„Arbeitssicherheit“ und Umsetzung von „Lean Manufacturing und Six Sigma“. Lean Production als Kostensenkungsfaktor Umsetzung von Lean Production im Arbeitsschutz

"Wer Unfälle als persönlichen Affront auffasst, hat keine Unfälle." Mario Puzo „Der Pate“.

Der Arbeitsschutzdienst im Betrieb wird oft als ein Dienst wahrgenommen, dessen Tätigkeit eher auf Kontrolle und Bestrafung abzielt. Deshalb sind die Mitarbeiter dieser Abteilung bei den „Fabrikarbeitern“ nicht sehr beliebt. Tatsächlich handelt es sich um eine Fehleinschätzung, die auf einer Fehleinschätzung der Bedeutung der Tätigkeiten der Mitarbeiter der Abteilung Arbeitsschutz (Arbeits- und Arbeitsschutz) beruht. Darüber hinaus werden bei der Bewertung von Prozessen auf „Wert für den Endverbraucher“ die Aktivitäten der HSE-Abteilung sofort auf Verluste zurückgeführt, die Ressourcen aufwenden/verbrauchen und keinen Mehrwert schaffen. Ich schlage vor, das ein für alle Mal zu behandeln!

Die Einführung von Lean- und Six-Sigma-Ansätzen ermöglicht es Unternehmen, Prozesse durch Reduzierung effizienter zu gestalten andere Art Verluste und als Ergebnis Prozessverbesserungen. Im Laufe der Zeit zahlt sich dies aus - Steigerung des Gewinns durch Reduzierung des Kostenteils und Erhöhung des Durchsatzes von Prozessen. All dies geschieht nicht ohne die Beteiligung von Menschen und Änderungen ihrer Arbeitsbedingungen. Gleichzeitig gibt es in produzierenden Unternehmen eine Abteilung, deren Aktivitäten darauf abzielen, sichere Arbeitsbedingungen zu schaffen, Risiken und potenzielle Schäden für die Mitarbeiter und das Unternehmen als Ganzes zu verringern. Sich um die wertvollste Ressource des Unternehmens, die Menschen, zu kümmern, ist eine Schlüsselfunktion, die die Grenzen zwischen den Aktivitäten der Teams verwischen sollte, die an der Schaffung von Production Excellence und Arbeitssicherheit im Unternehmen beteiligt sind.

Eine andere Sache nähert sich der Verwirklichung der Ziele jedes der Befehle. Wenn die Aktivitäten des Arbeitsschutzes vollständig durch die Anforderungen staatlicher Standards geregelt werden, dann ist zwar ein Standard für Lean Production entwickelt worden, aber die Frage nach seiner Relevanz und Wirksamkeit bei der Anwendung ist noch offen. Die letzte Bemerkung ist meiner persönlichen Meinung zuzuschreiben, denn ich halte es nach wie vor nicht für möglich, das „in den Rahmen zu treiben“, was einem ständigen Wandel unterliegt – Verbesserung aufgrund der Ansammlung von Erfahrungen, Branchenpraxis und den Eigenheiten der nationalen Mentalität . Wir haben also zwei Systeme, die sich voneinander unterscheiden: Das erste ist flexibel und hängt von vielen Faktoren für jedes spezifische Unternehmen ab; die zweite ist streng reglementiert, weil wir redenüber die Normen, von deren Einhaltung das Leben und die Gesundheit von Menschen abhängen.

Wie findet man einen vernünftigen Kompromiss und erzielt signifikante Ergebnisse für das Unternehmen? Der Hauptunterschied zwischen den Kampagnen zum Einsatz von Strategien zur Umsetzung von Lean und Arbeitssicherheit liegt im Ausmaß der Beteiligung der Mitarbeiter des Unternehmens und seltsamerweise in der Unterstützung durch das Management. Leider sind bisher nur wenige Top-Manager involviert und unterstützen aktiv Arbeitsschutzthemen. Geld wird verteilt, bequemere PSA (Persönliche Schutzausrüstung) angeschafft, aber die Demonstration des persönlichen Engagements erfolgt oft in Form von Slogans und das alles auf der Ebene der Einheit nur in Form von Auflagen und Anweisungen. Daher die Beziehung! Offensichtlich ändert sich das Bild drastisch, wenn sich eine echte Gelegenheit für die Spitzen ergibt, verschiedene Vorteile zu erhalten, indem sie die Gestaltung von Prozessen und die Einstellung zu ihnen ändern. Bei solchen Veranstaltungen, und das ist ganz natürlich, sind sie bereit und willens, daran teilzunehmen. In Projekten zum Aufbau von Produktionssystemen in einem Unternehmen können Sie Ihre Kräfte bündeln und hervorragende Ergebnisse erzielen, wenn:

  • HSE-Mitarbeiter werden Teil der Prozessverbesserungsteams sein. Gleichzeitig müssen sie sich auch für den Weißen und den Grünen Gürtel ausbilden und zertifizieren lassen. Erwerben Sie das notwendige Wissen, das sie später anwenden können, um die Anforderungen zur Verbesserung ihrer Prozesse zu erfüllen (GOST R 12.0.230-2007 legt allgemeine Anforderungen an das Arbeitsschutzmanagementsystem in einer Organisation fest).
  • Alle Änderungen, die aufgrund von Verbesserungsarbeiten an den Prozessen der Wartung und des Betriebs von Geräten vorgenommen werden, müssen unverzüglich im Arbeitskreis einer Prüfung auf Einhaltung der Arbeitsschutzanforderungen unterzogen werden. Gleichzeitig müssen, wenn am Arbeitsplatz eine OPL (One Point/Page Lesson) oder SOP (Standard Operation Procedure) erscheint, diese einen Link zur aktuellen Arbeitsschutzunterweisung für einen Mitarbeiter dieser Fachrichtung enthalten.
  • Maßnahmen zur Organisation des Arbeitsplatzes nach der 5S-Methodik sollten die Ergebnisse des SOUT (Special Assessment of Working Conditions) berücksichtigen und eines der Kriterien zur Bewertung der Wirksamkeit der entwickelten und umgesetzten Maßnahmen für 5S sollte eine Änderung der Bewertung sein der Arbeitsbedingungen in bessere Seite. Daher übrigens der finanzielle Effekt - eine Reduzierung der Höhe der Beiträge zu verschiedenen Fonds bei Vorhandensein von Arbeitsplätzen mit schädlichen Arbeitsbedingungen.
  • Audits und Inspektionen für OHS und die für die Implementierung und Aufrechterhaltung von "Lean Production" erforderlichen Audits und Inspektionen in einer gemeinsamen Praxis zu kombinieren. Nehmen Sie gleichzeitig das Beste von ihnen. Wenn Sie beispielsweise Empfehlungen zur Mitarbeiterkommunikation aus der Methodik zur Durchführung von Arbeitssicherheits- und Gesundheitsverhaltensaudits entnehmen, können Sie eine große Menge an Informationen von den direkten Ausführenden des Vorgangs erhalten und sich gleichzeitig ein positives Bild von der gesamten Veranstaltung machen.

Es ist klar, dass dies nicht der Fall ist volle Liste neue Chancen und „Pluspunkte“ durch die Bündelung der Kräfte in Richtung „Lean und Six Sigma“ und HSE. Für mich ist dies nur eine Gelegenheit zu zeigen, dass Synergien von Ansätzen möglich und notwendig sind. Im nächsten Artikel werde ich ein Beispiel dafür geben, wie Lean Six Sigma-Tools und -Ansätze zur Verbesserung von Arbeitsschutzprozessen angewendet werden können.

Gennady Kuzin Stellvertreter CEO
Andrej Kulikow Leiter des Zentrums für Managementtechnologien und schlanke Fertigung
Beratungslabor "Offene Innovationen"

LEAN-Systeme (zu denen in der Regel die Philosophie der Lean Production, ihre Werkzeuge (LEAN-Technologien) und geschultes Personal gehören) werden nach einem durchschlagenden Erfolg in der Automobilindustrie bereits in allen anderen Branchen (einschließlich Energie, Transport, Metallurgie, Öl und Gas) eingesetzt , etc.), Handel, Dienstleistungen, Wohnungswesen und kommunale Dienstleistungen. Darüber hinaus werden LEAN-Systeme mittlerweile auch in Non-Profit-Bereichen eingesetzt – zum Beispiel im Gesundheitswesen, in der öffentlichen Verwaltung und sogar beim Militär. Dies ist nicht verwunderlich, da Der Ansatz basiert auf gesundem Menschenverstand und einfachen visuellen Werkzeugen, die helfen, selbst für die am meisten vernachlässigten Fälle produktive Lösungen zu entwickeln. Allerdings sind LEAN-Technologien im Westen so weit verbreitet, während sie hierzulande noch in den Kinderschuhen stecken. In unserem Land sind dies in der Regel entweder winzige Inseln noch sowjetischer Entwicklungen (in der UdSSR verfolgten sie noch die Innovationen zur Verbesserung der Produktionsorganisation, versuchten, ausländische Innovationen zu übernehmen und eigene Entwicklungen durchzuführen) oder lokalisierte Abteilungen westlicher Unternehmen .

Statt LEAN-System - separate LEAN-Technologien

Mit dem umfassenden Einsatz von Lean-Manufacturing-Ansätzen entsteht im Unternehmen ein vollwertiges LEAN-System, das alle Ebenen und Subsysteme des Managements durchdringt. Im Rahmen dieses Systems führen die Mitarbeiter des Unternehmens Arbeitsvorgänge mit optimalen Methoden durch (Replikation von Best Practices). Linienmanager überwachen täglich Produktionsausfälle und ergreifen umgehend Maßnahmen, um diese zu verhindern, zu beseitigen oder zu reduzieren. Unterstützt werden sie dabei von Optimierern – Mitarbeitern eines Spezialdienstes, die über fundierte Kenntnisse der Ansätze und Werkzeuge der Lean Production verfügen. Das Management plant und führt seine Aktivitäten im Hinblick auf die Produktionseffizienz durch, die täglich und manchmal sogar stündlich überwacht wird. All dies wird natürlich von einer gemeinsamen LEAN-Kultur getragen (die übrigens auch hierzulande beherrscht werden kann - es gibt Beispiele), wenn es zum Beispiel zum Aufstieg auf der Karriereleiter notwendig ist eine Verbesserung für den Prozess, in dem Sie arbeiten, zu entwickeln und umzusetzen.

Allerdings gibt es bei LEAN-Systemen eine Schwierigkeit. Sie werden über die Jahre aufgebaut, und oft kostet ihre Umsetzung eine ordentliche Summe (die sich später, aber nicht sofort, nach und nach auszahlt). Aber was ist, wenn Zeit und Geld für eine so große Sache fehlen, Sie aber die betriebliche Effizienz deutlich verbessern möchten?

Glücklicherweise ist es in den meisten Fällen nicht erforderlich, ein vollständiges LEAN-System zu implementieren, um interne Reserven zu identifizieren und zu implementieren. Sie können die Idee von Lean und einige einfache LEAN-Technologien verwenden, um jetzt signifikante Ergebnisse zu erzielen.

Natürlich ist der mögliche Effekt in diesem Fall etwas geringer als beim gesamten LEAN-System, aber schließlich ist eine Steigerung der Arbeitsproduktivität um das 1,5- bis 2-fache auch ein sehr wünschenswertes Ergebnis. Zusammen mit der Optimierung anderer Kosten kann dies zu einer deutlichen Gewinnsteigerung führen.

Lean-Technologie-Ansatz

Die allgemeine Vorgehensweise bei lokaler Anwendung von LEAN-Technologien ist ein Zyklus von 5 Schritten (Abb. 1). Der Prozess der Optimierung der Aktivitäten der Organisation beginnt mit der Untersuchung von Problemen. Diese. Wir müssen zunächst die Probleme identifizieren, die im untersuchten Prozess bestehen und die wir mit Hilfe von LEAN-Technologien lösen werden. Denn ein gut formuliertes Problem ist ein halb gelöstes Problem. Außerdem entwickelt sich manchmal die Situation so, dass sich als Ergebnis des Studiums herausstellt, dass die ursprünglich gestellte Aufgabe (bzw. das genannte Problem) keine solche ist, sondern in einem ganz anderen Wissensgebiet liegt.

Reis. 1. Allgemeiner Ansatz zur Produktionsoptimierung

Daher sammeln wir im ersten Schritt Fakten (Statistiken aus Abrechnungs- und Kontrollsystemen, etablierte Standards, Instrumentenablesungen, Fotos und Videos usw.) und Informationen über das Problem (Vorhandensein und Ursachen / Ursachen von Vorfällen, Meinungen von Teilnehmern an der Prozess, bisherige Erfahrungen, Ansichten zum Problem usw.). Basierend auf den Ergebnissen werden eine Liste von Problemen und eine Reihe von Informationen dazu erstellt.

Im zweiten Schritt wird eine Reihe von Informationen analysiert, um den Ursachen auf den Grund zu gehen: „Warum tritt dieses Problem auf?“. Dies ist ein sehr wichtiger Schritt, denn um ein nachhaltiges Ergebnis zu erzielen, muss aus medizinischer Sicht in erster Linie die Krankheit behandelt werden und nicht ihre Symptome.

Sobald die Grundursachen identifiziert sind, ist es möglich, von der Untersuchung der Probleme zur Entwicklung von Lösungen für die Optimierung überzugehen. Es beginnt mit dem dritten Schritt, der Suche mögliche Lösungen. Wie die Praxis zeigt, lässt sich immer die optimale gewichtete Lösung finden, und mit dem Einsatz bestimmter Technologien (z. B. „Optimization Funnel“, 5C etc.) kann es mehrere davon geben.

Im vierten Schritt werden die vorgeschlagenen Lösungen hinsichtlich ihrer Wirksamkeit bewertet, um die am besten geeigneten auszuwählen und dann einen Aktionsplan für ihre Umsetzung zu entwickeln und umzusetzen. Übrigens darf bei der Entwicklung eines Aktionsplans absolut nicht vergessen werden, dass der zu untersuchende und zu optimierende Prozess nicht in einem luftleeren Raum stehen kann, d.h. Änderungen in einem Prozess ziehen in der Regel Änderungen in angrenzenden Prozessen nach sich.

Viele inländische Unternehmen vergessen Schritt 5, aber er ist sehr wichtig bei der Optimierung von Prozessen, weil. im rahmen dieses schrittes wird das ergebnis der umsetzung fixiert. Mithilfe der Standardisierung von Aktivitäten, der Überwachung von Parametern und anderen Technologien zur Fixierung der Entscheidung dürfen Situationen nicht mit der Zeit in ihren ursprünglichen Zustand zurückkehren. Als Ergebnis des fünften Schritts sollte eine stabil funktionierende Lösung erhalten werden. Nachdem der Prozess verbessert, sein Inhalt und seine Parameter geändert wurden, können Sie wieder mit Schritt 1 fortfahren. Dieser Zyklus beinhaltet den iterativen Charakter der Optimierung: Der Verbesserung sind keine Grenzen gesetzt!

Dieser Ansatz erinnert an wissenschaftliche Methode. Zumindest hat es seine Vorteile in Bezug auf Objektivität, Messbarkeit, Beweisbarkeit usw. Aber gleichzeitig ist es ganz einfach, weil. Tatsächlich ist dies nur das Ordnen der eigenen Gedanken und die Suche nach Ideen, die jeder vernünftige Mensch tun kann. Daran ist nichts Schwieriges, wir kommen in Projekten ohne Newtons Binomial und sogar ohne quadratische Gleichungen zurecht. Es erfordert jedoch Disziplin im Umgang mit Werkzeugen, Ablehnung der Versuchung, sich selbst zu täuschen, wenn man damit konfrontiert wird echte Fakten die Arbeit der Organisation und die Denkbereitschaft für Innovationen.

„Business Diagnostics“ oder „Team für Optimierung“?

Der Einsatz von LEAN-Technologien lässt sich in 2 Ansätze unterteilen:

  • Betriebswirtschaftliche Diagnostik
  • Team für Optimierung

Hinter dem Team unserer Spezialisten stehen Projekte, die sowohl von Beratern selbst („Business Diagnostics“) als auch von Mitarbeitern des Kunden unter Anleitung von Beratern („Optimization Team“) durchgeführt werden. Jeder dieser Ansätze hat seine eigenen Vorteile.

Mit Business Diagnostics können Sie beispielsweise die Organisation aus einer unabhängigen (Experten-)Sicht betrachten. Aufgrund der Erfahrung sind die Messergebnisse der Berater genauer und das Projekt selbst wird schneller umgesetzt.

Im Rahmen des Projekts Business Diagnostics können Mitarbeiter des Auftraggebers hinzugezogen werden, um Informationen zu sammeln oder einzelne Nuancen der Problemlösung zu klären. IN besondere Anlässe Auch externe Sachverständige zu bestimmten Themen können hinzugezogen werden.

Als Ergebnis des Projekts erhält der Kunde Lösungen für Probleme (vom Kunden selbst erklärt oder während der Diagnose identifiziert) - zum Beispiel ein Maßnahmenpaket zur Verbesserung der Betriebseffizienz oder der Arbeitsproduktivität. Darüber hinaus werden bei Bedarf Materialien entwickelt, um die gefundenen oder entwickelten Best Practices zu replizieren.

Kennt andererseits jemand die Prozesse der Organisation besser von innen als die Menschen, die dort arbeiten? Daher stehen in den Projekten der Reihe „Team for Optimization“ die Mitarbeiter der Organisation im Mittelpunkt. Sie verstehen ihr Geschäft besser, also müssen Sie ihnen nur helfen, die Reserven zu sehen. Gleichzeitig sind die Projektfristen begrenzt, daher ist es ratsam, ihnen die einfachsten Optimierungstools beizubringen, die in einer Trainingswoche gemeistert werden können.

Während des Projekts werden die Mitarbeiter des Kunden theoretisch in den Grundlagen der Lean Production geschult, um anschließend gemeinsam mit Beratern die Probleme der Organisation zu untersuchen und Optimierungslösungen zu entwickeln. Mit fortschreitender Entwicklung verteidigen Optimierer ihre Initiativen gegenüber der Unternehmensleitung.

Nach Abschluss des Projekts „Team für Optimierung“ erhält das Unternehmen neben der Lösung seiner Probleme auch eine Gruppe von Spezialisten, die ähnliche Projekte ohne Berater alleine durchführen können.

Es funktioniert, wenn es richtig gemacht wird

Es stellt sich jedoch die Frage: Wenn alles so einfach ist, was hindert dann die Einführung von LEAN-Technologien in Unternehmen überall?

Jeder Schritt verfügt über Werkzeuge, die für die Verwendung geeignet sind (obwohl sie in einigen Fällen auch für andere Schritte verwendet werden können). Es gibt viele solcher Tools, und die Entscheidung, welches für die Forschung besser geeignet ist, hängt von den Besonderheiten des Problems und dem Ausbildungsstand der Optimierer ab.

Zum Beispiel empfehlen wir in der Phase des Sammelns von Fakten und Informationen, dass unerfahrene Optimierer die in Abb. 2.

Reis. 2. Tools zum Sammeln von Fakten und Informationen

Alle Werkzeuge müssen jedoch in jeder Phase mit Bedacht eingesetzt werden. Die Verwendung von „nur für den Fall“- oder „ärmellosen“ Tools ist nicht nur eine „Verschwendung“ der Ressourcen von Optimierern, sondern auch Fehler bei der Entscheidungsfindung, die das Unternehmen zu viel kosten können.

In unserem Teamtraining zur Optimierung konzentrieren wir uns auf die Praxis und erklären die Nuancen eines bestimmten Tools. Bei der Durchführung von Interviews zu Optimierungszwecken empfehlen wir beispielsweise Folgendes:

  1. Legen Sie den Zweck des Interviews fest und bereiten Sie sich vor.
    • Die Person, die Sie interviewen werden, hat ungefähr eine Stunde Zeit, um Ihnen zu antworten, da sie normalerweise bei der Arbeit ist. Beim nächsten Mal ist er vielleicht gar nicht so schnell frei. Um diese Zeit effektiv zu nutzen, legen Sie zunächst selbst fest, was genau Sie herausfinden möchten. „Probleme lernen“ ist nicht das Ziel. Über die Probleme von wem oder was? An diesem Tag oder in diesem Monat? Und wenn er sagt, dass es keine Probleme gibt, was kommt dann als nächstes?
    • Stellen Sie sich je nach Zweck des Gesprächs einen Fragenkatalog (Fragebogen, Gesprächsleitfaden) zusammen. In einer Stunde können nicht mehr als 10-15 Fragen gestellt werden. Diese Liste hilft Ihnen, den Fortschritt des Interviews zu kontrollieren. Aber Sie müssen sich nicht strikt daran halten, wenn Sie während des Interviews etwas Vernünftiges „ausgegraben“ haben - Sie können davon abweichen, um ein paar zusätzliche Fragen zu stellen.
    • Stimmen Sie Datum und Uhrzeit des Interviews mit dem Interviewten so ab, dass es ihm passt. In Bezug auf die Dauer ist es nicht empfehlenswert, ein Interview länger als eine Stunde zu führen, weil. Nach einer Stunde Gespräch wird eine Person müde, versucht kurz und prägnant zu antworten, fängt manchmal an, wütend zu werden.
  2. Sprechen Sie in einem Vorstellungsgespräch zunächst über das Vorstellungsgespräch selbst.
    • Jeder hat mehr oder weniger Angst vor dem Unbekannten. Höchstwahrscheinlich wird dies das erste Gespräch mit einem Optimierer für Ihren Gesprächspartner sein, also erklären Sie dem Gesprächspartner zunächst, was Sie mit ihm machen werden: Sagen Sie ihm den Zweck des Gesprächs, was Sie fragen werden und was Sie daran interessiert erster Platz.
    • Versuchen Sie, keine „gefährlichen“ Wörter zu verwenden. Leider hat das Wort „Optimierung“ in Russland einen negativen Beigeschmack und wird oft direkt mit Massenentlassungen in Verbindung gebracht, obwohl dies nicht immer der Fall ist. Verwenden Sie eine „wohlklingende“ Sprache: Steigerung der Arbeitsproduktivität, Senkung der Kosten, Verbesserung der Prozesse usw.
  3. Interview als Paar (zumindest zum ersten Mal)
    • Das Risiko, Informationen zu verlieren, wird deutlich reduziert, insbesondere wenn der Gesprächspartner gerne viel und schnell redet.
    • Das Risiko einer emotionalen Ablehnung des Gesprächspartners wird ebenfalls reduziert, weil es gibt so etwas wie zwischenmenschliche Inkompatibilität (einfach weil jeder anders ist). Wenn Sie gemeinsam ins Gespräch gehen, wird die Wahrscheinlichkeit einer Unverträglichkeit des Gesprächspartners mit beiden Optimierern drastisch reduziert.
    • Jeder von uns hat psychologische Wahrnehmungsfilter. Jemand mag Fußball und jemand mag Dubstep. Was uns interessiert - wir hören genau zu und erinnern uns, und manchmal geht Uninteressantes an unseren Ohren vorbei. Damit es weniger verpasst wird, gehen zwei Personen zum Vorstellungsgespräch.
  4. Führen Sie das Interview, lassen Sie es nicht treiben
    • Manchmal verbreiten Befragte gerne ihre „Gedanken am Baum“ und gehen in die Wildnis, die für den Fall nicht relevant sind. Bringen Sie den Gesprächspartner sanft, taktvoll, aber stetig zum Gesprächsthema zurück.
    • Manchmal antworten sie im Gegenteil äußerst sparsam und widerwillig. Haben Sie keine Angst, dieselbe Frage zu wiederholen, aber in anderen Worten (verwenden Sie HCGCCSP - siehe Seitenleiste).
    • Wenn Sie den Namen einer zuvor unbekannten Dokumentation gehört haben, bitten Sie darum, ein Beispiel davon zu sehen, oder schreiben Sie die Details auf, damit Sie sie später finden können.
  5. Aufschreiben
    • Immer aufnehmen. Der Prozentsatz der Menschen mit einem phänomenalen Gedächtnis ist sehr gering, Sie gehören wahrscheinlich nicht dazu. Daher ist das Gefühl, sich an alles erinnern zu können, höchstwahrscheinlich Selbsttäuschung.
    • Wenn möglich, und der Befragte hat nichts dagegen, dann verwenden Sie ein Diktiergerät. Aber warnen Sie ihn unbedingt davor (aus ethischen Gründen).
    • Schreiben Sie nach dem Interview einen Interviewbericht, in dem Sie die erhaltenen Informationen systematisieren. Wenn Sie zusammen befragt wurden, überprüfen Sie sich gegenseitig.
  6. Kontakt speichern (am Ende des Interviews)
    • Bedanken Sie sich beim Gesprächspartner
    • Nimm seine Kontaktdaten (eine Handynummer ist besonders wertvoll)
    • Bitten Sie um Erlaubnis, später spezifische Fragen stellen zu dürfen.
    • Wenn viele Fragen offen sind oder neue Fragen aufgetaucht sind, vereinbaren Sie ein weiteres Gespräch.

Es scheint, dass der Rat einfach und scheinbar „offensichtlich“ ist. Vernachlässigt man aber mindestens einen davon, kann die Effektivität des Interviews stark leiden. Der Optimierer hat zu wenig Zeit für die Forschung, um sich solche Freiheiten zu erlauben.

Beschreibung von Problemen

Als Ergebnis der ersten Optimierungsphase werden Fakten und Informationen zum Problem gesammelt. Das ist sehr wichtig, denn die entwicklung konkreter lösungen ist erst nach eingehender analyse der ausgangsdaten möglich. Aus dieser Sicht sind der Begriff „Problem“ und seine richtige Interpretation wichtig.

Im alltäglichen Verständnis wird ein Problem als Mangel an etwas und eine Vielzahl unangenehmer Situationen und die Folgen solcher Situationen sowie allgemeines Unbehagen bezeichnet. Daher ist eine Definition des Problems erforderlich, damit zwischen den Optimierern (und denen, die optimiert werden) ein eindeutiges Verständnis darüber besteht, was gemeint ist (was wir schließlich verbessern).

Im Rahmen von Projekten zur Optimierung von Produktions- und Verwaltungsabläufen verstehen wir unter einem Problem ein quantifizierbares Delta zwischen Soll (Soll, Normal, Norm) und Ist-Zustand des Prozesses.

Zum Beispiel nennen wir ein Problem:

  • Die Ölproduktion beträgt 90 Tonnen/Tag statt der geplanten 100 Tonnen/Tag.
  • Die Kosten für die Herstellung chemischer Produkte betragen 15 Rubel / kg statt der geplanten 12.
  • Die Prüfung der Unterlagen für den Kauf von Material und technischen Ressourcen dauert durchschnittlich 10 Tage, obwohl der Standard nicht mehr als 5 fordert.

Warum ist es besser, Probleme in dieser Form zu schreiben? Tatsache ist, dass dieser Ansatz eine Reihe von Vorteilen hat, die eine effizientere Optimierungsarbeit ermöglichen. Unter ihnen:

Genauigkeit Ein messbarer Indikator ermöglicht es Ihnen, den Problembereich genau zu bestimmen, ohne "ungefähre" Schätzungen ("schlecht", "gut", "ungenügend" usw.)

Objektivität Spezifische Messungen hängen nicht von der Meinung einzelner Personen ab, sondern sind wirklich objektiv.

Fixieren des Ausgangszustandes In Optimierungsprojekten ist es wichtig, den Ausgangspunkt von Transformationen zu reflektieren, um diesen zukünftig zu berücksichtigen, um Veränderungsoptionen zu bilden und die beste auszuwählen.

Nachweis der Wirksamkeit der entwickelten Lösung Die Lösung sollte darauf abzielen, das identifizierte Problem zu beseitigen. In dieser Hinsicht wird jede Lösung dahingehend bewertet, wie sehr sie die Lücke zwischen dem gewünschten Zustand und dem Ausgangszustand beseitigt. Dies ist ein Beweis für die Richtigkeit der getroffenen Auswahl.

Bewertung des Optimierungsfortschritts Im Laufe der Implementierung der gewählten Lösung wird es möglich, deren Erfolg zu verfolgen, wenn sich der Problemindikator ändert. Sobald es in den geforderten (Soll-, Norm-)Zustand eintritt, besteht Grund zur Annahme, dass das Problem gelöst ist.

Im Lichte des Vorstehenden, jeder spezifische Lösung sollte die am besten geeignete Konfiguration für den Problembereich haben. Bildlich gesprochen gilt es, einen solchen Schlüssel so zu wählen, dass er am besten zu den identifizierten Problemen passt (Abb. 1). Oftmals ist dies nicht so einfach umzusetzen, weshalb der Einsatz spezieller Tools zur Problemanalyse empfehlenswert ist.

Beispielsweise ist eine Lösung wie Outsourcing auf den ersten Blick eine sehr attraktive Lösung, jedoch sollte bedacht werden, dass sie mit Fallstricken behaftet sein kann. Um seine Wirksamkeit zu überprüfen, sollten eine Reihe von Vorstudien durchgeführt werden.

Tools zur Problemanalyse

Bei der Problemanalyse spielt eine gewissenhafte Vorgehensweise eine wichtige Rolle, denn um ein nachhaltiges Ergebnis zu erzielen, muss aus medizinischer Sicht in erster Linie die Krankheit und nicht ihre Symptome behandelt werden.

Reis. 3. Werkzeuge zur Problemanalyse

Unter diesen Tools:

Baum verursachen- eine strukturierte grafische Darstellung logischer Beziehungen vom identifizierten Problem zu den Ursachen seines Auftretens. Das Ergebnis ist ein Baumdiagramm. Dieses Tool hilft dabei, den Ursachen auftretender Probleme auf den Grund zu gehen.

Beschreibung des Geschäftsprozesses, vereinfacht gesagt, ist eine Aussage über die Abfolge von Arbeitsgängen, die von Mitarbeitern durchgeführt werden, um Input-Ressourcen (Rohstoffe, Materialien, Komponenten) unter Verwendung von Arbeitsmitteln gemäß der etablierten Technologie in das erwartete Ergebnis umzuwandeln. Abhängig von den Besonderheiten des Problems können beispielsweise ARIS, IDEF0, Gilbreath-Notation verwendet werden, um einen Geschäftsprozess aufzubauen. Der Geschäftsprozess hilft, Inkonsistenzen in der Verteilung der Befugnisse der Mitarbeiter, Doppelarbeit oder umgekehrt die Verantwortung für einzelne Vorgänge zu finden.

Produktionsflussdiagramm- eine vereinfachte Beschreibung der Bewegung von Halbfabrikaten am Produktionsstandort und der an ihnen durchgeführten Vorgänge. Gleichzeitig werden alle Operationen in diejenigen unterteilt, die dem Kunden einen Mehrwert bringen, und in Verluste. Als Ergebnis kann analysiert werden, wie effizient die Strömung ist, wo die Hauptverluste liegen und welche Maßnahmen helfen können, sie zu beseitigen.

Begrenzte Systemtheorie geht davon aus, dass es in jeder als Fluss dargestellten Arbeitstätigkeit einen Engpass gibt – einen Arbeitsplatz mit möglichst geringer Produktivität. Darüber hinaus wird die Leistung des gesamten Streams durch die Leistung des Engpasses bestimmt. Wenn es also darum geht, die Produktion zu steigern, sollte die Optimierung mit dem „Nähen“ eines solchen Arbeitsplatzes beginnen. Die Theorie der Systembeschränkungen wurde einst von E. Goldratt und in entwickelt In letzter Zeit zunehmend in den Grundbaukasten des Optimierers aufgenommen.

Risikomatrix- Dies spiegelt mögliche Risiken auf der Koordinatenebene mit den Achsen "Risikowahrscheinlichkeit" und "Risikokritikalität" wider (dh wie schwerwiegend die Folgen des Risikos sein werden). In Ermangelung zuverlässiger Daten kann die Bewertung dieser Werte von Experten durchgeführt werden. Es ist logisch, dass es zunächst notwendig ist, Risiken mit der höchsten Wahrscheinlichkeit und Kritikalität zu behandeln.

Kompatibilitätsmatrix erlaubt Ihnen, die Qualifikationen der Mitarbeiter zu analysieren. Spiegelt horizontal die Phasen des Produktionsprozesses (Operationen) wider, vertikal - Mitarbeiter. Eines der Schilder steht an der Kreuzung:

  • „Weiß, weil. an der Operation beteiligt
  • "Weiß, obwohl nicht an der Operation beteiligt"
  • „Keine Ahnung, aber leicht beizubringen“
  • "Weiß nicht und schwer zu lehren"

Die Kompatibilitätsmatrix ermöglicht es Ihnen, "Überschneidungen" von Qualifikationen zwischen Jobs zu identifizieren und die Möglichkeit und Effektivität der Kombination von Berufen, der Kombination von Jobs oder der Spezialisierung von Arbeitnehmern auf bestimmte Operationen zu bewerten.

Priorisierung der Problemlösung

Es gibt einen Aspekt bezüglich des Kultivierungsprozesses. Tatsache ist, dass die Ressourcen von Change Agents nicht unbegrenzt sind, daher ist es wichtig, die Lösung von Problemen und die Beseitigung der Ursachen, die zu ihnen führen, zu priorisieren. Diese. Optimierer müssen ihre Bemühungen selbst optimieren, um den maximalen Effekt zu erzielen.

Wie kann man das machen? Dazu können Sie ein Werkzeug wie das Pareto-Diagramm (Abb. 4) verwenden, das auf zwei Achsen enthält: die Wirkung der Beseitigung der Ursache und die Leichtigkeit ihrer Beseitigung. Jede Ursache des Problems kann als Punkt auf dieser Koordinatenebene gesetzt werden.

Reis. 4. Ein Beispiel für die Bewertung der Priorität der Beseitigung von Ursachen (angegeben durch Zahlen) mithilfe des Pareto-Diagramms

So erhalten wir eine Art "Konstellation" von Ursachen. Welche davon sollten zuerst genommen werden? Offensichtlich für diejenigen im oberen rechten Quadranten, da Ihre Beseitigung bringt maximale Wirkung bei minimalem Aufwand.

Manchmal stellt sich die Frage, wie die Parameter heterogener Ursachen verglichen werden können. Hierfür können zwei Ansätze angewendet werden:

  • Expertenbewertung
  • Übersetzung in einheitliche Indikatoren (Rubel, Person * Stunde)

Nachdem Sie einige der Ursachen nach der Implementierung von Lösungen beseitigt haben, können Sie das Problem erneut nach Pareto analysieren und mit der Beseitigung der verbleibenden fortfahren.

Personalkosten sind entscheidend

Die Mitarbeiter des Beratungslabors "Open Innovations" haben auf der Grundlage ihrer Erfahrung aus der Zusammenarbeit mit führenden einheimischen Unternehmen (Öl und Gas, Eisenbahn, Chemie, Energie, Maschinenbau und andere Branchen) die typische Struktur der Hauptkostenelemente ermittelt, die für ein charakteristisch sind durchschnittlichen heimischen Industrieunternehmen, sowie das Potenzial zur Reduzierung dieser Kosten und die Möglichkeit ihrer Umsetzung (Abb. 5). Die höchste Priorität in Bezug auf die Wirkung und die Möglichkeit der Umsetzung hatten die Personalkosten (sowohl Produktions- als auch Verwaltungs- und Managementkosten).

Reis. 5. Typische Kostenverteilung eines inländischen Industrieunternehmens

Es ist wichtig, dass der Personalabbau neben der Senkung der Kosten für die Lohnkasse und die Sozialabgaben auch Folgendes ermöglicht:

  • Ausgaben für den Kauf, die Wartung und Reparatur von Geräten;
  • Ausgaben für Overalls, Arbeitsschutz usw.;
  • Ausgaben für VHI und Essen (falls vorhanden);
  • Kosten für die Instandhaltung von Räumlichkeiten (Strom, Heizung, Wasserversorgung usw.);
  • Management- und Verwaltungskosten (Büro-, Transportkosten usw.).

Ein wichtiger Effekt des Personalabbaus ist auch die Erhöhung der Transparenz der Unternehmensführung. Außerdem ist es möglich, den „Ballast“ loszuwerden und nur die besten Mitarbeiter (mit richtiges Verhalten Optimierung). Vor diesem Hintergrund werden die Personalkosten zum Schlüssel zur Lösung des Problems der Steigerung der Rentabilität einheimischer Unternehmen.

Registrierung, Ausstattung, Erstellung eines kompletten Satzes von ARBEITSSCHUTZBÜROS.

Unser Unternehmen beschäftigt sich mit der Erstellung von Arbeitsschutzschränken. Du kannst bestellen komplette Lösung oder kaufen Sie einzelne Artikel bei uns.
Ihnen angeboten komplette Lösung besteht aus mehreren Stufen.

Ausgehend von der Größe der in Ihrem Unternehmen zugewiesenen Räumlichkeiten für das Amt für Arbeitsschutz erstellen wir ein Projekt. Dazu werden die Themenschwerpunkte festgelegt (je nach Aufgabenstellung), das Kabinett eingeteilt und thematische Zonen ausgewählt.
Speziell hergestellt oder aus verfügbaren Optionen ausgewählt ergonomische Möbel, berücksichtigt das Projekt seine optimale Platzierung.

Eine vollständige Organisation des Arbeitsschutzkabinetts wird mit Demonstrationsmaterialien durchgeführt, wie zum Beispiel:

  • steht Sicherheit, Arbeitsschutz steht
  • Ecke Arbeitsschutz
  • Plakate zum Arbeitsschutz, Plakate auf Brandschutz, Sicherheitsposter, Einweisungsposter, Erste-Hilfe-Poster medizinische Versorgung usw.
  • Simulator-Roboter, Schaufensterpuppen trainieren
  • Zeichen Sicherheit
  • LED planen
  • Grundrisse Räumlichkeiten, Betriebe etc.
Wir liefern auch Büroausstattung(Computer, Projektoren, Bildschirme, Drucker usw.) mit einer Lizenz Software, Trainingsprogramme und pädagogisch - methodische Materialien.

HERR. Michailova

V.A. Lapidus stellt im Vorwort zum Buch „Lean Production“ /1/ zu Recht fest, dass Russland ganze Epochen im Management versäumt hat. Es ist daher nicht verwunderlich, dass die Leiter von Unternehmen und ihren Abteilungen ernsthafte Schwierigkeiten haben, die mit der Fülle von Managementsystemen, -methoden und -modellen verbunden sind, die in den letzten Jahren "heruntergefallen" sind. Darunter zum Beispiel Total Quality Management, Modelle der internationalen und darauf basierenden russischen Normen der ISO-Reihen 9000 und 14000, Balanced Scorecard, Six Sigma, Benchmarking, Lean Production /1,2,3/.

Zu letzterem die Behauptung über das Fehlen überhaupt in Russische Kultur das Konzept der "Sparsamkeit", trotz der häufigen Erklärung von Unternehmensleitern für die Notwendigkeit der Ressourcenschonung. Beispiele können aus allen Tätigkeitsbereichen angeführt werden.

Untersuchungen deuten darauf hin, dass einer der Faktoren, die zu einer Verringerung der Effizienz der Ressourcennutzung beitragen, die Vernachlässigung der Praxis ist, die grundlegenden, zugrunde liegenden Ursachen unerwünschter Abweichungen in Prozessen zu identifizieren. Hier sind die Zahlen, die dies bestätigen, ohne Gründe Geschäftsetikette, ihre Ausrichtung.

Informationen als Beispiel genommen den letzten Jahren um den Stand der Arbeitsschutzbedingungen eines der großen Unternehmen zu gewährleisten. Den verfügbaren Daten zufolge hat das Unternehmen in den letzten Jahren etwa 1 % der Betriebskosten für Arbeitsschutzmaßnahmen ausgegeben, was eine beeindruckende Summe ist. Gleichzeitig steigen die Stückkosten pro Mitarbeiter jährlich um fast 20 % im Vergleich zur Vorperiode. Das absolute und relative Wachstum der Ausgaben für Arbeitsschutz geht jedoch seltsamerweise mit einer Zunahme von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten einher.

Den Berichtsdaten zufolge fehlen täglich mehr als 5 % der Arbeitnehmer aufgrund von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten von ihrem Arbeitsplatz. Für die Gruppe der analysierten Unternehmen entfallen auf 100 erwerbstätige Arbeitnehmer durchschnittlich 1223 Tage Arbeitsunfähigkeit. Ist es viel oder wenig? Diese Frage können Sie anhand der „Professor-Notkin-Skala“ beantworten (siehe Tabelle), mit der dieser Aspekt des Unternehmens bewertet wird /4/.

Professor Notkin-Skala


Wie Sie sehen, gehören die analysierten Unternehmen zur Gruppe mit hoch Schweregrad, was natürlich ein ernstes Problem ist.

Alle Probleme, darunter ein hohes Maß an Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten, müssen angegangen werden, wofür in den Unternehmen normalerweise Pläne für Korrekturmaßnahmen entwickelt werden. Es ist klar, dass ein solches Dokument spezifische, angemessene und messbare Maßnahmen enthalten und bestimmte Fristen für deren Umsetzung angeben sollte. In der Praxis muss jedoch oft genau das Gegenteil beobachtet werden.

Wir möchten darauf hinweisen, dass wir seit der Sowjetzeit, dann während der "Perestroika"-Periode eine regelmäßige Analyse solcher Pläne vieler Unternehmen in einer Reihe von Branchen durchgeführt haben und diese bis heute fortsetzen. Es kann argumentiert werden, dass sich an ihrer Zusammenstellung über einen so langen Zeitraum wenig geändert hat. Insbesondere der "Prioritätsplan zur Verbesserung der Arbeitsunfallquoten für 2005", der in der in diesem Artikel als Beispiel dienenden Organisation entwickelt wurde, besteht aus 21 Punkten. Davon können nur fünf Positionen als spezifisch und zielgerichtet angesehen werden, zwei - zielgerichtet, aber mit Strafandrohung. Die restlichen 14 tragen Slogan Zeichen: "Durcharbeiten:", "Sicherstellen:", "Erhöhen:", "Erhöhen:", etc.

Wir glauben, dass Korrekturmaßnahmenpläne in diesem Stil als Ergebnis der Praxis der Schuldfindung erstellt werden, und die Grundursachen aufkommender Produktionsprobleme nicht zu identifizieren. Eine Bestätigung dazu haben wir bereits veröffentlicht /5,6/.

Die Untersuchung von Verstößen gegen regulatorische Anforderungen endet in den allermeisten Fällen mit einer Feststellung der aufgetretenen Abweichung, einer Begründung der 1., im Extremfall der 2. Ebene und der Identifizierung der Verantwortlichen dafür. Die wahren Ursachen, die zu einem unerwünschten Ereignis geführt haben, bleiben in der Regel im Unterwasserteil des "Eisbergs". Die Abbildung zeigt den "Kopf" des Standardformulars für die Meldung von Eheschließungsfällen, das von Unternehmen einer der Transportbranchen an die Mutterorganisation gesendet wird.



Reis. Meldebogen „Verkehrssicherheitsanalyse“

Die Liste der Spalten des Berichts zeigt, dass dieses Dokument nicht als "Analyse" bezeichnet werden kann, da es nur eine Darstellung der Ereignisse, ihres Ursprungsortes und des schuldigen Unternehmens enthält. Offensichtlich interessiert sich die Mutterorganisation letztendlich für das Letzte - die schuldigen Unternehmen, die in der Regel gegründet werden, um einen Schaden zu kompensieren oder eine andere Strafe zu verhängen.

Inzwischen hat jede der Verletzungen ihre eigene tiefer Grund, und die Korrekturmaßnahmen sollten genau darauf ausgerichtet sein ihr Beseitigung. Von uns durchgeführte Langzeitstudien zu diesem Problem in den Unternehmen der ostsibirischen Region bestätigen ein deutliches Übergewicht der Ursachen, die sich daraus ergeben Analphabeten oder nachlässiges Management. Hier ist eines der vielen Beispiele, die wir haben. Am 30. Juni 2005 ereignete sich in Irkutsk eine Explosion aufgrund der Entzündung von Calciumcarbid-Rückständen, die regelmäßig von einem Schweißer zu einem Kanalschacht geschickt wurden. Gleichzeitig wurde ein Mädchen verletzt - einer der Teilnehmer an der Brandstiftung. Pappelflaum was zur Explosion führte.

Im TV-Kommentar der Veranstaltung wurde erklärt, dass am Ort der Schweißarbeiten gearbeitet wurde Spezialcontainer wurde nicht installiert, die bei der Herstellung von Schweißarbeiten bestimmte Abfälle erhalten sollen. Dabei, Exekutive von der Stadtverwaltung versicherte den Zuschauern kategorisch, dass " Der Schweißer ist schuldig an dem, was passiert ist, der ungefähr bestraft wird - er sollte nicht Abfall in den Abfluss werfen."

In der Zwischenzeit hatte der Schweißer Folgendes alternative Wege Müllentsorgung: unter den nächsten Büschen (die Pflanzen sterben ab, ein zurückgelassenes Streichholz oder ein Zigarettenstummel führt zu einem Brand), in einem Mülleimer (die gleiche echte Brandgefahr) oder in einem Kanalschacht (diese Option schien den am wenigsten gefährlich der Schweißer). Es ist nicht schwierig, die wahre Ursache des Ereignisses in diesem Fall zu identifizieren. Hier ist es nicht einmal notwendig, ein Ursache-Wirkungs-Diagramm zu erstellen, es reicht aus, es zu verwenden einfachste Methode"Five Whys", um den Grund herauszufinden. Außerdem wahrer Grund es stellt sich schon beim zweiten "warum" heraus - unbefriedigende Organisation der Produktion ausgedrückt Unsicherheit am Arbeitsplatz notwendig, während die einfachste Ausrüstung.

Da der einheimische Darsteller in der Regel nicht hat echtes Gesetz den Prozess aussetzen, wenn er Verstöße in seiner Organisation sieht, er muss auf eigene Gefahr und Gefahr weiterarbeiten. Manchmal ist es das Risiko, ein Leben zu verlieren.

Vor vier Jahren bei einem der Irkutsker Bauunternehmen, a Tod. Es folgte der Sturz eines Maurers von einem Gerüst, dessen Arbeitsplattform sich als ausgefallen herausstellte höher Niveau des zuvor fertiggestellten Mauerwerks. Gemäß Sicherheitsvorschriften muss der Bodenbelag von Gerüsten oder Gerüsten sein unter Mauerwerksniveau für mindestens zwei seiner Reihen. Beim Verlegen in gefährlichen Situationen muss der Darsteller arbeiten und sich mit einem Sicherheitsgurt an stabilen Strukturen befestigen.

In diesem Fall auch die Produktionsorganisatoren Eine kritische Situation ist entstanden: Die Installation von Gerüsten mit Verstößen gegen die Normen war zulässig, es gab keinen Sicherheitsgurt, die Unmöglichkeit des Ausführenden, sich zu weigern, Arbeiten unter "falschen" Bedingungen auszuführen. Letzteres erklärt sich insbesondere dadurch, dass es in vielen Unternehmen ein gemeinsames Resümee von Führungskräften zu Ansprüchen von Mitarbeitern gibt: „Wenn es dir nicht gefällt, geh!“ Dies ist einer der Beweise für einen tiefen Analphabetismus im Managementbereich.

Leider könnte man viele Beispiele für eine solche Vernachlässigung der Arbeiter anführen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass selbst bei Arbeitslosigkeit die Außenfluktuationsrate die Obergrenze überschreitet. optimale Grenze und beträgt oft 15, 25 oder mehr Prozent der durchschnittlichen Mitarbeiterzahl (Daten von 2005 für einzelne Unternehmen in der ostsibirischen Region). Spezialisten sind sich der Folgen übermäßiger Fluktuation bewusst - das Unternehmen fiebert, es gibt keine Möglichkeit, echte Teamarbeit aufzubauen, die Qualität der Arbeitsergebnisse einzelner Mitarbeiter und der Aktivitäten des gesamten Unternehmens wird stark reduziert , Mittel werden für die Berufsausbildung der Mitarbeiter verschwendet, es gibt viele Verluste anderer Art.

Die Ursprünge der schlanken Produktion liegen unserer Meinung nach also in erster Linie in einem sorgfältigen Umgang mit der wichtigsten Ressource jeder Organisation - einer Person, auch wenn es darum geht, die Ursachen eines von ihr begangenen Fehlers zu untersuchen. Ohne diese ist eine echte Einbindung der Belegschaft nicht möglich, was wiederum nicht mit dem vollen Erfolg eines Vorhabens rechnen lässt, einschließlich des Aufbaus von Wertströmen im Stile einer knauserigen (ressourcenschonenden) Produktion.


Verzeichnis der verwendeten Literatur

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    Rother M., Shook J. Lernen Sie, Geschäftsprozesse zu sehen. Die Praxis der Erstellung von Wertstromkarten: Pro. aus dem Englischen. - M.: Alpina Wirtschaftsbücher, 2005. - 144 S.

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    Mikhailova M.R., Pozdeeva N.S. Technik der stufenweisen Suche nach den Ursachen von Qualitätsproblemen // Methoden des Qualitätsmanagements. - 2002. - Nr. 1. - S.11-13.

    Mikhailova M.R., Olinovich N.A. Moderne Ansätze zur Gewährleistung der Verkehrssicherheit - In: Ressourcenschonende Technologien im Schienenverkehr. T. 2. - Krasnojarsk: Verlag "Grotesk", 2005. - S. 435 - 440.

Einer der Hauptbestandteile in der vielseitigen Arbeit der Industrie- und Handelskammer von Naberezhnye Chelny und der Region Zakamye, auf Initiative ihres Vorstandsvorsitzenden und CEO Yu. Da das 21. Jahrhundert vor allem in Russland das Jahrhundert des umsichtigen Wirtschaftens und Wirtschaftens werden wird, erscheint es unabdingbar, die Werkzeuge der schlanken Produktion in kleinen und mittelständischen Unternehmensstrukturen – unabhängig von ihrem Tätigkeitsprofil – zu beherrschen.

Den Bedarf dafür zeigten repräsentative Foren, die von der Kammer zusammen mit OJSC KAMAZ unter Beteiligung namhafter Lean-Trainer aus Japan und den USA sowie einschlägigen thematischen Präsentationen organisiert wurden.
In Zukunft wird das Schulungs- und Zertifizierungszentrum „CCI Prof-Intech“ bei der Kammer geschaffen und von Direktor S. M. Tereschtschenko geleitet, das zusammen mit einem ähnlichen Zentrum im Kasaner Staat Technische Universität benannt nach A. N. Tupolev ist laut Dekret des Ministerkabinetts der Republik Tatarstan die Basis für die Verbreitung und Umsetzung von Methoden Schlanke Produktion. Konkret übernehmen dafür zertifizierte Spezialisten der Abteilung Lean Production – die führende unter den sechs hier tätigen.
Denn relativ eine kurze Zeit USC "CCI Prof-Intech" veranstaltete Schulungsseminare und Kurse für Mitarbeiter des Ministeriums für Industrie und Handel der Republik Tatarstan, eine Reihe von Unternehmen in Naberezhnye Chelny sowie in anderen Städten Tatarstans und Udmurtiens. Zuletzt gewann das Zentrum drei Ausschreibungen auf einmal, nachdem es das Recht erhalten hatte, Personal in Lean-Manufacturing-Technologien großer Unternehmen und Organisationen zu schulen, die sich auf dem Territorium von drei Stadtbezirken der Republik - Almetyevsk, Yelabuga und Menzelinsky - befinden.

An den Ursprüngen

Die Krise, die 2008 ausbrach, ließ alle darüber nachdenken, wie man aus dieser Situation herauskommt. Die Regierung gewährt den größten Unternehmen, insbesondere den stadtbildenden, jede erdenkliche Unterstützung. Kann man sicher sein, ohne die Natur der Krise zu verstehen, dass die am stärksten betroffene Autoindustrie und der Finanzsektor (Banken) in Würde daraus hervorgehen werden?
Die aktuelle Krise ist unseres Erachtens nicht rein wirtschaftlicher Natur. Die Welt befindet sich in einer schwierigen und langen Übergangsphase vom „Herstellermarkt“ zum „Verbrauchermarkt“.
Das erste Signal dafür ertönte bereits in den frühen 80er Jahren, als japanische Autos schnell auf den amerikanischen Inlandsmarkt vordrangen. Verblüfft über dieses Phänomen gründeten amerikanische Autohersteller einen Fonds und organisierten ein Forschungsprojekt. Seit fünf Jahren wird der gesamte globale Automobilmarkt sorgfältig recherchiert. Im Zuge einer solchen Suche entstand der Begriff „Lean Production“, der heute mit „Lean Production“ übersetzt wird.
Die Autoren der Studie kamen zu dem Schluss, dass die Entscheidung eines erheblichen Teils der amerikanischen Verbraucher, japanischen Autos den Vorzug zu geben, eine Änderung der Wirtschaftsformation bedeutet. Die Zeit der „Massenproduktion“ geht, „die Zeit der schlanken Produktion“ kommt. Aus der durchgeführten Analyse ging hervor, dass für den Übergang zu einer neuen Produktionsart mindestens zwei Dinge geändert werden müssten, die eigentlich sehr schwer zu ändern sind: Management und Mentalität.
Das Konzept des Lean Manufacturing konzentriert sich auf die Bekämpfung von Verschwendung aller Art und in allen Tätigkeitsbereichen. Und obwohl seine Hauptideen von H. Ford skizziert wurden, war man sich nicht darüber im Klaren, dass es um einen grundlegend anderen Führungsstil ging, um einen anderen Denkstil sowohl in den oberen als auch in den unteren Schichten der Organisationsstruktur.
Die Welt war dafür nicht bereit. Das Konzept der Qualitätsverantwortung gegenüber dem Verbraucher ist noch nicht entstanden, die entscheidende Rolle des Faktors Mensch in jedem Unternehmen ist noch nicht offensichtlich geworden. Leider ist diese Phase für die meisten Unternehmen noch nicht erreicht.
So schätzte einer der Begründer der Lean Manufacturing, Norman Bodek, in einem Interview mit dem Magazin Quality Progress im Jahr 2001 die Zahl auf Amerikanische Unternehmen, die sparsam sind, bei etwa 2 %. Die Autogiganten der Welt werden die Kosten erneut senken, indem sie die Zahl der Beschäftigten erhöhen, obwohl bekannt ist, dass dieser Weg eine Sackgasse ist. Zum Beispiel produzierte "AvtoVAZ" im Jahr 2005 weiterhin Produkte für die Lagerung, als ob er den Nachfragerückgang nicht bemerkt hätte.

Von Hemmfaktoren zu Übergangsprinzipien

Der Übergang zu einem schlanken Fertigungssystem ist alles andere als einfach.
Toyota brauchte etwa 30 Jahre, um als Erster diesen Weg einzuschlagen. Jetzt geht es viel schneller.
Tatsache ist, dass der Übergang von der Massenproduktion zu Lean in einigen Fällen keine besonders hohen Investitionen erfordert, es nicht immer notwendig ist, teure Geräte zu kaufen, und es nicht notwendig ist, auf neue Technologien umzusteigen. Es ist nur notwendig, die Kultur der Unternehmensführung, das System der Beziehungen zwischen verschiedenen Ebenen und Unternehmensbereichen, das System der Wertorientierung der Mitarbeiter und ihrer Beziehungen zu ändern.
Dies wirft jedoch eine Reihe von Problemen oder „Feldern der Unwissenheit“ auf.
Erstens kennen wir den Unterschied zwischen schlanker und traditioneller Fertigung nicht vollständig. Wir haben kein vollständiges Verständnis der Marktbeziehungen. Wir tun weiterhin das, was wir können, nicht das, was der Käufer braucht. Wir sehen unseren Partner nicht im Verbraucher.
Zweitens behalten wir mit dem Übergang zur schlanken Produktion, der eine dynamische Veränderung von Prozessen, Normen, Standards mit sich bringt, die genehmigten Arbeitsaufgaben und funktionalen Verantwortlichkeiten bei und geraten in die Kategorien „Funktionieren“ und „Entwicklung“.
In der Praxis geht das Management oft davon aus, dass die Einführung von Kaizen-Vorschlägen in der funktionalen Verantwortung des Mitarbeiters liegt, was zu gegenseitigen Missverständnissen führt und in der Folge die aktive Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung von Lean-Production-Methoden behindert.
Drittens haben wir keine Spezialisten, die neues Wissen an die Mitarbeiter weitergeben könnten.
In der derzeitigen Praxis, Wettbewerbe zur Ausbildung von Mitarbeitern für die Weiterbildung (die zu Recht die Richtung „Lean Production“ einschließt) durchzuführen, werden Präferenzen gem Bundesgesetz vom 21.07.2005 Nr. 94-FZ „Über die Auftragserteilung zur Lieferung von Waren, Werkleistungen, Erbringung von Dienstleistungen für den staatlichen und kommunalen Bedarf“ wird nicht an Weiterbildungsstätten, sondern an alle erteilt Bildungseinrichtung einen niedrigeren Preis geben. Gleichzeitig können Bildungsorganisationen, die weder über qualifizierte Lehrkräfte noch über Ausbildungsprogramme verfügen, den Wettbewerb gewinnen (und dies findet auch in der Praxis statt).
Viertens haben wir keine Methoden zur Umschulung von Arbeitnehmern im Bereich der schlanken Produktion.
Bei der Lösung des Problems der Einführung der Prinzipien und Methoden der schlanken Produktion ist die Arbeit mit dem Personal am relevantesten. Methodisch sind drei Formen der Personalarbeit zu unterscheiden: Aufklärung, Schulung und Kultivierung.
Aufklärung ist geprägt von Präsentationen, kurzfristigen Seminaren professioneller Berater.
Zur Vorbereitung der Mitarbeiter auf bestimmte Aufgaben bieten sich Vorträge, problempraktische Seminare und ggf. Schulungen an.
Die Praxis zeigt jedoch, dass weder im ersten noch im zweiten Fall ernsthafte Erfolge erzielt werden können.
Damit die Prinzipien und Methoden der schlanken Produktion vom Personal effektiv beherrscht werden und allmählich zu einem neuen Standard für die Organisation des Verbrauchs von intellektuellen, materiellen und energetischen Ressourcen werden, ist eine zielgerichtete, kontinuierliche Aktivität des Personals erforderlich, um die Werkzeuge der schlanken Produktion in allen Teilen anzuwenden des Unternehmens ausnahmslos.

Setzen Sie sich neue Ziele

Die Arbeit an der Umsetzung der Prinzipien und Werkzeuge der Lean Manufacturing ist ein Prozess zur Entwicklung des Produktionssystems eines Unternehmens. Es beginnt mit der Festlegung der Ziele des Unternehmens und seiner Struktureinheiten. Wenn die Ziele früher hauptsächlich durch die Erfüllung von Produktionsplänen (oft um jeden Preis) bestimmt wurden, werden die Ziele vorbehaltlich des Übergangs der Organisation zu den Prinzipien der Lean Manufacturing durch Indikatoren ausgedrückt, die darauf abzielen, Verluste zu erkennen und zu beseitigen (in Bezug auf Arbeitsintensität, Materialintensität, Energieintensität, Verringerung der Kosten für die Fehlerkorrektur usw.) d.). Ein ähnliches Prinzip des Übergangs von einer traditionellen zu einer schlanken Managementform wird erfolgreich in so großen Unternehmen wie KAMAZ und GAZ sowie in vielen anderen Firmen und Unternehmen umgesetzt.
Um die Ziele zu erreichen, wird ein sehr klarer Maßnahmenplan (Aktionen) entwickelt, der die Zusammensetzung des Teams als Ganzes und der Verantwortlichen für jeden der Indikatoren des Ziels bestimmt.
Das Team wird aus den direkten Ausführenden des Prozesses gebildet. Ideologe und Organisator der Teamarbeit ist der Leiter der Organisation (des Unternehmens), der dem Team die Aufgabe „Was tun?“ stellt.
Produktionsmitarbeiter, die an die Ausführung bestimmter Prozesse gewöhnt sind, wissen nicht, wie sie Verluste erkennen können, selbst wenn Spezialisten für funktionale Dienstleistungen (Technologen, Arbeiter, Energieingenieure usw.) an der Lösung dieses Problems beteiligt sind. Sie sind Anhänger des traditionellen Managements und wissen nicht, wo sie anfangen sollen, wie sie ein sich selbst entwickelndes Produktionssystem aufbauen sollen, das darauf abzielt, die gesetzten Ziele zu erreichen.

Praxis meistern

Diese und viele andere Fragen können beantwortet werden, indem die Prinzipien und Werkzeuge des Toyota-Produktionssystems mit professionellen Entwicklungs- oder Veränderungsexperten geübt werden.
Auf Abb. 1 zeigt die Verantwortungsbereiche und in gemeinsamer Raum(schraffiert) sucht nach Antworten auf die Frage „Wie geht das?“.
Abteilungsleiter organisieren mit Hilfe von Entwicklungsspezialisten eine laufende Diskussion über die Umsetzung des Aktionsplans zur Erreichung der Ziele. Beim wöchentlichen Gespräch (die rationellste Organisationsform Gemeinsame Aktivitäten) nehmen direkte Ausführende von Prozessen und Spezialisten von funktionalen Diensten teil.

Infolgedessen:
- sich die Fähigkeiten der gemeinsamen Arbeit (Arbeit von funktionsübergreifenden Gruppen) aneignen und die Art der horizontalen Verbindungen und des horizontalen Denkens allmählich bilden;
- das Weltbild erweitern (es entsteht ein Verständnis für ihre Beteiligung an den Zielen der Einheit, des Unternehmens und der Verbraucherinteressen);
- ein Gespür für die Nachfrage nach ihrem kreativen Potenzial erwerben, das es ihnen ermöglicht, ihren Glauben an die Erreichbarkeit von Zielen schrittweise zu stärken und die Verbesserung ihres beruflichen Niveaus zu aktivieren.
Eine solche Organisation gemeinsamer Aktivitäten, die wichtigste Voraussetzung für die Verbesserung der Fähigkeiten von Arbeitern und Spezialisten, nennen wir „Kultivierung“.
Wenn der Arbeiter in der traditionellen Produktionsform über eine fertige Technologie, eine strenge Beschreibung der funktionalen Aufgaben und einen genehmigten Prozessstandard verfügte und nur eine Aufgabe hatte - die Implementierung des Programms -, dann hat der Arbeiter ausgeführt nur die Rolle eines Objekts.
Die Einführung des Konzepts der schlanken Produktion hebt diese Einschränkung auf und verleiht jedem Mitarbeiter den Status eines Subjekts nicht nur mit dem Recht, sondern auch mit der Notwendigkeit seiner Beteiligung an der Identifizierung von Verlusten, der Einreichung von Transformationsvorschlägen und der Beteiligung an der Entwicklung einer Arbeit Verfahren, ein Arbeitsstandard, der den Konflikt zwischen Arbeiter und Manager stark reduziert. Aus der Position des „Chef-Untergebenen“ wird ein partnerschaftliches Verhältnis. Der Aufbau von Partnerschaften ist ein schwieriger und langwieriger Prozess, aber in diesen Beziehungen offenbart sich das kreative Potenzial von Arbeitnehmern und Managern und ist eines davon wichtige Voraussetzungen Entwicklung des Produktionssystems des Unternehmens.
Um das Problem der Übertragung des Unternehmens auf die Umsetzung der Prinzipien und Werkzeuge der schlanken Produktion erfolgreich zu lösen, wird eine spezielle Struktur für die Entwicklung des Produktionssystems geschaffen, die den Mechanismus zur Erkennung und Beseitigung von Verlusten in allen Teilen der Produktion organisiert und steuert Prozesse. Dies ist nur mit einer genauen Beschreibung jedes Prozesses möglich, wodurch Verluste aufgedeckt werden, deren Beseitigung durch Beseitigung von Fehlern möglich ist, die bei der Vorbereitung der Produktion von Designern, Technologen, Arbeitern, Lieferanten usw.
Die Struktur zur Entwicklung des Produktionssystems, basierend auf den gewonnenen Daten zu den Ursachen von Wertschöpfungsverlusten, informiert die Aus- und Weiterbildungsabteilungen über die angestrebten Inhalte von Schulungsprogrammen für Fachabteilungen.
Es ist die genaue Beschreibung jeder Aktion in Produktionsprozessen (Mapping), die sowohl den Bedarf als auch die Wartung aktualisiert zielgerichtetes Lernen Funktionsspezialisten.

Außerhalb des Unternehmens

Damit wird indirekt der Kunde von den Aktivitäten des Ausbildungszentrums und der Ausbildungseinheiten bestimmt. Arbeiten Sie an einer genauen Beschreibung jeder Aktion, und auf dieser Grundlage erhalten die Identifizierung und Beseitigung von Verlusten bei der Wertschöpfung einen "Beitrag" zur Erreichung der Ziele des Unternehmens von Organisationen, die nicht Teil seiner Struktur sind. Dies sind Lieferanten von Materialien und Komponenten. Durch die Organisation von Aktivitäten zur Transformation und Reduzierung von Verlusten können Sie bestimmen, welcher Lieferant und in welchem ​​​​Umfang es dem Verbraucherunternehmen nicht ermöglicht, seine Ziele zu erreichen.
Die Entwicklung des Produktionssystems des Unternehmens bestimmt die Überarbeitung der Beziehungen zu den Lieferanten, einschließlich der Anforderungen an die vertraglichen Beziehungen nicht nur zur Einhaltung von Lieferterminen, sondern auch zur Qualitätssicherung und Preissenkung.
Marktbeziehungen „Hersteller-Verbraucher“ erweitern ihren Spielraum und „erobern“ immer mehr Hersteller im Raum der schlanken Produktion. Es ist unmöglich, das Problem des Produktionssystems in einem separaten Unternehmen zu lösen, selbst in einem sehr großen.
Die Bedeutung der Verbesserung der Produktionskultur, der Verbesserung der Qualität seiner Produkte mit Fokus auf den Verbraucher ist nur möglich, wenn man sich über den funktionalen Zweck eines Unternehmens in jedem Bereich Gedanken macht. Die Relevanz des Umdenkens liegt in der Veränderung der Beziehung zwischen Hersteller und Verbraucher. Die Formel der marktwirtschaftlichen Handelsbeziehungen „Kauf-Verkauf“ muss durch die Formel „bestanden-akzeptiert“ ersetzt werden, die den Aufbau von Partnerschaften und Verantwortung idealisiert.
Zusammenfassend ist also zu betonen, dass die Relevanz der Verbesserung der Fähigkeiten jedes Mitarbeiters über das Unternehmen hinausgeht. Der Mitarbeiter muss sich seiner Verantwortung für die rechtzeitige und qualitativ hochwertige Erfüllung seiner Pflichten nicht nur gegenüber seinem Vorgesetzten, sondern auch gegenüber dem Verbraucher bewusst sein.
Die mit der Verbesserung der Führungskultur verbundene Aufgabe, mit der Entwicklung neuer Formen der Beziehungen zwischen Unternehmen und Organisationen, können Industrie- und Handelskammern übernehmen, da sie an der Schnittstelle zwischen Produktions- und Austauschsphäre stehen. Besonders relevant ist die Unterstützung, die Industrie- und Handelskammern bei der Implementierung von Lean-Production-Tools für kleine und mittelständische Unternehmen leisten können, die sich keine spezielle Struktur dafür leisten können. Kammern sind durchaus in der Lage, solche Probleme zu lösen, indem sie Manager auf allen Ebenen und Spezialisten in geeigneten Methoden ausbilden und den Prozess ihrer Beherrschung unterstützen, bis ein bestimmtes Ergebnis erzielt wird.
Diese Erfahrung sammelt heute die Industrie- und Handelskammer von Naberezhnye Chelny und der Region Zakamye, die für diese Zwecke geschaffen wurde Das Bildungszentrum, in der sich qualifizierte Spezialisten konzentrieren, die in den letzten 3-5 Jahren die Bauschule absolviert haben Produktionssysteme in großen Unternehmen. Ihre Interaktion mit kleinen und mittelständischen Unternehmen und staatlichen Institutionen ist erfolgreich geworden.
All dies weckt das Vertrauen, dass solche Formen der Ausbildung in Wirtschaftsführung und Unterstützung bei der Umsetzung ihrer Instrumente sowohl in industrielle Produktion, und in anderen Branchen (z. B. Gesundheitswesen, Bildung und öffentliche Verwaltung) wird eine Revolution in den Köpfen von Führungskräften, Managern und allen Mitarbeitern von Unternehmen und Organisationen auslösen. Und dann wird eine bis ins kleinste Detail durchdachte, sorgfältige Einstellung zur Organisation ihrer Arbeit natürlich zur Norm.

 

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