مراحل اجرای تولید ناب در یک شرکت. استراتژی و تاکتیک برای اجرای تولید ناب

به طور کلی پذیرفته شده است که تکنیک های مدیریت تولید در صنایع دیگر کاربرد چندانی ندارد و نمی تواند به ارتش کمک کند، اما تفاوت بین سازماندهی تولید در شرکت های مجتمع نظامی-صنعتی و مثلاً در کارخانه تولید لوازم خانگی نیست. همانطور که ممکن است تصور شود، درست مانند تفاوت بین فرآیندهای سازمانی در ارتش و بخش خدمات. لجستیک، تامین، تدارکات، مراقبت های پزشکی، کار با پرسنل - هر کجا که این فرآیندها انجام شود - در هر شهر یا در منطقه جنگی - اساساً به همین ترتیب پیش می روند و اغلب با مشکلات مشابهی روبرو هستند، به این معنی که می توانند به همان مشکل تکیه کنند. تصمیمات تکنیک هایی که در صنایع غیرنظامی کار می کنند برای صنایع نظامی نیز سودمند هستند و شواهد زیادی در این مورد وجود دارد.

ایالات متحده آمریکا

امروزه، نیروهای مسلح ایالات متحده، سازمان های دولتی مرتبط و شرکت های مجتمع نظامی-صنعتی، شاید مهم ترین تحول در دهه های اخیر را تجربه می کنند. و ما در موردنه در مورد تسلیح مجدد یا تغییرات پرسنلی در بالاترین رده های فرماندهی نظامی. لین به موج جدیدی تبدیل شد که ارتش را در تمام سطوح تحت تأثیر قرار داد.

1.3 میلیون نفر - این تعداد کل تیم های لاغر و کایزن نیروهای مسلح ایالات متحده است.مفهومی که در صنعت خودروسازی سرچشمه گرفته و توسعه یافته است، امروزه با موفقیت به نفع کشور خدمت می کند و واحدهای ارتش، بخش ها و بخش های وزارت دفاع و شرکت های مجتمع نظامی-صنعتی کشور را متحول می کند.

چرا وزارت دفاع ایالات متحده به مفاهیم مدیریت تولید مدرن علاقه مند شد و چگونه استقرار سریع آنها رخ داد؟

صنعت نظامی با مسئولیت عظیمی همراه است و نیازمند بالاترین کیفیت و قابلیت اطمینان تجهیزات تولید شده است. این امر به ویژه در مورد ارتش ایالات متحده که در حال انجام عملیات نظامی فعال در کشورهای مختلف جهان است صادق است. موضوع تامین مالی و توزیع مناسب بودجه دولتی که هیچ گاه بودجه اضافی در آن وجود ندارد، کم اهمیت نیست.

مایکل کربی، معاون وزیر در امور نوسازی ارتش، تاکید کرد که در یک نقطه مشخص مشخص شد: دیگر نمی توان نیاز به مدرن سازی را انکار کرد. کربی گفت: «ارتش ایالات متحده یک ماشین نظامی پیشرفته و بسیار مؤثر است، اما فرآیندهای داخلی ما در اواسط قرن بیستم گیر کرده است.

برای غلبه بر مشکلات موجود، تیمی در داخل وزارتخانه تشکیل شد تا مسیر بهینه توسعه پیدا شود. تصمیم گرفته شد که با بنچمارک شروع کنیم.

ژنرال راس تامپسون، مسئول تامین، تدارکات و فناوری می‌گوید: «ما شروع به تجزیه و تحلیل نحوه سازمان‌دهی فرآیندها در سازمان‌های مختلف، در شرکت‌هایی با پروفایل‌های مختلف کردیم و متوجه شدیم که می‌توانیم تعدادی از شیوه‌های آنها را در خانه به کار ببریم. - به عنوان مثال، مرکز لجستیک هوایی وارنر رابینز Lean را با موفقیت پیاده سازی کرد. مثالی جلوی چشممان داشتیم که می گفت: بله این کار درست می شود. ما تصمیم گرفتیم کاربرد ابزارهای ناب را در مدیریت تسلیحات ارزیابی کنیم.

با در نظر گرفتن تعدادی از مفاهیم، ​​وزارت دفاع ایالات متحده امید اصلی خود را بر مفهوم شش سیگما قرار داد. این مفهوم که در موتورولا توسعه یافته و توسط جنرال الکتریک رایج شده است، برای ارتش نیز قابل استفاده است، زیرا بر طیف گسترده ای از فرآیندها تأثیر می گذارد و هدف آن بهبود کیفیت خروجی هر یک از آنها، به حداقل رساندن نقص و انحراف از استاندارد عملیات است.

هدف برنامه ناب و شش سیگما، که شامل پرسنل نظامی و کارمندان وزارت دفاع و آژانس های مرتبط، و همچنین کارکنان شرکت ها و پیمانکاران می شود، «این است که تولید، عرضه، مدیریت اداری به اندازه عملیات نظامی کارآمد باشد. رونالد رزک، دستیار ویژه وزیر دفاع آمریکا می گوید.

اولین کسی که Lean را پیاده سازی کرد، انبار ارتش RedRiver در تگزاس بود که یکی از مراکز تعمیر و پشتیبانی فنی بود. موفقیت باورنکردنی آنها در مراحل اولیه راه اندازی یک سیستم بهبود مستمر، نمونه ای برای سایر بخش ها شد.

پذیرش انبوه شش سیگما ارتش آمریکادر اواخر سال 2005 در زمان وزیر ارتش ایالات متحده فرانسیس هاروی آغاز شد. این تیم او بود که از همان ماه های اول کار، به بررسی فرآیندهای انجام شده در ارتش و وزارتخانه ها پرداخت. معاون او، سرهنگ دوم مارکو نیکیتیوک، مسئول تشکیل برنامه اجرای شش سیگما و ناب شد.

در مورد استقرار گسترده Lean در ارتش، باید بدانید که ارتش ایالات متحده چیست:

شکل گرفت: 1775

شماره (شامل رزرو و گارد ملی): 1.3 میلیون نفر

تعداد عملیات در سراسر جهان: 4100

حضور در: 120 کشور در سراسر جهان

بودجه (2006): 175.8 میلیارد دلار

این پروژه در سال 2005 با نظرسنجی از مقامات فرماندهی، ارتش و وزارتخانه ها و کارگران شرکت های مجتمع نظامی-صنعتی در مورد اینکه کدام فرآیندها بیشترین مشکل را دارند و راه حل آنها را چگونه می بینند، آغاز شد. نیکیتیوک توضیح می‌دهد: «بنابراین ما می‌خواستیم افراد با دقت، فعال و آماده برای یادگیری را شناسایی کنیم.

گروهی از مشاوران برای آموزش کارمندان وارد شدند و تاکید قابل توجهی بر آموزش مربیان ناب داخلی شد. آموزش ها از سال 2006 شروع شد. در سال 2008 تعداد مربیان آموزش دیده بدون احتساب رهبران گروه 446 نفر بود که تعداد آنها به 1240 نفر افزایش یافت.

برنامه شش سیگما، 2008

شروع:سال 2005

تعداد مربیان شخصی:

• مبتدیان - 1240
• با تجربه - 446
• شش سیگما مستر - 15

تعداد پروژه ها: 1069 تکمیل شد، 1681 در مرحله اجرا

مقدار پس انداز: 2 میلیارد دلار

تفاوت بین استقرار Lean و شش سیگما در شرکت ها و سازمان های دولتی در واقع چندان زیاد نیست. نیکیتیوک می گوید: «آنها بر اساس یک مدل کار می کنند. - برنامه ریزی متمرکز و اجرای غیرمتمرکز.

همانطور که در هر بخش صنعتی، در ساختار وزارت دفاع - در واحدهای نظامی، ادارات، شرکت های مجتمع نظامی-صنعتی - Lean برای ایجاد فرهنگ بهبود مستمر، تضمین سرعت حذف تلفات، عملیات غیر ضروری و اتلاف بی اثر منابع روش‌های کلاسیک نقشه‌برداری جریان ارزش با موفقیت در «زرادخانه» تکنیک‌های مدیریت فرآیند ادغام می‌شوند؛ کاهش زمان چرخه، کارایی کار را افزایش می‌دهد و به زبان بودجه دولتی، این به معنای صرفه‌جویی در پول است که می‌تواند برای نیازهای دیگر هدایت شود.

تفاوت هایی وجود دارد و برخی از آنها مثبت هستند. به عنوان مثال، در ساختارهای ارتش ساخته شده بر اساس دستورات، مقاومت داخلی در برابر نوآوری بسیار ضعیف تر از شرکت های غیرنظامی است.

تفاوت مهم دیگر تفاوت در مقیاس است. هیچ یک از بنگاه‌های اقتصادی، حتی بزرگ‌ترین، نمی‌توانند با مجموعه نظامی کشور با همه تنوع آن مقایسه شوند.

کربی می‌گوید: «ما از بهترین شیوه‌های صنعت برای اندازه‌گیری پیشرفت‌مان و تدوین یک برنامه آینده استفاده کردیم، اما بعد متوجه شدیم که باید معیارها را برای خودمان، برای سازمانی به اندازه ماشین نظامی ایالات متحده بازنویسی کنیم. اما این کار، با رویکرد درست، کاملاً امکان پذیر است.»

یک راه حل موثر پورتال داخلی بود - یک سیستم یکپارچه برای تبادل اطلاعات، ایجاد پایگاه داده از ایده ها و جمع آوری داده های آماری. معیارهای کلیدی برای هر پروژه مقدار پول ذخیره شده، بهبود زمان چرخه و بهبود کیفیت محصول یا فرآیند بود.

اگر هنوز کسانی هستند که به امکان استفاده از Lean در صنایع نظامی شک دارند، نتایج خود گویای این موضوع هستند:

• نیروی دریایی ایالات متحده: صرفه جویی در سال اول اجرا - 450 میلیون دلار. ROI - 4:1;
• تولید هواپیمای ترابری نظامی لاکهید C-130J: زمان کار در کارگاه مهر زنی برای یک هواپیما از 12 روز به 3 دقیقه کاهش یافت.
• تولید ماژول های الکترونیکی برای نیازهای نظامی: کاهش هزینه تا 73٪.
• تولید خودروی پرتاب دلتا IV: کاهش 63 درصدی در استفاده از فضا.
• ساخت قطعات برای General Dynamics F-16 Fighting Falcon: کاهش زمان چرخه تا 75%؛
• تولید JDAM (تجهیزات مبتنی بر فناوری GPS که بمب های سقوط آزاد را به مهمات هدایت شونده در هر شرایط آب و هوایی تبدیل می کند): 63% کاهش هزینه.

لین در ارتش آمریکا- این نه تنها نوسازی شرکت ها با هدف کاهش تلفات و تعداد نقص ها برای بیشتر است. استفاده موثربودجه دولت. همزمان با تغییر کسب‌وکارها به سمت اقتصاد جدید، Lean در سراسر شبکه‌ای از مؤسسات مرتبط با دفاع شروع به پیاده‌سازی کرد: از وزارتخانه‌های نظامی، ادارات، آکادمی‌های نظامی و اردوگاه‌های آموزشی مبارزه با بوروکراسی و اتلاف منابع، تا واحدهای نظامی، بین‌المللی. پایگاه ها و واحدهای در حال انجام عملیات رزمیدر نقاط داغ در اینجا لجستیک ناب، JIT، راه اندازی است جریان اطلاعاتتبدیل شدن به کلید نجات جان و عملیات موفقیت آمیز، فراهم کردن سریع تدارکات و ارائه پشتیبانی لازم.با انجام عملیات نظامی در چندین جبهه، بهای موفقیت هرگز بالاتر از این نبوده است.

آلمان

در حالی که ایالات متحده بر ناب و شش سیگما به معنای کلاسیک آن تاکید می کند، آلمان کارایی فرآیندهای خود را از طریق سیستم بهبود مستمر یا KVP بهبود می بخشد. تقریباً هر شرکت آلمانی به نوعی مشارکت کارکنان خود را در از بین بردن ضررها، تنگناها و مناطق مشکل دار در فرآیندهای تولیدی و غیرتولیدی تشویق می کند. شرکت های مجتمع نظامی-صنعتی، نیروهای مسلح، ادارات و وزارتخانه ها از این قاعده مستثنی نیستند.

در اینجا نیز، KVP یک ابتکار محدود نیست که در واحدها یا شرکت‌های «پایلوت» فردی ترویج شود. وزارت دفاع آلمان با عملگرایی واقعی آلمانی و تمایل به نظم به اجرای و ترویج این مفهوم به طور سیستماتیک نزدیک شد.

در سال 2008، منشوری ایجاد شد که مقرر شد برنامه بهبود مستمر در بوندسوهر . این شامل یک الگوریتم برای ارسال، پردازش و اجرای پیشنهادات برای بهبود است، عملکردهای مشاور NPU و سایر افراد مسئول را ثبت می کند و به آنها پاسخ می دهد. مسائل فعلیدر طول فرآیند کار ایجاد می شود. منشور به عنوان سند رسمی وزارت دفاع، به نوعی تذکر برای همه مجریان نیز شده است که در هر شرایط جنجالی می توانند به آن مراجعه کنند.

ترویج برنامه بهبود مستمر در بالاترین سطح مورد حمایت قابل توجهی قرار گرفت: راهنماها و دستورالعمل های عملی منتشر شد، شبکه داخلی برای تبادل اطلاعات ایجاد شد، کتابچه ها و آگهی ها توزیع شد، رویدادهای ویژه برگزار شد و بانک ایده تشکیل شد. به شرکت کنندگان در این برنامه جوایز و جوایز ارزشمندی تا سقف 25 هزار یورو تعلق می گیرد و همچنین می توانند یک ماشین برای استفاده دریافت کنند.

چنین کار جدی برای به دست آوردن نتایج کند نبود: صرفه جویی در سال اول اجرا بالغ بر 8 میلیون یورو بوده است. امروز بوندسوهر 60 درصد از پیشنهادهای توجیهی ارائه شده توسط همه را تشکیل می دهد خدمات فدرالآلمان سالانه حدود 2 هزار پیشنهاد بررسی می شود.

در روسیه، مفاهیم مدیریتی Lean، Six Sigma، Kaizen و سایر مفاهیم مدیریتی عمدتاً در شرکت های صنایع عمرانی - در صنایع متالورژی، صنایع مکانیکی و خودروسازی، انرژی، صنایع شیمیایی و صنایع غذایی اجرا می شود. صنایع غیرتولیدی و صنایع نظامی عملاً تحت تأثیر این تغییرات قرار نگرفته اند که در ایالات متحده و آلمان در حال شکل گیری دیدگاه جدیدی از فرآیندها هستند.

در حال حاضر پیشرفت‌های خاصی در این راستا وجود دارد: برای مثال، شرکت دولتی Rostec که توسعه و تولید محصولات با فناوری پیشرفته را برای اهداف غیرنظامی و نظامی ترویج می‌کند، شروع به معرفی تولید ناب در شرکت‌های خود کرده است. در پایان سال 2012، مرکز بهینه سازی سیستم های تولید را ایجاد کرد که به مطالعه روش ها می پردازد تولید نابشرکت های پیشرو جهان اما آنچه روسیه واقعاً امروز فاقد آن است، یک رویکرد سیستماتیک است که در بالاترین سطح حمایت می شود.

نیاز به تغییر مدتهاست که به تعویق افتاده است. روز گذشته، روسلان تسالیکوف، معاون وزیر دفاع فدراسیون روسیه خاطرنشان کرد که «سه ستون وجود دارد که توانایی دفاعی هر کشوری بر آن استوار است. اولین مورد سلاح و تجهیزات نظامی است. دوم زیرساخت است. سوم پرسنلی و بلوکی از مسائل اجتماعی است. تاخیر در هر یک از این بخش ها به ناچار ضعیف می شود نیروی نظامی" Lean به شما امکان می دهد در هر سه زمینه کار کنید: بهبود کیفیت و قابلیت اطمینان تجهیزات و سلاح های تولیدی، توسعه زیرساخت ها و ایجاد فرهنگ مشارکت فعال در همه تغییرات جاری در بین کارکنان شرکت ها و وزارتخانه ها، در میان کارکنان نظامی و دولتی.

رئیس جمهور و دولت فدراسیون روسیه با راه اندازی برنامه نوسازی مجتمع نظامی-صنعتی کشور، میلیاردها روبل به توسعه آن اختصاص می دهند. با این حال، پول همه چیز نیست. خود مجموعه نظامی-صنعتی در بنگاه ها و ساختارهای خود دارای پتانسیل عظیمی است که با توسعه مناسب، نه تنها میلیون ها نفر را صرفه جویی می کند، بلکه انگیزه ای برای "تجدید" در صنایع مرتبط با تامین مجتمع نظامی-صنعتی ایجاد می کند. .

تهیه شده توسط ناتالیا کونوشنکو

این نشریه بر اساس ترجمه اقتباسی از مقاله "سوالات ناب متداول" منتشر شده در وب سایت موسسه Lean Enterprise است. مقاله پاسخ هایی را ارائه می دهد مسائل کلیکه دیر یا زود در میان مدیران و متخصصانی که تلاش می کنند معنای تولید ناب را به عنوان وسیله ای برای افزایش کارایی فرآیندهای کسب و کار درک کنند، به وجود می آیند. ترجمه متن اصلی نشریه با پیوندهایی به مطالب منتشر شده در پورتال وب سایت تکمیل شده است که این یا آن موضوع را با جزئیات بیشتری نشان می دهد.

از کجا شروع کنیم؟

البته اجرای تولید ناب در هر بنگاه خاص ویژگی های خاص خود را در ارتباط با ساختار موجود روابط صنعتی خواهد داشت. با این حال، تعدادی از مراحل کلیدی وجود دارد که باید برای افزایش احتمال اجرای موفقیت آمیز تولید ناب در شرکت شما انجام شود. این مراحل به بهترین وجه در کتاب Lean Manufacturing نوشته جیمز ووماک و دنیل جونز منعکس شده است. چگونه از شر ضرر خلاص شوید و برای شرکت خود به رونق دست یابید." فصل 11 که "برنامه اقدام" نامیده می شود، مراحل اساسی زیر را ارائه می دهد.

- یک عامل تغییر پیدا کنید. به طور معمول این نقش توسط یکی از رهبران شرکت پر می شود. فقط مهم است که این یکی از رهبرانی باشد که بتواند مسئولیت تغییرات آتی را بر عهده بگیرد.

- دانش بدست آورید. عامل تغییر باید چنان آغشته به ایده‌های تولید ناب باشد که به طبیعت دوم او تبدیل شوند، در غیر این صورت همه دگرگونی‌ها بلافاصله در اولین باغ تولید متوقف می‌شوند. امروزه راه های زیادی برای کسب دانش وجود دارد. اینها شامل ادبیاتی است که در حال حاضر هیچ کمبودی وجود ندارد، دوره های آموزشی (سمینارها، آموزش ها) که توسط شرکت های مشاور متعددی برگزار می شود. بازدید از یکی از شرکت هایی که تولید ناب را با موفقیت اجرا کرده اند می تواند بسیار مفید باشد.

- از یک بحران به عنوان اهرم استفاده کنید (یا ایجاد کنید).. متأسفانه، بسیاری از رهبران کسب‌وکار نیاز به استفاده از رویکرد ناب را تنها زمانی درک می‌کنند که با مشکلات جدی مواجه می‌شوند.

- فعلاً استراتژی را فراموش کنید. فقط در صورت امکان شروع به حذف زباله کنید.

- جریان های ارزش را شرح دهید. اول، وضعیت فعلی جریان مواد و اطلاعات را منعکس کنید. سپس یک نقشه وضعیت آینده ایجاد کنید که فعالیت ها و فرآیندهایی را که برای مشتری ارزش افزوده ندارند حذف می کند. سپس، برنامه ای برای حرکت از وضعیت فعلی به آینده تعریف کنید. فرآیند نگاشت جریان ارزش با جزئیات بیشتری در کتاب مایک راتر و جان شوک، "یاد بگیرید که فرآیندهای کسب و کار را ببینید" توضیح داده شده است. تمرین ساخت نقشه های جریان ارزش».

- هرچه سریعتر با فعالیت هایی که در دسترس هستند، اما برای همه مهم و قابل مشاهده هستند، شروع کنید.. در بسیاری از موارد (البته نه همه)، توصیه می‌شود که تبدیل با فرآیند تولید فیزیکی آغاز شود، جایی که نتایج تغییر بیشتر قابل مشاهده است. علاوه بر این، می توانید با فرآیندهایی شروع کنید که اگرچه برای شرکت بسیار مهم هستند، اما با این وجود بسیار ضعیف انجام می شوند.

- نتایج فوری را طلب کنید. اگر از زمان شروع کار فعال هیچ اتفاقی نیفتاده است، پس یا سنسی اشتباهی را استخدام کرده اید، یا خودتان هنوز از ایجاد تغییرات واقعی می ترسید!

- هر زمان که فرصت مناسبی پیش آمد، ادامه دهید.. هنگامی که اولین نتایج محلی به دست آمد، زمان آن فرا رسیده است که تغییرات را به سایر بخش‌های جریان ارزش گسترش دهیم. دامنه تولید ناب را گسترش دهید. انتقال متدولوژی از تولید به دفاتر، استفاده از تمرین بهبود مستمر (کایزن) و غیره.

مقالات دیگر در این زمینه:

بحث در انجمن در مورد این موضوع.

مراحل اصلی اجرای تولید ناب چیست؟

مرسوم است که در اجرای تولید ناب، پنج مرحله اصلی را متمایز کنیم.

1. تعیین ارزش برای مصرف کننده.

2. ساخت نقشه ارزش آفرینی;

3. سازماندهی جریان مستمر ارزش آفرینی.

4. سازماندهی "کشش" محصول توسط مصرف کننده.

5. بهبود مستمر فرآیند.

طبیعتاً این مراحل کاملاً تعریف نشده اند. بلکه راهنمای عمل است. اکثر کارشناسان تلاش خود را برای اجرای تولید ناب با مشاهده فعالیت های کارگران در کف مغازه آغاز می کنند و سعی می کنند بفهمند این فعالیت ها چقدر موثر هستند. چنین مشاهداتی می تواند کلید اجرای موفقیت آمیز هر یک از پنج مرحله ذکر شده باشد.

آیا می توان از تولید ناب برای مشاغل غیر تولیدی استفاده کرد؟

بدون شک. هر یک از اصول تولید ناب را می توان با موفقیت نه تنها در تولید کالاهای مادی، بلکه در بخش خدمات، مراقبت های بهداشتی و مدیریت عمومی نیز استفاده کرد.

اشتباهات اصلی در اجرای تولید ناب چیست؟

اگر تصمیم دارید در مسیر اجرای عملی فلسفه تولید ناب قدم بردارید، ابتدا تبریک صمیمانه مرا بپذیرید. با این حال، مراقب باشید! تعدادی از مشکلات رایج وجود دارد که احتمالاً در مسیر دشوار خود با آنها روبرو خواهید شد.

اول از همه، تولید ناب نباید به عنوان وسیله ای برای کاهش تعداد نیرو یا کاهش هزینه های تولید تلقی شود. چنین دیدگاهی می تواند منجر به از دست دادن درک هدف این فلسفه شود که هدف اصلی آن نوسازی سیستم تولید برای ایجاد حداکثر ارزش مشتری با حذف ضایعات است. شرکت هایی که فرآیندهای خود را بهبود می بخشند باید آماده باشند تا منابع تولید خود را منحصراً به فعالیت های ارزش آفرین هدایت کنند.

مشکل دیگر این است که وسوسه بزرگی وجود دارد که بلافاصله پیاده سازی هر ابزار تولید ناب را بدون درک سیستمی که در آن کار می کند، انجام دهیم. اجتناب از این امر دشوار است، به خصوص که تعداد زیادی ابزار (مثلاً 5S) وجود دارد که نتایج سریع را تضمین می کند. بدون درک قبلی و پذیرش فلسفه ناب توسط همه دست اندرکاران، اجرای ابزارهای فردی محکوم به شکست است.

در ابتدای سفر، در صورت امکان، باید دامنه کاربرد عملی تولید ناب را محدود کنید. با این حال، باید اطمینان حاصل کنید که تغییر شما توسط یک رهبر قوی با دانش و درک کافی از منطقه مشکل حمایت می شود. علاوه بر این، رهبر باید اراده کافی برای حل گام به گام همه مشکلات جدید را که با اجرای موفقیت آمیز روش های تولید ناب آشکار می شوند، داشته باشد. هرچه دامنه تلاش های اجرایی گسترده تر باشد، یافتن چنین رهبر دشوارتر است.

مقالاتی در این زمینه

Lean در مقایسه با سایر تکنیک های بهبود، مانند شش سیگما، چگونه است؟

در حال حاضر مدارس زیادی وجود دارند که رویکردهای خود را برای بهبود روابط صنعتی و به نوعی رقابت با یکدیگر ارائه می دهند. تفاوت بین روش های مختلف چیست؟ در زیر یک قطعه است پست الکترونیکجیم ووماک، بنیانگذار و رئیس موسسه Lean Enterprise، که در آن توضیحاتی در مورد این موضوع ارائه می دهد (ترجمه نویسنده مقاله، متن کاملنامه ها در آدرس زیر موجود است).

جای تعجب است که من هنوز سوالات زیادی در مورد چگونگی ارتباط Lean با شش سیگما، TPM، مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار، تئوری محدودیت ها و سایر رویکردهای بهبود دارم. من همیشه همین پاسخ را می‌دهم: در پایان روز، ما در تلاش هستیم تا به همان چیزی برسیم - یک جریان ارزش کارآمد. در اینجا چیزی است که من در مورد آن فکر می کنم.

ایجاد ارزش برای مشتری (فکر می‌کنم همه با من موافق هستند که ما از این طریق زندگی‌مان را می‌سازیم) مجموعه‌ای از مراحل است که باید در ترتیب درست از یکدیگر پیروی کنند. مجموع این مراحل همان چیزی است که ما آن را جریان ارزش برای یک محصول خاص می نامیم. هنگامی که یک جریان ارزش را تجزیه و تحلیل می کنم (و در طول سال ها جریان های ارزش زیادی را در شرکت ها و کشورهای مختلف دیده ام)، همان سوالات بسیار ساده را در مورد هر مرحله می پرسم.

آیا مرحله ایجاد می کند ارزش? یا شاید مصرف کننده بدون این مرحله به همان اندازه راضی باشد؟ اگر چنین است، پس این همان چیزی است که تویوتا آن را کار کمکی می‌نامد و من به آن m می‌گویم درشیر نوع اول هر چه زودتر از شر این مرحله خلاص شوید.

مرحله است قابل تکرار? آیا می توان آن را هر بار با نتیجه یکسان (یا نسبتاً نزدیک - یادداشت نویسنده) اجرا کرد؟ این سوال نقطه شروع برای استقرار شش سیگما است.

مرحله است در دسترس? آیا می توان آن را در مواقع لزوم انجام داد؟ یا این مرحله باعث خرابی تجهیزات، تغییر در زمان‌های چرخه تولید می‌شود، زمانی که شما از قبل در مورد نتیجه این مرحله مطمئن نیستید؟ این نقطه شروع برای نگهداری کل تولیدی (TPM) است.

مرحله است کافی است? آیا منابع کافی (مواد اولیه، قطعات، قطعات کار) برای بازتولید این مرحله در هر زمانی که جریان ارزش به آن نیاز دارد، وجود دارد؟ یا این یک گلوگاه است؟ تحلیل گلوگاه نقطه شروع تئوری محدودیت ها است. سوال دیگری ممکن است اکنون مرتبط تر شود: آیا منابع اضافی برای بازتولید این مرحله وجود دارد؟

یک قدم کافی است قابل انعطاف? به عبارت دیگر آیا می توان آن را به سرعت از تولید قطعات سبز به تولید قطعات قرمز تبدیل کرد؟ و آیا امکان اجرای تغییر بدون از دست دادن تکرارپذیری، در دسترس بودن و کفایت وجود دارد؟ انعطاف پذیری یک شاخص کلیدی از توانایی تولید برای انطباق با نیازهای متغیر مشتری است.

اگر تمام مراحل در جریان شما به صورت جداگانه الزامات فوق را برآورده می کند، شما در مسیر درستی هستید. تنها چیزی که باقی می ماند اطمینان از ارتباط لازم بین این مراحل است.

آیا بین مراحل تولید مجاور تاخیر وجود دارد؟ جریان? مفهوم تولید انبوه در سال 1914 توسط هنری فورد مطرح شد. متاسفانه او فرصت استفاده از جریان را برای تولید طیف وسیعی از محصولات پیدا نکرد. این کار در تویوتا در اواسط قرن بیستم انجام شد.

آیا محصول فقط با استفاده از روش از مرحله قبل به مرحله بعدی منتقل می شود؟ کشیدن? این ایده اصلی روش Just-In-Time (JIT) است که یکی از ارکان سیستم تولید تویوتا است. محصول فقط زمانی باید حرکت کند که مرحله بعدی دستور داده شود.

جریان است هم راستادر تمام طول آن با ذخایر استاندارد محصولات نهایی (در صورت لزوم)؟ هم ترازی به هر مرحله اجازه می دهد تا به راحتی عمل کند و به مصرف کننده (مرحله بعدی یا مشتری) آنچه را که می خواهد می دهد.

البته هیچ یک از ما هرگز جریان ارزش برتری ایجاد نکرده ایم. انرژی که ما صرف مقایسه و انتقاد از روش‌های بهبود فردی به جای ایجاد جریان‌های ارزش می‌کنیم، m است دربله از نوع دوم متأسفانه، این نوع از دست دادن چیزی است که ما نمی‌توانیم فوراً آن را از بین ببریم!»

مقاله دیگری در مورد مقایسه روش های مختلف بهبود توسط مجله Quality Progress منتشر شده است. عنوان مقاله: "چگونه شش سیگما، ناب و تئوری محدودیت ها را مقایسه کنیم." در زیر جدول مقایسه ای از این مقاله آورده شده است.

روش شناسی	شش سیگما	لاغر	محدودیت های توریم
مبانی نظری	کاهش تنوع	حذف زباله	مدیریت محدودیت ها
مراحل اصلی	1. تعریف 2. اندازه گیری 3. تجزیه و تحلیل 4. بهبود 5. کنترل	1. ارزش را تعیین کنید 2. جریان را تعریف کنید 3. جریان را تراز کنید 4. بکشید 5. بهبود مستمر	1. محدودیت را پیدا کنید 2. از یک محدودیت استفاده کنید 3. فرآیند را تابع کنید. 4. حد را بالا ببرید. 5. چرخه را تکرار کنید.
هدف	مسئله	جریان	سیستم محدودیت

ارتباط تولید ناب با تئوری محدودیت ها (TOC) چگونه است؟

تئوری محدودیت ها یک روش بهبود است که بر این باور است که هر سازمانی با مجموعه ای از محدودیت ها - تنگناها - مواجه است که بهره وری آن را محدود می کند. مبانی نظریه محدودیت ها در کتاب «هدف» اثر الی گلدرات بیان شده است. روند بهبود مستمر." برای مقایسه دقیق‌تر نظریه محدودیت‌ها و تولید ناب، به مقاله «نظریه محدودیت‌ها چیست و چگونه با تفکر ناب مقایسه می‌شود؟» مراجعه کنید. "

چگونه می توانید مدیریت و همکاران را در مورد نیاز به اجرای تولید ناب متقاعد کنید؟

این سوال فراتر از فلسفه واقعی تولید ناب است. پاسخ نویسندگان کتاب معدن طلا، مایکل و فردی بال (ترجمه نویسنده مقاله) اینگونه است.

"تفکیک مشکلات فنی و مشکلات مرتبط با "عامل انسانی" بسیار دشوار است. سؤالی که واقعاً مهم است را می‌توان این‌طور فرمول‌بندی کرد: چگونه می‌توان تولید ناب را بخشی از فرهنگ شرکت قرار داد؟ تنها یک پاسخ می تواند وجود داشته باشد: تعداد کارکنان شرکتی که به فلسفه تولید ناب فکر می کنند و بر اساس آن عمل می کنند باید از یک جرم بحرانی خاص فراتر رود. با این حال، درک فلسفه تولید ناب چندان آسان نیست. اکثر افرادی که فکر می کنند آن را دارند متوجه شده اند که این فلسفه در محیط کارشان قابل اجرا نیست. می توان و باید به چنین افرادی کمک کرد تا ارتباط بین تئوری و کاربرد عملی را ببینند.»

بسیاری از فیلسوفان تولید ناب (در اصل به Womack و Jones، نویسندگان کتاب "تولید ناب. چگونه از شر ضایعات خلاص شویم و شرکت خود را شکوفا کنیم" - یادداشت نویسنده مقاله) ذکر شده است که تولید ناب نیست. مجموعه ای از ابزارها، اما چشم انداز بلند مدت برای توسعه شرکت. به عبارت دیگر، باید به کارمندان اجازه داد تا بدون توجه به اینکه مشکل چگونه تعریف شده است، مشکلات خود را حل کنند. به عنوان مثال، یک مدیر تولید می تواند مشکل را به صورت زیر تعریف کند: با دستکاری شاخص های کلیدی، به بهره برداری کامل از تولید دست یافته و تولید را با منابع لازم تامین کند. این به او این امکان را می دهد که در حالی که در دفتر خود است، به طور موثر با اعداد کار کند، دسته های بزرگ تولیدی را راه اندازی کند و غیره. در تولید ناب، مسئله باید به گونه دیگری تعریف شود. فقط آنچه را که لازم است (سفارش داده شده) تولید کنید، هرگز مشکلات در حال ظهور را نادیده نگیرید و از موقعیت هایی که کارگران با مشکلات تنها می مانند، اجتناب کنید، دائماً فرآیندهای تولید را بهبود بخشید. تحمیل اجباری یک دیدگاه جدید می تواند چشمگیرترین پیامدها را برای کار یک مدیر تولید داشته باشد. تنها راه برای درک نیاز به تغییر دیدگاه این است که بیشتر وقت خود را نه در دفتر، بلکه در طبقه تولید صرف کنید و سعی کنید ماهیت فرآیندهای در حال انجام را درک کنید و تیم کاری را تشویق کنید تا عملیات را بهبود بخشد. انجام."

بنابراین، مشکلات در اجرای تولید ناب نه تنها فنی، بلکه ماهیت انسان دوستانه نیز دارد. تغییرات باید با شناسایی مشکلات آغاز شود، که به شما امکان می دهد چشم اندازهای اجرای بهبودها را در شرکت خود مشاهده کنید.

برای اینکه تحول با موفقیت آغاز شود و در کارکنان تثبیت شود، لازم است دیدگاه شغلی آنها از منظر تولید ناب تثبیت شود. جان شوک و مایک راتر در کتاب خود با عنوان «یاد بگیرید که فرآیندهای کسب و کار را ببینید. تمرین ساختن نقشه‌های جریان ارزش» به تکنیک «گنچی جنبوتسو» متوسل می‌شود که معنای آن این است. پیروی از اصل: برای درک شرایط، باید همه چیز را با چشمان خود ببینید. در کتاب "معدن طلا"، یکی از شخصیت های اصلی، حتی قبل از اینکه تیم سازمانی شروع به غوطه ور شدن در زمینه تولید ناب کند، به مردم می آموزد که کارخانه را با جزئیات بیشتری ببینند و درک کنند که چگونه عناصر مختلف شرکت با آن تعامل دارند. یکدیگر.

معرفی تولید ناب بدون اینکه همه کارکنان نقش خود را درک کنند محکوم به شکست است، حتی اگر همه فرآیندها بر اساس قوانین سازماندهی شوند (کانبان، پول، سوپرمارکت و غیره). گذشته از همه اینها سازمان فنیکنترل فرآیند به تنهایی مشکلاتی را که باید شناسایی و به سرعت برطرف شوند، برطرف نمی کند. این وظیفه مردم است و بدون مشارکت آنها سیستم کار نمی کند.

معرفی و بهبود سیستم تولید توسط شرکت های روسی نه از تقلید کورکورانه از شرکت های خارجی، بلکه با هدف دستیابی به نتایج خاص مالی و اقتصادی لازم با استفاده از روش های غیر سرمایه گذاری صورت می گیرد.

در حال حاضر، در کشورهای سراسر جهان، تکامل ابزارها، تکنیک ها، رویکردها، مفاهیم و فلسفه ها منجر به تنوع قابل توجهی از انواع سیستم های تولید شده است. امیدوار کننده ترین سیستم ها توسط سازمان های ژاپنی، غربی و آمریکایی نشان داده شده است. جایگاه مرکزی در میان آنها توسط یک سیستم تولیدی اشغال شده است که به تازگی در سراسر جهان محبوبیت پیدا کرده است - مفهوم تولید ناب که به روسی ترجمه شده است به معنای "تولید ناب". در ادبیات داخلی و خارجی، نام های Lean و TPS (مخفف سیستم تولید تویوتا) نیز دیده می شود.

تولید ناب به عنوان مجموعه ای از رویکردها، روش ها و ابزارهایی با هدف کاهش تمام هزینه ها و زیان ها و افزایش بهره وری نیروی کار درک می شود.

تقریباً در تمام صنایع کشورهای پیشرفته، مفهوم تولید ناب به عنوان یک استراتژی برای کسب رهبری بازار و توسعه صنعتی شناخته شده است. TPS تنها در چند سال گذشته در شرکت های روسی اجرا شد. اما آن دسته از شرکت هایی که اجرای سیستم تولید ناب را آغاز کرده اند، در حال حاضر به نتایج ملموس واقعی در فعالیت های خود دست یافته اند.

تاریخچه ایجاد سیستم تولید تویوتا در دهه 50 قرن بیستم در ژاپن آغاز شد. به مدت 30 سال، تایوتی اوهنو و همکارش شیگئو شینگو روش‌هایی را برای افزایش کارایی در کارخانه تویوتا ایجاد، توسعه و بهبود بخشیدند، مهارت‌ها و دانش قبلی مدیریت تولید را مطالعه و نظام‌مند کردند. بر اساس تحولات، سیستم تولید TPS در نهایت توسط Tayoti Ohno ایجاد شد. این سیستم که بر اساس اصول مدیریت هزینه هدف ساخته شده است، به نتایج برجسته ای در کاهش هزینه تولید خودرو دست یافته است. متعاقباً این سیستم در آمریکا و سپس در آمریکا مورد مطالعه و اجرا قرار گرفت اروپای غربی، و در سال های گذشتهدر روسیه.

اساس مفهوم تولید ناب کاهش سیستماتیک هزینه ها و انواع مختلفزیان برای شرکت به عنوان یک کل، و همچنین کاهش سطح قیمت بدون به خطر انداختن سود. این امر با بهبود خواص مصرف کننده و کیفیت محصولات تولید شده در مدت زمان کوتاه تر به دست می آید. همه اینها باعث افزایش رقابت نه تنها محصول فروخته شده، بلکه کل شرکت نیز می شود.

روش های زیادی در مفهوم تولید ناب وجود دارد. معروف ترین آنها موارد زیر است:

1) سیستم 5S - فناوری برای ایجاد یک محل کار موثر.

2) کایزن - بهبود مستمر.

3) سیستم Just-in-Time - "درست به موقع"؛

4) سیستم SMED - تغییر سریع تجهیزات.

5) کانبان و غیره

بیایید نگاهی دقیق تر به هر یک از روش های سیستم تولید ناب بیندازیم.

اجرای یک سیستم تولید ناب باید با روش 5S آغاز شود. این روش شامل سازماندهی محل کار (فضا)، با در نظر گرفتن ایجاد شرایط بهینه، حفظ نظافت، آراستگی، نظم، صرفه جویی در انرژی و زمان است. تنها در چنین شرایطی می توان محصولاتی بدون نقص تولید کرد که تمام نیازهای مصرف کننده را برآورده کند. پیاده سازی متدولوژی 5S شامل انجام 5 مرحله است:

مرحله 1. Seiri - مرتب سازی و حذف موارد غیر ضروری. در این مرحله تمامی موارد روی دسکتاپ به دو دسته ضروری و غیر ضروری تقسیم می شوند. سپس چیزهای غیر ضروری حذف می شوند که منجر به محل کاربه ایمنی و فرهنگ بهبود یافته است.

مرحله 2. Seiton - حفظ نظم، خود سازماندهی، تعیین مکان آن برای هر مورد. چیزها باید روی دسکتاپ قرار داده شوند تا به راحتی در دسترس باشند.

مرحله 3. Seiso - تمیز کردن سیستماتیک محل کار، حفظ نظافت، تمیز کردن کامل تجهیزات.

مرحله 4. Seiketsu - استاندارد کردن فرآیند، یعنی تثبیت در نوشتن سه مرحله قبلی. ایجاد اسناد در مورد نگهداری تجهیزات، اقدامات احتیاطی ایمنی و موارد دیگر.

مرحله 5. شیتسوکه - بهبود نظم و نظم. نگهداری از محل کار باید مطابق با استانداردهای تعیین شده توسط شرکت باشد که باید دائماً بهبود یابد.

روش دوم کایزن است (ترجمه شده از ژاپنی "kai" - تغییر و "zen" - خوب) - بهبود تدریجی مداوم همه فرآیندهای کسب و کار، به طور مداوم هر روز و توسط همه کارکنان شرکت انجام می شود. بنابراین، تغییر توسط افراد فردی در یک زمان خاص انجام نمی شود، بلکه توسط همه و هر روز انجام می شود. چنین تغییراتی را می توان از طریق، برای مثال، سازماندهی محل کار که کاهش می دهد، به دست آورد

زمان برای جستجوی ابزار و مواد، یا با بهبود عملکرد تجهیزات، تعمیر و نگهداری آن، کاهش تعداد خرابی ها و غیره. لیست پیشرفت ها را می توان بی پایان ادامه داد، نکته اصلی این است که پیشرفت ها هر روز توسط هر کارگر رخ می دهد، در نتیجه تولید بهتر می شود، کار کارکنان کارآمد و ایمن خواهد بود.

ماهیت سیستم Just-in-Time (از انگلیسی "در زمان") به شرح زیر است: فرآیند جابجایی محصولات در تولید و تحویل از تامین کنندگان مواد، منابع و مواد خام دقیقاً به موقع اتفاق می افتد. دسته‌ها دقیقاً زمانی برای پردازش می‌رسند که دسته قبلی تکمیل می‌شود، بنابراین هیچ توقفی برای کارگران یا انتظار برای پردازش قطعات وجود ندارد.

سیستم SMED فرآیند پیکربندی مجدد تجهیزات برای کوتاه ترین مدت زمان است تا به هیچ وجه روی سرعت کار تاثیری نداشته باشد.

با استفاده از روش های ذکر شده سیستم تولید ناب در بنگاه های داخلی، باید در نظر داشت که اساس این سیستم، ترکیب ارگانیک همزمان آنها در چارچوب مفهوم اصلی، یعنی فلسفه است. بنابراین، هنگام پیاده سازی سیستم تولید تویوتا، نباید کورکورانه از تجربه یک سازمان دیگر کپی کنید و ابزارهای فردی سیستم را از متن خارج کنید. آنچه در اینجا لازم است، قبل از هر چیز، خود ایده است، یعنی فلسفه.

هیچ قانون و رویکرد یکسانی برای معرفی تولید ناب به شرکت ها وجود ندارد؛ همه چیز به ویژگی های خود شرکت بستگی دارد. با این حال، برخی از متخصصان مدیریت در تلاش برای توسعه الگوریتم های منحصر به فرد، توالی استفاده هستند

تولید ناب. به عنوان مثال، رئیس و موسس موسسه Lean Enterprise

جیمز ووماک الگوریتم پیاده سازی زیر را ایجاد کرد:

1) یافتن عامل تغییر. معمولاً او یک مدیر-رهبر فعال است که ابتکار اصلی از او ناشی می شود.

2) کسب دانش لازم در مورد سیستم تولید ناب.

3) یافتن یا ایجاد بحران.

4) ایجاد نقشه جریان های ارزش به منظور شناسایی متعاقبا زیان ها و حذف آنها.

5) اجرای کار در مناطق اصلی برنامه ریزی شده؛

6) تمایل به نتیجه گیری فوری؛

7) انجام بهبود مستمر طبق سیستم کایزن.

همانطور که می بینید، الگوریتم اقدامات و توصیه ها را به شیوه ای نسبتاً ساده فهرست می کند که یک بار دیگر ویژگی اجرای یک سیستم تولید ناب در یک شرکت را ثابت می کند. مدیران باید بطور شهودی سیستم های تولید خود را به یک سیستم تولید ناب ارتقا دهند. اما شایان ذکر است که در صورت تحقق این امر، این شرکت تغییرات چشمگیری را در فعالیت های خود تجربه خواهد کرد.

به عنوان مثال، کارخانه خودروسازی KamAZ اخیراً از سال 2005 شروع به پیروی از اصول سیستم تولید ناب کرد. این شرکت دارای مدیران آموزش دیده ویژه ای است که از بیش از 50 پروژه برای بهبود چرخه فناوری تولید دفاع کرده اند و اکنون این را به زیردستان خود آموزش می دهند. با پیروی از روش های TPS، تغییرات و ارتقاء های مختلفی شروع شد. به عنوان مثال، 9 دستگاه غیرضروری (با بهره وری بسیار کم و خرابی های مکرر) در فروشگاه قالب KamAZinstrumentspetsmash OJSC شناسایی و حذف شدند، در نتیجه تعداد خرابی های برنامه ریزی نشده تمام تجهیزات تا سه برابر کاهش یافت. علاوه بر این، کار برای بهینه سازی استفاده از زمین هایی که در ترازنامه شرکت است (تقریبا 1900 هکتار) در حال انجام است.

فضای بلااستفاده قرار است اجاره یا فروخته شود و از این طریق به جای هزینه های نگهداری سود به همراه داشته باشد.

بنابراین، در میان تمام سیستم های تولید موجود، موفق ترین و امیدوارکننده ترین سیستم ژاپنی تویوتا - سیستم تولید تویوتا (TPS) یا سیستم تولید ناب است که در دهه 50 قرن گذشته ایجاد شد و بیش از سی سال توسط تایوچی اوهنو مدرن سازی شد. این شامل ابزارها و روش های بسیاری برای بهبود فرآیند تولید و کل شرکت به عنوان یک کل است. اینها در درجه اول شامل روش هایی مانند سیستم 5S، کایزن، کانبان، SMED، فقط در زمان است. فقط استفاده مشترک آنها بر اساس ایده اصلی سیستم به شرکت اجازه می دهد تا به نتایج مورد نظر دست یابد. هیچ رویکرد واحدی برای اجرای آن وجود ندارد، با این حال، برخی از کارشناسان در تلاش برای توسعه الگوریتم‌هایی هستند که اغلب فقط ماهیت کلی دارند، و بنابراین شرکت‌ها مجبورند سیستم را به‌طور شهودی، «با لمس»، با آزمون و خطا پیاده‌سازی کنند.

با بررسی ویژگی های پیاده سازی یک سیستم تولید ناب در شرکت های روسی، مشخص شد که برای افزایش رقابت، شرکت ها نیاز به معرفی، تغییر یا بهبود سیستم های تولید خود دارند. با این حال، این یک فرآیند نسبتاً کار فشرده است که برای اکثر سازمان ها مشکلاتی ایجاد می کند. علاوه بر این، امروزه تعدادی از عوامل بیرونی و درونی وجود دارد که مانع ایجاد یک سیستم موثر می شود. مثلا کمبود اطلاعات، کمبود متخصصان واجد شرایط، شرایط سخت اقتصادی کشور. با وجود این، در سال‌های اخیر توسعه مفهوم سیستم‌های تولید، به‌ویژه سیستم تولید ناب، رواج یافته است. TPS با موفقیت در KamAZ، GAZ، Rusal و دیگران اجرا می شود. آنها در فعالیت های خود از مجموعه ای از روش های سیستم تولید ناب مانند کایزن، سیستم 5S، کانبان، به موقع، تعویض سریع تجهیزات و غیره استفاده می کنند. و مهمتر از همه، سیستم های تولید آنها بر اساس یک فلسفه واحد توسعه یافته است، که نکته اصلی در اجرای یک سیستم تولید ناب است. استفاده از یک سیستم تولید موثر به طور قابل توجهی هزینه ها را کاهش می دهد، بهره وری نیروی کار را افزایش می دهد، روند تولید را بهبود می بخشد و به دست می آورد شاخص های مالیافزایش رقابت پذیری بنگاه و دستیابی به بسیاری از تغییرات کیفی و کمی دیگر.

محاسبه هزینه ناب

تولید ناب یک طرح ویژه مدیریت شرکت است. ایده اصلی این است که دائماً برای حذف انواع هزینه ها تلاش کنید. تولید ناب مفهومی است که شامل مشارکت دادن هر کارمند در فرآیند بهینه سازی است. این طرح با هدف حداکثر جهت گیری به سمت مصرف کننده است. اجازه دهید با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم که سیستم تولید ناب چیست.

تاریخچه پیدایش

معرفی تولید ناب به صنعت در دهه 1950 در شرکت تویوتا رخ داد. خالق این طرح کنترل Taiichi Ono بود. همکارش Shigeo Shingo، که در میان چیزهای دیگر، روشی برای تغییر سریع ایجاد کرد، سهم بزرگی در توسعه بیشتر نظریه و عمل داشت. متعاقباً متخصصان آمریکایی این سیستم را مورد مطالعه قرار دادند و آن را با نام تولید ناب (تولید ناب) مفهوم‌سازی کردند. در ابتدا، این مفهوم در درجه اول در صنعت خودرو مورد استفاده قرار گرفت. با گذشت زمان، این طرح با تولید فرآیندی سازگار شد. متعاقباً، ابزارهای تولید ناب در مراقبت‌های بهداشتی، آب و برق، خدمات، تجارت، نیروهای مسلح، بخش مدیریت دولتی و سایر صنایع مورد استفاده قرار گرفتند.

جنبه های اصلی

تولید ناب در یک شرکت شامل تجزیه و تحلیل ارزش محصولی است که در هر مرحله از ایجاد برای مصرف کننده نهایی تولید می شود. هدف اصلی این مفهوم، شکل‌گیری فرآیند مستمر حذف هزینه‌ها است. به عبارت دیگر، تولید ناب حذف هر فعالیتی است که منابع را مصرف می کند اما برای مشتری نهایی ارزشی ایجاد نمی کند. به عنوان مثال، او نیازی به موجودی محصول نهایی یا اجزای آن ندارد. تحت سیستم سنتی، تمام هزینه های مرتبط با نقص، کار مجدد، ذخیره سازی و سایر موارد به مصرف کننده منتقل می شود. تولید ناب چارچوبی است که در آن تمامی فعالیت های شرکت به فرآیندها و عملیاتی تقسیم می شود که به محصول ارزش افزوده و ارزش افزوده نمی دهد. بنابراین، وظیفه اصلی کاهش سیستماتیک دومی است.

تولید ناب: زباله

در هزینه ها، اصطلاح مودا در موارد متعددی به کار می رود. این مفهوم به معنای مخارج مختلف، زباله، زباله و غیره است. Taiichi Ohno هفت نوع هزینه را شناسایی کرد. ضرر و زیان ناشی از موارد زیر است:

• انتظارات؛
• تولید بیش از حد؛
• حمل و نقل؛
• مراحل پردازش غیر ضروری؛
• حرکات غیر ضروری؛
• رهاسازی کالاهای معیوب؛
• سهام مازاد

تایچی اونو تولید بیش از حد را اصلی ترین چیز می دانست. عاملی است که باعث ایجاد هزینه های دیگر می شود. یک مورد دیگر به لیست بالا اضافه شده است. جفری لیکر، که تجربه تویوتا را مطالعه کرده است، پتانسیل غیرقابل تحقق کارکنان را به عنوان یک ضرر ذکر کرد. منابع هزینه شامل اضافه بار ظرفیت، کارمندان هنگام انجام فعالیت های با شدت افزایش یافته و همچنین اجرای ناهموار عملیات (به عنوان مثال، برنامه قطع شده به دلیل نوسانات تقاضا).

اصول

تولید ناب به عنوان فرآیندی ارائه می شود که به پنج مرحله تقسیم می شود:

1. تعیین ارزش یک محصول خاص.
2. نصب این محصول
3. از جریان مداوم جریان اطمینان حاصل کنید.
4. دادن توانایی به مصرف کننده برای کشیدن محصول.
5. دنبال تعالی.

از جمله اصول دیگری که تولید ناب بر آن استوار است عبارتند از:

1. دستیابی به کیفیت عالی - تحویل کالا از اولین ارائه، با استفاده از طرح "عیب صفر"، شناسایی و حل مشکلات در اولین مراحل وقوع آنها.
2. ایجاد تعامل طولانی مدت با مصرف کننده از طریق به اشتراک گذاری اطلاعات، هزینه ها و ریسک ها.
3. انعطاف پذیری

سیستم تولید مورد استفاده در تویوتا بر دو اصل اصلی استوار است: استقلال و به موقع. دومی یعنی همه چیز عناصر لازمبرای مونتاژ آنها دقیقاً در لحظه ای که نیاز است به خط می رسند، دقیقاً به مقدار تعیین شده برای یک فرآیند خاص برای کاهش موجودی.

اجزاء

در چارچوب مفهوم مورد بررسی، اجزای مختلفی شناسایی می شوند - روش های تولید ناب. برخی از آنها ممکن است خودشان به عنوان یک مدار کنترل عمل کنند. عناصر اصلی شامل موارد زیر است:

• جریان تک کالا.
• مراقبت از تجهیزات عمومی
• سیستم 5S
• کایزن
• تغییر سریع
• جلوگیری از خطاها

گزینه های صنعت

مراقبت های بهداشتی ناب مفهوم کاهش زمان صرف شده توسط پرسنل مراقبت های بهداشتی است که ارتباط مستقیمی با ارائه مراقبت به افراد ندارد. لجستیک ناب یک طرح کششی است که تمام تامین کنندگان درگیر در جریان ارزش را گرد هم می آورد. در این سیستم، پر کردن جزئی ذخایر در حجم کم اتفاق می افتد. شاخص اصلی در این طرح هزینه کل لجستیک است. ابزارهای تولید ناب توسط اداره پست دانمارک استفاده می شود. به عنوان بخشی از مفهوم، استانداردسازی در مقیاس بزرگ خدمات ارائه شده انجام شد. اهداف این رویداد افزایش بهره وری و سرعت بخشیدن به حمل و نقل بود. "نقشه های جریان ارزش" برای کنترل و شناسایی خدمات معرفی شدند. یک سیستم انگیزشی برای کارکنان بخش نیز ایجاد و متعاقباً اجرا شد. در ساخت و ساز، استراتژی خاصی با هدف افزایش کارایی فرآیند ساخت و ساز در تمام مراحل شکل گرفته است. اصول تولید ناب برای توسعه نرم افزار اقتباس شده است. در شهر مدیریت دولتیعناصر مدار در نظر گرفته شده نیز استفاده می شود.

کایزن

این ایده در سال 1950 توسط دکتر دمینگ تدوین شد. معرفی این اصل سود زیادی را برای شرکت های ژاپنی به همراه داشت. برای این کار، این متخصص توسط امپراتور مدال اعطا شد. پس از مدتی، اتحادیه علم جایزه ای را به نام خود اعلام کرد. دمینگ برای کیفیت محصولات صنعتی.

فواید فلسفه کایزن

مزایای این سیستم در هر بخش صنعتی که شرایطی برای اطمینان از بالاترین کارایی و بهره وری ایجاد شده است، قدردانی شده است. کایزن یک فلسفه ژاپنی به حساب می آید. این در مورد ترویج تغییر مداوم است. مکتب فکری کایزن اصرار دارد که تغییر مداوم تنها راه پیشرفت است. تمرکز اصلی این سیستم بر افزایش بهره وری با حذف کارهای غیر ضروری و مشقت بار است. خود این تعریف با ترکیب دو کلمه ایجاد شد: "kai" - "تغییر" ("تبدیل") و "zen" - "به سوی بهتر". شایستگی های این سیستم کاملاً با موفقیت اقتصاد ژاپن منعکس شده است. این نه تنها توسط خود ژاپنی ها، بلکه توسط کارشناسان جهانی نیز به رسمیت شناخته شده است.

اهداف مفهوم کایزن

پنج جهت اصلی وجود دارد که توسعه تولید در آنها انجام می شود. این شامل:

1. ضایعات را کاهش دهید.
2. عیب یابی فوری
3. استفاده بهینه
4. کار گروهی.
5. کیفیت بالا.

باید گفت که بیشتراصول مبتنی بر عقل سلیم است. اجزای اصلی سیستم ارتقای کیفیت کالاها، مشارکت دادن هر یک از کارکنان در فرآیند و آمادگی برای تعامل و تغییر است. همه این فعالیت ها به محاسبات پیچیده ریاضی یا جستجو برای رویکردهای علمی نیاز ندارند.

ضایعات را کاهش دهید

هدف از اصول فلسفه کایزن کاهش قابل توجه زیان در هر مرحله (عملیات، فرآیند) است. یکی از مزایای اصلی این طرح این است که همه کارکنان را شامل می شود. این به نوبه خود مستلزم توسعه و اجرای بعدی پیشنهادهایی برای بهبود در هر یک است.چنین کاری به کاهش تلفات منابع کمک می کند.

عیب یابی فوری

هر کارمند، مطابق با مفهوم کایزن، باید با مشکلات مقابله کند. این رفتار به حل سریع مسائل کمک می کند. رفع فوری مشکلات زمان چرخه تولید را افزایش نمی دهد. حل فوری مشکل به شما امکان می دهد فعالیت ها را در جهتی موثر هدایت کنید.

استفاده بهینه

حل مشکلات به سرعت منابع را آزاد می کند. می توان از آنها برای بهبود و دستیابی به اهداف دیگر استفاده کرد. در مجموع، این اقدامات ایجاد یک فرآیند مستمر تولید کارآمد را ممکن می سازد.

کار گروهی

مشارکت دادن همه کارمندان در حل مشکلات به شما امکان می دهد سریعتر راه حلی پیدا کنید. غلبه بر مشکلات باعث تقویت روحیه و افزایش عزت نفس کارکنان شرکت می شود. موقعیت های تعارض را حذف می کند، باعث ایجاد روابط اعتماد بین کارکنان مافوق و زیردست می شود.

بهترین کیفیت

حل سریع و موثر مشکل به کار گروهی به خوبی هماهنگ و ایجاد مقدار زیادی از منابع کمک می کند. این به نوبه خود باعث افزایش کیفیت محصولات می شود. همه اینها به شرکت اجازه می دهد تا به آن برسد سطح جدیدظرفیت.

لاغر (لاغر) (انگلیسی: تولید ناب، تولید ناب از لاغر - "لاغر، باریک") سیستمی از راه حل های ساده است که می تواند به بهبود کارایی و کاهش هزینه ها کمک کند.

امروزه تعداد فزاینده ای از شرکت ها در مسیر توسعه ناب قرار می گیرند که به کمک اقدامات سازمانی امکان افزایش بهره وری نیروی کار را از 20 به 400٪ در مدت یک سال می دهد. تنها با استفاده از یکی از ابزارهای تولید ناب - تغییر جریان محصولات، می توانید بهره وری نیروی کار را در دو سال 30 درصد افزایش دهید. این کاری است که مدیر کل کارخانه تجهیزات الکتریکی خودرو کالوگا انجام داد. اکنون این کارخانه برنامه های بلندپروازانه تری را برای افزایش بهره وری - تا 50 درصد دیگر تنظیم می کند.

فن‌آوری‌های تولید ناب واقعاً نتیجه می‌دهند؛ شرکت‌ها به آن‌ها نیاز دارند. این مورد بیشتر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

8 اصل تولید ناب که کارایی شرکت را افزایش می دهد

کار شرکت ما از اصول مدیریت ناب استفاده می کند که مبتنی بر تمایل به تولید فقط کالاهای مورد تقاضا در مقادیر مورد نیاز بدون تاخیر و بدون انباشته شدن انبارها در انبارها است. هنگام انتخاب سفارش، سعی می کنیم از فعالیت هایی که ارزش افزوده ای به محصول ایجاد نمی کند خودداری کنیم. به عنوان مثال، این موارد شامل ذخیره موجودی غیر ضروری، پردازش غیرضروری و جابجایی طولانی محصول در انبار است. در اینجا چند ایده وجود دارد که ما موفق به اجرای آنها شدیم. اقدامات شرح داده شده امکان کاهش چرخش پرسنل، بهبود ارگونومی فرآیند کار و افزایش ایمنی آن را فراهم کرد. بهره وری در تمام مناطق پردازش سفارش طی شش تا هفت ماه 20 درصد افزایش یافت.

1. کنترل وزن. یکی از راه های رفع ضرر در مرکز لجستیک، کنترل وزن سفارشات تمام شده است. این امکان را به شما می دهد تا قبل از رسیدن سفارش به دست مشتری، خطاها را پیدا کنید، که تعداد شکایات را کاهش می دهد. بنابراین، اگر وزن واقعی جعبه با سفارش با وزن محاسبه شده مطابقت نداشته باشد، مهر و موم نمی شود، بلکه برای بازرسی و در صورت لزوم برای مونتاژ اضافی ارسال می شود.

2. سیستم نوار نقاله برای ظروف استفاده شده. یک نوار نقاله از تمام مناطق مونتاژ می گذرد و به طور خودکار مقوای راه راه استفاده شده را به ناحیه پرس می رساند، جایی که یک پرس افقی یک عدل از مقوای فشرده را بدون دخالت اپراتور تولید می کند. این امر کار مرتبط با گردش ظروف استفاده شده را به حداقل می رساند و میزان گرد و غبار کاغذ را کاهش می دهد. در نتیجه میزان آلودگی محیط زیست کاهش می یابد و تجهیزات کمتر خراب می شوند. ما مقوای فشرده را برای بازیافت به شرکت ها می فروشیم.

3. انتخاب با نور. در امتداد یک نوار نقاله به مساحت 9.2 هزار متر مربع. جعبه‌ها حرکت می‌کنند و کارمندان در ایستگاه‌های مونتاژ محصولات را با استفاده از سیستم انتخاب با نور وارد آن‌ها می‌کنند. با اجرای آن، بهره وری جمع آوری سفارش در مرکز ما 50 درصد بیشتر از بهره وری در سایر مراکز پردازش سفارش اوریف لیم در روسیه بود. علاوه بر این، خط مونتاژ بر اساس اصل ABC ساخته شده است که تعداد ایستگاه های مونتاژ را به حداقل می رساند و هزینه های واحد را بهینه می کند. نحوه توزیع کالا به شرح زیر است:

• منطقه A سریعترین منطقه مونتاژ است؛ حدود 20٪ از کالاها در اینجا قرار می گیرند که در بیش از 80٪ سفارشات گنجانده شده است.
• منطقه B - حدود 30٪ از کالاها به اینجا می آیند (یا هر دهمین جعبه)؛
• منطقه C - بیش از 1.5 هزار مورد با کمترین محبوبیت در اینجا قرار می گیرند (یا هر 50مین سفارش).

انتخاب با تکنولوژی نور(انگلیسی، انتخاب با نور) برای جمع آوری سفارشات در ایستگاه کاری استفاده می شود. یک سیگنال نور بر روی صفحه نمایش واقع در زیر سلول انتخاب روشن می شود. انباردار محصولات را از این سطل انتخاب می کند و آنها را در یک جعبه سفارش که در امتداد خط نقاله حرکت می کند قرار می دهد. سپس دکمه ای را روی صفحه نمایش فشار می دهد و تکمیل این عملیات را تأیید می کند.

4. تجسم. بیشتر عناصر تجسم (علامت گذاری ها، سیگنال های مختلف) به گونه ای ساخته شده اند که حتی یک کارمند جدید به راحتی می تواند معنای آنها را درک کند. بنابراین، علامت گذاری کف به حفظ نظم در نزدیکی مناطق کار نوار نقاله کمک می کند؛ این نشان می دهد که مواد خاصی به کجا تعلق دارند و در کجا قرار دادن آنها ممنوع است. با کمک علائم کمکی (عکس ها، استنسیل ها) می توانید دقیقاً محل قرارگیری تجهیزات یا نوع مواد را در یک مکان خاص مشخص کنید. این امر زمان صرف شده برای جستجوی تجهیزات و مواد را کاهش می دهد و آموزش مبتدیان را ساده می کند. با کمک تابلوهای قابل حمل می توانید جریان محصولات را در یک فضای محدود کنترل کنید که در انبارهای کوچک می تواند بسیار مفید باشد.

5. فرش ارتوپدی. انتخاب کنندگانی که اقلام تک موردی را در جعبه ها قرار می دهند، دائماً در حال حرکت هستند و بهره وری آنها در پایان شیفت کاری کاهش می یابد. ما چنین محل های کاری را با فرش مخصوص ارتوپدی تجهیز کردیم. به دلیل ساختار نرم اما کشسانی که دارد، مانند کفش های دویدن، بار روی پاها و پشت فرد را در هنگام حرکت در ایستگاه کاهش می دهد. و سطح ضد لغزش از خطر آسیب جلوگیری می کند و به حفظ سرعت مونتاژ کمک می کند.

6. اصل "همه چیز در دسترس است". هر چه محصول محبوب تر باشد، به انتخاب کننده سفارش نزدیک تر است. ما محصولاتی با گردش مالی بالا در فاصله بازو قرار می دهیم؛ محصولاتی که کمتر سفارش داده می شوند دورتر هستند. برای کاهش زمان انتخاب از سلول های بالایی، پله های فلزی در محل کار تعبیه شده است که به کارکنان اجازه می دهد به راحتی حتی به قفسه بالایی برسند.

7. نظارت بر بهره وری نیروی کار. سرعت انتخاب سفارش کل خط و ایستگاه های جداگانه را به صورت بلادرنگ نشان می دهد. به این ترتیب ما می توانیم کار هر مونتاژ کننده را ارزیابی کنیم، در حالی که کارمندان شروع به رقابت با یکدیگر می کنند. مانیتور با موفقیت انگیزه پولی را تکمیل می کند و سیستم KPI را شفاف تر می کند. علاوه بر این، چنین سیستمی همیشه به شما امکان می دهد تا خطاها را در هر ایستگاه شناسایی کنید.

8. امتیاز برای ایده. مهمترین چیز این است که کارگران را در فرآیند بهبود مشارکت دهید. از آنهاست که باید ایده هایی برای از بین بردن ضرر و زیان بیاید. ما سعی می کنیم با وارد کردن فلسفه تولید ناب به ذهن کارکنان، آموزش مدیران و متخصصان در الگوریتم تغییرات گام به گام بر اساس اصل PDCA (English, Plan-Do-Check-Act - Planning) به هدف دست یابیم. - اقدام - بررسی - تنظیم).

ما در حال حاضر در حال نهایی کردن سیستم انگیزش کارکنان بسته به مشارکت فردی در آن هستیم روند کلی. بخشی از سیستم جدید در مرکز لجستیک در بوداپست در حال فعالیت است. معنی آن این است که کارمند برای هر ایده امتیازی دریافت می کند که می تواند با جوایز مبادله کند و هر ایده ای حتی آنهایی که برای اجرا مناسب نیستند ارزیابی می شود.

7 ایده ناب که در 100٪ شرکت ها جواب می دهد

سردبیران مجله مدیر کل به همراه شرکت Rostselmash کارگاهی را با عنوان "سیستم تولید: کارایی عملیاتی در عمل" برگزار کردند. ابتدا به سخنرانان گوش دادیم و بعد از ظهر به گشت و گذار در کارگاه ها پرداختیم. در مقاله ای که خواهید یافت ایده های تولید نابکه در هر شرکتی قابل اجراست.

علل احتمالی زیان در شرکت

1. حرکات غیر ضروری کارکنان.

• سازماندهی غیر منطقی محل کار - به دلیل قرار دادن نامناسب ماشین آلات، تجهیزات و غیره؛
• کارگران مجبور به انجام حرکات غیر ضروری برای یافتن تجهیزات، ابزار و غیره مناسب می شوند.

چگونه از ضرر و زیان جلوگیری کنیم؟ زمان بندی یکی از محل های کار در کل شیفت انجام می شود. محاسبه زمان صرف شده کارمند برای راه رفتن به محل ابزار، قطعات، لوازم جانبی و جستجوی آنها ضروری است - زمان داده شدهضرب در تعداد کل کارگران در هر شیفت و تعداد شیفت ها در طول سال. به همین دلیل می توان زیان یک شرکت را در طول سال به دلیل جابجایی های غیرضروری کارکنان آن محاسبه کرد.

نمونه ای از حذف ضرر. در یکی از بخش های شرکت خودروسازی، همه ابزارها در یک کابینه مشترک قرار داشتند. کارگران در ابتدای شیفت یک ابزار را برداشتند، سپس مجبور شدند آن را با ابزار دیگری تعویض کنند. اپراتورها در مجموع باید حدود 10-15٪ از زمان خود را صرف سفرهای غیرضروری به گنجه و بازگشت به محل کار می کردند. بنابراین، تصمیم گرفته شد که هر کارمند کابینت ابزار خود را اختصاص دهد. به لطف این، ما توانستیم همه جابجایی ها را کاهش دهیم و یک محل کار راحت تر و کارآمدتر را فراهم کنیم - با افزایش 15٪ در بهره وری کارکنان خود.

2. حمل و نقل غیر معقول مواد. این دسته شامل جابجایی موادی است که ارزش افزوده ای برای محصول ایجاد نمی کند. دلایل ممکنزیان در شرکت:

• فاصله قابل توجهی بین کارگاه ها که در میان آن محصولات حمل می شود.
• چیدمان ناکارآمد محوطه آنها

محاسبه ضرر و زیان به عنوان مثال، شما باید یک قطعه کار را ارائه دهید که به انبار رسیده است. سپس از طریق الگوریتمی فکر می کنیم که به وسیله آن این قطعه کار تمام مراحل فنی تولید را طی می کند. شما باید محاسبه کنید که قطعه کار چند متر باید جابجا شود، چند بار بلند می شود و قرار می گیرد، چقدر منابع برای این کار مورد نیاز است، چقدر ارزش از دست می رود یا در خروجی اضافه می شود (گاهی اوقات چنین حرکاتی منجر به کاهش می شود. در کیفیت قطعه کار). ما تلفات محاسبه شده را در تعداد قطعاتی که در طول سال فرآیند تولید را طی می کنند ضرب می کنیم.

چگونه از شر ضرر خلاص شویم؟ بخش بزرگی از بدن در یک کارخانه خودروسازی دو بار به منطقه جوش منتقل شد. بدنه جوش داده شد، سپس برای درمان سطح به محل اولیه خود برگردانده شد - و دوباره باید برای جوشکاری (جوشکاری واحد مونتاژ) و دوباره به محل اصلی خود فرستاده می شد. نتیجه اتلاف زمان قابل توجهی برای جابجایی قطعه و انتظار برای لیفتراک بود. برای کاهش تلفات زمانی، ایستگاه جوش در کنار ترالی برقی و منطقه ماشینکاری قرار گرفت. صرفه جویی در زمان 409 دقیقه به دست آمد. ماهانه زمان صرفه جویی شده برای تولید 2 کیس دیگر کافی بود.

3. پردازش غیر ضروری. چنین ضررهایی در شرایطی به وجود می آیند که برخی از خواص محصول برای مشتری مفید نباشد. شامل:

1. ویژگی های محصولات عرضه شده که مشتریان به آن نیاز ندارند.
2. طراحی پیچیده غیر منطقی محصولات تولیدی.
3. بسته بندی محصول گران قیمت.

محاسبه ضرر و زیان شما باید به خریدار (مشتری) مراجعه کنید تا نحوه استفاده او از محصولات شرکت شما را روشن کنید. اگر در تولید قطعات تخصص دارید، باید با فرآیند نصب و عملیات مرتبط با مصرف کننده خود آشنا شوید. لازم است فهرستی از عناصر ساختاری و خواص مواد محصولات خود را که برای مصرف کننده شما مهم نیستند، تهیه کنید. همچنین باید با مشتری مشخص کنید که چه خواصی از کالاها را غیر ضروری یا ثانویه می داند. شما باید میزان هزینه های خود را که قبلاً برای چنین املاک غیر ضروری مورد نیاز بود، ارزیابی کنید.

مثالی از تمرین در یکی از کارخانه های تولید اتوبوس، تمام سطوح با بالاترین درجه دقت رنگ آمیزی شدند. ما یک نظرسنجی از مصرف کنندگان خود انجام دادیم و متوجه شدیم که آنها به چنین الزاماتی برای دقت نقاشی نیاز ندارند. بنابراین، تغییراتی در روند فنی آنها ایجاد شد - کلاس دقت برای سطوح نامرئی کاهش یافت. ما موفق شدیم هزینه ها را صدها هزار روبل در ماه کاهش دهیم.

4. زمان انتظار. علت این تلفات، از کار افتادن تجهیزات، ماشین آلات، کارکنان در زمان انتظار برای عملیات بعدی یا قبلی، دریافت اطلاعات یا مواد است. این وضعیت ممکن است توسط عوامل زیر ایجاد شود:

1. خرابی تجهیزات.
2. مشکل در تامین محصولات نیمه تمام و مواد اولیه.
3. منتظر دستورات مدیران هستیم
4. فقدان مدارک لازم
5. مشکلات نرم افزار.

محاسبه ضرر و زیان لازم است اقدامات یا عدم اقدامات کارکنان خود و همچنین کار (یا خرابی) تجهیزات در طول شیفت را پیگیری کنید. باید مشخص شود که کارگران چه مدت بیکار بوده اند، چه مدت تجهیزات بیکار بوده اند. زمان خرابی کارمندان و تجهیزات در تعداد کارمندان (واحد تجهیزات) و تعداد شیفت ها در سال ضرب می شود - نتیجه کل زیان است.

مثال از تمرین در یکی از کارگاه های تولید خودروی ما به دلیل خرابی های مکرر، یک دوره طولانی از کار افتادن تجهیزات وجود داشت. برای کاهش زمان خرابی، یک نقطه تعمیر و نگهداری در خود کارگاه ایجاد شد. هنگامی که دستگاه ما از کار افتاد، کارگر فقط باید با تعمیرکاران تماس می گرفت تا بتوانند بلافاصله مشکل موجود را برطرف کنند. در همان زمان، سرکارگر درخواست را برای بررسی به مکانیک ارشد ارسال کرد. این رویکرد به ما این امکان را می‌دهد که زمان توقف کارمندان و تجهیزات را تا 26 ساعت کار در ماه کاهش دهیم.

5. ضررهای پنهان ناشی از تولید بیش از حد. این خطرناک ترین نوع از دست دادن در نظر گرفته می شود، زیرا باعث ایجاد انواع دیگر ضرر می شود. با این حال، در عمل بسیاری از شرکت ها، تولید محصولات بیشتر از نیاز مشتری طبیعی تلقی می شود. ضرر و زیان ناشی از تولید بیش از حد می تواند به دلایل زیر ایجاد شود:

1. کار با دسته های بزرگ محصولات
2. برنامه ریزی برای استفاده کامل از نیروی کار و تجهیزات خود.
3. تولید محصولات بی ادعا.
4. حجم تولید محصول بیشتر از تقاضای مصرف کننده است.
5. کپی کاری.

محاسبه ضرر و زیان شما محاسبه مقدار کالاهای بدون ادعای ذخیره شده در انبارهای شرکت در طول یک ماه، سه ماهه یا سال ضروری است. بهای تمام شده این کالاها برابر با سرمایه منجمد خواهد بود. همچنین باید هزینه های لازم برای نگهداری از انبارها و مناطق خود را محاسبه کنید. چه مقدار از محصول در زمان نگهداری خراب می شود؟ جمع بندی این شاخص ها به شما این امکان را می دهد که ضررهای خود را در نتیجه تولید بیش از حد تعیین کنید.

مثال از تمرین شرکت خودروسازی برای تولید قطعات یدکی و قطعات خودرو در حد توان خود با افزایش منظم حجم کار می کرد. با این حال، برخی از محصولات همیشه در انبارها باقی می ماند. بر اساس نتایج مطالعه تقاضای مصرف کننده و سود حاصل از هر نوع محصول، می توان فهمید که بهتر است موقعیت های خاصی را در تولید خود حذف کنید و از ظرفیت آزاد شده برای تولید قطعات مورد تقاضا استفاده کنید. این شرکت توانست در عمل خود زیان ناشی از تولید بیش از حد را به طور کامل از بین ببرد و به افزایش سود ده ها میلیون روبل دست یابد.

6. موجودی مازاد. مازاد در شرایطی ظاهر می شود که مواد و مواد اولیه لازم برای استفاده در آینده خریداری می شود. در نتیجه، شرکت باید با زیان های خاصی روبرو شود:

• دستمزد کارگران انبار؛
• هزینه های اجاره فضای انبار؛
• تولید ناتمام؛
• ذخیره سازی طولانی مدت بر خواص مواد تأثیر منفی می گذارد.

محاسبه ضرر و زیان لازم است مقدار موجودی ذخیره شده در انبار مشخص شود که زودتر از یک هفته بعد مطالبه نشده است - چه هزینه هایی برای ذخیره سازی لازم است. شما همچنین باید مقدار مواد موجود در انبار را که برای تولید مورد نیاز نخواهد بود در نظر بگیرید - و اینکه چه تعداد از آنها مواد فاسد هستند. اکنون باید درک کنید که چه وجوهی منجمد شده اند و هزینه مواد خراب چقدر است.

مثال از تمرین کار در حال انجام در کارخانه اتوبوسرانی 16 روز بود. تعداد اجزای خاص در طول مونتاژ بیش از حد بود، اما موارد دیگر به طور منظم کافی نبود. از این رو تامین قطعات لازم برای مونتاژ را هر روز به میزان لازم ساماندهی کردیم.

7. عیوب و رفع آنها. این تلفات ناشی از کار مجدد محصولات آنها و از بین بردن عیوب ایجاد شده در حین کار است.

محاسبه ضرر و زیان شما باید تعداد محصولات معیوب موجود در کاتالوگ خود را در طول ماه و سال بشمارید. برای دور انداختن این محصول چه هزینه هایی لازم است؟ چه منابعی برای بازسازی محصولات معیوب سرمایه گذاری می شود؟ باید در نظر داشت که این هزینه ها بر عهده مشتری نیست، زیرا پول او صرف خرید محصولات مناسب می شود.

مثال. این شرکت درصد زیادی از کالاهای معیوب داشت - محصولات کیک نیمه تمام استانداردهای زیبایی شناسی را برآورده نمی کردند. تغییرات مناسبی در تولید با استفاده از روش های کنترل کیفیت در مرحله ساخت ایجاد شد. اگر مشکلی وجود داشت، یک هشدار فعال شد و کل فرآیند متوقف شد تا مشکل بلافاصله برطرف شود. این رویکرد میزان بروز محصولات معیوب را تقریباً 80 درصد کاهش داده است.

پیاده سازی تولید ناب در شرکت

از مارس 2008، شرکت ما روش های فعلی تولید ناب را پیاده سازی کرده است. در منطقه اورال سال گذشته تقاضا برای خرید پروفیترول به میزان قابل توجهی افزایش یافت. برای یک بازار رو به رشد، حجم قابل توجهی مورد نیاز بود. اما در آن زمان فقط یک خط تولید در اختیار داشتیم، بنابراین به فکر افزایش بهره وری با ظرفیت فعلی بودیم. این دقیقا همان چیزی است که روش های تولید ناب برای آن مورد نیاز بود.

طرح ایجاد محصول در مرحله اول، از تکنیک VSM استفاده کردیم - نموداری را ترسیم می کنیم که هر مرحله از جریان اطلاعات و مواد را به تصویر می کشد. ابتدا باید آنچه را که باید از نتایج این فرآیند به دست آید برجسته کنید و اولین قدم برای رسیدن به هدف را مشخص کنید. سپس باید یک زنجیره بسازید اقدامات لازمبرای انتقال از مرحله اول به مرحله بعدی روی نقشه خود مدت زمان هر مرحله و زمان لازم برای انتقال مواد و اطلاعات از یک مرحله به مرحله دیگر را مشخص کنید. نمودار باید روی یک ورق کاغذ قرار گیرد - برای ارزیابی تعامل همه عناصر. پس از تجزیه و تحلیل نمودار، یک نقشه بهبود یافته ترسیم می کنیم که روند بهبود یافته را با تنظیمات انجام شده نشان می دهد.

رفع ضرر و زیان. با تجزیه و تحلیل نقشه می توانید به تنگناهای تولید پروفیترول پی ببرید. مشکلات شامل استفاده ناکارآمد از پرسنل، نگه داشتن موجودی اضافی و قرار دادن تجهیزات بهینه نبود. برای خلاص شدن از شر ضرر، از سیستم 5C برای بهینه سازی مکان تجهیزات استفاده شد - این شامل پنج قانون اساسی است. یعنی نظم را حفظ کنید، مرتب کنید، استاندارد کنید، بهبود دهید و تمیز نگه دارید.

برای شروع - مرتب کردن همه چیز. تجهیزات و موادی را که یک ماه از آن استفاده نشده بود با نشانگر قرمز علامت گذاری کردیم. معلوم شد که از 15 گاری فقط 4 تا مورد نیاز بوده و غیرضروری به انبار فرستاده شده است.

مرحله بعدی استاندارد کردن مکان تجهیزات شما است. ما به وضوح مرزهای هر شی را در تولید با استفاده از علامت گذاری روی زمین مشخص کردیم. ما محل واحدهای خطرناک را با رنگ قرمز مشخص کردیم؛ زرد برای تجهیزات دیگر استفاده شد. ما همه ابزارها را روی یک پایه مخصوص آویزان کردیم که برای هر کدام مکان نیز با علامت گذاری مشخص شده بود.

وظیفه بعدی استانداردسازی کار کارکنان به لطف روش تجسم است. روی دیوارهای اتاق غرفه هایی با تصاویری از الگوریتم عملیات کار و روش های اجرا نصب شده بود. به لطف این طرح، کارمند می تواند به راحتی روند کار را هدایت کند. عکس محصولات استاندارد و معیوب نیز روی غرفه ها درج شده است. در صورت تشخیص نقص، تولید متوقف می شود تا زمانی که علل آن برطرف شود، محصولات نیمه تمام و محصولات غیر استاندارد برای فرآوری ارسال می شود.

بعد مدلسازی فرآیند با در نظر گرفتن کاهش تلفات در حین حمل و نقل، جابجایی و انتظار است. به ویژه، اکلر و پروفیترول در فر دوار قبلاً در دسته های متوالی پخته می شد (اول 10 چرخ دستی اکلر و سپس ده چرخ دستی پروفیترول). زمانی که پروفیترول ها تمام شد، یک دستگاه تزریق ساده و کارگران ظاهر شدند. ما تصمیم گرفتیم دسته های پروفیترول را به سه چرخ دستی و اکلرها را به 7 کاهش دهیم. چرخ دستی های اکلر با رنگ آبی و برای پروفیترول ها با رنگ زرد مشخص شده بودند. ما یک سیستم سیگنالینگ ایجاد کرده ایم - هنگامی که یک گاری زرد می رسد، باید شروع به پخت یک سبد اضافی از پروفیترول کنید. از همین اصل برای اکلر استفاده شد.

همچنین تصمیم گرفته شد تجهیزات بلااستفاده دور ریخته شود و تجهیزات جدیدی از جمله یک دستگاه تزریق و یک نوار نقاله اضافی خریداری شد.

به لطف تولید ناب، امکان کاهش تعداد کارگران در خط تولید به 11 نفر به جای 15 نفر وجود داشت - افزایش تولید به 9000 دستگاه به جای 6000 نفر قبلی در هر شیفت کاری. افزایش تولید به ازای هر کارمند به جای 400، به 818 مجموعه رسید. سه کارمند به کارهای واجد شرایط تر منتقل شدند. در مجموع، ما موفق به افزایش بهره وری 35-37٪ شدیم. پلتفرمی نیز برای آموزش کارکنان خود در زمینه روش های جدید سازماندهی تولید سازماندهی شد.

با اجرای یک سیستم تولید ناب، از موجودی کالا خلاص شدیم

تاتیانا برتووارئیس مرکز توزیع منطقه ای شرکت تکنو نیکول ریازان
النا یاسینتسکایا، مدیر منابع انسانی در تکنو نیکول، مسکو

حدود 8 سال پیش، مدیران شرکت متوجه شدند که روش های مدیریتی مورد استفاده، اثر لازم را ارائه نمی دهد. سپس تصمیم گرفتیم از تولید ناب استفاده کنیم. بهبودهای مختلفی انجام شد که بسیاری از آنها به هزینه قابل توجهی نیاز نداشتند، اما در عین حال به منافع اقتصادی قابل توجهی دست یافتند. من می خواهم توجه شما را به این موضوع معطوف کنم.

1. برای کاهش زمان حمل و نقل محصولات نهایی، علائمی برای شماره های روگذر و همچنین مسیرهای رانندگی در قلمرو شرکت خود نصب کردیم. پیمایش قلمرو و یافتن سریعتر نقاط بارگیری برای رانندگان آسانتر شد، با صرف زمان کمتر در کارخانه - صرفه جویی در زمان قابل توجهی حاصل شد.
2. توسعه مجدد مناطق انبار و مناطق تولید - برای صرفه جویی در بیش از 30٪ از فضای استفاده شده.

در مجموع با دوبرابر شدن گردش مالی - حتی با کاهش 2 واحدی پرسنل - موفق به افزایش تولید 55 درصدی شدیم. تولید به ازای هر کارمند بیش از 200 درصد افزایش یافته است.

تجربه موفق ما را به فکر استفاده از این تکنیک ها برای بخش های دیگر انداخت.

چه باید کرد تا اجرای فرآیندهای ناب موثر باشد

دلیل اصلی بهینه سازی کمبود فضای تولید است. یک پروژه آزمایشی در این راستا، بهبود فرآیند تولید برای تولید مبدل های حرارتی برای سیستم های تهویه مطبوع است. گروه پیاده سازی تولید ناب شامل نمایندگان تولید، عرضه خدمات، دفتر فناوری، خدمات مهندس ارشد و خدمات با کیفیت بود.

کمک کارشناسان در مرحله اولیه بسیار مفید است. اگرچه آنها بلافاصله تأکید کردند که هر گونه پیشنهادی برای بهبود فرآیندهای تولید باید از آنجا باشد گروه کاری، کارشناسان فقط باید در مدیریت پروژه کمک کنند. مدیران شرکت نیز با ارزیابی نتایج کار و تایید اهداف خود پروژه در کار روی پروژه شرکت کردند. بر اساس تجربه خود، ما عوامل اصلی را که بر موفقیت ادغام روش‌های تولید ناب تأثیر می‌گذارند، در نظر خواهیم گرفت:

تمرکز بر مشتری لازم است هر شکایت مشتری با سازماندهی تحقیقات داخلی بررسی شود. اقدامات انجام شده باید با هدف جلوگیری از چنین نواقصی در آینده با بهبود روند انجام شود. یک جنبه مهم دیگر نیز باید در نظر گرفته شود - هنگام بازدید از شرکت، هر مصرف کننده باید با اجرای به موقع و با کیفیت سفارشات خود، اعتماد به همکاری قابل اعتماد را دریافت کند.

مشارکت کارکنان اجرای سیستم تولید ناب بدون مشارکت کارکنان غیرممکن است. اما هنگام دعوت از کارکنان برای مشارکت، باید به ابتکارات آنها برای بهبود فرآیندهای تولید و در عین حال اطمینان از شرایط کاری راحت احترام بگذارید. شرکت مرتباً نظرسنجی هایی را برای به دست آوردن اطلاعات در مورد شرایط کار، در دسترس بودن اسناد لازم، سازماندهی محل کار و غیره انجام می دهد. سپس اقدامات لازم برای بهبود همه فرآیندها با مشارکت اجباری کارکنان انجام می شود. اگر برخی از ابتکارات کارمندان غیرعملی یا غیر عملی هستند، در جلسات تیم به درستی دلایل امتناع را توضیح می دهیم.

دید. پیش نیاز تولید ناب، سیستم است کنترل بصری. به لطف آن، کنترل پیشرفت تولید در هر زمان امکان پذیر است. نمودارهای تسهیلات اخیراً بر روی دیوارهای محل قرار داده شده است - بنابراین همه می توانند با جستجوی سریع برای منطقه مورد نیاز بفهمند که اکنون در کجا هستند. همه مناطق مجهز به غرفه هایی هستند که میزان تطابق ترخیص کالا با برنامه های ما و دلایل تاخیر را نشان می دهد. درک علل اولیه و نه فقط علل فوری مشکلات بوجود آمده ضروری است. به عنوان مثال، نقص در اتصال جوش داده شده باعث نقض برنامه شد - اما دلیل واقعی ممکن است کیفیت پایین قطعات یا تجربه ناکافی جوشکار باشد.

تسطیح بار. نه تنها برنامه ریزی برای بار تولید و سطوح موجودی یکنواخت در نظر گرفته می شود، بلکه نوسانات تقاضای مصرف کننده را هموار می کند. باید با مشتریان ارتباط برقرار کرد تا آنها بفهمند که بار تولید نابرابر منجر به تولید می شود پیامدهای منفیو برای آنها

اندازه گیری بهبود کارکنان و سهامداران باید درک کنند که تغییرات ایجاد شده تأثیر مثبتی بر عملکرد تولید و مالی شرکت دارد. لازم است که سیستم پاداش کارکنان به فعالیت های کل تیم بستگی داشته باشد، اما در عین حال، دستاوردهای فردی نیز باید در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، به لطف یک پروژه آزمایشی برای ترکیب گروه های محصول و کاهش موجودی در حال انجام، تأثیر زیر حاصل شد:

• کاهش چرخه تولید 2.5-7 برابر؛
• زمان کار تا 85% به جای 50% کارآمدتر استفاده شد. یعنی 85 درصد از زمان کار صرف تولید می شود.
• حجم اقلام در حال انجام کار به نصف کاهش یافته است.
• کاهش کل فاصله حرکت محصول در طول فرآیند تولید تا 40٪.
• کاهش 50 درصدی زمان نصب

با این حال، دستاورد اصلی تولید ناب در شرکت ما این است که ظرفیت تولید بدون هزینه های سرمایه ای یا گسترش فضا 25 درصد افزایش یافته است.

تولید ناب تویوتا را نجات داد

هر تغییری یک مسیر است، یک سفر. فقط 10 درصد مردم می دانند که چرا به جاده رفتند. آنها موافقت می کنند که برای غلبه بر این مسیر هر کاری انجام دهند. اکثر مردم نمی دانند که چرا تغییرات لازم است. آنها فقط ناظر هستند. 10 درصد دیگر با نیاز به تغییر مبارزه می کنند. آنها پیشرفت را کند می کنند. اگر با نیاز به تغییر مواجه شدید، مشخص کنید که کدام یک از دستیارانتان پاروزن، کدام ناظر و کدام مخالف تغییر هستند. و سپس به پاروزنان کمک کنید و ناله کنندگان را نادیده بگیرید، حتی اگر آنها سعی در دخالت کنند. و اگر شما انتخاب کردید راه درست، ناظران نیز به مرور زمان شروع به کمک به شما خواهند کرد.

اخلاق این مثل ژاپنی توسط رئیس یک شرکت مهندسی آمریکایی دنبال شد. این کارخانه خود را در یک بحران قرار داد (بسیاری از شرکت های روسی اکنون در وضعیت مشابهی هستند)؛ تعدادی از مشکلات قبل از آن به وجود آمد:

• کمبود زمان، حالت تولید اضطراری، که اجازه معرفی تصمیمات مدیریتی جدید را نمی دهد.
• عدم کفایت فرآیندها: بیشتر عملیات ها در چرخه قرار نمی گیرند، فرآیندهای مدیریتی به درستی انجام نمی شوند.
• عملکرد ناپایدار تجهیزات؛
• عدم وجود استانداردهای واضح (در رابطه با پرسنل، فرآیندها، تجهیزات، مواد، محل کار).
• عدم مدیریت بصری، پاسخ نابهنگام به مشکلات؛
• عدم مشارکت کارگران در فرآیند تصمیم گیری؛
• سیستم حسابداری گیج کننده

همه اینها به این واقعیت منجر شد که کارخانه هر روز بیست خودرو کمتر از برنامه تولید می کرد ، تجهیزات دائماً خراب می شد و مشکلات کیفی در همه کارگاه ها وجود داشت. مدیر کل با یک انتخاب جدی روبرو شد: ترک کند و به مالکان اجازه دهد کارخانه را ببندند یا برای بازسازی آن تلاش کنند. مدیریت تولید شرکت تویوتا به عنوان یک مدل در نظر گرفته شد. اهداف زیر تعیین شد:

• بهبود ایمنی، کیفیت، شاخص های تحویل تا 20٪ و کاهش هزینه ها تا 20٪.
• کاهش 25 درصدی هزینه های ناشی از نقض اصول ارگونومیک.

معرفی عناصر تولید ناب آسان نبود، اما مدیر کل موفق شد استراتژی را تغییر دهد و نه تنها مدیران ارشد و میانی، بلکه کارگران و کارمندان تیم را نیز در فرآیند تغییر مشارکت دهد. در اینجا تصمیمات اصلی است که به نجات گیاه کمک کرد:

• ایجاد فضای بهبود مستمر یا رویکرد کایزن (مترجم در عنوان کتاب به رقص سیرتاکی یونانی اشاره کرده است که به خوبی ماهیت این رویکرد - مشارکت در روند و علاقه همه شرکت کنندگان را نشان می دهد)؛
• تخصیص کارگروه ها برای حل مشکلات؛
• شناسایی تنگناها از طریق تجزیه و تحلیل روزانه محصول و حسابداری وضعیت فعلیتولید؛
• اجرای مدیریت بصری؛
• سازماندهی آموزش مداوم و چرخش کارکنان؛
• استانداردسازی فرآیندهای تولید؛
• پیشگیری از نقص؛
• نظم دادن به کارها در محل کار و نگهداری تجهیزات؛
• معرفی سیستم به اصطلاح تولید کششی (تولید فقط در صورت دریافت سفارش).

در صورت وجود لینک dofollow به این صفحه، کپی مطالب بدون اجازه مجاز است

 

شاید خواندن آن مفید باشد:

• تاثیر قهوه بر آکنه و وضعیت پوست;
• غسل تعمید کودک - انجام مراسم مقدس;
• هنگام کاهش وزن شکم شما شل می شود چه کاری انجام دهید;
• چگونه برای سفت کردن شکم و پوست افتاده غذا بخوریم;
• پوست روی شکم آویزان است. تمرینات شکم. چگونه پوست افتاده را سفت کنیم;
• مشکلی که نگران همه کسانی است که می خواهند به سرعت پوندهای اضافی را از دست بدهند;
• دستور العمل های خوشمزه برای کنسرو کردن خیار ترد برای زمستان;
• سوف پایک خوشمزه در خمیر شیر - دستور گام به گام با عکس پخت فیله ماهی سرخ شده در ماهیتابه;