانی مدیریت نهفته است. متأسفانه تاکنون تعداد کمی از مدیران ارشد درگیر و فعالانه از مسائل ایمنی و بهداشت حرفه ای حمایت می کنند. پول تخصیص داده می شود، PPE (تجهیزات حفاظت فردی) راحت تری خریداری می شود، اما نشان دادن تعهد شخصی اغلب در قالب شعار می آید و همه اینها فقط در قالب الزامات و دستورالعمل ها به سطح واحد می رسد. از این رو رابطه! بدیهی است که وقتی یک فرصت واقعی برای بالادست ها ایجاد می شود تا با تغییر طراحی فرآیندها، نگرش نسبت به آنها، از مزایای مختلفی برخوردار شوند، تصویر به شدت تغییر می کند. در چنین رویدادهایی و کاملاً طبیعی است که آمادگی و تمایل به شرکت دارند. شما می توانید نیروها را به هم بپیوندید و به نتایج برجسته ای در پروژه ها برای ایجاد سیستم های تولید در یک شرکت برسید، اگر:

  • کارکنان HSE بخشی از تیم های بهبود فرآیند خواهند بود. در عین حال، آنها باید دوره آموزشی و گواهینامه کمربند سفید و سبز را نیز بگذرانند. دانش لازم را به دست آورید که متعاقباً می توانند برای برآوردن الزامات برای بهبود فرآیندهای خود اعمال کنند (GOST R 12.0.230-2007 الزامات کلی را برای سیستم مدیریت حفاظت از کار در یک سازمان ایجاد می کند).
  • کلیه تغییراتی که در فرآیندهای نگهداری و بهره برداری از تجهیزات در نتیجه کار برای بهبود آنها ایجاد می شود باید بلافاصله در گروه کاری مورد بررسی قرار گیرد تا مطابق با الزامات OHS باشد. در همان زمان، اگر یک OPL (یک نقطه/صفحه درس) یا SOP (رویه عملیات استاندارد) در محل کار ظاهر شود، باید حاوی پیوندی به دستورالعمل فعلی حفاظت از کار برای کارمند این تخصص باشد.
  • اقدامات برای سازماندهی فضای کاری طبق روش 5S باید نتایج SOUT (ارزیابی ویژه شرایط کار) را در نظر بگیرد و یکی از معیارهای ارزیابی اثربخشی اقدامات توسعه یافته و اجرا شده برای 5S باید تغییر در ارزیابی باشد. از شرایط کار در سمت بهتر. از این رو، به هر حال، اثر مالی - کاهش میزان کمک به صندوق های مختلف در حضور مشاغل با شرایط کاری مضر است.
  • ترکیب ممیزی ها و بازرسی ها برای OHS و موارد مورد نیاز برای اجرا و نگهداری "تولید ناب" در یک روش معمول. در عین حال از بهترین آنها استفاده کنید. به عنوان مثال، اگر توصیه هایی در مورد ارتباطات کارکنان را از روش انجام ممیزی های رفتار ایمنی و بهداشت شغلی وام بگیرید، می توانید حجم زیادی از اطلاعات را از مجریان مستقیم عملیات دریافت کنید و در عین حال تصویر مثبتی از کل رویداد ایجاد کنید.

واضح است که اینطور نیست لیست کاملفرصت ها و «مزایای» جدید از پیوستن نیروها در راستای «ناب و شش سیگما» و HSE. برای من، این فقط فرصتی است تا نشان دهم که هم افزایی رویکردها ممکن و ضروری است. در مقاله بعدی، مثالی از نحوه استفاده از ابزارها و رویکردهای Lean Six Sigma برای بهبود فرآیندهای OSH به اشتراک خواهم گذاشت.

گنادی کوزینقائم مقام مدیر عامل
آندری کولیکوفرئیس مرکز فناوری های مدیریت و تولید ناب
آزمایشگاه مشاوره "نوآوری های باز"

سیستم‌های LEAN (که معمولاً شامل فلسفه تولید ناب، ابزارهای آن (فناوری‌های LEAN) و پرسنل آموزش‌دیده می‌شوند)، پس از موفقیت چشمگیر در صنعت خودروسازی، در حال حاضر در سایر صنایع (از جمله انرژی، حمل‌ونقل، متالورژی، نفت و گاز) استفاده می‌شوند. و غیره)، در تجارت، خدمات، مسکن و خدمات عمومی. علاوه بر این، سیستم های LEAN در حال حاضر در مناطق غیر انتفاعی استفاده می شود - به عنوان مثال، در مراقبت های بهداشتی، مدیریت دولتی، و حتی در ارتش. این تعجب آور نیست، زیرا این رویکرد مبتنی بر عقل سلیم و ابزارهای بصری ساده است که به توسعه راه حل های سازنده حتی برای موارد نادیده گرفته شده کمک می کند. با این حال، فناوری های LEAN در غرب بسیار گسترده شده است، در حالی که در کشور ما هنوز در مراحل اولیه است. به عنوان یک قاعده، در کشور ما اینها یا جزایر کوچکی از تحولات هنوز شوروی هستند (در اتحاد جماهیر شوروی آنها هنوز از نوآوری ها در بهبود سازمان تولید پیروی می کردند، سعی می کردند نوآوری های خارجی را اتخاذ کنند و پیشرفت های خود را انجام دهند)، یا تقسیمات محلی شرکت های غربی. .

به جای یک سیستم LEAN - فناوری های LEAN جداگانه

با استفاده تمام عیار از رویکردهای تولید ناب، یک سیستم LEAN تمام عیار در شرکت ایجاد می شود که در تمامی سطوح و زیر سیستم های مدیریتی نفوذ می کند. در چارچوب این سیستم، کارکنان شرکت عملیات کاری را با استفاده از روش‌های بهینه (تکرار بهترین شیوه‌ها) انجام می‌دهند. مدیران خطوط روزانه تلفات تولید را زیر نظر دارند و برای جلوگیری، حذف یا کاهش آن اقدام فوری انجام می دهند. در این امر آنها توسط بهینه سازها - کارمندان یک سرویس ویژه که دانش عمیقی از رویکردها و ابزارهای تولید ناب دارند، کمک می کنند. مدیریت فعالیت های خود را از نظر بازده تولید برنامه ریزی و انجام می دهد که به صورت روزانه و حتی گاهی ساعتی نظارت می شود. البته، همه اینها توسط یک فرهنگ LEAN مشترک پشتیبانی می شود (که اتفاقاً در کشور ما نیز می توان به آن مسلط شد - نمونه هایی وجود دارد)، زمانی که، برای مثال، برای بالا رفتن از نردبان شغلی، لازم است بهبودی را برای فرآیندی که در آن کار می کنید ایجاد و اجرا کنید.

با این حال، یک مشکل با سیستم های LEAN وجود دارد. آنها در طول سال ها ساخته می شوند، و اغلب اجرای آنها هزینه زیادی دارد (که متعاقباً نتیجه می دهد، اما نه بلافاصله، به تدریج). اما اگر زمان و پولی برای چنین معامله بزرگی وجود نداشته باشد، اما بخواهید کارایی عملیاتی را به میزان قابل توجهی بهبود بخشید، چه؟

خوشبختانه در بیشتر موارد برای شناسایی و پیاده سازی ذخایر داخلی نیازی به پیاده سازی سیستم LEAN در مقیاس کامل نیست، می توانید از همین ایده Lean و برخی از فناوری های ساده LEAN برای دستیابی به نتایج قابل توجه استفاده کنید.

البته، تأثیر احتمالی در این مورد کمی کمتر از کل سیستم LEAN خواهد بود، اما از این گذشته، افزایش بهره وری نیروی کار 1.5-2 برابر نیز نتیجه بسیار مطلوبی است. همراه با بهینه سازی سایر هزینه ها، این می تواند افزایش قابل توجهی در سود ایجاد کند.

رویکرد فناوری ناب

رویکرد کلی در مورد کاربرد محلی فناوری های LEAN یک چرخه 5 مرحله ای است (شکل 1). فرآیند بهینه سازی فعالیت های سازمان با مطالعه مشکلات آغاز می شود. آن ها ابتدا باید مشکلاتی را که در فرآیند مورد مطالعه وجود دارد و با کمک فناوری های LEAN حل خواهیم کرد، شناسایی کنیم. از این گذشته، مشکلی که به خوبی فرموله شده باشد، مشکلی نیمه حل شده است. علاوه بر این، گاهی اوقات وضعیت به گونه‌ای پیش می‌رود که در نتیجه مطالعه، مشخص می‌شود که وظیفه اصلی (یا مشکل نام‌گذاری شده) چنین نیست، بلکه در زمینه دانش کاملاً متفاوتی قرار دارد.

برنج. 1.رویکرد کلی بهینه سازی تولید

بنابراین، در اولین گام، حقایق (آمار از سیستم های حسابداری و کنترل، استانداردهای تعیین شده، قرائت ابزار، عکس ها و فیلم ها و غیره) و اطلاعات مربوط به مشکل (حضور و منشاء / علل حوادث، نظرات شرکت کنندگان در فرآیند، تجربه قبلی، دیدگاه ها در مورد مشکل و غیره). بر اساس نتایج، لیستی از مشکلات و مجموعه ای از اطلاعات در مورد آنها تشکیل می شود.

در مرحله دوم، مجموعه‌ای از اطلاعات مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرند تا به ریشه‌های اصلی برسیم: «چرا این مشکل رخ می‌دهد؟». این گام بسیار مهمی است، زیرا برای به دست آوردن یک نتیجه پایدار، از نظر پزشکی، باید در وهله اول بیماری را درمان کرد، نه علائم آن را.

پس از شناسایی علل ریشه ای، می توان از مطالعه مسائل به سمت توسعه راه حل هایی برای بهینه سازی حرکت کرد. با مرحله سوم که جستجو است شروع می شود راه حل های امکان پذیر. همانطور که تمرین نشان می دهد، همیشه می توان راه حل وزن بهینه را پیدا کرد و با استفاده از فناوری های خاص (به عنوان مثال، "قیف بهینه سازی"، 5C و غیره) می توان چندین مورد از آنها را یافت.

در مرحله چهارم راهکارهای پیشنهادی از نظر اثربخشی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند تا مطلوب‌ترین راه‌حل‌ها انتخاب شوند و سپس برنامه عملیاتی برای اجرای آنها تدوین و اجرا شود. به هر حال، هنگام تدوین یک برنامه اقدام، کاملاً غیرممکن است فراموش کنیم که فرآیند مورد بررسی و بهینه سازی نمی تواند در خلاء باشد، یعنی. تغییرات در یک فرآیند معمولاً مستلزم تغییراتی در فرآیندهای مجاور است.

بسیاری از شرکت های داخلی مرحله 5 را فراموش می کنند، اما هنگام بهینه سازی فرآیندها بسیار مهم است، زیرا. در چارچوب این مرحله، نتیجه اجرا ثابت می شود. با کمک استانداردسازی فعالیت ها، نظارت بر پارامترها و سایر فناوری ها برای رفع تصمیم، موقعیت ها اجازه ندارند به مرور زمان به حالت اولیه خود برگردند. در نتیجه مرحله پنجم، یک راه حل عملکرد پایدار باید به دست آید. پس از بهبود فرآیند، تغییر محتوا و پارامترهای آن، می توانید دوباره به مرحله 1 بروید. این چرخه حاوی ماهیت تکراری بهینه سازی است: هیچ محدودیتی برای بهبود وجود ندارد!

این رویکرد یادآور روش علمی. حداقل از نظر عینی بودن، سنجش پذیری، اثبات پذیری و ... مزایای خود را دارد. اما در عین حال، بسیار ساده است، زیرا. در واقع، این فقط نظم بخشیدن به افکار خود و جستجوی ایده هایی است که هر انسان عاقلی می تواند انجام دهد. هیچ چیز دشواری در این نیست، ما در پروژه‌هایی بدون دوجمله‌ای نیوتن و حتی بدون معادلات درجه دوم مدیریت می‌کنیم. با این حال، مستلزم نظم و انضباط در استفاده از ابزار، رد وسوسه فریب دادن خود در مواجهه با حقایق واقعیکار سازمان و آمادگی تفکر برای نوآوری.

"تشخیص کسب و کار" یا "تیم برای بهینه سازی"؟

استفاده از فناوری های ناب را می توان به 2 رویکرد تقسیم کرد:

  • تشخیص کسب و کار
  • تیم برای بهینه سازی

در پشت تیم متخصصان ما پروژه هایی وجود دارد که هم توسط مشاوران ("تشخیص کسب و کار") و هم توسط کارمندان مشتری تحت نظارت مشاوران ("تیم بهینه سازی") اجرا می شوند. هر یک از این رویکردها مزایای خاص خود را دارند.

به عنوان مثال، Business Diagnostics به شما این امکان را می دهد که با دیدی مستقل (کارشناس) به سازمان نگاه کنید. با توجه به تجربه، نتایج اندازه گیری مشاوران دقیق تر است و خود پروژه سریعتر اجرا می شود.

در جریان پروژه تشخیص کسب و کار، کارمندان مشتری ممکن است برای جمع آوری اطلاعات یا روشن کردن تفاوت های ظریف فردی در حل مشکلات مشارکت داشته باشند. که در مناسبت های خاصهمچنین ممکن است از کارشناسان خارجی در مورد موضوعات خاص دعوت شود.

در نتیجه پروژه، مشتری راه حل هایی برای مشکلات دریافت می کند (که توسط خود مشتری اعلام شده یا در هنگام تشخیص شناسایی شده است) - به عنوان مثال، مجموعه ای از اقدامات برای بهبود بهره وری عملیاتی یا بهره وری نیروی کار. علاوه بر این، در صورت لزوم، مواد برای تکرار بهترین شیوه های یافت شده یا توسعه یافته توسعه می یابند.

از طرف دیگر آیا کسی فرآیندهای سازمان را از درون بهتر از افرادی که در آنجا کار می کنند می شناسد؟ بنابراین در پروژه های مجموعه «تیم بهینه سازی» تمرکز بر کارکنان سازمان است. آنها تجارت خود را بهتر درک می کنند، بنابراین شما فقط باید به آنها کمک کنید تا ذخایر را ببینند. در عین حال، مهلت‌های پروژه محدود است، بنابراین توصیه می‌شود ساده‌ترین ابزارهای بهینه‌سازی را که می‌توان در یک هفته آموزش به آنها مسلط شد، آموزش داد.

در طول پروژه، کارکنان مشتری تحت آموزش تئوری مبانی تولید ناب قرار می گیرند و پس از آن به همراه مشاوران، مشکلات سازمان را بررسی می کنند و راه حل های بهینه سازی را توسعه می دهند. با پیشرفت توسعه، بهینه سازها از ابتکارات خود در مدیریت سازمانی دفاع می کنند.

پس از اتمام پروژه "تیم برای بهینه سازی"، شرکت علاوه بر حل مشکلات خود، گروهی از متخصصان را نیز دریافت می کند که می توانند پروژه های مشابه را به تنهایی و بدون مشاور انجام دهند.

اگر درست انجام شود کار می کند

با این حال، این سوال مطرح می شود - اگر همه چیز بسیار ساده است، پس چه چیزی مانع از معرفی فناوری های LEAN در شرکت ها در همه جا می شود؟

هر مرحله دارای ابزارهایی است که برای استفاده در آن مناسب است (البته در برخی موارد می توان از آنها در مراحل دیگر نیز استفاده کرد). از این دست ابزارها زیاد است و تصمیم گیری در مورد اینکه چه چیزی برای تحقیق بهتر است به ویژگی های مشکل و سطح آموزش بهینه سازها بستگی دارد.

به عنوان مثال، در مرحله جمع آوری حقایق و اطلاعات، توصیه می کنیم بهینه سازان تازه کار از ابزارهای نشان داده شده در شکل 1 استفاده کنند. 2.

برنج. 2.ابزار جمع آوری حقایق و اطلاعات

با این حال، همه ابزارها در هر مرحله باید عاقلانه استفاده شوند. استفاده از ابزارهای "فقط برای هر مورد" یا "بدون آستین" نه تنها "هدر دادن" منابع بهینه سازها است، بلکه اشتباهاتی در تصمیم گیری است که می تواند هزینه زیادی برای سازمان داشته باشد.

در آموزش تیم خود برای بهینه سازی، ما روی تمرین تمرکز می کنیم، در حالی که تفاوت های ظریف یک ابزار خاص را توضیح می دهیم. به عنوان مثال، هنگام انجام مصاحبه برای اهداف بهینه سازی، توصیه می کنیم موارد زیر را انجام دهید:

  1. در مورد هدف مصاحبه تصمیم بگیرید و آماده شوید.
    • فردی که قرار است با او مصاحبه کنید حدود یک ساعت فرصت دارد تا به شما پاسخ دهد، زیرا معمولاً سر کار است. دفعه بعد، ممکن است او به زودی اصلا آزاد نشود. برای استفاده موثر از این زمان، ابتدا خودتان مشخص کنید که دقیقاً چه چیزی را می خواهید بفهمید. "یادگیری در مورد مشکلات" هدف نیست. در مورد مشکلات چه کسی یا چه چیزی؟ این روز یا این ماه؟ و اگر او بگوید که هیچ مشکلی وجود ندارد، پس چه چیزی است؟
    • بر اساس هدف مصاحبه، فهرستی از سوالات را برای خود تهیه کنید (پرسشنامه، راهنمای مصاحبه). در عرض یک ساعت، امکان پرسیدن بیش از 10-15 سؤال وجود خواهد داشت. این لیست به شما کمک می کند تا پیشرفت مصاحبه را کنترل کنید. اما نیازی به رعایت دقیق آن نیست، اگر در طول مصاحبه چیزی معقول را "حفاری" کردید - می توانید از پرسیدن چند سوال اضافی منحرف شوید.
    • تاریخ و زمان مصاحبه را با مصاحبه شونده هماهنگ کنید تا برای او راحت باشد. از نظر مدت زمان انجام مصاحبه بیش از یک ساعت توصیه نمی شود، زیرا. پس از یک ساعت مکالمه، فرد خسته می شود، سعی می کند کوتاه و مختصر پاسخ دهد، گاهی اوقات شروع به عصبانیت می کند.
  2. در یک مصاحبه ابتدا در مورد خود مصاحبه صحبت کنید.
    • همه به یک درجه از ناشناخته ها می ترسند. به احتمال زیاد، این اولین مصاحبه با یک بهینه ساز برای همکار شما خواهد بود، بنابراین ابتدا به مصاحبه شونده توضیح دهید که قرار است با او چه کاری انجام دهید: به او در مورد هدف مکالمه، آنچه می خواهید بپرسید و علاقه مندی های شما در گفتگو با او توضیح دهید. اولین مکان.
    • سعی کنید از کلمات "خطرناک" استفاده نکنید. متأسفانه، کلمه "بهینه سازی" در روسیه مفهوم منفی پیدا کرده است و اغلب به طور مستقیم با اخراج های گسترده مرتبط است، اگرچه همیشه اینطور نیست. از زبان «خوش‌آلود» استفاده کنید: افزایش بهره‌وری نیروی کار، کاهش هزینه‌ها، بهبود فرآیندها و غیره.
  3. مصاحبه به عنوان یک زوج (حداقل برای اولین بار)
    • خطر از دست دادن اطلاعات به طور قابل توجهی کاهش می یابد، به خصوص اگر مصاحبه شونده دوست دارد زیاد و سریع صحبت کند.
    • خطر طرد عاطفی طرف مقابل نیز کاهش می یابد، زیرا چیزی به نام ناسازگاری بین فردی وجود دارد (به این دلیل که همه افراد متفاوت هستند). وقتی برای صحبت با هم می روید، احتمال ناسازگاری مصاحبه شونده با هر دو بهینه ساز به شدت کاهش می یابد.
    • هر یک از ما فیلترهای ادراک روانشناختی داریم. کسی فوتبال را دوست دارد و کسی داب استپ را دوست دارد. آنچه ما به آن علاقه مندیم - با دقت گوش می دهیم و به یاد می آوریم و گاهی اوقات چیزهای جالب از کنار گوش ما عبور می کنند. برای اینکه کمتر از دست برود، دو نفر به مصاحبه می روند.
  4. مصاحبه را رهبری کنید، اجازه ندهید که منحرف شود
    • گاهی اوقات مصاحبه شوندگان دوست دارند "فکر خود را روی درخت" پخش کنند و به طبیعتی بروند که به پرونده مربوط نمی شود. به آرامی، با درایت، اما به طور پیوسته مخاطب را به موضوع مصاحبه برگردانید.
    • گاهی برعکس، به شدت کم و با اکراه پاسخ می دهند. از تکرار یک سوال، اما با کلمات متفاوت نترسید (از HCGCCSP استفاده کنید - نوار کناری را ببینید)
    • اگر نام اسنادی را شنیدید که قبلاً ناآشنا بود، بخواهید نمونه ای از آن را ببینید یا جزئیات آن را یادداشت کنید تا بعداً بتوانید آن را پیدا کنید.
  5. بنویس
    • همیشه ضبط کن درصد افرادی که حافظه خارق العاده ای دارند بسیار اندک است، بعید است شما یکی از آنها باشید. بنابراین، این احساس که می توانید همه چیز را به خاطر بسپارید به احتمال زیاد خودفریبی است.
    • در صورت امکان، و مصاحبه شونده اشکالی ندارد، پس از ضبط صدا استفاده کنید. اما حتما در این مورد به او هشدار دهید (به دلایل اخلاقی).
    • پس از مصاحبه، گزارش مصاحبه ای بنویسید که در آن اطلاعات دریافتی را نظام مند کنید. اگر با هم مصاحبه کرده اید، با یکدیگر چک کنید.
  6. ذخیره مخاطب (در پایان مصاحبه)
    • از مصاحبه شونده تشکر کنید
    • اطلاعات تماس او را بگیرید (شماره تلفن همراه بسیار ارزشمند است)
    • برای پرسیدن سؤالات خاص بعداً اجازه بگیرید.
    • اگر سؤالات بی پاسخ زیاد یا سؤالات جدیدی وجود دارد، مصاحبه دیگری ترتیب دهید.

به نظر می رسد توصیه ساده و به ظاهر "بدیهی" است. اما اگر حداقل یکی از آنها را نادیده بگیرید، اثربخشی مصاحبه می تواند به شدت آسیب ببیند. بهینه ساز زمان بسیار کمی برای تحقیق دارد تا به خود چنین آزادی هایی را بدهد.

شرح مشکلات

در نتیجه مرحله اول بهینه سازی، حقایق و اطلاعات مربوط به مسئله جمع آوری می شود. این بسیار مهم است، زیرا توسعه راه حل های خاص تنها پس از تجزیه و تحلیل دقیق داده های اولیه امکان پذیر است. از این منظر مفهوم «مشکل» و تفسیر صحیح آن حائز اهمیت است.

در درک روزمره، مشکل را فقدان چیزی و انواع موقعیت های ناخوشایند و پیامدهای چنین موقعیت ها و ناراحتی عمومی می نامند. بنابراین، تعریفی از مسئله مورد نیاز است تا درک روشنی بین بهینه‌سازها (و آنهایی که بهینه‌سازی می‌شوند) وجود داشته باشد (در نهایت چه چیزی را بهبود می‌بخشیم).

در چارچوب پروژه های بهینه سازی تولید و فرآیندهای اداری، ما معتقدیم که یک مشکل یک دلتای قابل اندازه گیری بین مورد نیاز (هدف، نرمال، نرمال) و وضعیت فعلی فرآیند است.

به عنوان مثال، یک مشکل را می نامیم:

  • تولید نفت به جای 100 تن در روز 90 تن در روز است.
  • هزینه تولید محصولات شیمیایی 15 روبل / کیلوگرم به جای 12 برنامه ریزی شده است.
  • در نظر گرفتن اسناد و مدارک برای خرید منابع مادی و فنی به طور متوسط ​​10 روز طول می کشد، اگرچه استاندارد به بیش از 5 روز نیاز ندارد.

چرا نوشتن مسائل به این شکل ترجیح داده می شود؟ واقعیت این است که این رویکرد دارای تعدادی مزیت است که کار بهینه‌سازی کارآمدتری را ممکن می‌سازد. از جمله:

دقتیک شاخص قابل اندازه گیری به شما امکان می دهد بدون استفاده از تخمین های "تقریبی" ("بد" ، "خوب" ، "ناکافی" و غیره) منطقه مشکل را به طور دقیق تعیین کنید.

عینیتاندازه گیری های خاص به نظرات افراد بستگی ندارد، اما واقعا عینی هستند.

رفع حالت اولیهدر پروژه‌های بهینه‌سازی، مهم است که نقطه شروع تحولات را منعکس کنیم تا در آینده این موضوع را در نظر بگیریم تا گزینه‌های تغییر را شکل دهیم و بهترین را انتخاب کنیم.

اثبات اثربخشی راه حل توسعه یافتهراه حل باید در جهت رفع مشکل شناسایی شده باشد. در این راستا، هر راه حل از این نظر ارزیابی می شود که چقدر فاصله بین حالت مطلوب و اولیه را از بین می برد. این گواهی بر درستی انتخاب انجام شده خواهد بود.

ارزیابی پیشرفت بهینه سازیدر طول اجرای راه حل انتخاب شده، با تغییر شاخص مشکل، می توان موفقیت آن را ردیابی کرد. به محض اینکه وارد حالت مورد نیاز (هدف، هنجاری) شد، دلیلی وجود دارد که باور کنیم مشکل حل شده است.

با توجه به موارد فوق، هر یک راه حل خاصباید مناسب ترین پیکربندی را برای منطقه مشکل داشته باشد. به بیان تصویری، لازم است چنین کلیدی انتخاب شود تا به بهترین وجه با مشکلات شناسایی شده مطابقت داشته باشد (شکل 1). اغلب انجام این کار چندان آسان نیست، به همین دلیل است که توصیه می شود از ابزارهای ویژه برای تجزیه و تحلیل مسئله استفاده کنید.

به عنوان مثال، راه حلی مانند برون سپاری در نگاه اول راه حل بسیار جذابی است، اما باید به خاطر داشت که می تواند مملو از مشکلات باشد. برای بررسی اثربخشی آن، تعدادی از مطالعات اولیه باید انجام شود.

ابزارهای تحلیل مسئله

یک رویکرد دقیق نقش مهمی در مرحله تجزیه و تحلیل مشکل ایفا می کند، زیرا برای به دست آوردن یک نتیجه پایدار، از نظر پزشکی، لازم است که بیماری در وهله اول درمان شود، نه علائم آن.

برنج. 3.ابزارهای تجزیه و تحلیل مسئله

از جمله این ابزارها:

درخت علت- یک نمایش گرافیکی ساختار یافته از روابط منطقی از مشکل شناسایی شده تا علل وقوع آن. نتیجه یک نمودار درختی است. این ابزار کمک می کند تا به ریشه های مشکلاتی که به وجود می آیند برسید.

شرح فرآیند کسب و کاربه بیان ساده، بیانیه ای از توالی عملیات انجام شده توسط کارکنان برای تبدیل منابع ورودی (مواد اولیه، مواد، اجزاء) به نتیجه مورد انتظار با استفاده از ابزارهای کار مطابق با تکنولوژی ایجاد شده است. بسته به ویژگی های مشکل، برای مثال می توان از نمادهای ARIS، IDEF0، Gilbreath برای ایجاد یک فرآیند تجاری استفاده کرد. فرآیند کسب و کار به یافتن ناهماهنگی در توزیع اختیارات کارکنان، تکرار یا برعکس، کاهش مسئولیت برای عملیات فردی کمک می کند.

نمودار جریان تولید- شرح ساده حرکت محصولات نیمه تمام در محل تولید و عملیات انجام شده بر روی آنها. در همان زمان، تمام عملیات به عملیاتی تقسیم می شوند که برای مشتری ارزش و زیان می آورد. در نتیجه می توان تحلیل کرد که کارایی جریان چیست، ضررهای اصلی کجاست و چه اقداماتی می تواند به خلاص شدن از شر آنها کمک کند.

نظریه سیستم محدودفرض می کند که در هر فعالیت کاری که به عنوان یک جریان نمایش داده می شود، یک گلوگاه وجود دارد - یک محل کار با کمترین بهره وری ممکن. علاوه بر این، عملکرد کل جریان توسط عملکرد گلوگاه تعیین می شود. بنابراین، اگر وظیفه افزایش تولید است، بهینه سازی باید با "دوختن" چنین محل کار آغاز شود. تئوری محدودیت های سیستم زمانی توسط E. Goldratt و در اخیرابه طور فزاینده ای در جعبه ابزار اصلی بهینه ساز گنجانده شده است.

ماتریس ریسک- این بازتابی از خطرات احتمالی در سطح مختصات با محورهای "احتمال خطر" و "حداکثر خطر" است (یعنی پیامدهای خطر چقدر شدید خواهد بود). در صورت عدم وجود داده های قابل اعتماد، ارزیابی این مقادیر می تواند توسط کارشناسان انجام شود. منطقی است که قبل از هر چیز باید با ریسک ها با بیشترین احتمال و بحران مقابله کرد.

ماتریس سازگاریبه شما امکان می دهد صلاحیت کارکنان را تجزیه و تحلیل کنید. به صورت افقی منعکس کننده مراحل فرآیند تولید (عملیات)، به صورت عمودی - کارکنان است. یکی از تابلوها در تقاطع قرار گرفته است:

  • "می داند، زیرا. درگیر عملیات
  • "می داند، اگرچه در عملیات نقش ندارد"
  • "نمی دانم، اما به راحتی می توان آموزش داد"
  • "نمی دانم و آموزش دادن سخت است"

ماتریس سازگاری به شما امکان می دهد "همپوشانی" مدارک بین مشاغل را شناسایی کنید و امکان و اثربخشی ترکیب حرفه ها، ترکیب مشاغل یا متخصص کردن کارگران در عملیات خاص را ارزیابی کنید.

اولویت بندی حل مسئله

یک جنبه در مورد فرآیند کشت وجود دارد. واقعیت این است که منابع عوامل تغییر نامحدود نیست، بنابراین اولویت بندی حل مشکلات و از بین بردن علل ایجاد کننده آن مهم است. آن ها بهینه‌سازها باید تلاش‌های خود را خودشان بهینه کنند و حداکثر تأثیر را داشته باشند.

چگونه انجامش بدهیم؟ برای این کار می توانید از ابزاری مانند نمودار پارتو (شکل 4) استفاده کنید که در امتداد دو محور وجود دارد: اثر از بین بردن علت و سهولت از بین بردن آن. هر علت مشکل را می توان به عنوان یک نقطه در این صفحه مختصات قرار داد.

برنج. 4.نمونه ای از ارزیابی اولویت حذف علل (که با اعداد نشان داده شده است) با استفاده از نمودار پارتو

بنابراین، ما نوعی "صورت فلکی" از علل را دریافت می کنیم. کدام یک از آنها را باید اول مصرف کرد؟ بدیهی است، برای کسانی که در ربع بالا سمت راست هستند، از آنجا که حذف آنها با حداقل تلاشی که صرف می شود حداکثر اثر را به همراه خواهد داشت.

گاهی این سوال پیش می آید که چگونه می توان پارامترهای علل ناهمگن را با هم مقایسه کرد؟ دو رویکرد را می توان برای این مورد اعمال کرد:

  • بررسی تخصصی
  • ترجمه به شاخص های یکپارچه (روبل، فرد * ساعت)

پس از حذف برخی از علل پس از اجرای راه حل ها، می توانید مجدداً با توجه به پارتو مشکل را تجزیه و تحلیل کنید و نسبت به رفع بقیه موارد اقدام کنید.

هزینه های پرسنل کلیدی است

کارکنان آزمایشگاه مشاوره "نوآوری های باز"، بر اساس تجربه خود در کار با شرکت های پیشرو داخلی (نفت و گاز، راه آهن، شیمیایی، انرژی، مهندسی و سایر صنایع)، ساختار معمولی عناصر اصلی هزینه را تعیین کردند. متوسط ​​بنگاه صنعتی داخلی و همچنین پتانسیل کاهش این هزینه ها و امکان اجرای آن (شکل 5). بیشترین اولویت از نظر تأثیر و امکان اجرا، هزینه های مربوط به پرسنل (اعم از تولیدی و اداری و مدیریتی) بود.

برنج. 5.توزیع معمولی هزینه های یک شرکت صنعتی داخلی

مهم این است که کاهش پرسنل علاوه بر کاهش هزینه های صندوق حقوق و دستمزد و مشارکت های اجتماعی، کاهش موارد زیر را نیز ممکن می سازد:

  • هزینه های خرید، نگهداری و تعمیر تجهیزات؛
  • هزینه های لباس، حفاظت از نیروی کار و غیره؛
  • هزینه های VHI و غذا (در صورت وجود)؛
  • هزینه های نگهداری از محل (برق، گرمایش، تامین آب و غیره)؛
  • هزینه های مدیریتی و اداری (دفتر، هزینه حمل و نقل و غیره).

همچنین اثر مهم کاهش کارکنان، افزایش شفافیت مدیریت شرکت است. علاوه بر این، می توان از شر "بالاست" خلاص شد و تنها بهترین کارمندان (با رفتار مناسببهينه سازي). با توجه به این موضوع، هزینه های پرسنلی کلید حل مشکل افزایش سودآوری شرکت های داخلی می شود.

ثبت نام، تجهیزات، ایجاد مجموعه ای کامل از دفاتر حفاظت از کار.

شرکت ما در ایجاد کابینت های حفاظت از کار مشغول است. شما میتونید سفارش بدید راه حل کاملیا اقلام جداگانه را از ما خریداری کنید.
به شما پیشنهاد می شود راه حل کاملاز چند مرحله تشکیل شده است.

بر اساس اندازه محل اختصاص داده شده در شرکت شما برای دفتر حفاظت از کار، ما یک پروژه ایجاد می کنیم. برای این، موضوعات اصلی تعیین می شود (بسته به وظایف تعیین شده)، کابینه تقسیم می شود و مناطق موضوعی انتخاب می شوند.
به طور خاص طراحی شده یا از گزینه های موجود انتخاب شده است مبلمان ارگونومیک، پروژه مکان بهینه آن را در نظر می گیرد.

سازماندهی کامل کابینه حفاظت از کار با مواد نمایشی مانند:

  • می ایستدایمنی، غرفه های حفاظت از کار
  • گوشهحفاظت از کار
  • پوسترهادر مورد حمایت از نیروی کار، پوسترها روی ایمنی آتشپوستر ایمنی، پوستر توجیهی، پوستر کمک های اولیه مراقبت پزشکیو غیره.
  • ربات های شبیه ساز, آموزش مانکن
  • نشانه هاامنیت
  • رهبری طرح
  • طرح بندی هااماکن، شرکت ها و غیره
ما هم عرضه می کنیم تجهیزات اداری(کامپیوتر، پروژکتور، صفحه نمایش، چاپگر و ...) با مجوز نرم افزار, برنامه های آموزشیو مطالب آموزشی – روشمند.

آقای. میخائیلووا

V.A. لاپیدوس در مقدمه کتاب "تولید ناب" /1/ به درستی خاطرنشان می کند که روسیه تمام دوره های مدیریت را از دست داده است. بنابراین، جای تعجب نیست که روسای شرکت ها و بخش های آنها با مشکلات جدی مرتبط با فراوانی سیستم های مدیریتی، روش ها و مدل هایی که در سال های اخیر "سقوط" کرده اند، تجربه می کنند. از جمله، به عنوان مثال، مدیریت کیفیت جامع، مدل های بین المللی، و بر اساس آنها استانداردهای روسیه سری ISO 9000 و 14000، کارت امتیازی متوازن، شش سیگما، بنچمارک، تولید ناب /1،2،3/.

با توجه به دومی، ادعای غیبت به طور کلی در فرهنگ روسیهمفهوم "صرفه جویی"، با وجود اعلام مکرر روسای شرکت ها مبنی بر نیاز به حفظ منابع. از هر زمینه ای می توان مثال زد.

تحقیقات نشان می دهد که یکی از عواملی که در کاهش بهره وری استفاده از منابع نقش دارد، غفلت از شناسایی ریشه، علل زمینه ای انحرافات نامطلوب در فرآیندها است. در اینجا ارقامی وجود دارد که این را تأیید می کند، به استثنای دلایل آداب تجارت، هدف گیری آنها

اطلاعات به عنوان مثال در نظر گرفته شده است سالهای اخیربرای اطمینان از وضعیت شرایط حفاظت از کار یکی از شرکت های بزرگ. طبق داده های موجود، در سال های اخیر، این شرکت حدود 1٪ از هزینه های عملیاتی را صرف اقدامات حفاظت از نیروی کار می کند که مبلغ قابل توجهی است. در عین حال، هزینه های واحد به ازای هر کارمند سالانه تقریباً 20 درصد نسبت به دوره قبل افزایش می یابد. با این حال، رشد مطلق و نسبی هزینه های حمایت از نیروی کار، به اندازه کافی عجیب، با افزایش آسیب های شغلی و بیماری های شغلی همراه است.

بر اساس داده های گزارش، روزانه بیش از 5 درصد از کارکنان به دلیل آسیب ها و بیماری های شغلی از محل کار خود غیبت می کنند. برای گروه شرکت های مورد تجزیه و تحلیل، 100 کارمند شاغل به طور متوسط ​​1223 روز ناتوانی در کار را تشکیل می دهند. زیاد است یا کم؟ می توانید به این سوال با استفاده از "مقیاس پروفسور نوتکین" (به جدول مراجعه کنید)، که برای ارزیابی این جنبه از سازمان استفاده می شود پاسخ دهید /4/.

مقیاس پروفسور نوتکین


همانطور که می بینید، شرکت های تجزیه و تحلیل شده متعلق به گروه با بالاشدت، که البته یک مشکل جدی است.

هر گونه مشکل، از جمله سطح بالای آسیب های صنعتی، بیماری های شغلی، باید مورد توجه قرار گیرد، که معمولاً برنامه های اقدام اصلاحی در شرکت ها ایجاد می شود. بدیهی است که چنین سندی باید حاوی اقدامات مشخص، معقول و قابل اندازه گیری باشد و مهلت های مشخصی برای اجرای آنها مشخص کند. با این حال، در عمل اغلب لازم است دقیقاً برعکس این مورد مشاهده شود.

مایلیم متذکر شویم که تحلیل منظمی از چنین طرح هایی از بسیاری از شرکت ها در تعدادی از صنایع، از دوره شوروی و سپس در دوره "پرسترویکا" انجام دادیم و در حال حاضر نیز این کار را ادامه می دهیم. می توان ادعا کرد که در تالیف آنها چیز کمی وجود دارد که در چنین دوره زمانی قابل توجهی تغییر کرده باشد. به طور خاص، "طرح اولویت برای بهبود نرخ آسیب های صنعتی برای سال 2005" که در سازمان به عنوان نمونه در این مقاله تهیه شده است، شامل 21 نکته است. از این میان، تنها پنج موقعیت را می توان خاص و هدفمند در نظر گرفت، دو مورد هدفمند، اما حاوی تهدید مجازات. 14 باقیمانده می پوشند شعارکاراکتر: "Work through:"، "Ensure:"، "Increase:"، "Increase:"، و غیره.

ما معتقدیم که برنامه های اقدام اصلاحی به این سبک در نتیجه تمرین یافتن مجرم ترسیم می شود و عدم شناسایی علل ریشه ای مشکلات نوظهور تولید.ما قبلاً تأیید این /5،6/ را منتشر کرده ایم.

در اکثریت قریب به اتفاق موارد، بررسی موارد نقض الزامات نظارتی با بیان انحراف ایجاد شده، اشاره به دلایل 1، در موارد شدید، سطح 2، و شناسایی افراد مسئول به پایان می رسد. برای این. علل واقعی که منجر به یک رویداد نامطلوب شد، به عنوان یک قاعده، در قسمت زیر آب "کوه یخ" باقی می ماند. شکل "سربرگ" فرم استاندارد گزارش پرونده های ازدواج ارسال شده توسط شرکت های یکی از صنایع حمل و نقل به سازمان مادر را نشان می دهد.



برنج. فرم گزارش "تحلیل ایمنی ترافیک"

فهرست ستون های گزارش نشان می دهد که این سند را نمی توان "تحلیل" نامید، زیرا فقط حاوی بیانیه ای از رویدادها، محل مبدا آنها و شرکت مجرم است. بدیهی است که سازمان مادر در نهایت به آخرین چیز علاقه مند است - شرکت های مقصر که معمولاً به منظور جبران خسارت یا اعمال مجازات دیگری تأسیس می شود.

در این میان هر کدام از تخلفات خود را دارد دلیل عمیق، و اقدام اصلاحی باید دقیقاً به سمت آن هدایت شود اوحذف. مطالعات طولانی مدت این مشکل در شرکت های منطقه سیبری شرقی که توسط ما انجام شده است، برتری قابل توجهی را نسبت به علل ناشی از آن تأیید می کند. مدیریت بی سواد یا بی دقتدر اینجا یکی از نمونه های متعددی است که داریم. در 30 ژوئن 2005، انفجاری در ایرکوتسک به دلیل اشتعال بقایای کاربید کلسیم که به طور مرتب توسط یک جوشکار به چاه فاضلاب فرستاده می شد رخ داد. در همان زمان، یک دختر زخمی شد - یکی از شرکت کنندگان در آتش سوزی. کرک صنوبرکه منجر به انفجار شد.

در تفسیر تلویزیونی مراسم توضیح داده شد که در محل جوشکاری ظرف مخصوص نصب نشده است، که قرار است در تولید کار جوشکاری باید ضایعات خاصی را دریافت کند. که در آن، اجراییاز سوی اداره شهر به طور قاطع به بینندگان اطمینان داد که " جوشکار مقصر اتفاقی است که تقریباً مجازات می شود - او نباید زباله ها را در زهکشی تخلیه کنید."

در ضمن جوشکار موارد زیر را داشت راه های جایگزیندفع زباله: زیر نزدیکترین بوته ها (کاشت ها می میرند، کبریت رها شده یا ته سیگار منجر به آتش سوزی می شود)، در سطل زباله (همان خطر آتش سوزی واقعی) یا در منهول فاضلاب (به نظر می رسد این گزینه کمترین خطر را داشته باشد. جوشکار). تشخیص علت واقعی رویداد در این مورد دشوار نیست. در اینجا حتی نیازی به ساختن نمودار علت و معلولی نیست، استفاده از آن کافی است ساده ترین روش"پنج چرا" تا دلیل آن را بیابید. بعلاوه دلیل واقعیاز قبل در مورد دوم "چرا" معلوم می شود - سازماندهی نامطلوب تولیدبیان شده در ناامنی محل کار لازم است، در حالی که ساده ترین تجهیزات.

از آنجایی که مجری داخلی، به عنوان یک قاعده، ندارد قانون واقعیاو با مشاهده تخلفات در سازمان خود، روند را متوقف کند باید با خطر و خطر خود به کار ادامه دهد.گاهی اوقات خطر از دست دادن یک زندگی است.

چهار سال پیش، در یکی از شرکت های ساختمانی ایرکوتسک، الف مرگ. به دلیل سقوط یک آجرکار از داربست که سکوی کار آن مشخص شد، به دنبال آن افتاد بالاترسطح بنایی که قبلاً تکمیل شده است. طبق مقررات ایمنی، کفپوش داربست یا داربست باید باشد زیرسطح بنایی حداقل برای دو ردیف آن. هنگام تخمگذار در موقعیت های خطرناک، مجری باید کار کند و با کمربند ایمنی به سازه های پایدار ببندد.

در این مورد، سازمان دهندگان تولید نیز وضعیت بحرانی ایجاد شده است:نصب داربست با نقض هنجارها مجاز بود، کمربند ایمنی وجود نداشت، عدم امکان اجرا کننده برای امتناع از انجام کار در شرایط "اشتباه". مورد دوم به ویژه با این واقعیت توضیح داده می شود که در بسیاری از شرکت ها خلاصه ای مشترک از مدیران در مورد ادعاهای مطرح شده توسط کارمندان وجود دارد: "اگر آن را دوست ندارید ترک کنید!" این یکی از شواهد بی سوادی عمیق در عرصه مدیریت است.

افسوس که می توان نمونه های زیادی از این بی توجهی به کارگران را بیان کرد. بنابراین، تعجبی ندارد که حتی در شرایط بیکاری، نرخ گردش مالی خارجی از حد بالایی فراتر رود. مرز بهینهو اغلب به 15، 25 یا بیشتر درصد از میانگین تعداد کارکنان (داده های 2005 برای شرکت های فردی در منطقه سیبری شرقی) می رسد. متخصصان به خوبی از عواقب گردش مالی بیش از حد آگاه هستند - شرکت در تب است، هیچ راهی برای ایجاد کار تیمی واقعی وجود ندارد، کیفیت نتایج کار تک تک کارکنان و فعالیت های شرکت به طور کلی به شدت کاهش می یابد. ، بودجه برای آموزش حرفه ای کارمندان هدر می رود ، ضررهای زیادی از نوع متفاوت وجود دارد.

بنابراین، منشاء تولید ناب، به نظر ما، اول از همه، در نگرش دقیق به مهمترین منبع هر سازمان - یک شخص، نهفته است، حتی اگر در مورد بررسی علل اشتباه توسط او صحبت کنیم. بدون این، مشارکت واقعی کارکنان غیرممکن است، که به نوبه خود اجازه نمی دهد تا روی موفقیت کامل هیچ تعهدی، از جمله ایجاد جریان های ارزشی به سبک تولید خسیس (صرفه جویی در منابع) حساب کنیم.


فهرست ادبیات استفاده شده

    ووماک جی پی، جونز دی.تی. لاغر. چگونه از شر ضرر خلاص شوید و برای شرکت خود به رفاه برسید: Per. از انگلیسی. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 473 p.

    Liker J.K. DAO Toyota. 14 اصل مدیریت شرکت پیشرو جهان: پر. از انگلیسی. - M.: Alpina Business Books, 2005.- 402 p.

    Rother M., Shook J. یاد بگیرید که فرآیندهای تجاری را ببینید. تمرین ساختن نقشه های جریان ارزش: Per. از انگلیسی. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 144 p.

    کوچرین N.A. کاهش از کار افتادگی موقت در بنگاه های صنعتی. - م.: پولیتزدات، 1991. - 255 ص.

    میخایلووا M.R.، Pozdeeva N.S. تکنیک جستجوی سطح به سطح برای علل ریشه ای مشکلات کیفیت // روش های مدیریت کیفیت. - 2002. - شماره 1. - ص 11-13.

    میخائیلووا M.R.، Olinovich N.A. رویکردهای مدرنبرای اطمینان از ایمنی حمل و نقل - در: فناوری های صرفه جویی در منابع در حمل و نقل ریلی. T. 2. - Krasnoyarsk: انتشارات "گروتسک"، 2005. - S. 435 - 440.

یکی از اجزای اصلی در کار چند جانبه اتاق بازرگانی و صنایع نابرژنیه چلنی و منطقه زکامیه به ابتکار رئیس هیئت مدیره و مدیر عامل آن یو. از آنجایی که قرن بیست و یکم، به ویژه در روسیه، به قرن مدیریت اقتصادی محتاطانه و مدیریت اقتصادی تبدیل خواهد شد، به نظر می رسد تسلط بر ابزارهای تولید ناب در ساختارهای تجاری کوچک و متوسط ​​- صرف نظر از مشخصات فعالیت آنها - حیاتی باشد.

تقاضا برای این امر توسط انجمن های نمایندگی سازماندهی شده توسط اتاق همراه با OJSC KAMAZ با مشارکت مربیان ناب معتبر از ژاپن و ایالات متحده و همچنین ارائه های موضوعی مربوطه نشان داده شد.
در آینده، مرکز آموزشی و صدور گواهینامه "CCI Prof-Intech" در اتاق ایجاد شد و به سرپرستی مدیر S. M. Tereshchenko، که همراه با یک مرکز مشابه در ایالت کازان دانشگاه فنیبه نام A.N. توپولف، طبق فرمان کابینه وزیران جمهوری تاتارستان، پایگاه در انتشار و اجرای روش ها است. تولید ناب. به طور خاص، این کار توسط متخصصان معتبر بخش تولید ناب - پیشرو در میان شش مورد فعال در اینجا، انجام می شود.
برای نسبتا مدت کوتاهی USC "CCI Prof-Intech" سمینارها و دوره های آموزشی را برای کارکنان وزارت صنعت و تجارت جمهوری تاتارستان، تعدادی از شرکت ها در نابرژنیه چلنی و همچنین سایر شهرهای تاتارستان و اودمورتیا برگزار کرد. اخیراً ، این مرکز با دریافت حق آموزش پرسنل در زمینه فناوری های تولید ناب در شرکت ها و سازمان های بزرگ واقع در قلمرو سه منطقه شهرداری جمهوری - Almetyevsk ، Yelabuga و Menzelinsky - به طور همزمان برنده سه مناقصه شد.

در مبدا

بحرانی که در سال 2008 به وجود آمد همه را به این فکر انداخت که چگونه از این وضعیت خارج شوند. دولت بزرگ‌ترین بنگاه‌ها، به‌ویژه شرکت‌های شهرساز را با تمام حمایت‌های ممکن ارائه می‌کند. آیا می توان بدون درک ماهیت بحران، مطمئن بود که صنعت خودرو و بخش مالی (بانک ها) که بیشترین آسیب را دیده است، با عزت از آن خارج خواهند شد؟
به نظر ما بحران کنونی ماهیت صرفا اقتصادی ندارد. جهان در مرحله سخت و طولانی گذار از "بازار تولید کننده" به "بازار مصرف کننده" قرار دارد.
اولین سیگنال این امر در اوایل دهه 80 به صدا درآمد، زمانی که خودروهای ژاپنی به سرعت وارد بازار داخلی آمریکا شدند. خودروسازان آمریکایی که از این پدیده گیج شده بودند، صندوقی ایجاد کردند و یک پروژه تحقیقاتی ترتیب دادند. به مدت پنج سال، کل بازار جهانی خودرو به دقت مورد بررسی قرار گرفته است. در فرآیند چنین جستجویی، اصطلاح "تولید ناب" متولد شد که اکنون به عنوان "تولید ناب" ترجمه می شود.
نویسندگان این مطالعه به این نتیجه رسیدند که تصمیم بخش قابل توجهی از مصرف کنندگان آمریکایی برای اولویت دادن به خودروهای ژاپنی به معنای تغییر در شکل گیری اقتصادی است. زمان «تولید انبوه» می رود، «زمان تولید ناب» فرا می رسد. از تجزیه و تحلیل انجام شده، این نتیجه حاصل شد که برای گذار به نوع جدیدی از تولید، حداقل دو چیز باید تغییر کند، که در واقع تغییر آن بسیار دشوار است: مدیریت و ذهنیت.
مفهوم تولید ناب بر مبارزه با ضایعات از همه نوع و در همه زمینه های فعالیت متمرکز است. و اگرچه ایده های اصلی او توسط اچ. فورد ترسیم شده بود، اما هیچ درک درستی از این وجود نداشت که در مورد یک سبک مدیریتی اساسا متفاوت است، در مورد سبک متفاوتی از تفکر در بین لایه های بالا و پایین در ساختار سازمان.
دنیا برای این کار آماده نبود. مفهوم مسئولیت کیفیت برای مصرف کننده هنوز به وجود نیامده است، نقش تعیین کننده عامل انسانی در هیچ شرکتی هنوز آشکار نشده است. متأسفانه برای اکثر شرکت ها این مرحله هنوز نرسیده است.
بنابراین، یکی از بنیانگذاران تولید ناب، نورمن بودک، در مصاحبه ای با مجله Quality Progress در سال 2001 تعداد شرکت های آمریکایی، که صرفه جو هستند، در حدود 2٪. غول‌های خودروسازی جهان با افزایش کارگران بار دیگر هزینه‌ها را کاهش می‌دهند، اگرچه به خوبی می‌دانیم که این مسیر بن‌بست است. به عنوان مثال، "AvtoVAZ" در سال 2005 به تولید محصولات برای ذخیره سازی ادامه داد، گویی متوجه کاهش تقاضا نشده است.

از عوامل بازدارنده تا اصول گذار

انتقال به یک سیستم تولید ناب چندان آسان نیست.
تویوتا حدود 30 سال طول کشید تا اولین کسی باشد که این مسیر را طی کرد. اکنون می توان آن را بسیار سریعتر انجام داد.
واقعیت این است که انتقال از تولید انبوه به ناب در برخی موارد نیازی به سرمایه گذاری های جدی ندارد، همیشه خرید تجهیزات گران قیمت لازم نیست و نیازی به تغییر فن آوری های جدید نیست. فقط لازم است فرهنگ مدیریت شرکت، سیستم روابط بین سطوح و بخش های مختلف شرکت ها، سیستم ارزش مداری کارکنان و روابط آنها تغییر کند.
با این حال، این باعث ایجاد تعدادی از مشکلات یا "زمینه های جهل" می شود.
اول، ما به طور کامل تفاوت بین تولید ناب و سنتی را نمی دانیم. ما درک کاملی از روابط بازار نداریم. ما به انجام کارهایی که می توانیم انجام دهیم، ادامه می دهیم، نه آنچه را که خریدار نیاز دارد. ما شریک خود را در مصرف کننده نمی بینیم.
ثانیاً، با گذار به تولید ناب که مستلزم تغییر پویا در فرآیندها، هنجارها، استانداردها است، وظایف شغلی و مسئولیت های عملکردی مصوب را حفظ می کنیم و در مقوله های "عملکرد" ​​و "توسعه" سردرگم می شویم.
اغلب در عمل، مدیریت معتقد است که معرفی پیشنهادات کایزن مسئولیت عملکردی کارمند است که منجر به سوء تفاهم متقابل می شود و در نتیجه مانع از مشارکت فعال کارکنان در توسعه روش های تولید ناب می شود.
ثالثاً ما متخصصانی نداریم که بتوانند دانش جدید را به کارکنان منتقل کنند.
در رویه فعلی برگزاری مسابقات برای آموزش کارکنان برای آموزش پیشرفته (که به درستی شامل جهت "تولید ناب" است)، اولویت با توجه به قانون فدرالمورخ 21 ژوئیه 2005 شماره 94-FZ "در مورد ثبت سفارش برای تامین کالا، انجام کار، ارائه خدمات برای نیازهای دولتی و شهرداری" نه به مراکز آموزشی متخصص در آموزش پیشرفته، بلکه به هر موسسه تحصیلیدادن قیمت کمتر در عین حال، سازمان های آموزشی که نه معلمان واجد شرایط دارند و نه برنامه های آموزشی می توانند برنده رقابت شوند (و در عمل این اتفاق می افتد).
چهارم اینکه در زمینه تولید ناب روشی برای بازآموزی کارگران نداریم.
هنگام حل مشکل معرفی اصول و روش های تولید ناب، کار با پرسنل مرتبط ترین است. از نظر روش شناختی، سه شکل کار با پرسنل را باید متمایز کرد: روشنگری، آموزش و تزکیه.
روشنگری با ارائه ها، سمینارهای کوتاه مدت مشاوران حرفه ای مشخص می شود.
هنگام آماده‌سازی کارکنان برای انجام وظایف خاص، سخنرانی‌ها، سمینارهای مشکل-عملی و در برخی موارد آموزش‌ها مناسب است.
با این حال، تمرین نشان می دهد که نه در مورد اول و نه در مورد دوم نمی توان به موفقیت جدی دست یافت.
برای اینکه اصول و روش های تولید ناب به طور موثر توسط پرسنل تسلط پیدا کند و به تدریج به استاندارد جدیدی برای سازماندهی مصرف منابع فکری، مادی و انرژی تبدیل شود، فعالیت هدفمند و مستمر پرسنل برای به کارگیری ابزار تولید ناب در تمامی بخش ها ضروری است. شرکت بدون استثنا

اهداف جدید تعیین کنید

کار بر روی اجرای اصول و ابزارهای تولید ناب فرآیند توسعه سیستم تولید یک شرکت است. با تعیین اهداف شرکت و واحدهای ساختاری آن شروع می شود. علاوه بر این، اگر قبلاً اهداف عمدتاً با اجرای برنامه های تولید (اغلب به هر قیمتی) تعیین می شد، پس با توجه به انتقال سازمان به اصول تولید ناب، اهداف با شاخص هایی با هدف شناسایی و حذف زیان بیان می شوند. (از نظر شدت کار، شدت مواد، شدت انرژی، کاهش هزینه اصلاح عیوب و ...) د.). یک اصل مشابه از انتقال از یک شکل سنتی مدیریت به یک روش ناب با موفقیت در شرکت های بزرگی مانند کاماز و گاز و در بسیاری از شرکت ها و شرکت های دیگر اجرا می شود.
برای دستیابی به اهداف، یک برنامه بسیار واضح از اقدامات (اقدامات) تهیه می شود که ترکیب تیم را به عنوان یک کل و مسئولین هر یک از شاخص های هدف را تعیین می کند.
این تیم از مجریان مستقیم فرآیند تشکیل شده است. ایدئولوگ و سازمان‌دهنده کار تیم، رئیس سازمان (شرکت) است که وظیفه تیم "چه باید کرد؟" را تعیین می کند.
کارگران تولیدی که به اجرای فرآیندهای مشخص عادت کرده‌اند، حتی با مشارکت متخصصان خدمات عملکردی (تکنولوژیست‌ها، کارگران کارگری، مهندسان نیرو و غیره) در حل این مشکل، نمی‌دانند چگونه زیان‌ها را شناسایی کنند. آنها پیرو مدیریت سنتی هستند و نمی دانند از کجا شروع کنند، چگونه یک سیستم تولید خود توسعه با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده ایجاد کنند.

تسلط بر تمرین

این و بسیاری از سوالات دیگر را می توان با تمرین اصول و ابزارهای سیستم تولید تویوتا با پیشرفت حرفه ای یا تغییر متخصصان پاسخ داد.
روی انجیر 1 حوزه های مسئولیت را نشان می دهد و در فضای مشترک(سایه دار) برای پاسخ به سؤال "چگونه این کار را انجام دهیم؟" جستجو می کند.
با کمک متخصصان توسعه، روسای بخش یک بحث مداوم در مورد اجرای برنامه اقدام برای دستیابی به اهداف سازماندهی می کنند. در طول بحث هفتگی (عقلانی ترین شکل سازمان فعالیت های مشترک) مجریان مستقیم فرآیندها و متخصصان خدمات عملکردی شرکت می کنند.

در نتیجه، آنها:
- مهارت های کار مشترک (کار گروه های متقابل) را به دست آورده و نوع ارتباطات افقی و تفکر افقی به تدریج شکل می گیرد.
- تصویر جهان را گسترش دهید (درکی از مشارکت آنها در اهداف واحد، شرکت، منافع مصرف کننده شکل می گیرد).
- احساس تقاضا برای پتانسیل خلاق خود را به دست آورید، که به آنها اجازه می دهد به تدریج ایمان خود را در دستیابی به اهداف تقویت کنند و بهبود سطح حرفه ای خود را فعال کنند.
چنین سازماندهی از فعالیت های مشترک، مهمترین شرط برای بهبود مهارت های کارگران و متخصصان، ما را "تزکیه" می نامیم.
اگر در شکل سنتی تولید، کارگر دارای فناوری آماده، شرح دقیق وظایف عملکردی، استاندارد تایید شده فرآیندها بود و تنها با یک وظیفه روبرو بود - اجرای برنامه، آنگاه کارگر انجام می داد. فقط نقش یک شی
معرفی مفهوم تولید ناب این محدودیت را برطرف می کند و به هر یک از کارکنان وضعیت یک موضوع را نه تنها با حق، بلکه با نیاز به مشارکت او در شناسایی زیان ها، ارائه پیشنهادات برای تحولات، مشارکت در توسعه یک کار می دهد. رویه، یک استاندارد کاری است که تضاد بین کارگر و مدیر را تا حد زیادی کاهش می دهد. موقعیت "رئیس - مرئوس" به یک رابطه مشارکتی تبدیل می شود. ایجاد شراکت فرآیندی دشوار و طولانی است، اما در این روابط پتانسیل خلاقانه کارگران و مدیران آشکار می شود و یکی از شرایط مهمتوسعه سیستم تولید شرکت.
برای حل موفقیت آمیز مشکل انتقال بنگاه به اجرای اصول و ابزار تولید ناب، ساختار ویژه ای برای توسعه سیستم تولید ایجاد می شود که مکانیسم شناسایی و حذف ضرر در تمام بخش های تولید را سازماندهی و کنترل می کند. فرآیندها این امر تنها با توصیف دقیق هر فرآیند امکان پذیر است که در نتیجه زیان هایی در معرض دید قرار می گیرد که رفع آن با حذف خطاهای ایجاد شده در فرآیند آماده سازی تولید توسط طراحان، فناوران، کارگران کارگری، تامین کنندگان و غیره امکان پذیر است.
ساختار توسعه سیستم تولید، بر اساس داده‌های به‌دست‌آمده در مورد علل تلفات در ایجاد ارزش، بخش‌های آموزش و آموزش پیشرفته را از محتوای هدف برنامه‌های آموزشی برای بخش‌های عملکردی مطلع می‌کند.
این توصیف دقیق هر عمل در فرآیندهای تولید (نقشه برداری) است که هم نیاز و هم نگهداری را واقعی می کند یادگیری هدفمندمتخصصان عملکردی

خارج از شرکت

بدین ترتیب مشتری فعالیت های مرکز آموزشی و واحدهای آموزشی به طور غیر مستقیم مشخص می شود. بر روی توصیف دقیق هر اقدام کار کنید و بر این اساس، شناسایی و حذف زیان در ایجاد ارزش "سهم" را در دستیابی به اهداف سازمانی سازمان هایی که بخشی از ساختار آن نیستند به دست می آورد. اینها تامین کنندگان مواد و قطعات هستند. سازماندهی فعالیت ها برای تبدیل و کاهش ضرر به شما امکان می دهد تعیین کنید کدام تامین کننده و تا چه حد به شرکت مصرف کننده اجازه نمی دهد به اهداف خود دست یابد.
توسعه سیستم تولید شرکت بازنگری روابط با تامین کنندگان را از پیش تعیین می کند، از جمله در روابط قراردادی الزامات نه تنها برای رسیدن به تاریخ های تحویل، بلکه برای اطمینان از کیفیت و کاهش قیمت ها.
روابط بازار "تولید کننده-مصرف کننده" دامنه خود را گسترش می دهد و تعداد فزاینده ای از تولید کنندگان را در فضای تولید ناب "تسخیر" می کند. حل مشکل سیستم تولید در یک شرکت جداگانه، حتی یک شرکت بسیار بزرگ، غیرممکن است.
ارتباط بهبود فرهنگ تولید، بهبود کیفیت محصولات آن با تمرکز بر مصرف کننده تنها با تغییر در تفکر در مورد هدف عملکردی هر شرکت در هر زمینه امکان پذیر است. ارتباط در تغییر تفکر در تغییر رابطه بین تولید کننده و مصرف کننده نهفته است. فرمول روابط تجاری بازار "خرید-فروش" باید با فرمول "تصویب - پذیرفته شده" جایگزین شود، که ایجاد مشارکت و مسئولیت را ایده آل می کند.
بنابراین، به طور خلاصه، باید تاکید کرد که ارتباط بهبود مهارت های هر کارمند فراتر از شرکت است. کارمند باید از مسئولیت خود در قبال انجام به موقع و با کیفیت وظایف خود نه تنها در قبال مدیر خود، بلکه در قبال مصرف کننده نیز آگاه باشد.
ماموریت مرتبط با ارتقای فرهنگ مدیریت، با توسعه اشکال جدید روابط بین بنگاه‌ها و سازمان‌ها، از آنجایی که اتاق‌های بازرگانی و صنعت در نقطه اتصال حوزه‌های تولید و مبادلات قرار دارند، می‌توانند بر عهده بگیرند. به ویژه حمایتی است که اتاق‌های بازرگانی و صنعت می‌توانند در پیاده‌سازی ابزارهای تولید ناب برای کسب‌وکارهای کوچک و متوسط ​​که به سادگی نمی‌توانند ساختار خاصی برای این کار داشته باشند، ارائه دهند. اتاق‌ها کاملاً قادر به حل این گونه مشکلات هستند که به مدیران در تمامی سطوح و متخصصان روش‌های مناسب آموزش داده و از روند تسلط بر آنها تا حصول نتیجه خاص پشتیبانی می‌کنند.
این تجربه ای است که امروز اتاق بازرگانی و صنایع نابرژنی چلنی و منطقه زکامیه به دست می آورد که برای این اهداف ایجاد کرده است. مرکز آموزشی، با تمرکز متخصصان واجد شرایطی که در طی 3-5 سال گذشته مدرسه ساخت و ساز را گذرانده اند سیستم های تولیددر شرکت های بزرگ تعامل آنها با شرکت های کوچک و متوسط ​​و مؤسسات دولتی موفقیت آمیز بوده است.
همه اینها این اطمینان را القا می کند که چنین اشکالی از آموزش در مدیریت اقتصادی و کمک به اجرای ابزارهای آن، هم در تولید صنعتیو در سایر صنایع (از جمله مراقبت های بهداشتی، آموزشی و مدیریت دولتی) انقلابی در ذهن رهبران، مدیران و تمامی پرسنل شرکت ها و سازمان ها ایجاد خواهد کرد. و سپس تا کوچکترین جزئیات، نگرش سخت کوش به سازماندهی کار آنها، البته، به هنجار تبدیل خواهد شد.



 

شاید خواندن آن مفید باشد: