مجموعه ای از مطالعات موردی در مورد تولید ناب. تولید ناب: نوشدارویی یا منبع مشکلات اضافی؟ ابزارهای اصلی روش تولید ناب

معرفی:

کارگاه آموزشی با هدف یادگیری ابزارهای تولید ناب و کاربرد عملی مفهوم ناب.

این آموزش به شما امکان می دهد تا مهارت استفاده عملی از ابزارها را در محل تولید شکل دهید و مهارت های مشارکت دادن پرسنل را در عمل دستیابی به اهداف عملکرد شرکت تسلط دهید.

روش های اجرا:

تمرینات گروهی عملی، کار در گروه های کوچک، مینی سخنرانی، مطالعات موردی، بازی تجاری، نمونه های ویدئویی و عکس از پروژه های شرکت

فرمت آموزشی:

    سه روز: از ساعت 9:00 تا 17:00 یا از ساعت 10:00 تا 18:00.

    روزانه دو نوبت قهوه: هر کدام 15 تا 20 دقیقه.

    استراحت روزانه ناهار: 60 دقیقه.

اهداف آموزشی:

    آشنایی پرسنل شرکت با مفهوم تولید ناب و مسیرهای اصلی افزایش بهره وری نیروی کار.

    نمایش مدلی از کاربرد عملی ابزارهای ناب در شرکت ها و پیش بینی مدل توسعه سیستم تولید در شرکت.

    مهارت عملی یافتن تلفات عملکردی را که بر بهره وری کلی کارکنان، تلفات در فناوری تولید و عملیات تجهیزات تأثیر می گذارد، به دست آورید.

    برای آشنایی شرکت کنندگان در آموزش با تلاقی مفهوم فناوری های ناب و استانداردهای بین المللی ISO 9000/1.

    بررسی مدل پیاده سازی ابزارهای ناب (5C, VSM, SMED, Standardized work, Kaydzen) در بخش های تولید شرکت.

    برگزاری کارگاه های آموزشی در محل تولید شرکت، در نتیجه شرکت کنندگان در آموزش تجربه عملی در پیاده سازی ابزار بر روی زمین کسب خواهند کرد.

    بر اساس نتایج جلسه، یک برنامه عملیاتی برای پیاده سازی ابزارهای تولید ناب در بخش های شرکت تهیه کنید.

نتایج مورد انتظار:

    برای آشنایی با مفهوم تولید ناب، استفاده از مدلی برای افزایش موثر بهره وری نیروی کار در محل تولید.

    بر مهارت های عملی استفاده از ابزارهای 5S، VSM، SMED، کار استاندارد، کایدزن مسلط شوید.

    آشنایی با ابزارهای مشارکت پرسنل شرکت در یک مدل ثابت از بهبود در تولید و توسعه انگیزه. کایدزن.

    برای تسلط بر مهارت های انجام کار مستند بر روی ابزار، کار استاندارد و مشارکت.

    تسلط بر مهارت های تشکیل کارگروه برای پیاده سازی ابزارها و دستیابی به اهداف عملکرد شرکت.

برنامه آموزشی

مبحث 1.تولید ناب چیست، مفهوم، نقش فرهنگ به عنوان منبع افزایش بهره وری شرکت. نقش مفاهیم فناوری ناب در مدل سیستم های تولید صنعت مدرن:

    مفهوم، نقش فرهنگ به عنوان منبع افزایش بهره وری شرکت است.

    نقش مفاهیم فناوری های ناب در مدل سیستم های تولید صنعت مدرن.

    لاغر، به عنوان مدلی برای ارزیابی اثربخشی سیستم تولید یک شرکت.

نمونه‌های ویدئویی و عکس اجرای پروژه در شرکت‌های مجری ابزارهای تولید ناب/ناب، شاخص‌های عملکرد (اندازه‌گیری اثربخشی شاخص‌های اقتصادی به‌دست‌آمده توسط شرکت‌ها از طریق پیاده‌سازی پتانسیل‌ها/ابزارهای ناب).

مبحث 2مبانی تولید ناب، 7 نوع ضرر در بهره وری کلی نیروی کار (چگونه ضررها بر بهره وری پرسنل تولید تأثیر می گذارد):

  • تولید بیش از حد؛
  • موجودی اضافی؛
  • حرکات اضافی؛
  • حرکت اضافی؛
  • انتظارات؛
  • تغییر و ازدواج؛
  • مراحل پردازش اضافی

مبحث 3.مبانی تولید ناب، 5 نوع زباله بهره وری کلیشرکت ها (چگونه زیان ها بر کارایی اجرای بودجه شرکت تأثیر می گذارد، تأثیر بر اقلام هزینه):

  • تلفات در اسناد طراحی (اسناد طراحی)؛
  • زیان در فناوری تولید؛
  • زیان در برنامه ریزی تولید؛
  • زیان در دیسپاچینگ تولید؛
  • زیان در مدل های انگیزشی / نظم عملکرد / حسابداری عملکرد.

تمرین تجاری، موردی برای توسعه تصمیمات مدیریتیبرای از بین بردن زیان در شرکت شبیه سازی شده، جستجو برای منابع منشأ و توسعه اقدامات برای جلوگیری از تکرار اتفاقات.

مبحث 4.مبانی تولید ناب، 6 نوع تلفات در بهره وری تجهیزات (تأثیر تلفات بر عملکرد تجهیزات تولید OEE):

  • خرابی تجهیزات؛
  • تنظیم مجدد و کم تعدیل؛
  • کاهش سرعت تجهیزات؛
  • ضرر راه اندازی؛
  • ایرادات و رفع آن؛
  • توقف های جزئی

کار تیمی، بحث برای میزگردراهکارهایی برای کاهش زیان در شرکت، تعیین زمینه های اصلی وقوع آنها. توسعه یک برنامه عملیاتی برای کاهش هزینه ها در شرکت با حذف زیان ها، مهلت ها، مسئولیت پذیری، منابع لازم.

مبحث 5.تعویض تجهیزات SMED (سیستم تعویض تجهیزات تک مرحله ای):

    استفاده از کار استاندارد در سیستم تغییر (جستجوی ضرر و زیان و جیره بندی.

    مفهوم SMED، تقسیم تغییر به خارجی و داخلی.

    مدلی برای یافتن راه حل برای انتقال تغییر داخلی به خارجی، استفاده از سیستم Kaydzen.

    تجربه در توسعه راه حل های سازمانی و فنی مورد استفاده در سازماندهی مدل تغییر سریع.

    فناوری تغییر، آنچه باید در هنگام تغییر سیستم تغییر کند، چگونه کارایی را کنترل می کنیم، استانداردسازی فرآیند.

مبحث 6.روند پیاده سازی ابزارها در بخش های شرکت چگونه آغاز می شود؟ روش ها، نگهداری سیستم های گزارش دهی، نظارت بر سیستم برای اجرای وظایف پروژه:

    نقش مفهوم تولید ناب در مدل سیستم تولید شرکت.

    درک تولید ناب و مدل های اجرای آن در ساختارهای تجاری شرکت، آگاهی از مسئولیت خود در قبال اهداف تولید.

    چشم انداز مدل های مشارکت پرسنل شرکت در مفهوم معرفی فرهنگ سیستم تولید. درک مفهوم جستجوی کاهش عملکرد.

    رابطه بین معرفی ابزارهای تولید ناب و اجرای استانداردهای بین المللی کیفیت.

بحث: چه شرایطی باید توسط شرکت (ITR، کارکنان) برای یک سیستم موثر پیاده سازی سازگار ابزارهای تولید ناب رعایت شود.

کارگاه در تولید

مبحث 7.کارگروه، کارگروه چیست، تعیین تکلیف موضوعی و برنامه ریزی راهکارهای عملی (کار در محل تولید):

    تشکیل کارگروه ها.

    مطالعه فضای کار و شناسایی یک سایت پایلوت.

    کارگاه در محل تولید، جستجوی زیان، برنامه ریزی استفاده از ابزار، شکل گیری مدلی برای حسابداری برای کارایی (ارزیابی نتیجه).

مبحث 8.سیستم 5S، کار عملیدر محل کار، نحوه سازماندهی کار در منطقه، روش های ایجاد انگیزه و مشارکت پرسنل در مناطق:

    مرتب سازی مواد در محل تولید؛

    تعیین مکان برای هر چیز؛

    تمیز نگه داشتن محل کار/تجهیزات/محل تولید؛

    استانداردسازی محل کار / اسناد کارگری سایت (روش نگهداری)؛

    اجرای بهبودها، مشارکت کارکنان در یک چرخه دائمی بهبود در محل کار.

بحث در محل تولید: آنچه برای استفاده از ابزار در محیط کار مورد نیاز است، چگونه می توان کاربرد تولید ناب را سیستماتیک کرد.

مبحث 9.
کار استاندارد، انجام کارهای استاندارد در محل کار، تعیین حجم کار پرسنل، بارگذاری مجدد و توسعه بهبودها. شناسایی فرصت‌های متعادل و افزایش بهره‌وری نیروی کار:

    انجام کارهای مستند برای انجام استانداردسازی، محاسبات حجم کار کارکنان ادارات.

    با اسناد استاندارد کار کنید.

    برگه محاسبه زمان تکت.

    برگه مشاهده مقدماتی.

    کارت کار استاندارد

    برگه مشاهده دست ساز.

    نقشه متحد کار استاندارد.

    برگه مشاهده کار دوره ای.

    جدول کار متعادل.

    گزارش اجرای نوآوری (کایزن).

    نتایج بهبود

کار گروهی:برنامه ریزی تغییرات در محل کار، پیش بینی افزایش احتمالی بهره وری نیروی کار در نتیجه اجرای تغییرات برنامه ریزی شده در تولید.

مبحث 10. Kaydzen، مدیریت مدل مشارکت پرسنل شرکت در فرآیند بهبود (Kaydzen - model):

    مدل کایزن چیست، از نظر پرسنل تولید، چه چیزی به شما اجازه می دهد برای یک کارمند، سرکارگر در تولید، مدیر و شرکت بگیرید.

    انگیزه. مدل های انگیزشی برای مشارکت پرسنل شرکت در جریان بهبود مستمر. فرم ها، روش ها، مستندات.

    شکل گیری سیستماتیک دیدگاهی در مورد سیستم 5S و TPM به عنوان مبنایی برای بهبود عملکرد تجهیزات و کاهش زمان خرابی، مشارکت پرسنل و مسئولیت رعایت استانداردها.

    تشکیل مبنای روش شناختیانجام کار موثر برای از بین بردن تلفات تولید، تمرین جستجوی علل در محل تولید، معرفی ابزارهای حل مسئله، اندازه گیری اثربخشی روش های مورد استفاده.

    راه حل های یافت شده را در عمل با موفقیت اجرا کنید، نتیجه را اندازه گیری کنید.

    سازماندهی گروه های متمرکز بین عملکردی، گروه بندی بر اساس وظایف هدف، جستجوی راه حل های سازنده، نگهداری اسناد گزارش در مورد عملکرد کارایی کار.

    حفظ رویه های مستند، درک نیاز به تنظیم فرآیندهای تجاری تولید، استانداردسازی رویه های شرکت در زمینه آماده سازی محیط کار اپراتور و مشارکت در اقتصاد کارایی شرکت.

گروه کانونی:در مورد وظایف توسعه تولید، روش های شکل گیری تغییرات، تیم بین عملکردی، گزارش، شاخص های عملکرد.

مبحث 11.انگیزه پرسنل در اجرای ابزارهای تولید ناب:

    انگیزه. انگیزه چیست و چه جنبه هایی از آن بر انجام وظایف آنها توسط کارکنان تأثیر می گذارد.

    نحوه ارتباط معرفی ابزارهای فناوری ناب با مدل سیاست انگیزشی شرکت.

    نحوه تنظیم انگیزه فعلی با وظایف پیاده سازی ابزار در سایت تولید. تنظیم مدلی برای تعیین وظایف، نظارت و سنجش اثربخشی اجرا.

    توسعه گردش کار برای اجرا و نگهداری پروژه توسعه سیستم تولید تولید ناب. مقررات، روش ها، استانداردها، سیستم متقابل شاخص های عملکرد.

نامه های تشکر ما

ویدئویی از آموزش - تمرین تولید "چاپخانه"

ویدئویی از آموزش - بخشی از آموزش "تولید ناب"

این پروژه بسته به اهداف و اهداف مشتری قابل تنظیم است.

درخواست یا سوال خود را ارسال کنید و ما با شما تماس خواهیم گرفت

پیاده سازی متدولوژی ناب بهترین راه حل برای کسانی است که می خواهند در یک محیط بسیار رقابتی در تجارت موفق شوند. مقدمه باید با مطالعه فلسفه تولید ناب آغاز شود. بخش مهمی از این فرآیند، تجزیه و تحلیل ابزارهای تولید ناب است.

با کمک ابزارها و تکنیک های ناب چه چیزی و چگونه می توان به دست آورد؟

در کوتاه مدت، ابزارها کوتاه ترین راه برای:

  1. کاهش هزینه کیفیت محصول
  2. شفافیت فرآیندهای مدیریتی
  3. افزایش سطح رضایت مشتریان از محصولات این شرکت
  4. افزایش مشارکت کارکنان شرکت در فرآیند تولید و افزایش انگیزه آنها
  5. کاهش تلفات منابع

وقتی مشخص شد که کدام یک از جهت ها این لحظهبالاترین اولویت برای شرکت است، اما به اندازه کافی توسعه نیافته است - می توانید شروع به انتخاب ابزارهایی برای بهبود این بخش خاص کنید.

فهرستی از ابزارها با توضیح کوتاه، روند تمدید در شرکت را بسیار تسهیل می کند.

25 ابزار ناب ضروری


ابزار

اصل وقایع

سازماندهی مناسب محل کار:

  • مرتب سازی + حذف موارد استفاده نشده
  • موارد استفاده شده را به ترتیب مناسبی ترتیب دهید
  • نظافت و نظم را حفظ کنید
  • ایجاد استانداردهای کنترلی
  • با به کارگیری استانداردهای تعیین شده بهبود پیدا کنید.

شناسایی نسبتاً سریع مشکلات تولید ناشی از سازماندهی نامناسب محل کار و به حداقل رساندن آنها (مثلاً خلاص شدن از شر رسوبات ابزارهایی که یک ماه پیش مورد استفاده قرار می گرفتند و اکنون فقط باعث می شوند وقت خود را برای جستجوی ابزار مناسب از بین آنها تلف کنید) .

و در
(آندونگ)


سیستمی که بلافاصله در مورد مشکلی که در طول فرآیند تولید به وجود آمده است اطلاع می دهد و به شما اجازه می دهد تا روند را متوقف کنید تا نقص شناسایی شده گسترده شود.

حذف به موقع مشکل، که اجازه می دهد در آینده منابع را برای از بین بردن عواقب یک خطا در مقیاس جهانی صرف نکنید.

تجزیه و تحلیل تنگنا

یافتن یک "گلوگاه" تولید ("گلوگاه")، که به شما اجازه نمی دهد محصولات بیشتری را در زمان کمتری ایجاد کنید. گسترش گلوگاه بهره وری و ظرفیت خروجی را بهبود می بخشد.

ضعیف ترین عنصر در تولید بهبود یافته است، به عبارت دیگر: "پیوندهای ضعیف، خداحافظ!"

جریان پیوسته

همسویی جریان های تولید به شیوه ای بهینه. فرآیندی که به درستی ساخته شده است، به معنای پر کردن "بافر" و توقف طولانی بین مراحل تولید نیست.

حذف ضایعاتی مانند حمل و نقل نادرست، موجودی اضافی، اتلاف وقت.

گمبا
(میدان جنگ)

شکل گیری این درک که همه چیزهای مهم در تولید اتفاق می افتد و نه در دفاتر مدیریت.

مدیریت درگیر فرآیند تولید است که باعث تقویت نظم و انضباط، کاهش زمان پاسخگویی به مشکلات در حال ظهور و دریافت اطلاعات از منبع اولیه می شود.

هیجونکا (برنامه ریزی)

امکان برنامه ریزی سفارشات به صورت ویژه. سفارشات مشتری به چند دسته کوچک تقسیم می شوند که به ترتیب مشخصی ردیف می شوند. تولید محصولات مختلف در سریع ترین زمان ممکن و کاهش احتمال خطرات اختلال در فرآیند تولید توسط مراحل مختلفو عدم تحویل محصول نهایی به مشتری.

این ابزار ناب منجر به این واقعیت می شود که نیاز به داشتن انبار مواد، زمان تولید کاهش می یابد. این امر با تکرار بیشتر هر نوع محصول و به حداقل رساندن موجودی (به عبارت دیگر، دارایی های منجمد) ضایعات را کاهش می دهد. در صورت توقف اجباری خط، شرکت تمام محصولات لازم برای مشتری را دارد.

هوشین کانری (استقرار سیاست)

ایجاد پیوند بین «استراتژی» و «تاکتیک»: اهداف مدیریت با اقدامات نمایندگان تولید.

مدیریت برای هر یک از کارکنان اهداف تعیین می کند، آنها در این مسیر حرکت می کنند. ارتباط کافی بین مدیریت و کارگران به کاهش تلفات کمک می کند. شرکت باید برای استفاده از ابزار هوشین کانری پیاده سازی شود.

جیدوکا (خودمختاری)

تجهیزات تا حدی خودکار است. جستجوی مشکل در حالت خودکار. در صورت تشخیص خطا امکان توقف تولید وجود دارد.

یک کارمند می تواند عملکرد چندین دستگاه را به طور همزمان کنترل کند. این منجر به کاهش هزینه‌های تولید می‌شود و همچنین هزینه حذف خطاها را به حداقل می‌رساند (در مقایسه با مواردی که فوراً تشخیص داده نمی‌شوند، اما فقط در پایان چرخه تولید).


(پیشرفت مداوم)

استفاده از ابزارهای کایزن ترکیبی از تلاش همه کارکنان شرکت در جهت شکل‌گیری فرهنگ سازمانی خاص و دستیابی به اهداف مشترک است.

اثر هم افزایی ترکیب تلاش‌های کارکنان با هدف کاهش هزینه‌ها، در واقع به یک «ماشین حرکت دائمی» برای پیشرفت تولید ناب در یک شرکت تبدیل می‌شود.

JIT،
(درست در زمان)

سیستم تولید و عرضه بر اساس "کشش" مقدار محصولات مورد نیاز مشتری در یک زمان معین است. در عین حال، تقاضای پیش بینی شده عملاً در نظر گرفته نمی شود. به سیستم های تولیدی مانند جریان پیوسته، کانبان، زمان تاکت و هیجونکا نیاز دارد.

این روش زمانی موثرتر است که نیاز به کاهش تعداد محصولات تولیدی، ذخایر مواد اولیه و اندازه باشد. محل تولید. به بهینه سازی جریان های مالی کمک می کند.

(سیستم کششی)

تنظیم جریان محصولات و مواد اولیه در داخل و خارج از تولید. نیاز به قطعات یا محصولات نهایی با استفاده از کارت های سیگنال تعیین می شود.

کاهش ضایعات و موجودی اضافی. بر نتایج موجودی در انبار تأثیر مثبت دارد.

KPI
(شاخص های اصلی عملکرد)

سیستم متریک برای تجزیه و تحلیل بخش های اولویت دار فعالیت های شرکت استفاده می شود. این یک محرک رشد قدرتمند برای کارکنان است.

شاخص های کلیدی قابل تغییر توسط کارکنان، شناسایی زیان ها و ریسک های احتمالی را به موقع و دستیابی به اهداف استراتژیک تعیین شده برای شرکت ممکن می سازد.

مودا
(تلفات)

رهایی از هر چیزی که برای مشتری (مصرف کننده) ارزشی ندارد.

دانستن همه چیز انواع ممکنتلفات، باید به موقع شناسایی و به حداقل برسد و کیفیت کار پرسنل، تجهیزات و سازمان به طور کلی بهبود یابد.

PDCA
(Plan-Do-Check-Act)

یک روش تکراری که به شما امکان می دهد انواع پیشرفت ها را پیاده سازی کنید و/یا تغییراتی را ایجاد کنید:

  • برنامه ریزی (ایجاد یک طرح دقیق)
  • انجام (اجرای طرح)
  • بررسی (کنترل موفقیت)
  • اقدام (بررسی اقدامات انجام شده از نظر کارایی، توسعه، در صورت لزوم، اقدامات سازنده تر)

PDCA به شما امکان می دهد یک رویکرد سیستماتیک برای حل مشکلات در حال ظهور پیدا کنید، بهبودها را پیاده سازی کنید و آزمایش ها را انجام دهید:

  • طرح (فرضیه)
  • انجام دهید (عملی کردن فرضیه ها)
  • بررسی (ارزیابی اثربخشی اقدامات)
  • اقدام کنید (تغییرات را اجرا کنید، دوباره امتحان کنید)

OEE
(اثربخشی کلی تجهیزات، اثربخشی کلی تجهیزات)

به شما امکان می دهد سه نوع تلفات مربوط به عملکرد تجهیزات را ردیابی کنید: کیفیت، در دسترس بودن، بهره وری.

به شما امکان می دهد بفهمید که تجهیزات چقدر کارآمد است. این یک شاخص متعادل است که به شما امکان می دهد سودآوری تولید را افزایش دهید و قابلیت ساخت آن را بهبود بخشید. اگر OEE به 100٪ برسد، شرکت در سریع ترین زمان ممکن با توجه به فناوری های موجود، بدون هیچ گونه خرابی، محصولی بدون نقص تولید می کند.


(محافظت از خطا، محافظت از احمق)

ایجاد روش هایی که از بروز خطا در فرآیند تولید جلوگیری می کند. هدف اصلی دستیابی است "0% معیوب".

هزینه های مرتبط با پیشگیری از خطاها به طور قابل توجهی کمتر از هزینه هایی است که یک شرکت در طول بازرسی های منظم و حتی بیشتر از آن هنگام اصلاح عیوب که پس از مدت طولانی شناسایی می شوند متحمل می شود.

بررسی دلیل ریشه ای

این عوامل جایی در تولید ندارند. شناسایی آنها بر اساس اصل "پنج چرا" انجام می شود.

یعنی باید این سوال را بپرسید "چرا؟" حداقل 5 برابر در رابطه با هر عاملی که بر تولید تأثیر منفی می گذارد.

پرداختن به علل ریشه ای مشکلات می تواند به جلوگیری از موقعیت های مشابه در آینده کمک کند.

Visual Factory (تجسم تولید)

از شاخص های ساده استفاده می شود. از آنها برای تبادل اطلاعات استفاده می شود.

هر کارمند بر اساس داده های سیستم اطلاعاتی (رنگ، ​​صدا و سایر سیگنال ها) وضعیت فعلی را درک می کند.

VSM
( , نقشه جریان ارزش)

یک ابزار ناب که به شما امکان می‌دهد فرآیندهایی را که ارزش اضافه می‌کنند از فرآیندهایی که این کار را نمی‌کنند به صورت بصری جدا کنید.

یک راه حل مناسب برای برنامه ریزی تغییرات آینده.


(خدمات جهانیتجهیزات)

روشی از تولید ناب که ماهیت آن مشارکت دادن همه کارمندان شرکت در تعمیر و نگهداری تجهیزات است و نه فقط تکنسین ها. هدف TPM افزایش عمر و کارایی تجهیزات است.

کاهش تعداد خرابی ها، خطا در کار با تجهیزات، حوادث. تقویت احساس مسئولیت در هر یک از کارکنان.

زمان درایت
(زمان تاکت)

نشانگر تعداد دفعاتی که مشتری محصولات را سفارش می دهد. همچنین زمان تاکت می تواند بازتاب دوره زمانی باشد که شرکت در آن محصولات عرضه شده را در اختیار مشتری قرار می دهد. با استفاده از فرمول قابل محاسبه است:

زمان تخمینی تولید /تقاضای مصرف کننده

به شما امکان می دهد عملکرد مورد نیاز یک منطقه تولید خاص را برای برآوردن نیازهای مشتری تعیین کنید.

کار استاندارد شده

دستورالعمل برای اجرای تقریبا ایده آل یک عملیات خاص. این سند به طور مداوم بررسی و به روز می شود. اگر شرکت دارای تجهیزات مشابه باشد، باید طبق یک روش استاندارد واحد (بهینه) کار کند. حداکثر کارایی زمانی حاصل می شود که از اسناد تعاملی استفاده می شود که می توانند به سرعت اصلاح و تکمیل شوند.

تلفات کاهش می یابد (به دلیل استفاده از بهترین تجربه). خطرات ایجاد یک محصول با کیفیت پایین کاهش می یابد.

هوشمندانه
(اهداف هوشمند)

این مخفف شامل کلمات زیر است: Specific، Measurable، Attainable، Relevant و Time-Specific. در نسخه روسی، به نظر می رسد این است: هدف خاص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، مرتبط، در زمان تعریف شده است.

با ارتباطات نادرست یا درک اشتباه از وظایف، ضرر و زیان ناگزیر رخ می دهد. هدف تعیین شده به درستی اجازه می دهد تا این مشکل را از بین ببرید.

6 دلیل برای کاهش عملکرد

رایج ترین دلایل کاهش عملکرد عبارتند از: خرابی، تنظیمات، خاموشی کوتاه، کندی، خرابی های عملیاتی، شکست تولید.

همه این دلایل فراخوانی برای اقدام هستند. زمان از کار افتادن را فقط می توان با رسیدگی مداوم به همه مشکلات کاهش داد.


(تغییر سریع)

مجموعه ای از ابزارهای ساخت بر اساس اصول تولید ناب، که امکان اشکال زدایی تجهیزات را بسیار سریعتر (تا 10 دقیقه) می دهد. تغییر بر دو عمل استوار است: داخلی و خارجی. اقدامات داخلی با توقف تجهیزات همراه است، در حالی که اقدامات خارجی را می توان در حالی که دستگاه در حال کار است انجام داد. تکنیک SMED شامل تبدیل اقدامات از داخلی به خارجی است.

تولید دسته های کوچک محصولات آسان تر می شود، زمان را افزایش می دهد کار مفیدتجهیزات.

مراحل اجرای ابزارهای فروش ناب

واضح است که شرکت هایی که نیاز به مدیریت ناب را درک کرده اند، آماده اند تا تغییراتی در فعالیت های خود ایجاد کنند که سود سهام در آینده به همراه داشته باشد. اما باید درک کنید که پیاده سازی تولید ناب در شرکت های غربی بسیار ساده تر است.

حداقل به دلیل آشنایی با مدیریت (عادی، ثابت) و شفافیت کافی فرآیندهای داخلی و خارجی. و برای شرکت های داخلی، این ویژگی ها، برعکس، نامشخص است. اما انواع تشریفات و بوروکراسی، فرآیندهای تجاری بیش از حد پیچیده به وفور ارائه می شود.

برای اینکه پیاده سازی ابزارهای ناب به آرامی و موثر پیش برود، قبل از هر چیز باید روی تغییر طرز فکر و کنار گذاشتن الگوهای معمولی که ظاهراً مؤثر هستند، اما در واقع شرکت ها را به لبه پرتگاه می کشانند، کار کرد:

تاریخ اخیر نشان دهنده توزیع بسیار نابرابر فناوری های نوآورانه در زمینه اقتصادهای جهان است. این به طور مستقیم با توزیع بین المللی نیروی کار، به ویژه افراد کم مهارت، مرتبط است. هرچه نیروی کار ارزان‌تر باشد، انگیزه‌های کمتری برای کسب‌وکار برای افزایش کارایی‌اش وجود دارد. در نتیجه این توزیع، کشورهای ثروتمند ثروتمندتر و کشورهای فقیر فقیرتر می شوند...

اولگا آندرینکو-بنتز، مدیر مشاوره بازرگانی PwC اوکراین

همچنین برای بسیاری از شرکت های داخلی هدف اصلیهنوز برای به دست آوردن حداکثر سود ممکن باقی مانده است. در شرایط مدرن، به حداقل رساندن ضرر و زیان باید در خط مقدم قرار گیرد، که متعاقبا تضمین می شود که منجر به همان افزایش سود شود:

وظیفه اصلی تجارت بقا است و اصل اصلیاقتصاد تجاری برای به حداکثر رساندن سود نیست، بلکه برای جلوگیری از ضرر و زیان است...

پیتر دراکر، یکی از نوابغ تجارت قرن بیستم، نظریه پرداز مشهور مدیریت

در عین حال، دست کم گرفتن اهمیت شیوه های ناب سیستماتیک و جهانی دشوار است:

در ابتدا، اینها پیشرفت های نقطه ای، مبارزه با ضررهای عمده بود. سپس به مرحله ای رسیدیم که لازم بود رویکرد سیستماتیک تری ایجاد کنیم که هم محیط کل شرکت و هم تمام زمینه های فعالیت آن را پوشش دهد. ما آمده ایم تا یک سیستم بهبود مستمر بسازیم. این چیزی است که در ArcelorMittal ارائه می شود ...

یوری کالکو، رئیس خدمات بهبود عملیات و ArcelorMittal Kryvyi Rih

قبل از شروع اجرای تکنیک های تولید ناب باید برای چه چیزی آماده شوید؟

حداقل به این واقعیت که ایجاد یک سیستم دائماً کارآمد و مؤثر برای به روز رسانی شرکت و بهبود کیفیت کار پرسنل به جای تلاش های پراکنده برای "رفع" اینجا و آنجا کار دشواری است که مستلزم ایجاد موقعیت های جدید است. و حتی کل ساختارها به موازات لغو ساختارهای موجود، سرمایه گذاری و پشتکار.

سخت ترین چیز برای شرکت و پیمانکار تغییر اساسی در شیوه کار آنهاست. درک این نکته مهم است که اجرای پروژه ناب یک تحول یک شبه نیست، بلکه مسافت طولانییادگیری، آزمایش، تجزیه و تحلیل و بهبود ...

J. Jonfrido، Procter and Gamble

مراحل تولید ناب

یک الگوریتم پیاده سازی گام به گام ممکن است به شکل زیر باشد:

  1. انتخاب رهبری که آماده است مسئولیت ایجاد تغییر را بپذیرد
  2. کسب دانش در مورد روش ناب، علاوه بر این، تا حد امکان نزدیک به منبع اصلی، تحریف نشده است. در آینده، این دانش باید تبدیل شود سیستم جدیدارزش‌های رهبر، که او به‌طور کل‌نگر و نه به‌عنوان نیم‌اندازه‌های نقطه‌ای اجرا خواهد کرد
  3. شناسایی حساس ترین بخش های فعالیت شرکت
  4. ایجاد ضرر و زیان تا جایی که ممکن است و از بین بردن آنها
  5. ایجاد نقشه ها: وضعیت فعلی و آینده شی گزارش
  6. کار عملی بر روی اجرای ناب، که بسیار مطلوب است که برای همه ذینفعان قابل مشاهده باشد
  7. ادغام نتایج به دست آمده در زمینه های مختلف

اسکات آنتونی، دیوید دانکن، Pontus Siren چیزی مشابه در توصیه های خود در مورد چگونگی راه اندازی موتور نوآوری در 90 روز ارائه می دهند:

همچنین موفقیت تا حد زیادی به این بستگی دارد که آیا شرکت بتواند شرایط زیر را ایجاد کند:

  1. به هر کارمند نشان دهید مسیری را که می تواند طی کند تا حداکثر سود را برای شرکت داشته باشد.
  2. یک محیط کاری را سازماندهی کنید که در آن هر یک از کارکنان این فرصت را داشته باشند که پتانسیل خود را آشکار کنند، از ابزارهای بهبود مستمر استفاده کنند و آشکارا در مورد دیدگاه های خود در مورد توسعه بیشتر تجارت صحبت کنند.
  3. یک تعامل موثر بین تمام بخش‌های شرکت شکل می‌دهد که حداکثر ارزش محصول شما را در نظر مصرف‌کنندگان می‌افزاید.

تولید ناب و ابزارهای آن مرحله حیاتی در توسعه کشورهای طرفدار اروپا است. در ابتدا در صنعت استفاده می شد، اما در حال حاضر یک تفسیر فناوری اطلاعات و حتی برای بخش خدمات وجود دارد.

حداقل نیمی از این تکنیک ها، اصول و روش های کسب و کار را به کار بگیرید - و افزایش کیفیت محصول و کیفیت کار در کل آشکار خواهد شد.

مورد شماره 9. تجربه در اجرای تولید ناب در یک شرکت تولیدی کوچک B سال های گذشتهتوسعه شرکت های خوشه پلیمر سنت پترزبورگ به سطح کیفی جدیدی رسیده است. علاوه بر تسلط بر روش های جدید پردازش پلاستیک و رویکرد سیستماتیک به مدیریت تولید به طور کلی، استانداردهای حرفه ای در شرکت توسعه یافت و اجرای تولید ناب آغاز شد. تولید ناب یک مفهوم تجاری با هدف به حداقل رساندن ضایعات در فرآیند تولید است. تمام سطوح متخصصان شرکت در اجرای این نوآوری دخیل هستند، از مدیران مسئول تشکیل پایه اقتصادی و سازمانی برای اجرای این مفهوم و پایان دادن به کارگران ریخته گری. وظیفه اصلی افزایش بهره وری در شرکت های خوشه ای به منظور افزایش رقابت پذیری محصولات تولیدی است. تولید ناب باید به همه شرکت‌های این خوشه تعمیم یابد تا تغییرات اثر سیستمی داشته باشد. Chudo-Yarmarka LLC شرکت آزمایشی برای معرفی این مفهوم شد. این پروژه در آوریل 2014 آغاز شد. برای اجرای موثرتر تولید ناب، از نماینده شرکت بین المللی "Solving Efeso" دعوت شد که در زمینه پشتیبانی از اجرای پروژه های سازمانی فعالیت می کند. با در نظر گرفتن مشخصات تولید و جنبه های منحصر به فرد شرکت، مراحل زیر از پروژه شکل گرفت. مرحله 5 خروج به سطح جدیدکارایی و رقابت مرحله 4 کاهش ضرر مرحله 3 حذف مشکلات خاص مرحله 2 نوسازی / سازماندهی مجدد سیستم تولید مرحله 1 ایجاد تیم های کاری و کمیته راهبری برای سازماندهی تولید ناب کتاب های کار. شرح شغل؛ پروفسور استانداردها؛ فرآیندهای کسب و کار. کار بر روی سازماندهی سایت ها دستور ایجاد کمیته شکل 5.؟. مراحل اجرای تولید ناب در مرحله اولیه اجرای تولید ناب، هدف اصلی نیروهای اصلی یافتن منابع تلفات، آلودگی مواد اولیه و تجهیزات بود. برگزار شد معاینه جامعماشین آلات و تجهیزات. همانطور که در تولید ناب معمول است، این عملیات اکنون به صورت اجباری و به صورت مداوم انجام می شود. ایده اصلی این مفهوم، حفظ مداوم حالت مرجع تولید است که نه تنها به تمیز کردن دوره ای و نظارت بر وضعیت تجهیزات، بلکه به کنترل حرکت اسناد نیز نیاز دارد. برای افزایش بهره وری کار و کنترل اجرای آنها، شرح وظایف جدید و استانداردهای حرفه ای برای چندین حرفه تجویز شد. اسناد جدید اکنون شامل الزامات تولید ناب است. تا سپتامبر 2014، روند اجرای پروژه تقریباً 70 درصد تکمیل شده است. مشکل پیش روی مدیریت شرکت مربوط به مقاومت در برابر تغییرات سازمانی است. این امر به ویژه در میان کارکنانی که بیش از 5 سال در شرکت کار می کنند و به یک سیستم تولیدی کم تقاضا عادت کرده اند قابل توجه است. در چنین شرایطی، مدیریت خوشه دو راه برای حل مشکل دارد: متقاعد کردن مردم در مورد نیاز به تغییرات یا جایگزینی کارکنان با کارکنان جدید، ارائه الزامات از قبل افزایش یافته برای تازه واردان. یکی از نمونه‌هایی که کارکنان را به پذیرش مفهوم تولید ناب برمی‌انگیخت، تمیز کردن کلی تجهیزات در سالن تولید بود که توسط مدیران عامل شرکت‌های خوشه‌ای انجام شد: در ماه می 2014، آنها خودشان یکی از ماشین‌های کلیدی را تمیز و شست‌وشو دادند. در تولید ساندرتتو 114. واضح است که استخدام کارمندان جدید در شرایط مدرنکار نسبتاً دشواری است، زیرا در عین حال لازم است منابع جدید برای آموزش افراد و تطبیق آنها با شرایط و الزامات شرکت صرف شود. بخشی از کارکنان جدید در حال حاضر نشان داده شده است سطح بالابهره وری، اما در عین حال، تأثیر «پیرمردان» تولید که مانع از تثبیت کامل نتیجه می شوند، تأثیرگذار است. علیرغم اثرات منفی ذکر شده، مدیریت شرکت به تأثیر مثبت معرفی مفهوم تولید ناب اطمینان دارد. در حال حاضر می توان در مورد کاهش هزینه ها، کاهش احتمال نقص و همچنین بهبود کیفیت و به طور کلی اطمینان از ثبات تولید صحبت کرد. سؤالات موردی: 1) مفهوم تولید ناب را با روشهای سنتی سازماندهی فرآیند تولید مقایسه کنید. چه شاخص هایی می توانند اثربخشی این مفهوم را ثابت کنند؟ 2) با استفاده از منابع ادبی، نمونه های دیگری از اجرای تولید ناب را در بنگاه های داخلی بیابید. در مورد آن در سمینار ارائه دهید. 3) به این فکر کنید که چگونه یک شرکت تولیدی در برابر تغییرات سازمانی مقاومت می کند؟ با مشکل مقابله کنید

در سال 2017، نهمین کنفرانس سراسری روسیه برگزار شد. برگزارکننده آن Quorum* است.

این کنفرانس متخصصان حوزه منابع انسانی صنعتی را گرد هم آورد تا در مورد موضوعاتی مانند معرفی استانداردهای حرفه ای، کمبود پرسنل واجد شرایط، افزایش بهره وری نیروی کار، ایجاد انگیزه و طرح های پاداش موثر و سایر موضوعات مهم در این زمینه بحث و گفتگو کنند.

موضوع تولید ناب در حال تبدیل شدن به موضوع برای شرکت های بیشتری است.

در اینجا چند سوال مهم در مورد موضوع "تولید ناب" و نوآوری در تولید وجود دارد که توسط نمایندگان RusHydro، Evraz، Bashneft، Vympel، Don GSK، Pharmstandard، MMK و بسیاری دیگر مورد بحث قرار گرفت.

  1. اگر تعداد کارکنان کاهش یابد، مردم به طور خودکار از نوآوری و منطقی شدن می ترسند. آنها اینگونه استدلال می کنند، اگر من چیزی را ارائه دهم که بهره وری را افزایش دهد، آنها کاهش می دهند، اگر نه من، همسایه ام را کاهش می دهند، در نتیجه با افزایش بهره وری به کاهش تعداد کارکنان کمک می کنم. این یک توقف جدی است که باید در کار بر روی معرفی نوآوری ها در تولید غلبه کرد.
  2. جابجایی نیروی کار زیاد است. یکی از دلایل آن عدم تطابق دستمزد اعلامی و واقعی به دلیل توقف تولید است. برای کارگران، تفاوت زیادی ایجاد می کند. ایجاد انگیزه بهره وری با حقوق ثابت غیرواقعی است. همچنین ایجاد انگیزه بهره وری غیرواقعی است، زیرا بخش متغیر حقوق و دستمزد کمتر از 30٪ است. ایجاد انگیزه با شمارش پاداش سالانه نیز بی اثر است. فقط سیستم های پرداخت مخاطره آمیز زمانی باقی می مانند که برای کارکنان در بازار رقابت می کنید. از نظر بهره وری، سیستم دستمزد یک مانع جدی است.
  3. حالا در مورد مدیریت هنگام معرفی تغییرات، نقش اصلی را تصمیمات مدیریت ایفا می کنند. در بازار امروز، ارائه یک استراتژی مدیریتی برای حداقل 6 سال داستان چندان واقع بینانه نیست. اکثر افراد برتر فکر می کنند: "چرا، اگر اهداف هر نیم سال، یک سال تغییر می کنند؟" اگر مدیران ندانند چگونه با پروژه‌های آزمایشی و پیش‌بینی‌های حساب شده و نه کارشناسی کار کنند، کیفیت تصمیمات مدیریتی به شدت آسیب می‌بیند. و این تاثیر مستقیم بر بهره وری دارد.
  4. تولید ناب تنها شرط بهبود بهره وری پایدار است. دلایل اقتصادی زیادی برای این امر وجود دارد. اگر تولید ناب به درستی اجرا شود، پرسنل واجد شرایط آزاد می‌شوند و امکان جذب نیروهای کم‌صلاحیت بدون ضرر فراهم می‌شود. ابزارهای پیاده سازی زیادی وجود دارد، اما متأسفانه در اکثر شرکت ها اهداف پیاده سازی با مشکلاتی روبرو هستند

ما سخنرانی های تابستانی در کنفرانس را ارائه می دهیم

FACTORY OF GROWTH-2018 توسط Dmitry BARVINOK، UEC SATURN

تجربه در پیاده سازی تولید ناب UEC Saturn

در سال 2009، UEC Saturn، با در نظر گرفتن مشکلات موجود با بهره وری، خرابی، تصمیم گرفت تا کار "تولید ناب" را سیستماتیک کند. برگزار شد تعداد زیادی ازیادگیری. سرویس پیاده سازی از 6 نفر به 12 نفر رسیده است.

چگونه آموزش انجام دهیم؟ با توجه به تجربه همکاران، رویکرد پروژه را انتخاب کردیم. این رویکرد پروژه بود که به جلوگیری از بسیاری از اشتباهات کمک کرد. در واقع با 12000 پرسنل در ابتدا «پروژه‌های تکه‌کاری» را اجرا کردند، سپس بخش‌های بزرگی از شرکت را در حوزه مسئولیت خود درگیر کردند.

اکنون روند یادگیری به این صورت است: 90٪ از استادان و مدیران "کارخانه فرآیندها" - آموزش های اصلی را گذرانده اند. در بازخورد، ما بازخورد دریافت کردیم که "روی کاغذ آسان است، اما سعی کنید آن را با آهن انجام دهید!" برای این منظور، چندین بازی شبیه سازی کسب و کار توسعه داده شده است که فرآیند تولید را به طور کامل شبیه سازی می کند. در ابتدا همه کارگردانان و تاپ ها این شبیه سازی را پشت سر گذاشتند.

بر اساس نتایج هر دور، نتایج ایمنی، کیفیت، فرهنگ تولید، هزینه ها و انجام سفارش جمع بندی شد. در نتیجه، نه تنها مونتاژ تجهیزات، بلکه همچنین محاسبه شاخص های اقتصادی - تعداد و موقعیت پرسنل، تعداد موقعیت های آسیب زا و غیره نیز ضروری بود.

برای توسعه تفکر ناب، ما "کمربند سبز" را اعطا می کنیم - یک دسته بندی واجد شرایط برای این موضوع. مربیان برای توسعه سیستم های تولید فقط از کارکنان خدمات ما تشکیل شده اند، آنها آموزش انجام می دهند. در نتیجه باید از پروژه در حوزه مسئولیت خود محافظت و اجرا کنید. پس از دریافت رده صلاحیت، گواهینامه برای شرکت کننده صادر می شود. امروز 40 نفر از رهبران ما کمربند سبز دارند.

دسته بعدی کمربند مشکی است. اینها افرادی هستند که بارها پروژه هایی را در واحد خود انجام داده اند که قبلاً مشاور فرآیند هستند. ما 30 نفر از این رهبران داریم. ما همچنین یک جزء انگیزشی مادی برای صلاحیت کمربند سبز و سیاه داریم. همچنین برخی از مؤلفه های KPI برای هر مدیر و متقاضی برای دسته صلاحیت وجود دارد.

ما به طور منظم پیشرفت آموزش کلیه کادر فنی و مهندسی را ارزیابی می کنیم. اکنون مدیریت پروژه و یک برنامه محصول به طور فعال در شرکت ما اجرا می شود. وظیفه اصلی این است که تمام پروژه های آغاز شده را به پایان منطقی خود برسانیم. ما پرسنل تولید را از طریق سیستم ارسال پیشنهاد، که خودکار است، درگیر می کنیم. تجربه اجرای پیشنهادات کاغذی اثربخشی را نشان نداده است. هر کارگر این فرصت را دارد که پیشنهاد خود را ارائه دهد، ما مرتباً این را در تابلوها و بنرها به شما یادآوری می کنیم. ما مسابقات برگزار می کنیم، انگیزه مادی را ارائه می دهیم - یک پیشنهاد - از 200 روبل.

به منظور عملکرد کارآمد و رقابتی ماندن، شرکت های تولیدی باید انعطاف پذیرتر شوند و از الزامات مدرن پیروی کنند.

نویسنده نشریه

آفرینش یک ایده الهام بخش است و اخیراً در روسیه محبوب شده است. تولیدکنندگان روسی با این واقعیت روبرو هستند که تولید کالاهای رقابتی بدون کاهش هزینه های تولید به سادگی غیرممکن است. ایجاد یک محصول بی نقص تر، به حداقل رساندن تدریجی تلاش ها و سرمایه گذاری ها، بسیار وسوسه انگیز به نظر می رسد، اما در نگاه اول کاملا غیر واقعی است. اما در حالی که برخی در مورد کاستی ها و محاسن این نظریه بحث می کنند، برخی دیگر به طور فعال این ایده های الهام بخش را در عمل پیاده می کنند.

فصلی از کتاب را مورد توجه شما قرار می دهیم جیمز پی وومکو دانیل تی جونز(سریال)، منتشر شده در سال جاری توسط انتشارات، مصور با یک مورد کارخانه خودروسازی گورکی، که بخشی از هلدینگ است که با موفقیت اصول تولید ناب را عملی می کند.

تولید ناب به عنوان یک درمان مودا

مودا. این یکی از کلمات ژاپنی است که فقط باید بدانید. کمی عجیب به نظر می رسد، اینطور نیست؟ اما این طوری باید به نظر برسد، زیرا مودابه معنی ضایعات، ضایعات، یعنی هر فعالیتی که منابع را مصرف می کند اما ایجاد نمی کند ارزش های. اینها اشتباهاتی است که باید اصلاح شود. این تولید محصولاتی است که هیچ کس به آن نیاز ندارد (در نتیجه محصولات نهایی در انبارهای کوهستانی جمع می شوند). این عملکرد اقداماتی است که بدون آن انجام آن کاملاً ممکن است. این جابجایی افراد و کالاها از مکانی به مکان دیگر بدون هیچ هدفی است.

تایچی اوهنو(1912-1990)، مدیر اجرایی تویوتابه عنوان سرسخت ترین جنگنده باختی که جهان تاکنون شناخته است، هفت نوع را تأسیس کرد مودا. ما یک مورد دیگر اضافه کرده ایم. شاید انواع دیگری نیز وجود داشته باشد مودا. اما مهم نیست که تعداد آنها چقدر است، سخت است که با آن موافق نباشیم مودابه معنای واقعی کلمه همه جا هست فقط نگاه کنید که یک روز کاری ساده در هر سازمان معمولی چگونه می گذرد. وقتی یاد بگیری بهتر ببینی مودا،متوجه خواهید شد که خسارات زیادی در اطراف وجود دارد که هرگز در خواب هم نمی دیدید.

خوشبختانه برای ما، وجود دارد لاغر- وسیله ای عالی برای مبارزه مودا. به همین دلیل است که تولید ناب نامیده می شود صرفه جو، که به شما امکان می دهد کارهای بیشتری انجام دهید و کمتر خرج کنید - تلاش انسانی کمتر، تجهیزات کمتر، زمان کمتر و فضای تولید کمتر - و در عین حال به مصرف کننده دقیقاً آنچه می خواهد نزدیک می شوید.

کیس GAZ
ایده های تولید ناب قبلاً در رویه شرکت های روسی ریشه دوانده است. مدیریت GAZ وظیفه بلندپروازانه ای را برای خود تعیین کرده است - ظرف سه سال یک شرکت در حال توسعه با موفقیت ایجاد کند که قادر به رقابت در بازار با تولید کنندگان غربی در این رده باشد، شرکتی که درآمد بالایی دریافت می کند و افراد شایسته. دستمزد. متخصصان کارخانه خودروسازی گورکی یک کار بسیار خاص اما دشوار را برای افزایش رقابت پذیری محصولات تدوین کردند: بهبود کیفیت آن و در عین حال کاهش هزینه های تولید ضروری بود. با توجه به افزایش هزینه بسیاری از منابع، این دو فرآیند در نگاه اول متقابل به نظر می رسید. سپس مدیریت تصمیم گرفت سیستم بهبود تولید TPS ژاپن را که توسط متخصصان تویوتا در کارخانه توسعه یافته است، معرفی کند.
برای GAZ، مشکل ازدواج مرتبط بود. خسارات نه تنها با هزینه قطعه معیوب، بلکه با هزینه های ناشی از نیاز به نگهداری ظرفیت و ابزار اضافی، حمل و نقل اضافی، ذخیره سازی، دفع، کار اضافی و اضافه کاری همراه بود. علاوه بر این، اقدامات غیر ضروری اپراتورها به عنوان زیان در نظر گرفته شد. به عنوان مثال، بلند کردن و حمل اجسام سنگین، حرکات غیر ضروری - زمانی که اپراتور مجبور است برای گرفتن قطعه خم شود یا بچرخد. کارخانه اتلاف زمان مرتبط با از کار افتادن کارگرانی که منتظر رسیدن قطعات و مواد لازم، تعمیرات تجهیزات و غیره بودند را از بین برد. هزینه های حمل و نقل با سازماندهی مناطق محصور شده و مکان مناسب تجهیزات به حداقل رسید.

تعریف ارزش

نقطه شروع تفکر ناب این است ارزش. ارزش یک محصول/خدمت را فقط کاربر نهایی می تواند تعیین کند. ارزش توسط سازنده ایجاد می شود. از نظر مصرف کننده، این چیزی است که سازنده برای آن وجود دارد. با این حال، به دلایل متعدد، برای یک تولیدکننده بسیار دشوار است که دقیقاً ارزش یک محصول یا خدمات را تعیین کند.

آنچه مردم بیشتر نگران آن هستند محصول خاصی است که تولید کننده معتقد است مصرف کننده باید با قیمت معینی خریداری کند و در نتیجه عمر شرکت در بازار را طولانی تر کند، و روشی که از طریق آن می توان کیفیت محصول و کارایی تولید را بهبود بخشید و به طور مداوم هزینه های کلیدی را کاهش داد. اجزاء.

مدتی پیش که در آلمان بودیم، متوجه شدیم که درک ارزش در آنجا دچار تحریف قابل توجهی شده است. اکثراز زمان جنگ جهانی دوم، مدیران شرکت‌های خصوصی یا شرکت‌های تحت کنترل بانک‌ها قادر به پرداخت نبودند توجه ویژهبرای کوتاه مدت شاخص های مالی. آنها خوشحال بودند که در مورد محصولات خود به ما بگویند و فرآیندهای تکنولوژیکی. حتی ارشدترین مدیران نیز می‌توانستند تمام ویژگی‌های تولید را که سال‌ها طول کشید تا کامل شوند، به تفصیل توصیف کنند. اما بالاخره چه کسی ارزش محصولات را تعیین کرد؟ مهندسان شرکت! به نظر آنها هر چه پروژه و تجهیزات مورد استفاده در ساخت محصول پیچیده تر باشد برای فرآیند تولید و حتی بیشتر برای مصرف کننده بهتر است.

افرادی که ریاست شرکت های آلمانی را بر عهده داشتند، معمولاً متخصصان فنی عالی بودند. کار به این معنی بود که آنها محصول را با انواع فنی عرضه کنند که در واقع برای هیچکس به جز خود این متخصصان جالب نبود. در پاسخ به اظهارات خود ایرادات زیر را شنیدیم: . آنها شکست های خود را با این واقعیت توضیح دادند که.

ویژگی اصلی بحران صنعت آلمان در دوره پس از پایان این بود که محصولات پیچیده، منحصر به فرد و فناوری های پیچیده ای که مهندسان آلمانی از آنها حمایت می کردند، نه تنها گران بودند، بلکه اغلب با نیازهای واقعی مصرف کنندگان ارتباطی نداشتند. اخیراً، در سفری به ژاپن، متوجه تحریف دیگری در درک ارزش شدیم. در تعیین ارزش، تصمیم گیری برای ژاپنی ها بسیار مهم بود که در آن دقیقاایجاد می شود. اکثر مدیران، حتی در شرکت هایی مانند تویوتا (که به یاد داشته باشید، خالق مفهوم تولید ناب بود)، فرآیند تعیین ارزش را با پاسخ دادن به این سوال آغاز کردند که چگونه می توانند محصولی را در ژاپن طراحی و تولید کنند. به این ترتیب آنها تلاش کردند تا انتظارات جامعه را در مورد اشتغال بلندمدت برآورده کنند و روابط پایدار با تامین کنندگان را حفظ کنند. در واقعیت، مصرف کنندگان اهمیتی نمی دهند که یک محصول در کجا طراحی و ساخته شده است. نکته اصلی این است که آنها چقدر به آن نیاز دارند، چقدر برای آنها ارزشمند است.

جدای از تفاوت‌های ملی، مفهوم ارزش تقریباً در همه جا که سازمان‌ها و فناوری‌های سنتی غالب هستند و همچنین ایده‌های منسوخ درباره صرفه‌جویی در مقیاس تحریف شده است.

یکی از چشمگیرترین نمونه های سوء تفاهم ارزش از صنعت مدرن هواپیمایی ناشی می شود. به‌عنوان مشتریان قدیمی خطوط هوایی، توانستیم مشاهدات خود را ثبت کنیم و تجزیه و تحلیل کنیم که درک ما از ارزش با آنچه در اطراف می‌دیدیم متفاوت است. تعریف ما از ارزش بسیار ساده بود: رسیدن از یک مکان به مکان دیگر با خیال راحت، با حداقل دردسر و با هزینه معقول. به نظر می‌رسید که خطوط هوایی ارزش را به شکل دیگری درک می‌کنند. نکته اصلی برای آنها این بود که از دارایی های موجود حداکثر استفاده را ببرند، حتی اگر این بدان معنا باشد که برای پرواز از نقطه A به نقطه B، مسافر باید به شاخ شیطان منتقل شود. برای کمک به کاهش این ناراحتی ها، خطوط هوایی به مسافران خدمات اضافی مختلفی مانند سالن های استراحت برای مدیریت ارشد یا سیستم های مختلف بازی تعبیه شده در هر صندلی را به مسافران ارائه کردند. همین امروز که این نوشته نوشته می شود، یکی از ما مجموعاً 350 مایل را طی کرده است تا با گروهی از صنعتگران درباره تولید ناب صحبت کند. او باید از خانه تابستانی خود در جیمزتاون، در غرب نیویورک، به هلند، میشیگان می رفت و در مسیر خود از ایری عبور می کرد. با حداقل هزینه، چنین سفری هفت ساعت طول کشید. یکی از آن هفت ساعتی که در راه سپری شد، صرف تاکسی هواپیما در فرودگاه فرودگاه دیترویت و ساعت دوم در انتظار در ساختمان ترمینال بود. چرا خطوط هوایی دوست ندارند خطوط هوایی نورث وسترن(و شریک جهانی آن KLM) و همچنین سازندگان هواپیما مانند بوئینگیا ایرباسدر آرزوی کاهش هزینه ها و بهبود خدمات، به جای افزایش هر چه بیشتر ظرفیت ایرباس ها، از هواپیماهای کوچک استفاده نمی کنند؟ به این ترتیب می توانید گردش مالی ناوگان هواپیما را افزایش دهید و به فرودگاه های کوچک بسنده کنید (به جای ترمینال های بزرگ به اندازه تاج محل که پس از مقررات زدایی خطوط هوایی ساخته شدند).

برخی از خطوط هوایی و سازندگان هواپیما در دفاع از درک خود از ارزش بسیار تهاجمی هستند. ایده منسوخ شده کارایی آنها را به این فکر می رساند که بهترین استفاده از دارایی ها و فناوری استفاده از مراکز انتقال گران قیمت برای جابجایی گروه های زیادی از مردم با هواپیماهای بزرگ است. این رویکرد برای محاسبه کارایی تنها بر دو عنصر از فرآیند حمل و نقل متمرکز است - در هواپیما و مراکز انتقال. جای تعجب نیست که دید کلی از وضعیت در این مورد از بین می رود.

با توجه به اینکه این رویکرد در 15 سال گذشته در ایالات متحده حاکم بوده است، مسافران لذت سفر را از دست داده اند (چون درک آنها از ارزش بسیار متفاوت از خطوط هوایی است)، سازندگان هواپیما نتوانسته اند درآمد کافی داشته باشند. پول (چون خطوط هوایی توانایی خرید هواپیماهای جدید را نداشتند)، و خطوط هوایی (به غیر از جنوب غربیو چند نفر دیگر که اگرچه از هواپیماهای بزرگ استفاده می کردند، اما استراتژی سفر هوایی هوشمندانه تری را اتخاذ کردند) برای ده سال تمام در چنان حفره مالی افتادند که از ورشکستگی دور نبودند.

تولید ناب باید با تعریف دقیق ارزش بر حسب یک محصول خاص که ویژگی‌های خاصی دارد و قیمت معینی را هزینه می‌کند، آغاز شود. همه اینها باید از طریق گفتگو با مصرف کنندگان خاص بدون توجه به دارایی ها و فناوری های موجود شرکت انجام شود. به طور خلاصه، تعریف ارزش اولین و مهمترین مرحله در سازماندهی تولید ناب است. تولید کالای نادرست یا ارائه خدمات نادرست به روش صحیح، راه درست ایجاد است مودا.

کیس GAZ______________________________________________
معرفی اصول تولید ناب در GAZ با ایجاد مفهوم خاص خود از سیستم تولید آغاز شد که امکان حذف انواع زیان های احتمالی را فراهم می کند.
جدید سیستم تولید GAZ بر اساس اصول زیر است:

  • رفع انواع زیان ها از جمله زیان های ناشی از تولید بیش از حد (سیستم)؛
  • امکان کاهش نرخ بارگیری تجهیزات در صورت تغییر تقاضا.
  • استفاده از تولید ایمن؛
  • کنترل بصری تجهیزات (سیستم)؛
  • کاهش زمان راه اندازی و نصب جانبی از طریق سیستمSMED();

حذف خطاها و امکان تبدیل خطاها به نقص (دستگاه ها پوکا-یوغ>).
_________________________________________________________

تعریف جریان ارزش

جریان ارزش مجموعه ای از تمام اقداماتی است که باید انجام شود تا یک محصول معین (کالا، خدمات یا همه با هم) سه مرحله مهم مدیریت ذاتی هر کسب و کار را طی کند: حل مشکل(از توسعه مفهومی و طراحی دقیق تا انتشار محصول نهایی)، مدیریت جریان اطلاعات(از دریافت سفارش تا تنظیم برنامه دقیق پروژه و تحویل کالا) دگرگونی فیزیکی(از مواد اولیه تا محصول نهایی در دست مصرف کننده).

تمام فعالیت‌هایی که یک جریان ارزش را تشکیل می‌دهند تقریباً همیشه می‌توانند به سه دسته تقسیم شوند: 1) فعالیت‌های ارزش‌آفرین، مانند جوش دادن قاب دوچرخه از لوله‌ها یا پرواز مسافر از دیتون به د موین. 2) اقداماتی که ارزش ایجاد نمی کنند، اما به دلایل متعدد اجتناب ناپذیر هستند، به عنوان مثال، موارد تکنولوژیکی، مانند بررسی کیفیت جوش یا پروازهای اضافی هواپیما به مرکز انتقال ( مودانوع اول)؛ 3) فعالیت هایی که ارزش ایجاد نمی کنند، که می توانند بلافاصله از فرآیند حذف شوند. مودانوع دوم).

بیایید یک مثال بزنیم. زمانی که شرکت پرت و ویتنی، بزرگترین تولید کننده موتور هواپیما در جهان، تصمیم گرفت جریان های ارزش خود را برای سه نوع موتور توصیف کند، متوجه شد که تلاش های تامین کنندگان مواد اولیه برای تولید فلزات فوق خالص توسط سایر شرکت های پایین دستی تکراری و با هزینه بسیار بالا بوده است. به ویژه، یک تولید ریخته گری، زمانی که قطعات برای ماشین کاری از شمش های فلزی به دست می آمد). علاوه بر این، قبل از پردازش شمش تیتانیوم یا نیکل، جرم آن ده برابر بیشتر از مقدار مورد نیاز بود. 90٪ از با ارزش ترین مواد به سادگی دور انداخته شد، زیرا در ابتدا شمش ها بسیار بزرگ ساخته شده بودند. کاستورها اهمیت زیادی به شکل نهایی محصول نمی‌دادند. بر اساس محاسبات آنها موثر عمل کردند. اگرچه این نوع موتورها تفاوت چندانی با موتورهای سری دیگر و همچنین محصولات رقبا نداشتند، کاستورها و با هزینه هنگفت شروع به تولید چندین نوع مختلف شمش برای مطابقت دقیق کردند. الزامات فنیبرای هر موتور پرات بسیاری از این اقدامات را می توان بدون درد و به سرعت حذف کرد، در حالی که صرفه جویی زیادی دریافت کرد.

چگونه، در چنین صنعت جدی مانند صنعت هواپیماسازی، چنین ضررهایی برای چندین دهه مورد توجه قرار نگرفته است؟ بسیار ساده. هیچ یک از چهار شرکت در جریان ارزش موتور هواپیما که شامل ذوب، ریخته‌گری، ساخت و مونتاژ بود، هرگز ویژگی‌های فعالیت خود را با بقیه به اشتراک نگذاشته‌اند.

کیس GAZ______________________________________________
اجرای برنامه اصلاحات تولید در GAZ با بخش آزمایشی برای مونتاژ کابین های داخلی آغاز شد. توجه اصلی بر سازماندهی کارآمد مشاغل، کاهش سطح موجودی ها و بهینه سازی جریان مواد متمرکز بود. برای این کار، محدوده مناطق کاری مشخص شد و برای هر کدام یک نماینده از کارگروه تعیین شد. پس از رساندن عقب ماندگی تولید به مقدار بهینه (قطعات بزرگتر گران تر - برای 2 ساعت، معمولی، واشر لاستیکی - برای یک شیفت)، می توان حدود نیمی از فضا را آزاد کرد، که به نوبه خود این امکان را فراهم کرد که مشاغل را منطقی تر سازماندهی کنید. بنابراین، به طور خاص، مسیرهای درهم و برهم شده با ظروف مربوط به گذشته است، سیم های برق تجهیزاتی که قبلاً روی زمین قرار داشتند به طور مرتب آویزان شده اند و با اپراتورها تداخلی ندارند. جعبه ابزارهای حمل شده از کابین به کابین توسط مونتاژکنندگان با تسمه های سفارشی جایگزین شدند. مثال خوب دیگر تغییرات در عملیات نصب شیشه است. یک تریبون در اینجا نصب شده بود به طوری که تسمه نقاله و کف در یک سطح قرار داشتند که امکان حذف اپراتورها به سطح نوار نقاله را فراهم می کرد. و قبل از آن باید با یک لیوان 20 کیلویی در هر شیفت بیش از 100 بار بلند می شدند.
سایت تولید هم به میدانی برای بهبود و هم منبع اطلاعات حیاتی تبدیل شده است. سیستم ارائه پیشنهادهای منطقی به شکلی از مشارکت نیروی کار (عمدتا سطوح پایین تر) در روند بهبود مستمر تبدیل شده است.
_________________________________________________________

هر جا که برای اولین بار ایده تولید ناب را بیان کردیم، همیشه فریادهایی شنیده می شد که باید یک شرکت جدید، ظاهری، شکل جدیدی از یکپارچگی عمودی را ثبت کرد. در واقع دقیقاً برعکس مورد نیاز است. از آنجایی که شرکت های منفرد کم و بیش برون سپاری می کنند، ضروری است که یک انجمن داوطلبانه از سهامداران برای نظارت بر قطعات در یک جریان ارزش واحد، اعتبار بخشیدن به هر مرحله از ایجاد ارزش، و تا زمانی که ممکن است وجود داشته باشد. ساخت شرکت های ناب لزومانیاز به طرز تفکر جدیدی در مورد رابطه بین شرکت ها، توسعه چند اصل ساده برای تنظیم رفتار در رابطه با یکدیگر، شفافیت تمام مراحل خلق ارزش دارد تا همه بتوانند بررسی کنند که دیگران چگونه اصولی را که متقابلاً ایجاد شده است به کار می برند.

سازماندهی جریان

هنگامی که مقدار به طور دقیق تعریف شد، جریان ارزش نقشه برداری شد، و گام های بدیهی زائد حذف شدند، وقت آن است که به مرحله بعدی بروید. نکته مهم این است که جریان ارزش خود را به حرکت در آوریم و جوش بیاوریم. و این مستلزم سازماندهی مجدد کامل ایده ها در مورد نحوه سازماندهی کار است. پس از تولد، همه ما به دنیای ذهنی می رسیم که از و. برای ما بدیهی به نظر می رسد که همه انواع فعالیت ها باید بر اساس نوع گروه بندی شوند تا اجرای آنها کارآمدتر و مدیریت ساده تر باشد.

اعتقاد بر این است که برای افزایش کارایی کار در بخش ها، همه چیز باید به صورت دسته ای انجام شود. در همین حال، کار دسته‌ای همیشه مستلزم تاخیرهای طولانی است، زیرا محصول باید منتظر باشد تا تقسیم‌بندی به نوع پردازشی که مرحله بعدی نیاز دارد تغییر کند. این رویکرد خوب است زیرا هیچ کس بیکار نیست و همه ماشین ها 100٪ بارگذاری شده اند. بسیار دشوار است، اگر نگوییم غیرممکن، درک اینکه چنین تصوری از کارایی اساساً اشتباه است.

اخیراً یکی از ما تصمیم گرفت آزمایشی کوچک انجام دهد. او از دو دختر شش و نه ساله خود خواست تا بهترین راه را برای آماده شدن برای مکاتبات ماهانه ای که مادرشان می فرستاد، بیابند. پس از اندکی تأمل با خوشحالی صادر کردند: .

جالب بود که بچه ها عمیقاً متقاعد شده بودند که بهترین راه برای انجام کار، تقسیم آن به دسته هاست. جابجایی نامه از روی میز به نظر می رسد مناسب تر از تجدید نظر در روند و کارآمدتر کردن آن با ایجاد یک جریان مداوم است. این هم شگفت انگیز است که تمام دنیا مثل این بچه های کوچک فکر می کنند!

تایچی اوهنو معتقد بود که رواج چنین تفکری را باید به گردن کشاورزان اولیه انداخت، که با فراموش کردن عادت شکارچیان (یک طعمه در هر سفر)، راهی برای کار به صورت دسته‌ای و ذخیره‌سازی منابع (مثلاً برداشت محصول یک بار در روز) ایجاد کردند. سال و ریختن آنها در انبار غلات). اگرچه کاملاً ممکن است که عادت به تقسیم کار به دسته ها چیزی ذاتی باشد، مانند بسیاری از توهمات دیگر این دسته، برای مثال، ایده ثبات زمان (اگرچه زمان در واقع نسبی است) یا اینکه فضا منحنی نیست (اگرچه در واقع پیچ خورده است).

هنری فوردبا گروهی از افراد همفکر اولین کسی بود که به پتانسیل کامل سازمان جریان پی برد. در پاییز 1913، او با سازماندهی یک جریان پیوسته در مرحله مونتاژ نهایی، موفق شد هزینه های نیروی کار مونتاژ مدل را تا 90 درصد کاهش دهد. متعاقبا، او با ساختن تمام ماشین‌هایی که قطعات مدل را به ترتیب صحیح تولید می‌کنند، پیشرفت دیگری در بهره‌وری ایجاد کرد. به این ترتیب او سعی کرد در تمام مسیر از استخراج مواد اولیه تا تحویل خودرو تمام شده به مصرف کننده جریان ایجاد کند. با این حال، این روش تولید تنها بود مناسبت خاص . روش فورد تنها زمانی کار می کرد که حجم کافی برای تولید خطوط مونتاژ با سرعت بالا برای محصولاتی که دقیقاً از همان قطعات مونتاژ می شدند، تولید می کرد که مدل های آن برای سال ها بدون تغییر تولید می شد (مدل برای نوزده سال تولید می شد).

پس از جنگ جهانی دوم، تایچی اوهنو و همکارانش که شامل شیگئو شینگو، متوجه شد که اگر شما نیاز به ساخت یک میلیون محصول ندارید، بلکه فقط یک دوجین یا صد محصول دارید، پس باید یک جریان مداوم ایجاد کنید. تیم Taiichi Ohno در بیشتر موارد بدون توسل به خط مونتاژ موفق به ایجاد چنین جریانی برای تولید حجم کم محصولات شده است. در عوض، آنها یاد گرفتند که چگونه به سرعت تجهیزات را از یک محصول به محصول دیگر تغییر دهند و چگونه از تجهیزات استفاده کنند تا بتوان انواع مختلف کار را به طور همزمان و یکی پس از دیگری انجام داد. بنابراین شیء پردازش شده روی یک جریان پیوسته شناور شد. نشان دادن مزایای این نوع سازمان کاری آسان است.

با چشمان خودمان در کارخانه‌های آمریکای شمالی و اروپایی، دیدیم که طرفداران ناب چگونه این رویکرد را به کار گرفته‌اند. کایکاکو(که تقریباً می توان آن را به عنوان یک بهبود ریشه ای ترجمه کرد) به جای رویکرد کایزن(پیشرفت مداوم). در یک روز، تولید یک محصول از کار به صورت دسته ای در بخش های مختلف به یک جریان پیوسته تغییر ساختار داد. بهره وری دو برابر شده است، تعداد خطاها و ردها به طور قابل توجهی کاهش یافته است. با وجود این، اکثریت قریب به اتفاق کارها در سرتاسر جهان هنوز به صورت سنتی انجام می‌شود، با دسته‌هایی از محصولات که از یک بخش به بخش دیگر حرکت می‌کنند و در ردیف دستگاه قرار می‌گیرند. چرا؟

مشکل اصلی این است که تفکر از نظر جریان برخلاف عقل سلیم است، که ما را به این واقعیت سوق می دهد که کار باید به بخش ها تقسیم شود و به صورت دسته ای انجام شود.

مهندسی مجدد نشان داد که تقسیم کار به بخش ها بهینه نیست. تلاشی برای تغییر تمرکز از دسته‌های سازمانی (بخش‌ها) به مقوله‌های ارزش‌آفرین مانند بررسی اعتبار، رسیدگی به مطالبات یا پردازش فاکتورهای دریافتی انجام شد. مشکل این بود که از نظر مفهومی، مهندسان مجدد خیلی پیشرفت نکرده بودند. آنها هنوز با انباشته های نامتجانس سر و کار داشتند فرآیندهابا توجه به نوع پردازش سفارش برای کل طیف محصولات، به‌جای مشاهده کل‌نگر جریان ارزش هر محصول.

کیس GAZ______________________________________________
برای رسیدن به نتیجه، لازم بود که ابتدا ایده خود کار به طور کامل بازسازی شود. کل کارکنان کارخانه خودروسازی گورکی بر یک مفهوم فلسفی جدید تسلط یافته اند که بر اساس 4 اصل کلیدی است:

  • . اجرای این اصل به این معنی است که هر کارگر از این قانون پیروی می کند که هرگز محصولات معیوب یا اطلاعات نادرست را به ورودی فرآیند دیگری ارسال نکند. هر مونتاژکننده مشتری اپراتور قبلی است و باید از میزان مسئولیت کامل در انجام نادرست یا نابهنگام کار خود آگاه باشد.
  • . هر فرد باید مطمئن باشد که تیم به او نیاز دارد، دانش و مهارت های او مورد نیاز است، که موفقیت شرکت به تلاش شخصی او بستگی دارد. هیچ متخصصی را نمی توان بدون دلیل موجه اخراج کرد. کارگرانی که از مناطق مرجع رها می شوند، حامل ایده های پیشرفته در سایر حوزه های واحد می شوند.
  • کایزن این اصل مبتنی بر فلسفه بهبود مستمر در مراحل کوچک است که در آن هر فرآیند می تواند و باید از نظر شاخص هایی مانند: زمان مورد نیاز، منابع مورد استفاده، کیفیت محصول نهایی و غیره ارزیابی و بهبود یابد. مشارکت کارگران در روند بهبود مستمر نه تنها به این واقعیت کمک می کند که مشکلات موجود در شرکت بدون توجه باقی نماند، بلکه مهمتر از همه، به این واقعیت کمک می کند که از منابع انسانی بسیار کارآمدتر استفاده شود. برخلاف نوآوری،کایزن معمولاً به سرمایه گذاری زیادی نیاز ندارد، اما به تلاش و تعهد مداوم نیاز دارد. نقش کلیدی در اجرای فرآیند بهبود مستمر توسط کار هدفمند و سیستماتیک مدیریت عالی ایفا می شود.
  • . دقیقا کجا کار بتنی، باید به دنبال راه هایی برای بهبود کارایی فرآیند فعلی بود. تمام سطوح مدیریتی - عالی، میانی و مهندسی - به منظور ارائه پشتیبانی لازم از مناطق اصلی تولید وجود دارد.

_________________________________________________________

کشش محصول

اولین اثر قابل مشاهده تغییر سازماندهی کار - از بخش ها و دسته ها به تیم های محصول و جریان - در کاهش قابل توجه زمان بین توسعه مفهوم و انتشار محصول، بین فروش و تحویل، بین دریافت مواد اولیه و تحویل محصول نهایی آشکار شد. محصول به مصرف کننده اگر تلاش‌های مدیریتی شما زمان توسعه محصول را به نصف کاهش نمی‌دهد، زمان تحویل سفارش را به سه چهارم کاهش نمی‌دهد و زمان چرخش فیزیکی را تا 90 درصد کاهش نمی‌دهد، به وضوح در اشتباه هستید.

کیس GAZ______________________________________________
متخصصان GAZ اشتباه نکردند و حقایق گواه این امر است. در نتیجه اعمال اصول تولید ناب در سایت پایلوت (مونتاژ کابین های داخل هواپیما)، درصد کابین های خوب از اولین ارائه بدون تغییر و اصلاح از 2% (در مارس 2003) به 80% افزایش یافت. (در فوریه 2004)، و از 245 مورد نقصی که در ابتدای پروژه رخ داده بود، 206 مورد به طور کامل برطرف شد. سازماندهی مجدد محل کار اپراتورها باعث شد تا تعداد کارکنان از 258 به 196 کاهش یابد و به طور همزمان تعداد کابین ها افزایش یابد. در هر شیفت از 98 به 146 مونتاژ می شود. متوسط ​​حقوق اپراتورها نیز بهبود یافته است - از 4333 روبل. تا 8180 روبل. هدف بعدی سازماندهی مجدد تولید در کارخانه خودروسازی گورکی منطقه مونتاژ پانل ها و ابزار بود و بعداً کارهای مشابه در تعدادی از زیرمجموعه های OJSC آغاز شد. امروز، تعداد سایت های مرجع به 53 افزایش یافته است، کارخانه خودرو دارای 19 گروه کاری برای کیفیت و بهینه سازی فرآیندهای تولید است. در نتیجه، دستمزدها 40٪ افزایش یافته است - از 4800 روبل. در سال 2002 تا 6200 روبل. در سال 2003، از اول آوریل سال جاری، نرخ تعرفه و حقوق 5 درصد دیگر افزایش یافت. تا پایان سال 2004، قرار است دستمزدها به 9000 روبل افزایش یابد. در حال حاضر در اولین مرحله از معرفی سیستم تولید جدید، GAZ موفق به دستیابی به تغییرات عمده در تمام زمینه های شرکت شد. امروزه 96 درصد خودروها از اولین ارائه تحویل داده می شوند، تعداد ایرادات هر خودرو بیش از 10 برابر کاهش یافته است. خسارات ناشی از عیوب داخلی به شدت کاهش یافته و هزینه های تعمیرات گارانتی کاهش یافته است.
_________________________________________________________

ایجاد تولید ناب به این واقعیت منجر می شود که پول، در نتیجه کاهش قابل توجه موجودی و بازگشت سریع سرمایه، به سادگی روی سر شما ریخته می شود. توانایی طراحی و ساخت آنچه که مشتری واقعاً به آن نیاز دارد، در زمانی که به آن نیاز دارد، به این معنی است که همه پیش‌بینی‌های فروش را می‌توان در سطل زباله انداخت. اکنون می توانید فقط به صحبت های مصرف کننده گوش دهید و آنچه را که نیاز دارد انجام دهید. این به این معنی است که شما به مصرف کننده اجازه می دهید بیرون کشیدنمحصولی از دستان شما در زمانی که به آن نیاز دارد، به جای اینکه آن را ناخواسته تحویل دهید.

نیمی از نشریاتی که سالانه در ایالات متحده چاپ می شوند، خوانندگان خود را پیدا نمی کنند و به کاغذ باطله بازیافت می شوند. این به این دلیل است که ناشران، چاپگرها و توزیع‌کنندگانی که در یک جریان ارزش کار می‌کنند، یاد نگرفته‌اند که خود جریان را ببینند. بنابراین مصرف کننده نمی تواند بیرون کشیدنتولید - محصول. هنگامی که موجودی فروشگاه تمام می شود، چند هفته طول می کشد تا یک دوره چاپ کامل شود. انتشارات موظفند یا در اوج تقاضای خوانندگان کتاب را به بازار عرضه کنند یا فروش انبوه را ترتیب دهند. از آنجایی که نمی توان به طور دقیق تقاضا را پیش بینی کرد، چاپ کتاب در هزاران نسخه در ذخیره ضروری است. اگرچه ممکن است تنها هزار نسخه از این سهام به فروش برسد. بقیه به ناشر بازگردانده می شود و او در پایان فصل آنها را به کاغذ باطله بازیافت می کند.

راه حل این مشکل به تدریج خواهد بود. چندین سال طول می کشد تا چاپگرها بتوانند به سرعت دسته های کوچکی از کتاب ها را چاپ کنند و توزیع کنندگان می توانند به سرعت کتاب ها را در قفسه های فروشگاه ذخیره کنند. در نهایت، فناوری انتشار به یک کتاب امکان می‌دهد دقیقاً در زمانی که مصرف‌کننده به آن نیاز دارد، چاپ شود، که در یک فروشگاه، از خانه یا دفتر کار سفارش می‌دهد.

کمال

زمانی که یک سازمان یاد بگیرد که به درستی شناسایی کند ارزش، همه را ببین جریان ارزش، به طور مداوم در هر مرحله به محصول ارزش اضافه می کند جریانو به مصرف کننده اجازه دهد بیرون کشیدنارزش از سازمان، اتفاق جالبی خواهد افتاد. همه شرکت کنندگان در این فرآیند خواهند فهمید که روند بهبود بی پایان است. می‌توانید کار، زمان، فضای کف، هزینه و خطاها را تا جایی که می‌خواهید کاهش دهید، در حالی که محصولی را ایجاد کنید که به آنچه مصرف‌کننده واقعاً نیاز دارد نزدیک‌تر و نزدیک‌تر شود. کمال- اصل پنجم تولید ناب - رویای لوله نیست. چرا که نه؟ چهار اصل اول همه چیز لازم را برای این کار ایجاد کردند. افزایش سرعت جریان همیشه آشکار می شود مودا، که قبلا نامرئی بود. هر چه سرعت بالاتر باشد کشش، موانع بیشتری برای حرکت جریان ایجاد می شود. تیم های اختصاصی محصول برای رفع این موانع از نزدیک با مصرف کنندگان همکاری می کنند. وظیفه آنها تعیین مقدار دقیق تر و یادگیری نحوه افزایش نرخ جریان و ساده کردن فرآیند است. کشش.

مزیت انکار ناپذیر تولید ناب این است شفافیت. همه شرکت کنندگان در فرآیند - پیمانکاران فرعی، تامین کنندگان ردیف اول، کارخانه های مونتاژ، توزیع کنندگان، مشتریان، کارمندان - می توانند کل فرآیند را ببینند و بنابراین یافتن راه هایی برای ارزش افزوده برای آنها آسان تر است. برای یک روند بهبود مستمر

بسیار مهم است که کارکنان بلافاصله اطلاعات بسیار ارزشمندی در مورد نتایج دریافت کنند.

خوانندگان آشنا با سیاست آمریکا به یاد خواهند داشت که شفافیت مالی و پاداش دادن به کارمندان برای عملکرد، عناصر کلیدی آن هستند. شباهت های زیادی بین این روش و رویکرد ما وجود دارد. مشکلات زمانی بوجود می آیند که لازم است شفافیت امور مالی و پاداش برای عملکرد را با بهبود این کار مرتبط کنیم. اگر هیچ کس نداند که چگونه کار را به نحو احسن انجام دهد، مردم به سادگی در ساعات کاری خود خواهند نشست. پاسخ در سازماندهی جریان و اصول کشش نهفته است که در صفحات این کتاب مورد بحث قرار خواهد گرفت. هنگامی که کارکنان فوراً در مورد توسعه محصول، سفارش گرفتن، تولید و رضایت مشتری مطلع می شوند، بیشتر روش هایی که بر اساس آن ساخته شده است دیگر مورد نیاز نخواهد بود.

موفقیت در دستان ماست

رویای کمال لذت است. با رویاپردازی، مرزهای ممکن را گسترش می دهیم. تفکر ناب امید به برتری بلندمدت را ارائه می دهد، اما اکثر ما در دسته های کوتاه مدت زندگی و کار می کنیم. و در حال حاضر تولید ناب چه چیزی می تواند به ما بدهد؟

بر اساس مشاهدات خود از سازمان ها در سراسر جهان، ما یک قانون ساده و قدرتمند ایجاد کرده ایم. تبدیل تولید انبوه کلاسیک به تولید انبوه ناب، بهره وری کل سیستم را دو برابر می کند و زمان تولید و سطح موجودی را تا 90 درصد کاهش می دهد. میزان محصولات معیوب که به دست مصرف کننده می رسد به نصف کاهش می یابد و همچنین تعداد عیوب ساخت و حوادث ناشی از کار کاهش می یابد. زمان بازاریابی برای یک محصول جدید به نصف کاهش یافته است. در عین حال، مخارج سرمایه ای اندک است و گاهی اوقات (در مورد فروش دارایی های غیر ضروری) کاملاً وجود ندارد.

چنین اثر قابل توجهی به دلیل پیشرفت های اساسی رخ می دهد ( کایکاکو) جریان ارزش. بعد روند بهبود مستمر می آید ( کایزن) که شرکت را به تدریج به سمت کمال می برد. چنین پیشرفت‌هایی می‌تواند در عرض دو یا سه سال دوباره بهره‌وری را دو برابر کند، موجودی، نرخ خطا و زمان تحویل را به نصف کاهش دهد. ترکیب کردن کایکاکوو کایزن، می توانید به طور نامحدود به پیشرفت خود ادامه دهید.

درمان احتقان

تولید ناب فقط یک درمان نیست مودابه معنای انتزاعی کلمه این وسیله ای برای مبارزه با رکود اقتصادی طولانی مدتی است که اروپا، ژاپن و آمریکای شمالی را فرا گرفته است. به طور سنتی، مردم سعی می کنند از طریق فناوری های جدید و آموزش های فشرده به رشد اقتصادی دست یابند. منطقاً کاهش هزینه اطلاعات همراه با آموزش روش های نوین مدیریتی، باید بهره وری را به خوبی افزایش دهد.

با این حال، همه چیز آنقدر گلگون نیست. در سال‌های اخیر، انقلابی در استفاده از روبات‌ها، مواد جدید، ریزپردازنده‌ها، رایانه‌های شخصی و بیوتکنولوژی رخ داده است. درست است، در همان زمان، حجم سرانه تولید داخلی در همه کشورهای توسعه یافته یک قطره هم رشد نکرد. مشکل خود فناوری‌های جدید نیستند، زیرا بخش بسیار کوچکی از اقتصاد را پوشش می‌دهند. شرکت های بسیار کمی می توانند مانند مایکروسافت در مدت کوتاهی به غول های تجاری تبدیل شوند. اکثر مشاغل در ساخت و ساز، خدمات مسکن، حمل و نقل، غذا، تولید و ارائه خدمات بسیار کند تغییر می کنند. علاوه بر این، آنها ممکن است به هیچ وجه تغییر نکنند مگر اینکه راهی برای ایجاد ارزش و به کارگیری فناوری های جدید از طریق کار گروهی پیدا شود. اما این فعالیت های سنتی بیش از 95 درصد از کل تولید و مصرف را بر عهده دارند. به عبارت دیگر، همه کشورهای فعال اقتصادی ترکیبی از فعالیت های سنتی هستند که به روش های سنتی انجام می شود. فناوری‌ها و سرمایه‌های جدید می‌توانند در بلندمدت باعث رشد شوند. معرفی تولید ناب تضمین می کند که این رشد طی چند سال آینده به دست خواهد آمد.

متن آماده انتشار ماریا پیکالووا, E- اجرایی

 

شاید خواندن آن مفید باشد: