Personel belgelendirme süreci. Personel sertifikasyonu: uygulama aşamaları ve sonuçların analizi

Ve personel sertifikaları. Günümüzde sertifikasyon kurumu olmadan etkili bir personel yönetimi modeli hayal etmek zordur.

Personel belgelendirmesi- bireyin emek seviyesinin, niteliklerinin ve potansiyelinin gerçekleştirilen faaliyetlerin gerekliliklerine uygunluğunu değerlendirmek için tasarlanmış personel faaliyetleri.

Ana belgelendirmenin amacı (görevi)- Bir çalışanın (kişinin) potansiyel yeteneklerini belirlemek ve gerekirse ek eğitim için göndermek, ayrıca en yetkin ve deneyimli olanları finansal olarak teşvik etmek ve motive etmek.

Personel sertifikasyonu transferler, terfiler, ödüller ve büyüklük belirleme için yasal dayanak görevi görür ücretler ayrıca rütbe indirilmeleri ve işten çıkarmalar. Sertifikasyon, personel kalitesinin iyileştirilmesini, çalışanların iş yükü derecesini ve uzmanlık alanlarındaki kullanımlarını belirlemeyi, personel yönetimi tarzını ve yöntemlerini geliştirmeyi amaçlamaktadır. O
büyüme için rezerv bulmayı, üretkenliği ve çalışanların çalışmalarının ve tüm organizasyonun sonuçlarına olan ilgisini artırmayı, ekonomik teşviklerin ve sosyal garantilerin en uygun şekilde kullanılmasını ve bireyin daha dinamik ve kapsamlı gelişimi için koşullar yaratmayı amaçlamaktadır.

Dört tür çalışan sertifikası vardır:

1. Başka bir sertifika Herkes için zorunludur ve yönetim personeli için en az iki yılda bir, uzmanlar ve diğer çalışanlar için en az üç yılda bir yapılır.

2. Deneme süresinden sonra sertifika Sertifikalı bir çalışanın yeni bir işyerindeki işgücüne uyumunun sonuçlarına dayanarak kullanımına yönelik makul öneriler geliştirmek amacıyla gerçekleştirilir.

3. Amaç promosyon sertifikası yeni işyerinin gereklilikleri ve yeni sorumluluklar dikkate alınarak, çalışanın potansiyel yeteneklerini ve daha üst bir pozisyona ulaşmak için mesleki eğitim düzeyini belirlemektir.

4. Başka bir yapısal birime transfer üzerine sertifika Yeni işyerinin dayattığı iş sorumlulukları ve gerekliliklerinde önemli bir değişiklik olduğu durumlarda gereklidir.

Sertifikasyon organizasyonun tüm departmanlarında gerçekleştirilir. Sertifikasyona tabi pozisyonların listesi ve uygulanma zamanlaması kuruluş başkanı tarafından belirlenir.

Sertifikasyon yöntemleri

Pek çok farklı sertifikasyon yöntemi vardır, ancak pratikte bunlar esas olarak aşağıdaki yöntemlerin farklı varyasyonlarıdır:

• değişen, Astların, liyakatlerine (başarılarına) ve kural olarak, işi gerçek anlamda yerine getirme yeteneklerine göre sıralanmasının gerekli olduğu, ancak bazen sıralama seçilen birkaç özelliğe göre gerçekleştirilmektedir.
• sınıflandırma,Çalışanların önceden belirlenmiş birkaç başarı (liyakat) kategorisine ayrıldığı, genel verimlilik işçilerin faaliyetleri. Kural olarak, bu kategorilerden beşi vardır.
• Notlandırma ölçeği— En yaygın kullanılan sertifikasyon yöntemi. Her birine kural olarak beş puanlık bir ölçeğin yerleştirildiği kişisel özellikler veya faktörlerin bir listesine dayanır ve yönetici (denetleyici) belirli bir faktör veya özelliğin ne ölçüde içsel olduğunu ölçeğe not eder. çalışanda.
• Açık değerlendirme yöntemi derecelendirme ölçeğinin yetersiz tasarımı nedeniyle getirilen nispeten yeni bir yeniliktir. Yeni yöntem, yöneticiyi performans değerlendirmesine uygun olmayabilecek bir dizi kişisel özelliği değerlendirmeye zorlamak yerine, yapılan işin niteliğine odaklanıyor ve yöneticinin bunun yerine değerlendirilen çalışan hakkında yalnızca birkaç cümle konuşmasını gerektiriyor. Sütunlardaki kutuların işaretlenmesi.

Sertifikasyon aşamaları

Sertifikasyon birkaç aşamada gerçekleştirilir: hazırlık, sertifikasyonun kendisi ve özetleme.

Hazırlık, personel servisi tarafından gerçekleştirilenler şunları içerir:

• belgelendirmeye yönelik ilkelerin ve metodolojinin geliştirilmesi;
• sertifikasyonun hazırlanması ve yürütülmesine ilişkin düzenleyici belgelerin yayınlanması (sipariş, sertifikasyon komisyonunun listesi, sertifikasyon metodolojisi, sertifikasyon planı, yönetim eğitim programı, kişisel bilgilerin saklanmasına ilişkin talimatlar);
• Sertifikasyon faaliyetlerine hazırlanmak için özel bir programın hazırlanması (yeni bir metodoloji kullanılarak sertifikasyonu ilk kez gerçekleştirirken);
• Sertifikasyon materyallerinin (boşluklar, formlar vb.) hazırlanması.

Sertifikasyonun gerçekleştirilmesi:

• Sertifikalı kişiler ve yöneticiler bağımsız olarak (personel servisinin geliştirdiği yapıya göre) raporlar hazırlar;
• Sertifikalı olanlar ve sadece yöneticiler değil, çalışanlar ve meslektaşları da değerlendirme formlarını dolduruyor;
• sonuçlar analiz edilir;
• Belgelendirme komisyonunun toplantıları yapılır.

Sertifikasyon sonuçlarını özetlemek:

• personel bilgilerinin analizi, kişisel bilgilerin girişi ve kullanımının organizasyonu;
• personelle çalışmaya yönelik önerilerin hazırlanması;
• Sertifikasyon sonuçlarının onaylanması.

Sertifikasyon sonuçlarının analizi:

İş değerlendirmesi:

• çalışma standartlarını karşılamayan işçilerin belirlenmesi;
• çalışma standartlarını karşılayan işçilerin belirlenmesi;
• çalışma standartlarını önemli ölçüde aşan işçilerin belirlenmesi.

Kişisel değerlendirme:

• mesleki açıdan önemli niteliklerin gelişim düzeyinin teşhisi;
• bireysel sonuçların standart iş gereksinimleriyle karşılaştırılması (pozisyonların düzeyine ve özgüllüğüne göre);
• standartlardan sapan niteliklere sahip çalışanların belirlenmesi;
• etkili faaliyetlere yönelik beklentilerin değerlendirilmesi;
• büyüme değerlendirmesi;
• rotasyonlar.

Karıştırma ve veri işleme, Kural olarak, sertifikasyonun tamamlanmasının ardından gerçekleştirilirler. Özetlemek

• Karşılaştırmalı çalışan performansı tabloları derlenmiştir;
• risk grupları belirlenir (verimsiz çalışanlar veya mesleki açıdan önemli niteliklerin optimal düzeyde gelişmemiş çalışanları);
• büyüme grupları belirlenir (işçi odaklı, gelişim ve mesleki performans yeteneğine sahip çalışanlar);
• Sertifikasyon verilerinin kullanımına ilişkin öneriler hazırlanmaktadır.

Sertifikasyon sonuçlarına göre mülakatların yapılması. Sertifika alan kişiden gelen geri bildirimin yanı sıra, görüşme sırasında veriler netleştirilir ve ek personel bilgileri toplanır. Daha sonra yeni ve güncel veriler genelleştirilmiş formlara girilir ve analiz edilir.

Veri depolama organizasyonu. Personel bilgilerinin personel ve diğer kararların alınmasında kullanılabilmesi için, bilgilerin depolanmasının sertifikasyon sonuçlarına göre uygun şekilde organize edilmesi gerekmektedir. Bilgilerin girilmesi ve saklanması için özel bir form geliştirilmesi gerekmektedir (kişiliklere, departmanlara, hiyerarşi seviyelerine, departmanların faaliyet alanlarına göre). Hem bu parametreler hem de emeğin nitelik ve nicelik parametreleri hakkında bilgi arayabilmek de gereklidir.

Karar verme aşamasında Özel dikkatçalışma disiplini sertifikasına sahip olanların uyumluluğunu, verilen görevleri çözmede bağımsızlığın ortaya çıkmasını, kendini geliştirme arzusunu ve çalışanın mesleki uygunluğunu ele alır.

Belgelendirme komisyonu, belgelendirilen kişinin daha yüksek bir pozisyona yükseltilmesi, elde edilen başarının ödüllendirilmesi, ücretlerde artış, başka bir işe transfer, bir pozisyondan çıkarılma vb. konularda tavsiyelerde bulunur. Belgelendirme komisyonunun sonuç ve tavsiyeleri şu amaçlarla kullanılır: gelecek organizasyonun yönetimi ve hizmet personeli yönetiminin personel politikasını formüle etmek.

Sertifika alan kişileri, sertifika komisyonunun vardığı sonuçların öznelliğinden sosyal olarak korumak için, çalışana verilen değerlendirmelerin ve sonuçların ağırlığı dikkate alınır.

Kuruluş başkanı, belgelendirme komisyonlarının önerilerini dikkate alarak çalışanları öngörülen şekilde teşvik eder. Sertifikasyon tarihinden itibaren en fazla iki ay içinde, sertifikasyon sonuçlarına göre, bulunduğu pozisyona uygun olmadığı kabul edilen bir çalışanı, kendi rızasıyla başka bir işe transfer etmeye karar verebilir. Bu mümkün değilse, kuruluşun başkanı aynı süre içinde belirlenen prosedüre uygun olarak, Rusya Federasyonu mevzuatına uygun olarak çalışanla olan sözleşmeyi feshedebilir.

Belirtilen sürenin sona ermesinden sonra çalışanın başka bir işe devredilmesine veya bu belgelendirme sonuçlarına dayanarak onunla iş sözleşmesinin feshedilmesine izin verilmez.

Sertifikasyon sonuçlarına göre, mevcut pozisyona uygun olmadığı kabul edilen bir çalışanın işten çıkarılması ve işe iadesi ile ilgili iş uyuşmazlıkları, mevcut iş uyuşmazlıkları mevzuatına uygun olarak değerlendirilir.

mezuniyet çalışması

1.5 İşçilerin sertifikasyonu

Personel sertifikasyonu, bir çalışanın kariyerinde önemli bir aşamadır ve sonrasında şirketteki statüsü önemli ölçüde değişebilir. Değişiklikler pozisyon değişikliği, yetki artışı veya azalması, ücretlerde artış veya azalma vb. şeklinde olabilir.

Belirli işçi kategorileri için sertifikasyonun başarıyla tamamlanması, erişim olanaklarının genişletilmesinin temelidir. maddi varlıklarşirketlerin, finansal kaynakların, bilgi dizilerinin ve en önemlisi gücün güçlendirilmesi ve önemli kararlar alma yetkisinin arttırılması. Şirket ancak sorumlu çalışanın mesleki düzeyini kontrol ettiği takdirde bu adımları atmaya hazırdır.

Personel güvenliği açısından sertifikasyon da önemli bir olaydır. Bir çalışanı değerlendirme sürecinde, yalnızca mesleki değerlerini dikkate almak değil, aynı zamanda davranışını da kapsamlı bir analize tabi tutmak gerekir.

Güvenlik yöneticileri genellikle departmanlarının sertifikasyon sürecine katılmamasından dolayı hayal kırıklığına uğrarlar. Bu, yönetimin değerlerin kime emanet edildiğini ve onlarla işlem yapma hakkını her zaman anlamaması veya anlamak istememesiyle açıklanmaktadır.

Bir kuruluşun çalışanlarının sertifikalandırılması hem tarife sistemi temelinde hem de tarife dışı olarak gerçekleştirilebilir.

Seçeneklerden biri olarak teste dayalı sertifikasyonun gerçekleştirilmesi, aşağıdakilere olanak tanıyan nispeten objektif, kullanışlı ve karmaşık olmayan bir prosedürdür:

· çalışanın tutulan pozisyona uygunluğunu belirlemek;

· çalışanın kariyer ilerleme fırsatlarını değerlendirmek;

· bir çalışanın uzmanlaşması gereken bilgi ve becerilerin bir listesini belirlemek, onun daha ileri eğitimi veya yeniden eğitiminin yapılması gereken talimatların ana hatlarını çizmek;

· personel rezervi oluşturmak;

· gerekli şartları karşılamayan çalışanları işten çıkarmak için objektif gerekçeler elde etmek.

Gerçekleştirilen profesyonel sertifikasyon, kuruluşun personelini şartlı olarak çeşitli gruplara dağıtmamızı sağlar:

· bilgi ve beceriler de dahil olmak üzere mesleki açıdan önemli niteliklere sahip yüksek düzeyde niteliklere sahip çalışanlar; çalışmaları oldukça verimlidir; potansiyellerini aktif olarak kullanırlar ve işlerinden maksimum sonuçları elde etmek için kişisel olarak motive olurlar;

· Çalışanlar yüksek düzeyde mesleki açıdan önemli niteliklere ve ortalama düzeyde beceri bilgisine sahiptir; ek eğitimleri ve kişisel motivasyonun tezahürü, onların birinci gruba aktarılmasına olanak sağlayacaktır;

· Çalışanlar ortalama düzeyde mesleki açıdan önemli nitelikler, ortalama ve yüksek düzeyde bilgi ve beceriler ve ortalama performansla karakterize edilir;

· Bu gruptaki işçiler azalmış ve ortalama üretkenliğe, ortalama düzeyde mesleki açıdan önemli niteliklere, bilgi ve becerilere sahiptir.

Organizasyonda en nitelikli ve motivasyonu yüksek, işi daha etkili olan ilk iki işçi grubunun hakim olması arzu edilir. Aynı zamanda, personel yönetimi alanında sistematik faaliyetlere tabi olan son iki grubun çalışanlarının kuruluşun personel rezervi olarak değerlendirilmesi tavsiye edilir.

Gerçekleştirilen fiili görevlerin ve çalışanların niteliklerinin iş özelliklerinin gerekliliklerine uygunluğu, belgelendirme prosedürüne ilişkin mevcut düzenlemelere uygun olarak belgelendirme komisyonu tarafından belirlenir. Aynı zamanda işin kaliteli ve verimli yürütülmesine de özel önem verilmektedir.

Çalışanların bulundukları pozisyona uyumunu sağlamak ve tarımsal-sanayi kompleksi organizasyonunun tarife çizelgesine uygun olarak ücret seviyesini belirlemek amacıyla çalışanların sertifikalandırılması, ücret seviyelerindeki oranların işin karmaşıklığı ve çalışanların nitelikleri. Kuruluşun tarife çizelgesinde öngörülen çalışanların ücretlendirme oranlarına uygunluk, tarifeleri ile sağlanır.

İşçilerin niteliği - belirli bir iş türünü gerçekleştirmek için gerekli eğitim, deneyim, bilgi ve beceri düzeyiyle ifade edilen mesleki eğitim derecesi. Bir çalışanın nitelikleri bir rütbe veya kategori şeklinde belirlenir.

Sertifikasyon, çalışanın performansının, pozisyonu için kendisine dayatılan özel şartlar ve gerekliliklere göre objektif bir şekilde değerlendirilmesi yoluyla gerçekleştirilir.

Yöneticiler, uzmanlar ve diğer çalışanlar (teknik icracılar) sertifikaya tabidir.

Yetkinlik, bireyin hedef, belirli durum ve pozisyona göre belirlenen bilgi, mesleki deneyim, hareket etme yeteneği ve davranışsal becerilerinin birliğidir.

Sertifikasyona tabi her çalışan için, sertifikasyonun başlamasından en geç iki hafta önce, onun birinci amiri aşağıdaki hususların kapsamlı bir değerlendirmesini içeren bir başvuru hazırlar: çalışanın pozisyon ve maaş notu için yeterlilik gerekliliklerine uygunluğu; mesleki yeterliliğinin değerlendirilmesi; işe karşı tutum; resmi görevlerin yerine getirilmesinin kalitesi; Sertifikalı kişinin geçmiş dönemdeki performans göstergeleri.

Sertifikasyonun sonuçlarına göre komisyon, çalışanın belirli bir pozisyona uygunluğu ve ona bir veya başka bir maaş notu verilmesi konusunda önerilerde bulunur.

Bir çalışanın niteliklerini ve mesleki yeterliliğini değerlendirmek için kullanılan her gösterge için, sertifika komisyonlarının, sunulan materyallere dayanarak fırsata sahip olabilmesi için, çalışanın gerekliliklere uygunluğunu karakterize etmek amacıyla geliştirilen Sertifikasyon Düzenlemelerinde özel kriterlerin sağlanması gerekir. Sertifikalandırılan her kişi ve faaliyetlerine ilişkin objektif bir değerlendirme yapmak ve çalışana belirli bir maaş notu verme konusunda karar vermek için sertifikalı kişiyle doğrudan tanışın.

Tablo 3'te bir çalışanın niteliklerini ve mesleki yeterliliğini karakterize eden göstergeleri ele alalım.

"sağ">Tablo 3

Birleşik tarife planı tarafından sağlanan ücret düzeyini belirlerken çalışanın performansını değerlendirmeye yönelik göstergeler

Bir çalışanın niteliklerini ve mesleki yeterliliğini karakterize eden göstergeler	Göstergenin gerekliliklere uygunluk düzeyi
	gereksinimlerin altında	Gereksinimleri karşılar	gereksinimlerin üstünde
1. Eğitim
2. Uzmanlık bilgisinin kapsamı
3. Yapılan işi rasyonel olarak organize etme yeteneği
4. İşyerinde ortaya çıkan sorunları analiz etme, doğru kararları verme veya gerekli sonuçları çıkarma becerisi
5. Yeni bir duruma uyum sağlama ve ortaya çıkan sorunları çözmek için yeni yaklaşımlar uygulama becerisi
6. İş sorumluluklarına dahil olmayan görevleri yerine getirme isteği, bunların uygulanmasındaki bağımsızlık derecesi
7. Görevlendirilen işin performansının kalitesi, atanan işin sorumluluk düzeyi
8. İş yoğunluğu (ağır iş yükleriyle baş etme yeteneği ve istekliliği)
Yöneticiler için ek gereksinimler:
9. Astların çalışmalarını organize edebilme yeteneği
10. İletişim tarzı: astlarla; üst düzey yöneticilerle
11. Düşüncelerinizi ifade edebilme yeteneği: yazılı olarak; sözlü olarak
12. Gerçekçi liderlik kapsamı

Yukarıdaki gösterge sistemini kullanarak belirli bir çalışanın performansının değerlendirilmesine ilişkin uzman analizinin sonuçlarına dayanmaktadır. tasdik komisyonuİlgili pozisyona ilişkin kademe aralığındaki bir çalışana belirli bir rütbe verilmesine karar verir. Belirtilen gösterge ölçeğinde birinci, ikinci veya üçüncü seviyenin notları baskınsa, çalışana pozisyon için sağlanan kademeler aralığında sırasıyla başlangıç, orta veya en yüksek ücret kademesi atanır.

Çalışan sertifikasyonunun sonuçları, formu her kuruluşta geliştirilen veya belirlenen sertifikasyon sayfasında belirtilir. Çok çeşitli parametreler içerebilir.

Bir onay belgesi örneği için Ek 1'e bakın.

Organizasyonun gelişmesi, organizasyonel ve personel değişiklikleriyle birlikte şirkette kullanılan sertifikasyon prosedürünün de değiştirilmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Çalışanların değerlendirilmesine ilişkin kuralların revize edilmesi ihtiyacı, personelin mesleki bileşimindeki bir değişiklikten de kaynaklanabilir. Özellikle yüksek vasıflı çalışanların sayısının artmasıyla birlikte, sadece yeterli değerlendirme şemalarının oluşturulması için değil, aynı zamanda zaman, insan ve malzeme maliyetlerinin azaltılması için de personel belgelendirme sisteminde değişiklik yapılması gerekli hale gelmektedir.

Personel değerlendirme prosedürünün değiştirilmesinden ve elektronik sertifikasyonun getirilmesinden bahsediyoruz.

Sertifikasyon süreci, insan kaynakları yönetimi stratejisinin organik bir parçası olduğundan çelişkileri önlemek ve olası çatışmalar Bir personel değerlendirme (sertifikasyon) sistemi seçilirken, şirketteki diğer mevcut personel yönetimi süreçlerine (iç eğitim, iş tanımları ve yetkinlikler veri tabanının hazırlanması, çalışanların gelişimi) uyumuna özellikle dikkat edildi.

Elektronik sertifikasyon uygulanırken aşağıdaki hedefler takip edilir:

a) Çalışanları, şirketin kârını artırmak ve kariyerlerini daha da geliştirmek amacıyla günlük iş faaliyetlerini bilinçli ve planlı bir şekilde iyileştirmeye teşvik etmek;

b) çalışanın performansını iyileştirmek için görevler, öncelikler ve kaynaklar oluşturmak;

c) çalışanın çalışmasındaki engelleri ve sorunlu alanları belirlemek;

d) çalışan için gerekli eğitim ve ileri gelişim planı üzerinde anlaşmaya varmak;

Myasnoy Mir işletmesindeki çalışma koşullarının analizi

İşletmenin mali ve ekonomik faaliyetlerinin analizi

İşletmedeki çalışan sayısı yoklama ve liste hesaplamalarında belirlenir. Katılım işyerindeki çalışan sayısıdır. Maaş bordrosu katılımdan daha fazla çünkü...

BI Village Comfort LLP'nin ekonomik ve finansal faaliyetlerinin analizi

3 Yasal adres, İşletme kimlik numarası, Bireysel kimlik numarası Astana, st. Saraishik, 34-8...

JSC "Tander" Faaliyetleri

İşletmelerin pazar ilişkilerine geçişi sırasında, çoğu durumda mevcut motivasyon sistemlerine bağlı olan çalışanların belgelendirilmesi sorunu, hem teorik hem de pratik açıdan özellikle akut hale geldi...

Sibirskaya Korona restoranı örneğini kullanarak halka açık catering işletmelerinde emek motivasyonu yöntemleri

motivasyon personel yönetimi davranışı Uzun zamandır bilindiği gibi, çalışanların verimliliğinin arttırılmasına maddi çıkardan daha fazla katkıda bulunan hiçbir şey yoktur. Sonuç olarak, işverenler bazen çalışanları teşvik etmeye çalışırlar.

Sağlıkta yeni ücretlendirme sistemleri

Çalışan ücretlendirme sisteminin parametreleri Çalışan ücret sistemi Federal devlet kurumları çalışanlarının ücretlendirilmesine ilişkin Birleşik tarife planına dayanmaktadır. Çalışanların sektörel ücretlendirme sistemine dayanmaktadır...

İşletmenin işletme sermayesi ve işletme sermayesi

Çalışan sayısı personel kategorilerine göre hesaplanır. Üretimdeki ana işçi sayısı her kategori için operasyona göre belirlendi: (2,8), kişi Toplam ana işçi sayısı 100 kişiydi...

Bir catering işletmesinde maaş hesaplamanın temelleri

Ücret formları ve sistemleri yardımıyla her çalışan için ücret hesaplanır. Catering işletmeleri ücretlendirme şekillerini ve sistemlerini bağımsız olarak seçerler. Aşağıdaki ücretlendirme biçimleri vardır: zamana dayalı ve parça başına ücret...

Bölgesel ilaç pazarının özellikleri

Eczane çalışanı anketi Pozisyon____________________ İş deneyimi________________________ 5 puanlık ölçekte puan 1...

İşletmedeki personelin çalışma koşullarının değerlendirilmesi

İşyerlerinin çalışma koşullarına göre belgelendirilmesi - sağlığın teşviki ve geliştirilmesi faaliyetlerini yürütmek, işçilere çalışma koşulları hakkında bilgi vermek, üretim tesislerinin belgelendirilmesi için işyerlerinin analiz edilmesi ve değerlendirilmesi için bir sistem...

İşletmenin işgücü kaynaklarını kullanma verimliliğini artırmanın yolları (Kumertau Electrode Plant LLC)

ATP faaliyetlerinin ekonomik kısmının hesaplanması

İşletmenin çalışan sayısını ve ücret fonunu belirlemek için aşağıdaki hesaplamaları yapıyoruz: Yıllık çalışma süresi fonu, saat...

Ücretlerin piyasa ve devlet düzenlemesi

Emek sosyolojisinde, eğer yönetim bir çalışanın her faaliyet tezahürünü fark ederse ve onu teşvik ederse, o zaman işçilerin etkinliği artar, daha verimli çalışırlar diyen bir kalıp doğrulanmaktadır...

Çalışma koşulları ve bunları iyileştirmenin yolları

Rusya Federasyonu Anayasası, her çalışanın güvenlik ve hijyen gerekliliklerini karşılayan koşullarda çalışma hakkını garanti eder. Sanat. Rusya Federasyonu Anayasasının 37'si Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 212. Maddesi şunu belirtir:...

İşletme ekonomisi

Atölyeye ve ürüne göre işçi katılım sayısı, işçilik maliyeti standartlarına göre şu formül kullanılarak hesaplanır: Qspeed. t H ev. = ; (2.1) Qspeed'in ayarlanan program olduğu PDFworkyear...

OJSC Ural Steel'de (OKhMK) bir sistem olarak personel sertifikasyonu 1988 yılında şekillenmeye başladı (18 Mart 1988 tarih ve 169 numaralı tesis müdürünün emri). Sertifikasyonun amacı, yöneticilerin ve uzmanların iş niteliklerinin objektif bir değerlendirmesini elde etmek, işlerinin verimliliğini artırmak, personel seçimini ve bunların en rasyonel kullanımını iyileştirmekti. Sertifikasyon prosedürü, sertifika alan kişinin işi ve ticari nitelikleri hakkında uzman değerlendirmelerinin (5-6 görüş) toplanması, toplanan bilgilerin tartışılması ve sertifika alan kişiyle görüşme yapılmasından oluşuyordu (daha sonra 1996'da uzman değerlendirmelerinin toplanmasının yerini acil amirin özellikleri ve yeterlik sınavı ile yapılan mülakat). Sertifikasyondaki ana aktör, çalışanın bulunduğu pozisyona uygunluğu/uygunsuzluğu veya kısmen uyumu konusunda karar veren sertifikasyon komisyonuydu. Değerlendirmenin sonuçlarına dayanarak, sertifikasyon komisyonu, bir çalışanın rezerve kaydedilmesinin tavsiye edilebilirliği, eğitimi ve ileri eğitim ihtiyacı, yöneticilerin ve uzmanların ücret düzeyinin değiştirilmesi konusunda önerilerde bulunabilir.

Bu haliyle tesisteki sertifikasyon sistemi 2004 yılına kadar mevcut olup, sonuncusu 2002 yılında olmak üzere toplam 5 sertifikasyon kampanyası gerçekleştirilmiştir. Bu sertifikasyon sisteminin avantajı, alınan kararın meslektaşlar arası dayanışmasıydı. Ana dezavantajlar arasında işletmenin hedefleriyle bağlantı eksikliği, sertifikasyon sonuçları için yetersiz talep, sertifikasyonun resmi niteliği, pozisyonun net standartlarının (gereksinimlerinin) olmayışı ve ayrıca büyük finansal ve zaman maliyetleriyle olan ilişki yer alıyor. . Ayrıca işgücünün büyük bir kısmını oluşturan işçiler sertifikasyon için değerlendirilmedi.

2003 yılında işletmeye yeni sahibinin gelmesiyle birlikte personel kalitesine yönelik talepler artmaya başladı. Personel değerlendirmesi alanında bu, pozisyon için net gerekliliklere sahip olmak, değerlendirmenin nesnelliğini ve etkinliğini artırmak anlamına geliyordu. Pozisyon için daha net gereklilikler oluşturmanın ilk adımı işyeri sertifikasyonu yürütmekti. İşyeri sertifikasyon kartlarına dayanarak RSS sertifikasyonu gerçekleştirildi (27 Şubat 2003 tarih ve 172 kV genel müdürün emri). Sertifikalandırmanın ana aktörü, astını değerlendiren, üst yöneticiyle görüşünü koordine eden, onunla bir röportaj yapan, bu sırada işindeki başarılara ve eksikliklere dikkat çeken ve bunların üstesinden gelmenin yollarını özetleyen bir amirdi. İşyeri değerlendirme kartlarına ek olarak, değerlendiriciye bir derecelendirme tablosu (iş niteliklerinin değerlendirildiği yardımla) rehberlik ediyordu. Ancak bu sertifikasyonun sonuçları %100 talep görmedi. Dolayısıyla sertifikasyonun amaçlarından biri ücretleri farklılaştırmaktı ancak gerçekte maaşlar belirlenirken sertifikasyonun sonuçları dikkate alınmıyordu.

2004 yılında, personel motivasyonuna, pozisyonların ve onlar için gerekliliklerin birleştirilmesine yönelik sistematik bir yaklaşım oluşturma çalışmaları devam etti: iş değerlendirme sistemi iyileştirildi (iş değerlendirme metodolojisi HAY sistemine dayanıyordu, telafi edilebilir faktörler belirlendi) ve iş nitelikleri değerlendirmesi ( yeterlilikler sistemine dayalı olarak, yeterlilikler telafi edilen faktörlerle yakın bağlantılıdır). Böylece, 2005 yılına kadar, mesleki yeterliliğin değerlendirilmesi (sertifikasyon) için yeni bir sistemin temelini oluşturan kurum içi mesleki standartlar (IFPS) geliştirildi.

Pirinç. 2.1

• 1. Belgelendirmenin temel amacı, personeli daha verimli ve kaliteli çalışmaya motive etmektir. Böylece, sertifikasyon sonuçlarına göre çalışana, sertifikalı çalışanın maaşı veya tarife oranı üzerinden kişisel bir ikramiye verilir (veya verilmez). Ayrıca nihai sertifika puanı aşağıdakiler için temel oluşturur:
  • - uygun bir pozisyona atama (atama değil) personel masası personel tablosuna uymayan pozisyonları işgal eden çalışanlar.
  • - meslekleri (pozisyonları) birleştirirken veya genişletilmiş bir hizmet alanıyla çalışırken yöneticilere, uzmanlara ve çalışanlara ek ödemeler yapılması;
  • - sertifikalı çalışanın maaşına veya tarifesine endeksleme katsayısının boyutunun belirlenmesi.

Sertifikasyon sonuçlarına dayalı nihai not şu durumlarda dikkate alınır:

• - daha yüksek bir uzmanlık eğitimi alma masrafları için bir çalışana tazminat verilmesi sorununun çözülmesi;
• - RSS'de boş bir pozisyona atanma;
• - yeni bir pozisyon için maaş belirlenmesi veya maaşın değiştirilmesi;
• - Bir yönetici ve uzman yetiştirmenin fizibilitesine karar vermek;
• - Sertifikalı bir çalışanın Şirketin personel rezervine dahil edilmesinin tavsiye edilebilirliğine karar verirken.

Motivasyonu artırmanın bir diğer mekanizması da sertifikasyon görüşmesi prosedürü ve yönetim unsurlarının hedeflere göre (MBO) yönteminin kullanılmasıdır.

• 2. İşçiler de dahil olmak üzere (üst düzey yöneticiler hariç) tüm personel kategorileri sertifikasyona tabidir.
• 3. RSS sertifikasyonu, VFPS'ye uygunluk için gerçekleştirilir (bkz. Şekil 2.1 ve Şekil 2.2).
• 4. Sertifikasyon yılda 2 kez yapılır. Bu sıklık, yalnızca değişikliklere esnek bir şekilde yanıt verilmesine değil, aynı zamanda sertifikasyonun motive edici etkisinin de artmasına olanak tanır.
• 5. Sertifikasyon yukarıdan aşağıya doğru gerçekleştirilerek Şirketin ve yapısal birimin hedeflerinin her çalışana aktarıldığı ve kurum kültürünün aktarıldığı bir durum yaratılır.
• 6. Sertifikasyonun ana karakteri doğrudan amirdir; iş ve çalışan hakkında en iyi fikre sahip olan kişidir. Bu nedenle, sertifikasyon için önemli bir koşul, doğrudan amir ile sertifikalı çalışan arasında uzun vadeli (en az altı ay) ortak çalışmadır. Sertifikasyon sonuçlarının daha objektif olabilmesi için çalışanın öz değerlendirmesine yönelik bir prosedür sağlanmakta ve sertifikasyon görüşmesi sırasında bakış açısını açıklama fırsatı sağlanmaktadır.

Pirinç. 2.2

Sertifikasyonun Ural Steel OJSC'de kabul edilen biçimde yapılması karmaşık bir görevdir, bu nedenle uygulanmasına yönelik ilk adım bir PR kampanyasıydı (üst düzey yöneticiler ve yapısal bölüm başkanları için sunum, kurumsal medyada materyallerin yayınlanması, her seviyedeki yöneticiler için eğitim). ). Genel Müdürün 28 Ocak 2005 tarih ve 33 sayılı üç aylık kararına göre belgelendirme prosedürü yaklaşık 1.400 yöneticiye eğitim verildi. Eğitim sırasında ders anlatma gibi yöntemler, rol yapma oyunları, eğitim, özel olarak filme alınmış bir videonun gösterimi "Bir tasdik görüşmesi yapılması." Tüm liderlere gerekli öğretim materyalleri sağlandı. Daha sonra her sertifikasyondan önce özel eğitim yapıldı, ancak bu kadar büyük bir nitelikte değildi.

Bu nedenle, Ural Steel OJSC'deki mevcut personel sertifikasyon sistemi oldukça etkilidir, sonuçları personel yönetimi ile ilgili kararlar alınırken yaygın olarak kullanılmaktadır. Aynı zamanda, sertifikasyon donmuş bir personel teknolojisi değildir; Şirketteki değişikliklere esnek bir şekilde yanıt vererek sürekli olarak gelişmektedir. Şu anda, sertifikasyon prosedürünün iyileştirilmesi birkaç yönde ilerlemektedir: hedeflerin belirlenmesi ve bunların uygulanmasının izlenmesi sürecinin iyileştirilmesi, VFPS'nin geliştirilmesi (özellikle özel mesleki bilgi için gerekliliklerin geliştirilmesi), objektifliğin arttırılması ve sertifikasyon sürecinin otomatikleştirilmesi.

Ural Steel LLC çalışanlarının sertifikasyonuna (değerlendirilmesine) ilişkin yönetmelik Ek 1'de sunulmaktadır. Bu yönetmelik, yapısal birim başkanlarının (servis direktörü) sertifikasyonunu hazırlama prosedürünü, sertifika komisyonu yürütme prosedürünü vb. sunmaktadır.

Sertifikasyon sonuçları şunları etkiler:

1. Sertifikalı çalışanın maaşına, tarife oranına kişisel bir ikramiyenin oluşturulması (kurulması değil) (Şekil 2.3). Bu formatta sertifikasyon 2005 yılında başladı.

Primin ayarlanması şunlardan etkilenir:

• - kriterlere göre sonuçlar;
• - çalışma süresi kullanım oranı, eğer

Pirinç. 2.3

• 2. Yüksek uzmanlık eğitimi alma masrafları için çalışana tazminat verilmesi sorununun çözülmesi. Bu formattaki sertifikasyon 2006 yılında faaliyete geçmiştir.
• 3. RSS'deki boş bir pozisyona atanma sorununun çözümü (2006). Ural Steel OJSC'nin yönetici, uzman ve çalışanlarının boş pozisyonlarına aday atama prosedürüne ilişkin düzenlemelerden.
• - RSS açık pozisyonlarına atama, hem Şirket çalışanları arasından hem de Şirkette iş bulmak isteyen, daha yüksek mesleki eğitime sahip ve Şirket İçi Meslek Standardının (bundan sonra anılacaktır) gerekliliklerini yerine getirmek isteyen Rusya Federasyonu vatandaşlarından yapılabilir. boş pozisyon için VFPS olarak).
• - Boş bir pozisyon oluşması durumunda, Şirket'in yönetici pozisyonları için adaylık rezervine dahil edilen çalışanlar arasından (bundan böyle adaylık yedek olarak anılacaktır), teorik ve pratik eğitim almış adayların, kabul edilebilir asgari düzeyden daha düşük olmayan sertifikasyon sonuçları vardır. RSS için ve boş pozisyon için Tüm Rusya Federal Posta Servisi'nin şartlarına uymak.
• - Şirketin aday gösterme rezervinde eğitimli çalışanların bulunması halinde, RSS'deki açık pozisyonlara aday gösterme rezervine dahil olmayan çalışanların atanmasına izin verilmez.
• - Şirketin adaylık rezervinde yer alan eğitimli çalışanların yokluğunda, boş pozisyon için Tüm Rusya Federasyonu'nun gerekliliklerini karşılayan Şirketin diğer çalışanları arasından adaylar dikkate alınır.
• - Şirket çalışanları arasında uygun adayların bulunmaması, boş pozisyon için Tüm Rusya Federasyonu'nun gerekliliklerini karşılayan dış yedek adayların değerlendirilmesinin temelidir.
• 4. Yeni bir pozisyon için maaş belirlenmesi veya maaşın değiştirilmesi sorununun çözülmesi (2006'dan beri).

Personel ile çalışma sisteminin iyileştirilmesi amacıyla, 09/06/2006 tarih ve 612 kv sayılı Genel Müdür emriyle onaylanan Şirket Yönetici, Uzman ve Çalışanlarının Maaşlarının Tespiti Hakkında Yönetmelik uyarınca, Şirket çalışanlarının resmi maaşını artırmak için birleşik bir prosedür oluşturulmuştur:

• - Çalışanın son iki sertifikayı başarıyla tamamlaması dikkate alınarak, bir çalışanın pozisyonuna ilişkin resmi maaşında bir takvim yılı içinde en fazla bir artış yapılır (puan sayısı, RSS kategorisi).
• - Yapısal birimin başkanı şunları hazırlar ve İK departmanına sunar: çalışanın maaşının artırılması gerekçesini içeren İK Direktörüne hitaben bir dilekçe; maaş tutarları belgesi (Ek 3); sertifika - çalışanın maaş artışının hesaplanması (Ek 4).
• - İK departmanı yapısal bölümler tarafından sunulan belgeleri kontrol eder ve çalışana resmi maaşı belirleme teklifiyle birlikte bir sertifika hazırlar.
• - Bir çalışanın maaşını artırma kararı İK direktörü tarafından verilir.
• - İK departmanı, İK direktörünün kararına dayanarak çalışanın maaşının artırılmasına yönelik bir talimat hazırlar.
• 5. Yönetici ve uzmanların eğitiminin fizibilitesine karar verilmesi (2007'de).
• 6. Sertifikalı çalışanın Şirketin personel rezervine dahil edilmesinin tavsiye edilebilirliği sorununun çözülmesi (2007'den beri). Personel rezerviyle çalışmaya ilişkin düzenlemelerden:
• 1) Şirket'in yönetici ve uzman pozisyonları için aday gösterme rezervi, ÖİB ve RP (Personel Değerlendirme ve Geliştirme Dairesi Başkanlığı) tarafından oluşturulur.
• 2) Adaylık rezervine aday seçmenin esasları şunlardır:
  • - Şirketin yapısal bölüm başkanlarının tavsiyeleri;
  • - Genç uzmanların staj sonuçlarına ve bilimsel ve teknik konferanslara katılımlarına dayanarak sertifikalı komisyonların önerileri;
• 3) Adaylık yedeği için önerilen çalışanların listeleri, adaylık yedeği için işçi seçme kriterlerine göre öngörülen biçimde ÖİB ve RP'ye sunulur (Tablo 2.4)

4) Yedek adaylık seçimi PO'lar ve RP'ler tarafından, adayların sertifikasyon ve değerlendirme sonuçlarının analizine dayalı olarak gerçekleştirilir.

Tesiste kullanılan çeşitli sertifikasyon sistemlerinin karşılaştırmalı tablosu (Tablo 2.5)

Masa 2.5. Tesiste kullanılan çeşitli sertifikasyon sistemlerinin karşılaştırmalı tablosu

Sertifikasyon bileşenlerinin sınıflandırılması	Önceki sertifikalar	Sertifikalar 2005
	Çalışanların iş niteliklerine ve profesyonel düzeyine yönelik artan gereksinimler	Personelin daha verimli ve kaliteli çalışmaya motive edilmesi
2. Frekans	Beş yılda bir, iki yılda bir (STP SMK 6.2-4-2003 kurumsal standardına göre)	Yılda iki kez (Nisan-Mayıs, Ekim-Kasım)
	Yöneticiler, uzmanlar ve çalışanlar
4. Davranış şekli	Belgelendirme komisyonu toplantısı	Yukarıdan değerlendirme - öz değerlendirme-sertifika görüşmesi
5. Uygunluğun belirlenmesi	Çalışılan pozisyon	Şirket içi profesyonel standart
6. Sertifikasyon sonuçlarının kullanımı	Departman personelinin yaptığı işin verimlilik düzeyi hakkında yöneticiye bilgi verilmesi	- çalışanın maaşına veya tarife oranına ikramiyelerin belirlenmesi (kurulması değil); - Gelişim ihtiyaçlarının ve spesifik ulaşılabilir iş hedeflerinin belirlenmesi

Merhaba! Bu yazımızda bir kuruluşta personel belgelendirmesinden bahsedeceğiz.

Bugün öğreneceksiniz:

1. Belgelendirmeye ne ad verilir ve hangi amaçlarla yapılır;
2. Kimin sertifikalandırılması gerekiyor ve kimin gerekmiyor;
3. Sertifikasyon nasıl doğru şekilde yapılır?

Personel herhangi bir kuruluşun ana varlığıdır. Şirketin hedeflerine ulaşıp ulaşamayacağı çalışanların işlerini ne kadar iyi yaptıklarına bağlıdır.

İş performansının zaman içinde düşmemesini sağlamak için çalışanların bilgi ve becerileri düzenli olarak değerlendirilmektedir.

Kod ne diyor

Kanunda personel yönetimine ilişkin pek çok hüküm düzenlenmektedir. Çalışan sertifikasyonunun yapılması bir istisna değildir. Rusya Federasyonu İş Kanunu, bir işverenin, pozisyonuna uygun olmayan veya yeterli niteliklere sahip olmayan bir çalışandan ayrılabileceğini söylüyor.

Sertifikasyon mekanizmasının geri kalanı diğer yasa ve yönetmeliklerle düzenlenmektedir.

Neden yürütmek

Çalışan sertifikasyonu yürütmek, onu geçemeyenlerin işten atılacağı anlamına gelmez.

Sertifikasyonun temel amacı — işi analiz edin, hangi alanların zayıf olduğunu, bu sorunların nasıl ortadan kaldırılacağını ve şirketin verimliliğinin nasıl artırılacağını belirleyin.

Bu hedeflere ek olarak başka hedefler de vardır:

• Çalışanların ne kadar motive olduklarını kontrol edin (kariyer gelişimi dahil);
• Şirketin gelecekte gelişeceği vektörü belirleyin;
• Takımdaki disiplin seviyesini arttırın;
• Şirketin kurum kültürüne uygunluğunu kontrol edin.

Genellikle böyle bir kontrol, personel için ek uzmanlara ihtiyaç duyulduğunu veya mevcut çalışanlar için eğitim kursları düzenlenmesinin gerekli olduğunu ortaya çıkarır.

Sonuç olarak sertifikasyon aşağıdakilere yardımcı olabilir:

• Personel sorunlarının tespitinde;
• Ücret düzeyinin revize edilmesinde;
• Personel rezervi oluşturun;
• Şirketin performansını değerlendirirken.

Kimler sertifikasyona tabi değildir?

• Hamile olan kadınlar;
• Kuruluşta 12 aydan az süredir çalışan kişiler;
• Küçük çocuğu olan kişiler;
• Yarı zamanlı çalışanlar ve belirli süreli sözleşmelerle çalışan kişiler (bazı durumlarda);
• Altmış yaşını doldurmuş işçiler.

Kimler zorunlu doğrulamaya tabidir?

• Devlet memurları;
• Belediye çalışanları;
• Demiryolu işçileri;
• Elektrik sektörü çalışanları;
• Seyir emniyetini sağlayan kişiler;
• Havacılık personeli;
• Eğitim çalışanları;
• Yüksek riskli üretim tesislerinde çalışanlar;
• Kütüphaneciler;
• Üniter bir işletmenin yönetim ekibi;
• İyonlaştırıcı radyasyonla çalışan kişiler;
• Kimyasal silahların depolanması ve imhası ile ilgili işletmelerde çalışan kişiler.

Çalışan sertifikasyonu şartları

Sertifikasyon için standart zaman dilimi her 3 ila 5 yılda birdir. Çalışan belgelendirmesine ilişkin düzenlemeler, bunun uygulanma sıklığını belirtmelidir.

Ayrıca çalışanın olağanüstü sertifikalandırılmasının yanı sıra erken sertifikalandırma da yapılabilmektedir.

Sertifikasyon üç aydan altı aya kadar sürebilir ve çalışanlara başlangıçtan 1 ay önce bu konuda bilgi verilir.

Ana personel belgelendirme türleri

Birkaç çeşit sertifikasyon vardır.

Ana olanları listeleyip kısa bir açıklama yapacağız:

1. Sonraki– Tüm çalışanlar için zorunludur. Sıklık: Üst düzey pozisyonlar için 2 yılda bir, diğer pozisyonlar için 3 yılda bir 1 kez.
2. Kariyer basamaklarını yükseltirken - Bir çalışanın daha üst bir pozisyon almaya ve yeni sorumlulukları yerine getirmeye ne kadar hazır olduğunu ortaya koyar.
3. Deneme süresi sonunda– çalışanın yeni yere nasıl uyum sağladığını öğrenmek için gerçekleştirilir.
4. Başka bir departmana geçtiğinizde– sorumlulukların önemli ölçüde değiştiği durumlarda gerçekleştirilir.

Personel belgelendirmesi düzenli olarak yapılmakta ve belgelendirilmesi gereken pozisyonların listesi kuruluş başkanı tarafından derlenmektedir.

Çalışan belgelendirme yöntemleri

Pek çok sertifikalandırma yöntemi vardır, ancak çoğunlukla birbirlerinden türetildiği için pratikte yalnızca birkaçı kullanılmaktadır.

Sınıflandırma yöntemi.

Çalışan seçimi önceden onaylanan kriterlere göre gerçekleştirilir. İş yaparken herkesin yararları ve başarıları dikkate alınır.

Sıralama yöntemi.

Çalışanları, belirli bir işi yerine getirme konusundaki yeteneklerine veya yeteneklerine göre sıralamaktan oluşur. Sıralama başka kriterlere göre de yapılabilir.

Değerlendirme ölçeği.

Bu teknik en çok sertifikasyon yapılırken kullanılır. Temel, kişilik özelliklerini listeleyen bir listedir ve her birinin karşısına beş puanlık bir ölçek yerleştirilmiştir. Daha sonra yönetici bu ölçeği kullanarak her bir özelliğin çalışanlarda ne kadar doğuştan bulunduğunu not eder.

Açık sertifikasyon.

Teknik nispeten yenidir. Derecelendirme ölçeği sisteminin yeterince etkili olmaması nedeniyle uygulamaya konuldu. Puan vermek yerine çalışanın yazılı veya sözlü tanımının kullanılması yeterlidir.

Sertifikasyon aşamaları

Sertifikasyon yapmadan önce, tam olarak neyi kurmak ve kontrol etmek istediğinizi açıkça anlamanız gerekir. Ayrıca ekip büyükse, kimin ne zaman geçişle meşgul olacağını belirleyen bir plan geliştirmeye değer.

En iyi şekilde anlaşılması için bu prosedürün ana aşamalarını kısaca açıklayacağız.

Aşama No.1.

Öncelikle hangi metrikleri değerlendirmek istediğinize karar verirsiniz. Daha sonra kontrol yaparken hangi yöntemleri kullanacağınıza karar verirsiniz. Teknik seçildikten sonra şirketin departmanlarından birini veya yapısal birimin tamamını deney olarak test edebilirsiniz.

Değerlendirmenin hangi kriterlere göre yapılacağı önceden belirlenir.

Aşama No.2.

Bu aşamada düzenleyici belgeler yayınlanır ve prosedür için materyaller hazırlanır. Şirket daha önce sertifikasyon yapmamışsa, bunu gerçekleştirmek için bir emir vermeye değer. gerekli malzemeler, anketler, çalışan test sonuçları vb.

Tüm belgeler, değerlendirme tablolarını hazırlayan sertifikasyon komisyonu sekreterine sunulur.

Aşama No.3.

Bu aşamada çalışanlar yaptıkları işlerle ilgili raporlar doldurur, yönetici ise çeşitli kriterlerin yer aldığı bir tablo doldurur. Her kriterin yanında bir derecelendirme verilmektedir.

Aşama No. 4.

Komite verilen her notu tartışır. Daha sonra derecelendirmeler toplanır ve belirli bir pozisyonun gereklilikleri ile karşılaştırılır. Nihai puan ne kadar yüksek olursa, sertifikalı çalışanın işgal edebileceği pozisyon da o kadar yüksek olur.

Aşama No. 5.

Bu aşama çok önemlidir.

Eğer teste tabi tutulan bir çalışan şu an, işyerinde bulunmadığı takdirde işe ne kadar uygun olduğunun gıyabında tespit edilmesi mümkün değildir.

Çalışanın sertifikayı bilmesi ve bildirimde imzasının bulunması ancak uygulanmasını görmezden gelmesi durumunda, çalışanın sertifikayı geçemediğini belirten bir kanun düzenlenir.

Komisyon, çalışmalarının sonuçlarını özetleyerek ekibin profesyonel düzeyini değerlendirdiği bir rapor hazırlıyor. Komisyonun hazırladığı tüm belgeler komisyonun tüm üyeleri tarafından onaylanmıştır.

Aşama No. 6.

Komisyon elde edilen sonuçları sistematik hale getiriyor. Personel değişikliklerinin uygulanmasına ilişkin tablolar oluşturularak yönetime önerilerde bulunulmaktadır.

Aşama No. 7.

Sertifikasyon sonuçlarından tüm ekibin haberdar edilmesi gerekmektedir. Yönetici, organizasyondaki konumu değişecek çalışanlarla bizzat görüşme yapar.

Tüm sonuçlar personel servisinde saklanır; çeşitli personel sorunlarını çözmek için kullanılabilirler.

Sohbetimizde “sertifika komisyonu” tabirinden sık sık bahsettik. Bu nedenle kimlerin dahil olduğunu açıklığa kavuşturalım.

Komisyonda kimler var

Bileşimi standart olarak adlandırılabilir:

• Başkan ve yardımcısı;
• Sekreter;
• Birkaç komite üyesi.

Mevcut olanı temel alarak adli uygulamaİşletmede faaliyet gösteriyorsa sendika başkanının da komisyona dahil edilmesi gerekmektedir.

Örnek. Komisyon kararıyla sertifikayı geçemeyen bir çalışanın kovulduğu bilinen durumlar vardır. Ancak aynı zamanda sendika başkanı komisyon üyeleri arasında değildi. Sonuç olarak mahkeme, işten çıkarılan çalışanın yanında yer alarak onu görevine iade etti ve işten çıkarmanın hukuka aykırı olduğu ilan edildi.

Sertifika formları

Etkili bir sonuç elde etmek için uzmanlar aşağıdaki formları kullanmanızı önerir:

Meslektaş röportajı.

Komisyon tüm materyalleri inceliyor ve her çalışanla konuşuyor. Aynı zamanda ortamın sakin ve arkadaş canlısı olması gerekir ki kişi tedirgin olmasın ve komisyon üyeleriyle diyalog kurabilsin.

Bir çalışanın bir soruyu cevaplaması zor olabilir, bu durumda baskı yapmamalı ve zorunlu bir cevap talep etmemelisiniz. Komisyonun görevi, çalışanı dehşete düşürmek değil, sorunu tespit etmektir.

Bireysel görüşme.

Çoğu zaman doğrudan amir tarafından gerçekleştirilir. Çalışana belgelendirmenin nasıl yapıldığını anlatır, belgelendirmenin yapılmamasının sonuçları konusunda uyarır ve ardından yaptığı işin bir incelemesini hazırlar.

Yazılı test.

Aslında en objektif form olarak kabul edilir. Çalışanın sertifikasyonuna yönelik sorular, kişinin niteliklerine ve bulunduğu pozisyona uygun olarak burada geliştirilmektedir.

Başlangıçta, sertifikasyonun geçtiğini gösterecek olan doğru cevapların sayısı belirlenir.

Test soruları zamanla güncellenmelidir.

Komisyon kararı

Çalışan sertifikasyonunun sonuçlarına göre komisyon, çalışanın işgal ettiği pozisyona uygunluğu, uyumsuzluk, daha üst bir pozisyona transfer, personel rezervine dahil edilmesi konusunda karar verebilir.

En yaygın hatalar

Ana hata, çalışanların sertifikasyonu için amaç ve hedeflerin yanlış belirlenmesidir. Bu prosedür yalnızca istenmeyen çalışanları kovmak için gerçekleştiriliyorsa, sertifikasyonun tüm olumlu yönleri basitçe çizilir.

Bir diğer hata ise çalışanların bilinç düzeyinin düşük olmasıdır. Sertifikasyon ilk kez yapılıyorsa, bu konuda bir aydan daha uzun bir süre önceden uyarıda bulunmak daha iyidir. Ayrıca kişilere bunun neden yapıldığının ve işlemin nasıl gerçekleştiğinin anlatılması da tavsiye edilir. Aksi takdirde takımda gergin bir atmosfer oluşma riskiyle karşı karşıya kalırsınız ve bu kesinlikle işin etkinliğine katkıda bulunmaz.

Başka ne gibi hatalar yapılıyor?

Çalışanlar birbirleriyle karşılaştırılıyor.

Bunun sonu kesinlikle iyi olmayacak. Kişilerle değil, çalışanın faaliyetlerini şirketin standartlarıyla karşılaştırmanız gerekiyor.

Aynı işi yapan kişilere farklı yaklaşım.

Genellikle aynı sorumluluklara sahip çalışanların gereksinimleri farklıdır. Bu durum hem yönetimin kişisel sempatisi hem de iyi niyetle açıklanmaktadır: farklı insanlar aynı işi farklı şekillerde yapabilir. Önemli olan objektifliği asla kaybetmemektir. Bu nedenle komisyona tarafsız bakış açısına sahip, şu veya bu sertifika sonucuyla ilgilenmeyen kişileri dahil etmek daha iyidir.

Sınırlı sayıda tahminin kullanılması.

Yalnızca “iyi-kötü” kriterleriyle çalışıyorsanız bir çalışanın performansını objektif olarak değerlendirmek mümkün değildir. Çalışanları eşit derecede profesyonel ve eşit derecede profesyonel olmayan olarak bölmek mümkün olmayacaktır. Bu çıkmaz bir yaklaşımdır.

Daha geniş bir kriter yelpazesi kullanarak değerlendirmek gerekir. Bazı Avrupa ülkelerinde çalışanların performans derecelendirme ölçeği 100 puandan oluşmaktadır. Bu, en bilinçli kararı vermenizi sağlar.

Ön yargı.

Bir takımda sıklıkla herhangi bir kişiyle ilgili belirli stereotiplerin bulunduğunu kabul edin. Ancak komisyon üyelerinden birinin önyargısını göstermesi çok daha kötü.

Yaklaşım uygun olmalı ve kararlar kişisel değerlendirmelere göre değil mesleki standartlara göre alınmalıdır.

İşlem sırasında gereksinimler aniden değişir.

Her ne kadar insanlar çek konusunda önceden uyarılsa da dedikoduların önüne geçilemiyor. Sertifikasyon denilince insanlar tedirgin oluyor, çalışma yeteneklerini kaybediyor, üstelik birbirleriyle çatışmaya başlıyorlar.

Durumu tırmandırmayın. Çalışanlarınıza her şeyi ayrıntılı ve objektif bir şekilde açıklayın. Onları çekmeyin, gereksinimleri aniden değiştirmeyin. Aksi takdirde insanlar her şeyin bilerek yapıldığını düşünecek ve böylece daha kötü performans göstereceklerdir.

Bu tür bir stresin ardından yetkililere saygılı davranılması pek olası değildir.

Sertifikasyonun sadece doğru değil, aynı zamanda etkili bir şekilde nasıl gerçekleştirileceğini daha fazla tartışacağız.

Komisyonun eylemleri yasa dışı olduğunda

Bazı yöneticiler, birdenbire sakıncalı hale gelen belirli bir çalışandan kurtulmak için performans değerlendirmeleri yapmaktadır. Aynı zamanda hiç kimse emeğinin gerçek sonuçlarını dikkate almayacak, amaç .

Her işveren, bir kişiye karşı bu şekilde subjektif bir tavırla bir sorunu çözmenin yasa dışı olduğunu hatırlamalıdır.

Yasadışı davranışın bir başka çeşidi de şudur: İşlemden kısa bir süre önce, çalışana tamamlayamayacağı bir görev verilir, çünkü bu, çalışanın niteliklerine uymadığı için başlangıçta yapılması imkansızdır.

Bu tür ihlalleri önlemek için komisyon üyeleri, çalışanların kendilerine verilen görevi gerçekten yerine getirebildiğinden emin olmalıdır.

Başka ihlal türleri de vardır; tespit edilirse sertifikasyon sonuçlarına itiraz edilebilir:

• Son teslim tarihlerinin ihlali;
• Çalışanlara sertifikasyon konusunda bildirimde bulunulması için son tarihler ihlal edildi;
• Çalışan sonuçlara aşina değildi;
• Sertifikasyona tabi olmayan kişiler kategorisine ait bir çalışan kontrol edildi;
• Prosedürün sırası ihlal edildi;
• Komisyonda şirketin faaliyet gösterdiği sektörden uzmanlar yer almıyordu.

Mahkemelerin uygulamalarına dayanarak, “hayali” bir sertifikanın, vicdansız bir yöneticinin sinir bozucu bir çalışandan kurtulmasına izin vermeyeceğini söyleyebiliriz. Yasanın gereklerine uyulmalıdır.

Sürecin daha iyi ilerlemesi için farklı alanlardan uzmanların komisyona dahil edilmesi.

Örnek. Personel sertifikasyonu R şirketinde gerçekleştirildi. Alınan sonuçlara göre hukuk müşaviri A.'nın daha düşük maaşlı bir göreve nakledilmesine karar verildi. Bu karara katılmayan A., şirket başkanına hitaben bir açıklama yazarak sertifika komisyonunda tek bir avukatın bulunmadığını belirtti. Dolayısıyla transfer kararı ehliyetsiz kişiler tarafından verildi.

Tüm materyalleri okuyan şirket başkanı, A.'nın iddialarının haklı olduğunu düşündü ve çalışan önceki pozisyonunda çalışmaya devam etti.

Yasanın, prosedürün bir çalışanın varlığı olmadan gerçekleştirilebileceği durumları öngörmesine rağmen, bunu yapmamak daha iyidir. Böylece çatışma durumu riski azalacağı gibi, sonuçlara itiraz edilmesinin ve dava açılmasının da önüne geçilmesi mümkün olacaktır.

Gerçekten yüksek kaliteli sonuçlarla ilgileniyorsanız, prosedürü profesyonellere emanet edin. Nereye gideceğinizi kısaca anlatacağız.

HAYIR.	Şirket	karakteristik
1	Hermes	Şirket 5 yılı aşkın süredir faaliyet göstermektedir. Şirket, sertifikasyon süreci ve daha fazlası için hukuki destek sağlamaktadır. Şirket Rusya Federasyonu'nun herhangi bir bölgesiyle işbirliği yapıyor
2	Fotoğraflar var!	11 yıllık tecrübeye sahip bir şirket. Ofisleri birçok şehirde bulunmaktadır. Sertifika verirken şirketin uzmanları yalnızca en iyi bilinen yöntemleri değil aynı zamanda tescilli yöntemleri de kullanıyor.
3	İK Uygulaması	Bu şirket eski bir şirket, 20 yıldan daha eski. Ana ofis St. Petersburg'dadır, ancak diğer ülkelerle olduğu gibi herhangi bir bölgeyle de işbirliği mümkündür. Hizmetler uzaktan da sağlanmaktadır

Çözüm

Şimdi en çok konuştuk önemli noktalar Personel sertifikasyonu ile ilgili. Prosedürün yasanın gerekliliklerine tam olarak uygun olarak gerçekleştirilmesi durumunda, gerekli personel kararlarının alınmasına, yasanın desteğinin alınmasına, bir çalışanın işten çıkarılmasına veya rütbesinin düşürülmesine olanak sağlanacaktır.

Ayrıca herhangi bir şirkette sadece yetenekli, yüksek vasıflı çalışanların çalışmasını, kimsenin işten çıkarılmasına veya düşük ücretli işlere devredilmesine gerek kalmamasını diliyorum.

Parinova A.I., iş danışmanı

EVOLUTION Personel Gelişim Merkezi

Bu kılavuzun amacı- kuruluşlarda sertifikasyon yürütmenin bir veya başka yöntemini seçmenin ana artılarını ve eksilerini belirlemek ve sertifikasyon ve personel değerlendirmesi sonuçlarının mümkün olduğunca verimli bir şekilde nasıl kullanılacağına dair önerilerde bulunmak.

Sertifikasyon Rus işletmeleri için bir yenilik değildir. Bu süreç, pazarda gelişimini planlayan birçok şirket için bir zorunluluk ve gerçeklik haline geliyor. Ancak elde edilen sonuç ve sonuçların işletmeye maksimum fayda sağlayacak şekilde kullanılması her zaman mümkün değildir. Çoğu zaman şirket çalışanlarının çalışmalarının analizinin etkisi kısa vadelidir. Olumlu etkilerin nasıl devam ettirileceği ve sonuçların analizine dayalı olarak önerilen yeniliklerin tüm şirket çalışanlarının zihninde nasıl pekiştirileceği bu kılavuzda tartışılacaktır.

Ayrıca bu kılavuzda Değerlendirme Merkezi personel değerlendirme yönteminin ayrıntılı bir açıklamasını bulacaksınız. Verilerle donanmış olarak mümkün olduğunca ayrıntılı bilgi sağlamaya çalıştık. metodolojik el kitabı Başarılı şirketiniz için bireysel bir değerlendirme sistemi geliştirebilirsiniz.

Kılavuzda kullanılan tanımlar:

İş Hukuku Sözlüğü şunları tanımlar: sertifikasyon Bir çalışanın mesleki eğitiminin düzeyini ve bulunduğu pozisyona veya gerçekleştirilen işe uygunluğunu belirlemek amacıyla, bir çalışanın ticari niteliklerinin testi olarak.

Son düzenlemelerde ve özel literatürde, sertifikasyon ve bilgi değerlendirmesi (iş, karmaşık) giderek daha fazla eşanlamlı olarak kullanılmaktadır. Sertifikasyon geleneksel olarak yöneticilerin ve uzmanların ticari ve kişisel niteliklerinin test edilmesiyle ilişkilendiriliyorsa, o zaman değerlendirme kural olarak tüm personel kategorilerini kapsar ve doğası gereği daha evrenseldir. Sertifikasyona kıyasla değerlendirme görevleri daha spesifik ve çeşitlidir.

Mevcut sorunun analizi

İşletmelerde ve kurumlarda personel hizmetlerinin temel işlevlerinden biri, işçilerin üretim ve hizmet sektöründe tam seferberliği amacıyla iş ve ahlaki niteliklerinin belirlenmesinde idareye yardımcı olmaktır. Dünyadaki uygulamalar personel değerlendirmesi için dört ana mekanizma geliştirmiştir:

• maaş,
• iş kariyeri,
• sertifikasyon,
• bireysel rekabet.

Personel değerlendirme sistemlerinin karmaşıklığı farklılık gösterir. Keyfi (sübjektif) değerlendirmelerin yerini, çalışanların görüşmelerin sonuçlarına ve çalışma belgelerine dayalı daha dengeli ve kapsamlı bir değerlendirmesi alıyor.

“Yönetme Sanatı” kitabında B. Galambo, çalışanların değerlendirilmesine yönelik iki yaklaşımı analiz ediyor. Bunlardan ilki, bilimsel üretim yönetiminin görev ve gereksinimlerine dayanmaktadır; İş sorumluluklarının ayrıntılı bir tanımını kullanarak personel değerlendirmesi idareye göre elde edilen sonuçların objektif bir şekilde değerlendirilmesini mümkün kılan. Üstelik iki çalışan aynı anda değerlendirme yapıyorsa aynı sonuca varmaları gerekir. Bu değerlendirme için mülakat zorunlu değildir.

İkinci yaklaşım şuna dayanmaktadır: "insan ilişkileri" kavramı"Mutlu insan, üretken çalışandır" yaklaşımını benimseyen görüşmeler, çalışanı daha iyi tanımamıza, karşılaştığı zorlukları tespit etmemize ve bunları ortadan kaldırmanın yollarını belirlememize olanak sağladığı için bu durumda belirleyici bir rol oynuyor. Ancak bu yaklaşım, bazı yöneticilerin konuşmayı başarılı bir şekilde yürütemediğini ortaya koyuyor, bu nedenle birçok patron uzmanların tavsiyelerine başvuruyor.Genel olarak bu iki yaklaşım birbirini tamamlıyor.

Bölüm 1. Personel belgelendirmesi

1. Sertifikasyon sırasında çözülen sorunlar

Sertifikasyon yalnızca çok özel sorunları çözmek için değil (personel yönetimi ve personel yerleştirmeyi iyileştirmek, terfi için bir rezerv oluşturmak, çalışanların ileri eğitim ve kariyer yönetimi ihtiyacını belirlemek, yöneticilerin çalışma biçimlerini ve yöntemlerini iyileştirmek), aynı zamanda aynı zamanda yeni motivasyon modelleri hazırlamak ve test etmek. Bu olmadan sertifikasyon resmi bir prosedüre dönüşür.

Ne yazık ki, şirket içi (üretim içi) sertifikalandırma uygulaması, bunların genellikle resmi olarak, yalnızca ilgili düzenleyici belgelerin gereklilikleri veya işletmelerin (kuruluşların) kendileri tarafından geliştirilen yerel düzenlemelerin dikkate alınarak gerçekleştirildiğini göstermektedir. Bu yaklaşım, çalışanların iş ve mesleki niteliklerini yeterince değerlendirmemize ve motivasyonel etki ölçümlerini doğru bir şekilde belirlememize izin vermiyor.

“Personel Değerlendirmesi ve Sertifikasyonu” kitabında E.A. Borisova, personel sertifikasyonu düzenlemeye yönelik yaklaşımını ortaya koyuyor.

Çalışanların belgelendirilmesi, nedenine bağlı olarak şunlar olabilir:

• sıradaki,
• Deneme süresinin bitiminde,
• Tanıtım için,
• başka bir departmana transfer.

Başka bir sertifika yıllık olarak gerçekleştirilir ve tüm çalışanlar için zorunludur. Sertifikasyonun temeli, yapılan işin ve ana faaliyetlerin sonuçlarının tanımlanmasıdır.

Deneme süresinden sonra gerçekleştirilen sertifikasyonçalışanın performans sonuçları hakkında belgelenmiş bir sonuç elde etme hedefinin yanı sıra bu çalışanın daha fazla mesleki gelişimi ve kariyerinin büyümesi için gerekçeli tavsiyeler elde etme amacını takip eder.

Promosyon sertifikasıçalışanın potansiyel yeteneklerini ve daha yüksek bir pozisyon işgal etmek için mesleki eğitim düzeyini belirlerken, önerilen yeni pozisyonun gereklilikleri ve yeni sorumluluklar dikkate alınarak gerçekleştirilir.

Bir yöneticiyi (uzmanı) başka bir yapısal birime transfer etmek üzere değerlendirirken, yerine getirilen sorumlulukların ve görevlerin önemli ölçüde değişmesi durumunda benzer yaklaşımlar kullanılabilir.

Sertifikasyon fonksiyonları, bölüm yöneticileri (birkaç seviye) ve insan kaynakları hizmetleri arasında dağıtılır. İkincisi, kurumsal politikayı temel alarak, personel değerlendirmesi için genel ilkeler geliştirir ve bunların pratikte uygulanmasını izler. Büyük şirketlerde buna, değerlendirmenin tüm aşamalarının ve prosedürlerinin sıkı bir şekilde düzenlenmesi ve resmileştirilmesi ve her şeyden önce ayrıntılı talimatlarla donatılmış değerlendirme formlarının kendisi eşlik eder.

İnsan kaynakları hizmetleri, değerlendirme sistemlerinin uygulanmasına, yöneticilerin eğitimi için programlar geliştirilmesine ve bunların etkinliğini belirlemek için anketler ve anketler yapılmasına yardımcı olur. Bu hizmetler tüm bilgilerin otomatik veri bankalarında saklanmasını düzenler. Pek çok şirkette mümkün olan en geniş program altında toplanan bu gerçek ve değerlendirici bilgiler, personel planlaması, ek personel ihtiyacının hesaplanması, programlama, kurum içi eğitim, boş pozisyonların rekabetçi bir şekilde doldurulmasının organize edilmesi ve elbette, çalışanların ücretlendirilmesi. Farklı şirketler, şirketin personel politikasına bağlı olarak şu veya bu çalışma alanına önem vermektedir.

Personel değerlendirmesi çeşitli amaçlara hizmet edebilir:

• sertifikasyonun temeli haline gelir;
• ücret ve maaşları farklılaştırın;
• mesleki gelişimi ve sonuçların kontrolünü teşvik etmek;
• personel seçimi (terfi, başka bir işe transfer, işten çıkarma) ile ilgili sorunları çözmek ve bu kararların kontrolü;
• bilgi ihtiyaçlarını karşılar.

Değerlendirmede belirleyici rol, astlarını diğerlerinden daha iyi tanıyan ve onların faaliyetlerinin sonuçlarının tüm sorumluluğunu üstlenen bir üst amir tarafından verilmektedir. doğru uygulama eğitim ve gelişimlerine yönelik teşvik ve ceza tedbirleri. Yöneticinin yaptığı değerlendirmeler, astlarıyla sürekli iletişim kurarak aldığı fikirleri özetlemektedir. Aynı zamanda değerlendirmeye katılma ihtiyacı, yöneticiyi, değerlendirme oturumları arasındaki aralıkta astlarına daha fazla zaman ayırmaya, mesleki eğitimlerinin güçlü ve zayıf yönlerini tartmaya, iş ve kişisel nitelikleri analiz etmeye, onları korumanın yollarını bulmaya teşvik eder. Çalışanlarınızın işlerini daha güvenli bir şekilde kontrol etmelerini sağlar. Değerlendirmenin amaçlarından birinin yöneticilerin astlarıyla çalışmaya olan ilgisini arttırmak ve yönetim becerilerini geliştirmek olduğuna inanılmaktadır.

Birim amiri bizzat değerlendirme formunu doldurur. Bu prosedür hemen hemen her yerde kabul edilmektedir. Bazı şirketler İK departmanından bir temsilcinin katılımıyla bir prosedür kullanır. Bu durumda değerlendirme formu, yöneticilerle yapılan görüşme sırasında bir hizmet uzmanı tarafından doldurulur. Bu prosedür, değerlendirmelerin yapılmasına ilişkin kriterlerin ve talimatların yeterince ayrıntılı olarak geliştirilmediği veya yöneticilerin bu alanda fazla deneyime veya özel eğitime sahip olmadığı durumlarda kullanılır. İK uzmanı, tüm faktörlerin dikkate alınması için tartışmayı yönlendirir. Aynı zamanda bir uzmanın yöneticiye baskı yapmaması, hatta bir sohbette konunun özüne ilişkin bakış açısını ifade etmesi gerektiğine inanılıyor.

Sertifikasyona ilişkin eyalet gereklilikleri, yeni işe alınan çalışanların altı aylık çalışmalarından sonra ve daha sonra yıllık olarak sertifikalandırılmasını gerektirir.

Sertifikasyonun amaçlarından biri, işyerlerinin kapsamlı bir değerlendirmesini içeren özel bir program geliştirmektir. Program, iş organizasyonunu iyileştirmeye ve teknik donanımını artırmaya yönelik bir önlemler sistemi içermelidir.

Bugün Rusya'da sertifikasyon konularını düzenleyen bir dizi düzenleyici yasal düzenleme bulunmaktadır. Yalnızca belirli işçi kategorileri için zorunludurlar. Bununla birlikte, belirli kuruluşlarda sertifikasyon prosedürünü ve “Sertifikasyona ilişkin Yönetmelikleri” geliştirirken, bu düzenleyici yasal düzenlemeler tavsiye olarak kullanılabilir. Bu tür düzenleyici belgeler şunları içerir: Rusya Federasyonu İş Kanunu, "Yönetim, mühendislik ve teknik çalışanların ve sanayi, inşaat, tarım, ulaştırma ve iletişim alanındaki işletme ve kuruluşların diğer uzmanlarının belgelendirilmesi prosedürüne ilişkin" Yönetmelik onaylandı. SSCB Devlet Bilim ve Teknoloji Komitesi ve SSCB Devlet Çalışma Komitesi'nin 05.10.73 No. 470/267 sayılı Kararı, "Federal devlet memurunun sertifikalandırılmasına ilişkin" Yönetmelik onaylandı. Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı'nın 03/09/1996 tarihli Kararnamesi ile. 353, vb.

2. Çeşitli sertifikalandırma yöntemleri

Çalışanların doğrudan amirleri tarafından değerlendirildiği sertifikalandırma yöntemleri çoğu modern şirket için gelenekseldir. Oldukça istikrarlı bir dış ortamda faaliyet gösteren büyük hiyerarşik organizasyonlarda etkilidirler. Aynı zamanda bu yöntemlerin, küresel rekabet ortamında faaliyet gösteren modern dinamik şirketler için yetersiz kalmasına neden olan bir takım dezavantajları da bulunmaktadır. Geleneksel yöntemler bireysel çalışana odaklanır ve onu örgütsel bağlamın dışında değerlendirir. Stratejik açıdan önemli bir projede başarısız olan bir departmanın çalışanı en yüksek sertifika notunu alabilir; Çünkü sertifikasyon sonuçları yalnızca çalışanın yönetici tarafından değerlendirilmesine dayanmaktadır. Aslında yönetici, astına göre "kral ve tanrı" konumundadır - yıl sonunda görevlerini belirler, kontrol eder ve iş sonuçlarını değerlendirir. Sertifika alan kişinin diğer karşı taraflarının görüşleri tamamen göz ardı edilir - kuruluştaki meslektaşların, astların, üst düzey yöneticilerin, müşterilerin, tedarikçilerin; Ayrıca, doğrudan yöneticiler geçmişe (elde edilen sonuçlara) odaklanır ve kuruluşun ve çalışanın gelişimine ilişkin uzun vadeli beklentileri dikkate almayabilir.

3.1. Standart değerlendirme yöntemi

En eski ve en yaygın değerlendirme yöntemi standart değerlendirme yöntemidir. Yönetici, sertifika süresi boyunca çalışanın çalışmasının bireysel yönlerini standart bir ölçekte değerlendiren özel bir form doldurur.

Bu yöntem basit, düşük maliyetli ve genel olarak erişilebilirdir. Yöneticinin herhangi bir özel eğitime veya önemli miktarda zaman veya başka kaynak yatırımına ihtiyacı yoktur. Bu yöntemin kullanılması aynı zamanda tüm çalışanların eşit şekilde derecelendirilmesini de sağlar.

Ancak bu yöntemin bir takım ciddi dezavantajları vardır:

Sertifikasyon tek bir kişi tarafından gerçekleştirilir - yönetici, bu da değerlendirmede yüksek derecede öznellik ve tek taraflılık anlamına gelir. Çalışanın yalnızca mesleki niteliklerini dikkate alması gerekse de, değerlendirme astla olan kişisel ilişkiye yansıtılabilir (ve neredeyse her zaman böyledir).

Standart ölçek, her bir çalışanın, değerlendirmenin kalitesini etkileyebilecek mesleki faaliyet özelliklerini dikkate almamaktadır.

Bu eksikliklerin üstesinden gelmek için, bazı kuruluşlar standart değerlendirme yöntemini şu şekilde geliştirmişlerdir: değerlendirme formu (belki biraz genişletilmiş ve derinlemesine), yöneticinin kendisi tarafından değil, ilk olarak bir değerlendirme yürüten bir insan kaynakları yönetimi uzmanı tarafından doldurulur. Yönetici ile sertifikalandırılan çalışanın geçmiş dönemdeki çalışmalarının tartışıldığı ayrıntılı görüşme. Doldurulan form, üzerinde değişiklik yapabilecek yöneticinin onayına sunulur. Bu sertifikasyon yöntemini kullanırken, alanda profesyonel bir danışmanın kullanılmasıyla değerlendirmenin objektiflik derecesi arttırılır. Formun aynı kişi tarafından doldurulması, kurum içindeki değerlendirmelerin yeknesaklığını da arttırır.

Çalışanlar, kural olarak, insan kaynakları uzmanlarının sertifika formunun doldurulmasına dahil edilmesi konusunda olumlu bir tutuma sahip olup, bunu değerlendirmenin objektifliğini artırmanın ve yöneticinin keyfiliğine karşı korumanın bir yolu olarak görmektedir. Aynı zamanda, bu yöntemle bile öznelliğin tamamen üstesinden gelmek mümkün değildir, çünkü değerlendirme için bilgi kaynağı yine tek bir kişidir - sertifika alan çalışanın bir üst amiri. Sertifikasyonu yürütmek üzere profesyonel uzmanların ilgisini çekmenin ek maliyetleri, bu yöntemi oldukça pahalı hale getirmekte ve sertifikasyonda yaygın olarak kullanılmasını zorlaştırmaktadır.

Standart değerlendirme yönteminin ikinci dezavantajının üstesinden gelmek için birçok kuruluş, çeşitli meslek gruplarının özellikleri dikkate alınarak oluşturulan bir değil birkaç standart form kullanır (örneğin: sertifikasyon için tek bir form). üst düzey yöneticiler ikincisi orta düzey yöneticiler ve uzmanlar için, üçüncüsü ustabaşı ve teknisyenler için, dördüncüsü işçiler ve diğer çalışanlar için).

3.2. Karşılaştırmalı yöntem

Sertifikasyona yönelik diğer bir yaklaşım, karşılaştırmalı personel değerlendirme yöntemlerinin kullanılmasıdır. Yönetici bunları kullanırken kendi departmanındaki bir çalışanın çalışmasını diğerlerinin sonuçlarıyla karşılaştırır. Sıralama sırasında yönetici, çalışanlarını sertifika dönemi boyunca performans sonuçlarına göre en iyiden en kötüye doğru koşullu bir zincirde "düzenler". Dağıtım sırasında, tüm çalışanlar gruplara (en iyi, iyi, ortalama, en kötü vb.) göre sınıflandırılır; genellikle yüzde olarak toplam sayısı Bu departmanda çalışıyorum).

Karşılaştırmalı yöntemler çok basit bir şekildeçalışan sertifikaları. Uygulanması ve analiz edilmesi kolaydır ve sonuçları tazminat kararlarının alınmasında faydalı olabilir. Ancak bu yöntemler, onların yardımıyla yapılan değerlendirmelerin personel gelişimi, mesleki eğitim vb. amaçlarla kullanılamayacak kadar tek taraflı ve yaklaşıktır. Ayrıca departman çalışanlarını birbirleriyle karşılaştırmak oldukça sert bir değerlendirme şeklidir ve bunun kullanılması departman içinde sürtüşmeye, kızgınlığa ve yöneticiye güvensizliğe yol açabilir.

3.3. Yöntem "Hedefleri belirleyerek yönetim"

Günümüzde geleneksel performans değerlendirmelerine ek olarak sıklıkla kullanılan, çalışan değerlendirmenin en popüler yöntemlerinden biri, hedef belirleme yoluyla yönetim yöntemidir.

Hedef belirleme yoluyla yönetim, çalışanın temel hedeflerinin belirli bir süre için (genellikle bir yıl veya altı ay) ortaklaşa (çalışan ve yönetici) belirlenmesiyle başlar. Bu türden az sayıda hedef olmalı, belirli bir süre için çalışanın faaliyetlerinin en önemli görevlerini yansıtmalı ve şöyle olmalıdır:

• spesifik, yani konuya özgü ve spesifik;
• ölçülebilir, yani ölçülebilir;
• ulaşılabilir, ancak stresli (psikologlara göre, bir çalışan üzerindeki en büyük teşvik edici etki, başarma olasılığı% 50 olan bir hedeftir);
• önemli, yani çalışanın mesleki faaliyetleriyle ve bir bütün olarak kuruluşun hedefleriyle ilgili;
• zaman odaklıdır, yani her hedef için uygulanmasına yönelik bir son tarih belirlenmelidir.

Sertifikasyon döneminin sonunda, çalışan ve yönetici her hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını genellikle yüzde olarak değerlendirir; ve çalışanın tüm kişisel planının (hedefler dizisi) yerine getirilmesi. Değerlendirme işbirliğine dayalı bir süreç olmasına rağmen, nihai kararda son söz yöneticiye aittir.

Basitlik, netlik ve maliyet etkinliğinin yanı sıra, hedef belirleme yönetimi yönteminin başka birçok avantajı da vardır. Çalışanın temel hedeflerin belirlenmesine katılımı, onun gözünde değerlendirme sürecinin objektifliğini önemli ölçüde artırır, hangi kriterlere göre değerlendirileceğinin anlaşılmasını sağlar ve ayrıca motivasyonu artırır. Bir çalışanla diyalog, yöneticinin değerlendirmesinin nesnelliğini arttırır, bireysel hedeflerin kuruluşun ve departmanın hedefleriyle bağlantısını ve ayrıca çalışanın mesleki faaliyetinin hedef yönelimini güçlendirir. Birçok modern şirket, bir çalışanın ücretinin değişken kısmını belirlemek için MBO'yu (Hedeflere Göre Yönetim) kullanır.

Bu yöntemin ana dezavantajı, bir çalışanın işinin tüm yönlerinin değerlendirilmemesi, yalnızca önemli görevleri yerine getirme derecesinin değerlendirilmesidir; bu da değerlendirmenin nesnelliğini ve bunu yeni bir göreve atanma konusunda karar vermek için kullanma olasılığını sınırlar. pozisyon, mesleki eğitim, maaş artışları vb.

3.4. Olumsuz geleneksel yöntemler personel değerlendirmeleri

Birçok kuruluşun geleneksel belgelendirme yöntemlerinden duyduğu memnuniyetsizlik, onları personel değerlendirme konusunda günümüzün gerçekleriyle daha tutarlı yeni yaklaşımlar için aktif bir arayışa başlamaya yöneltti. Geleneksel olmayan yöntemlerin geliştirilmesinde çeşitli yönler vardır.

Yeni belgelendirme yöntemleri, çalışma grubunu (birim, ekip, geçici ekip) organizasyonun ana birimi olarak kabul etmekte ve çalışanın meslektaşları tarafından değerlendirilmesine ve grup içinde çalışabilme yeteneğine önem vermektedir.

Bireysel bir çalışanın değerlendirilmesi ve çalışma Grubu tüm organizasyonun sonuçları dikkate alınarak gerçekleştirilir.

Dikkate alınan şey, günümüzün işlevlerinin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi değil (ve çoğu durumda sadece bu değil), daha ziyade profesyonel olarak gelişme ve yeni meslek ve becerilerde uzmanlaşma yeteneğidir.

Geleneksel olmayan sertifikalandırma yöntemleri nispeten yakın zamanda - 10-15 yıl önce - yayılmaya başlasa da, bunlardan bazıları zaten yaygın kullanım alanı bulmuş ve birçok şirkette kendilerini "standart" personel değerlendirme yöntemleri olarak sağlam bir şekilde kurmuştur.

3.4.1. "360 derece" değerlendirme yöntemi

360 derece yöntemini kullanırken bir çalışan dört pozisyonda değerlendirilir: yönetici, meslektaşları, iş ortakları, müşteriler ve astları tarafından. Sertifikasyonun spesifik mekanizmaları farklılık gösterebilir (tüm değerlendiriciler aynı değerlendirme formunu doldurur, her kategori özel bir form doldurur, meslektaşlar ve astlar tarafından sertifikasyon bilgisayar kullanılarak gerçekleştirilir, vb.), ancak bu yöntemin özü açıkça yansıtılmaktadır. kendi adına: Çalışanın kapsamlı bir değerlendirmesinin elde edilmesi.

Bir kişinin eksiklikleri üzerinde düşünmek ve çalışmak için zamana ihtiyacı olduğundan, en fazla altı ayda bir 360 derecelik bir değerlendirme yapmak mantıklıdır. Değerlendirme teknolojisi büyük ölçüde şirketin hedeflerine göre belirlenir. Bu, özellikle değerleme uzmanlarını kimin seçeceğini, yani çalışanın mı yoksa yöneticinin mi, sonuçlara kimin erişeceğini ve sonuçta değerlendirme sonuçlarının çalışanın kendisini nasıl etkileyeceğini belirler.

Çözülmesi gereken asıl soru şudur: Çalışanları hangi kriterlere göre değerlendireceğiz? Her pozisyon için, belirli davranış örnekleri kullanılarak açıklanan mesleki ve kişisel yeterliliklerin (örneğin, liderlik, inisiyatif, takım çalışması, iletişim becerileri vb.) bir listesi derlenir.

Geleneksel olmayan sertifikasyon yöntemleri, geleneksel sistemin doğasında olan dezavantajların üstesinden gelir ancak bunların kullanımı aynı zamanda kuruluş için bazı sorunlar da yaratabilir. Öncelikle sertifika alan kişiyi değerlendiren çalışan sayısının arttırılması, kendisi ile meslektaşları veya astları arasında değerlendirmenin objektifliği ve bu değerlendirmenin sertifika alan kişi tarafından objektif olarak algılanması konusunda bir takım çatışmalara neden olabilmektedir. Değerlendirilmesi ve en önemlisi değerlendirilen kişiye açıklanması oldukça zor olan vurgunun potansiyele kaydırılması da kızgınlık ve çatışma kaynağı haline gelebilir. Bu nedenle yeni sertifikasyon yöntemlerinin uzmanlar tarafından dikkatle düşünülmesi ve kuruluşun diğer tüm çalışanları tarafından iyi anlaşılması gerekmektedir.

4. Sertifikasyona hazırlık

Sertifikasyondan önce, aşağıdakileri yapan personel servisi başkanı tarafından düzenlenen hazırlık çalışmaları yapılır:

• iş kategorileri için değerlendirme kriterleri ve göstergeler geliştirir;
• gerekli sayıda çalışan performans değerlendirme formunu hazırlar;
• sertifika alanlara değerlendirme formunun doldurulmasına ilişkin talimatlar hakkında bilgi verir;
• sertifikasyon programını onaylar;
• Sertifikalandırılacaklar için gerekli malzemeleri hazırlar;
• çalışanların sertifikalandırılması için departmanlara organizasyonel ve metodolojik yardım sağlar.

Sertifikasyona tabi her çalışan için personel servisi, çalışan performans değerlendirme formu, doldurma talimatları ve sertifikalandırılan kişinin pozisyonuna ilişkin gereklilikler gibi gerekli belgeleri hazırlar.

Sertifikasyonun ana hedefleri şunlar olabilir:

• çalışanın performansının objektif olarak değerlendirilmesi ve tutulan pozisyona uygunluğunun belirlenmesi;
• işletmenin verimliliğinin arttırılmasına yardım;
• işletmenin yüksek nitelikli personelinin oluşumu;
• yöneticilerin ve uzmanların potansiyel yeteneklerini kullanma olasılıklarının belirlenmesi;
• personel hareketi olasılığının sağlanması;
• çalışanların profesyonel gelişimini teşvik etmek.

Bu bağlamda sertifikasyonun, genel personel potansiyelinin ve personel rezervinin belirlenmesine yardımcı olmasının yanı sıra belirli bir çalışanın ücretinin artırılmasına (veya azaltılmasına) yardımcı olması amaçlanmaktadır.

Sertifikasyon, çözülmekte olan görevin (veya iş sorumluluklarının) karmaşıklık düzeyine ve çalışanın iş tanımlarında yer alan sorumluluklara uygun olarak çeşitli çalışan kategorilerine farklılaştırılmış bir yaklaşımı içerir.

Sertifikasyonla ilgili olarak yerel kural koyma etkili bir şekilde Kuruluşun personel politikasıyla ilgili sorunları çözmek. Kendisine tahsis edilen dahili belgelerin sertifikalandırılması ve pratik uygulaması, aşağıdaki sorunların çözülmesine yardımcı olabilir:

• Yönetimin karar alma süreçlerine çalışanların katılımının yeni biçimlerinin test edilmesi;
• yöneticilerin ve uzmanların mesleki yeterliliklerinin kontrol edilmesi;
• çalışanların niteliklerinin iyileştirilmesine yönelik form ve yöntemlerin etkinliğinin kontrol edilmesi;
• eğitim, transfer veya işten çıkarma yoluyla personelin hareketini planlamak;
• kuruluşun çalışanlarına ödeme yapma maliyetinin azaltılması;
• değiştirmek sosyal Politika kuruluşlar.

Sertifikasyonun etkili bir şekilde yürütülmesi için uygun yerel eylemler ve sertifikasyonun düzenliliğini ve objektifliğini sağlayan diğer belgeler. Sertifikasyon prosedürünü ve kararlarının uygulanmasını kural olarak tanımlayan ana yerel belge (yerel normatif kanun), kuruluş çalışanlarının sertifikalandırılmasına ilişkin yönetmeliktir. Kuruluşun kendi düzenlemelerini geliştirmesi, sertifikasyon prosedürünü detaylandırmayı, belirli çalışanlar için sertifikasyonun açık sonuçlarını belirlemeyi ve ayrıca Rusya Federasyonu İş Kanunu normları ile mevcut düzenleyici yasal düzenlemeler arasındaki çelişkileri ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. İç düzenlemeler, mesleki hazırlık ve tutulan pozisyonlara uygunluğun yanı sıra sertifikasyon komisyonunun faaliyetlerine ilişkin prosedürü belirlemek için çalışanların sertifikasyon sistemini belirler.

Sertifikasyon düzenlemeleri aşağıdaki bölümleri yansıtmalıdır:

1. Genel Hükümler;
2. Sertifikasyona hazırlık;
3. Sertifikasyonun gerçekleştirilmesi;
4. Sertifikalı çalışanın değerlendirilmesi;
5. Sertifikasyonun hukuki sonuçları;
6. İş uyuşmazlıklarının değerlendirilmesi prosedürü.

Sertifikasyonun organizasyonunu ve yürütülmesini sağlayan destekleyici düzenlemeler, iç çalışma düzenlemeleri, yapısal birimlere ilişkin düzenlemeler ve çalışanların görev tanımlarıdır. Sertifikasyon aşamalarını ve prosedürlerini destekleyen belgeler arasında sertifikasyonun yürütülmesine yönelik işveren emirleri, sertifikalandırılan çalışanların incelemeleri, sertifikasyon formları, çalışan kategorileri ve yapısal birimler için sertifika programları, sertifikasyon komisyonu toplantısının örnek tutanakları vb. yer alır. Sertifikasyon, çalışanın kendisinin veya en yakın amirinin inisiyatifiyle hem planlı hem de programsız yapılabilir.

Planlı sertifikasyonun yapılma süresi, farklı faaliyet alanlarındaki işletme ve kuruluşlarda yapılması ihtiyacına göre belirlenir.

Sertifikasyon işlemini gerçekleştirmek için şunları yapmalısınız:

• Bir sertifikasyon komisyonu oluşturun (işletmenin faaliyetlerinin özelliklerine bağlı olarak çeşitli sertifikasyon komisyonları oluşturulabilir);
• Sertifikasyona tabi çalışanların listelerini ve bunun uygulanmasına yönelik bir program hazırlamak;
• Sertifikasyon komisyonunun çalışmaları için gerekli belgeleri hazırlamak;
• Sertifika testleri için soru listesini onaylayın.
• Sertifikasyon komisyonu bir başkan (bazı yapılarda başkanın bir vekili olabilir), bir sekreter ve komisyon üyelerinden oluşur.
• Kompozisyonu işletme başkanı tarafından onaylanır.
• Belgelendirme komisyonu belgelendirme şeklini belirler.

Sertifikasyon komisyonu, kuruluşun uzmanlarının mesleki yeterlilik düzeyini izleyen daimi bir organ olabilir. Komisyonun çalışmasının konusu, her çalışanın, amiri tarafından hem ayrı bir görevin sonuçlarına göre hem de belirli bir süre için derlenen çalışmalarının gözden geçirilmesidir.

İşletme başkanı, sertifikasyonun başlamasından en geç bir ay önce her sertifikalı kişinin dikkatine sunulan sertifikasyon programını onaylar. Program, sertifikasyonun tarih ve saatinin yanı sıra her sertifikalı kişi için gerekli belgelerin sertifikasyon komisyonuna sunulma tarihini gösterir.

5. Sertifikasyonun yürütülmesi

Bir işletmedeki sertifikasyon iki veya daha fazla aşamada gerçekleşebilir.

Örneğin:

1. aşama- test testleri (testler);

2. aşama- bireysel görüşmeler.

Bu durumda, sertifikasyonun bir parçası olarak her çalışan, hem çalışan hem de bir bütün olarak ekip için temel mesleki gelişim alanlarını belirlemeyi mümkün kılan mesleki testlere tabi tutulur.

İlk etabın hedefi- testlerde önerilen konulara ilişkin test sonuçlarına göre çalışanın mesleki bilgi alanındaki hazırlığının değerlendirilmesi.

Bu aşamayı uygulamak için kuruluşun, alternatif cevapları olan sorular ve mesleki konulardaki görevlerden oluşan bir test bankası geliştirmesi gerekir. Testler çok çeşitli konuları kapsamalı ve mevcut yasal ve düzenleyici çerçeveye yapılan tüm güncel değişiklikleri ve eklemeleri yansıtmalıdır.

Belgelendirme testlerinin hazırlanması, belgelendirme komisyonu veya kuruluşun başka bir daimi organı (bölümü) tarafından gerçekleştirilir. Sertifikasyon testlerine dahil edilecek sorular önde gelen uzmanlar tarafından hazırlanabilir. Test paketinde önerilen soru sayısı, sertifikalandırılan uzman sayısına bağlı olarak gerekli seçenek setini oluşturmaya yeterli olmalıdır.

Sertifikasyon komisyonu, sertifikasyon testinin başarıyla tamamlandığını belirleyen doğru cevapların sayısını (veya toplam sayının yüzdesini) belirler. Test sonucunun pozitif olarak kabul edilebilmesi için doğru cevap sayısının toplamın 2/3'ünden az olmaması gerekir.

Sertifikasyonun ikinci aşamasının amacı- Çalışanın bulunduğu pozisyona uygunluğuna karar vermek ve uzmanların iş organizasyonu ile kariyer yönetim sisteminin iyileştirilmesine yönelik öneriler geliştirmek.

Mevcut iç düzenlemelere uygun olarak planlanan sertifikasyonun başlamasından en geç 2 hafta önce, sertifika alan her çalışan için özel olarak hazırlanmış ve uygun şekilde yürütülen belgeler sertifikasyon komisyonuna sunulur:

• çalışanın kişiliğini karakterize eden bir anket (çalışanın soyadı, adı, soyadı, sertifikasyon sırasında tutulan pozisyon ve bu pozisyona atanma tarihi, katıldığı ana konuların listesi);
• test sonuçlarını içeren son sayfa (test sonuçlarına göre verilir);
• Sertifikasyona tabi çalışanın, birinci amiri tarafından imzalanmış ve üst yönetici tarafından onaylanmış bir incelemesi.

Mevcut yerel düzenlemelere göre sertifikasyon komisyonuna ibraz edilmesi gereken başka belgeler de olabilir.

İnceleme, çalışanın teorik ve pratik becerilerinin seviyesini, kişisel ve ahlaki niteliklerini ve bu seviyenin bulunduğu pozisyonun gerekliliklerine uygunluğunu karakterize eden ana belgedir.

Bir çalışanı sertifikalandırırken, tüm çalışan kategorileri için ortak olan göstergelere ek olarak onun hakkındaki geri bildirim, eğitim düzeyini, özel bilgi miktarını, bu veya benzer bir pozisyondaki iş deneyimini ve ayrıca bu veya benzeri pozisyonları yansıtmalıdır. kişinin bu pozisyon için sağlanan işi gerçekleştirmek için gerekli bilgi ve becerileri edinmesine izin verin - her endüstri ve çalışan grubunun kendi özel göstergeleri ve değerlendirme kriterleri olmalıdır.

Örneğin aşağıdaki özellikler incelemeye dahil edilebilir:

• resmi görevlerin yerine getirilmesiyle ilgili bağımsızlık derecesi;
• bunların uygulanmasının kalitesi ve verilen işin sorumluluğu;
• yeni bir duruma uyum sağlama ve ortaya çıkan sorunları çözmek için yeni yaklaşımlar uygulama yeteneği;
• astların çalışmalarını organize etme yeteneği;
• astlarla iletişim tarzı, yönetimin gerçek ölçeği vb.

Sertifikalandırılacak kişinin ve kuruluşun ilgili yapısal biriminin başkanının huzurunda bireysel görüşme yapılır. Sertifikasyon komisyonu gönderilen materyalleri inceler, sertifikalı kişinin performansı konusunda çalışanı, ilgili bölüm başkanını ve gerekirse onun bir üst amirini dinler. Sertifikalı çalışanın mesleki, ticari ve kişisel niteliklerine ilişkin tartışma, tarafsızlık, titizlik ve iyi niyet atmosferinde gerçekleştirilmelidir.

Bir çalışanın belgelendirme komisyonu toplantısına haklı bir sebep olmaksızın katılmaması halinde, belgelendirme onun yokluğunda gerçekleştirilebilir.

Çalışanların niteliklerini değerlendirmek için yaklaşık bir gösterge listesi:

• eğitim;
• uzmanlık alanında iş deneyimi;
• profesyonel yeterlilik;
• işin gerektirdiği düzenleyici yasal düzenlemeler hakkında bilgi;
• yerli tanıdık ve yabancı deneyim Bu bölgede;
• belirlenen hedeflere ulaşmak için hızlı karar verme yeteneği;
• tamamlanan işin kalitesi;
• yeni bir duruma uyum sağlama ve ortaya çıkan sorunları çözmek için yeni yaklaşımlar bulma yeteneği;
• resmi görevlerin zamanında yerine getirilmesi;
• iş sonuçlarının sorumluluğu;
• emek yoğunluğu (sınırlı bir sürede önemli miktarda işle başa çıkma yeteneği);
• belgelerle çalışma yeteneği;
• astların çalışmalarını tahmin etme ve planlama, organize etme ve analiz etme yeteneği;
• kısa sürede ustalaşma yeteneği teknik araçlar artan üretkenliğin ve iş kalitesinin sağlanması;
• iş ahlakı, iletişim tarzı;
• yaratıcılık, girişimcilik;
• ticari faaliyetlere katılım;
• bağımsızlık;
• özgüven yeteneği.

Başka bir deyişle, sertifikalı çalışanın mesleki niteliklerinin değerlendirilmesi, onun görev tanımı hükümlerine uygunluğu, kendisine verilen görevlerin çözümüne katılım payının belirlenmesi, yaptığı işin karmaşıklığı ve etkinliği. Bu, onun mesleki bilgisini, iş deneyimini, ileri düzey eğitimini ve yeniden eğitimini ve ilgili pozisyon grubuyla ilgili olarak organizasyonel yeteneklerini dikkate almalıdır.

Sertifikasyon sonuçları sertifikasyon sayfasına girilir.

6. Belgelendirme sonuçlarına göre verilen kararlar.

Sertifikasyon komisyonu, sertifikasyon sonuçlarına göre her sertifikalı çalışanla ilgili olarak aşağıdaki değerlendirmelerden birini yapar:

• Tutulan pozisyona karşılık gelir;
• İşin iyileştirilmesine ve belgelendirme komisyonunun tavsiyelerinin özel olarak belirlenmiş bir sürenin ardından yeniden belgelendirme ile uygulanmasına bağlı olarak, tutulan pozisyona karşılık gelir;
• Bu pozisyona yakışmıyor.

Belgelendirme komisyonunun kararları, toplantıda hazır bulunan belgelendirme komisyonu üyeleri tarafından imzalanan protokollerle belgelenir.

Mevcut belgede aksi belirtilmedikçe, belgelendirme sonuçlarının bildirimi çalışana verilmeli veya belgelendirme tarihinden itibaren en geç 5 gün içinde posta (taahhütlü posta) yoluyla gönderilmelidir. Sertifika komisyonunun protokolünden bir alıntı çalışanın kişisel dosyasına eklenir.

Sertifikasyonun sonuçlarına dayanarak, sertifikasyon komisyonu kuruluş başkanının değerlendirmesi için aşağıdaki önerileri sunabilir:

• bireysel çalışanların başarılarından dolayı ödüllendirilmesi;
• bireysel çalışanların niteliklerinin iyileştirilmesi;
• resmi maaşlarının büyüklüğündeki değişiklikler hakkında;
• resmi maaşlara ikramiye verilmesi, değiştirilmesi veya iptali hakkında;
• adaylık rezervine dahil edilme hakkında;
• bir çalışanın pozisyonundan indirilmesi veya işten çıkarılması hakkında;
• Sertifikalı çalışanların performansının ve çalışmalarının sonuçlarının iyileştirilmesine ilişkin.

Tavsiyelerde bulunurken, sertifikasyon komisyonu bunların oluşturulduğu ilgili nedenleri belirtmelidir. Sertifikasyon sonuçları, gerçekleştirildikten sonra bir hafta içerisinde kuruluş başkanına raporlanır. Şirket başkanı (ilgili bölüm başkanı), sertifikasyon sonuçlarının değerlendirmesini ve önerilen önerileri dikkate alarak ve Rusya Federasyonu mevzuatına uygun olarak çalışanların daha fazla mesleki gelişimi konusunda bir karar verir; çalışanların başarıları için maddi ve manevi teşviki; ilgili pozisyonlar için resmi maaşlardaki değişiklikler hakkında; resmi maaşlara ikramiye verilmesi, değiştirilmesi veya iptal edilmesi; Promosyon hakkında.

Sertifikasyonun sonuçları, sertifikalı çalışanın bulunduğu pozisyon için uygun olmadığının tanınması ve onu ileri eğitime (yeniden eğitim) gönderme veya onun rızasıyla onu başka bir işe transfer etme kararının alınmasında temel oluşturabilir. Sertifikalı kişi ileri eğitim (yeniden eğitim) talimatını kabul etmiyorsa ve transfer edilmesi mümkün değilse bu çalışanın başka bir pozisyon için yöneticinin görevden alınmasına karar verme hakkı vardır. Bu kararlar, belgelendirme tarihinden itibaren en fazla iki ay içinde alınır. Belirtilen sürenin sona ermesinden sonra, resmi maaş miktarında kesinti yapılmasına, ikramiyelerin azaltılmasına veya iptal edilmesine veya bu sertifikanın sonuçlarına göre bir çalışanın işten çıkarılmasına izin verilmez. Sertifikalı yöneticinin (uzman) hastalık ve izin süreleri iki aylık süreden sayılmaz.

Sertifikalı kişinin sertifikasyon sonuçlarıyla yazılı olarak anlaşmazlığı varsa, materyaller özel bir uzman komisyonu tarafından değerlendirilir.

Sertifikasyon materyalleri, personel servisi tarafından sertifikalı çalışanın özlük dosyasına ancak yazılı açıklamalar incelendikten ve bunlar hakkında nihai kararlar verildikten sonra girilir.

7. Sertifikasyon sonuçlarının analizi

Sertifikasyonun etkin performansı, sertifikasyon formunun insan kaynakları departmanına iletilmesiyle bitmemelidir. Her projenin sonunda olduğu gibi sertifikasyonun sonunda da hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının değerlendirilmesi gerekir. Sertifikasyon sırasında toplanan bilgilerin kaybolmaması önemlidir. Ve hem bir bütün olarak kuruluş için hem de bireysel yöneticiler ve çalışanlar için bir eylem planı hazırlayın. Plan anlaşılır, açık ve ölçülebilir olmalıdır. Sertifikasyon sonuçlarının aralığı oldukça geniştir.

Sertifikasyon sonuçlarının analizi yalnızca belirli bir çalışanın faaliyetlerinin daha iyi anlaşılmasını sağlamakla kalmaz. Sertifikasyon organizasyondaki durumu anlamak için çok şey verir. Açıkçası, sonuçlar hangi hedefin belirlendiğine ve hangi yöntemlerin kullanıldığına bağlıdır.

Belirli bir çalışan için, sertifikasyon sonuçlarına dayanarak, eğitim ve gelişim ihtiyacı, organizasyondaki yeri, kariyer planlaması, maaş değişiklikleri ve disiplin cezaları hakkında bilinçli sonuçlar çıkarmak mümkündür.

Sertifikasyon sonuçlarını analiz ederken, bir bütün olarak kuruluşta ve bireysel departmanlarda neler olup bittiğini ve iş dağılımının ne kadar makul olduğunu değerlendirebilirsiniz. Sertifikasyon sonuçları değerlendirilerek çıkarılabilecek temel sonuçlar şunlar olabilir: insan kaynakları nasıl planlanmalıdır, kuruluşun planlarını mevcut kaynaklarla uygulamak mümkün mü, iş gücü verimliliğini artırmak mümkün mü, tanıtılması gerekenler yeni teknolojiler ve çalışma koşullarının değişmesi, mevzuatın kuruluşta benimsenen norm ve kurallara, özellikle de işgücü koruma standartlarına uygun olup olmadığı.

Şirket, doldurulmuş sertifikasyon formlarını analiz ederek yöneticilerin yönetsel yeterliliği hakkında objektif bir fikir edinir. Astlarının çalışmalarını yetkin bir şekilde değerlendirmeyi bilen yöneticiler, sertifikasyon süreci sırasında sertifikasyon formlarını da yetkin ve objektif bir şekilde dolduracak, ortalamalardan, önyargılı değerlendirmelerden ve mantıksız veya ilgisiz yorumlardan kaçınacaktır.

Sertifikasyona hazırlık aşamasında bile, bir yığın kağıt yığınının altına gömülmemek için biriken materyalin nasıl özetleneceğine ve sistematize edileceğine karar vermek gerekir.

Sertifikasyon sonuçlarına göre bir eylem planı geliştirmek çok önemlidir. Planların “gürültülü” olması gerekmez. Hatta bunlara plan değil eylem diyebilirsiniz. Önemli olan analiz sonuçlarının (sertifikasyon) boşa gitmemesidir.

Örneğin, sertifikasyonun amacı çalışanların eğitim ihtiyacını belirlemekse, bu tür bir eğitim için bir plan geliştirmek gerekir; Sertifikasyon, çalışanların faaliyetlerinin gerekliliklere uygunluğunu değerlendirmek amacıyla yapılmışsa, faaliyet ve gereksinimlerin uygun hale getirilmesi için bir eylem planı hazırlanmalıdır.

Bölüm 2. Değerlendirme Merkezi veya Personel Değerlendirme Merkezi

Günümüzde büyük şirketler, Değerlendirme Merkezi (İngilizce Değerlendirme Merkezi - Değerlendirme Merkezi'nden) adı verilen bir yöntemi kullanarak çalışanlarının potansiyelini değerlendirmek için özel programlar oluşturmaktadır.

Değerlendirme merkezi - yöntem kapsamlı bir değerlendirme Tamamlayıcı tekniklerden oluşan bir sistemin kullanımına dayanan personel, değerlendirilen çalışanların fiili çalışma davranışlarına odaklanmış ve iş pozisyonlarının özel gerekliliklerini dikkate almıştır. Yöntemin özü, değerlendiricinin mesleki açıdan önemli niteliklerinin ortaya çıkacağı faaliyetinin kilit anlarını simüle eden egzersizler oluşturmaktır. Şiddet dereceleri eğitimli uzmanlar tarafından değerlendirilir ve bu değerlendirmeye dayanarak, bir kişinin belirli bir işe uygunluk derecesi, terfi, bireysel psikolojik danışmanlık ihtiyacı, psiko-düzeltme veya sosyo-psikolojik eğitim hakkında sonuçlar çıkarılır.

1. Yöntemin temel özellikleri.

• personelin potansiyelini belirlemeye yönelik bir değerlendirme sistemi oluşturulmaktadır;
• katılımcılar çeşitli egzersiz ve tekniklerle test edilir;
• deneklerin gözlemlenen davranışları değerlendirilir ve bunun arkasındaki nedenlere ilişkin hipotezler değil;
• her katılımcı birkaç uzman tarafından değerlendirilir;
• daha fazla nesnellik elde etmek için “gözlem” ve “değerlendirme” aşamaları zaman içinde ayrılmıştır;

2. Yöntemle çözülen problem türleri

• organizasyonda çalışmak üzere adayların seçimi;
• yöneticilerin yönetsel niteliklerinin geliştirilmesi ve iyileştirilmesi ihtiyacının değerlendirilmesi;
• sonraki terfi potansiyeli olan çalışanların belirlenmesi;
• iç kontrolün organizasyonu ve uygulanması;
• şirket personel politikasının geliştirilmesi

Değerlendirme Merkezini kullanmanın faydaları.

• Çalışma koşullarından, üstlerin değerlendirmelerinden ve eğilimlerinden veya işlev ve meslek farklılıklarından etkilenmeyen, bireysel potansiyelin geçerli bir değerlendirmesi.
• Eşdeğer bir standart kullanarak tüm katılımcıları ilgili nitelik veya yeteneklere göre ölçen nesnel prosedürler.
• Olağan çalışma ortamının dışında standart prosedürleri kullanarak bireysel motivasyonu (ihtiyaçlar, beklentiler, hedefler, ilgiler) keşfetme yeteneği.
• Her katılımcının kendine özgü güçlü ve zayıf yönlerini belirleme ve bu bilgiyi kariyer rehberliği ve gelişimi için kullanma becerisi.
• Uygun eğitimden sonra yüksek başarı olasılığı olan yönetim pozisyonlarını işgal edebilecek, yüksek yönetim potansiyeline sahip yedek bir grup insanın oluşturulması.

Bu değerlendirme yönteminin kullanımının belirli katılımcılara faydaları:

• Mevcut iş sorumlulukları ve performansa bakılmaksızın ilerleme potansiyelini göstermek için eşit fırsat.
• Bir yöneticinin ne yaptığını ve hangi niteliklere ihtiyaç duyduğunu daha iyi anlamak.
• Bilginin etkin kullanımına olanak sağlayacak şekilde özel olarak tasarlanmış bir ortamda ilgi alanlarınızı, hedeflerinizi ve kariyer beklentilerinizi ifade etme fırsatı.
• Bireysel güçlü ve zayıf yönleriniz ve kişisel gelişim amaçlı genel potansiyeliniz hakkındaki geri bildirimlerden öğrenme fırsatı.
• Kişisel kariyer planlarınız hakkında karar verebilme ve Hayat amacı daha kapsamlı bilgilere dayanmaktadır.

3. Değerlendirme Merkezinde Kullanılan Metodolojiler

1. Psikodiagnostik testler- Bir kişinin bir organizasyondaki davranışını önemli ölçüde etkileyen ve mesleki etkinliğini sağlayan niteliklerin yanı sıra mevcut durumun, uyum mekanizmalarının, sorunların kaynaklarının (bireysel faaliyetlerde ve diğer insanlarla etkileşimde) tanımlanması ve değerlendirilmesi hakkında bilgi edinmek ve potansiyel fırsatların belirlenmesi. Bu yöntem, farklı adayların sonuçlarını hem birbirleriyle hem de genel ve grup normlarıyla ilişkilendirmeyi mümkün kılar.

2. Biyografik röportaj- Mesleki amaç ve değerler, organizasyon becerileri, iletişim ve kişisel nitelikleri Nihai değerlendirmede maksimum objektifliği elde etmek için değerlendirilen kişiden. Biyografik bir röportaj, katılımcının hedeflerinin gerçekçi ve profesyonel yönelimini netleştirmeye, kişinin kendi başarı ve başarısızlık düzeyini değerlendirmeye, odaklanmaya yardımcı olur. profesyonel gelişim ve kariyer gelişimi, bir dizi ortak ilgi alanı.

3. İş ve rol yapma oyunları, kolektif faaliyet durumlarının modellenmesi ve bunlardaki insan davranışının tipik yolları ve araçları ile bir gruptaki insanların onlar için ortak bir sorunu çözerken etkileşiminin özellikleri hakkında bilgi edinmek. İş oyunları sırasında katılımcıların iletişim ve organizasyon becerileri, kendi bakış açılarını tartışma yeteneği, sistematiklik, dinamizm ve düşünme esnekliği, yaratıcılık değerlendirilir ve her katılımcının grup tartışmasındaki konumu belirlenir.

4. Organizasyon ve yönetim oyunları. Kuruluşun ve bireysel bölümlerinin gelişim stratejisi hakkında karar verme becerilerini değerlendirmek için bir yönetim durumunun simülasyonu. Oyun, şu anda tartışılması önemli olan ve adayların zihinsel yönetim yeteneklerini değerlendirmeyi mümkün kılan ve ayrıca onlara özel eylem programları sunan bu organizasyonun gerçek sorunlarına ilişkin materyallere dayanmaktadır.

4. Değerlendirme prosedürlerinin yürütülmesine ilişkin genel kurallar.

Değerlendirme merkezindeki herhangi bir prosedür, mümkün olan en geniş teşhis bilgisini toplamayı amaçlamaktadır; değerlendirme sırasında uzmanın tüm eylemleri, konunun mevcut yetenekleri hakkında bilgi toplamayı amaçlamalıdır.

Değerlendirme sürecinde tüm deneklerin çalışma koşulları eşitlenmeli ve sonucu etkileyebilecek tüm nesnel faktörlerin etkisinin azaltılması gerekmektedir.

Değerlendirme sürecinde deneğin normal durumdaki davranışı hakkında güvenilir bilgi edinmek önemlidir. Bu nedenle değerlendirme yaparken, değerlendirilen kişinin normal durumda davranacağı şekilde davranmaması durumunda oluşacak “uzmanlık etkisini” mümkün olduğunca en aza indirmek gerekir. gerçek hayat, ancak uzmanın görmeyi beklediği gibi.

Her test veya egzersizden önce aşağıdakileri içerebilecek çok kesin ve katı talimatlar verilmelidir:

a) çalışma sırasının açıklaması (egzersizin aşamaları, sonuçların kaydedilmesine ilişkin kurallar, egzersiz sonunda sunulması gereken materyallerin bileşimi vb.)

b) Tatbikat sırasındaki davranış kuralları (zaman düzenlemeleri, kullanılabilecek araçların listesi, soruların ne zaman ve nasıl sorulabileceği, işin yarıda kesilip kesilemeyeceği vb.)

Testleri doldurma sürecinde katılımcıların nasıl çalıştığını gözlemlemeniz tavsiye edilir, bu psikolojik ve ticari nitelikler hakkında ek bilgi toplamayı mümkün kılacaktır.

6. Değerlendirmeyi oluşturma aşamaları.

1. Proje hazırlığı, belirli bir organizasyondaki hedefleri, son teslim tarihlerini, kapsamı, olası değerlendirme sonuçlarını, personel projeleri için beklentileri ve kararları belirleme çalışmalarını içerir.

2. Faaliyetlerin analizi ve değerlendirme kriterlerinin oluşturulması, değerlendirilen çalışanların faaliyetlerinin özelliklerini, organizasyon kültürünün özelliklerini ve organizasyonda kullanılan etkileşim modellerini daha derinlemesine anlamamızı sağlar. Değerlendirme kriterlerinin oluşturulması ve gözlem ölçeklerinin geliştirilmesi ile sona erer.

3. Bir Değerlendirme Merkezi programının tasarlanması, değerlendirme prosedürlerinin tasarlanmasını içerir ve programın uygulanması için gereklilikleri ve sınırlamaları açıklayan bir organizasyon planının oluşturulmasıyla sona erer.

4. Kuruluş temsilcilerinin (gözlemciler - değerlendiriciler) gözlem becerileri konusunda eğitilmesi ve belirli becerilerin geliştirilmesi ve Değerlendirme Merkezi bünyesinde çalışmak üzere programa katılıma hazırlanması.

5. Değerlendirme Merkezi programının uygulanması, ör. Kişisel personel bilgilerini toplamak için planlı prosedürlerin uygulanması.

6. Elde edilen verilerin analizi, sonuçların özetlenmesini, özetlenmesini ve nihai materyallerin hazırlanmasını içerir.

7. Değerlendirme Merkezlerindeki kriterlerin tipolojisi.

Nitelikler- bir kişinin bireysel özellikleri. Bu tür kriterlerle çalışırken, belirli özelliklere, becerilere, yeteneklere ve karakterolojik özelliklere sahip kişilerin belirli bir faaliyet türüyle etkili bir şekilde başa çıkacakları varsayımı yapılır. Bu tür kriterler, faaliyetlerin sıkı bir şekilde düzenlenemediği ve durumsal değişkenliğin büyük olduğu işyerleri için personel seçerken en uygunudur.

Faaliyetler- Faaliyet analizine dayanarak elde edilen bir dizi tipik eylem aracılığıyla işin özel bir açıklaması. Bu tür kriterleri kullanırken, belirli bir iş türünde etkin performans sergileyen kişilerin gelecekte o işyerinde de başarılı olacağı varsayılmaktadır. Bu tür kriterler, faaliyetleri halihazırda gelişmiş ve tanımlanabilen bölüm yönetimi personelinin değerlendirilmesinde etkili bir şekilde kullanılabilir.

Roller- Çalışma koşullarını, araçların özelliklerini ve ortaklarla etkileşimin özelliklerini belirterek işin tanımı. Bu kriteri kullanarak değerlendirme yaparken, çalışanın etkinliğinin, profesyonel rolün belirlediği amaç, hedef ve değerleri kabul etmesine bağlı olduğu varsayılmaktadır. Bu tür kriterler, personel gelişimi amacıyla kullanılan Değerlendirme Merkezi programı için en uygun olanıdır.

Değerlendirilen kategori örnekleri

Nitelikler:

1. Karar verme yeteneği; Tartışma ve değerlendirici karşılaştırma.
2. Yaratıcılık ve sistem düşüncesi.
3. İletişim yetenekleri.
4. İkna etme ve işbirliği yapma yeteneği.
5. Kişilerarası becerileri.
6. Müzakere etme yeteneği.
7. Kendi kendini organize etme ve zamanı yönetme yeteneği.
8. Organizasyon becerileri.
9. Öğrenme kabiliyeti.
10. Ticari ve iş yönelimi.
11. Azim ve kararlılık.
12. Kararlılık.
13. Bağımsızlık, inisiyatif, etkinlik.
14. Değişime isteklilik ve esneklik.

Faaliyetler:

1. Planlama becerileri;
2. Bilgileri analiz etme yeteneği;
3. Standart dışı durumlarda etkili tepki verme becerileri;
4. Stres direnci;
5. Sosyal zeka;
6. İletişim becerileri (iletişim kurma eğilimi);
7. Hayal kırıklığına karşı direnç;
8. Çatışmaları çözme yeteneği;
9. Meslek uyumu;
10. Müzakere yeteneği;
11. Grubun çalışmalarının koordinasyonu;
12. Düşüncelerin net formülasyonu;
13. Aktif dinleme becerilerini kullanma;
14. Fikir üretimi;
15. Bir görevden diğerine hızlı bir şekilde geçiş yapma yeteneği;
16. Olumsuz duygulara takılıp kalmak yok;
17. Konuşmacıya odaklanın

8. Faaliyet analizi aşaması ve değerlendirme kriterlerinin oluşturulması. İhtiyaç listesinin hazırlanması.

Gereksinimler listesini derlemenin ana materyali, organizasyonda yeterli deneyime sahip yöneticilerle yapılan görüşmelerin sonucudur. Mülakatların yürütülmesinde yardımcı metodolojik rehber olarak çeşitli standart tanımlayıcı şemalar kullanılır.

Değerlendirme sonuçlarına göre iş pozisyonu gereksinimlerinin profilini oluşturabilirsiniz. Bireysel iş pozisyonları için ortaya çıkan profiller daha sonra hedef pozisyon seviyesi dikkate alınarak bir gereksinimler kataloğu halinde derlenir.

İhtiyaç kataloğunu derleme şeması

1. İşlevsel gereksinimler

• yönetim ve liderlik
• iletişim
• meslek

2. Yeterlilik gereksinimleri

• kontrol teknikleri
• yönetim deneyimi (bir pozisyonda iş deneyimi, yönetici olarak iş deneyimi, bir kuruluşta iş deneyimi)
• mesleki bilgi (mesleki eğitim düzeyi, eğitimin süresi ve kalitesi)

3. Organizasyonel gereksinimler

• liderlik tarzı (her şeyden önce organizasyon türüne ve bireyi bu türe karşılık gelen organizasyonel faaliyetlere dahil etme yöntemine göre belirlenir)

Değerlendirme kriterlerinin oluşturulmasına yönelik birkaç ana yaklaşım vardır:

• belirli bir işyerinde bir çalışandan beklenen emek sonuçlarının analizine dayanan nihai sonuca göre;
• "psikolojik portre" analizine ve başarılı bir çalışanın özelliklerinin incelenmesine dayanan ideal bir kişilik modelinden;
• işin kendisinin analizine dayalı olarak pozisyonun gerekliliklerinin incelenmesi veya onu düzenleyen normatif belgelerin incelenmesi veya çeşitli mesleki yöntemler kullanılarak faaliyetlerin analiz edilmesi yoluyla;
• yetkili çalışanların değerlendirmesine dayalı uzman değerlendirmesinin kullanılması;
• diğer yaklaşımlar (örneğin oyun modelleme).

Organizasyonun özelliklerine, çalışanların gerçekleştirdiği faaliyetlerin kesinlik derecesine ve konsolidasyon derecesine bağlı olarak faaliyet analizi aşaması iki farklı yönde uygulanabilir:

1. Kuruluş yeni oluşturulmuşsa ve analiz edilecek faaliyetler henüz şekilleniyorsa, kuruluş çalışma biçiminde yaklaşmakta olan önemli değişikliğin farkındaysa, o zaman faaliyetlere ilişkin bir model oluşturmak mümkündür. özel olarak oluşturulmuş bir oyun tekniği prosedürü aracılığıyla organizasyonun bir bütün olarak ve hiyerarşinin bireysel seviyeleri. Bu seçenek kuruluşun mevcut durumunu analiz etmeyi ve geleceğe yönelik bir yapı modeli belirlemeyi mümkün kılar.

2. Kuruluş uzun süredir faaliyet gösteriyorsa, kurumun yapısı ve ana faaliyet türleri önceden oluşturulmuşsa ve görev bunları analiz etmek, kaydetmek ve muhtemelen ayarlamak ise, o zaman bu tür çalışmalar yapılabilir. İki aşamada gerçekleştirilen “Faaliyet Analizi” yaklaşımı çerçevesinde geliştirilen prosedürler kullanılarak gerçekleştirilmektedir:

• Uzmanların eğitimi, ör. Faaliyetlerin analizinde araştırmacı olarak yer alan çalışanlar.
• Etkinlik analizinin kendisi.

Tipik değerlendirme merkezi programları çok sayıda farklı prosedür kullanır ve bazen çok çeşitli bilgiler sağlar. Bu bakımdan belirli bir yöntemle elde edilen verilerin personel bilgisi statüsüne dönüştürülme anı oldukça önemlidir. Birincil verileri işlemek ve bunlara dayalı olarak personel bilgileri elde etmek için iki ana yaklaşım vardır:

1. Nicel yaklaşım Her bir değerlendirme kriteri için deneğin aldığı puanların bir karşılaştırmasının yapıldığı. Bunu yapmak için, bireysel prosedürlerin tüm sonuçları tek bir sonuca çevrilir; Tüm yöntemlerde ortak olan bir puanlama ölçeği.

2. Niteliksel yaklaşım Değerlendirilen kriterlere göre deneğin davranışsal davranışının anlamlı bir açıklamasının yapıldığı ve son portrenin oluşturulduğu.

Değerlendirmenin amaçlarına ve sonuçların sunulma biçimlerine bağlı olarak bir veya başka bir yaklaşım kullanılabilir.

Hangi veri işleme yönteminin kullanıldığına bakılmaksızın, değerlendirme merkezinin sonuçlarının yüksek doğruluğunu, bilgi içeriğini ve öngörülebilirliğini elde etmek için, aşağıdakileri içermesi gereken birçok hazırlık metodolojik çalışması gereklidir:

• her prosedürün teşhis amaçlı kullanılmasının sonuçlarına aşinalık;
• pilot testlerin yapılması ve prosedürün uygulanmasının sonuçlarının daha önce test edilen yöntemlerin sonuçlarıyla karşılaştırılması, belirli kriterleri değerlendirirken teşhisin kontrol edilmesi;
• Göstergelerin belirlenmesi ve puanlanması, bir metodoloji oluşturulması ve değerlendirme merkezi içindeki prosedürlerin kullanılması.

9. Sonuçların işlenmesi ve kullanılması.

Değerlendirme Merkezi programları yürütüldükten sonra işlemler sırasında elde edilen konulara ilişkin verilerin analiz edilmesi, karşılaştırılması ve derlenerek eksiksiz bilgi haline getirilmesi gerekmektedir.

Bilgi işlemenin birkaç aşaması vardır:

1. Test sonuçlarının birincil işlenmesi, özel ve grup egzersizleri.

2. Elde edilen sonuçların değerlendirme kriterlerine dayalı göstergelere dönüştürülmesi.

3. Göstergeleri kriterlere göre değerlendirmek ve puanlara dönüştürmek.

4. Farklı prosedürlerde tek bir kritere göre elde edilen puanların karşılaştırılması, nihai puanın oluşturulması ve bireysel değerlendirme tablolarının hazırlanması.

6. Değerlendirilen sıralama listeleri grubuna, personel dağılım haritalarına ilişkin genelleştirilmiş materyallerin hazırlanması.

Bölüm 3. Yasal yönler personel değerlendirmeleri.

Hukuk bilgisi ve anlayışı, insan kaynakları yönetiminin birçok alanında öncelikli bir konu gibi görünmektedir.

• personel kararları söz konusu kişilerin farklı cinsiyetlerine, yaşlarına, milliyetlerine ve dinlerine göre farklı olmamalıdır;
• Firma içinde şikayetlerin iletilmesi ve kararların gözden geçirilmesi için resmi bir sistem, bu kararlara katılmayanlar için mevcut olmalıdır;
• birden fazla bağımsız değerleme uzmanı kullanılmalıdır;
• tüm eylemlerde personel kararlarının alınmasında resmi sistemin rehberliğinde olmak önemlidir;
• değerlendirmeyi yapan kişiler, değerlendirilen çalışanın işinin performansını karakterize eden materyallere erişime sahip olmalıdır;
• "Güvenilirlik", "enerji", "yetenek" ve "kişisel tutum" gibi niteliklerin değerlendirilmesinden kaçınılmalı;
• performans değerlendirme verileri ampirik olarak doğrulanmalıdır;
• işgücü performans standartları çalışanlar tarafından bilinmelidir;
• Değerleme uzmanlarına performans değerlendirmelerinin nasıl yürütüleceği konusunda rehberlik sağlanmalıdır;
• Değerlendirme “genel” bir bağlamdan ziyade, bireysel spesifik iş becerilerine göre yapılmalıdır;
• Çalışanlara niteliklerine ilişkin görüş alma fırsatı tanınmalıdır.

Çözüm

Kuruluşlar çalışanlarının performanslarını artırmak ve mesleki gelişim ihtiyaçlarını belirlemek için periyodik olarak değerlendirir. Düzenli ve sistematik personel değerlendirmesinin çalışanların motivasyonu, mesleki gelişimi ve büyümesi üzerinde olumlu etkisi vardır. Aynı zamanda değerlendirme sonuçları, ücretlendirme, terfi, işten çıkarma ve çalışan gelişimi konularında bilinçli kararlar alma fırsatı sunduğundan insan kaynakları yönetiminin önemli bir unsurudur.

Her bir kuruluş için personel değerlendirme yöntemlerinin seçimi, yalnızca kuruluşun yönetimi tarafından, muhtemelen profesyonel danışmanların yardımıyla çözülebilecek bireysel bir görevdir. Tıpkı ücretlendirme sistemi gibi, sertifikasyon sistemi de bir dizi faktörü dikkate almalı ve yansıtmalıdır: kuruluşun stratejik hedefleri, dış çevrenin durumu, organizasyon kültürü ve yapısı ve içinde istihdam edilen işgücünün özellikleri. Stabil hiyerarşik yapıya sahip istikrarlı organizasyonlarda, geleneksel değerlendirme yöntemleri genellikle etkin bir şekilde kullanılabilmektedir; Değişen dış ortamda faaliyet gösteren dinamik organizasyonlar için geleneksel olmayan yöntemler daha uygundur. Bir performans değerlendirme sistemi seçerken, sinerjik bir etki elde etmek ve çatışma ve çelişkilerden kaçınmak için diğer personel yönetim sistemleriyle (ücretlendirme, kariyer planlama, mesleki eğitim) uyumuna özellikle dikkat etmek gerekir.

Şirket "Personel Gelişim Merkezi» Personel yönetimi alanında modern organizasyon teknolojilerinin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla ilgilenmektedir.

Sadece şirket tarafından belirlenen sorunları çözmekle kalmıyoruz, aynı zamanda İK yöneticileri de dahil olmak üzere çalışanları bu sorunları bağımsız olarak çözmeleri için eğitiyoruz. Teşhis yöntemlerimiz ve eğitim programlarımız, LSR şirketler grubu (Proje 45), MosNarBank, Novaya Era LLC, Coca-Cola, LISSANT CJSC, KAMAZ LLC (Nizhnekamsk), gibi St. Petersburg'daki birçok büyük şirket tarafından büyük beğeni topladı. vb. tavsiyelerini size şahsen sunabiliriz.

Sizi aşağıdaki olası durumları düşünmeye davet ediyoruz personel geliştirme alanları işbirliği çerçevesinde:

1. Çalışan eğitim programları

Yönetim Becerileri	misyon, felsefe ve stratejinin geliştirilmesi; personel motivasyonu ve hedef belirleme; zaman yönetiminin temel ilkeleri; etkili hedef belirleme; iç iletişim: zor durumların çözümü; iş dünyasındaki manipülasyonlar ve bunlara karşı korunma; Stres direncini ve takım etkileşimini geliştirmeye yönelik eğitim
İletişim yetenekleri	aktif satış eğitimi; müşteri odaklı satış eğitimi; etkili müzakereler için eğitim; etkili iletişim eğitimi; topluluk önünde konuşma becerileri. kişisel sunum ve şirket sunumu
İşaretleme-gu programları	Pazarlamanın Temelleri Endüstriyel Pazarlama Ürün Yönetimi

2. Personelin değerlendirilmesi ve etkili seçimine yönelik programlar

• İşletmede bir sertifikasyon sisteminin geliştirilmesi;
• Değerlendirme Merkezi;
• Personel seçimi sırasında psikolojik testler
• Personel rezervinin oluşturulması

3. Şirketin gelişiminin teşhisi

Organizasyon yapısının mevcut durumunun analizi, yakın gelişim bölgeleri ve şirketin gelişim beklentilerinin tahmini.

"Düşük akımların" teşhisi, yani şirketteki etkili işleyişine müdahale eden bu tür ilişki biçimleri. Mevcut zorlukların farkına varılması ve daha yapıcı ilişkiler kurulmasına yönelik bir dizi faaliyetin gerçekleştirilmesi.

4. Bir işletmede pazarlama hizmetinin organizasyonu

• Pazarlama hizmetinin organizasyonu ve yeniden düzenlenmesi (ticari hizmet)
• pazarlama faaliyetleri unsurlarının dış kaynak kullanımı
• gelişim metodolojik destek pazarlama (pazar kapasitesini belirleme yöntemleri, temel stratejik göstergeleri hesaplama yöntemleri - pazar payı, tüketici memnuniyeti, ürün rekabetçiliği vb.; talebin analizi ve tahmini; ürün çeşitliliği analizi; pazar analizi; müşteri veri tabanı analizi vb.)
• Tüketici bağlılığını artırmaya yönelik programların geliştirilmesi

5. Yönetim Danışmanlığı

Şirket yönetiminin verimliliğini artırmak amacıyla rezervlerin bulunması ve kullanılmasına yönelik faaliyetleri içerir. Bu doğrultuda aşağıdaki geliştirme programlarını sunuyoruz:

• Organizasyon yapısının iyileştirilmesi
• Planlama ve kontrol sisteminin iyileştirilmesi
• İnsan kaynaklarının çekiciliğini ve kullanımını optimize etmek
• Kontrol sistemlerinin otomasyonu

6. Şirketteki değişikliklere yönelik psikolojik destek

Personel Geliştirme Merkezi LLC şirketlere abonelik hizmetleri sunmaktadır.

Bu içerir:

• Şirketteki sosyo-psikolojik iklimin periyodik teşhisi;
• yeniliklere yönelik psikolojik destek ve Şirket çalışanlarına yönelik bir “yardım hattı” sağlanması.
• Danışmanlarımız, talep edilmesi halinde, Şirket çalışanlarının mesleki ve kişisel potansiyellerini ortaya çıkarmaya yönelik bireysel seanslar (koçluk) da gerçekleştirmektedir.

 

Okumak faydalı olabilir:

• Efremova'nın açıklayıcı sözlüğüne dahil etmenin anlamı İçeren ifade ne anlama geliyor?;
• Deyimbilimler Rus dilindeki sloganların örnekleridir;
• "Flaman Atasözleri" Yaşlı Pieter Bruegel. Eşanlamlıları çek Fransız atasözünün anlamı şeytanı kuyruğundan çekmek;
• 100'de haşlanmış pirinç karbonhidratı;
• Kıyılmış tavuklu tembel lahana ruloları;
• Çedar peynirinin kalori içeriği ve kontrendikasyonları;
• Tavuk göğsünde kaç kalori var;
• Fesleğen yemek pişirmede nasıl kullanılır, hangi yemeklere eklenir ve hangi baharatlarla karıştırılır?;