საქმის შესწავლის კოლექცია მჭლე წარმოებაზე. მჭლე წარმოება: პანაცეა თუ დამატებითი პრობლემების წყარო? მჭლე წარმოების მეთოდოლოგიის ძირითადი ინსტრუმენტები

შესავალი:

ტრენინგ სემინარი, რომელიც მიზნად ისახავს Lean Manufacturing-ის ინსტრუმენტების შესწავლას და Lean კონცეფციის პრაქტიკულ გამოყენებას.

ტრენინგი საშუალებას იძლევა ჩამოყალიბდეს საწარმოო ადგილზე ინსტრუმენტების პრაქტიკული გამოყენების უნარი, დაეუფლოს პერსონალის ჩართვის უნარებს კომპანიის შესრულების მიზნების მიღწევის პრაქტიკაში.

ჩატარების მეთოდები:

პრაქტიკული ჯგუფური სავარჯიშოები, მცირე ჯგუფებში მუშაობა, მინი ლექცია, საქმის შესწავლა, ბიზნეს თამაში, ვიდეო და ფოტო მაგალითები კომპანიის პროექტებიდან

ტრენინგის ფორმატი:

    სამი დღე: 9:00 საათიდან 17:00 საათამდე ან 10:00 საათიდან 18:00 საათამდე.

    ყოველდღიურად ორი ყავის შესვენება: თითო 15-20 წუთი.

    ყოველდღიური ლანჩის შესვენება: 60 წუთი.

ტრენინგის მიზნები:

    კომპანიის პერსონალს გააცნოს Lean Production-ის კონცეფცია და შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ძირითადი მიმართულებები.

    საწარმოებში Lean ინსტრუმენტების პრაქტიკული გამოყენების მოდელის ჩვენება და კომპანიაში წარმოების სისტემის განვითარების მოდელის პროგნოზირება.

    მიიღეთ პრაქტიკული უნარები შესრულების დანაკარგების პოვნისა, რაც გავლენას ახდენს პერსონალის მთლიან პროდუქტიულობაზე, დანაკარგებზე წარმოების ტექნოლოგიასა და აღჭურვილობის მუშაობაზე.

    ტრენინგის მონაწილეების გაცნობა Lean Technologies-ის კონცეფციისა და ISO 9000/1 საერთაშორისო სტანდარტების შერწყმის შესახებ.

    კომპანიის საწარმოო განყოფილებებში Lean ინსტრუმენტების (5C, VSM, SMED, Standardized work, Kaydzen) დანერგვის მოდელის შესწავლა.

    ჩაატარეთ ვორქშოფები კომპანიის წარმოების ადგილზე, რის შედეგადაც ტრენინგის მონაწილეები მიიღებენ პრაქტიკულ გამოცდილებას ინსტრუმენტების ადგილზე დანერგვაში.

    სესიის შედეგებზე დაყრდნობით შეიმუშავეთ სამოქმედო გეგმა კომპანიის განყოფილებებში Lean Manufacturing ინსტრუმენტების დანერგვისთვის.

Მოსალოდნელი შედეგი:

    Lean Manufacturing-ის კონცეფციის გასაცნობად, წარმოების ადგილზე შრომის პროდუქტიულობის ეფექტიანად გაზრდის მოდელის გამოყენება.

    დაეუფლეთ 5S ხელსაწყოების, VSM, SMED, Standardized work, Kaydzen-ის გამოყენების პრაქტიკულ უნარებს.

    კომპანიის პერსონალის ჩართვის ინსტრუმენტების გაცნობა წარმოების გაუმჯობესებისა და მოტივაციის განვითარების მუდმივ მოდელში. კაიძენი.

    იარაღებზე დოკუმენტირებული სამუშაოს წარმართვის, სტანდარტიზებული მუშაობისა და ჩართულობის უნარ-ჩვევების დაუფლება.

    დაეუფლოს სამუშაო ჯგუფის ფორმირების უნარებს ინსტრუმენტების დანერგვისა და კომპანიის შესრულების მიზნების მისაღწევად.

Სასწავლო პროგრამა

თემა 1.რა არის მჭლე წარმოება, კონცეფცია, კულტურის როლი, როგორც კომპანიის პროდუქტიულობის გაზრდის წყარო. მჭლე ტექნოლოგიის კონცეფციების როლი თანამედროვე ინდუსტრიის წარმოების სისტემების მოდელში:

    კონცეფცია, კულტურის როლი, როგორც კომპანიის პროდუქტიულობის გაზრდის წყარო.

    მჭლე ტექნოლოგიების ცნებების როლი თანამედროვე ინდუსტრიის წარმოების სისტემების მოდელში.

    მჭლე, როგორც კომპანიის წარმოების სისტემის ეფექტურობის შეფასების მოდელი.

პროექტის განხორციელების ვიდეო და ფოტო მაგალითები საწარმოებში, რომლებიც ახორციელებენ Lean / Lean წარმოების ინსტრუმენტებს, შესრულების ინდიკატორები (კომპანიების მიერ მიღებული ეკონომიკური ინდიკატორების ეფექტურობის გაზომვები მჭლე პოტენციალების/ინსტრუმენტების განხორციელებით).

თემა 2მჭლე წარმოების საფუძვლები, 7 ტიპის დანაკარგი შრომის მთლიან პროდუქტიულობაში (როგორ მოქმედებს დანაკარგები წარმოების პერსონალის პროდუქტიულობაზე):

  • ჭარბი წარმოება;
  • ჭარბი ინვენტარი;
  • დამატებითი მოძრაობები;
  • დამატებითი მოძრაობა;
  • მოლოდინები;
  • შეცვლა და ქორწინება;
  • დამუშავების დამატებითი ნაბიჯები.

თემა 3.მჭლე წარმოების საფუძვლები, ნარჩენების 5 სახეობა საერთო ეფექტურობასაწარმოები (როგორ მოქმედებს დანაკარგები კომპანიის ბიუჯეტის შესრულების ეფექტურობაზე, ზემოქმედება ხარჯების პუნქტებზე):

  • ზარალი საპროექტო დოკუმენტაციაში (საპროექტო დოკუმენტაცია);
  • დანაკარგები წარმოების ტექნოლოგიაში;
  • დანაკარგები წარმოების დაგეგმვაში;
  • ზარალი წარმოების დისპეტჩერიზაციისას;
  • ზარალი მოტივაციის მოდელებში / შესრულების დისციპლინა / შესრულების აღრიცხვა.

საქმიანი ვარჯიში, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების საქმეიმიტირებულ საწარმოში ზარალის აღმოფხვრა, წარმოშობის წყაროების ძიება და მოვლენების განმეორების თავიდან ასაცილებლად ღონისძიებების შემუშავება.

თემა 4. Lean Manufacturing-ის საფუძვლები, დანაკარგების 6 ტიპი აღჭურვილობის პროდუქტიულობაში (ზარალის გავლენა OEE წარმოების აღჭურვილობის მუშაობაზე):

  • აღჭურვილობის ავარია;
  • ხელახალი კორექტირება და არაკორექტირება;
  • აღჭურვილობის სიჩქარის შემცირება;
  • დამწყებ დანაკარგები;
  • დეფექტები და გამოსწორებები;
  • მცირე გაჩერებები.

გუნდური მუშაობა, დისკუსია ამისთვის მრგვალი მაგიდაგადაწყვეტილებები კომპანიაში ზარალის შესამცირებლად, მათი წარმოშობის ძირითადი სფეროების განსაზღვრა. საწარმოში ხარჯების შესამცირებლად სამოქმედო გეგმის შემუშავება ზარალის, ვადების, პასუხისმგებლობის, საჭირო რესურსების აღმოფხვრის გზით.

თემა 5. SMED აღჭურვილობის შეცვლა (ერთსაფეხურიანი აღჭურვილობის შეცვლის სისტემა):

    სტანდარტიზებული სამუშაოს გამოყენება ცვლის სისტემაში (ზარალის ძიება და რაციონირება.

    SMED კონცეფცია, ცვლილების დაყოფა გარე და შიდა.

    შიდა გადასვლის გარეზე გადასვლის გადაწყვეტილებების მოძებნის მოდელი, Kaydzen სისტემის გამოყენება.

    ორგანიზაციული და ტექნიკური გადაწყვეტილებების შემუშავების გამოცდილება, რომლებიც გამოიყენება სწრაფი ცვლილების მოდელის ორგანიზებაში.

    Changeover ტექნოლოგია, რა უნდა შეიცვალოს როდესაც სისტემა იცვლება, როგორ ვაკონტროლებთ ეფექტურობას, პროცესის სტანდარტიზაცია.

თემა 6.როგორ იწყება კომპანიის განყოფილებებში ინსტრუმენტების დანერგვის პროცესი? მეთოდები, ანგარიშგების სისტემების შენარჩუნება, სისტემის მონიტორინგი პროექტის ამოცანების შესრულებისთვის:

    მჭლე წარმოების კონცეფციის როლი კომპანიის წარმოების სისტემის მოდელში.

    მჭლე წარმოების გააზრება და მისი დანერგვის მოდელები კომპანიის ბიზნეს სტრუქტურებში, საკუთარი პასუხისმგებლობის გაცნობიერება წარმოების მიზნებზე.

    წარმოების სისტემის კულტურის დანერგვის კონცეფციაში კომპანიის პერსონალის ჩართვის მოდელების ხედვა. შესრულების დაკარგვის ძიების კონცეფციის გაგება.

    მჭლე წარმოების ხელსაწყოების დანერგვასა და ხარისხის საერთაშორისო სტანდარტების დანერგვას შორის ურთიერთობა.

დისკუსია: რა პირობებს უნდა აკმაყოფილებდეს კომპანია (ITR, პერსონალი) Lean Manufacturing ინსტრუმენტების თანმიმდევრული დანერგვის ეფექტური სისტემისთვის.

სახელოსნო წარმოებაში

თემა 7.სამუშაო ჯგუფი, რა არის სამუშაო ჯგუფი, თემატური ამოცანის დადგენა და პრაქტიკული გადაწყვეტილებების დაგეგმვა (საწარმოო ადგილზე მუშაობა):

    სამუშაო ჯგუფების ფორმირება.

    სამუშაო სივრცის შესწავლა და საპილოტე ადგილის იდენტიფიცირება.

    სემინარი წარმოების ადგილზე, ზარალის ძიება, ინსტრუმენტების გამოყენების დაგეგმვა, ეფექტურობის აღრიცხვის მოდელის ფორმირება (შედეგის შეფასება).

თემა 8. 5S სისტემა, პრაქტიკული სამუშაოსამუშაო ადგილზე, როგორ მოვაწყოთ მუშაობა სფეროში, მოტივაციის მეთოდები და პერსონალის ჩართულობა სფეროებში:

    მასალების დახარისხება წარმოების ადგილზე;

    თითოეული ნივთისთვის ადგილის განსაზღვრა;

    სამუშაო ადგილების/აღჭურვილობის/წარმოების ადგილის სისუფთავის შენარჩუნება;

    სამუშაო ადგილების სტანდარტიზაცია / საიტის მუშაკთა დოკუმენტაცია (მოვლის მეთოდოლოგია);

    გაუმჯობესების განხორციელება, პერსონალის ჩართვა სამუშაო ადგილზე გაუმჯობესების მუდმივ ციკლში.

დისკუსია წარმოების ადგილზე: რა არის საჭირო ხელსაწყოს სამუშაო ადგილზე გამოსაყენებლად, როგორ გავხადოთ მჭლე წარმოების გამოყენება სისტემატური.

თემა 9.
სტანდარტიზებული სამუშაო, სამუშაო ადგილზე სტანდარტიზებული სამუშაოების ჩატარება, პერსონალის დატვირთვის განსაზღვრა, გადატვირთვა და გაუმჯობესების განვითარება. დაბალანსების შესაძლებლობების იდენტიფიცირება და შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა:

    სტანდარტიზაციის განხორციელებაზე დოკუმენტირებული სამუშაოების ჩატარება, დეპარტამენტების თანამშრომელთა დატვირთვის გამოთვლა.

    სტანდარტიზაციის დოკუმენტებთან მუშაობა.

    Takt დროის გაანგარიშების ფურცელი.

    მოსამზადებელი დაკვირვების ფურცელი.

    სტანდარტიზებული სამუშაო ბარათი.

    ხელნაკეთი სადამკვირვებლო ფურცელი.

    სტანდარტიზებული სამუშაოების გაერთიანებული რუკა.

    პერიოდული სამუშაოს დაკვირვების ფურცელი.

    დაბალანსებული მუშაობის ცხრილი.

    ინოვაციების განხორციელების ანგარიში (კაიზენი).

    გაუმჯობესების შედეგები.

Ჯგუფური სამუშაო:სამუშაო ადგილზე ცვლილებების დაგეგმვა, წარმოებაში დაგეგმილი ცვლილებების განხორციელების შედეგად შრომის პროდუქტიულობის შესაძლო ზრდის პროგნოზირება.

თემა 10. Kaydzen, კომპანიის პერსონალის გაუმჯობესების პროცესში ჩართვის მოდელის მართვა (Kaydzen - მოდელი):

    რა არის კაიზენის მოდელი, წარმოების პერსონალის თვალსაზრისით, რა საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ თანამშრომლისთვის, წარმოებაში ოსტატის, მენეჯერისა და კომპანიისთვის.

    Მოტივაცია. კომპანიის პერსონალის უწყვეტი გაუმჯობესების ნაკადში ჩართვის მოტივაციის მოდელები. ფორმები, მეთოდები, დოკუმენტაცია.

    5S და TPM სისტემაზე ხედვის სისტემატური ჩამოყალიბება, როგორც აღჭურვილობის მუშაობის გაუმჯობესებისა და დროის შემცირების საფუძველი, პერსონალის ჩართულობა და პასუხისმგებლობა სტანდარტებთან შესაბამისობაში.

    ფორმირება მეთოდოლოგიური საფუძველიწარმოების დანაკარგების აღმოსაფხვრელად ეფექტური სამუშაოების ჩატარება, წარმოების ადგილზე მიზეზების ძიების პრაქტიკა, პრობლემის გადაჭრის ინსტრუმენტების დანერგვა, გამოყენებული მეთოდების ეფექტურობის გაზომვა.

    წარმატებით განახორციელეთ პრაქტიკაში ნაპოვნი გადაწყვეტილებები, გაზომეთ შედეგი.

    ინტერფუნქციური ფოკუს ჯგუფების ორგანიზება, მიზნობრივი ამოცანების მიხედვით დაჯგუფება, კონსტრუქციული გადაწყვეტილებების ძიება, საანგარიშგებო დოკუმენტაციის შენახვა სამუშაოს ეფექტურობის შესრულების შესახებ.

    დოკუმენტირებული პროცედურების შენარჩუნება, წარმოების ბიზნეს პროცესების რეგულირების აუცილებლობის გააზრება, კომპანიის პროცედურების სტანდარტიზირება ოპერატორის სამუშაო ადგილის მომზადებისა და კომპანიის ეფექტურობის ეკონომიაში ჩართულობის სფეროში.

Ფოკუს - ჯგუფი:წარმოების განვითარების ამოცანებზე, ცვლილებების ფორმირების მეთოდებზე, ფუნქციონათაშორისი გუნდის, ანგარიშგების, შესრულების ინდიკატორების შესახებ.

თემა 11.პერსონალის მოტივაცია Lean წარმოების ინსტრუმენტების განხორციელებაში:

    Მოტივაცია. რა არის მოტივაცია და რა ასპექტები ახდენს გავლენას პერსონალის მიერ მათი მოვალეობების შესრულებაზე.

    როგორ დავაკავშიროთ Lean ტექნოლოგიების ინსტრუმენტების დანერგვა კომპანიის მოტივაციური პოლიტიკის მოდელთან.

    როგორ მოვარგოთ მიმდინარე მოტივაცია წარმოების ადგილზე ინსტრუმენტების განხორციელების ამოცანებს. ამოცანების დასახვის, მონიტორინგისა და შესრულების ეფექტურობის გაზომვის მოდელის ჩამოყალიბება.

    Lean Production-ის წარმოების სისტემის განვითარების პროექტის განსახორციელებლად და შენარჩუნების სამუშაო ნაკადის შემუშავება. რეგულაციები, მეთოდები, სტანდარტები, შესრულების ინდიკატორების ჯვარედინი სისტემა.

ჩვენი მადლობის წერილები

ვიდეო ტრენინგიდან - საწარმოო სავარჯიშო "სტამბა"

ვიდეო ტრენინგიდან - ფრაგმენტი ტრენინგიდან "მჭლე წარმოება"

პროექტის რეგულირება შესაძლებელია მომხმარებლის მიზნებიდან და ამოცანებიდან გამომდინარე.

გამოგვიგზავნეთ მოთხოვნა ან თქვენი შეკითხვა და ჩვენ დაგიკავშირდებით

Lean მეთოდოლოგიის დანერგვა საუკეთესო გამოსავალია მათთვის, ვისაც სურს წარმატების მიღწევა ბიზნესში მაღალ კონკურენტულ გარემოში. შესავალი უნდა დაიწყოს მჭლე წარმოების, როგორც ასეთის, ფილოსოფიის შესწავლით. ამ პროცესის მნიშვნელოვანი ნაწილია იმის ანალიზი, თუ რა არის Lean წარმოების ინსტრუმენტები.

რისი მიღწევა და როგორ შეიძლება Lean ინსტრუმენტებისა და ტექნიკის დახმარებით?

მოკლედ რომ ვთქვათ, ინსტრუმენტები არის უმოკლესი გზა:

  1. შეამცირეთ პროდუქტის ხარისხის ღირებულება
  2. მართვის პროცესების გამჭვირვალობა
  3. კომპანიის პროდუქტებით მომხმარებლის კმაყოფილების დონის ამაღლება
  4. გაზარდოს კომპანიის თანამშრომლების ჩართულობა საწარმოო პროცესში და გაზარდოს მათი მოტივაცია
  5. რესურსების დაკარგვის შემცირება.

როცა გაირკვევა რომელი მიმართულება ამ მომენტშიკომპანიისთვის უმაღლესი პრიორიტეტი, მაგრამ არა საკმარისად განვითარებული - შეგიძლიათ დაიწყოთ ინსტრუმენტების შერჩევა ამ კონკრეტული სეგმენტის გასაუმჯობესებლად.

ხელსაწყოების ჩამონათვალი მოკლე აღწერილობით მნიშვნელოვნად შეუწყობს ხელს განახლების პროცესს კომპანიაში.

25 ძირითადი მჭლე ინსტრუმენტი


ხელსაწყო

მოვლენების არსი

სამუშაო ადგილის სათანადო ორგანიზება:

  • დალაგება + წაშალე ის, რაც არ არის გამოყენებული
  • დაალაგეთ მოსახერხებელი თანმიმდევრობით, რაც გამოიყენება
  • დაიცავით სისუფთავე და წესრიგი
  • შექმენით კონტროლის სტანდარტები
  • გაუმჯობესება დადგენილი სტანდარტების გამოყენებით.

სამუშაო ადგილის არასათანადო ორგანიზებით გამოწვეული წარმოების პრობლემების საკმაოდ სწრაფი იდენტიფიცირება და მათი მინიმიზაცია (მაგალითად, ერთი თვის წინ გამოყენებული ხელსაწყოების დეპოზიტების მოშორება და ახლა ისინი მხოლოდ დროის დაკარგვას გიბიძგებენ მათ შორის სწორის ძიებაში) .

Და შემდეგ
(ანდონგი)


სისტემა, რომელიც დაუყოვნებლივ აცნობებს წარმოების პროცესში წარმოქმნილ პრობლემას და საშუალებას გაძლევთ შეაჩეროთ პროცესი მანამ, სანამ აღმოჩენილი დეფექტი არ გახდება მასიური.

პრობლემის დროული აღმოფხვრა, რაც საშუალებას აძლევს მომავალში არ დახარჯოს რესურსები შეცდომის შედეგების აღმოფხვრაზე გლობალური მასშტაბით.

ბოთლის ანალიზი

წარმოების „ბუშტის“ მოძიება („ბუშტის“), რომელიც არ გაძლევთ საშუალებას შექმნათ მეტი პროდუქტი ნაკლებ დროში. ჩახშობის გაფართოება აუმჯობესებს პროდუქტიულობას და სიმძლავრის გამომუშავებას.

წარმოებაში ხდება ყველაზე სუსტი ელემენტის გაუმჯობესება, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ: "სუსტი რგოლები, ნახვამდის!"

უწყვეტი ნაკადი

წარმოების ნაკადების გასწორება ოპტიმალური გზით. სწორად აგებული პროცესი არ გულისხმობს „ბუფერის“ შევსებას და რაიმე ხანგრძლივ გაჩერებას წარმოების ეტაპებს შორის.

ნარჩენების აღმოფხვრა, როგორიცაა არასწორად მოფიქრებული ტრანსპორტირება, ჭარბი ინვენტარი, დროის დაკარგვა.

გემბა
(ბრძოლის ველი)

გაგების ჩამოყალიბება, რომ ყველა ყველაზე მნიშვნელოვანი რამ ხდება წარმოებაში და არა მენეჯმენტის ოფისებში.

მენეჯმენტი ჩართულია წარმოების პროცესში, რაც საშუალებას იძლევა გააძლიეროს დისციპლინა, შეამციროს წარმოშობილ პრობლემებზე რეაგირების დრო და მიიღოს ინფორმაცია პირველადი წყაროდან.

ჰეიჯუნკა (დაგეგმვა)

შეკვეთების სპეციალური გზით დაგეგმვის შესაძლებლობა. მომხმარებელთა შეკვეთები იყოფა რამდენიმე მცირე პარტიად, რომლებიც დალაგებულია გარკვეული თანმიმდევრობით. შესაძლებელი ხდება სხვადასხვა პროდუქციის რაც შეიძლება სწრაფად წარმოება და ამცირებს წარმოების პროცესის შეფერხების რისკებს. სხვადასხვა ეტაპებიდა მზა პროდუქტის მომხმარებლისთვის მიწოდება.

ეს მჭლე ინსტრუმენტი იწვევს იმ ფაქტს, რომ მცირდება მასალების მარაგის საჭიროება, წარმოების დრო. ის ამცირებს ნარჩენებს თითოეული ტიპის პროდუქტის გახშირებით და მარაგის (სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, გაყინული აქტივების) მინიმუმამდე შემცირებით. ხაზის იძულებითი გაჩერების შემთხვევაში საწარმოს აქვს კლიენტისთვის საჭირო ყველა პროდუქტი.

ჰოშინ კანრი (პოლიტიკის განლაგება)

კავშირის დამყარება „სტრატეგიასა“ და „ტაქტიკას“ შორის: მენეჯმენტის მიზნები წარმოების წარმომადგენლების ქმედებებთან.

მენეჯმენტი ადგენს მიზნებს თითოეული თანამშრომლისთვის, ისინი მოძრაობენ ამ მიმართულებით. მენეჯმენტსა და მუშაკებს შორის საკმარისი კომუნიკაცია ხელს უწყობს დანაკარგების შემცირებას. კომპანია უნდა განხორციელდეს Hoshin Kanri ინსტრუმენტის გამოსაყენებლად.

ჯიდოკა (ავტონომიზაცია)

აღჭურვილობა ნაწილობრივ ავტომატიზირებულია. პრობლემის ძიება ხდება ქ ავტომატური რეჟიმი. შეცდომის გამოვლენისას შესაძლებელია წარმოების შეჩერება.

ერთ თანამშრომელს შეუძლია აკონტროლოს ერთდროულად რამდენიმე მოწყობილობის მუშაობა. ეს იწვევს წარმოების ხარჯების შემცირებას და ასევე ამცირებს შეცდომების აღმოფხვრის ხარჯებს (შედარებით, თუ ისინი დაუყოვნებლივ არ იქნა აღმოჩენილი, მაგრამ მხოლოდ წარმოების ციკლის ბოლოს).


(უწყვეტი გაუმჯობესება)

კაიზენის ინსტრუმენტების გამოყენება არის საწარმოს ყველა თანამშრომლის ძალისხმევის ერთობლიობა სპეციალური კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებისა და საერთო მიზნების მისაღწევად.

თანამშრომლების ძალისხმევის გაერთიანების სინერგიული ეფექტი, რომელიც მიზნად ისახავს ხარჯების შემცირებას, ხდება, ფაქტობრივად, „მუდმივი მოძრაობის მანქანა“ საწარმოში მჭლე წარმოების პროგრესირებისთვის.

JIT,
(სწორ დროს)

წარმოებისა და მიწოდების სისტემა ეფუძნება კლიენტის მიერ მოცემულ დროს მოთხოვნილი პროდუქციის რაოდენობის „გაყვანას“. ამასთან, საპროგნოზო მოთხოვნა პრაქტიკულად არ არის გათვალისწინებული. მოითხოვს წარმოების სისტემებს, როგორიცაა უწყვეტი ნაკადი, კანბანი, ტაქტის დრო და ჰეიჯუნკა.

ეს მეთოდი ყველაზე ეფექტურია, როდესაც საჭიროა წარმოებული პროდუქციის რაოდენობის, ნედლეულის მარაგის და ზომის შემცირება. საწარმოო ფართი. ხელს უწყობს ფინანსური ნაკადების ოპტიმიზაციას.

(გაყვანის სისტემა)

არეგულირებს პროდუქტებისა და ნედლეულის ნაკადს წარმოების შიგნით და გარეთ. კომპონენტების ან მზა პროდუქტების საჭიროება განისაზღვრება სასიგნალო ბარათების გამოყენებით.

შემცირებული ნარჩენები და ჭარბი ინვენტარი. ეს დადებითად მოქმედებს საწყობში ინვენტარიზაციის შედეგებზე.

KPI
(Ძირითადი მაჩვენებლები)

მეტრიკის სისტემა გამოიყენება კომპანიის საქმიანობის პრიორიტეტული სეგმენტების გასაანალიზებლად. ეს არის ძლიერი ზრდის სტიმულატორი თანამშრომლებისთვის.

ძირითადი ინდიკატორები, რომელთა შეცვლაც შესაძლებელია თანამშრომლების მიერ, შესაძლებელს ხდის პოტენციური ზარალისა და რისკების დროულად გამოვლენას და კომპანიისთვის დასახული სტრატეგიული მიზნების მიღწევას.

მუდა
(Დანაკარგები)

ყველაფრის მოშორება, რაც მომხმარებლისთვის (მომხმარებლისთვის) არავითარი ღირებულება არ არის.

ყველაფრის ცოდნა შესაძლო ტიპებიდანაკარგები, ისინი დროულად უნდა იყოს გამოვლენილი და მინიმუმამდე დაყვანილი, რაც აუმჯობესებს პერსონალის, აღჭურვილობისა და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის ხარისხს.

PDCA
(დაგეგმე-გააკეთე-შეამოწმე-იმოქმედე)

განმეორებითი მეთოდი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ განახორციელოთ ყველა სახის გაუმჯობესება და/ან ცვლილებების შეტანა:

  • დაგეგმეთ (შექმენით დეტალური გეგმა)
  • გააკეთე (გეგმის განხორციელება)
  • შემოწმება (მიღწევის კონტროლი)
  • აქტი (გადახედეთ განხორციელებულ ქმედებებს ეფექტურობის თვალსაზრისით, შეიმუშავეთ, საჭიროების შემთხვევაში, უფრო პროდუქტიული ქმედებები)

PDCA საშუალებას გაძლევთ იპოვოთ სისტემატური მიდგომა წარმოშობილი პრობლემების გადასაჭრელად, განახორციელოთ გაუმჯობესება და ჩაატაროთ ექსპერიმენტები:

  • გეგმა (ჰიპოთეზა)
  • გააკეთე (ჰიპოთეზების პრაქტიკაში გამოყენება)
  • შემოწმება (მოქმედებების ეფექტურობის შეფასება)
  • იმოქმედეთ (განახორციელეთ ცვლილებები, სცადეთ ხელახლა)

OEE
(საერთო აღჭურვილობის ეფექტურობა, მთლიანი აღჭურვილობის ეფექტურობა)

საშუალებას გაძლევთ თვალყური ადევნოთ აღჭურვილობის მუშაობასთან დაკავშირებული სამი სახის დანაკარგს: ხარისხი, ხელმისაწვდომობა, პროდუქტიულობა.

საშუალებას გაძლევთ გაიგოთ რამდენად ეფექტურად მუშაობს აღჭურვილობა ეს არის დაბალანსებული ინდიკატორი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ წარმოების მომგებიანობა და გააუმჯობესოთ მისი წარმოება. თუ OEE მიაღწევს 100%-ს, მაშინ კომპანია აწარმოებს პროდუქტს დეფექტების გარეშე, რაც შეიძლება სწრაფად, არსებული ტექნოლოგიების გათვალისწინებით, ყოველგვარი შეფერხების გარეშე.


(შეცდომის დაცვა, სულელური დაცვა)

მეთოდების შექმნა, რომლებიც ხელს უშლიან წარმოების პროცესში შეცდომების წარმოქმნას. მთავარი მიზანი მიღწევაა "0% დეფექტი".

შეცდომების თავიდან აცილებასთან დაკავშირებული ხარჯები მნიშვნელოვნად დაბალია, ვიდრე ის, რაც კომპანიას ეკისრება რეგულარული ინსპექტირების დროს და, მით უმეტეს, დიდი ხნის შემდეგ გამოვლენილი დეფექტების გამოსწორებისას.

Მოვლენის გამომწვევი მიზეზის ანალიზი

ამ ფაქტორებს ადგილი არ აქვს წარმოებაში. მათი იდენტიფიცირება „ხუთი რატომ“ პრინციპით ხორციელდება.

ანუ, თქვენ უნდა დაუსვათ კითხვა "რატომ?" მინიმუმ 5-ჯერ თითოეულ ფაქტორთან მიმართებაში, რომელიც უარყოფითად მოქმედებს წარმოებაზე.

პრობლემების ძირეული მიზეზების აღმოფხვრა დაგეხმარებათ მსგავსი სიტუაციების თავიდან აცილებაში მომავალში.

ვიზუალური ქარხანა (წარმოების ვიზუალიზაცია)

გამოიყენება მარტივი ინდიკატორები. ისინი გამოიყენება ინფორმაციის გაცვლისთვის.

თითოეულ თანამშრომელს ესმის არსებული ვითარება საინფორმაციო სისტემის მონაცემებზე დაყრდნობით (ფერი, ხმოვანი და სხვა სიგნალები).

VSM
( , ღირებულების ნაკადის რუკა)

Lean ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ ვიზუალურად გამოყოთ პროცესები, რომლებიც ამატებენ ღირებულებას იმ პროცესებისგან, რომლებიც არა.

მოსახერხებელი გადაწყვეტა მომავალი ცვლილებების დაგეგმვისთვის.


(უნივერსალური სერვისიაღჭურვილობა)

მჭლე წარმოების მეთოდი, რომლის არსი არის კომპანიის ყველა თანამშრომლის ჩართვა აღჭურვილობის მოვლაში და არა მხოლოდ ტექნიკოსების. TPM-ის მიზანია გაზარდოს აღჭურვილობის სიცოცხლე და ეფექტურობა.

შეფერხებების რაოდენობის შემცირება, აღჭურვილობასთან მუშაობისას შეცდომები, ავარიები. თითოეული თანამშრომლის პასუხისმგებლობის გრძნობის გაძლიერება.

ტაქტის დრო
(ტაქტის დრო)

ინდიკატორი იმ სიხშირისა, რომლითაც მომხმარებელი აწარმოებს პროდუქციას. ასევე, ტაქტის დრო შეიძლება ასახავდეს იმ პერიოდს, რომელშიც კომპანია მომხმარებელს აწვდის გამოშვებულ პროდუქტებს. შეიძლება გამოითვალოს ფორმულის გამოყენებით:

წარმოების სავარაუდო დრო /მომხმარებელთა მოთხოვნა.

საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ კონკრეტული წარმოების ზონის საჭირო შესრულება მომხმარებელთა მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად.

სტანდარტიზებული სამუშაო

ინსტრუქციები კონკრეტული ოპერაციის თითქმის იდეალური შესრულებისთვის. ეს დოკუმენტი მუდმივად განიხილება და განახლდება. თუ კომპანიას აქვს იგივე აღჭურვილობა, უნდა იმუშაოს ერთი სტანდარტიზებული მეთოდით (ოპტიმალური). მაქსიმალური ეფექტურობა მიიღწევა ინტერაქტიული დოკუმენტების გამოყენებისას, რომელთა სწრაფად შეცვლა და დამატება შესაძლებელია.

დანაკარგები მცირდება (მხოლოდ საუკეთესო გამოცდილების გამოყენების გამო). დაბალი ხარისხის პროდუქტის შექმნის რისკები მცირდება.

ჭკვიანი
(ჭკვიანი მიზნები)

ეს აბრევიატურა შეიცავს შემდეგ სიტყვებს: სპეციფიკური, გაზომვადი, მიღწევადი, შესაბამისი და დროის სპეციფიკური. რუსულ ვერსიაში ასე ჟღერს: მიზანი არის კონკრეტული, გაზომვადი, მიღწევადი, შესაბამისი, დროში განსაზღვრული.

ცუდად გააზრებული კომუნიკაციით ან ამოცანების არასწორი გაგებით, დანაკარგები გარდაუვალია. სწორად დასახული მიზანი ამ პრობლემის აღმოფხვრის საშუალებას იძლევა.

შესრულების შემცირების 6 მიზეზი

შესრულების დეგრადაციის ყველაზე გავრცელებული მიზეზებია: ავარია, კორექტირება, მოკლე გამორთვა, შენელება, ოპერაციული ჩავარდნები, წარმოების ჩავარდნები.

ყველა ეს მიზეზი არის მოწოდება მოქმედებისკენ. შეფერხების დროის შემცირება შესაძლებელია მხოლოდ ყველა პრობლემის თანმიმდევრული მოგვარებით.


(სწრაფი შეცვლა)

საწარმოო ხელსაწყოების ნაკრები, რომელიც დაფუძნებულია მჭლე წარმოების პრინციპებზე, რაც იძლევა მოწყობილობის გამართვის საშუალებას ბევრად უფრო სწრაფად (10 წუთამდე). ცვლილება ეფუძნება ორ მოქმედებას: შიდა და გარე. შიდა მოქმედებები დაკავშირებულია აღჭურვილობის გაჩერებასთან, ხოლო გარე მოქმედებების შესრულება შესაძლებელია მოწყობილობის მუშაობის დროს. SMED ტექნიკა მოიცავს მოქმედებების ტრანსფორმაციას შიდადან გარედან.

უფრო ადვილი ხდება პროდუქციის მცირე პარტიების წარმოება, იზრდება დრო სასარგებლო სამუშაოაღჭურვილობა.

გამყიდველი Lean ინსტრუმენტების განხორციელების ეტაპები

ნათელია, რომ კომპანიები, რომლებმაც გააცნობიერეს Lean მენეჯმენტის საჭიროება, მზად არიან განახორციელონ ცვლილებები თავიანთ საქმიანობაში, რაც მომავალში დივიდენდებს მოიტანს. მაგრამ თქვენ უნდა გესმოდეთ, რომ დასავლურ კომპანიებში Lean წარმოების განხორციელება ბევრად უფრო ადვილია.

მინიმუმ, იმის გამო, რომ იცნობენ მენეჯმენტს (რეგულარულ, ფიქსირებულ) და შიდა და გარე პროცესების საკმარის გამჭვირვალობას. საშინაო კომპანიებისთვის კი ეს თვისებები, პირიქით, არადამახასიათებელია. მაგრამ ყველანაირი ფორმალობა და ბიუროკრატია, ზედმეტად რთული ბიზნეს პროცესები უხვად არის წარმოდგენილი.

იმისათვის, რომ Lean ინსტრუმენტების დანერგვა შეუფერხებლად და ეფექტურად წარიმართოს, პირველ რიგში, საჭიროა ვიმუშაოთ აზროვნების შეცვლაზე და მიატოვოთ ჩვეულებრივი შაბლონები, რომლებიც, როგორც ჩანს, მუშაობს, მაგრამ რეალურად მიჰყავს კომპანიები უფსკრულის ზღვარზე:

უახლესი ისტორია აჩვენებს ინოვაციური ტექნოლოგიების უკიდურესად არათანაბარ განაწილებას მსოფლიო ეკონომიკის კონტექსტში. ეს პირდაპირ კავშირშია შრომის საერთაშორისო განაწილებასთან, კერძოდ, დაბალი კვალიფიკაციის მქონე. რაც უფრო იაფია შრომა, მით ნაკლებია სტიმული ბიზნესისთვის, რომ გაზარდოს თავისი ეფექტურობა. ამ განაწილების შედეგად მდიდარი ქვეყნები მდიდრდებიან, ღარიბი ქვეყნები კი ღარიბდებიან...

ოლგა ანდრიენკო-ბენცი, PwC უკრაინის ბიზნეს კონსულტაციის დირექტორი

ასევე ბევრი ადგილობრივი კომპანიისთვის მთავარი მიზანიჯერ კიდევ რჩება მაქსიმალური მოგების მიღება. თანამედროვე პირობებში, წინა პლანზე უნდა დადგეს ზარალის მინიმიზაცია, რაც შემდგომში გარანტირებულია მოგების იგივე ზრდამდე:

ბიზნესის მთავარი ამოცანაა გადარჩენა და მთავარი პრინციპიბიზნეს ეკონომიკა არ არის მოგების მაქსიმიზაცია, არამედ ზარალის თავიდან აცილება...

პიტერ დრაკერი, მე-20 საუკუნის ერთ-ერთი ბიზნეს გენიოსი, მენეჯმენტის ცნობილი თეორეტიკოსი.

ამავდროულად, ძნელია არ შეფასდეს სისტემატური და გლობალური Lean პრაქტიკის მნიშვნელობა:

თავიდან ეს იყო პუნქტური გაუმჯობესება, დიდი დანაკარგების წინააღმდეგ ბრძოლა. შემდეგ მივედით იმ ეტაპამდე, როდესაც საჭირო იყო უფრო სისტემატური მიდგომის აგება, რომელიც მოიცავდა როგორც მთელი საწარმოს პერიმეტრს, ასევე მისი საქმიანობის ყველა სფეროს. ჩვენ მოვედით მუდმივი გაუმჯობესების სისტემის ასაშენებლად. ეს არის ის, რაც გამოდის ArcelorMittal-ში...

იური კალკო, ოპერატიული გაუმჯობესების სამსახურის უფროსი და ArcelorMittal Kryvyi Rih

რისთვის უნდა მოემზადოთ Lean წარმოების ტექნიკის დანერგვამდე?

ყოველ შემთხვევაში, იმის გამო, რომ მუდმივად მოქმედი და ეფექტური სისტემის შექმნა კომპანიის განახლებისთვის და პერსონალის მუშაობის ხარისხის გაუმჯობესების ნაცვლად, აქ და იქ „გამოსწორების“ მიმოფანტული მცდელობების ნაცვლად არის რთული ამოცანა, რომელიც მოითხოვს ახალი პოზიციების შექმნას. და თუნდაც მთელი სტრუქტურები არსებულის გაუქმების პარალელურად, ინვესტიციები და გამძლეობა.

კომპანიისა და კონტრაქტორისთვის ყველაზე რთული სამუშაოს რადიკალური ცვლილებაა. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ მჭლე პროექტის შესრულება არ არის ერთ ღამეში ტრანსფორმაცია, არამედ გრძელვადიანისწავლა, ტესტირება, ანალიზი და გაუმჯობესება...

J. Jonfrido, Procter and Gamble

ნაბიჯები მჭლე წარმოებისკენ

ნაბიჯ-ნაბიჯ განხორციელების ალგორითმი შეიძლება ასე გამოიყურებოდეს:

  1. ლიდერის არჩევა, რომელიც მზად არის აიღოს პასუხისმგებლობა ცვლილებების განხორციელებაზე
  2. Lean მეთოდოლოგიის შესახებ ცოდნის მიღება, უფრო მეტიც, რაც შეიძლება ახლოს ორიგინალურ წყაროსთან, არა დამახინჯებული. მომავალში ეს ცოდნა უნდა გახდეს ახალი სისტემალიდერის ღირებულებებს, რომლებსაც იგი განახორციელებს ჰოლისტურად და არა როგორც პუნქტუალურ ნახევრად ზომებს
  3. კომპანიის საქმიანობის ყველაზე კრიტიკული სეგმენტების იდენტიფიცირება
  4. დანაკარგების დადგენა შეძლებისდაგვარად და მათი აღმოფხვრა
  5. რუქების შექმნა: საანგარიშო ობიექტის მიმდინარე და პერსპექტიული მდგომარეობა
  6. პრაქტიკული მუშაობა Lean-ის განხორციელებაზე, რომელიც ძალიან სასურველია იყოს ხილული ყველა დაინტერესებული მხარისთვის
  7. სხვადასხვა სფეროში მიღწეული შედეგების კონსოლიდაცია

სკოტ ენტონი, დევიდ დუნკანი, პონტუს სირენი გვთავაზობენ მსგავს რეკომენდაციებს, თუ როგორ უნდა ჩართოთ ინოვაციური ძრავა 90 დღეში:

ასევე, წარმატება დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, შეძლებს თუ არა კომპანია შექმნას შემდეგი პირობები:

  1. აჩვენეთ თითოეულ თანამშრომელს გზა, რომლითაც მას შეუძლია მიიღოს მაქსიმალური სარგებელი კომპანიისთვის;
  2. მოაწყოს სამუშაო გარემო, რომელშიც თითოეულ თანამშრომელს ექნება შესაძლებლობა გამოავლინოს თავისი პოტენციალი, გამოიყენოს უწყვეტი გაუმჯობესების ინსტრუმენტები და ღიად ისაუბროს საკუთარი შეხედულებების შესახებ ბიზნესის შემდგომი განვითარების შესახებ;
  3. ჩამოაყალიბეთ კომპანიის ყველა განყოფილების ეფექტური ურთიერთქმედება, რაც მაქსიმალურ ღირებულებას შემატებს თქვენს პროდუქტს მომხმარებლების თვალში.

მჭლე წარმოება და მისი ხელსაწყოები სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი ეტაპია პროევროპული ქვეყნების განვითარებაში. თავდაპირველად, ის გამოიყენებოდა ინდუსტრიაში, მაგრამ ახლა არსებობს IT ინტერპრეტაცია და თუნდაც მომსახურების სექტორისთვის.

გამოიყენე მინიმუმ ნახევარი ამ ტექნიკის, პრინციპებისა და ბიზნესის კეთების მეთოდების - და პროდუქტის ხარისხისა და მთლიანობაში მუშაობის ხარისხის მატება აშკარა იქნება.

საქმე No9. მცირე საწარმოო საწარმოში მჭლე წარმოების განხორციელების გამოცდილება B. ბოლო წლებისანქტ-პეტერბურგის პოლიმერული კლასტერის საწარმოების განვითარებამ მიაღწია ახალ ხარისხობრივ დონეს. პლასტიკური დამუშავების ახალი მეთოდების დაუფლებისა და მთლიანობაში წარმოების მართვისადმი სისტემატური მიდგომის გარდა, საწარმოში შემუშავდა პროფესიული სტანდარტები და დაიწყო მჭლე წარმოების დანერგვა. მჭლე წარმოება არის ბიზნეს კონცეფცია, რომელიც მიზნად ისახავს წარმოების პროცესში ნარჩენების მინიმუმამდე შემცირებას. ინოვაციის განხორციელებაში ჩართულია კომპანიის სპეციალისტების ყველა დონე, დაწყებული დირექტორებით, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან კონცეფციის განხორციელების ეკონომიკური და ორგანიზაციული ბაზის ფორმირებაზე და დამთავრებული სამსხმელო მუშაკებით. მთავარი ამოცანაა კლასტერის საწარმოებში პროდუქტიულობის გაზრდა წარმოებული პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიზნით. Lean წარმოება უნდა გავრცელდეს კლასტერის ყველა კომპანიაზე, რათა ცვლილებებმა სისტემური ეფექტი მოიტანოს. ამ კონცეფციის დანერგვის საპილოტე საწარმო გახდა შპს ჩუდო-იარმარკა. პროექტი 2014 წლის აპრილში დაიწყო. მჭლე წარმოების უფრო ეფექტური განხორციელებისთვის მოწვეული იყო საერთაშორისო კომპანია „Solving Efeso“-ს წარმომადგენელი, რომელიც დაკავებულია ორგანიზაციული პროექტების განხორციელების ხელშეწყობით. წარმოების სპეციფიკისა და კომპანიის უნიკალური ასპექტების გათვალისწინებით ჩამოყალიბდა პროექტის შემდეგი ეტაპები. ეტაპი 5 გასვლა ახალი დონეეფექტურობა და კონკურენტუნარიანობა ეტაპი 4 ზარალის შემცირება ეტაპი 3 სპეციფიკური პრობლემების აღმოფხვრა ეტაპი 2 საწარმოო სისტემის მოდერნიზაცია/რეორგანიზაცია ეტაპი 1 სამუშაო გუნდებისა და მმართველი კომიტეტის შექმნა მჭლე წარმოების ორგანიზებისთვის სამუშაო წიგნები; სამუშაოს აღწერა; პროფ. სტანდარტები; ბიზნეს პროცესები. სამუშაო ადგილების ორგანიზებაზე ბრძანება კომიტეტის შექმნის შესახებ ნახ 5.?. მჭლე წარმოების განხორციელების ეტაპები მჭლე წარმოების განხორციელების საწყის ეტაპზე ძირითადი ძალები მიმართული იყო დანაკარგების წყაროების მოძიებაზე, ნედლეულისა და აღჭურვილობის დაბინძურებისკენ. Გაიმართა ყოვლისმომცველი გამოკვლევამანქანები და აღჭურვილობა. როგორც ჩვეულია მჭლე წარმოებაში, ეს ოპერაციები ახლა ხორციელდება სავალდებულო საფუძველზე, უწყვეტად. კონცეფციის მთავარი იდეაა წარმოების საცნობარო მდგომარეობის მუდმივი შენარჩუნება, რაც მოითხოვს არა მხოლოდ პერიოდულ გაწმენდას და აღჭურვილობის მდგომარეობის მონიტორინგს, არამედ დოკუმენტების გადაადგილების კონტროლს. სამუშაოს პროდუქტიულობის გაზრდისა და მათი შესრულების კონტროლის მიზნით, რამდენიმე პროფესიისთვის დაინიშნა ახალი სამუშაო აღწერილობები და პროფესიული სტანდარტები. ახალი დოკუმენტები ახლა მოიცავს მჭლე წარმოების მოთხოვნებს. 2014 წლის სექტემბრის მდგომარეობით, პროექტის განხორციელების პროცესი დასრულებულია დაახლოებით 70%-ით. პრობლემა, რომელსაც აწყდება კომპანიის მენეჯმენტი, უკავშირდება ორგანიზაციული ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობას. ეს განსაკუთრებით შესამჩნევია კომპანიაში 5 წელზე მეტი ხნის განმავლობაში მომუშავე პერსონალში, რომლებიც მიჩვეულნი არიან წარმოების ნაკლებად მოთხოვნად სისტემაზე. ასეთ ვითარებაში კლასტერის მენეჯმენტს პრობლემის გადაჭრის ორი გზა აქვს: დაარწმუნოს ხალხი ცვლილებების აუცილებლობაში ან პერსონალის ახლით ჩანაცვლება, ახალმოსულებისთვის უკვე გაზრდილი მოთხოვნების წამოყენება. ერთ-ერთი მაგალითი, რომელიც თანამშრომლებს უბიძგებს მიიღონ მჭლე წარმოების კონცეფცია, იყო საწარმოო დარბაზში აღჭურვილობის დემონსტრაციული ზოგადი გაწმენდა, რომელიც ჩატარდა კლასტერული კომპანიების აღმასრულებელი დირექტორების მიერ: 2014 წლის მაისში მათ თავად გაასუფთავეს და გარეცხეს ერთ-ერთი მთავარი მანქანა. Sandretto 114 წარმოებაში. ნათელია, რომ ახალი თანამშრომლების დაქირავება თანამედროვე პირობებისაკმაოდ რთული ამოცანაა, ვინაიდან ამავდროულად საჭიროა ახალი რესურსების დახარჯვა ადამიანების მომზადებასა და საწარმოს პირობებთან და მოთხოვნებთან ადაპტირებაზე. ახალი შემადგენლობის ნაწილი უკვე ჩანს ამაღლებული დონეპროდუქტიულობა, მაგრამ ამავე დროს, გავლენას ახდენს წარმოების „მოხუცი ადამიანების“ გავლენა, რომლებიც ხელს უშლიან შედეგის სრულ კონსოლიდაციას. მიუხედავად ჩამოთვლილი უარყოფითი ეფექტებისა, კომპანიის მენეჯმენტი დარწმუნებულია მჭლე წარმოების კონცეფციის დანერგვის დადებით ეფექტში. უკვე შეგვიძლია ვისაუბროთ ხარჯების შემცირებაზე, დეფექტების ალბათობის შემცირებაზე, ასევე ხარისხის გაუმჯობესებაზე და ზოგადად წარმოების სტაბილურობის უზრუნველყოფაზე. კითხვები საქმისთვის: 1) შეადარეთ მჭლე წარმოების კონცეფცია წარმოების პროცესის ორგანიზების ტრადიციულ გზებს. რა ინდიკატორებს შეუძლიათ დაამტკიცონ ამ კონცეფციის ეფექტურობა? 2) ლიტერატურული წყაროების გამოყენებით მოიძიეთ საშინაო საწარმოებში მჭლე წარმოების განხორციელების სხვა მაგალითები. გააკეთეთ პრეზენტაცია ამის შესახებ სემინარზე. 3) დაფიქრდით, როგორ ეწინააღმდეგება მწარმოებელი კომპანია ორგანიზაციულ ცვლილებას? გაუმკლავდეთ პრობლემას

2017 წელს ჩატარდა IX სრულიადრუსული კონფერენცია ორგანიზატორი კვორუმი*.

კონფერენციაზე შეიკრიბნენ ინდუსტრიული HR დარგის პროფესიონალები, რათა განეხილათ ისეთი თემები, როგორიცაა პროფესიული სტანდარტების დანერგვა, კვალიფიციური კადრების ნაკლებობა, შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა, ეფექტური მოტივაციისა და ანაზღაურების სქემების შექმნა და ამ სფეროში სხვა მნიშვნელოვანი საკითხები.

მჭლე წარმოების თემა უფრო მეტი კომპანიისთვის ხდება აქტუალური.

აქ არის რამდენიმე მნიშვნელოვანი კითხვა თემაზე "Lean Production" და ინოვაციები წარმოებაში, რომლებიც განიხილეს RusHydro, Evraz, Bashneft, Vympel, Don GSK, Pharmstandard, MMK და მრავალი სხვა.

  1. თუ პერსონალი შემცირდა, ადამიანები ავტომატურად იწყებენ ინოვაციისა და რაციონალიზაციის შიშს. ისინი ასე მსჯელობენ, თუ მე ვთავაზობ რამეს, რაც ზრდის პროდუქტიულობას, მაშინ ისინი შეამცირებენ, თუ არა მე, მაშინ ჩემს მეზობელს, რითაც, პროდუქტიულობის გაზრდით, მე ვეხმარები პერსონალის შემცირებას. ეს არის სერიოზული გაჩერება, რომელიც უნდა დაიძლიოს წარმოებაში ინოვაციების დანერგვაზე მუშაობაში.
  2. სამუშაო ძალის მაღალი ბრუნვაა. ერთ-ერთი მიზეზი არის შეუსაბამობა დეკლარირებულ და რეალურ ხელფასებს შორის წარმოების შეფერხების გამო. მუშებისთვის ეს დიდ განსხვავებას ქმნის. ფიქსირებული ხელფასით პროდუქტიულობის მოტივაცია არარეალურია. ასევე არარეალურია პროდუქტიულობის მოტივაცია, როდესაც ხელფასების ცვლადი ნაწილი 30%-ზე ნაკლებია. წლიური ბონუსის დათვლით მოტივაციაც არაეფექტურია. მხოლოდ სარისკო ანაზღაურების სისტემები რჩება, როდესაც ბაზარზე პერსონალისთვის კონკურენციას უწევთ. პროდუქტიულობის თვალსაზრისით, სახელფასო სისტემა სერიოზული შემაფერხებელია.
  3. ახლა რაც შეეხება მენეჯმენტს. ცვლილებების დანერგვისას მთავარ როლს ასრულებს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები და. დღევანდელ ბაზარზე მენეჯმენტის სტრატეგიის წარდგენა მინიმუმ 6 წლის განმავლობაში არ არის ძალიან რეალური ამბავი. ლიდერების უმეტესობა ფიქრობს: "რატომ, თუ მიზნები იცვლება ყოველ ნახევარ წელიწადში ერთხელ?" თუ მენეჯერებმა არ იციან როგორ იმუშაონ გათვლილ საპილოტე პროექტებთან და პროგნოზებთან და არა ექსპერტებთან, მაშინ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხი ძალიან სერიოზულად განიცდის. და ეს პირდაპირ გავლენას ახდენს პროდუქტიულობაზე.
  4. მჭლე წარმოება ერთადერთი პირობაა მდგრადი პროდუქტიულობის გაუმჯობესებისთვის. ამას ბევრი ეკონომიკური მიზეზი აქვს. თუ Lean Manufacturing-ი სწორად განხორციელდება, მაშინ იხსნება კვალიფიციური კადრები და შესაძლებელი ხდება ნაკლებად კვალიფიციური კადრების დაკარგვის გარეშე მოზიდვა. არსებობს მრავალი განხორციელების ინსტრუმენტი, მაგრამ, სამწუხაროდ, უმეტეს კომპანიებში არის პრობლემები განხორციელების მიზნებთან დაკავშირებით

წარმოგიდგენთ საზაფხულო გამოსვლებს კონფერენციაზე

FACTORY OF GROWTH-2018 დიმიტრი ბარვინოკის მიერ, UEC SATURN

Lean წარმოების UEC Saturn-ის დანერგვის გამოცდილება

2009 წელს UEC Saturn-მა, პროდუქტიულობასთან დაკავშირებული არსებული პრობლემების, შეფერხებების გათვალისწინებით, გადაწყვიტა სისტემატიზაცია მოეხდინა სამუშაოს „მჭლე წარმოებაზე“. Გაიმართა დიდი რიცხვისწავლა. განხორციელების სერვისი 6-დან 12 ადამიანამდე გაიზარდა.

როგორ ჩავატაროთ ტრენინგი? ჩვენი კოლეგების გამოცდილებიდან გამომდინარე, ჩვენ შევარჩიეთ პროექტის მიდგომა. ეს იყო პროექტის მიდგომა, რომელიც დაეხმარა მრავალი შეცდომის თავიდან აცილებას. ფაქტობრივად, 12 000 კაციანი პერსონალით, თავიდან ახორციელებდნენ „პაჩვორკის პროექტებს“, შემდეგ თავიანთი პასუხისმგებლობის არეალში ჩაერთნენ კომპანიის დიდი ნაწილი.

ახლა სასწავლო პროცესი ასე მიდის: ოსტატებისა და მენეჯერების 90%-მა გაიარა „პროცესების ქარხანა“ - ძირითადი ტრენინგები. გამოხმაურებაში, ჩვენ მივიღეთ გამოხმაურება, რომ "ქაღალდზე ადვილია, მაგრამ თქვენ ცდილობთ ამის გაკეთებას რკინით!" ამ მიზნებისათვის შემუშავდა რამდენიმე ბიზნეს სიმულაციური თამაში, რომელიც სრულად ახდენს წარმოების პროცესის სიმულაციას. თავიდან ყველა რეჟისორმა და ტოპმა გაიარა ეს სიმულაცია.

თითოეული რაუნდის შედეგების მიხედვით შეჯამდა უსაფრთხოების, ხარისხის, წარმოების კულტურის, ხარჯებისა და შეკვეთის შესრულების შედეგები. შედეგად, ასევე საჭირო იყო არა მხოლოდ აღჭურვილობის აწყობა, არამედ ეკონომიკური მაჩვენებლების გამოთვლა - პერსონალის რაოდენობა და პოზიციები, ტრავმული სიტუაციების რაოდენობა და ა.შ.

Lean Thinking-ის განვითარებისთვის ვაჯილდოვებთ „მწვანე ქამრებს“ - ამ თემის შესარჩევ კატეგორიას. წარმოების სისტემების განვითარების ტრენერები შედგება მხოლოდ ჩვენი სამსახურის თანამშრომლებისგან, ისინი ატარებენ ტრენინგს. რის შედეგადაც თქვენ უნდა დაიცვათ და განახორციელოთ პროექტი თქვენს პასუხისმგებლობის სფეროში. საკვალიფიკაციო კატეგორიის მიღების შემდეგ მონაწილეს ეძლევა სერტიფიკატი. დღეს 40 ჩვენს ლიდერს აქვს მწვანე ქამარი.

შემდეგი კატეგორიაა შავი ქამარი. ესენი არიან ადამიანები, რომლებმაც არაერთხელ განახორციელეს პროექტები თავიანთ განყოფილებაში, რომლებიც უკვე არიან პროცესის კონსულტანტები. ჩვენ გვყავს 30 ასეთი ლიდერი. ასევე გვაქვს მატერიალური მოტივაციური კომპონენტი მწვანე და შავი ქამრის კვალიფიკაციისთვის. ასევე არსებობს KPI კომპონენტები თითოეული მენეჯერისთვის და კვალიფიკაციის კატეგორიის განმცხადებლისთვის.

ჩვენ რეგულარულად ვაფასებთ ყველა საინჟინრო და ტექნიკური პერსონალის მომზადების პროგრესს. ახლა ჩვენს საწარმოში აქტიურად ხორციელდება პროექტის მენეჯმენტი და პროდუქტის პროგრამა. მთავარი ამოცანაა, ყველა წამოწყებული პროექტი ლოგიკურ დასასრულამდე მივიყვანოთ. ჩვენ ჩავრთავთ წარმოების პერსონალს წინადადებების წარდგენის სისტემის მეშვეობით, რომელიც ავტომატიზირებულია. ქაღალდის წინადადებების განხორციელების გამოცდილებამ არ აჩვენა ეფექტურობა. თითოეულ მუშაკს აქვს შესაძლებლობა გააკეთოს თავისი წინადადება, ჩვენ რეგულარულად შეგახსენებთ ამის შესახებ საინფორმაციო დაფებსა და ბანერებზე. ჩვენ ვატარებთ კონკურსებს, გთავაზობთ მატერიალურ მოტივაციას - ერთი შეთავაზება - 200 რუბლიდან.

იმისათვის, რომ ეფექტურად იმოქმედონ და დარჩეს კონკურენტუნარიანი, მწარმოებელი საწარმოები უნდა გახდნენ უფრო მოქნილი და დაიცვან თანამედროვე მოთხოვნები.

პუბლიკაციის ავტორი

შექმნა შთამაგონებელი იდეაა და ბოლო დროს პოპულარული გახდა რუსეთში. რუსი მწარმოებლები დგანან იმ ფაქტის წინაშე, რომ უბრალოდ შეუძლებელია კონკურენტუნარიანი საქონლის წარმოება წარმოების ხარჯების შემცირების გარეშე. კიდევ უფრო სრულყოფილი პროდუქტის შექმნა, ძალისხმევისა და ინვესტიციების თანდათანობით შემცირება, უკიდურესად მაცდური გამოიყურება, მაგრამ ერთი შეხედვით სრულიად არარეალურია. მაგრამ სანამ ზოგიერთი განიხილავს თეორიის ნაკლოვანებებსა და უპირატესობებს, სხვები აქტიურად ახორციელებენ ამ შთამაგონებელ იდეებს პრაქტიკაში.

თქვენს ყურადღებას ვაქცევთ წიგნიდან ერთ თავს ჯეიმს პ.ვომეკიდა დენიელ ტი ჯონსი(სერია), გამომცემლობამ წელს გამოსცა, ილუსტრირებული ქეისით გორკის საავტომობილო ქარხანა, რომელიც ჰოლდინგის ნაწილია, რომელიც წარმატებით ახორციელებს მჭლე წარმოების პრინციპებს პრაქტიკაში.

მჭლე წარმოება, როგორც წამალი მუდა

მუდა. ეს არის ერთ-ერთი იაპონური სიტყვა, რომელიც უბრალოდ უნდა იცოდეთ. ცოტა უცნაურად ჟღერს, არა? მაგრამ ასე უნდა ჟღერდეს, რადგან მუდანიშნავს ნარჩენებს, ნარჩენებს, ანუ ნებისმიერ საქმიანობას, რომელიც მოიხმარს რესურსებს, მაგრამ არ ქმნის ღირებულებები. ეს არის შეცდომები, რომლებიც უნდა გამოსწორდეს. ეს არის პროდუქციის წარმოება, რომელიც არავის სჭირდება (რის შედეგადაც მზა პროდუქცია გროვდება მთაში არსებულ საწყობებში). ეს არის მოქმედებების შესრულება, რომლის გარეშეც სავსებით შესაძლებელია. ეს არის ადამიანებისა და საქონლის გადაადგილება ერთი ადგილიდან მეორეში ყოველგვარი დანიშნულების გარეშე.

ტაიჩი ონო(1912-1990), აღმასრულებელი დირექტორი ტოიოტა, როგორც ყველაზე მგზნებარე დანაკარგის მებრძოლი, რომელიც მსოფლიოში ოდესმე იცოდა, დააარსა შვიდი ტიპი მუდა. ჩვენ დავამატეთ კიდევ ერთი. ალბათ სხვა ტიპებიც არსებობს მუდა. მაგრამ რამდენიც არ უნდა იყოს, ძნელია ამაზე არ დაგეთანხმო მუდაარის ფაქტიურად ყველგან. უბრალოდ ნახეთ, როგორ გადის მარტივი სამუშაო დღე ნებისმიერ ტიპურ ორგანიზაციაში. როცა უკეთ ხედავს ისწავლი მუდა,აღმოაჩენთ, რომ ირგვლივ იმდენი დანაკარგია, რაზეც არასოდეს გიოცნებიათ.

ჩვენდა საბედნიეროდ, იქ მჭლე- ბრძოლის შესანიშნავი საშუალება მუდა. ამიტომ მჭლე წარმოებას უწოდებენ ეკონომიური, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გააკეთოთ მეტი და დახარჯოთ ნაკლები - ნაკლები ადამიანური ძალისხმევა, ნაკლები აღჭურვილობა, ნაკლები დრო და ნაკლები საწარმოო სივრცე - და ამავე დროს მიუახლოვდეთ მომხმარებელს ზუსტად მისცეს იმას, რაც მას სურს.

GAZ საქმე
მჭლე წარმოების იდეებმა უკვე დაიწყო ფესვები რუსული კომპანიების პრაქტიკაში. GAZ-ის ხელმძღვანელობამ დააკისრა ამბიციური ამოცანა - სამი წლის განმავლობაში შექმნას წარმატებით განვითარებადი კომპანია, რომელსაც შეუძლია კონკურენცია გაუწიოს ბაზარზე დასავლურ მწარმოებლებს კატეგორიაში, კომპანია, რომელიც იღებს მაღალ შემოსავალს და ხალხი - ღირსეული. ხელფასები. გორკის საავტომობილო ქარხნის სპეციალისტებმა ჩამოაყალიბეს ძალიან კონკრეტული, მაგრამ რთული ამოცანა პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის ასამაღლებლად: საჭირო იყო მისი ხარისხის გაუმჯობესება და ამავე დროს წარმოების ხარჯების შემცირება. მრავალი რესურსის ღირებულების ზრდის გათვალისწინებით, ეს ორი პროცესი ერთი შეხედვით ურთიერთგამომრიცხავი ჩანდა. შემდეგ მენეჯმენტმა გადაწყვიტა დაენერგა იაპონური TPS წარმოების გაუმჯობესების სისტემა, რომელიც შემუშავებულია Toyota-ს სპეციალისტების მიერ ქარხანაში, ან.
GAZ-ისთვის ქორწინების პრობლემა აქტუალური იყო. ზარალი დაკავშირებული იყო არა მხოლოდ დეფექტური ნაწილის ღირებულებასთან, არამედ ჭარბი სიმძლავრისა და ხელსაწყოების შენარჩუნების საჭიროებასთან, დამატებით ტრანსპორტირებასთან, შენახვასთან, განკარგვასთან, ზედმეტ შრომასთან და ზეგანაკვეთურ ანაზღაურებასთან. გარდა ამისა, ზარალად ჩაითვალა ოპერატორების არასაჭირო ქმედებები. მაგალითად, მძიმე საგნების აწევა და ტარება, არასაჭირო მოძრაობები - როცა ოპერატორს უწევს დახრილობა ან შემობრუნება ნაწილის აღების მიზნით. ქარხანამ აღმოფხვრა დროის დაკარგვა, რომელიც დაკავშირებულია მუშების შეფერხებასთან, რომლებიც ელოდნენ საჭირო ნაწილებისა და მასალების ჩამოსვლას, აღჭურვილობის შეკეთებას და ა.შ. ტრანსპორტირების ხარჯები მინიმუმამდე იყო დაყვანილი ობიექტებით დახურული ტერიტორიების ორგანიზებით და აღჭურვილობის სათანადო მდებარეობით.

ღირებულების განმარტება

მჭლე აზროვნების საწყისი წერტილი არის ღირებულება. პროდუქტის/მომსახურების ღირებულება შეიძლება განისაზღვროს მხოლოდ საბოლოო მომხმარებლის მიერ. ღირებულებას ქმნის მწარმოებელი. მომხმარებლის თვალსაზრისით, სწორედ ამისთვის არსებობს მწარმოებელი. თუმცა, მრავალი მიზეზის გამო, მწარმოებლისთვის ძალიან რთულია ზუსტად განსაზღვროს, რა არის პროდუქტის ან მომსახურების ღირებულება.

ხალხი ყველაზე მეტად აწუხებს კონკრეტულ პროდუქტს, რომელიც მწარმოებელს სჯერა, რომ მომხმარებელმა უნდა შეიძინოს გარკვეულ ფასად და ამით გაახანგრძლივოს ფირმის სიცოცხლე ბაზარზე, და როგორ შეიძლება გაუმჯობესდეს პროდუქტის ხარისხი და წარმოების ეფექტურობა და თანმიმდევრულად შემცირდეს ძირითადი ღირებულება. კომპონენტები.

რამდენიმე ხნის წინ გერმანიაში ყოფნისას, აღმოვაჩინეთ, რომ ღირებულების გაგებამ იქ მნიშვნელოვანი დამახინჯება განიცადა. ყველაზემეორე მსოფლიო ომის შემდეგ კერძო კომპანიების ან ბანკების მიერ კონტროლირებადი ფირმების აღმასრულებლებს არ შეეძლოთ გადახდა განსაკუთრებული ყურადღებამოკლევადიანი ფინანსური მაჩვენებლები. სიამოვნებით გვითხრეს თავიანთი პროდუქციის შესახებ და ტექნოლოგიური პროცესები. ყველაზე მაღალ მენეჯერებსაც კი შეეძლოთ დეტალურად აღეწერათ წარმოების ყველა მახასიათებელი, რომლის სრულყოფას მათ წლები დასჭირდათ. მაგრამ ვინ განსაზღვრა პროდუქციის ღირებულება? კომპანიის ინჟინრები! მათი აზრით, რაც უფრო რთულია პროექტი და პროდუქტის წარმოებაში გამოყენებული აღჭურვილობა, მით უკეთესია წარმოების პროცესისთვის და მით უმეტეს მომხმარებლისთვის.

ადამიანები, რომლებიც ხელმძღვანელობდნენ გერმანულ ფირმებს, როგორც წესი, შესანიშნავი ტექნიკური სპეციალისტები იყვნენ. მუშაობა მათთვის პროდუქტის სხვადასხვა ტექნიკური საშუალებებით მომარაგებას ნიშნავდა, რაც, ფაქტობრივად, არავის აინტერესებდა, გარდა თავად ამ სპეციალისტებისა. ჩვენი შენიშვნების საპასუხოდ მოვისმინეთ შემდეგი პროტესტი: . მათ თავიანთი წარუმატებლობა იმით ახსნეს.

დასასრულის შემდგომ პერიოდში გერმანული ინდუსტრიის კრიზისის მთავარი მახასიათებელი იყო ის, რომ რთული, უნიკალური პროდუქტები და დახვეწილი ტექნოლოგიები, რომლებსაც გერმანელი ინჟინრები ემხრობოდნენ, არა მხოლოდ ძვირი იყო, არამედ ხშირად არ იყო დაკავშირებული მომხმარებელთა რეალურ საჭიროებებთან. ახლახან, იაპონიაში მოგზაურობისას, აღმოვაჩინეთ ღირებულების გაგების კიდევ ერთი დამახინჯება. ღირებულების განსაზღვრისას ძალიან მნიშვნელოვანი იყო იაპონელებისთვის გადაწყვეტილების მიღება ზუსტად სადის იქმნება. აღმასრულებლების უმეტესობამ, თუნდაც ისეთ ფირმებში, როგორიც არის Toyota (რომელიც, გახსოვდეთ, იყო მჭლე წარმოების კონცეფციის შემქმნელი), დაიწყო ღირებულების განსაზღვრის პროცესი კითხვაზე პასუხის გაცემით, თუ როგორ შეეძლოთ შეექმნათ და დაემზადებინათ პროდუქტი იაპონიაში. ამ გზით ისინი ცდილობდნენ დაეკმაყოფილებინათ საზოგადოების მოლოდინი გრძელვადიანი დასაქმების შესახებ და შეენარჩუნებინათ სტაბილური ურთიერთობა მომწოდებლებთან. სინამდვილეში, მომხმარებლებს არ აინტერესებთ სად არის შექმნილი და დამზადებული პროდუქტი. მთავარია, რამდენად სჭირდებათ ეს, რამდენად ღირებულია მათთვის.

ეროვნული განსხვავებების გარდა, ღირებულების კონცეფცია დამახინჯებულია თითქმის ყველგან, სადაც დომინირებს ტრადიციული ორგანიზაციები და ტექნოლოგიები, ისევე როგორც მოძველებული იდეები მასშტაბის ეკონომიის შესახებ.

ღირებულებათა გაუგებრობის ერთ-ერთი ყველაზე შთამბეჭდავი მაგალითი მოდის თანამედროვე ავიახაზების ინდუსტრიაში. როგორც ავიაკომპანიის დიდი ხნის მომხმარებლებმა, ჩვენ შევძელით ჩაგვეწერა ჩვენი დაკვირვებები და გაგვეანალიზებინა, თუ როგორ განსხვავდებოდა ღირებულების ჩვენი გაგება იმისგან, რაც გარშემო ვნახეთ. ჩვენი ღირებულების განმარტება ძალიან მარტივი იყო: ერთი ადგილიდან მეორეზე უსაფრთხოდ, მინიმალური პრობლემებით და გონივრულ ფასად გადასვლა. ავიაკომპანიებს, როგორც ჩანს, სხვაგვარად ესმით ღირებულება. მათთვის მთავარი იყო არსებული აქტივების მაქსიმალური გამოყენება, თუნდაც ეს იმას ნიშნავდეს, რომ A წერტილიდან B წერტილამდე ფრენისთვის მგზავრი ეშმაკის რქებზე უნდა გადასულიყო. ამ უხერხულობის შესამსუბუქებლად, ავიაკომპანიებმა მგზავრებს შესთავაზეს სხვადასხვა დამატებითი სერვისები, როგორიცაა ლაუნჯები უფროსი მენეჯმენტისთვის ან სხვადასხვა სათამაშო სისტემები ჩაშენებული თითოეულ სავარძელში. ზუსტად დღეს, როცა ეს იწერება, ერთ-ერთმა ჩვენგანმა სულ 350 მილი გაიარა, რათა მრეწველების ჯგუფს ესაუბრა მჭლე წარმოების შესახებ. მისი საზაფხულო სახლიდან ჯეიმსთაუნში, დასავლეთ ნიუ-იორკში, მას უნდა ჩასულიყო ჰოლანდიაში, მიჩიგანში, გზად ერიის გადაკვეთით. მინიმალური ღირებულებით, ასეთ მოგზაურობას შვიდი საათი დასჭირდა. გზაში გავლილი შვიდი საათიდან ერთ-ერთი დეტროიტის აეროპორტის აეროდრომზე თვითმფრინავის ტაქსით იყო გატარებული, მეორე კი ტერმინალის შენობაში მოლოდინში. რატომ არ მოსწონთ ავიაკომპანიებს Northwestern Airlines(და მისი გლობალური პარტნიორი KLM), ასევე თვითმფრინავების მწარმოებლები, როგორიცაა ბოინგიან Airbusხარჯების შემცირებისა და მომსახურების გაუმჯობესების სურვილით, იმის ნაცვლად, რომ აირბუსების ტევადობა უფრო და უფრო გაზარდონ, არ გამოიყენონ მცირე ზომის თვითმფრინავები? ამ გზით შეგიძლიათ გაზარდოთ თვითმფრინავების ფლოტის ბრუნვა და დაკმაყოფილდეთ მცირე აეროპორტებით (ტაჯ მაჰალის ზომის უზარმაზარი ტერმინალების ნაცვლად, რომლებიც აშენდა ავიახაზების დერეგულაციის შემდეგ).

ზოგიერთი ავიაკომპანია და თვითმფრინავის მწარმოებელი უკიდურესად აგრესიულია ღირებულების გაგების დასაცავად. ეფექტურობის მოძველებული იდეა აიძულებს მათ იფიქრონ, რომ აქტივებისა და ტექნოლოგიების საუკეთესო გამოყენება არის ძვირადღირებული გადაცემის ცენტრების გამოყენება დიდ თვითმფრინავებზე ადამიანთა დიდი ჯგუფების გადასაყვანად. ეფექტურობის გაანგარიშების ეს მიდგომა ორიენტირებულია ტრანსპორტირების პროცესის მხოლოდ ორ ელემენტზე - თვითმფრინავებზე და გადაცემის ცენტრებზე. გასაკვირი არ არის, რომ ამ შემთხვევაში მთლიანად სიტუაციის ხედვა იკარგება.

იმის გამო, რომ ეს მიდგომა ჭარბობდა შეერთებულ შტატებში ბოლო 15 წლის განმავლობაში, მგზავრებმა დაკარგეს მთელი სიამოვნება მოგზაურობისგან (რადგან მათი ღირებულების გაგება ძალიან განსხვავდება ავიახაზებისგან), თვითმფრინავების მწარმოებლებმა ვერ შეძლეს საკმარისი შემოსავალი. ფული (რადგან ავიაკომპანიებს არ შეეძლოთ ახალი თვითმფრინავების ყიდვა) და ავიაკომპანიებს (გარდა სამხრეთ-დასავლეთითდა რამდენიმე სხვა, რომლებიც, მიუხედავად იმისა, რომ იყენებდნენ დიდ თვითმფრინავებს, მიიღეს უფრო ჭკვიანური საჰაერო მოგზაურობის სტრატეგია) ისეთ ფინანსურ ხვრელში ჩავარდნენ მთელი ათეული წლის განმავლობაში, რომ არც თუ ისე შორს იყვნენ გაკოტრებისგან.

მჭლე წარმოება უნდა დაიწყოს ღირებულების ზუსტად განსაზღვრით კონკრეტული პროდუქტის თვალსაზრისით, რომელსაც აქვს გარკვეული მახასიათებლები და ღირს გარკვეული ფასი. ეს ყველაფერი უნდა განხორციელდეს გარკვეულ მომხმარებლებთან დიალოგით, კომპანიის არსებული აქტივებისა და ტექნოლოგიების გათვალისწინების გარეშე. მოკლედ, ღირებულების განსაზღვრა არის პირველი და ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაბიჯი მჭლე წარმოების ორგანიზებაში. არასწორი საქონლის წარმოება ან არასწორი მომსახურების მიწოდება სწორი გზით არის შექმნის სწორი გზა მუდა.

GAZ საქმე______________________________________________
GAZ-ში მჭლე წარმოების პრინციპების დანერგვა დაიწყო წარმოების სისტემის საკუთარი კონცეფციის შექმნით, რაც საშუალებას იძლევა აღმოიფხვრას ყველა შესაძლო სახის დანაკარგი.
ახალი წარმოების სისტემა GAZ ეფუძნება შემდეგ პრინციპებს:

  • ყველა სახის დანაკარგის აღმოფხვრა, მათ შორის ჭარბი წარმოების (სისტემის) შედეგად გამოწვეული დანაკარგები;
  • მოთხოვნის ცვლილებისას აღჭურვილობის დატვირთვის სიჩქარის შემცირების შესაძლებლობა;
  • უსაფრთხო წარმოების გამოყენება;
  • აღჭურვილობის (სისტემის) ვიზუალური კონტროლი;
  • სისტემის მეშვეობით დამხმარე დაყენებისა და ინსტალაციის დროის შემცირებაSMED();

შეცდომების გამორიცხვა და შეცდომების დეფექტებზე გადასვლის შესაძლებლობა (მოწყობილობები პოკა -უღელი>).
_________________________________________________________

ღირებულების ნაკადის განმარტება

ღირებულების ნაკადი არის ყველა ქმედების ერთობლიობა, რომელიც უნდა განხორციელდეს იმისათვის, რომ გარკვეულმა პროდუქტმა (კარგი, სერვისი ან ყველა ერთად) გაიაროს მართვის სამი მნიშვნელოვანი ეტაპი, რომელიც თან ახლავს ნებისმიერ ბიზნესს: პრობლემის გადაჭრა(კონცეფციის შემუშავებიდან და დეტალური დიზაინიდან მზა პროდუქტის გამოშვებამდე), ინფორმაციის ნაკადის მართვა(შეკვეთის მიღებიდან დეტალური პროექტის განრიგის შედგენამდე და საქონლის მიწოდებამდე), ფიზიკური ტრანსფორმაცია(ნედლეულიდან მომხმარებელთა ხელში მზა პროდუქტამდე).

ყველა აქტივობა, რომელიც ქმნის ღირებულების ნაკადს, თითქმის ყოველთვის შეიძლება დაიყოს სამ კატეგორიად: 1) ღირებულების შემქმნელი აქტივობები, როგორიცაა ველოსიპედის ჩარჩოს შედუღება მილებიდან ან მგზავრის გადაფრენა დეიტონიდან დე მოინში; 2) ქმედებები, რომლებიც არ ქმნიან ღირებულებას, მაგრამ გარდაუვალია მრავალი მიზეზის გამო, მაგალითად, ტექნოლოგიური, როგორიცაა შედუღების ხარისხის შემოწმება ან თვითმფრინავების დამატებითი ფრენები გადაცემის ცენტრში ( მუდაპირველი სახეობა); 3) საქმიანობა, რომელიც არ ქმნის ღირებულებას, რომელიც შეიძლება დაუყოვნებლივ გამოირიცხოს პროცესიდან ( მუდამეორე სახის).

ავიღოთ მაგალითი. როცა ფირმა პრატი და უიტნითვითმფრინავის ძრავების მსოფლიოში უმსხვილესმა მწარმოებელმა, გადაწყვიტა აღეწერა მისი ღირებულების ნაკადები სამი ტიპის ძრავებისთვის, მან აღმოაჩინა, რომ ნედლეულის მომწოდებლების ძალისხმევა ულტრასუფთა ლითონების წარმოებაზე გაორმაგდა და ძალიან მაღალი ფასით, სხვა ქვედა დინების ფირმების მიერ ( კერძოდ, სამსხმელო წარმოება, როდესაც დამუშავების ბლანკები მიღებულ იქნა ლითონის შიგნიდან). უფრო მეტიც, სანამ ტიტანის ან ნიკელის ინგოტი დამუშავდებოდა, მისი მასა ათჯერ აჭარბებდა საჭიროს. ყველაზე ძვირფასი მასალის 90% უბრალოდ გადაყარეს იმის გამო, რომ თავდაპირველად შიგთავსები ასე უზარმაზარი იყო. კასტერები დიდ მნიშვნელობას არ ანიჭებდნენ იმას, თუ რა საბოლოო ფორმას მიიღებდა პროდუქტი. მათი გათვლებით, ისინი ეფექტურად მოქმედებდნენ. მიუხედავად იმისა, რომ ამ ტიპის ძრავები დიდად არ განსხვავდებოდნენ სხვა სერიის ძრავებისგან, ისევე როგორც კონკურენტების პროდუქტებისგან, ჩამოსასხმელებმა და საკმაოდ დიდი ღირებულებით დაიწყეს რამდენიმე სხვადასხვა ტიპის ინგოტების წარმოება, რომ ზუსტად შეესაბამებოდეს. ტექნიკური მოთხოვნებითითოეული Pratt ძრავისთვის. ამ ქმედებების უმეტესობა შეიძლება უმტკივნეულოდ და სწრაფად აღმოიფხვრას უზარმაზარი დანაზოგის მიღებისას.

როგორ, ისეთ სერიოზულ ინდუსტრიაში, როგორიცაა თვითმფრინავების ინდუსტრია, ასეთი დანაკარგები შეუმჩნეველი დარჩა ათწლეულების განმავლობაში? Ძალიან მარტივი. თვითმფრინავის ძრავის ერთიანი ღირებულების ნაკადის ოთხი ფირმადან, რომელიც შედგებოდა დნობის, სამსხმელო, წარმოებისა და აწყობისგან, არცერთს არ გაუზიარებია თავისი საქმიანობის მახასიათებლები დანარჩენებთან.

GAZ საქმე______________________________________________
GAZ-ში წარმოების რეფორმის პროგრამის განხორციელება დაიწყო საპილოტე განყოფილებით საბორტო კაბინების აწყობისთვის. ძირითადი ყურადღება გამახვილდა სამუშაოების ეფექტურ ორგანიზაციაზე, მარაგების დონის შემცირებაზე და მატერიალური ნაკადების ოპტიმიზაციაზე. ამისთვის გამოიკვეთა სამუშაო ზონების საზღვრები და თითოეულ მათგანს დაენიშნა სამუშაო ჯგუფის წარმომადგენელი. წარმოების ნარჩენების ოპტიმალურ მნიშვნელობამდე მიყვანის შემდეგ (დიდი უფრო ძვირი კომპონენტები - 2 საათის განმავლობაში, ნორმალური, რეზინის შუასადებები - ცვლაში), შესაძლებელი გახდა სივრცის დაახლოებით ნახევრის გათავისუფლება, რამაც, თავის მხრივ, შესაძლებელი გახადა სამუშაოების უფრო რაციონალურად ორგანიზება. ასე რომ, კერძოდ, კონტეინერებით გადაჭედილი სავალი გზები წარსულს ჩაბარდა, ტექნიკის ელექტრო კაბელები, რომლებიც ადრე იატაკზე იყო დაკიდებული, კარგად არის ჩამოკიდებული და არ ერევა ოპერატორებს. ინსტრუმენტების ყუთები, რომლებიც ასამბლერებმა გადაიტანეს კაბინიდან კაბინაში, შეიცვალა შეკვეთით დამზადებული ქამრებით. კიდევ ერთი კარგი მაგალითია ცვლილებები მინის დამონტაჟების ოპერაციებში. აქ დამონტაჟდა პოდიუმი ისე, რომ კონვეიერის ქამარი და იატაკი ერთ დონეზე ყოფილიყო, რამაც შესაძლებელი გახადა ოპერატორების აწევის აღმოფხვრა კონვეიერის დონეზე. მანამდე კი 20 კილოგრამიანი ჭიქით ყოველ ცვლაში 100-ჯერ უნდა ასულიყვნენ.
წარმოების ადგილი გახდა როგორც გაუმჯობესების სფერო, ასევე კრიტიკული ინფორმაციის წყარო. რაციონალიზაციის წინადადებების შემოღების სისტემა იქცა მუდმივი გაუმჯობესების პროცესში სამუშაო ძალის (პირველ რიგში ქვედა დონის) ჩართვის ფორმად.
_________________________________________________________

სადაც ჩვენ პირველად გამოვთქვით მჭლე წარმოების იდეა, ყოველთვის იყო შეძახილები, რომ საჭირო იყო ახალი საწარმოს რეგისტრაცია, რაღაც გარეგნობა, ვერტიკალური ინტეგრაციის ახალი ფორმა. სინამდვილეში, საჭიროა ზუსტად საპირისპირო. რამდენადაც ცალკეული ფირმები სულ უფრო და უფრო ნაკლებს ახორციელებენ აუთსორსსს, სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია დაინტერესებულ მხარეთა ნებაყოფლობითი ასოციაცია, რომელიც აკონტროლებს ნაწილებს ერთი ღირებულების ნაკადში, ამოწმებს ღირებულების შექმნის თითოეულ ნაბიჯს და იარსებებს რაც შეიძლება დიდხანს, რამდენ ხანს იარსებებს თავად პროდუქტი. მჭლე საწარმოების მშენებლობა აუცილებლადდასჭირდება ახალი აზროვნება ფირმებს შორის ურთიერთობაზე, ერთმანეთთან მიმართებაში ქცევის რეგულირების რამდენიმე მარტივი პრინციპის შემუშავება, ღირებულების შექმნის ყველა ეტაპის გამჭვირვალობა, რათა ყველამ შეძლოს შეამოწმოს, თუ როგორ იყენებენ სხვები ურთიერთდამკვიდრებულ პრინციპებს.

ნაკადის ორგანიზაცია

მას შემდეგ რაც მნიშვნელობა ზუსტად იქნება განსაზღვრული, ღირებულების ნაკადი შედგენილია და აშკარად ზედმეტი ნაბიჯები აღმოიფხვრება, დროა გადავიდეთ შემდეგ ეტაპზე. მთავარია, რომ ჩვენი ღირებულების ნაკადი ამოქმედდეს, ადუღდეს. და ეს მოითხოვს იდეების სრულ რეორგანიზაციას სამუშაოს ორგანიზების შესახებ. დაბადებიდან ყველანი მივდივართ გონებრივ სამყაროში, რომელიც შედგება და. ჩვენთვის აშკარაა, რომ ყველა სახის აქტივობა უნდა დაჯგუფდეს ტიპების მიხედვით, რათა მათი განხორციელება იყოს უფრო ეფექტური და მართვა უფრო მარტივი.

ითვლება, რომ განყოფილებებში მუშაობის ეფექტურობის გაზრდის მიზნით, ყველაფერი უნდა გაკეთდეს ჯგუფურად. იმავდროულად, სერიული სამუშაოები ყოველთვის მოიცავს ხანგრძლივ შეფერხებებს, რადგან პროდუქტი უნდა დაელოდოს განყოფილების შეცვლას დამუშავების ტიპზე, რომელსაც მოითხოვს შემდეგი ეტაპი. ეს მიდგომა კარგია, რადგან არავინ არის უსაქმური და ყველა მანქანა 100% დატვირთულია. ძალიან რთულია, თუ არა შეუძლებელი, იმის დანახვა, რომ ეფექტურობის ასეთი ცნება ფუნდამენტურად არასწორია.

სულ ახლახან ერთ-ერთმა ჩვენგანმა გადაწყვიტა პატარა ექსპერიმენტის გაკეთება. მან სთხოვა თავის ორ ქალიშვილს, ექვსი და ცხრა წლის, მოეფიქრებინათ საუკეთესო გზა, რათა მოემზადებინათ ყოველთვიური მიმოწერა, რომელსაც მათი დედა უგზავნიდა. ცოტა ფიქრის შემდეგ გახარებულმა გამოსცეს: .

გასაოცარი იყო, რომ ბავშვები ღრმად იყვნენ დარწმუნებულნი, რომ სამუშაოს საუკეთესო გზა იყო მისი ნაწილებად დაყოფა. წერილის მაგიდის გასწვრივ გადატანა უფრო მიზანშეწონილი ჩანდა, ვიდრე პროცესის ხელახლა განხილვა და მისი ეფექტურობა უწყვეტი ნაკადის შექმნით. გასაოცარია ისიც, რომ მთელი მსოფლიო ისე ფიქრობს, როგორც ეს პატარა ბავშვები!

ტაიჩი ოჰნოს სჯეროდა, რომ ასეთი აზროვნების გავრცელება ადრეულ ფერმერებს უნდა დააბრალონ, რომლებმაც დაივიწყეს მონადირეების ჩვევა (თითო ნადირი ყოველ მოგზაურობაში), შეიმუშავეს გზა ჯგუფურად მუშაობისა და მარაგების შესანახად (მაგალითად, მოსავლის აღება ერთხელ. წელიწადი და მათი გადაყრა მარცვლებში). მიუხედავად იმისა, რომ სავსებით შესაძლებელია, რომ სამუშაოს ნაწილებად დაყოფის ჩვევა თანდაყოლილი იყოს, როგორც კატეგორიის მრავალი სხვა ილუზია, მაგალითად, დროის მუდმივობის იდეა (თუმცა დრო რეალურად ფარდობითია) ან სივრცე არის არ არის მოხრილი (თუმცა სინამდვილეში ის გრეხილია).

ჰენრი ფორდითანამოაზრეთა ჯგუფთან ერთად იყო პირველი, ვინც გააცნობიერა ნაკადის ორგანიზაციის სრული პოტენციალი. 1913 წლის შემოდგომაზე მან მოახერხა მოდელის აწყობის შრომის ხარჯების 90%-ით შემცირება საბოლოო შეკრების ეტაპზე უწყვეტი ნაკადის ორგანიზებით. შემდგომში მან მოახდინა კიდევ ერთი გარღვევა პროდუქტიულობაში, ააშენა ყველა მანქანა, რომელიც აწარმოებს მოდელის ნაწილებს სწორი თანმიმდევრობით. ამ გზით ის ცდილობდა შეექმნა ნაკადი ნედლეულის მოპოვებიდან მზა მანქანის მომხმარებლამდე მიწოდებამდე. თუმცა, წარმოების ეს მეთოდი იყო მხოლოდ განსაკუთრებული შემთხვევა . ფორდის მეთოდი მუშაობდა მხოლოდ მაშინ, როდესაც აწარმოებდა საკმარისად დიდ მოცულობას, რათა გამართლებულიყო მაღალსიჩქარიანი შეკრების ხაზები ზუსტად იმავე ნაწილებისგან აწყობილი პროდუქტებისთვის, რომელთა მოდელებიც წლების განმავლობაში უცვლელი იყო წარმოებული (მოდელი იწარმოებოდა ცხრამეტი წლის განმავლობაში).

მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ, ტაიჩი ოჰნო და მისი კოლეგები, რომელშიც შედიოდა შიგეო შინგო, მიხვდა, რომ თუ თქვენ გჭირდებათ არა მილიონი პროდუქტის, არამედ მხოლოდ ათეული ან ასის დამზადება, მაშინ უნდა შექმნათ უწყვეტი ნაკადი. Taiichi Ohno-ს გუნდმა მოახერხა ასეთი ნაკადის შექმნა მცირე მოცულობის პროდუქციის წარმოებისთვის, უმეტეს შემთხვევაში ასამბლეის ხაზის გარეშე. ამის ნაცვლად, მათ ისწავლეს, როგორ სწრაფად შეცვალონ აღჭურვილობა ერთი პროდუქტიდან მეორეზე და როგორ გამოიყენონ აღჭურვილობა ისე, რომ სხვადასხვა ტიპის სამუშაოები ერთდროულად, ერთმანეთის მიყოლებით შესრულდეს. ამგვარად, დამუშავებული ობიექტი ცურავდა უწყვეტ ნაკადზე. ამ ტიპის სამუშაო ორგანიზაციის უპირატესობების დემონსტრირება ადვილია.

ჩვენი თვალით, როგორც ჩრდილოეთ ამერიკის, ასევე ევროპის ქარხნებში, ჩვენ ვნახეთ, თუ როგორ გამოიყენეს ეს მიდგომა მჭლე მომხრეებმა. კაიკაკუ(რაც შეიძლება უხეშად ითარგმნოს როგორც რადიკალური გაუმჯობესება) მიდგომის ნაცვლად კაიზენი(უწყვეტი გაუმჯობესება). ერთ დღეში ერთი პროდუქტის წარმოება გადაკეთდა სხვადასხვა განყოფილებაში სერიული მუშაობისგან უწყვეტ ნაკადზე. პროდუქტიულობა გაორმაგდა, შეცდომებისა და უარყოფების რაოდენობა საგრძნობლად შემცირდა. ამის მიუხედავად, სამუშაოების უმეტესი ნაწილი მთელს მსოფლიოში ჯერ კიდევ ტრადიციულად ხორციელდება, პროდუქციის პარტიები გადადიან განყოფილებიდან განყოფილებაში და აწყობენ მანქანას. რატომ?

მთავარი პრობლემა ის არის, რომ ნაკადის კუთხით აზროვნება ეწინააღმდეგება საღი აზრის, რაც გვაიძულებს იქამდე, რომ სამუშაო უნდა დაიყოს განყოფილებებად და ჩატარდეს ჯგუფურად.

რეინჟინერიამ აჩვენა, რომ სამუშაოების დაყოფა განყოფილებებად არ არის ოპტიმალური. განხორციელდა მცდელობა გადაეტანა ყურადღება ორგანიზაციული კატეგორიებიდან (დეპარტამენტებიდან) ღირებულების შემქმნელ კატეგორიებზე, როგორიცაა საკრედიტო შემოწმება, პრეტენზიების დამუშავება ან შემომავალი ინვოისის დამუშავება. პრობლემა ის იყო, რომ კონცეპტუალურად, რეინჟინრები შორს ვერ წასულან. ისინი კვლავ განსხვავებულ აგრეგაციასთან ჰქონდათ საქმე პროცესებიპროდუქციის მთელი ასორტიმენტისთვის შეკვეთის დამუშავების ტიპის მიხედვით, ჰოლისტიკური ნახვის ნაცვლად თითოეული პროდუქტის ღირებულების ნაკადი.

GAZ საქმე______________________________________________
შედეგის მისაღწევად საჭირო იყო მთლიანად აღდგენილიყო, პირველ რიგში, თავად ნაწარმოების იდეა. გორკის საავტომობილო ქარხნის მთელმა პერსონალმა აითვისა ახალი ფილოსოფიური კონცეფცია, რომელიც ეფუძნება 4 ძირითად პრინციპს:

  • . ამ პრინციპის განხორციელება ნიშნავს, რომ თითოეული თანამშრომელი იცავს წესს, არასოდეს წარუდგინოს დეფექტური პროდუქტები ან არაზუსტი ინფორმაცია სხვა პროცესის შეყვანაში. თითოეული ასამბლეერი არის წინა ოპერატორის მომხმარებელი და სრულად უნდა იცოდეს პასუხისმგებლობის სრული ზომა მისი სამუშაოს არასათანადო ან დროულად შესრულებაზე.
  • . თითოეული ადამიანი დარწმუნებული უნდა იყოს, რომ გუნდს სჭირდება ის, რომ მისი ცოდნა და უნარები მოთხოვნადია, რომ კომპანიის წარმატება მის პირად ძალისხმევაზეა დამოკიდებული. ვერც ერთი სპეციალისტი ვერ დაითხოვება საპატიო მიზეზის გარეშე. საცნობარო უბნებიდან გათავისუფლებული მუშები გახდებიან მოწინავე იდეების მატარებლები განყოფილების სხვა სფეროებში.
  • კაიზენი. პრინციპი ემყარება მცირე ნაბიჯებით უწყვეტი გაუმჯობესების ფილოსოფიას, რომელშიც თითოეული პროცესი შეიძლება და უნდა შეფასდეს და გაუმჯობესდეს ისეთი ინდიკატორების მიხედვით, როგორიცაა: საჭირო დრო, გამოყენებული რესურსები, მზა პროდუქტის ხარისხი და ა.შ. მუდმივი გაუმჯობესების პროცესში მუშაკების ჩართვა ხელს უწყობს არა მხოლოდ იმ ფაქტს, რომ საწარმოში არსებული პრობლემები არ დარჩეს ყურადღების გარეშე, არამედ, უპირველეს ყოვლისა, ადამიანური რესურსის გამოყენება ბევრად უფრო ეფექტურად. ინოვაციისგან განსხვავებით,კაიზენი, როგორც წესი, არ მოითხოვს დიდ ინვესტიციას, მაგრამ ის მოითხოვს მუდმივ ძალისხმევას და ვალდებულებას. უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესის განხორციელებაში მთავარ როლს ასრულებს უმაღლესი მენეჯმენტის მიზანმიმართული და სისტემატური მუშაობა.
  • . ზუსტად სად კონკრეტული სამუშაო, აუცილებელია არსებული პროცესის ეფექტურობის გაუმჯობესების გზების ძიება. მენეჯმენტის ყველა დონე - უმაღლესი, საშუალო და საინჟინრო - არსებობს იმისათვის, რომ უზრუნველყოს საჭირო მხარდაჭერა ძირითადი წარმოების სფეროებში.

_________________________________________________________

პროდუქტის მოზიდვა

სამუშაოს ორგანიზაციის შეცვლის პირველი თვალსაჩინო ეფექტი - განყოფილებებიდან და სერიებიდან პროდუქტის გუნდებამდე და ნაკადამდე - გამოვლინდა დროის მნიშვნელოვან შემცირებაში კონცეფციის შემუშავებასა და პროდუქტის გამოშვებას შორის, გაყიდვასა და მიწოდებას შორის, ნედლეულის მიღებასა და მზა პროდუქტის გადაცემას შორის. პროდუქტი მომხმარებლისთვის. თუ თქვენი მენეჯმენტის ძალისხმევა არ განახევრებს პროდუქტის შემუშავების დროს, არ ამცირებს შეკვეთის შემობრუნების დროს სამი მეოთხედით და ამცირებს ფიზიკურ შემობრუნების დროს 90%-ით, თქვენ აშკარად ცდებით.

GAZ საქმე______________________________________________
GAZ-ის სპეციალისტები არ შეცდნენ და ამას ფაქტები მოწმობს. საპილოტე ადგილზე მჭლე წარმოების პრინციპების გამოყენების შედეგად (საბორტო კაბინების აწყობა), კარგი კაბინების პროცენტი პირველი პრეზენტაციიდან ცვლილებებისა და შესწორებების გარეშე გაიზარდა 2%-დან (2003 წლის მარტში) 80%-მდე. (2004 წლის თებერვალში) და პროექტის დასაწყისში წარმოქმნილი 245 დეფექტიდან 206 მთლიანად აღმოიფხვრა. ოპერატორის სამუშაო ადგილების რეორგანიზაციამ შესაძლებელი გახადა დასაქმებულთა რაოდენობის შემცირება 258-დან 196-მდე და ამავე დროს გაზარდა კაბინების რაოდენობა. აწყობილია თითო ცვლაში 98-დან 146-მდე. გაუმჯობესდა ოპერატორების საშუალო ხელფასიც - 4333 რუბლიდან. 8180 რუბლამდე. გორკის საავტომობილო ქარხანაში წარმოების რეორგანიზაციის შემდეგი ობიექტი იყო პანელებისა და ინსტრუმენტების შეკრების ადგილი, მოგვიანებით კი მსგავსი სამუშაოები დაიწყო OJSC-ის მთელ რიგ ქვედანაყოფებში. დღესდღეობით საცნობარო საიტების რაოდენობა 53-მდე გაიზარდა, ავტოქარხანას ჰყავს 19 სამუშაო ჯგუფი საწარმოო პროცესების ხარისხისა და ოპტიმიზაციისთვის, შედეგად, ხელფასები გაიზარდა 40%-ით - 4800 რუბლიდან. 2002 წელს 6200 რუბლამდე. 2003 წელს, მიმდინარე წლის 1 აპრილიდან, ტარიფები და ხელფასები კიდევ 5%-ით გაიზარდა. 2004 წლის ბოლოსთვის იგეგმება ხელფასის გაზრდა 9000 რუბლამდე. ახალი წარმოების სისტემის დანერგვის პირველ ეტაპზე GAZ-მა მოახერხა მნიშვნელოვანი ცვლილებების მიღწევა საწარმოს ყველა სფეროში. დღეისათვის მანქანების 96% პირველი პრეზენტაციიდან გადადის, დეფექტების რაოდენობა ერთ მანქანაზე 10-ჯერ შემცირდა. მკვეთრად შემცირდა შიდა დეფექტების ზარალი, შემცირდა საგარანტიო შეკეთების ხარჯები.
_________________________________________________________

მჭლე წარმოების შექმნა იწვევს იმ ფაქტს, რომ ფული, მარაგის მნიშვნელოვანი შემცირების და ინვესტიციის დაჩქარებული ანაზღაურების შედეგად, იწყებს თქვენს თავზე უბრალოდ დაღვრას. შესაძლებლობა შეიმუშაოს და ააშენოს ის, რაც მომხმარებელს ნამდვილად სჭირდება, იმ მომენტში, როდესაც მას ეს სჭირდება, ნიშნავს, რომ გაყიდვების ყველა პროგნოზი შეიძლება გადააგდეს ნაგავში. ახლა თქვენ შეგიძლიათ უბრალოდ მოუსმინოთ მომხმარებელს და გააკეთოთ ის, რაც მას სჭირდება. ეს ნიშნავს, რომ თქვენ აძლევთ საშუალებას მომხმარებელს გამოატანეპროდუქტი თქვენი ხელიდან, როცა მას სჭირდება, იმის ნაცვლად, რომ გადასცეთ უსარგებლო.

შეერთებულ შტატებში ყოველწლიურად დაბეჭდილი პუბლიკაციების ნახევარი ვერ პოულობს თავის მკითხველს და გადამუშავდება მაკულატურად. ეს იმიტომ ხდება, რომ გამომცემლებმა, პრინტერებმა და დისტრიბუტორებმა, რომლებიც მუშაობენ იმავე ღირებულების ნაკადში, არ ისწავლეს თავად ნაკადის დანახვა. ამიტომ მომხმარებელს არ შეუძლია გამოატანეპროდუქტი. როდესაც მაღაზია ამოიწურება მარაგი, ბეჭდვის დასრულებას რამდენიმე კვირა სჭირდება. გამომცემლობებს ან მკითხველის მოთხოვნის პიკზე წიგნები ბაზარზე გამოუშვან, ან მასობრივი გაყიდვები მოაწყონ. ვინაიდან შეუძლებელია მოთხოვნის ზუსტი პროგნოზირება, აუცილებელია წიგნების დაბეჭდვა ათასობით ეგზემპლარად, რეზერვში. თუმცა შესაძლებელია, რომ ამ მარაგიდან მხოლოდ ათასი ეგზემპლარი გაიყიდოს. დანარჩენს დაუბრუნდება გამომცემლობა, რომელიც სეზონის ბოლოს გადაამუშავებს მაკულატურად.

ამ პრობლემის გადაჭრა ეტაპობრივი იქნება. რამდენიმე წელი იქნება გასული, სანამ პრინტერები წიგნების მცირე პარტიების სწრაფად დაბეჭდვას შეძლებენ, ხოლო დისტრიბუტორებს შეეძლებათ სწრაფად განაახლონ წიგნები მაღაზიის თაროებზე. საბოლოო ჯამში, საგამომცემლო ტექნოლოგია საშუალებას მისცემს წიგნი დაიბეჭდოს ზუსტად მაშინ, როცა მას სჭირდება მომხმარებელი, რომელიც განათავსებს შეკვეთას მაღაზიაში, სახლიდან თუ ოფისიდან.

სრულყოფილება

მას შემდეგ რაც ორგანიზაცია ისწავლის სწორად ამოცნობას ღირებულება, იხილეთ ყველა ღირებულების ნაკადი, მუდმივად მატებს პროდუქტს ღირებულებას ყოველ ეტაპზე ნაკადიდა საშუალებას აძლევს მომხმარებელს გამოატანეორგანიზაციის ღირებულებით, რაღაც საინტერესო მოხდება. პროცესის ყველა მონაწილე მიხვდება, რომ გაუმჯობესების პროცესი უსასრულოა. თქვენ შეგიძლიათ შეამციროთ შრომა, დრო, ფართი, ღირებულება და შეცდომები რამდენიც გსურთ, ხოლო შექმნით პროდუქტს, რომელიც უფრო და უფრო უახლოვდება იმას, რაც მომხმარებელს ნამდვილად სჭირდება. სრულყოფილება- მჭლე წარმოების მეხუთე პრინციპი - წყვეტს მილის ოცნებას. Რატომაც არა? პირველი ოთხი პრინციპი ქმნიდა ამისთვის საჭირო ყველაფერს. ნაკადის სიჩქარის გაზრდა ყოველთვის ცხადყოფს მუდა, რომელიც ადრე უხილავი იყო. რაც უფრო მაღალია სიჩქარე გაჭიმვა, უფრო მეტი დაბრკოლება წარმოიქმნება ნაკადის მოძრაობაში. გამოყოფილი პროდუქტის გუნდები მჭიდროდ თანამშრომლობენ მომხმარებლებთან ამ ბარიერების აღმოსაფხვრელად. მათი ამოცანაა დაადგინონ ღირებულება კიდევ უფრო ზუსტად და ისწავლონ როგორ გაზარდონ ნაკადის სიჩქარე და გაამარტივონ პროცესი. გაჭიმვა.

მჭლე წარმოების უდავო უპირატესობაა გამჭვირვალობა. პროცესის ყველა მონაწილეს - ქვეკონტრაქტორებს, პირველი რიგის მომწოდებლებს, აწყობის ქარხნებს, დისტრიბუტორებს, მომხმარებლებს, თანამშრომლებს - შეუძლიათ ნახონ მთელი პროცესი და, შესაბამისად, მათთვის უფრო ადვილია ღირებულების დამატების გზების პოვნა. უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესისთვის

ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ თანამშრომლებმა დაუყოვნებლივ მიიღონ ძალიან ღირებული ინფორმაცია შედეგების შესახებ.

მკითხველს, რომელიც იცნობს ამერიკულ პოლიტიკას, დაიმახსოვრებს, რომ ფინანსური გამჭვირვალობა და თანამშრომლების დაჯილდოვება მუშაობისთვის მისი ძირითადი ელემენტებია. ამ და ჩვენს მიდგომას შორის ბევრი მსგავსებაა. სირთულეები წარმოიქმნება მაშინ, როდესაც აუცილებელია ფინანსების გამჭვირვალობისა და შესრულებისთვის ჯილდოს დაკავშირება სწორედ ამ სამუშაოს გაუმჯობესებასთან. თუ არავინ იცის, როგორ შეასრულოს სამუშაო უფრო ეფექტურად, ხალხი უბრალოდ დაჯდება სამუშაო საათებში. პასუხი მდგომარეობს ნაკადის ორგანიზებაში და მოზიდვის პრინციპებში, რომლებიც განხილული იქნება ამ წიგნის გვერდებზე. როდესაც თანამშრომლები დაუყოვნებლივ ეცნობიან პროდუქტის განვითარებას, შეკვეთის მიღებას, წარმოებას და მომხმარებელთა კმაყოფილებას, მეთოდების უმეტესობა, რომლებზედაც იგი აგებულია, აღარ იქნება საჭირო.

წარმატება ჩვენს ხელშია

სრულყოფილებაზე ოცნება სიამოვნებაა. სიზმარში ჩვენ ვაფართოებთ შესაძლებლობის საზღვრებს. მჭლე აზროვნება გვთავაზობს გრძელვადიან სრულყოფილებას, მაგრამ უმეტესობა ჩვენგანი ცხოვრობს და მუშაობს მოკლევადიან კატეგორიებში. და რა შეიძლება მოგვცეს ახლა მჭლე წარმოებამ?

ჩვენი დაკვირვებების საფუძველზე ორგანიზაციებზე მთელს მსოფლიოში, ჩვენ შევიმუშავეთ მარტივი და ძლიერი წესი. კლასიკური მასობრივი წარმოების მჭლე მასობრივ წარმოებად გარდაქმნა აორმაგებს მთელი სისტემის პროდუქტიულობას, ამცირებს წარმოების დროს და მარაგის დონეს 90%-ით. განახევრებულია დეფექტური პროდუქციის მომხმარებლამდე მოხვედრა, ასევე წარმოების დეფექტებისა და უბედური შემთხვევების რაოდენობა. ახალი პროდუქტის მარკეტინგის დრო განახევრებულია. ამავდროულად, კაპიტალური ხარჯები მცირეა და ზოგჯერ (არასაჭირო აქტივების გაყიდვის შემთხვევაში) სრულიად არ არსებობს.

ასეთი გასაოცარი ეფექტი ხდება რადიკალური გაუმჯობესების გამო ( კაიკაკუ) ღირებულების ნაკადი. შემდეგ მოდის უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესი ( კაიზენი), რომლებიც კომპანიას სრულყოფილებამდე მიჰყავს უკვე თანდათან. ამგვარმა გაუმჯობესებამ შეიძლება გააორმაგოს პროდუქტიულობა ორ-სამ წელიწადში, შეამციროს მარაგები, შეცდომის დონე და განახევრდეს დრო. კომბინირება კაიკაკუდა კაიზენი, შეგიძლიათ გააგრძელოთ გაუმჯობესება განუსაზღვრელი ვადით.

შეშუპების წამალი

მჭლე წარმოება არ არის მხოლოდ წამალი მუდაამ სიტყვის აბსტრაქტული გაგებით. ეს არის ხანგრძლივი ეკონომიკური სტაგნაციის წინააღმდეგ ბრძოლის საშუალება, რომელმაც მოიცვა ევროპა, იაპონია და ჩრდილოეთ ამერიკა. ტრადიციულად, ადამიანები ცდილობენ მიაღწიონ ეკონომიკურ ზრდას ახალი ტექნოლოგიებისა და ინტენსიური ტრენინგებით. ლოგიკურად, ინფორმაციის ღირებულების შემცირება, მართვის თანამედროვე მეთოდებთან ერთად ტრენინგთან ერთად, პროდუქტიულობის კარგ ზრდას უნდა მოჰყვეს.

თუმცა, ყველაფერი ასე ვარდისფერი არ არის. ბოლო წლებში მოხდა რევოლუცია რობოტების, ახალი მასალების, მიკროპროცესორების, პერსონალური კომპიუტერებისა და ბიოტექნოლოგიის გამოყენებაში. მართალია, ამავდროულად, ყველა განვითარებულ ქვეყანაში შიდა პროდუქტის მოცულობა ერთ სულ მოსახლეზე ერთი წვეთითაც არ გაიზარდა. პრობლემა თავად ახალი ტექნოლოგიები არ არის, რადგან ისინი ეკონომიკის ძალიან მცირე ნაწილს მოიცავს. ძალიან ცოტა კომპანიას შეუძლია, Microsoft-ის მსგავსად, მოკლე დროში გადაიზარდოს ბიზნეს გიგანტებად. ბიზნესის უმეტესობა მშენებლობაში, საბინაო მომსახურებაში, ტრანსპორტირებაში, საკვებში, წარმოებასა და მომსახურების მიწოდებაში ძალიან ნელა იცვლება. უფრო მეტიც, ისინი შეიძლება საერთოდ არ შეიცვალოს, თუ გუნდური მუშაობის გზით არ მოიძებნება ღირებულების შექმნისა და ახალი ტექნოლოგიების გამოყენების გზა. მაგრამ ეს ტრადიციული საქმიანობა პასუხისმგებელია მთელი წარმოებისა და მოხმარების 95%-ზე მეტზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ყველა ეკონომიკურად აქტიური ქვეყანა არის ტრადიციული გზებით განხორციელებული ტრადიციული საქმიანობის ნაზავი. ახალმა ტექნოლოგიებმა და კაპიტალმა შეიძლება უზრუნველყოს ზრდა გრძელვადიან პერსპექტივაში. მჭლე წარმოების დანერგვა უზრუნველყოფს ამ ზრდის მიღწევას მომდევნო რამდენიმე წლის განმავლობაში.

ტექსტი მომზადებულია გამოსაქვეყნებლად მარია პიკალოვა, E- ზეკუტიური

 

შეიძლება სასარგებლო იყოს წაკითხვა: