Алгоритм застосування ощадливого виробництва для підприємства. Процес запобігання помилкам, що застосовується в Lean-системах

Для успішної організації бізнесу важливим є застосування системи ощадливого виробництва. У самій назві цієї системи закладено головний принцип– налагодити роботу таким чином, щоб унеможливити зайві трудові, тимчасові, фінансові та інші витрати. Якщо говорити про те, що таке ощадливе виробництво коротко, то воно є концепцією грамотного управління, яка дозволяє оптимізувати будь-які бізнес-процеси.

Основні цілі ощадливого виробництва

Застосування концепції дозволяє досягти кількох цілей. Узагальнювальною метою впровадження ощадливого виробництва є повномасштабне зниження витрат всіх ресурсів, що використовуються в бізнесі, без шкоди для якості продукції, товару або послуги.

На виявлення яких спрямоване використання дбайливого виробництва, стосуються:

  • Перевиробництва, коли виробляються нікому не потрібні продуктиабо випускається забагато продукції;
  • Запасів, як у виробничий процес надходить надмірна кількість матеріалів, необхідні виготовлення продукту;
  • Надлишкової обробки – зусилля, яке впливає підсумкову цінність товару клієнта-споживача;
  • Зайвих рухів при переміщенні працівників, інструментів, устаткування, що не впливає поліпшення продукції;
  • Дефектів, шлюбу продукції, що перевіряється, сортується, за потреби утилізується, або відбувається зміна її сортності, провадиться її ремонт, заміна;
  • Очікування – витрат часу, пов'язані з очікуванням працівників, матеріалів, устаткування, інформації;
  • Транспортуванням – переміщенням елементів чи матеріалів усередині виробничої організації.

Принципи та інструменти дбайливого виробництва

Будь-яка концепція будується на визначених за своїми особливостями принципах. Основними принципами ощадливого виробництва для підприємства є:

  1. Визначення цінності виробленого продукту кінцевого клієнта-споживача.
  2. Визначення потоку створення цінності для продукції, що випускається.
  3. Забезпечення безперервності оновленого виробництва товару.
  4. Прагнення робити лише те, що потрібно кінцевому споживачеві.
  5. Постійне вдосконалення бізнесу.

Розглянемо докладніше кожен із перелічених вище 5 принципів застосування ощадливого виробництва.

Принцип №1 дозволяє виявити, що цінно обраному продукті кінцевого споживача. Нерідко для підприємства докладаються зайві зусилля, які впливають цінність товару. Саме їх потрібно визначити, щоб досягти бажаного результату від системи, що впроваджується.

Принцип №2 дає можливість визначити втрати під час виробництва товару. І тому слід описати всі дії, що робляться на підприємства, результатом яких є постачання товару кінцевому споживачеві.

Принцип №3 забезпечує проведення модернізації дій у виробничому ланцюжку те щоб вони виконувались у безперервному режимі. Між діями не повинно бути тимчасових та інших втрат.

У ході застосування принципу № 4 виходить домогтися виробництва продукту тільки того виду і в тій кількості, яку потрібно клієнтам-споживачам. Облік потреб останніх є обов'язковим, якщо поставлена ​​мета організувати ощадливе виробництво на підприємстві.

Принцип №5 – дуже важливий під час використання технології ощадливого виробництва. Виробництво залишатиметься ощадливим лише шляхом постійного його вдосконалення, скорочення непотрібних зусиль та витрат.

В результаті застосування всіх базових принципіввдасться домогтися істотного зниження витрат. Підсумок застосування дасть можливість:

  • Запропонувати споживачеві необхідний йому товар;
  • Зменшити вартість продукту за необхідності;
  • Підвищити обсяги продажів за рахунок задоволеного у своїх потребах клієнта.

Методи, інструменти впровадження бережливого виробництва


Основні методи є практичними елементами для ефективного досягнення поставленої мети.

Область застосування інструментів дбайливого виробництва

Сьогодні методологія ощадливого виробництва застосовується у різних виробничих сферах. Вона використовується в різних галузях, на великих і менших підприємствах. Застосування методу ощадливого виробництва спостерігається у діяльності підприємств, що займаються:

  • Виробництвом
  • Надання логістичних послуг;
  • Банкінгом та торгівлею;
  • Створенням та впровадженням інформаційних технологій;
  • Будівництвом;
  • медичним обслуговуванням;
  • Видобуванням нафти, різних корисних копалин та ін.

Важливо, що дбайливе виробництво на підприємстві, що займається певним видомдіяльності, що підлягає адаптації до конкретних виробничих умов. У цьому випадку завжди виходить досягти підвищення рівня ефективності роботи, скорочуючи різного типувтрати.

Олег Левяков

Лін (від англ. Lean - стрункий, пісний) виробництво або логістика «ощадливого» виробництва викликало колосальне зростання продуктивності праці та обсягів продукції і залишається основною системою виробництва у багатьох галузях економіки світу.

Бережливе виробництво – це американська назва Виробнича система Toyota. Творець ощадливого виробництва Тайіті Воно розпочав перші досліди оптимізації виробництва ще у 1950-х роках. У ті повоєнні часи Японія лежала в руїнах, і країні потрібні були нові автомобілі. Але проблема була в тому, що попит був не настільки великий, щоб виправдати закупівлю потужної виробничої лінії, на кшталт Ford. Потрібно було багато різних видівавтомобілів (легкові, мало-і середньотоннажні вантажівки та ін.), але попит на конкретний вид машини був невеликий. Японцям довелося вчитися ефективно працювати, створюючи безліч різних моделейза умов невисокого попиту на кожну модель. Таке завдання до них не вирішував ніхто, оскільки ефективність розумілася виключно у термінах масового виробництва.

Ощадливе виробництво передбачає залучення до процесу оптимізації бізнесу кожного співробітника та максимальну орієнтацію на споживача.

Відправна точка ощадливого виробництва – цінність для споживача. З погляду кінцевого споживача, продукт (послуга) набуває дійсну цінність лише тоді, коли відбувається безпосередня обробка, виготовлення цих елементів. Серцем ощадливого виробництва є процес усунення втрат, які японською мовою називають словом «му́да». Муда - це одне з японських слів, яке означає втрати, відходи, тобто будь-яку діяльність, яка споживає ресурси, але не створює цінності. Наприклад, споживачеві зовсім не потрібно щоб готовий продуктчи його деталі лежали складі. Тим не менш, у традиційній системі управління складські витрати, а також всі витрати, пов'язані з переробками, шлюбом та інші непрямі витрати перекладаються на споживача.

Відповідно до концепції ощадливого виробництва всю діяльність підприємства можна класифікувати так: операції та процеси, що додають цінність для споживача, та операції та процеси, що не додають цінності для споживача. Отже, все, що не додає цінності споживача, з погляду ощадливого виробництва, класифікується як втрати, і має бути усунуто.

Основними цілями ощадливого виробництва є:

  • скорочення витрат, зокрема трудових;
  • скорочення термінів виробництва;
  • скорочення виробничих та складських площ;
  • гарантія постачання продукції замовнику;
  • максимальна якість за певної вартості або мінімальна вартість за певної якості.

Як уже було сказано вище, історія ЛІН системи почалася з компанії Toyota. Сакіші Тойода, один із засновників компанії Toyota, вважав, що виробничому вдосконаленню немає межі і незалежно від стану компанії на ринку та її конкурентоспроможності необхідний постійний рух уперед, покращення всіх виробничих процесів. Результатом такої філософії стала стратегія kaizen, що проводиться на підприємствах Toyota – «безперервні вдосконалення». Сакіші Тойода підтримував великі інвестиції в дослідні роботистворення нових автомобілів.

Кіїшіро Тойода, син Сакіші, розумів, що йому доведеться зробити щось незвичайне для того, щоб успішно змагатися з американськими автогігантами (такими, наприклад, як Ford). Для початку він ввів на своїх підприємствах поняття "точно вчасно" (Togo and Wartman), який означав, що будь-яка деталь автомобіля повинна була створюватися не раніше, ніж у ній виникне потреба. Тому в японців, на відміну американців, був великих складів із запасними деталями, у своїй японці економили більше часу й ресурсів. Методи Kaizen і Togo and Wartman стали основою виробничої філософії сімейства Тойода.

Наступний у династії Ейджі Тойода розпочав свою діяльність з того, що розробив п'ятирічний план удосконалення методів виробництва. Для цього в компанію Toyota як консультант був запрошений Таїчі Оно, який запровадив картки «kanban» – «відстеження рухів запасів». Таїчі Воно навчив робітників докладно розумітися на методах «kaizen» і «Togo and Wartman», модернізував обладнання та налагодив правильне чергування операцій, що виконуються. Якщо виникала якась проблема зі складання виробів на конвеєрі, то конвеєр моментально зупинявся, щоб швидко знайти та усунути будь-які неполадки. Компанія Toyota реалізовувала свою промислову філософію якості протягом двадцяти років, у тому числі у своїх постачальників.

Соіширо Тойода став президентом, а потім головою ради директорів Toyota Motor Corporation у 1982 році. Під його керівництвом Toyota стала міжнародною корпорацією. Соіширо розпочав свою роботу з удосконалення якості в компанії з вивчення робіт американського експерта з якості Е. Демінга. Управління якістю на підприємствах Toyota стало чіткішим, воно впроваджувалося у всіх підрозділах компанії.

Так, протягом кількох поколінь керівників компанії Toyota було розроблено унікальну систему якості, яка лягла в основу системи ЛІН.

Найбільш популярними інструментами та методами Ощадливого виробництва є:

  1. Картування потоку створення цінності (Value Stream Mapping).
  2. Витягує потокове виробництво.
  3. Канбан.
  4. Кайдзен – безперервне вдосконалення.
  5. Система 5С – технологія створення ефективного робочого місця.
  6. Система SMED - Швидке переналагодження обладнання.
  7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Загальний догляд обладнання.
  8. Система JIT (Just-In-Time – точно вчасно).
  9. Візуалізація.
  10. U-подібні осередки.

Картування потоку створення цінності- це досить проста і наочна графічна схема, що зображує матеріальні та інформаційні потоки, необхідні надання продукту чи послуги кінцевому споживачеві. Карта потоку створення цінності дає можливість відразу побачити вузькі місця потоку та на основі його аналізу виявити всі непродуктивні витрати та процеси, розробити план покращень. Картування потоку створення цінності включає такі етапи:

  1. Документування картки поточного стану.
  2. Аналіз потоку виробництва.
  3. Створення картки майбутнього стану.
  4. Розробка плану щодо покращення.

Витягаюче виробництво(англ. pull production) - схема організації виробництва, коли він обсяги продукції кожному виробничому етапі визначаються виключно потребами наступних етапів (зрештою - потребами замовника).

Ідеалом є «потік одного виріб» (“single piece flow”), тобто. постачальник (або внутрішній постачальник), що знаходиться вище потоком, нічого не виробляє доти, поки споживач (або внутрішній споживач), що знаходиться нижче, йому про це не повідомить. Таким чином кожна наступна операція «витягує» продукцію з попередньої.

Подібний спосіб організації роботи тісно пов'язаний також із балансуванням ліній та синхронізацією потоків.


Система Канбан- Це система, що забезпечує організацію безперервного матеріального потоку за відсутності запасів: виробничі запаси подаються невеликими партіями, безпосередньо в потрібні точки виробничого процесу, минаючи склад, а готова продукція одночасно відвантажується покупцям. Порядок управління виробництвом продукції – зворотний: від i-тої стадії на (i – 1)-ой.

Сутність системи CANBAN полягає в тому, що всі виробничі підрозділи підприємства постачаються матеріальними ресурсами лише в тій кількості та до такого терміну, які необхідні для виконання замовлення. Замовлення на готову продукцію подається на останню стадію виробничого процесу, де проводиться розрахунок необхідного обсягу незавершеного виробництва, що має надійти з передостанньої стадії. Аналогічно, із передостанньої стадії йде запит на попередній етап виробництва на певну кількість напівфабрикатів. Тобто розміри виробництва на даній ділянцівизначаються потребами наступної виробничої ділянки.

Таким чином, між кожними двома сусідніми стадіями виробничого процесу існує подвійний зв'язок:

  • з i-тої стадії на (i - 1)-у запитується ("витягуються") необхідну кількість незавершеного виробництва;
  • з (i - 1)-ой стадії на i-ту відправляються матеріальні ресурси у необхідній кількості.

Засобом передачі в системі CANBAN є спеціальні картки("Canban", у перекладі з японської мови, - картка). Застосовують два види карток:

  • картки виробничого замовлення, в яких вказується кількість деталей, що має бути виготовлено на попередній стадії виробництва. Картки виробничого замовлення відправляються з i-тої стадії виробництва на (i - 1)-ий етап і є підставою для формування виробничої програми (i - 1)-ого ​​ділянки;
  • картки відбору, у яких зазначається кількість матеріальних ресурсів (компонентів, деталей, напівфабрикатів), що має бути взято попередньому ділянці обробки (складання). Картки відбору показують кількість матеріальних ресурсів, фактично отриманих i-тим виробничим ділянкою від (i - 1)-ого.

Такими картками можуть циркулювати не тільки всередині підприємства, що використовує систему CANBAN, а й між ним та його філіями, а також між корпораціями, що співпрацюють.

Підприємства, що використовують систему CANBAN, отримують виробничі ресурси щодня або навіть кілька разів протягом дня, таким чином запаси підприємства можуть повністю оновлюватися 100-300 разів на рік або навіть частіше, тоді як на підприємстві, що використовує системи MRP або MAP - лише 10-20 разів. на рік. Наприклад, у корпорації Toyota Motors на одну з виробничих ділянок у 1976 році ресурси постачалися тричі на день, а у 1983 році – вже кожні кілька хвилин.

Прагнення зниження запасів стає, крім того, методом виявлення і вирішення виробничих проблем. Накопичення запасів та завищені обсяги виробництва дозволяють приховувати часті поломки та зупинки обладнання, виробничий шлюб. Оскільки в умовах мінімізації запасів виробництво може бути зупинене через брак на попередній стадії технологічного процесу, то основною вимогою системи CANBAN, крім вимоги "нуль запасів", стає вимога "нуль дефектів". Систему CANBAN практично неможливо реалізувати без одночасного впровадження комплексної системи керування якістю.

Важливими елементами системи CANBAN є:

  • інформаційна система, що включає не тільки картки, а й виробничі, транспортні та постачальницькі графіки, технологічні карти;
  • система регулювання потреби та професійної ротації кадрів;
  • система загального (TQM) та вибіркового ("Дзидока") контролю якості продукції;
  • система вирівнювання виробництва.

Основні переваги системи CANBAN:

  • короткий виробничий цикл, висока оборотність активів, зокрема запасів;
  • відсутні чи надзвичайно низькі витрати зберігання виробничих та товарних запасів;
  • висока якість продукції всіх стадіях виробничого процесу.

Аналіз світового досвіду застосування системи CANBAN показав, що ця система дає можливість зменшити виробничі запаси на 50%, товарні запаси - на 8% при значному прискоренні оборотності оборотних засобів та підвищенні якості готової продукції.

Основні недоліки системи "точно вчасно":

  • складність забезпечення високої узгодженості між стадіями виробництва;
  • значний ризик зриву виробництва та реалізації продукції.

Кайдзен- це похідне від двох ієрогліфів - "зміни" і "добре" - зазвичай перекладається як "зміни на краще" або "безперервне поліпшення".

У прикладному сенсі Кайдзен - це філософія та управлінські механізми, що стимулюють співробітників пропонувати покращення та реалізовувати їх в оперативному режимі.

Виділяють п'ять основних компонентів Кайдзена:

  1. Взаємодія;
  2. Особиста дисципліна;
  3. Поліпшений моральний стан;
  4. Кола якості;
  5. Пропозиції щодо вдосконалення;

Система 5С - технологія створення ефективного робочого місця

Під цим позначенням відома система наведення порядку, чистоти та зміцнення дисципліни. Система 5С включає п'ять взаємозалежних принципів організації робочого місця. Японська назва кожного з цих принципів починається з літери "С". У перекладі російською мовою - сортування, раціональне розташування, прибирання, стандартизація, вдосконалення.

  1. СОРТУВАННЯ: відокремити потрібні предмети - інструменти, деталі, матеріали, документи - від непотрібних, щоб забрати останні.
  2. РАЦІОНАЛЬНЕ РОЗМІЩЕННЯ: раціонально розмістити те, що залишилося, помістити кожен предмет на своє місце.
  3. ПРИБИРАННЯ: підтримувати чистоту та порядок.
  4. СТАНДАРТИЗАЦІЯ: дотримуватись акуратності за рахунок регулярного виконання перших трьох S.
  5. ВДОСКОНАЛЕННЯ: перетворення на звичку встановлених процедур та їх вдосконалення.

Швидке переналагодження (SMED - Single Minute Exchange of Die)дослівно перекладається як "Зміна штампу за 1 хвилину". Концепція була розроблена японським автором Сігео Сінго і зробила революцію у підходах до переналагодження та переоснащення. В результаті впровадження системи SMED зміна будь-якого інструменту та переналагодження можуть бути здійснені всього за кілька хвилин або навіть секунд, "в один дотик" (концепція "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").

Внаслідок численних статистичних досліджень було встановлено, що час на здійснення різних операцій у процесі переналагодження розподіляється таким чином:

  • підготовка матеріалів, штампів, пристроїв тощо. - 30%;
  • закріплення та зняття штампів та інструментів - 5%;
  • центрування та розміщення інструменту - 15%;
  • пробна обробка та регулювання - 50%.

В результаті було сформульовано такі принципи, що дозволяють скорочувати час переналагодження в десятки і навіть сотні разів:

  • поділ внутрішніх та зовнішніх операцій налагодження,
  • перетворення внутрішніх дій на зовнішні,
  • застосування функціональних затискачів або повне усунення кріплення,
  • використання додаткових пристроїв.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Загальний догляд обладнанняв основному служить покращенню якості обладнання, орієнтований на максимально ефективне використання завдяки загальній системі профілактичного обслуговування. Акцент у цій системі робиться на попередження та раннє виявлення дефектів обладнання, які можуть призвести до більш серйозних проблем.

У ТРМ беруть участь оператори та ремонтники, які разом забезпечують підвищення надійності обладнання. Основа ТРМ - складання графіка профілактичного техобслуговування, мастила, очищення та загальної перевірки. Завдяки цьому забезпечується підвищення такого показника як Повна Ефективність Обладнання.


Система JIT (Just-In-Time – точно вчасно) – система управління матеріалами у виробництві, коли компоненти з попередньої операції (або від зовнішнього постачальника) доставляються саме в той момент, коли вони потрібні, але не раніше. Ця система веде до різкого скорочення обсягу незавершеного виробництва, матеріалів та готової продукції на складах.

Система "точно вчасно" передбачає специфічний підхід до вибору та оцінювання постачальників, заснований на роботі з вузьким колом постачальників, що відбираються за їх здатністю гарантувати постачання "точно вчасно" комплектуючих виробів високої якості. При цьому кількість постачальників скорочується в два і більше разів, а з постачальниками, що залишилися, встановлюються тривалі господарські зв'язки.


Візуалізація- це будь-який засіб, який інформує про те, як повинна виконуватися робота. Це таке розміщення інструментів, деталей, тари та інших індикаторів стану виробництва, при якому кожен з першого погляду може зрозуміти стан системи – норму чи відхилення.

Найчастіше використовувані методи візуалізації:

  1. Оконтурювання.
  2. Колірне маркування.
  3. Спосіб дорожніх знаків.
  4. Маркування фарбою.
  5. "Було"-"стало".
  6. Графічні робочі інструкції.

U-подібні осередки- Розташування обладнання у формі латинської літери «U». У U-подібному осередку верстати розставлені підковоподібно, згідно з послідовністю операцій. При такому розташуванні обладнання остання стадія обробки проходить у безпосередній близькості від початковій стадіїтому оператору не потрібно далеко ходити, щоб почати виконання наступного виробничого циклу.



У період найвищої конкуренції та кризи, що загострюється, у підприємств усього світу немає іншого шляху, ніж, використовуючи кращі світові технології менеджменту, створювати продукти та послуги, що максимально задовольняють клієнтів за якістю та ціною.

Втрати у будь-якому виробничому процесі – неминуча проблема багатьом підприємств, які виробляють продукцію, і надають послуги. Втрати – це стан, який, м'яко висловлюючись, не додає цінності продукту чи послузі. Для того, щоб виявляти втрати, спочатку необхідно їх розпізнавати. Можна виділити вісім видів втрат, через які губляться до 85% ресурсів підприємства:

  1. Втрата творчого потенціалу. Коли до співробітника ставляться як до гвинтика в механізмі, який можна будь-якої миті викинути або замінити іншим, коли відносини зводяться до схеми «працюйте руками і виконуйте вказівки начальника», інтерес співробітників до роботи неухильно падає. Експерти вважають, що такий порядок речей застарів, він тягне компанію назад, що не забариться позначитися на прибутку компанії. У Японії в різних компаніях з'являються «гуртки якості», на яких кожен має право висловити свої пропозиції щодо поліпшення якості процесів. Аналітики вважають, що у XXI столітті успіх буде у тих компаній, які зможуть створити у свого персоналу відчуття залучення до вдосконалення виробництва.
  2. Надмірне виробництво, що виражається у тому, що випускається більше товару, ніж потрібно, або раніше, ніж вимагає замовник. У результаті ресурси, які можна було витратити поліпшення якості, витрачаються збільшення кількості.
  3. Затримки. Коли робітники простоюють в очікуванні матеріалів, інструментів, обладнання, інформації, це завжди є наслідком поганого планування або недостатньо налагоджених зв'язків з постачальниками, непередбачених коливань попиту.
  4. Непотрібне транспортування, коли матеріали чи продукція переміщуються частіше, ніж це потрібно для безперервного технологічного процесу. Важливо доставляти все необхідне своєчасно та у потрібне місце, а для цього на підприємстві мають бути реалізовані гарні схеми логістики.
  5. Надмірні запаси, або зберігання на складах більшої кількості продукції, ніж продається, і більшої кількості матеріалів, ніж потрібно для технологічного процесу.
  6. Зайва обробка. Продукція повинна виходити з виробництва настільки якісною, щоб по можливості виключати її переробки та доопрацювання, а контроль за якістю має бути швидким та ефективним.
  7. Дефекти, яких треба уникати всіма силами, тому що на залагодження претензій замовників витрачаються додаткові кошти: якщо необхідно виправити дефектний виріб, витрачаються зайві час, сили та гроші.
  8. Не налагоджені пересування, або поставлений процес доставки інструментів, матеріалів усередині самого підприємства, зайві пересування співробітників по приміщеннях.

За даними дослідження Інституту комплексних стратегічних досліджень (ІКСІ) про поширення ощадливого виробництва в Росії в березні-квітні 2006 року з 735 опитаних російських промислових підприємств 32% використали японський досвід. У березні-квітні 2008 року було проведено повторне опитування. Застосування Lean Manufacturing на промислових підприємствах Росії у 2006-2008 рр.» на III Російському Лін-форумі "Бережлива Росія". Підприємства, які першими почали застосовувати методи ощадливого виробництва: Горьківський автомобільний завод (Група «ГАЗ»), РУСАЛ, ЄвразХолдинг, Єврохім, ВСМПО-АВІСМА, ВАТ «КУМЗ», Челябінський ковальсько-пресовий завод (ВАТ «ЧКПЗ»), ВАТ «Соллерс» »(«УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Ощадбанк Росії ВАТ та ін.

Бережливе виробництво (Лін) (англ. lean production, lean manufacturing від lean - «худий, стрункий») – система простих рішень, завдяки яким можна досягти підвищення ефективності та зниження витрат.

На сьогоднішній день все більша кількість підприємств встає на ощадливий шлях розвитку, який дає змогу за допомогою організаційних заходів підвищити продуктивність праці від 20 до 400% протягом року. Скориставшись одним із інструментів ощадливого виробництва – змінивши потоки переміщення виробів, за два роки можна збільшити продуктивність праці на 30%. Так вчинив Генеральний директор Калузького заводу автомобільного електроустаткування. Тепер завод ставить амбітніші плани підвищення продуктивності – ще на 50%.

Технології ощадливого виробництва справді дають результати, вони необхідні підприємствам. Про це й йтиметься далі.

8 принципів бережливого виробництва, що підвищують ефективність підприємства

У роботі нашої компанії використовуються принципи лін-менеджменту, в основі якого прагнення без затримок випускати в потрібних кількостях тільки затребувані товари, не накопичуючи запасів на складах. При комплектуванні замовлень ми намагаємося уникати дій, які не додають цінності продукту. Це, наприклад, зберігання непотрібних запасів, зайва обробка та тривалі переміщення продукції всередині складу. Наведу кілька ідей, які нам удалося реалізувати. Описані дії дозволили знизити ротацію персоналу, покращити ергономіку робочого процесу, підвищити його безпеку. Продуктивність на всіх ділянках обробки замовлень зросла на 20% за шість-сім місяців.

1. Ваговий контроль. Один із способів ліквідації втрат у логістичному центрі – ваговий контроль готових замовлень. Він дозволяє знайти помилки перед тим, як замовлення потрапить до клієнта, що знижує кількість претензій. Так, якщо фактична вага коробки із замовленням не збігається з розрахунковим, то її не заклеюють, а відправляють на перевірку та при необхідності на додаткове складання.

2. Конвеєрна система для використаної тари. Конвеєр прокладений через усі ділянки складання та автоматично доставляє використаний гофрокартон на ділянку пресування, де горизонтальний прес майже без участі оператора видає стос пресованого картону. Це мінімізує роботи, пов'язані з оборотом використаної тари, та зменшує обсяг паперового пилу. В результаті знижується рівень забруднення навколишнього середовища, Обладнання рідше виходить з ладу. Пресований картон ми продаємо компаніям на переробку.

3. Відбір по світу. За конвеєром площею 9,2 тис. кв. м рухаються коробки, а співробітники на складальних станціях вкладають у них продукцію за допомогою системи pick by light. З її використанням продуктивність збору замовлень у нашому центрі на 50% перевищила продуктивність в інших центрах обробки замовлень Oriflame у Росії. Крім того, лінія збирання побудована за принципом ABC, що дозволяє мінімізувати кількість станцій збирання та оптимізувати витрати на одиницю продукції. Ось як розподіляється товар:

  • зона А – найшвидша зона складання, тут розміщують близько 20% товарів, які потрапляють до більш ніж 80% замовлень;
  • зона В - сюди приходить близько 30% товару (або кожна десята коробка);
  • зона С – сюди потрапляє понад 1,5 тис. найменувань із найменшою популярністю (або кожне 50-те замовлення).

Технологія pick by light(Англ., Відбір по світу) використовується для збору замовлень на робочій станції. На табло, розміщеному під осередком відбору, спалахує світловий сигнал. Комірник відбирає з цього осередку продукцію і кладе її в коробку із замовленням, що рухається конвеєрною лінією. Потім натискає на табло кнопку, підтверджуючи виконання цієї операції.

4. Візуалізація. Більшість елементів візуалізації (розмітки, різні сигнали) побудовані так, що навіть новий співробітник легко зрозуміє їх зміст. Так, розмітка підлоги допомагає підтримувати порядок біля робочих зон конвеєра, вона показує, де місце тих чи інших матеріалів, а де їх ставити заборонено. За допомогою допоміжних знаків (фотографій, трафаретних зображень) можна точно вказати, як має стояти обладнання або який тип матеріалу має бути на конкретному місці. Це скорочує час на пошук обладнання та матеріалів, спрощує підготовку новачків. За допомогою переносних табличок можна керувати потоками продукції на обмеженому просторі, що дуже корисно на невеликих складах.

5. Ортопедичний килим. Комплектувальники, які складають штучні товари в коробки, постійно перебувають у русі, і до кінця зміни їхня продуктивність падає. Ми обладнали такі робочі місця спеціальним ортопедичним килимом. За рахунок м'якої, але пружної структури він знижує навантаження на ноги і спину людини при переміщенні станцією, подібно кросівкам для бігу. А протиковзна поверхня запобігає ризику травм і допомагає підтримувати швидкість складання.

6. Принцип "все під рукою". Чим популярніший товар, тим ближче до комплектувальника він розташований. Продукцію з високою оборотністю ми кладемо на відстані витягнутої руки, товари, які замовляють рідше, знаходяться далі. Для скорочення часу на відбір з верхніх осередків на робочих місцях встановлені металеві підніжки, які дозволяють співробітникам легко дотягтися навіть до верхньої полиці.

7. Монітор продуктивності праці. Він у режимі реального часу показує швидкість складання замовлень усієї лінії та окремих станцій. Так ми можемо оцінити роботу кожного збирача, причому співробітники починають змагатися один з одним. Монітор вдало доповнює монетарну мотивацію і робить систему KPI прозорішою. Крім того, така система завжди дозволяє виявити помилки на кожній станції.

8. Бали за ідею. Найважливіше – залучити робітників до процесу поліпшення. Саме від них мають надходити ідеї щодо ліквідації втрат. Ми намагаємося досягти мети за рахунок впровадження філософії ощадливого виробництва у свідомість співробітників, навчання керівників та фахівців алгоритму покрокових змін за принципом PDCA (англ. Plan-Do-Check-Act – планування – дія – перевірка – коригування).

Зараз доопрацьовуємо систему мотивації працівників залежно від індивідуального вкладу загальний процес. Частково нова системапрацює в логістичному центрі у Будапешті. Сенс її в тому, що за кожну ідею співробітник отримує бали, які може обміняти на призи, причому оцінюються будь-які ідеї, навіть ті, що не підходять для реалізації.

7 «ощадливих» ідей, які спрацюють у 100% компаній

Редакція журналу «Генеральний директор» разом із підприємством «Ростсільмаш» провела практикум «Виробнича система: операційна ефективність у дії». Спочатку слухали виступ спікерів, а у другій половині дня вирушили на екскурсію цехами. У статті ви знайдете ідеї ощадливого виробництва, які цілком можна реалізувати у будь-якій компанії.

Можливі причини втрат на підприємстві

1. Непотрібні переміщення працівників.

  • нераціональна організація робочих місць – через незручне розміщення верстатів, обладнання тощо;
  • працівники змушені робити зайві рухи, щоб знайти відповідне оснащення, інструмент та ін.

Як уникнути втрат? Виконується хронометраж одного із робочих місць протягом усієї зміни. Слід порахувати витрати часу працівника для ходьби до місця знаходження інструментів, комплектуючих, аксесуарів, їх пошуку. даний часмножимо на загальну кількість робітників у зміні та на кількість змін протягом року. Завдяки цьому можливий розрахунок втрат підприємства протягом року через непотрібні переміщення своїх співробітників.

Приклад усунення втрат. У роботі однієї з ділянок автомобільного підприємства всі інструменти знаходилися у спільній шафі. Працівники брали один інструмент на початку зміни, потім треба було його міняти на інший. Операторам сумарно доводилося витрачати близько 10-15% свого часу для зайвих походів до шафи та знову на робоче місце. Тому було вирішено виділити кожному співробітнику свою тумбу для інструменту. Завдяки цьому вдалося скоротити всі переміщення, забезпечивши зручніше та раціональне робоче місце – з підвищенням продуктивності праці наших співробітників на 15%.

2. Необґрунтоване транспортування матеріалів. Ця категорія включає переміщення матеріалів, які не забезпечують додаткову цінність для продукту. Можливі причинивтрат на підприємстві:

  • значну відстань між цехами, серед яких здійснюється транспортування продукції;
  • неефективне планування своїх приміщень.

Розрахунок втрат. Для прикладу - потрібно уявити заготівлю, що надійшла на склад. Потім продумуємо алгоритм, яким дана заготівля проходить все технологічні стадії виробництва. Потрібно розраховувати, на скільки метрів потрібно перемістити заготівлю, скільки разів її буде піднято і поставлено, який обсяг ресурсів для цього необхідний, скільки цінності на виході втрачається або додається (іноді такі переміщення призводять до зниження якості заготівлі). Розраховані втрати множимо на кількість заготовок, що проходять через виробничий процес упродовж року.

Як позбутися втрат? Великогабаритна корпусна деталь на автомобільному підприємстві переміщалася на зварювальну ділянку двічі. Вироблялося зварювання корпусу, потім він повертався на колишнє місце, щоб обробити поверхню - і знову доводилося відправляти на зварювання (для приварювання складальної одиниці) і знову на вихідне місце. В результаті виникали серйозні витрати часу для переміщення деталі та очікування навантажувача. Для зниження тимчасових втрат зварювальний пост був розташований поряд з ділянкою електровізка та механічної обробки. Домоглися економії часу 409 хв. щомісяця. Зекономленого часу виявилося достатньо для виробництва ще двох корпусів.

3. Непотрібна обробка. Виникають подібні втрати у ситуації, коли певні властивості продукту не мають користі для замовника. У тому числі:

  1. Непотрібні покупцям функції продукції, що поставляється.
  2. Необґрунтовано складна конструкція виробів, що випускаються.
  3. Дорога упаковка продукції.

Розрахунок втрат. Слід завітати до покупця (замовника) для уточнення – як він використовує продукцію вашого підприємства. Якщо спеціалізуєтесь на випуску деталей, потрібно ознайомитись з процесом монтажу та супутніх операцій у свого споживача. Необхідно скласти перелік конструктивних елементів та властивостей матеріалів своєї продукції, які не мають значення для свого споживача. Також необхідно уточнити у замовника – які якості продуктів він вважає собі непотрібними чи другорядними. Необхідно оцінити обсяг своїх витрат, які раніше були потрібні для таких непотрібних якостей.

Приклад із практики. На одному з підприємств з випуску автобусів всі поверхні забарвлювалися за найвищим класом точності. Ми провели опитування своїх споживачів та встановили – такі вимоги до точності фарбування їм не потрібні. Тому були внесені зміни до свого технічного процесу – для невидимих ​​поверхонь клас точності було знижено. Вдалося досягти зниження витрат на сотні тисяч рублів щомісяця.

4. Час очікування. Причиною даних втрат стає простий обладнання, машин, співробітників в очікуванні наступної чи попередньої операції, надходження інформації чи матеріалів. Викликана подібна ситуаціяможе бути такими факторами:

  1. Вихід обладнання з ладу.
  2. Проблеми з постачанням напівфабрикатів, сировини.
  3. Очікування розпоряджень керівників.
  4. Відсутність необхідної документації.
  5. Проблеми у роботі програмного забезпечення.

Розрахунок втрат. Потрібно вести хронометраж процесів або бездіяльності своїх співробітників, а також роботи (або простою) обладнання протягом зміни. Потрібно визначити, який період простоюють робітники, скільки не діяло обладнання. Час простою співробітників та обладнання множиться на кількість співробітників (одиниць обладнання) та кількість змін на рік – на виході вийдуть загальні втрати.

Приклад із практики. В одному з цехів нашого автомобільного виробництва був довгий простий обладнання через часті поломки. Для зниження часу простою в самому цеху було організовано пункт ремонту та обслуговування. При виході нашого верстата з ладу робітнику достатньо було звернутися до ремонтників, щоб вони одразу усунули проблему. Паралельно майстер надсилав заявку на розгляд головного механіка. Такий підхід дозволив нам знизити час простою співробітників та обладнання на 26 людино-годин щомісяця.

5. Приховані втрати від надвиробництва. Вважається найбільш небезпечним типом втрат, оскільки провокує інші види втрат. Однак у практиці багатьох компаній прийнято вважати нормальної ситуації, коли випускають більше продукції, ніж потрібно замовника. Втрати від надвиробництва можуть бути спричинені такими причинами:

  1. Робота із великими партіями продукції.
  2. Планування повного завантаження своєї робочої сили та обладнання.
  3. Виробництво незатребуваної продукції.
  4. Обсяги випуску продукції перевищують попит серед споживачів.
  5. Дублювання роботи.

Розрахунок своїх втрат. Необхідно розрахувати кількість незатребуваної продукції, що зберігається, на складах підприємства протягом місяця, кварталу або року. Вартість даних товарів і дорівнюватиме замороженому капіталу. Потрібно також розрахувати необхідні витрати на утримання своїх складських приміщень та площ. Яка кількість продукції зіпсується у процесі зберігання? Підсумовування цих показників дозволить визначити свої втрати внаслідок надвиробництва.

Приклад із практики. Автомобільне підприємство з випуску запасних комплектуючих та автокомпонентів працювало на межі можливостей із регулярним підвищенням обсягів. Однак на складах постійно залишалася частина продукції. За результатами вивчення попиту споживачів і прибутку від кожного виду товарів вдалося зрозуміти – краще виключити у своєму виробництві певні позиції, а потужності, що звільнилися, вже направити для виробництва затребуваних деталей. Компанія змогла повністю виключити у своїй практиці втрати від надвиробництва, домігшись зростання прибутку на десятки мільйонів рублів.

6. Зайві запаси. З'являються надлишки у ситуації, коли купуються необхідні матеріалиі сировину про запас. В результаті компанії доводиться зіткнутися із певними втратами:

  • оплата праці працівників складу;
  • витрати на оренду складських приміщень;
  • незавершене виробництво;
  • Тривале зберігання негативно впливає на властивості матеріалів.

Розрахунок втрат. Потрібно визначити кількість запасів, що зберігаються на складі, не затребуваних раніше ніж через тиждень – які витрати потрібні для зберігання. Також потрібно враховувати кількість матеріалів на складі, які для виробництва не знадобляться – і скільки їх зіпсованих матеріалів. Тепер потрібно зрозуміти, які кошти заморожені, на яку суму вилилися зіпсовані матеріали.

Приклад із практики. Незавершене виробництво на підприємстві з випуску автобусів складало 16 днів. Кількість певних комплектуючих при складанні була надмірною, але інших найменувань регулярно було недостатньо. Тому організували постачання на складання необхідних деталей щодня у потрібній кількості.

7. Дефекти та їх усунення. Ці втрати викликані переробкою своєї продукції, ліквідуючи дефекти, що виникли під час роботи.

Розрахунок втрат. Слід порахувати кількість бракованих товарів у своєму каталозі протягом місяця та року. Які витрати потрібні для утилізації цієї продукції. Які ресурси вкладаються для обробки дефектної продукції? Потрібно враховувати – ці витрати не покладаються на замовника, оскільки його гроші спрямовані на купівлю лише придатної продукції.

приклад. На підприємстві був занадто високий відсотокбракованих товарів – напівфабрикати для тортів не проходили під естетичні норми. Були внесені відповідні зміни на виробництві з використанням методів контролю якості на стадії виготовлення. Якщо були проблеми, спрацьовувало оповіщення і зупинявся весь процес – для негайного усунення проблеми. Такий підхід дозволив зменшити випадки бракованої продукції приблизно на 80%.

Впровадження бережливого виробництва для підприємства

У діяльності нашого підприємства з березня 2008 року запроваджуються актуальні методи дбайливого виробництва. В Уральському регіоні минулого року значно зріс попит на купівлю профітролів. Для зростаючого ринку потрібні були значні обсяги. Але на той період у нашому розпорядженні була лише одна виробнича лінія, тож задумалися про підвищення продуктивності за нинішніх потужностей. Саме для цього і були потрібні методи ощадливого виробництва.

Схема створення продукту. На 1-й стадії використовували техніку VSM – малюємо схему, де зображується кожен етап руху потоків інформації та матеріалів. Потрібно спочатку виділити, що необхідно отримати за результатами цього процесу і визначити перший крок для досягнення мети. Потім потрібно побудувати ланцюжок необхідних дійдля руху з першої стадії до наступної Вказуємо на своїй карті тривалість кожного етапу та необхідний час для передачі матеріалів та інформації з одного етапу на наступний. Поміщатися схема повинна одному листі – з метою оцінки взаємодії всіх елементів. Після аналізу схеми зображуємо вдосконалену карту, де відображено вже вдосконалений процес із внесеними коригуваннями.

Ліквідація втрат. Завдяки аналізу картки можна зрозуміти вузькі місця під час виробництва профітролей. Серед проблем були неефективне використання кадрів, гальмування зайвих запасів, неоптимальне розміщення обладнання. Щоб позбавитися втрат, була використана система 5C для оптимізації розташування обладнання - передбачає п'ять основних правил. А саме – дотримуйся порядку, сортуй, стандартизуй, удосконалюй та утримуй у чистоті.

Для початку – наведення ладу. Відзначили обладнання та матеріали червоним маркером, які не використовували протягом місяця. Виявилося, що були потрібні лише 4 з 15 візків, непотрібні з них направили на склад.

Наступна стадія – стандартизація розташування свого обладнання. Чітко визначили межі кожного об'єкта з виробництва – з допомогою розмітки на підлозі. Ми відзначили червоним кольором місця знаходження небезпечних агрегатів, що жовтий використовувався для іншого обладнання. Повісили всі інструменти на спеціальний стенд, для кожного з якого місце вказали також розміткою.

Наступне завдання – стандартизація роботи працівників завдяки способу візуалізації. На стінах приміщення були розміщені стенди із зображеннями алгоритму робочих операцій та способів виконання. Завдяки цій схемі працівник міг легко орієнтуватися у процесі. Також розміщені на стендах фотографії стандартної та бракованої продукції. При виявленні шлюбу зупиняється провадження до усунення причин, спрямовуючи напівфабрикати та нестандартну продукцію на переробку.

Далі – моделювання процесу, враховуючи зниження втрат при транспортуванні, переміщенні та очікуванні. Зокрема, еклери та профітролі в ротаційній печі раніше випікалися послідовними партіями (спочатку 10 візків еклерів, потім десять візків профітролів). Коли закінчувалися профітролі, виникав простий інжектуючої машини і працівників. Вирішили скоротити партії профітролів до трьох візків та еклерів – до 7. Було виконано розмітку візків для еклерів синім кольором, для профітролів – жовтим. Ми створили сигнальну систему - при надходженні жовтого візка треба почати випікати додатковий візок профітролей. Такий самий принцип використовувався і для еклерів.

Також вирішено було відмовитися від обладнання, що не використовується, було придбано нове – у тому числі інжектуюча машина і додатковий стрічковий конвеєр.

Завдяки ощадливому виробництву вдалося знизити кількість працівників виробничої лінії до 11 співробітників замість 15 – досягнувши підвищення виробітку до 9000 наборів замість колишніх 6000 за зміну. Зростання виробітку з розрахунку на одного співробітника склало 818 наборів замість 400. Трьох співробітників перевели на більш кваліфіковану роботу. Сумарно вдалося досягти зростання продуктивності на 35-37%. Також було організовано майданчик навчання своїх співробітників новим методам організації виробництва.

Впровадивши систему ощадливого виробництва, ми позбулися складських запасів

Тетяна Бертова, керівник регіонального розподільчого центру компанії «ТехноНіколь», Рязань
Олена Ясинецька, директор з персоналу компанії «ТехноНіколь», Москва

Керівники підприємства близько 8 років тому зрозуміли – використовувані засоби управління не забезпечують необхідний ефект. Тоді вирішили використати ощадливе виробництво. Було внесено різні удосконалення, багатьом їх не були потрібні значні витрати, але заодно дозволили досягти солідного економічного ефекту. Хотілося б звернути увагу ось на чому.

  1. Щоб скоротити час відвантаження готової продукції, нами було встановлено покажчики номерів естакад, а також схеми проїзду на території нашого підприємства. Водіям стало простіше орієнтуватися на території та швидше знаходити місця завантаження, менше затримуючись на заводі – вдалося досягти значної економії часу.
  2. Перепланування складських зон та виробничих площ – для економії використовуваних площ понад 30%.

Сумарно нам вдалося досягти зростання виробництва продукції на 55% з підвищенням оборотності вдвічі – навіть скоротивши штат на 2 одиниці. У розрахунку одного працівника вироблення збільшилася понад, ніж 200%.

Успішний досвід змусив нас замислитись над використанням даних методик для інших підрозділів.

Що зробити, щоб впровадження «ощадливих» процесів було ефективним

Основна причина оптимізації – дефіцит виробничих площ. Пілотний проект у цьому напрямі – покращення виробничого процесу з випуску теплообмінників для систем кондиціювання. Група з впровадження ощадливого виробництва включала представників виробництва, служб постачання, технологічного бюро, служби головного інженера і служби якості.

Надзвичайно корисна на початковій стадії допомога з боку експертів. Хоча вони одразу наголосили – будь-які пропозиції щодо удосконалення виробничих процесів мають надходити від робочої групи, експерти ж мають лише надавати допомогу в управлінні проектом. Також у роботі над проектом брали участь і керівники компанії – оцінюючи результати роботи та затверджуючи цілі самого проекту. На своєму досвіді розглянемо основні фактори, що впливають на успішність інтеграції методик ощадливого виробництва:

Орієнтованість на замовника. Необхідно розглядати кожну скаргу з боку клієнта з організацією внутрішнього розслідування. Вжиті заходи мають бути спрямовані на профілактику подібних недоліків надалі завдяки вдосконаленню процесу. Також слід враховувати інший значущий аспект – при відвідуванні підприємства кожен споживач має отримати впевненість у надійній співпраці, зі своєчасним та якісним виконанням своїх замовлень.

Залучення персоналу. Використання системи ощадливого виробництва неможливе без залучення співробітників. Але за залученні співробітників до участі, потрібно шанобливо ставитися до їхніх ініціатив щодо вдосконалення виробничих процесів із забезпеченням комфортних умов праці. На підприємстві регулярно проводимо опитування з отриманням даних про умови праці, доступність потрібної документації, організацію робочих місць та ін. Потім вживаються необхідні заходи для вдосконалення всіх процесів з обов'язковим залученням співробітників. Якщо якісь ініціативи працівників недоцільні чи нездійсненні, то зборах колективу коректно пояснюємо причини відмови.

Наочність. Обов'язковою умовоюдля ощадливого виробництва стає система візуального управління. Завдяки ній можливий контроль ходу виробництва будь-якої миті. На стінах приміщень нещодавно розмістили схеми об'єктів – тож кожен може зрозуміти, де зараз знаходиться, із швидким пошуком необхідної ділянки. Усі ділянки обладнані стендами, що показують ступінь відповідності випуску товарів нашим планам та причини затримок. Необхідно розуміти вихідні, а не лише безпосередні причини проблем, що виникли. Наприклад, дефект зварного з'єднання став причиною порушення графіка – однак справжня причинаможе полягати у слабкому якості деталей чи недостатньому досвіді зварювальника.

Вирівнювання навантаження. Розглядається як планування рівномірної завантаження виробництва та рівня запасів, але й згладжування коливань споживчого попиту. Необхідно налагодити спілкування з покупцями, щоб вони розуміли – нерівномірне виробниче завантаження негативних наслідківта для них.

Вимірювання покращень. Співробітники та акціонери повинні розуміти – внесені зміни мають позитивний ефект для виробничих та фінансових показниківпідприємства. Необхідно, щоб система заохочень співробітників залежала від діяльності всього колективу, але був облік і індивідуальних досягнень. Наприклад, завдяки пілотному проекту по об'єднанню груп виробів та зниженню запасів у незавершеному виробництві вдалося забезпечити наступний ефект:

  • скорочення виробничих циклів у 2.5-7 разів;
  • робочий час використовувалося ефективніше до 85% замість колишніх 50%. А саме – на випуск продукції витрачається 85% робочого дня;
  • удвічі скорочено обсяг виробів у незавершеному виробництві;
  • скорочення загальної відстані переміщення виробу у процесі виробництва на 40%;
  • зменшення часу налагодження на 50%.

Однак головне досягнення ощадливого виробництва на підприємстві – виробничі потужності збільшилися на 25% без капітальних витрат і розширення площ.

Бережливе виробництво врятувало Тойоту

Будь-які зміни – це шлях, подорож. Тільки 10% людей знають, навіщо вони вирушили в дорогу. Вони згодні робити все, щоб здолати цей шлях. Більшість не розуміють, навіщо потрібні зміни. Вони просто спостерігачі. Ще 10% щосили опираються необхідності щось змінювати. Вони гальмують рух уперед. Якщо ви стикаєтеся з необхідністю змін, визначте, хто з ваших помічників - веслярі, хто - спостерігачі, а хто - противники змін. А потім допомагайте веслярам і не звертайте уваги на скигліїв, навіть якщо вони намагаються перешкодити. І, якщо Ви обрали правильний шлях, спостерігачі з часом теж Вам допомагатимуть.

Моралі цієї японської притчі був керівник одного американського машинобудівного підприємства. Завод опинився в кризі (у подібній ситуації зараз знаходяться багато російських підприємств), перед ним виникла ціла низка проблем:

  • брак часу, авральний режим виробництва, що не дозволяє впроваджувати нові управлінські рішення;
  • неадекватність процесів: більшість операцій не укладалося під час циклу, процеси управління не виконувались як слід;
  • нестабільна робота обладнання;
  • відсутність чітких стандартів (щодо персоналу, процесів, обладнання, матеріалів, робочих місць);
  • відсутність візуального менеджменту, невчасне реагування на проблеми;
  • незалучення робітників у процес прийняття рішень;
  • заплутана система обліку.

Все це призвело до того, що завод випускав щодня на двадцять автомобілів менше, ніж заплановано, обладнання постійно ламалося, у всіх цехах були проблеми з якістю. Перед Генеральним Директором виник серйозний вибір: піти та дозволити власникам закрити завод чи спробувати відновити його. За зразок було взято виробничий менеджмент компанії "Тойота". Були поставлені цілі:

  • покращити на 20% показники техніки безпеки, якості, доставки та на 20% скоротити витрати;
  • скоротити на 25% витрати, спричинені порушенням принципів ергономіки.

Використання елементів ощадливого виробництва давалося дуже нелегко, але Генеральному директорувдалося змінити стратегію та залучити до процесу змін не лише керівників вищої та середньої ланки, а й робітників та майстрів бригад. Ось основні рішення, які допомогли врятувати завод:

  • створення атмосфери безперервного вдосконалення, або підхід кайдзен (перекладач згадав у назві книги грецький танець сиртаки, який дуже добре передає суть цього підходу – залученість до процесу та зацікавленість усіх учасників);
  • виділення робочих груп щодо вирішення проблем;
  • виявлення вузьких місць за допомогою щоденного аналізу продукції та обліку поточного стану виробництва;
  • використання візуального управління;
  • організація постійного навчання та ротації співробітників;
  • стандартизація виробничих процесів;
  • запобігання появі дефектів;
  • наведення порядку на робочому місці та догляд за обладнанням;
  • використання так званої витягуючої системи виробництва (виробництво тільки при надходженні замовлення).

Копіювання матеріалу без узгодження допустиме за наявності dofollow-посилання на цю сторінку

Деякі підприємства через неправильне планування діяльності не отримують потрібного результатуабо зазнають збитків. Тоді необхідно переглянути існуючу систему і знайти нові методи, щоби підприємство не залишилося за бортом бізнесу. Деякі компанії у такій ситуації беруть орієнтир на ощадливе виробництво. У чому суть цієї концепції? Наскільки вона є ефективною для російського підприємництва? Чи є приклади позитивного застосування методики? Докладніше на всі ці питання у нашій статті.

Визначаємось із поняттям

Термін "ощадливе виробництво" має іноземне походження. В оригіналі вимовляється як lean production або lean manufacturing і перекладається буквально «бідне виробництво». Бідолашне – означає не позбавлене коштів, а не обтяжене непотрібними діями та витратами.

Це система управління, створена в 1950 році на автомобільному виробництві «Тойота». Засновником став японець Тайіті Воно. Розвинув та доповнив концепцію Сігео Сінго, який впровадив у виробництво систему переналагодження як обладнання, так і всіх етапів виготовлення продукції.

Специфіка ощадливого виробництва заснована на прагненні позбавити підприємство всіх можливих витрат, які мають прямого відношення до формування кінцевої вартості товару для споживача. Клієнту не хочеться переплачувати за те, що є витратами підприємства з недбалості або через неправильну схему внутрішнього управління. Чим менше маніпуляцій відбувається, тим дешевше коштує продукт.

У поліпшенні виробничого процесу повинні брати участь усі співробітники підприємства, а чи не поодинокі кадри. Так вважав Тайіті Воно та його послідовники. Для скорочення витрат підходять будь-які способи. Наприклад, відсутність з виробництва етапу зберігання продукції складі. Кожна деталь повинна проводитися тільки в потрібному обсязі та бажано в той час, коли настає її етап у збиранні.

В автомобілебудуванні на конвеєр деталі поставляються згідно з наміченим графіком і не повинні залежуватися або бути доставлені пізніше, щоб не гальмувати процес. Японські інструменти для покращення виробничого процесу в компанії «Тойота» принесли успіх і були адаптовані під різні сфери діяльності підприємств.

Основне завдання керівної верхівки підприємства – аналіз процесу виробництва. А також підвищення ефективності за рахунок перебудови старої схеми. Основна увага спрямована на виявлення ланок, що гальмують процес і створюють необхідність завищення ціни.

Кожна продукція має цінність, яка прийнятна для клієнта. Якщо цінність товару завищена, то попит нього може впасти. Це призведе до переповнення складу та втрати очікуваного прибутку. Від надвиробництва продукції підприємство буде змушене зупинити процес. Робоча сила не зможе бути використана за призначенням, виникне необхідність скорочення штату. Ощадливе виробництво – це система менеджменту, що усуває такі проблеми.

Як діє система

Якщо керівники підприємства ухвалили рішення про застосування ощадливого виробництва, то першому етапі потрібна консультація фахівців у цьому питанні. Це може бути незалежний консультант або менеджери компанії, які пройшли перепідготовку щодо застосування нової концепції.

Перше завдання – це глибокий аналіз діючої системи та виявлення слабких ланок, що не дають цінності виробу, але підвищують кінцеву вартість.

Розробка нової схеми після аналізу – усунення зайвих втрат, раціональне застосування робочої сили та устаткування. Але просте дослідження без реагування, тобто усунення проблем не дасть результату. Тому принципи ощадливого виробництва мають бути реалізовані остаточно. Це кілька пунктів, які містять основну ідею оновлення:

  • Цінність товару, орієнтована на клієнта, а чи не бажання списати всі витрати. Необхідно створити такі умови, за яких не з'являється непередбачуваних витрат.
  • Виробництво не повинно простоювати, потрібна організація постійного потоку без простоїв. Зазвичай вони виникають через зриви постачання сировини, комплектуючих. На цьому етапі переглядається співпраця із партнерами.
  • Доцільне використання обладнання без перенапруги, це може призвести до несподіваних поломок та простоїв.
  • Реалізація товару одразу клієнту без затримок.
  • Скорочення зайвих переміщень продукції.
  • Усунення можливості шлюбу на ранньому етапі, щоб виріб було прийнято замовником одразу.
  • Прагнення досконалості, наскільки це можливо.
  • Використання персоналу тільки за його профілем, виключення дублюючих посад.
  • Поліпшення умов праці, оснащення робочого місця відповідно до вимог.

Можна продумати свої методи, щоб впровадження технологій, що передбачає дбайливе виробництво, пройшло успішно. Ці рішення ґрунтуються на тому, які види втрат є на вашому підприємстві. Концепція lean production виділяє сім основних видів втрат:

  1. Переміщення (транспортування) продукції.
  2. Складування, надвиробництво.
  3. Суєта, зайві рухи персоналу під час виготовлення, що уповільнює терміни здачі продукції, збільшує кількість робочих годин.
  4. Простий виробництва, коли комплектуючі, що не надійшли вчасно, або затримка при виготовленні попереднього виробу зупиняють процес виробництва продукту.
  5. Виробництво товару у більшій кількості, ніж передбачено, без можливості реалізації. Підприємство несе додаткові витрати, які намагається компенсувати, роблячи зайву ціну товару.
  6. Застаріла технологія чи технологія, не розрахована виготовлення продукції на вимогу клієнта.
  7. Шлюб виробу, який потребує додаткових витрат на переробку.

Попрацювавши над перерахованими видами втрат, можна значно знизити націнку на продукцію і отримати високий попит у споживача. Це буде підвищення ефективності виробничої системи.

Використовуючи інструменти ощадливого виробництва, можна знайти варіант схеми управління. Цих інструментів багато, тому перед початком впровадження нової схеми бажано вивчити кожен метод детально та адаптувати під себе. Схема кожної сфери індивідуальна.

Сучасне використання японських методик бізнесу

Ощадливе виробництво стало затребуване як за кордоном, а й у Росії. Багато підприємств, потрапивши в ситуацію занепаду, переглянули різні системи менеджменту та обрали lean manufacturing.

Приклади використання японської концепції можна побачити у різних сферах підприємницької діяльності, медицина, освіта, державні відомства. Зазначимо деякі з них:

  1. Виробництво автомобілів: група підприємств "ГАЗ", компанія "Соллерс", КамАЗ.
  2. Банківські системи: Ощадбанк Росії.
  3. Будівництво. Сучасні будинки будуються за принципом ощадливого виробництва, де скорочуються не лише втрати під час зведення будинків будівельною компанією, а й подальша експлуатація мешканцями. Нові технології дозволяють скоротити тепловтрати, зменшити витрати на комунальні послуги.
  4. У наданні державних послуг також спостерігається запровадження lean manufacturing. Для зручності населення створюються функціональні центри, які працюють за принципом єдиного вікна. Громадянин може звернутися з будь-якого питання одного оператора і отримати всю інформацію чи послугу. Немає потреби у біганину з різних відомств. Впровадження терміналів для запису та електронної черги виключає стовпотворення та витрати часу для відвідувачів.

Підприємств, які випробували методи ощадливого виробництва та отримали позитивний результатз кожним роком стає більше. У Росії створено карту, де відзначені компанії, впроваджують концепцію lean production. Проводяться форуми, де керівники діляться досвідом один з одним та розповідають про свої успіхи.

Виробнича система може працювати без втрат, якщо планування схеми продумано до дрібниць і стоїть дома, а постійно вдосконалюється.

Підіб'ємо підсумок

Система менеджменту "ощадливе виробництво", отримавши старт в автомобільному підприємстві, придбала шанувальників у різних сферах підприємництва. Перспективи ефективного виробництва залежить від діяльності керівників. Концепція не працюватиме, якщо оптимізація залишиться лише на папері.

Аудит не вирішить проблем збиткового підприємства. Тільки активні підприємці, які готові до постійної роботи над усуненням витрат, зможуть запровадити нові інструменти.

Ще Макс Вебер у знаменитій роботі «Протестантська етика і дух капіталізму» застерігав прихильників змін, що насамперед на них чекає безодня недовіри та хвиля обурення. У сучасній практиці управління все ж таки не завжди ситуація зводиться до тотального заперечення змін.

Змін вимагають наші серця: як співробітників перетворити на раціоналізаторів?

Здавалося б, важко уявити робітника одного з російських підприємств, який раптом перейнявся впровадженням поліпшень на виробництві. Проте такі приклади є, і знайти їх можна не лише у столичному регіоні.

Впровадження ощадливого виробництва на прикладі підприємства з виробництва екструзійного пінополістиролу

Візьмемо завод ТЕХНОНІКОЛЬ у Юрзі з виробництва екструзійного пінополістиролу. Ось уже багато років він працює за принципами дбайливого виробництва. Якось прийшло чітке розуміння, що безладно неможливо не те щоб вирішити проблему, вкрай складно її просто помітити. Так ми стали представниками принципів ощадливого виробництва.

На першому етапі, звичайно, довелося шукати якийсь баланс, щоб нововведення не стали тягарем, «обов'язкою», впровадженою керівництвом. Спочатку багато хто відверто дивувався. Правила ощадливого виробництва до банальності прості, проте їх дотримання у рази підвищує ефективність роботи.

Будь-яке використання зверху викликає дискомфорт, можливо, навіть опір. Головне пам'ятати – це нормально і незабаром ситуація обов'язково зміниться на краще.

Впровадження принципів 5С практично

Одна з найкращих практик, запроваджених повсюдно – принцип 5С. Почали з банального – навели лад на робочих місцях, на столах, у лабораторіях, складах, офісах. Немає жодних складних схем, хитромудрих рішень, концепція 5С зрозуміла: сортування – дотримання порядку – зміст у чистоті – стандартизація – вдосконалення/самодисципліна.

Кожен співробітник на своєму робочому місці сортує всі предмети: ручки до ручок, ключі до ключів, гайки до гайок і т.д. Створили навіть спеціальну зону «карантину», куди вирушали усі непотрібні речі. Щомісяця ця зона піддавалася ревізії, після якої «карантинні» предмети або прибирали складу, або утилізували, або продавали.

Щоправда, навести порядок виявилося значно простіше, ніж його підтримати. Важливо було, щоби співробітники навчилися самі повертати предмети на відведені місця. Для цього в офісних та виробничих приміщенняхзакріплені за цими предметами місця зберігання стали позначати маркерами, на складах обводили по підлозі контури. Цей прийом дуже спростив роботу. Усім одразу стало зрозуміло, де, що і в якій кількості має зберігатись.

Чистоту довкола підтримують і перевірки, і позначки в контрольних аркушах, і ще один ефективний спосіб – дія наслідування. У всіх робочих зонах, крім словесного опису критеріїв чистоти, закріплені фотографії, на яких відображено ідеальний порядок. Як виявилося, позитивний приклад теж заразливий!

Важливо, щоб наведення порядку перетворилося на систему, чинний стандарт із зрозумілими правилами.

Дотримання цих правил тренує самодисципліну, а наступний крок – вдосконалення. Не можна змусити співробітників удосконалюватись і розвиватися проти їхньої волі, можна самому вчитися кращим практикам, змінювати навколишній світ. Тільки позитивні приклади стимулюють колег на зміни. І в цій ситуації працюють всі відомі: гасла, інформаційні дошки, обмін досвідом, приклади із серії було/стало та ін.

Усе питання у тому, щоб пояснити співробітнику, які саме він отримає преференції від цього, що реалізує чи запропонує ту чи іншу раціоналізаторську ідею. Коли людина розуміє, що запропонований інструмент дозволить наблизитися до особистої мети, він освоює його швидко та чітко.

Змагальний дух співробітників допоможе досягти кращих результатів

У цьому чудово допомагає і дух змагання. Взагалі змагання – це добрий стимул постійно ставати краще. Мета цілком зрозуміла, шлях до її досягнення також відкритий, а приз та статус переможця у фіналі допомагають цей шлях пройти швидше та ефективніше. На підприємствах ТЕХНОНІКОЛЬ є ініціатива «Гонка за лідером». Змагання вже багато років демонструє чудові результати. Підрозділи, заводи, окремі співробітники, колективи змагаються між собою за чіткими і зрозумілими критеріями. Вся хроніка змагань, проміжні підсумкита фінальний результат публікуються у відкритому доступі. Переможець отримує статус, грошовий приз і, звичайно, задоволення від того, що зміг, досяг і став кращим для себе, для інших.

Заохочення ініціативи

У свідомості багатьох фахівців міцно сидить думка «ініціатива карна». Цей пережиток минулого часто гальмує розвиток, заважає співробітникам розкрити себе, зробити свою власну роботу простіше і ефективніше. У колективі, де стосунки будуються на довірі, бар'єр легко знімається. Людям подобається вносити пропозиції, реалізувати свій потенціал. Важливо їм таку можливість надавати.

У напрямку «Полімерна ізоляція» вся робота побудована на основі покращень та оптимізації. Багато ініціатив походить від самих співробітників.

Існує навіть конкурс раціоналізаторських пропозицій. Співробітники зацікавлені у тому, щоб ділитися власними ідеями. Кожна пропозиція оцінюється журі і йому надаються бали. Ті ідеї, які наберуть найбільша кількістьбалів, що впроваджуються на практиці, а їх автори отримують призи та винагороди.

Частина ідей стосується організації робочого простору, охорони праці, але є пропозиції, яких компанія отримала серйозний економічний ефект.

Прикладів тут може бути безліч - від серйозних інженерних рішень до пропозицій, що лежать на поверхні.

прикладпрояви ініціативи у впровадженні ощадливого виробництва. Є на одному з виробництв екструзійного пінополістиролу зона охолодження. Конструктивом у ній було передбачено важкі металеві вила. Через велику вагу конструкції з ладу часто виходили вали, підшипники, обривалися ланцюги. Інженери підприємства запропонували замінити ці вила на легші, таким чином полегшити всю конструкцію на 4000 кг. Із цією пропозицією погодилися. Після реконструкції розпочалася безперебійна робота зони охолодження. Завод заощадив на частих ремонтах і прибрав витрати від простоїв, спричинених поломками.

Важливо вести безперервну роботу, постійно говорити про користь покращень, стимулювати працівників пропонувати нові ідеї, стає раціоналізаторами до мозку кісток.

Планування дня за хвилинами для реалізації принципів дбайливого виробництва

Для тих, хто не знає, з чого почати, є проста порада. Розкладіть свій робочий день щохвилини (див. ). З першого погляду ви, напевно, знайдете кілька зайвих операцій, які забирають корисний час, скорочують продуктивність, відволікають вас. Пам'ятаєте "Не думай про секунди з високо"?

Навіть 10 хвилин можуть позбавити підприємство серйозних витрат.

Приклад із практики. На підприємствах вирішили скоротити час відвантаження однієї машини. Якщо раніше на цей процес у середньому йшло 74 хвилини, то тепер на всю операцію витрачається близько 60 хвилин. Через війну витрати, пов'язані із завантаженням, скоротилися на 32%. Адже чим менше автомобіль проводить на майданчику, тим менше компанія платить за послуги транспортних компаній, тим вища продуктивність праці. Клієнти стали швидше отримувати товар, а значить, їхня лояльність зросла, і наступного разу вони знову звернуться до компанії за якісною продукцією та сервісом.

Сьогодні на підприємствах збудовано вже цілу систему, вона прозора і зрозуміла кожному співробітнику. Є внутрішній портал за рацпропозиціями. У останнім часомпитання навіть не в тому, щоб мотивувати людей вносити нові ідеї, а в тому, щоб ці пропозиції систематизувати. Ідей настільки багато, що довелося створити спеціальну робочу комісію, яка розглядає всі пропозиції, оцінює їх, розставляє пріоритети та виділяє справжні «діаманти».

Забирайте зайве і почніть отримувати від цього зиск.



 

Можливо, буде корисно почитати: