Produktionssystem Lean Production. Lean-Manufacturing-Tools und ihre Essenz

Für eine erfolgreiche Unternehmensorganisation ist es wichtig, das System zu nutzen Lean Manufacturing. Der Name dieses Systems enthält Hauptprinzip– Organisieren Sie die Arbeit so, dass unnötige Arbeits-, Zeit-, Finanz- und andere Kosten vermieden werden. Wenn wir kurz darüber sprechen, was Lean Manufacturing ist, dann ist es ein Konzept des kompetenten Managements, das es Ihnen ermöglicht, alle Geschäftsprozesse zu optimieren.

Hauptziele der Lean Manufacturing

Durch die Anwendung des Konzepts können Sie mehrere Ziele erreichen. Das allgemeine Ziel der Einführung von Lean Manufacturing ist eine umfassende Reduzierung der Kosten aller im Unternehmen eingesetzten Ressourcen, ohne die Qualität von Produkten, Waren oder Dienstleistungen zu beeinträchtigen.

Die Identifizierung, worauf die Umsetzung von Lean Production abzielt, bezieht sich auf:

  • Überproduktion, wenn für niemanden produziert wird notwendige Produkte entweder werden zu viele Produkte hergestellt;
  • Lagerbestand, wenn im Produktionsprozess eine überschüssige Menge an Materialien eingeht, die für die Herstellung eines Produkts erforderlich sind;
  • Übermäßige Verarbeitung – Aufwand, der den Endwert des Produkts für den Verbraucherkunden nicht beeinträchtigt;
  • Unnötige Bewegungen beim Bewegen von Arbeitern, Werkzeugen und Geräten, die die Verbesserung der Produkte in keiner Weise beeinträchtigen;
  • Mängel, Mängel an Produkten, die überprüft, sortiert und ggf. entsorgt werden oder deren Qualität geändert, repariert oder ersetzt wird;
  • Erwartungen – Zeitaufwand im Zusammenhang mit dem Warten auf Arbeitskräfte, Materialien, Ausrüstung und Informationen;
  • Transport – Bewegen von Teilen oder Materialien innerhalb einer Produktionsorganisation.

Prinzipien und Werkzeuge der Lean Manufacturing

Jedes Konzept basiert auf Prinzipien, die für seine Eigenschaften spezifisch sind. Die Grundprinzipien der Lean Production in einem Unternehmen sind:

  1. Bestimmung des Wertes des hergestellten Produkts für den Endkunden-Verbraucher.
  2. Ermittlung des Wertstroms für hergestellte Produkte.
  3. Sicherstellung der Kontinuität der aktualisierten Produktproduktion.
  4. Der Wunsch, nur das zu tun, was der Endverbraucher braucht.
  5. Kontinuierliche Geschäftsverbesserung.

Werfen wir einen genaueren Blick auf die oben genannten fünf Prinzipien zur Umsetzung von Lean Manufacturing.

Mit Prinzip Nr. 1 können Sie erkennen, was für den Endverbraucher an dem ausgewählten Produkt wertvoll ist. Oftmals betreibt ein Unternehmen zusätzliche Anstrengungen, die den Wert des Produkts nicht beeinträchtigen. Diese müssen ermittelt werden, um mit dem implementierten System das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

Prinzip Nr. 2 ermöglicht es, Verluste bei der Herstellung eines Produkts zu ermitteln. Dazu sollten Sie alle vom Unternehmen ergriffenen Maßnahmen beschreiben, deren Ergebnis die Lieferung des Produkts an den Endverbraucher ist.

Grundsatz Nr. 3 stellt sicher, dass Tätigkeiten in der Produktionskette modernisiert werden, sodass sie kontinuierlich durchgeführt werden können. Zwischen den Aktionen sollte es keine Zeit- oder sonstigen Verluste geben.

Durch die Anwendung des Grundsatzes Nr. 4 ist es möglich, die Produktion eines Produkts nur in der Art und Menge zu erreichen, die von den Kunden-Verbrauchern benötigt wird. Die Berücksichtigung letzterer Bedürfnisse ist zwingend erforderlich, wenn es darum geht, eine schlanke Produktion im Unternehmen zu organisieren.

Prinzip Nr. 5 ist beim Einsatz von Lean-Manufacturing-Technologie sehr wichtig. Nur wenn die Produktion ständig verbessert und unnötiger Aufwand und Kosten reduziert werden, bleibt sie schlank.

Durch die Anwendung aller Grundprinzipien wird es möglich sein, eine deutliche Kostenreduzierung zu erreichen. Das Ergebnis der Umsetzung wird die Möglichkeit sein:

  • Bieten Sie dem Verbraucher das Produkt an, das er benötigt.
  • Reduzieren Sie bei Bedarf die Produktkosten;
  • Steigern Sie die Verkaufsmengen durch Kundenzufriedenheit.

Methoden und Werkzeuge zur Umsetzung von Lean Manufacturing


Die Basismethoden sind die praktischen Elemente, um das Ziel effektiv zu erreichen.

Anwendungsbereich von Lean-Manufacturing-Tools

Heutzutage wird die Lean-Manufacturing-Methodik in verschiedenen Fertigungsbereichen eingesetzt. Es wird in verschiedenen Branchen, in großen und kleineren Unternehmen eingesetzt. Die Anwendung der Lean-Manufacturing-Methode wird bei den Aktivitäten von Unternehmen beobachtet, die in folgenden Bereichen tätig sind:

  • Produktion
  • Erbringung von Logistikdienstleistungen;
  • Bankwesen und Handel;
  • Erstellung und Implementierung von Informationstechnologien;
  • Konstruktion;
  • Medizinische Versorgung;
  • Gewinnung von Öl, verschiedenen Mineralien usw.

Es ist wichtig, dass Lean Production in einem Unternehmen, das eine bestimmte Tätigkeit ausübt, einer Anpassung an spezifische Produktionsbedingungen unterliegt. In diesem Fall ist es jederzeit möglich, die Arbeitseffizienz zu steigern und verschiedene Arten von Verlusten zu reduzieren.

Um Kosten zu senken, werden häufig Lean-Manufacturing-Prinzipien eingesetzt, bei denen Aktivitäten eliminiert werden, die keinen Mehrwert für den Kunden schaffen. Bei der Optimierung eines Unternehmens müssen alle Mitarbeiter klar kundenorientiert sein. Ein solches Ansatzsystem kann nicht nur die Situation zum Besseren verändern, sondern auch eine völlig neue Lebensweise etablieren.

Historische Daten

Die Prinzipien der Lean Production im Unternehmen wurden Mitte des letzten Jahrhunderts von einem japanischen Ingenieur begründet. Einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung des Konzepts leistete sein Kollege, der die Schnellwechseltechnik entwickelte. Der erste von ihnen kannte Möglichkeiten, Verluste zu beseitigen, und der zweite kannte Möglichkeiten, diese in die Praxis umzusetzen.

Später untersuchten amerikanische Wissenschaftler das System und begannen, es unter ihrem eigenen Namen aktiv zu nutzen. Zunächst wurde das Konzept nur in Branchen mit diskreter Produktion angewendet. Hierzu zählt beispielsweise die Automobilindustrie. Nach und nach gelang es jedoch, die Prinzipien an die Prozessproduktion anzupassen. Später wurden die Grundideen im Handel und anderen Lebensbereichen aktiv genutzt.

Die Hauptbedeutung des Konzepts

Der Ausgangspunkt der Lean-Manufacturing-Prinzipien besteht darin, den Wert eines Produkts für einen bestimmten Verbraucher in jeder Phase seiner Herstellung zu bewerten. Das Hauptziel des Konzepts besteht darin, eine Situation zu schaffen, in der eine kontinuierliche Verlustbeseitigung gewährleistet ist. Aktionen, die in gewissem Maße Ressourcen verbrauchen, aber keine Werte schaffen, werden entfernt.

Beispielsweise ist es für den Durchschnittsverbraucher nicht erforderlich, dass das hergestellte Produkt oder seine Bestandteile in einem Lagerhaus gelagert werden. Bei einem herkömmlichen Managementsystem werden jedoch alle mit verschiedenen indirekten Kosten verbundenen Kosten auf den potenziellen Kunden umgelegt. Das Konzept beinhaltet die Aufteilung aller Unternehmensaktivitäten in separate Vorgänge. Nicht wertschöpfende Prozesse werden daraus systematisch eliminiert.

Vorhandene Arten von Verlusten

Der Einsatz von Lean-Manufacturing-Prinzipien soll zur Vermeidung größerer Verluste führen. Sie sollten nicht nur beseitigt werden, sondern auch die Möglichkeit ihres Auftretens in der Zukunft verhindern. Die Hauptaufgabe des Managements besteht darin, den Produktionsprozess zu optimieren.

Es gibt sieben Arten von Verlusten, die mit den folgenden Punkten verbunden sind:

  • Überproduktion;
  • Wartezeit;
  • das Vorhandensein unnötiger Verarbeitungsschritte;
  • Herstellung fehlerhafter Produkte;
  • unnötige Bewegungen ausführen;
  • das Vorhandensein von Überbeständen;
  • Transport.

Überproduktion gilt als Hauptproblem. Eine der einfachsten Möglichkeiten zur Gewinnsteigerung ist die Steigerung der Produktivität. Dabei vergessen sie oft, dass die Menge der hergestellten Produkte durch die Nachfrage bestimmt wird. Früher oder später sammeln sich im Lager große Mengen an Fertigwaren an.

Überblick über die Grundprinzipien der Lean Manufacturing

Das Konzept zielt darauf ab, einen optimalen Produktionsprozess zu organisieren. Eines der berühmten Bücher gibt Hinweise, wie das gelingen kann. Dabei werden 5 Prinzipien des Lean Manufacturing stufenweise berücksichtigt:

  1. Bestimmung des Wertes des hergestellten Produkts.
  2. Ermittlung des Wertbildungsflusses des hergestellten Produkts.
  3. Sicherstellung der Prozesskontinuität.
  4. Dem Verbraucher die Möglichkeit geben, das Produkt zu ziehen.
  5. Verpflichtung zur Verbesserung.

Darin sollte die Leistung enthalten sein Gute Qualität und Aufbau langfristiger Beziehungen zu Endverbrauchern. Dies wird durch die gemeinsame Nutzung von Risiken, monetären Kosten und Informationsquellen erreicht.

Beim Pull-Prinzip im Lean Manufacturing geht es darum, bei Bedarf Materialressourcen einem anderen Prozessvorgang zur Verfügung zu stellen. In diesem Fall gibt es keinen strengen Zeitplan für die Bewegung der Materialflüsse.

Grundlegende Erfolgsmethoden

Es gibt eine Reihe von Tools, mit denen das Konzept zum Leben erweckt wird:

  1. Kanban ist ein System zur Organisation und Bereitstellung eines Produktionsprozesses. Mit seiner Hilfe können Sie das Produkt just-in-time in die nächste technologische Stufe überführen. Bei dieser Option besteht ein Gleichgewicht zwischen Angebot und Verbrauchernachfrage.
  2. Kaizen ist eine spezielle japanische Praxis, bei der die kontinuierliche Verbesserung technologischer Prozesse im Vordergrund steht. Nicht nur die Produktion, auch das Management verbessert sich. Die Modernisierung wirkt sich auf Arbeitnehmer und Management aus und erfordert keine großen Materialkosten.
  3. Poka-eke ist eine Möglichkeit, Fehler zu vermeiden. Bei der Methode geht es darum, Gebrauchsgegenstände während des Produktionsprozesses vor unachtsamen menschlichen Handlungen zu schützen.
  4. Bei der schnellen Umrüstung handelt es sich um eine Methode, bei der verschiedene Kosten und Verluste bei der Umrüstung von Geräten reduziert werden. Ursprünglich wurde ein solches System zur Optimierung von Vorgängen im Zusammenhang mit dem Austausch von Werkzeugen und der anschließenden Neueinstellung bestimmter Geräte eingesetzt.
  5. Die Prinzipien des Lean Manufacturing 5S ermöglichen es Ihnen, Ihren Arbeitsplatz so effizient wie möglich zu organisieren. Das System setzt eine klare Trennung der Dinge, deren ordnungsgemäße Lagerung, Standardisierung, strikte Einhaltung festgelegter Regeln und Aufrechterhaltung der Sauberkeit voraus. Das Konzept zielt darauf ab, die Zahl der Unfälle zu reduzieren, die Qualität der Produkte zu verbessern, ein angenehmes Mikroklima zu schaffen, die Arbeitsproduktivität zu verbessern und Arbeitsplätze zu vereinheitlichen.
  6. Das System der umfassenden Gerätepflege besteht aus einer Reihe von Techniken, die für erforderlich sind ständige Bereitschaft Maschine zur Durchführung von Operationen. Die Gesamtwirksamkeit der eingesetzten Mechanismen wird unter Berücksichtigung des Bereitschaftsgrades, der Intensität und der Qualität berechnet.
  7. One-Piece-Flow ermöglicht die Verarbeitung von Materialien, Dienstleistungen und Rechnungen direkt beim Eingang. IN in manchen Fällen Das System ist möglicherweise nicht sehr profitabel oder physikalisch unmöglich.

Umsetzungsphasen

Für die Umsetzung von Lean Manufacturing gelten besondere Grundsätze. Sie lassen sich in drei Hauptphasen unterteilen, die in einer bestimmten Reihenfolge umgesetzt werden müssen:

  1. Nachfrageforschungsprozess. Zunächst müssen Sie feststellen, zu welcher Kategorie Verbraucher gehören und welche Anforderungen sie haben. Von den eingesetzten Tools sind die Berechnungen von Pitch, Taktzeit sowie Puffer- und Versicherungsreserven die besten.
  2. Die Phase der Erreichung der Kontinuität des Werteflusses. In dieser Phase werden bestimmte Maßnahmen ergriffen, um Verbraucher rechtzeitig und in den erforderlichen Mengen mit den erforderlichen Produkten zu versorgen. Zu diesem Zweck werden eine ausgewogene Auslastung der Produktionslinien, die Planung von Arbeitsbereichen und eine Reihe weiterer Maßnahmen durchgeführt.
  3. Durch die Glättungsphase erreichen Sie eine ausgewogene Verteilung des geleisteten Arbeitsvolumens direkt über bestimmte Zeitintervalle (nach Tag, Monat). In dieser Phase werden Logistiker eingebunden und in Gremien über neue Ideen nachgedacht.

Unter welchen Bedingungen kann die Umsetzung erfolgreich sein?

Damit die Umsetzung von Lean-Manufacturing-Prinzipien in einem Unternehmen erfolgreich ist, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein:

  1. Zunächst sollte ein Plan zur Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Unternehmens erstellt werden. Alle Organisationen verfügen über unterschiedliche Ressourcen, finanzielle Möglichkeiten und Bedürfnisse. Alle Menschen verfügen über unterschiedliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen. All dies sollte bei der Planung des Lernprozesses berücksichtigt werden.
  2. Bei der Umsetzung des Konzepts ist es notwendig, ein umfassendes Spektrum an Tools und Ressourcen zu nutzen, die für die Mehrheit der Mitarbeiter geeignet sind. Manche Menschen nehmen lieber an Schulungen teil, andere beobachten lieber die Aktivitäten ihrer Kollegen.
  3. Informationen sollten durch Benchmarking gewonnen werden. Die Schulungsphase der Mitarbeiter beinhaltet die Entwicklung Kreativität. Es ist wichtig, den Mitarbeitern beizubringen, über die Grenzen eines bestimmten Unternehmens hinauszugehen, um Geschäfte effektiv zu führen. Sie müssen in der Lage sein, Möglichkeiten zu finden, frische Ideen in ihrer eigenen Organisation umzusetzen.

Manifestation in Branchen

Die Grundprinzipien des Lean Manufacturing sind in vielen Branchen deutlich zu erkennen. Das Konzept ermöglicht es Ihnen, die Effizienz des Arbeitsprozesses zu steigern:

  1. Lean Healthcare ist eine Reihe von Maßnahmen, die den Zeitaufwand für medizinisches Personal reduzieren. Dies gilt nicht für die direkte Patientenbetreuung.
  2. Lean Construction ist eine spezielle Managementstrategie, die darauf abzielt, die Effizienz beim Bau von Objekten zu steigern. Jede Stufe wird separat betrachtet.
  3. Lean Logistics ist ein Pull-System, das das gesamte Netzwerk der am Wertstrom beteiligten Lieferanten vereint.

Letzter Teil

Die kompetente Umsetzung der Grundprinzipien der Lean Production in einem Unternehmen bietet die Möglichkeit, die Effizienz seiner Arbeit zu verbessern. Das Geschäft kann nur durch maximale Konzentration auf bestimmte Verbraucherkategorien und die Einbeziehung aller Mitarbeiter in diesen Prozess optimiert werden.

Die Einführung und Verbesserung des Produktionssystems durch russische Unternehmen erfolgt nicht durch blinde Nachahmung ausländischer Unternehmen, sondern mit dem Ziel, die erforderlichen spezifischen finanziellen und wirtschaftlichen Ergebnisse durch nicht investitionsbezogene Methoden zu erzielen.

Derzeit hat die Entwicklung von Werkzeugen, Techniken, Ansätzen, Konzepten und Philosophien in Ländern auf der ganzen Welt zu einer erheblichen Vielfalt an Arten von Produktionssystemen geführt. Die vielversprechendsten Systeme werden von japanischen, westlichen und amerikanischen Organisationen demonstriert. Den zentralen Platz unter ihnen nimmt ein Produktionssystem ein, das vor relativ kurzer Zeit weltweit an Popularität gewonnen hat – das Konzept der Lean Production, das ins Russische übersetzt „Lean Production“ bedeutet. In der in- und ausländischen Literatur finden sich auch die Bezeichnungen Lean und TPS (Abkürzung für Toyota Production System).

Unter Lean Manufacturing versteht man eine Reihe von Ansätzen, Methoden und Werkzeugen, die darauf abzielen, alle Kosten und Verluste zu reduzieren und die Arbeitsproduktivität zu steigern.

In fast allen Branchen fortgeschrittener Länder ist das Konzept des Lean Manufacturing als Strategie zur Erlangung der Marktführerschaft und zur industriellen Entwicklung anerkannt. TPS wurde erst in den letzten Jahren in russischen Unternehmen eingeführt. Aber diejenigen Unternehmen, die mit der Einführung eines Lean-Production-Systems begonnen haben, haben in ihren Aktivitäten bereits echte greifbare Ergebnisse erzielt.

Die Entstehungsgeschichte des Toyota-Produktionssystems begann in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts in Japan. 30 Jahre lang haben Tayoti Ohno und sein Mitarbeiter Shigeo Shingu Methoden zur Effizienzsteigerung im Toyota-Werk entwickelt, entwickelt und verbessert, zuvor vorhandene Fähigkeiten und Kenntnisse des Produktionsmanagements untersucht und systematisiert. Basierend auf den Entwicklungen wurde schließlich das TPS-Produktionssystem von Tayoti Ohno entwickelt. Aufbauend auf den Grundsätzen des Zielkostenmanagements hat das System hervorragende Ergebnisse bei der Reduzierung der Kosten der Automobilproduktion erzielt. Anschließend begann man, dieses System in Amerika und dann in Amerika zu studieren und umzusetzen Westeuropa, und in den letzten Jahren in Russland.

Grundlage des Lean-Manufacturing-Konzepts ist die systematische Reduzierung von Kosten und verschiedene Arten Verluste für das Gesamtunternehmen sowie eine Senkung des Preisniveaus ohne Gewinneinbußen. Dies wird durch die Verbesserung der Verbrauchereigenschaften und der Qualität der in kürzerer Zeit hergestellten Produkte erreicht. All dies erhöht die Wettbewerbsfähigkeit nicht nur des verkauften Produkts, sondern des gesamten Unternehmens.

Es gibt viele Methoden innerhalb des Lean Manufacturing-Konzepts. Die bekanntesten sind die folgenden:

1) 5S-System – Technologie zur Schaffung eines effektiven Arbeitsplatzes;

2) Kaizen – kontinuierliche Verbesserung;

3) Just-in-Time-System – „just in time“;

4) SMED-System – schneller Gerätewechsel;

5) Kanban usw.

Schauen wir uns die einzelnen Methoden des Lean-Production-Systems genauer an.

Die Implementierung eines Lean-Production-Systems sollte mit der 5S-Methodik beginnen. Bei dieser Methode geht es um die Organisation des Arbeitsplatzes (Raums), unter Berücksichtigung der Schaffung optimaler Bedingungen, der Aufrechterhaltung von Sauberkeit, Ordnung, Ordnung sowie der Einsparung von Energie und Zeit. Nur unter solchen Bedingungen ist es möglich, fehlerfreie Produkte herzustellen, die allen Verbraucheranforderungen gerecht werden. Die Implementierung der 5S-Methodik umfasst die Durchführung von 5 Schritten:

Schritt 1. Seiri – Sortieren und Entfernen unnötiger Gegenstände. In dieser Phase werden alle Elemente auf dem Desktop in notwendige und unnötige Elemente unterteilt. Dann werden unnötige Dinge entfernt, was dazu führt Arbeitsplatz zu Sicherheit und verbesserter Kultur.

Schritt 2. Seiton – Aufrechterhaltung der Ordnung, Selbstorganisation, Bestimmung seines Platzes für jeden Gegenstand. Dinge sollten so auf dem Schreibtisch platziert werden, dass sie leicht zugänglich sind.

Schritt 3. Seiso – systematische Reinigung des Arbeitsplatzes, Aufrechterhaltung der Sauberkeit, gründliche Reinigung der Geräte.

Schritt 4. Seiketsu – Standardisierung des Prozesses, d. h. schriftliche Konsolidierung der vorherigen drei Schritte. Erstellung von Dokumenten zur Gerätewartung, Sicherheitsvorkehrungen und anderem.

Schritt 5. Shitsuke – Verbesserung von Disziplin und Ordnung. Die Instandhaltung des Arbeitsplatzes sollte den vom Unternehmen festgelegten Standards entsprechen und ständig verbessert werden.

Die zweite Methode ist Kaizen (übersetzt aus dem Japanischen „kai“ – Veränderung und „zen“ – gut) – schrittweise kontinuierliche Verbesserung aller Arbeitsprozesse, kontinuierlich Tag für Tag und von allen Mitarbeitern des Unternehmens durchgeführt. Veränderung wird also nicht von einzelnen Menschen zu einem bestimmten Zeitpunkt durchgeführt, sondern von jedem und jeden Tag. Solche Veränderungen können beispielsweise durch eine Arbeitsplatzorganisation erreicht werden, die reduziert

Zeit für die Suche nach Werkzeugen und Material oder durch Verbesserung des Betriebs der Ausrüstung, ihrer Wartung, Verringerung der Anzahl von Ausfällen usw. Die Liste der Verbesserungen kann endlos fortgesetzt werden. Die Hauptsache ist, dass jeden Tag Verbesserungen bei jedem Arbeiter vorgenommen werden, wodurch die Produktion besser wird und die Arbeit der Mitarbeiter effizienter und sicherer wird.

Die Essenz des Just-in-Time-Systems (aus dem Englischen „just in time“) ist wie folgt: Der Prozess des Transports von Produkten in der Produktion und der Lieferung von Lieferanten von Materialien, Ressourcen und Rohstoffen erfolgt pünktlich. Die Chargen kommen genau dann zur Verarbeitung an, wenn die vorherige Charge fertiggestellt ist, sodass für die Mitarbeiter keine Ausfallzeiten entstehen oder auf die Verarbeitung von Teilen gewartet werden muss.

Beim SMED-System handelt es sich um den Prozess der Neukonfiguration von Geräten in kürzester Zeit, sodass die Arbeitsgeschwindigkeit überhaupt nicht beeinträchtigt wird.

Bei der Verwendung der aufgeführten Methoden des Lean-Production-Systems in inländischen Unternehmen ist zu berücksichtigen, dass die Grundlage dieses Systems ihre gleichzeitige organische Kombination im Rahmen des Hauptkonzepts, der Philosophie, ist. Daher sollten Sie bei der Implementierung des Toyota-Produktionssystems nicht blind die Erfahrungen einer anderen Organisation kopieren und einzelne Tools des Systems aus dem Kontext reißen. Hier braucht es zunächst einmal die Idee selbst, die Philosophie.

Für die Einführung von Lean Manufacturing in Unternehmen gibt es keine einheitlichen Regeln und Ansätze, alles hängt von den Besonderheiten des Unternehmens selbst ab. Einige Managementspezialisten versuchen jedoch, einzigartige Algorithmen und Nutzungssequenzen zu entwickeln

Schlanke Produktion. Zum Beispiel Präsident und Gründer des Lean Enterprise Institute

James Womack hat den folgenden Implementierungsalgorithmus erstellt:

1) Einen Agenten der Veränderung finden. Normalerweise ist er ein aktiver Manager-Führer, von dem die Hauptinitiative ausgeht;

2) Erwerb der notwendigen Kenntnisse über das Lean-Production-System;

3) eine Krise finden oder herbeiführen;

4) Erstellung einer Karte der Wertströme, um anschließend Verluste zu identifizieren und zu beseitigen;

5) Durchführung der Arbeiten in den wichtigsten geplanten Bereichen;

6) der Wunsch, sofort Ergebnisse zu erzielen;

7) Durchführung kontinuierlicher Verbesserungen nach dem Kaizen-System.

Wie Sie sehen, listet der Algorithmus Aktionen und Empfehlungen eher vereinfacht auf, was einmal mehr die Besonderheit der Implementierung eines Lean-Production-Systems in einem Unternehmen beweist. Manager müssen ihre Produktionssysteme intuitiv auf ein Lean-Production-System umstellen. Es ist jedoch anzumerken, dass das Unternehmen, wenn dies erreicht wird, erhebliche Veränderungen in seinen Aktivitäten erleben wird.

Beispielsweise begann das Automobilwerk KamAZ erst seit 2005, den Prinzipien des Lean-Production-Systems zu folgen. Das Unternehmen verfügt über speziell ausgebildete Manager, die über 50 Projekte zur Verbesserung des Produktionstechnologiezyklus verteidigt haben und dies nun ihren Untergebenen beibringen. Nach TPS-Methoden wurden verschiedene Änderungen und Upgrades durchgeführt. Beispielsweise wurden im Formenbau von KamAZinstrumentspetsmash OJSC neun unnötige Maschinen (mit sehr geringer Produktivität und häufigen Ausfällen) identifiziert und entfernt, wodurch die Zahl der ungeplanten Ausfallzeiten aller Geräte um das Dreifache reduziert wurde. Darüber hinaus wird daran gearbeitet, die Nutzung der in der Bilanz des Unternehmens befindlichen Fläche (ca. 1900 Hektar) zu optimieren.

Ungenutzte Flächen sollen vermietet oder verkauft werden und so Gewinn statt Instandhaltungskosten bringen.

Daher ist unter allen bestehenden Produktionssystemen das japanische System von Toyota das erfolgreichste und vielversprechendste – das Toyota Production System (TPS) oder das Lean-Production-System, das in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts geschaffen und über dreißig Jahre von Tayochi Ohno modernisiert wurde. Es umfasst viele Werkzeuge und Methoden zur Verbesserung des Produktionsprozesses und des gesamten Unternehmens als Ganzes. Hierzu zählen vor allem Methoden wie das 5S-System, Kaizen, Kanban, SMED, Just-in-Time. Nur ihre gemeinsame Nutzung basierend auf der Grundidee des Systems ermöglicht es dem Unternehmen, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Es gibt keinen einheitlichen Ansatz für die Implementierung. Einige Experten versuchen jedoch, Algorithmen zu entwickeln, die oft nur allgemeiner Natur sind. Daher müssen Unternehmen das System intuitiv, „per Tastendruck“, durch Versuch und Irrtum implementieren.

Bei der Untersuchung der Merkmale der Implementierung eines Lean-Production-Systems in russischen Unternehmen wurde festgestellt, dass Unternehmen zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit ihre Produktionssysteme einführen, ändern oder verbessern müssen. Dies ist jedoch ein recht arbeitsintensiver Prozess, der den meisten Organisationen Schwierigkeiten bereitet. Darüber hinaus gibt es heute eine Reihe externer und interner Faktoren, die den Aufbau eines effektiven Systems behindern. Zum Beispiel mangelnde Informationen, Mangel an qualifizierten Fachkräften, schwierige wirtschaftliche Lage im Land. Dennoch hat in den letzten Jahren die Entwicklung des Konzepts der Produktionssysteme, insbesondere des Lean-Manufacturing-Systems, an Popularität gewonnen. TPS wird erfolgreich bei KamAZ, GAZ, Rusal und anderen implementiert. Sie nutzen in ihren Aktivitäten eine Reihe von Methoden des Lean-Production-Systems, wie Kaizen, das 5S-System, Kanban, Just-in-Time, schnelle Geräteumrüstung und andere. Und was am wichtigsten ist: Ihre Produktionssysteme basieren auf einer einzigen, individuell entwickelten Philosophie, die den Kernpunkt bei der Implementierung eines Lean-Produktionssystems darstellt. Der Einsatz eines effektiven Produktionssystems wird die Kosten erheblich senken, die Arbeitsproduktivität steigern, den Produktionsprozess verbessern und hohe Ergebnisse erzielen Finanzkennzahlen, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigern und viele weitere qualitative und quantitative Veränderungen bewirken.

Lean-Kostenberechnung

Die Entwicklung eines jeden Unternehmens erfordert den schrittweisen Zugang zu qualitativ hochwertigen Produkten Neues level. Dazu müssen Sie die gewohnte und etablierte Art der Führung ändern, aber nicht chaotisch, sondern im Einklang mit einer durchdachten Strategie. Die Gewinne werden steigen, wenn die Produktionsmethoden maximal verbessert werden, was ein Einkommenswachstum garantiert und Kosten und Verluste minimiert werden. Diese Technologie, die schon seit langem auf dem Weltmarkt existiert, wird als „Lean Manufacturing“ bezeichnet.

Betrachten wir die Prinzipien dieser Technik, die Merkmale ihrer Anwendung im Inlandsgeschäft und die Methoden zur Umsetzung in der Produktion. Lassen Sie uns die Hindernisse besprechen, die einem innovativen Unternehmer, der nach Sparsamkeit strebt, im Weg stehen können. Wir stellen einen Schritt-für-Schritt-Algorithmus vor, der bei der Organisation neuer Geschäftsformen helfen kann.

Lean Manufacturing: wie man es versteht

"Mager– eine besondere Art der Organisation von Aktivitäten, die die Optimierung aller Geschäftsprozesse vorsieht, um versteckte Verluste zu finden und zu beseitigen und die Produktion in allen Phasen zu verbessern.

Dieser Begriff wird üblicherweise in zwei Hauptbedeutungen verstanden:

  1. Eine Reihe praktischer Tools und Geschäftstechnologien zur Erreichung Ihrer Ziele.
  2. Ein philosophisches Regelungssystem, das eine besondere Einstellung zur Organisation von Aktivitäten auf allen Ebenen kennzeichnet – vom Management bis zum einfachen Arbeiter.

In verschiedener Literatur wird diese Technologie wie folgt bezeichnet:

  • BP („schlanke Produktion“);
  • Das englische Äquivalent ist „Lean Production“;
  • Lean oder Lean Technology (Pauspapier aus dem Englischen);
  • Es kann in englischer Transkription verfasst sein, zum Beispiel „LEAN-Prinzipien“.

Im modernen Management kann ohne die Einführung von BP kein einziges Unternehmen mit einer führenden Position in seiner Branche oder gar einer ernsthaften Konkurrenz rechnen.

Gründe für die Einführung von Lean Manufacturing

Der Grund für Restrukturierungsmaßnahmen nach dem Lean-System kann nicht nur der geäußerte Wille der Geschäftsleitung sein. Der gesunde Menschenverstand wird Ihnen sagen, dass Managementansätze geändert werden müssen, wenn eine Organisation systematisch:

  • Fristen zur Auftragserfüllung werden nicht eingehalten;
  • die Produktionskosten erweisen sich als unerschwinglich hoch;
  • Lieferzeiten wurden verlängert;
  • es gibt einen großen Anteil an Produktmängeln;
  • der Kostenanteil an der Finanzbilanz ist größer als akzeptabel;
  • Die Produktionskapazität ist begrenzt – es gibt unvollendete Produktion.

Im Allgemeinen können wir sagen, dass die Einführung von BP dazu beitragen wird, die angesammelten Probleme systematisch zu lösen, die Arbeitsstruktur der Organisation zu verändern und die Situation qualitativ zum Besseren zu verändern.

Was kann Lean-Technologie bringen?

In welchem ​​Umfang auch immer die Lean-Manufacturing-Technologie in das Leben eines Unternehmens eindringt, positive Veränderungen sind garantiert. Die weltweite Praxis zeigt, dass effektiv eingesetzte Instrumente dieser Methodik die Situation in den folgenden Managementbereichen verbessern können:

  • den Betriebs- oder Produktionszyklus verkürzen;
  • Optimieren Sie die Raumorganisation in Büro- oder Produktionsräumen;
  • den Anteil der laufenden Arbeiten reduzieren;
  • die Produktqualität deutlich verbessern;
  • Steigerung der Arbeitsproduktivität und des Produktionsvolumens;
  • die Kosten für die Instandhaltung des Anlagevermögens senken;
  • Gewährleistung einer größeren Unabhängigkeit der Arbeitsgruppen;
  • Machen Sie das Management effizienter.

Auch systemische Verbesserungen in anderen Produktionsbereichen sind möglich.

AUFMERKSAMKEIT! Das Hauptergebnis der Einführung von BP wird nicht die Anzahl der verwendeten Tools oder gar der finanzielle Indikator für das Einkommen sein, sondern eine deutliche Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation.

Wo ist der Einsatz von Lean-Technologie sinnvoll?

Das Lean-System kann in absolut jedem Bereich der Produktion, des Handels und der Dienstleistungserbringung eingesetzt werden.

Ursprünglich wurde es in der Automobilindustrie eingesetzt, in riesigen Fabriken wie Toyota. Die Wirksamkeit des Ansatzes erforderte eine Anpassung an andere Tätigkeitsbereiche. BP ist in den folgenden Bereichen am weitesten verbreitet:

  • Logistik (der Name „Lean Logistics“ blieb hängen);
  • IT (auch hier wird die Eigenbezeichnung „Lean Software Development“ verwendet);
  • Bautechnologien („Lean Construction“);
  • Medizin („Lean Healthcare“);
  • Erdölförderung;
  • Bildungssystem;
  • Kreditinstitute.

Welches Unternehmen auch immer die Prinzipien und Methoden der Lean-Technologie anwendet, dies wird sicherlich positive Veränderungen mit sich bringen und zu einer Weiterentwicklung führen. Natürlich ist es notwendig, die Methoden entsprechend den Besonderheiten der Branche entsprechend anzupassen.

Umsetzung oder Transformation?

Der in der häuslichen Praxis verwendete Begriff „Einführung der Stromversorgung“ ist in Bezug auf diese Technologie nicht ganz zutreffend.

Im üblichen Sinne bedeutet die „Umsetzung“ dieser oder jener Initiative, den Zustand vom ursprünglichen zum geplanten Zustand zu ändern. Beispielsweise wurde die Effizienz der Ausrüstung in der Produktion auf 45 % geschätzt und sollte nach der „Implementierung“ das Niveau von 90 % erreichen. Führungskräfte betrachten Managementtechnologien als eine Art Software, die installiert werden kann und so die geplante Leistung sicherstellt.

Dieser Ansatz funktioniert mit Lean-Technologie nicht. Man kann die Entwicklung nach diesem Schema mit einer Bewegung nicht vom Startpunkt zum Endpunkt vergleichen, sondern mit der Entfaltung einer Spirale, die mit jedem Kreis positive Effekte verstärkt, für die es notwendig ist, die aufgewendeten Anstrengungen zu erhöhen.

WICHTIG! Die Transformation muss dauerhaft und systemisch sein und alle Bereiche betreffen, angefangen bei der Denkweise jedes einzelnen Mitarbeiters. Zu diesem Zweck stellt die Technologie einfache und verständliche Werkzeuge bereit.

Prinzipien des LEAN-Systems

Da es sich bei BP nicht nur um eine Reihe von Werkzeugen, sondern auch um eine Denkweise handelt, ist es notwendig, dass die Teilnehmer des Prozesses von seinen Grundprinzipien durchdrungen werden:

  1. Der Wert des Produkts für den Verbraucher. Der Hersteller muss genau wissen, worauf der zukünftige Käufer an seinem Produkt Wert legt. Dann wird es möglich sein, diejenigen Maßnahmen, die diese Werte in der Produktion nicht beeinträchtigen, abzuschaffen oder deutlich zu reduzieren.
  2. Nur notwendige Maßnahmen. Es gilt zu verstehen, welche Produktionsverfahren wirklich notwendig sind und alle möglichen Ressourcenverluste auszuschließen.
  3. Kein Prozess, sondern ein Fluss. Produktionstechnologie sollte keine Abfolge von Abläufen sein, sondern ein kontinuierlicher Fluss, in dem sich die Abläufe logisch und sofort gegenseitig ersetzen. Es ist wichtig, dass jeder Vorgang einen Mehrwert für das Produkt im Sinne von Punkt 1 darstellt.
  4. Was Sie brauchen und so viel Sie brauchen. Die Produktfreigabe muss den Bedürfnissen und Anforderungen der Endverbraucher entsprechen.
  5. Der Perfektion sind keine Grenzen gesetzt. Die Implementierung des BP-Systems ist noch nicht abgeschlossen, sondern erfordert die ständige Arbeit an weiteren Verbesserungen in einer sich ständig ändernden Marktsituation.

Versteckte Verluste

Das Lean-Manufacturing-System ist äußerst spezifisch. Um die Produktion wieder aufzubauen, müssen Sie zunächst die Ordnung im bestehenden System wiederherstellen und die offensichtlichsten „Lecks“ beseitigen, d. h. versteckte Verluste minimieren und nicht hilfreiche Maßnahmen eliminieren. Dadurch wird die Effizienz gesteigert und das Management in anderen Bereichen verbessert. Daher ist es zunächst notwendig, die Hauptarten möglicher Produktionsausfälle zu ermitteln. Die Begründer und Anhänger des Lean-Systems identifizierten mehrere seiner Varianten:

  • Reproduktion– Verluste aufgrund einer Überproduktion von Produkten (erhöhen die Auswirkungen anderer Arten von Verlusten);
  • „erwartungsvoll“– Verluste durch unproduktives Warten (lt Aus verschiedenen Gründen, zum Beispiel Ausfallzeiten, verspätete Lieferungen, Einrichtung schlechter Ausrüstung, ineffizienter Produktionszyklus usw.);
  • dynamisch– Verluste, die durch unproduktive Bewegungen und unangemessene Bewegungen verursacht werden (Suche nach den notwendigen Werkzeugen oder Dokumenten, unnötige Ausführung von Aktionen, unsachgemäße Raumorganisation);
  • "Ersatzteil"– Verluste aufgrund übermäßiger Bestände (Teile, Dokumente, Rohstoffe usw.), da Ressourcen für Lagerung, Suche usw. aufgewendet werden müssen;
  • Qualität– Verluste aufgrund fehlerhafter Produktionsergebnisse ( große Menge Hochzeit);
  • technologisch– Verluste aufgrund von Technologie, die nicht den Anforderungen des Endprodukts entspricht;
  • psychologisch– Verluste durch kreatives Burnout der Mitarbeiter.

LEAN-Tools

Um die erklärten Ziele der „Lean“-Produktion zu erreichen, kommt ein umfangreiches System verschiedener Managementinstrumente zum Einsatz:

  1. 5S-Konzept. Dieses Tool ist für die Erstbestellung der Hauptprozesse gedacht, die zu versteckten Verlusten bestimmter Sorten führen. Die Anwendung der Methode erfolgt sofort positiver Einflussüber die Qualität der Produkte, die Arbeitsproduktivität und die Sicherheit ihrer Bedingungen. Der Name „5S“ spiegelt die fünf Hauptstufen zur Minimierung versteckter Verluste wider, die jeweils mit dem Buchstaben „C“ beginnen:
    • Sortierung;
    • Selbstorganisation;
    • Aufrechterhaltung des ordnungsgemäßen Zustands des Arbeitsplatzes;
    • Standardisierung des Arbeitsplatzes;
    • Verbesserung.
  2. JIT-Methode. Die Abkürzung steht für „Just-in-Time“. Ziel ist es, die Produktionszykluszeit zu verkürzen, was wiederum die Produktionskosten und damit den Preis des Produkts erheblich senken wird. Der Kern der Methode besteht darin, dass Materialien und Rohstoffe nur dann und in der Menge bereitgestellt werden, wie sie für die Produktion benötigt werden. Im „knappen“ Zustand werden die Arbeitsverluste im Vergleich zu einem konstanten Überschuss an Ausgangsmaterial deutlich reduziert.
  3. Poka-Yoke-Methode. Die Übersetzung des Ausdrucks aus dem Japanischen lautet „Fehlerschutz“. Es geht darum, die Möglichkeit eines Fehlers auszuschließen. Jeder weiß, dass Prävention immer weniger kompliziert und kostspielig ist als Korrektur. Daher richten sich alle Anstrengungen von Mitarbeitern und Management darauf, Verfahren zu schaffen oder Geräte zur Fehlervermeidung einzusetzen.
  4. Kaizen-Ansatz. Das Wort kann mit „Verbesserung ohne Stopp“ übersetzt werden. Seine Grundlage ist ein schrittweiser Übergang von Stufe zu Stufe, jede der folgenden sorgt für, wenn auch kleine, aber Veränderungen zum Besseren. In jeder Phase wird zunächst die Ist-Situation analysiert, anschließend werden konkrete Verbesserungsschritte vorgeschlagen, die in der nächsten Phase umgesetzt werden.
  5. Kanban-System. Auch eine japanische Methode, bei der es um die Kontrolle des Material- und Warenflusses geht. Es basiert auf der Verwendung spezieller Arbeitskarten, die das Produkt während seines gesamten Produktionszyklus begleiten und jeweils als „Kanban“ bezeichnet werden. Es gibt sie in zwei Arten:
    • Auswahlkarten – enthalten Informationen über Produktteile, die von anderen Standorten oder von Lieferanten stammen müssen;
    • Auftragskarten – enthalten Informationen über die Bewegung von Produkten oder deren Teilen innerhalb der Organisation (Typen, Mengen), die aus der vorherigen Produktionsphase stammen sollten.
  6. Andon-Modus. Bietet Transparenz über den Prozess für alle Produktionsbeteiligten durch visuelle Kontrolle, ermöglicht es Ihnen, rechtzeitig Hilfe anzufordern oder den Prozess zu stoppen.
  7. SMED-Methode.(„Single Minute Exchange of Die“, was übersetzt „Verzögerung ist wie der Tod“) ermöglicht es Ihnen, Zeitverluste in Zwischenphasen der Produktion zu minimieren.
  8. Qualitätskontrolle kann mit einer vielfältigen Palette von Techniken durchgeführt werden:
    • Scheckblatt;
    • Steuerkarte;
    • Schichtung;
    • Balkendiagramm;
    • Streudiagramm, Pareto, Ishikawa usw.
  9. Qualitätskontrolle durchgeführt mit einer Vielzahl von Diagrammen, Grafiken und Matrizen:
    • netzwerkdiagramm;
    • Prioritätsmatrix;
    • Verbindungsdiagramme, Affinität, Baum, Matrix usw.
  10. Qualitätsanalyse und Planung kann mit verschiedenen Verfahren durchgeführt werden:
    • „5 Whys“-Methode;
    • „Haus der Qualität“;
    • FMEA-Analyse usw.

Dies ist keine vollständige Liste der Lean-Manufacturing-Tools. Da es sich bei BP, wie bereits erwähnt, nicht um eine Reihe von Technologien, sondern um ein System handelt, wird der größte Effekt durch die integrierte Anwendung von Techniken erzielt, obwohl sich jede davon einzeln positiv auf eine bestimmte Branche auswirken wird.

Unterdrückung von Stereotypen über die LEAN-Technologie

Die Hauptprobleme bei der Implementierung von „Lean“-Technologie in der Produktion liegen in den Köpfen von Management und Mitarbeitern. Falsche Überzeugungen hindern Sie daran, neue Prinzipien für den Aufbau der Produktion zu akzeptieren und durch sich selbst weiterzugeben.

Dennoch sind die LEAN-Prinzipien objektiv und daher sollten Denkstereotypen die Umsetzung dieser fortschrittlichen Technologie nicht bremsen. Was verhindert das Verständnis dieses Systems? Betrachten wir die wichtigsten internen Einwände:

  1. „Das Unternehmen ist seit Jahren in Betrieb und funktioniert immer noch gut. Warum drastische Änderungen vornehmen?“ Tatsache ist, dass sich der Markt in den letzten Jahrzehnten rasant verändert hat. Die alten Produktionsprinzipien werden die Erhaltung des Niveaus nicht nur nicht gewährleisten, sondern es zwangsläufig zurückziehen.
  2. „All diese ausländischen Technologien werden unter unseren Bedingungen, in unserer Mentalität nicht funktionieren.“ Tatsächlich wurde der Ansatz „Lean Manufacturing“ in Japan entwickelt und von der westlichen Geschäftswelt aufgegriffen und weiterentwickelt. Aber dieser Ansatz ist nichts rein Nationales; seine Prinzipien sind universell und basieren auf einem Ressourcenschonungssystem, das so alt wie die Welt ist und einfach in modernere Werkzeuge „verpackt“ wird.
  3. „Es wird keine Wurzeln schlagen, sie werden versuchen, aufzuhören.“ Das System der kontinuierlichen Verbesserung ist keine Aktion, keine einmalige Einführung, sondern eine komplette Neustrukturierung der Grundlage, eine grundlegende Veränderung der Arbeitskultur. Wenn man anfängt, hört der laufende Mechanismus der Verbesserung nicht auf: Die Menschen gewöhnen sich schnell an gute Dinge.
  4. „Ich bin nur ein Rädchen im System, was kann ich tun?“ Dies sind die Gedanken gewöhnlicher Arbeiter, gewöhnlicher Mitarbeiter, die denken, dass nichts von ihnen abhängt. Die eigentliche Grundlage des Lean-Systems widerlegt dieses Stereotyp jedoch und verkündet den Grundsatz: „Jeder Tropfen kann über ein Glas laufen.“ Dank des Systems ist es einfach, die Frage zu beantworten: „Was kann ich tun?“ und beginnen Sie zu handeln: Organisieren Sie Ihren Arbeitsplatz, verbessern Sie den Betrieb untergeordneter Geräte, stellen Sie die notwendigen Verbindungen her usw.
  5. „Alles muss geändert werden, es ist schwierig und teuer.“ IN in diesem Fall Es müssen nur Stereotypen gebrochen werden. Die Umsetzung von LEAN erfordert keine zusätzlichen Investitionen, Änderungen in der Personalpolitik oder eine sofortige Umstrukturierung technologischer Systeme. Es geht um Es geht um einen globalen Wandel – in der Mentalität, und der geschieht sehr allmählich und schrittweise.

Mager (lean) (engl. Lean Production, Lean Manufacturing von Lean – „dünn, schlank“) ist ein System einfacher Lösungen, die dazu beitragen können, die Effizienz zu verbessern und Kosten zu senken.​

Heutzutage beschreiten immer mehr Unternehmen einen Lean-Entwicklungspfad, der es ermöglicht, mit Hilfe organisatorischer Maßnahmen die Arbeitsproduktivität innerhalb eines Jahres von 20 auf 400 % zu steigern. Durch den Einsatz nur eines der Lean-Manufacturing-Tools – der Änderung des Produktflusses – können Sie die Arbeitsproduktivität in zwei Jahren um 30 % steigern. Dies hat der Generaldirektor des Kaluga Automotive Electrical Equipment Plant getan. Jetzt plant das Werk ehrgeizigere Pläne zur Steigerung der Produktivität – um weitere 50 %.

Lean-Manufacturing-Technologien führen tatsächlich zu Ergebnissen; Unternehmen brauchen sie. Dies wird weiter besprochen.

8 Prinzipien der Lean Manufacturing, die die Unternehmenseffizienz steigern

Die Arbeit unseres Unternehmens basiert auf den Prinzipien des Lean Managements, die auf dem Wunsch basieren, ohne Verzögerungen nur gefragte Waren in den erforderlichen Mengen zu produzieren, ohne Bestände in Lagern anzusammeln. Bei der Kommissionierung von Bestellungen versuchen wir, Tätigkeiten zu vermeiden, die keinen Mehrwert für das Produkt darstellen. Dazu gehören beispielsweise die Lagerung unnötiger Bestände, unnötige Bearbeitungen und langwierige Produktbewegungen innerhalb des Lagers. Hier sind ein paar Ideen, die wir umgesetzt haben. Die beschriebenen Maßnahmen ermöglichten es, die Personalrotation zu reduzieren, die Ergonomie des Arbeitsprozesses zu verbessern und seine Sicherheit zu erhöhen. Die Produktivität aller Auftragsabwicklungsbereiche stieg in sechs bis sieben Monaten um 20 %.

1. Gewichtskontrolle. Eine Möglichkeit, Verluste in einem Logistikzentrum zu vermeiden, ist die Gewichtskontrolle der fertigen Aufträge. Dadurch können Sie Fehler finden, bevor die Bestellung beim Kunden eintrifft, was die Anzahl der Reklamationen reduziert. Wenn also das tatsächliche Gewicht des Kartons bei der Bestellung nicht mit dem berechneten übereinstimmt, wird dieser nicht versiegelt, sondern zur Prüfung und ggf. zur weiteren Montage eingeschickt.

2. Fördersystem für gebrauchte Container. Ein Förderband läuft durch alle Montagebereiche und liefert automatisch gebrauchte Wellpappe zum Pressbereich, wo eine horizontale Presse ohne oder mit nur geringem Bedienereingriff einen Ballen aus gepresster Pappe produziert. Dadurch wird der Arbeitsaufwand beim Umschlag gebrauchter Behälter minimiert und die Papierstaubmenge reduziert. Dadurch wird die Schadstoffbelastung reduziert Umfeld Geräte fallen seltener aus. Wir verkaufen gepressten Karton an Unternehmen zum Recycling.

3. Auswahl durch Licht. Entlang eines Förderbandes mit einer Fläche von 9,2 Tausend Quadratmetern. Kartons werden bewegt und Mitarbeiter an Montageplätzen legen mithilfe des Pick-by-Light-Systems Produkte ein. Durch die Implementierung war die Produktivität der Auftragsabwicklung in unserem Zentrum um 50 % höher als die Produktivität in anderen Oriflame-Auftragsbearbeitungszentren in Russland. Darüber hinaus ist die Montagelinie nach dem ABC-Prinzip aufgebaut, was die Anzahl der Montagestationen minimiert und die Stückkosten optimiert. So wird die Ware verteilt:

  • Zone A ist die schnellste Montagezone; hier werden etwa 20 % der Waren platziert, die in mehr als 80 % der Bestellungen enthalten sind;
  • Zone B – etwa 30 % der Waren kommen hierher (oder jede zehnte Kiste);
  • Zone C – hierher fallen über 1,5 Tausend Artikel mit der geringsten Beliebtheit (oder jede 50. Bestellung).

Pick-by-Light-Technologie(englisch, Selection by Light) dient der Erfassung von Bestellungen am Arbeitsplatz. Auf dem Display unterhalb der Auswahlzelle leuchtet ein Lichtsignal auf. Der Lagerhalter wählt Produkte aus diesem Behälter aus und legt sie in eine Bestellbox, die sich entlang der Förderstrecke bewegt. Anschließend drückt er eine Taste auf dem Display und bestätigt damit den Abschluss dieses Vorgangs.

4. Visualisierung. Die meisten Visualisierungselemente (Markierungen, verschiedene Signale) sind so aufgebaut, dass auch ein neuer Mitarbeiter ihre Bedeutung leicht verstehen kann. So tragen Bodenmarkierungen zur Aufrechterhaltung der Ordnung in der Nähe der Arbeitsbereiche der Förderanlage bei, sie zeigen an, wo bestimmte Materialien hingehören und wo sie nicht abgelegt werden dürfen. Mit Hilfe von Hilfsschildern (Fotos, Schablonen) können Sie genau angeben, wo sich Geräte befinden sollen oder welche Art von Material sich an einem bestimmten Ort befinden soll. Dies reduziert den Zeitaufwand für die Suche nach Ausrüstung und Materialien und vereinfacht die Ausbildung von Einsteigern. Mit Hilfe tragbarer Schilder können Sie den Produktfluss auf begrenztem Raum kontrollieren, was in kleinen Lagerhäusern sehr nützlich sein kann.

5. Orthopädischer Teppich. Kommissionierer, die einzelne Artikel in Kartons packen, sind ständig unterwegs und ihre Produktivität sinkt am Ende ihrer Schicht. Solche Arbeitsplätze haben wir mit einem speziellen orthopädischen Teppich ausgestattet. Aufgrund seiner weichen, aber elastischen Struktur reduziert es ähnlich wie Laufschuhe die Belastung der Beine und des Rückens einer Person beim Bewegen in der Station. Und die rutschfeste Oberfläche verhindert Verletzungsgefahren und hilft, die Montagegeschwindigkeit aufrechtzuerhalten.

6. Der Grundsatz „Alles ist zur Hand“. Je beliebter das Produkt ist, desto näher befindet es sich beim Kommissionierer. Produkte mit hohem Umsatz platzieren wir auf Abstand, seltener bestellte Produkte liegen weiter weg. Um die Zeit für die Auswahl aus den oberen Zellen zu verkürzen, sind an den Arbeitsplätzen Metallstufen installiert, die es den Mitarbeitern ermöglichen, auch das oberste Regal bequem zu erreichen.

7. Arbeitsproduktivitätsmonitor. Es zeigt in Echtzeit die Kommissioniergeschwindigkeit der gesamten Linie und einzelner Stationen an. Auf diese Weise können wir die Arbeit jedes Monteurs bewerten, während die Mitarbeiter miteinander konkurrieren. Der Monitor ergänzt erfolgreich die monetäre Motivation und macht das KPI-System transparenter. Darüber hinaus können Sie mit einem solchen System immer Fehler an jeder Station erkennen.

8. Punkte für Idee. Das Wichtigste ist, die Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess einzubeziehen. Von ihnen sollten Ideen zur Beseitigung von Verlusten ausgehen. Wir versuchen, das Ziel zu erreichen, indem wir die Philosophie der Lean Production in die Köpfe der Mitarbeiter einführen, Führungskräfte und Spezialisten im Algorithmus der schrittweisen Veränderungen nach dem PDCA-Prinzip (englisch Plan-Do-Check-Act – Planung) schulen - Aktion - Kontrolle - Einstellung).

Wir finalisieren derzeit das Mitarbeitermotivationssystem abhängig vom individuellen Beitrag dazu allgemeiner Prozess. Ein Teil des neuen Systems ist im Logistikzentrum in Budapest in Betrieb. Das bedeutet, dass der Mitarbeiter für jede Idee Punkte erhält, die er gegen Preise eintauschen kann, und alle Ideen bewertet werden, auch solche, die nicht zur Umsetzung geeignet sind.

7 „schlanke“ Ideen, die in 100 % aller Unternehmen funktionieren

Die Herausgeber der Zeitschrift „General Director“ veranstalteten zusammen mit dem Unternehmen Rostselmash einen Workshop zum Thema „Produktionssystem: Betriebseffizienz in Aktion“. Zuerst hörten wir den Referenten zu und am Nachmittag machten wir einen Rundgang durch die Werkstätten. Im Artikel finden Sie Lean-Manufacturing-Ideen, die in jedem Unternehmen implementiert werden kann.

Mögliche Verlustursachen im Unternehmen

1. Unnötige Mitarbeiterbewegungen.

  • irrationale Organisation der Arbeitsplätze – aufgrund ungünstiger Platzierung von Maschinen, Geräten usw.;
  • Arbeiter sind gezwungen, unnötige Bewegungen durchzuführen, um die geeigneten Geräte, Werkzeuge usw. zu finden.

Wie vermeide ich Verluste? Die Taktung eines der Arbeitsplätze erfolgt während der gesamten Schicht. Es ist notwendig, die Zeit zu berechnen, die der Mitarbeiter damit verbringt, zum Standort der Werkzeuge, Komponenten und Zubehörteile zu gehen und diese zu suchen. Diese Zeit wird mit der Gesamtzahl der Arbeiter in einer Schicht und mit der Anzahl der Schichten im Laufe des Jahres multipliziert. Dadurch ist es möglich, die Verluste eines Unternehmens im Laufe des Jahres aufgrund unnötiger Bewegungen seiner Mitarbeiter zu berechnen.

Ein Beispiel für die Verlustbeseitigung. In einer Abteilung des Automobilunternehmens befanden sich alle Werkzeuge in einem gemeinsamen Schrank. Die Arbeiter nahmen zu Beginn der Schicht ein Werkzeug mit und mussten es dann gegen ein anderes austauschen. Insgesamt mussten die Bediener etwa 10–15 % ihrer Zeit mit unnötigen Fahrten zum Kleiderschrank und zurück zum Arbeitsplatz verbringen. Deshalb wurde beschlossen, jedem Mitarbeiter einen eigenen Werkzeugschrank zur Verfügung zu stellen. Dadurch konnten wir alle Bewegungen reduzieren und so einen komfortableren und effizienteren Arbeitsplatz schaffen – mit einer Steigerung der Produktivität unserer Mitarbeiter um 15 %.

2. Unzumutbarer Materialtransport. Diese Kategorie umfasst Materialbewegungen, die keinen Mehrwert für das Produkt darstellen. Mögliche Verlustursachen im Unternehmen:

  • eine beträchtliche Entfernung zwischen den Werkstätten, zwischen denen die Produkte transportiert werden;
  • ineffektive Gestaltung ihrer Räumlichkeiten.

Berechnung der Verluste. Beispielsweise müssen Sie ein Werkstück präsentieren, das im Lager eingetroffen ist. Dann denken wir uns einen Algorithmus aus, mit dem dieses Werkstück alle technologischen Produktionsstufen durchläuft. Sie müssen berechnen, wie viele Meter das Werkstück bewegt werden muss, wie oft es angehoben und platziert wird, wie viele Ressourcen dafür benötigt werden, wie viel Wert am Ausgang verloren geht oder hinzugefügt wird (manchmal führen solche Bewegungen zu einer Verringerung). in der Qualität des Werkstücks). Die ermittelten Verluste multiplizieren wir mit der Anzahl der Werkstücke, die im Laufe des Jahres den Produktionsprozess durchlaufen.

Wie kann man Verluste loswerden? Ein großes Karosserieteil in einem Automobilwerk wurde zweimal in den Schweißbereich gebracht. Die Karosserie wurde geschweißt, dann zur Oberflächenbehandlung an ihren ursprünglichen Platz zurückgebracht – und erneut musste sie zum Schweißen (zum Schweißen der Montageeinheit) und wieder an ihren ursprünglichen Platz geschickt werden. Das Ergebnis war eine erhebliche Zeitverschwendung beim Transport des Teils und beim Warten auf den Gabelstapler. Um den Zeitverlust zu reduzieren, wurde die Schweißstation neben dem Elektrowagen und dem Bearbeitungsbereich platziert. Erzielte Zeitersparnis von 409 Minuten. monatlich. Die eingesparte Zeit reichte aus, um zwei weitere Kisten herzustellen.

3. Unnötige Verarbeitung. Solche Verluste entstehen dann, wenn bestimmte Eigenschaften des Produkts für den Kunden nicht vorteilhaft sind. Einschließlich:

  1. Merkmale der gelieferten Produkte, die Kunden nicht benötigen.
  2. Unangemessen komplexes Design der hergestellten Produkte.
  3. Teure Produktverpackung.

Berechnung der Verluste. Sie sollten den Käufer (Kunden) besuchen, um zu klären, wie er die Produkte Ihres Unternehmens nutzt. Wenn Sie sich auf die Herstellung von Teilen spezialisiert haben, müssen Sie sich mit dem Installationsprozess und den damit verbundenen Vorgängen bei Ihrem Verbraucher vertraut machen. Es ist notwendig, eine Liste der Strukturelemente und Materialeigenschaften Ihrer Produkte zu erstellen, die für Ihren Verbraucher nicht wichtig sind. Außerdem müssen Sie mit dem Kunden klären, welche Eigenschaften der Ware er für unnötig oder zweitrangig hält. Sie müssen die Höhe Ihrer eigenen Ausgaben abschätzen, die bisher für solche unnötigen Immobilien erforderlich waren.

Beispiel aus der Praxis. In einem der Busproduktionswerke wurden alle Oberflächen mit höchster Genauigkeit lackiert. Wir haben eine Umfrage unter unseren Verbrauchern durchgeführt und festgestellt, dass sie solche Anforderungen an die Lackiergenauigkeit nicht stellen. Daher wurden Änderungen an ihrem technischen Verfahren vorgenommen – die Genauigkeitsklasse für unsichtbare Oberflächen wurde herabgesetzt. Es ist uns gelungen, die Kosten jeden Monat um Hunderttausende Rubel zu senken.

4. Wartezeit. Die Ursache dieser Verluste ist der Ausfall von Geräten, Maschinen und Mitarbeitern während des Wartens auf den nächsten oder vorherigen Vorgang, den Erhalt von Informationen oder Materialien. Angerufen ähnliche Situation können folgende Faktoren sein:

  1. Geräteausfall.
  2. Probleme bei der Versorgung mit Halbzeugen und Rohstoffen.
  3. Warten auf Befehle von Managern.
  4. Fehlende notwendige Dokumentation.
  5. Probleme mit der Software.

Berechnung der Verluste. Es ist notwendig, die Handlungen oder Unterlassungen Ihrer Mitarbeiter sowie die Arbeit (oder Ausfallzeiten) der Geräte während der Schicht im Auge zu behalten. Es muss festgestellt werden, wie lange die Arbeiter im Leerlauf waren und wie lange die Ausrüstung im Leerlauf war. Die Ausfallzeit von Mitarbeitern und Geräten wird mit der Anzahl der Mitarbeiter (Geräteeinheiten) und der Anzahl der Schichten pro Jahr multipliziert – das Ergebnis sind Totalverluste.

Beispiel aus der Praxis. In einer unserer Werkstätten für die Automobilproduktion kam es aufgrund häufiger Ausfälle zu einem längeren Gerätestillstand. Um Ausfallzeiten zu reduzieren, wurde in der Werkstatt selbst eine Reparatur- und Wartungsstelle eingerichtet. Als unsere Maschine ausfiel, brauchte der Arbeiter nur Kontakt zu den Mechanikern aufzunehmen, damit diese das bestehende Problem sofort beheben konnten. Gleichzeitig leitete der Vorarbeiter den Antrag zur Prüfung an den Chefmechaniker weiter. Dieser Ansatz ermöglichte es uns, die Ausfallzeiten von Mitarbeitern und Geräten jeden Monat um 26 Arbeitsstunden zu reduzieren.

5. Versteckte Verluste durch Überproduktion. Es gilt als die gefährlichste Verlustart, da es andere Verlustarten hervorruft. In der Praxis vieler Unternehmen gilt es jedoch als normal, mehr Produkte zu produzieren, als der Kunde benötigt. Verluste durch Überproduktion können folgende Ursachen haben:

  1. Arbeiten mit großen Produktchargen.
  2. Planen Sie, Ihre Arbeitskräfte und Ausrüstung voll auszulasten.
  3. Herstellung nicht beanspruchter Produkte.
  4. Die Produktproduktionsmengen übersteigen die Verbrauchernachfrage.
  5. Doppelarbeit.

Berechnung Ihrer Verluste. Es ist notwendig, die Menge der nicht abgeholten Produkte zu berechnen, die während eines Monats, Quartals oder Jahres in den Lagern des Unternehmens gelagert werden. Die Kosten dieser Güter entsprechen dem eingefrorenen Kapital. Außerdem müssen Sie die notwendigen Kosten für die Instandhaltung Ihrer Lager und Flächen berechnen. Wie viel Produkt verdirbt während der Lagerung? Durch die Summierung dieser Indikatoren können Sie Ihre Verluste durch Überproduktion ermitteln.

Beispiel aus der Praxis. Das Automobilunternehmen zur Herstellung von Ersatzteilen und Autokomponenten arbeitete an der Grenze seiner Leistungsfähigkeit und steigerte regelmäßig die Stückzahlen. Einige Produkte blieben jedoch immer im Lager. Basierend auf den Ergebnissen der Untersuchung der Verbrauchernachfrage und der Gewinne aus jedem Produkttyp konnte man verstehen, dass es besser ist, bestimmte Positionen in der eigenen Produktion zu streichen und die freigewordene Kapazität für die Produktion gefragter Teile zu nutzen. Das Unternehmen konnte Verluste durch Überproduktion in seiner Praxis vollständig eliminieren und eine Gewinnsteigerung um mehrere zehn Millionen Rubel erzielen.

6. Überschüssiger Lagerbestand. Überschüsse treten in einer Situation beim Kauf auf notwendige Materialien und Rohstoffe für die zukünftige Verwendung. Dadurch muss das Unternehmen mit gewissen Verlusten rechnen:

  • Löhne für Lagerarbeiter;
  • Kosten für die Anmietung von Lagerflächen;
  • unvollendete Produktion;
  • Eine Langzeitlagerung wirkt sich negativ auf die Materialeigenschaften aus.

Berechnung der Verluste. Es gilt zu ermitteln, wie viel Lagerbestand im Lager gelagert wird und nicht früher als eine Woche später abgeholt wird – welche Kosten für die Lagerung anfallen. Sie müssen auch die Menge an Materialien im Lager berücksichtigen, die nicht für die Produktion benötigt werden – und wie viele davon verdorbene Materialien sind. Jetzt müssen Sie verstehen, welche Gelder eingefroren sind und wie viel die verdorbenen Materialien kosten.

Beispiel aus der Praxis. Die Dauer der Arbeiten im Buswerk betrug 16 Tage. Bei der Montage war die Menge an bestimmten Bauteilen zu hoch, bei anderen Stücken jedoch regelmäßig nicht ausreichend. Deshalb haben wir täglich die Versorgung mit den für die Montage notwendigen Teilen in der benötigten Menge organisiert.

7. Mängel und deren Beseitigung. Diese Verluste entstehen durch die Überarbeitung ihrer Produkte und die Beseitigung von Mängeln, die während der Arbeit entstanden sind.

Berechnung der Verluste. Sie sollten die Anzahl der fehlerhaften Produkte in Ihrem Katalog im Laufe des Monats und Jahres zählen. Welche Kosten fallen für die Entsorgung dieses Produkts an? Welche Ressourcen werden in die Nachbearbeitung fehlerhafter Produkte investiert? Dabei ist zu berücksichtigen, dass diese Kosten nicht vom Kunden getragen werden, da sein Geld nur für den Kauf geeigneter Produkte verwendet wird.

Beispiel. Das Unternehmen war zu beschäftigt hoher Prozentsatz fehlerhafte Ware – halbfertige Kuchenprodukte entsprachen nicht den ästhetischen Ansprüchen. Entsprechende Änderungen wurden in der Produktion mithilfe von Qualitätskontrollmethoden in der Herstellungsphase vorgenommen. Bei Problemen wurde eine Warnung ausgelöst und der gesamte Prozess gestoppt, sodass das Problem sofort behoben werden konnte. Dieser Ansatz hat die Häufigkeit fehlerhafter Produkte um etwa 80 % reduziert.

Implementierung von Lean Manufacturing im Unternehmen

Seit März 2008 implementiert unser Unternehmen aktuelle Lean-Manufacturing-Methoden. In der Uralregion ist im vergangenen Jahr die Nachfrage nach dem Kauf von Profiteroles deutlich gestiegen. Für einen wachsenden Markt waren erhebliche Mengen erforderlich. Da uns jedoch zu diesem Zeitpunkt nur eine Produktionslinie zur Verfügung stand, dachten wir darüber nach, die Produktivität bei der derzeitigen Kapazität zu steigern. Genau dafür waren Lean-Manufacturing-Methoden erforderlich.

Produkterstellungsschema. In der ersten Phase haben wir die VSM-Technik verwendet – wir zeichnen ein Diagramm, das jede Phase des Informations- und Materialflusses darstellt. Sie müssen zunächst hervorheben, was aus den Ergebnissen dieses Prozesses gewonnen werden muss, und den ersten Schritt zur Erreichung des Ziels festlegen. Dann müssen Sie eine Kette notwendiger Aktionen aufbauen, um von der ersten Phase zur nächsten zu gelangen. Wir geben auf Ihrer Karte die Dauer jeder Phase und die erforderliche Zeit für die Übertragung von Materialien und Informationen von einer Phase zur nächsten an. Das Diagramm muss auf ein Blatt Papier passen – um das Zusammenspiel aller Elemente beurteilen zu können. Nach der Analyse des Diagramms zeichnen wir eine verbesserte Karte, die den bereits verbesserten Prozess mit den vorgenommenen Anpassungen zeigt.

Beseitigung von Verlusten. Durch die Analyse der Karte können Sie die Engpässe bei der Produktion von Kränzchen verstehen. Zu den Problemen gehörten der ineffiziente Personaleinsatz, die Zurückhaltung überschüssiger Lagerbestände und die suboptimale Platzierung der Ausrüstung. Um Verluste zu vermeiden, wurde das 5C-System zur Optimierung des Standorts von Geräten eingesetzt – es umfasst fünf Grundregeln. Nämlich Ordnung aufrechterhalten, sortieren, standardisieren, verbessern und sauber halten.

Zunächst einmal: Ordnung schaffen. Wir markierten Geräte und Materialien mit einem roten Marker, die einen Monat lang nicht verwendet wurden. Es stellte sich heraus, dass nur 4 der 15 Wagen benötigt wurden und die nicht benötigten Wagen ins Lager geschickt wurden.

Der nächste Schritt ist die Standardisierung des Standorts Ihrer Ausrüstung. Wir haben die Grenzen jedes einzelnen Objekts in der Produktion durch Markierungen auf dem Boden klar definiert. Wir haben die Standorte gefährlicher Einheiten rot markiert, für andere Ausrüstung wurde Gelb verwendet. Wir haben alle Werkzeuge an einem speziellen Ständer aufgehängt, für den jeweils auch der Platz mit Markierungen gekennzeichnet war.

Die nächste Aufgabe besteht darin, die Arbeit der Mitarbeiter dank der Visualisierungsmethode zu standardisieren. An den Wänden des Raumes befanden sich Ständer mit Bildern des Algorithmus der Arbeitsabläufe und der Ausführungsmethoden. Dank dieses Schemas konnte sich der Mitarbeiter problemlos durch den Arbeitsprozess navigieren. An den Ständen werden auch Fotos von Standard- und defekten Produkten ausgehängt. Wird ein Mangel festgestellt, wird die Produktion bis zur Beseitigung der Ursachen gestoppt und Halbfabrikate und Nicht-Standard-Produkte zur Bearbeitung geschickt.

Als nächstes erfolgt die Prozessmodellierung unter Berücksichtigung der Reduzierung von Verlusten beim Transport, bei der Bewegung und beim Warten. Insbesondere Eclairs und Kränzchen im Drehrohrofen wurden bisher in aufeinanderfolgenden Chargen gebacken (zuerst 10 Wagen Eclairs, dann zehn Wagen Kränzchen). Als die Profiteroles aufgebraucht waren, erschienen eine einfache Injektionsmaschine und Arbeiter. Wir beschlossen, die Chargen der Profiteroles auf drei Wagen und der Eclairs auf sieben Wagen zu reduzieren. Die Wagen für Eclairs waren blau und die Kränzchen gelb markiert. Wir haben ein Signalsystem erstellt: Wenn ein gelber Wagen ankommt, müssen Sie mit dem Backen eines zusätzlichen Wagens Profiteroles beginnen. Das gleiche Prinzip wurde für Eclairs angewendet.

Außerdem wurde beschlossen, ungenutzte Geräte zu entsorgen und neue Geräte anzuschaffen, darunter eine Einspritzmaschine und ein zusätzliches Förderband.

Dank Lean Manufacturing konnte die Zahl der Mitarbeiter am Band auf 11 statt 15 Mitarbeiter reduziert werden – eine Steigerung der Ausbringung auf 9.000 Sets statt bisher 6.000 pro Schicht. Die Leistungssteigerung je Mitarbeiter betrug 818 statt 400 Sätze. Drei Mitarbeiter wurden in höher qualifizierte Tätigkeiten versetzt. Insgesamt ist es uns gelungen, eine Produktivitätssteigerung von 35-37 % zu erreichen. Außerdem wurde eine Plattform eingerichtet, um die Mitarbeiter in neuen Methoden der Produktionsorganisation zu schulen.

Durch die Einführung eines Lean-Manufacturing-Systems haben wir Lagerbestände beseitigt

Tatiana Bertova, Leiter des regionalen Vertriebszentrums der Firma TechnoNikol, Rjasan
Elena Yasinetskaya, Personalleiter bei TechnoNikol, Moskau

Vor etwa 8 Jahren erkannten die Führungskräfte des Unternehmens, dass die eingesetzten Managementmethoden nicht die gewünschte Wirkung erzielten. Dann haben wir uns für Lean Manufacturing entschieden. Es wurden verschiedene Verbesserungen vorgenommen, von denen viele keinen nennenswerten Aufwand erforderten, aber gleichzeitig erhebliche wirtschaftliche Vorteile brachten. Darauf möchte ich Ihre Aufmerksamkeit lenken.

  1. Um die Lieferzeit der fertigen Produkte zu verkürzen, haben wir auf dem Gelände unseres Unternehmens Schilder für Überführungsnummern sowie Wegbeschreibungen angebracht. Für die Fahrer wurde es einfacher, sich im Gelände zurechtzufinden und Ladepunkte schneller zu finden, wobei weniger Zeit im Werk verbracht wurde – es wurden erhebliche Zeiteinsparungen erzielt.
  2. Sanierung von Lagerflächen und Produktionsflächen – um mehr als 30 % der genutzten Fläche einzusparen.

Insgesamt ist es uns gelungen, eine Produktionssteigerung um 55 % bei einer Verdoppelung des Umsatzes zu erreichen – auch nach Reduzierung des Personals um 2 Einheiten. Die Leistung pro Mitarbeiter stieg um mehr als 200 %.

Aufgrund der erfolgreichen Erfahrung haben wir darüber nachgedacht, diese Techniken auch für andere Abteilungen einzusetzen.

Was tun, um die Implementierung schlanker Prozesse effektiv zu gestalten?

Der Hauptgrund für die Optimierung ist der Mangel an Produktionsflächen. Ein Pilotprojekt in dieser Richtung ist die Verbesserung des Produktionsprozesses zur Herstellung von Wärmetauschern für Klimaanlagen. Zur Lean-Manufacturing-Implementierungsgruppe gehörten Vertreter der Produktion, der Lieferdienste, des Technologiebüros, des Chefingenieurdienstes und des Qualitätsdienstes.

Die Hilfe von Experten ist in der Anfangsphase äußerst nützlich. Sie betonten zwar sofort, dass alle Vorschläge zur Verbesserung von Produktionsabläufen aus der Arbeitsgruppe kommen sollten, Experten sollten jedoch lediglich Hilfestellung bei der Projektabwicklung leisten. Auch die Führungskräfte des Unternehmens beteiligten sich an der Arbeit am Projekt, bewerteten die Ergebnisse der Arbeit und genehmigten die Ziele des Projekts selbst. Basierend auf unserer Erfahrung betrachten wir die Hauptfaktoren, die den Erfolg der Integration von Lean-Manufacturing-Methoden beeinflussen:

Kundenorientierung. Es ist notwendig, jede Beschwerde des Kunden zu prüfen und eine interne Untersuchung einzuleiten. Die ergriffenen Maßnahmen sollten darauf abzielen, solche Mängel durch eine Verbesserung des Prozesses in Zukunft zu verhindern. Ein weiterer wichtiger Aspekt sollte ebenfalls berücksichtigt werden: Beim Besuch des Unternehmens soll jeder Verbraucher Vertrauen in eine zuverlässige Zusammenarbeit sowie eine pünktliche und qualitativ hochwertige Ausführung seiner Bestellungen erhalten.

Einbindung der Mitarbeiter. Die Umsetzung eines Lean-Production-Systems ist ohne die Einbindung der Mitarbeiter nicht möglich. Aber wenn Sie Mitarbeiter zur Teilnahme einladen, müssen Sie ihre Initiativen zur Verbesserung der Produktionsprozesse respektieren und gleichzeitig angenehme Arbeitsbedingungen gewährleisten. Das Unternehmen führt regelmäßig Umfragen durch, um Daten über die Arbeitsbedingungen, die Verfügbarkeit der erforderlichen Unterlagen, die Organisation der Arbeitsplätze usw. zu erhalten. Anschließend werden die erforderlichen Maßnahmen zur Verbesserung aller Prozesse unter obligatorischer Einbeziehung der Mitarbeiter ergriffen. Wenn einige Mitarbeiterinitiativen unpraktisch oder nicht umsetzbar sind, erläutern wir in Teambesprechungen die Gründe für die Ablehnung richtig.

Sichtweite. Erforderlicher Zustand denn Lean Production wird zum System visuelle Kontrolle. Dadurch ist es jederzeit möglich, den Produktionsfortschritt zu kontrollieren. An den Wänden der Räumlichkeiten sind seit Kurzem Objektdiagramme angebracht – so kann jeder mit einer schnellen Suche nachvollziehen, wo er sich gerade befindet benötigte Fläche. Alle Bereiche sind mit Ständen ausgestattet, die zeigen, inwieweit die Warenfreigabe unseren Plänen entspricht und welche Gründe für Verzögerungen vorliegen. Es ist notwendig, die anfänglichen und nicht nur die unmittelbaren Ursachen der aufgetretenen Probleme zu verstehen. Beispielsweise führte ein Fehler in einer Schweißverbindung zu einem Verstoß gegen den Zeitplan – der wahre Grund kann jedoch eine schlechte Qualität der Teile oder eine unzureichende Erfahrung des Schweißers sein.

Lastnivellierung. Dabei wird nicht nur die Planung für eine gleichmäßige Produktionsauslastung und Lagerbestände berücksichtigt, sondern auch die Glättung von Schwankungen in der Verbrauchernachfrage. Es ist notwendig, die Kommunikation mit den Kunden aufzubauen, damit sie verstehen, dass eine ungleichmäßige Produktionsauslastung negative Folgen für sie hat.

Verbesserung messen. Mitarbeiter und Aktionäre müssen verstehen, dass sich die vorgenommenen Änderungen positiv auf die Produktions- und Finanzleistung des Unternehmens auswirken. Es ist notwendig, dass das Belohnungssystem der Mitarbeiter von den Aktivitäten des gesamten Teams abhängt, gleichzeitig aber auch die individuellen Leistungen berücksichtigt werden. Zum Beispiel dank Pilotprojekt Durch die Zusammenfassung von Produktgruppen und die Reduzierung der Lagerbestände in unfertigen Erzeugnissen wurde folgender Effekt erzielt:

  • Reduzierung der Produktionszyklen um das 2,5- bis 7-fache;
  • Die Arbeitszeit wurde um bis zu 85 % effizienter genutzt als bisher um 50 %. 85 % der Arbeitszeit werden nämlich für die Produktion aufgewendet;
  • der Umfang der unfertigen Arbeiten wurde halbiert;
  • Reduzierung der gesamten Bewegungsstrecke des Produkts während des Produktionsprozesses um 40 %;
  • Reduzierung der Rüstzeit um 50 %.

Die wichtigste Errungenschaft der schlanken Fertigung in unserem Unternehmen besteht jedoch darin, dass die Produktionskapazität ohne Investitionen oder Raumerweiterung um 25 % gestiegen ist.

Lean Manufacturing hat Toyota gerettet

Jede Veränderung ist ein Weg, eine Reise. Nur 10 % der Menschen wissen, warum sie auf die Straße gegangen sind. Sie sind sich einig, alles zu tun, um diesen Weg zu überwinden. Die meisten Menschen verstehen nicht, warum Veränderungen notwendig sind. Sie sind nur Beobachter. Weitere 10 % haben mit der Notwendigkeit einer Veränderung zu kämpfen. Sie verlangsamen den Fortschritt. Wenn Sie mit der Notwendigkeit einer Veränderung konfrontiert sind, bestimmen Sie, welche Ihrer Assistenten Ruderer, welche Beobachter und welche Gegner der Veränderung sind. Und dann helfen Sie den Ruderern und ignorieren Sie die Nörgler, auch wenn sie versuchen, sich einzumischen. Und wenn Sie möchten der richtige Weg Mit der Zeit werden Ihnen auch Beobachter helfen.

Der Moral dieses japanischen Gleichnisses folgte der Chef eines amerikanischen Maschinenbauunternehmens. Das Werk befand sich in einer Krise (viele russische Unternehmen befinden sich derzeit in einer ähnlichen Situation); davor traten eine Reihe von Problemen auf:

  • Zeitmangel, Notproduktionsmodus, der die Einführung neuer Managemententscheidungen nicht zulässt;
  • Unzulänglichkeit der Prozesse: Die meisten Vorgänge passten nicht in den Zyklus, Managementprozesse wurden nicht ordnungsgemäß durchgeführt;
  • instabiler Betrieb der Ausrüstung;
  • Mangel an klaren Standards (in Bezug auf Personal, Prozesse, Ausrüstung, Materialien, Arbeitsplätze);
  • Mangel an visuellem Management, vorzeitige Reaktion auf Probleme;
  • mangelnde Beteiligung der Arbeitnehmer am Entscheidungsprozess;
  • verwirrendes Buchhaltungssystem.

All dies führte dazu, dass das Werk täglich zwanzig Autos weniger produzierte als geplant, ständig Geräte ausfielen und es in allen Werkstätten Qualitätsprobleme gab. Der Generaldirektor stand vor einer ernsten Entscheidung: das Werk zu verlassen und den Eigentümern die Schließung zu gestatten oder zu versuchen, es wiederherzustellen. Als Vorbild diente die Produktionsleitung des Unternehmens Toyota. Folgende Ziele wurden gesetzt:

  • Verbesserung der Sicherheit, Qualität und Lieferindikatoren um 20 % und Reduzierung der Kosten um 20 %;
  • Reduzieren Sie die durch Verstöße gegen ergonomische Grundsätze verursachten Kosten um 25 %.

Die Einführung von Lean-Manufacturing-Elementen war nicht einfach, aber dem Generaldirektor gelang es, die Strategie zu ändern und nicht nur die oberen und mittleren Führungskräfte, sondern auch Arbeiter und Teamleiter in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Hier sind die wichtigsten Entscheidungen, die zur Rettung der Anlage beigetragen haben:

  • Schaffung einer Atmosphäre der kontinuierlichen Verbesserung oder des Kaizen-Ansatzes (der Übersetzer erwähnte im Titel des Buches den griechischen Sirtaki-Tanz, der die Essenz dieses Ansatzes sehr gut vermittelt – Einbindung in den Prozess und Interesse aller Teilnehmer);
  • Einteilung von Arbeitsgruppen zur Lösung von Problemen;
  • Identifizierung von Engpässen durch tägliche Produktanalyse und Berücksichtigung des aktuellen Produktionsstandes;
  • Implementierung des visuellen Managements;
  • Organisation der kontinuierlichen Schulung und Rotation der Mitarbeiter;
  • Standardisierung von Produktionsprozessen;
  • Vermeidung von Mängeln;
  • Ordnung am Arbeitsplatz schaffen und Geräte warten;
  • Einführung des sogenannten Pull-Produktionssystems (Produktion erst bei Auftragseingang).

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