Algoritem za uvajanje vitke proizvodnje v podjetje. Postopek za preprečevanje napak, ki se uporablja v vitkih sistemih

Za uspešno organizacijo podjetja je pomembna uporaba sistema vitke proizvodnje. Že ime tega sistema vsebuje glavno načelo– organizirati delo tako, da se izognejo nepotrebnim delovnim, časovnim, finančnim in drugim stroškom. Če na kratko govorimo o tem, kaj je vitka proizvodnja, potem je to koncept kompetentnega upravljanja, ki vam omogoča optimizacijo vseh poslovnih procesov.

Glavni cilji vitke proizvodnje

Uporaba koncepta vam omogoča doseganje več ciljev. Splošni cilj uvajanja vitke proizvodnje je popolno znižanje stroškov vseh virov, ki se uporabljajo v poslovanju, brez ogrožanja kakovosti izdelkov, blaga ali storitev.

Prepoznavanje, čemu je namenjeno uvajanje vitke proizvodnje, se nanaša na:

Prekomerna proizvodnja, ko se proizvaja za nikogar potrebne izdelke bodisi se proizvede preveč izdelkov;
Inventar, ko proizvodni proces prejme presežek materialov, potrebnih za izdelavo izdelka;
Prekomerna obdelava - napor, ki ne vpliva na končno vrednost izdelka za potrošnika naročnika;
Nepotrebni premiki pri premikanju delavcev, orodij, opreme, ki nikakor ne vplivajo na izboljšanje izdelkov;
Napake, napake na izdelkih, ki se preverjajo, sortirajo in po potrebi odstranjujejo ali se njihova kakovost spremeni, popravi ali zamenja;
Pričakovanja – časovni stroški, povezani s čakanjem na delavce, material, opremo, informacije;
Prevoz – premikanje delov ali materialov znotraj proizvodne organizacije.

Načela in orodja vitke proizvodnje

Vsak koncept temelji na načelih, specifičnih za njegove značilnosti. Osnovna načela vitke proizvodnje v podjetju so:

Določanje vrednosti proizvedenega izdelka za končnega naročnika – potrošnika.
Določitev toka vrednosti za proizvedene izdelke.
Zagotavljanje kontinuitete posodobljene proizvodnje izdelkov.
Želja narediti le tisto, kar potrebuje končni potrošnik.
Nenehno izboljševanje poslovanja.

Oglejmo si podrobneje vsako od zgornjih 5 načel za uvedbo vitke proizvodnje.

Načelo št. 1 vam omogoča, da ugotovite, kaj je v izbranem izdelku dragoceno za končnega potrošnika. Pogosto podjetje vloži dodatne napore, ki ne vplivajo na vrednost izdelka. To so tisti, ki jih je treba določiti, da bi iz implementiranega sistema dosegli želeni rezultat.

Načelo št. 2 omogoča ugotavljanje izgub med proizvodnjo izdelka. Če želite to narediti, morate opisati vse ukrepe, ki jih izvaja podjetje, katerih rezultat je dostava izdelka končnemu potrošniku.

Načelo št. 3 zagotavlja, da se aktivnosti v proizvodni verigi posodobijo tako, da se izvajajo kontinuirano. Med dejanji ne sme biti časovnih ali drugih izgub.

Z uporabo načela št. 4 je možno doseči proizvodnjo samo tiste vrste in količine izdelka, ki jo zahteva kupec-potrošnik. Upoštevanje potreb slednjih je obvezno, če je cilj organizirati vitko proizvodnjo v podjetju.

Načelo št. 5 je zelo pomembno pri uporabi tehnologije vitke proizvodnje. Proizvodnja bo ostala vitka le, če jo bomo nenehno izboljševali, zmanjševali nepotrebne napore in stroške.

Kot rezultat uporabe vseh osnovna načela Možno bo doseči znatno zmanjšanje stroškov. Rezultat implementacije bo priložnost za:

Ponudite potrošniku izdelek, ki ga potrebuje;
Po potrebi znižajte stroške izdelka;
Povečanje obsega prodaje zaradi zadovoljstva strank.

Metode in orodja za uvajanje vitke proizvodnje

Osnovne metode so praktični elementi za učinkovito doseganje cilja.

Področje uporabe orodij vitke proizvodnje

Danes se metodologija vitke proizvodnje uporablja na različnih proizvodnih področjih. Uporablja se v različnih panogah, v velikih in manjših podjetjih. Uporaba metode vitke proizvodnje je opažena v dejavnostih podjetij, ki se ukvarjajo z:

Proizvodnja
Nudenje logističnih storitev;
Bančništvo in trgovina;
Ustvarjanje in implementacija informacijskih tehnologij;
Gradnja;
Zdravstvena oskrba;
Pridobivanje nafte, raznih mineralov itd.

Pomembno je, da je vitka proizvodnja v podjetju, ki se ukvarja z določeno vrsto dejavnosti, prilagojena specifičnim proizvodnim pogojem. V tem primeru je vedno mogoče doseči povečanje stopnje delovne učinkovitosti, zmanjšanje različnih vrst izgub.

Oleg Levjakov

LIN (iz angleščine Lean - vitko, vitko) proizvodnja ali logistika "vitke" proizvodnje je povzročila izjemno povečanje produktivnosti dela in obsega proizvodnje ter ostaja glavni proizvodni sistem v številnih sektorjih svetovnega gospodarstva.

Lean Manufacturing je ameriško ime Toyotin proizvodni sistem. Ustvarjalec vitke proizvodnje Taiichi Ohno je svoje prve poskuse optimizacije proizvodnje začel že v petdesetih letih prejšnjega stoletja. V tistih povojnih časih je bila Japonska v ruševinah in država je potrebovala nove avtomobile. Toda težava je bila v tem, da povpraševanje ni bilo dovolj veliko, da bi upravičilo nakup zmogljive proizvodne linije, v maniri Forda. Potrebno je bilo veliko različni tipi avtomobilov (osebnih avtomobilov, lahkih in srednje tovornih vozil itd.), vendar je bilo povpraševanje po določenem tipu avtomobilov majhno. Japonci so se morali naučiti učinkovitega dela in tako ustvarili veliko različni modeli v razmerah nizkega povpraševanja po vsakem modelu. Tega problema prej ni rešil nihče, saj je bila učinkovitost razumljena izključno v smislu množične proizvodnje.

Vitka proizvodnja vključuje vključenost vsakega zaposlenega v proces optimizacije poslovanja in maksimalno osredotočenost na kupca.

Izhodišče vitke proizvodnje je vrednost za kupca. Z vidika končnega potrošnika pridobi izdelek (storitev) dejansko vrednost šele takrat, ko pride do neposredne predelave in proizvodnje teh elementov. Srce vitke proizvodnje je proces izločanja odpadkov, ki se v japonščini imenuje muda. Muda je japonska beseda, ki pomeni zapravljanje, torej vsako dejavnost, ki porablja vire, ne ustvarja pa vrednosti. Na primer, potrošnik ne potrebuje končnega izdelka ali njegovih delov na zalogi. V tradicionalnem sistemu vodenja pa se stroški skladiščenja, kot tudi vsi stroški, povezani s predelavami, napakami in drugimi posrednimi stroški, prenesejo na potrošnika.

V skladu s konceptom vitke proizvodnje lahko vse dejavnosti podjetja razvrstimo na: operacije in procese, ki potrošniku dodajajo vrednost, ter operacije in procese, ki potrošniku ne dodajajo vrednosti. Zato je vse, kar stranki ne dodaja vrednosti, z vidika vitke proizvodnje razvrščeno kot odpadek in ga je treba odstraniti.

Glavni cilji vitke proizvodnje so:

zmanjšanje stroškov, vključno z delom;
zmanjšanje časa ustvarjanja izdelka;
zmanjšanje proizvodnih in skladiščnih prostorov;
jamstvo za dostavo izdelka stranki;
največja kakovost pri določenih stroških ali minimalni stroški pri določeni kakovosti.

Kot že omenjeno, se je zgodovina sistema LIN začela s podjetjem Toyota. Sakishi Toyoda, eden od ustanoviteljev Toyote, je verjel, da ni omejitev za izboljšanje proizvodnje in je ne glede na stanje podjetja na trgu in njegovo konkurenčnost potrebno stalno gibanje naprej in izboljšanje vseh proizvodnih procesov. Rezultat te filozofije je bila strategija kaizen (nenehne izboljšave), ki so jo izvajala Toyotina podjetja. Sakishi Toyoda je podpiral velike naložbe v raziskovalno delo za ustvarjanje novih avtomobilov.

Kiishiro Toyoda, Sakishijev sin, je razumel, da bo moral storiti nekaj nenavadnega, da bo uspešno konkuriral ameriškim avtomobilskim velikanom (kot je Ford). Za začetek je v svojih podjetjih uvedel koncept "ravno ob pravem času" (Togo in Wartman), kar je pomenilo, da je bilo treba kateri koli avtomobilski del ustvariti prej, kot je bilo potrebno. Zato Japonci za razliko od Američanov niso imeli ogromnih skladišč z rezervnimi deli, medtem ko so Japonci prihranili več časa in sredstev. Metodi "kaizen" in "Togo in Wartman" sta postali osnova proizvodne filozofije družine Toyoda.

Naslednji v dinastiji, Eiji Toyoda, je svoje dejavnosti začel z razvojem petletnega načrta za izboljšanje proizvodnih metod. Da bi to naredil, je bil Taichi Ono povabljen k Toyoti kot svetovalec, ki je uvedel kartice »kanban« - »sledenje gibanja zalog«. Taichi Ohno je delavce naučil podrobnega razumevanja metod "kaizen" in "Togo in Wartman", posodobil opremo in vzpostavil pravilno zaporedje operacij. Če bi se pojavila kakršnakoli težava pri montaži izdelkov na tekoči trak, bi se tekoči trak takoj ustavil, da bi hitro našli in odpravili morebitne težave. Toyota svojo filozofijo industrijske kakovosti uveljavlja že dvajset let, tudi pri svojih dobaviteljih.

Soichiro Toyoda je leta 1982 postal predsednik in nato predsednik upravnega odbora Toyota Motor Corporation. Pod njegovim vodstvom je Toyota postala mednarodna korporacija. Soishiro je svoje delo za izboljšanje kakovosti v podjetju začel s preučevanjem del ameriškega strokovnjaka za kakovost E. Deminga. Upravljanje kakovosti v Toyotinih podjetjih je postalo jasnejše in se izvaja v vseh oddelkih podjetja.

Tako se je v več generacijah vodstva Toyote razvil edinstven sistem kakovosti, ki je bil osnova sistema LIN.

Najbolj priljubljena orodja in metode vitke proizvodnje so:

Kartiranje toka vrednosti.
Proizvodnja na vlečni liniji.
Kanban.
Kaizen - nenehne izboljšave.
Sistem 5C je tehnologija za ustvarjanje učinkovitega delovnega mesta.
Sistem SMED - Hitra menjava opreme.
Sistem TPM (Total Productive Maintenance) – Popolna skrb za opremo.
JIT sistem (Just-In-Time - ravno ob pravem času).
Vizualizacija.
Celice v obliki črke U.

Kartiranje toka vrednosti je dokaj preprost in nazoren grafični diagram, ki prikazuje material in informacijskih tokov potrebno za zagotavljanje izdelka ali storitve končnemu potrošniku. Zemljevid toka vrednosti omogoča takojšen vpogled v ozka grla toka in na podlagi analize prepozna vse neproduktivne stroške in procese ter razvije načrt izboljšav. Preslikava toka vrednosti vključuje naslednje korake:

Dokumentiranje zemljevida trenutno stanje.
Analiza toka proizvodnje.
Izdelava zemljevida bodoče države.
Razvijanje načrta izboljšav.

Pull proizvodnja(eng. pull production) - shema organizacije proizvodnje, v kateri je obseg proizvodnje na vsaki stopnji proizvodnje določen izključno s potrebami naslednjih stopenj (na koncu - s potrebami kupca).

Idealno je »pretok enega kosa«, tj. Dobavitelj na zgornjem delu verige (ali notranji dobavitelj) ne proizvaja ničesar, dokler mu nižji potrošnik (ali notranji potrošnik) tega ne naroči. Tako vsaka naslednja operacija "potegne" izdelke iz prejšnje.

Ta način organizacije dela je tesno povezan tudi z uravnoteženjem linij in sinhronizacijo pretoka.

Kanban sistem je sistem, ki zagotavlja organizacijo neprekinjenega materialnega toka v odsotnosti zalog: zaloge se dobavljajo v majhnih serijah, neposredno na zahtevane točke proizvodnega procesa, mimo skladišča, končni izdelki pa se takoj odpremijo kupcem. Vrstni red vodenja proizvodnje izdelkov je obraten: od i-te stopnje do (i - 1)-te.

Bistvo sistema CANBAN je, da so vsi proizvodni oddelki podjetja oskrbljeni z materialnimi sredstvi samo v količini in v času, ki je potreben za izpolnitev naročila. Naročilo za končne izdelke se odda v zadnjo fazo proizvodnega procesa, kjer se izračuna potreben obseg nedokončane proizvodnje, ki naj bi prišla iz predzadnje faze. Podobno je iz predzadnje stopnje zahteva za predhodno fazo proizvodnje za določeno število polizdelkov. To pomeni, da je velikost proizvodnje tem območju odvisno od potreb naslednje proizvodne lokacije.

Tako je med vsakima dvema sosednjima stopnjama proizvodnega procesa dvojna povezava:

od i-te stopnje do (i - 1)-te stopnje se zahteva zahtevana količina nedokončane proizvodnje ("potegnjena");
Od stopnje (i - 1) se materialni viri v zahtevani količini pošljejo v i-to stopnjo.

Sredstva za prenos informacij v sistemu CANBAN so posebne karte(»canban« v prevodu iz japonščine pomeni karta). Uporabljata se dve vrsti kartic:

kartice proizvodnega naloga, ki prikazujejo število delov, ki jih je treba izdelati v prejšnji fazi proizvodnje. Kartice proizvodnih nalogov se pošiljajo iz i-te proizvodne faze v (i-1)-to fazo in so osnova za oblikovanje proizvodnega programa za (i-1)-to sekcijo;
izbirne kartice, ki označujejo količino materialnih virov (sestavnih delov, delov, polizdelkov), ki jih je treba vzeti na mestu prejšnje obdelave (montaže). Izbirne kartice prikazujejo količino materialnih virov, ki jih je i-to proizvodno mesto dejansko prejelo od (i - 1)-tega.

Na ta način lahko kartice krožijo ne le znotraj podjetja, ki uporablja sistem CANBAN, temveč tudi med njim in njegovimi podružnicami ter med sodelujočimi korporacijami.

Podjetja, ki uporabljajo sistem CANBAN, prejemajo proizvodne vire dnevno ali celo večkrat na dan, tako da se lahko inventar podjetja v celoti posodobi 100-300-krat na leto ali celo pogosteje, medtem ko v podjetju, ki uporablja sistem MRP ali MAP - le 10- 20-krat na leto. Na primer, v podjetju Toyota Motors Corporation so viri dobavljali eno od proizvodnih mest trikrat na dan leta 1976, leta 1983 pa - vsakih nekaj minut.

Želja po zmanjšanju zalog postane tudi metoda za prepoznavanje in reševanje proizvodnih problemov. Kopičenje zalog in napihnjen obseg proizvodnje omogočata skrivanje pogostih okvar in zaustavitev opreme ter proizvodnih napak. Ker je v pogojih minimiziranja zalog možna ustavitev proizvodnje zaradi napak na prejšnji stopnji tehnološkega procesa, glavna zahteva sistema CANBAN poleg zahteve »nič zalog« postane zahteva »nič napak«. Sistem CANBAN je skoraj nemogoče uvesti brez hkratne implementacije celovitega sistema vodenja kakovosti.

Pomembni elementi sistema CANBAN so:

informacijski sistem, ki ne vključuje samo kartic, temveč tudi proizvodne, transportne in dobavne urnike, tehnološke karte;
sistem urejanja potreb in strokovnega kroženja kadrov;
sistem popolne (TQM) in selektivne ("Jidoka") kontrole kakovosti izdelkov;
sistem niveliranja proizvodnje.

Glavne prednosti sistema CANBAN:

kratek proizvodni cikel, visok obrat sredstev, vključno z zalogami;
ni ali pa so stroški skladiščenja proizvodnje in zalog izredno nizki;
visokokakovostni izdelki v vseh fazah proizvodnega procesa.

Analiza svetovnih izkušenj pri uporabi sistema CANBAN je pokazala, da ta sistem omogoča zmanjšanje proizvodnih zalog za 50 %, zalog za 8 %, ob občutnem pospeševanju obrata obratnih sredstev in povečanju kakovosti končnih izdelkov.

Glavne slabosti sistema just-in-time so:

težave pri zagotavljanju visoke skladnosti med stopnjami proizvodnje izdelka;
znatno tveganje motenj v proizvodnji in prodaji izdelkov.

Kaizen- to je izpeljanka dveh hieroglifov - "sprememba" in "dobro" - običajno prevedena kot "sprememba na bolje" ali "stalno izboljšanje."

V aplikativnem smislu je Kaizen filozofija in upravljavski mehanizmi, ki spodbujajo zaposlene, da predlagajo izboljšave in jih sproti izvajajo.

Obstaja pet glavnih komponent Kaizena:

interakcija;
Osebna disciplina;
Izboljšana morala;
Krogi kakovosti;
Predlogi za izboljšave;

Sistem 5C - tehnologija za ustvarjanje učinkovitega delovnega mesta

Pod to oznako je znan sistem vzpostavljanja reda, čistoče in krepitve discipline. Sistem 5C vključuje pet med seboj povezanih principov organizacije delovnega mesta. Japonsko ime za vsako od teh načel se začne s črko "S". Prevedeno v ruščino - sortiranje, racionalna ureditev, čiščenje, standardizacija, izboljšanje.

RAZVRŠČANJE: ločite potrebne predmete - orodje, dele, materiale, dokumente - od nepotrebnih, da slednje odstranite.
RACIONALNA RAZPOREDITEV: racionalno razporedite tisto, kar ostane, postavite vsak predmet na svoje mesto.
ČIŠČENJE: Vzdržujte čistočo in red.
STANDARDIZIRANJE: Ohranite natančnost z rednim izvajanjem prvih treh S.
IZBOLJŠAVA: pretvorba ustaljenih postopkov v navado in njihovo izboljšanje.

Hitra menjava (SMED - enominutna izmenjava matrice) dobesedno prevedeno kot "Spreminjanje žiga v 1 minuti." Koncept je razvil japonski avtor Shigeo Shingo in je revolucioniral pristope k zamenjavi in ponovni opremi. Kot rezultat implementacije sistema SMED se lahko zamenjava katerega koli orodja in ponovna nastavitev izvede v samo nekaj minutah ali celo sekundah, »z enim dotikom« (koncept »OTED« - »One Touch Exchange of Dies«).

Kot rezultat številnih statističnih študij je bilo ugotovljeno, da je čas za izvajanje različnih operacij med procesom prehoda porazdeljen na naslednji način:

priprava materialov, orodij, napeljave itd. - trideset odstotkov;
pritrjevanje in odstranjevanje matric in orodja - 5 %;
centriranje in postavitev orodja - 15%;
poskusna obdelava in prilagoditev - 50%.

Posledično so bila oblikovana naslednja načela za zmanjšanje časa menjave za več deset in celo stokrat:

ločitev notranjih in zunanjih prilagoditvenih operacij,
preoblikovanje notranjih dejanj v zunanje,
uporaba funkcionalnih sponk ali popolna odstranitev pritrdilnih elementov,
uporaba dodatnih naprav.

Sistem TPM (Total Productive Maintenance) – Popolna skrb za opremo služi predvsem izboljšanju kakovosti opreme, ki je osredotočena na maksimalno učinkovito uporabo zahvaljujoč celovitemu sistemu preventivnega vzdrževanja. Poudarek tega sistema je na preprečevanju in zgodnjem odkrivanju okvar opreme, ki lahko povzročijo resnejše težave.

TRM vključuje operaterje in serviserje, ki skupaj zagotavljajo večjo zanesljivost opreme. Osnova TPM je vzpostavitev urnika za preventivno vzdrževanje, mazanje, čiščenje in splošni pregled. To zagotavlja povečanje kazalnika skupne učinkovitosti opreme.

JIT (Just-In-Time) sistem - sistem upravljanja materialov v proizvodnji, pri katerem so komponente iz predhodne operacije (ali od zunanjega dobavitelja) dobavljene točno takrat, ko so potrebne, vendar ne prej. Ta sistem vodi do močnega zmanjšanja obsega nedokončane proizvodnje, materialov in končnih izdelkov v skladiščih.

Sistem just-in-time vključuje specifičen pristop k izbiri in ocenjevanju dobaviteljev, ki temelji na delu z ozkim naborom dobaviteljev, izbranih zaradi njihove sposobnosti zagotavljanja pravočasne dobave komponent. Visoka kvaliteta. Ob tem se dvakrat ali večkrat zmanjša število dobaviteljev, s preostalimi dobavitelji pa se vzpostavijo dolgoročni ekonomski odnosi.

Vizualizacija je kakršno koli sredstvo sporočanja, kako naj se delo opravi. To je takšna razporeditev orodij, delov, posod in drugih indikatorjev stanja proizvodnje, v kateri lahko vsak na prvi pogled razume stanje sistema - normo ali odstopanje.

Najpogosteje uporabljene metode slikanja so:

Orisovanje.
Barvno kodiranje.
Metoda cestnih znakov.
Označevanje z barvo.
"Bilo je" - "postalo je".
Grafična navodila za delo.

Celice v obliki črke U- Razporeditev opreme v obliki latinične črke “U”. V celici v obliki črke U so stroji razporejeni v obliki podkve glede na zaporedje operacij. S to razporeditvijo opreme se končna stopnja obdelave zgodi v neposredni bližini začetne stopnje, tako da upravljavcu ni treba hoditi daleč, da začne naslednji proizvodni cikel.

V obdobju intenzivne konkurence in vse hujše krize podjetjem po vsem svetu ni preostalo drugega, kot da z uporabo najboljših svetovnih tehnologij upravljanja ustvarijo izdelke in storitve, ki kar najbolj zadovoljujejo kupce v smislu kakovosti in cene.

Izgube v katerem koli proizvodnem procesu so neizogibna težava za številna podjetja, tako tista, ki proizvajajo izdelke in storitve. Zapravljanje je stanje, ki izdelku ali storitvi, milo rečeno, ne daje dodane vrednosti. Da bi odkrili izgube, jih morate najprej prepoznati. Obstaja osem vrst izgub, zaradi katerih se izgubi do 85% sredstev podjetja:

Izguba ustvarjalnosti. Ko je zaposleni obravnavan kot zobnik v stroju, ki ga lahko kadarkoli vržejo ven ali zamenjajo, ko so odnosi zreducirani na shemo »delaj z rokami in dosledno upoštevaj navodila šefa«, zaposlenim zanimanje za delo vztrajno upada. Strokovnjaki menijo, da je ta vrstni red stvari zastarel, podjetje vleče nazaj, kar bo takoj vplivalo na dobiček podjetja. Na Japonskem se na primer v različnih podjetjih pojavljajo »krogi kakovosti«, kjer ima vsak pravico izraziti svoje predloge za izboljšanje kakovosti procesov. Analitiki menijo, da bodo v 21. stoletju uspešna tista podjetja, ki bodo lahko med svojimi zaposlenimi ustvarila občutek vpletenosti v izboljšanje proizvodnje.
Prekomerna proizvodnja, ki se izraža v tem, da se proizvede več blaga, kot je potrebno, oziroma prej, kot zahteva kupec. Posledično se sredstva, ki bi jih lahko porabili za izboljšanje kakovosti, porabijo za povečanje količine.
Zamude. Ko delavci brez dela čakajo na materiale, orodja, opremo, informacije, je to vedno posledica slabega načrtovanja ali nezadostnih odnosov z dobavitelji ali nepredvidenih nihanj v povpraševanju.
Nepotreben transport, ko se materiali ali izdelki premikajo pogosteje, kot je potrebno za neprekinjen proces. Pomembno je, da vse, kar potrebujete, dostavimo pravočasno in na pravo mesto, za to pa mora podjetje izvajati dobre logistične sheme.
Prevelike zaloge ali shranjevanje v skladiščih več izdelkov, kot se jih proda, in več materialov, kot je potrebnih za proces.
Prekomerna obdelava. Izdelki morajo izhajati iz proizvodnje tako kakovostni, da po možnosti izključujejo predelave in modifikacije, kontrola kakovosti pa mora biti hitra in učinkovita.
Napake, ki se jim je treba za vsako ceno izogniti, saj se za reševanje reklamacij strank porabijo dodatna sredstva: če je treba izdelek z napako popraviti, se porabi dodaten čas, trud in denar.
Slabo gibanje oziroma slaba dostava orodij in materialov znotraj podjetja, nepotrebno gibanje zaposlenih po prostorih.

Glede na študijo Inštituta za integrirane strateške študije (ICSI) o širjenju vitke proizvodnje v Rusiji marca in aprila 2006 je od 735 anketiranih ruskih industrijskih podjetij 32% uporabilo japonske izkušnje. Ponovljena raziskava je bila izvedena marca-aprila 2008. Uporaba vitke proizvodnje v ruskih industrijskih podjetjih v letih 2006-2008. na III ruskem vitkem forumu “Lean Russia”. Podjetja, ki so prva uporabila metode vitke proizvodnje: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC itd.

Vitka (lin) (angleščina) vitka proizvodnja, vitka proizvodnja iz vitke - “suh, vitek”) je sistem enostavnih rešitev, s katerimi lahko dosežete večjo učinkovitost in znižane stroške.

Danes vse več podjetij stopa na pot vitkega razvoja, ki s pomočjo organizacijskih ukrepov omogoča povečanje produktivnosti dela od 20 do 400 % v enem letu. Z uporabo le enega od orodij vitke proizvodnje – spreminjanja toka izdelkov, lahko v dveh letih povečate produktivnost dela za 30 %. To je storil generalni direktor tovarne avtomobilske električne opreme Kaluga. Zdaj si tovarna postavlja ambicioznejše načrte za povečanje produktivnosti - še za 50 %.

Tehnologije vitke proizvodnje resnično dajejo rezultate; podjetja jih potrebujejo. O tem bomo še razpravljali.

8 načel vitke proizvodnje, ki povečujejo učinkovitost podjetja

Delo našega podjetja temelji na načelih vitkega managementa, ki temelji na želji po proizvodnji le blaga po povpraševanju v potrebnih količinah brez zamud, brez kopičenja zalog v skladiščih. Pri komisioniranju se skušamo izogibati aktivnostim, ki izdelku ne dodajajo vrednosti. Sem sodijo na primer shranjevanje nepotrebnega inventarja, nepotrebna predelava in dolgotrajni premiki izdelkov znotraj skladišča. Tukaj je nekaj idej, ki smo jih uspeli uresničiti. Opisani ukrepi so omogočili zmanjšanje rotacije osebja, izboljšanje ergonomije delovnega procesa in povečanje njegove varnosti. Produktivnost na vseh področjih obdelave naročil se je v šestih do sedmih mesecih povečala za 20 %.

1. Nadzor telesne teže. Eden od načinov za odpravo izgub v logističnem centru je kontrola teže dokončanih naročil. Omogoča odkrivanje napak, preden naročilo pride do kupca, kar zmanjša število reklamacij. Torej, če dejanska teža škatle z naročilom ne sovpada z izračunano, potem ni zapečatena, ampak poslana na pregled in po potrebi na dodatno montažo.

2. Transportni sistem za rabljene kontejnerje. Tekoči trak teče skozi vsa montažna območja in samodejno dovaja rabljeno valovito lepenko v območje stiskanja, kjer vodoravna stiskalnica proizvede balo stisnjenega kartona z malo ali brez posredovanja operaterja. To zmanjša delo, povezano z obračanjem rabljene embalaže, in zmanjša količino papirnega prahu. Posledično se zmanjša raven onesnaženosti okolju, oprema manj pogosto odpoveduje. Stisnjeno lepenko prodajamo podjetjem za reciklažo.

3. Izbor po svetlobi. Po tekočem traku s površino 9,2 tisoč kvadratnih metrov. škatle premikajo, zaposleni na montažnih postajah pa vanje vstavljajo izdelke po sistemu pick by light. Z njegovo implementacijo je bila produktivnost zbiranja naročil v našem centru za 50% višja od produktivnosti v drugih centrih za obdelavo naročil Oriflame v Rusiji. Poleg tega je montažna linija zgrajena po principu ABC, ki minimizira število montažnih postaj in optimizira stroške na enoto. Takole je razdeljeno blago:

cona A je najhitrejša cona montaže, tu se položi približno 20 % blaga, ki je vključeno v več kot 80 % naročil;
cona B - sem pride približno 30% blaga (ali vsaka deseta škatla);
cona C - sem spada več kot 1,5 tisoč elementov z najmanj priljubljenostjo (ali vsak 50. naročilo).

Izberite po svetlobni tehnologiji(angleško, selekcija po svetlobi) se uporablja za zbiranje naročil na delovni postaji. Na zaslonu pod izbirno celico zasveti svetlobni signal. Skladiščnik izbere izdelke iz tega zaboja in jih odloži v škatlo za naročila, ki se premika po tekoči liniji. Nato pritisne gumb na zaslonu in potrdi zaključek te operacije.

4. Vizualizacija. Večina vizualizacijskih elementov (oznak, raznih signalov) je zgrajenih tako, da njihov pomen zlahka razume tudi novozaposleni. Tako talne oznake pomagajo vzdrževati red v bližini delovnih območij transportnega traku, prikazujejo, kam določeni materiali sodijo in kam jih je prepovedano odlagati. S pomožnimi znaki (fotografije, šablone) lahko natančno označite, kje naj bo oprema ali kakšna vrsta materiala naj bo na določenem mestu. To skrajša čas iskanja opreme in materialov ter poenostavi usposabljanje začetnikov. S pomočjo prenosnih oznak lahko nadzorujete pretok izdelkov v omejenem prostoru, kar je lahko zelo koristno v majhnih skladiščih.

5. Ortopedska preproga. Nabiralci, ki v škatle zlagajo posamezne predmete, so nenehno v gibanju in njihova produktivnost do konca izmene upade. Takšna delovna mesta smo opremili s posebno ortopedsko preprogo. Zaradi mehke, a elastične strukture zmanjša obremenitev človekovih nog in hrbta pri gibanju po postaji, podobno kot tekaški copati. In protizdrsna površina preprečuje nevarnost poškodb in pomaga ohranjati hitrost sestavljanja.

6. Načelo "vse je pri roki". Bolj kot je izdelek priljubljen, bližje komisionerju se nahaja. Izdelke z visokim prometom umeščamo na doseg roke, izdelke, ki jih redkeje naročamo, pa dlje. Da bi skrajšali čas izbire iz zgornjih celic, so na delovnih mestih nameščene kovinske stopnice, ki zaposlenim omogočajo enostaven dostop tudi do zgornje police.

7. Monitor produktivnosti dela. V realnem času prikazuje hitrost komisioniranja celotne proge in posameznih postaj. Tako lahko ocenimo delo vsakega sestavljalca, zaposleni pa začnejo tekmovati med seboj. Monitor uspešno dopolnjuje denarno motivacijo in naredi sistem KPI preglednejši. Poleg tega vam tak sistem vedno omogoča prepoznavanje napak na vsaki postaji.

8. Točke za idejo. Najpomembneje je, da delavce vključimo v proces izboljšav. Iz njih naj bi prihajale ideje za odpravo izgub. Cilj poskušamo doseči z uvajanjem filozofije vitke proizvodnje v zavesti zaposlenih, usposabljanjem vodij in strokovnjakov za algoritem postopnih sprememb po principu PDCA (angleško Plan-Do-Check-Act - načrtovanje). - dejanje - preverjanje - prilagoditev).

Trenutno dokončujemo sistem motiviranja zaposlenih glede na njihov individualni prispevek k celotnemu procesu. Delno nov sistem dela v logističnem centru v Budimpešti. Njegov pomen je v tem, da za vsako idejo zaposleni prejme točke, ki jih lahko zamenja za nagrade, ovrednotijo pa se vse ideje, tudi tiste, ki niso primerne za izvedbo.

7 “vitkih” idej, ki bodo delovale v 100% podjetij

Uredniki revije General Director so skupaj s podjetjem Rostselmash izvedli delavnico na temo "Proizvodni sistem: operativna učinkovitost v akciji." Najprej smo prisluhnili govorcem, popoldne pa smo se odpravili na ogled delavnic. V članku boste našli ideje vitke proizvodnje, ki se lahko implementira v vsakem podjetju.

Možni vzroki izgub v podjetju

1. Nepotrebna gibanja zaposlenih.

neracionalna organizacija delovnih mest - zaradi neprimerne postavitve strojev, opreme itd.;
delavci so prisiljeni delati nepotrebne gibe, da bi našli ustrezno opremo, orodje itd.

Kako se izogniti izgubam? Časovni razpored enega od delovnih mest se izvaja skozi celotno izmeno. Izračunati je treba čas, ki ga zaposleni porabi za hojo do mesta orodij, sestavnih delov, pripomočkov in njihovo iskanje - danem času pomnožite s skupnim številom delavcev na izmeno in številom izmen v letu. Zahvaljujoč temu je mogoče izračunati izgube podjetja med letom zaradi nepotrebnih premikov zaposlenih.

Primer odprave izgube. V enem od oddelkov avtomobilskega podjetja je bilo vse orodje v skupni omari. Delavci so na začetku izmene vzeli eno orodje, nato so ga morali zamenjati za drugo. Operaterji so morali skupaj porabiti približno 10-15 % svojega časa za nepotrebne izlete v omaro in nazaj na delovno mesto. Zato je bilo odločeno, da se vsakemu zaposlenemu dodeli lastna omara z orodjem. Zahvaljujoč temu smo lahko zmanjšali vsako gibanje in zagotovili bolj priročno in učinkovito delovno mesto – s 15-odstotnim povečanjem produktivnosti naših zaposlenih.

2. Nerazumen transport materialov. Ta kategorija vključuje premike materialov, ki izdelku ne dodajo vrednosti. Možni razlogi izgube v podjetju:

velika razdalja med delavnicami, med katerimi se prevažajo izdelki;
neučinkovito razporeditev svojih prostorov.

Izračun izgub. Na primer, predložiti morate obdelovanec, ki je prispel v skladišče. Nato premislimo algoritem, po katerem gre ta obdelovanec skozi vse tehnološke faze izdelave. Izračunati morate, za koliko metrov je treba premakniti obdelovanec, kolikokrat ga boste dvignili in postavili, koliko sredstev je za to potrebno, koliko vrednosti se izgubi ali doda na izhodu (včasih takšni premiki povzročijo zmanjšanje v kakovosti obdelovanca). Izračunane izgube pomnožimo s številom obdelovancev, ki gredo skozi celoletni proizvodni proces.

Kako se znebiti izgub? Velik del karoserije v avtomobilski tovarni je bil dvakrat prestavljen v prostor za varjenje. Karoserija je bila varjena, nato pa vrnjena na prvotno mesto za obdelavo površine - in spet je bilo treba poslati na varjenje (za varjenje montažne enote) in spet na prvotno mesto. Rezultat je bila velika izguba časa za premikanje dela in čakanje na viličar. Da bi zmanjšali časovne izgube, smo varilno postajo postavili poleg električnega vozička in obdelovalnega prostora. Doseženi prihranek časa 409 minut. mesečno. Prihranjeni čas je zadostoval za izdelavo še 2 primerkov.

3. Nepotrebna obdelava. Takšne izgube nastanejo v situaciji, ko določene lastnosti izdelka niso koristne za stranko. Vključno z:

Lastnosti dobavljenih izdelkov, ki jih kupci ne potrebujejo.
Nerazumno zapleteno oblikovanje izdelanih izdelkov.
Draga embalaža izdelka.

Izračun izgub. Obiščite kupca (stranko), da razjasnite, kako uporablja izdelke vašega podjetja. Če ste specializirani za proizvodnjo delov, se morate s svojim potrošnikom seznaniti s postopkom namestitve in povezanimi operacijami. Sestaviti je treba seznam strukturnih elementov in materialnih lastnosti vaših izdelkov, ki za vašega potrošnika niso pomembni. Prav tako morate s stranko razjasniti, katere lastnosti blaga se mu zdijo nepotrebne ali sekundarne. Oceniti morate znesek lastnih stroškov, ki so bili prej potrebni za takšne nepotrebne nepremičnine.

Primer iz prakse. V enem izmed obratov za proizvodnjo avtobusov so vse površine pobarvali v najvišji razred natančnosti. Izvedli smo anketo med našimi potrošniki in ugotovili, da ne potrebujejo takšnih zahtev za natančnost barvanja. Zato so bile izvedene spremembe njihovega tehničnega postopka - znižan je bil razred točnosti za nevidne površine. Uspelo nam je zmanjšati stroške za več sto tisoč rubljev mesečno.

4. Čakalna doba. Vzrok teh izgub so izpadi opreme, strojev, zaposlenih med čakanjem na naslednjo ali prejšnjo operacijo, prejem informacij ali materialov. Poklican podobna situacija so lahko naslednji dejavniki:

Okvara opreme.
Težave z dobavo polizdelkov in surovin.
Čakanje na ukaze menedžerjev.
Pomanjkanje potrebne dokumentacije.
Težave s programsko opremo.

Izračun izgub. Treba je spremljati dejanja ali nedejavnosti vaših zaposlenih, pa tudi delo (ali izpade) opreme med izmeno. Ugotoviti je treba, koliko časa so delavci mirovali, koliko časa je oprema mirovala. Čas izpada zaposlenih in opreme pomnožimo s številom zaposlenih (enotami opreme) in številom izmen na leto – rezultat so skupne izgube.

Primer iz prakse. V eni od naših avtomobilskih proizvodnih delavnic je zaradi pogostih okvar oprema dlje časa mirovala. Za zmanjšanje izpadov je bila v sami delavnici ustanovljena točka za popravilo in vzdrževanje. Ko nam je stroj odpovedal, se je moral delavec le obrniti na serviserje, da so lahko takoj odpravili nastalo težavo. Hkrati je delovodja vlogo posredoval v obravnavo glavnemu mehaniku. Ta pristop nam je omogočil, da smo zmanjšali izpade zaposlenih in opreme za 26 delovnih ur vsak mesec.

5. Skrite izgube zaradi prekomerne proizvodnje. Velja za najnevarnejšo vrsto izgube, saj izzove druge vrste izgub. Vendar pa se v praksi mnogih podjetij šteje za normalno, da proizvedejo več izdelkov, kot jih zahteva kupec. Izgube zaradi prekomerne proizvodnje lahko povzročijo naslednji razlogi:

Delo z velikimi serijami izdelkov.
Načrtovanje popolne izrabe vaše delovne sile in opreme.
Proizvodnja nezahtevanih izdelkov.
Obseg proizvodnje izdelkov presega povpraševanje potrošnikov.
Podvajanje dela.

Izračun vaših izgub. Izračunati je treba količino nezahtevanih izdelkov, shranjenih v skladiščih podjetja v mesecu, četrtletju ali letu. Stroški tega blaga bodo enaki zamrznjenemu kapitalu. Prav tako morate izračunati potrebne stroške za vzdrževanje vaših skladišč in površin. Kolikšen del izdelka se bo med skladiščenjem pokvaril? Seštevek teh kazalnikov vam bo omogočil določitev vaših izgub zaradi prekomerne proizvodnje.

Primer iz prakse. Avtomobilsko podjetje za proizvodnjo rezervnih delov in avtomobilskih komponent je delovalo na meji svojih zmožnosti z rednim povečevanjem obsega. Nekaj izdelkov pa je vedno ostalo v skladiščih. Na podlagi rezultatov preučevanja povpraševanja potrošnikov in dobičkov iz vsake vrste izdelka je bilo mogoče razumeti, da je bolje odstraniti določene položaje v vaši proizvodnji in uporabiti sproščeno zmogljivost za proizvodnjo delov po povpraševanju. Podjetje je v svoji praksi lahko popolnoma odpravilo izgube zaradi prekomerne proizvodnje in doseglo povečanje dobička za več deset milijonov rubljev.

6. Odvečne zaloge. Ekscesi se pojavijo v situaciji ob nakupu potrebne materiale in surovine za prihodnjo uporabo. Posledično se mora podjetje soočiti z določenimi izgubami:

plače skladiščnikov;
stroški najema skladiščnega prostora;
nedokončana proizvodnja;
dolgoročno skladiščenje negativno vpliva na lastnosti materialov.

Izračun izgub. Treba je določiti količino zalog, shranjenih v skladišču, ki se ne zahtevajo prej kot teden dni kasneje - kakšni stroški so potrebni za skladiščenje. Upoštevati morate tudi količino materialov v skladišču, ki ne bodo potrebni za proizvodnjo - in koliko med njimi je pokvarjenih materialov. Zdaj morate razumeti, katera sredstva so zamrznjena in koliko stanejo pokvarjeni materiali.

Primer iz prakse. Dela v tovarni avtobusov so trajala 16 dni. Količina določenih komponent pri montaži je bila prevelika, drugih artiklov pa je bilo redno premalo. Zato smo vsak dan organizirali dobavo potrebnih delov za montažo v zahtevani količini.

7. Napake in njihova odprava. Te izgube nastanejo zaradi predelave njihovih izdelkov, odpravljanja napak, ki so nastale med delom.

Izračun izgub. Preštejte število izdelkov z napako v vašem katalogu v mesecu in letu. Kakšni stroški bodo potrebni za odstranitev tega izdelka? Kakšna sredstva se vlagajo v predelavo pokvarjenih izdelkov? Upoštevati je treba, da teh stroškov ne nosi kupec, saj se njegov denar porabi za nakup le ustreznih izdelkov.

Primer. Podjetje je imelo previsok odstotek blaga z napako – tortni polizdelki niso ustrezali estetskim standardom. V proizvodnji so bile izvedene ustrezne spremembe z metodami nadzora kakovosti v fazi proizvodnje. Če je prišlo do težav, se je sprožilo opozorilo in celoten postopek je bil ustavljen, da je bilo težavo mogoče takoj odpraviti. Ta pristop je zmanjšal pojavnost izdelkov z napako za približno 80 %.

Implementacija vitke proizvodnje v podjetju

Od marca 2008 naše podjetje uvaja aktualne metode vitke proizvodnje. V Uralski regiji se je lani močno povečalo povpraševanje po nakupu profiterolov. Za rastoči trg so bile potrebne znatne količine. Toda takrat smo imeli na voljo samo eno proizvodno linijo, zato smo razmišljali o povečanju produktivnosti pri sedanjih zmogljivostih. Ravno za to so bile potrebne metode vitke proizvodnje.

Shema ustvarjanja izdelka. Na 1. stopnji smo uporabili tehniko VSM - narišemo diagram, ki prikazuje posamezno stopnjo pretoka informacij in materialov. Najprej morate izpostaviti, kaj je treba pridobiti iz rezultatov tega procesa, in določiti prvi korak za dosego cilja. Potem morate zgraditi verigo potrebna dejanja za prehod iz prve stopnje v naslednjo.Na zemljevidu označite trajanje vsake stopnje in potreben čas za prenos gradiva in informacij iz ene stopnje v drugo. Diagram mora ustrezati enemu listu papirja - oceniti interakcijo vseh elementov. Po analizi diagrama izrišemo izboljšan zemljevid, ki prikazuje že izboljšan proces z opravljenimi prilagoditvami.

Odprava izgub. Z analizo zemljevida lahko razumete ozka grla pri proizvodnji profiterolov. Težave so vključevale neučinkovito uporabo osebja, zadrževanje odvečnih zalog in neoptimalno namestitev opreme. Da bi se znebili izgub, je bil uporabljen sistem 5C za optimizacijo lokacije opreme - vključuje pet osnovnih pravil. Namreč vzdrževati red, razvrščati, standardizirati, izboljševati in vzdrževati čistočo.

Za začetek – urediti stvari. Z rdečim markerjem smo označili opremo in materiale, ki niso bili uporabljeni en mesec. Izkazalo se je, da so od 15 vozičkov potrebni le 4, nepotrebne pa so poslali v skladišče.

Naslednja faza je standardizacija lokacije vaše opreme. Z oznakami na tleh smo jasno določili meje vsakega objekta v proizvodnji. Z rdečo barvo smo označili lokacije nevarnih enot, ostalo opremo smo uporabili z rumeno. Vsa orodja smo obesili na posebno stojalo, za vsako pa je bilo mesto označeno tudi z oznakami.

Naslednja naloga je standardizacija dela zaposlenih z metodo vizualizacije. Na stenah prostora so bila stojala s slikami algoritma delovnih operacij in načinov izvajanja. Zahvaljujoč tej shemi je lahko zaposleni zlahka krmaril po delovnem procesu. Na stojnicah so objavljene tudi fotografije standardnih in okvarjenih izdelkov. Če se odkrije napaka, se proizvodnja ustavi, dokler se vzroki ne odpravijo, polizdelki in nestandardni izdelki pa se pošljejo v predelavo.

Sledi modeliranje procesa z upoštevanjem zmanjšanja izgub med transportom, premikanjem in čakanjem. Zlasti eklerji in profiteroli v rotacijski pečici so bili predhodno pečeni v zaporednih serijah (najprej 10 vozičkov eklerjev, nato deset vozičkov profiterolov). Ko je zmanjkalo profiterolov, so se pojavili preprosti brizgalni stroj in delavci. Odločili smo se, da serije profiterolov zmanjšamo na tri vozičke, eklerje pa na 7. Vozičke za eklerje smo označili z modro, za profiterole pa z rumeno. Ustvarili smo sistem signalizacije - ko pride rumeni voziček, morate začeti s peko dodatnega vozička profiterolov. Isti princip je bil uporabljen za eklerje.

Odločeno je bilo tudi, da se neuporabljena oprema zavrže in se nabavi nova oprema, vključno z brizgalnim strojem in dodatnim tračnim transporterjem.

Zahvaljujoč vitki proizvodnji je bilo mogoče zmanjšati število delavcev na proizvodni liniji na 11 zaposlenih namesto 15 – doseči povečanje proizvodnje na 9.000 kompletov namesto prejšnjih 6.000 na izmeno. Povečanje proizvodnje na zaposlenega je namesto 400 znašalo 818 kompletov. Tri zaposlene smo premestili na bolj kvalificirana dela. Skupaj nam je uspelo doseči povečanje produktivnosti za 35-37 %. Organizirana je bila tudi platforma za usposabljanje zaposlenih v novih načinih organizacije proizvodnje.

Z uvedbo sistema vitke proizvodnje smo se znebili zalog

Tatjana Bertova, vodja regionalnega distribucijskega centra podjetja TechnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, direktor kadrovske službe pri TechnoNikol, Moskva

Pred približno 8 leti so vodje podjetja ugotovili, da uporabljene metode upravljanja ne dajejo želenega učinka. Potem smo se odločili za uporabo vitke proizvodnje. Izvedene so bile različne izboljšave, od katerih mnoge niso zahtevale večjih izdatkov, hkrati pa so dosegle pomembne gospodarske koristi. Na to bi rad usmeril vašo pozornost.

Da bi skrajšali čas odpreme končnih izdelkov, smo na območju našega podjetja namestili znake za številke nadvozov in navodila za vožnjo. Voznikom je postalo lažje krmariti po ozemlju in hitreje najti nakladalne točke, z manj časa, porabljenega v obratu – doseženi so bili znatni prihranki časa.

Prenova skladiščnih prostorov in proizvodnih prostorov - prihranite več kot 30% uporabljenega prostora.

Skupaj nam je uspelo doseči povečanje proizvodnje za 55% s podvojitvijo prometa - tudi po zmanjšanju števila zaposlenih za 2 enoti. Proizvodnja na zaposlenega se je povečala za več kot 200 %.

Uspešna izkušnja nas je spodbudila k razmišljanju o uporabi teh tehnik za druge oddelke.

Kaj storiti, da bo implementacija vitkih procesov učinkovita

Glavni razlog za optimizacijo je pomanjkanje proizvodnih prostorov. Pilotni projekt v tej smeri je izboljšanje proizvodnega procesa za proizvodnjo toplotnih izmenjevalcev za klimatske sisteme. Skupina za implementacijo vitke proizvodnje je vključevala predstavnike proizvodnje, nabavne službe, tehnološkega biroja, službe glavnega inženirja in službe kakovosti.

Pomoč strokovnjakov je v začetni fazi zelo koristna. Čeprav so takoj poudarili, da bi morali morebitni predlogi za izboljšanje proizvodnih procesov prihajati iz delovne skupine, bi morali strokovnjaki le pomagati pri vodenju projekta. Pri delu na projektu so sodelovali tudi vodje podjetja, ki so ocenili rezultate dela in potrdili cilje samega projekta. Na podlagi naših izkušenj bomo upoštevali glavne dejavnike, ki vplivajo na uspešnost integracije metod vitke proizvodnje:

Usmerjenost k stranki. Vsako pritožbo naročnika je treba obravnavati z organizacijo interne preiskave. Sprejeti ukrepi morajo biti usmerjeni v preprečevanje tovrstnih pomanjkljivosti v prihodnje z izboljšanjem procesa. Upoštevati je treba še en pomemben vidik - ob obisku podjetja mora vsak potrošnik prejeti zaupanje v zanesljivo sodelovanje s pravočasno in kakovostno izvedbo svojih naročil.

Sodelovanje osebja. Uvedba sistema vitke proizvodnje je nemogoča brez vključevanja zaposlenih. Toda ko povabite zaposlene k sodelovanju, morate spoštovati njihove pobude za izboljšanje proizvodnih procesov ob zagotavljanju udobnih delovnih pogojev. Podjetje redno izvaja ankete za pridobivanje podatkov o delovnih pogojih, razpoložljivosti potrebne dokumentacije, organizaciji delovnih mest itd. Nato se sprejmejo potrebni ukrepi za izboljšanje vseh procesov z obveznim sodelovanjem zaposlenih. Če so nekatere pobude zaposlenih nepraktične ali neizvedljive, potem na timskih sestankih pravilno razložimo razloge za zavrnitev.

Vidnost. Vizualni sistem vodenja postaja predpogoj za vitko proizvodnjo. Zahvaljujoč temu je mogoče kadar koli nadzorovati potek proizvodnje. Diagrami objektov so bili nedavno postavljeni na stene prostorov - tako da lahko vsak razume, kje se trenutno nahaja, s hitrim iskanjem želenega območja. Vsi prostori so opremljeni s stojnicami, na katerih je razvidno, v kolikšni meri je sprostitev blaga skladna z našimi načrti in razlogi za zamude. Treba je razumeti začetne in ne le neposredne vzroke za nastale težave. Na primer, napaka v varjenem spoju je povzročila kršitev urnika - vendar pravi razlog je lahko posledica slabe kakovosti delov ali nezadostnih izkušenj varilca.

Izravnavanje obremenitve. Upošteva se ne le načrtovanje enotne proizvodne obremenitve in ravni zalog, ampak tudi izravnavanje nihanj v povpraševanju potrošnikov. Treba je vzpostaviti komunikacijo s kupci, da razumejo, da neenakomerna obremenitev proizvodnje vodi do negativne posledice in za njih.

Izboljšanje merjenja. Zaposleni in delničarji morajo razumeti, da spremembe pozitivno vplivajo na proizvodnjo in finančni kazalci podjetja. Nujno je, da je sistem nagrajevanja zaposlenih odvisen od aktivnosti celotne ekipe, hkrati pa je treba upoštevati tudi individualne dosežke. Na primer, zahvaljujoč pilotnemu projektu združevanja skupin izdelkov in zmanjšanja zalog v teku je bil dosežen naslednji učinek:

zmanjšanje proizvodnih ciklov za 2,5-7 krat;
delovni čas je bil namesto prejšnjih 50 % bolj učinkovito izkoriščen do 85 %. 85 % delovnega časa namreč porabijo za proizvodnjo;
obseg nedokončanih postavk se je prepolovil;
zmanjšanje celotne razdalje gibanja izdelka med proizvodnim procesom za 40%;
zmanjšanje časa nastavitve za 50 %.

Vendar je glavni dosežek vitke proizvodnje v našem podjetju ta, da se je proizvodna zmogljivost povečala za 25 % brez kapitalskih izdatkov ali širitve prostora.

Vitka proizvodnja je rešila Toyoto

Vsaka sprememba je pot, potovanje. Le 10% ljudi ve, zakaj so šli na pot. Strinjajo se, da bodo storili vse, da premagajo to pot. Večina ljudi ne razume, zakaj so potrebne spremembe. So samo opazovalci. Drugih 10 % se bori s potrebo po spremembi. Upočasnjujejo napredek. Če se soočate s potrebo po spremembi, določite, kateri vaši pomočniki so veslači, kateri opazovalci in kateri nasprotniki sprememb. In potem pomagajte veslačem in ignorirajte cvileče, tudi če se poskušajo vmešati. In če ste izbrali pravo pot, vam bodo čez čas začeli pomagati tudi opazovalci.

Morali te japonske prispodobe je sledil vodja ameriškega inženirskega podjetja. Tovarna se je znašla v krizi (številna ruska podjetja so zdaj v podobni situaciji), pred njo so se pojavile številne težave:

pomanjkanje časa, nujni način proizvodnje, ki ne omogoča uvajanja novih upravljavskih odločitev;
neustreznost procesov: večina operacij se ni ujemala s ciklom, procesi upravljanja niso bili pravilno izvedeni;
nestabilno delovanje opreme;
pomanjkanje jasnih standardov (v zvezi z osebjem, procesi, opremo, materiali, delovnimi mesti);
pomanjkanje vizualnega upravljanja, nepravočasen odziv na težave;
pomanjkanje vključenosti delavcev v proces odločanja;
zmeden računovodski sistem.

Vse to je vodilo do dejstva, da je tovarna vsak dan proizvedla dvajset avtomobilov manj od načrtovanega, oprema se je nenehno kvarila, v vseh delavnicah pa so bile težave s kakovostjo. Generalni direktor je bil postavljen pred resno izbiro: oditi in dovoliti lastnikom, da zaprejo tovarno ali pa jo poskusiti obnoviti. Za vzor je vzeto vodenje proizvodnje podjetja Toyota. Postavljeni so bili naslednji cilji:

izboljšati kazalnike varnosti, kakovosti, dostave za 20 % in zmanjšati stroške za 20 %;
zmanjšati stroške zaradi kršitve ergonomskih načel za 25 %.

Uvajanje elementov vitke proizvodnje ni bilo enostavno, a Generalnemu direktorju uspelo spremeniti strategijo in v proces sprememb vključiti ne le višje in srednje vodstvo, temveč tudi delavce in vodje ekip. Tu so glavne odločitve, ki so pomagale rešiti obrat:

ustvarjanje atmosfere nenehnega izboljševanja ali pristop kaizen (prevajalec je v naslovu knjige omenil grški ples sirtaki, kar zelo dobro pove bistvo tega pristopa – vključenost v proces in zanimanje vseh udeležencev);
dodelitev delovnih skupin za reševanje problemov;
prepoznavanje ozkih grl z dnevno analizo izdelkov in upoštevanjem trenutnega stanja proizvodnje;
izvajanje vizualnega upravljanja;
organizacija stalnega usposabljanja in kroženja zaposlenih;
standardizacija proizvodnih procesov;
preprečevanje napak;
urejanje delovnega mesta in vzdrževanje opreme;
uvedba t.i. pull proizvodnega sistema (proizvodnja le ob prejemu naročila).

Kopiranje gradiva brez dovoljenja je dovoljeno, če obstaja povezava dofollow do te strani

Nekatera podjetja zaradi neustreznega načrtovanja dejavnosti ne prejmejo želeni rezultat ali utrpeli izgube. Nato je treba pregledati obstoječi sistem in poiskati nove metode, da podjetje ne bo zaostalo v poslu. Nekatera podjetja v tej situaciji uberejo pristop vitke proizvodnje. Kaj je bistvo tega koncepta? Kako učinkovit je za rusko podjetništvo? Ali obstajajo primeri pozitivne uporabe tehnike? Preberite več o vseh teh vprašanjih v našem članku.

Opredelitev pojma

Izraz »vitka proizvodnja« je tujega izvora. V izvirniku se izgovarja kot lean production ali vitka proizvodnja in je dobesedno prevedeno kot »vitka proizvodnja«. Reven pomeni, da ni prikrajšan za vire in ni obremenjen z nepotrebnimi dejanji in stroški.

To je sistem upravljanja, ki je bil ustvarjen leta 1950 v proizvodnji avtomobilov Toyota. Ustanovitelj je bil Japonec Taiichi Ono. Koncept je razvil in dopolnil Shigeo Shingo, ki je v proizvodnjo uvedel sistem menjave tako opreme kot vseh stopenj izdelave izdelka.

Posebnosti vitke proizvodnje temeljijo na želji, da se podjetje znebi vseh možnih stroškov, ki niso neposredno povezani z oblikovanjem končne cene izdelka za potrošnika. Stranka ne želi preplačati stroškov podjetja zaradi malomarnosti ali zaradi nepravilne sheme notranjega upravljanja. Manj ko se izvede manipulacij, cenejši je izdelek.

Pri izboljševanju proizvodnega procesa bi morali sodelovati vsi zaposleni v podjetju in ne le posamezniki. Tako so verjeli Taiichi Ono in njegovi privrženci. Vsaka metoda je primerna za zmanjšanje stroškov. Na primer, odsotnost proizvodne stopnje za shranjevanje izdelkov v skladišču. Vsak del je treba proizvesti samo v zahtevanem obsegu in po možnosti v času, ko se začne njegova montažna faza.

V avtomobilski industriji se deli dostavljajo na tekoči trak po načrtovanem urniku in jih ne smemo zaostajati ali dobavljati pozneje, da ne upočasnimo procesa. Japonska orodja za izboljšanje proizvodnega procesa v Toyoti so prinesla uspeh in so bila prilagojena različnim področjem dejavnosti podjetja.

Glavna naloga vodstva podjetja je analiza proizvodnega procesa. Pa tudi povečanje učinkovitosti s prestrukturiranjem stare sheme. Glavna pozornost je namenjena prepoznavanju povezav, ki upočasnjujejo proces in ustvarjajo potrebo po napihovanju cen.

Vsak izdelek ima vrednost, ki je sprejemljiva za kupca. Če je vrednost izdelka precenjena, lahko povpraševanje po njem upade. To bo povzročilo prenapolnjenost skladišča in izgubo pričakovanega dobička. Zaradi prekomerne proizvodnje izdelkov bo podjetje prisiljeno ustaviti proces. Delovne sile ne bo mogoče uporabiti za predvideni namen, zato bo treba zmanjšati število zaposlenih. Vitka proizvodnja je sistem vodenja, ki tovrstne težave odpravi.

Kako sistem deluje

Če so se menedžerji podjetja odločili za uporabo vitke proizvodnje, potem na prvi stopnji potrebujejo nasvet strokovnjakov na tem področju. To je lahko neodvisni svetovalec ali vodje podjetja, ki so se prekvalificirali za uporabo novega koncepta.

Prva naloga je poglobljena analiza obstoječega sistema in odkrivanje šibkih členov, ki izdelku ne dodajajo vrednosti, ampak povečujejo končni strošek.

Izdelava nove sheme po analizi - odprava nepotrebnih izgub, racionalna uporaba delovne sile in opreme. Toda preprosto raziskovanje brez reagiranja, torej odpravljanja težav, ne bo dalo rezultatov. Zato je treba v celoti uveljaviti načela vitke proizvodnje. To je nekaj točk, ki vsebujejo glavno idejo posodobitve:

Vrednost izdelka je usmerjena v kupca in ne v željo po odpisu vseh stroškov. Treba je ustvariti pogoje, v katerih ne nastanejo nepričakovani stroški.
Proizvodnja ne sme mirovati, zahteva organizacijo stalnega toka brez izpadov. Običajno nastanejo zaradi motenj v dobavi surovin in komponent. Na tej stopnji se preverja sodelovanje s partnerji.
Priporočljivo je, da uporabljate opremo brez prenapetosti, to lahko privede do nepričakovanih okvar in izpadov.
Prodaja blaga takoj stranki brez zamud.
Zmanjšajte nepotrebne premike izdelkov.
Odpravljanje možnosti napak v zgodnji fazi, tako da kupec takoj prevzame izdelek.
Prizadevanje za čim večjo odličnost.
Uporaba osebja samo glede na njihov profil, odprava podvojenih delovnih mest.
Izboljšanje delovnih pogojev, opremljanje delovnega mesta v skladu z zahtevami.

Svoje metode lahko premislite tako, da bo implementacija tehnologij, ki jih zagotavlja vitka proizvodnja, uspešna. Te odločitve temeljijo na vrstah izgub v vašem podjetju. Koncept vitke proizvodnje opredeljuje sedem glavnih vrst izgub:

Premikanje (prevoz) izdelkov.
Skladiščenje, ponovna proizvodnja.
Nečimrnost in nepotrebno gibanje osebja med proizvodnjo, kar upočasnjuje dobavo izdelkov in povečuje število delovnih ur.
Zastoj v proizvodnji je, ko komponente niso prispele pravočasno ali pa zamuda v proizvodnji prejšnjega izdelka ustavi proizvodni proces izdelka.
Proizvodnja blaga v večjih količinah od predvidenih, brez možnosti prodaje. Podjetje ima dodatne stroške, ki jih skuša nadomestiti z dodatnim pribitkom na izdelek.
Zastarela tehnologija ali tehnologija, ki ni zasnovana za proizvodnjo izdelkov v skladu z zahtevami kupcev.
Okvarjen izdelek, ki zahteva dodatne stroške predelave.

Z delom na navedenih vrstah izgub lahko znatno zmanjšate pribitek na izdelke in pridobite veliko povpraševanje potrošnikov. To bo povečalo učinkovitost proizvodnega sistema.

Z orodji za vitko proizvodnjo lahko najdete svojo različico sheme upravljanja. Teh orodij je veliko, zato je priporočljivo, preden začnete izvajati novo shemo, vsako metodo podrobno preučiti in jo prilagoditi svojim potrebam. Shema za vsako območje je individualna.

Sodobna uporaba japonskih poslovnih tehnik

Vitka proizvodnja je postala povpraševanje ne le v tujini, ampak tudi v Rusiji. Številna podjetja, ki so se znašla v propadu, so pregledala različne sisteme vodenja in se odločila za vitko proizvodnjo.

Primere uporabe japonskega koncepta lahko vidimo na različnih področjih podjetniško dejavnost, medicina, izobraževanje, vladni oddelki. Omenimo nekatere od njih:

Proizvodnja avtomobilov: skupina podjetij GAZ, podjetje Solers, KamAZ.
Bančni sistemi: Sberbank of Russia.
Gradnja. Sodobne hiše so zgrajene po principu vitke proizvodnje, kar zmanjšuje ne le izgube pri gradnji hiš s strani gradbenega podjetja, ampak tudi nadaljnje izkoriščanje stanovalcev. Nove tehnologije lahko zmanjšajo toplotne izgube in znižajo komunalne stroške.
Uvajanje vitke proizvodnje opažamo tudi pri izvajanju javnih storitev. Za udobje prebivalstva se ustvarjajo večnamenski centri, ki delujejo po principu enega okna. Občan se lahko za vsa vprašanja obrne na enega operaterja in prejme vse informacije ali storitev. Ni vam treba tekati po različnih oddelkih. Z uvedbo snemalnih terminalov in elektronskih čakalnih vrst se odpravi gneča in izguba časa za obiskovalce.

Podjetja, ki so preizkusila metode vitke proizvodnje in prejela pozitiven rezultat, je vsako leto večji. V Rusiji je bil ustvarjen zemljevid, ki prikazuje podjetja, ki izvajajo koncept vitke proizvodnje. Potekajo forumi, kjer si menedžerji med seboj izmenjujejo izkušnje in govorijo o svojih uspehih.

Proizvodni sistem lahko deluje brez izgub, če je načrtovanje sheme premišljeno do najmanjših podrobnosti in ne miruje, ampak se nenehno izboljšuje.

Povzemite

Sistem upravljanja »vitke proizvodnje«, ki se je začel v avtomobilskem podjetju, je pridobil oboževalce na različnih področjih podjetništva. Obeti za učinkovito proizvodnjo so odvisni od uspešnosti managerjev. Koncept ne bo deloval, če optimizacija ostane le na papirju.

Revizija ne bo rešila težav nedobičkonosnega podjetja. Le aktivni podjetniki, ki so pripravljeni nenehno delati za odpravo stroškov, bodo lahko uvajali nova orodja.

Max Weber je v svojem znamenitem delu »Protestantska etika in duh kapitalizma« zagovornike sprememb opozoril, da jih čaka najprej brezno nezaupanja in val ogorčenja. V sodobni upravljavski praksi se situacija ne skrči vedno na popolno zanikanje sprememb.

Naša srca zahtevajo spremembe: kako zaposlene spremeniti v inovatorje?

Težko si je predstavljati delavca v enem od ruskih podjetij, ki bi ga nenadoma zaskrbelo uvajanje izboljšav v proizvodnjo. Kljub temu obstajajo takšni primeri in jih ni mogoče najti le v regiji glavnega mesta.

Uvedba vitke proizvodnje na primeru podjetja za proizvodnjo ekstrudirane polistirenske pene

Vzemimo tovarno TECHNONICOL v Yurgi za proizvodnjo ekstrudirane polistirenske pene. Že vrsto let deluje po načelih vitke proizvodnje. Nekega dne je prišlo jasno razumevanje, da je v kaosu nemogoče ne le rešiti problema, ampak ga je zelo težko preprosto opaziti. Tako smo postali privrženci načel vitke proizvodnje.

V prvi fazi smo seveda morali iskati neko ravnotežje, da inovacije ne bi postale breme, »obveznost«, ki jo uvaja vodstvo. Sprva so bili mnogi odkrito zmedeni. Pravila vitke proizvodnje so preprosta do banalnosti, vendar njihovo upoštevanje močno poveča učinkovitost dela.

Vsak prodor od zgoraj povzroča nelagodje, morda celo odpor. Glavna stvar, ki si jo morate zapomniti, je, da je to normalno in kmalu se bo situacija zagotovo spremenila na bolje.

Implementacija načel 5C v praksi

Ena najboljših praks, ki se izvaja povsod, je načelo 5C. Začeli smo z banalnim – naredili smo red na delovnih mestih, na mizah, v laboratorijih, skladiščih in pisarnah. Ni zapletenih shem, zapletenih rešitev, koncept 5C je jasen: sortiranje - vzdrževanje reda - vzdrževanje čistoče - standardizacija - izboljšanje / samodisciplina.

Vsak zaposleni na svojem delovnem mestu sortira vse predmete: ročaje za ročaje, ključe za ključe, orehe za orehe itd. Ustvarili so celo posebno "karantensko" cono, kamor so pošiljali vse nepotrebne stvari. Enkrat mesečno je bilo to območje predmet inšpekcijskega nadzora, po katerem so se »karantenski« predmeti uskladiščili, odstranili ali prodali.

Res je, izkazalo se je, da je veliko lažje vzpostaviti red kot ga vzdrževati. Pomembno je bilo, da so se zaposleni naučili sami vračati predmete na določena mesta. V ta namen v pisarni in proizvodni prostori Skladišča, namenjena tem predmetom, so začeli označevati z oznakami, v skladiščih so po tleh risali konture. Ta tehnika je zelo poenostavila delo. Vsem je takoj postalo jasno, kje, kaj in v kakšnih količinah je treba shraniti.

Čistočo okolja vzdržujemo s preverjanji in oznakami na kontrolnih listah, učinkovit način pa je tudi posnemanje. V vseh delovnih prostorih so poleg ustnega opisa kriterijev čistoče fotografije, ki prikazujejo idealno urejenost. Kot kaže, je tudi pozitiven zgled nalezljiv!

Pomembno je, da se urejanje stvari spremeni v sistem, veljaven standard z jasnimi pravili.

Upoštevanje teh pravil vzgaja tudi samodisciplino, naslednji korak pa je izboljšanje. Zaposlenih ne morete prisiliti, da se izboljšujejo in razvijajo proti njihovi volji; sami se lahko naučite najboljših praks in spremenite svet okoli sebe. Samo pozitivni zgledi motivirajo sodelavce k spremembam. In v tej situaciji delujejo vsi znani: slogani, informativne table, izmenjava izkušenj, primeri iz serije kaj se je zgodilo/bilo itd.

Celotno vprašanje je razložiti zaposlenemu, kakšne posebne preference bo prejel od izvajanja ali predlaganja te ali one ideje racionalizacije. Ko oseba razume, da mu bo predlagano orodje omogočilo, da se približa svojemu osebnemu cilju, ga obvlada hitro in jasno.

Tekmovalni duh zaposlenih bo pripomogel k boljšim rezultatom

K temu veliko pripomore tudi tekmovalni duh. Na splošno je konkurenca dobra spodbuda za nenehne izboljšave. Cilj je povsem jasen, pot do njegove uresničitve prav tako odprta, nagrada in status zmagovalca v finalu pa pripomoreta, da gre ta pot hitreje in učinkoviteje. Podjetja TECHNONICOL imajo pobudo "Race for the Leader". Tekmovanje že vrsto let kaže odlične rezultate. Divizije, tovarne, posamezni zaposleni in ekipe tekmujejo med seboj po zelo jasnih in razumljivih kriterijih. Celotna kronika tekmovanja, vmesni rezultati in končni rezultat so javno objavljeni. Zmagovalec prejme status, denarno nagrado in seveda zadovoljstvo, da lahko doseže in postane boljši zase in za druge.

Spodbujanje pobude

Misel "pobuda je kazniva" je trdno zasidrana v glavah mnogih strokovnjakov. Ta relikt preteklosti pogosto zavira razvoj, zaposlenim onemogoča, da bi se razkrili in si olajšali ter učinkoviteje delali. V ekipi, kjer odnosi temeljijo na zaupanju, je ta ovira zlahka odstranljiva. Ljudje radi dajejo predloge, uresničujejo svoj potencial. Pomembno je, da jim damo to priložnost.

V smeri "Polimerne izolacije" so vsa dela zgrajena na podlagi izboljšav in optimizacije. Veliko pobud prihaja od zaposlenih samih.

Obstaja celo natečaj za predloge racionalizacije. Zaposlene spodbujamo, da delijo svoje zamisli. Vsak predlog oceni žirija in mu dodeli točke. Ideje, ki zberejo največ točk, se uresničijo, njihovi avtorji pa prejmejo nagrade in nagrade.

Nekatere ideje se nanašajo na organizacijo delovnega prostora in varstvo pri delu, vendar obstajajo predlogi, od katerih je podjetje prejelo resen gospodarski učinek.

Tukaj je lahko veliko primerov - od resnih inženirskih rešitev do predlogov, ki ležijo na površini.

Primer izkazovanje iniciative pri uvajanju vitke proizvodnje. V enem od proizvodnih obratov ekstrudirane polistirenske pene je hladilna cona. Zasnova je vključevala težke kovinske vilice. Zaradi velike teže konstrukcije so gredi in ležaji pogosto odpovedali, verige so se zlomile. Inženirji podjetja so predlagali zamenjavo teh vilic z lažjimi in tako celotno konstrukcijo olajšali za 4000 kg. S tem predlogom so se strinjali. Po rekonstrukciji se je začelo nemoteno delovanje hladilne cone. Tovarna je prihranila pri pogostih popravilih in odpravila stroške zaradi izpadov zaradi okvar.

Pomembno je kontinuirano delo, nenehno govoriti o prednostih izboljšav, spodbujati zaposlene k predlaganju novih idej in postati inovator v srcu.

Načrtovanje dneva iz minute v minuto za izvajanje načel vitke proizvodnje

Za tiste, ki ne vedo, kje začeti, obstaja preprost nasvet. Razčlenite svoj delovni dan iz minute v minuto (glejte). Na prvi pogled boste verjetno našli več nepotrebnih operacij, ki jemljejo koristen čas, zmanjšujejo produktivnost in vas zamotijo. Se spomnite "Ne razmišljaj preveč o sekundah"?

Že 10 minut lahko podjetje reši resnih stroškov.

Študija primera. Podjetja so se odločila skrajšati čas, potreben za odpremo enega vozila. Če je prej ta postopek v povprečju trajal 74 minut, zdaj celotna operacija traja približno 60 minut. Posledično so se stroški nakladanja zmanjšali za 32 %. Konec koncev, manj časa kot avto preživi na mestu, manj podjetje plača za storitve prevoznih podjetij, večja je produktivnost dela. Kupci so začeli hitreje prejemati blago, kar pomeni, da se je povečala njihova zvestoba in se bodo naslednjič ponovno obrnili na podjetje po kakovostne izdelke in storitve.

Danes imajo podjetja že zgrajen cel sistem, ki je pregleden in razumljiv vsakemu zaposlenemu. Obstaja notranji portal za predloge izboljšav. IN Zadnje čase Ne gre niti za to, da ljudi motiviramo za vnašanje novih idej, ampak da te predloge sistematiziramo. Idej je toliko, da smo morali ustanoviti posebno delovno komisijo, ki vse predloge pregleda, oceni, določi prioritete in identificira prave »diamante«.

Odstranite presežek in začnite izkoristiti to.

Morda bi bilo koristno prebrati: