„შრომის უსაფრთხოება და ჯანმრთელობა“ და „Lean Manufacturing and Six Sigma“-ს განხორციელება. მჭლე წარმოება, როგორც ხარჯების შემცირების ფაქტორი. მჭლე წარმოების დანერგვა შრომის დაცვაში

„მათ, ვინც უბედურ შემთხვევას პირად შეურაცხყოფად აღიქვამს, უბედური შემთხვევა არ ხდება. მარიო პუზო "ნათლია".

საწარმოში შრომის უსაფრთხოების სამსახური ხშირად აღიქმება, როგორც სამსახური, რომლის საქმიანობა უფრო მეტად მიმართულია კონტროლისა და დასჯისკენ. სწორედ ამიტომაა, რომ ამ განყოფილების თანამშრომლები ქარხნის მუშაკებში დიდი პოპულარობით სარგებლობენ. სინამდვილეში, ეს არის არასწორი გადაწყვეტილება, რომელიც ეფუძნება შრომის ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების დეპარტამენტის თანამშრომელთა საქმიანობის მნიშვნელობის არასწორ შეფასებას (შრომის ჯანმრთელობა და უსაფრთხოება). უფრო მეტიც, „საბოლოო მომხმარებლისთვის ღირებულების“ პროცესების შეფასებისას, H&S დეპარტამენტის საქმიანობა დაუყოვნებლივ კლასიფიცირდება, როგორც დანაკარგები, რომლებიც ხარჯავს/ მოიხმარს რესურსებს და არ მატებს ღირებულებას. მე გირჩევთ, ერთხელ და სამუდამოდ მოვაგვაროთ ეს!

Lean Manufacturing და Six Sigma მიდგომების დანერგვა საშუალებას აძლევს კომპანიებში პროცესებს უფრო ეფექტურად წარმართონ შემცირებით სხვადასხვა სახისდანაკარგები და, შედეგად, პროცესის გაუმჯობესება. დროთა განმავლობაში ეს ნაყოფს იძლევა - გაიზარდა მოგება ხარჯების შემცირებით და პროცესის გამტარუნარიანობის გაზრდით. ეს ყველაფერი ადამიანების ჩართულობისა და სამუშაო პირობების შეცვლის გარეშე ხდება. ამავდროულად, საწარმოო კომპანიებში არის განყოფილება, რომლის საქმიანობა მიზნად ისახავს უსაფრთხო სამუშაო პირობების შექმნას, თანამშრომლებისა და მთლიანად კომპანიისთვის რისკის და პოტენციური ზიანის შემცირებას. კომპანიისთვის ყველაზე ძვირფას რესურსზე, ადამიანებზე ზრუნვა არის საკვანძო ფუნქცია, რომელმაც უნდა გაანადგუროს საზღვრები საწარმოში წარმოების ბრწყინვალებისა და შრომის უსაფრთხოებისა და ჯანმრთელობის შექმნაში ჩართული გუნდების საქმიანობას შორის.

სხვა საქმეა თითოეული გუნდის მიზნების მიღწევის მიდგომა. თუ შრომის უსაფრთხოებისა და სამრეწველო უსაფრთხოების საქმიანობა სრულად რეგულირდება სახელმწიფო სტანდარტების მოთხოვნებით, მაშინ, მიუხედავად იმისა, რომ შემუშავებულია სტანდარტი "მჭლე წარმოებისთვის", მისი შესაბამისობისა და გამოყენების ეფექტურობის საკითხი კვლავ ღია რჩება. ბოლო შენიშვნა შეიძლება მივაწეროთ ჩემს პირად აზრს, რადგან მე ჯერ კიდევ არ წარმომიდგენია შესაძლებელი „ჩარჩოში მოქცევა“ ის, რაც ექვემდებარება მუდმივ ცვლილებას - გაუმჯობესებას გამოცდილების დაგროვების, ინდუსტრიის პრაქტიკისა და ეროვნული მახასიათებლების საფუძველზე. მენტალიტეტი. ასე რომ, გვაქვს ორი ერთმანეთისგან განსხვავებული სისტემა: პირველი არის მოქნილი, რაც დამოკიდებულია მრავალ ფაქტორზე თითოეული კონკრეტული საწარმოსთვის; მეორე მკაცრად რეგულირდება, რადგან ჩვენ ვსაუბრობთიმ სტანდარტების შესახებ, რომლებზეც დამოკიდებულია ადამიანების სიცოცხლე და ჯანმრთელობა.

როგორ მოვძებნოთ გონივრული კომპრომისი და მივაღწიოთ კომპანიისთვის მნიშვნელოვან შედეგებს? ძირითადი განსხვავება Lean Manufacturing-ისა და შრომის უსაფრთხოებისა და ჯანმრთელობის განხორციელების სტრატეგიებს შორის არის კომპანიის თანამშრომლების ჩართულობის მასშტაბი და, უცნაურად საკმარისი, მენეჯმენტის მხარდაჭერის დონე. სამწუხაროდ, რამდენიმე ტოპ მენეჯერი ჯერ კიდევ არის ჩართული და აქტიურად უჭერს მხარს შრომის ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების საკითხებს. გამოიყოფა ფული, შეძენილია უფრო მოსახერხებელი PPE (პერსონალური დამცავი მოწყობილობა), მაგრამ პირადი ვალდებულების დემონსტრირება ხშირად ხდება ლოზუნგების სახით და ეს ყველაფერი ერთეულის დონეზე მოდის მხოლოდ მოთხოვნებისა და მითითებების სახით. აქედან გამომდინარე, დამოკიდებულება! ცხადია, სურათი რადიკალურად იცვლება, როდესაც ჩნდება რეალური შესაძლებლობა უმაღლესი ხელმძღვანელებისთვის, მიიღონ სხვადასხვა სარგებელი პროცესების დიზაინისა და მათ მიმართ დამოკიდებულების შეცვლით. ასეთ ღონისძიებებში და ეს სავსებით ბუნებრივია, ისინი მზად არიან და სურთ მონაწილეობა. თქვენ შეგიძლიათ გააერთიანოთ ძალები და მიაღწიოთ გამორჩეულ შედეგებს პროექტებში საწარმოში წარმოების სისტემების შესაქმნელად, თუ:

  • HSE პერსონალი იქნება პროცესის გაუმჯობესების გუნდების ნაწილი. ამავდროულად, მათ ასევე უნდა გაიარონ ტრენინგი და სერტიფიცირება თეთრი და მწვანე ქამრებისთვის. მოიპოვონ საჭირო ცოდნა, რომელიც მათ შემდგომში შეუძლიათ გამოიყენონ თავიანთი პროცესების გაუმჯობესების მოთხოვნების შესასრულებლად (GOST R 12.0.230-2007 ადგენს ზოგად მოთხოვნებს ორგანიზაციაში შრომის უსაფრთხოებისა და ჯანმრთელობის მართვის სისტემისათვის).
  • ყველა ცვლილება, რომელიც განხორციელდება აღჭურვილობის მოვლა-პატრონობისა და ექსპლუატაციის პროცესებში, სამუშაოების შედეგად მათ გასაუმჯობესებლად, სამუშაო ჯგუფში დაუყოვნებლივ უნდა გაიაროს ექსპერტიზა HSE მოთხოვნებთან შესაბამისობისთვის. უფრო მეტიც, თუ სამუშაო ადგილზე გამოჩნდება OPL (ერთი პუნქტიანი/გვერდიანი გაკვეთილი) ან SOP (სტანდარტული საოპერაციო პროცედურა), ისინი უნდა შეიცავდეს ბმულს ამ სპეციალობის თანამშრომლისთვის შრომის დაცვის მიმდინარე ინსტრუქციებთან.
  • სამუშაო სივრცის ორგანიზების ღონისძიებები 5C მეთოდოლოგიით უნდა ითვალისწინებდეს SOUT-ის შედეგებს (სამუშაო პირობების სპეციალური შეფასება) და შემუშავებული და განხორციელებული ღონისძიებების ეფექტურობის შეფასების ერთ-ერთი კრიტერიუმი 5C-ის მიხედვით უნდა იყოს ცვლილება. სამუშაო პირობების შეფასება უკეთესი მხარე. აქედან გამომდინარე, სხვათა შორის, არსებობს ფინანსური ეფექტი - სახიფათო სამუშაო პირობების მქონე სამუშაო ადგილების არსებობისას სხვადასხვა ფონდებში შენატანების ოდენობის შემცირება.
  • შეუთავსეთ HSE აუდიტები და ინსპექტირება, რომლებიც აუცილებელია Lean Manufacturing-ის განხორციელებისა და შენარჩუნებისთვის ერთ საერთო პრაქტიკაში. ამავე დროს, აიღეთ მათგან საუკეთესო. მაგალითად, თუ თქვენ ისესხებთ რეკომენდაციებს თანამშრომელთა კომუნიკაციისთვის „ქცევითი შრომის უსაფრთხოებისა და ჯანმრთელობის აუდიტის“ ჩატარების მეთოდოლოგიიდან, შეგიძლიათ მიიღოთ ინფორმაციის დიდი ფენა მათგან, ვინც უშუალოდ მონაწილეობს ოპერაციაში, ხოლო მთელი მოვლენის პოზიტიური იმიჯის ჩამოყალიბება.

გასაგებია, რომ ეს ასე არ არის სრული სიაახალი შესაძლებლობები და „უპირატესობები“ ძალისხმევის შერწყმიდან „Lean Manufacturing and Six Sigma“-სა და OHS-ის მიმართულებით. ჩემთვის ეს მხოლოდ შესაძლებლობაა ვაჩვენო, რომ მიდგომების სინერგია შესაძლებელია და აუცილებელია. შემდეგ სტატიაში ვისაუბრებ Lean Manufacturing-ისა და Six Sigma-ს ინსტრუმენტებისა და მიდგომების გამოყენების მაგალითზე, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას შრომის უსაფრთხოებისა და ჯანმრთელობის სფეროში პროცესების გასაუმჯობესებლად.

გენადი კუზინიმოადგილე გენერალური დირექტორი
ანდრეი კულიკოვიკონტროლის ტექნოლოგიების ცენტრის ხელმძღვანელი და მჭლე წარმოება
საკონსულტაციო ლაბორატორია "ღია ინოვაციები"

LEAN სისტემები (რომლებიც ჩვეულებრივ მოიცავს Lean წარმოების ფილოსოფიას, მის ინსტრუმენტებს (LEAN ტექნოლოგიებს) და გაწვრთნილ პერსონალს), საავტომობილო ინდუსტრიაში დიდი წარმატების შემდეგ, უკვე გამოიყენება ყველა სხვა ინდუსტრიაში (მათ შორის ენერგეტიკა, ტრანსპორტი, მეტალურგია, ნავთობი და გაზი. და ა.შ.), ვაჭრობაში, მომსახურებაში, საბინაო და კომუნალურ მომსახურებაში. უფრო მეტიც, LEAN სისტემები ახლა გამოიყენება არაკომერციულ სფეროებში, როგორიცაა ჯანდაცვა, მთავრობა და სამხედროებიც კი. ეს გასაკვირი არ არის, რადგან... მიდგომა ეფუძნება საღი აზროვნებას და მარტივ ვიზუალურ ინსტრუმენტებს, რომლებიც ხელს უწყობენ პროდუქტიული გადაწყვეტილებების შემუშავებას ყველაზე მოწინავე შემთხვევებისთვისაც კი. თუმცა, LEAN ტექნოლოგიები იმდენად გავრცელდა დასავლეთში, მაგრამ ჩვენთან ის ჯერ კიდევ საწყის ეტაპზეა. როგორც წესი, ჩვენს ქვეყანაში ეს არის ან საბჭოთა მოვლენების პაწაწინა კუნძულები (სსრკ-ში ისინი ჯერ კიდევ მიჰყვებოდნენ ინოვაციებს წარმოების ორგანიზაციის გაუმჯობესებაში, ცდილობდნენ უცხოური ინოვაციების მიღებას და საკუთარი განვითარება), ან დასავლური კომპანიების ლოკალიზებული განყოფილებები.

LEAN სისტემის ნაცვლად - ცალკე LEAN ტექნოლოგიები

Lean Manufacturing მიდგომების სრულმასშტაბიანი გამოყენებით, კომპანია ქმნის სრულფასოვან LEAN სისტემას, რომელიც გაჟღენთილია მენეჯმენტის ყველა დონეზე და ქვესისტემაში. ამ სისტემის ფარგლებში საწარმოს თანამშრომლები სამუშაო ოპერაციებს ასრულებენ ოპტიმალური მეთოდების გამოყენებით (საუკეთესო პრაქტიკის რეპლიკაცია). ხაზის მენეჯერები ყოველდღიურად აკონტროლებენ წარმოების დანაკარგებს და იღებენ სწრაფ ზომებს მათ თავიდან ასაცილებლად, აღმოსაფხვრელად ან შესამცირებლად. ამაში მათ ეხმარებიან ოპტიმიზატორები - სპეციალური სამსახურის თანამშრომლები, რომლებსაც აქვთ სიღრმისეული ცოდნა Lean Manufacturing-ის მიდგომებისა და ინსტრუმენტების შესახებ. მენეჯმენტი გეგმავს და წარმართავს თავის საქმიანობას წარმოების ეფექტურობის თვალსაზრისით, რაც მონიტორინგს ახორციელებს ყოველდღიურად, ზოგჯერ კი საათობრივად. რა თქმა უნდა, ამ ყველაფერს მხარს უჭერს ზოგადი LEAN კულტურა (რომელიც, სხვათა შორის, ჩვენშიც შეიძლება აითვისოს - არის მაგალითები), როდესაც, მაგალითად, კარიერის კიბეზე ასვლისთვის აუცილებელია განვითარება. და განახორციელეთ გაუმჯობესება იმ პროცესისთვის, რომელშიც მუშაობთ.

თუმცა, LEAN სისტემებთან არის ერთი სირთულე. მათ აშენებას წლები სჭირდება და ხშირად მათი განხორციელება საკმაოდ ძვირი ჯდება (რაც მოგვიანებით იხდის, მაგრამ არა დაუყოვნებლივ, თანდათანობით). რა უნდა გააკეთოთ, თუ არ გაქვთ დრო და ფული ასეთი დიდი წამოწყებისთვის, მაგრამ გსურთ მნიშვნელოვნად გააუმჯობესოთ ოპერაციული ეფექტურობა?

საბედნიეროდ, უმეტეს შემთხვევაში, შიდა რეზერვების იდენტიფიცირებისთვის და განსახორციელებლად, არ არის საჭირო სრულმასშტაბიანი LEAN სისტემის დანერგვა; შეგიძლიათ გამოიყენოთ Lean Manufacturing-ის იდეა და რამდენიმე მარტივი LEAN ტექნოლოგია მნიშვნელოვანი შედეგების მისაღებად ახლავე.

რა თქმა უნდა, ამ შემთხვევაში შესაძლო ეფექტი ოდნავ ნაკლები იქნება, ვიდრე მთელი LEAN სისტემისგან, მაგრამ შრომის პროდუქტიულობის 1,5-2-ჯერ ზრდა ასევე ძალიან სასურველი შედეგია. სხვა ხარჯების ოპტიმიზაციასთან ერთად, ამან შეიძლება გამოიწვიოს მოგების მნიშვნელოვანი ზრდა.

LEAN ტექნოლოგიის მიდგომა

ზოგადი მიდგომა LEAN ტექნოლოგიების ლოკალური გამოყენების შემთხვევაში არის 5 საფეხურიანი ციკლი (ნახ. 1). ორგანიზაციის საქმიანობის ოპტიმიზაციის პროცესი პრობლემის შესწავლით იწყება. იმათ. ჯერ უნდა გამოვავლინოთ ის პრობლემები, რომლებიც არსებობს შესწავლილ პროცესში და რომლებსაც LEAN ტექნოლოგიების გამოყენებით მოვაგვარებთ. სწორად ჩამოყალიბებული პრობლემა ხომ ნახევრად გადაწყვეტილი პრობლემაა. უფრო მეტიც, ზოგჯერ სიტუაცია ვითარდება ისე, როდესაც კვლევის შედეგად აღმოჩნდება, რომ თავდაპირველად დასმული ამოცანა (ან დასახელებული პრობლემა) ასეთი არ არის, არამედ ცოდნის სრულიად განსხვავებულ სფეროში დევს.

ბრინჯი. 1.წარმოების ოპტიმიზაციის ზოგადი მიდგომა

ამიტომ, პირველ ეტაპზე ვაგროვებთ ფაქტებს (სტატისტიკა ბუღალტრული აღრიცხვისა და კონტროლის სისტემებიდან, დადგენილი სტანდარტები, ინსტრუმენტების წაკითხვა, ფოტოები და ვიდეოები და ა.შ.) და ინფორმაციას პრობლემის შესახებ (ინციდენტების არსებობა და წარმოშობა/მიზეზები, პროცესის მონაწილეთა მოსაზრებები, წინა გამოცდილება, შეხედულებები პრობლემის შესახებ და ა.შ.). შედეგების საფუძველზე ყალიბდება პრობლემების სია და მათ შესახებ ინფორმაციის მასივი.

მეორე საფეხურზე ხდება ინფორმაციის მასივის ანალიზი, რათა მივიღოთ ძირითადი მიზეზები: „რატომ წარმოიქმნება ეს პრობლემა? ეს ძალიან მნიშვნელოვანი ნაბიჯია, ვინაიდან მდგრადი შედეგის მისაღწევად, სამედიცინო თვალსაზრისით, პირველ რიგში აუცილებელია დაავადების მკურნალობა და არა მისი სიმპტომების მკურნალობა.

მას შემდეგ რაც გამოვლინდება ძირითადი მიზეზები, შეგიძლიათ გადახვიდეთ პრობლემის შესწავლიდან ოპტიმიზაციის გადაწყვეტილებების შემუშავებაზე. ის იწყება მესამე ნაბიჯით, ეს არის ძებნა შესაძლო გადაწყვეტილებები. როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ოპტიმალური დაბალანსებული გამოსავალი ყოველთვის შეიძლება მოიძებნოს და გარკვეული ტექნოლოგიების გამოყენებით (მაგალითად, "ოპტიმიზაციის ძაბრი", 5C და ა.შ.) შეიძლება რამდენიმე მათგანი იყოს.

მეოთხე საფეხურზე შემოთავაზებული გადაწყვეტილებების შეფასება ხდება მათი ეფექტურობის მიხედვით, რათა მოხდეს ყველაზე სასურველის შერჩევა და შემდეგ შემუშავდეს და განხორციელდეს სამოქმედო გეგმა მათი განხორციელებისთვის. სხვათა შორის, სამოქმედო გეგმის შემუშავებისას აბსოლუტურად არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ შესწავლილი და ოპტიმიზირებული პროცესი ვაკუუმში ვერ იქნება, ე.ი. ერთ პროცესში ცვლილებები ჩვეულებრივ იწვევს ცვლილებებს დაკავშირებულ პროცესებში.

ბევრ შიდა საწარმოს ავიწყდება ნაბიჯი 5, მაგრამ ეს ძალიან მნიშვნელოვანია პროცესების ოპტიმიზაციისას, რადგან ამ ნაბიჯის ფარგლებში, განხორციელების შედეგი კონსოლიდირებულია. აქტივობების სტანდარტიზაციის, პარამეტრების მონიტორინგისა და გამოსავლის დაფიქსირების სხვა ტექნოლოგიების დახმარებით, ვითარება დროთა განმავლობაში არ დაიშვება თავდაპირველ მდგომარეობაში დაბრუნება. მეხუთე ნაბიჯის შედეგი უნდა იყოს სტაბილური ფუნქციონირების გადაწყვეტა. პროცესის გაუმჯობესების შემდეგ, მისი შინაარსი და პარამეტრები შეიცვლება, შეგიძლიათ კვლავ გააგრძელოთ ნაბიჯი 1. ეს ციკლი შეიცავს ოპტიმიზაციის განმეორებით ხასიათს: გაუმჯობესების შეზღუდვა არ არსებობს!

ეს მიდგომა გვახსენებს მეცნიერული მეთოდი. ყოველ შემთხვევაში აქვს თავისი უპირატესობები ობიექტურობის, გაზომვის, მტკიცებულების და ა.შ. მაგრამ ამავე დროს ეს საკმაოდ მარტივია, რადგან... არსებითად, ეს არის მხოლოდ საკუთარი აზრების ორგანიზება და იდეების ძიება, რაც ყველა გონიერ ადამიანს შეუძლია. ამაში არაფერია რთული; ჩვენს პროექტებში ჩვენ შეგვიძლია გავუმკლავდეთ ნიუტონის ბინომის გარეშე და თუნდაც კვადრატული განტოლებების გარეშე. თუმცა, ის მოითხოვს დისციპლინას ინსტრუმენტების გამოყენებაში, უარის თქმაზე საკუთარი თავის მოტყუებაზე, როცა შეხვედრის დროს რეალური ფაქტებიორგანიზაციის მუშაობა და ინოვაციისთვის აზროვნების მზაობა.

„ბიზნესის დიაგნოსტიკა“ თუ „გუნდი ოპტიმიზაციისთვის“?

LEAN ტექნოლოგიების გამოყენება შეიძლება დაიყოს 2 მიდგომად:

  • ბიზნეს დიაგნოსტიკა
  • ოპტიმიზაციის ბრძანება

ჩვენს სპეციალისტთა გუნდს უკან აქვს პროექტები, რომლებსაც ახორციელებენ როგორც ჩვენი საკუთარი კონსულტანტები („ბიზნეს დიაგნოსტიკა“), ასევე კლიენტის თანამშრომლები კონსულტანტების მენტორობით („ოპტიმიზაციის გუნდი“). თითოეულ ამ მიდგომას აქვს საკუთარი უპირატესობები.

მაგალითად, ბიზნეს დიაგნოსტიკა საშუალებას გაძლევთ შეხედოთ ორგანიზაციას დამოუკიდებელი (ექსპერტის) ხედვით. გამოცდილებიდან გამომდინარე, კონსულტანტების გაზომვის შედეგები უფრო ზუსტია და თავად პროექტი უფრო სწრაფად ხორციელდება.

ბიზნეს დიაგნოსტიკის პროექტის დროს კლიენტის თანამშრომლები შეიძლება ჩაერთონ ინფორმაციის შეგროვებაში ან პრობლემის გადაჭრის ინდივიდუალური ნიუანსების გარკვევაში. IN განსაკუთრებული შემთხვევებიასევე შეიძლება მოწვეული იყოს გარე ექსპერტები კონკრეტულ საკითხებზე.

პროექტის შედეგების საფუძველზე, მომხმარებელი იღებს გადაწყვეტილებებს პრობლემების შესახებ (განაცხადა თავად მომხმარებელმა ან გამოავლინა დიაგნოსტიკის დროს) - მაგალითად, ზომების ერთობლიობა ოპერაციული ეფექტურობის ან შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით. გარდა ამისა, საჭიროების შემთხვევაში, მასალები შემუშავებულია აღმოჩენილი ან შემუშავებული საუკეთესო პრაქტიკის გასამეორებლად.

მეორე მხრივ, ვინმემ იცის შიგნიდან ორგანიზაციის პროცესები იმაზე უკეთ, ვიდრე იქ მომუშავე ადამიანებმა? ამიტომ, სერიის "გუნდი ოპტიმიზაციის" პროექტებში აქცენტი კეთდება ორგანიზაციის თანამშრომლებზე. მათ უკეთ ესმით თავიანთი საწარმო, ასე რომ თქვენ უბრალოდ უნდა დაეხმაროთ მათ რეზერვების დანახვაში. ამავდროულად, პროექტის ვადები შეზღუდულია, ამიტომ მიზანშეწონილია მათი მომზადება უმარტივეს ოპტიმიზაციის ინსტრუმენტებში, რომელთა ათვისება შესაძლებელია ტრენინგის ერთ კვირაში.

პროექტის განმავლობაში კლიენტის თანამშრომლები გადიან თეორიულ ტრენინგს Lean Manufacturing-ის საფუძვლებში, რის შემდეგაც კონსულტანტებთან ერთად სწავლობენ ორგანიზაციის პრობლემებს და შეიმუშავებენ ოპტიმიზაციის გადაწყვეტილებებს. როგორც განვითარება პროგრესირებს, ოპტიმიზატორები იცავენ თავიანთ ინიციატივებს საწარმოს მენეჯმენტში.

პროექტის „ოპტიმიზაციის გუნდი“ დასრულების შემდეგ საწარმო, პრობლემების გადაჭრის გარდა, იღებს სპეციალისტთა ჯგუფსაც, რომლებსაც შეუძლიათ მსგავსი პროექტების განხორციელება დამოუკიდებლად, კონსულტანტების გარეშე.

ის მუშაობს, თუ სწორად გაკეთდა

თუმცა, ჩნდება კითხვა: თუ ყველაფერი ასე მარტივია, მაშინ რა უშლის ხელს LEAN ტექნოლოგიების დანერგვას ყველგან საწარმოებში?

თითოეულ საფეხურს აქვს ინსტრუმენტები, რომელთა გამოყენებაც აზრი აქვს (თუმცა ზოგიერთ შემთხვევაში მათი გამოყენება შესაძლებელია სხვა საფეხურებზეც). უამრავი ასეთი ინსტრუმენტი არსებობს და გადაწყვეტილება იმის შესახებ, თუ რა არის საუკეთესო გამოსაყენებელი კვლევისთვის, დამოკიდებულია ამოცანის სპეციფიკაზე და ოპტიმიზატორების მომზადების დონეზე.

მაგალითად, ფაქტებისა და ინფორმაციის შეგროვების ეტაპზე, ჩვენ გირჩევთ, რომ ახალბედა ოპტიმიზატორებმა გამოიყენონ ნახ. 2.

ბრინჯი. 2.ფაქტების და ინფორმაციის შეგროვების ხელსაწყოები

თუმცა, ყველა ინსტრუმენტი ნებისმიერ ეტაპზე გონივრულად უნდა იქნას გამოყენებული. ინსტრუმენტების გამოყენება „ყოველ შემთხვევისთვის“ ან „უყურადღებოდ“ არის არა მხოლოდ ოპტიმიზატორების რესურსების „ფუჭება“, არამედ შეცდომები გადაწყვეტილების მიღებისას, რაც შეიძლება ძალიან ძვირი დაუჯდეს ორგანიზაციას.

ოპტიმიზაციის გუნდის ტრენინგში ჩვენ ფოკუსირებას ვაკეთებთ პრაქტიკაზე, ხოლო ავხსნით კონკრეტული ხელსაწყოს ნიუანსებს. მაგალითად, ოპტიმიზაციის მიზნით ინტერვიუების ჩატარებისას, ჩვენ გირჩევთ გააკეთოთ შემდეგი:

  1. გადაწყვიტეთ ინტერვიუს მიზანი და მოემზადეთ.
    • ადამიანს, ვისთანაც გასაუბრებას აპირებთ, დაახლოებით ერთი საათი ექნება პასუხის გასაცემად, რადგან ის, როგორც წესი, სამსახურშია. შემდეგ ჯერზე ის შეიძლება სულაც არ იყოს თავისუფალი მალე. იმისათვის, რომ ეს დრო ეფექტურად გაატაროთ, პირველ რიგში თავად განსაზღვრეთ, რისი გარკვევა გსურთ. „ისწავლე პრობლემების შესახებ“ მიზანი არ არის. ვის ან რის პრობლემებზე? ამ დღისთვის თუ ამ თვისთვის? და თუ ის ამბობს, რომ პრობლემები არ არის, მერე რა?
    • ინტერვიუს მიზნიდან გამომდინარე შეადგინეთ თქვენთვის კითხვების სია (კითხვარი, ინტერვიუს გზამკვლევი). ერთ საათში შეძლებთ არაუმეტეს 10-15 კითხვის დასმას. ეს სია დაგეხმარებათ გააკონტროლოთ ინტერვიუს მიმდინარეობა. მაგრამ არ არის საჭირო მისი მკაცრად დაცვა; თუ ინტერვიუს დროს რაიმე სასარგებლო "გათხარეთ", შეგიძლიათ გადაუხვიოთ რამდენიმე დამატებითი კითხვის დასმაზე.
    • შეათანხმეთ ინტერვიუს თარიღი და დრო, რათა მისთვის მოსახერხებელი იყოს. არ არის რეკომენდებული ერთ საათზე მეტი ინტერვიუს გაკეთება, რადგან... ერთსაათიანი საუბრის შემდეგ ადამიანი იღლება, ცდილობს მოკლედ და ლაკონურად უპასუხოს, ხანდახან იწყებს გაბრაზებას.
  2. ინტერვიუში ჯერ თავად ინტერვიუზე ისაუბრეთ.
    • ყველა ადამიანს ამა თუ იმ ხარისხით აშინებს უცნობი. დიდი ალბათობით, ეს იქნება პირველი ინტერვიუ ოპტიმიზატორთან თქვენი თანამოსაუბრესთვის, ამიტომ პირველ რიგში აუხსენით ინტერვიუერს, რას აპირებთ მასთან: უთხარით მას საუბრის მიზნის შესახებ, რას იკითხავთ და რა გაინტერესებთ პირველი ადგილი.
    • შეეცადეთ არ გამოიყენოთ "საშიში" სიტყვები. სამწუხაროდ, რუსეთში სიტყვა „ოპტიმიზაციამ“ უარყოფითი კონოტაცია შეიძინა და ხშირად პირდაპირ ასოცირდება მასობრივ გათავისუფლებასთან, თუმცა ეს ყოველთვის ასე არ არის. გამოიყენეთ "ევფონიური" ფორმულირებები: შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა, ხარჯების შემცირება, პროცესების გაუმჯობესება და ა.შ.
  3. ინტერვიუ ერთად (თავიდან მაინც)
    • ინფორმაციის დაკარგვის რისკი საგრძნობლად მცირდება, განსაკუთრებით თუ გამოკითხულს უყვარს ბევრი და სწრაფად საუბარი.
    • მცირდება თანამოსაუბრის მიერ ემოციური უარყოფის რისკიც, რადგან არსებობს ისეთი რამ, როგორიცაა ინტერპერსონალური შეუთავსებლობა (უბრალოდ იმიტომ, რომ ყველა განსხვავებულია). როდესაც ერთად მიდიხართ სასაუბროდ, მკვეთრად მცირდება გამოკითხულის ორივე ოპტიმიზატორთან შეუთავსებლობის ალბათობა.
    • თითოეულ ჩვენგანს აქვს აღქმის ფსიქოლოგიური ფილტრები. ზოგს უყვარს ფეხბურთი, ზოგს უყვარს დუბსტეპი. ჩვენ ყურადღებით ვუსმენთ იმას, რაც ჩვენთვის საინტერესოა და გვახსოვს, მაგრამ ზოგჯერ უგულებელყოფთ იმას, რაც უინტერესოა. იმისათვის, რომ დარწმუნდეთ, რომ ნაკლები დროა გამოტოვებული, გასაუბრებაზე ორი ადამიანი მიდის.
  4. წარმართეთ ინტერვიუ, არ დატოვოთ ეს შემთხვევით
    • ხანდახან გამოკითხულებს მოსწონთ სირბილი თავიანთი აზრებით და ველურ ბუნებაში წასვლა, რომელსაც არაფერი აქვს საერთო ამ საკითხთან. ნაზად, ტაქტიანად, მაგრამ სტაბილურად დააბრუნეთ თანამოსაუბრე ინტერვიუს თემაზე.
    • ზოგჯერ, პირიქით, პასუხობენ უკიდურესად ზომიერად და უხალისოდ. არ შეგეშინდეთ ერთი და იგივე კითხვის გამეორება, მაგრამ სხვადასხვა სიტყვებით (გამოიყენეთ CHKGKKSP - იხილეთ გვერდითი ზოლი)
    • თუ გესმით რაიმე დოკუმენტაციის სახელი, რომელიც ადრე უცნობი იყო, სთხოვეთ ნახოთ მისი ნიმუში ან ჩაწერეთ მისი დეტალები, რათა მოგვიანებით იპოვოთ იგი.
  5. Ჩაწერა
    • ყოველთვის ჩაწერეთ. ფენომენალური მეხსიერების მქონე ადამიანების პროცენტული მაჩვენებელი ძალიან მცირეა, თქვენ ნაკლებად სავარაუდოა, რომ მათ შორის იყოთ. ამიტომ, იმის განცდა, რომ ყველაფრის დამახსოვრება შეგიძლია, დიდი ალბათობით თავის მოტყუებაა.
    • თუ შესაძლებელია და გამოკითხული არ ეწინააღმდეგება, მაშინ გამოიყენეთ ხმის ჩამწერი. მაგრამ აუცილებლად გააფრთხილეთ იგი ამის შესახებ (ეთიკური მიზეზების გამო).
    • საუბრის შემდეგ დაწერეთ რეპორტაჟი ინტერვიუს შესახებ, რომელშიც სისტემატიზაციას უწევთ მიღებულ ინფორმაციას. თუ თქვენ ორმა გამოიკითხა, გადაამოწმეთ ერთმანეთთან.
  6. კონტაქტის შენახვა (ინტერვიუს დასრულების შემდეგ)
    • მადლობა ინტერვიუერს
    • მიიღეთ მისი საკონტაქტო ინფორმაცია (მობილური ტელეფონის ნომერი განსაკუთრებით ღირებულია)
    • სთხოვეთ ნებართვა მომავალში კონკრეტული კითხვების დასმისთვის.
    • თუ ბევრი დაუსმელი შეკითხვა ან ახალი გაჩნდა, შეთანხმდით სხვა ინტერვიუზე.

როგორც ჩანს, რჩევა მარტივი და ერთი შეხედვით "აშკარაა". მაგრამ თუ თქვენ უგულებელყოფთ თუნდაც ერთ მათგანს, ინტერვიუს ეფექტურობა შეიძლება მნიშვნელოვნად დაზარალდეს. ოპტიმიზატორს ძალიან ცოტა დრო აქვს კვლევისთვის ასეთი თავისუფლებისთვის.

პრობლემების აღწერა

ოპტიმიზაციის პირველი ეტაპის შედეგად შეგროვდება ფაქტები და ინფორმაცია პრობლემის შესახებ. ეს ძალიან მნიშვნელოვანია, რადგან... კონკრეტული გადაწყვეტილებების შემუშავება შესაძლებელია მხოლოდ საწყისი მონაცემების დეტალური ანალიზის შემდეგ. ამ თვალსაზრისით მნიშვნელოვანია „პრობლემის“ ცნება და მისი სწორი ინტერპრეტაცია.

ყოველდღიური გაგებით, პრობლემა ეხება რაღაცის ნაკლებობას, სხვადასხვა უსიამოვნო სიტუაციებს, ასეთი სიტუაციების შედეგებს და ზოგად დისკომფორტს. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია პრობლემის განსაზღვრა ისე, რომ ოპტიმიზატორებს (და ოპტიმიზებულებს) შორის იყოს მკაფიო გაგება, თუ რა იგულისხმება (რას ვაუმჯობესებთ ბოლოს და ბოლოს).

წარმოების და ადმინისტრაციული და მენეჯმენტის პროცესების ოპტიმიზაციის პროექტების ფარგლებში, მიგვაჩნია, რომ პრობლემა არის რაოდენობრივი დელტა პროცესის საჭირო (სამიზნე, ნორმალური, სტანდარტიზებული) და მიმდინარე მდგომარეობას შორის.

მაგალითად, ჩვენ ვუწოდებთ პრობლემას:

  • ნავთობის მოპოვება შეადგენს 90 ტონას დღეში დაგეგმილი 100 ტონა დღის ნაცვლად.
  • ქიმიური პროდუქტების დამზადების ღირებულება შეადგენს 15 რუბლს/კგ-ს, გეგმიური 12-ის ნაცვლად.
  • მატერიალურ-ტექნიკური რესურსების შესყიდვის დოკუმენტაციის განხილვა საშუალოდ 10 დღეში, თუმცა სტანდარტის მიხედვით არაუმეტეს 5.

რატომ არის სასურველი პრობლემების ამ ფორმით ჩაწერა? ფაქტია, რომ ამ მიდგომას აქვს მთელი რიგი უპირატესობები, რაც საშუალებას იძლევა ოპტიმიზაციის სამუშაოები უფრო ეფექტურად განხორციელდეს. Მათ შორის:

სიზუსტეგაზომვადი ინდიკატორი საშუალებას გაძლევთ ზუსტად განსაზღვროთ პრობლემის არეალი "დაახლოებითი" შეფასებების გამოყენების გარეშე ("ცუდი", "კარგი", "არასაკმარისი" და ა.შ.)

ობიექტურობაკონკრეტული გაზომვები არ არის დამოკიდებული ცალკეული ადამიანების მოსაზრებებზე, მაგრამ ნამდვილად ობიექტურია.

საწყისი მდგომარეობის ფიქსაციაოპტიმიზაციის პროექტებში მნიშვნელოვანია ტრანსფორმაციების საწყისი წერტილის ასახვა, რათა შემდგომში ეს გავითვალისწინოთ ცვლილებების ვარიანტების ფორმულირებისთვის და საუკეთესოს არჩევისთვის.

შემუშავებული გადაწყვეტის ეფექტურობის დადასტურებაგამოსავალი უნდა იყოს მიმართული გამოვლენილი პრობლემის აღმოფხვრაზე. ამასთან დაკავშირებით, თითოეული გამოსავალი ფასდება იმის მიხედვით, თუ რამდენად ხურავს უფსკრული საჭირო მდგომარეობასა და თავდაპირველს შორის. ეს იქნება გაკეთებული არჩევანის სისწორის დასტური.

ოპტიმიზაციის პროგრესის შეფასებაროგორც არჩეული გადაწყვეტა პროგრესირებს, შესაძლებელი ხდება მისი წარმატების მონიტორინგი პრობლემის ინდიკატორის ცვლილებისას. როგორც კი ის შევა საჭირო (მიზნობრივ, ნორმატიულ) მდგომარეობაში, არსებობს საფუძველი ვიფიქროთ, რომ პრობლემა მოგვარებულია.

ზემოაღნიშნულის გათვალისწინებით, თითოეული კონკრეტული გადაწყვეტაუნდა ჰქონდეს ყველაზე შესაფერისი კონფიგურაცია პრობლემური ზონისთვის. ფიგურალურად რომ ვთქვათ, თქვენ უნდა აირჩიოთ გასაღები ისე, რომ ის საუკეთესოდ მოერგოს გამოვლენილ პრობლემას (ნახ. 1). ამის გაკეთება ხშირად არც ისე ადვილია, რის გამოც პრობლემის გასაანალიზებლად რეკომენდებულია სპეციალური ხელსაწყოების გამოყენება.

მაგალითად, ისეთი გადაწყვეტა, როგორიც არის აუთსორსინგი, ერთი შეხედვით ძალიან მიმზიდველი გამოსავალია, მაგრამ უნდა გვახსოვდეს, რომ ის შეიძლება სავსე იყოს ხარვეზებით. მისი ეფექტურობის უზრუნველსაყოფად, უნდა ჩატარდეს მთელი რიგი წინასწარი კვლევები.

პრობლემის ანალიზის ინსტრუმენტები

პრობლემის ანალიზის ეტაპზე სკრუპულოზური მიდგომა მნიშვნელოვან როლს ასრულებს, რადგან მდგრადი შედეგის მისაღებად, სამედიცინო თვალსაზრისით, აუცილებელია, პირველ რიგში, დაავადების მკურნალობა და არა მისი სიმპტომების მკურნალობა.

ბრინჯი. 3.ინსტრუმენტები პრობლემის ანალიზისთვის

ამ ინსტრუმენტებს შორის:

მიზეზების ხე- ლოგიკური ურთიერთობების სტრუქტურირებული გრაფიკული წარმოდგენა გამოვლენილი პრობლემისგან მისი წარმოშობის მიზეზებამდე. შედეგი არის დიაგრამა ხის სახით. ეს ინსტრუმენტი ხელს უწყობს წარმოშობილი პრობლემების ძირეულ მიზეზებს.

ბიზნეს პროცესის აღწერამარტივად რომ ვთქვათ, არის განცხადება მუშების მიერ შესრულებული ოპერაციების თანმიმდევრობის შესახებ, რათა შეყვანის რესურსები (ნედლეული, მასალები, კომპონენტები) მოსალოდნელ შედეგად გარდაქმნას შრომის ხელსაწყოების გამოყენებით დადგენილი ტექნოლოგიის შესაბამისად. პრობლემის სპეციფიკიდან გამომდინარე, მაგალითად, ARIS, IDEF0 და Gilbreth ნოტაცია შეიძლება გამოყენებულ იქნას ბიზნეს პროცესის შესაქმნელად. ბიზნეს პროცესი ხელს უწყობს თანამშრომლების უფლებამოსილების განაწილების შეუსაბამობების პოვნას, დუბლირებას ან, პირიქით, ცალკეულ ოპერაციებზე პასუხისმგებლობის შემცირებას.

წარმოების ნაკადის დიაგრამა– წარმოების ადგილის ირგვლივ ნახევარფაბრიკატების მოძრაობისა და მათზე შესრულებული ოპერაციების გამარტივებული აღწერა. ამავდროულად, ყველა ოპერაცია დაყოფილია ისეთებად, რომლებიც აფასებენ კლიენტს და ზარალს. შედეგად, შესაძლებელია გაანალიზდეს, რა არის ნაკადის ეფექტურობა, სად არის განლაგებული ძირითადი დანაკარგები და რა ღონისძიებები დაეხმარება მათგან თავის დაღწევაში.

შეზღუდული სისტემის თეორიავარაუდობს, რომ ყველა სამუშაო აქტივობაში, ნაკადის სახით წარმოდგენილში, არის ბოსტნე - სამუშაო ადგილი ყველაზე დაბალი შესაძლო პროდუქტიულობით. უფრო მეტიც, მთელი ნაკადის შესრულება განისაზღვრება ბოთლის შესრულებით. ამიტომ, თუ ამოცანაა წარმოების გაზრდა, მაშინ ოპტიმიზაცია უნდა დაიწყოს ასეთი სამუშაო ადგილის "გახსნით". სისტემის შეზღუდვების თეორია ოდესღაც შეიმუშავა ე. გოლდრატმა და ქ Ბოლო დროსსულ უფრო მეტად შედის ოპტიმიზატორის ინსტრუმენტების ძირითად კომპლექტში.

რისკის მატრიცა- ეს არის შესაძლო რისკების ასახვა კოორდინატულ სიბრტყეზე ღერძებით „რისკის ალბათობა“ და „რისკის კრიტიკულობა“ (ანუ რამდენად მძიმე იქნება რისკის შედეგები). სანდო მონაცემების არარსებობის შემთხვევაში, ამ მნიშვნელობების შეფასება შესაძლებელია ექსპერტებმა. ლოგიკურია, რომ უპირველეს ყოვლისა აუცილებელია რისკებთან გამკლავება ყველაზე დიდი ალბათობით და კრიტიკულობით.

თავსებადობის მატრიცასაშუალებას გაძლევთ გაანალიზოთ პერსონალის კვალიფიკაცია. წარმოების პროცესის (ოპერაციების) ეტაპები აისახება ჰორიზონტალურად, ხოლო თანამშრომლები ნაჩვენებია ვერტიკალურად. კვეთაზე განთავსებულია ერთ-ერთი შემდეგი ნიშანი:

  • ”მან იცის, რადგან მონაწილეობს ოპერაციაში"
  • ”მან იცის, თუმცა ოპერაციაში არ მონაწილეობს”
  • ”მან არ იცის, მაგრამ ადვილად შეუძლია ასწავლოს”
  • "მან არ იცის და ძნელია ასწავლოს"

თავსებადობის მატრიცა საშუალებას გაძლევთ ამოიცნოთ „გადახურული“ კვალიფიკაციები სამუშაოებს შორის და შეაფასოთ პროფესიების გაერთიანების შესაძლებლობა და ეფექტურობა, სამუშაოების გაერთიანება ან სპეციალიზირებული მუშები კონკრეტულ ოპერაციებში.

პრობლემის გადაჭრის პრიორიტეტი

არსებობს ერთი ასპექტი გაუმჯობესების პროცესთან დაკავშირებით. ფაქტია, რომ ცვლილების აგენტების რესურსები შეუზღუდავი არ არის, ამიტომ მნიშვნელოვანია პრობლემების გადაჭრის პრიორიტეტი და მათ გამომწვევი მიზეზების აღმოფხვრა. იმათ. ოპტიმიზატორებმა თავად უნდა გააუმჯობესონ თავიანთი ძალისხმევა მაქსიმალური ეფექტის მისაღწევად.

Როგორ გავაკეთო ეს? ამისათვის შეგიძლიათ გამოიყენოთ ისეთი ინსტრუმენტი, როგორიცაა პარეტოს დიაგრამა (ნახ. 4), რომელიც შეიცავს ორ ღერძს: მიზეზის აღმოფხვრის ეფექტს და მისი აღმოფხვრის სიმარტივეს. პრობლემის თითოეული მიზეზი შეიძლება დაისვას, როგორც წერტილი ამ კოორდინატულ სიბრტყეზე.

ბრინჯი. 4.მიზეზების აღმოფხვრის პრიორიტეტის შეფასების მაგალითი (ციფრებით მითითებული) პარეტოს დიაგრამის გამოყენებით

ამრიგად, ჩვენ ვიღებთ მიზეზების გარკვეულ "თანავარსკვლავედს". რომელ მათგანს უნდა გაუმკლავდეთ პირველ რიგში? ცხადია, მათთვის, ვინც ზედა მარჯვენა კვადრატშია, იმიტომ მათი აღმოფხვრა მაქსიმალურ ეფექტს მოიტანს მინიმალური ძალისხმევით.

ზოგჯერ ჩნდება კითხვა, თუ როგორ უნდა შევადაროთ ჰეტეროგენული მიზეზების პარამეტრები. ამისათვის შეგიძლიათ გამოიყენოთ ორი მიდგომა:

  • ექსპერტის მიმოხილვა
  • კონვერტაცია ერთიან ინდიკატორებზე (რუბ., პირი*საათი)

გადაწყვეტილებების განხორციელების შემდეგ ზოგიერთი მიზეზის აღმოფხვრის შემდეგ, შეგიძლიათ კიდევ ერთხელ გააანალიზოთ პრობლემა პარეტოს გამოყენებით და დაიწყოთ დარჩენილის აღმოფხვრა.

მთავარია პერსონალის ხარჯები

ღია ინოვაციების საკონსულტაციო ლაბორატორიის თანამშრომლებმა, წამყვან შიდა საწარმოებთან (ნავთობისა და გაზის, რკინიგზის, ქიმიური, ენერგეტიკის, საინჟინრო და ა.შ. მრეწველობის) მუშაობის გამოცდილებიდან გამომდინარე, განსაზღვრეს საშუალო ღირებულების ძირითადი ელემენტების ტიპიური სტრუქტურა. შიდა სამრეწველო საწარმო, ასევე ამ ხარჯების შემცირების პოტენციალი და მისი განხორციელების შესაძლებლობა (ნახ. 5). ყველაზე მაღალი პრიორიტეტი ეფექტისა და განხორციელების მიზანშეწონილობის თვალსაზრისით აღმოჩნდა პერსონალთან დაკავშირებული ხარჯები (როგორც საწარმოო, ასევე ადმინისტრაციული).

ბრინჯი. 5.შიდა სამრეწველო საწარმოს ტიპიური ხარჯების განაწილება

მნიშვნელოვანია, რომ პერსონალის შემცირება, გარდა სახელფასო ფონდის ხარჯებისა და სოციალური საჭიროებებისთვის შენატანების შემცირებისა, ასევე იძლევა საშუალებას შემცირდეს:

  • აღჭურვილობის შეძენის, მოვლისა და შეკეთების ხარჯები;
  • სპეციალური ტანსაცმლის, შრომის დაცვის ხარჯები და ა.შ.
  • VHI და საკვების ხარჯები (თუ შესაძლებელია);
  • შენობების მოვლა-პატრონობის ხარჯები (ელექტროენერგია, გათბობა, წყალმომარაგება და ა.შ.);
  • მართვის და ადმინისტრაციული ხარჯები (საოფისე, ტრანსპორტირების ხარჯები და ა.შ.).

პერსონალის შემცირების კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ეფექტი არის საწარმოს მართვის გამჭვირვალობის გაზრდა. გარდა ამისა, შესაძლებელია „ბალასტის“ მოშორება და მხოლოდ საუკეთესო თანამშრომლების შენარჩუნება (თუ სწორი განხორციელებაოპტიმიზაცია). ამის გათვალისწინებით, საკადრო ხარჯები ხდება შიდა საწარმოების მომგებიანობის გაზრდის პრობლემის გადაჭრის გასაღები.

დიზაინი, აღჭურვა, ტექნიკის შექმნა შრომის უსაფრთხოების ოფისებისთვის.

ჩვენი კომპანია დაკავებულია შრომის დაცვის ოფისების შექმნით. შეგიძლიათ შეუკვეთოთ ყოვლისმომცველი გადაწყვეტაან შეიძინეთ ინდივიდუალური ნივთები ჩვენთან.
შემოგთავაზეს ყოვლისმომცველი გადაწყვეტაშედგება რამდენიმე ეტაპისგან.

თქვენს საწარმოში შრომის უსაფრთხოების ოფისისთვის გამოყოფილი ოთახის ზომიდან გამომდინარე, ჩვენ ვქმნით პროექტს. ამისათვის დგინდება ძირითადი თემები (დავალებების მიხედვით), ოფისის დაყოფა და თემატური ზონების შერჩევა.
დამზადებულია სპეციალურად შექმნილი ან შერჩეული ხელმისაწვდომი ვარიანტებიდან ერგონომიული ავეჯი, პროექტი ითვალისწინებს მის ოპტიმალურ განლაგებას.

შრომის უსაფრთხოების ოთახი სრულად არის ორგანიზებული საჩვენებელი მასალებით, როგორიცაა:

  • დგასუსაფრთხოების, შრომის დაცვის სტენდები
  • კუთხეშრომის დაცვა
  • პლაკატებიშრომის დაცვაზე, პლაკატებზე სახანძრო უსაფრთხოება, უსაფრთხოების პლაკატები, სასწავლო პლაკატები, პირველადი დახმარების პლაკატები სამედიცინო დახმარებადა ა.შ.
  • რობოტების სიმულატორები, სავარჯიშო მანეკენები
  • ნიშნებიუსაფრთხოება
  • LED სქემა
  • განლაგებაშენობები, საწარმოები და ა.შ.
ჩვენ ასევე ვამარაგებთ საოფისე ტექნიკა(კომპიუტერები, პროექტორები, ეკრანები, პრინტერები და ა.შ.) ლიცენზიით პროგრამული უზრუნველყოფა, სასწავლო პროგრამებიდა სასწავლო და მეთოდური მასალები.

ᲑᲐᲢᲝᲜᲘ. მიხაილოვა

ვ.ა. ლაპიდუსი, წიგნის "Lean Production" /1/ წინასიტყვაობაში მართებულად აღნიშნავს, რომ რუსეთს მენეჯმენტში მთელი ეპოქები გამოტოვა. ამიტომ გასაკვირი არ არის, რომ საწარმოების და მათი განყოფილებების მენეჯერები განიცდიან სერიოზულ სირთულეებს, რომლებიც დაკავშირებულია მართვის სისტემების, მეთოდებისა და მოდელების სიმრავლესთან, რომლებიც "დაეცა" ბოლო წლებში. მათ შორის, მაგალითად, ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი, საერთაშორისო მოდელები და მათ საფუძველზე რუსული სტანდარტები ISO 9000 და 14000 სერიები, Balanced Scorecard, Six Sigma, Benchmarking, Lean Manufacturing /1,2,3/.

ამ უკანასკნელთან დაკავშირებით განცხადება საერთოდ არყოფნის შესახებ ქ რუსული კულტურა„მეურნეობის“ კონცეფცია, მიუხედავად იმისა, რომ საწარმოს მენეჯერები ხშირად აცხადებენ რესურსების კონსერვაციის აუცილებლობას. მაგალითების მოყვანა შესაძლებელია საქმიანობის ნებისმიერი სფეროდან.

კვლევა ვარაუდობს, რომ ერთ-ერთი ფაქტორი, რომელიც ხელს უწყობს რესურსების გამოყენების ეფექტურობის შემცირებას, არის პროცესებში არასასურველი გადახრების გამომწვევი მიზეზების გამოვლენის პრაქტიკის უგულებელყოფა. მოდით წარმოვადგინოთ ამის დამადასტურებელი ციფრები, მიზეზების გამოკლებით საქმიანი ეტიკეტი, მათი დამიზნება.

მაგალითად მიღებული ინფორმაცია ბოლო წლებშიერთ-ერთი მსხვილი კომპანიის შრომის დაცვის პირობების უზრუნველსაყოფად. არსებული მონაცემებით, ბოლო წლებში კომპანია ხარჯავს საოპერაციო ხარჯების დაახლოებით 1%-ს შრომის უსაფრთხოების ზომებზე, რაც შთამბეჭდავი თანხებია. ამასთან, ყოველწლიურად, წინა პერიოდთან შედარებით, ყოველწლიურად იზრდება ერთეულის ხარჯები თითქმის 20%-ით. თუმცა, შრომის დაცვის ხარჯების აბსოლუტურ და შედარებით ზრდას თან ახლავს, უცნაურად, სამრეწველო დაზიანებებისა და პროფესიული დაავადებების ზრდა.

საანგარიშო მონაცემებით, კომპანიის საწარმოებში დასაქმებულთა 5%-ზე მეტი სამუშაოს დაზიანებებისა და დაავადებების გამო ყოველდღიურად არ ტოვებს სამუშაოს. გაანალიზებული საწარმოების ჯგუფისთვის 100 მომუშავე დასაქმებულზე საშუალოდ 1223 დღე შრომისუუნაროა. ბევრია თუ ცოტა? ამ კითხვაზე პასუხის გაცემა შესაძლებელია „პროფესორ ნოტკინის სკალის“ გამოყენებით (იხ. ცხრილი), რომელიც გამოიყენება საწარმოს საქმიანობის ამ ასპექტის შესაფასებლად /4/.

პროფესორის ნოტკინის სკალა


როგორც ხედავთ, გაანალიზებული საწარმოები მიეკუთვნება ჯგუფს მაღალისიმძიმე, რაც, რა თქმა უნდა, წარმოადგენს სერიოზულ პრობლემას.

ნებისმიერი პრობლემა, მათ შორის სამრეწველო დაზიანებებისა და პროფესიული დაავადებების მაღალი დონე, მოითხოვს გადაწყვეტას, რისთვისაც, როგორც წესი, საწარმოებში მუშავდება მაკორექტირებელი სამოქმედო გეგმები. ცხადია, რომ ასეთი დოკუმენტი უნდა შეიცავდეს კონკრეტულ, დასაბუთებულ და ზუსტად შესაფასებელ ზომებს, სადაც მითითებული იქნება მათი განხორციელების კონკრეტული ვადები. თუმცა, პრაქტიკაში ხშირად შეინიშნება ამის საპირისპირო.

გვსურს აღვნიშნოთ, რომ ჩვენ რეგულარულად ვაწარმოებთ მრავალი საწარმოს მსგავსი გეგმების ანალიზს მთელ რიგ ინდუსტრიებში, საბჭოთა პერიოდიდან დაწყებული, შემდეგ „პერესტროიკის“ პერიოდში და ამას ვაგრძელებთ ამჟამადაც. შეიძლება ითქვას, რომ ამ მნიშვნელოვან პერიოდში მათ შემადგენლობაში ცოტა რამ შეიცვალა. კერძოდ, ორგანიზაციაში შემუშავებული „2005 წლის პროფესიული დაზიანებების მაჩვენებლების გაუმჯობესების პრიორიტეტული გეგმა“ 21 პუნქტისგან შედგება. მათგან მხოლოდ ხუთი პოზიცია შეიძლება ჩაითვალოს კონკრეტულად და მიზანმიმართულად, ორი - მიზანმიმართული, მაგრამ შეიცავს დასჯის საფრთხეს. დარჩენილი 14 აცვიათ სლოგანიპერსონაჟი: "მუშაობა:", "მოწოდება:", "გაფართოება:", "გაძლიერება:" და ა.შ.

ჩვენ გვჯერა, რომ ამ სტილში შედგენილია მაკორექტირებელი სამოქმედო გეგმები დამნაშავეების პოვნის პრაქტიკის შედეგად და წარმოების წარმოების პრობლემების ძირეული მიზეზების დადგენა.ამის მტკიცებულება ჩვენ უკვე გამოვაქვეყნეთ /5,6/.

უმეტეს შემთხვევაში, მარეგულირებელი მოთხოვნების დარღვევის შემთხვევებზე გამოძიება მთავრდება მომხდარი გადახრის შესახებ, 1-ლი, ან, უკიდურეს შემთხვევაში, მე-2 დონის მიზეზების მითითებით და იდენტიფიცირებით. პასუხისმგებლები. ჭეშმარიტი მიზეზები, რამაც გამოიწვია არასასურველი მოვლენა, როგორც წესი, რჩება "აისბერგის" წყალქვეშა ნაწილში. ნახატზე ნაჩვენებია სტანდარტული ფორმის სათაური დეფექტური შემთხვევების შესახებ, რომლებიც გაგზავნილია საწარმოების მიერ ერთ-ერთი სატრანსპორტო ინდუსტრიის დედა ორგანიზაციაში.



ბრინჯი. მოხსენების ფორმა "სატრანსპორტო უსაფრთხოების ანალიზი"

ანგარიშის სვეტების სიაში მითითებულია, რომ ამ დოკუმენტს არ შეიძლება ეწოდოს „ანალიზი“, რადგან ის შეიცავს მხოლოდ მოვლენების განცხადებას, მათ წარმოშობის ადგილს და დამნაშავე საწარმოს. ცხადია, ამ უკანასკნელით არის საბოლოო დაინტერესებული მშობელი ორგანიზაცია - დამნაშავე საწარმოები, რომლებიც, როგორც წესი, იქმნება ზიანის ანაზღაურების ან სხვა სასჯელის დაკისრების მიზნით.

იმავდროულად, თითოეულ დარღვევას აქვს თავისი ძირეული მიზეზიდა მაკორექტირებელი მოქმედება კონკრეტულად უნდა იყოს მიმართული მისიაღმოფხვრა. ჩვენ მიერ ჩატარებული აღმოსავლეთ ციმბირის რეგიონის საწარმოებში ამ პრობლემის გრძელვადიანი კვლევა ადასტურებს მნიშვნელოვან უპირატესობას გამომწვევი მიზეზების მიმართ. გაუნათლებელი ან უყურადღებო მართვა.მოდით მოვიყვანოთ ერთ-ერთი იმ მრავალი მაგალითიდან, რაც გვაქვს. ირკუტსკში, 2005 წლის 30 ივნისს, აფეთქება მოხდა კალციუმის კარბიდის ნარჩენების აალების გამო, რომელიც რეგულარულად იგზავნება შემდუღებლის მიერ კანალიზაციის ჭაბურღილში. ცეცხლსასროლი იარაღის ერთ-ერთი მონაწილე გოგონა დაშავდა. ალვის ფუმფულა, რამაც აფეთქება გამოიწვია.

სატელევიზიო კომენტარში ახსნილი იყო მოვლენები, რომ ადგილზე შედუღების სამუშაოები მიმდინარეობდა სპეციალური კონტეინერი არ იყო დამონტაჟებული, რომელიც სავარაუდოდ ხელმისაწვდომი იქნება შედუღების სამუშაოების დროს კონკრეტული ნარჩენების მისაღებად. სადაც, აღმასრულებელიქალაქის ადმინისტრაციამ მაყურებელი კატეგორიულად დაარწმუნა, რომ " შემდუღებელი დამნაშავეა მომხდარში და უხეშად დაისჯება - არ უნდა ჰქონდეს ჩაყარეთ ნარჩენები ლუქში."

ამასობაში შემდუღებელს ჰქონდა შემდეგი ალტერნატიული გზებინარჩენების განთავსება: უახლოეს ბუჩქების ქვეშ (ნარგავები დაიღუპება, გადაყრილი ასანთი ან სიგარეტის ნამწვი გამოიწვევს ხანძარს), სანაგვე ურნაში (ცეცხლის იგივე რეალური საფრთხე) ან კანალიზაციის ლუკში (ეს ვარიანტი ყველაზე ნაკლებად ჩანდა. საშიშია შემდუღებელთათვის ხელმისაწვდომს შორის). ამ შემთხვევაში მოვლენის ნამდვილი მიზეზის დადგენა რთული არ არის. აქ თქვენ არც კი გჭირდებათ მიზეზ-შედეგობრივი დიაგრამის აგება, უბრალოდ გამოიყენეთ უმარტივესი მეთოდი„ხუთი რატომ“ მიზეზის გასარკვევად. გარდა ამისა რეალური მიზეზიუკვე მეორე „რატომ“ ირკვევა - წარმოების არადამაკმაყოფილებელი ორგანიზაცია, გამოხატული სამუშაო დაუცველობა საჭირო, ამავე დროს უმარტივესი, აღჭურვილობა.

ვინაიდან შინაურ შემსრულებელს, როგორც წესი, არ აქვს რეალური კანონიშეაჩეროს პროცესი, როდესაც დაინახავს დარღვევებს თავის ორგანიზაციაში, მან იძულებული გახდა გაეგრძელებინა მუშაობა საკუთარი საფრთხისა და რისკის ქვეშ.ზოგჯერ ეს არის სიცოცხლის დაკარგვის რისკი.

ოთხი წლის წინ, ირკუტსკის ერთ-ერთ სამშენებლო საწარმოში იყო ა სიკვდილი. ამის მიზეზი ხარაჩოებიდან ქვისთის ვარდნა იყო, რომლის სამუშაო ადგილიც აღმოჩნდა უფრო მაღალიადრე დასრულებული ქვისა. უსაფრთხოების წესების მიხედვით, ხარაჩოების ან ხარაჩოების იატაკი უნდა იყოს ქვევითქვის დონე მისი ორი რიგით მაინც. სახიფათო სიტუაციებში ქვისა სამუშაოების შესრულებისას, კონტრაქტორმა უნდა იმუშაოს უსაფრთხოების ღვედით მდგრად კონსტრუქციებზე დამაგრებისას.

ამ შემთხვევაში, წარმოების ორგანიზატორებიც შეიქმნა კრიტიკული სიტუაცია:ხარაჩოები დამონტაჟდა ნორმების დარღვევით, არ იყო დამცავი ღვედი, კონტრაქტორმა ვერ თქვა უარი სამუშაოზე „არასწორ“ პირობებში. ეს უკანასკნელი აიხსნება, კერძოდ, იმით, რომ ბევრ საწარმოში მენეჯერების საერთო რეზიუმეა თანამშრომლების მიერ გამოთქმული საჩივრების შესახებ: "თუ არ მოგწონს, წადი!" ეს არის მენეჯმენტის სფეროში ღრმა გაუნათლებლობის ერთ-ერთი მტკიცებულება.

სამწუხაროდ, მუშების მიმართ ასეთი უგულებელყოფის უამრავი მაგალითის მოყვანა შეიძლება. ამიტომ გასაკვირი არ არის, რომ უმუშევრობის პირობებშიც კი გარე ბრუნვის მაჩვენებელი აჭარბებს ზედა მაჩვენებელს. ოპტიმალური ლიმიტიდა ხშირად შეადგენს საშუალო თანამშრომელთა რაოდენობის 15, 25 ან მეტ პროცენტს (2005 წლის მონაცემები ცალკეული საწარმოებისთვის აღმოსავლეთ ციმბირის რეგიონში). სპეციალისტებმა კარგად იციან გადაჭარბებული ბრუნვის შედეგები - საწარმო სიცხეშია, არ არის რეალური გუნდური მუშაობის დამყარების შესაძლებლობა, მკვეთრად მცირდება ცალკეული მუშაკების მუშაობის ხარისხი და მთლიანად საწარმოს საქმიანობა, სახსრები - იხარჯება თანამშრომლების პროფესიულ მომზადებაზე და ხდება მრავალი სხვა სახის დანაკარგი.

ამრიგად, მჭლე წარმოების წარმოშობა, ჩვენი აზრით, უპირველეს ყოვლისა, მდგომარეობს ნებისმიერი ორგანიზაციის ყველაზე მნიშვნელოვან რესურსზე - ადამიანზე ზრუნვაში, თუნდაც ვსაუბრობთ მის მიერ დაშვებული შეცდომის მიზეზების გამოკვლევაზე. ამის გარეშე შეუძლებელია პერსონალის ჭეშმარიტი ჩართულობა, რაც თავის მხრივ არ იძლევა იმის საშუალებას, რომ იმედი ჰქონდეს ნებისმიერი წამოწყების სრულ წარმატებას, მათ შორის ღირებულების ნაკადების აშენებას მჭლე (რესურსების დაზოგვის) სტილში.


გამოყენებული ლიტერატურის სია

    Womack J.P., Jones D.T. მჭლე. როგორ განთავისუფლდეთ დანაკარგებისგან და მიაღწიოთ კეთილდღეობას თქვენი კომპანიისთვის: პერ. ინგლისურიდან - M.: Alpina Business Books, 2004. - 473გვ.

    Liker J.K. DAO Toyota. მსოფლიოს წამყვანი კომპანიის მენეჯმენტის 14 პრინციპი: ტრანს. ინგლისურიდან - M.: Alpina Business Books, 2005. - 402გვ.

    Rother M., Shook J. ისწავლეთ ბიზნეს პროცესების დანახვა. ღირებულებათა ნაკადის რუქების აგების პრაქტიკა: თარგმანი. ინგლისურიდან - M.: Alpina Business Books, 2005. - 144გვ.

    კუჩერინი ნ.ა. დროებითი ინვალიდობის შემცირება სამრეწველო საწარმოებში. - მ.: პოლიტიზდატი, 1991. - 255გვ.

    მიხაილოვა მ.რ., პოზდეევა ნ.ს. ხარისხის პრობლემების ძირეული მიზეზების საფეხურ-დონე ძიების ტექნიკა //ხარისხის მართვის მეთოდები. - 2002. - No1. - გვ.11-13.

    მიხაილოვა მ.რ., ოლინოვიჩ ნ.ა. თანამედროვე მიდგომებიტრანსპორტირების უსაფრთხოების უზრუნველსაყოფად - კრებულში: რესურსების დაზოგვის ტექნოლოგიები სარკინიგზო ტრანსპორტში. T. 2. - Krasnoyarsk: გამომცემლობა "Grotesk", 2005. - P. 435 - 440.

ნაბერეჟნიე ჩელნისა და ზაკამიეს რეგიონის სავაჭრო-სამრეწველო პალატის მრავალმხრივი მუშაობის ერთ-ერთი მთავარი კომპონენტი, მისი საბჭოს თავმჯდომარის და გენერალური დირექტორის იუ.ი. პეტრუშინის ინიციატივით, დღეს გახდა კონცეფციის პოპულარიზაცია. მჭლე წარმოება თათარტანის რესპუბლიკის ბიზნეს საზოგადოებაში და მიმდებარე ტერიტორიებზე. ვინაიდან 21-ე საუკუნე გახდება, განსაკუთრებით რუსეთში, მჭლე მენეჯმენტისა და ეკონომიკური მენეჯმენტის საუკუნე, სასიცოცხლოდ აუცილებელია მცირე და საშუალო ბიზნესის სტრუქტურებში მჭლე წარმოების ინსტრუმენტების დაუფლება - მიუხედავად მათი საქმიანობის პროფილისა.

ამის მოთხოვნა გამოვლინდა პალატის მიერ KAMAZ OJSC-თან ერთად ორგანიზებულმა წარმომადგენლობითმა ფორუმებმა იაპონიიდან და აშშ-დან ავტორიტეტული მჭლე ტრენერების მონაწილეობით, ასევე შესაბამისი თემატური პრეზენტაციებით.
შემდგომში, პალატაში შექმნილი სასწავლო და სერტიფიცირების ცენტრი "TPP Prof-Intech", რომელსაც ხელმძღვანელობდა დირექტორი ს.მ. ტექნიკური უნივერსიტეტია.ნ. ტუპოლევი, ტაჯიკეთის რესპუბლიკის მინისტრთა კაბინეტის დადგენილების თანახმად, ძირითადია მეთოდების გავრცელებასა და განხორციელებაში. მჭლე წარმოება. სწორედ ამას აკეთებენ Lean Manufacturing დეპარტამენტის სერტიფიცირებული სპეციალისტები, რომლებიც ლიდერობენ აქ მოქმედ ექვს შორის.
შედარებით მოკლე დრო USC "TPP Prof-Intech"-მ ჩაატარა ტრენინგ-სემინარები და კურსები თათარსტანის რესპუბლიკის მრეწველობისა და ვაჭრობის სამინისტროს, ნაბერეჟნიე ჩელნის რიგი საწარმოების თანამშრომლებისთვის, აგრეთვე თათარსტანისა და უდმურტიის სხვა ქალაქებისთვის. სულ ახლახან, ცენტრმა მოიგო ერთდროულად სამი ტენდერი, მიიღო უფლება, მოამზადოს პერსონალი მჭლე წარმოების ტექნოლოგიებში მსხვილ საწარმოებსა და ორგანიზაციებში, რომლებიც მდებარეობს რესპუბლიკის სამ მუნიციპალურ ოლქში - ალმეტიევსკი, ელაბუგა და მენზელინსკი.

საწყისებზე

2008 წელს გაჩენილმა კრიზისმა აიძულა ყველა ეფიქრა, როგორ გამოსულიყო არსებული მდგომარეობიდან. მთავრობა უმსხვილეს საწარმოებს, განსაკუთრებით ქალაქშემქმნელ საწარმოებს, ყველა შესაძლო მხარდაჭერას უწევს. შესაძლებელია თუ არა კრიზისის ბუნების გაგების გარეშე დარწმუნებული ვიყოთ, რომ ყველაზე მეტად დაზარალებული ავტოინდუსტრია და ფინანსური სექტორი (ბანკები) ღირსეულად გამოვა?
ჩვენი აზრით, დღევანდელი კრიზისი არ არის წმინდა ეკონომიკური ხასიათის. მსოფლიო იმყოფება "მწარმოებლის ბაზრიდან" "მომხმარებლის ბაზარზე" გადასვლის რთულ და ხანგრძლივ ეტაპზე.
ამის შესახებ პირველი სიგნალი გაისმა 80-იანი წლების დასაწყისში, როდესაც იაპონური მანქანები სწრაფად შეიჭრნენ ამერიკის შიდა ბაზარზე. ამ ფენომენით გაკვირვებულმა ამერიკელმა ავტომწარმოებლებმა შექმნეს ფონდი და მოაწყვეს კვლევითი პროექტი. ხუთი წლის განმავლობაში მთელი გლობალური საავტომობილო ბაზარი საგულდაგულოდ იყო შესწავლილი. ასეთი ძიების პროცესში დაიბადა ტერმინი „მჭლე წარმოება“, რომელიც ახლა ითარგმნება როგორც „მჭლე წარმოება“.
კვლევის ავტორებმა დაასკვნეს, რომ ამერიკელი მომხმარებლის მნიშვნელოვანი ნაწილის გადაწყვეტილება უპირატესობა მიანიჭოს იაპონურ მანქანებს ნიშნავს ეკონომიკური ფორმირების ცვლილებას. გადის "მასობრივი წარმოების" დრო და მოდის "მჭლე წარმოების დრო". ანალიზიდან ირკვევა, რომ ახალი ტიპის წარმოებაზე გადასასვლელად, მინიმუმ ორი რამ უნდა შეიცვალოს, რომელთა შეცვლაც რეალურად ძალიან რთულია: მენეჯმენტი და მენტალიტეტი.
მჭლე წარმოების კონცეფცია ორიენტირებულია ყველა სახის და საქმიანობის ყველა სფეროში ზარალის წინააღმდეგ ბრძოლაზე. და მიუხედავად იმისა, რომ მისი ძირითადი იდეები გამოიკვეთა გ.ფორდმა, არ იყო გაგებული, რომ ჩვენ ვსაუბრობდით მენეჯმენტის ფუნდამენტურად განსხვავებულ სტილზე, აზროვნების განსხვავებულ სტილზე, როგორც მაღალ, ისე ქვედა ფენებს შორის ორგანიზაციის სტრუქტურაში.
მსოფლიო არ იყო ამისთვის მზად. მომხმარებლის წინაშე ხარისხზე პასუხისმგებლობის კონცეფცია ჯერ არ გაჩენილა და ადამიანური ფაქტორის გადამწყვეტი როლი არცერთ კომპანიაში ჯერ არ გახდა აშკარა. სამწუხაროდ, ბიზნესის უმეტესობისთვის ეს ეტაპი ჯერ არ დასრულებულა.
ამრიგად, მჭლე წარმოების ერთ-ერთმა დამფუძნებელმა ნორმან ბოდეკმა 2001 წელს ჟურნალ Quality Progress-თან ინტერვიუში შეაფასა რაოდენობა. ამერიკული კომპანიები, რომლებიც ეკონომიურები არიან, დაახლოებით 2%. მსოფლიო ავტო გიგანტები კიდევ ერთხელ აპირებენ ხარჯების შემცირებას მუშების გაზრდით, თუმცა ცნობილია, რომ ეს გზა ჩიხშია. მაგალითად, AvtoVAZ 2005 წელს განაგრძო პროდუქციის წარმოება შესანახად, თითქოს ვერ შეამჩნია მოთხოვნის ვარდნა.

ინჰიბიტორული ფაქტორებიდან გადასვლის პრინციპებამდე

მჭლე წარმოების სისტემაზე გადასვლა ადვილი არ არის.
Toyota-ს დაახლოებით 30 წელი დასჭირდა, რომ პირველი ყოფილიყო ამ მარშრუტით. ახლა ეს შეიძლება გაკეთდეს ბევრად უფრო სწრაფად.
ფაქტია, რომ მასობრივი წარმოებიდან მჭლე წარმოებაზე გადასვლა ზოგიერთ შემთხვევაში არ საჭიროებს განსაკუთრებით სერიოზულ ინვესტიციებს, ყოველთვის არ არის საჭირო ძვირადღირებული აღჭურვილობის შეძენა და არ არის საჭირო ახალ ტექნოლოგიებზე გადასვლა. თქვენ უბრალოდ უნდა შეცვალოთ საწარმოს მენეჯმენტის კულტურა, საწარმოთა სხვადასხვა დონეებსა და განყოფილებებს შორის ურთიერთობის სისტემა, თანამშრომლების ღირებულებითი ორიენტაციის სისტემა და მათი ურთიერთობები.
თუმცა, ეს ქმნის მთელი რიგი პრობლემების ან „უცოდინრობის ველებს“.
პირველი, ჩვენ არ ვიცით სრული განსხვავებები მჭლე წარმოებასა და ტრადიციულ წარმოებას შორის. ჩვენ არ გვაქვს საბაზრო ურთიერთობების სრული გაგება. ჩვენ ვაგრძელებთ იმას, რისი გაკეთებაც შეგვიძლია და არა ის, რაც მყიდველს სჭირდება. ჩვენ არ აღვიქვამთ მომხმარებელს ჩვენს პარტნიორად.
მეორეც, მჭლე წარმოებაზე გადასვლასთან ერთად, რომელიც მოიცავს პროცესების, ნორმებისა და სტანდარტების დინამიურ ცვლილებებს, ჩვენ ვინარჩუნებთ დამტკიცებულ სამუშაო პასუხისმგებლობებს და ფუნქციონალურ პასუხისმგებლობებს და ვიბნევით კატეგორიებში „ოპერაცია“ და „განვითარება“.
ხშირად პრაქტიკაში მენეჯმენტი თვლის, რომ კაიზენის წინადადებების გაკეთება თანამშრომლის ფუნქციური პასუხისმგებლობაა, რაც იწვევს ურთიერთგაგებას და, შედეგად, აფერხებს თანამშრომლების აქტიურ მონაწილეობას მჭლე წარმოების მეთოდების დაუფლებაში.
მესამე, ჩვენ არ გვყავს სპეციალისტები, რომლებსაც შეუძლიათ ახალი ცოდნის მიცემა თანამშრომლებისთვის.
თანამშრომელთა მომზადების შეჯიბრების ჩატარების მიმდინარე პრაქტიკაში, კვალიფიკაციის ამაღლება (რომელიც სამართლიანად მოიცავს „მჭლე წარმოების მიმართულებას“) უპირატესობას ანიჭებს. ფედერალური კანონი 2005 წლის 21 ივლისის No 94-FZ „საქონლის მიწოდების, სამუშაოს შესრულების, სახელმწიფო და მუნიციპალური საჭიროებისთვის მომსახურების მიწოდების შესახებ შეკვეთების გაცემის შესახებ“ ეძლევა არა მოწინავე ტრენინგში სპეციალიზებულ სასწავლო ცენტრებს, არამედ ნებისმიერს. საგანმანათლებლო დაწესებულებისუფრო დაბალ ფასს იძლევა. ამავდროულად, საგანმანათლებლო ორგანიზაციებს, რომლებსაც არ ჰყავთ არც კვალიფიციური მასწავლებლები და არც სასწავლო პროგრამები, შეუძლიათ კონკურსში გამარჯვება (და პრაქტიკაში ეს ხდება).
მეოთხე, ჩვენ არ გვაქვს მჭლე წარმოების სფეროში მუშაკების გადამზადების მეთოდები.
მჭლე წარმოების პრინციპებისა და მეთოდების დანერგვის პრობლემის გადაჭრისას ყველაზე აქტუალურია პერსონალთან მუშაობა. მეთოდოლოგიურად უნდა გამოიყოს პერსონალთან მუშაობის სამი ფორმა: განათლება, მომზადება და კულტივირება.
განათლებას ახასიათებს პროფესიონალი კონსულტანტების პრეზენტაციები და მოკლევადიანი სემინარები.
კონკრეტული ამოცანების შესასრულებლად მუშაკების მომზადებისას მიზანშეწონილია ლექციები, პრობლემაზე დაფუძნებული პრაქტიკული სემინარები და, ზოგიერთ შემთხვევაში, ტრენინგები.
თუმცა პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ არც პირველ და არც მეორე შემთხვევაში არ არის შესაძლებელი სერიოზული წარმატების მიღწევა.
იმისათვის, რომ მჭლე წარმოების პრინციპები და მეთოდები ეფექტურად აითვისოს პერსონალმა და თანდათან იქცეს ინტელექტუალური, მატერიალური და ენერგეტიკული რესურსების მოხმარების ორგანიზების ახალ ნორმად, საჭიროა პერსონალის მიზანმიმართული, უწყვეტი საქმიანობა, გამოიყენოს მჭლე წარმოების ინსტრუმენტები ყველა ნაწილში. საწარმოს გამონაკლისის გარეშე.

დაისახეთ ახალი მიზნები

მჭლე წარმოების პრინციპებისა და ინსტრუმენტების დანერგვაზე მუშაობა საწარმოს საწარმოო სისტემის განვითარების პროცესია. იგი იწყება საწარმოსა და მისი სტრუქტურული ერთეულების მიზნების დასახვით. უფრო მეტიც, თუ ადრე მიზნები განისაზღვრებოდა ძირითადად საწარმოო გეგმების განხორციელებით (ხშირად ნებისმიერ ფასად), მაშინ, ორგანიზაციის გადასვლის გათვალისწინებით მჭლე წარმოების პრინციპებზე, მიზნები გამოიხატება ინდიკატორებით, რომლებიც მიმართულია დანაკარგების იდენტიფიცირებასა და აღმოფხვრაზე. შრომის ინტენსივობის, მატერიალური ინტენსივობის, ენერგიის ინტენსივობის, ხარვეზების გამოსწორების ღირებულების შემცირება და ა.შ.) .დ.). მენეჯმენტის ტრადიციული ფორმიდან მჭლე მენეჯმენტზე გადასვლის მსგავსი პრინციპი წარმატებით გამოიყენება ისეთ მსხვილ საწარმოებში, როგორებიცაა KAMAZ და GAZ, და ბევრ სხვა ფირმასა და კომპანიაში.
მიზნების მისაღწევად, შემუშავებულია მოვლენების (მოქმედებების) ძალიან მკაფიო გეგმა, რომელიც განსაზღვრავს გუნდის შემადგენლობას მთლიანობაში და თითოეულ მიზნის ინდიკატორზე პასუხისმგებელებს.
გუნდი იქმნება პროცესში უშუალოდ ჩართული პირებისგან. გუნდის მუშაობის იდეოლოგი და ორგანიზატორი არის ორგანიზაციის (საწარმოს) ხელმძღვანელი, რომელიც გუნდს უყენებს დავალებას "რა უნდა გააკეთოს?"
წარმოების მუშაკებმა, რომლებიც მიჩვეულნი არიან მოცემული პროცესების შესრულებას, არ იციან როგორ ამოიცნონ დანაკარგები, თუნდაც ამ პრობლემის გადაჭრაში ფუნქციონალური სერვისების სპეციალისტების (ტექნოლოგები, მუშები, ენერგეტიკის ინჟინრები და ა.შ.) ჩართულობით. ისინი ტრადიციული მენეჯმენტის მიმდევრები არიან და არ იციან საიდან დაიწყონ, როგორ ააშენონ თვითგანვითარებადი წარმოების სისტემა, რომელიც მიზნად ისახავს მათი მიზნების მიღწევას.

განვითარების პრაქტიკა

ამ და ბევრ სხვა კითხვებზე პასუხის მიღება შესაძლებელია Toyota-ს წარმოების სისტემის პრინციპებისა და ხელსაწყოების პრაქტიკული დაუფლებით, რაშიც ჩართული არიან პროფესიული განვითარებისა თუ ტრანსფორმაციის სპეციალისტები.
ნახ. 1 გვიჩვენებს პასუხისმგებლობის სფეროებს და ში საერთო სივრცე(დაჩრდილული) ხდება პასუხების ძიება კითხვაზე „როგორ გავაკეთოთ ეს?“.
განვითარების სპეციალისტების დახმარებით დეპარტამენტის ხელმძღვანელები აწყობენ მიმდინარე დისკუსიებს მიზნების მისაღწევად სამოქმედო გეგმის განხორციელებაზე. ყოველკვირეული დისკუსიის პროცესში (ორგანიზაციის ყველაზე რაციონალური ფორმა ერთობლივი საქმიანობა) მონაწილეობენ პროცესების უშუალო შემსრულებლები და ფუნქციონალური მომსახურების სპეციალისტები.

შედეგად ისინი:
- შეიძინოს გუნდური მუშაობის უნარ-ჩვევები (ჯვარედინი ფუნქციური ჯგუფების მუშაობა) და თანდათან ყალიბდება ჰორიზონტალური კავშირების ტიპი და ჰორიზონტალური აზროვნება;
- გააფართოვოს სამყაროს სურათი (ფორმირდება განყოფილების, საწარმოს და მომხმარებელთა ინტერესების მიზნებში ჩართულობის გაგება);
- შეიძინონ თავიანთი შემოქმედებითი პოტენციალის მოთხოვნის გრძნობა, რაც საშუალებას აძლევს მათ თანდათან გააძლიერონ რწმენა მიზნების მიღწევადობის შესახებ და გააძლიერონ თავიანთი პროფესიული დონის გაუმჯობესება.
ერთობლივი საქმიანობის ასეთ ორგანიზაციას, როგორც მუშაკების, ისე სპეციალისტების კვალიფიკაციის ამაღლების უმნიშვნელოვანეს პირობას ვუწოდებთ „კულტივირებას“.
თუ წარმოების ტრადიციულ ფორმაში თანამშრომელს ჰქონდა მზა ტექნოლოგია, ფუნქციონალური პასუხისმგებლობის მკაცრი აღწერა, პროცესის დამტკიცებული სტანდარტი და მას მხოლოდ ერთი დავალება - პროგრამის შესრულება, მაშინ თანამშრომელი ასრულებდა მხოლოდ ობიექტის როლს. .
მჭლე წარმოების კონცეფციის შემოღება ხსნის ამ შეზღუდვას და თითოეულ თანამშრომელს ანიჭებს სუბიექტის სტატუსს არა მხოლოდ უფლებით, არამედ მისი მონაწილეობის აუცილებლობით ზარალის იდენტიფიცირებაში, ცვლილებების შესახებ წინადადებების წარდგენაში, მონაწილეობა სამუშაო პროცედურის შემუშავებაში. , სამუშაო სტანდარტი, რომელიც მნიშვნელოვნად ამცირებს კონფლიქტს მუშაკსა და მენეჯერს შორის. „ზემდგომი-დაქვემდებარებული“ პოზიცია იქცევა პარტნიორულ ურთიერთობაში. პარტნიორული ურთიერთობების დამყარება რთული და ხანგრძლივი პროცესია, მაგრამ ამ ურთიერთობებში ვლინდება როგორც მუშაკების, ისე მენეჯერების შემოქმედებითი პოტენციალი და არის ერთ-ერთი. მნიშვნელოვანი პირობებისაწარმოს წარმოების სისტემის განვითარება.
საწარმოს გადაცემის პრობლემის წარმატებით გადასაჭრელად მჭლე წარმოების პრინციპებისა და ინსტრუმენტების განხორციელებაზე, იქმნება სპეციალური სტრუქტურა საწარმოო სისტემის განვითარებისთვის, რომელიც ორგანიზებას უწევს და აკონტროლებს ზარალის იდენტიფიცირებისა და აღმოფხვრის მექანიზმს წარმოების პროცესების ყველა ნაწილში. . ეს შესაძლებელია მხოლოდ თითოეული პროცესის ზუსტი აღწერით, რის შედეგადაც ვლინდება დანაკარგები, რომელთა აღმოფხვრა შესაძლებელია დიზაინერების, ტექნოლოგების, მუშაკების, მომწოდებლების მიერ წარმოების მომზადებისას დაშვებული შეცდომების აღმოფხვრით.
წარმოების სისტემის განვითარების სტრუქტურა, ღირებულების შექმნის ზარალის გამომწვევ მიზეზებზე მოპოვებულ მონაცემებზე დაყრდნობით, აცნობებს სასწავლო და პროფესიული განვითარების ერთეულებს ფუნქციური ერთეულების სასწავლო პროგრამების მიზნობრივი შინაარსის შესახებ.
ეს არის წარმოების პროცესებში თითოეული მოქმედების ზუსტი აღწერა (რუკა), რომელიც ასახავს როგორც საჭიროებას, ასევე შენარჩუნებას მიზნობრივი ტრენინგიფუნქციონალური სპეციალისტები.

საიტის გარეთ

ამრიგად, სასწავლო ცენტრისა და სასწავლო განყოფილებების საქმიანობის დამკვეთი ირიბად განისაზღვრება. იმუშავეთ თითოეული მოქმედების ზუსტ აღწერაზე და ამის საფუძველზე, ღირებულების შექმნისას დანაკარგების იდენტიფიცირება და აღმოფხვრა ასევე იძენს "წვლილს" ორგანიზაციების საწარმოს მიზნების მიღწევაში, რომლებიც არ არიან მისი სტრუქტურის ნაწილი. ესენი არიან მასალებისა და კომპონენტების მომწოდებლები. ტრანსფორმაციისა და ზარალის შემცირების საქმიანობის ორგანიზება შესაძლებელს ხდის განისაზღვროს რომელი მიმწოდებელი და რამდენად არ აძლევს სამომხმარებლო საწარმოს მიზნების მიღწევის საშუალებას.
საწარმოს საწარმოო სისტემის განვითარება წინასწარ განსაზღვრავს მომწოდებლებთან ურთიერთობების გადახედვას, მათ შორის სახელშეკრულებო ურთიერთობებში მოთხოვნებს არა მხოლოდ მიწოდების ვადების დაკმაყოფილების, არამედ ხარისხის უზრუნველყოფისა და ფასების შესამცირებლად.
საბაზრო ურთიერთობები „მწარმოებელი-მომხმარებელი“ აფართოებს თავის არეალს და „იპყრობს“ მწარმოებელთა მზარდ რაოდენობას მჭლე წარმოების სივრცეში. შეუძლებელია წარმოების სისტემის პრობლემის გადაჭრა ერთ საწარმოში, თუნდაც ძალიან დიდ საწარმოში.
წარმოების კულტურის გაუმჯობესების, პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესების აქტუალობა მომხმარებელზე ფოკუსირებით შესაძლებელია მხოლოდ ნებისმიერი საწარმოს ფუნქციონალურ დანიშნულებაზე აზროვნების შეცვლით ნებისმიერ სფეროში. აზროვნების შეცვლის მნიშვნელობა მდგომარეობს მწარმოებელსა და მომხმარებელს შორის ურთიერთობის შეცვლაში. საბაზრო კომერციული ურთიერთობების „ყიდვა-გაყიდვის“ ფორმულა უნდა შეიცვალოს ფორმულით „გადაიარე და მიიღე“, რომელიც იდეალიზებს პარტნიორობისა და პასუხისმგებლობის დამყარებას.
ამრიგად, შეჯამებისთვის, ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ თითოეული თანამშრომლის კვალიფიკაციის ამაღლების აქტუალობა სცილდება საწარმოს საზღვრებს. თანამშრომელმა უნდა იცოდეს თავისი პასუხისმგებლობა თავისი მოვალეობების დროულად და ხარისხიანად შესრულებაზე არა მხოლოდ მენეჯერის, არამედ მომხმარებლის წინაშე.
მისია, რომელიც დაკავშირებულია მენეჯმენტის კულტურის გაუმჯობესებასთან და საწარმოებსა და ორგანიზაციებს შორის ურთიერთობის ახალი ფორმების განვითარებასთან, შეიძლება შეასრულონ სავაჭრო-სამრეწველო პალატებმა, რადგან ისინი განლაგებულია წარმოების სფეროსა და გაცვლის სფეროს კვეთაზე. განსაკუთრებით აქტუალურია ის მხარდაჭერა, რომელიც სავაჭრო-სამრეწველო პალატებს შეუძლიათ უზრუნველყონ მჭლე წარმოების ინსტრუმენტების დანერგვისას მცირე და საშუალო ბიზნესებისთვის, რომლებსაც უბრალოდ არ აქვთ ამისათვის სპეციალური სტრუქტურა. პალატებს საკმაოდ შეუძლიათ ისეთი პრობლემების გადაჭრა, როგორიცაა მენეჯერების მომზადება ყველა დონის მენეჯერებისა და სპეციალისტების შესაბამისი ტექნიკის სფეროში და ხელი შეუწყონ მათი განვითარების პროცესს კონკრეტული შედეგის მიღებამდე.
სწორედ ამ გამოცდილებას იძენს დღეს ნაბერეჟნიე ჩელნისა და ზაკამიეს რეგიონის სავაჭრო-სამრეწველო პალატა, რომელმაც შექმნა ამ მიზნებისთვის. საგანმანათლებლო ცენტრიმასში კონცენტრირებულია კვალიფიციური სპეციალისტები, რომლებმაც დაამთავრეს სამშენებლო სკოლა ბოლო 3-5 წლის განმავლობაში წარმოების სისტემებიდიდ კომპანიებში. მათი ურთიერთობა მცირე და საშუალო საწარმოებთან და სახელმწიფო უწყებებთან წარმატებული იყო.
ეს ყველაფერი შთააგონებს ნდობას, რომ ეკონომიკური მენეჯმენტის სწავლების ასეთი ფორმები და დახმარება მისი ინსტრუმენტების განხორციელებაში ორივე ქვეყანაში სამრეწველო წარმოებადა სხვა ინდუსტრიებში (მათ შორის, მაგალითად, ჯანდაცვის, განათლებისა და საჯარო ადმინისტრაციის ჩათვლით) რევოლუციას მოახდენს აღმასრულებლების, მენეჯერების და საწარმოებისა და ორგანიზაციების მთელი პერსონალის გონებაში. შემდეგ კი გააზრებული, წინდახედული დამოკიდებულება თქვენი სამუშაოს ორგანიზებისადმი უდავოდ გახდება ნორმა.



 

შეიძლება სასარგებლო იყოს წაკითხვა: