Tashkilot turini samarali boshqarish. Samaradorlikni boshqarish kontseptsiyasi: evolyutsiya tarixi va amalga oshirishning nuanslari

Iqtisodiyot va boshqaruv fakulteti

Menejment bo'limi

KURS ISHI

“Menejment” fanidan

Boshqaruv samaradorligi

Kirish

Samarali boshqaruvning mohiyati

1.1 Boshqaruv samaradorligini baholash va tamoyillari

1.2 Boshqaruv samaradorligi mezonlari

1.3 Boshqaruv tizimi samaradorligining uch darajasi

Tijorat tashkilotini boshqarish samaradorligini oshirish omillari

2.1 Tashkiliy tuzilma va mehnat taqsimoti

2.2 Resurslar va texnologiya

2.3 Xodimlar boshqaruv samaradorligini oshirish omili sifatida

Rahbarning boshqaruv samaradorligiga ta'siri

3.1 Rahbarning asosiy fazilatlari

3.3 Mehnatni to'g'ri tashkil etish boshqaruv samaradorligini oshirish omili sifatida

Xulosa

Manbalar

Kirish

"Tashkilotni boshqarish tizimi" tashkilot nazariyasining asosiy tushunchalaridan biri bo'lib, maqsadlari, funktsiyalari, boshqaruv jarayoni, menejerlar ishi va muayyan maqsadlarni amalga oshirish uchun ular o'rtasida vakolatlarni taqsimlash bilan chambarchas bog'liq. Ushbu tizim doirasida barcha darajadagi, toifadagi va kasbiy ixtisoslikdagi menejerlar ishtirok etadigan butun boshqaruv jarayoni amalga oshiriladi. Tashkilotning boshqaruv tizimi unda sodir bo'layotgan barcha jarayonlar o'z vaqtida va sifatli amalga oshirilishini ta'minlash uchun qurilgan. Shuning uchun ham tizimni ham, uning alohida tarkibiy qismlarini ham doimiy takomillashtirish, rivojlantirish maqsadida tashkilot rahbarlari va mutaxassislari tomonidan unga e’tibor qaratilmoqda. Ko‘rinib turibdiki, boshqaruv tizimini ham alohida tashkilot doirasida, ham davlat, butun jamiyat doirasida o‘rganish va takomillashtirish maqsad va vazifalarni tezroq amalga oshirishga xizmat qiladi.

Menejment bozor iqtisodiyoti sharoitida ishlaydigan kompaniya, korxona uchun zamonaviy boshqaruv tizimi sifatida ularning samarali ishlashi va ishlab chiqarish faoliyatini rivojlantirish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratishni o'z ichiga oladi. Gap kompaniyaning bozor talabi va ehtiyojlariga, yakka tartibdagi tadbirkorlarning so'rovlariga yo'naltirilishi bilan bog'liq bo'lgan bozor iqtisodiy munosabatlarining ob'ektiv zarurati va qonuniyatlari bilan yuzaga keladigan bunday boshqaruv tizimi (tamoyillari, usullari, tashkiliy tuzilmasi) haqida bormoqda. eng yangi fan va texnika yutuqlaridan keng foydalanish, firmalararo munosabatlarni tartibga solish natijasida erishiladi. Zamonaviy menejmentning o'ziga xos xususiyati uning resurslar tanqisligi sharoitida iqtisodiyotni firma darajasida oqilona boshqarishni ta'minlashga qaratilganligi, minimal xarajat bilan yuqori yakuniy natijalarga erishish zarurati, firmaning ishlab chiqarish yoki tovarlar uchun yangi bozor sharoitlariga optimal moslashuvidir. , zamonaviy elektron hisoblash texnikasining mavjudligi, tashqi iqtisodiy faoliyatga jalb qilish darajasi.

Har qanday tashkilotning maqsadi o'sishi, rivojlanishi va iqtisodiy natijalarini maksimal darajada oshirishdir. Bu boshqaruv samaradorligini doimiy ravishda oshirishni talab qiladi. Tashkilotni boshqarish sifatiga ko'plab ob'ektiv va sub'ektiv omillar ta'sir qiladi. Eng muhimlaridan biri to'g'ri qurilgan tuzilma va mehnat taqsimoti, barcha zarur resurslar va zamonaviy texnologiyalarning mavjudligi. Boshqaruv samaradorligiga xodimlarning ishga, menejer va tashkilotga bo'lgan munosabati ta'sir qiladi. Rahbarning o'ziga xos fazilatlari va qobiliyatlari, uning vakolati, qo'l ostidagilar bilan umumiy til topish va ish jarayonini tashkil etish qobiliyati ham katta ahamiyatga ega.

Bu muddatli ish boshqaruv samaradorligi tushunchasi, uni baholash mezonlari va yo‘nalishlari hamda uni oshirish omillarini o‘rganishdir.

1. Samarali boshqaruvning mohiyati

1.1 Boshqaruv samaradorligini baholash va tamoyillari

Hozirgi vaqtda kompaniyani boshqarish samaradorligini baholashning yagona yondashuvi mavjud emas. Amalda hisob-kitoblar hajmi ancha katta bo'lganligi va boshqariladigan ob'ekt (firma) parametrlarini miqdoriy taqqoslash ko'pincha imkonsiz bo'lganligi sababli, boshqaruvning barcha jihatlarini baholash mumkin emas. Shu sababli, ba'zi hollarda boshqaruv samaradorligini baholash kompaniyaning moliyaviy-iqtisodiy holatini tahlil qilish bilan cheklanadi.

eng ko'p oddiy misol ushbu ko'rsatkichni oshirish yoki kamaytirish tendentsiyasiga ko'ra, foyda darajasi nuqtai nazaridan boshqaruv samaradorligini baholash bo'lib xizmat qilishi mumkin. Ya'ni, korxona faoliyati natijalarining rahbariyat harakatlariga muvofiqligini baholasak, natijada paydo bo'lgan ko'rsatkich boshqaruvning iqtisodiy samaradorligi mezoni bo'ladi.

Firma boshqaruvi samaradorligini yanada murakkab iqtisodiy tahlil qilish firmaning moliyaviy hisobotlarida aks ettirilgan qiyosiy ko'rsatkichlar yordamida firma faoliyatini baholashni o'z ichiga oladi.

Shunday qilib, boshqaruvning iqtisodiy samaradorligining asosiy mezoni rentabellik deb hisoblanishi tarixan rivojlangan. Samaradorlikning yana bir iqtisodiy mezoni, rentabellik mezoniga bog'liq bo'lgan, yakka va guruhli mehnat unumdorligi, ishlab chiqarish hajmi, mahsulot sifati ko'rsatkichlari bilan tavsiflanadigan unumdorlikdir. Bu shuningdek, moddiy resurslardan foydalanish ko'rsatkichlari (tovar-moddiy zaxiralar balansi ko'rsatkichlari, joriy to'g'ridan-to'g'ri va qo'shimcha xarajatlar va boshqalar), inson resurslari (mehnatni yollash, o'qitish va malaka oshirish xarajatlari, mehnatni tashkil etish ko'rsatkichlari), joriy etish. innovatsiyalar (tegishli quvvatlarning mavjudligi, ishlab chiqarish zaxiralari).

Shu bilan birga, boshqaruv tashkilotida bir nechta echimlarning mavjudligi natijalarni xarajatlar bilan taqqoslash masalasini keltirib chiqaradi. Bu qiyoslash bir tomondan tanlash erkinligi oshgani sayin, ikkinchi tomondan resurslardan foydalanishning kuchayishi bilan zarur bo‘lib qoladi.

Ushbu talqinda boshqaruv samaradorligi tobora ko'proq samaradorlik bilan aniqlanadi: foydali natija faoliyat xarajatlari bilan taqqoslanadi va ikkinchisi orasida foydali natijani olishga haqiqatan ham ta'sir qiladigan xarajatlar, shuningdek muqarrar (ko'zda tutilgan) va asossiz yo'qotishlar mavjud. .

Shuningdek, menejment samaradorligini nafaqat butun kompaniya ishining yakuniy iqtisodiy natijalari, balki qarorlar qabul qilish tezligi va aniq qadamlarni amalga oshirish, amalga oshirishning daromadliligi kabi parametrlar bilan ifodalash va baholash mumkin. xarajat nuqtai nazaridan o'lchanadigan qaror. Muayyan yechimning samaradorligini aniqlash uchun siz rejalashtirilgan va haqiqiy "kirish" va "chiqish" ni solishtirishingiz va yechimning daromadliligini o'lchashingiz mumkin, ya'ni. "chiqish" ning "kirish" ga nisbati. Bunda korxona ichidagi boshqaruv tizimining samaradorligi boshqaruv qarorlarini qabul qilishning iqtisodiy samarasi sifatida aniqlanadi.

Boshqarish axborot xarakteriga ega bo'lganligi sababli, axborot ham harakat natijasidir va shuning uchun boshqaruv tizimining "chiqishi" hisoblanadi.

Samarali boshqaruv muayyan tamoyillarga asoslanishi kerak. Ular tashkilotning o'zi tomonidan belgilanishi kerak. Masalan, "Asoslar to'g'risida" federal qonunda Davlat xizmati Rossiya Federatsiyasi“Davlat xizmatining quyidagi tamoyillari belgilangan.

1) davlat xizmatchilarining vazifalarini bajarish va ularning huquqlarini ta'minlashda Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasi va federal qonunlarning boshqa normativ-huquqiy hujjatlardan, lavozim yo'riqnomalaridan ustunligi;

2) inson va fuqaro huquq va erkinliklarining ustuvorligi, ularning bevosita ta'siri: davlat xizmatchilarining inson va fuqaroning huquq va erkinliklarini tan olish, ularga rioya qilish va himoya qilish majburiyati;

3) davlat hokimiyati tizimining birligi, Rossiya Federatsiyasi va Rossiya Federatsiyasining ta'sis sub'ektlari o'rtasidagi yurisdiktsiya sub'ektlarini chegaralash;

4) qonun chiqaruvchi, ijro etuvchi va sud hokimiyatlarining bo'linishi;

5) fuqarolarning o‘z qobiliyati va kasbiy tayyorgarligiga ko‘ra davlat xizmatiga kirishda teng huquqliligi;

6) yuqori turuvchi davlat organlari va rahbarlari tomonidan o'z vakolatlari doirasida va Rossiya Federatsiyasi qonunchiligiga muvofiq qabul qilingan qarorlarning davlat xizmatchilari uchun majburiy bo'lishi;

7) davlat xizmatiga qo'yiladigan asosiy talablarning birligi;

8) davlat xizmatchilarining kasbiy mahorati va malakasi;

9) davlat xizmatini amalga oshirishda oshkoralik;

10) davlat xizmatchilarining tayyorlangan va qabul qilingan qarorlar, o'z xizmat vazifalarini bajarmaganligi yoki lozim darajada bajarmaganligi uchun javobgarligi;

11) partiyasiz davlat xizmati; diniy birlashmalarni davlatdan ajratish;

12) davlat organlarida davlat xizmatchilari shtatlarining barqarorligi.

Bundan tashqari, menejment samaradorligi boshqaruv tizimining har bir elementi – tuzilmaning ratsionalligi, ilmiy, ilg‘or boshqaruv usullaridan foydalanish, axborot xizmatlarining tezkorligi, to‘liqligi, malakasi, faoliyati va ulardan foydalanish samaradorligi bilan belgilanadi. boshqaruv xodimlari, ularning muayyan boshqaruv muammolarini hal qilishga ijodiy yondashish qobiliyati.

1.2 Boshqaruv samaradorligi mezonlari

Boshqaruv samaradorligi mezonlari firmaning maqsadlari bilan chambarchas bog'liq. Boshqaruvning o'ziga xosligi shundaki, maqsadlarni ishlab chiqish menejmentning o'zi funktsiyasidir va ularni amalga oshirish boshqaruv faoliyati doirasida ham, boshqariladigan ob'ekt doirasida ham amalga oshiriladi.

Tashkilot samaradorligining ijtimoiy-iqtisodiy mezonlari orasida odatda: barqarorlik (ishlab chiqarish, tuzilma, bozordagi mavqei), o'sish (ishlab chiqarishning o'sish sur'atlari, xodimlar soni, innovatsiyalar soni), tashkilotning ish qobiliyati tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashish (tashqi muhit ko'rsatkichlari va tashkilot faoliyati o'rtasidagi munosabatlar).

Baholash sohalari quyidagilardan iborat:

maqsadga erishish;

ishlash sifati;

rentabellik;

ishlab chiqarishning texnologik asoslarini o'zgartirish;

ishchi kuchi sifatining o'zgarishi;

tashqi ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlar.

Maqsadga erishish, ishlash sifati va iqtisodiyotni baholash yo'nalishlari to'plami boshqaruv sub'ekti (nazorat qilish tizimi) faoliyatini baholaydi va bevosita boshqaruv samaradorligini shakllantiradi, bu asosan boshqaruv tizimining faoliyatini baholaydi va boshqaruv tizimiga eng katta hissa qo'shadi. boshqaruv tizimining real samaradorligini baholash.

Tashkilotni boshqarish tizimining haqiqiy samaradorligini baholashga qo'shilgan yana bir hissa - bu nazorat qilish harakatlarini amalga oshirishda nazorat ob'ekti faoliyati natijalari.

Mahsulot va xizmatlar ishlab chiqarish bilan bog'liq bo'lgan boshqaruv ob'ektining asosiy faoliyati butun kompaniya faoliyatini baholaydi. Potentsial boshqaruv samaradorligi boshqaruv sub'ektining boshqaruv organlari tomonidan amalga oshiriladigan boshqaruv ob'ektidagi o'zgarishlarni hisobga oladi va baholaydi.

Ulardan asosiylari: ishlab chiqarishning texnologik asoslarining o‘zgarishi, ishchi kuchi sifatining o‘zgarishi, tashqi va ichki sharoitlardir.

Umuman olganda, boshqaruv tizimining samaradorligini baholash mezonlari uning elementlari uchun alohida mezonlar bilan to'ldirilishi kerak. Birinchidan, ularning ishlash mezonlarining umumiy tizimiga kiritilishi qamrab olishning to'liqligi va baholashning murakkabligini ta'minlaydi.

Ikkinchidan, bu boshqaruv samaradorligini oshirish, uning sifatini oshirish va xarajatlarni kamaytirish manbalarini, omillarini aniqlash va o'lchash imkonini beradi. Doimiy o'zaro ta'sirda bo'lib, ba'zi elementlarning o'zgarishi boshqalarida tegishli o'zgarishlarni keltirib chiqaradi, ular tizimga faqat unga xos bo'lgan butunlay yangi sifatlarni beradi.

Faoliyat sifati ikki yo'nalishda baholanadi:

Tashkiliy tuzilmalar;

Axborotni qo'llab-quvvatlash.

Tashkiliy tuzilmalarning samaradorligi, birinchi navbatda, markazlashtirish va markazsizlashtirishning tarixan o'zgaruvchan nisbati, tashkiliy shakllarning moslashuvchanligi oshishi bilan bog'liq. Samaradorlik mezonlari asosan tuzilmadagi bo'g'inlar sonini va boshqaruv darajalarining o'zaro ta'sirini, maqsadlarning tuzilish darajasi va ular bilan tuzilma o'rtasidagi munosabatlarni, gorizontal va vertikal bo'g'inlarni baholashga taalluqlidir.

Shuningdek, tashkiliy tuzilma doirasida axborotni boshqarish mezoni, boshqaruv faoliyatining turli tomonlari o'rtasidagi o'zaro ta'sir darajasi ham qo'llaniladi. Bu ierarxik darajalarni kamaytirish talabini nazarda tutadi. Ierarxiya darajasi bo'yicha tuzilma va maqsadlarning muvofiqligini baholaydigan mezon qo'llaniladi.

Axborotni ta'minlash mezonlari operatsion hujjatlar menejerlariga xizmat ko'rsatishning muntazamligi va ishonchliligini aks ettiradi va quyidagi yo'nalishlarda belgilanadi:

Joriy axborotni qayta ishlash samaradorligi, shu jumladan uning murakkabligi;

Maxsus so'rovlar bo'yicha ma'lumotlarni berish tezligi va aniqligi (zarur ma'lumotlarni tanlash sifati va javob tayyorlash uchun sarflangan vaqtni minimallashtirish);

Axborotning ishonchliligi va xavfsizligi;

Ma'lumotlarning o'z vaqtida taqdim etilishi;

Kerakli ma'lumotlarning mavjudligi;

Ortiqcha ma'lumotlarning etishmasligi;

Funktsional munosabatlarning sifati;

Ma'lumotlarni yig'ish, qayta ishlash va uzatish uchun miqyos iqtisodlari.

Shunday qilib, zamonaviy nazariya menejment, birinchi navbatda, boshqaruv samaradorligi ko'rsatkichlarini kompaniya samaradorligi va unumdorligi ko'rsatkichlari bilan uyg'unlashtirish zarurati tug'iladi; ikkinchidan, qo'shimcha mezonlardan foydalangan holda, menejmentning firmaga ko'p tomonlama ta'sirini hisobga olish zarurligiga.

1.3 Boshqaruv tizimi samaradorligining uch darajasi

Keyin boshqaruv tizimi va uning samaradorligi bir emas, balki uchta darajada ko'rib chiqiladi:

Yuqori tizimning organik qismi sifatida.

Mustaqil to'liq tizim sifatida.

Ushbu tizimga kiritilgan tarkibiy qismlarning kontsentratsiyasi sifatida, ularning o'ziga xos xususiyatlari bilan.

Bunday holda, birinchi darajadagi menejmentning samaradorligi kompaniya faoliyati orqali ifodalanishi mumkin, chunki boshqaruv faoliyati natijasi bilvosita butun tashkilot natijalari, uning tashqi muhit bilan munosabatlarida namoyon bo'ladi.

Ikkinchi darajada, boshqaruv tizimining samaradorligi uning mustaqil harakat qilish qobiliyatining xususiyatlari orqali ifodalanadi, ya'ni. bevosita oldida turgan vazifalarni hal qilish va belgilangan maqsadlarga erishish.

Uchinchi bosqichda tizim tarkibiy qismlarining samaradorligi ta'kidlangan. Aynan shu erda tizimga kiritilgan kuch va vositalarning ishlashini texnik va tashkiliy va ijtimoiy-psixologik jihatdan aniq shakllarda ko'rib chiqish mumkin. Amaliyotda uchinchi darajadagi samaradorlikni boshqaruv ishining samaradorligi va uning vositalariga kamaytirish mumkin.

Boshqaruv faoliyatining mahsuli ham uch o'lchovli. Birinchidan, u u yoki bu ishlab chiqarish samaradorligi ko'rinishida yakuniy samaradorlik sifatida harakat qiladi va boshqaruv ob'ektlari va boshqaruv faoliyatining o'zi faoliyati samaradorligi natijasidan boshqa narsa emas.

Ikkinchidan, u butun boshqaruv tizimining ishlashining sifati va samaradorligi ko'rinishida oraliq vazifasini bajaradi.

Uchinchidan, bu boshqaruv ishining funktsiyalari va bosqichlarini bajarish sifati, mavjud kuchlar va boshqaruv vositalaridan foydalanish xarakterining timsolidir.

Firma ichidagi boshqaruv samaradorligini baholashning mavjud nazariy va amaliy yondashuvlarini tahlil qilish samaradorlikning turli jihatlarini tarkibiy qismlar sifatida tahlil qilishning quyidagi yo'nalishlarini aniqlash imkonini beradi. umumiy samaradorlik nazorat qiladi:

Boshqaruv samaradorligining iqtisodiy ko'rsatkichlari.

Tashqi va ichki ta'minlash samaradorligi ijtimoiy siyosat; kompaniya va jamiyat maqsadlari o'rtasidagi bog'liqlik.

O'z-o'zini tartibga soluvchi tizim sifatida boshqaruv samaradorligi; fan-texnika taraqqiyoti, ishlab chiqarishning ijtimoiy sharoitlarining o'zgarishi talablariga moslashish qobiliyati.

Axborot tizimining samaradorligi; Axborotni qo'llab-quvvatlash firmani boshqarish va nazorat qilish.

(www.avacco.ru ma'lumotlariga ko'ra).

2. Tijorat tashkilotini boshqarish samaradorligini oshirish omillari

2.1 Tashkiliy tuzilma va mehnat taqsimoti

Har qanday tijorat firmasi yoki har qanday faoliyat turiga ega bo'lgan organlarning tashkiliy tuzilmasi turli pozitsiyalardan va turli mezonlarni hisobga olgan holda ko'rib chiqilishi kerak. Uning samaradorligi va samaradorligiga quyidagilar ta'sir qiladi:

odamlar va ularning ishi o'rtasidagi haqiqiy munosabatlar. Bu tashkiliy sxemalar va lavozim tavsiflarida aks ettirilgan;

inson xulq-atvoriga ta'sir qiluvchi joriy boshqaruv siyosati va amaliyotlari;

boshqaruvning turli darajalarida (quyi, o'rta, yuqori) tashkilot xodimlarining vakolatlari va funktsiyalari.

Ushbu uch omilning mohirona kombinatsiyasi bilan tashkilot shunday oqilona tuzilmani yaratishi mumkin, unda boshqaruv samaradorligining yuqori darajasiga erishish uchun real va qulay imkoniyat mavjud.

Tashkilotning tuzilishi tashkilotda shakllangan alohida bo'linmalarning taqsimlanishini, bu bo'linmalar o'rtasidagi aloqalarni va bo'linmalarning yagona bir butunga birlashishini aks ettiradi.

Tashkilotning tuzilishi - bu tashkilotning maqsadlariga eng samarali erishishga imkon beradigan shaklda qurilgan boshqaruv darajalari va funktsional sohalarning mantiqiy munosabatlari.

Integratsiya - bu ko'p odamlar tomonidan muvofiqlashtirilgan harakat qilish imkoniyati.

Har doim mavjud bo'lgan muvofiqlashtirish zarurati, yirik zamonaviy tashkilotlarda bo'lgani kabi, ish gorizontal va vertikal ravishda aniq bo'linganda haqiqatan ham dolzarb bo'lib qoladi. Agar rahbariyat rasmiy muvofiqlashtirish mexanizmlarini yo‘lga qo‘ymasa, odamlar birgalikda ishni uddalay olmaydi. Tegishli rasmiy muvofiqlashtirishsiz turli darajalar, funktsional sohalar va shaxslar osongina butun tashkilot manfaatlariga emas, balki o'z manfaatlariga e'tibor qaratishlari mumkin.

Shunday qilib, integratsiya jarayoni tashkilotning barcha quyi tizimlarining maqsadlari va maqsadlariga erishish uchun sa'y-harakatlari birligiga erishish jarayoni deb aytishimiz mumkin.

Sa'y-harakatlarning birligi boshqaruv samaradorligini oshiradi, tashkilot bo'limlariga uni turli yo'nalishlarga tortish, kuch va imkoniyatlarni tarqatish va tashkilotning umumiy maqsadlariga erishish imkoniyatini bermaydi.

Tashkilotni samarali integratsiya qilish uchun yuqori boshqaruv doimiy ravishda tashkilotning umumiy maqsadlarini yodda tutishi va xodimlarga o'z kuchlarini umumiy maqsadlarga yo'naltirish zarurligini doimo eslatib turishi kerak. Tashkilotning har bir bo'limi va har bir xodimi o'z-o'zidan samarali ishlashi etarli emas. Rahbariyat tashkilotga ochiq tizim sifatida qarashi kerak.

Integratsiya jarayonining namunasi shundan iboratki, firma qanchalik integratsiyalashgan bo'lsa, u shunchalik muvaffaqiyatli bo'ladi.

Barqaror muhitda ishlaydigan va ommaviy ishlab chiqarish texnologiyasidan foydalanadigan integratsiyalashgan tashkilotlar uchun qoidalar va tartiblarni, ierarxik boshqaruv tuzilmalarini ishlab chiqish va o'rnatish bilan bog'liq usullar mos keladi. Ko'proq o'zgaruvchan muhitda ishlaydigan va turli xil jarayonlar va mahsulot texnologiyalaridan foydalanadigan tashkilotlar ko'pincha individual munosabatlarni o'rnatish, turli qo'mitalar ishini tashkil etish va idoralararo yig'ilishlarni o'tkazish orqali integratsiyani yanada to'g'ri deb bilishadi.

Agar integratsiya sa'y-harakatlar va maqsadlarning birligini nazarda tutsa, differentsiatsiya jarayoni, aksincha, tashkilot ichidagi ushbu sa'y-harakatlar va maqsadlarni uning turli tarkibiy qismlari o'rtasida taqsimlashni nazarda tutadi.

Faoliyati ijodkorlikka asoslangan tashkilotlarda (masalan, ilmiy-tadqiqot institutlari) farqlash maksimal darajada bo'lishi kerak.

Differensiatsiya jarayonining qonuniyligi shundan iboratki, tashkilotning muhiti qanchalik murakkab bo'lsa, farqlanish shunchalik katta bo'ladi.

Ishlab chiqarishning kontsentratsiyasi va firmaning kengayishi boshqaruv tizimining turli darajalari o'rtasidagi funktsiyalarning farqlanishiga yordam beradi.

Masalan, funktsiyalar ilg'or rejalashtirish, texnik qayta jihozlash, boshqaruv tizimining yuqori bo‘g‘inlarida markazlashgan holda, quyi bo‘g‘inlarida esa operativ boshqaruv masalalarini hal etish maqsadga muvofiqdir.

Markazlashtirilgan va markazlashmagan holda hal qilinadigan muammolarni farqlash boshqaruv apparati tuzilmasida o‘z aksini topadi. Shunday qilib, bir vaqtning o'zida reja ko'rsatkichlarini ishlab chiqishda farqlash korxonaning iqtisodiy xizmatlarini kengaytirishga olib keldi.

Ixtisoslashgan mehnat taqsimoti integratsiya va differentsiatsiya jarayonlari bilan bevosita bog'liqdir.

Tashkilot o'z maqsadlariga erishish uchun vazifalarni vertikal mehnat taqsimoti orqali muvofiqlashtirish kerak. Vertikal tartib 1-rasmda ko'rsatilgan.

Rasm 1. Mehnat taqsimotining vertikal sxemasi

Yuqori bo'g'in boshlig'i o'rta va quyi bo'g'in rahbarlarining faoliyatini boshqaradi, ya'ni rasmiy ma'noda u ko'proq kuch va maqomga ega. Vertikal farqlash tashkilotning ierarxiyasining chuqurligi bilan bog'liq. Yuqori darajadagi ishchilar va operatsion xodimlar o'rtasida qanchalik ko'p qadamlar mavjud bo'lsa, bu tashkilot shunchalik murakkab bo'ladi. Vertikal struktura ierarxik tartibda qurilgan kuch darajalaridan iborat. Hokimiyat lavozimlarga va bu lavozimlarni egallagan rahbarlarga qarab taqsimlanadi. Rasmda vertikal tuzilmadagi ishchilarning holati ham ko'rsatilgan. Maqsad ulanishlar va quvvat oqimi uchun qo'llanma sifatida ko'riladi.

Gorizontal differentsiatsiya alohida birliklar o'rtasidagi mehnat taqsimoti darajasini aks ettiradi. Tashkilotda ko'proq turli sohalar maxsus bilim va ko'nikmalarni talab qiladigan bo'lsa, u qanchalik gorizontal tarzda murakkablashadi. Gorizontal ixtisoslashuv funktsiyalar va qoplamalarni farqlashga qaratilgan: ishning ta'rifi va bir yoki bir nechta turli odamlar tomonidan bajarilishi mumkin bo'lgan turli xil ish turlari o'rtasidagi munosabatlarni aniqlash. Gorizontal mehnat taqsimoti shundan iboratki, top-menejer uchta menejer ustidan bevosita nazorat qiladi: o‘rta bo‘g‘in (ishlab chiqarish), o‘rta bo‘g‘in (buxgalteriya) va o‘rta bo‘g‘in menejeri (marketing). O'z navbatida, RSU (o'rta darajadagi menejerlar) tegishli RNUlar (pastki darajadagi menejerlar) ustidan to'g'ridan-to'g'ri nazoratga ega, ular esa - ma'lum miqdordagi ijrochilar ustidan. Buni funksionallashtirish (tashkilotning maqsadlariga erishish uchun bajarilishi kerak bo'lgan turli xil vazifalar) sifatida ko'rish mumkin, buning natijasida ma'lum ixtisoslashtirilgan bo'linmalar shakllanadi.

O'rtacha darajasi

eng past daraja

2-rasm. Gorizontal mehnat taqsimotining diagrammasi.

2.2 Resurslar va texnologiya

Tashkilotda mavjud resurslar, ularning miqdori va sifati boshqaruv sifatining muhim omilidir. Ham moddiy, ham ma'naviy resurslar kompaniyaning muvaffaqiyatli faoliyati imkoniyatlariga ta'sir qiladi. Ikkinchisi xizmat ko'rsatish sohasi korxonalarida katta ahamiyatga ega. Kerakli tadbirlarni rejalashtirish yoki amalga oshirishda har doim resurslarning mavjudligini aniqlash kerak, ularsiz ularni amalga oshirish mumkin emas. Resurslar aniqlangandan so'ng, mavjud resurslarni rejalarni amalga oshirish uchun zarur bo'lganlar bilan solishtirish kerak. Bu imkoniyatlarning real tasvirini beradi. Tashkilot rahbariyatining vazifasi rejalarni amalga oshirish imkoniyatini ta'minlash va shu bilan birga, mavjud resurslarni rivojlantirish va yangilarini yaratish orqali qisqa va uzoq muddatli istiqbolda tashkilot faoliyatining uzluksizligini ta'minlashdir.

Yoniq hozirgi bosqich rivojlanish tashkilot faoliyatida muhim rol o'ynaydi va axborot o'ynaydi. To‘g‘ri tuzilgan va ishonchli faoliyat ko‘rsatuvchi axborot tizimi hamda korxona ichida va tashqarisida axborot aylanishini, shuningdek, tijorat siri bilan bog‘liq ma’lumotlarni himoya qilishni ta’minlaydigan zamonaviy axborot texnologiyalaridan foydalanish boshqaruv samaradorligini oshirishning o‘ta muhim omilidir.

Barcha korxonalar katta miqdordagi ma'lumotlarga va to'plangan amaliy tajribaga ega. Bugungi kunda tadbirkorlik muvaffaqiyatining sharti, birinchi navbatda, bilimdir - bu foydali ishning kalitidir. Ko'pgina korxonalarning iqtisodiy etakchiligi asosan axborot texnologiyalaridan foydalanishda ustuvorlik bilan bog'liq. Korxonalar rivojida kompyuter intellekti asosida qurilgan zamonaviy axborot texnologiyalari asosiy o‘rin tutadi.

Boshqaruv axborot texnologiyalari - bu zamonaviy vositalardan foydalanishga asoslangan qurilish ishlab chiqarishining boshqaruv va boshqariladigan quyi tizimlari o'rtasidagi o'zaro ta'sir qilish usullari va usullari.

Hamma narsada yagona axborot maydonini boshqarish uchun zamonaviy vositalar hayot davrasi Binoni (inshootni) yaratish quyidagilardan iborat:

elektron kompyuterlar,

aloqa tizimlari va hisoblash tizimlari;

ma'lumotlar va bilim banklari,

dasturiy ta'minot va axborot vositalari,

iqtisodiy va matematik usullar va modellar;

ekspert tizimlari.

Texnologiya omil sifatida ichki muhit ko'pchilik o'ylagandan ham muhimroqdir. Aksariyat odamlar texnologiyani ixtirolar va mashinalar, masalan, yarimo'tkazgichlar va kompyuterlar bilan bog'liq narsa deb bilishadi. Biroq, texnologiyaning tashkilot va jamiyatlarga ta'siri haqida ko'p yozgan sotsiolog Charlz Perrou texnologiyani xom ashyoni - odamlar, axborot yoki jismoniy materiallarni kerakli mahsulot va xizmatlarga aylantirish vositasi sifatida ta'riflaydi.

Texnologiya standartlashtirish va mexanizatsiyalashni nazarda tutadi. Ya'ni, standart qismlardan foydalanish ishlab chiqarish va ta'mirlash jarayonini sezilarli darajada osonlashtirishi mumkin. Hozirgi vaqtda ishlab chiqarish jarayoni standartlashtirilmagan tovarlar juda kam.

Asrning boshida yig'ish konveyer liniyalari kabi tushuncha paydo bo'ldi. Endi bu tamoyil deyarli hamma joyda qo'llaniladi va korxonalarning mehnat unumdorligini sezilarli darajada oshiradi.

Texnologiya tashkiliy samaradorlikka kuchli ta'sir etuvchi omil sifatida sinchkovlik bilan o'rganish va tasniflashni talab qiladi. Tasniflashning bir necha usullari mavjud, men Tompson va Vudvord bo'yicha tasnifni tasvirlab beraman.

Joan Vudvord tomonidan texnologiyaning tasnifi eng mashhurdir. U uchta texnologiya toifasini ajratib turadi:

Bir vaqtning o'zida faqat bitta mahsulot ishlab chiqariladigan yagona, kichik yoki individual ishlab chiqarish.

Ommaviy yoki keng miqyosli ishlab chiqarish bir-biriga o'xshash yoki juda o'xshash ko'p sonli mahsulotlarni ishlab chiqarishda qo'llaniladi.

Uzluksiz ishlab chiqarish bir xil mahsulotni doimiy ravishda katta hajmlarda ishlab chiqarish uchun kechayu kunduz ishlaydigan avtomatlashtirilgan uskunalardan foydalanadi.

Sotsiolog va tashkiliy nazariyotchi Jeyms Tompson avvalgi uchtasiga zid bo'lmagan yana uchta texnologiya toifasini taklif qiladi:

Ko'p bosqichli texnologiyalar ketma-ket bajarilishi kerak bo'lgan bir qator mustaqil vazifalar bilan tavsiflanadi. Oddiy misol - ommaviy ishlab chiqarish yig'ish liniyalari.

Vositachi texnologiyalar o'zaro bog'liq bo'lgan yoki bo'lishni xohlaydigan mijozlar yoki xaridorlar kabi odamlar guruhlari uchrashuvlari bilan tavsiflanadi.

Intensiv texnologiya ishlab chiqarishga kiradigan muayyan materialga ma'lum o'zgarishlar kiritish uchun maxsus texnikalar, ko'nikmalar yoki xizmatlardan foydalanish bilan tavsiflanadi.

Bu ikki toifa bir-biridan unchalik farq qilmaydi. Masalan, ko'p bosqichli texnologiyalar ommaviy ishlab chiqarish texnologiyalariga teng, vositachi texnologiyalar esa individual texnologiyalar va ommaviy ishlab chiqarish texnologiyalari o'rtasida oraliq o'rinni egallaydi. Ushbu tasniflardagi farqlar, birinchi navbatda, mualliflarning turli ixtisoslashuv sohalari bilan bog'liq. Ya'ni, Vudvord asosan sanoat korxonalari texnologiyalari bilan shug'ullangan, Tompson esa barcha turdagi tashkilotlarni qamrab olgan.

Bir turdagi texnologiyani boshqasidan yaxshiroq deb atash mumkin emas. Bir holatda, bir tur ko'proq maqbul bo'lishi mumkin va boshqasida, aksincha, ko'proq mos keladi. Odamlar iste'molchi tanlashda ma'lum bir texnologiyaning yakuniy yaroqliligini aniqlaydilar. Tashkilot ichida odamlar ma'lum bir vazifaning nisbiy muvofiqligini va tanlangan texnologiyalar uchun operatsiyalar mazmunini aniqlashda muhim hal qiluvchi omil hisoblanadi. Hech bir texnologiya foydali bo'lishi mumkin emas va hech qanday vazifani beshinchi ichki o'zgaruvchi bo'lgan odamlarning hamkorligisiz bajarib bo'lmaydi.

2.3 Xodimlar boshqaruv samaradorligini oshirish omili sifatida

Odamlar har qanday tashkilotning tayanchidir. Odamlarsiz tashkilot bo'lmaydi. Tashkilotdagi odamlar uning mahsulotini yaratadilar, ular tashkilot madaniyatini, uning ichki iqlimini shakllantiradilar, tashkilot nima ekanligini aniqlaydilar.

Ushbu vaziyat tufayli menejer uchun odamlar "birinchi mavzu" dir. Menejer xodimlarni shakllantiradi, ular o'rtasidagi munosabatlar tizimini o'rnatadi, ularni birgalikdagi ishning ijodiy jarayoniga kiritadi, ularning rivojlanishi, o'qitilishi va ishda ko'tarilishiga yordam beradi.

Tashkilotda ishlaydigan odamlar ko'p jihatdan bir-biridan juda farq qiladi: jinsi, yoshi, ma'lumoti, millati, oilaviy ahvoli, qobiliyatlari va boshqalar. Bu farqlarning barchasi alohida xodimning ishlashi va xulq-atvoriga, shuningdek, tashkilotning boshqa a'zolarining harakatlari va xatti-harakatlariga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin. Shu munosabat bilan menejment xodimlar bilan ishlashni shunday qurishi kerakki, har bir shaxsning xatti-harakati va faoliyatining ijobiy natijalarini rivojlantirishga hissa qo'shishi va uning harakatlarining salbiy oqibatlarini bartaraf etishga harakat qilish kerak. Mashinadan farqli o'laroq, insonning xohish-istaklari bor va u o'z harakatlariga va boshqalarning harakatlariga munosabatda bo'lishi xarakterlidir. Va bu uning ishining natijalariga jiddiy ta'sir qilishi mumkin. Shu munosabat bilan menejment bir qator o'ta murakkab vazifalarni hal qilishi kerak, bu esa tashkilot faoliyatining muvaffaqiyati ko'p jihatdan bog'liqdir.

Xodimlarning demografik, ijtimoiy-psixologik, milliy va boshqa xususiyatlari tashkilotni boshqarish samaradorligini oshirishga katta ta'sir ko'rsatadi.

Motivatsiyalangan xodimlar muvaffaqiyatli ish va kompaniyaning strategiyasini amalga oshirish va bozordagi o'rnini mustahkamlash uchun ilg'or harakatining kalitidir. Shuning uchun xodimlarni rag'batlantirish universal mavzu bo'lib, menejment nazariyotchilari va amaliyotchilarining doimiy e'tiboriga qaramay, uning dolzarbligi pasaymaydi. Xodimlarni rag'batlantirishga tizimli yondashuv shart boshqaruvni professionallashtirish va xodimlarni mehnat faoliyatiga rag'batlantirish uchun tashkiliy imkoniyatlardan oqilona foydalanish.

Xodimlarni rag'batlantirishga tizimli yondashuv individual va guruh faoliyatining motivatsion jarayonining psixologik tamoyillarini har tomonlama ko'rib chiqishga asoslanadi. samarali usullar jalb qilish, ushlab turish va samarali ishlash uchun motivatsiya. Tizimli yondashuv motivatsiyaning barcha turlaridan foydalangan holda barcha darajadagi xodimlarning motivatsiyasini boshqarishni o'z ichiga oladi: vaqt oralig'iga qarab - uzoq muddatli, o'rta muddatli, qisqa muddatli va vaqtinchalik; rag'batlantirishga qarab - moddiy va nomoddiy, pul va nomoddiy. Tizimli yondashuv tashkiliy rag'batlantirish harakatlarining kombinatsiyasini va boshqaruvning barcha darajadagi rahbarlarining tashkilot strategiyasiga qat'iy muvofiq ravishda xodimlarni rag'batlantirishga qaratilgan izchil sa'y-harakatlarini o'z ichiga oladi.

Xodimlarni rag'batlantirish uchta o'zaro bog'liq darajada amalga oshiriladi, ularning har biri o'ziga xos xususiyatlarga ega.

Shaxsiy darajada har bir xodimni uzoq muddatli, o'rta muddatli, qisqa muddatli va bir lahzalik rag'batlantirish amalga oshiriladi. Motivatsiyaning uchta turi mavjud: jalb qilish, ushlab turish va samarali mehnat. Bir xodimga nisbatan motivatsiya samarali, boshqasiga nisbatan esa samarasiz bo'lishi mumkin.

Motivatsiyaning bunday darajasida vaziyat omili katta ahamiyatga ega. Turli sharoitlarda xodimlarni rag'batlantirishning bir xil usullari va usullaridan foydalanish turli xil natijalarga olib keladi. Shuning uchun shaxsiy darajadagi motivatsiyaning asosiy tamoyillari o'z vaqtidalik, tabaqalashtirilgan yondashuv va xodimning manfaatlari bilan bog'liqlikdir. Xodimni shaxsiy darajada samarali rag'batlantirishning muhim omillari bu vazifaning aniqligi, uning xodimning vakolati, vakolati va manfaatlariga muvofiqligi.

Guruh darajasida samarali va samarali guruh ishi uchun motivatsiya amalga oshiriladi. Guruh ishini rag'batlantirish guruhlarda samarali amalga oshirilishi mumkin bo'lgan bir qator vazifalarni belgilashga va guruhlarning o'zaro ta'siri uchun maqbul sharoitlarni yaratishga qisqartiriladi. Guruhning samarali motivatsiyasining asosiy omillari guruh xususiyatlari, etakchilik va boshqaruv uslubidir. Guruh motivatsiyasining tamoyillari o'ychanlik, ishonch va ochiqlikdir.

Tashkiliy darajada xodimlarni rag'batlantirish barcha boshqaruv quyi tizimlari tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan iqtisodiy va siyosiy rag'batlantirish usullari yordamida amalga oshiriladi. Tashkilot darajasida samarali motivatsiyaning muhim omillari - tashkilotning imidji va top-menejerlarning obro'si, shuningdek, uning strategik maqsadlarga muvofiqligi va o'zgaruvchan tashkilot muhiti. Motivatsiyaning samaradorligi uning ijtimoiy bahosi va xodimlarning umidlari bilan belgilanadi. Tashkiliy motivatsiya tamoyillari barcha toifadagi xodimlarning javobgarligi, boshqarilishi va manfaatlari muvozanatidir.

Menejmentning malakasi va natijalarga erishish motivatsiyasi barcha motivatsiya darajalarini iqtidorli xodimlarni jalb qilish va ushlab turishni, shuningdek, ularning shaxsiy va guruh salohiyatidan oqilona foydalanishni ta'minlaydigan yagona tizimga birlashtirgan bo'g'inlar bo'lib xizmat qiladi.

Xodimlar va jamoalarni yagona bir butunga birlashtirish muvaffaqiyatli boshqaruv va strategik maqsadlarga erishishning zaruriy sharti bo'lib, izchil va kuchli tizimni yaratishni o'z ichiga oladi. Tizim qanchalik yaxlit va mustahkam bo'lsa, kompaniyaning boshqaruv qobiliyati shunchalik yuqori bo'ladi. Alohida xodimlar va guruhlar o'zaro bog'liq elementlarga aylanishi kerak, ularning faoliyati umumiy maqsadlarni hal qilishga qaratilgan bo'lishi kerak. Shu nuqtai nazardan, xodimning qaysi kompaniyaning bir qismi ekanligini tushunishi ko'p jihatdan uning ishlashga bo'lgan motivatsiyasini belgilaydi. Shu sababli, tashkilot faoliyatining imidji va ijtimoiy ahamiyati xodimlarning motivatsiyasini oshirishi va kamaytirishi mumkin. O'z rolini tushunmaslik va umumiy ishga qo'shgan hissasining ahamiyatini etarlicha baholamaslik xodimlarning mehnat motivatsiyasining pasayishiga olib keladi.

Tashkiliy darajada xodimlarni jalb qilish va ushlab turish, shuningdek ularning samarali ishlashi uchun uzoq muddatli va o'rta muddatli motivatsiya muammolari dolzarbdir.

Tashkiliy darajadagi xodimlarni rag'batlantirishning samaradorligi yuqori rahbariyatning vaziyatning o'ziga xosligi nuqtai nazaridan maqbul shakllar, usullar va rag'batlantirish rejimini tanlash orqali barcha toifadagi xodimlar uchun moddiy va nomoddiy rag'batlantirish qiymatini saqlab qolish qobiliyatiga bog'liq. , tashkilot maqsadlari va xodimlarning umidlari. Maxsus ma'no mehnatni adolatli moddiy rag'batlantirishga ega.

Shu sababli, asosiy vazifa turli toifadagi mutaxassislarning manfaatlari muvozanatini saqlashdir.

Xodimlarni rag'batlantirishning tashkiliy darajasi kompaniyaning tashkiliy tuzilishi va madaniyati bilan belgilanadi, bu xodimlarning motivatsiyasining rasmiy vakolat va javobgarlik muvozanatiga bog'liqligini aniqlashga imkon beradi.

Tashkiliy darajadagi rag'batlantirishning muhim xususiyati - bu ularning tabiati va yo'nalishidan qat'i nazar, doimiy tashkiliy o'zgarishlarga muvofiq moddiy va nomoddiy rag'batlantirishning joriy to'plamini muntazam ravishda tuzatish zarurati.

Shunday qilib, tashkilot darajasida xodimlarni rag'batlantirishga tizimli yondashuv quyidagilarni o'z ichiga oladi:

moddiy va nomoddiy rag‘batlantirish qiymatini saqlash;

har qanday tashkiliy o'zgarishlarning elementi sifatida rag'batlantirish shakllari, usullari va usullarini o'zgartirish;

o'z vazifalarini bajarishda xodimlarning vakolatlari va majburiyatlari muvozanatini saqlash.

Davlat organlarida mehnatni rag'batlantirish uchun davlat xizmatchisiga, uning davlat xizmatini o'tash shartlariga qarab, federal qonunlar va Rossiya Federatsiyasining ta'sis sub'ektlarining qonunlarida belgilangan hollarda va tartibda, turar-joy maydoni taqdim etiladi. , rasmiy transport yoki transport xarajatlari uchun pul kompensatsiyasi. ( federal qonun"Rossiya Federatsiyasi Davlat xizmatining asoslari to'g'risida")

3. Rahbarning boshqaruv samaradorligiga ta'siri

3.1 Rahbarning asosiy fazilatlari

Muallifning fikricha, boshqaruv sifatining eng muhim omili – bu rahbarning o‘zi, uning qobiliyati, ijtimoiy-psixologik xususiyatlari, xushmuomalalik darajasi, qo‘l ostidagilar bilan umumiy til topa olish va ularning ishini tashkil etish qobiliyatidir. Menejerlarning ish uslubi va tashkilotni boshqarish samaradorligiga ularning faoliyatini baholash, ish tajribasi, motivatsiya va topshirilgan vazifalar darajasi ta'sir qiladi.

Har kim ham menejer, tadbirkor, rahbar bo'la olmaydi, ayniqsa bozor iqtisodiyoti sharoitida. Buning uchun inson bir qator talablarga javob berishi kerak.

Rahbarning boshqaruv faoliyatining samaradorligi uning qobiliyatiga bog'liq. Psixolog A.N.ning ta'rifiga ko'ra. Leontievning fikriga ko'ra, qobiliyatlar - bu shaxsning shunday xususiyatlari bo'lib, ularning umumiyligi ma'lum bir faoliyatning muvaffaqiyatini belgilaydi.

Menimcha, qobiliyat psixologlari shaxsning o'ziga xos qobiliyatlari va umumiy qobiliyatini ajratadilar. Ammo rahbar faoliyatining muvaffaqiyati uning tajribasiga (bilim, malaka, qobiliyat), shuningdek, shaxsiyat xususiyatlariga ham bog'liq.

Ishonamanki, kuchli rahbar qo‘llaniladigan boshqaruv uslublari va usullarining yuqori darajadagi heterojenligi, boshqaruv mahorati bilan ajralib turadi. Boshqaruv faoliyatining umumiy qobiliyati kuchli rahbarlarga xos bo'lgan quyidagi boshqaruv fazilatlari va ko'nikmalarini o'z ichiga oladi:

Muayyan, ba'zan ziddiyatli vaziyatlar bilan bog'liq bo'lgan tayyor echim retseptlariga ega bo'lmagan "nostandart" boshqaruv muammolarini hal qilish qobiliyati. Qarorlar nizolarni hal qilishga qaratilgan bo'lishi kerak. Rahbar qanchalik kuchli bo'lsa, u shunchalik kam ziddiyatga ega.

Mening fikrimcha, katta o'ylash qobiliyati muhim rol o'ynaydi. Rahbarning fikrlash ko'lami uning mansab darajasi bilan chambarchas bog'liq bo'lib, u qanday muammolar ustida ishlashi va o'z pozitsiyasiga muvofiq qanday toifalar o'ylashiga qarab belgilanadi: yangi rahbarning lavozimga tayinlangan asosiy psixologik qiyinchiliklaridan biri bu uning fikrlash ko'lami yangi lavozim darajasiga mos keladi. Oldingi fikrlash ko'lamini qayta qurishning qulayligi va samaradorligi darajasi shaxsning boshqarish qobiliyatini ko'rsatadi. Rahbar qanchalik qobiliyatli bo'lsa, uning fikrlash ko'lamini o'zgartirishi shunchalik oson bo'ladi va u qanchalik kuchli bo'lsa, u o'z qobiliyatlarini shunchalik yaxshi amalga oshira oladi. Yaxshi yuqori martabali rahbar bo'lish va bunday rahbarning o'zini o'zi anglash uchun, qoida tariqasida, ish zinapoyasining barcha bosqichlarini bosib o'tish kerak. Kuchli rahbar yuqori hokimiyat buyruqlariga ijodiy yondashadi va agar u bilan rozi bo'lmasa, u o'z qarshi dalillarini sinchkovlik bilan asoslaydi.

Boshqaruv tizimini ijobiy o'zini-o'zi tartibga solishni ta'minlay olish ham kerak. Rahbarga o'z bo'linmasida kadrlarni tanlash va joylashtirish to'g'risida qaror qabul qilish huquqi beriladi. Ushbu qarorlarning samaradorligi bevosita rahbarning boshqaruv qobiliyatiga bog'liq. Kuchli rahbar kuchli qo'l ostidagilarni tanlaydi, zaif rahbar zaiflarni tanlaydi. Birinchi holda, ijobiy, ikkinchisida - boshqaruv tizimining salbiy o'zini o'zi boshqarishi haqida gapirish mumkin. Ma'lum bo'lishicha, zaif rahbarning zarari ikki baravar ko'pdir: bevosita, uning boshqaruv faoliyatining past samaradorligi va bilvosita, salbiy o'zini o'zi boshqarish bilan bog'liq. Har bir menejer va mutaxassis o'z biznesiga qarab baholanishi mumkin, professional fazilatlar faqat rahbar yoki yuqori malakali mutaxassis.

Bundan tashqari, mening fikrimcha, xodimlarning funktsional tartibini yaxshilash qobiliyati zarur. Kuchli rahbar qo'l ostidagilarning faoliyatini to'g'ri baholay oladi. U murakkab yoki muhim masalalarni hal qilishda zaif bo'ysunuvchilarni jalb qilmaslikka harakat qiladi, avtokratik etakchilik usullariga tayangan holda ularga "nostandart" vaziyatlarni tushunishga yordam beradi. Ba'zan u o'z vakolatlarini kuchli qo'l ostidagilarga berishi mumkin, ularga umumiy shakldagi vazifalarni qo'yadi, shu bilan birga etakchilikning demokratik usullaridan foydalangan holda, ularning qobiliyatlari va ko'nikmalariga e'tibor qaratadi.

Rahbarning boshqa muhim shaxsiy fazilatlari va xususiyatlari quyidagilardan iborat:

Uning jamoada ustunlik qilish qobiliyati;

O'ziga ishonch;

Hissiy muvozanat;

Mas'uliyat;

sotsialistiklik va mustaqillik;

3.2 Hokimiyat va rahbarlik

Rahbarlik faoliyatining samaradorligi ko'p jihatdan rahbarning vakolatiga bog'liq. Muayyan lavozimni olgandan so'ng, rahbar avtomatik ravishda hokimiyatga ega bo'ladi, degan fikr noto'g'ri.

Xodimlarni kuchli qo'llab-quvvatlash samarali etakchilikning kalitidir. Yaxshi rahbar bo'lish, birinchi navbatda, qo'l ostidagilar bilan yaxshi munosabatda bo'lishdir. Ular etakchilik uslubi haqida eng aniq tasavvurga ega. Rahbarning ularning ko'ziga qarashi uning barcha muvaffaqiyatlari va muvaffaqiyatsizliklarini tushuntiradi. Qo'l ostidagilar yomon va yaxshi rahbar bilan ishlash o'rtasidagi farqni yaxshi bilishadi. Yaxshi rahbarlik bilan ularning ishi yanada qiziqarli bo'ladi va erishilgan natijalar kasbiy g'urur tuyg'usini kuchaytiradi. Yomon rahbarlik bilan bo'ysunuvchilar o'z mehnat xizmatiga xizmat qiladi.

menejer va unga bo'ysunuvchilar, ish joyidagi hamkasblar o'rtasidagi muloqotning demokratikligi;

uning mavjudligi, diqqatliligi;

do'stona ishonch muhitini yaratish qobiliyati;

muomalada xushmuomalalik va to'g'rilik;

bu so'zga aniqlik va mas'uliyatli munosabat.

Xulq-atvorda aqllilik va aniqlik, aniqlik va tashkilotchilik katta ahamiyatga ega. Lekin xatti-harakatlarning tashqi tomoni rahbarning ichki axloqiy e'tiqodiga mos kelishi kerak.Faqat shu shartda ish yuritish odob-axloq me'yorlari rahbarga odamlar bilan yanada samarali muloqot qilishiga yordam beradi. Rahbar va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi doimiy muloqot uning obro'sini va unga bo'lgan ishonch darajasini oshiradi. Menejer vaqtining taxminan 3/4 qismi ijrochilar bilan, shuningdek, yuqori va quyi lavozimdagi rahbarlar bilan muloqot qilishga sarflanadi.

Insonning xushmuomalaligi boshqa odamlar bilan aloqa qilish qulayligi, izolyatsiya, izolyatsiyaning yo'qligi bilan tavsiflanadi. Bundan tashqari, suhbatdoshlik shaxsiy xususiyat sifatida, albatta, aloqaning hissiy jihatdan ijobiy "rejasi" bilan birga bo'lishi kerak. Boshqa odamlar bilan osonlikcha ishbilarmonlik munosabatlariga kirishadigan, lekin shu bilan birga sheriklarda hissiy jihatdan salbiy aloqa "rejasini" keltirib chiqaradigan odamni aloqa deb atash mumkin, ammo uni ochiqchasiga deb atash mumkin emas. Aloqador odamdan farqli o'laroq, zarurat tufayli muloqot qiladi, muayyan ishlab chiqarish sharoitlari va sharoitlariga qarab, uning muloqoti majburiy, majburiydir.

Rahbar shaxsining sotsialistikligining ishlab chiqarish va ijtimoiy-psixologik ko'rsatkichlar bo'yicha jamoani boshqarish samaradorligiga ta'sirini o'rganish uchun psixologlar 200 ga yaqin birlamchi ishlab chiqarish brigadalari, brigadalari, sanoat korxonalari uchastkalari va ularning rahbarlarini o'rgandilar. Gipoteza ilgari surildi: sotsializmning o'sishi ishlab chiqarishga va ayniqsa menejerlar faoliyatining ijtimoiy-psixologik ko'rsatkichlariga ijobiy ta'sir ko'rsatishi kerak. Muayyan usullar va ballarni o'rganish bo'yicha olib borilgan tadqiqotlar natijasida menejerlarning ochiqko'ngilligining beshta namoyon bo'lish darajasi aniqlandi (24 balli shkala bo'yicha)

ultra past (izolyatsiya) 4 ballgacha;

kam muloqotchanlik 5-9 ball;

o'rtacha xushmuomalalik 10-14 ball;

yuqori xushmuomalalik 15-19 ball;

ultra yuqori (sezuvchanlik) 20 balldan yuqori.

So'ralgan 200 ta o'ta past xushmuomalalikli menejerlardan ma'lum bo'ldi - menejerlarning 6%; past - 26,5%; o'rtacha - 55%; yuqori - 12,5%; o'ta yuqori - 0%.

Jamiyatlilikning namoyon bo'lish darajasiga qarab, etakchilik samaradorligi ikki sohada namoyon bo'ladi: ishlab chiqarish va ijtimoiy-psixologik. Ma’lum bo‘lishicha, 8-10 ball va 14-15 ball to‘plagan sardorlar yuqori ishlab chiqarish samaradorligiga, yuqori ijtimoiy-psixologik samaradorlikka, jamoaning tashkilotchilik darajasi va ahilligiga qarab 6-9 va 14-15 ballga erishadi.

3.3 Mehnatni to'g'ri tashkil etish boshqaruv samaradorligini oshirish omili sifatida

Rahbar nafaqat yaxshi mutaxassis, balki o'z qo'l ostidagilar ishining tashkilotchisi hamdir. Boshqalarning ishini tashkil qilish - ular o'rtasida aniq vazifalarni taqsimlash. Yuqori va bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlarning bunday shakli vakolatlarni topshirish deb ataladi. Unga bo'ysunuvchi bo'linma ishining samaradorligi va shunga mos ravishda rahbarning o'zi ishining sifati rahbarning vakolatlarni topshirish san'atini qanchalik bilishiga bog'liq. Menimcha, delegatsiya usullaridan foydalana olmaydigan yoki qo‘llashni istamaydigan rahbar haqiqiy lider emas. U qo'l ostidagilarning qo'llari bilan ishni bajarishni o'rganishi kerak. Siz mas'uliyat va kuchni topshirishingiz mumkin, lekin unutmangki, agar ish bajarilmasa yoki yomon bajarilgan bo'lsa, unda ushbu bo'linma boshlig'i hali ham yagona qo'mondon sifatida jazolanadi.

Delegatsiya quyidagi hollarda qo'llanilishi kerak:

1) bo'ysunuvchi bu ishni rahbardan yaxshiroq bajara olsa. Shu bilan birga, qo'l ostidagilar biror narsada yaxshiroq ekanini tan olishdan qo'rqmaslik kerak. Bunda rahbarning obro'si uchun hech qanday dahshatli narsa yo'q, ayniqsa, hech kim hali ham rahbar hamma narsani istisnosiz boshqalardan yaxshiroq tushunadi deb o'ylamaydi. Asosiysi, qo'l ostidagilaringizning bilimlaridan maksimal samaradorlik bilan foydalanish qobiliyati;

2) ortiqcha bandlik menejerning o'zi bu muammoni hal qilishga imkon bermasa;

3) birinchi darajali ahamiyatga ega bo'lgan muhim ishlarni bajarish uchun vaqt va kuchni bo'shatish zarur bo'lganda. Bu vaqtda boshqa barcha vazifalar qo'l ostidagilarga topshirilishi kerak.

Delegatsiya usullaridan foydalanish samaradorligi menejer quyidagi xatolardan qochishga muvaffaq bo'ladimi-yo'qligiga bog'liq:

Tushuntirmaslik. Bu bo'ysunuvchining asosiy ma'lumotni qanchalik to'g'ri o'rganishiga bog'liq, u vazifani bajara oladimi yoki yo'qmi. Shuning uchun menejer tushuntirgandan so'ng, bo'ysunuvchi hamma narsani tushunganmi yoki yo'qligini aniqlashi kerak. Agar u bir vaqtning o'zida: "Siz hamma narsani tushundingizmi?" Degan savolni so'rasa, ishonchingiz komilki, javob quyidagicha bo'ladi: "Ha, chunki" bunday bo'lmasa ham, unga bo'ysunuvchiga qiyin bo'ladi. rahbarining nazarida ularning intellektual qobiliyatlarini shubha ostiga qo'ymaslik uchun hech narsani tushunmaganligini tan oladi. Shuning uchun: "Men buni sizga etarlicha aniq tushuntirdimmi?" Deb so'rash yaxshidir.
Fikr-mulohazalardan foydalanishni rad etish. Menejer bo'ysunuvchiga tayinlangan tadbirlardan birida qatnashish imkoniyatini topishi kerak.
Rahbarning qo'l ostidagilar tomonidan bajarilgan ishlardan noroziligi haqidagi g'azabi asabiylashadi. Shuning uchun norozilik bildirishdan oldin vaziyatni o'zgartirish bo'yicha aniq takliflar kiritilishi kerak.
Hokimiyatni yo'qotishdan qo'rqish. Rahbarning biror narsani bilmasligini rost tan olishi uning obro'siga kuchli zarba bermaydi, lekin agar u muammolarning yagona maqbul echimini bilishimni aytsa, unga ishonish osonroq bo'ladi.
O'z-o'zini nazorat qilishni yo'qotish. Rahbar hech qachon o'zini nazorat qilishni yo'qotmasligi kerak, hatto profilaktika maqsadida qo'l ostidagilarni kiyintirishni tashkil qilgan (kerakli kamdan-kam hollarda).

Delegatsiyaning samaradorligi rahbar o'z qo'l ostidagilardan qanday natijalar kutayotganini va bu natijalarga qanday shaklda, shuningdek, qaysi muddatda erishish kerakligini aniq tushunganida ta'minlanadi. Shunga asoslanib, u qat'iy intizom bilan bir qatorda samarali delegatsiyaning asosiy sharti bo'lgan nazoratni tashkil qilishi kerak. Delegatsiya mas'uliyatdan qochishning bir usuli emas, bu boshqaruv mehnatini taqsimlash shakli bo'lib, uning samaradorligini oshirishga imkon beradi, menejer ishini osonlashtiradi. Ammo u yakuniy qarorni undan olib tashlamaydi; uni mas'uliyatli qiladigan burch.

Xulosa

Har qanday tashkilotning maqsadi yuqori natijalarga erishishdir. Buning uchun boshqaruv samaradorligi va sifatini oshirish zarur.

Menejmentning vazifasi belgilangan maqsadlarga erishishni ta'minlash uchun boshqariladigan ob'ektga maqsadli ta'sir ko'rsatishdan iborat bo'lganligi sababli, boshqaruv samaradorligini ushbu maqsadlarga erishish darajasi bilan baholash mumkin: ishlab chiqarish faoliyatining yakuniy natijalari (foyda nuqtai nazaridan) , rejalashtirish sifati (byudjetlashtirish ko'rsatkichlarini takomillashtirish), investitsiyalar samaradorligi (kapital rentabelligi), tezlikni oshirish orqali. Shuningdek, menejment samaradorligini nafaqat butun kompaniya ishining yakuniy iqtisodiy natijalari, balki qarorlar qabul qilish tezligi va aniq qadamlarni amalga oshirish, amalga oshirishning daromadliligi kabi parametrlar bilan ifodalash va baholash mumkin. xarajat ko'rsatkichlari, kapital aylanmasi va boshqalar bilan o'lchanadigan qarorning.

Boshqaruv samaradorligiga ko'plab omillar ta'sir qiladi.

Tashkilotning tuzilishi boshqaruv sifatining muhim omili bo'lib, uni hisobga olish kerak, chunki to'g'ri tanlangan va yaxshi ishlaydigan tuzilma boshqaruv jarayonini sezilarli darajada osonlashtiradi va uning samaradorligini oshiradi.

Tashkilotda mavjud resurslar, ularning miqdori va sifati boshqaruv sifatining muhim omilidir. Ham moddiy, ham ma'naviy resurslar kompaniyaning muvaffaqiyatli faoliyati imkoniyatlariga ta'sir qiladi. Xom ashyoni kerakli mahsulot va xizmatlarga aylantirish vositasi sifatida texnologiya bir xil darajada muhimdir.

Ammo boshqaruv samaradorligini oshirishning asosiy omili xodimlarning sadoqatidir. Rahbar kadrlar bilan ishini shunday qurishi kerakki, har bir shaxsning xulq-atvori va faoliyatining ijobiy natijalarini rivojlantirishga hissa qo'shishi va uning harakatlarining salbiy oqibatlarini bartaraf etishga harakat qilishi kerak. Motivatsiyalangan xodimlar muvaffaqiyatli ish va kompaniyaning strategiyasini amalga oshirish va bozordagi o'rnini mustahkamlash uchun ilg'or harakatining kalitidir. Motivatsiyani shaxsiy, guruh va tashkiliy darajada ajratish mumkin.

Ammo ko'proq boshqaruvning samaradorligi va sifati va uning samaradorligi rahbarning shaxsiyati, uning qobiliyati, fazilatlari, qo'l ostidagilar bilan umumiy til topish va ishni tashkil etish qobiliyatiga bog'liq. Kuchli lider boshqaruvning qo'llaniladigan usullari va usullarining yuqori darajadagi heterojenligi, shuningdek, boshqaruv qobiliyatlari bilan ajralib turadi. Boshqaruv faoliyati qobiliyati kuchli liderlarga xos bo'lgan bir qator boshqaruv xususiyatlari va ko'nikmalarining mavjudligini anglatadi. Bu nostandart vazifalarni hal qilish, katta fikrlash, boshqaruv tizimining ijobiy o'zini o'zi tartibga solishni ta'minlash, xodimlarning funktsional joylashuvini yaxshilash qobiliyatidir. Psixologik fazilatlarni ham ajratib ko'rsatish mumkin: jamoada hukmronlik qilish qobiliyati, o'ziga ishonch, hissiy muvozanat, mas'uliyat, xushmuomalalik va mustaqillik.

Bu barcha fazilatlarga ega bo'lgan rahbar o'z qo'l ostidagilar uchun etakchi va obro'-e'tiborga ega bo'lishi, mehnat jarayonini to'g'ri tashkil etishi, tashkilot tuzilmasini qurishi, axborot aylanishi va aloqa jarayonini o'rnatishi, kompaniyani ta'minlash yo'llarini topishi mumkin. zarur resurslar va texnologiyalar bilan.

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

Biznes yuritishning 30 ta oltin qoidalari. - Minsk: Hosil, 2005. - 96 p. (30 qoida).
http://prometa.ru/lib/12/print
http://www.government.ru/archiv/data/structdoc.html-he_id_727_do_id_950. htm
http://www.mcx.ru
http://www.vsluh.ru/news/politics/18920.html
anrb.ru
hr-zone.net
optimal. su/fin/2002/2/rkovalishina/rkovalishina. asp
Vikhanskiy O.S. Strategik menejment: Darslik. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M.: Gardarika, 1998. - 296 b.
Zaretskaya E.N. Ishbilarmonlik aloqasi: Darslik: 2 jildda - T II. - M.: Delo, 2002. - 720 b.
Ivanchenko L.A. Muvaffaqiyat asoslari: boshqaruv nazariyasi va amaliyoti. - M.: Fikr, 2003. - 287 b.
Menejment asoslari. Darslik.2-nashr. - M .: "Dashkov va K" nashriyoti, 2001. - 176 b.
Savdo qoidalari. - M.: "Imtihon" nashriyoti, 2006. - 319 b. ("Hujjatlar va sharhlar" seriyasi)
Stettner M. Ajam menejerning martaba: o'sish bosqichlari va tuzoqlar / Maury Stettner. - Per. ingliz tilidan. M. Kotelnikova. - M.: FAIR-PRESS, 2003. - 224 b. - (Boshlang'ich biznes maktabi).
Utkin E.A. Menejment kursi. Oliy maktablar uchun darslik. - M.: "Zertsalo" nashriyoti, 2001. - 448 b.
Xoxlova T.P. Menejmentning gender jihatlarini aniqlash – boshqaruv samaradorligini oshirish omili Rossiyada va chet elda menejment No 2/2001.

Yuklab oling: Bizning serverimizdan fayllarni yuklab olish huquqiga ega emassiz.

Boshqaruv tamoyillari- bu menejment nazariyasining dastlabki qoidalari, tashkilotni boshqarish sohasidagi faoliyatning asosiy qoidalari. Boshqa har qanday faoliyat singari, boshqaruv muayyan qoidalarga muvofiq amalga oshiriladi, ularga rioya qilish tashkilotning muvaffaqiyatini ta'minlaydi va rioya qilmaslik muvaffaqiyatsizliklar va yo'qotishlarga olib kelishi mumkin.

Boshqaruvning asosiy tamoyillariga quyidagilar kiradi.

1. San'at elementlari bilan uyg'unlashgan fan. Ilmiy yondashuv zarur, chunki qarorlarni puxta ishlab chiqmasdan turib, zamonaviy tashkilotni injiqlik bilan boshqarish deyarli mumkin emas. Shu bilan birga, vaziyat shunchalik tez va kutilmagan tarzda o'zgarishi mumkinki, uni o'rganish uchun vaqt yo'q. Keyin siz improvizatsiya qilishingiz, noan'anaviy yondashuvlardan, sezgidan, tajribadan foydalanishingiz kerak. Shunday qilib, faoliyat va rivojlanishning noaniqligi omili ijtimoiy tizim boshqaruvni san’atga aylantiradi.
2. Boshqaruvda markazlashtirish va markazsizlashtirishning optimal kombinatsiyasi (boshqaruvning asosiy printsipi). Qarorlarni qabul qilish jarayonida vakolatlarni taqsimlash eng maqbul variant bo'lib, bunda strategik qarorlar markazlashtirilgan holda qabul qilinadi va operativ boshqaruv markazlashtirilmagan holda amalga oshiriladi. Mahalliy ishtirokchilar boshqaruvning umumiy qarorlarini mavjud vaziyat va bo'linma xususiyatlariga muvofiq konkretlashtirishi va ma'lum chegaralarda mustaqil harakat qilishi kerak.

Markazlashtirish va markazsizlashtirishni uyg'unlashtirish printsipi boshqaruvda buyruqbozlik va kollegiallik birligidan foydalanishni o'z ichiga oladi.

buyruq birligi - bu rahbarga o'z vakolatlari doirasidagi masalalarni mustaqil ravishda hal qilish huquqini, unga berilgan ish sohasi uchun shaxsiy javobgarlikni berishdir. Shu bilan birga, har bir xodim ko'rsatmalar oladi va faqat bitta rahbarga hisobot beradi.

Kollegiallik turli darajadagi menejerlarning fikrlari, shuningdek ijrochilarning fikrlari asosida qo'shma qaror ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. maxsus yechimlar. Qo'mondonlik birligi va kollegiallik o'rtasidagi optimal muvozanatga rioya qilish qabul qilingan qarorlarning samaradorligi va samaradorligini ta'minlaydi.

3. Maqsad printsipi. Menejerlar "xuddi shunday" emas, balki xo'jalik yurituvchi sub'ekt oldida turgan aniq vazifalarni hal qilish uchun, o'z maqsadlariga erishish uchun harakat qiladilar.
4. Ko'p qirralilik bilan birlashtirilgan mutaxassislik. Bir tomondan, boshqaruv muvaffaqiyati har bir ob'ekt, sub'ekt yoki jarayonga uning xususiyatlarini hisobga olgan holda individual yondashishni talab qiladi.

Kichik korxonani yirik mashinasozlik zavodi kabi boshqarish mumkin emas. Ammo, boshqa tomondan, boshqaruv harakatlari ikkala holatda ham amalga oshirilganligi sababli, ular ba'zi universal momentlarni o'z ichiga olishi kerak.

5. Ketma-ketlik printsipi. Barcha boshqaruv harakatlari vaqt va makon bo'yicha qat'iy belgilangan tartibda amalga oshiriladi. Masalan, avval qaror qabul qilish, keyin esa vaziyatni tushunish mumkin emas.

Ba'zi hollarda boshqaruv operatsiyalari tsiklik, ma'lum vaqt oralig'ida (masalan, nazorat qilish, hisobot berish) takrorlanishi mumkin, lekin muayyan vaziyatdagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda.

Boshqaruv samaradorligi

Iqtisodiyot va butun ijtimoiy munosabatlar tizimini chuqur sifatli o'zgartirishlar sharoitida boshqaruv samaradorligi muammosi alohida dolzarb va dolzarbdir. Boshqaruv samaradorligini baholash menejmentning ko'p jihatlari uchun muhim ahamiyatga ega, chunki u menejer ishining to'g'riligi, asosliligi va samaradorligini belgilaydi.

Tashkilotning iqtisodiy erkinlik va uning natijalari uchun to'liq javobgarlikka ega bo'lishi natijasida bozor iqtisodiyoti sharoitida boshqaruv rolining ortib borishi boshqaruv sohasiga qo'shimcha resurslar (mehnat, moliyaviy, moddiy) jalb qilinishiga olib keladi.

Korxona egasi uchun nafaqat resurslarni boshqarishga sarflash, balki menejmentning bozorda korxonaga qay darajada strategik ustunlik berishi, uning raqobatbardoshligini oshirishi, korxonaning ijtimoiy ahamiyatini saqlab turishi ham muhimdir.

Taniqli boshqaruv nazariyotchisi Piter Druker tashkilot faoliyatining samaradorligi "zarur, to'g'ri ishlar qilinayotganligi" ning oqibati ekanligini ta'kidladi, ya'ni. xaridorlarning talab va manfaatlarini qondirish, bozorda sotilgan (talabga ega). Tashkilot faoliyatining samaradorligi "bu narsalar to'g'ri yaratilganligi" ning natijasidir, ya'ni. ilg‘or texnologik jarayonlardan foydalangan holda, tegishli talablarga rioya qilgan holda, mahsulotning zarur sifati va tannarxini yaratish, uning bozorda raqobatbardoshligini ta’minlash.

Boshqaruvning samaradorligi ham, samaradorligi ham bir xil darajada muhimdir. Shu bilan birga, bu tushunchalar o'rtasidagi bog'liqlik aniq. Faoliyat samarali bo'lishi uchun raqobat muhitida omon qolish va muvaffaqiyatga erishish talab etiladi. Buning uchun siz mamlakatda yoki dunyoda haqiqatan ham mavjud bo'lgan muayyan ehtiyojga mos keladigan faoliyat maqsadini tanlashingiz kerak. Bu ham mahsulot ishlab chiqarish, ham xizmatlar ko'rsatish bo'lishi mumkin. Ularning iqtisodiyot ehtiyojlarini qondirish darajasi har qanday tashkilotning umumiy maqsadi yoki vazifasidir.

Samaradorlik menejment - bu boshqaruv tizimining qo'yilgan maqsadga muvofiq bo'lgan yakuniy natijalarga erishishni ta'minlash, inson, jamiyat, davlatning o'ziga xos ehtiyojlarini qondirish va tashkilotning barqaror rivojlanishi uchun sharoit yaratish qobiliyati.

Boshqaruv samaradorligini baholash tashkilotni rivojlantirish imkoniyatlari va yo'nalishlarini aniqlashga imkon beradi, yangi ehtiyojni yaratish zarurati va shunga mos ravishda yangisini chiqarish yoki mahsulotni yaxshilash zarurati, ishtirokchilarning muammolari haqida ma'lumot beradi. ishlab chiqarish jarayonida.

tushuncha samaradorlik menejment ko'p jihatdan tashkilotning ishlab chiqarish faoliyati samaradorligi kontseptsiyasiga to'g'ri keladi. IN lotin samarali samarali, unumli, ma’lum samara beruvchi ma’nolarni bildiradi. Bu tushuncha universaldir. U inson faoliyatining barcha sohalarida qo'llaniladi. Semantik ma'noda samaradorlik ishning samaradorligi bilan bog'liq (bu ishni (harakatni) bajarish uchun xarajatlarning minimal miqdori). Samaradorlik deganda ishlab chiqarish xarajatlari bilan solishtirganda samaradorlik darajasi (darajasi) tushuniladi. Bu tushuncha iqtisodiyotning, ayrim tarmoqlarning, korxonalarning, investisiyalarning, innovatsiyalarning samaradorligini aniqlashda qo‘llaniladi.

Boshqaruv samaradorligi natija, foydalanilgan resurslar va ishlab chiqarish xarajatlari o'rtasidagi bog'liqlik bilan belgilanadi. Boshqaruv faoliyati samaradorligi darajasi ko'p jihatdan boshqariladigan tizim va boshqaruv jarayonini oqilona tashkil etish darajasi bilan belgilanadi. Samaradorlik boshqaruv ob'ektining ham, haqiqiy boshqaruv faoliyatining ham turli ko'rsatkichlarida namoyon bo'ladi.

Boshqaruv samaradorligining asosiy ko'rsatkichlari quyidagilar:

- boshqaruv apparati xodimlari ishining samaradorligi;
- boshqaruv jarayonining samaradorligi (funksiyalar, aloqalar, boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va amalga oshirish);
– boshqaruv tizimining samaradorligi (boshqaruv ierarxiyasini hisobga olgan holda);
- boshqaruv mexanizmining samaradorligi (tarkibiy-funksional, moliyaviy, ishlab chiqarish, marketing va boshqalar).

Boshqaruv ishi inson faoliyatining eng murakkab turlaridan biri bo'lib, rasmiylashtirilgan natijalar, bajarilgan ishlarning ayrim turlarini miqdoriy baholash yo'qligi sababli uni bevosita baholash har doim ham mumkin emas. Shuning uchun uning samaradorligini o'lchash uchun ko'pincha bilvosita usullar qo'llaniladi.

Boshqaruv ishini baholash mezoni boshqaruv ishining samaradorligi hisoblanadi:

Boshqaruv mehnati xarajatlarining ta'siri (natijasi).

Shu bilan birga, shuni esda tutish kerakki, boshqaruv ishining natijasi nafaqat iqtisodiy, balki ijtimoiy samara bilan ham ifodalanadi. Xarajatlarga kelsak, ular jonli va moddiylashtirilgan boshqaruv ishini ifodalaydi.

Boshqaruv samaradorligi Bu tashkilot maqsadlariga erishish jarayonida odamlarning samaradorligi.

Bugungi kunda samarali boshqaruvni amalga oshirish mumkin emas manevr erkinligi bu esa boshi berk ko'chaga tushib qolishning oldini oladi. Agar bunday erkinlik bo'lmasa, muammoga duch kelmaslik uchun ba'zida kutish kerak, bu esa harakat qilish uchun qulay vaqtni yo'qotishiga olib kelishi mumkin.

Samarali boshqaruv yuqori darajani shakllantirish va saqlashni talab qiladi xulq-atvor va etakchilik madaniyati. Endi bunday madaniyat raqobat kurashining asosiy omili hisoblanadi.

Bugungi kunda samarali boshqaruvning eng muhim sharti eng yangi axborot texnologiyalaridan foydalanish hisoblanadi: biznes jarayonlarini maksimal darajada avtomatlashtirish va kompyuterlashtirish. Ular insonni nafaqat og'ir mehnatdan, balki uning ijodiy imkoniyatlariga to'sqinlik qiladigan muntazam operatsiyalarni bajarishdan ham ozod qilishga imkon beradi.

Boshqaruvning yuqori samaradorligi xodimlar va menejerlarning professionalligi bilan ham ta'minlanadi.

Tashkilot a'zolari o'z maqsadlarini o'z maqsadlari bilan aniqlab, boshqaruvda faol ishtirok etganda, boshqaruv faoliyati samaradorligini sezilarli darajada oshirishga erishiladi. Bu har bir alohida ishchi uchun ham, butun jamoa uchun ham kamolotning yuqori bosqichida mumkin.

Samarali boshqaruv boshqaruv jarayonining barcha ishtirokchilarini zarur ma'lumotlar bilan o'z vaqtida ta'minlash, ular bilan almashinuvning tegishli darajasini va qulay ma'naviy-psixologik muhitni ta'minlash imkonini beradigan ishonchli aloqalarni shakllantirishni talab qiladi.

Nihoyat, boshqaruv jarayonining barcha ishtirokchilari uning natijalaridan manfaatdor bo'lmasdan samarali boshqaruvni amalga oshirish mumkin emas. Bu xodimlarga mulkni boshqarish va daromad olishda ishtirok etish huquqini berish orqali osonlashtiriladi.

Bugungi kunda samaradorlik bilan bir qatorda tashkilot, uning sheriklari va mijozlari ehtiyojlarini ijtimoiy jihatdan normal darajada qondirish qobiliyati sifatida boshqaruv sifati masalasini ko'tarish qonuniydir.

Boshqaruv sifati quyidagilarga bog'liq:

a) menejerlarning ishi;
b) boshqaruv jarayoni (masalan, tashkilot);
v) boshqaruv tuzilmalari (ratsionallik, zamonaviy talablarga muvofiqligi);
d) boshqaruv usullari (iqtisodiy va boshqalar);
e) boshqaruv ma'lumotlari.

Boshqaruv jarayonining sifat ko'rsatkichlari quyidagilardan iborat:

- ishonchlilik, nosozliklarni tiklash qobiliyati;
– aniqlik (haqiqiy jarayonni talab qilinadiganga yaqinlashtirish darajasi);
- samaradorlik (vaziyat talab qilgan paytda qaror qabul qilish);
- qaror qabul qilishda minimal nosozliklar, buzilishlar, kechikishlar;
- har qanday kutilmagan hodisalar va o'zgarishlarga doimo tayyor bo'lish.

Boshqaruv sifatini oshirish yo'llari - axborotni qayta ishlash va qarorlar qabul qilish usullarini takomillashtirish (ishlab chiqishni tezlashtirish, olib kelish tartibini takomillashtirish, ularning bajarilishini nazorat qilish va boshqalar).

Yuqori samaradorlik va boshqaruv sifati kompaniyaga raqobatda muvaffaqiyatga erishish imkonini beradi.

Samaradorlik individual darajada, guruhlar va jarayonlar darajasida va tashkiliy darajada namoyon bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, barcha uch daraja bir-biri bilan uyg'unlikda mavjud bo'lishi va mavjud bo'lishi muhimdir:

Tashkiliy daraja hamma uchun ohangni belgilaydi va strategiya, missiya, madaniyat, siyosat kabi yuqori darajadagi omillarga bog'liq - bularning barchasi tashkilotning biznes jarayonlari qanday bo'lishini belgilaydi.

Jarayon darajasi to'g'ridan-to'g'ri to'ldirilgan ishdir. Bunga ish jarayoni, ish sharoitlari, belgilangan standartlar va boshqaruv tartiblarining optimalligi ta'sir qiladi - bularning barchasi tashkilot maqsadlarini qo'llab-quvvatlashi va ularni amalga oshirishga to'sqinlik qilishi mumkin.

Va nihoyat, individual daraja har bir xodimning ishi bo'lib, u qanchalik samarali bo'lishi, boshqa narsalar qatori, u tashkilot maqsadlarini baham ko'radimi, zarur bilim va ko'nikmalarga egami, zarur vositalarga egami yoki yo'qligiga bog'liq. uning ixtiyorida, ularning xatti-harakatlari haqida fikr-mulohaza olish imkoniyati mavjudmi va hokazo.

Samaradorlikni boshqarishning mohiyatini tushunish uchun, shuningdek, foydalaniladigan ba'zi asosiy tushunchalarda ushbu kontseptsiyaga nima kiritilganligini tushunishingiz kerak. Keling, ulardan ba'zilarini ko'rib chiqaylik:

Samaradorlikni boshqarish ob'ekti. Sa'y-harakatlar aynan shunga qaratilgan: butun tashkilot, jarayonlar, guruhlar, bo'limlar, bo'limlar, dasturlar, loyihalar, funktsional quyi tizimlar va boshqalar.
Natija samaradorlikni boshqarish ob'ektidan kutilayotgan yakuniy, aniq natijadir. Bu ishlab chiqarilgan mahsulot yoki xizmat, ma'lum ko'rsatkichlarning ko'payishi yoki kamayishi va boshqalar bo'lishi mumkin - asosiysi, u o'lchanadigan toifalarda ifodalanishi mumkin: miqdor, sifat, narx, vaqt va hokazo.
O'lchov - bu istalgan natijalarga erishish yo'lidagi taraqqiyotni baholash uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni olishga qaratilgan jarayon. O'lchovlar tashkilotni tegishli, aniq ma'lumotlar bilan ta'minlaydi.
Standartlar - bu istalgan natijaga erishishni va shu munosabat bilan xodimlarga qo'llaniladigan talablarni aks ettirishi kerak bo'lgan ko'rsatkichlar.
Belgilangan standartlar va kerakli natijalar bilan solishtirganda talab qilinadigan va mavjud ko'rsatkichlar o'rtasidagi farq. Bu farq ko'pincha xodimlar o'rtasida ma'lum bilim va ko'nikmalarning etishmasligi sifatida tavsiflanadi, bu esa o'rganish va rivojlanish uchun asos bo'ladi.
Ish samaradorligini baholash - bu xodimlarning ish faoliyatini yaxshilash bo'yicha oldindan belgilangan standartlar va tavsiyalarga muvofiq ishlashi to'g'risidagi ma'lumotlarni aks ettiruvchi hujjatlar.
Ishlash rejasi - u erishish uchun zarur bo'lgan natijalarni, ularning tashkilot maqsadlari bilan aloqasini tavsiflaydi; natijalarga erishishni o'lchash uchun qanday standartlar qo'llanilishi va bu natijalar qanday o'lchanishi haqida ma'lumot.
Samaradorlikni rivojlantirish rejasi - bu qanday ma'lumotlar asosida qoniqarsiz ish faoliyati (xodim, jamoa, bo'lim, loyiha va boshqalar) to'g'risida xulosa chiqarilganligi, bu vaziyatni to'g'irlash uchun nima va kim qilish kerakligi, buning natijalari qachon ko'rsatilganligini tavsiflaydi. faoliyat sarhisob qilinadi va hokazo.

Samaradorlikni boshqarishning qisqacha tarixi

Insoniyat tarixida ishlashni baholash usullari birinchi marta qachon paydo bo'lganligini aniq aytish qiyin. Ammo, masalan, qadimgi Xitoyda yuqori martabali amaldorlarning ishini baholovchi "imperator baholovchi" lavozimi bo'lganligi ma'lum va Iesuit ordenida bu jamoa a'zolarini rasmiy baholash tizimi mavjud edi.

Birinchi jahon urushi arafasida F.Teylor tomonidan tasvirlangan rasmiy nazorat tizimi vujudga keldi. 20-asrning 20-yillarida Amerika va Buyuk Britaniyada ular armiya zobitlarini baholashni boshladilar va bu yondashuv, ya'ni "xizmatni baholash" yoki "faoliyatni baholash" 50-60-yillarda mashhurlik cho'qqisiga chiqdi. Taxminan bir vaqtning o'zida - 60-70-yillarda - maqsadlar bo'yicha boshqarish, tanqidiy hodisalar usuli va xulq-atvorni reyting baholash kabi yondashuvlar mavjud. Nihoyat, 1970 va 1980-yillarda zamonaviy samaradorlikni boshqarish paydo bo'ldi. Keling, bizni qiziqtirgan kontseptsiyani ishlab chiqishning ushbu asosiy bosqichlarini biroz batafsilroq ko'rib chiqaylik.

Muvaffaqiyat darajasi

Bu yondashuv Skott nomi bilan bog'liq bo'lib, u "teylorizm" g'oyalarini qayta ishlab chiqib, "insonni odam bilan taqqoslash" shkalasini yaratdi; u amerikalik zobitlarni baholash uchun asos bo'ldi va keyin u Britaniya armiyasida qo'llanila boshlandi.

Keyin ushbu vosita qayta ko'rib chiqildi va "grafik reyting shkalasi" mavjud bo'lib, u menejerlar va rahbarlarni baholash uchun ishlatila boshlandi. Bunday shkala xodimning muvaffaqiyatli ishlashi uchun eng muhim bo'lgan turli xil fazilatlarini baholash uchun mo'ljallangan edi - masalan, ishonch va hurmatni uyg'otish qobiliyati. Ushbu usulning muhim kamchiligi shundaki, birinchidan, bunday baholash ba'zan haqoratli edi, ikkinchidan, baholashda ob'ektivlik yo'q edi, chunki u ishonchli tadqiqotlarga asoslanmagan. Oxir oqibat, ko'plab sub'ektivlarga asoslanib, ob'ektiv qaror qabul qilish qiyin. Biroq, bunday sub'ektiv shaxsiy baholash ba'zi tashkilotlar tomonidan hali ham tez-tez qo'llaniladi. Nima bo'lganda ham, zamonaviy mutaxassislar samaradorlikni baholash uchun asos shaxsiy xususiyatlar emas, balki harakatlar bo'lishi kerak, deb hisoblaydi.

Maqsadlarni boshqarish

Maqsadlar bo'yicha menejment tushunchasi Piter Drukerga tegishli bo'lib, u bir tomondan har bir xodimning kuchli tomonlarini maksimal darajada ochib berishga, boshqa tomondan esa xodimlarning intilishlarini qondirishga imkon beradigan boshqaruv tamoyillarini shakllantirgan. shaxsiy va tashkiliy maqsadlar o'rtasidagi muvozanatga erishish uchun umumiylik va izchillik. Keyinchalik, bu tamoyillar MakGregor, Jon Humble va boshqalarning asarlarida ishlab chiqilgan.

Ushbu yondashuvga ko'ra, samarali boshqaruv doimo umumiy maqsadlarga erishishga qaratilgan bo'lishi kerak. Bu erda ikkita asosiy printsip mavjud: integratsiya - ya'ni maqsadlarni birlashtirish va moslashtirish va o'z-o'zini nazorat qilish - agar tashkilot xodimga o'z shaxsiy maqsadlarini amalga oshirish imkoniyatini bersa, u o'z vazifalarini bajarishga intiladi deb taxmin qilinadi. eng yaxshi holatda.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruvning uzluksiz jarayoni quyidagilardan iborat:

Tashkilotning strategik va taktik maqsadlari va rejalarini doimiy ravishda ko'rib chiqish va qayta baholash;
Menejerlar bilan ularning ishida namoyon bo'lishi kerak bo'lgan natijalar va standartlar mavzusida ishlash;
Ish jarayonini yaxshilash rejalari bo'yicha menejerlar bilan muhokamalar;
Rejalashtirilgan rejalar va natijalarni amalga oshirish uchun qulay shart-sharoitlarni yaratish;
Ish faoliyatini tizimli ravishda qayta baholash va maqsadlar sari borishni nazorat qilish;
Kerakli korporativ treninglarni rejalashtirish va o'tkazish, ayniqsa menejerlar uchun;
Turli rag'batlantirish va martaba oshirish orqali menejerlarning motivatsiyasini kuchaytirish.

Ushbu kontseptsiya keng tanqidlarga uchradi. Xususan, maqsadlar bo‘yicha boshqaruvda xodimlarning shaxsiy fazilatlariga juda kam e’tibor qaratilayotgani, individual ehtiyojlar hisobga olinmasligi ta’kidlandi. Boshqa tanqidlar yondashishning juda mexanistik ekanligi, sifatdan ko'ra miqdorga urg'u berilganligi va boshqa xodimlarning rolini tushunishga zarar yetkazadigan menejerlarga haddan tashqari e'tibor qaratilishi edi.

Kritik hodisa usuli

Kritik hodisa usuli (muallif Flanagan) shaxsiy fazilatlarni baholashga haddan tashqari e'tibor va maqsadlar va natijalarga haddan tashqari e'tibor qaratishga qarshi muvozanat sifatida ishlab chiqilgan. Fikr shundan iborat eng yuqori qiymat muhim, "tanqidiy" xarakterga ega bo'lgan muayyan aniq vaziyatlarda xodimlarning xatti-harakatlariga ega. Menejer barcha bunday holatlarni qayd etishi va bu yozuvlardan xodimlarning ish faoliyatining ob'ektiv dalili sifatida foydalanishi kerak deb taxmin qilingan. Bu usul ko'pincha tanqid qilinadi, chunki ko'pchilik uchun u nosozliklar ro'yxatini saqlashga o'xshaydi, bundan tashqari, bunday yozuvlarni rasmiy baholashga aylantirish qiyin. Biroq, tanqidiy hodisalar usulining samaradorlikni boshqarishning rivojlanishiga qo'shgan hissasi shundaki, u kompetentsiya modelini ishlab chiqish haqidagi g'oyalarga jiddiy ta'sir ko'rsatdi.

Xulq-atvorni baholash shkalasi

Ushbu turdagi xulq-atvor shkalasi xodimlarning ish faoliyatini aniqlash uchun bir qator mezonlardan iborat bo'lib, ularga ko'ra turli xatti-harakatlar batafsil tavsiflanadi. Taxminlarga ko'ra, bu usul sizga xodimning shaxsiy xususiyatlari to'g'risida sub'ektiv mulohazalar qilishdan voz kechish va uning o'ziga xos xatti-harakatlarini baholash imkonini beradi.

Samaradorlikni boshqarishning zamonaviy tushunchalari

Amalda samaradorlikni boshqarishning zamonaviy kontseptsiyasi, qoida tariqasida, barchasiga yoki ba'zilariga tayanadi tamoyillariga amal qilish va fikrlar:

Ish faoliyatini baholash va xodimlarni o'qitish va rivojlantirishga teng e'tibor.
Xodimlarning kuchli tomonlari va ularning rivojlanish ehtiyojlariga asoslanish.
Natijalarning integratsiyasi va ularga erishish vositalari.
Tashkilot har qanday yo'l bilan xodimlarga o'zining eng muhim maqsadlari haqidagi tasavvurlarini etkazadi.
Xodimlarga strategik ahamiyatga ega bo'lgan maqsadlar qo'yiladi va taraqqiyot rasmiy ravishda baholanadi.
Maqsad va vazifalar muntazam ravishda ko'rib chiqiladi va qayta ko'rib chiqiladi; kadrlarni tayyorlash va malakasini oshirish natijalari baholanadi.
Mehnat va o'rganish maqsadlari o'lchanadigan natijalar shaklida ifodalanadi.
Rasmiy baholash tartib-qoidalari qo'llaniladi va xodimlar doimiy ravishda ish talablari haqida xabardor qilinadi.
Samaradorlik darajasi ish haqida aks etadi.
HR strategiyasining biznes strategiyasi bilan integratsiyasi.
Xodimlarga sarmoya kiritish, xodimlarni eng qimmatli aktiv sifatida qabul qilish.
Samaradorlik uchun qulay korporativ madaniyatni yaratish va rivojlantirish.

Turli yondashuvlarning qiyosiy tahlili

(maqsadlar bo'yicha boshqarish, samaradorlikni baholash va samaradorlikni boshqarish)

Samaradorlikni boshqarish kontseptsiyasini amalga oshirish bosqichlari

Baholash sessiyalarini tayyorlash: baholash xodimlarining shtatlari, baholash shakllarini tayyorlash
Baholash sessiyasini o'tkazish: barcha bosqichlardan, shu jumladan keyingi davr uchun maqsad va vazifalarni belgilash bosqichidan o'tish
O'tkazilgan mashg'ulotlar samaradorligini ko'rib chiqish, baholash shakllarini tahlil qilish
Ish haqini oshirish, bonuslar yoki lavozimga ko'tarilishning boshqa jihatlari bo'yicha tavsiyalarni shakllantirish
Tegishli xodimlarni xabardor qilish shakllarini tayyorlash

Baholash sessiyasining bosqichlari/qoidalari

Oldin baholash sessiyasi
tegishli yozuvlarni yuritish
oldingi maqsadlarga umumiy nuqtai
puxta tayyorgarlik
ma'muriy tayyorgarlik (vaqt, joy, xodimning tayyorligi)
Vaqtida baholash sessiyasi
uchrashuv maqsadiga oydinlik kiritish
faol muloqotni rivojlantirish
ajralmas konsentratsiya
ishdagi kamchiliklar to'g'risida hisobot
muloqotda ochiqlik
baholash jarayoni:
muvaffaqiyat bilan boshlang
keyin yaxshilash kerak bo'lgan joylarga murojaat qiling
o'sish va rivojlanishda yordam berish taklifi bilan yakunlang
bajara olmaydigan va'dalarni bermang
Belgilangan maqsadlarni ko'rib chiqish (SMART)
Keyin baholash sessiyasi
rasmiyatchilikka rioya qilish (imzolar, tegishli shakl va shakllarni to'ldirish)
uchrashuv davomida qabul qilingan kelishuvlarning bajarilishini kuzatish
sessiya samaradorligini tahlil qilish (yo'l qo'yilgan xatolar, yig'ilishni o'tkazish uslubini takomillashtirish)

Baholashdagi odatiy xatolar:

halo effekti- Bir sohada sezilarli muvaffaqiyatga erishgan odam, bu sohalardagi haqiqiy muvaffaqiyati kichik bo'lsa ham, boshqa faoliyat sohalariga nisbatan ham yuqori baholanadi.

To'g'ri va aksincha- bir sohada arzimas muvaffaqiyatga erishgan odam, hatto ushbu sohalardagi haqiqiy muvaffaqiyati sezilarli bo'lsa ham, boshqa faoliyat sohalariga nisbatan ham past baholanadi.

O'rtacha tendentsiya- har xil sifatlar bo'yicha yagona mezonni tanlash

qarama-qarshilikdan qochish- salbiy fikr bildirishda qiyinchilik

Reyting faqat birinchi taassurotlarga asoslangan

Baholash faqat oxirgi samaradorlik ko'rsatkichlariga asoslangan.

Samaradorlikni boshqarish tizimining integratsiyasi

Ushbu ikki tizimning integratsiyalashuviga erishish yo'llari har xil bo'lishi mumkin: o'quv tajribasining talab qilinadigan vakolatlar va belgilangan maqsadlar bilan bog'liqligi; maqsadlarni belgilash strategiyasining bir qismi sifatida o'rganish tajribasini kiritish.

Belgilangan biznes maqsadlari ustuvorlik tayyorlash va rivojlantirish
Tashkilot bir qator ustuvor biznes maqsadlarini belgilaydi. Bundan tashqari, har bir xodim uchun individual ishlash rejalari kasbiy va shaxsiy rivojlanish uchun aniqroq maqsadlarni o'z ichiga oladi. Integratsiya sizga belgilangan maqsadlarning to'liq ro'yxatini hisobga olishga va eng ko'p amal qilgan holda ularni imkon qadar qondiradigan ta'lim yo'nalishini belgilashga imkon beradi. ustuvor maqsadlar. Oxir oqibat, resurslar biznes strategiyasiga eng mos keladigan va samaradorlikni oshirishga real ta'sir ko'rsatadigan dasturlarga ajratiladi.
Ta'lim va rivojlanish dasturlari maqsadlar sifatida belgilanadi
Yirik farmatsevtika kompaniyasi o'z sotuvchilaridan (barcha soha vakillari) 4 haftalik mahsulot tayyorlash kursini o'tashni va 90 kunlik kirish rejasi doirasida raqobatchilar haqida bilishni talab qiladi. Dasturning muvaffaqiyati avtomatik ravishda professional ishlash rejalarida qayd etiladi.
Ta'lim va rivojlanish dasturlari xodimlarning ishlash ko'rsatkichlari bilan mos keladi
Kommunal korxonalarda ishlash rejalari kompaniya talablarining tuzilishini aniq ifodalash uchun xodimlar ega bo'lishi kerak bo'lgan aniq vakolatlar ro'yxatini o'z ichiga oladi. Ish faoliyatini baholash jarayonida xodimlarni rivojlantirish rejalarida hisobga olinadigan vakolatlarni amalga oshirishdagi muammolar aniqlanadi. Ushbu rejalar xodimlar uchun tavsiya etiladigan va ko'pincha talab qilinadigan yo'naltirilgan treningni o'z ichiga oladi. Dasturlarning muvaffaqiyati avtomatik ravishda professional ishlash rejalarida qayd etiladi. Oxir oqibat, tashkilot o'qitish va rivojlanish dasturlari va xodimlarning samaradorligi o'rtasidagi o'lchanadigan bog'liqlikni aniqlay oladi.
Ish faoliyatini baholash har bir xodim uchun o'rganish va rivojlanish yo'nalishini aniqlash imkonini beradi
Mehmondo'stlik kompaniyasi biznes maqsadlarini muvofiqlashtirishni yaxshilash, eng yaxshi xodimlarni aniqlash va moslashtirilgan rivojlanish dasturlarini ishlab chiqish uchun keng ko'lamli ishlash va rivojlantirish loyihasini amalga oshirdi. Xuddi shu bo'limda xodimlarning ish faoliyatini baholashdan so'ng, xodimlarning ish faoliyatini baholash uchun menejerlar birlashgan baholash sessiyalarida qatnashish tartibi kuzatildi. Natijada, xodimlarning qariyb 20 foizi "oltin zaxirasi" sifatida aniqlandi va etakchilikni rivojlantirish dasturi bo'yicha yuborildi, 70 foizi "umurtqa" sifatida aniqlandi va o'z imkoniyatlarini ochish uchun individual rivojlanish rejalarini ishlab chiqish ko'nikmalariga ega bo'ldi. potentsial, qolgan 10% samaradorlikni oshirish va rivojlantirish dasturiga yuborildi yoki vakolatlarni oshirish imkoniyatlarini aniqlash va amalga oshirish uchun ko'nikmalarga ega bo'ldi.

Ish faoliyatini boshqarishning xodimlarni o'qitish bilan integratsiyalashuvi

Samaradorlikni boshqarish kontseptsiyasining mohiyati kadrlarni tayyorlash va rivojlantirish bilan chambarchas bog'liq va o'quv tashkiloti kontseptsiyasi - o'rganishga tayanmasdan, ishlashni boshqarish shunchaki to'g'ri ishlamaydi.

Ta'lim va samaradorlikni boshqarishning maqsadli integratsiyasi tanqidiy iste'dodlarni muvaffaqiyatli rivojlantirish yo'llarini tashxislash va rejalashtirish uchun ko'plab imkoniyatlar yaratadi. Ta'lim va samaradorlikni boshqarishni integratsiyalash orqali tashkilot HR tendentsiyalarini osongina aniqlashi va to'g'ri prognozlarni amalga oshirishi, tashkilotning malakasidagi bo'shliqlarni bartaraf etishi va ishni biznes ehtiyojlari bilan yanada yaqinroq muvofiqlashtirishi mumkin.

Ta'lim va samaradorlikni boshqarish jarayonlarining integratsiyasi qimmatli xodimlarni saqlab qolish, vorislikni rejalashtirish va muhim vakolatlarni rivojlantirishga kelganda eng zarurdir.

Ish samaradorligini boshqarish va ta'limni boshqarishning integratsiyasi xodimlarga zarur ko'nikmalarni yaxshiroq rivojlantirish imkoniyatini beradi, shuningdek, xodimlarning shaxsiy maqsadlarini biznes maqsadlari bilan moslashtirishga imkon beradi. Ushbu integratsiyaning asosiy afzalliklaridan ba'zilari:

Davriy baholash bilan cheklanmagan va amaliy, tezkor natijalarga ega bo'lgan xodimlarni uzluksiz tayyorlash va rivojlantirish.
Qimmatli xodimlarni saqlab qolish, rahbarlarni rivojlantirish va xodimlar almashinuvini kamaytirish.
Vorislik xavfini nazorat qilish va xodimlar almashinuvining salbiy oqibatlarini yumshatish.
Xodimlarning maqsadlarini tashkiliy maqsadlarga muvofiqlashtirish orqali ish samaradorligini oshirish.
Ish haqini xodimlarning ishlashiga bog'lash qobiliyati.
Ta'lim va samaradorlikni boshqarish jarayonlarini avtomatlashtirish, ma'muriy yukni kamaytirish.

Tashkilotda bunday integratsiyada kim ishtirok etishidan qat'i nazar - bu korporativ trening mutaxassislari yoki kadrlar bo'limi bo'lishi mumkin - bu odamlar ushbu barcha imtiyozlarga qanday erishish mumkinligini va, xususan, o'quv tashabbuslarini qanday yaxshilashni bilishlari kerak. ishlashni boshqarish.

Mashg'ulotlarda samaradorlikni boshqarishning bir necha usullari mavjud va ular iste'dodlarni rivojlantirish tizimini sezilarli darajada yaxshilashi mumkin.

Harakatlanuvchi shaxsiy rivojlanish rejalaridan foydalanish.
Aksariyat tashkilotlar LMS bilan mustaqil ravishda boshqariladigan shaxsiy rivojlanish rejalarini taqdim etishda muammolarga duch kelishadi. Agar samaradorlikni boshqarish avtomatlashtirilgan va o'quv jarayonlari bilan bog'langan bo'lsa, tashkilot ham, xodimlar ham shaxsiy rivojlanish bo'yicha kompleks rejalarni amalga oshirish uchun ko'proq imkoniyatlarga ega. Bunday rejalar bevosita tashkilot maqsadlari va biznes strategiyasi bilan bog'liq bo'lishi kerak. Majburiy ta'limga xodimlarni jalb qilish, agar ular kelgusi rivojlanish to'g'ridan-to'g'ri ish faoliyatini baholash va ish haqi bilan bog'liqligini ko'rsalar, har doim oshadi.
Etakchilikni rivojlantirish dasturlarini takomillashtirish.
Etakchilikni rivojlantirish doimiy ravishda korporativ treningning eng mashhur yo'nalishlaridan biri bo'lib qolmoqda va bu tasodif emas. Demografik o'zgarishlar, xodimlar almashinuvining ko'payishi va ishning ixtisoslashuvining kuchayishi iste'dodlarning sezilarli darajada etishmasligiga olib keladi. Mansab rivojlanishi va vorislikni rejalashtirish vositalari bilan qo'llab-quvvatlangan samaradorlikni boshqarish ish funktsiyalarini chuqur diagnostika qilish imkonini beradi va etakchilik rivojlanishiga eng muhtoj bo'lgan xodimlarni aniqlaydi. Samaradorlikni boshqarish vositalari o'quv mutaxassislariga tashkilotning muhim iste'dodlarini muntazam ravishda rivojlantirishga imkon beradi. Ular etakchilikni rivojlantirishning an'anaviy dasturlarini to'ldiradi, chunki ular rollarni aniqlashga, xavf va potentsialni aniqlashga yordam beradi.
Ta'lim imkoniyatlarini ko'proq ko'rish kerak.
Aksariyat tashkilotlarda ta'limni boshqarish tizimi xodimlar foydalanishi kerak bo'lgan ko'plab ilovalardan biridir. Shu sababli, xodimlar haqiqatan ham unga kirishishlarini va nima bo'layotganiga qiziqishlarini ta'minlash qiyin vazifadir. Biroq, ta'limni samaradorlikni boshqarish bilan integratsiyalashuvi, odatda, majburiy bo'lmagan o'quv kurslariga yoziladigan xodimlar sonining sezilarli darajada oshishiga olib keladi. Majburiy samaradorlikni boshqarish jarayonlari to'g'ridan-to'g'ri to'lov bilan bog'liq bo'lsa, bu ham o'qitish hajmlarining oshishiga olib keladi. Ta'lim malaka oshirish va shaxsiy rivojlanish rejalariga e'tibor qaratsa, xodimlar qo'shimcha o'rganish imkoniyatlariga ko'proq vaqt va kuch sarflashadi.
Ta'limning tashkiliy ehtiyojlar bilan yaqinroq aloqasi.
Ko'pgina tashkilotlarda Qiyin vaqtlar Birinchi navbatda, kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish uchun ajratiladigan byudjetlar qisqartirilmoqda. Bunga yo'l qo'ymaslik uchun o'quv dasturlari tashkiliy strategiya bilan qanday bog'liqligini aniq ko'rsatish kerak. Ta'lim va samaradorlikni boshqarishning integratsiyasi strategik tashabbuslardagi kompetentsiyalardagi kamchiliklar va kamchiliklarni, shuningdek, o'rganish va rivojlanish eng zarur bo'lgan sohalarni aniqlash imkonini beradi. Shu sababli, iste'dodlarni rivojlantirish tashkilot strategiyasiga mos kelishini ta'minlash osonroq bo'ladi. Ko'pgina kompaniyalar ushbu integratsiya orqali ta'lim ehtiyojlarini bashorat qilish va aniqlash qobiliyatini sezilarli darajada yaxshiladilar.
HR va treningning integratsiyasi.
Ta'lim va ishlashni boshqarish funktsiyalari iste'dodlarni rivojlantirish tizimini yaratish uchun birlashtirilganda, ikkalasi ham muhim tashkiliy strategiyalarni qo'llab-quvvatlashga qodir. Yuqori sifatli rasmiy va norasmiy ta'limga muhtoj bo'lgan strategik yo'nalishlar qatoriga qimmatli xodimlarni saqlab qolish, vorislikni rejalashtirish va muvaffaqiyat uchun muhim bo'lgan malaka va ko'nikmalarni rivojlantirish kiradi.

Samaradorlikni boshqarish sikli

Samaradorlikni boshqarish siklini tashkil etuvchi barcha jarayonlar ketma-ketligini yaxshiroq tushunish uchun uni quyidagi diagramma shaklida tasavvur qilish oson:

Endi biz ushbu jarayon va elementlarning mazmuni, mazmuni va ahamiyatini tushunish uchun ularni alohida ko'rib chiqamiz.

Kompaniyaning missiyasi va uning strategik maqsadlari. Ushbu element butun samaradorlikni boshqarish jarayonining boshlang'ich nuqtasi hisoblanadi, chunki ushbu tsikldagi barcha faoliyat strategik maqsadlarga erishish va missiyani amalga oshirishga yo'naltirilishi kerak.

Tashkiliy rejalar va maqsadlar. Tashkiliy maqsadlar va rejalar korporativ strategiya bilan belgilanadi, ammo har bir bo'lim eng muhim maqsad va vazifalar haqida o'z g'oyasiga ega bo'lishi mumkin va ular hisobga olinishi kerak.

Ish va rivojlanish bo'yicha shartnoma. Bunday kelishuv - ingliz tilida "ishlash shartnomasi" deb ataladigan ishlar - samaradorlikni boshqarishning juda muhim elementidir. Shartnoma har bir xodimning mehnat va rivojlanish maqsadlarini, bu maqsadlarga erishish uchun mas'uliyatini o'z ichiga oladi.

Odatda, u xodimning o'tmishdagi faoliyati samaradorligini rasmiy muhokama qilish jarayonida shakllantiriladi va ma'lum bir davr uchun yakunlanadi. Bularning barchasi xodimlardan ham, ularning rahbarlaridan ham o'zaro konstruktiv va hurmatli munosabatlarni saqlashni, bunday ishlarga tayyorgarlik ko'rishni va tashkilot maqsadlariga muvofiq ish va o'qitish va rivojlanish rejalarini qanday qurish kerakligini tushunishni talab qiladi. Ish va rivojlanish shartnomasi quyidagi masalalarni hal qiladi:

Xodimlarning ishi hozir nima;
Kelajakda yangi talab va o'zgarishlarga ko'ra u nima qiladi;
Ish qanday bajarilishi kerak - malaka talablari, jarayon talablari;
Kerakli natijalar qanday - ishlash talablari, ishlash standartlari;
Buning uchun qanday bilim, ko'nikma, qobiliyat va ko'nikmalar kerak;
Ishning orqasida qanday qadriyatlar bo'lishi kerak - masalan, sifat, jamoaviy ish, mijozlarga xizmat ko'rsatish, ijtimoiy mas'uliyat va boshqalar;
Xodimga qanday yordam kerak - menejer va hamkasblarning yordami, axborot va boshqa manbalar.

Xodimlar va jamoalarning maqsadlarini bunday muhokama qilish ba'zi hollarda bo'lim maqsadlarini yoki hatto tashkiliy maqsadlarni qayta ko'rib chiqishga olib kelishi mumkinligini tushunish muhimdir.

Samaradorlik va rivojlanish rejalari. Samaradorlikni boshqarish siklida samaradorlikni rejalashtirish va rivojlantirish xodimlar va menejerlar o'z ish faoliyatini yaxshilash va muhim vakolatlarni rivojlantirish uchun xodimga nima kerakligini va menejer unga qanday qilib tegishli yordam ko'rsatishi mumkinligini aniqlash uchun birgalikda ishlashini anglatadi. Biz yuqorida ish va rivojlanish bo'yicha kelishuv haqida gaplashdik; Bu erda yana bir muhim element - bu xodim uchun rasmiy va norasmiy ta'lim, murabbiylik va shunga o'xshash boshqa tadbirlar yo'lini ko'rsatadigan shaxsiy rivojlanish rejasi.

Ish, rivojlanish va qo'llab-quvvatlash. Samaradorlikni boshqarish xodimlarning ish jarayonlariga osongina qo'shilishi va rejalashtirilgan natijalarga erishishini ta'minlashga qaratilgan. Uning bir xil darajada muhim elementlari ishning o'zi, xodimlarni o'qitish va rivojlantirish, shuningdek xodimlarga zarur bo'lgan tashkiliy yordamdir. Bu sohalarning barchasida doimiy ish talab etiladi: monitoring, ish faoliyatini baholash va fikr almashish, doimiy amaliy mashg‘ulotlar, muntazam murabbiylik va xodimlarni zarur resurslar bilan ta’minlash.

Monitoring va qayta aloqa. Samaradorlikni boshqarish siklining asosiy elementi ishlash standartlarini doimiy ravishda qayta ko'rib chiqish va takomillashtirishdir. Bu doimiy tahlil, monitoring va fikr-mulohazalarni talab qiladi. Asosiy moment bu erda bu amaliyotlar hayotdan ajralgan rasmiy jarayonlar emas, balki ishning tabiiy, ajralmas qismi bo'lishi kerak. Shuning uchun samaradorlikni boshqarish uchun asos xodimlar va tashkilot rahbarlari o'rtasidagi doimiy, ochiq, halol muloqot bo'lishi kerak.

Rasmiy tahlil, baholash va fikr bildirish. Rasmiy faoliyatni baholash turli vaqt oralig'ida - har yili, har olti oyda yoki har chorakda o'tkazilishi mumkin. Ammo shu bilan birga, qolgan vaqtlarda norasmiy fikr almashish juda muhim, aks holda xodim uchun uning rivojlanishini boshqarish ancha qiyin bo'ladi. Bundan tashqari, samaradorlikni baholashda xodimning shaxsiy fazilatlari to'g'risida mulohazalar emas, balki to'plangan tajribani tahlil qilishga yo'naltirish kerak. Qo'llab-quvvatlash va hurmat muhiti kerak; menejerlar hakam sifatida emas, balki murabbiy va murabbiy sifatida harakat qilishlari kerak. Ishlash sharhlari odatda quyidagi savollarga javob beradi:

Maqsadlarga erishildimi, agar bo'lmasa, nima uchun?
Qobiliyatni rivojlantirishning qaysi darajasiga erishildi.
Shaxsiy rivojlanish rejasi qay darajada bajarildi.
Xodimning tashkiliy qadriyatlarga qanchalik rioya qilganligi.
Kelajakda qaysi sohalarga alohida e'tibor berilishi kerak - muayyan jihatlarni rivojlantirish, ishning har qanday jihatlarini takomillashtirish, korporativ trening zarurati.
Ishga munosabat.
Intilishlar va umidlar - xususan, martaba rivojlanishi.
Xodim o'z menejerining yordamini qanday baholaydi.

samaradorlik reytingi. Ishlashni boshqarishda umumiy ishlash reytingi kabi vosita ko'pincha ishlatiladi. Uning kuchli va jiddiy kamchiliklari bor. Birinchisi, ishlashga asoslangan to'lovda foydalanish imkoniyati, xodimlarga ularning ishlashi boshqalarga nisbatan qandayligini ko'rsatish qobiliyati va hokazo. Biroq, umumiy reyting o'ta soddalashtirilgan mezon bo'lib, ko'pincha sub'ektiv asoslarga asoslanadi, suiiste'mol qilinadi va odatda kamdan-kam hollarda haqiqiy konstruktivlikka yordam beradi.

Pul mukofotlari- xodimning ish faoliyatiga qarab ish haqi. Bunday sxema har doim ham samaradorlikni boshqarish siklida qo'llanilmaydi, ammo baribir ba'zi tashkilotlar ushbu aniq kompensatsiya modelida samaradorlikni boshqarishning asosiy maqsadini ko'rishadi. Samaradorlikka asoslangan ish haqini asoslash haqida turli xil fikrlar mavjud, ammo bir narsa aniq - agar samaradorlikni boshqarish shunga o'xshash maqsadga emas, asosan tashkilotni rivojlantirishga qaratilgan bo'lsa, unda bu har doim tashkilot uchun ancha foydali bo'ladi. strategik istiqbol.

Samaradorlikni boshqarish madaniyati

Samaradorlikni boshqarish, birinchi navbatda, odamlar bilan ishlash bo'lganligi sababli, uning muvaffaqiyati uchun korporativ madaniyatning xususiyatlari katta ahamiyatga ega.

Samaradorlikni boshqarish uchun, shuningdek, boshqa boshqaruv amaliyotlari uchun odatiy "odamlar - jarayonlar - vositalar" sxemasi qo'llaniladi - va agar jarayonlar va vositalar bilan hamma narsa ko'proq yoki kamroq aniq bo'lsa, u odamlar bilan ishlashdir, bu odatda eng katta natijaga olib keladi. qiyinchiliklar. Aynan shu erda korporativ madaniyatning jihati, u samaradorlikni boshqarishga qanday yordam beradi yoki to'sqinlik qiladi, katta ahamiyatga ega bo'ladi. Bu borada barcha qulay madaniyatlar mavjud umumiy xususiyatlar- bu xodimlarning yuqori motivatsiyasi, faol birgalikdagi ish, xodimlarning talab qilinadigan minimumdan yaxshiroq ishlashga tayyorligi va o'z ishining natijalari uchun mas'uliyat. Shunga ko'ra, noqulay madaniyatlar to'liq qarama-qarshilik bilan tavsiflanadi.

Ko'pgina tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, samaradorlikni boshqarish madaniyatini yaratish va rivojlantirish tashkilotlar uchun muhim va barqaror ustuvor vazifadir. Buning yaxshi sabablari bor, jumladan, quyidagilar:

Biznesning kengayishi tashkilotlardan yaxshiroq va samaraliroq ishlashni talab qiladi va shu bilan birga, ko'plab mamlakatlarning ko'plab tarmoqlari iqtidorli va malakali xodimlarning doimiy etishmasligini boshdan kechirmoqda - bunday xodimlarni yollash va saqlab qolish tobora qiyinlashmoqda, ayniqsa eng talab qilinadigan sohalarda. tarmoqlar.
O'zgarishlar sur'ati doimo tezlashadi va tezlashadi. Biznes ham, unda qo‘llaniladigan texnologiyalar ham o‘zgarmoqda, demak, kompaniyaning strategik maqsadlariga erishish uchun zarur bo‘lgan muloqot ko‘nikmalariga ega moslashuvchan, moslashuvchan xodimlar kerak.
Ish beruvchi brendini mustahkamlash zarurati - eng yaxshi xodimlar jozibali korporativ madaniyatga ega barqaror tashkilotlar bilan ishlashga moyildirlar. Shunga ko'ra, samaradorlik madaniyatini rivojlantirish orqali kompaniya qimmatli kadrlarni jalb qilish va ushlab turishga qodir.

Shunday qilib, uzoq muddatli muvaffaqiyatni sog'lom tashkiliy madaniyatsiz tasavvur qilib bo'lmaydi va bunday madaniyatlar odatda o'z-o'zidan paydo bo'lmaydi. Har qanday kompaniyaning eng qimmatli aktivi uning inson kapitali bo'lib, bu erda gap nafaqat xodimlarning malaka va malakalari, balki xodimlarning tashkilot maqsadlariga erishish uchun qay darajada rag'batlanayotganligi va yo'naltirilganligidir. Va bu tashkilot madaniyatiga, kompaniyaning guruh ongiga o'rnatilgan va xodimlarga ma'lum xatti-harakatlar, munosabatlar va qadriyatlarni talab qiladigan ramzlar, afsonalar va marosimlarga bog'liq. Bularning barchasi ish samaradorligida ham, kompaniyaning qimmatli xodimlarni jalb qilish va ushlab turish qobiliyatida ham namoyon bo'ladi. Shuning uchun ijobiy ishlash madaniyatini rivojlantirish kompaniyaning strategik maqsadlari tizimiga bevosita kiritilishi kerak.

Keling, tashkilot ishlashni boshqarish uchun qulay bo'lgan korporativ madaniyatni yaratish va rivojlantirish uchun bir necha qadamlarni ko'rib chiqaylik.

Xodimlarni ishga olish, rivojlantirish va saqlash bilan bog'liq holda.
1. Tashkilot brendini yaratish. Ushbu brend tashkilotingiz haqida etkazmoqchi bo'lgan xabar bo'lib, siz yaratmoqchi bo'lgan madaniyatning tashkiliy madaniyatini yoki imidjini aks ettiradi. Uning vazifasi, bir tomondan, zaruriy o'z-o'zini anglashni shakllantirish, ikkinchi tomondan, tashkilotga munosib xodimlarni jalb qilishdir.
2. Ish beruvchi sifatida tashkilotning "qiymat taklifi" ni shakllantirish. Xodimlarga doimiy ravishda rivojlanish va tashkilotga hissa qo'shish uchun muhim imkoniyatlarni ko'rsatish kerak; bunday imkoniyatlar jozibali va ravshan bo'lishi kerak. Buning uchun tashkilot turli lavozimlarda ishlaydigan xodimlarning roli va mas'uliyatini aniq ifodalashi, turli martaba yo'llari uchun zarur bo'lgan xodimlarning bilim, ko'nikma va malakalarini aniqlashi kerak.
3. Tashkiliy madaniyatga muvofiq yangi kadrlarni ishga olish. Agar kompaniya muvaffaqiyatli ishlashni boshqarish uchun zarur bo'lgan madaniyat turiga qaror qilgan bo'lsa, ushbu madaniyatga muvofiq yangi xodimlarni tanlash mutlaqo kerak.
Rejalashtirish va o'lchovlar bilan bog'liq holda.
1. Strategik rivojlanish rejalari va eng muhim ko'rsatkichlarni aniqlash. Muvaffaqiyatga erishish uchun butun tashkilot - yuqori rahbariyatdan tortib to oddiy xodimlargacha - kompaniyaning strategik maqsadlarini, ushbu strategiyani amalga oshirishdagi rolini va bu boradagi o'z maqsadlari va afzalliklarini tushunishni talab qiladi. Ko'rsatkichlar bevosita strategik maqsadlardan kelib chiqishi kerak.
2. Eng muhim strategik ko'rsatkichlarni o'lchash. Eng muhim ko'rsatkichlarni o'lchash kompaniyaning strategik maqsadlarini amalga oshirishdagi muvaffaqiyatni aks ettiradi. O'lchovlar kerakli madaniyat va belgilangan ish amaliyotiga to'liq mos kelishi kerak. O'lchovlar, agar ular izchil va izchil amalga oshirilsa va tashkilot kaskad maqsadlaridan foydalansa samarali bo'ladi.
3. Shaxsiy samaradorlikni boshqarish jarayonlarini sinxronlashtirish. Har qanday o'zgarishlar bilan muntazam ravishda to'xtash va olingan natijalar kerakli natijalarga mos kelishini baholash kerak. Bunda gap shundaki, barcha menejerlar maqsadlarni belgilash, ish faoliyatini baholash va xodimlarni kerakli madaniyatni mustahkamlovchi tarzda mukofotlashning izchil jarayoniga amal qiladilar.
O'zgarishlarni boshqarish bilan bog'liq holda
1. O'zgarishlar uchun javobgarlikni aniqlash. O'zgarishlar homiysi kerak - butun jarayonni boshqaradigan va kerakli o'zgarishlarni targ'ib qiladigan agentlarni almashtiradigan odam.
2. O'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojni yaratish - ya'ni barcha tomonlarga o'zgarish nima uchun kerakligini tushuntiradigan orzu qilingan kelajak haqida aniq tasavvurni shakllantirish va etkazish. Ko'rish aniq, jozibali, realistik va sig'imli bo'lishi kerak.
3. Madaniyat, jarayonlar va tashkiliy tuzilmaning uyg'unligi. Bularning barchasi bir maqsad va bir yo'nalishda ishlashi kerak.
4. Doimiy aloqalar. Shu bilan birga, har doim ma'no jihatidan bir xil xabar bilan xodimlar bilan bog'lanish muhimdir, aks holda o'zgarishlarning mohiyatiga oid tushunmovchiliklar va kelishmovchiliklar muqarrar. Muloqot o'zgarishlarga qarshilikni engish uchun eng muhim vositadir.
5. O'zgarishlarni allaqachon qabul qilgan xodimlarga tayanish. Bunday xodimlar boshqa xodimlarni kerakli o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlashga ishontira oladigan o'zgarishlar agentlari sifatida ko'rish mumkin. Ularni har tomonlama rag'batlantirish kerak.

Ish faoliyatini boshqarish tizimi

Turli xil ishlashni boshqarish jarayonlarini avtomatlashtirish uchun ko'plab dasturiy va texnologik echimlar mavjud. Ushbu turdagi mahsulot xodimlarning ish faoliyatini boshqarish tizimi - samaradorlikni boshqarish tizimlari deb ataladi.

Tashkilotlar deyarli har doim o'zlarining muntazam jarayonlarini imkon qadar to'liq avtomatlashtirishga intiladilar va samaradorlikni boshqarish sohasi bundan mustasno emas. Ishlash samaradorligini boshqarish tizimlari, shu bilan birga, kompaniyaga bunday texnologiyalardan foydalanmasdan mumkin bo'lmagan yoki hech bo'lmaganda juda qiyin bo'lgan bir qator imtiyozlarni amalga oshirishga imkon beradi. Keling, ushbu imtiyozlarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Xodimlarni samaradorlik bo'yicha farqlash, bu baholashning aniqligini va samaradorlikning o'zini oshirishga imkon beradi.
Ko'pgina samaradorlikni boshqarish tizimlari keng reyting shkalasi, kalibrlash va reyting natijalarini taqqoslash kabi xususiyatlarni qo'llab-quvvatlaydi. Bu yanada shaffof va adolatli baholashni ta'minlaydi, bu esa xodimlarga o'z ishlari qanchalik samarali ekanligini yaxshiroq tushunishga yordam beradi. Samaradorlikni baholashda bunday tabaqalashtirilgan yondashuvsiz eng yaxshi xodimlarni rag'batlantirish va orqada qolganlarning xatti-harakatlarini o'zgartirish ancha qiyinlashadi.
Maqsadlarni muvofiqlashtirishni kuchaytirish.
Samaradorlikni boshqarish tizimlari odatda real vaqt rejimida tegishli maqsadlarning kaskadlarini kuzatishga qodir va bu sizga xodimlarning maqsadlarini tashkilotning strategik maqsadlari bilan birlashtirishga imkon beradi. Maqsadlarning butun tizimini qo'lda ishlab chiqish va kuzatish ancha qiyinroq va unchalik samarali emas. Maqsadlarni muvofiqlashtirish sizning xodimlaringiz maqsadlariga erishishni doimiy ravishda o'lchash va ushbu maqsadlarga erisha olmaslik xavfini darhol baholash imkonini beradi.
Shaxsiy rivojlanish rejalari bilan samarali ishlash.
Shaxsiy ta'lim va rivojlanish rejalari tashkilot muvaffaqiyatining muhim qismidir. Samaradorlikni boshqarish jarayonlarini avtomatlashtirish ushbu rejalarni boshqarish usulini yaxshilashi mumkin, masalan, vaqt jadvallari va rivojlanish maqsadlarini birlashtirish, kompetentsiyalarni rivojlantirish rejalariga o'rganish imkoniyatlari va biznes muvaffaqiyatiga samaradorlikning ta'sirini kuzatish uchun yaxshiroq tahlil vositalari.
Ishlashni boshqarish uchun ko'proq g'olib qoidalar yarating.
Samaradorlikni boshqarish tizimidan foydalanish xodimlarni doimiy ravishda baholashga imkon beradi va shuning uchun ularning ish faoliyatini baholash faqat bitta baholovchiga bog'liq emas. Ikkinchi nuqta - mansabni rejalashtirish, u samaradorlikni boshqarish tizimi tufayli sub'ektiv mezonlarga kamroq bog'liq bo'ladi. Yana bir ortiqcha - bu kompaniyaning maqsadlari va standartlari bilan ishlashning ko'proq muvofiqligi.
Samaradorlikni boshqarish ma'lumotlariga universal kirishni ta'minlash.
Hatto eng yaxshi tashkil etilgan "qo'lda" jarayonlar ham avtomatlashtirilgan ishlashni boshqarish tizimi kabi ma'lumotlarni tahlil qilishni muvaffaqiyatli bajara olmaydi. Bunday mahsulotdan foydalanish sizga bunday muhim afzalliklarni amalga oshirish imkonini beradi:
- Doimiy ravishda yangilanib turadigan ma'lumotlarga doimiy kirish strategik maqsad va vazifalarni shakllantirish, rivojlanish rejalarini ishlab chiqish, samaradorlikni boshqarish jarayonlarini tuzatish va boshqa doimiy amaliyotlar uchun zarurdir.
- Xodimlar faoliyati tendentsiyalarining umumiy ko'rinishi - samaradorlikni boshqarishning avtomatlashtirilgan tizimi samaradorlik bilan ishlashni yanada jonli qiladi. Siz xodimlarning ish faoliyatining turli bosqichlarida qanday o'zgarishini kuzatish imkoniyatiga ega bo'lasiz va bu haqdagi ma'lumotlar qancha vaqt o'tmasin, yo'qolmaydi.
- Baholashning shaffofligi - xodimlarning ish faoliyatini barcha oqibatlar bilan yanada adolatli baholash mumkin.
- Bo'shliqlarni tahlil qilish - samaradorlikni boshqarish tizimidan foydalanish tegishli jarayonlarni tashkilot ehtiyojlariga moslashtirishga imkon beradi, xususan, muhim vazifalarni bajara olmaydigan xodimlar va menejerlarni aniqlash imkoniyatini beradi.
Yaxshiroq maʼlumotlar, yaxshi natijalar.
Ishchi kuchi to'g'risidagi ko'proq ma'lumotlarga ega bo'lish sizga ular haqida oqilona qarorlar qabul qilish imkonini beradi. Mansab rejalarini va xodimlarni o'qitish va rivojlantirish rejalarini doimiy ravishda yangilash imkoniyati mavjud. Ishlash dinamikasiga oid ma'lumotlarga kirish xodimlarga doimiy fikr-mulohazalarni berishga yordam beradi.
Proaktiv aloqalarni rag'batlantirish.
Elektron pochta xabarnomalari va shakllar kabi vositalar HR mutaxassislariga samaradorlikni boshqarish va ketma-ketlikni rejalashtirish jarayonlarini yanada dolzarb va o'z vaqtida bajarishga imkon beradi.
Rasmiy ishlash ko'rib chiqishlarini tez-tez o'tkazish qobiliyati.
Tashkilotlar odatda yiliga bir marta ish faoliyatini tekshirishni o'tkazadilar, chunki bu qo'lda bajarilishi kerak bo'lgan mehnat talab qiladigan jarayondir. Ishlashni boshqarish tizimlaridan foydalanish bu muammoni bartaraf etadi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, avtomatlashtirilgan samaradorlikni boshqarish jarayonlariga ega kompaniyalar xodimlarning ish faoliyatini tez-tez baholaydilar va xodimlarni o'qitish va rivojlantirishga ko'proq e'tibor berishadi.
"Ijtimoiy" hamkorlik orqali xodimlarning faolligini kuchaytirish.
Samaradorlikni boshqarish tizimi, boshqa narsalar qatorida, odatdagidan unchalik farq qilmaydigan hamkorlik vositasidir ijtimoiy tarmoq. Ijtimoiy tarmoqdagi kabi, xodimlar hamkasblariga fikr-mulohazalarini bildirishlari va profillarini maqsadlari, martaba rejalari va qiziqishlari haqidagi ma'lumotlar bilan yangilab turishlari tavsiya etiladi. Agar tashkilot bunday hamkorlik uchun sharoit yaratsa, xodimlar bu imkoniyatlardan mamnun bo'lishadi va bu samaradorlik madaniyatini shakllantiradi.
Asosiy xodimlarni saqlash.
Har qanday tashkilot uchun eng yaxshi xodimlarni saqlab qolish va rag'batlantirish juda muhimdir. Samaradorlikni boshqarish tizimi xodimlarga ularning kelajakdagi rivojlanishi va martaba ko'tarilishi haqida aniq tasavvur beradi va bu ularning tashkilotga sodiqligini kuchaytiradi. Siz nafaqat asosiy lavozimlarga nomzodlarni aniqlabgina qolmay, balki buning uchun zarur bo'lgan barcha ma'lumotlarga ega bo'lgan tashkilotning barcha darajalarida ishchi kuchini avtomatik rejalashtirishni amalga oshirishingiz mumkin.

Yuqorida aytilganlarning barchasiga qo'shimcha ravishda, ish faoliyatini boshqarish tizimidan foydalanish, qoida tariqasida, tashkilotga xarajatlarni sezilarli darajada kamaytirish imkonini beradi. Xususan, bunga quyidagi imkoniyatlar va sohalar orqali erishiladi:

Kadrlar almashinuvining kamayishi;
Xodimlarning samaradorligini oshirish;
Ish haqining yanada samarali siyosatini yaratish;
Ishlashni boshqarish jarayonlarini avtomatlashtirish uchun vaqtni tejang.

Samaradorlikni boshqarishni tanqid qilish

Umuman olganda, samaradorlikni boshqarish kontseptsiyasi, xususan, ish faoliyatini baholash o'z tarixi davomida juda keskin va faol tanqidga uchragan. Taxminan aytganda, bu barcha tanqidlarni ikki semantik yo'nalishga bo'lish mumkin. Birinchisining mohiyati shundaki, samaradorlikni boshqarish g'oyasi yaxshi, ammo amalda u hayotga mos kelmaydi. Tanqidning ikkinchi qatori g‘oyaning o‘z-o‘zidan ham yomon, ham real sharoitda amalga oshirib bo‘lmasligini ta’kidlaydi. Keling, ikkala muhim sohaning mazmunini yaxshiroq tushunishga harakat qilaylik.

Tanqidning birinchi qatori

Bunday fikrga ega bo'lgan tanqidchilar orasida, masalan, Farnham, Armstrong va Murlis bor. Samaradorlikni boshqarishni nazariy jihatdan kuchli kontseptsiya sifatida ko'rib, ular shunga qaramay, odatda bu g'oyalarni amalda amalga oshirish juda qiyin deb hisoblaydilar. Buning sababi shundaki, menejerlar, o'z navbatida, odatda ish faoliyatini baholashni yoqtirmaydilar, buni keraksiz bosh og'rig'i va umuman foydasiz ish deb bilishadi, xodimlar esa baholashdan qo'rqishadi yoki buni zerikarli byurokratik protsedura deb bilishadi. Umuman olganda, ushbu tanqid yo'nalishi ish faoliyatini boshqarish muvaffaqiyatsizligining quyidagi sabablariga qaratilgan:

Qo'rquv - xodimlar baholashdan qo'rqishadi va menejerlar baho berishdan qo'rqishadi.
Kerakli bilim va ko'nikmalarning etishmasligi - menejerlar baholash bo'yicha o'qitilmagan.
Menejerlar rasmiy baholashdan ko'ra norasmiy fikr almashishni afzal ko'radilar.
Umuman olganda, tashkilot samaradorlikni boshqarishni etarlicha jiddiy qabul qilmaydi.

Muxtasar qilib aytganda, juda tez-tez va juda ko'p tashkilotlarda ishlashni baholash oddiy marosimga aylanadi, bu hech qanday ishtirokchiga yoqmaydi - va bunda katta haqiqat borligini tan olish kerak. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, menejerlar ham, xodimlar ham ko'pincha ishlash reytinglariga ishonmaydilar va ish faoliyatini baholash asosida ish haqini ma'qullamaydilar.

Tanqidning ikkinchi qatori

Tanqidiy hukmlarning bu guruhi birinchisiga qaraganda ancha katta; Bundan tashqari, bunday tanqid, tabiiyki, juda qattiqroq va ehtimol foydaliroqdir. Bu turli tadqiqotchilardan, shuningdek, sifat menejmenti sohasida tan olingan vakolatli Uilyam Demingdan keladi. Keling, ushbu tanqidiy nuqtai nazarlarning bir nechtasini batafsilroq ko'rib chiqaylik.

Barlow, 1989: Samaradorlikni boshqarish tizimlari amalda har qanday biznesda mavjud bo'lgan murakkabliklar va noaniqliklarni e'tiborsiz qoldirib, noto'g'ri ratsionallikni rag'batlantiradigan byurokratik nazorat apparati hisoblanadi.

Grint, 1993: Rasmiy baholash tizimlari menejerlar uchun mutlaqo yoqmaydi. Shu bilan birga, bunday baholash bir qator sabablarga ko'ra samarasiz bo'lib chiqadi:

Baholanayotgan omillar va o'zgaruvchilar juda murakkab;
Baholash sub'ektiv idrok bilan to'sqinlik qiladi;
Baholash ko'pincha suiiste'mollikka va noqulay psixologik muhitga olib keladi;
Jamoa ishiga salbiy ta'sir.

Bowles, Coates, 1993: Baholash ko'pincha o'z-o'zidan ishlash haqida emas, balki xodimlarning sadoqati haqida. Shu bilan birga, ish natijalarini baholash to'liq ob'ektiv bo'lishi mumkin emas, chunki ular nafaqat xodimning o'zi, balki u ishlayotgan muhit va ko'plab tashqi omillar bilan ham belgilanadi. Bundan tashqari, ba'zi odamlar boshqalarni baholash amaliyoti juda kamsituvchidir. Oxir oqibat, ish faoliyatini muvaffaqiyatli baholash uchun menejer psixologik va ijtimoiy ko'nikmalarga ega bo'lishi kerak va bu odatda mavjud emas.

Townley, 1990-1991: Baholash o'z-o'zidan funktsiya sifatida ko'riladi, u kontekstga e'tibor bermaydi, bu esa hayotdan ajralishga va ahamiyatsizlikka olib keladi. Asosan, ish faoliyatini baholash muzokaralar olib borish, o'zaro manfaatlar va da'volarni hal qilish mexanizmi bo'lishi kerak.

Carlton, Sloman, 1992: Menejerlar rasmiy baholashni byurokratiya deb bilishadi; ular ish faoliyatini baholash bilan bog'liq bo'lgan ish haqi modeliga ham salbiy munosabatda bo'lishadi, chunki sharhda siz haqiqatdan qat'i nazar, xohlagan narsani yozishingiz mumkin. Ko'pincha, agar menejer biron bir sababga ko'ra xodimga ko'proq yoki kamroq pul to'lashni xohlasa, bu sodir bo'ladi.

Nyuton, Findlay, 1996: Ko'pincha samaradorlikni boshqarish na kontekstni, na haqiqiy ishlashni hisobga olmaydigan psevdouniversal echimlarni taklif qiladi. Baholash xodimlar orasida dushmanlik va shubha uyg'otadi va oxir-oqibat na baholovchiga, na baholovchiga foyda keltirmaydi.

Uinstanli, Styuart-Smit, 1996: Samaradorlikni boshqarishning mashhur yondashuvlari ko'pincha noto'g'ri qo'llaniladi, xodimlarni ishdan bo'shatadi va odatda nazorat va kuzatuv vositasi sifatida qabul qilinadi. Shu bilan birga, nomoddiy natijalar bilan bog'liq bo'lgan ish maqsadlarini baholash va o'lchash odatda qiyin. Xodimlar o'zlariga ishonmasliklarini va "kaput ostida" qolishlarini his qilishadi. Ushbu yondashuv doirasida xodimlar odatda o'z-o'zidan qadriyat sifatida emas, balki faqat maqsadlarga erishish vositasi sifatida qaraladi. Muxtasar qilib aytganda, samaradorlikni boshqarish jarayonlarida hurmat, adolat va shaffoflik kabi asosiy tamoyillar mavjud emas. Ushbu barcha salbiy xususiyatlar va oqibatlarni bartaraf etish uchun mualliflar ishonch va o'zaro tushunishga erishish uchun barcha manfaatdor tomonlarning manfaatlarini sintez qilish asosida ishlash boshqaruvini qurishni taklif qiladilar.

Stiles, Gratton, Truss, Hope-Hailey, McGovern, 1997: Ushbu tadqiqotchilar menejerlarning o'zlari ish faoliyatini baholashga juda shubha bilan qarashlarini ta'kidlashadi. Bunday tartib-qoidalar ularni asosiy ishlaridan uzoqlashtiradi, etarlicha katta foyda keltirmaydi, natijalar ishonchsiz va noxolisdir. Xodimlar, o'z navbatida, baholash tizimini to'g'ri va ob'ektiv deb hisoblamaydilar va undan hech qanday foyda ko'rmaydilar, o'z tashkilotiga ishonchlari past.

Deming, 1986: Uilyam Deming samaradorlikni baholashni boshqaruvning "o'limga olib keladigan kasalliklari" dan biri deb ataydi. Baholash, uning fikricha, ishonchsizdir, guruh ishiga zarar etkazadi, rahbarlarni qo'l ostidagilarni qo'llab-quvvatlashga undaydi va natijaga qarab ish haqi xodimlarning o'z ishlari bilan faxrlanishiga va unda ijodiy bo'lishiga to'sqinlik qiladi.

tanqidda keng tarqalgan

Yuqoridagilarning barchasini umumlashtirib, biz asosiy tanqidiy fikrlarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin:

Baholash byurokratik nazorat tizimi sifatida.
Menejerlar baholash jarayonlariga dushman.
Baholash xodimlarda xotirjamlikni keltirib chiqaradi.
Baholash kamsituvchi va giyohvandlikka olib keladi.
Baholashda ishning konteksti va vaziyat omillari hisobga olinmaydi, tizimli omillarga e'tibor berilmaydi.
Baholash ishning jamoaviy jihatlarini e'tiborsiz qoldiradi va guruh ishiga zarar keltiradi.
Baholash sub'ektiv mulohazalar asosida amalga oshiriladi.

Bugungi kunda HRM sohasidagi ko'plab maslahatchilar va mutaxassislar ishlashni boshqarish haqida gapirishadi, turli maslahatlar berishadi va uni qanday yaxshilash bo'yicha "kosmik miqyosda" xulosalar qilishadi. Ammo samaradorlikning mohiyati, tabiati nimada? U qanday qoidalar va qonunlarga amal qiladi?

Nazariy bilimimiz qanchalik chuqur bo‘lsa, bilimimiz shunchalik mukammal bo‘ladi Amaliy faoliyat. Darhaqiqat, ushbu hodisaning mohiyatini chuqur anglagan taqdirdagina samaradorlikni boshqarish mumkin.

Samaradorlik - bu jarayon, operatsiya, loyihaning samaradorligi. Natija (erishilgan samara)ning xarajatlarga - uni olish xarajatlariga nisbati sifatida aniqlanadi. Ushbu faoliyat parametrini baholash uchun maxsus matematik apparat (koeffitsientlar, formulalar, hisoblash usullari va boshqalar) qo'llaniladi. Ishlash ko'rsatkichlaridan foydalanish HRlarga o'z ishlari uchun muayyan algoritmni ishlab chiqish imkonini beradi.

Umuman olganda, kompaniyaning samaradorligi har bir xodimning ishiga bog'liq. Katta jamoada turli odamlar ishlaydi - tabiiyki, ular turli xil ishlashni namoyish etadilar. Yuqori/o'rta/past ko'rsatkichlar soni - matematiklar "tarqatish" atamasidan foydalanadilar - ular chaqirgan naqshga amal qiladi qo'ng'iroq chizig'i.

Oddiy taqsimot qonuni 19-asr boshlarida nemis matematigi Fridrix Gauss tomonidan ishlab chiqilgan. Uning mohiyati shundaki, sezilarli og'ishlar o'rtacha qiymatlarga qaraganda ancha kam uchraydi. Gauss qonuni guruhda ishlay boshlaydi: elementlar qanchalik ko'p bo'lsa, taqsimotning "normalligi" shunchalik aniq namoyon bo'ladi (ekstremal qiymatlarning tarqalishi qanchalik keng va o'rtacha ko'rsatkichlarning "qo'ng'irog'i" shunchalik aniq bo'ladi).

Yoniq 1-rasm normal taqsimot egri chizig'ini ko'rsatadi - Gauss. Barcha jonli va jonsiz tabiat bu qonunga bo'ysunadi. Masalan, har qanday maktabning har bir sinfida (va dunyoning barcha maktablarida) mutlaq ko'pchilik "o'rtacha o'quvchilar", ba'zi o'quvchilar biroz yaxshiroq va biroz yomonroq o'qiydilar va bolalarning bir necha foizi juda qobiliyatli (hattoki). kamdan-kam hollarda ular iqtidorli, iqtidorli) va bir xil foiz kambag'allar o'qitiladi va o'qishga hech qanday motivatsiyaga ega emas.

Guruch. 1. Gauss normal taqsimotining egri chizig'i

Ammo shuni ta'kidlash kerakki, eng samarali xodimlarning soni taxminan bir xil (har qanday jamoada!) katta qism xodimlar - "o'rtacha", ishlashni boshqarish uchun etarli emas.

Oddiy taqsimot qonunining oqibatlari paradoksal ko'rinishi mumkin: har qanday jamoada eng yaxshi va eng yomoni bo'ladi. Har doim! Aks holda, "eng yaxshi" ta'rifi o'z ma'nosini yo'qotadi ... Bu, agar siz loferlarni ishdan bo'shatib qo'ysangiz, boshqa xodimlar "dangasa" bo'lib qolishadi, degani emas, aksincha, ushbu jamoaning samaradorligini baholash mezonlari ortadi. Har qanday tizim muvozanatga intiladi va boshqaruvning ma'nosi bu muvozanatni yanada yuqori "asosiy" darajada o'rnatishdir ...

Haqiqiy kompaniya xodimlarini baholash natijalariga (maqsadlarga erishishda samaradorlik mezoni bo'yicha) nazar tashlasak, ular Gauss tilida "tizilib turishini" ko'ramiz ( guruch. 2): III guruhga eng samarali xodimlarning 5%, I guruhga - eng samarasiz xodimlarning 5%, qolganlari (II guruh) o'rtacha ish faoliyatini ko'rsatadi.

Guruch. 2. Kompaniya xodimlarining "samaradorlik" nuqtai nazaridan taqsimlanishi normal taqsimot egri chizig'i bilan tavsiflanadi

Keyinchalik, grafiklarni ko'rib chiqaylik 3-rasm. "Ishlab chiqarish etakchilari" ning etishmasligi (variant guruch. 3a), "ortda qolganlar" ( guruch. 3b) yoki ikkalasi bir vaqtning o'zida ( guruch. 3v) utopiyadir. Agar statistik ma'lumotlar Gauss qonuniga zid bo'lsa, bu kompaniyada mehnatni tashkil etishda jiddiy muammolar borligini va ish faoliyatini baholash tizimi muvaffaqiyatsiz qurilganligini anglatadi. Katta ehtimol bilan, muayyan ishlardagi ish yomon tavsiflangan, noto'g'ri taqsimlangan va samarasiz rag'batlantirilgan (ya'ni, ishlab chiqarish stavkalari, ish vazifalari ortiqcha yoki past baholangan va ish haqi tizimi odamlarni ko'proq kuch sarflashga undamaydi). Shuningdek, ushbu kompaniyalarda natijalarni baholash uchun ko'rsatkichlar tizimi muvaffaqiyatsiz tanlangan (masalan, mahsulot sifati baholanadi, lekin uni ishlab chiqarish hajmi haqiqatda to'lanadi) va / yoki belgilashda jiddiy boshqaruv xatolariga yo'l qo'yilishi mumkin. maqsadlar va ustuvor vazifalarni belgilash.

3-rasm. Kompaniya xodimlarini "samaradorlik" bo'yicha taqsimlash grafiklari

"Hamma yaxshi" holati (o'z tajribamga asoslanib) alohida amaliy qiziqish uyg'otadi ( guruch. 3v). Xodimlarni davriy baholash haqida gap ketganda, ko'plab rahbarlar o'z qo'l ostidagilarga "tenglashtiruvchi" tarzda yondashadilar, o'z qarorlarini "yaxshi niyat" bilan rag'batlantiradilar: jamoadagi munosabatlarni murakkablashtirmaslik, nizolarni qo'zg'atmaslik uchun. Gap shundaki, ular har bir inson o'ziga xos tarzda noyob ekanligi va hamma birdek "yaxshi" ishlay olmasligi haqida o'ylashni xohlamaydilar. Bu menejment sifati muammosi: adolatli baholash xodimlarga real maqsadlarni qo'yadi, uning o'zi odamlarni rag'batlantiradi, ya'ni u bo'linma va butun kompaniyaning umumiy samaradorligini oshirishga harakat qiladi.

Men birinchi marta og'ir sanoat korxonalaridan birining xodimlarining ish faoliyatini baholashning davriy tizimini joriy qilishda bunday yondashuvga duch keldim: ustaxonalardan birining boshlig'i hamma o'zi uchun yaxshi ishlayotganini aytdi va u buni qila olmadi. har kimni ajratib ko'rsatish. Agar menejer yomon ishni yaxshidan, yaxshini zo'rdan ajrata olmasa, qanday rivojlanish, samaradorlikni oshirish haqida gapirish mumkin? Uning o'zi qo'l ostidagilarni rivojlanish imkoniyatidan mahrum qiladi (va buning natijasida ularning ish samaradorligini oshirishga to'sqinlik qiladi).

Ko'pincha, samaradorlikni boshqarish tizimini joriy etishga katta mablag' sarflagan kompaniyalar kutilgan natijaga erisha olmaydilar ... Faqat bitta xulosa bor: chiziqli menejerlar hamkasblari tomonidan taklif qilingan xodimlarni boshqarish vositalari va usullarini to'g'ri qo'llamaguncha. xodimlarni boshqarish xizmatidan tashkilot samaradorligini oshirishda aniq siljish bo'lmaydi.

Gauss qonuniga qaytaylik. Kompaniyaning samaradorligini oshirish uchun nima qilish kerak? Xodimlarni bekorchilar toifasidan hech bo'lmaganda "o'rtacha" toifasiga qanday o'tkazish kerak? Men hamkasblar e'tiboriga amalda tasdiqlangan tavsiyalarni keltiraman:

Ishlash kerak barcha xodimlar bilan har bir kishining ish faoliyatini yaxshilash. Muvaffaqiyatga faqat butun kompaniya bo'ylab erishish mumkin. E'tiborni eng samarasiz ishchilarni "tarbiyalashga" qaratish yoki faqat eng muvaffaqiyatli ishchilarni qo'llab-quvvatlash orqali faqat ularning shaxsiy samaradorligini oshirish mumkin. Ushbu yo'nalishda resurslar va sa'y-harakatlarning sarflanishi qisman o'zgarishlarga olib keladi ( guruch. 4).

Guruch. 4. Faqat bitta toifadagi xodimlar bilan ishlash qisman o'zgarishlarga olib keladi

Samaradorlikni boshqarish tizimini joriy etishdan maqsad “o‘rtacha uchun norma”ni oshirishdan iborat. Agar menejerlar butun jamoaga e'tibor berishsa, oxir-oqibatda etakchilar ham, nisbatan "ortda qolganlar" ham bo'ladi (rivojlanishning ushbu bosqichida ma'lum bir bo'linma uchun), ammo o'rtacha xodimlar tomonidan erishilgan samaradorlik ko'rsatkichlari ortadi.

Biz bu taraqqiyotning aksini ko'ramiz 5-rasm: xodimlar faoliyati ko‘rsatkichlarining taqsimlanish egri chizig‘i X o‘qi bo‘ylab o‘ngga siljigan.Avvalgidek, xodimlarning 5 foizi o‘z guruhida eng yaxshi, 5 foizi eng yomoni, katta ko‘pchiligi esa avvalgidek o‘rtacha natijalarni ko‘rsatmoqda. . Lekin hozir:

eng zaif xodimlar "o'rta dehqonlar" darajasida ishlaydi;

"o'rtadagilar" allaqachon o'zlarini oldingi davr yetakchilari darajasiga olib chiqishgan;

yetakchilar super samaradorlikka erishdilar.

Guruch. 5. Natija: butun kompaniya samaradorligini oshirish

Shunday qilib, hamma - har bir xodim, bo'lim va umuman kompaniya - borish yangi daraja rivojlanish.

"Tog'ni ko'chirish", albatta, juda va juda qiyin. Bunga malakali boshqaruv ishlarini tizimli ravishda olib borish orqali erishish mumkin. barcha xodimlar bilan, va nafaqat eng yaxshi (kadrlar zaxirasi) yoki eng yomoni bilan. Har bir xodimlar guruhi uchun samaradorlikni oshirish dasturlari ishlab chiqilishi kerak. Ajralmas shart - ular butun jamoani qamrab olishi kerak, keyin Gauss qonuni kompaniya uchun ishlaydi!

Shuningdek, men o'quvchilar e'tiborini kompaniya faoliyatini boshqarish bir martalik hodisa yoki hodisa emasligiga qaratmoqchiman. jarayon, chiziqli menejerlar va HRlarning kundalik mashaqqatli mehnati. Shuning uchun har bir kompaniyaning top-menejerlari samaradorlikni boshqarish yo'liga kirishdan oldin quyidagi savolga javob berishlari kerak: “Biz samaradorlikka sarmoya kiritishga tayyormizmi? Tarmoqli menejerlar o'z bo'limlarida samaradorlik istagini rivojlantirishga tayyormi? Savdo xodimlari samaradorlikni oshirish poygasida doimiy ishtirok etishga tayyormi? Butun jamoa tom ma'noda - dunyo entropiyasi * bilan ishlash uchun kurashga qo'shilishga tayyormi? Agar javob ha bo'lsa, boring!

Har bir alohida xodim samaradorligining o'sishi birlik, butun kompaniya samaradorligini oshiradi. Miqdori bilanoq yuqori mahsuldor xodimlar tanqidiy nuqtaga yetganda, butun kompaniyaning samaradorligini oshirishda o'ziga xos "kvant sakrashi" mavjud. Sifat jihatdan yangi bosqichga o'tish buyuk nemis faylasufi Fridrix Gegel tomonidan shakllantirilgan dialektika qonunlariga muvofiq amalga oshiriladi. Menejerlarning vazifasi "miqdorning sifatga o'tish" momentini imkon qadar yaqinlashtirishdir.

Ushbu qonun o'zining universalligi bilan ajralib turadi: u nafaqat galaktikalar va insoniyat tsivilizatsiyalarining rivojlanish jarayonlariga, balki ham bo'ysunadi. professional o'sish individual mutaxassis (masalan, HR). Bu erda o'z ish faoliyatini kuzatish muhimdir. Uni tahlil qiling: kunlik natijalar mingdan ortiq kitoblar, ma'ruzalar, suhbatlar, keyin hech qanday harakatning samaradorligi haqida sizga ma'lumot beradi.
_________
* Entropiya(dan yunoncha. burilish, transformatsiya) - 1) axborot nazariyasida: tizimning noaniqlik darajasini tavsiflovchi qiymat; 2) tizimlar nazariyasida: tizimni tashkil qilish darajasining o'zaro bog'liqligi.

Maqola portalimizga taqdim etilgan
jurnali muharrirlari "Inson resurslari menejeri"

Etakchilik va boshqaruv

Kalit so‘zlar:

1 -1

Boshqaruv samaradorligi - bu boshqaruv faoliyatining tashkilot ishining yakuniy natijasiga qo'shgan hissasini aks ettiruvchi iqtisodiy kategoriya. Boshqaruvning funktsional maqsadi asosiy faoliyat samaradorligini ta'minlashdir, shuning uchun uning samaradorligi tashkiliy tizimning o'zi samaradorligi darajasi bilan belgilanadi. Bundan kelib chiqadiki, boshqaruv samaradorligi tashkilotning maqsadlarini amalga oshirish darajasi va uning ajralmas ko'rsatkichi bilan belgilanadi - .

Boshqaruv samaradorligi muayyan boshqaruv tizimi samaradorligining nisbiy xarakteristikasi bo'lib, u ham boshqaruv ob'ektining, ham boshqaruv faoliyatining o'zining (boshqaruv sub'ektining) turli ko'rsatkichlarida namoyon bo'ladi va bu ko'rsatkichlar ham miqdor, ham sifat hisoblanadi.

Tashkiliy samaradorlik tushunchasi va uni o'rganishga yondashuvlar

Yaxshilash natijasida iqtisodiy va ijtimoiy samaraga erishiladi: hajm ko'payadi va ko'payadi, korxonalarning ritmik ishlashi ta'minlanadi, mehnatni tejashga erishiladi, ortadi, ishdan qoniqish ortadi, kadrlar almashinuvi kamayadi.

Biroq, iqtisodiy va ijtimoiy ta'sirning barcha elementlari miqdoriy ko'rsatilmagan. Bu qiyinlashtiradi. Shu bilan birga, nafaqat miqdoriy, balki sifat ko'rsatkichlarini ham hisobga olish kerak.

Boshqaruv ishi samarali bo'lishiga qaramay, u ma'lum moddiy qadriyatlarni bevosita yaratmaydi va texnologik operatsiyalarning o'z vaqtida va sifatli bajarilishini ta'minlab, ishlab chiqarish jarayonida bilvosita ishtirok etadi. Shuning uchun korxonalarning ishlab chiqarish va moliyaviy faoliyatining yakuniy natijalari bo'yicha korxona boshqaruvidagi ayrim o'zgarishlarni aniqlash qonuniydir.

Samaradorlik- Bu har qanday sohada, shu jumladan menejmentda ham ishchilar jamoasi faoliyatini baholash mezoni. Shuning uchun boshqaruvning yuqori samaradorligini ta'minlash ishlab chiqarishning iqtisodiy samaradorligini oshirish umumiy muammosining bir qismidir.

Samaradorlikni aniqlashning turli usullari mavjud:

boshqaruv samaradorligining sintetik ko'rsatkichlarini hisoblash (samaradorlik koeffitsienti, ishonchlilik);
haqiqiy ma'lumotlar o'tgan yillardagi me'yoriy, rejali yoki ko'rsatkichlar bilan taqqoslanadi (ma'muriy xodimlar sonining me'yorlari, iqtisodiyotni boshqarish samaradorligi);
mutaxassislar yordamida samaradorlikni sifatli baholashni qo'llash;
boshqaruv samaradorligini tavsiflovchi ko'rsatkichlarni hisoblash uchun empirik formulalarni qo'llash.

Mutlaq samaradorlik ishlab chiqarishni boshqarish tizimini takomillashtirish chora-tadbirlari natijasida olingan samaraning umumiy qiymati bilan ifodalanadi.

Qiyosiy samaradorlik bir variant boshqasidan qanchalik samaraliroq ekanligini ko'rsatadi, ishlab chiqilgan yoki ishlayotgan.

Ishlab chiqilgan chora-tadbirlarning xususiyatiga qarab, boshqaruv samaradorligini baholash ob'ekti quyidagilar bo'lishi mumkin:

yaxlit boshqaruv (tizim, tashkilot, vositalar);
uning tuzilishi;
boshqaruv mehnatidan foydalanish darajasi;
har bir tashqi blokning ishlashi.

Boshqaruv samaradorligini baholash uchun mehnat, xarajatlar, axborot, texnik (texnologik) ko'rsatkichlar qo'llaniladi. Ularning eng keng tarqalgani - boshqaruv apparati ishlashining samaradorligi, boshqaruv tizimining ishonchliligi va optimalligi.

Boshqaruv samaradorligi- bu boshqaruv ob'ektining ham, ham miqdoriy, ham sifat xususiyatlariga ega bo'lgan haqiqiy boshqaruv faoliyatining (boshqaruv sub'ektining) turli ko'rsatkichlarida aks ettirilgan muayyan boshqaruv tizimi faoliyatining nisbiy xarakteristikasi.

Boshqaruv samaradorligining asosiy tushunchalari:

boshqaruv apparati xodimlarining mehnat samaradorligi;
boshqaruv jarayonining samaradorligi (funksiyalar, aloqalar, boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va amalga oshirish);
boshqaruv tizimining samaradorligi (boshqaruv ierarxiyasini hisobga olgan holda);
boshqaruv mexanizmining samaradorligi (tarkibiy-funktsional, moliyaviy, ishlab chiqarish, marketing va boshqalar).

Boshqarish tizimining ishonchliligi ishlab chiqarish maqsadiga erishishni ta'minlaydigan bevosita faoliyatida belgilanadi. Tizim ishonchliligi ko'rsatkichlari:

ishonchlilik (imkoniyatlarning doimiy saqlanishi);
tayyorlik (imkoniyatlarni samarali saqlash).

Amalda korxona (birlashma) boshqaruv tizimining yuqori ishonchliligi ilmiy asoslangan boshqaruv tuzilmasi, axborot tizimi, boshqaruv jarayonlarining oqilona texnologiyasi, kadrlarni to'g'ri tanlash va joylashtirish va boshqalar orqali ta'minlanadi.

Boshqaruv tizimining optimalligi boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish uchun zamonaviy kompyuterlardan foydalanish darajasi, boshqaruvni markazlashtirish va markazlashtirmaslik nisbatining asosliligi, korxonani boshqarish qobiliyati va boshqalar bilan tavsiflanadi.

Korxonaning yoki alohida bo'linmaning boshqarilishi korxonaning (tsex, brigada) ma'lum tashkiliy barqarorligini ta'minlash darajasini va uning bir miqdoriy (sifat) holatidan boshqasiga o'z vaqtida o'tkazilishini ko'rsatadi, bu maqsadga muvofiqdir.

Boshqarish samaradorligi nisbati (K eff) korxonalarning potentsial imkoniyatlaridan foydalanish darajasini tavsiflaydi:

K eff \u003d F / P

Qayerda F— haqiqiy yalpi ishlab chiqarish (yalpi foyda);
P- yalpi mahsulot ishlab chiqarishning potentsial imkoniyatlari.

Boshqaruv tashkilotining samaradorligini korxonadagi boshqaruv tizimining holatini tavsiflovchi boshqa umumiy ko'rsatkichlar orqali baholash mumkin:

boshqaruv xodimlaridan foydalanishning sifat omili;
xodimlarning barqarorlik koeffitsienti;
ishlab chiqarish hajmi va boshqaruv xarajatlarining o'sish sur'atlari nisbatini tavsiflovchi koeffitsient.

Boshqaruv xodimlarining mehnatini tashkil qilishni tavsiflovchi qisman ko'rsatkichlar sifatida ular ish vaqtidan foydalanish koeffitsienti va xodimlarning malakasi, mehnat sharoitlari va ish joylarini tashkil etish koeffitsienti va boshqalardan foydalanadilar.

Boshqaruvni takomillashtirish samaradorligini aniqlash uchun quyidagi ko'rsatkichlar qo'llaniladi:

nazorat ob'ekti faoliyati natijalarini ratsionalizatsiya qilish xarajatlarini taqqoslash;
boshqaruvni takomillashtirish va boshqaruv jarayoni uchun xarajatlar nisbati;
umumiy xarajatlarga nisbatan boshqaruv xarajatlarining dinamikasi.

Amalda, boshqaruv tizimining samaradorligini baholash uchun ko'pincha 3 guruh ko'rsatkichlari qo'llaniladi:

ishlab chiqarishning ishlab chiqarish va moliyaviy faoliyatining umumiy ko'rsatkichlari - dinamikada o'rtacha yillik bir ishchiga to'g'ri keladigan yalpi mahsulot ishlab chiqarish, bir ishchiga to'g'ri keladigan mahsulot hajmi, ishlab chiqarish;
boshqaruv mehnatining samaradorlik ko'rsatkichlari - boshqaruvchi xodimga to'g'ri keladigan yalpi mahsulot ishlab chiqarish yoki bir ish kuni, bir pul birligiga to'g'ri keladigan yalpi mahsulot ishlab chiqarish. Boshqaruv xarajatlari, bir kunlik foyda miqdori;
boshqaruv apparati samaradorligi ko'rsatkichlari - boshqaruv xodimlarining ulushi umumiy quvvat xodimlar va umumiy ish haqi fondi, boshqaruv xarajatlarining ulushi.

Har bir tarkibiy bo'linmaning faoliyatini aniqlash uchun aniq vazifalarni bajarish va ular oldiga qo'yilgan maqsadlarga erishish darajasi to'g'risidagi ma'lumotlardan foydalaniladi.

Operatsion tizimlar yoki ishlab chiqilgan boshqaruv tizimlari quyidagi formula yordamida baholanishi mumkin:

E y \u003d E p / E a

Qayerda uh— boshqaruv samaradorligi;
E p- ishlab chiqarish samaradorligi (haqiqiy foydaning rejalashtirilganga nisbati);
E a- boshqaruv apparati xodimlarining haqiqiy sonining normativga nisbati sifatida aniqlanadigan boshqaruv apparati samaradorligi.

Ishlab chiqarishni boshqarish funktsiyasini takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlar samaradorligini baholashda shuni yodda tutish kerakki, bunday takomillashtirishning haqiqiy samarasi boshqaruv xarajatlarini tejash miqdoridan ancha yuqori.

Tashkiliy faoliyat samaradorligiga ta'sir etuvchi omillar

Boshqaruv tizimini takomillashtirish nafaqat boshqaruv xodimlarining mehnat unumdorligini oshirishga olib keladi, balki korxonaning barcha xodimlarining mehnat unumdorligini yaxshiroq tashkil etish va o'sishiga, ishlab chiqarish hajmini oshirishga, odamlar va uskunalarning ishlamay qolish vaqtini qisqartirishga yordam beradi. Bundan tashqari, mehnat intizomi o'sib bormoqda, inson o'z qobiliyatlarini to'liq darajada rivojlantirishi mumkin bo'lgan sharoitlar yaxshilanmoqda.

Boshqaruv tizimini ratsionalizatsiya qilish bilan bog'liq individual chora-tadbirlar samaradorligini (boshqaruv tuzilmasi, boshqaruv va xizmat ko'rsatish standartlaridagi o'zgarishlar, malakali kadrlar mavjudligi) omilli tahlil yordamida baholash mumkin. Shu bilan birga, korxonaning ishlab chiqarish va moliyaviy faoliyatining yakuniy natijalarini shakllantirishga boshqa omillarning ta'sirini bartaraf etishni ta'minlash kerak.

Tashkilotni boshqarish samaradorligiga ta'sir qiluvchi omillar:

Tashqi omillar	Ichki omillar
Raqobat siyosati	Jamoadagi psixologik iqlim
Mijozlarning iqtisodiy ahvolidagi o'zgarishlar	Ishda tartibsizlik, etkazib berishning tartibsizligi va ortiqcha yuk
Tashkilot samaradorligiga ta'sir qiluvchi iqtisodiy, siyosiy inqirozlar	Xodimlarning ishdan bo'shatilishi, sababsiz ishlamay qolishlari va ish vaqtini yo'qotish
Ijtimoiy ahamiyatga molik voqealar	Menejerlar va xodimlarning kasalliklari
Jamiyatdagi tarkibiy o'zgarishlar	Kasaba uyushmalari harakati tomonidan o'tkazilgan tadbirlar
Noqulay ob-havo sharoiti	Sanoat mojarolari
Mehnat bozoridagi vaziyat: mutaxassislarning ortiqchaligi, ishsizlik, ishchilarning malakasining etarli emasligi	Yangi xodimlarni ishdan bo'shatish yoki yollash
Ish beruvchilar hisobidan ijtimoiy jarayonlarni tartibga solish bo'yicha davlat choralari	Tashkilot faoliyatini kengaytirish yoki qisqartirish
Biznes qonunchiligiga nisbatan repressiv va tajovuzkor	Mashina va uskunalar, orgtexnika, aloqa vositalarining noto'g'ri ishlashi
Migratsiya jarayonlari	Ishlab chiqarishdan tashqari yo'qotishlar: o'g'irlik, aldash, o'g'irlik, nikoh
Moliyaviy bozorlardagi tebranishlar	Tashkilot faoliyatiga yordam berish yoki to'sqinlik qilish uchun shaxslarni lobbi qilish
Energiya resurslari va xom ashyo bozorlaridagi vaziyatning o'zgarishi	Mulkni muhofaza qilish va mehnat xavfsizligi omillari
Davlatning sanoat siyosatiga ta'sir etuvchi siyosiy kuchlar muvozanatining o'zgarishi	Jamoaning ijtimoiy tashabbuslari, ixtiro va ratsionalizatsiya
Tovar va xizmatlar ishlab chiqarishning yangi texnologiyalari	Boshqaruv strategiyalarini ishlab chiqish, rivojlanish rejalarini jamoa bilan muvofiqlashtirish
Kasaba uyushmalarining xavfsizlik va mehnat sharoitlariga qo'yiladigan talablari	Ma'muriy nazorat, mukofot va jarima tizimi
Tashkilotning ijobiy imidjini shakllantirishga ommaviy axborot vositalarining ta'siri	Xodimlarning ijodiy va samarali ishlashi uchun ijobiy motivatsiya

Boshqaruv xodimlari tarkibining xususiyatlari

Korxonaning boshqaruv xodimlari quyidagi ko'rsatkichlar bilan tavsiflanadi:

boshqaruv funktsiyalari va umuman korxona bo'yicha boshqaruv apparati xodimlarining soni;
menejerlar va mutaxassislar o'rtasidagi nisbat;
boshqaruv apparati xodimlarining malakasi;
boshqaruv apparati xodimlarining almashinuvi;
boshqaruv apparati xodimlarining ish vaqtidan foydalanishi.

Boshqaruv apparati xodimlarining sonini tahlil qilishda har bir funktsiya bo'yicha boshqaruv apparati xodimlarining haqiqiy soni normativ bilan taqqoslanadi. Boshqaruv apparatining haqiqiy sonining normativga muvofiqligi aniqlanadi aholining mos keladigan omili (K h):

K h = Ch n / Ch f

Qayerda h n- boshqaruv apparatining nazorat funksiyasiga muvofiq normativ raqami;
H f- boshqaruv apparatining haqiqiy miqdoriy xarakteristikalari umumlashtiruvchi ko'rsatkichlar orqali ochib beriladi:

boshqaruv apparati xodimlari sonining o'sish sur'ati;
ishlab chiqarish va sanoat xodimlarining o'sish sur'atlari (PPP);
ishchilar sonining o'sish sur'ati;
boshqaruv apparati xodimlarining DXH sonidagi ulushi:

d y \u003d H y / H

Qayerda Ch u
H- ushbu korxonadagi DXShlarning o'rtacha soni.

Tarkibiy bo'linmaga to'g'ri keladigan boshqaruv xodimlarining o'rtacha soni (m.k.) formula bilan aniqlanadi:

d n.y \u003d H y / n

Qayerda Ch u- ma'muriy va boshqaruv xodimlarining o'rtacha soni;
n- boshqaruv apparatining tarkibiy bo'linmalari soni (bo'limlar, ustaxonalar, xizmatlar, byurolar).

Rahbarlar, mutaxassislar va texnik ijrochilar o'rtasidagi miqdoriy nisbatni tahlil qilish uchun haqiqiy va standart miqdoriy nisbatlarni taqqoslash qo'llaniladi.

Miqdoriy nisbat tarkibiy bo'linmalar ishining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda belgilanadi. Shu bilan birga, har bir rahbarga kamida 2 nafar mutaxassis va 1 nafar texnik rahbar, har bir katta muhandisga kamida 2 nafar muhandis va 1 nafar texnik xodim talab qilinadi.

Malaka quyidagi ko'rsatkichlar bilan tavsiflanadi:

mamlakat, viloyat yoki xorijda malaka oshirish tizimida, oliy va o‘rta maxsus ta’lim muassasalari tizimida o‘z malakasini oshirgan boshqaruv apparati xodimlarining korxona boshqaruv apparati xodimlarining umumiy sonidagi qismi;
boshqaruv apparati xodimlarining malaka darajasi formula bilan aniqlanadi:

K c.c.

Qayerda H.s.— ilmiy darajaga ega bo‘lgan xodimlar soni;
H v.o.- oliy ma'lumotli va o'z mutaxassisligi bo'yicha ishlaydigan ishchilar soni;
Ch s.o.- o'rta maxsus ma'lumotli va o'z mutaxassisligi bo'yicha ishlaydigan ishchilar soni;
Ch w.r. boshqaruv xodimlarining umumiy soni.

Boshqaruv apparati xodimlarining almashinuvi quyidagi ko'rsatkichlar bilan tavsiflanadi:

Oqim koeffitsienti (K t) formula bilan aniqlanadi:

K t \u003d H y / H s.u.

Barqarorlik omili (Ks) formula bilan aniqlanadi:

K s \u003d H 3 / H s.u.

Qayerda Ch u- ishdan bo'shatilgan boshqaruv apparati xodimlarining soni o'z irodasi va hisobot davridagi boshqa sabablarga ko'ra;
3-bob- korxonada 3 yildan ortiq ishlagan boshqaruv apparati xodimlarining soni;
H s.u.- hisobot davridagi boshqaruv apparati xodimlarining o'rtacha soni.

Ish vaqtidan foydalanish bilan belgilanadi Har xil turdagi ishlar uchun mehnat unumdorligi (P y):

P y \u003d E / H y

Qayerda E- ushbu toifadagi ishchilar tomonidan ma'lum bir davr uchun tegishli o'lchov birliklarida bajarilgan mahsulotlar, ishlar, operatsiyalar hajmi;
Ch u- ma'lum bir ish hajmini bajarishga jalb qilingan rahbar xodimlarning soni yoki ushbu ish hajmini bajarishga sarflangan vaqt.

Boshqaruv faoliyatining iqtisodiy ko'rsatkichlari

Korxonani boshqarish tizimida mehnat samaradorligi (E o) formula bilan aniqlanadi:

E yuqori \u003d V / H boshqaruvi

IN- sotilgan mahsulot hajmi pul ko'rinishida;
H nazorati

Korxonani boshqarish tizimida mehnat samaradorligi (E t) formula bilan aniqlanadi:

E t \u003d R y / R v.p.

RU— pul ko'rinishida boshqaruv tizimining ishlashi uchun xarajatlar;
R v.p.- pul bilan ifodalangan mahsulotning umumiy qiymati.

Korxonani boshqarish xarajatlari standarti (N r.a.) formula bilan aniqlanadi:

N r.a. \u003d N y * Z y * (1 + d / 100) + R e

Ch u- boshqaruv apparatining o'rtacha soni standarti;
V— boshqaruv xodimlarining pul ko'rinishida o'rtacha yillik ish haqi;
d- ma'muriy va boshqaruv xarajatlarining progressiv standarti (sayohat puli va boshqalar), boshqaruv xodimlarining ish haqining foizi;
R e- boshqaruv mehnatini mexanizatsiyalash (orgtexnika) ni saqlash va ulardan foydalanish bilan bog'liq xarajatlarning yillik miqdori, shu jumladan elektr energiyasi, qog'oz, profilaktika va kapital ta'mirlash va boshqalar xarajatlari, pul ko'rinishida.

Sof ishlab chiqarish tannarxidagi boshqaruv apparati xarajatlarining ulushi (D.c.) formula bilan aniqlanadi:

D r.u. = Z a.u. / PE

Z a.u.
favqulodda holat- pul ifodasida sof mahsulot tannarxi.

Korxona foydasida boshqaruv apparati xarajatlarining ulushi (D p) formula bilan aniqlanadi:

D p = Z a.u. / P

Z a.u.- pul ko'rinishida boshqaruv apparati narxi;
P- pul ko'rinishida korxona foydasi.

Asosiy vositalarning faol qismi qiymatida boshqaruv apparati xarajatlarining ulushi (D o.f.) formula bilan aniqlanadi:

D o.f. = Z a.u. / F

Z a.u.- pul ko'rinishida boshqaruv apparati narxi;
F- pul ko'rinishida asosiy vositalarning faol qismining qiymati.

Korxona boshqaruv apparatining bir xodimiga to'g'ri keladigan sof ishlab chiqarish ulushi (D ch.p.), formula bilan aniqlanadi:

D ch.p. \u003d CHP / CH boshqaruvi

favqulodda holat- pul ifodasida sof mahsulot tannarxi;
H nazorati— boshqaruv xodimlarining oʻrtacha soni, shaxslar.

Ma'muriy apparatning bitta xodimini saqlash xarajatlari (R ex) formula bilan aniqlanadi:

R boshqaruvi \u003d W / C boshqaruvi

V- korxonada boshqaruv apparatini saqlash xarajatlarining umumiy miqdori, shu jumladan ish haqi, xizmat xarajatlari, xizmat safarlari va boshqalar, shuningdek boshqaruvni mexanizatsiyalash va avtomatlashtirishning turli vositalarini ishlatish bilan bog'liq xarajatlar. pul ko'rinishida ish;
H nazorati— boshqaruv xodimlarining oʻrtacha soni, shaxslar.

Boshqarish apparatining samaradorlik koeffitsienti (Ke) boshqaruv apparatining haqiqiy tuzilishi va sonining ilg'or analogga (standart) muvofiqlik darajasini baholash uchun foydalaniladi:

K e \u003d (A n / A f) * (Ch n / Ch f)

A n- tartibga soluvchi tuzilmada nazarda tutilgan, ularni shakllantirishning progressiv standartlariga javob beradigan bo'linmalar soni (xodimlar soni bo'yicha);
A f- korxonadagi tarkibiy bo'linmalarning haqiqiy soni;
Ch n, Ch f- mos ravishda barcha tarkibiy bo'linmalarda boshqaruv xodimlarining me'yoriy va haqiqiy soni, odamlar.

Axborot mahsulotlari birligi narxi (C in) axborot mahsulotlarini tayyorlash, yaratish, to'plash, uzatish va sotish bilan bog'liq xarajatlar miqdori sifatida belgilanadi:

C in \u003d M o + Z o + Z va + C n.r.

M o- ishlab chiqarilgan axborot mahsuloti birligiga (qog'oz, axborotni saqlash qurilmalari, dasturiy ta'minot va boshqalar) sarflangan asosiy materiallarning narxi;
W o- ushbu turdagi axborot mahsuloti birligini tayyorlash va ishlab chiqarishda bevosita ishtirok etuvchi boshqaruv xodimlarining asosiy ish haqi;
W va- axborotni qidirish, olish, qayta ishlash, uzatish va foydalanish bilan bog'liq bo'lgan ushbu turdagi axborot mahsuloti birligiga to'g'ridan-to'g'ri xarajatlar;
BILAN n.r.. - axborot mahsulotlarini ishlab chiqarish bilan bog'liq qo'shimcha xarajatlar miqdori, shu jumladan. amortizatsiya, elektr energiyasi xarajatlari, boshqaruv xodimlarini saqlash axborot xizmati va hokazo.

O'qish foydali bo'lishi mumkin: