الگوریتم پیاده سازی تولید ناب در یک شرکت فرآیند پیشگیری از خطا در سیستم های ناب استفاده می شود

برای یک سازمان تجاری موفق، استفاده از سیستم تولید ناب بسیار مهم است. نام خود این سیستم شامل اصل اصلی- کار را به گونه ای سازماندهی کنید که هزینه های غیرضروری کار، زمان، مالی و سایر موارد را حذف کند. اگر به طور خلاصه در مورد اینکه تولید ناب چیست صحبت کنیم، آنگاه مفهومی از مدیریت شایسته است که به شما امکان می دهد هر فرآیند تجاری را بهینه کنید.

اهداف اصلی تولید ناب

استفاده از مفهوم به شما اجازه می دهد تا به چندین هدف برسید. هدف کلی از معرفی تولید ناب، کاهش تمام مقیاس در هزینه تمام منابع مورد استفاده در تجارت است، بدون اینکه کیفیت محصولات، کالاها یا خدمات به خطر بیفتد.

شناسایی که هدف اجرای تولید ناب است به موارد زیر مربوط می شود:

تولید بیش از حد، زمانی که برای هیچ کس تولید نمی شود محصولات لازمیا تعداد زیادی محصول تولید می شود.
موجودی، زمانی که فرآیند تولید مقدار اضافی مواد مورد نیاز برای ساخت یک محصول را دریافت می کند.
پردازش بیش از حد - تلاشی که بر ارزش نهایی محصول برای مشتری مصرف کننده تأثیر نمی گذارد.
حرکات غیر ضروری هنگام جابجایی کارگران، ابزارها، تجهیزات، که به هیچ وجه بر بهبود محصولات تأثیر نمی گذارد.
عیوب، عیوب در محصولاتی که بررسی، دسته بندی و در صورت لزوم دور ریخته می شوند، یا درجه آنها تغییر، تعمیر یا تعویض می شود.
انتظارات - هزینه های زمانی مرتبط با انتظار برای کارگران، مواد، تجهیزات، اطلاعات.
حمل و نقل - قطعات یا مواد متحرک در یک سازمان تولیدی.

اصول و ابزارهای تولید ناب

هر مفهومی بر اساس اصول خاص به ویژگی های آن ساخته شده است. اصول اولیه تولید ناب در یک شرکت عبارتند از:

تعیین ارزش محصول تولیدی برای مشتری – مصرف کننده نهایی.
تعیین جریان ارزش برای محصولات تولیدی.
تضمین تداوم تولید محصول به روز.
تمایل به انجام تنها چیزی که مصرف کننده نهایی نیاز دارد.
بهبود مستمر کسب و کار.

بیایید نگاهی دقیق تر به هر یک از 5 اصل بالا برای اجرای تولید ناب بیندازیم.

اصل شماره 1 به شما این امکان را می دهد که تشخیص دهید چه چیزی در محصول انتخاب شده برای مصرف کننده نهایی ارزشمند است. اغلب، یک شرکت تلاش بیشتری می کند که بر ارزش محصول تأثیر نمی گذارد. اینها مواردی هستند که برای رسیدن به نتیجه مطلوب از سیستم اجرا شده باید مشخص شوند.

اصل شماره 2 امکان تعیین ضرر در حین تولید یک محصول را فراهم می کند. برای انجام این کار، شما باید تمام اقدامات انجام شده توسط شرکت که نتیجه آن تحویل محصول به مصرف کننده نهایی است را شرح دهید.

اصل شماره 3 تضمین می کند که فعالیت ها در زنجیره تولید به گونه ای نوسازی شوند که به صورت مستمر انجام شوند. بین اقدامات نباید زمان یا دیگر تلفات وجود داشته باشد.

با اعمال اصل شماره 4 می توان تنها به تولید محصولی از نوع و کمیت مورد نیاز مشتری – مصرف کننده دست یافت. اگر هدف سازماندهی تولید ناب در شرکت باشد، در نظر گرفتن نیازهای دومی الزامی است.

اصل شماره 5 هنگام استفاده از فناوری تولید ناب بسیار مهم است. تولید تنها با بهبود مداوم آن، کاهش تلاش و هزینه های غیرضروری، ناب باقی می ماند.

در نتیجه استفاده از همه اصول اساسیکاهش قابل توجهی در هزینه ها امکان پذیر خواهد بود. نتیجه اجرا فرصتی خواهد بود که:

به مصرف کننده محصول مورد نیاز او را ارائه دهید.
در صورت لزوم هزینه محصول را کاهش دهید.
افزایش حجم فروش به دلیل رضایت مشتری.

روش ها و ابزارهای اجرای تولید ناب

روش های اساسی عناصر عملی برای دستیابی موثر به هدف هستند.

دامنه کاربرد ابزارهای تولید ناب

امروزه روش تولید ناب در حوزه های مختلف تولیدی مورد استفاده قرار می گیرد. در صنایع مختلف، در شرکت های بزرگ و کوچک استفاده می شود. کاربرد روش تولید ناب در فعالیت های شرکت هایی مشاهده می شود که در موارد زیر فعالیت می کنند:

تولید
ارائه خدمات لجستیکی؛
بانکداری و تجارت؛
ایجاد و پیاده سازی فناوری اطلاعات؛
ساخت و ساز؛
مراقبت پزشکی؛
استخراج نفت، مواد معدنی مختلف و غیره.

مهم است که تولید ناب در بنگاهی که به نوع خاصی از فعالیت مشغول است، منوط به انطباق با شرایط تولید خاص باشد. در این صورت همیشه امکان دستیابی به افزایش سطح راندمان کار و کاهش انواع تلفات وجود دارد.

اولگ لویاکوف

LIN (از انگلیسی Lean - باریک، لاغر) تولید یا تدارکات تولید "لاغر" باعث افزایش فوق العاده در بهره وری نیروی کار و حجم تولید شده است و سیستم اصلی تولید در بسیاری از بخش های اقتصاد جهانی باقی مانده است.

Lean Manufacturing یک نام آمریکایی است سیستم تولید تویوتا. خالق تولید ناب، تایچی اوهنو، اولین آزمایشات خود را در بهینه سازی تولید در دهه 1950 آغاز کرد. در آن دوران پس از جنگ، ژاپن ویران شده بود و این کشور به خودروهای جدید نیاز داشت. اما مشکل این بود که تقاضا به اندازه کافی برای توجیه خرید یک خط تولید قدرتمند، به روش فورد، زیاد نبود. خیلی طول کشید انواع متفاوتاتومبیل (خودروهای سواری، کامیون های سبک و متوسط و غیره) اما تقاضا برای نوع خاصی از خودرو کم بود. ژاپنی ها باید یاد می گرفتند که کارآمد کار کنند و بسیاری را خلق کنند مدل های مختلفدر شرایط کم تقاضا برای هر مدل. هیچ کس قبلاً این مشکل را حل نکرده بود، زیرا بهره وری منحصراً از نظر تولید انبوه درک می شد.

تولید ناب شامل مشارکت هر یک از کارکنان در فرآیند بهینه سازی کسب و کار و حداکثر تمرکز مشتری است.

نقطه شروع تولید ناب، ارزش مشتری است. از دیدگاه مصرف کننده نهایی، یک محصول (خدمت) تنها زمانی ارزش واقعی به دست می آورد که پردازش و تولید مستقیم این عناصر رخ می دهد. قلب تولید ناب فرآیند حذف ضایعات است که در ژاپنی به آن مودا می گویند. مودا یک کلمه ژاپنی است که به معنای زباله است، یعنی هر فعالیتی که منابع را مصرف می کند اما ارزش ایجاد نمی کند. به عنوان مثال، مصرف کننده نیازی به موجودی محصول نهایی یا قطعات آن ندارد. با این حال، در یک سیستم مدیریت سنتی، هزینه‌های انبار و همچنین تمام هزینه‌های مرتبط با کار مجدد، نقص‌ها و سایر هزینه‌های غیرمستقیم به مصرف‌کننده منتقل می‌شود.

مطابق با مفهوم تولید ناب، کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت زیر طبقه بندی کرد: عملیات و فرآیندهایی که به مصرف کننده ارزش می افزایند و عملیات و فرآیندهایی که برای مصرف کننده ارزش اضافه نمی کنند. بنابراین، هر چیزی که از منظر تولید ناب برای مشتری ارزش افزوده نداشته باشد، به عنوان ضایعات طبقه بندی می شود و باید حذف شود.

اهداف اصلی تولید ناب عبارتند از:

کاهش هزینه ها، از جمله نیروی کار؛
کاهش زمان تولید محصول؛
کاهش فضای تولید و انبار؛
تضمین تحویل محصول به مشتری؛
حداکثر کیفیت با هزینه معین یا حداقل هزینه با کیفیت معین.

همانطور که در بالا ذکر شد، تاریخچه سیستم LIN با شرکت تویوتا آغاز شد. ساکیشی تویودا یکی از بنیانگذاران تویوتا معتقد بود که برای بهبود تولید محدودیتی وجود ندارد و صرف نظر از وضعیت شرکت در بازار و رقابت پذیری آن، حرکت مداوم رو به جلو و بهبود تمامی فرآیندهای تولید ضروری است. نتیجه این فلسفه استراتژی کایزن (بهبود مستمر) بود که در شرکت های تویوتا دنبال شد. ساکیشی تویودا از سرمایه گذاری های کلان در کارهای تحقیقاتی برای تولید خودروهای جدید حمایت کرد.

کیشیرو تویودا، پسر ساکیشی، فهمید که برای رقابت موفقیت آمیز با غول های خودروسازی آمریکایی (مانند فورد) باید کاری غیرعادی انجام دهد. برای شروع، او مفهوم "درست به موقع" (توگو و وارتمن) را در شرکت های خود معرفی کرد، به این معنی که هر قطعه ماشین باید زودتر از زمان مورد نیاز ساخته شود. بنابراین ژاپنی ها برخلاف آمریکایی ها انبارهای عظیمی با قطعات یدکی نداشتند در حالی که ژاپنی ها در زمان و منابع بیشتری صرفه جویی کردند. روش‌های «کایزن» و «توگو و وارتمن» اساس فلسفه ساخت خانواده تویودا شد.

ایجی تویودا، فرد بعدی سلسله، فعالیت های خود را با تدوین یک برنامه پنج ساله برای بهبود روش های تولید آغاز کرد. برای انجام این کار، تایچی اونو به عنوان مشاور به تویوتا دعوت شد که کارت های "کانبان" - "ردیابی حرکات موجودی" را معرفی کرد. تایچی اوهنو درک دقیق روش‌های «کایزن» و «توگو و وارتمن» را به کارگران آموزش داد، تجهیزات را مدرن‌سازی کرد و توالی صحیح عملیات را ایجاد کرد. در صورت بروز هرگونه مشکل در مونتاژ محصولات روی نوار نقاله، نوار نقاله فوراً متوقف می شود تا به سرعت مشکلات را پیدا کرده و برطرف کند. تویوتا بیست سال است که فلسفه کیفیت صنعتی خود را از جمله با تامین کنندگان خود اجرا می کند.

سوئیچیرو تویودا در سال 1982 رئیس و سپس رئیس هیئت مدیره شرکت تویوتا موتور شد. تحت رهبری او، تویوتا به یک شرکت بین المللی تبدیل شد. Soishiro کار خود را برای بهبود کیفیت در شرکت با مطالعه آثار کارشناس کیفیت آمریکایی E. Deming آغاز کرد. مدیریت کیفیت در شرکت‌های تویوتا واضح‌تر شده و در تمام بخش‌های شرکت اجرا شده است.

بنابراین، طی چندین نسل مدیریت تویوتا، یک سیستم کیفیت منحصر به فرد ایجاد شد که اساس سیستم LIN را تشکیل داد.

محبوب ترین ابزار و روش های تولید ناب عبارتند از:

نگاشت جریان ارزش.
تولید خط کشی.
کانبان.
کایزن - بهبود مستمر.
سیستم 5C یک فناوری برای ایجاد یک محل کار موثر است.
سیستم SMED - تعویض سریع تجهیزات.
سیستم TPM (Total Productive Maintenance) - مراقبت کامل از تجهیزات.
سیستم JIT (Just-In-Time - فقط به موقع).
تجسم.
سلول های U شکل

نگاشت جریان ارزشیک نمودار گرافیکی نسبتا ساده و بصری است که مواد و جریان اطلاعاتبرای ارائه یک محصول یا خدمات به مصرف کننده نهایی ضروری است. نقشه جریان ارزش این امکان را فراهم می کند که فوراً گلوگاه های جریان را مشاهده کرده و بر اساس تجزیه و تحلیل آن، تمام هزینه ها و فرآیندهای غیرمولد را شناسایی کرده و یک برنامه بهبود ایجاد کنید. نقشه برداری جریان ارزش شامل مراحل زیر است:

مستندسازی نقشه وضعیت فعلی.
تجزیه و تحلیل جریان تولید
ایجاد نقشه وضعیت آینده
تدوین برنامه بهبود.

تولید کششی(eng. pull production) - یک طرح سازمان تولید که در آن حجم تولید در هر مرحله تولید منحصراً توسط نیازهای مراحل بعدی (در نهایت - توسط نیازهای مشتری) تعیین می شود.

ایده آل "جریان تک تکه" است، یعنی. تامین کننده بالادستی (یا تامین کننده داخلی) تا زمانی که مصرف کننده پایین دستی (یا مصرف کننده داخلی) به او بگوید که این کار را انجام دهد، چیزی تولید نمی کند. بنابراین، هر عملیات بعدی محصولات قبلی را "کشش" می کند.

این روش سازماندهی کار نیز ارتباط تنگاتنگی با تعادل خط و همگام سازی جریان دارد.

سیستم کانبانسیستمی است که سازماندهی جریان مداوم مواد را در صورت عدم وجود موجودی تضمین می کند: موجودی ها در دسته های کوچک، مستقیماً به نقاط مورد نیاز فرآیند تولید، با دور زدن انبار، عرضه می شود و محصولات نهایی بلافاصله به مشتریان ارسال می شود. ترتیب مدیریت تولید محصول معکوس است: از مرحله i-ام به (i - 1)-ام.

ماهیت سیستم CANBAN این است که تمام بخش های تولیدی شرکت فقط به مقدار و به موقع منابع مادی را تامین می کنند که برای انجام سفارش لازم است. سفارش کالای تمام شده به آخرین مرحله از فرآیند تولید ارسال می شود که در آن حجم کار در حال انجام مورد نیاز محاسبه می شود که باید از مرحله ماقبل آخر باشد. به همین ترتیب، از مرحله ماقبل آخر درخواست مرحله قبلی تولید برای تعداد معینی از محصولات نیمه تمام وجود دارد. یعنی اندازه تولید است این منطقهبر اساس نیازهای سایت تولید بعدی تعیین می شود.

بنابراین، بین هر دو مرحله مجاور فرآیند تولید یک ارتباط دوگانه وجود دارد:

از مرحله i-ام تا مرحله (i - 1) - ام، مقدار مورد نیاز کار در حال انجام درخواست می شود ("کشیده").
از مرحله (i - 1) منابع مادی به مقدار لازم به مرحله iام ارسال می شود.

ابزارهای انتقال اطلاعات در سیستم CANBAN هستند کارت های ویژه("canban" ترجمه شده از ژاپنی به معنای کارت است). دو نوع کارت استفاده می شود:

کارت های سفارش تولید که نشان دهنده تعداد قطعاتی است که در مرحله قبلی تولید باید تولید شود. کارت‌های سفارش تولید از مرحله i - 1 تولید به مرحله (i - 1) - امین ارسال می‌شوند و مبنای شکل‌گیری برنامه تولید برای بخش (i - 1) هستند.
کارت های انتخاب، که نشان دهنده مقدار منابع مادی (اجزا، قطعات، محصولات نیمه تمام) است که باید در محل پردازش قبلی (مونتاژ) گرفته شود. کارت‌های انتخاب میزان منابع مادی را نشان می‌دهند که واقعاً توسط سایت تولید i-ام از (i - 1)-th دریافت شده است.

به این ترتیب، کارت‌ها می‌توانند نه تنها در داخل یک شرکت با استفاده از سیستم CANBAN، بلکه بین آن و شعب آن و همچنین بین شرکت‌های همکار گردش کنند.

شرکت هایی که از سیستم CANBAN استفاده می کنند منابع تولید را روزانه یا حتی چندین بار در طول روز دریافت می کنند، بنابراین موجودی شرکت می تواند 100-300 بار در سال یا حتی بیشتر اوقات به طور کامل به روز شود، در حالی که در یک شرکت با استفاده از سیستم MRP یا MAP - فقط 10- 20 بار در سال به عنوان مثال، در شرکت تویوتا موتورز، منابع به یکی از سایت های تولیدی سه بار در روز در سال 1976 و در سال 1983 - هر چند دقیقه یکبار عرضه می شد.

تمایل به کاهش موجودی ها نیز به روشی برای شناسایی و حل مشکلات تولید تبدیل می شود. انباشت موجودی ها و حجم تولید متورم این امکان را فراهم می کند که خرابی ها و خاموش شدن مکرر تجهیزات و همچنین نقص های تولید پنهان شود. از آنجایی که در شرایط به حداقل رساندن موجودی، می توان تولید را به دلیل نقص در مرحله قبلی فرآیند فن آوری متوقف کرد، نیاز اصلی سیستم CANBAN علاوه بر نیاز "صفر موجودی"، به نیاز "صفر نقص" تبدیل می شود. پیاده سازی سیستم CANBAN بدون اجرای همزمان یک سیستم مدیریت کیفیت جامع تقریبا غیرممکن است.

عناصر مهم سیستم CANBAN عبارتند از:

یک سیستم اطلاعاتی که نه تنها کارت ها، بلکه برنامه های تولید، حمل و نقل و عرضه را نیز شامل می شود. نقشه های تکنولوژیکی;
سیستم تنظیم نیاز و چرخش حرفه ای پرسنل؛
سیستم کنترل کیفیت محصول کل (TQM) و انتخابی ("Jidoka")؛
سیستم تسطیح تولید

مزایای اصلی سیستم CANBAN:

چرخه تولید کوتاه، گردش دارایی بالا، از جمله موجودی.
هزینه های ذخیره سازی برای تولید و موجودی وجود ندارد یا بسیار کم است.
محصولات با کیفیت بالا در تمام مراحل فرآیند تولید.

تجزیه و تحلیل تجربه جهانی در استفاده از سیستم CANBAN نشان داده است که این سیستم با تسریع قابل توجه گردش سرمایه در گردش و افزایش کیفیت محصولات نهایی، امکان کاهش موجودی های تولید را تا 50 درصد، موجودی تا 8 درصد را فراهم می کند.

معایب اصلی سیستم به موقع عبارتند از:

دشواری اطمینان از سازگاری بالا بین مراحل تولید محصول؛
خطر عمده اختلال در تولید و فروش محصولات.

کایزن- این مشتق از دو هیروگلیف است - "تغییر" و "خوب" - معمولاً به عنوان "تغییر برای بهتر شدن" یا "بهبود مستمر" ترجمه می شود.

در یک مفهوم کاربردی، کایزن یک فلسفه و مکانیسم های مدیریتی است که کارکنان را تشویق می کند تا بهبودها را پیشنهاد کنند و آنها را به سرعت اجرا کنند.

پنج جزء اصلی کایزن وجود دارد:

اثر متقابل؛
انضباط شخصی؛
بهبود روحیه؛
حلقه های کیفیت؛
پیشنهاداتی برای بهبود؛

سیستم 5C - فناوری برای ایجاد یک محل کار موثر

تحت این نام، سیستم برقراری نظم، نظافت و تقویت نظم و انضباط شناخته شده است. سیستم 5C شامل پنج اصل مرتبط با هم برای سازماندهی محل کار است. نام ژاپنی هر یک از این اصول با حرف "S" شروع می شود. به روسی ترجمه شده است - مرتب سازی، ترتیب منطقی، تمیز کردن، استانداردسازی، بهبود.

مرتب سازی: موارد ضروری - ابزار، قطعات، مواد، اسناد - را از موارد غیر ضروری جدا کنید تا مورد دوم حذف شود.
چیدمان منطقی: آنچه را که باقی مانده است به طور منطقی مرتب کنید، هر مورد را در جای خود قرار دهید.
تمیز کردن: نظافت و نظم را حفظ کنید.
استانداردسازی: با انجام منظم سه S اول، دقت را حفظ کنید.
بهبود: رویه های ایجاد شده را به یک عادت تبدیل کرده و آنها را بهبود می بخشد.

تغییر سریع (SMED - تعویض یک دقیقه ای قالب)به معنای واقعی کلمه "تغییر تمبر در 1 دقیقه" ترجمه شده است. این مفهوم توسط نویسنده ژاپنی Shigeo Shingo توسعه داده شد و رویکردهای تغییر و ابزار مجدد را متحول کرد. در نتیجه اجرای سیستم SMED، تغییر هر ابزار و تنظیم مجدد را می توان تنها در چند دقیقه یا حتی ثانیه، "با یک لمس" انجام داد (مفهوم "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").

در نتیجه مطالعات آماری متعدد، مشخص شد که زمان انجام عملیات مختلف در طول فرآیند تغییر به شرح زیر است:

آماده سازی مواد، قالب ها، وسایل و غیره - سی درصد؛
ایمن سازی و برداشتن قالب ها و ابزارها - 5٪.
مرکز و قرار دادن ابزار - 15٪؛
پردازش و تنظیم آزمایشی - 50٪.

در نتیجه، اصول زیر برای کاهش ده ها و حتی صدها بار زمان تغییر فرموله شد:

جداسازی عملیات تنظیم داخلی و خارجی،
تبدیل اعمال درونی به اعمال بیرونی،
استفاده از گیره های کاربردی یا حذف کامل بست ها،
استفاده از دستگاه های اضافی

سیستم TPM (Total Productive Maintenance) - مراقبت کامل از تجهیزاتعمدتاً به منظور بهبود کیفیت تجهیزات، با تمرکز بر حداکثر استفاده کارآمد به لطف سیستم نگهداری پیشگیرانه جامع، خدمت می کند. تاکید این سیستم بر پیشگیری و تشخیص زودهنگام عیوب تجهیزات است که می تواند منجر به مشکلات جدی تری شود.

TRM شامل اپراتورها و تعمیرکاران است که با هم از افزایش قابلیت اطمینان تجهیزات اطمینان می‌دهند. اساس TPM ایجاد یک برنامه برای نگهداری پیشگیرانه، روغن کاری، تمیز کردن و بازرسی کلی است. این افزایش در شاخص کل کارایی تجهیزات را تضمین می کند.

سیستم JIT (Just-In-Time) - سیستم مدیریت مواد در تولید، که در آن اجزای یک عملیات قبلی (یا از یک تامین کننده خارجی) دقیقاً در زمانی که مورد نیاز است تحویل داده می شوند، اما نه قبل از آن. این سیستم منجر به کاهش شدید حجم کار در حال انجام، مواد و کالاهای نهایی در انبارها می شود.

سیستم به موقع شامل یک رویکرد خاص برای انتخاب و ارزیابی تامین کنندگان است که بر اساس کار با طیف محدودی از تامین کنندگان انتخاب شده برای توانایی آنها در تضمین تحویل به موقع قطعات است. کیفیت بالا. در عین حال، تعداد تامین کنندگان دو یا چند برابر کاهش می یابد و با تامین کنندگان باقی مانده روابط اقتصادی بلندمدت برقرار می شود.

تجسمهر وسیله ای برای برقراری ارتباط چگونه کار باید انجام شود. این چنین ترتیبی از ابزارها، قطعات، ظروف و سایر شاخص های وضعیت تولید است که در آن همه می توانند در نگاه اول وضعیت سیستم - هنجار یا انحراف را درک کنند.

متداول ترین روش های تصویربرداری عبارتند از:

ترسیم کردن.
کدگذاری رنگ.
روش علائم راه.
علامت گذاری رنگ.
"این بود" - "آن شد".
دستورالعمل کار گرافیکی.

سلول های U شکل- چیدمان تجهیزات به شکل حرف لاتین U. در یک سلول U شکل، ماشین ها به شکل نعل اسبی با توجه به توالی عملیات چیده می شوند. با این ترتیب تجهیزات، مرحله پردازش نهایی در نزدیکی مرحله اولیه اتفاق می افتد، بنابراین اپراتور برای شروع چرخه تولید بعدی مجبور نیست راه دوری را طی کند.

در دوره‌ای از رقابت شدید و تشدید بحران، شرکت‌ها در سراسر جهان راهی جز استفاده از بهترین فناوری‌های مدیریتی جهان برای ایجاد محصولات و خدماتی ندارند که حداکثر رضایت مشتریان را از نظر کیفیت و قیمت جلب کند.

ضرر و زیان در هر فرآیند تولید یک مشکل اجتناب ناپذیر برای بسیاری از بنگاه ها اعم از تولید کننده محصولات و ارائه خدمات است. ضایعات وضعیتی است که به بیان ملایم، ارزشی برای محصول یا خدمات ایجاد نمی کند. برای تشخیص ضرر، ابتدا باید آنها را بشناسید. هشت نوع زیان وجود دارد که به دلیل آن تا 85٪ از منابع یک شرکت از بین می رود:

از دست دادن خلاقیت وقتی با کارمندی مانند چرخ دنده‌ای در ماشین رفتار می‌شود که می‌توان آن را در هر زمانی بیرون انداخت یا جایگزین کرد، وقتی روابط به طرح «با دستان خود کار کنید و دستورالعمل‌های رئیس را به شدت دنبال کنید» کاهش می‌یابد، علاقه کارمندان به کار به طور پیوسته کاهش می‌یابد. کارشناسان معتقدند که این ترتیب چیزها قدیمی است، شرکت را عقب می کشد، که بلافاصله بر سود شرکت تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، در ژاپن، "حلقه های کیفیت" در شرکت های مختلف ظاهر می شوند، جایی که هر کسی حق دارد پیشنهادات خود را برای بهبود کیفیت فرآیندها بیان کند. تحلیلگران بر این باورند که در قرن بیست و یکم، موفقیت نصیب شرکت هایی خواهد شد که بتوانند در میان کارکنان خود احساس مشارکت در بهبود تولید را ایجاد کنند.
تولید بیش از حد، که در این واقعیت بیان می شود که کالایی بیشتر از نیاز یا زودتر از نیاز مشتری تولید می شود. در نتیجه، آن دسته از منابعی که می توانند صرف بهبود کیفیت شوند، صرف افزایش کمیت می شوند.
تاخیر. هنگامی که کارگران در انتظار مواد، ابزار، تجهیزات، اطلاعات بیکار می مانند، همیشه نتیجه برنامه ریزی ضعیف یا روابط ناکافی با تامین کنندگان، یا نوسانات پیش بینی نشده در تقاضا است.
حمل و نقل غیر ضروری زمانی که مواد یا محصولات بیشتر از آنچه برای یک فرآیند مداوم جابجا می شوند. تحویل به موقع و در مکان مناسب هر چیزی که نیاز دارید مهم است و برای این کار، شرکت باید طرح های لجستیکی خوبی را اجرا کند.
موجودی بیش از حد، یا ذخیره سازی در انبارها بیشتر از محصولات فروخته شده و مواد بیشتر از آنچه برای فرآیند مورد نیاز است.
فرا پردازش. محصولات باید از تولید آنچنان با کیفیت بیرون بیایند که در صورت امکان مجدداً و اصلاح را حذف کنند و کنترل کیفیت باید سریع و مؤثر باشد.
عیوبی که باید به هر قیمتی از آنها اجتناب کرد، زیرا بودجه اضافی برای حل و فصل شکایات مشتریان صرف می شود: اگر یک محصول معیوب نیاز به اصلاح داشته باشد، زمان، تلاش و هزینه اضافی صرف می شود.
جابجایی ضعیف، یا تحویل ضعیف ابزار و مواد در داخل شرکت، جابجایی غیر ضروری کارکنان در اطراف محل.

طبق مطالعه موسسه مطالعات استراتژیک یکپارچه (ICSI) در مورد گسترش تولید ناب در روسیه در مارس-آوریل 2006، از 735 شرکت صنعتی روسیه مورد بررسی، 32٪ از تجربه ژاپنی استفاده کردند. یک نظرسنجی تکراری در مارس-آوریل 2008 انجام شد. کاربرد تولید ناب در شرکت های صنعتی روسیه در سال های 2006-2008. در سومین انجمن ناب روسیه "روسیه ناب". شرکت هایی که برای اولین بار از روش های تولید ناب استفاده کردند: کارخانه خودروسازی گورکی (گروه GAZ)، RUSAL، EvrazHolding، Eurochem، VSMPO-AVISMA، KUMZ OJSC، کارخانه آهنگری و پرس چلیابینسک (ChKPZ OJSC)، Sollers OJSC "("UAZ"، "ZMZ")، KAMAZ، NefAZ، Sberbank روسیه OJSC، و غیره.

لاغر (lin) (انگلیسی) تولید ناب, تولید ناب از لاغر - "لاغر، باریک") سیستمی از راه حل های ساده است که از طریق آن می توانید به افزایش کارایی و کاهش هزینه ها دست یابید.

امروزه تعداد فزاینده ای از شرکت ها در مسیر توسعه ناب قرار می گیرند که به کمک اقدامات سازمانی امکان افزایش بهره وری نیروی کار را از 20 به 400٪ در مدت یک سال می دهد. تنها با استفاده از یکی از ابزارهای تولید ناب - تغییر جریان محصولات، می توانید بهره وری نیروی کار را در دو سال 30 درصد افزایش دهید. این کاری است که مدیر کل کارخانه تجهیزات الکتریکی خودرو کالوگا انجام داد. اکنون این کارخانه برنامه های بلندپروازانه تری را برای افزایش بهره وری - تا 50 درصد دیگر تنظیم می کند.

فن‌آوری‌های تولید ناب واقعاً نتیجه می‌دهند؛ شرکت‌ها به آن‌ها نیاز دارند. این مورد بیشتر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

8 اصل تولید ناب که کارایی شرکت را افزایش می دهد

کار شرکت ما از اصول مدیریت ناب استفاده می کند که مبتنی بر تمایل به تولید فقط کالاهای مورد تقاضا در مقادیر مورد نیاز بدون تاخیر و بدون انباشته شدن انبارها در انبارها است. هنگام انتخاب سفارش، سعی می کنیم از فعالیت هایی که ارزش افزوده ای به محصول ایجاد نمی کند خودداری کنیم. به عنوان مثال، این موارد شامل ذخیره موجودی غیر ضروری، پردازش غیرضروری و جابجایی طولانی محصول در انبار است. در اینجا چند ایده وجود دارد که ما موفق به اجرای آنها شدیم. اقدامات شرح داده شده امکان کاهش چرخش پرسنل، بهبود ارگونومی فرآیند کار و افزایش ایمنی آن را فراهم کرد. بهره وری در تمام مناطق پردازش سفارش طی شش تا هفت ماه 20 درصد افزایش یافت.

1. کنترل وزن. یکی از راه های رفع ضرر در مرکز لجستیک، کنترل وزن سفارشات تمام شده است. این امکان را به شما می دهد تا قبل از رسیدن سفارش به دست مشتری، خطاها را پیدا کنید، که تعداد شکایات را کاهش می دهد. بنابراین، اگر وزن واقعی جعبه با سفارش با وزن محاسبه شده مطابقت نداشته باشد، مهر و موم نمی شود، بلکه برای بازرسی و در صورت لزوم برای مونتاژ اضافی ارسال می شود.

2. سیستم نوار نقاله برای ظروف استفاده شده. یک نوار نقاله از تمام مناطق مونتاژ می گذرد و به طور خودکار مقوای راه راه استفاده شده را به ناحیه پرس می رساند، جایی که یک پرس افقی یک عدل از مقوای فشرده را بدون دخالت اپراتور تولید می کند. این امر کار مرتبط با گردش ظروف استفاده شده را به حداقل می رساند و میزان گرد و غبار کاغذ را کاهش می دهد. در نتیجه سطح آلودگی کاهش می یابد محیط، تجهیزات کمتر خراب می شوند. ما مقوای فشرده را برای بازیافت به شرکت ها می فروشیم.

3. انتخاب با نور. در امتداد یک نوار نقاله به مساحت 9.2 هزار متر مربع. جعبه‌ها حرکت می‌کنند و کارمندان در ایستگاه‌های مونتاژ محصولات را با استفاده از سیستم انتخاب با نور وارد آن‌ها می‌کنند. با اجرای آن، بهره وری جمع آوری سفارش در مرکز ما 50 درصد بیشتر از بهره وری در سایر مراکز پردازش سفارش اوریف لیم در روسیه بود. علاوه بر این، خط مونتاژ بر اساس اصل ABC ساخته شده است که تعداد ایستگاه های مونتاژ را به حداقل می رساند و هزینه های واحد را بهینه می کند. نحوه توزیع کالا به شرح زیر است:

منطقه A سریعترین منطقه مونتاژ است؛ حدود 20٪ از کالاها در اینجا قرار می گیرند که در بیش از 80٪ سفارشات گنجانده شده است.
منطقه B - حدود 30٪ از کالاها به اینجا می آیند (یا هر دهمین جعبه)؛
منطقه C - بیش از 1.5 هزار مورد با کمترین محبوبیت در اینجا قرار می گیرند (یا هر 50مین سفارش).

انتخاب با تکنولوژی نور(انگلیسی، انتخاب با نور) برای جمع آوری سفارشات در ایستگاه کاری استفاده می شود. یک سیگنال نور بر روی صفحه نمایش واقع در زیر سلول انتخاب روشن می شود. انباردار محصولات را از این سطل انتخاب می کند و آنها را در یک جعبه سفارش که در امتداد خط نقاله حرکت می کند قرار می دهد. سپس دکمه ای را روی صفحه نمایش فشار می دهد و تکمیل این عملیات را تأیید می کند.

4. تجسم. بیشتر عناصر تجسم (علامت گذاری ها، سیگنال های مختلف) به گونه ای ساخته شده اند که حتی یک کارمند جدید به راحتی می تواند معنای آنها را درک کند. بنابراین، علامت گذاری کف به حفظ نظم در نزدیکی مناطق کار نوار نقاله کمک می کند؛ این نشان می دهد که مواد خاصی به کجا تعلق دارند و در کجا قرار دادن آنها ممنوع است. با کمک علائم کمکی (عکس ها، استنسیل ها) می توانید دقیقاً محل قرارگیری تجهیزات یا نوع مواد را در یک مکان خاص مشخص کنید. این امر زمان صرف شده برای جستجوی تجهیزات و مواد را کاهش می دهد و آموزش مبتدیان را ساده می کند. با کمک تابلوهای قابل حمل می توانید جریان محصولات را در یک فضای محدود کنترل کنید که در انبارهای کوچک می تواند بسیار مفید باشد.

5. فرش ارتوپدی. انتخاب کنندگانی که اقلام تک موردی را در جعبه ها قرار می دهند، دائماً در حال حرکت هستند و بهره وری آنها در پایان شیفت کاری کاهش می یابد. ما چنین محل های کاری را با فرش مخصوص ارتوپدی تجهیز کردیم. به دلیل ساختار نرم اما کشسانی که دارد، مانند کفش های دویدن، بار روی پاها و پشت فرد را در هنگام حرکت در ایستگاه کاهش می دهد. و سطح ضد لغزش از خطر آسیب جلوگیری می کند و به حفظ سرعت مونتاژ کمک می کند.

6. اصل "همه چیز در دسترس است". هر چه محصول محبوب تر باشد، به انتخاب کننده سفارش نزدیک تر است. ما محصولاتی با گردش مالی بالا در فاصله بازو قرار می دهیم؛ محصولاتی که کمتر سفارش داده می شوند دورتر هستند. برای کاهش زمان انتخاب از سلول های بالایی، پله های فلزی در محل کار تعبیه شده است که به کارکنان اجازه می دهد به راحتی حتی به قفسه بالایی برسند.

7. نظارت بر بهره وری نیروی کار. سرعت انتخاب سفارش کل خط و ایستگاه های جداگانه را به صورت بلادرنگ نشان می دهد. به این ترتیب ما می توانیم کار هر مونتاژ کننده را ارزیابی کنیم، در حالی که کارمندان شروع به رقابت با یکدیگر می کنند. مانیتور با موفقیت انگیزه پولی را تکمیل می کند و سیستم KPI را شفاف تر می کند. علاوه بر این، چنین سیستمی همیشه به شما امکان می دهد تا خطاها را در هر ایستگاه شناسایی کنید.

8. امتیاز برای ایده. مهمترین چیز این است که کارگران را در فرآیند بهبود مشارکت دهید. از آنهاست که باید ایده هایی برای از بین بردن ضرر و زیان بیاید. ما سعی می کنیم با وارد کردن فلسفه تولید ناب به ذهن کارکنان، آموزش مدیران و متخصصان در الگوریتم تغییرات گام به گام بر اساس اصل PDCA (English, Plan-Do-Check-Act - Planning) به هدف دست یابیم. - اقدام - بررسی - تنظیم).

ما در حال حاضر در حال نهایی کردن سیستم انگیزش کارکنان بسته به مشارکت فردی آنها در فرآیند کلی هستیم. تا اندازه ای سیستم جدیددر یک مرکز لجستیک در بوداپست کار می کند. معنی آن این است که برای هر ایده کارمند امتیاز دریافت می کند که می تواند با جوایز مبادله کند و هر ایده ای حتی آنهایی که برای اجرا مناسب نیستند ارزیابی می شود.

7 ایده ناب که در 100٪ شرکت ها جواب می دهد

سردبیران مجله مدیر کل به همراه شرکت Rostselmash کارگاهی را با عنوان "سیستم تولید: کارایی عملیاتی در عمل" برگزار کردند. ابتدا به سخنرانان گوش دادیم و بعد از ظهر به گشت و گذار در کارگاه ها پرداختیم. در مقاله ای که خواهید یافت ایده های تولید نابکه در هر شرکتی قابل اجراست.

علل احتمالی زیان در شرکت

1. حرکات غیر ضروری کارکنان.

سازماندهی غیر منطقی محل کار - به دلیل قرار دادن نامناسب ماشین آلات، تجهیزات و غیره؛
کارگران مجبور به انجام حرکات غیر ضروری برای یافتن تجهیزات، ابزار و غیره مناسب می شوند.

چگونه از ضرر و زیان جلوگیری کنیم؟ زمان بندی یکی از محل های کار در کل شیفت انجام می شود. محاسبه زمان صرف شده کارمند برای راه رفتن به محل ابزار، قطعات، لوازم جانبی و جستجوی آنها ضروری است - زمان داده شدهضرب در تعداد کل کارگران در هر شیفت و تعداد شیفت ها در طول سال. به همین دلیل می توان زیان یک شرکت را در طول سال به دلیل جابجایی های غیرضروری کارکنان آن محاسبه کرد.

نمونه ای از حذف ضرر. در یکی از بخش های شرکت خودروسازی، همه ابزارها در یک کابینه مشترک قرار داشتند. کارگران در ابتدای شیفت یک ابزار را برداشتند، سپس مجبور شدند آن را با ابزار دیگری تعویض کنند. اپراتورها در مجموع باید حدود 10-15٪ از زمان خود را صرف سفرهای غیرضروری به گنجه و بازگشت به محل کار می کردند. بنابراین، تصمیم گرفته شد که هر کارمند کابینت ابزار خود را اختصاص دهد. به لطف این، ما توانستیم همه جابجایی ها را کاهش دهیم و یک محل کار راحت تر و کارآمدتر را فراهم کنیم - با افزایش 15٪ در بهره وری کارکنان خود.

2. حمل و نقل غیر معقول مواد. این دسته شامل جابجایی موادی است که ارزش افزوده ای برای محصول ایجاد نمی کند. دلایل ممکنزیان در شرکت:

فاصله قابل توجهی بین کارگاه ها که در میان آن محصولات حمل می شود.
چیدمان ناکارآمد محوطه آنها

محاسبه ضرر و زیان به عنوان مثال، شما باید یک قطعه کار را ارائه دهید که به انبار رسیده است. سپس از طریق الگوریتمی فکر می کنیم که به وسیله آن این قطعه کار تمام مراحل فنی تولید را طی می کند. شما باید محاسبه کنید که قطعه کار چند متر باید جابجا شود، چند بار بلند می شود و قرار می گیرد، چقدر منابع برای این کار مورد نیاز است، چقدر ارزش از دست می رود یا در خروجی اضافه می شود (گاهی اوقات چنین حرکاتی منجر به کاهش می شود. در کیفیت قطعه کار). ما تلفات محاسبه شده را در تعداد قطعاتی که در طول سال فرآیند تولید را طی می کنند ضرب می کنیم.

چگونه از شر ضرر خلاص شویم؟ بخش بزرگی از بدن در یک کارخانه خودروسازی دو بار به منطقه جوش منتقل شد. بدنه جوش داده شد، سپس برای درمان سطح به محل اولیه خود برگردانده شد - و دوباره باید برای جوشکاری (جوشکاری واحد مونتاژ) و دوباره به محل اصلی خود فرستاده می شد. نتیجه اتلاف زمان قابل توجهی برای جابجایی قطعه و انتظار برای لیفتراک بود. برای کاهش تلفات زمانی، ایستگاه جوش در کنار ترالی برقی و منطقه ماشینکاری قرار گرفت. صرفه جویی در زمان 409 دقیقه به دست آمد. ماهانه زمان صرفه جویی شده برای تولید 2 کیس دیگر کافی بود.

3. پردازش غیر ضروری. چنین ضررهایی در شرایطی به وجود می آیند که برخی از خواص محصول برای مشتری مفید نباشد. شامل:

ویژگی های محصولات عرضه شده که مشتریان به آن نیاز ندارند.
طراحی پیچیده غیر منطقی محصولات تولیدی.
بسته بندی محصول گران قیمت.

محاسبه ضرر و زیان شما باید به خریدار (مشتری) مراجعه کنید تا نحوه استفاده او از محصولات شرکت شما را روشن کنید. اگر در تولید قطعات تخصص دارید، باید با فرآیند نصب و عملیات مرتبط با مصرف کننده خود آشنا شوید. لازم است فهرستی از عناصر ساختاری و خواص مواد محصولات خود را که برای مصرف کننده شما مهم نیستند، تهیه کنید. همچنین باید با مشتری مشخص کنید که چه خواصی از کالاها را غیر ضروری یا ثانویه می داند. شما باید میزان هزینه های خود را که قبلاً برای چنین املاک غیر ضروری مورد نیاز بود، ارزیابی کنید.

مثال از تمرین در یکی از کارخانه های تولید اتوبوس، تمام سطوح با بالاترین درجه دقت رنگ آمیزی شدند. ما یک نظرسنجی از مصرف کنندگان خود انجام دادیم و متوجه شدیم که آنها به چنین الزاماتی برای دقت نقاشی نیاز ندارند. بنابراین، تغییراتی در روند فنی آنها ایجاد شد - کلاس دقت برای سطوح نامرئی کاهش یافت. ما موفق شدیم هزینه ها را صدها هزار روبل در ماه کاهش دهیم.

4. زمان انتظار. علت این تلفات، از کار افتادن تجهیزات، ماشین آلات، کارکنان در زمان انتظار برای عملیات بعدی یا قبلی، دریافت اطلاعات یا مواد است. تماس گرفت وضعیت مشابهممکن است عوامل زیر باشد:

خرابی تجهیزات.
مشکل در تامین محصولات نیمه تمام و مواد اولیه.
منتظر دستورات مدیران هستیم
فقدان مدارک لازم
مشکلات نرم افزار.

محاسبه ضرر و زیان لازم است اقدامات یا عدم اقدامات کارکنان خود و همچنین کار (یا خرابی) تجهیزات در طول شیفت را پیگیری کنید. باید مشخص شود که کارگران چه مدت بیکار بوده اند، چه مدت تجهیزات بیکار بوده اند. زمان خرابی کارمندان و تجهیزات در تعداد کارمندان (واحد تجهیزات) و تعداد شیفت ها در سال ضرب می شود - نتیجه کل زیان است.

مثال از تمرین در یکی از کارگاه های تولید خودروی ما به دلیل خرابی های مکرر، یک دوره طولانی از کار افتادن تجهیزات وجود داشت. برای کاهش زمان خرابی، یک نقطه تعمیر و نگهداری در خود کارگاه ایجاد شد. هنگامی که دستگاه ما از کار افتاد، کارگر فقط باید با تعمیرکاران تماس می گرفت تا بتوانند بلافاصله مشکل موجود را برطرف کنند. در همان زمان، سرکارگر درخواست را برای بررسی به مکانیک ارشد ارسال کرد. این رویکرد به ما این امکان را می‌دهد که زمان توقف کارمندان و تجهیزات را تا 26 ساعت کار در ماه کاهش دهیم.

5. ضررهای پنهان ناشی از تولید بیش از حد. این خطرناک ترین نوع از دست دادن در نظر گرفته می شود، زیرا باعث ایجاد انواع دیگر ضرر می شود. با این حال، در عمل بسیاری از شرکت ها، تولید محصولات بیشتر از نیاز مشتری طبیعی تلقی می شود. ضرر و زیان ناشی از تولید بیش از حد می تواند به دلایل زیر ایجاد شود:

کار با دسته های بزرگ محصولات
برنامه ریزی برای استفاده کامل از نیروی کار و تجهیزات خود.
تولید محصولات بی ادعا.
حجم تولید محصول بیش از تقاضای مصرف کننده است.
کپی کاری.

محاسبه ضرر و زیان شما محاسبه مقدار کالاهای بدون ادعای ذخیره شده در انبارهای شرکت در طول یک ماه، سه ماهه یا سال ضروری است. بهای تمام شده این کالاها برابر با سرمایه منجمد خواهد بود. همچنین باید هزینه های لازم برای نگهداری از انبارها و مناطق خود را محاسبه کنید. چه مقدار از محصول در زمان نگهداری خراب می شود؟ جمع بندی این شاخص ها به شما این امکان را می دهد که ضررهای خود را در نتیجه تولید بیش از حد تعیین کنید.

مثال از تمرین شرکت خودروسازی برای تولید قطعات یدکی و قطعات خودرو در حد توان خود با افزایش منظم حجم کار می کرد. با این حال، برخی از محصولات همیشه در انبارها باقی می ماند. بر اساس نتایج مطالعه تقاضای مصرف کننده و سود حاصل از هر نوع محصول، می توان فهمید که بهتر است موقعیت های خاصی را در تولید خود حذف کنید و از ظرفیت آزاد شده برای تولید قطعات مورد تقاضا استفاده کنید. این شرکت توانست در عمل خود زیان ناشی از تولید بیش از حد را به طور کامل از بین ببرد و به افزایش سود ده ها میلیون روبل دست یابد.

6. موجودی مازاد. مازاد در موقعیتی هنگام خرید ظاهر می شود مواد لازمو مواد اولیه برای استفاده در آینده در نتیجه، شرکت باید با زیان های خاصی روبرو شود:

دستمزد کارگران انبار؛
هزینه های اجاره فضای انبار؛
تولید ناتمام؛
ذخیره سازی طولانی مدت بر خواص مواد تأثیر منفی می گذارد.

محاسبه ضرر و زیان لازم است مقدار موجودی ذخیره شده در انبار مشخص شود که زودتر از یک هفته بعد مطالبه نشده است - چه هزینه هایی برای ذخیره سازی لازم است. شما همچنین باید مقدار مواد موجود در انبار را که برای تولید مورد نیاز نخواهد بود در نظر بگیرید - و اینکه چه تعداد از آنها مواد فاسد هستند. اکنون باید درک کنید که چه وجوهی منجمد شده اند و هزینه مواد خراب چقدر است.

مثالی از تمرین کار در حال انجام در کارخانه اتوبوسرانی 16 روز بود. تعداد اجزای خاص در طول مونتاژ بیش از حد بود، اما موارد دیگر به طور منظم کافی نبود. از این رو تامین قطعات لازم برای مونتاژ را هر روز به میزان لازم ساماندهی کردیم.

7. عیوب و رفع آنها. این تلفات ناشی از کار مجدد محصولات آنها و از بین بردن عیوب ایجاد شده در حین کار است.

محاسبه ضرر و زیان شما باید تعداد محصولات معیوب موجود در کاتالوگ خود را در طول ماه و سال بشمارید. برای دور انداختن این محصول چه هزینه هایی لازم است؟ چه منابعی برای بازسازی محصولات معیوب سرمایه گذاری می شود؟ باید در نظر داشت که این هزینه ها بر عهده مشتری نیست، زیرا پول او صرف خرید محصولات مناسب می شود.

مثال. این شرکت درصد زیادی از کالاهای معیوب داشت - محصولات کیک نیمه تمام استانداردهای زیبایی شناسی را برآورده نمی کردند. تغییرات مناسبی در تولید با استفاده از روش های کنترل کیفیت در مرحله ساخت ایجاد شد. اگر مشکلی وجود داشت، یک هشدار فعال شد و کل فرآیند متوقف شد تا مشکل بلافاصله برطرف شود. این رویکرد میزان بروز محصولات معیوب را تقریباً 80 درصد کاهش داده است.

پیاده سازی تولید ناب در شرکت

از مارس 2008، شرکت ما روش های فعلی تولید ناب را پیاده سازی کرده است. در منطقه اورال سال گذشته تقاضا برای خرید پروفیترول به میزان قابل توجهی افزایش یافت. برای یک بازار رو به رشد، حجم قابل توجهی مورد نیاز بود. اما در آن زمان فقط یک خط تولید در اختیار داشتیم، بنابراین به فکر افزایش بهره وری با ظرفیت فعلی بودیم. این دقیقا همان چیزی است که روش های تولید ناب برای آن مورد نیاز بود.

طرح ایجاد محصول در مرحله اول، از تکنیک VSM استفاده کردیم - نموداری را ترسیم می کنیم که هر مرحله از جریان اطلاعات و مواد را به تصویر می کشد. ابتدا باید آنچه را که باید از نتایج این فرآیند به دست آید برجسته کنید و اولین قدم برای رسیدن به هدف را مشخص کنید. سپس باید یک زنجیره بسازید اقدامات لازمبرای انتقال از مرحله اول به مرحله بعدی روی نقشه خود مدت زمان هر مرحله و زمان لازم برای انتقال مواد و اطلاعات از یک مرحله به مرحله دیگر را مشخص کنید. نمودار باید روی یک ورق کاغذ قرار گیرد - برای ارزیابی تعامل همه عناصر. پس از تجزیه و تحلیل نمودار، یک نقشه بهبود یافته ترسیم می کنیم که روند بهبود یافته را با تنظیمات انجام شده نشان می دهد.

رفع ضرر و زیان. با تجزیه و تحلیل نقشه می توانید به تنگناهای تولید پروفیترول پی ببرید. مشکلات شامل استفاده ناکارآمد از پرسنل، نگه داشتن موجودی اضافی و قرار دادن تجهیزات بهینه نبود. برای خلاص شدن از شر ضرر، از سیستم 5C برای بهینه سازی مکان تجهیزات استفاده شد - این شامل پنج قانون اساسی است. یعنی نظم را حفظ کنید، مرتب کنید، استاندارد کنید، بهبود دهید و تمیز نگه دارید.

برای شروع - مرتب کردن همه چیز. تجهیزات و موادی را که یک ماه از آن استفاده نشده بود با نشانگر قرمز علامت گذاری کردیم. معلوم شد که از 15 گاری فقط 4 تا مورد نیاز بوده و غیرضروری به انبار فرستاده شده است.

مرحله بعدی استاندارد کردن مکان تجهیزات شما است. ما به وضوح مرزهای هر شی را در تولید با استفاده از علامت گذاری روی زمین مشخص کردیم. ما محل واحدهای خطرناک را با رنگ قرمز مشخص کردیم؛ زرد برای تجهیزات دیگر استفاده شد. ما همه ابزارها را روی یک پایه مخصوص آویزان کردیم که برای هر کدام مکان نیز با علامت گذاری مشخص شده بود.

وظیفه بعدی استانداردسازی کار کارکنان به لطف روش تجسم است. روی دیوارهای اتاق غرفه هایی با تصاویری از الگوریتم عملیات کار و روش های اجرا نصب شده بود. به لطف این طرح، کارمند می تواند به راحتی روند کار را هدایت کند. عکس محصولات استاندارد و معیوب نیز روی غرفه ها درج شده است. در صورت تشخیص نقص، تولید متوقف می شود تا زمانی که علل آن برطرف شود، محصولات نیمه تمام و محصولات غیر استاندارد برای فرآوری ارسال می شود.

بعد مدلسازی فرآیند با در نظر گرفتن کاهش تلفات در حین حمل و نقل، جابجایی و انتظار است. به ویژه، اکلر و پروفیترول در فر دوار قبلاً در دسته های متوالی پخته می شد (اول 10 چرخ دستی اکلر و سپس ده چرخ دستی پروفیترول). زمانی که پروفیترول ها تمام شد، یک دستگاه تزریق ساده و کارگران ظاهر شدند. ما تصمیم گرفتیم دسته های پروفیترول را به سه چرخ دستی و اکلرها را به 7 کاهش دهیم. چرخ دستی های اکلر با رنگ آبی و برای پروفیترول ها با رنگ زرد مشخص شده بودند. ما یک سیستم سیگنالینگ ایجاد کرده ایم - هنگامی که یک گاری زرد می رسد، باید شروع به پخت یک سبد اضافی از پروفیترول کنید. از همین اصل برای اکلر استفاده شد.

همچنین تصمیم گرفته شد تجهیزات بلااستفاده دور ریخته شود و تجهیزات جدیدی از جمله یک دستگاه تزریق و یک نوار نقاله اضافی خریداری شد.

به لطف تولید ناب، امکان کاهش تعداد کارگران در خط تولید به 11 نفر به جای 15 نفر وجود داشت - افزایش تولید به 9000 دستگاه به جای 6000 نفر قبلی در هر شیفت کاری. افزایش تولید به ازای هر کارمند به جای 400، به 818 مجموعه رسید. سه کارمند به کارهای واجد شرایط تر منتقل شدند. در مجموع، ما موفق به افزایش بهره وری 35-37٪ شدیم. پلتفرمی نیز برای آموزش کارکنان خود در زمینه روش های جدید سازماندهی تولید سازماندهی شد.

با اجرای یک سیستم تولید ناب، از موجودی کالا خلاص شدیم

تاتیانا برتووارئیس مرکز توزیع منطقه ای شرکت تکنو نیکول ریازان
النا یاسینتسکایا، مدیر منابع انسانی در تکنو نیکول، مسکو

حدود 8 سال پیش، مدیران شرکت متوجه شدند که روش های مدیریتی مورد استفاده، اثر لازم را ارائه نمی دهد. سپس تصمیم گرفتیم از تولید ناب استفاده کنیم. بهبودهای مختلفی انجام شد که بسیاری از آنها به هزینه قابل توجهی نیاز نداشتند، اما در عین حال به منافع اقتصادی قابل توجهی دست یافتند. من می خواهم توجه شما را به این موضوع معطوف کنم.

برای کاهش زمان حمل و نقل محصولات نهایی، علائمی برای شماره های روگذر و همچنین مسیرهای رانندگی در قلمرو شرکت خود نصب کردیم. پیمایش قلمرو و یافتن سریعتر نقاط بارگیری برای رانندگان آسانتر شد، با صرف زمان کمتر در کارخانه - صرفه جویی در زمان قابل توجهی حاصل شد.

توسعه مجدد مناطق انبار و مناطق تولید - برای صرفه جویی در بیش از 30٪ از فضای استفاده شده.

در مجموع با دوبرابر شدن گردش مالی - حتی با کاهش 2 واحدی پرسنل - موفق به افزایش تولید 55 درصدی شدیم. تولید به ازای هر کارمند بیش از 200 درصد افزایش یافته است.

تجربه موفق ما را به فکر استفاده از این تکنیک ها برای بخش های دیگر انداخت.

چه باید کرد تا اجرای فرآیندهای ناب موثر باشد

دلیل اصلی بهینه سازی کمبود فضای تولید است. یک پروژه آزمایشی در این راستا، بهبود فرآیند تولید برای تولید مبدل های حرارتی برای سیستم های تهویه مطبوع است. گروه پیاده سازی تولید ناب شامل نمایندگان تولید، عرضه خدمات، دفتر فناوری، خدمات مهندس ارشد و خدمات با کیفیت بود.

کمک کارشناسان در مرحله اولیه بسیار مفید است. اگرچه بلافاصله تأکید کردند که هر پیشنهادی برای بهبود فرآیندهای تولید باید از کارگروه ارائه شود، اما کارشناسان فقط باید در مدیریت پروژه کمک کنند. مدیران شرکت نیز با ارزیابی نتایج کار و تایید اهداف خود پروژه در کار روی پروژه شرکت کردند. بر اساس تجربه خود، ما عوامل اصلی را که بر موفقیت ادغام روش‌های تولید ناب تأثیر می‌گذارند، در نظر خواهیم گرفت:

تمرکز بر مشتری لازم است هر شکایت مشتری با سازماندهی تحقیقات داخلی بررسی شود. اقدامات انجام شده باید با هدف جلوگیری از چنین نواقصی در آینده با بهبود روند انجام شود. یک جنبه مهم دیگر نیز باید در نظر گرفته شود - هنگام بازدید از شرکت، هر مصرف کننده باید با اجرای به موقع و با کیفیت سفارشات خود، اعتماد به همکاری قابل اعتماد را دریافت کند.

مشارکت کارکنان اجرای سیستم تولید ناب بدون مشارکت کارکنان غیرممکن است. اما هنگام دعوت از کارکنان برای مشارکت، باید به ابتکارات آنها برای بهبود فرآیندهای تولید و در عین حال اطمینان از شرایط کاری راحت احترام بگذارید. شرکت مرتباً نظرسنجی هایی را برای به دست آوردن اطلاعات در مورد شرایط کار، در دسترس بودن اسناد لازم، سازماندهی محل کار و غیره انجام می دهد. سپس اقدامات لازم برای بهبود همه فرآیندها با مشارکت اجباری کارکنان انجام می شود. اگر برخی از ابتکارات کارمندان غیرعملی یا غیر عملی هستند، در جلسات تیم به درستی دلایل امتناع را توضیح می دهیم.

دید. یک سیستم مدیریت بصری در حال تبدیل شدن به یک پیش نیاز برای تولید ناب است. به لطف آن، کنترل پیشرفت تولید در هر زمان امکان پذیر است. نمودارهای تسهیلات اخیراً بر روی دیوارهای محل قرار داده شده است - بنابراین همه می توانند با جستجوی سریع برای منطقه مورد نیاز بفهمند که اکنون در کجا هستند. همه مناطق مجهز به غرفه هایی هستند که میزان تطابق ترخیص کالا با برنامه های ما و دلایل تاخیر را نشان می دهد. درک علل اولیه و نه فقط علل فوری مشکلات بوجود آمده ضروری است. به عنوان مثال، نقص در یک اتصال جوش داده شده باعث نقض برنامه شد - با این حال دلیل واقعیممکن است به دلیل کیفیت پایین قطعات یا تجربه ناکافی جوشکار باشد.

تسطیح بار. نه تنها برنامه ریزی برای بار تولید و سطوح موجودی یکنواخت در نظر گرفته می شود، بلکه نوسانات تقاضای مصرف کننده را هموار می کند. باید با مشتریان ارتباط برقرار کرد تا آنها بفهمند که بار تولید نابرابر منجر به تولید می شود پیامدهای منفیو برای آنها

اندازه گیری بهبود کارمندان و سهامداران باید درک کنند که تغییرات ایجاد شده تأثیر مثبتی بر تولید و شاخص های مالیشرکت ها لازم است که سیستم پاداش کارکنان به فعالیت های کل تیم بستگی داشته باشد، اما در عین حال، دستاوردهای فردی نیز باید در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، به لطف یک پروژه آزمایشی برای ترکیب گروه های محصول و کاهش موجودی در حال انجام، تأثیر زیر حاصل شد:

کاهش چرخه تولید 2.5-7 برابر؛
زمان کار تا 85% به جای 50% کارآمدتر استفاده شد. یعنی 85 درصد از زمان کار صرف تولید می شود.
حجم اقلام در حال انجام کار به نصف کاهش یافته است.
کاهش کل فاصله حرکت محصول در طول فرآیند تولید تا 40٪.
کاهش 50 درصدی زمان نصب

با این حال، دستاورد اصلی تولید ناب در شرکت ما این است که ظرفیت تولید بدون هزینه های سرمایه ای یا گسترش فضا 25 درصد افزایش یافته است.

تولید ناب تویوتا را نجات داد

هر تغییری یک مسیر است، یک سفر. فقط 10 درصد مردم می دانند که چرا به جاده رفتند. آنها موافقت می کنند که برای غلبه بر این مسیر هر کاری انجام دهند. اکثر مردم نمی دانند که چرا تغییرات لازم است. آنها فقط ناظر هستند. 10 درصد دیگر با نیاز به تغییر مبارزه می کنند. آنها پیشرفت را کند می کنند. اگر با نیاز به تغییر مواجه شدید، مشخص کنید که کدام یک از دستیارانتان پاروزن، کدام ناظر و کدام مخالف تغییر هستند. و سپس به پاروزنان کمک کنید و ناله کنندگان را نادیده بگیرید، حتی اگر آنها سعی در دخالت کنند. و اگر راه درست را انتخاب کرده باشید، ناظران نیز به مرور زمان شروع به کمک به شما خواهند کرد.

اخلاق این مثل ژاپنی توسط رئیس یک شرکت مهندسی آمریکایی دنبال شد. این کارخانه خود را در یک بحران قرار داد (بسیاری از شرکت های روسی اکنون در وضعیت مشابهی هستند)؛ تعدادی از مشکلات قبل از آن به وجود آمد:

کمبود زمان، حالت تولید اضطراری، که اجازه معرفی تصمیمات مدیریتی جدید را نمی دهد.
عدم کفایت فرآیندها: اکثر عملیات ها در چرخه قرار نمی گیرند، فرآیندهای مدیریتی به درستی انجام نمی شوند.
عملکرد ناپایدار تجهیزات؛
عدم وجود استانداردهای واضح (در رابطه با پرسنل، فرآیندها، تجهیزات، مواد، محل کار).
عدم مدیریت بصری، پاسخ نابهنگام به مشکلات؛
عدم مشارکت کارگران در فرآیند تصمیم گیری؛
سیستم حسابداری گیج کننده

همه اینها به این واقعیت منجر شد که کارخانه هر روز بیست خودرو کمتر از برنامه تولید می کرد ، تجهیزات دائماً خراب می شد و مشکلات کیفی در همه کارگاه ها وجود داشت. مدیر کل با یک انتخاب جدی روبرو شد: ترک کند و به مالکان اجازه دهد کارخانه را ببندند یا برای بازسازی آن تلاش کنند. مدیریت تولید شرکت تویوتا به عنوان یک مدل در نظر گرفته شد. اهداف زیر تعیین شد:

بهبود ایمنی، کیفیت، شاخص های تحویل تا 20٪ و کاهش هزینه ها تا 20٪.
کاهش 25 درصدی هزینه های ناشی از نقض اصول ارگونومیک.

پیاده سازی عناصر تولید ناب آسان نبود، اما به مدیر عاملتوانست استراتژی را تغییر دهد و نه تنها مدیران ارشد و میانی، بلکه کارگران و کارمندان تیم را نیز در فرآیند تغییر مشارکت دهد. در اینجا تصمیمات اصلی است که به نجات گیاه کمک کرد:

ایجاد فضای بهبود مستمر یا رویکرد کایزن (مترجم در عنوان کتاب به رقص سیرتاکی یونانی اشاره کرده است که به خوبی ماهیت این رویکرد - مشارکت در روند و علاقه همه شرکت کنندگان را نشان می دهد)؛
تخصیص کارگروه ها برای حل مشکلات؛
شناسایی تنگناها از طریق تجزیه و تحلیل روزانه محصول و در نظر گرفتن وضعیت فعلی تولید.
اجرای مدیریت بصری؛
سازماندهی آموزش مداوم و چرخش کارکنان؛
استانداردسازی فرآیندهای تولید؛
پیشگیری از نقص؛
نظم دادن به کارها در محل کار و نگهداری تجهیزات؛
معرفی سیستم به اصطلاح تولید کششی (تولید فقط در صورت دریافت سفارش).

در صورت وجود لینک dofollow به این صفحه، کپی مطالب بدون اجازه مجاز است

برخی از بنگاه ها به دلیل برنامه ریزی نادرست فعالیت ها، دریافت نمی کنند نتیجه مطلوبیا متحمل ضرر و زیان شوند. سپس باید سیستم موجود را بازنگری کرد و روش های جدیدی را یافت تا بنگاه اقتصادی از کسب و کار عقب نماند. برخی از شرکت ها در این شرایط رویکرد تولید ناب را در پیش می گیرند. ماهیت این مفهوم چیست؟ چقدر برای کارآفرینی روسیه موثر است؟ آیا نمونه هایی از کاربرد مثبت این تکنیک وجود دارد؟ در مقاله ما درباره همه این سوالات بیشتر بیاموزید.

تعریف مفهوم

اصطلاح "تولید ناب" منشا خارجی دارد. در اصل به عنوان تولید ناب یا تولید ناب تلفظ می شود و به معنای واقعی کلمه به عنوان تولید ناب ترجمه می شود. فقیر یعنی محروم نشدن از منابع و زیر بار اقدامات و هزینه های غیرضروری.

این یک سیستم مدیریتی است که در سال 1950 در تولید خودرو تویوتا ایجاد شد. بنیانگذار ژاپنی تایچی اونو بود. این مفهوم توسط Shigeo Shingo توسعه و تکمیل شد، که سیستم تغییر تجهیزات و تمام مراحل تولید محصول را به تولید معرفی کرد.

ویژگی های تولید ناب مبتنی بر تمایل به خلاص شدن شرکت از تمام هزینه های ممکن است که مستقیماً با تشکیل هزینه نهایی محصول برای مصرف کننده مرتبط نیست. مشتری نمی خواهد به دلیل سهل انگاری یا به دلیل یک طرح مدیریت داخلی نادرست هزینه های شرکت را بیش از حد بپردازد. هرچه دستکاری های کمتری انجام شود، هزینه محصول ارزان تر است.

همه کارکنان شرکت، و نه فقط افراد، باید در بهبود فرآیند تولید مشارکت داشته باشند. این همان چیزی است که تایچی اونو و پیروانش معتقد بودند. هر روشی برای کاهش هزینه ها مناسب است. به عنوان مثال، عدم وجود مرحله تولید برای نگهداری محصولات در یک انبار. هر قطعه باید فقط در حجم مورد نیاز و ترجیحا در زمانی که مرحله مونتاژ آن شروع می شود تولید شود.

در صنعت خودروسازی، قطعات طبق برنامه زمان بندی شده به نوار نقاله تحویل داده می شوند و نباید عقب مانده یا دیرتر تحویل داده شوند تا روند کار کند نشود. ابزارهای ژاپنی برای بهبود فرآیند تولید در تویوتا موفقیت به ارمغان آورده اند و با حوزه های مختلف فعالیت سازمانی سازگار شده اند.

وظیفه اصلی مدیریت شرکت تجزیه و تحلیل فرآیند تولید است. و همچنین افزایش کارایی با تجدید ساختار طرح قدیمی. توجه اصلی به شناسایی پیوندهایی است که روند را کند می کنند و نیاز به افزایش قیمت ها را ایجاد می کنند.

هر محصول دارای ارزشی است که برای مشتری قابل قبول است. اگر ارزش یک محصول بیش از حد برآورد شود، ممکن است تقاضا برای آن کاهش یابد. این امر منجر به شلوغی بیش از حد انبار و از دست دادن سود مورد انتظار می شود. به دلیل تولید بیش از حد محصولات، شرکت مجبور به توقف روند می شود. نیروی کار نمی تواند برای هدف خود مورد استفاده قرار گیرد و نیاز به کاهش کارکنان خواهد بود. تولید ناب یک سیستم مدیریتی است که چنین مشکلاتی را برطرف می کند.

سیستم چگونه کار می کند

اگر مدیران شرکت تصمیم به استفاده از تولید ناب دارند، در مرحله اول به مشاوره متخصصان در این زمینه نیاز دارند. این می تواند یک مشاور مستقل یا مدیران شرکت باشد که در به کارگیری مفهوم جدید دوره های آموزشی مجدد را پشت سر گذاشته اند.

اولین کار، تجزیه و تحلیل عمیق سیستم فعلی و شناسایی پیوندهای ضعیفی است که ارزشی به محصول نمی‌افزاید، اما هزینه نهایی را افزایش می‌دهد.

توسعه یک طرح جدید پس از تجزیه و تحلیل - حذف تلفات غیر ضروری، استفاده منطقی از نیروی کار و تجهیزات. اما تحقیقات ساده بدون واکنش، یعنی رفع مشکلات، نتیجه ای نخواهد داشت. بنابراین، اصول تولید ناب باید به طور کامل اجرا شود. این چند نکته حاوی ایده اصلی به روز رسانی است:

ارزش محصول مشتری مدار است و نه تمایل به حذف تمام هزینه ها. لازم است شرایطی ایجاد شود که تحت آن هزینه های غیرمنتظره ظاهر نشود.
تولید نباید بیکار باشد، بلکه مستلزم سازماندهی یک جریان ثابت بدون توقف است. آنها معمولاً به دلیل اختلال در تأمین مواد اولیه و قطعات به وجود می آیند. در این مرحله همکاری با شرکا بررسی می شود.
توصیه می شود از تجهیزات بدون اضافه ولتاژ استفاده کنید، این می تواند منجر به خرابی و خرابی غیرمنتظره شود.
فروش فوری کالا به مشتری بدون معطلی.
حرکات غیر ضروری محصول را کاهش دهید.
از بین بردن احتمال ایراد در مراحل اولیه به گونه ای که محصول بلافاصله مورد پذیرش مشتری قرار گیرد.
تلاش برای تعالی هر چه بیشتر.
استفاده از پرسنل فقط با توجه به مشخصات آنها، حذف موقعیت های تکراری.
بهبود شرایط کار، تجهیز محل کار مطابق با الزامات.

شما می توانید از طریق روش های خود فکر کنید تا اجرای فناوری هایی که تولید ناب ارائه می دهد موفقیت آمیز باشد. این تصمیمات بر اساس نوع زیان هایی است که در کسب و کار شما وجود دارد. مفهوم تولید ناب هفت نوع اصلی زیان را مشخص می کند:

جابجایی (حمل و نقل) محصولات.
انبارداری، تولید مجدد.
بیهودگی و جابجایی غیر ضروری پرسنل در حین تولید که باعث کند شدن زمان تحویل محصولات و افزایش ساعات کاری می شود.
زمان توقف تولید زمانی است که قطعات به موقع نرسیده اند یا تاخیر در تولید محصول قبلی باعث توقف روند تولید محصول شود.
تولید کالا در مقادیر بیشتر از میزان مورد نظر بدون امکان فروش. شرکت متحمل هزینه های اضافی می شود که سعی می کند با قرار دادن نشانه گذاری اضافی روی محصول آن را جبران کند.
فناوری یا فناوری قدیمی که برای تولید محصولات مطابق با نیاز مشتری طراحی نشده است.
یک محصول معیوب که نیاز به هزینه های اضافی برای کار مجدد دارد.

با کار بر روی انواع زیان های ذکر شده، می توانید به میزان قابل توجهی نشانه گذاری روی محصولات را کاهش دهید و تقاضای مصرف کننده بالایی را به دست آورید. این امر باعث افزایش کارایی سیستم تولید می شود.

با استفاده از ابزارهای تولید ناب، می توانید نسخه خود را از طرح مدیریت پیدا کنید. بسیاری از این ابزارها وجود دارد، بنابراین قبل از شروع اجرای یک طرح جدید، توصیه می شود هر روش را به طور دقیق مطالعه کنید و آن را با نیازهای خود تطبیق دهید. طرح برای هر منطقه فردی است.

استفاده مدرن از تکنیک های تجاری ژاپنی

تولید ناب نه تنها در خارج از کشور، بلکه در روسیه نیز مورد تقاضا قرار گرفته است. بسیاری از شرکت ها که خود را در وضعیت افول قرار داده بودند، سیستم های مدیریتی مختلف را بررسی کردند و تولید ناب را انتخاب کردند.

نمونه هایی از استفاده از مفهوم ژاپنی را می توان در زمینه های مختلف مشاهده کرد فعالیت کارآفرینی، پزشکی، آموزش و پرورش، ادارات دولتی. به برخی از آنها اشاره می کنیم:

تولید خودرو: گروه شرکت های GAZ، شرکت Solers، KamAZ.
سیستم های بانکی: Sberbank روسیه.
ساخت و ساز. خانه‌های مدرن بر اساس اصل تولید ناب ساخته می‌شوند که نه تنها ضرر و زیان در طول ساخت خانه‌ها توسط یک شرکت ساختمانی را کاهش می‌دهد، بلکه بهره‌برداری بیشتر ساکنان را نیز کاهش می‌دهد. فن آوری های جدید می تواند از دست دادن گرما را کاهش دهد و هزینه های آب و برق را کاهش دهد.
معرفی تولید ناب نیز در ارائه خدمات عمومی مشاهده می شود. برای راحتی جمعیت، مراکز چند منظوره ایجاد می شود که بر اساس اصل یک پنجره واحد عمل می کنند. یک شهروند می تواند برای هر سوالی با یک اپراتور تماس بگیرد و تمام اطلاعات یا خدمات را دریافت کند. نیازی به دویدن در بخش های مختلف نیست. معرفی پایانه های ضبط و صف های الکترونیکی ازدحام و اتلاف وقت بازدیدکنندگان را از بین می برد.

بنگاه هایی که روش های تولید ناب را امتحان کرده اند و دریافت کرده اند نتیجه مثبت، هر سال بزرگتر می شود. در روسیه، نقشه ای ایجاد شده است که شرکت هایی را در حال اجرای مفهوم تولید ناب نشان می دهد. انجمن هایی برگزار می شود که در آن مدیران تجربیات خود را با یکدیگر به اشتراک می گذارند و در مورد موفقیت های خود صحبت می کنند.

یک سیستم تولید می تواند بدون ضرر عمل کند اگر برنامه ریزی طرح با کوچکترین جزئیات فکر شود و ثابت نماند، اما دائماً بهبود یابد.

خلاصه کنید

سیستم مدیریت "تولید ناب" که شروع به کار خود در یک شرکت خودروسازی کرده است، در زمینه های مختلف کارآفرینی طرفدارانی پیدا کرده است. چشم انداز تولید کارآمد به عملکرد مدیران بستگی دارد. اگر بهینه سازی فقط روی کاغذ بماند، این مفهوم کار نخواهد کرد.

حسابرسی مشکلات یک شرکت بی سود را حل نمی کند. فقط کارآفرینان فعالی که آماده هستند دائماً برای حذف هزینه ها کار کنند، می توانند ابزارهای جدید را معرفی کنند.

ماکس وبر در اثر معروف خود «اخلاق پروتستانی و روح سرمایه‌داری» به حامیان تغییر هشدار داد که آنچه پیش از هر چیز در انتظار آنهاست، پرتگاه بی‌اعتمادی و موجی از خشم است. در عملکرد مدیریت مدرن، وضعیت همیشه به انکار کامل تغییر خلاصه نمی شود.

قلب ما خواهان تغییر است: چگونه کارمندان را به مبتکر تبدیل کنیم؟

تصور کارگری در یکی از شرکت‌های روسی که ناگهان نگران ایجاد بهبود در تولید شود، دشوار به نظر می‌رسد. با این وجود، چنین نمونه هایی وجود دارد، و آنها را نه تنها در منطقه پایتخت می توان یافت.

معرفی تولید ناب با استفاده از نمونه یک شرکت برای تولید فوم پلی استایرن اکسترود شده

بیایید کارخانه TECHNONICOL در یورگا را برای تولید فوم پلی استایرن اکسترود شده در نظر بگیریم. اکنون سال هاست که او بر اساس اصول تولید ناب کار می کند. یک روز، درک روشنی به دست آمد که در هرج و مرج، نه تنها حل مشکل غیرممکن است، بلکه بسیار دشوار است که به سادگی متوجه آن شوید. اینگونه بود که ما پیرو اصول تولید ناب شدیم.

البته در مرحله اول باید به دنبال نوعی تعادل می‌گشتیم تا نوآوری‌ها تبدیل به یک «تعهد» از سوی مدیریت نشود. در ابتدا، بسیاری صراحتاً گیج بودند. قوانین تولید ناب تا حد معمول ساده است، با این حال، رعایت آنها راندمان کار را بسیار افزایش می دهد.

هر گونه نفوذ از بالا باعث ناراحتی، شاید حتی مقاومت می شود. نکته اصلی که باید به خاطر داشته باشید این است که این طبیعی است و به زودی وضعیت قطعاً برای بهتر شدن تغییر خواهد کرد.

اجرای اصول 5C در عمل

یکی از بهترین روش هایی که در همه جا اجرا می شود، اصل 5C است. ما با پیش پا افتاده شروع کردیم - ما چیزها را در محل کار، روی میزها، آزمایشگاه ها، انبارها و دفاتر مرتب می کنیم. هیچ طرح پیچیده، راه حل های پیچیده ای وجود ندارد، مفهوم 5C واضح است: مرتب سازی - حفظ نظم - تمیز نگه داشتن - استانداردسازی - بهبود / خود انضباط.

هر کارمند در محل کار خود همه موارد را مرتب می کند: دسته به دسته، کلید به کلید، مهره به مهره و غیره. آنها حتی یک منطقه "قرنطینه" ویژه ایجاد کردند که در آن همه چیزهای غیر ضروری ارسال می شد. ماهی یک بار، این منطقه تحت بازرسی قرار می گرفت و پس از آن اقلام "قرنطینه" یا در انبار قرار می گرفت، دور ریخته می شد یا به فروش می رسید.

درست است، معلوم شد که بازگرداندن نظم بسیار ساده تر از حفظ آن است. مهم این بود که کارمندان یاد بگیرند که اقلام را خودشان به مکان های تعیین شده خود برگردانند. برای این منظور در دفتر و محل تولیدمکان های ذخیره سازی اختصاص داده شده به این اقلام شروع به علامت گذاری کردند؛ در انبارها، خطوط در امتداد کف کشیده می شد. این تکنیک کار را بسیار ساده کرد. بلافاصله برای همه مشخص شد که کجا، چه چیزی و در چه مقادیری باید ذخیره شود.

پاکیزگی محیط با چک و علامت گذاری در چک لیست ها حفظ می شود و روش موثر دیگر، تقلید است. در تمام مناطق کاری، علاوه بر شرح شفاهی معیارهای نظافت، عکس هایی وجود دارد که نظم ایده آل را به تصویر می کشد. همانطور که معلوم است، یک مثال مثبت نیز مسری است!

مهم این است که نظم بخشیدن به امور به یک سیستم تبدیل شود، یک استاندارد معتبر با قوانین روشن.

رعایت این قوانین انضباط شخصی را نیز تربیت می کند و قدم بعدی بهبود است. شما نمی توانید کارمندان را مجبور کنید برخلاف میلشان پیشرفت کنند و پیشرفت کنند؛ می توانید بهترین روش ها را خودتان یاد بگیرید و دنیای اطراف خود را تغییر دهید. فقط نمونه های مثبت باعث ایجاد انگیزه در همکاران برای تغییر می شود. و در این شرایط همه معروف ها کار می کنند: شعارها، تابلوهای اطلاع رسانی، تبادل تجربه، نمونه هایی از سریال چه شد/ شد و ....

تمام سوال این است که به کارمند توضیح دهیم که از اجرای یا پیشنهاد این یا آن ایده منطقی چه ترجیحات خاصی دریافت خواهد کرد. هنگامی که شخص می فهمد که ابزار پیشنهادی به او اجازه می دهد به هدف شخصی خود نزدیک شود، سریع و واضح بر آن تسلط پیدا می کند.

روحیه رقابتی کارکنان به دستیابی به نتایج بهتر کمک خواهد کرد

روحیه رقابت نیز به این امر کمک زیادی می کند. به طور کلی، رقابت انگیزه خوبی برای بهبود مداوم است. هدف کاملاً روشن است، راه دستیابی به آن نیز باز است و جایزه و وضعیت برنده در فینال کمک می کند تا این مسیر سریعتر و کارآمدتر پیش برود. شرکت های TECHNONICOL ابتکار "مسابقه برای رهبر" را دارند. این رقابت سال هاست که نتایج عالی را نشان داده است. بخش ها، کارخانه ها، کارکنان فردی و تیم ها بر اساس معیارهای بسیار واضح و قابل درک با یکدیگر رقابت می کنند. کل تاریخچه مسابقه، نتایج میانی و نتیجه نهایی در حوزه عمومی منتشر می شود. برنده موقعیت، جایزه نقدی و البته لذت بردن از اینکه بتواند برای خود و دیگران بهتر شود، دریافت می کند.

تشویق ابتکار

فکر "ابتکار مجازات است" به شدت در ذهن بسیاری از متخصصان جا افتاده است. این یادگار از گذشته اغلب توسعه را کند می کند، کارمندان را از افشای خود باز می دارد و کار خود را آسان تر و موثرتر می کند. در تیمی که روابط بر اساس اعتماد ساخته می شود، این مانع به راحتی برطرف می شود. مردم دوست دارند پیشنهاد بدهند، تا پتانسیل خود را درک کنند. مهم است که این فرصت را به آنها بدهیم.

در جهت "عایق پلیمری"، تمام کارها بر اساس بهبود و بهینه سازی ساخته شده است. بسیاری از ابتکارات از خود کارمندان می آید.

حتی یک رقابت برای پیشنهادهای منطقی وجود دارد. کارکنان تشویق می شوند تا ایده های خود را به اشتراک بگذارند. هر پیشنهاد توسط هیئت داوران ارزیابی می شود و امتیازاتی به آن اختصاص می یابد. ایده هایی که بیشترین امتیاز را کسب می کنند عملی می شوند و نویسندگان آنها جوایز و جوایزی دریافت می کنند.

برخی از ایده ها مربوط به سازماندهی فضای کار و حفاظت از کار است، اما پیشنهاداتی وجود دارد که شرکت از آنها تأثیر اقتصادی جدی دریافت کرد.

در اینجا می‌توان مثال‌های زیادی وجود داشت - از راه‌حل‌های مهندسی جدی گرفته تا پیشنهادات روی سطح.

مثالنشان دادن ابتکار عمل هنگام اجرای تولید ناب در یکی از تاسیسات تولید فوم پلی استایرن اکسترود شده یک منطقه خنک کننده وجود دارد. طراحی شامل چنگال های فلزی سنگین بود. به دلیل وزن زیاد سازه، شفت ها و یاتاقان ها اغلب از کار می افتادند و زنجیر پاره می شد. مهندسان این شرکت پیشنهادی برای جایگزینی این چنگال‌ها با چنگال‌های سبک‌تر ارائه کردند و بدین ترتیب کل ساختار 4000 کیلوگرم سبک شد. آنها با این پیشنهاد موافقت کردند. پس از بازسازی، عملیات بدون وقفه منطقه خنک کننده آغاز شد. کارخانه در تعمیرات مکرر صرفه جویی کرد و هزینه های ناشی از خرابی های ناشی از خرابی ها را حذف کرد.

انجام کار مستمر، صحبت مداوم در مورد مزایای بهبودها، تشویق کارکنان به پیشنهاد ایده های جدید و تبدیل شدن به مبتکران تا هسته مهم است.

برای اجرای اصول تولید ناب، روز خود را دقیقه به دقیقه برنامه ریزی کنید

برای کسانی که نمی دانند از کجا شروع کنند، توصیه های ساده ای وجود دارد. کار خود را روز به دقیقه تقسیم کنید (نگاه کنید به). در نگاه اول، احتمالاً چندین عملیات غیر ضروری را خواهید یافت که زمان مفید را از بین می برد، بهره وری را کاهش می دهد و حواس شما را پرت می کند. به یاد داشته باشید "در مورد ثانیه ها زیاد فکر نکنید"؟

حتی 10 دقیقه می تواند یک شرکت را از هزینه های جدی نجات دهد.

مطالعه موردی. شرکت ها تصمیم گرفتند مدت زمان ارسال یک وسیله نقلیه را کاهش دهند. اگر قبلاً این فرآیند به طور متوسط 74 دقیقه طول می کشید، اکنون کل عملیات حدود 60 دقیقه طول می کشد. در نتیجه هزینه های بارگیری 32 درصد کاهش یافت. از این گذشته، هر چه یک خودرو زمان کمتری را در محل صرف کند، شرکت هزینه کمتری برای خدمات شرکت های حمل و نقل پرداخت می کند، بهره وری نیروی کار بالاتر می رود. مشتریان شروع به دریافت سریعتر کالا کردند، به این معنی که وفاداری آنها افزایش یافته است و دفعه بعد دوباره برای محصولات و خدمات با کیفیت به شرکت مراجعه می کنند.

امروزه، شرکت ها قبلاً یک سیستم کامل ساخته اند؛ این سیستم برای هر کارمندی شفاف و قابل درک است. یک پورتال داخلی برای پیشنهادات بهبود وجود دارد. که در اخیرامسئله حتی انگیزه دادن به مردم برای ارائه ایده های جدید نیست، بلکه سیستماتیک کردن این پیشنهادات است. ایده های زیادی وجود دارد که ما مجبور شدیم یک کمیسیون کاری ویژه ایجاد کنیم که همه پیشنهادات را بررسی می کند، آنها را ارزیابی می کند، اولویت ها را تعیین می کند و "الماس" واقعی را شناسایی می کند.

اضافی را حذف کنید و از آن بهره مند شوید.

شاید خواندن آن مفید باشد: