تست شرکت ناب metinvest. متین وست: هیچ محدودیتی برای بهبود وجود ندارد

« شرکت ناب» یک رویکرد یکپارچه برای حل مشکلات موجود در تولید، سازماندهی فرآیندهایی است که به فضا، مواد، زمان و هزینه های نیروی کار کمتری در تمام مراحل چرخه تولید نیاز دارند. این سیستمی از اقدامات برای کاهش تلفات و در عین حال رضایت مصرف کننده و کلید اساسی موفقیت برای دستیابی به نتایج بالا در تمام زمینه های فعالیت است.

کارخانه لوله Khartsyzsk اولین شرکت در میان شرکتهای اوکراینی گروه Metinvest بود که اجرای برنامه Lean Enterprise را آغاز کرد. تا به امروز، این پروژه دو کارگاه اصلی تولید - TPP-2 و TPP-4 را پوشش می دهد.

این برنامه در KhTZ در سال 2010 آغاز شد. در حال حاضر، ابزارهای آن با موفقیت در کارخانه اجرا می شوند: 5C , TRMو SMED. همچنین در چارچوب این برنامه، شرکت مدیریت بصری، سیستمی برای ارائه پیشنهادات و ایجاد تیم های بهبود مستمر در بخش های اصلی تولید را معرفی کرد.

در طول اجرای "شرکت ناب" در KhTZ، تقریباً در تمام زمینه های فعالیت کارخانه نتایج مثبتی به دست آمد:

استانداردهای تولید بهبود یافته است.

مکان های کار و سیستم های نگهداری تجهیزات بهبود خواهند یافت.

شاخص های تولید تجسم می شوند.

عملکرد و بهره وری تجهیزات افزایش می یابد.

"5C"یک سیستم سازماندهی محل کار است که می تواند کارایی و کنترل پذیری منطقه عملیاتی را به میزان قابل توجهی افزایش دهد، فرهنگ سازمانی را بهبود بخشد، بهره وری نیروی کار را افزایش دهد و در زمان صرفه جویی کند. این اولین قدم برای ایجاد یک شرکت ناب و استفاده از سایر ابزارهای برنامه است.

TRM- یک سیستم مراقبت کامل از تجهیزات، که در آن اپراتورها و پرسنل تعمیر و نگهداری به طور مشترک در آن شرکت می کنند و اطمینان از افزایش قابلیت اطمینان تجهیزات را تضمین می کند.

SMED- کاهش مدت زمان تعویض تجهیزات، تعویض ابزار و افزایش انعطاف پذیری سیستم تولید

کنترل بصری- ابزارهای کنترل بصری که کار را بسیار ساده کرده و بهره وری را افزایش می دهد. کمک می کند مشکلات قابل مشاهده باشد، در بالای موقعیت محل کار قرار بگیرید، اهداف بهبود را روشن کنید (هدف بصری تعیین کنید). در عین حال، نتایج فعلی و اهداف همیشه در یک زمان قابل مشاهده هستند.

تیم های بهبود مستمر- گروهی از کارگران کارخانه که به طور منظم به صورت داوطلبانه گرد هم می آیند تا مشکلات را شناسایی کرده و پیشنهاداتی را برای رفع آنها تهیه کنند که بر راندمان تولید و کیفیت محصول تأثیر می گذارد. تیم های بهبود مستمر HTZ فعالیت های خود را نسبتاً اخیراً آغاز کرده اند، اما در حال حاضر فعالانه در توسعه پیشنهادهای بهبود مشارکت دارند.

سیستم ارسال پیشنهاد -با هدف تشویق مشارکت همه کارکنان در فرآیند. در 21 فوریه 2011 در KhTZ شروع به کار کرد. تمرکز اصلی توسعه کارکنان بهبود کیفیت محصولات، کاهش هزینه ها، حذف تلفات و بهبود سلامت و ایمنی شغلی است.

لاغر(تولید ناب) عبارت است از:

یک رویکرد سیستماتیک برای شناسایی ضررها و یافتن راه هایی برای از بین بردن آنها به منظور کاهش زمان بین سفارش مشتری و ارسال کالا.
فرآیندهای تجاری که در تمامی مراحل به منابع انسانی، سرمایه گذاری، فضای تولید، مواد و زمان کمتری نیاز دارند.

هدف این روش مبارزه با تلفات در تمام مظاهر آن است: موجودی اضافی، عقب ماندگی بین عملیاتی، خرابی، جابجایی های غیر ضروری، در حالی که راحتی و ایمنی عملیات را برای پرسنل در نظر می گیرد.

برنامه عملیاتی:

1. تعیین ارزش مورد انتظار یک محصول خاص که دارای ویژگی های خاص و قیمت معینی است از طریق گفتگو با مصرف کنندگان علاقه مند.
2. تعیین کل جریان ایجاد ارزش مورد انتظار مصرف کننده برای هر نوع محصول: از مفهوم تا محصولی که به دست مصرف کننده می رسد.
3. سازماندهی حرکت جریان ایجاد ارزش مورد انتظار مصرف کننده، یعنی تمرکز نه بر شرکت و تجهیزات، بلکه بر محصول و "نیازهای" آن.
4. به طور مداوم به صدای مصرف کننده گوش دهید و به او اجازه دهید در صورت نیاز محصولات را از شرکت خارج کند.

روش ها و ایده های اولیه تولید ناب توسط اچ فورد پیشنهاد شد و در دهه 20 قرن گذشته در کارخانه های فورد مورد استفاده قرار گرفت، اما برای اولین بار به طور کامل در ژاپن اجرا شد. تویوتا سیستمی ایجاد کرده است که هدف آن کاهش یا حذف فعالیت‌هایی است که منابع را مصرف می‌کنند و ارزش اضافه نمی‌کنند، یعنی آن‌هایی که مصرف‌کننده حاضر به پرداخت آن نیست.

امروزه این سیستم با نام سیستم تولید تویوتا (TPS) شناخته می شود که اصول و ابزارهای آن در نسخه آمریکایی آن - سیستم تولید ناب ( Lean Production System ) منعکس شده است. تولید ناب). بسیاری از عناصر هنوز در نسخه شوروی بودند - سازمان علمی کار (NOT).

تولید ناب رویکردها و روش هایی است که با هدف کاهش تمام هزینه های ممکن و افزایش بهره وری انجام می شود. این ابزارها عمدتاً بخش تولید شرکت را هدف قرار می دهند. با تغییر سیستم تولید بر اساس اصول تولید ناب، تلفات داخلی (موجودی، جابجایی و غیره) را کاهش می دهیم و در عین حال افراد، محل و انرژی را آزاد می کنیم.

تلاش کارکنان بر روی آن دسته از فعالیت‌هایی متمرکز است که ارزش افزوده‌ای به محصول از دیدگاه مصرف‌کننده نداشته و بنابراین ارزش افزوده (افزایشی) را برای شرکت افزایش نمی‌دهد.

اطلاعات تکمیلی:

1. مفهوم تولید ناب به راحتی قابل درک است، اما سخت ترین بخش، تبدیل آن به بخشی از کار روزمره است.
2. برای اجرای موفقیت آمیز تولید ناب، تغییر در فرهنگ شرکت ضروری است.
3. مفهوم تولید ناب بر توجه حداکثری به منافع و خواسته های مصرف کنندگان متمرکز است.
4. اگر تمرکز دائمی بر کاهش تلفات از همه نوع داشته باشید، عملاً هیچ محدودیتی برای مزایای قابل دستیابی وجود ندارد.
5. تولید ناب رویکردی است با هدف کیفیت انطباق محصولات تولیدی با الزامات تعیین شده. اصل کار با کیفیت طبق سیستم TPS به عنوان سه NOT توصیف شده است: قطعات کار معیوب را وارد کار نکنید، محصولات معیوب تولید نکنید، محصولات معیوب را به عملیات بعدی منتقل نکنید.
6. مخفف TPS - Toyota Production System (سیستم تولید تویوتا) مخفف، به طور خاص، به این صورت است: Thinking Production System - Thinking Production System.

فرآیندهای بسیار سازماندهی شده به شما این امکان را می دهد که کاملاً از هزینه های غیر ضروری اجتناب کنید و با موفقیت در بازار مدرن رقابت کنید.

عدم مشارکت کارکنان و مشکلات در اجرای تغییرات در شرکت.

تحویل کالاهای مورد نیاز در کمترین زمان ممکن پس از دریافت سفارش بدون انباشته موجودی میانی.

اجرای تولید ناب

تولید ناب یک مفهوم مدیریتی است که بر بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار با حداکثر جهت گیری بازار و در نظر گرفتن انگیزه هر یک از کارکنان تمرکز دارد. تولید ناب اساس را تشکیل می دهد فلسفه جدیدمدیریت. هدف این است: به حداقل رساندن هزینه های نیروی کار و چارچوب های زمانی برای ایجاد محصولات جدید. تضمین تحویل محصول به مشتری؛ حداکثر کیفیت با حداقل هزینه ایده اصلی حذف زباله از هر فعالیتی است که منابع را مصرف می کند اما ارزش ایجاد نمی کند.

Taiichi Ohno، بنیانگذار این سیستم، هفت نوع زباله را شناسایی کرد: به دلیل تولید بیش از حد؛ زمان به دلیل انتظار؛ هنگام حمل و نقل غیر ضروری؛ به دلیل مراحل پردازش غیر ضروری؛ به دلیل موجودی اضافی؛ به دلیل حرکات غیر ضروری؛ به دلیل انتشار محصولات معیوب همچنین دو منبع دیگر تلفات وجود دارد - "بار بیش از ظرفیت" و "ناهمواری بار" که در نهایت منجر به انتشار محصولات معیوب می شود.

تولید بیش از حد. تولید بیش از حد معمولاً تولید مقادیر اضافی محصولات یا تولید زودرس آنها قبل از ایجاد تقاضای واقعی نامیده می شود. در کارگاه ها تولید بیش از حد منجر به تولید محصولات مازاد می شود و در ادارات منجر به ایجاد اسناد غیر ضروری یا اطلاعات زائد می شود. تولید مقادیر اضافی محصولات یا تولید زودرس آنها به افزایش کارایی کمک نمی کند، زیرا آنها با مصرف مواد اضافی و منابع نیروی کار و نیاز به ذخیره محصولات اضافی همراه هستند. این کار کارکنان را مجبور می کند که سریعتر از حد لازم کار کنند که با زیان های دیگری همراه است.

برای از بین بردن تلفات ناشی از تولید بیش از حد، لازم است:

توسعه دهید فرآیندهای تکنولوژیکیبه گونه ای که عملیات قبلی به طور قابل اعتمادی از عملیات های بعدی پشتیبانی کند.
- ایجاد هنجارها و استانداردهای تولید برای هر محل کار فرآیند؛
- ارائه سیگنال هایی برای جلوگیری از شروع زودهنگام تولید.

انتظار. هر انتظاری - افراد، اسناد، تجهیزات یا اطلاعات - همیشه ضرر است. انتظار به معنای اجرای بیکار است و این باعث می شود کل فرآیند متوقف شود. هیچ ارزش افزوده ای در زمان انتظار ایجاد نمی شود و مصرف کننده طبیعتا تمایلی به پرداخت هزینه های توقف ندارد. این نوع از دست دادن ساده ترین تشخیص است. آنها به ویژه برای کارگران آزار دهنده هستند. در هر دفتری، غیر معمول نیست که کارمندان برای مدت طولانی برای امضای روسای خود، فرصت استفاده از تجهیزات مشغول، تماس های تلفنی، دریافت مواد از تامین کنندگان و غیره منتظر بمانند.

تجزیه و تحلیل کنید که کدام امضاهای روی اسناد واقعاً ضروری هستند، همه موارد غیر ضروری را حذف کنید و رویه جدید را استاندارد کنید.
- آموزش کارکنان در حرفه های مرتبط به طوری که آنها بتوانند جایگزین یکدیگر شوند.
- توزیع یکنواخت بارهای کاری در طول روز به منظور استفاده بهینه از منابع کار موجود؛
- اطمینان از تولید با کلیه تجهیزات لازم و تامین به موقع محصولات و مواد خریداری شده.

فرا پردازش. عملیات اضافی به آن دسته از عملیات اطلاق می شود که برای مصرف کنندگانی که نمی خواهند برای اجرای آنها پول اضافی بپردازند، نیازی ندارند. اغلب چنین عملیاتی شامل اقدامات غیر ضروری (به عنوان مثال، بررسی متقابل کار انجام شده توسط کارکنان مختلف)، به دست آوردن تعداد بیش از حد امضا، بررسی غیر ضروری اسناد و نتایج کار است.

برای از بین بردن این نوع ضرر شما نیاز دارید:

تجزیه و تحلیل تمام کارهایی که ارزش افزوده ایجاد می کند، بهینه سازی یا حذف تمام عملیات غیر ضروری.
- تعیین کنید که کدام امضاهای تأیید روی اسناد واقعاً ضروری هستند و همه موارد غیرضروری را حذف کنید.

موجودی اضافی هر گونه موجودی مازاد موجود در شرکت یک ضرر است. نگهداری چنین لوازمی به فضای بیشتری نیاز دارد و می تواند با به هم ریختن راهروها و مناطق تولید بر ایمنی تأثیر منفی بگذارد. این موجودی ها ممکن است با تغییر تقاضا برای محصولات غیر ضروری و منسوخ شوند. تولید ناب نیاز به تغییر اساسی در طرز فکر ما در مورد موجودی دارد. وجود موجودی اضافی به این معنی است که برای مدیریت آن به تلاش بیشتری نیاز است و می‌تواند سایر فرآیندهای تولید را کند کند زیرا باید انبوهی از کاغذ و مواد را برای یافتن آنچه نیاز دارید برگردانید.

برای از بین بردن این نوع ضرر شما نیاز دارید:

در هر سایت یا محل کار فقط مقداری از محصولات مورد نیاز مصرف کنندگان واقع در پایین دست جریان تولید را تولید کنید.
- استاندارد کردن طرح مناطق تولید و بارگیری آنها.
- اطمینان از دریافت تمام موارد لازم برای بخش های بعدی فرآیند تولید دقیقا در زمان مقرر و جلوگیری از تاخیر در جابجایی بیشتر مواد در فرآیند تولید.

حرکات اضافی هر حرکتی که برای تکمیل موفقیت آمیز عملیات مورد نظر مورد نیاز نباشد، اتلاف است. چنین حرکاتی نوعی اتلاف در نظر گرفته می شود، زیرا هر حرکت انجام شده باید ارزش افزوده محصول یا خدمات را افزایش دهد. اغلب، سازماندهی ناکارآمد فرآیند کار و چیدمان نامناسب محل کار باعث حرکات غیر ضروری هنرمندان - راه رفتن، رسیدن، خم شدن و غیره می شود.

برای از بین بردن این نوع ضرر شما نیاز دارید:

پوشه های اسناد، کشوها و کابینت ها را در سراسر دفتر استاندارد کنید و تا حد امکان از کدگذاری رنگی استفاده کنید.
- ترتیب پرونده ها (با اسناد روی میز یا اسناد الکترونیکی در رایانه) به گونه ای که دسترسی به آنها را تسهیل کند.
- قرار دادن تجهیزات اداری مشترک در قسمت مرکزی دفتر، خرید تجهیزات اختیاریبرای کاهش تعداد کارمندانی که در اطراف دفتر حرکت می کنند.

ضرر ناشی از نقص یا کار مجدد. هزینه های دوباره کاری یا انجام مجدد کارهایی که قبلاً انجام شده است و نقص هایی در آن یافت می شود، مطمئناً در دسته ضرر قرار می گیرند، زیرا هر کاری فراتر از آنچه لازم است غیرضروری است و زیان شرکت را افزایش می دهد. تلفات نقص همچنین شامل کاهش بهره وری به دلیل قطع جریان عادی کار برای اصلاح عیوب یا دوباره کاری محصولات می شود. شناسایی این نوع زباله نسبت به سایر انواع زباله بسیار آسان تر است.

برای از بین بردن تلفات ناشی از نقص، شما نیاز دارید:

معرفی روشهای کاری استاندارد و اشکال اسناد اداری؛
- توسعه و اجرای وسایل کمکی برای سهولت کار.

حمل و نقل. حمل و نقل در فواصل بیش از حد لازم، یا ایجاد مکان های موقت، ذخیره سازی و انبارداری، جابجایی های غیر ضروری از مکانی به مکان دیگر مواد، افراد، اطلاعات یا اسناد - همه اینها منجر به از دست دادن زمان و انرژی می شود. مواد و اقلام خریداری شده اغلب چندین بار از مکانی به مکان دیگر در یک کارخانه جابجا می شوند تا زمانی که به مقصد نهایی خود برسند. طبیعتاً همه این حرکات منجر به ضرر می شود. علاوه بر این، قرار دادن محصولات در مکان‌های ذخیره‌سازی موقت، احتمال آسیب، گم شدن و سرقت را افزایش می‌دهد و در حرکت عادی داخل شرکت اختلال ایجاد می‌کند.

برای از بین بردن خسارات ناشی از حمل و نقل اضافی، موارد زیر مورد نیاز است:

فاصله هر نوع حمل و نقل را به حداقل برسانید.
- حذف کلیه مکان های نگهداری موقت یا نگهداری مواد.

مشکل تعیین کارایی اقتصادی نیاز به در نظر گرفتن و تحلیل صحیح سطح و مقیاس اجرای اقدامات تولید ناب را از پیش تعیین می کند. این بدان معناست که تعیین کارایی مستلزم استفاده از روش‌های تحلیل و اندازه‌گیری کمی است که مستلزم ایجاد رابطه بین افزایش مقیاس اجرای مفهوم تولید ناب و افزایش سود شرکت است.

تولید ناب در شرکت

صرفه جویی در نگاه اول صرفه جویی است، بخل، بخل است. در واقع، تولید ناب با کاهش هزینه‌ها که می‌تواند منجر به کاهش کیفیت محصول شود، کار نمی‌کند، بلکه با کاهش زیان‌هایی که در هر محل کار وجود دارد، خواه یک تراشکار، یک بانکدار، یک کارمند دولتی یا یک مدیر کار می‌کند. این رویکرد بهبود کیفیت محصولات و خدمات، اطمینان از افزایش بهره وری نیروی کار و سطح انگیزه کارکنان را امکان پذیر می کند که در نهایت بر رشد رقابت پذیری شرکت تأثیر می گذارد.

تولید ناب سیستمی از سازمان تولید است که هدف آن بهبود مستمر فعالیت های سازمان و دستیابی به رقابت پذیری بلندمدت آن است.

تجربه جهانی نتایج زیر را از اجرای ابزارهای تولید ناب نشان می دهد:

افزایش بهره وری نیروی کار 35-70٪؛
کاهش زمان چرخه تولید 25-90٪؛
کاهش عیوب 58-99٪؛
افزایش 40 درصدی کیفیت محصول؛
افزایش زمان عملکرد تجهیزات در شرایط خوب تا 98.87٪؛
آزادسازی فضای تولید 25-50 درصد.

در هر سیستمی، در هر فرآیندی - از تولید و مونتاژ گرفته تا مهمان نوازی، مراقبت های بهداشتی، حمل و نقل و خدمات اجتماعی - خسارات پنهانی وجود دارد. شناسایی و حذف این ضایعات باعث صرفه جویی سالانه میلیون ها دلار برای سازمان هایی می شود که به طور منظم عملیات خود را بر اساس استانداردهای تولید ناب ارزیابی می کنند. این تلفات هزینه های تولید را بدون افزودن ارزش مشتری که واقعاً به آن نیاز دارد، افزایش می دهد. آنها همچنین دوره بازگشت سرمایه ها را افزایش می دهند و منجر به کاهش انگیزه کارکنان می شوند. این ضررها باید شناسایی و سپس برطرف شوند.

لازم به ذکر است که ایده های «تولید ناب» اولین بار توسط هنری فورد تدوین و اجرا شد. اما این ایده ها ماهیت رویدادهای منفرد داشتند و بر خود جهان بینی کارگران تأثیری نداشتند. تولید درون خطی و کم هزینه ایجاد شد و خودروی فورد-تی از نظر قیمت، کیفیت و سطح خدمات هیچ رقیبی در دنیا نداشت. اما ایده های هنری فورد گسترده نشد، زیرا اقتصاد کشور به طور پویا در حال توسعه بود، بازار به روی سایر کشورها بسته شد و فرصت هایی برای توسعه گسترده وجود داشت. ژاپن چنین فرصت هایی را نداشت و بنابراین بلافاصله مسیر استفاده منطقی از منابع، حذف انواع زیان ها، افزایش ابتکار عمل و مسئولیت کارگران و بهبود مستمر کیفیت و رویه ها را دنبال کرد. مرکز توسعه و اجرای اصول و روش های "تولید ناب" شرکت خودروسازی تویوتا بود که بهترین ها را از سیستم های تولید شرکت های سراسر جهان وام گرفت. تا سال 1980، ژاپن نه تنها اقتصاد خود را ترمیم کرد و کارآمدترین سیستم تولید را در جهان ایجاد کرد، بلکه گسترش فعال خود را در سایر کشورها آغاز کرد.

با بازگشت به روسیه، مایلم به 9 دلیل توصیه کنم که تولید ناب را در یک سازمان پیاده سازی کنیم:

1. هزینه های تولید بالا.
2. محصولات با کیفیت پایین.
3. فن آوری های قدیمی.
4. تجهیزات قدیمی.
5. شدت انرژی بالا.
6. هزینه های تولید بالا.
7. نقض مهلت های تحویل.
8. کمبود پرسنل واجد شرایط.
9. رقابت بالا در بازار.

این ابزارهای تولید ناب است که به ما امکان می دهد این مشکلات و مشکلات دیگر را حل کنیم.

هنگامی که مردم در مورد تولید ناب صحبت می کنند، اغلب به مدیریت ناب و دستاوردهای شرکت ژاپنی تویوتا اشاره می شود. کلمه دیگری وجود دارد - کایزن (بهبود مستمر).

همه این کلمات غیرمعمول برای ما نشان می دهد که سازمان برای خود یک هدف جهانی تعیین می کند - هر روز پیشرفت کند، روز به روز پیشرفت کند. حرکت رو به جلو بستگی به خود مدیران دارد، زیرا تنها معرفی ابزار کافی نیست، باید فرهنگ مدیریت و رفتار مدیران را تغییر دهید.

اینها موضوعاتی است که در کنفرانس ایژفسک "چشم انداز و اجرای ناب با استفاده از نمونه تویوتا" مورد بحث قرار خواهد گرفت. مهم است که در این کنفرانس مسائل عملی پیاده سازی ابزار تولید ناب در یک سازمان مدرن مورد بحث قرار گیرد.

لاغر نوعی تفکر است

در تولید ناب، توجه مدیریت ارشد و نفر اول شرکت مهم است. اگر نفر اول دغدغه اجرای تولید ناب را داشته باشد، نتیجه اش می شود، اگر علاقه نداشته باشد، وقت تلف کردن است. لاغر نوعی تفکر است. تجربه اجرای تولید ناب در روسیه و کشورهای پیشرفته دارای یک ویژگی مهم است. در شرکت های روسی پراهمیتبه ابزارهای تولید ناب، در سازمان های خارجی - به شکل گیری ایدئولوژی تولید ناب، فرهنگ مدیریت شرکت اختصاص داده شده است. توجه داشته باشید که ابزارهای تولید ناب بدون ایدئولوژی کار نمی کنند. مسائل اولیه تفکر و اجرای پیشنهادهای منطقی سازی است. ایجاد یک فرهنگ شرکتی که اجرای این سیستم را تسهیل کند، ضروری است. فرهنگ سازمانی نیز به نوبه خود، همیشه مبتنی بر رفتار رهبر و تیم او است. و اعمال از افکار ناشی می شوند که دانستن آنها مهم است. بنابراین، لوکوموتیو تفکر درستی است، و سپس کالسکه ها ردیف می شوند - ابزار ناب خاصی.

قانون - 5 چرا

در مورد نحوه عملکرد مدیران، در یک سیستم تولید ناب، آنها باید خود را برای یافتن علت مشکلات و نه تنبیه کارمند تغییر جهت دهند. مهم است که بفهمیم چرا شکست رخ داده است، چه چیزی باعث خطا شده است؟ نظر مدیر مبنی بر اینکه همه چیز باید بدون مشکل انجام شود نادرست است - در هر کسب و کاری، هیچ کس از اشتباه مصون نیست و باید از آنها درس گرفت. خطاها انگیزه ای برای بهینه سازی فرآیند هستند، راهی برای اطمینان از عدم تکرار آن، برای حذف آن یک بار برای همیشه. مدیران مدرن به دنبال بی‌خطایی، وظایف ساده‌ای را برای خود تعیین می‌کنند، این اشتباه است - وظایف باید پیچیده باشند و اشتباهات در حل آنها در دستور کار قرار دارند.

خود ابزارهای ناب ساده هستند، اما استفاده از آنها نیازمند تلاش است. با پیروی از فلسفه تویوتا، ناب علمی است که ما را مجبور می کند یک فرضیه را مطرح کنیم، آن را آزمایش کنیم و به دنبال تایید آن باشیم. در همه زمینه ها: ایمنی، کیفیت، هزینه ها - عامل اصلی موفقیت، فرهنگ سازمانی و رفتار رهبر خواهد بود. تغییر سریع تفکر او غیرممکن است (تویوتا بیش از 60 سال است که این کار را انجام می دهد). اما اگر رویکرد جدیدی را به کارمندان نشان دهید و به آنها کمک کنید ابزاری را انتخاب کنند، آنگاه آنها خودشان تمام مزایای چنین کاری را خواهند دید.

تولید ناب مبتنی بر سیستم 5 C است - سیستم برقراری نظم، پاکیزگی، تقویت نظم و انضباط، افزایش بهره وری و ایجاد شرایط کار ایمن، با مشارکت همه پرسنل. این سیستم عملاً بدون هیچ هزینه ای نه تنها بازگرداندن نظم در شرکت (افزایش بهره وری، کاهش تلفات، کاهش سطح عیوب و صدمات)، بلکه ایجاد شرایط شروع لازم برای اجرای پیچیده و گران قیمت را ممکن می سازد. نوآوری های تولیدی و سازمانی، تضمین کارایی بالای آنها به دلیل تغییرات اساسی در آگاهی کارگران، نگرش آنها نسبت به کارشان است.

سیستم تولید ناب

تعریف ارائه شده از سیستم تولید ناب به طور بسیار مختصر ماهیت این مفهوم را بیان می کند. بیایید سعی کنیم برخی مفاد این تعریف را آشکار کنیم.

یک اصل مهم در مفهوم تولید ناب، بهبود مستمر و مشارکت کل تیم در این فرآیند است.

"ایجاد ارزش مشخص مشتری" شامل درک ارزش برای مشتری است. و در اینجا شما نمی توانید فقط به دانش خود اعتماد کنید. کار باید برای شناسایی تمام اجزای ارزش مصرف کننده انجام شود، گاهی اوقات مستقیماً با مصرف کننده نهایی محصول/خدمت. این تضمینی است که نیازهای مصرف کننده به طور کامل و با کمترین هزینه برآورده می شود (کار بیش از حد حذف می شود).

اگر شرکتی به تولید ناب مشغول باشد، به این معنی است که منافع مشتری، خریدار، مشتری، شریک و کارمندان خود را سرلوحه قرار می دهد و همه از این امر منتفع می شوند. بنابراین اجرای ناب ساخت بهترین کارت ویزیت برای معرفی شرکت به شرکا و مشتریان می باشد.

"با نیروی کار کمتر، در منطقه تولید کوچکتر، با سرمایه کمتر و در زمان کمتر" - در مفهوم تولید ناب، این به معنای حذف انواع زیان ها (تولید بیش از حد، پردازش غیر ضروری، تلفات انتظار، تلفات حمل و نقل، جابجایی پرسنل است. ، هدر رفت).

مفهوم تولید ناب بر پنج اصل استوار است که دستورالعمل هایی را برای مدیران در گذار به تولید ناب ارائه می دهد:

ارزش هر خانواده محصول را از دیدگاه مشتری تعیین کنید.
- شناسایی تمام مراحل جریان ارزش برای هر خانواده محصول و حذف، در صورت امکان، فعالیت های غیر ارزش آفرین.
- ترتیب عملیاتی که ارزش را در یک توالی دقیق ایجاد می کند که حرکت صاف محصول را در جریان هدایت شده به مشتری تضمین می کند.

پس از تکمیل شکل‌گیری جریان، این فرصت را برای مشتریان ایجاد می‌کند تا ارزش مرحله قبل را «کشش» کنند.

هنگامی که ارزش تعریف شد، جریان‌های ارزش شناسایی می‌شوند، مراحل اتلاف‌زا حذف می‌شوند، و یک سیستم کششی ایجاد می‌شود - که کل فرآیند را هر چند بار که لازم است تکرار می‌کند تا به حالتی از کمال برسد که در آن ارزش مطلق ایجاد شود و هیچ اتلافی وجود نداشته باشد. .

باید مشخص شود تولید فشاری و تولید کششی چیست.

تولید فشار – پردازش محصولات در دسته های بزرگ با حداکثر سرعت، بیشینه سرعتبر اساس تقاضای پیش بینی شده با حرکت بعدی محصولات به مرحله تولید یا انبار بعدی، بدون توجه به سرعت واقعی فرآیند بعدی یا نیازهای مشتری (مصرف کننده). در چنین سیستمی، پیاده سازی ابزارهای تولید ناب تقریبا غیرممکن است.

تولید کششی روشی برای مدیریت تولید است که در آن عملیات بعدی نیازهای خود را به عملیات قبلی نشان می دهد.

سیستم کشش سوپرمارکت محبوب ترین است. با آن، در هر مرحله تولید یک انبار - یک سوپرمارکت وجود دارد که در آن حجم مشخصی از محصولات تولید شده در این مرحله ذخیره می شود. در هر مرحله به اندازه محصولی که از سوپرمارکت حذف شده است تولید می شود. به طور معمول، هنگامی که محصولات از یک سوپرمارکت توسط یک فرآیند پایین دستی حذف می شوند، مصرف کننده اطلاعات مربوط به حذف را با استفاده از فرآیند بالادستی به سمت بالادستی ارسال می کند. کارت ویژه(کانبان) یا غیره.

هر فرآیند مسئول پر کردن سهام سوپرمارکت خود است، بنابراین مدیریت عملیاتی و جستجوی اشیاء بهبود مستمر (کایزن) دشوار نیست. با این حال، اگر وجود داشته باشد، استفاده از آن پیچیده است مقدار زیادانواع محصولات تولید شده

استفاده از سیستم کشش متوالی زمانی که طیف وسیعی از محصولات تولید شده توسط یک فرآیند وجود دارد، توصیه می شود. زمانی که نگهداری انبار هر نوع محصول در سوپرمارکت دشوار یا عملا غیرممکن باشد. محصولات اساساً طبق سفارش ساخته می شوند و موجودی کلی سیستم را به حداقل می رساند. یک سیستم سازگار مستلزم حفظ زمان های کوتاه و قابل پیش بینی است؛ فرد باید درک خوبی از الگوی سفارش های دریافتی از مشتری داشته باشد. عملکرد چنین سیستمی به رهبری بسیار قوی نیاز دارد.

سیستم کشش مخلوط - شامل ترکیبی از دو سیستم ذکر شده است. توصیه می شود زمانی که قانون 80/20 اعمال می شود، از آن استفاده کنید. زمانی که بخش کوچکی از انواع محصول (تقریباً 20٪) بیشترین سهم تولید روزانه (تقریباً 80٪) را تشکیل می دهد.

انواع محصولات با توجه به حجم تولید به گروه های حجم زیاد، حجم متوسط، حجم کم و سفارشات کمیاب تقسیم می شوند. برای گروه "سفارشات نادر"، استفاده از سیستم کشش متوالی توصیه می شود. برای گروه های دیگر - یک سیستم کشش سوپرمارکت. با یک سیستم کشش ترکیبی، ممکن است مدیریت بهبود و شناسایی انحرافات دشوارتر باشد.

مفهوم تولید ناب با هدف به حداکثر رساندن صرفه جویی در منابع در فرآیند تولید، عمدتاً موقتی است. اصل اساسیاین مفهوم برای شناسایی و حذف فرآیندهایی است که ارزش افزوده یا کاهش نمی دهند (به عنوان مثال، فرآیندهایی که منجر به موجودی اضافی، فرآیندهای انتظار، فرآیندهای حمل و نقل غیر ضروری، فرآیندهای پردازش غیر ضروری، فرآیندهایی که نقص ایجاد می کنند و غیره).

جریان ارزش به تمام فعالیت‌هایی اطلاق می‌شود - اعم از ارزش‌آفرین و غیر ارزش‌آفرین - که به محصول اجازه می‌دهد از تمام مراحل فرآیند عبور کند:

1) از توسعه مفهوم تا انتشار اولین محصول،
2) از پذیرش سفارش تا تحویل. این فعالیت ها شامل پردازش اطلاعات دریافتی از مشتری و همچنین عملیات تبدیل محصول در حین انتقال آن به مشتری است.

هنگامی که تولید ناب به طور گسترده در عملکرد مدیریت معرفی شد، مشخص شد که نیاز مبرمی به شرح فرآیند کسب و کار دارد.

کسب و کار را می توان مجموعه ای از فرآیندهای به هم پیوسته و متقابل توصیف کرد. سپس، اگر هر فرآیند را به دقت توصیف کنیم و روابط بین فرآیندها را مطالعه کنیم، متوجه می شویم که هر کسب و کاری چگونه کار می کند و می توانیم از این توضیحات برای اهداف مختلف استفاده کنیم.

برای کاربرد عملی سیستم تولید ناب، لازم است بتوانیم به طور سیستماتیک فرآیندهای کسب و کار را توصیف کنیم، یعنی مهمترین فرآیندهای تجاری که پولی را برای پرداخت هزینه محصولات یا خدمات ما به ارمغان می آورند.

چگونه یاد بگیریم که فرآیندها را ببینیم؟ در یک شرکت، اول از همه، ما ماشین ها، دستگاه ها، سیستم های حمل و نقل، افرادی را می بینیم که مشغول کار خود هستند.

یک فرآیند مجموعه ای از اقدامات است که با هدف به دست آوردن برخی از محصولات و/یا خدمات انجام می شود. علاوه بر این، این اقدامات در زمان و مکان توزیع می شوند. به ندرت می توان این اقدامات را به یکباره از یک نقطه دید. "پس چی؟" - تو بگو. فرآیندها ادامه دارد، همه چیز کار می کند. چرا آنها را مستند کنید، توصیف کنید؟ آیا این کافی نیست که همه چیز را در ذهن خود نگه دارید، همانطور که اکنون هست؟

اول از همه، توصیف فرآیند، تبادل اطلاعات را سرعت می بخشد و خطرات تصمیم گیری و اقدامات نابهنگام و اشتباه را کاهش می دهد.

فرآیندها را می توان با کلمات توصیف کرد، اما کلمات به گونه ای متفاوت درک می شوند. در این راستا، بصری ترین و در دسترس عموم، تجسم فرآیندهای کسب و کار با استفاده از یک تصویر بصری از فرآیند است.

اول از همه، ما نیاز به توصیفی از فرآیند داریم که در حال حاضر وجود دارد تا نقطه شروعی برای بهبود بیشتر ارائه شود. با داشتن یک توصیف فعلی از فرآیند، می‌توانیم یک فرآیند «ایده‌آل» بسازیم و طرحی را برای انتقال به آن ترسیم کنیم. و تنها پس از این، بهبود مستمر فرآیند مطابق با مفهوم تولید ناب آغاز می شود.

ابزارهای تولید ناب

تعمیر و نگهداری تولیدی کل (TPM) یکی از ابزارهای تولید ناب است که به کاهش تلفات مرتبط با خرابی تجهیزات به دلیل خرابی و نگهداری بیش از حد کمک می کند. ایده اصلی TPM مشارکت همه پرسنل شرکت و نه فقط خدمات مربوطه در فرآیند تعمیر و نگهداری تجهیزات است. موفقیت اجرای TPM، مانند هر ابزار تولید ناب دیگر، به میزان انتقال ایده های روش به آگاهی پرسنل و دریافت مثبت توسط آنها مربوط می شود.

ویژگی روش TPM این است که بر اساس آن، تبدیل نرم و برنامه ریزی شده سیستم خدمات موجود به سیستم پیشرفته تر امکان پذیر است.

برای این منظور، ارائه مسیر اجرای TPM به عنوان دنباله ای از مراحل، که هر یک از آنها اهداف بسیار خاصی را دنبال می کنند، راحت است و از همه مهمتر، تأثیر بسیار ملموسی را ارائه می دهد:

1. تعمیر سریع عیوب - تلاش برای بهبود سیستم نگهداری موجود و یافتن نقاط ضعف آن.
2. نگهداری بر اساس پیش بینی ها - سازماندهی مجموعه اطلاعات در مورد مشکلات تجهیزات و تجزیه و تحلیل بعدی آنها. برنامه ریزی نگهداری پیشگیرانه تجهیزات
3. تعمیر و نگهداری اصلاحی - بهبود تجهیزات در حین تعمیر و نگهداری به منظور از بین بردن علل نقص سیستماتیک.
4. تعمیر و نگهداری مستقل - توزیع عملکردهای تعمیر و نگهداری تجهیزات بین پرسنل عملیاتی و نگهداری.
5. بهبود مستمر یک ویژگی اجباری هر ابزار تولید ناب است. در واقع به معنای مشارکت دادن پرسنل در فعالیت ها برای جست و جوی مستمر منابع تلفات در بهره برداری و نگهداری و همچنین پیشنهاد روش هایی برای رفع آنهاست.

مدیریت بصری عبارت است از چیدمان کلیه ابزارها، قطعات، مراحل تولید و اطلاعات مربوط به عملکرد یک سیستم تولید، به گونه ای که به وضوح قابل مشاهده باشند و به گونه ای که هر فرد درگیر در فرآیند بتواند در یک نگاه وضعیت سیستم را ارزیابی کند.

مدیریت بصری در چند مرحله اجرا می شود:

مرحله 1. محل کار سازماندهی شده است؛ این مرحله ای است که در آن باید از تمام قدرت و قابلیت های 5S استفاده کنید.
مرحله 2. تجسم شده اطلاعات مهمکه در محل کار قرار دارد: اطلاعاتی در مورد ایمنی، در مورد کیفیت، در مورد نحوه انجام عملیات و در مورد اینکه چه و چگونه تجهیزات باید استفاده شود.
مرحله 3. نتایج و شاخص های عملکرد یک فرآیند خاص تجسم می شوند.
مرحله 4: تصمیم گیری بر اساس این اطلاعات بصری معرفی شده است.

رویه های عملیاتی استاندارد (SOP) سندی است که گام به گام توالی اجرای هر عملیات تولیدی را تعریف می کند:

دستورالعمل های شفاهی فراموش شده و تحریف شده است، بنابراین آنها باید با موارد نوشته شده جایگزین شوند - SOP.
- درک SOP ها نباید زمان زیادی را صرف کنند، بنابراین باید از نمادهای بصری، نقاشی ها، نمودارها، عکس ها و غیره استفاده کنند.
- SOPها باید دائماً به روز شوند تا تغییرات در ترتیب عملیات را منعکس کنند.
- هنگام توسعه یک SOP، کارکنان باید درگیر شوند، این امر قابلیت اطمینان آن را تضمین می کند و باعث رد نمی شود.

Just-In-Time (JIT) روشی برای کاهش زمان چرخه تولید با ارائه مواد، خدمات و سایر منابع تنها در مواقع مورد نیاز است:

کاهش حجم دسته ای به حداقل مقرون به صرفه اقتصادی (در حالت ایده آل به یک واحد محصول).
- ایجاد تعادل بین تعداد نیروی انسانی، میزان مواد و تجهیزات.
- "کشیدن" محصولات. عملکرد عملیات جاری بر اساس نیازهای عملیات بعدی تعیین می شود.
- استفاده از وسایل سمعی و بصری برای نظارت بر وضعیت کالا و بار تجهیزات.
- تفویض فرآیند تصمیم گیری برای مدیریت جابجایی محصولات به پایین ترین سطح ممکن.

نقشه‌برداری جریان ارزش یک نمودار گرافیکی نسبتاً ساده و بصری است که جریان‌های مواد و اطلاعات لازم برای ارائه یک محصول یا خدمات به مصرف‌کننده نهایی را نشان می‌دهد. نقشه جریان ارزش این امکان را فراهم می کند که فوراً گلوگاه های جریان را مشاهده کرده و بر اساس تجزیه و تحلیل آن، تمام هزینه ها و فرآیندهای غیرمولد را شناسایی کرده و یک برنامه بهبود ایجاد کنید.

نقشه برداری یک توصیف تجسمی در شکل خاصی از جریان (مادی، اطلاعاتی) ایجاد ارزش یک فرآیند تجاری است. نقشه برداری بر حسب «همانطور که هست»، «آنگونه که باید باشد» و «آنطور که خواهد بود» انجام می شود.

با استفاده از این ابزار، یک نقشه جریان ارزش ایجاد می شود که به وضوح زمان ایجاد ارزش و اتلاف موجود در جریان ارزش را مشخص می کند.

نقشه جریان ایجاد ابزاری است که می تواند برای نمایش جریان های مواد و اطلاعات در حین ایجاد ارزش استفاده شود. زمان ایجاد ارزش به عنوان زمانی در نظر گرفته می شود که برای تکمیل کاری که محصول را به گونه ای متحول می کند که مصرف کنندگان مایل به پرداخت برای آن باشند، طول می کشد. جریان ارزش تمام فعالیت‌هایی است (ارزش‌افزا و غیر ارزش‌افزا) که برای تولید یک محصول لازم است.

متأسفانه، عمل نشان می دهد که ضرر و زیان در کشور ما سهم شیر از روند را تشکیل می دهد، اندازه آنها به 80٪ می رسد - این زمینه فعالیت سیستم کایزن است: بهبود مستمر. راهی برای تلاش برای تعالی از طریق حذف ضایعات. پیشنهادات برای حذف ضرر و زیان

همه می دانند که نیازهای مصرف کننده به طور مداوم در حال رشد است، به این معنی که روند بهبود نیز مستمر است، زیرا هدف آن تبدیل نیازهای مصرف کننده به محصولات خاص است.

نقشه برداری جریان ارزش شامل مراحل زیر است:

در این مرحله ایجاد می شود توصیف همراه با جزئیاتفرآیند ایجاد هر محصول (یا خانواده ای از محصولات) که تمام عملیات و شرایط، زمان مورد نیاز، تعداد کارگران را نشان می دهد. جریان اطلاعاتو غیره.

هدف از ساختن یک نقشه از وضعیت فعلی شناسایی: اقداماتی است که هر گونه ارزش مصرفی را ایجاد می کند و اقداماتی که آن را ایجاد نمی کند.

از موارد اخیر، برخی ممکن است ضروری باشند و نتوان آنها را حذف کرد (مثلاً حسابداری)، چنین فعالیت هایی باید تا حد امکان بهینه شوند، برخی دیگر را می توان کاهش یا بهینه کرد (مثلاً حمل و نقل یا انبارداری). برای انجام این کار، الزامات مشتری برای کیفیت و خواص محصول روشن می شود.

مشخصات محصولی که تحت هیچ شرایطی قابل تغییر نیست و ویژگی هایی که با توافق قابل تغییر است مشخص می شود. تنها بر اساس چنین اطلاعاتی می توان به طور دقیق تعیین کرد که ارزش مشتری کجا ایجاد می شود و کجا نیست.

نقشه حالت آینده وضعیت ایده آل را پس از اجرای همه تغییرات برنامه ریزی شده منعکس می کند. زیان های پنهان نیز با هدف حذف بعدی آنها شناسایی می شوند.

تعیین روش‌های انتقال به وضعیت آینده، تعیین وظایف خاص، مهلت‌ها و مسئولین اجرا.

کیفیت داخلی روشی برای مدیریت کیفیت محصول به طور مستقیم در نقطه تولید است.

اصول اولیه کیفیت داخلی:

1. توانایی کارمند برای متوقف کردن نوار نقاله در صورت بروز نقص یا خرابی تجهیزات (جیدوکا).
2. طراحی تجهیزات به گونه ای که انحرافات به طور خودکار شناسایی و متوقف شوند.
3. استفاده از سیستم گزارش مشکل در خط تولید (Andon).
4. استفاده از تکنیک هایی برای جلوگیری از خطاهای ناخواسته اپراتور یا کمبودهای فناوری (Poka-Yoke).
5. استانداردسازی رویه های کنترل کیفیت و واگذاری مسئولیت های کنترل به اپراتورهای تجهیزات.

نمونه هایی از تولید ناب

در شرکت های تاتارستان، به ابتکار وزارت صنعت و تجارت جمهوری، تقریباً سه سال است که کار فعالی برای معرفی روش تولید ناب انجام شده است.

امروزه بیش از 80 شرکت و سازمان از بخش های مختلف اقتصاد جمهوری در توسعه پروژه اجرای فناوری ناب مشارکت کرده اند: مهندسی مکانیک، صنایع سبک، پتروشیمی، انرژی، کشاورزی، حمل و نقل و ارتباطات، مسکن و خدمات عمومی، مراقبت های بهداشتی: OJSC "KAMAZ"، OJSC "انجمن تولید "Elabuga Automobile Plant"، FSUE "انجمن تولید" کارخانه به نام Sergo، OJSC "انجمن تولید موتور کازان"، در OJSC "Kazan" انجمن تولید هوانوردی به نام S.P.Gorbunova" و دیگران.

چنین اشاعه و کاربرد گسترده ای از فناوری های ناب در فعالیت های تولیدی شرکت ها در صنایع مختلف با کار یک گروه کاری بین بخشی تسهیل می شود.

تأثیر معرفی فناوری های تولید ناب در شرکت های جمهوری که چندین سال است به طور سیستماتیک از فناوری های ناب استفاده می کنند، به ویژه قابل توجه است.

به عنوان بخشی از اجرای پروژه های بهینه سازی هزینه ها و افزایش بهره وری نیروی کار، 360 هزار متر مربع در کاماز آزاد شد. متر مساحت، یک اثر اقتصادی به دست آمد - 16 میلیارد روبل، هزینه های توسعه سیستم تولید کمتر از 1٪ از اثر اقتصادی بود.

در پاییز امسال، کاماز پروژه مایاک - سیستمی برای سازماندهی و مدیریت تولید با استفاده از فناوری های تولید ناب - پروژه مشترک کاماز و دایملر را راه اندازی کرد. اجرای پروژه مایاک در خط اصلی مونتاژ تنها در یک خط، حجم تولید خودرو را در دو شیفت کاری به 48 هزار دستگاه در سال می رساند.

در ElAZ، به عنوان بخشی از اجرای فلسفه تولید ناب، بیش از هزار کارمند آموزش دیدند و 37 مربی داخلی شرکت آموزش دیدند. 11 سایت مرجع ایجاد شده، حدود 2 هزار پیشنهاد برای بهبود معرفی شده و 180 پروژه اجرا شده است. بازده اقتصادی صرفه جویی در منابع به بیش از 290 میلیون روبل رسید.

مثال دیگر انجمن تولید موتور کازان است. معرفی ابزارهای Lean Manufacturing در سایت آزمایشی شرکت باعث شد تا تعداد عملیات 2 برابر، فاصله حرکت تا 22 برابر و چرخه تولید پردازش قطعه تا 4 برابر کاهش یابد.

به طور کلی، شرکت هایی که در مسیر پیاده سازی اصول و ابزار "تولید ناب" هستند با حداقل سرمایه گذاری به نتایج زیر دست می یابند: افزایش بهره وری نیروی کار - تا 70٪. افزایش کیفیت - تا 60٪؛ انتشار فضای تولید - تا 50٪؛ کاهش نقص - به طور متوسط 65٪؛ کاهش زمان اجرا پروژه های سرمایه گذاری- تا 20٪.

لازم به ذکر است که در نتیجه معرفی فلسفه تولید ناب، روانشناسی و ذهنیت کارگران، پرسنل مهندسی و مدیران شرکتها در حال تغییر است.

مفهوم تولید ناب

مفهوم "تولید ناب" تقریباً همزمان با سیستم "کایزن" ظاهر شد. ایدئولوژی "تولید ناب" این است که شرکت بر حداکثر کردن تمرکز دارد استفاده کارآمدمنابع، با حداقل ایراد، ضایعات، ضایعات، فضای کار و انجام کارهای غیر ضروری انجام نمی شود.

منشاء مفهوم تولید ناب نیز با مهندس شرکت مرتبط است. تی اونو که در اواخر دهه 1940 با همکارانش از کارخانه های آمریکایی بازدید کرد و پایه های سازماندهی سیستم تولید شرکت موتور تویوتا را پی ریزی کرد.

T. Ono مجموعه ای ساده از اهداف را برای ساخت یک سیستم تولید خودرو ایجاد کرد: تولید خودرو مطابق با نیاز مشتری، تحویل فوری آن و عدم نگهداری موجودی میانی. او به این نتیجه رسید که این امر تنها با اطمینان از کیفیت در تمام مراحل فرآیند تولید امکان پذیر است.

این سیستم به سیستم تولید تویوتا (TPS) معروف شد و اصول و تکنیک‌های آن بعداً با نام تولید ناب در آمریکا معرفی و رایج شد.

بر مرحله اولیهبرای ایجاد TPS از ابزارهای زیر استفاده شده است:

1. امتناع از سیستم "فشار" که موجودی های غیر ضروری را در تمام مراحل تولید بدون توجه به تقاضا ایجاد می کند و انتقال به سیستم "کشش" "در زمان مقرر".
2. خودمختاری - اعطای حق به کارگران برای متوقف کردن نوار نقاله یا تولید برای جلوگیری از ورود یک قطعه یا مجموعه معیوب به عملیات بعدی.
3. عدم تمرکز مدیریت - دسترسی آزاد به اطلاعات در مورد سیستم تولید، گسترش استقلال و مسئولیت پذیری مجریان کار، مشارکت آنها در تصمیم گیری در مورد مشکلات مربوط به عملکرد کارشان.
4. در نظر گرفتن الزامات تولید در هنگام طراحی محصولات - طراحی مدولار و مشارکت تامین کنندگان در طراحی قطعاتی که عرضه می کنند.
5. رفع عیوب زیرا در غیر این صورت در صورت عدم وجود پس مانده (ذخایر) مواد اولیه و محصولات نیمه تمام، تولید غیرممکن است.

در تولید انبوه سنتی، عمدتاً هشت نوع زباله وجود دارد که حذف آنها هدف تولید ناب است:

تولید بیش از حد - تولید حجم بیشتر زودتر و سریعتر از نیاز در مرحله بعدی فرآیند.
موجودی اضافی عبارت است از هرگونه ورودی اضافی یک جریان تک کالایی در فرآیند تولید، اعم از مواد خام، محصولات میانی یا
محصول معیوب - محصولاتی که نیاز به بازرسی، مرتب‌سازی، دفع، کاهش رتبه، تعویض یا تعمیر دارند.
پردازش یا جابجایی اضافی (بیش از حد) - تلاش های اضافی که به نظر مصرف کننده ارزش اضافی (ارزش) را افزایش نمی دهد.
انتظار - وقفه در کار مرتبط با انتظار برای منابع انسانی (کار)، مواد، تجهیزات و اطلاعات.
افراد - استفاده ناقص از مهارت ها و تجربیات، ذهنی و خلاقیتپرسنل؛
تلفات حمل و نقل جابجایی غیرضروری قطعات و مواد در تولید است.

علاوه بر این، بسیاری از نویسندگان، انواع اضافی زیان را برجسته می کنند، به عنوان مثال، "اقتصاد کاذب"، که شامل اقدامات زیر است: استفاده از مواد خام ارزان و با کیفیت پایین. ساده سازی طراحی که منجر به کاهش کیفیت می شود. کاهش کارکنان منجر به شکست در انجام وظایف ضروری می شود. تنوع عناصر ساختاری، ابزارها و روش های تولید، زمانی که امکان استانداردسازی و یکسان سازی آنها وجود داشته باشد.

Lean بر این فرض استوار است که اگر تمرکز مداوم بر کاهش ضایعات از همه نوع داشته باشید، هیچ محدودیتی برای مزایای قابل دستیابی وجود ندارد.

علاوه بر ابزارهای TRS که قبلاً بررسی کردیم، این سیستم همچنین استفاده از موارد زیر را ارائه می دهد:

1. «5S» به منظور ارتقای سازماندهی و کیفیت کار در محیط کار با برقراری نظم، حفظ نظافت و انضباط.
2. بهبود مستمر "کایزن";
3. مدیریت جریان ارزش (VSM);
4. نقشه برداری فرآیند - یک نمایش گرافیکی از فرآیند که نشان دهنده جریان اطلاعات، مواد، موجودی ها، معیارها (ویژگی های استاندارد) عملیات است.
5. سیستم حفاظت از خطا - تصمیم گیری بر اساس تجزیه و تحلیل چند سطحی از خطرات، شکست های احتمالی و عواقب.
6. کاهش اندازه دسته به حداقل.
7. کنترل بصری به معنی - کلیه ابزارها، قطعات، فعالیت های تولیدی و شاخص ها قابل مشاهده است، به طوری که همه علاقه مندان و درگیر در فرآیند می توانند در یک نگاه وضعیت سیستم را درک کنند. ابزارهای اطلاعات بصری (کارت ها، نقشه ها، نمودارها، و غیره) به طور گسترده برای نشان دادن کارهایی که هر اپراتور باید انجام دهد استفاده می شود.
8. طرح قرار دادن تجهیزات به خوبی اندیشیده شده بر اساس توالی بهینه عملیات آنها. قرار دادن نزدیک و راحت قطعات کار و ابزار؛
9. کار عادی. انجام کار مطابق با روشهای تعیین شده (استاندارد) بدون ضرر و زیان با در نظر گرفتن حرکات کارگر (ارگونومی). استانداردسازی و یکسان سازی از مرحله طراحی و عملیات محصول استفاده می شود.
10. کار گروهی، هم در انجام کار و هم در بهبود.
11. کیفیت در روند کار. بررسی و مدیریت فرآیند تضمین کیفیت توسط اپراتورهایی انجام می شود که از کیفیت مورد نیاز محصولات وارد شده به مرحله بعدی اطمینان حاصل می کنند.
12. محل نگهداری اقلام ضروری. مواد اولیه، قطعات، اطلاعات، ابزارها، استانداردهای کار و رویه ها در جایی که مورد نیاز است قرار می گیرند.
13. انعطاف تولید. توانایی تنظیم مجدد سریع تجهیزات و تغییر ابزار به یک محل کار اجازه می دهد تا طیف وسیع تری از محصولات را تولید کند و اندازه دسته را کاهش دهد.
14. پروژه آزمایشی. بیشترین "گلوگاه" در تولید انتخاب شده است. با استفاده از رویکرد موسوم به "کایزن بلیتز" (حمله غافلگیرکننده)، پیشرفت های چشمگیری ایجاد کنید و سپس اقدامات را به سایر مناطق مهم مشکل منتقل کنید.
15. تجزیه و تحلیل کارایی و تلفات کلی تجهیزات. با استفاده از نمودار پارتو، زیان هایی را تعیین کنید که حذف آن ها می تواند بیشترین بازدهی را داشته باشد.

استقرار Lean شامل مراحل زیر است:

1. مدیریت تصمیم به پیاده سازی تولید ناب می گیرد. در این مرحله، کارکنان باید دلایل تصمیم را توضیح دهند، اهداف را انتخاب کنند، تیم تشکیل دهند، طرح کلی را ترسیم کنند و منابع لازم برای اجرای تولید ناب را فراهم کنند. مدیریت ارشد باید به طور مستمر تعهد، مشارکت در کارهای روزمره و حمایت را نشان دهد.
2. انتخاب شیء اجرایی اولیه (پروژه آزمایشی). برای این منظور، از 1 تا 3 مورد از فرآیندهای پرمصرف و کار فشرده را انتخاب کنید که بهبود آنها می تواند تأثیر قابل توجهی داشته باشد.
3. آموزش کارکنان. همه شرکت کنندگان در استقرار تولید ناب، اعم از مدیریت و اجرای عادی فرآیند، باید تحت آموزش قرار گیرند. اهداف یادگیری عبارتند از درک اهداف و ابزار دستیابی به آنها (فناوری به موقع، ابزارهای مورد استفاده، روش های ارزیابی فرآیندها و محصولات).
4. نقشه برداری از روند سازماندهی مجدد "همانطور که هست".
5. محاسبه مشخصات (متریک) فرآیند جاری.
6. نقشه برداری از فرآیند "آنگونه که باید باشد".
7. محاسبه معیارها برای فرآیند سازماندهی مجدد، و در صورت پایین بودن کارایی، بهبود بیشتر آن.
8. اجرای پروژه.
9. ایجاد و اجرای طرح هایی برای بهبود مستمر فرآیند کایزن.
10. تجربه به دست آمده از پروژه آزمایشی در استقرار تولید ناب به تدریج به سایر فرآیندها تعمیم می یابد.

کارشناسان مفهوم "تولید ناب" را مجموعه ای یکپارچه از ابزارهای مدیریت تولید می دانند که به طور کلی از طریق سیستم به موقع (JIT)، مدیریت کیفیت جامع (TQM)، تعمیر و نگهداری کل تجهیزات (TPM) و مجموعه ای از ابزارها تعریف می شود. روش های مدیریت پرسنل، از جمله کار سازماندهی تیمی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری. در عین حال، بسیاری از کارشناسان خاطرنشان می کنند که از نظر وظایف، محتوا و ابزارهای مورد استفاده، تفاوت اساسی با سیستم "کایزن" ندارد.

اصول تولید ناب

اصول ناب یک اختراع ژاپنی است که از توسعه فورد موتورز در دهه 1950 الهام گرفته شده است. دو مدیر ژاپنی پس از مشاهده اینکه چگونه یک کارخانه مونتاژ آمریکایی خودروها را بسیار کارآمدتر از آنچه در خانه می‌توانست می‌سازد، سیستم تولید تویوتا (TPS) را توسعه دادند. این رویکرد به تبدیل شرکت تویوتا از یک شرکت ژاپنی ساده به یک غول بین المللی در صنعت خودرو کمک کرد. در واقع، در زمانی که اکثر خودروسازان از رکود اقتصادی رنج می‌بردند، تویوتا 23.2 درصد افزایش سالانه سود خالص در نیمه‌سال را ثبت کرد. لازم به ذکر است که این افزایش سود در شرایطی رخ داده است که درآمد شرکت ها تنها 8 درصد افزایش یافته است. شارما می‌گوید: «امروز که شرکت‌های دیگر برای بقا در تلاش هستند، تویوتا به کسب درآمد ادامه می‌دهد.

هنگامی که TPS در تویوتا مستقر شد، مشخص شد که بسیاری از مزایای بالقوه این سیستم محقق نخواهد شد مگر اینکه شرکای شرکت در آن گنجانده شوند. بنابراین، در دهه 1970. یوشیکی ایواتا و دیگر علاقه مندان به اصول جدید شرکت تویوتا شرکت مشاوره Shingijutsu را تأسیس کردند که برای ترویج گسترده این اصول طراحی شده است. Shingijutsu شروع به کار با کارخانه ترمز Jacobs Equipment Company در کنگلومرا Danaher کرد و به تبدیل آن به اولین کارخانه تولید ناب در ایالات متحده کمک کرد. در نتیجه، پس از افتتاح مرکز پشتیبانی تامین کنندگان تویوتا (TSSC) در ایالت کنتاکی آمریکا، سیستم TPS در ایالات متحده گسترده شد.

در سال های پس از اختراع سیستم TPS، اصول ناب فراتر از صنعت خودروسازی ژاپن گسترش یافته و به سایر صنایع و مناطق گسترش یافته است. اکثر شرکت های بین المللی مستقر در آسیا در حال حاضر در برنامه های ناب شرکت دارند. سازندگان خودرو در ایالات متحده در حال حاضر از اصول ناب استفاده می کنند، اما سایر صنایع تازه شروع به علاقه مندی به امکانات جدید کرده اند.

شرکت‌های تولیدی آمریکایی که از تکنیک‌های دیگری مانند ساخت به موقع استفاده می‌کردند، توانستند به سرعت روش‌های تولید ناب را در کارخانه‌های خود پیاده‌سازی و ایجاد کنند. صنایع با حاشیه سود کم، مانند خودروسازی و شرکت های تولیدی، در میان بهترین عملکردها قرار داشتند.

اصول ناب اغلب با روش شش سیگما ترکیب می شوند، که امکان کیفیت بی عیب و نقص و تکرار چرخه را فراهم می کند. این مفهوم در ایالات متحده زمانی توسعه یافت که بیل اسمیت، دانشمند و مهندس ارشد موتورولا (ایالات متحده آمریکا)، یک روش استاندارد برای شمارش عیوب ارائه کرد. این مفهوم از حرف یونانی سیگما نامگذاری شده است که معمولاً در آمار برای نشان دادن انحرافات استاندارد استفاده می شود. برنامه‌های شش سیگما که توسط شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک، Allied Signal و Tyco استفاده می‌شود، از تجزیه و تحلیل داده‌های دقیق برای بهبود کل فرآیندهای تجاری استفاده می‌کنند. هدف نهایی از اجرای این روش دستیابی به نرخ عیب بالاتر از 3.4 در میلیون است. ترکیبی از اصول ناب و شش سیگما به اطمینان از مزایای پایدار کمک می کند.

ده اصل تولید ناب:

1. از مدیریت ارشد پشتیبانی کنید. قبل از هر اقدامی، از حمایت تصمیم گیرندگان شرکت خود بهره مند شوید. شرما از TBM می گوید: "اگر می خواهید شرکت خود را به یک شرکت ناب تبدیل کنید، مطمئن شوید که مدیریت ارشد برنامه را درک کرده است." Emerson's Hamby می افزاید: "شما باید رویکردی را در پیش بگیرید که تمام سطوح سازمانی را از بالا تا پایین تحت تاثیر قرار دهد، نه فقط مدیریت میانی و مدیران اجرایی."
2. آستین ها را بالا بزنید. اصول ناب می توانند پیشرفت های چشمگیری در نتایج ایجاد کنند. اما نمی توان گفت که رسیدن به این امر آسان است. شارما می‌گوید: «بسیاری از مردم به دنبال راه‌حل‌های سریع برای مشکلات پیچیده هستند. آنها متوجه نیستند که ابتدا باید کاری انجام شود.»
3. ارتباط برقرار کنید و یاد بگیرید. وان زانتن Pella's می گوید: «ما زمان زیادی را برای برقراری ارتباط قبل، حین و پس از تکمیل صرف کردیم تا مطمئن شویم همه در یک صفحه هستند. - ارتباط لازم است. وقتی به موفقیت می رسیم، در واقع آن را گزارش می کنیم.» استفان امرسون اضافه می کند: «خیلی چیزها برای یادگیری وجود دارد. آگاهی ایجاد کنید، مردم را آموزش دهید و نتایج را ثبت کنید."
4. در آموزش کوتاهی نکنید. اصول تولید ناب برخلاف بسیاری از سنت ها است. پارکر توصیه می‌کند: «زمان کافی برای تغییر تفکر شرکت صرف کنید. مطمئن شوید که به سطح درک لازم دست پیدا کنید. اگر [کارمندان] پس از اولین دوره آموزشی به آن نرسیدند، یک چرخه دیگر انجام دهید. قبل از حرکت، کاری کنید. مطمئن باشید که فرهنگ سازمانی در حال تغییر است." باید به خاطر داشت که اجرای اصول ناب نه تنها فرآیندهای تولید را تغییر می دهد. تمام جنبه های فعالیت های شرکت در معرض تغییر است - از روش های تعیین بهره وری کارکنان تا روش های تعیین تاریخ تحویل محصولات نهایی به مشتریان.
5. معیارهای مناسب را اعمال کنید. نحوه اندازه گیری موفقیت و شکست را تغییر دهید. پارکر خاطرنشان می‌کند: «در سیستم حسابداری بهای تمام شده قدیمی، اگر گران‌ترین تجهیزات 24 ساعته کار می‌کردند، نتایج بسیار خوب در نظر گرفته می‌شد. او می گوید: «اصول ناب موفق نخواهند شد، مگر اینکه معیارهای ارزیابی تغییر کنند.» معیارهای سنتی برای موفقیت - کارایی و استفاده - باید با پاسخگویی، زمان تحویل، زمان تحویل موجودی و کیفیت محصول جایگزین شوند.
6. به شرکای خود کمک کنید. Modi اوراکل هشدار می دهد: "اگر Lean را فراتر از شرکت خود گسترش ندهید، تامین کنندگان خود را ناراضی خواهید کرد." شرکت های موفقهمچنین تامین‌کنندگان خود را در اصول ناب آموزش داده‌اند." در واقع، موفق‌ترین شرکت‌های ناب، تامین‌کنندگان خود را در توسعه محصول مشارکت می‌دهند تا کیفیت محصول را بهبود بخشند و تولید را ساده کنند. آنها همچنین تلاشی هماهنگ برای بهبود روش‌های ارتباطی و کاهش زمان تحویل در کل انجام می‌دهند. زنجیره تامین.
7. بزرگتر فکر کنید. همانطور که شرکت چرخه های تولید را کوتاه می کند، آزمایش ها می توانند سریعتر و بدون دردسرتر انجام شوند. بنابراین، هر تلاش برای بهبود، پتانسیل بسیار زیادی دارد و می‌تواند بدون عواقب جدی اجرا شود، حتی اگر شکست بخورد. ون زانتن توصیه می‌کند: «در موقعیت‌های مشکوک، جسور باشید. ما اهداف تهاجمی تعیین می‌کنیم. شما نمی‌توانید فقط گام‌های کوچک بردارید.»
8. نقاط مرجع خود را تغییر دهید. شارما توصیه می کند: برای اعلام پیروزی عجله نکنید. و Van Zanten از Pella Corporation دوست دارد به یاد بیاورد که چگونه یک سال پس از اجرای شیوه های صرفه جویی در منابع، مدیر فناوری اطلاعات او از او خواست تا گزارشی در مورد نتایج تهیه کند. ون زانتن تخمین زد: «حدود 25 درصد». یک سال بعد، مدیر فناوری اطلاعات همین سوال را پرسید، اما این بار پاسخ 10 درصد بود. این مثال نشان می دهد که تولید ناب مانند است جفت جدیدعینک هایی که به شما کمک می کند دائماً راه های جدیدی برای کاهش ضایعات و بهبود کسب و کار خود پیدا کنید. شاهزاده پلا می افزاید: «هرچه بیشتر انجام دهید، فرصت های بیشتری به روی شما باز می شود.
9. به موفقیت ایمان داشته باشید. یکی از نمایندگان شرکت صنعتی Danaher که از دهه 1980 از روش های صرفه جویی در منابع استفاده می کند، می گوید: "بهبود مستمر (روش کایزن) یک روش زندگی است. تنها توجه مداوم و تعهد به اصول جدید به شرکت اجازه می دهد تا به مزایایی دست یابد. مودی می‌گوید: «ما دریافتیم که مشتریانی که لاغر را به عنوان یک دین پذیرفته‌اند، نتایج بیشتری را مشاهده کرده‌اند.
10. برای یک سفر طولانی آماده شوید. Lean پس از دستیابی به اولین مجموعه از اهداف متوقف نمی شود، این یک پروژه محدود با تاریخ شروع و پایان مشخص نیست. بلکه سبکی از انجام تجارت است که باید به طور مستمر توسط مدیریت حمایت شود. پارکر می گوید: «نیاز به هوشیاری از سوی مدیریت است. رابرت آزاودو، مدیر تولید گسسته اوراکل در اروپا، می‌افزاید: "شما همیشه باید به دنبال راه بهتری باشید. این سفری است که هرگز پایان نمی‌یابد."

بهره وری ناب

رویکرد LIN به شما این امکان را می دهد که نیازهای مشتری را بهتر برآورده کنید، در حالی که از منابع کمتری در مناطق کوچکتر، با تجهیزات کمتر، استفاده از تلاش انسانی کمتر و در زمان کمتر استفاده کنید.

شرکت هایی که مسیر تولید ناب را در پیش گرفته اند، می توانند تقریباً بازدهی را دو برابر کرده و زمان تولید را سرعت بخشند، فضای تولید را به نصف کاهش دهند، موجودی را به نصف برسانند - عملاً بدون هیچ هزینه مالی.

نه همیشه، اما اغلب نیازی به خرید تجهیزات گران قیمت جدید، عدم نیاز به سوئیچ به مواد و فناوری های جدید، بدون نیاز به کامپیوتری کردن تولید و پیاده سازی سیستم های گران قیمت ERP و غیره وجود ندارد. شما فقط باید فرهنگ مدیریت شرکت، سیستم روابط بین سطوح و بخش های مختلف شرکت، سیستم جهت گیری ارزشی کارکنان و روابط آنها را تغییر دهید.

بنابراین، استفاده از اصول تولید ناب می تواند اثرات قابل توجهی داشته باشد. پروفسور O.S. Vikhansky استدلال می کند که استفاده از ابزارها و روش های تولید ناب امکان دستیابی به افزایش قابل توجهی در بهره وری شرکت، بهره وری نیروی کار، بهبود کیفیت محصولات و افزایش رقابت را بدون سرمایه گذاری قابل توجه می دهد.

ضایعات در تولید ناب

تولید ناب هفت نوع زباله را شناسایی می کند:

1. زیان تولید بیش از حد ( تولید مازادمحصولات).
2. تلفات حمل و نقل (جابه جایی بیش از حد مواد خام، محصولات، مواد).
3. ضررهای انتظار (در زمان کاریهیچ فعالیت تولیدی انجام نمی شود).
4. زیان های ناشی از موجودی ها (مقادیر بیش از حد مواد اولیه، مواد، محصولات نیمه تمام).
5. زیان های ناشی از تولید محصولات دارای نقص (عیب).
6. اتلاف پردازش غیر ضروری (فرآوری که ارزش اضافه نمی کند یا عملکرد غیر ضروری را اضافه می کند).
7. زیان های ناشی از جابجایی های غیر ضروری (بدون ارتباط مستقیم با فعالیت های تولیدی).

بیشتر زمان کار صرف ضرر و زیان می شود و تنها 1/8 صرف ایجاد ارزش و در نتیجه کسب سود می شود.

همچنین مرسوم است که 2 منبع تلفات دیگر را متمایز کنید - muri و mura که به ترتیب به معنای "بیش از حد" و "ناهمواری" هستند:

مورا - ناهمواری در اجرای کار، مانند نوسان برنامه کاری که نه به دلیل نوسانات تقاضای کاربر نهایی، بلکه به دلیل ویژگی های سیستم تولید، یا سرعت ناهموار کار برای تکمیل یک عملیات، که باعث عجله اپراتورها می شود. و سپس صبر کنید در بسیاری از موارد، مدیران می‌توانند با همسطح کردن برنامه‌ریزی و توجه دقیق به سرعت کار، ناهمواری‌ها را از بین ببرند.
Muri - اضافه بار تجهیزات یا اپراتورها که هنگام کار با سرعت یا سرعت بیشتر و با تلاش بیشتر در مدت زمان طولانی - در مقایسه با بار طراحی (پروژه، استانداردهای کار) رخ می دهد.

ضرر تولید بیش از حد

یکی از واضح ترین راه ها برای افزایش سود، افزایش بهره وری شرکت است. با این حال، در پیگیری بهره وری، مدیران ارشد اغلب فراموش می کنند که مقدار محصولی که مصرف کنندگان مایل به خرید هستند، توسط تقاضای بازار تعیین می شود. ناگهان لحظه ای فرا می رسد که کالایی که همین دیروز بسیار کم بود در انبار جمع می شود.

تولید بیش از حد، تولید کالایی بیشتر از نیاز مشتری است.

منابع تلفات:

هزینه های اضافی ذخیره سازی؛
استفاده بیش از حد از مواد و منابع؛
نقض برنامه های تحویل؛
تخفیف اجباری در فروش

راه های بهبود:

فقط به موقع و فقط آنچه مشتری می خواهد تولید کنید.
تولید در دسته های کوچک؛
تغییرات سریع

تلفات حمل و نقل

هر تولید کم و بیش پیچیده، دنباله ای از عملیات برای تبدیل مواد خام یا محصولات نیمه تمام به محصول نهایی است. اما همه این مواد باید بین عملیات جابجا شوند. البته حمل و نقل جزء لاینفک تولید است، اما متأسفانه به هیچ وجه ارزشی ایجاد نمی کند، اگرچه نیاز به هزینه سوخت یا برق، نگهداری ناوگان حمل و نقل، ساماندهی زیرساخت های حمل و نقل (جاده ها، گاراژها، روگذرها و ...) دارد. . علاوه بر این، حمل و نقل زمان بر است و خطر آسیب رساندن به محصول را دارد.

منابع تلفات:

از دست دادن زمان برای جابجایی مواد/محصولات تا زمانی که به مصرف کننده داخلی یا خارجی تحویل داده شود.
تولید بیش از حد محصولات و فساد آنها در طول نگهداری.

راه های بهبود:

کنترل مسیرهای جابجایی اشیاء قیمتی، کاهش جابجایی های غیر ضروری به دلیل توسعه مجدد، توزیع مجدد مسئولیت ها، حذف موجودی های از راه دور؛
کاهش فاصله برای جابجایی فیزیکی اشیاء قیمتی؛
کاهش فاصله بین اپراتور و تجهیزات

ضررهای انتظار

تلفات مربوط به انتظار برای شروع پردازش مواد (قطعات، محصولات نیمه تمام) نشان می دهد که فرآیند برنامه ریزی و فرآیند تولید با یکدیگر هماهنگ نیستند. فرآیند برنامه ریزی به خودی خود بسیار پیچیده است، زیرا نیاز به تجزیه و تحلیل تعداد زیادی از عوامل دارد. این عوامل عبارتند از: ساختار سفارشات مصرف کننده، وضعیت بازار مواد خام، عملکرد تجهیزات، برنامه نوبت کاری و غیره. برنامه ریزی بهینه واقعاً مستلزم آموزش جدی ریاضی و تعامل دقیق بین فروش، خرید و خدمات تولید است.

دلایل انتظار:

توان عملیاتی متفاوت؛
برنامه ریزی نه برای نیازهای مصرف کنندگان، بلکه برای بارگیری تجهیزات.
ذخیره سازی برای عملیات با توان بالا

راه های بهبود:

برنامه ریزی تولید انعطاف پذیر بر اساس سفارشات؛
افزایش ظرفیت توان عملیاتی کمترین تولید؛
تعلیق فرآیند تولید در صورت عدم وجود سفارش؛
برنامه انعطاف پذیر برای کارگران و تجهیزات.

تلفات موجودی

موجودی ها پول منجمد هستند، یعنی. پولی که از گردش خارج می شود و ارزش خود را از دست می دهد.

منابع تلفات:

انبارهای ویژه مواد و محصولات برای اطمینان از تحویل به موقع، که مشکلات تولید را پنهان می کند و ارزشی برای مشتری ایجاد نمی کند.
هزینه مواد و محصولات نیمه تمام توسط شرکت پرداخت می شود اما در مرحله تحویل.

زمینه های بهبود:

تجزیه و تحلیل تقاضا برای محصولات با ماندگاری طولانی
تجزیه و تحلیل به موقع تغییرات قیمت برای موجودی های غیر نقدشونده، تجزیه و تحلیل شکایات برای موجودی های غیر نقدشونده؛
ایجاد تعادل بین تولید و فروش؛
تجزیه و تحلیل دینامیک موجودی و کاهش موجودی مواد و مواد اولیه بین عملیات.

ضرر و زیان ناشی از نقص

انتشار محصولاتی که نیازهای مصرف کننده را برآورده نمی کنند مستلزم هزینه های آشکار مواد اولیه، زمان کار، نیروی کار، هزینه های پردازش و دفع عیوب است.

منابع تلفات:

هزینه های عملیات بازرسی و کنترل؛
بازسازی محصولات معیوب؛
از بین بردن عیوبی که قابل اصلاح نیست.

زمینه های بهبود:

نظارت بر اثربخشی و مصلحت بازرسی ها؛
ایجاد ارتباط بین پارامترهای فرآیند و کیفیت؛
محاسبه امکان سنجی اقتصادی بازیافت قراضه در رابطه با توقف تولید؛
پاداش دادن به کار با کیفیت بالا و مجازات کار بی کیفیت؛
ادغام کنترل کیفیت در فرآیند تولید؛
ادغام سیستم های پیشگیری از نقص (Poka-Yoke).

ضایعات پردازش غیر ضروری

مصرف کننده حاضر است فقط برای خواصی از محصول که برای او ارزشمند است، هزینه کند. به عنوان مثال، اگر مصرف کننده انتظار دارد که قاب تلویزیون سیاه باشد (سفید، نقره ای و غیره)، اما شما فقط پلاستیک سبز دارید و پس از ساخت کیس آن را به رنگ دلخواه رنگ آمیزی می کنید - این نیز هدر دادن غیر ضروری است. در حال پردازش. به هر حال، این نیاز به زمان، افراد، تجهیزات، رنگ دارد، اما بدنه ای که واقعاً برای مصرف کننده ارزش دارد، قبلاً ساخته شده است.

منابع تلفات:

رساندن محصول به وضعیت مورد نیاز مصرف کننده؛
تجهیزات اتوماتیک که نیاز به حضور مداوم اپراتور دارند.
ساخت محصولات بهتر از تقاضای مشتریان، افزودن ویژگی‌های غیر ضروری یا مراحل ساخت که عیوب را پنهان می‌کند.

زمینه های بهبود:

خرید مواد اولیه که نیازی به پردازش اضافی ندارند.
حذف فرآیندهای پردازش اضافی خارج از شرکت (برون سپاری)؛
تحقیق در مورد نیاز به بهبود محصول؛
دستیابی به نتایج پایدار بر بهبود آنها ارجحیت دارد.

تلفات ناشی از حرکات غیر ضروری

حرکات غیر ضروری که منجر به ضرر می شوند را می توان ساده تر نامید - غرور و در نتیجه بر غیرمنطقی بودن و هرج و مرج آنها تأکید کرد. از بیرون، چنین حرکاتی ممکن است فعالیت زیادی به نظر برسد، اما با بررسی دقیق تر، متوجه خواهید شد که به ایجاد ارزش برای مصرف کننده کمکی نمی کند.

منابع تلفات:

انتقال، حرکات، تنظیمات غیر ضروری هنگام انجام کار؛
فقدان یا نادرست استانداردهای عملکرد کار؛
عدم انضباط کار

زمینه های بهبود:

نظارت بر انطباق فعالیت ها با استاندارد؛
توسعه یا بهبود استانداردهای عملکرد؛
شناسایی و حذف فعالیت های غیر ارزش آفرین؛
توزیع مسئولیت برای نتیجه کار؛
آموزش عملکرد مناسب(5S)؛

برای مدیران میانی و خردسال (از سرکارگر تا مدیر فروشگاه) در تمامی شرکت های متین وست و برای مدیریت میانی شرکت مدیریت METINVEST HOLDING برنامه مدیریت DNA را در می 2012 در دانشگاه شرکت متین وست راه اندازی کرد.

فورا بدانیددر مورد آخرین اخبار در صفحه رسمی مجله درفیس بوک

برنامه آموزشی 1.5 سال به طول می انجامد. متین وست با کمک خود درک درستی از چشم انداز استراتژیک کسب و کار شرکت و فرآیندهای اصلی اقتصادی و مالی، مشارکت آنها در فرآیندهای شرکت و اهمیت سهم آنها در تجارت را در کارکنان ایجاد می کند، آنها در مورد ارزش های شرکت صحبت می کنند. معیارهای اثربخشی کار یک مدیر و موارد دیگر. این برنامه شامل 5 ماژول است که در قالب آموزشی انجام می شود. آنها عبارتند از: یک سمینار جهت یابی، مبانی اقتصاد و امور مالی یک شرکت، مبانی یک شرکت ناب، مبانی هدف گذاری و سیستم شاخص های کلیدی عملکرد (KPI)، مدیریت موثر وظایف و پرسنل. چهار ماژول از این برنامه توسط مربیانی از دانشگاه شرکتی آموزش داده می شود - این 24 کارمند Metinvest هستند که در مهارت های مربیگری آموزش دیده اند و در ماژول 2 "مبانی اقتصاد و امور مالی یک شرکت" توسط مربیانی از یک ارائه دهنده خارجی آموزش داده می شود. (مشاوره ECOPSY).

کارمندان کارخانه کک و شیمیایی آودیفسکی که قبلاً آموزش را تکمیل کرده اند، در مورد اینکه چگونه آموزش در "مدیریت DNA" بر دستیابی به نتایج در کار آنها تأثیر می گذارد صحبت کردند.

- در طول شیفتم، از تعیین تکلیف برای شیفت گرفته تا تجزیه و تحلیل کارهای انجام شده، با زیردستانم ارتباط زیادی برقرار می کنم. بنابراین، بسته به اینکه چگونه می توانم کار را تنظیم کنم و آن را کنترل کنم، تکمیل می شود،- صحبت می کند الکساندر کالابین، معاون فروشگاه تهیه زغال سنگ شماره 1. - یکی از تمرینات آموزش "مدیریت موثر وظایف و پرسنل" به من این امکان را داد که از بیرون به خودم نگاه کنم - چگونه با همکاران و زیردستان ارتباط برقرار می کنم. گاهی اوقات بدست آوردن چنین "آینه ای" مفید است تا بفهمم هنوز به عنوان یک رهبر باید روی چه چیزی کار کنم. و ماژول دوم "مبانی اقتصاد و تامین مالی سازمانی" در فرم قابل دسترسمفاهیمی مانند ترازنامه شرکت، گردش سرمایه، سرمایه گذاری، ارزیابی و انتخاب، نقطه سربه سر، EBITDA و غیره را نشان می دهد. برای من مهم بود که بفهمم تصمیمات و اقدامات من چگونه بر نتایج مالی شرکت به عنوان یک کل تأثیر می گذارد.

نمی توان قبول کرد که فرصت دیدن خود از بیرون و ارزیابی نتایج کار خود در مقیاس اقتصاد و درآمد کل شرکت یک تجربه مهم و ارزشمند است.

- این یک فرصت عالی برای ملاقات با همکاران دیگر کارخانه ها، کار با آنها در یک تیم است.- برداشت های خود را از برنامه به اشتراک می گذارد الکساندر بالاسانیان، رئیس بخش بهبود مستمر. - این برنامه شروعی به تعامل، تبادل دانش، تجربه و بهترین تجربیات ما کرد. من قبل از آموزش در برنامه می دانستم Lean Enterprise چیست، اما روش هایی را از این آموزش یاد گرفتم که چگونه این ابزارها را به زیردستان آموزش دهم. در طول آموزش KPI، تمرین یک بار دیگر تعیین اهداف SMART و ارزیابی کیفیت فرمول بندی هدف مفید بود. و مهمترین چیز این است که چگونه به طور صحیح به زیردستان خود بازخورد بدهید تا برای تحقق شاخص ها قابل درک و انگیزه باشد.

برای اجرای برنامه های آموزش و توسعه کارکنان، شرکت های Metinvest در حال ایجاد مراکز آموزشی مدیریتی مدرن هستند - این کلاس های تخصصی مجهز به تمام تجهیزات لازم برای انجام آموزش هستند. تا به امروز، چنین مراکزی قبلاً در Azovstal، کارخانه کک Avdeevsky، کارخانه‌های استخراج و فرآوری معدنی شمالی، مرکزی و Ingulets، در Krasnodonugol و در شرکت مدیریت افتتاح شده‌اند. در مجموع 22 کلاس درس در شرکت متین وست برای آموزش کارکنان ایجاد خواهد شد.

بدین ترتیب با تلاش متین وست تمامی مدیران مهارت کسب خواهند کرد مدیریت موثر، به معنای واقعی کلمه، "در سطح ژنتیکی." یک رهبر شایسته، کلید کار هماهنگ، پایدار و موثر کل شرکت است.

در سوسیالیسم دور، حل مشکل افزایش بهره وری نیروی کار از طریق استفاده از دستاوردهای پیشرفته علم و فناوری در اقتصاد ملی، فعالیت اختراعی و عقلانی نامیده می شد. با گذشت زمان، تعداد پیشنهادات و اختراعات منطقی سازی به تدریج کاهش یافت. اما در آغاز قرن جدید، زمانی که رقابت بین تولید کنندگان در کشور ما و همچنین در سراسر جهان تشدید شد، نیاز مبرمی به بازگرداندن کار عقلانی‌سازی و بازگرداندن آن در سطح جدید و مدرن ایجاد شد. کارشناسان این حوزه بر این باورند که در اقتصاد بازار، یکی از مولفه های اصلی حفظ رقابت پذیری یک بنگاه اقتصادی، بهبود مستمر تمامی پیوندها و فرآیندهای آن است. این در هولدینگ متین وست نیز قابل درک است، جایی که آنها توجه زیادی به معرفی نوآوری در تولید دارند، یعنی برای بهبود مستمر تلاش می کنند.

در شهر ما، هلدینگ توسط NPO Inkor and Co. LLC نمایندگی می شود. و این گیاه فنلی بود، همانطور که ما عادت داریم به نام شرکت، یکی از کسانی شد که به طور فعال در جنبش بهبود مستمر به نام "شرکت ناب" شرکت کرد و همه شرکت های موجود در گروه متین وست را تحت پوشش قرار داد.

ماهیت این جنبش ایجاد شرایط کاری است که سازماندهی تولید را ممکن می سازد و زیان ها را تا حد امکان از بین می برد؛ هدف آن همه نوع پس انداز است. و امروز واقعیت های زندگی ما ثابت می کند که "شرکت ناب" واقعاً به ایجاد تولید کارآمد کمک می کند.

او به تفصیل در مورد نوآوری های این کارخانه صحبت کرد مدیر کل NPO Inkor and Co LLC آندری لئونیدوویچ شعبانوف، و با به روز کردن ما، خاطرنشان کرد که ایده اصلی "شرکت ناب" این است که کارکنان را تا حد امکان در فرآیندهایی که در شرکت اتفاق می افتد درگیر کند. وی تأکید کرد: مردم باید به وضوح درک کنند که اقدامات آنها چگونه بر نتیجه نهایی تأثیر می گذارد و به آن علاقه مند شوند، بنابراین هرگونه ابتکار کارمندی به هر طریق ممکن تشویق می شود.

امروزه تقریباً همه کارکنان شرکت در جنبش "شرکت ناب" درگیر هستند و کار در این راستا به طور مداوم در حال انجام است ، زیرا هرچه پوشش گسترده تر باشد ، عملکرد شرکت کارآمدتر است. جالب توجه است که این حرکت بر روی چندین ابزار مهم از جمله شاخص‌های عملکرد کلیدی، تیم بهبود مستمر، سیستم پیشنهادی، روش‌های عملیاتی استاندارد و سیستم 5C ساخته شده است. , بهبود) یکی از ابزارهای مهم "تشکیلات ناب" در نظر گرفته می شود. اصول آن به کارگران این امکان را می دهد که بفهمند در کجای محل کار لازم است نظم را بازگردانند، چیزهای غیر ضروری را حذف کنند و آنچه را که در حال حاضر نیاز است نزدیکتر قرار دهند. ابزار 5C. NPO Inkor and Co. LLC واقعاً کمک می کند تا فرآیندهای تولید منطقی تر و کارآمدتر شوند.

آندری لئونیدوویچ می گوید: «بسیاری این سیستم را قبل از هر چیز به نظم بخشیدن به امور در محل کار تقلیل می دهند، اما مراحل مشخص و مشخصی دارد که باید انجام شود تا محل کاربسیار خوب به نظر می رسید، استفاده آسان و ایمن بود. و شرکت ما به طور مداوم در این راستا کار می کند. بازرسی ها و مسابقات انجام می شود، بخش ها دارای رتبه بندی هستند - چه کسانی در یک منطقه معین امتیاز بیشتری دریافت خواهند کرد. و بر اساس نتایج به افراد و مناطق جایزه داده می شود. و مشوق ها از نظر مالی کاملاً ملموس است. بنابراین، سال گذشته در جشن روز متالورژی به برندگان جایزه اهدا کردیم. بخش گواهینامه ای را برای مبلغ مشخصی دریافت می کند که تیم می تواند از آن برای خرید کالای ضروری برای راحتی کار استفاده کند. و چنین مشوق هایی در حوزه های مختلف وجود دارد.»

اما شاخص های کلیدی عملکرد شامل انتخاب تاثیرگذارترین و مهم ترین شاخص های عملکرد بخش است. به عنوان مثال، هزینه های منابع انرژی را در نظر بگیرید: گاز، بخار، برق، که در یک دوره زمانی خاص کنترل می شوند. ایده این است که بهبود از طریق هزینه های کمتر، حذف ضایعات به دست می آید و در نتیجه، بخش به حالت اقتصادی تر کار می رسد. ما یک سال و نیم است که روی این موضوع نظارت و کار کرده‌ایم، و نمودارها واقعاً هزینه موثر برای هر پارامتر را نشان می‌دهند. این نیز با این واقعیت تحریک می شود که پاداش ها بر اساس دستیابی به بهترین عملکرد پرداخت می شود. همه به یک اندازه در حرکت در این مسیر موفق نیستند، همه و همه جا نمی توان شاخص ها را کنترل کرد، با این وجود، همه کارکنان باید در حرکت شرکت کنند.

همچنین مسابقات بین کارگاه ها برگزار می شود. این فرآیند با علاقه زیادی توسط هلدینگ در حال مطالعه است و عملکرد کارخانه فنل با نتایج سایر شرکت ها مقایسه می شود.

ابزار مهم دیگری که به طور گسترده در شرکت های متین وست از جمله Incor and Co اجرا می شود، سیستم ارسال پیشنهاد است که با هدف تشویق ابتکار عمل کارکنان و مشارکت آنها در کاهش زیان تولید و افزایش کارایی شرکت است.

مشارکت دادن کارکنان در روند بهبود مستمر باعث می شود که تمایل آنها برای رشد حرفه ای و توسعه تفکر منطقی و فرهنگ صرفه جویی در شرکت تشدید شود. علاوه بر این، پیشنهادات مفید می تواند در جهت بهبود هر زمینه ای از فعالیت های شرکت باشد: تولید، حفاظت از کار، ایمنی. محیطیا بهبود شرایط کاری و هدف اصلی این سیستم تحقق پتانسیل خلاقانه کارکنان است، زیرا هر کارمند می تواند آغازگر تغییرات برای بهتر شدن در محل تولید خود باشد و در نتیجه کارایی شرکت را به طور کلی افزایش دهد.

هر بخش یک نفر مسئول این حوزه کاری دارد، کسی که پیشنهادات را می پذیرد. کارمندانی که ایده های قابل اجرا را ارائه می دهند تشویق می شوند. مردم به وضوح به این پاسخ می‌دهند و پیشنهادات بیشتری ارائه می‌کنند. تنها در 10 ماه سال گذشته 320 پیشنهاد از سوی کارگران اینکور و شرکت دریافت شد که از این تعداد 282 پیشنهاد اجرایی شد و 7 مورد با اثر اقتصادی!

به طور جداگانه، من می خواهم به چنین ابزاری از جنبش Lean Enterprise به عنوان رویه های عملیاتی استاندارد (SOPs) بپردازم. چنین عبارت به ظاهر پیچیده ای حاوی چیزهای ساده ای است که تا حدی پیش پا افتاده است - نشان می دهد که چگونه به درستی و به چه ترتیب عملیات معمول روزانه را انجام دهیم. این یک نوع دستورالعمل ساده شده برای یک محل کار خاص است.

«کارگران با چنین دستورالعمل هایی هدایت می شوند؛ آنها باید آنها را بدانند. میخائیل لازارویچ شاکادرون، مدیر حمل و نقل و مسائل اداری در NPO Incor and Co LLC به ما گفت که این توالی اقدامات یکسان را برای هر کارگر تضمین می کند، به این معنی که هیچ اشتباه یا عدم تعادل در روند کار وجود نخواهد داشت.

آنچه مشخص است این است که از تمام موارد فوق، تصویری از رویکردی کاملاً جدید به کار ظاهر می شود، اما بر اساس حقایق ساده و شناخته شده و همچنین شکل گیری جدیدی از کارگران. درست است، نه همه چیز و نه بلافاصله، همانطور که در شرکت به ما گفته شد، توسط مردم با صدای بلند پذیرفته شد. رویکرد تولید ناب در هر حوزه ای که در آن اعمال می شود، نیاز به انطباق با شرایط خاص دارد. هنگامی که کارخانه به تازگی شروع به معرفی حرکت کرد، باید با مشکلات خاصی دست و پنجه نرم می کرد؛ همه چیز به آرامی پیش نمی رفت. اما هم مدیریت و هم کارکنان در همه سطوح به طور مداوم آموزش می بینند و دانش مورد آزمایش قرار می گیرند - هلدینگ توجه زیادی به این موضوع دارد. مردم به آن عادت می کنند و علاقه بیشتری به کسب دانش پیدا می کنند. برای این منظور، متین وست در چارچوب جنبش تولید ناب، برنامه های تبادل تجربه را نیز اجرا می کند. سال گذشته ساکنان فنول به کارخانه کک سازی Enakievo رفتند و متخصصان Enakievo به کارخانه آمدند.

میخائیل لازارویچ خاطرنشان کرد: "ما می توانیم افتخار کنیم که شرکت ما، یعنی بخش مطبوعات، مناسب به نظر می رسد، و بچه های یناکیوو چیزهای زیادی برای یادگیری از ما دارند." - ما خودمان خوشحالیم که تجربه خود را به اشتراک می گذاریم و تجربه دیگران را با علاقه درک می کنیم. امیدوارم این بازدیدها برای هر دو طرف مفید بوده باشد، اگرچه فکر می کنم بازدید متخصصان اناکیوو از شرکت ما مفیدتر از سفر ما به آنها بود.

A.V. Borisov متخصص برجسته در بهبود مستمر گیاه فنلی یکی از دستاوردهای مهم اجرای جنبش Lean Enterprise در کنار حذف ضرر و زیان و کاهش نسبت هزینه ها را تغییر در تولید عمومی نامید. فرهنگ. اگر قبلاً در برخی از محل‌های کار کوه‌های زباله وجود داشت، امروزه بیشتر مناطق تغییر کرده و پایه‌هایی با ابزار ظاهر شده‌اند. بسیاری از مشاغل در حال حاضر به ایده آل نزدیک می شوند.

اما معاون گروه کاری کیفیت، A. S. Bespalchenko، همچنین توجه خود را به این واقعیت جلب کرد که یک شرکت ناب به معنای احترام به مردم، مسئولیت جمعی و کار به عنوان یک تیم واحد است.

ما می خواهیم با بهبود مستمر امروز را بهتر از دیروز کنیم. کارمندان NPO Inkor and Co. LLC مطمئن هستند که فقط با این روش می توان به نتایج بالایی دست یافت و شرکت خود را رقابتی کرد. و آنها انجام می دهند.

ویکتوریا شیانووا

شاید خواندن آن مفید باشد: