Eine Sammlung von Fallstudien zum Thema Lean Manufacturing. Lean Production: Allheilmittel oder Quelle zusätzlicher Probleme? die wichtigsten Werkzeuge der Lean-Manufacturing-Methodik

Einführung:

Schulungsworkshop zum Erlernen der Werkzeuge des Lean Manufacturing und der praktischen Anwendung des Lean-Konzepts.

Die Ausbildung ermöglicht es, die Fähigkeit zur praktischen Anwendung von Werkzeugen am Produktionsstandort zu entwickeln und die Fähigkeiten zur Einbeziehung des Personals in die Praxis zur Erreichung der Leistungsziele des Unternehmens zu beherrschen.

Dirigiermethoden:

Praktische Gruppenübungen, Arbeit in Kleingruppen, Minivortrag, Fallstudien, Planspiel, Video- und Fotobeispiele aus den Projekten des Unternehmens

Trainingsformat:

Drei Tage: von 9:00 bis 17:00 oder von 10:00 bis 18:00.

Täglich zwei Kaffeepausen: jeweils 15-20 Minuten.

Tägliche Mittagspause: 60 Minuten.

Trainingsziele:

Das Personal des Unternehmens mit dem Konzept der schlanken Produktion und den Hauptrichtungen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität vertraut zu machen.

Zeigen Sie ein Modell der praktischen Anwendung von Lean-Tools in Unternehmen und prognostizieren Sie das Entwicklungsmodell des Produktionssystems im Unternehmen.

Erwerben Sie die praktische Fähigkeit, Leistungsverluste zu finden, die sich auf die Gesamtproduktivität des Personals, Verluste in der Produktionstechnologie und den Anlagenbetrieb auswirken.

Die Teilnehmer des Trainings mit dem Zusammenfluss des Konzepts der Lean Technologies und der internationalen Standards ISO 9000/1 vertraut zu machen.

Untersuchung des Implementierungsmodells von Lean-Tools (5C, VSM, SMED, Standardisierte Arbeit, Kaydzen) in den Produktionsabteilungen des Unternehmens.

Führen Sie Workshops am Produktionsstandort des Unternehmens durch, wodurch die Schulungsteilnehmer praktische Erfahrungen in der Implementierung von Tools vor Ort sammeln.

Entwickeln Sie basierend auf den Ergebnissen der Sitzung einen Aktionsplan für die Implementierung von Lean-Manufacturing-Tools in den Unternehmensbereichen.

Erwartetes Ergebnis:

Kennenlernen des Konzepts von Lean Manufacturing, der Anwendung eines Modells zur effektiven Steigerung der Arbeitsproduktivität am Produktionsstandort.

Beherrschen Sie die praktischen Fähigkeiten im Umgang mit 5S-Tools, VSM, SMED, standardisiertem Arbeiten, Kaydzen.

Kennenlernen der Werkzeuge, um das Personal des Unternehmens in ein ständiges Modell der Verbesserung der Produktion und der Entwicklung der Motivation einzubeziehen. Kaidzen.

Beherrschung der Fähigkeiten zur Durchführung dokumentierter Arbeiten an Werkzeugen, standardisierter Arbeit und Beteiligung.

Beherrschen Sie die Fähigkeiten, eine Arbeitsgruppe zu bilden, um Tools zu implementieren und Unternehmensleistungsziele zu erreichen.

Trainingsprogramm

Thema 1. Was ist Lean Production, das Konzept, die Rolle der Kultur als Quelle zur Steigerung der Produktivität des Unternehmens. Die Rolle von Lean-Technology-Konzepten im Modell der Produktionssysteme der modernen Industrie:

Das Konzept, die Rolle der Kultur als Quelle der Steigerung der Produktivität des Unternehmens.

Die Rolle der Konzepte schlanker Technologien im Modell der Produktionssysteme der modernen Industrie.

Mager, als Modell zur Bewertung der Effektivität des Produktionssystems eines Unternehmens.

Video- und Fotobeispiele der Projektumsetzung in Unternehmen, die Lean- / Lean-Production-Tools implementieren, Leistungsindikatoren (Messungen der Wirksamkeit von wirtschaftlichen Indikatoren, die Unternehmen durch die Implementierung von Lean-Potentialen / -Tools erhalten).

Thema 2 Grundlagen der schlanken Fertigung, 7 Arten von Verlusten in der Gesamtarbeitsproduktivität (wie sich Verluste auf die Produktivität des Produktionspersonals auswirken):

Überproduktion;

Überbestand;

Zusätzliche Bewegungen;

zusätzliche Bewegung;

Erwartungen;

Änderung und Heirat;

Zusätzliche Verarbeitungsschritte.

Thema 3. Grundlagen der Lean Manufacturing, 5 Arten von Verschwendung Gesamteffizienz Unternehmen (wie sich Verluste auf die Effizienz der Budgetausführung des Unternehmens auswirken, die Auswirkungen auf die Kostenpositionen):

Verluste in der Designdokumentation (Designdokumentation);

Verluste in der Produktionstechnik;

Verluste in der Produktionsplanung;

Verluste in der Produktionsdisposition;

Verluste in Motivationsmodellen / Leistungsdisziplin / Leistungsrechnung.

Geschäftsübung, Fall für die Entwicklung von Managemententscheidungen zur Beseitigung von Schäden im simulierten Unternehmen, Suche nach Ursachen und Entwicklung von Maßnahmen zur Verhinderung der Wiederholung von Ereignissen.

Thema 4. Grundlagen der schlanken Fertigung, 6 Arten von Verlusten in der Anlagenproduktivität (die Auswirkungen von Verlusten auf den Betrieb von OEE-Produktionsanlagen):

Geräteausfälle;

Nachjustierung und Unterjustierung;

Verringerung der Geschwindigkeit der Ausrüstung;

Anlaufverluste;

Fehler und Korrekturen;

Kleine Stopps.

Teamarbeit, Diskussion für runder Tisch Lösungen zur Reduzierung von Verlusten im Unternehmen, Bestimmung der Hauptbereiche ihres Auftretens. Entwicklung eines Aktionsplans zur Kostensenkung im Unternehmen durch Eliminierung von Verlusten, Terminen, verantwortungsvollen, notwendigen Ressourcen.

Thema 5. SMED Gerätewechsel (einstufiges Gerätewechselsystem):

Anwendung standardisierter Arbeiten im Umstellungssystem (Verlustsuche und Rationierung.

SMED-Konzept, Aufteilung der Umstellung in extern und intern.

Ein Modell zur Lösungsfindung für den Übergang von interner Umstellung auf externe, die Verwendung des Kaydzen-Systems.

Erfahrung in der Entwicklung organisatorischer und technischer Lösungen zur Organisation eines Schnellwechselmodells.

Umstellungstechnik, was muss sich ändern, wenn sich das System ändert, wie steuern wir die Effizienz, Standardisierung von Prozessen.

Thema 6. Wie beginnt der Prozess der Implementierung von Tools in den Unternehmensbereichen? Methoden, Pflege von Berichtssystemen, Überwachung des Systems zur Durchführung von Projektaufgaben:

Die Rolle des Konzepts der schlanken Fertigung im Modell des Produktionssystems des Unternehmens.

Verständnis von Lean Production und Modellen seiner Umsetzung in die betrieblichen Strukturen, Bewusstsein der eigenen Verantwortung für Produktionsziele.

Vision von Modellen der Einbeziehung des Personals des Unternehmens in das Konzept der Einführung der Kultur des Produktionssystems. Verständnis des Konzepts der Leistungsverlustsuche.

Der Zusammenhang zwischen der Einführung von Lean-Manufacturing-Tools und der Umsetzung internationaler Qualitätsstandards.

Diskussion: Welche Bedingungen müssen vom Unternehmen (ITR, Mitarbeiter) für ein effektives System zur konsequenten Umsetzung von Lean-Manufacturing-Tools erfüllt werden?

Werkstatt in der Produktion

Thema 7. Arbeitskreis, was ist ein Arbeitskreis, thematische Aufgabenstellung und praktische Lösungen planen (Arbeit am Produktionsstandort):

Bildung von Arbeitsgruppen.

Untersuchung des Arbeitsraums und Identifizierung eines Pilotstandorts.

Workshop am Produktionsstandort, Suche nach Verlusten, Planung des Werkzeugeinsatzes, Erstellung eines Modells zur Bilanzierung der Effizienz (Bewertung des Ergebnisses).

Thema 8. 5S-System, praktische Arbeit am Arbeitsplatz, Organisation der Arbeit im Bereich, Methoden der Motivation und Einbindung des Personals in den Bereichen:

Sortieren von Materialien am Produktionsstandort;

Bestimmung eines Ortes für jedes Ding;

Arbeitsplätze/Anlagen/Produktionsstätte sauber halten;

Standardisierung der Arbeitsplätze / Werkerdokumentation der Baustelle (Instandhaltungsmethodik);

Umsetzung von Verbesserungen, Einbeziehung der Mitarbeiter in einen ständigen Kreislauf von Verbesserungen am Arbeitsplatz.

Diskussion am Produktionsstandort: Was wird für die Anwendung des Tools am Arbeitsplatz benötigt, wie kann die Anwendung von Lean Manufacturing systematisiert werden.

Thema 9.
Standardisiertes Arbeiten, standardisiertes Arbeiten am Arbeitsplatz durchführen, Arbeitsbelastung des Personals ermitteln, umladen und Verbesserungen entwickeln. Ausgleichsmöglichkeiten erkennen und Arbeitsproduktivität steigern:

Durchführung dokumentierter Arbeiten zur Durchführung von Standardisierungen, Berechnungen der Arbeitsbelastung von Mitarbeitern der Abteilungen.

Arbeiten mit Standardisierungsdokumenten.

Taktzeitberechnungsblatt.

Vorbereitendes Beobachtungsblatt.

Standardisierte Arbeitskarte.

Handgefertigtes Beobachtungsblatt.

Einheitliche Karte der standardisierten Arbeit.

Periodisches Arbeitsbeobachtungsblatt.

Tabelle der ausgewogenen Arbeit.

Bericht über die Umsetzung von Innovationen (Kaizen).

Verbesserungsergebnisse.

Gruppenarbeit: Planung von Änderungen am Arbeitsplatz, Prognose einer möglichen Steigerung der Arbeitsproduktivität als Ergebnis der Umsetzung der geplanten Änderungen in der Produktion.

Thema 10. Kaydzen, Leitung des Modells zur Einbeziehung der Mitarbeiter des Unternehmens in den Verbesserungsprozess (Kaydzen - Modell):

Was ist das Kaizen-Modell aus Sicht des Produktionspersonals, was bietet es für einen Mitarbeiter, Meister in der Produktion, Manager und Unternehmen?

Motivation. Motivationsmodelle, um die Mitarbeiter des Unternehmens in den Strom kontinuierlicher Verbesserungen einzubeziehen. Formen, Methoden, Dokumentation.

Systematische Sichtung des 5S- und TPM-Systems als Grundlage zur Verbesserung der Anlagenleistung und Reduzierung von Ausfallzeiten, Personaleinsatz und Verantwortung für die Einhaltung von Standards.

Formation methodische Grundlage effektive Arbeit zur Beseitigung von Produktionsausfällen, die Praxis der Ursachensuche am Produktionsstandort, die Einführung von Problemlösungsinstrumenten, die Messung der Wirksamkeit der eingesetzten Methoden.

Gefundene Lösungen erfolgreich in die Praxis umsetzen, Ergebnis messen.

Organisation von funktionsübergreifenden Fokusgruppen, Gruppierung nach Zielaufgaben, Suche nach konstruktiven Lösungen, Pflege der Berichtsdokumentation zur Leistung der Arbeitseffizienz.

Aufrechterhaltung dokumentierter Verfahren, Verständnis der Notwendigkeit, Produktionsgeschäftsprozesse zu regulieren, Standardisierung von Unternehmensverfahren im Bereich der Arbeitsplatzvorbereitung für Bediener und Einbeziehung in die Effizienzökonomie des Unternehmens.

Fokusgruppe: zu den Aufgaben der Produktionsentwicklung, Methoden der Veränderungsbildung, interfunktionales Team, Berichtswesen, Leistungsindikatoren.

Thema 11. Motivation des Personals bei der Umsetzung von Lean Production Tools:

Motivation. Was ist Motivation und welche Aspekte davon wirken sich auf die Erfüllung ihrer Aufgaben durch die Mitarbeiter aus?

Wie man die Einführung von Lean-Technologie-Tools mit dem Modell der Motivationspolitik des Unternehmens verbindet.

Wie man die aktuelle Motivation an die Aufgaben der Werkzeugimplementierung am Produktionsstandort anpasst. Erstellen eines Modells zum Festlegen von Aufgaben, Überwachen und Messen der Effektivität der Ausführung.

Entwicklung des Workflows für die Implementierung und Wartung des Projekts zur Entwicklung des Produktionssystems von Lean Manufacturing. Vorschriften, Methoden, Standards, systemübergreifende Leistungsindikatoren.

Unsere Dankesbriefe

Video aus der Schulung - Produktionsübung "Druckerei"

Video aus dem Training - ein Fragment des Trainings "Lean Production"

Das Projekt kann je nach den Zielen und Zielen des Kunden angepasst werden.

Senden Sie eine Anfrage oder Ihre Frage und wir werden uns mit Ihnen in Verbindung setzen

Die Implementierung der Lean-Methodik ist die beste Lösung für diejenigen, die in einem wettbewerbsintensiven Umfeld geschäftlich erfolgreich sein wollen. Die Einführung sollte mit dem Studium der Philosophie der Lean Manufacturing als solcher beginnen. Ein wichtiger Teil dieses Prozesses ist die Analyse dessen, was Lean-Manufacturing-Tools sind.

Was und wie kann mit Hilfe von Lean Tools und Techniken erreicht werden?

Kurz gesagt, Tools sind der kürzeste Weg, um:

reduzieren Sie die Kosten der Produktqualität
Transparenz der Managementprozesse
Steigerung der Kundenzufriedenheit mit den Produkten des Unternehmens
die Einbindung der Mitarbeiter des Unternehmens in den Produktionsprozess erhöhen und ihre Motivation steigern
den Ressourcenverlust zu reduzieren.

Wenn klar wird, welche der Richtungen zu dieser Moment die höchste Priorität für das Unternehmen haben, aber noch nicht ausreichend entwickelt sind, können Sie mit der Auswahl von Tools beginnen, um dieses spezielle Segment zu verbessern.

Eine Liste von Tools mit einer kurzen Beschreibung wird den Erneuerungsprozess im Unternehmen erheblich erleichtern.

25 wichtige Lean-Tools

Werkzeug	Die Essenz der Ereignisse		Richtige Organisation des Arbeitsplatzes: Sortieren + entfernen, was nicht verwendet wird Ordnen Sie in einer bequemen Reihenfolge, was verwendet wird Achten Sie auf Sauberkeit und Ordnung Erstellen Sie Kontrollstandards Verbessern Sie sich, indem Sie etablierte Standards anwenden.	Ziemlich schnelle Identifizierung von Problemen in der Produktion, die durch unsachgemäße Organisation des Arbeitsplatzes verursacht wurden, und deren Minimierung (z. B. Beseitigung von Ablagerungen von Werkzeugen, die vor einem Monat verwendet wurden und jetzt nur noch Zeitverschwendung sind, das richtige unter ihnen zu suchen) .
Andon (Andong)	Ein System, das sofort über ein Problem informiert, das während des Produktionsprozesses aufgetreten ist, und es Ihnen ermöglicht, den Prozess zu stoppen, bis der erkannte Fehler massiv geworden ist.	Rechtzeitige Beseitigung des Problems, wodurch in Zukunft keine Ressourcen mehr für die Beseitigung der Folgen eines Fehlers auf globaler Ebene aufgewendet werden müssen.
Engpassanalyse	Finden eines „Engpasses“ der Produktion („Engpass“), der es Ihnen nicht erlaubt, mehr Produkte in kürzerer Zeit herzustellen. Das Erweitern des Engpasses verbessert die Produktivität und die Kapazitätsausbeute.	Es gibt eine Verbesserung des schwächsten Elements in der Produktion, mit anderen Worten: „Schwache Glieder, auf Wiedersehen!“
Kontinuierlicher Fluss	Produktionsabläufe optimal ausrichten. Der korrekt aufgebaute Prozess erfordert kein Auffüllen des „Puffers“ und keine langen Unterbrechungen zwischen den Produktionsschritten.	Eliminierung von Verschwendung wie schlecht durchdachtem Transport, überschüssigem Lagerbestand, Zeitverschwendung.
Gemba (Schlachtfeld)	Bildung eines Verständnisses dafür, dass das Wichtigste in der Produktion passiert und nicht in den Büros der Geschäftsführung.	Das Management ist in den Produktionsprozess eingebunden, was es ermöglicht, die Disziplin zu stärken, die Reaktionszeit auf auftretende Probleme zu verkürzen und Informationen von der primären Quelle zu erhalten.
Heijunka (Planung)	Fähigkeit, Aufträge auf besondere Weise zu planen. Kundenaufträge werden in mehrere Kleinchargen aufgeteilt, die in einer bestimmten Reihenfolge aneinandergereiht werden. Es wird möglich, verschiedene Produkte so schnell wie möglich herzustellen und die Wahrscheinlichkeit von Risiken einer Unterbrechung des Produktionsprozesses dadurch zu verringern unterschiedliche Bühnen und Nichtlieferung des fertigen Produkts an den Kunden.	Dieses schlanke Werkzeug führt dazu, dass die Notwendigkeit, einen Materialvorrat zu haben, die Produktionszeit reduziert. Es reduziert Abfall, indem jede Art von Produkt häufiger hergestellt und der Lagerbestand (mit anderen Worten, eingefrorene Vermögenswerte) auf ein Minimum reduziert wird. Im Falle eines erzwungenen Stopps der Linie verfügt das Unternehmen über alle für den Kunden erforderlichen Produkte.
Hoshin Kanri (Richtlinieneinsatz)	Herstellen einer Verbindung zwischen "Strategie" und "Taktik": die Ziele des Managements mit den Handlungen der Vertreter der Produktion.	Das Management setzt Ziele für jeden Mitarbeiter, sie bewegen sich in diese Richtung. Ausreichende Kommunikation zwischen Management und Arbeitnehmern hilft, Verluste zu reduzieren. Das Unternehmen muss implementiert sein, um das Hoshin-Kanri-Tool zu verwenden.
Jidoka (Autonomisierung)	Die Ausrüstung ist teilautomatisiert. Die Suche nach dem Problem erfolgt in automatischer Modus. Es ist möglich, die Produktion zu stoppen, wenn ein Fehler erkannt wird.	Ein Mitarbeiter kann den Betrieb mehrerer Geräte gleichzeitig steuern. Dies führt zu geringeren Produktionskosten und minimiert auch den Aufwand für die Fehlerbeseitigung (im Vergleich zu einer nicht sofort erkannten, sondern erst am Ende des Produktionszyklus).
(ständige Verbesserung)	Der Einsatz von Kaizen-Werkzeugen ist eine Bündelung der Bemühungen aller Mitarbeiter des Unternehmens zur Herausbildung einer besonderen Unternehmenskultur und zur Erreichung gemeinsamer Ziele.	Der synergistische Effekt der Bündelung der Bemühungen der Mitarbeiter zur Kostensenkung wird faktisch zu einem „Perpetuum mobile“ für die Weiterentwicklung der Lean Production im Unternehmen.
JIT, (Pünktlich)	Das Produktions- und Liefersystem basiert auf dem "Abziehen" der vom Kunden zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigten Produktmenge. Gleichzeitig wird die prognostizierte Nachfrage praktisch nicht berücksichtigt. Erfordert Produktionssysteme wie Continuous Flow, Kanban, Taktzeit und Heijunka.	Diese Methode ist am effektivsten, wenn es notwendig ist, die Anzahl der hergestellten Produkte, die Rohstoffvorräte und die Größe zu reduzieren Produktionsstätten. Trägt zur Optimierung der Finanzströme bei.
(Zugsystem)	Reguliert den Fluss von Produkten und Rohstoffen innerhalb und außerhalb der Produktion. Mittels Signalkarten wird der Bedarf an Komponenten oder Fertigprodukten ermittelt.	Reduzierte Verschwendung und überschüssige Bestände. Es wirkt sich positiv auf die Ergebnisse der Inventur im Lager aus.
KPI (Leistungskennzahlen)	Das Metriksystem wird verwendet, um die vorrangigen Segmente der Unternehmenstätigkeit zu analysieren. Es ist ein starker Wachstumsstimulator für Mitarbeiter.	Von Mitarbeitern veränderbare Kennzahlen ermöglichen es, potenzielle Verluste und Risiken rechtzeitig zu erkennen und die gesetzten strategischen Ziele für das Unternehmen zu erreichen.
Muda (Verluste)	Alles loswerden, was für den Kunden (Verbraucher) wertlos ist.	Alles wissen mögliche Typen Verluste sollten rechtzeitig erkannt und minimiert werden, wodurch die Arbeitsqualität von Personal, Ausrüstung und der Organisation insgesamt verbessert wird.
PDCA (Plan-Do-Check-Act)	Eine iterative Methode, mit der Sie alle möglichen Verbesserungen implementieren und / oder Änderungen vornehmen können: Planen (Erstellen eines detaillierten Plans) Do (Umsetzung des Plans) Check (Leistungskontrolle) Handeln (überprüfen Sie die ergriffenen Maßnahmen auf Effizienz, entwickeln Sie ggf. produktivere Maßnahmen)	Mit PDCA können Sie einen systematischen Ansatz zur Lösung aufkommender Probleme finden, Verbesserungen implementieren und Experimente durchführen: Plan (Hypothese) Do (Hypothesen in die Praxis umsetzen) Check (Bewertung der Wirksamkeit von Maßnahmen) Maßnahmen ergreifen (Änderungen implementieren, erneut versuchen)
OEE (Gesamtanlageneffektivität, Gesamtanlageneffektivität)	Ermöglicht es Ihnen, drei Arten von Verlusten im Zusammenhang mit dem Betrieb von Geräten zu verfolgen: Qualität, Verfügbarkeit, Produktivität.	Ermöglicht es Ihnen, zu verstehen, wie effizient die Ausrüstung betrieben wird. Dies ist ein ausgewogener Indikator, mit dem Sie die Rentabilität der Produktion steigern und ihre Herstellbarkeit verbessern können. Erreicht die OEE 100 %, dann produziert das Unternehmen so schnell wie möglich ein fehlerfreies Produkt unter Berücksichtigung der verfügbaren Technologien ohne Ausfallzeiten.
(Fehlerschutz, Narrenschutz)	Schaffung von Methoden, die das Auftreten von Fehlern im Produktionsprozess verhindern. Das Hauptziel ist zu erreichen „0 % defekt“.	Die mit der Fehlervermeidung verbundenen Kosten sind deutlich geringer als die, die einem Unternehmen bei regelmäßigen Inspektionen und erst recht bei der Behebung von nach langer Zeit festgestellten Mängeln entstehen.
Ursachenanalyse	Diese Faktoren haben in der Produktion nichts zu suchen. Ihre Identifizierung erfolgt nach dem Prinzip der „fünf Warums“. Das heißt, Sie müssen die Frage „Warum?“ stellen. mindestens 5 Mal in Bezug auf jeden Faktor, der die Produktion negativ beeinflusst.	Das Beheben der Grundursachen von Problemen kann dazu beitragen, ähnliche Situationen in Zukunft zu vermeiden.
Visual Factory (Visualisierung der Produktion)	Es werden einfache Indikatoren verwendet. Sie dienen dem Informationsaustausch.	Jeder Mitarbeiter versteht anhand der Daten des Informationssystems (Farbe, Ton und andere Signale) die aktuelle Situation.
VSM ( , Wertstromkarte)	Ein Lean-Tool, mit dem Sie Prozesse, die Mehrwert schaffen, visuell von solchen trennen können, die dies nicht tun.	Eine bequeme Lösung für die Planung zukünftiger Änderungen.
(Universaldienst Ausrüstung)	Eine Methode der schlanken Fertigung, deren Kern darin besteht, jeden Mitarbeiter des Unternehmens in die Wartung der Ausrüstung einzubeziehen, und nicht nur Techniker. Der Zweck von TPM besteht darin, die Lebensdauer und Effizienz der Ausrüstung zu erhöhen.	Verringerung der Anzahl von Ausfallzeiten, Fehlern bei der Arbeit mit Geräten, Unfällen. Stärkung des Verantwortungsbewusstseins jedes Mitarbeiters.
Taktzeit (Taktzeit)	Ein Indikator für die Häufigkeit, mit der der Kunde Produkte bestellt. Außerdem kann die Taktzeit den Zeitraum widerspiegeln, in dem das Unternehmen den Kunden mit den freigegebenen Produkten versorgt. Kann mit der Formel berechnet werden: Geschätzte Produktionszeit /Nachfrage der Verbraucher.	Ermöglicht es Ihnen, die erforderliche Leistung eines bestimmten Produktionsbereichs zu ermitteln, um die Kundenanforderungen zu erfüllen.
Standardisiertes Arbeiten	Anweisungen für die nahezu ideale Durchführung einer bestimmten Operation. Dieses Dokument wird ständig überprüft und aktualisiert. Wenn das Unternehmen über die gleiche Ausrüstung verfügt, sollte es nach einer einzigen standardisierten Methode arbeiten (optimal). Höchste Effizienz wird durch die Verwendung interaktiver Dokumente erreicht, die schnell geändert und ergänzt werden können.	Verluste werden reduziert (aufgrund der Verwendung nur der besten Erfahrung). Das Risiko, ein minderwertiges Produkt herzustellen, wird reduziert.
SCHLAU (Intelligente Ziele)	Diese Abkürzung enthält die folgenden Wörter: Spezifisch, Messbar, Erreichbar, Relevant und Zeitspezifisch. In der russischen Version klingt es so: Das Ziel ist spezifisch, messbar, erreichbar, relevant, zeitlich definiert.	Bei schlecht durchdachter Kommunikation oder einem fehlerhaften Aufgabenverständnis kommt es zwangsläufig zu Verlusten. Ein richtig gesetztes Ziel ermöglicht es, dieses Problem zu beseitigen.
6 Gründe für verminderte Leistung	Die häufigsten Gründe für Leistungseinbußen sind: Ausfälle, Anpassungen, kurze Stillstände, Verlangsamungen, Betriebsausfälle, Produktionsausfälle.	All diese Gründe sind ein Aufruf zum Handeln. Ausfallzeiten können nur reduziert werden, indem alle Probleme konsequent angegangen werden.
(Schnelle Umstellung)	Eine Reihe von Fertigungstools, die auf den Prinzipien der schlanken Fertigung basieren und eine viel schnellere Fehlersuche (bis zu 10 Minuten) von Geräten ermöglichen. Die Umstellung basiert auf zwei Aktionen: intern und extern. Interne Aktionen sind mit dem Stoppen des Geräts verbunden, während externe Aktionen ausgeführt werden können, während das Gerät läuft. Die SMED-Technik beinhaltet die Transformation von Handlungen von intern nach extern.	Es wird einfacher, kleine Chargen von Produkten herzustellen, und verlängert die Zeit nützliche Arbeit Ausrüstung.

Phasen der Implementierung von Vending Lean Tools

Es ist klar, dass Unternehmen, die die Notwendigkeit von Lean Management erkannt haben, bereit sind, Änderungen in ihren Aktivitäten vorzunehmen, die sich in Zukunft auszahlen werden. Aber Sie müssen verstehen, dass es viel einfacher ist, Lean Manufacturing in westlichen Unternehmen zu implementieren.

Zumindest, weil sie mit Management (regelmäßig, fest) und ausreichender Transparenz interner und externer Prozesse vertraut sind. Und für inländische Unternehmen sind diese Merkmale im Gegenteil uncharakteristisch. Aber allerlei Formalitäten und Bürokratie, allzu komplizierte Geschäftsprozesse werden in Hülle und Fülle präsentiert.

Damit die Implementierung von Lean-Tools reibungslos und effektiv verläuft, muss zunächst daran gearbeitet werden, die Denkweise zu ändern und gewohnte Muster aufzugeben, die scheinbar funktionieren, Unternehmen aber tatsächlich an den Rand des Abgrunds bringen:

Die jüngere Geschichte zeigt eine äußerst ungleichmäßige Verteilung innovativer Technologien im Kontext der Weltwirtschaft. Dies steht in direktem Zusammenhang mit der internationalen Verteilung von Arbeitskräften, insbesondere von Geringqualifizierten. Je billiger die Arbeitskraft, desto weniger Anreize für das Unternehmen, seine Effizienz zu steigern. Als Ergebnis dieser Verteilung werden reiche Länder reicher und arme Länder werden ärmer...

Olga Andrienko-Bentz, Leiterin Business Advisory, PwC Ukraine

Auch für viele heimische Unternehmen Hauptziel bleibt noch, den maximal möglichen Gewinn zu erzielen. Unter modernen Bedingungen sollte die Minimierung von Verlusten im Vordergrund stehen, was in der Folge garantiert zu der gleichen Gewinnsteigerung führt:

Die Hauptaufgabe des Geschäfts ist das Überleben und Hauptprinzip Betriebswirtschaft ist nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Vermeidung von Verlusten ...
Peter Drucker, eines der Wirtschaftsgenies des 20. Jahrhunderts, ein bekannter Managementtheoretiker

Gleichzeitig ist es schwer, die Bedeutung systematischer und globaler Lean-Praktiken zu unterschätzen:

Zunächst waren dies Punktverbesserungen, der Kampf gegen große Verluste. Dann kamen wir zu dem Punkt, an dem es notwendig war, einen systematischeren Ansatz aufzubauen, der sowohl den Umfang des gesamten Unternehmens als auch alle Bereiche seiner Tätigkeit abdeckt. Wir sind gekommen, um ein System der kontinuierlichen Verbesserung aufzubauen. Das wird bei ArcelorMittal eingeführt...
Yury Kalko, Leiter des Betriebsverbesserungsdienstes und ArcelorMittal Kryvyi Rih

Worauf sollten Sie sich vorbereiten, bevor Sie mit der Implementierung von Lean-Manufacturing-Techniken beginnen?

Zumindest die Tatsache, dass die Schaffung eines ständig funktionierenden und effektiven Systems zur Aktualisierung des Unternehmens und zur Verbesserung der Qualität der Personalarbeit anstelle von vereinzelten Versuchen, hier und da „in Ordnung zu bringen“, eine schwierige Aufgabe ist, die die Schaffung neuer Stellen erfordert und sogar ganze Strukturen parallel zur Abschaffung bestehender, Investitionen und Beharrlichkeit .

Das Schwierigste für das Unternehmen und den Auftragnehmer ist eine radikale Änderung ihrer Arbeitsweise. Es ist wichtig zu erkennen, dass die Lean-Projektausführung keine Transformation über Nacht ist, sondern Langstrecke lernen, testen, analysieren und verbessern...
J. Jonfrido, Procter und Gamble

Schritte zur schlanken Fertigung

Ein schrittweiser Implementierungsalgorithmus könnte wie folgt aussehen:

Die Wahl einer Führungskraft, die bereit ist, Verantwortung für die Herbeiführung von Veränderungen zu übernehmen
Das Wissen über die Lean-Methodik zu erhalten, außerdem so nah wie möglich an der Originalquelle, nicht verzerrt. In Zukunft soll dieses Wissen werden neues System Werte des Leaders, die er ganzheitlich umsetzt, und nicht als punktuelle Halbheiten
Identifizierung der kritischsten Segmente der Unternehmensaktivitäten
Verluste nach Möglichkeit feststellen und eliminieren
Kartenerstellung: aktueller und voraussichtlicher Zustand des Meldeobjekts
Praktische Arbeit an der Implementierung von Lean, was sehr wünschenswert ist, um für alle Beteiligten sichtbar zu sein
Konsolidierung der in verschiedenen Bereichen erzielten Ergebnisse

Scott Anthony, David Duncan, Pontus Siren bieten etwas Ähnliches in ihren Empfehlungen, wie man den Innovationsmotor in 90 Tagen starten kann:

Der Erfolg hängt auch maßgeblich davon ab, ob es dem Unternehmen gelingt, die folgenden Voraussetzungen zu schaffen:

jedem Mitarbeiter den Weg aufzeigen, den er gehen kann, um dem Unternehmen den größtmöglichen Nutzen zu bringen;
ein Arbeitsumfeld organisieren, in dem jeder Mitarbeiter die Möglichkeit hat, sein Potenzial zu offenbaren, Instrumente zur kontinuierlichen Verbesserung zu nutzen und offen über seine Ansichten zur Weiterentwicklung des Unternehmens zu sprechen;
bilden ein effektives Zusammenspiel aller Abteilungen des Unternehmens, das Ihrem Produkt in den Augen der Verbraucher einen maximalen Mehrwert verleiht.

Lean Production und seine Werkzeuge sind eine wichtige Etappe in der Entwicklung proeuropäischer Länder. Ursprünglich wurde es in der Industrie verwendet, aber jetzt gibt es eine IT-Interpretation und sogar für den Dienstleistungssektor.

Wenden Sie mindestens die Hälfte dieser Techniken, Prinzipien und Methoden der Geschäftstätigkeit an - und die Steigerung der Qualität des Produkts und der Qualität der Arbeit insgesamt wird offensichtlich sein.

Fall Nr. 9. Erfahrung in der Implementierung von Lean Manufacturing in einem kleinen Produktionsunternehmen B letzten Jahren Die Entwicklung der Unternehmen des St. Petersburger Polymerclusters hat ein neues qualitatives Niveau erreicht. Neben der Beherrschung neuer Methoden der Kunststoffverarbeitung und einer systematischen Herangehensweise an das gesamte Produktionsmanagement wurden im Unternehmen professionelle Standards entwickelt und mit der Umsetzung einer schlanken Produktion begonnen. Lean Manufacturing ist ein Geschäftskonzept, das darauf abzielt, Verschwendung im Produktionsprozess zu minimieren. An der Umsetzung der Innovation sind alle Ebenen der Spezialisten des Unternehmens beteiligt, angefangen bei den Geschäftsführern, die für die Bildung der wirtschaftlichen und organisatorischen Grundlagen für die Umsetzung des Konzepts verantwortlich sind, bis hin zu den Gießereiarbeitern. Die Hauptaufgabe besteht darin, die Produktivität in den Unternehmen des Clusters zu steigern, um die Wettbewerbsfähigkeit der hergestellten Produkte zu steigern. Lean Manufacturing muss auf alle Unternehmen im Cluster ausgeweitet werden, damit die Veränderungen systemisch wirken. Chudo-Yarmarka LLC wurde zum Pilotunternehmen für die Einführung dieses Konzepts. Das Projekt startete im April 2014. Für eine effektivere Umsetzung von Lean Production wurde ein Vertreter des internationalen Unternehmens „Solving Efeso“ eingeladen, das sich mit der Unterstützung der Umsetzung von Organisationsprojekten beschäftigt. Unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Produktion und der einzigartigen Aspekte des Unternehmens wurden die folgenden Phasen des Projekts gebildet. Etappe 5 Abfahrt nach Neues level Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit Stufe 4 Verlustreduzierung Stufe 3 Beseitigung spezifischer Probleme Stufe 2 Modernisierung / Reorganisation des Produktionssystems Stufe 1 Bildung von Arbeitskreisen und Lenkungskreis zur Organisation von Lean Production Workbooks; Berufsbeschreibungen; Prof. Standards; Arbeitsprozesse. Arbeit an der Organisation von Standorten Auftrag zur Einrichtung des Ausschusses Abb. 5.?. Phasen der Umsetzung der schlanken Produktion In der Anfangsphase der Umsetzung der schlanken Produktion waren die Hauptkräfte darauf gerichtet, Verlustquellen, Kontamination von Rohstoffen und Ausrüstung zu finden. Wurde gehalten Umfassende Untersuchung Maschinen und Anlagen. Wie in der Lean Manufacturing üblich, werden diese Operationen nun verpflichtend laufend durchgeführt. Die Hauptidee des Konzepts ist die ständige Aufrechterhaltung des Referenzproduktionszustands, was nicht nur eine regelmäßige Reinigung und Überwachung des Zustands der Ausrüstung erfordert, sondern auch die Kontrolle der Bewegung von Dokumenten. Um die Produktivität der Arbeit zu steigern und ihre Ausführung zu kontrollieren, wurden für mehrere Berufe neue Berufsbilder und Berufsnormen vorgeschrieben. Neue Dokumente enthalten jetzt Anforderungen an die schlanke Fertigung. Im September 2014 war der Projektimplementierungsprozess zu etwa 70 % abgeschlossen. Das Problem, mit dem das Management des Unternehmens konfrontiert ist, hängt mit dem Widerstand gegen organisatorische Veränderungen zusammen. Dies macht sich besonders bei den Mitarbeitern bemerkbar, die seit mehr als 5 Jahren im Unternehmen arbeiten und an ein weniger anspruchsvolles Produktionssystem gewöhnt sind. In einer solchen Situation hat das Clustermanagement zwei Möglichkeiten, das Problem zu lösen: Menschen von der Notwendigkeit von Veränderungen zu überzeugen oder das Personal durch ein neues zu ersetzen, wobei bereits erhöhte Anforderungen an Neuankömmlinge gestellt werden. Eines der Beispiele, das die Mitarbeiter dazu motiviert, das Konzept der Lean Manufacturing anzunehmen, war eine demonstrative Generalreinigung von Betriebsmitteln in der Produktionshalle, durchgeführt von den Geschäftsführern der Cluster-Unternehmen: Im Mai 2014 haben sie selbst eine der Schlüsselmaschinen gereinigt und gewaschen in der Sandretto 114 Produktion. Es ist klar, dass die Einstellung neuer Mitarbeiter in modernen Bedingungen ist eine ziemlich schwierige Aufgabe, da gleichzeitig neue Ressourcen für die Ausbildung von Mitarbeitern und deren Anpassung an die Bedingungen und Anforderungen des Unternehmens aufgewendet werden müssen. Ein Teil des neuen Personals zeigt sich bereits erhöhtes Niveau Produktivität, aber gleichzeitig wirkt sich der Einfluss der "Alten" der Produktion aus, die eine vollständige Konsolidierung des Ergebnisses verhindern. Trotz der aufgeführten negativen Auswirkungen ist die Unternehmensleitung von der positiven Wirkung der Einführung des Lean-Manufacturing-Konzepts überzeugt. Schon jetzt können wir über die Reduzierung der Kosten, die Verringerung der Wahrscheinlichkeit von Fehlern sowie die Verbesserung der Qualität und die Gewährleistung der Produktionsstabilität im Allgemeinen sprechen. Fragen für den Fall: 1) Vergleichen Sie das Konzept der Lean Manufacturing mit traditionellen Formen der Organisation des Produktionsprozesses. Welche Indikatoren können die Wirksamkeit dieses Konzepts belegen? 2) Finden Sie anhand von Literaturquellen weitere Beispiele für die Umsetzung von Lean Manufacturing in heimischen Unternehmen. Halten Sie im Seminar eine Präsentation darüber. 3) Denken Sie darüber nach, wie sich ein Fertigungsunternehmen organisatorischen Veränderungen widersetzt? komm mit dem Problem klar

2017 fand die IX. Gesamtrussische Konferenz statt, deren Organisator Quorum* ist.

Die Konferenz brachte Fachleute auf dem Gebiet des industriellen Personalwesens zusammen, um Themen wie die Einführung professioneller Standards, den Mangel an qualifiziertem Personal, die Steigerung der Arbeitsproduktivität, den Aufbau effektiver Motivations- und Vergütungssysteme und andere wichtige Themen in diesem Bereich zu diskutieren.

Das Thema Lean Manufacturing wird für immer mehr Unternehmen relevant.

Hier einige wichtige Fragen zum Thema „Lean Production“ und Innovationen in der Produktion, die von Vertretern von RusHydro, Evraz, Bashneft, Vympel, Don GSK, Pharmstandard, MMK und vielen anderen diskutiert wurden.

Wird das Personal reduziert, fängt automatisch die Angst vor Innovation und Rationalisierung an. Sie argumentieren so, wenn ich etwas anbiete, das die Produktivität erhöht, dann reduzieren sie, wenn nicht ich, dann meinen Nachbarn, dadurch helfe ich durch die Steigerung der Produktivität, die Zahl der Mitarbeiter zu reduzieren. Dies ist ein schwerwiegender Stopp, der bei der Arbeit an der Einführung von Innovationen in die Produktion überwunden werden muss.
Es gibt eine hohe Mitarbeiterfluktuation. Einer der Gründe ist die Diskrepanz zwischen dem deklarierten und dem tatsächlichen Lohn aufgrund von Produktionsausfällen. Für Arbeitnehmer macht es einen großen Unterschied. Es ist unrealistisch, Produktivität mit einem festen Gehalt zu motivieren. Es ist auch unrealistisch, die Produktivität zu motivieren, wenn der variable Anteil der Gehaltssumme weniger als 30 % beträgt. Auch die Motivation durch Anrechnung des Jahresbonus ist wirkungslos. Es bleiben nur riskante Lohnsysteme, wenn Sie auf dem Markt um Personal konkurrieren. In Bezug auf die Produktivität ist das Lohnsystem ein ernsthafter Stopper.
Nun zur Verwaltung. Bei der Einführung von Änderungen spielen Managemententscheidungen die Hauptrolle. Auf dem heutigen Markt ist es keine sehr realistische Geschichte, eine Managementstrategie für mindestens 6 Jahre vorzulegen. Die meisten Tops denken: „Warum, wenn sich die Ziele jedes halbe Jahr, jedes Jahr ändern?“ Wenn Manager nicht wissen, wie sie mit kalkulierten Pilotprojekten und Prognosen umgehen sollen, und nicht mit Experten, dann leidet die Qualität von Managemententscheidungen sehr stark. Und das wirkt sich direkt auf die Produktivität aus.
Lean Manufacturing ist die einzige Voraussetzung für eine nachhaltige Produktivitätssteigerung. Dafür gibt es viele wirtschaftliche Gründe. Wenn Lean Manufacturing richtig umgesetzt wird, dann wird qualifiziertes Personal freigesetzt und es wird möglich, weniger qualifiziertes Personal ohne Verlust anzuziehen. Umsetzungstools gibt es viele, aber leider gibt es in den meisten Unternehmen Probleme mit den Umsetzungszielen

Wir präsentieren die Sommervorträge auf der Konferenz

FABRIK DES WACHSTUMS-2018 von Dmitry BARVINOK, UEC SATURN

Erfahrung in der Implementierung von Lean Manufacturing UEC Saturn

Im Jahr 2009 beschloss UEC Saturn unter Berücksichtigung der bestehenden Probleme mit Produktivität und Ausfallzeiten, die Arbeit an "Lean Production" zu systematisieren. Wurde gehalten große Menge Lernen. Der Implementierungsservice ist von 6 auf 12 Personen angewachsen.

Wie führt man Schulungen durch? Basierend auf den Erfahrungen unserer Kollegen haben wir uns für den Projektansatz entschieden. Gerade der Projektansatz hat dazu beigetragen, viele Fehler zu vermeiden. Tatsächlich haben sie mit 12.000 Mitarbeitern anfangs „Patchwork-Projekte“ umgesetzt, dann große Teile des Unternehmens in ihren Verantwortungsbereich eingebunden.

Jetzt läuft der Lernprozess so ab: 90% der Meister und Manager haben die „Fabrik der Prozesse“ – die Hauptschulungen – bestanden. Als Feedback erhielten wir Feedback, dass „es auf dem Papier einfach ist, aber Sie versuchen es mit Eisen!“ Zu diesem Zweck wurden mehrere Unternehmensplanspiele entwickelt, die den Produktionsprozess vollständig simulieren. Zunächst haben alle Direktoren und Spitzen diese Simulation bestanden.

Basierend auf den Ergebnissen jeder Runde wurden die Ergebnisse zu Sicherheit, Qualität, Produktionskultur, Kosten und Auftragserfüllung zusammengefasst. Infolgedessen war es auch notwendig, nicht nur die Ausrüstung zusammenzubauen, sondern auch wirtschaftliche Indikatoren zu berechnen - die Anzahl und Positionen des Personals, die Anzahl der traumatischen Situationen usw.

Für die Entwicklung von Lean Thinking vergeben wir „Green Belts“ – eine qualifizierende Kategorie für dieses Thema. Trainer für die Entwicklung von Produktionssystemen bestehen nur aus Mitarbeitern unseres Dienstes, sie führen Schulungen durch. Infolgedessen müssen Sie das Projekt in Ihrem Verantwortungsbereich schützen und umsetzen. Nach Erhalt der Qualifizierungskategorie wird dem Teilnehmer ein Zertifikat ausgestellt. Heute haben 40 unserer Führungskräfte einen grünen Gürtel.

Die nächste Kategorie ist der schwarze Gürtel. Das sind Menschen, die in ihrem Bereich wiederholt Projekte durchgeführt haben, die bereits Prozessberater sind. Wir haben 30 solcher Führer. Auch für die Grün- und Schwarzgurt-Qualifikation haben wir eine materielle Motivationskomponente. Es gibt auch einige KPI-Komponenten für jede Führungskraft und jeden Bewerber für die Qualifikationskategorie.

Wir evaluieren regelmäßig den Schulungsfortschritt aller Ingenieure und Techniker. Jetzt werden in unserem Unternehmen Projektmanagement und ein Produktprogramm aktiv umgesetzt. Die Hauptaufgabe besteht darin, alle initiierten Projekte zu ihrem logischen Ende zu bringen. Wir binden das Produktionspersonal über das automatisierte System zur Einreichung von Vorschlägen ein. Die Erfahrung mit der Umsetzung von Papiervorschlägen hat keine Wirksamkeit gezeigt. Jeder Arbeiter hat die Möglichkeit, seinen Vorschlag zu machen, daran erinnern wir regelmäßig auf Informationstafeln und Bannern. Wir veranstalten Wettbewerbe, bieten materielle Motivation - ein Angebot - ab 200 Rubel.

Um effizient zu arbeiten und wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen produzierende Unternehmen flexibler werden und modernen Anforderungen folgen.

Autor der Veröffentlichung

Kreation ist eine inspirierende Idee und erfreut sich neuerdings großer Beliebtheit in Russland. Russische Hersteller sind mit der Tatsache konfrontiert, dass es einfach unmöglich ist, wettbewerbsfähige Waren herzustellen, ohne die Produktionskosten zu senken. Ein immer perfekteres Produkt zu schaffen, Aufwand und Investitionen schrittweise zu minimieren, sieht äußerst verlockend aus, ist aber auf den ersten Blick völlig unrealistisch. Doch während einige über die Schwächen und Vorzüge der Theorie diskutieren, setzen andere diese inspirierenden Ideen aktiv in die Praxis um.

Wir machen Sie auf ein Kapitel aus dem Buch aufmerksam James P. Womeck Und Daniel T. Jones(Reihe), erschienen in diesem Jahr im Verlag, illustriert mit einem Koffer Gorki Automobilwerk, die Teil der Holding ist und die Prinzipien des Lean Manufacturing erfolgreich in die Praxis umsetzt.

Lean Manufacturing als Abhilfe Muda

Muda. Dies ist eines der japanischen Wörter, die Sie einfach kennen müssen. Es klingt ein wenig seltsam, nicht wahr? Aber so soll es klingen, denn Muda bedeutet Verschwendung, Verschwendung, also jede Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber nichts schafft Werte. Das sind Fehler, die korrigiert werden müssen. Dies ist die Produktion von Produkten, die niemand braucht (wodurch sich fertige Produkte in Lagerhäusern in Bergen ansammeln). Dies ist die Ausführung von Aktionen, ohne die es durchaus möglich ist. Dies ist die zwecklose Bewegung von Personen und Gütern von einem Ort zum anderen.

Taiichi Ono(1912-1990), Geschäftsführer Toyota, der leidenschaftlichste Verlustkämpfer, den die Welt je gekannt hat, hat sieben Typen etabliert Muda. Wir haben noch eine hinzugefügt. Vielleicht gibt es noch andere Arten Muda. Aber egal, wie viele es sind, es ist schwer, dem nicht zuzustimmen Muda ist buchstäblich überall. Schauen Sie sich nur an, wie ein einfacher Arbeitstag in einer typischen Organisation abläuft. Wenn Sie lernen, besser zu sehen Muda, Sie werden feststellen, dass es so viele Verluste gibt, von denen Sie nie geträumt haben.

Zum Glück für uns dort Mager- ein hervorragendes Mittel zur Bekämpfung Muda. Deshalb spricht man von Lean Manufacturing sparsam, was es Ihnen ermöglicht, mehr zu tun und weniger auszugeben - weniger menschliche Anstrengung, weniger Ausrüstung, weniger Zeit und weniger Produktionsfläche - und gleichzeitig näher daran kommt, dem Verbraucher genau das zu geben, was er will.

GAZ-Fall
Die Ideen der Lean Manufacturing haben bereits begonnen, in der Praxis russischer Unternehmen Fuß zu fassen. Das Management von GAZ hat sich eine ehrgeizige Aufgabe gestellt – innerhalb von drei Jahren ein sich erfolgreich entwickelndes Unternehmen zu schaffen, das in der Lage ist, auf dem Markt mit westlichen Herstellern in der Kategorie zu konkurrieren, ein Unternehmen, das ein hohes Einkommen erzielt und Menschen würdig ist Löhne. Die Spezialisten des Gorky Automobile Plant formulierten eine sehr spezifische, aber schwierige Aufgabe, um die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten zu steigern: Es war notwendig, ihre Qualität zu verbessern und gleichzeitig die Produktionskosten zu senken. Angesichts der Verteuerung vieler Ressourcen schienen sich diese beiden Prozesse auf den ersten Blick gegenseitig auszuschließen. Dann beschloss das Management, das japanische TPS-Produktionsverbesserungssystem einzuführen, das von Toyota-Spezialisten im Werk entwickelt wurde, oder.
Für GAZ war das Problem der Ehe relevant. Verluste waren nicht nur mit den Kosten des defekten Teils verbunden, sondern auch mit den Kosten für die Notwendigkeit, überschüssige Kapazitäten und Werkzeuge vorzuhalten, zusätzlicher Transport, Lagerung, Entsorgung, überschüssige Arbeit und Überstundenvergütung. Darüber hinaus wurden unnötige Handlungen von Bedienern als Verluste angesehen. Zum Beispiel das Heben und Tragen schwerer Gegenstände, unnötige Bewegungen – wenn sich der Bediener bücken oder umdrehen muss, um das Teil zu übernehmen. Das Werk eliminierte den Zeitverlust, der mit Ausfallzeiten der Arbeiter verbunden war, die auf die Ankunft der erforderlichen Teile und Materialien, Reparaturen der Ausrüstung usw. warteten. Die Transportkosten wurden durch die Organisation von objektumschlossenen Bereichen und die richtige Platzierung der Ausrüstung auf einem Minimum gehalten.

Definition von Wert

Der Ausgangspunkt von Lean Thinking ist Wert. Der Wert eines Produkts/einer Dienstleistung kann nur vom Endverbraucher bestimmt werden. Die Wertschöpfung erfolgt durch den Produzenten. Aus Verbrauchersicht ist der Hersteller dafür da. Aus einer Reihe von Gründen ist es für einen Hersteller jedoch sehr schwierig, den genauen Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung zu bestimmen.

Was die Menschen am meisten interessiert, ist das spezifische Produkt, von dem der Hersteller glaubt, dass der Verbraucher es zu einem bestimmten Preis kaufen und dadurch die Lebensdauer des Unternehmens auf dem Markt verlängern sollte, und die Art und Weise, wie Produktqualität und Produktionseffizienz verbessert werden können, während gleichzeitig die Hauptkosten gesenkt werden Komponenten.

Als wir vor einiger Zeit in Deutschland waren, mussten wir feststellen, dass das Werteverständnis dort stark verzerrt war. Am meisten Seit dem Zweiten Weltkrieg konnten die Führungskräfte privater oder von Banken kontrollierter Unternehmen nicht zahlen besondere Aufmerksamkeit für kurzfristig Finanzkennzahlen. Sie erzählten uns gerne von ihren Produkten und technologische Prozesse. Selbst die ranghöchsten Manager konnten alle Merkmale der Produktion detailliert beschreiben, was sie Jahre brauchte, um sie zu perfektionieren. Aber wer bestimmt eigentlich den Wert von Produkten? Firmeningenieure! Ihrer Meinung nach ist es umso besser für den Produktionsprozess und umso mehr für den Verbraucher, je komplexer das Projekt und die zur Herstellung des Produkts verwendete Ausrüstung sind.

Die Leiter der deutschen Firmen waren in der Regel hervorragende technische Spezialisten. Arbeiten bedeutete für sie, das Produkt mit verschiedenen technischen Komponenten zu versorgen, die eigentlich niemanden außer diesen Spezialisten selbst interessierten. Als Antwort auf unsere Bemerkungen hörten wir folgende Einwände: . Sie erklärten ihr Versagen damit.

Das Hauptmerkmal der Krise der deutschen Industrie in der Zeit nach dem Ende war, dass die komplexen, einzigartigen Produkte und ausgeklügelten Technologien, für die deutsche Ingenieure eintraten, nicht nur teuer waren, sondern oft auch keinen Bezug zu den wirklichen Bedürfnissen der Verbraucher hatten. Kürzlich entdeckten wir auf einer Reise nach Japan eine weitere Verzerrung des Wertverständnisses. Bei der Wertermittlung war es für die Japaner sehr wichtig zu entscheiden wo genau es wird erstellt. Die meisten Führungskräfte, sogar in Firmen wie Toyota (das, wie Sie sich erinnern, der Schöpfer des Konzepts der schlanken Fertigung war), begannen den Prozess der Wertbestimmung mit der Beantwortung der Frage, wie sie ein Produkt in Japan entwerfen und herstellen könnten. Auf diese Weise versuchten sie, die Erwartungen der Gesellschaft an eine langfristige Beschäftigung zu erfüllen und stabile Beziehungen zu Lieferanten aufrechtzuerhalten. In Wirklichkeit ist es den Verbrauchern egal, wo ein Produkt entworfen und hergestellt wird. Die Hauptsache ist, wie sehr sie es brauchen, wie wertvoll es für sie ist.

Abgesehen von nationalen Unterschieden wird der Wertbegriff fast überall dort verzerrt, wo traditionelle Organisationen und Technologien sowie veraltete Vorstellungen von Skaleneffekten dominieren.

Eines der beeindruckendsten Beispiele für Wertmissverständnisse kommt aus der modernen Luftfahrtindustrie. Als langjährige Airline-Kunden konnten wir unsere Beobachtungen festhalten und analysieren, wie sich unser Verständnis von Wert von dem unterscheidet, was wir in der Umgebung gesehen haben. Unsere Definition von Wert war sehr einfach: sicher, mit minimalem Aufwand und zu angemessenen Kosten von einem Ort zum anderen zu kommen. Die Fluggesellschaften schienen Wert unterschiedlich zu verstehen. Für sie ging es vor allem darum, das Beste aus den vorhandenen Vermögenswerten zu machen, auch wenn das bedeutete, dass der Passagier, um von A nach B zu fliegen, auf Teufel komm raus umsteigen musste. Um diese Unannehmlichkeiten zu lindern, boten die Fluggesellschaften den Passagieren verschiedene zusätzliche Dienstleistungen an, wie Lounges für die Geschäftsleitung oder verschiedene Spielsysteme, die in jeden Sitz eingebaut waren. Gerade heute, während dies geschrieben wird, ist einer von uns insgesamt 350 Meilen gereist, um mit einer Gruppe von Industriellen über Lean Manufacturing zu sprechen. Von seinem Sommerhaus in Jamestown im Westen von New York musste er nach Holland, Michigan, gelangen und dabei Erie durchqueren. Bei minimalen Kosten dauerte eine solche Reise sieben Stunden. Eine der sieben Stunden, die unterwegs vergingen, verbrachte ich damit, das Flugzeug auf dem Flugplatz des Flughafens von Detroit zu rollen, und die zweite verbrachte ich damit, im Terminalgebäude zu warten. Warum würden Fluggesellschaften nicht mögen Northwest Airlines(und sein globaler Partner KLM), sowie Flugzeughersteller wie z Boeing oder Airbus in ihrem Bestreben, Kosten zu senken und den Service zu verbessern, anstatt die Kapazität der Airbusse immer mehr zu erhöhen, keine Kleinflugzeuge einzusetzen? Auf diese Weise können Sie den Umschlag der Flugzeugflotte steigern und mit kleinen Flughäfen auskommen (anstelle der riesigen Terminals in der Größe des Taj Mahal, die nach der Deregulierung der Fluggesellschaften gebaut wurden).

Einige Fluggesellschaften und Flugzeughersteller verteidigen ihr Wertverständnis äußerst aggressiv. Die veraltete Vorstellung von Effizienz lässt sie glauben, dass die beste Nutzung von Ressourcen und Technologie darin besteht, teure Transferzentren zu nutzen, um große Gruppen von Menschen in großen Flugzeugen zu transportieren. Dieser Ansatz zur Berechnung der Effizienz konzentriert sich auf nur zwei Elemente des Transportprozesses - auf Flugzeuge und Transferzentren. Es ist nicht verwunderlich, dass in diesem Fall der Blick auf die Gesamtsituation verloren geht.

Dadurch, dass sich dieser Ansatz in den USA seit 15 Jahren durchgesetzt hat, ist den Passagieren die Freude am Reisen vergangen (weil ihr Wertverständnis ganz anders ist als bei den Airlines), die Flugzeughersteller konnten nicht genug verdienen Geld (weil Fluggesellschaften es sich nicht leisten konnten, neue Flugzeuge zu kaufen) und Fluggesellschaften (außer Südwesten und ein paar andere, die zwar große Flugzeuge benutzten, aber eine klügere Flugstrategie anwendeten) gerieten für ein ganzes Dutzend Jahre in ein solches finanzielles Loch, dass sie nicht weit vom Bankrott entfernt waren.

Lean Manufacturing muss damit beginnen, den Wert genau in Bezug auf ein bestimmtes Produkt zu definieren, das bestimmte Eigenschaften hat und einen bestimmten Preis kostet. All dies muss im Dialog mit bestimmten Verbrauchern erfolgen, ohne Rücksicht auf die bestehenden Vermögenswerte und Technologien des Unternehmens. Kurz gesagt, die Wertdefinition ist der erste und wichtigste Schritt bei der Organisation von Lean Manufacturing. Die falsche Ware zu produzieren oder die falschen Dienstleistungen auf die richtige Art und Weise anzubieten, ist der richtige Weg, etwas zu erschaffen Muda.

GAZ-Fall______________________________________________
Die Einführung der Prinzipien der schlanken Produktion bei GAZ begann mit der Schaffung eines eigenen Konzepts des Produktionssystems, das es ermöglicht, alle möglichen Arten von Verlusten zu eliminieren.
Neu Produktionssystem GAZ basiert auf folgenden Grundsätzen:

Eliminierung aller Arten von Verlusten, einschließlich Verlusten durch Überproduktion (System);
Möglichkeit, die Auslastungsraten der Ausrüstung zu reduzieren, wenn sich die Nachfrage ändert;
Verwendung einer sicheren Produktion;
Visuelle Kontrolle der Ausrüstung (des Systems);
Reduzierung der Rüst- und Installationsnebenzeiten durch das SystemSMED();

Fehlerausschluss und Möglichkeit des Übergangs von Fehlern in Mängel (Geräte poka-Joch>).
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Definition des Wertstroms

Ein Wertstrom ist ein Satz aller Aktionen, die durchgeführt werden müssen, damit ein bestimmtes Produkt (Ware, Dienstleistung oder alles zusammen) drei wichtige Managementphasen durchläuft, die jedem Unternehmen innewohnen: Probleme lösen(von der Konzeptentwicklung über das Detaildesign bis zur Freigabe des fertigen Produkts), Informationsflussmanagement(vom Auftragseingang über die Erstellung eines detaillierten Projektablaufplans bis hin zur Warenlieferung), körperliche Verwandlung(vom Rohstoff bis zum fertigen Produkt in den Händen des Verbrauchers).

Alle Aktivitäten, die einen Wertstrom ausmachen, können fast immer in drei Kategorien eingeteilt werden: 1) wertschöpfende Aktivitäten, wie das Schweißen eines Fahrradrahmens aus Rohren oder das Fliegen eines Passagiers von Dayton nach Des Moines; 2) Aktionen, die keinen Wert schaffen, aber aus einer Reihe von Gründen unvermeidlich sind, beispielsweise aus technologischen Gründen, wie z. B. die Überprüfung der Qualität von Schweißnähten oder zusätzliche Flüge von Flugzeugen zum Transferzentrum ( Muda die erste Art); 3) nicht wertschöpfende Tätigkeiten, die sofort aus dem Prozess ausgeschlossen werden können ( Muda zweite Art).

Nehmen wir ein Beispiel. Wenn die Firma Pratt & Whitney, der weltweit größte Hersteller von Flugzeugtriebwerken, beschloss, seine Wertströme für drei Arten von Triebwerken zu beschreiben, stellte es fest, dass die Bemühungen der Rohstofflieferanten zur Herstellung von ultrareinen Metallen von anderen nachgelagerten Unternehmen dupliziert und zu sehr hohen Kosten durchgeführt wurden ( insbesondere eine Gießereiproduktion, wenn aus Metallblöcken Rohlinge für die Bearbeitung gewonnen wurden). Darüber hinaus überstieg, bevor ein Titan- oder Nickelbarren verarbeitet wurde, seine Masse das erforderliche Zehnfache. 90 % des wertvollsten Materials wurden einfach weggeworfen, weil die Barren anfangs so riesig waren. Die Gießer legten nicht viel Wert darauf, welche endgültige Form das Produkt annehmen würde. Nach ihren Berechnungen haben sie effektiv gehandelt. Obwohl sich diese Motortypen nicht sehr von denen anderer Serien sowie von Produkten der Konkurrenz unterschieden, begannen die Gießer, und zu beträchtlichen Kosten, mehrere verschiedene Arten von Barren herzustellen, um genau mit ihnen übereinzustimmen Technische Anforderungen für jeden Pratt-Motor. Die meisten dieser Aktionen können schmerzlos und schnell eliminiert werden, während enorme Einsparungen erzielt werden.

Wie konnten in einer so ernstzunehmenden Branche wie der Flugzeugindustrie solche Verluste jahrzehntelang unbemerkt bleiben? Sehr einfach. Keines der vier Unternehmen im Wertstrom eines einzelnen Flugzeugtriebwerks, das aus Schmelzen, Gießerei, Fertigung und Montage bestand, hat jemals die Merkmale seiner Aktivitäten mit den anderen geteilt.

GAZ-Fall______________________________________________
Die Umsetzung des Produktionsreformprogramms bei GAZ begann mit einem Pilotabschnitt für die Montage von Bordkabinen. Das Hauptaugenmerk lag auf der effizienten Organisation von Arbeitsplätzen, der Reduzierung von Lagerbeständen und der Optimierung von Materialflüssen. Dazu wurden die Grenzen der Arbeitszonen markiert und jedem ein Vertreter der Arbeitsgruppe zugeordnet. Nachdem der Produktionsrückstand auf den optimalen Wert gebracht wurde (große, teurere Komponenten - für 2 Stunden, Normale, Gummidichtungen - für eine Schicht), war es möglich, etwa die Hälfte des Platzes freizugeben, was wiederum dies ermöglichte Arbeitsplätze rationeller organisieren. So gehören insbesondere die mit Containern überladenen Einfahrten der Vergangenheit an, die zuvor auf dem Boden liegenden Elektrokabel der Geräte sind sauber aufgehängt und stören den Bediener nicht. Werkzeugkästen, die von Monteuren von Kabine zu Kabine getragen wurden, wurden durch maßgefertigte Riemen ersetzt. Ein weiteres gutes Beispiel sind die Veränderungen in der Glasmontage. Hier wurde ein Podest montiert, so dass sich das Förderband und der Boden auf einer Ebene befanden, was es ermöglichte, den Aufstieg von Bedienern auf die Ebene des Förderers zu eliminieren. Und davor mussten sie mit einem 20-Kilogramm-Glas mehr als 100 Mal pro Schicht steigen.
Der Produktionsstandort ist sowohl ein Bereich für Verbesserungen als auch eine Quelle kritischer Informationen geworden. Das System der Einführung von Rationalisierungsvorschlägen ist zu einer Form der Einbeziehung der Belegschaft (vor allem der unteren Ebenen) in den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung geworden.
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Wo immer wir zum ersten Mal die Idee der schlanken Fertigung zum Ausdruck brachten, gab es immer wieder Rufe, dass es notwendig sei, ein neues Unternehmen anzumelden, einen Anschein, eine neue Form der vertikalen Integration. Tatsächlich ist das genaue Gegenteil erforderlich. Da einzelne Unternehmen immer weniger auslagern, ist es wichtig, dass eine freiwillige Vereinigung von Interessenvertretern entsteht, um die Teile in einem einzigen Wertstrom zu überwachen, jeden Schritt der Wertschöpfung zu validieren und so lange wie möglich zu bestehen. Aufbau schlanker Unternehmen Notwendig wird ein neues Denken über die Beziehung zwischen Unternehmen erfordern, die Entwicklung einiger einfacher Prinzipien zur Regelung des Verhaltens untereinander, die Transparenz aller Stufen der Wertschöpfung, damit jeder überprüfen kann, wie andere gemeinsam festgelegte Prinzipien anwenden.

Flow-Organisation

Sobald der Wert genau definiert, der Wertstrom abgebildet und offensichtlich überflüssige Schritte eliminiert wurden, ist es an der Zeit, mit dem nächsten Schritt fortzufahren. Wichtig ist, unseren Wertstrom in Bewegung zu bringen, zu brodeln. Und dies erfordert eine völlige Neuordnung der Vorstellungen von Arbeitsorganisation. Nach der Geburt kommen wir alle in die mentale Welt, die aus und besteht. Es scheint uns offensichtlich, dass alle Arten von Aktivitäten nach Typ gruppiert werden sollten, damit ihre Umsetzung effizienter und ihre Verwaltung einfacher ist.

Es wird angenommen, dass zur Steigerung der Arbeitseffizienz in den Abteilungen alles in Stapeln erledigt werden sollte. Die Batch-Arbeit hingegen ist immer mit langen Verzögerungen verbunden, da das Produkt warten muss, bis die Abteilung auf die Art der Verarbeitung umgestellt wird, die für die nächste Stufe erforderlich ist. Dieser Ansatz ist gut, da niemand untätig ist und alle Maschinen zu 100 % ausgelastet sind. Es ist sehr schwierig, wenn nicht gar unmöglich, einzusehen, dass ein solcher Effizienzbegriff grundlegend falsch ist.

Erst kürzlich hat einer von uns beschlossen, ein kleines Experiment durchzuführen. Er bat seine beiden Töchter im Alter von sechs und neun Jahren, sich die beste Vorbereitung für die monatliche Korrespondenz auszudenken, die ihre Mutter verschickte. Nach einigem Nachdenken gaben sie freudig heraus: .

Auffallend war, dass die Kinder zutiefst davon überzeugt waren, dass es am besten sei, die Arbeit in Stapeln aufzuteilen. Das Verschieben des Briefes entlang des Schreibtisches schien angemessener, als den Prozess zu überdenken und ihn durch die Schaffung eines kontinuierlichen Flusses effizienter zu gestalten. Es ist auch erstaunlich, dass die ganze Welt so denkt wie diese kleinen Kinder!

Taiichi Ohno glaubte, dass die Vorherrschaft dieser Denkweise den frühen Bauern angelastet werden sollte, die, nachdem sie die Gewohnheit der Jäger (eine Beute pro Reise) vergessen hatten, eine Methode entwickelten, in Chargen zu arbeiten und Vorräte zu lagern (z Jahr und Abladen in Getreidespeichern). Obwohl es durchaus möglich ist, dass die Gewohnheit, Arbeit in Stapeln aufzuteilen, etwas Angeborenes ist, wie viele andere Illusionen der Kategorie, zum Beispiel die Idee der Zeitkonstanz (obwohl Zeit eigentlich relativ ist) oder dass Raum ist nicht gekrümmt (obwohl er tatsächlich verdreht ist).

Henry Ford mit einer Gruppe von Gleichgesinnten war der erste, der das volle Potenzial der Flow-Organisation erkannte. Im Herbst 1913 gelang es ihm, die Arbeitskosten für den Zusammenbau des Modells um 90 % zu senken, indem er einen kontinuierlichen Fluss in der Endmontagephase organisierte. Anschließend erzielte er einen weiteren Produktivitätsdurchbruch, indem er alle Maschinen, die Teile für das Modell herstellen, in der richtigen Reihenfolge baute. Auf diese Weise versuchte er, einen Fluss von der Gewinnung der Rohstoffe bis zur Auslieferung des fertigen Autos an den Verbraucher zu schaffen. Diese Produktionsweise war jedoch nur besondere Gelegenheit . Fords Methode funktionierte nur, wenn große Mengen produziert wurden, um Hochgeschwindigkeits-Fließbänder für Produkte zu rechtfertigen, die aus genau denselben Teilen zusammengesetzt wurden, deren Modelle jahrelang unverändert hergestellt wurden (das Modell wurde neunzehn Jahre lang hergestellt).

Nach dem Zweiten Weltkrieg, Taiichi Ohno und seine Kollegen, die enthalten Shigeo Shingo, erkannte, dass, wenn Sie nicht eine Million Produkte herstellen müssen, sondern nur ein Dutzend oder hundert, Sie einen kontinuierlichen Fluss schaffen müssen. Das Team von Taiichi Ohno hat es geschafft, einen solchen Fluss für die Herstellung kleiner Produktmengen zu schaffen, in den meisten Fällen ohne Rückgriff auf das Fließband. Stattdessen lernten sie, wie man die Ausrüstung schnell von einem Produkt auf ein anderes umstellt und wie man die Ausrüstung so verwendet, dass verschiedene Arten von Arbeiten gleichzeitig und nacheinander erledigt werden können. Das verarbeitete Objekt schwamm somit auf einem kontinuierlichen Strom. Die Vorteile dieser Art der Arbeitsorganisation lassen sich leicht demonstrieren.

Mit eigenen Augen haben wir sowohl in nordamerikanischen als auch in europäischen Fabriken gesehen, wie Lean-Befürworter den Ansatz angewendet haben Kaikaku(was grob als radikale Verbesserung übersetzt werden kann) anstelle des Ansatzes Kaizen(ständige Verbesserung). An einem Tag wurde die Produktion eines Produktes von Batch-Arbeiten in verschiedenen Abteilungen auf einen kontinuierlichen Fluss umgestellt. Die Produktivität hat sich verdoppelt, die Fehler- und Ausschussquote hat sich deutlich verringert. Trotzdem wird die überwiegende Mehrheit der Arbeit auf der ganzen Welt immer noch traditionell ausgeführt, wobei Produktchargen von Abteilung zu Abteilung transportiert werden und an der Maschine anstehen. Warum?

Das Hauptproblem besteht darin, dass das Denken im Fluss dem gesunden Menschenverstand widerspricht, was uns dazu bringt, dass die Arbeit in Abteilungen aufgeteilt und in Stapeln ausgeführt werden sollte.

Das Reengineering hat gezeigt, dass die Arbeitsteilung in Abteilungen nicht optimal ist. Es wurde versucht, den Fokus von organisatorischen Kategorien (Abteilungen) auf wertschöpfende Kategorien wie Bonitätsprüfung, Forderungsbearbeitung oder Eingangsrechnungsbearbeitung zu verlagern. Das Problem war, dass die Reengineer konzeptionell noch nicht sehr weit gekommen waren. Sie hatten es immer noch mit unterschiedlichen Aggregaten zu tun Prozesse durch die Art der Auftragsabwicklung für die gesamte Produktpalette, statt ganzheitlich zu sehen den Wertstrom jedes Produkts.

GAZ-Fall______________________________________________
Um das Ergebnis zu erzielen, musste zunächst die Idee der Arbeit selbst vollständig rekonstruiert werden. Die gesamte Belegschaft des Gorky Automobile Plant hat ein neues philosophisches Konzept gemeistert, das auf 4 Schlüsselprinzipien basiert:

. Die Umsetzung dieses Prinzips bedeutet, dass jeder Mitarbeiter die Regel befolgt, niemals fehlerhafte Produkte oder ungenaue Informationen an die Eingabe eines anderen Prozesses zu senden. Jeder Monteur ist Kunde des vorherigen Betreibers und muss sich der vollen Verantwortung für die unsachgemäße oder nicht rechtzeitige Ausführung seiner Arbeit bewusst sein.
. Jeder muss sich sicher sein, dass das Team ihn braucht, dass sein Wissen und seine Fähigkeiten gefragt sind, dass der Erfolg des Unternehmens von seinem persönlichen Einsatz abhängt. Kein Spezialist kann ohne triftigen Grund entlassen werden. Die aus den Referenzbereichen entlassenen Arbeiter werden zu Trägern fortschrittlicher Ideen in anderen Bereichen der Einheit.
Kaizen. Das Prinzip basiert auf der Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung in kleinen Schritten, bei der jeder Prozess bewertet und verbessert werden kann und sollte in Bezug auf Indikatoren wie: benötigte Zeit, verwendete Ressourcen, Qualität des Endprodukts usw. Die Einbeziehung der Arbeitnehmer in den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung trägt nicht nur dazu bei, dass die im Unternehmen bestehenden Probleme nicht unberücksichtigt bleiben, sondern vor allem dazu, dass die Humanressourcen viel effizienter eingesetzt werden. Im Gegensatz zu InnovationenKaizen erfordert normalerweise keine große Investition, aber es erfordert ständige Bemühungen und Engagement. Eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses spielt die zielgerichtete und systematische Arbeit des Top-Managements.
. Wo genau Betonarbeiten, ist es notwendig, nach Wegen zu suchen, um die Effizienz des derzeitigen Prozesses zu verbessern. Alle Ebenen des Managements – Top, Middle und Engineering – sind vorhanden, um den Hauptproduktionsbereichen die notwendige Unterstützung zu bieten.

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Produkt ziehen

Der erste sichtbare Effekt der veränderten Arbeitsorganisation – von Abteilungen und Chargen zu Produktteams und Abläufen – zeigte sich in einer deutlichen Verkürzung der Zeit zwischen Konzeptentwicklung und Produktfreigabe, zwischen Verkauf und Lieferung, zwischen Erhalt der Rohstoffe und Übergabe des fertigen Produkts Produkt an den Verbraucher. Wenn Ihre Managementbemühungen die Produktentwicklungszeit nicht halbieren, die Auftragsdurchlaufzeit um drei Viertel und die physische Durchlaufzeit um 90 % verkürzen, liegen Sie eindeutig falsch.

GAZ-Fall______________________________________________
GAZ-Spezialisten haben sich nicht geirrt, und die Fakten bezeugen dies. Durch die Anwendung der Lean-Manufacturing-Prinzipien am Pilotstandort (Montage von Bordkabinen) stieg der Anteil guter Kabinen aus der Erstpräsentation ohne Modifikationen und Korrekturen von 2 % (im März 2003) auf 80 % (im Februar 2004), und von 245 Positionen sind zu Projektbeginn aufgetretene Mängel 206 vollständig beseitigt. Durch die Neuorganisation der Bedienerarbeitsplätze konnte die Mitarbeiterzahl von 258 auf 196 reduziert und gleichzeitig die Anzahl der Kabinen erhöht werden pro Schicht von 98 auf 146 zusammengebaut. Das Durchschnittsgehalt der Bediener hat sich ebenfalls verbessert - von 4333 Rubel. bis zu 8180 reiben. Das nächste Objekt der Umstrukturierung der Produktion im Gorki-Automobilwerk war der Montagebereich für Paneele und Instrumente, und später begannen ähnliche Arbeiten in einer Reihe von Unterabteilungen des OJSC. Heute wurde die Zahl der Referenzstandorte auf 53 erhöht, das Autowerk hat 19 Arbeitsgruppen für Qualität und Optimierung der Produktionsprozesse, wodurch die Löhne um 40% gestiegen sind - von 4800 Rubel. im Jahr 2002 bis zu 6200 Rubel. 2003, ab dem 1. April dieses Jahres, wurden die Tarife und Gehälter um weitere 5 % erhöht. Bis Ende 2004 ist geplant, die Löhne auf 9.000 Rubel zu erhöhen. Bereits in der ersten Phase der Einführung des neuen Produktionssystems gelang es GAZ, große Veränderungen in allen Bereichen des Unternehmens zu erreichen. Heute werden 96% der Autos von der ersten Präsentation an übergeben, die Anzahl der Mängel pro Auto hat sich um mehr als das 10-fache verringert. Verluste durch interne Defekte sind stark zurückgegangen, und die Kosten für Garantiereparaturen wurden reduziert.
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Die Schaffung einer schlanken Fertigung führt dazu, dass das Geld aufgrund einer erheblichen Reduzierung des Lagerbestands und einer beschleunigten Kapitalrendite einfach auf Ihren Kopf zu fließen beginnt. Die Fähigkeit, das zu entwerfen und zu bauen, was der Kunde wirklich braucht, wenn er es braucht, bedeutet, dass alle Verkaufsprognosen in den Müll geworfen werden können. Jetzt können Sie einfach auf den Verbraucher hören und tun, was er braucht. Dies bedeutet, dass Sie dem Verbraucher erlauben ausziehen ein Produkt aus Ihren Händen, wenn es es braucht, anstatt es Schrott zu geben.

Gut die Hälfte der jährlich in den USA gedruckten Publikationen findet ihre Leser nicht und wird dem Altpapier zugeführt. Dies liegt daran, dass Verleger, Druckereien und Händler, die im selben Wertstrom tätig sind, nicht gelernt haben, den Fluss selbst zu sehen. Daher kann der Verbraucher nicht ausziehen Produkt. Wenn ein Geschäft ausverkauft ist, dauert es mehrere Wochen, bis ein Drucklauf abgeschlossen ist. Den Verlagen bleibt es überlassen, Bücher entweder auf dem Höhepunkt der Lesernachfrage auf den Markt zu bringen oder Massenverkäufe zu organisieren. Da es nicht möglich ist, die Nachfrage genau vorherzusagen, müssen Bücher in Tausenden von Exemplaren als Reserve gedruckt werden. Obwohl es möglich ist, dass aus diesem Bestand nur magere tausend Exemplare verkauft werden. Der Rest geht an den Verlag zurück, der sie am Ende der Saison dem Altpapier zuführt.

Die Lösung dieses Problems wird schrittweise erfolgen. Es wird mehrere Jahre dauern, bis Druckereien schnell kleine Auflagen von Büchern drucken und Händler Bücher in den Verkaufsregalen schnell wieder auffüllen können. Letztendlich wird es die Verlagstechnologie ermöglichen, ein Buch genau dann zu drucken, wenn es vom Verbraucher benötigt wird, der eine Bestellung in einem Geschäft, von zu Hause oder von einem Büro aus aufgibt.

Perfektion

Sobald eine Organisation lernt, richtig zu identifizieren Wert, alles sehen Wertstrom, fügen dem Produkt in jeder Phase kontinuierlich einen Mehrwert hinzu Fluss und dem Verbraucher erlauben ausziehen Wert von der Organisation, wird etwas Interessantes passieren. Alle am Prozess Beteiligten werden verstehen, dass der Verbesserungsprozess endlos ist. Sie können Arbeitsaufwand, Zeit, Stellfläche, Kosten und Fehler so weit reduzieren, wie Sie möchten, und gleichzeitig ein Produkt schaffen, das dem, was der Verbraucher wirklich braucht, immer näher kommt. Perfektion- das fünfte Prinzip der Lean Manufacturing - ist kein Wunschtraum mehr. Warum nicht? Die ersten vier Prinzipien haben alles Notwendige dafür geschaffen. Die Erhöhung der Durchflussrate zeigt immer Muda, die zuvor unsichtbar war. Je höher die Geschwindigkeit dehnen, desto mehr Hindernisse für die Bewegung der Strömung entstehen. Spezielle Produktteams arbeiten eng mit den Verbrauchern zusammen, um diese Barrieren zu beseitigen. Ihre Aufgabe ist es, den Wert noch genauer zu bestimmen und zu lernen, wie man den Durchfluss erhöht und den Prozess vereinfacht. dehnen.

Der unbestreitbare Vorteil von Lean Manufacturing ist Transparenz. Alle Prozessbeteiligten – Subunternehmer, First-Tier-Supplier, Montagewerke, Händler, Kunden, Mitarbeiter – sehen den gesamten Prozess und können so leichter Wege zur Wertschöpfung finden. Für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess

Es ist sehr wichtig, dass die Mitarbeiter sofort äußerst wertvolle Informationen über die Ergebnisse erhalten.

Leser, die mit der amerikanischen Politik vertraut sind, werden sich daran erinnern, dass finanzielle Transparenz und die Belohnung von Mitarbeitern für Leistung ihre Schlüsselelemente sind. Es gibt viele Ähnlichkeiten zwischen diesem und unserem Ansatz. Schwierigkeiten entstehen, wenn es darum geht, die Transparenz von Finanzen und Leistungsprämien mit der Verbesserung eben dieser Arbeit zu verknüpfen. Wenn niemand weiß, wie man die Arbeit effizienter erledigen kann, sitzen die Leute einfach ihre Arbeitszeiten ab. Die Antwort liegt in der Organisation des Flows und den Pull-Prinzipien, die auf den Seiten dieses Buches diskutiert werden. Wenn die Mitarbeiter sofort über Produktentwicklung, Auftragsannahme, Produktion und Kundenzufriedenheit informiert sind, werden die meisten Methoden, auf denen sie aufbaut, nicht mehr benötigt.

Der Erfolg liegt in unseren Händen

Von Perfektion zu träumen ist ein Vergnügen. Träumend erweitern wir die Grenzen des Möglichen. Lean Thinking bietet Hoffnung auf langfristige Exzellenz, aber die meisten von uns leben und arbeiten in kurzfristigeren Kategorien. Und was kann uns Lean Manufacturing gerade jetzt geben?

Basierend auf unseren Beobachtungen von Organisationen auf der ganzen Welt haben wir eine einfache und wirkungsvolle Regel entwickelt. Die Umwandlung der klassischen Massenproduktion in eine schlanke Massenproduktion verdoppelt die Produktivität des gesamten Systems und reduziert Produktionszeiten und Lagerbestände um 90 %. Die Zahl der beim Verbraucher ankommenden fehlerhaften Produkte wird halbiert, ebenso die Zahl der Fabrikationsfehler und Arbeitsunfälle. Die Markteinführungszeit für ein neues Produkt wird halbiert. Gleichzeitig sind die Investitionsausgaben gering und fehlen manchmal (beim Verkauf unnötiger Vermögenswerte) vollständig.

Solch ein auffälliger Effekt tritt aufgrund radikaler Verbesserungen auf ( Kaikaku) Wertstrom. Als nächstes kommt der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ( Kaizen), die das Unternehmen schon nach und nach zur Perfektion führen. Solche Verbesserungen könnten die Produktivität innerhalb von zwei oder drei Jahren noch einmal verdoppeln, Bestände, Fehlerquoten und Durchlaufzeiten um eine weitere Hälfte senken. Kombinieren Kaikaku Und Kaizen, können Sie sich unbegrenzt weiter verbessern.

Abhilfe bei Staus

Lean Manufacturing ist nicht nur ein Heilmittel Muda im abstrakten Sinne des Wortes. Dies ist ein Mittel zur Bekämpfung der langen wirtschaftlichen Stagnation, die Europa, Japan und Nordamerika erfasst hat. Traditionell versuchen die Menschen wirtschaftliches Wachstum durch neue Technologien und intensives Training zu erreichen. Logischerweise sollte die Reduzierung der Informationskosten in Verbindung mit der Schulung in modernen Managementmethoden zu einer guten Produktivitätssteigerung führen.

Allerdings ist nicht alles so rosig. In den letzten Jahren hat es eine Revolution in der Verwendung von Robotern, neuen Materialien, Mikroprozessoren, Personalcomputern und Biotechnologie gegeben. Gleichzeitig ist das Volumen des Inlandsprodukts pro Kopf in allen entwickelten Ländern nicht um einen einzigen Tropfen gewachsen. Das Problem sind nicht die neuen Technologien selbst, da sie einen sehr kleinen Teil der Wirtschaft abdecken. Nur wenige Unternehmen können wie Microsoft in kurzer Zeit zu Business-Giganten heranwachsen. Die meisten Unternehmen in den Bereichen Bauwesen, Wohnungsdienstleistungen, Transport, Lebensmittel, Fertigung und Dienstleistungserbringung ändern sich nur sehr langsam. Darüber hinaus können sie sich überhaupt nicht ändern, es sei denn, es wird ein Weg gefunden, Werte zu schaffen und neue Technologien durch Teamarbeit anzuwenden. Aber diese traditionellen Aktivitäten sind für mehr als 95 % der gesamten Produktion und des gesamten Verbrauchs verantwortlich. Mit anderen Worten, alle wirtschaftlich aktiven Länder sind eine Mischung aus traditionellen Aktivitäten, die auf traditionelle Weise ausgeführt werden. Neue Technologien und Kapital können langfristig für Wachstum sorgen. Die Einführung von Lean Manufacturing stellt sicher, dass dieses Wachstum in den nächsten Jahren erreicht wird.

Text zur Veröffentlichung vorbereitet Maria Pikalova, E- Geschäftsführer

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