ორგანიზაციის ტიპის ეფექტური მენეჯმენტი. შესრულების მენეჯმენტის კონცეფცია: ევოლუციის ისტორია და განხორციელების ნიუანსი

ეკონომიკისა და მენეჯმენტის ფაკულტეტი

მენეჯმენტის დეპარტამენტი

საკურსო სამუშაო

დისციპლინაში "მენეჯმენტი"

მენეჯმენტის ეფექტურობა

შესავალი

ეფექტური მენეჯმენტის არსი

1.1 მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება და პრინციპები

1.2 მენეჯმენტის ეფექტურობის კრიტერიუმები

1.3 მართვის სისტემის ეფექტურობის სამი დონე

კომერციული ორგანიზაციის მართვის ეფექტურობის გაზრდის ფაქტორები

2.1 ორგანიზაციული სტრუქტურა და შრომის დანაწილება

2.2 რესურსები და ტექნოლოგია

2.3 პერსონალი, როგორც მენეჯმენტის ეფექტიანობის გაუმჯობესების ფაქტორი

ხელმძღვანელის გავლენა მენეჯმენტის ეფექტურობაზე

3.1 ლიდერის ძირითადი თვისებები

3.3 შრომის სათანადო ორგანიზება, როგორც მენეჯმენტის ეფექტიანობის გაუმჯობესების ფაქტორი

დასკვნა

წყაროები

შესავალი

„ორგანიზაციის მართვის სისტემა“ არის ორგანიზაციის თეორიის ერთ-ერთი საკვანძო კონცეფცია, რომელიც მჭიდროდ არის დაკავშირებული მიზნებთან, ფუნქციებთან, მართვის პროცესთან, მენეჯერების მუშაობასთან და მათ შორის უფლებამოსილების განაწილებასთან გარკვეული მიზნების შესრულების მიზნით. ამ სისტემის ფარგლებში მიმდინარეობს მართვის მთელი პროცესი, რომელშიც მონაწილეობენ ყველა დონის, კატეგორიისა და პროფესიული სპეციალობის მენეჯერები. ორგანიზაციის მართვის სისტემა აგებულია იმისთვის, რომ მასში მიმდინარე ყველა პროცესი განხორციელდეს დროულად და მაღალი ხარისხით. აქედან გამომდინარე, ყურადღებას უთმობენ მას ორგანიზაციების ხელმძღვანელები და სპეციალისტები, როგორც სისტემის მთლიანად, ისე მისი ცალკეული კომპონენტების უწყვეტი გაუმჯობესების, განვითარების მიზნით. აშკარაა, რომ მართვის სისტემის შესწავლა და დახვეწა, როგორც ცალკეული ორგანიზაციის, ისე სახელმწიფოს, მთლიანად საზოგადოების ფარგლებში, ხელს უწყობს მიზნებისა და ამოცანების სწრაფ მიღწევას.

მენეჯმენტი, როგორც საბაზრო ეკონომიკაში მოქმედი კომპანიის, საწარმოს მართვის თანამედროვე სისტემა, გულისხმობს მათი ეფექტური ფუნქციონირებისა და საწარმოო საქმიანობის განვითარებისათვის აუცილებელი პირობების შექმნას. ჩვენ ვსაუბრობთ მენეჯმენტის ასეთ სისტემაზე (პრინციპები, მეთოდები, ორგანიზებული სტრუქტურა), რომელიც წარმოიქმნება საბაზრო ეკონომიკური ურთიერთობების ობიექტური აუცილებლობითა და შაბლონებით, რომლებიც დაკავშირებულია კომპანიის ორიენტაციასთან ბაზრის მოთხოვნასა და საჭიროებებზე, ინდივიდუალური მოთხოვნების მიმართ. შედეგები უახლესი სამეცნიერო და ტექნოლოგიური მიღწევების ფართო გამოყენებით, ფირმთაშორისი ურთიერთობების რეგულირებით. თანამედროვე მენეჯმენტის თავისებურებაა მისი ფოკუსირება ფირმის დონეზე ეკონომიკის რაციონალური მართვის უზრუნველყოფაზე რესურსების სიმცირის პირობებში, მაღალი საბოლოო შედეგების მიღწევის აუცილებლობაზე მინიმალური დანახარჯებით, ფირმის ოპტიმალური ადაპტაცია წარმოების ან საქონლის ახალ საბაზრო პირობებთან. თანამედროვე ელექტრონული გამოთვლითი ტექნოლოგიების ხელმისაწვდომობა, საგარეო ეკონომიკურ საქმიანობაში ჩართულობის ხარისხი.

ნებისმიერი ორგანიზაციის მიზანია გაიზარდოს, განვითარდეს და მაქსიმალურად გაზარდოს თავისი ეკონომიკური შედეგები. ეს მოითხოვს მენეჯმენტის ეფექტურობის მუდმივ გაუმჯობესებას. ორგანიზაციის მენეჯმენტის ხარისხზე გავლენას ახდენს მრავალი, როგორც ობიექტური, ასევე სუბიექტური ფაქტორი. ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი არის სწორად აშენებული სტრუქტურა და შრომის დანაწილება, ყველა საჭირო რესურსის ხელმისაწვდომობა და თანამედროვე ტექნოლოგიები. მენეჯმენტის ეფექტურობაზე გავლენას ახდენს პერსონალის დამოკიდებულება სამუშაოს, მენეჯერისა და ორგანიზაციის მიმართ. ასევე დიდი მნიშვნელობა აქვს თავად ლიდერის თვისებებსა და შესაძლებლობებს, მის ავტორიტეტს, ხელქვეითებთან საერთო ენის გამონახვის და სამუშაო პროცესის ორგანიზების უნარს.

ეს კურსის ნაშრომიარის მენეჯმენტის ეფექტიანობის ცნების, მისი შეფასების კრიტერიუმებისა და მიმართულებების, ასევე მისი გაზრდის ფაქტორების შესწავლა.

1. ეფექტური მენეჯმენტის არსი

1.1 მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება და პრინციპები

ამჟამად არ არსებობს ერთიანი მიდგომა კომპანიის მენეჯმენტის ეფექტურობის შესაფასებლად. იმის გამო, რომ პრაქტიკაში შეფასებების განზომილება საკმაოდ დიდია და მართული ობიექტის (ფირმის) პარამეტრების რაოდენობრივი შედარება ხშირად შეუძლებელია, მენეჯმენტის ყველა ასპექტის შეფასება შეუძლებელია. ამიტომ, ზოგიერთ შემთხვევაში, მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება შემოიფარგლება კომპანიის ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობის ანალიზით.

ყველაზე მეტად მარტივი მაგალითიშეიძლება იყოს მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება მოგების დონის მიხედვით, ამ მაჩვენებლის გაზრდის ან შემცირების ტენდენციის მიხედვით. ანუ თუ შევაფასებთ კომპანიის საქმიანობის შედეგების შესაბამისობას მენეჯმენტის ქმედებებთან, მაშინ მიღებული მაჩვენებელი იქნება მენეჯმენტის ეკონომიკური ეფექტიანობის კრიტერიუმი.

ფირმის მენეჯმენტის ეფექტურობის უფრო დახვეწილი ეკონომიკური ანალიზი გულისხმობს ფირმის საქმიანობის შეფასებას შედარებითი ზომების გამოყენებით, რომლებიც აისახება ფირმის ფინანსურ ანგარიშგებაში.

ამრიგად, ისტორიულად განვითარდა, რომ მენეჯმენტის ეკონომიკური ეფექტიანობის მთავარ კრიტერიუმად ითვლება მომგებიანობა. ეფექტურობის კიდევ ერთი ეკონომიკური კრიტერიუმი, რომელიც ექვემდებარება მომგებიანობის კრიტერიუმს, არის პროდუქტიულობა, რომელიც ხასიათდება ინდივიდუალური და ჯგუფური შრომის პროდუქტიულობის, გამოშვების მოცულობის, პროდუქტის ხარისხის მაჩვენებლებით. ეს ასევე მოიცავს მატერიალური რესურსების გამოყენების ინდიკატორებს (მარაგების ბალანსის მაჩვენებლები, მიმდინარე პირდაპირი და ზედნადები ხარჯები და ა. ინოვაციების (შესაბამისი შესაძლებლობების, წარმოების რეზერვების არსებობა).

ამავდროულად, მენეჯმენტის ორგანიზაციაში რამდენიმე გადაწყვეტის არსებობა აჩენს საკითხს შედეგების ხარჯებთან შედარების შესახებ. ეს შედარება სულ უფრო და უფრო საჭირო ხდება, რადგან ერთის მხრივ იზრდება არჩევანის თავისუფლება და მეორეს მხრივ რესურსების გამოყენების გაძლიერება.

ამ ინტერპრეტაციით, მენეჯმენტის ეფექტურობა სულ უფრო და უფრო იდენტიფიცირდება ეფექტურობასთან: სასარგებლო შედეგი შედარებულია საქმიანობის ხარჯებთან და ამ უკანასკნელთა შორის არის ხარჯები, რომლებიც ნამდვილად მოქმედებს სასარგებლო შედეგის მიღებაზე, ასევე გარდაუვალი (პროგნოზირებადი) და გაუმართლებელი ზარალი. .

ასევე, მენეჯმენტის ეფექტურობა შეიძლება გამოიხატოს და შეფასდეს არა მხოლოდ მთელი კომპანიის მუშაობის საბოლოო ეკონომიკური შედეგებით, არამედ ისეთი პარამეტრებით, როგორიცაა გადაწყვეტილების მიღების სიჩქარე და კონკრეტული ნაბიჯების განხორციელება, განხორციელებაზე დაბრუნება. გადაწყვეტილების, შეფასებული ხარჯების თვალსაზრისით. კონკრეტული გადაწყვეტის ეფექტურობის დასადგენად შეგიძლიათ შეადაროთ დაგეგმილი და ფაქტობრივი „შეყვანები“ და „გამომავალი“ და გაზომოთ ანაზღაურება გამოსავალზე, ე.ი. "გამომავალი" "შეყვანის" თანაფარდობა. ამ შემთხვევაში, შიდაკომპანიის მართვის სისტემის ეფექტურობა განისაზღვრება, როგორც მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების ეკონომიკური ეფექტი.

ვინაიდან კონტროლი ინფორმაციული ხასიათისაა, ინფორმაცია ასევე არის მოქმედების შედეგი და, შესაბამისად, არის კონტროლის სისტემის „გამომავალი“.

ეფექტური მენეჯმენტი გარკვეულ პრინციპებს უნდა ეფუძნებოდეს. ისინი თავად ორგანიზაციამ უნდა დაადგინოს. მაგალითად, ფედერალურ კანონში „საფუძვლების შესახებ Საჯარო სამსახური რუსეთის ფედერაცია„დამკვიდრებულია საჯარო სამსახურის შემდეგი პრინციპები, დადგენილია შემდეგი პრინციპები:

1) რუსეთის ფედერაციის კონსტიტუციისა და ფედერალური კანონების უზენაესობა სხვა ნორმატიულ სამართლებრივ აქტებზე, სამუშაო აღწერილობებზე საჯარო მოსამსახურეთა მოვალეობების შესრულებისას და მათი უფლებების უზრუნველყოფას;

2) ადამიანისა და მოქალაქის უფლებებისა და თავისუფლებების პრიორიტეტი, მათი პირდაპირი მოქმედება: მოხელეთა მოვალეობა აღიარონ, დაიცვან და დაიცვან ადამიანისა და მოქალაქის უფლებები და თავისუფლებები;

3) სახელმწიფო ხელისუფლების სისტემის ერთიანობა, იურისდიქციის სუბიექტების დელიმიტაცია რუსეთის ფედერაციასა და რუსეთის ფედერაციის შემადგენელ სუბიექტებს შორის;

4) საკანონმდებლო, აღმასრულებელი და სასამართლო ხელისუფლების გამიჯვნა;

5) მოქალაქეთა თანაბარი ხელმისაწვდომობა საჯარო სამსახურში მათი შესაძლებლობებისა და პროფესიული მომზადების შესაბამისად;

6) სავალდებულოა საჯარო მოსამსახურეებისთვის უმაღლესი სახელმწიფო ორგანოებისა და ხელმძღვანელების მიერ მათი უფლებამოსილების ფარგლებში და რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობის შესაბამისად მიღებული გადაწყვეტილებები;

7) საჯარო სამსახურის ძირითადი მოთხოვნების ერთიანობა;

8) საჯარო მოსამსახურეთა პროფესიონალიზმი და კომპეტენტურობა;

9) საჯარო სამსახურის განხორციელებაში;

10) მოხელეთა პასუხისმგებლობა მომზადებულ და მიღებულ გადაწყვეტილებებზე, სამსახურებრივი მოვალეობის შეუსრულებლობაზე ან არაჯეროვნად შესრულებაზე;

11) უპარტიო საჯარო სამსახური; რელიგიური გაერთიანებების გამოყოფა სახელმწიფოსგან;

12) სახელმწიფო ორგანოებში საჯარო მოსამსახურეთა პერსონალის სტაბილურობა.

გარდა ამისა, მენეჯმენტის ეფექტურობა განისაზღვრება მენეჯმენტის სისტემის თითოეული ელემენტის ფუნქციონირებისა და გამოყენების ეფექტურობით - სტრუქტურის რაციონალურობით, მეცნიერული, მოწინავე მართვის მეთოდების გამოყენებით, საინფორმაციო სერვისების სისწრაფით, სისრულით, კვალიფიკაციით. მენეჯმენტის პერსონალის უნარი, შემოქმედებითად მიუდგეს მენეჯმენტის კონკრეტული პრობლემების გადაჭრას.

1.2 მენეჯმენტის ეფექტურობის კრიტერიუმები

მენეჯმენტის ეფექტურობის კრიტერიუმები მჭიდროდ არის დაკავშირებული ფირმის მიზნებთან. მენეჯმენტის სპეციფიკა ის არის, რომ მიზნების შემუშავება თავად მენეჯმენტის ფუნქციაა და მათი განხორციელება ხორციელდება როგორც მენეჯმენტის ფუნქციონირების, ასევე მართული ობიექტის ფარგლებში.

ორგანიზაციის ეფექტურობის სოციალურ-ეკონომიკურ კრიტერიუმებს შორის ჩვეულებრივ უწოდებენ: სტაბილურობას (წარმოება, სტრუქტურა, პოზიცია ბაზარზე), ზრდა (წარმოების ზრდის ტემპები, დასაქმებულთა რაოდენობა, ინოვაციების რაოდენობა), ორგანიზაციის უნარი. ადაპტირება გარე გარემოში ცვლილებებთან (გარე გარემოს ინდიკატორებსა და ორგანიზაციის საქმიანობას შორის ურთიერთობა).

შეფასების სფეროებია:

მიზნის მიღწევა;

ფუნქციონირების ხარისხი;

მომგებიანობა;

წარმოების ტექნოლოგიური საფუძვლის ცვლილება;

სამუშაო ძალის ხარისხის ცვლილებები;

გარე სოციალურ-ეკონომიკური პირობები.

მიზნის მიღწევის შეფასების მიმართულებათა ნაკრები, ფუნქციონირების ხარისხი და ეკონომია აფასებს მენეჯმენტის სუბიექტის საქმიანობას (კონტროლის სისტემა) და აყალიბებს უშუალო მართვის ეფექტურობას, რომელიც ძირითადად აფასებს მართვის სისტემის საქმიანობას და უდიდეს წონას უწევს. მართვის სისტემის რეალური ეფექტურობის შეფასება.

კიდევ ერთი წვლილი ორგანიზაციის მართვის სისტემის რეალური ეფექტურობის შეფასებაში არის საკონტროლო ობიექტის საქმიანობის შედეგები საკონტროლო მოქმედებების განხორციელებაში.

მენეჯმენტის ობიექტის ძირითადი საქმიანობა, რომელიც დაკავშირებულია პროდუქტებისა და სერვისების წარმოებასთან, აფასებს კომპანიის საქმიანობას მთლიანობაში. მართვის პოტენციური ეფექტურობა ითვალისწინებს და აფასებს მართვის ობიექტში იმ ცვლილებებს, რომლებსაც ახორციელებენ მმართველი ორგანოს მმართველი ორგანოები.

მთავარია: წარმოების ტექნოლოგიური საფუძვლის ცვლილება, სამუშაო ძალის ხარისხის ცვლილება, გარე და შიდა პირობები.

მთლიანად მართვის სისტემის ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმებს უნდა დაემატოს მისი ელემენტების კონკრეტული კრიტერიუმები. პირველი, მათი ჩართვა შესრულების კრიტერიუმების საერთო სისტემაში უზრუნველყოფს გაშუქების სისრულეს და შეფასების სირთულეს.

მეორეც, ის საშუალებას გაძლევთ იდენტიფიციროთ და გაზომოთ მენეჯმენტის ეფექტურობის გაუმჯობესების წყაროები, ფაქტორები, უზრუნველყოთ მისი ხარისხის ზრდა და ხარჯების შემცირება. უწყვეტი ურთიერთქმედებისას, ისე, რომ ზოგიერთი ელემენტის ცვლილება იწვევს შესაბამის ცვლილებებს სხვაში, ისინი სისტემას ანიჭებენ, როგორც სრულიად ახალ თვისებებს, რომლებიც მხოლოდ მას თან ახლავს.

ფუნქციონირების ხარისხი ფასდება ორი მიმართულებით:

ორგანიზაციული სტრუქტურები;

ინფორმაციის მხარდაჭერა.

ორგანიზაციული სტრუქტურების ეფექტურობა, პირველ რიგში, დაკავშირებულია ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის ისტორიულად ცვალებად თანაფარდობასთან, ორგანიზაციული ფორმების მოქნილობის ზრდასთან. ეფექტურობის კრიტერიუმები ძირითადად ეხება სტრუქტურაში რგოლების რაოდენობის შეფასებას და მენეჯმენტის დონეების ურთიერთქმედებას, მიზნების სტრუქტურირების ხარისხს და მათ სტრუქტურას, ჰორიზონტალურ და ვერტიკალურ კავშირებს შორის ურთიერთობას.

ასევე გამოიყენება ორგანიზაციული სტრუქტურის ფარგლებში ინფორმაციის მართვადობის კრიტერიუმი, მენეჯმენტის საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტებს შორის ურთიერთქმედების ხარისხი. ეს გულისხმობს იერარქიული დონის შემცირების მოთხოვნას. გამოიყენება კრიტერიუმი, რომელიც აფასებს სტრუქტურისა და მიზნების შესაბამისობას იერარქიის დონის მიხედვით.

საინფორმაციო მხარდაჭერის კრიტერიუმები ასახავს ოპერატიული დოკუმენტაციის მენეჯერების მომსახურეობის კანონზომიერებასა და სანდოობას და განისაზღვრება შემდეგ სფეროებში:

მიმდინარე ინფორმაციის დამუშავების ეფექტურობა, მისი სირთულის ჩათვლით;

სპეციალური მოთხოვნების შესახებ ინფორმაციის გაცემის სიჩქარე და სიზუსტე (საჭირო ინფორმაციის შერჩევის ხარისხი და პასუხის მომზადებაზე დახარჯული დროის მინიმუმამდე შემცირება);

ინფორმაციის სანდოობა და უსაფრთხოება;

ინფორმაციის დროულობა;

საჭირო ინფორმაციის ხელმისაწვდომობა;

ზედმეტი ინფორმაციის ნაკლებობა;

ინტერფუნქციური ურთიერთობების ხარისხი;

მონაცემთა შეგროვების, დამუშავებისა და გადაცემის მასშტაბის ეკონომია.

ამრიგად, თანამედროვე თეორიამენეჯმენტი დგება, პირველ რიგში, მენეჯმენტის შესრულების ინდიკატორების კომპანიის ეფექტურობისა და პროდუქტიულობის ინდიკატორებთან ჰარმონიზაციის აუცილებლობაზე; მეორეც, ფირმაზე მენეჯმენტის მრავალმხრივი ზემოქმედების გათვალისწინების აუცილებლობაზე დამატებითი კრიტერიუმების გამოყენებით.

1.3 მართვის სისტემის ეფექტურობის სამი დონე

მაშინ მართვის სისტემა და მისი ეფექტურობა განიხილება არა ერთ, არამედ სამ დონეზე:

როგორც უმაღლესი სისტემის ორგანული ნაწილი.

როგორც დამოუკიდებელი სრული სისტემა.

როგორც ამ სისტემაში შემავალი კომპონენტების კონცენტრაცია, მათი თანდაყოლილი სპეციფიკური თვისებებით.

ამ შემთხვევაში, პირველ დონეზე მენეჯმენტის ეფექტურობა შეიძლება გამოიხატოს კომპანიის ეფექტურობით, რადგან მენეჯმენტის საქმიანობის შედეგი ირიბად ვლინდება მთელი ორგანიზაციის შედეგებით, მის გარე გარემოსთან ურთიერთობაში.

მეორე დონეზე კონტროლის სისტემის ეფექტურობა გამოიხატება მისი დამოუკიდებლად მოქმედების უნარის მახასიათებლებით, ე.ი. უშუალოდ წინაშე მდგარი ამოცანების გადაწყვეტას და დასახული მიზნების მიღწევას.

მესამე დონეზე ხაზგასმულია სისტემის კომპონენტების ეფექტურობა. აქ არის სისტემაში შემავალი ძალებისა და საშუალებების ფუნქციონირება კონკრეტული ფორმებით როგორც ტექნიკური, ასევე ორგანიზაციული და სოციალურ-ფსიქოლოგიური თვალსაზრისით. პრაქტიკაში, მესამე დონის ეფექტურობა შეიძლება შემცირდეს მენეჯერული მუშაობის და მისი საშუალებების ეფექტურობამდე.

მენეჯერული საქმიანობის პროდუქტიც სამგანზომილებიანია. პირველ რიგში, ის მოქმედებს როგორც საბოლოო, ამა თუ იმ წარმოების ეფექტურობის სახით და სხვა არაფერია, თუ არა მენეჯმენტის ობიექტების ფუნქციონირების ეფექტურობის შედეგი და თავად მენეჯმენტის საქმიანობა.

მეორეც, ის მოქმედებს როგორც შუამავალი, მთლიანად მართვის სისტემის მუშაობის ხარისხისა და ეფექტურობის სახით.

მესამე, ეს არის მენეჯერული მუშაობის ფუნქციებისა და ეტაპების შესრულების ხარისხის განსახიერება, არსებული ძალებისა და მართვის ინსტრუმენტების გამოყენების ბუნება.

ფირმის შიგნით მენეჯმენტის ეფექტურობის შესაფასებლად არსებული თეორიული და პრაქტიკული მიდგომების ანალიზი საშუალებას გვაძლევს გამოვავლინოთ შემდეგი სფეროები ეფექტურობის სხვადასხვა ასპექტის კომპონენტებად გასაანალიზებლად. საერთო ეფექტურობააკონტროლებს:

მენეჯმენტის ეფექტიანობის ეკონომიკური ინდიკატორები.

ეფექტურობა გარე და შიდა მიწოდებაში სოციალური პოლიტიკა; კავშირი ფირმის მიზნებსა და საზოგადოებას შორის.

მენეჯმენტის, როგორც თვითრეგულირებადი სისტემის ეფექტურობა; მეცნიერული და ტექნოლოგიური პროგრესის მოთხოვნებთან ადაპტაციის უნარი, წარმოების სოციალური პირობების ცვლილებები.

საინფორმაციო სისტემის ეფექტურობა; ინფორმაციის მხარდაჭერაფირმის მართვა და კონტროლი.

(www.avacco.ru-ს მიხედვით).

2. კომერციული ორგანიზაციის მართვის ეფექტიანობის გაზრდის ფაქტორები

2.1 ორგანიზაციული სტრუქტურა და შრომის დანაწილება

ნებისმიერი კომერციული ფირმის ან ნებისმიერი სახის საქმიანობის მქონე ორგანოების ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა განიხილებოდეს სხვადასხვა პოზიციიდან და სხვადასხვა კრიტერიუმების გათვალისწინებით. მის ეფექტურობაზე და ეფექტურობაზე გავლენას ახდენს:

ადამიანებსა და მათ სამუშაოს შორის რეალური ურთიერთობები. ეს აისახება ორგანიზაციულ სქემებსა და სამუშაო აღწერილობებში;

მიმდინარე მართვის პოლიტიკა და პრაქტიკა, რომელიც გავლენას ახდენს ადამიანის ქცევაზე;

ორგანიზაციის თანამშრომლების უფლებამოსილებები და ფუნქციები მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეზე (ქვედა, საშუალო, უმაღლესი).

ამ სამი ფაქტორის ოსტატური კომბინაციით, ორგანიზაციას შეუძლია შექმნას ისეთი რაციონალური სტრუქტურა, რომელშიც არის რეალური და ხელსაყრელი შესაძლებლობა, მიაღწიოს მენეჯმენტის ეფექტურობის მაღალ დონეს.

ორგანიზაციის სტრუქტურა ასახავს ორგანიზაციაში განვითარებული ცალკეული განყოფილებების განაწილებას, ამ დანაყოფებს შორის კავშირებს და განყოფილებების გაერთიანებას ერთ მთლიანობაში.

ორგანიზაციის სტრუქტურა არის მენეჯმენტის დონეებისა და ფუნქციური სფეროების ლოგიკური ურთიერთობა, რომელიც აგებულია ისე, რომ საშუალებას გაძლევთ ყველაზე ეფექტურად მიაღწიოთ ორგანიზაციის მიზნებს.

ინტეგრაცია არის მრავალი ადამიანის მიერ კოორდინირებული მოქმედების შესაძლებლობა.

კოორდინაციის საჭიროება, რომელიც ყოველთვის არსებობდა, ჭეშმარიტად აქტუალური ხდება, როდესაც სამუშაო მკაფიოდ იყოფა როგორც ჰორიზონტალურად, ისე ვერტიკალურად, როგორც ეს ხდება დიდ თანამედროვე ორგანიზაციებში. თუ მენეჯმენტი არ ამუშავებს ფორმალური კოორდინაციის მექანიზმებს, ადამიანები ვერ შეძლებენ სამუშაოს ერთად შესრულებას. შესაბამისი ფორმალური კოორდინაციის გარეშე, სხვადასხვა დონეებს, ფუნქციურ სფეროებს და ინდივიდებს ადვილად შეუძლიათ ფოკუსირება საკუთარ ინტერესებზე, და არა მთლიანად ორგანიზაციის ინტერესებზე.

ამრიგად, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ინტეგრაციის პროცესი არის ორგანიზაციის ყველა ქვესისტემის ძალისხმევის ერთიანობის მიღწევის პროცესი მისი მიზნებისა და მიზნების მისაღწევად.

ძალისხმევის ერთობლიობა ზრდის მენეჯმენტის ეფექტურობას, არ აძლევს ორგანიზაციის განყოფილებებს შესაძლებლობას გაიყვანონ იგი სხვადასხვა მიმართულებით, გაფანტონ მისი ძალები და შესაძლებლობები და მიაღწიონ ორგანიზაციის საერთო მიზნებს.

ორგანიზაციის ეფექტური ინტეგრაციის მიზნით, უფროს მენეჯმენტს მუდმივად უნდა ჰქონდეს მხედველობაში ორგანიზაციის საერთო მიზნები და ისევე მუდმივად შეახსენოს თანამშრომლებს, რომ საჭიროა თავიანთი ძალისხმევის ზუსტად მიმართონ საერთო მიზნებზე. საკმარისი არ არის, რომ თითოეული დეპარტამენტი და ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომელი დამოუკიდებლად იმუშავებს ეფექტურად. მენეჯმენტმა ორგანიზაცია უნდა განიხილოს, როგორც ღია სისტემა.

ინტეგრაციის პროცესის ნიმუში არის ის, რომ რაც უფრო ინტეგრირებულია ფირმა, მით უფრო წარმატებულია იგი.

ინტეგრირებული ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც მუშაობენ მდგრად გარემოში და იყენებენ მასობრივი წარმოების ტექნოლოგიას, წესებისა და პროცედურების შემუშავებასა და დაწესებას, შესაფერისია იერარქიული მართვის სტრუქტურები. ორგანიზაციები, რომლებიც მუშაობენ უფრო არასტაბილურ გარემოში და იყენებენ მრავალფეროვან პროცესებსა და პროდუქტის ტექნოლოგიებს, ხშირად უფრო მიზანშეწონილია ინტეგრირება ინდივიდუალური ურთიერთობების დამყარებით, სხვადასხვა კომიტეტების მუშაობის ორგანიზებით და უწყებათაშორისი შეხვედრების გამართვით.

თუ ინტეგრაცია გულისხმობს ძალისხმევისა და მიზნების ერთიანობას, მაშინ დიფერენცირების პროცესი, პირიქით, გულისხმობს ამ ძალისხმევისა და მიზნების განაწილებას ორგანიზაციის შიგნით მის სხვადასხვა კომპონენტებს შორის.

დიფერენცირება მაქსიმალური უნდა იყოს ისეთ ორგანიზაციებში, რომელთა საქმიანობა ეფუძნება შემოქმედებითობას (მაგალითად, კვლევითი ინსტიტუტები),

დიფერენცირების პროცესის კანონზომიერება არის ის, რომ რაც უფრო რთულია ორგანიზაციის გარემო, მით უფრო დიდია დიფერენციაცია.

წარმოების კონცენტრაცია და ფირმის გაფართოება ხელს უწყობს ფუნქციების დიფერენცირებას მართვის სისტემის სხვადასხვა დონეებს შორის.

ასე, მაგალითად, ფუნქციები გაფართოებული დაგეგმვატექნიკური ხელახალი აღჭურვა, მიზანშეწონილია გადაჭრას ცენტრალიზებული მართვის სისტემის ზედა საფეხურებზე, ხოლო ოპერატიული მართვის საკითხები მის ქვედა დონეზე.

ცენტრალიზებული და დეცენტრალიზებული პრობლემების დიფერენცირება აისახება ადმინისტრაციული აპარატის სტრუქტურაში. ამრიგად, ერთ დროს დაგეგმილი ინდიკატორების შემუშავების დიფერენციაციამ განაპირობა საწარმოს ეკონომიკური სერვისების გაფართოება.

შრომის სპეციალიზებული დანაწილება პირდაპირ კავშირშია ინტეგრაციისა და დიფერენციაციის პროცესებთან.

იმისათვის, რომ ორგანიზაციამ მიაღწიოს თავის მიზნებს, ამოცანები უნდა იყოს კოორდინირებული შრომის ვერტიკალური დანაწილების გზით. ვერტიკალური განლაგება ნაჩვენებია სურათზე 1.

სურათი 1. შრომის დანაწილების ვერტიკალური სქემა

ზედა დონის ხელმძღვანელი მართავს საშუალო და ქვედა დონის ლიდერების საქმიანობას, ანუ ფორმალური გაგებით მას მეტი ძალაუფლება და სტატუსი აქვს. ვერტიკალური დიფერენციაცია დაკავშირებულია ორგანიზაციის იერარქიასთან სიღრმისეულად. რაც უფრო მეტი ნაბიჯია უმაღლესი დონისა და ოპერატიულ მუშაკებს შორის, მით უფრო რთულია ორგანიზაცია. ვერტიკალური სტრუქტურა შედგება ძალაუფლების დონეებისგან, რომლებიც აგებულია იერარქიული თანმიმდევრობით. ძალაუფლება ნაწილდება პოზიციებისა და ლიდერების მიხედვით, რომლებიც ამ პოზიციებს იკავებენ. ფიგურაში ასევე ნაჩვენებია მუშების პოზიცია ვერტიკალურ სტრუქტურაში. მიზანი განიხილება, როგორც გზამკვლევი კავშირებისა და სიმძლავრის ნაკადისთვის.

ჰორიზონტალური დიფერენციაცია ასახავს ცალკეულ ერთეულებს შორის შრომის დანაწილების ხარისხს. რაც უფრო მეტია ორგანიზაციაში სხვადასხვა სფეროებშისაჭიროებს სპეციალიზებულ ცოდნას და უნარებს, მით უფრო რთულია ჰორიზონტალურად. ჰორიზონტალური სპეციალიზაცია მიზნად ისახავს ფუნქციების დიფერენცირებას და მოიცავს: სამუშაოს განსაზღვრას და სხვადასხვა სახის სამუშაოს შორის ურთიერთობის განსაზღვრას, რომელიც შეიძლება შესრულდეს ერთი ან მრავალი განსხვავებული ადამიანის მიერ. შრომის ჰორიზონტალური დაყოფა არის ის, რომ ტოპ მენეჯერს აქვს პირდაპირი კონტროლი სამ მენეჯერზე: საშუალო მენეჯერზე (წარმოება), საშუალო მენეჯერს (ბუღალტერია) და საშუალო მენეჯერს (მარკეტინგი). თავის მხრივ, RSU-ებს (შუა დონის მენეჯერები) აქვთ პირდაპირი კონტროლი შესაბამის RNU-ებზე (ქვედა დონის მენეჯერები), ხოლო მათ - უშუალოდ შემსრულებელთა გარკვეულ რაოდენობაზე. ეს შეიძლება ჩაითვალოს ფუნქციონალიზაციად (სხვადასხვა დავალება, რომელიც უნდა შესრულდეს ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად), რის შედეგადაც იქმნება გარკვეული სპეციალიზებული ერთეულები.

საშუალო დონე

ყველაზე დაბალი დონე

ნახაზი 2. შრომის ჰორიზონტალური დაყოფის დიაგრამა.

2.2 რესურსები და ტექნოლოგია

ორგანიზაციისთვის ხელმისაწვდომი რესურსები, მათი რაოდენობა და ხარისხი მენეჯმენტის ხარისხის მნიშვნელოვანი ფაქტორია. კომპანიის წარმატებული საქმიანობის შესაძლებლობებზე მოქმედებს როგორც მატერიალური, ისე სულიერი რესურსები. ამ უკანასკნელებს დიდი მნიშვნელობა აქვთ მომსახურების სექტორის საწარმოებში. საჭირო აქტივობების დაგეგმვისა თუ განხორციელებისას ყოველთვის საჭიროა დადგინდეს რესურსების ხელმისაწვდომობა, რომლის გარეშეც მათი განხორციელება შეუძლებელია. რესურსების იდენტიფიცირების შემდეგ აუცილებელია არსებული რესურსების შედარება გეგმების განსახორციელებლად საჭირო რესურსებთან. ეს მოგცემთ შესაძლებლობების რეალისტურ სურათს. ორგანიზაციის მენეჯმენტის ამოცანაა უზრუნველყოს გეგმების განხორციელების შესაძლებლობა და ამავდროულად, ორგანიზაციის საქმიანობის უწყვეტობა მოკლე და გრძელვადიან პერსპექტივაში არსებული და ახალი რესურსების შექმნით.

ჩართულია დღევანდელი ეტაპიგანვითარება არსებით როლს თამაშობს ორგანიზაციის ფუნქციონირებისთვის და ინფორმაცია თამაშობს. მენეჯმენტის ეფექტურობის გაუმჯობესების ძალიან მნიშვნელოვანი ფაქტორია სწორად აგებული და საიმედოდ მოქმედი საინფორმაციო სისტემა და თანამედროვე საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენება, რომელიც უზრუნველყოფს ინფორმაციის მიმოქცევას საწარმოს შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ, ასევე სავაჭრო საიდუმლოებასთან დაკავშირებული მონაცემების დაცვას.

ყველა საწარმოს აქვს უზარმაზარი მონაცემები და დაგროვილი პრაქტიკული გამოცდილება. დღეს სამეწარმეო წარმატების პირობა, უპირველეს ყოვლისა, ცოდნაა - ეს არის მომგებიანი მუშაობის გასაღები. ბევრი საწარმოს ეკონომიკური ლიდერობა ძირითადად განპირობებულია ინფორმაციული ტექნოლოგიების გამოყენების პრიორიტეტით. კომპიუტერული ინტელექტის ბაზაზე აგებული თანამედროვე საინფორმაციო ტექნოლოგიები მნიშვნელოვან როლს თამაშობს საწარმოების განვითარებაში.

მენეჯმენტის საინფორმაციო ტექნოლოგიები არის სამშენებლო წარმოების საკონტროლო და მართულ ქვესისტემებს შორის ურთიერთქმედების მეთოდები და მეთოდები, რომლებიც დაფუძნებულია თანამედროვე ინსტრუმენტების გამოყენებაზე.

ყველაფერში ერთიანი საინფორმაციო ველის მართვის თანამედროვე ინსტრუმენტები ცხოვრების ციკლიშენობის (სტრუქტურის) შექმნა შედგება:

ელექტრონული კომპიუტერები,

საკომუნიკაციო სისტემები და გამოთვლითი სისტემები,

მონაცემთა და ცოდნის ბანკები,

პროგრამული უზრუნველყოფა და საინფორმაციო ინსტრუმენტები,

ეკონომიკური და მათემატიკური მეთოდები და მოდელები,

საექსპერტო სისტემები.

ტექნოლოგია, როგორც ფაქტორი შიდა გარემობევრად უფრო მნიშვნელოვანია ვიდრე ბევრი ფიქრობს. ადამიანების უმეტესობა ტექნოლოგიას განიხილავს, როგორც გამოგონებებს და მანქანებს, როგორიცაა ნახევარგამტარები და კომპიუტერები. თუმცა, სოციოლოგი ჩარლზ პეროუ, რომელიც ვრცლად წერდა ტექნოლოგიის გავლენის შესახებ ორგანიზაციებსა და საზოგადოებებზე, აღწერს ტექნოლოგიას, როგორც ნედლეულის - იქნება ეს ადამიანები, ინფორმაცია თუ ფიზიკური მასალები - სასურველ პროდუქტად და სერვისად გარდაქმნის საშუალებას.

ტექნოლოგია გულისხმობს სტანდარტიზაციას და მექანიზაციას. ანუ სტანდარტული ნაწილების გამოყენებამ შეიძლება მნიშვნელოვნად შეუწყოს ხელი წარმოებისა და შეკეთების პროცესს. დღესდღეობით ძალიან ცოტაა საქონელი, რომლის წარმოების პროცესი არ არის სტანდარტიზებული.

საუკუნის დასაწყისში გამოჩნდა ისეთი კონცეფცია, როგორიცაა ასამბლეის კონვეიერის ხაზები. ახლა ეს პრინციპი გამოიყენება თითქმის ყველგან და მნიშვნელოვნად ზრდის საწარმოების პროდუქტიულობას.

ტექნოლოგია, როგორც ფაქტორი, რომელიც ძლიერ მოქმედებს ორგანიზაციის ეფექტურობაზე, მოითხოვს ფრთხილად შესწავლას და კლასიფიკაციას. კლასიფიკაციის რამდენიმე გზა არსებობს, მე აღვწერ კლასიფიკაციას ტომპსონის მიხედვით და ვუდვორდის მიხედვით.

ჯოან ვუდვორდის ტექნოლოგიის კლასიფიკაცია ყველაზე ცნობილია. იგი განასხვავებს ტექნოლოგიების სამ კატეგორიას:

ერთჯერადი, მცირე ზომის ან ინდივიდუალური წარმოება, სადაც ერთდროულად იწარმოება მხოლოდ ერთი პროდუქტი.

მასობრივი ან ფართომასშტაბიანი წარმოება გამოიყენება დიდი რაოდენობით პროდუქციის წარმოებაში, რომლებიც ერთმანეთის იდენტურია ან ძალიან ჰგავს.

უწყვეტი წარმოება იყენებს ავტომატიზირებულ აღჭურვილობას, რომელიც მუშაობს მთელი საათის განმავლობაში, რათა მუდმივად აწარმოოს იგივე პროდუქტი დიდი მოცულობით.

სოციოლოგი და ორგანიზაციის თეორეტიკოსი ჯეიმს ტომპსონი გვთავაზობს ტექნოლოგიის სამ სხვა კატეგორიას, რომლებიც არ ეწინააღმდეგება წინა სამს:

მრავალ დონის ტექნოლოგიები ხასიათდება დამოუკიდებელი ამოცანების სერიით, რომლებიც უნდა შესრულდეს თანმიმდევრულად. ტიპიური მაგალითია მასობრივი წარმოების ასამბლეის ხაზები.

შუამავალი ტექნოლოგიები ხასიათდება ადამიანთა ჯგუფების შეხვედრებით, როგორიცაა კლიენტები ან მყიდველები, რომლებიც არიან ან სურთ იყვნენ ურთიერთდამოკიდებულნი.

ინტენსიური ტექნოლოგია ხასიათდება სპეციალური ტექნიკის, უნარების ან სერვისების გამოყენებით, რათა მოხდეს გარკვეული ცვლილებები წარმოებაში შემავალ კონკრეტულ მასალაში.

ეს ორი კატეგორია არც ისე განსხვავდება ერთმანეთისგან. მაგალითად, მრავალსაფეხურიანი ტექნოლოგიები მასობრივი წარმოების ტექნოლოგიების ექვივალენტურია, შუამავალი ტექნოლოგიები კი შუალედურ ადგილს იკავებს ცალკეულ ტექნოლოგიებსა და მასობრივი წარმოების ტექნოლოგიებს შორის. ამ კლასიფიკაციებში განსხვავებები, უპირველეს ყოვლისა, გამოწვეულია ავტორების სპეციალობის სხვადასხვა სფეროებით. ანუ ვუდვორდი ძირითადად სამრეწველო საწარმოების ტექნოლოგიებით იყო დაკავებული, ტომპსონმა კი ყველა ტიპის ორგანიზაცია მოიცვა.

ერთი ტიპის ტექნოლოგიას არ შეიძლება ეწოდოს უკეთესი, ვიდრე მეორე. ერთ შემთხვევაში, ერთი ტიპი შეიძლება იყოს უფრო მისაღები, მეორეში კი პირიქით. ხალხი განსაზღვრავს მოცემული ტექნოლოგიის საბოლოო ვარგისიანობას, როდესაც ისინი აკეთებენ სამომხმარებლო არჩევანს. ორგანიზაციის შიგნით ადამიანები მნიშვნელოვანი გადამწყვეტი ფაქტორია არჩეული ტექნოლოგიებისთვის კონკრეტული ამოცანისა და ოპერაციების შინაარსის შედარებითი შესაბამისობის დასადგენად. არცერთი ტექნოლოგია არ შეიძლება იყოს სასარგებლო და არც ერთი დავალება არ შეიძლება შესრულდეს ადამიანების თანამშრომლობის გარეშე, რომლებიც მეხუთე შინაგანი ცვლადია.

2.3 პერსონალი, როგორც მენეჯმენტის ეფექტიანობის გაუმჯობესების ფაქტორი

ხალხი ნებისმიერი ორგანიზაციის ხერხემალია. ხალხის გარეშე ორგანიზაცია არ არსებობს. ორგანიზაციაში ადამიანები ქმნიან მის პროდუქტს, ისინი აყალიბებენ ორგანიზაციის კულტურას, მის შიდა კლიმატს, ისინი განსაზღვრავენ რა არის ორგანიზაცია.

ამ სიტუაციის გამო, მენეჯერისთვის ხალხი "სუბიექტია ნომერ პირველი". მენეჯერი აყალიბებს პერსონალს, აყალიბებს მათ შორის ურთიერთობის სისტემას, აერთიანებს მათ ერთობლივი მუშაობის შემოქმედებით პროცესში, ხელს უწყობს მათ განვითარებას, მომზადებას და დაწინაურებას სამსახურში.

ორგანიზაციაში მომუშავე ადამიანები ძალიან განსხვავდებიან ერთმანეთისგან მრავალი თვალსაზრისით: სქესი, ასაკი, განათლება, ეროვნება, ოჯახური მდგომარეობა, შესაძლებლობები და ა.შ. ყველა ამ განსხვავებას შეუძლია მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინოს როგორც ცალკეული თანამშრომლის მუშაობასა და ქცევაზე, ასევე ორგანიზაციის სხვა წევრების ქმედებებსა და ქცევაზე. ამასთან დაკავშირებით, მენეჯმენტმა უნდა ააწყოს თავისი მუშაობა პერსონალთან ისე, რომ ხელი შეუწყოს თითოეული ინდივიდის ქცევისა და საქმიანობის პოზიტიური შედეგების განვითარებას და შეეცადოს აღმოფხვრას მისი ქმედებების უარყოფითი შედეგები. მანქანისგან განსხვავებით, ადამიანს აქვს სურვილები და მისთვის დამახასიათებელია საკუთარი და სხვისი ქმედებებისადმი დამოკიდებულება. და ამან შეიძლება სერიოზულად იმოქმედოს მისი მუშაობის შედეგებზე. ამ მხრივ მენეჯმენტს უწევს გადაჭრას მთელი რიგი უკიდურესად რთული ამოცანები, რომლებზეც დიდწილად არის დამოკიდებული ორგანიზაციის ფუნქციონირების წარმატება.

ორგანიზაციის მართვის ეფექტიანობის ამაღლებაზე დიდ გავლენას ახდენს პერსონალის დემოგრაფიული, სოციალურ-ფსიქოლოგიური, ეროვნული და სხვა მახასიათებლები.

მოტივირებული პერსონალი არის წარმატებული მუშაობის გასაღები და კომპანიის პროგრესული მოძრაობა სტრატეგიის განსახორციელებლად და ბაზარზე პოზიციის გასაძლიერებლად. ამიტომ, პერსონალის მოტივაცია უნივერსალური თემაა, რომლის აქტუალობა არ იკლებს, მიუხედავად მენეჯმენტის თეორეტიკოსებისა და პრაქტიკოსების მუდმივი ყურადღებისა. პერსონალის მოტივაციის სისტემატური მიდგომაა წინაპირობამენეჯმენტის პროფესიონალიზაცია და ორგანიზაციული შესაძლებლობების რაციონალური გამოყენება თანამშრომლების შრომითი საქმიანობის სტიმულირებისთვის.

პერსონალის მოტივაციისადმი სისტემატური მიდგომა ეფუძნება ინდივიდუალური და ჯგუფური აქტივობების მოტივაციური პროცესის ფსიქოლოგიური პრინციპების ყოვლისმომცველ განხილვას, აგრეთვე ეფექტური მეთოდებიმოტივაცია მოზიდვის, შეკავებისა და ეფექტური მუშაობისთვის. სისტემური მიდგომა მოიცავს თანამშრომლების მოტივაციის მართვას ყველა დონეზე ყველა სახის მოტივაციის გამოყენებით: დროის ჩარჩოებიდან გამომდინარე - გრძელვადიანი, საშუალოვადიანი, მოკლევადიანი და მომენტალური; წახალისების მიხედვით – მატერიალური და არამატერიალური, ფულადი და არაფულადი. სისტემური მიდგომა მოიცავს ორგანიზაციული სტიმულირების მოქმედებისა და მენეჯმენტის ყველა დონის მენეჯერების თანმიმდევრული ძალისხმევის ერთობლიობას პერსონალის მოტივაციისთვის ორგანიზაციული სტრატეგიის მკაცრი შესაბამისად.

პერსონალის მოტივაცია ხორციელდება სამ ურთიერთდაკავშირებულ დონეზე, რომელთაგან თითოეულს აქვს საკუთარი მახასიათებლები.

პიროვნულ დონეზე ხორციელდება თითოეული თანამშრომლის გრძელვადიანი, საშუალოვადიანი, მოკლევადიანი და მომენტალური მოტივაცია. არსებობს მოტივაციის სამივე ტიპი: მიზიდულობა, შეკავება და ეფექტური მუშაობა. ერთ თანამშრომელთან მიმართებაში მოტივაცია შეიძლება ეფექტური იყოს, მეორესთან მიმართებაში კი არაეფექტური.

მოტივაციის ამ დონეზე დიდი მნიშვნელობა აქვს სიტუაციურ ფაქტორს. სხვადასხვა პირობებში თანამშრომელთა მოტივაციის მიმართ ერთი და იგივე მეთოდებისა და მიდგომების გამოყენება სხვადასხვა შედეგამდე მიგვიყვანს. ამიტომ პიროვნულ დონეზე მოტივაციის ძირითადი პრინციპებია დროულობა, დიფერენცირებული მიდგომა და თანამშრომლის ინტერესებთან კავშირი. პიროვნულ დონეზე თანამშრომლის ეფექტური მოტივაციის მნიშვნელოვანი ფაქტორებია დავალების სიცხადე, მისი შესაბამისობა თანამშრომლის კომპეტენციასთან, კომპეტენციასა და ინტერესებთან.

ჯგუფურ დონეზე ხორციელდება ეფექტური და ეფექტური ჯგუფური მუშაობის მოტივაცია. ჯგუფური მუშაობის მოტივაცია მცირდება ამოცანების მთელი რიგის განსაზღვრებამდე, რომელთა ეფექტური განხორციელება შესაძლებელია ჯგუფური გზით და ჯგუფური ურთიერთობისთვის ოპტიმალური პირობების შექმნა. ჯგუფის ეფექტური მოტივაციის ძირითადი ფაქტორებია ჯგუფის მახასიათებლები, ლიდერობა და მართვის სტილი. ჯგუფური მოტივაციის პრინციპებია გააზრებული, ნდობა და გახსნილობა.

ორგანიზაციულ დონეზე პერსონალის მოტივაცია ხორციელდება მენეჯმენტის ყველა ქვესისტემის მიერ მხარდაჭერილი ეკონომიკური და პოლიტიკური წახალისების მეთოდების დახმარებით. ორგანიზაციულ დონეზე ეფექტური მოტივაციის მნიშვნელოვანი ფაქტორებია ორგანიზაციის იმიჯი და ტოპ მენეჯერების რეპუტაცია, ასევე მისი ადეკვატურობა სტრატეგიულ მიზნებთან და ცვალებადი ორგანიზაციული გარემო. მოტივაციის ეფექტურობა განისაზღვრება მისი სოციალური შეფასებით და თანამშრომლების მოლოდინებით. ორგანიზაციული მოტივაციის პრინციპებია ყველა კატეგორიის თანამშრომელთა პასუხისმგებლობა, მართვადობა და ინტერესთა დაბალანსება.

მენეჯერული კომპეტენცია და შედეგების მიღწევის მოტივაცია ემსახურება როგორც რგოლებს, რომლებიც აერთიანებს მოტივაციის ყველა დონეს ერთ სისტემაში, რომელსაც შეუძლია უზრუნველყოს ნიჭიერი თანამშრომლების მოზიდვა და შენარჩუნება, ასევე მათი პირადი და ჯგუფური პოტენციალის რაციონალური გამოყენება.

თანამშრომლებისა და გუნდების ერთ მთლიანობად გაერთიანება არის წარმატებული მენეჯმენტისა და სტრატეგიული მიზნების მიღწევის წინაპირობა და გულისხმობს თანმიმდევრული და ძლიერი სისტემის შექმნას. რაც უფრო ინტეგრირებული და გამძლეა სისტემა, მით უფრო მაღალია კომპანიის მართვადობა. ცალკეული თანამშრომლები და ჯგუფები უნდა იქცეს ურთიერთდაკავშირებულ ელემენტებად, რომელთა საქმიანობა მიმართული უნდა იყოს საერთო მიზნების გადაჭრაზე. ამასთან დაკავშირებით, თანამშრომლის იმის გაგება, თუ რომელი კომპანიის ნაწილია, დიდწილად განსაზღვრავს მის მუშაობის მოტივაციას. აქედან გამომდინარე, ორგანიზაციული საქმიანობის იმიჯი და სოციალური მნიშვნელობა შეიძლება გაზარდოს და შეამციროს პერსონალის მოტივაცია. საკუთარი როლის გაუგებრობა და საერთო საქმეში საკუთარი წვლილის მნიშვნელოვნების შეუფასებლობა იწვევს თანამშრომლების შრომითი მოტივაციის შემცირებას.

ორგანიზაციულ დონეზე აქტუალურია პერსონალის მოზიდვისა და შენარჩუნების გრძელვადიანი და საშუალოვადიანი მოტივაციის, ასევე მათი ეფექტური მუშაობის პრობლემები.

პერსონალის მოტივაციის ეფექტურობა ორგანიზაციულ დონეზე დამოკიდებულია უმაღლესი მენეჯმენტის უნარზე, შეინარჩუნოს მატერიალური და არამატერიალური წახალისების ღირებულება ყველა კატეგორიის თანამშრომელთათვის ოპტიმალური ფორმების, მეთოდებისა და წახალისების რეჟიმის არჩევით სიტუაციის სპეციფიკის თვალსაზრისით. , ორგანიზაციული მიზნები და პერსონალის მოლოდინები. განსაკუთრებული მნიშვნელობააქვს შრომის სამართლიანი მატერიალური სტიმული.

აქედან გამომდინარე, მთავარი ამოცანაა სხვადასხვა კატეგორიის სპეციალისტების ინტერესების ბალანსის შენარჩუნება.

პერსონალის მოტივაციის ორგანიზაციული დონე განისაზღვრება კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურით და კულტურით, რაც შესაძლებელს ხდის გამოავლინოს პერსონალის მოტივაციის დამოკიდებულება ოფიციალური უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობის ბალანსზე.

ორგანიზაციულ დონეზე მოტივაციის მნიშვნელოვანი მახასიათებელია მატერიალური და არამატერიალური წახალისების მიმდინარე ნაკრების რეგულარული კორექტირების აუცილებლობა მიმდინარე ორგანიზაციული ცვლილებების შესაბამისად, მიუხედავად მათი ხასიათისა და მიმართულებისა.

ამრიგად, ორგანიზაციულ დონეზე პერსონალის მოტივაციისადმი სისტემატური მიდგომა მოიცავს:

მატერიალური და არამატერიალური წახალისების ღირებულების შენარჩუნება;

სტიმულირების ფორმების, მეთოდებისა და რეჟიმების შეცვლა, როგორც ნებისმიერი ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის ელემენტი;

თანამშრომელთა უფლებათა და პასუხისმგებლობების ბალანსის დაცვა სამსახურებრივი მოვალეობის შესრულებისას.

სახელმწიფო ორგანოებში, შრომის სტიმულირების მიზნით, საჯარო მოხელე, მისი საჯარო სამსახურის პირობებიდან გამომდინარე, უზრუნველყოფილია ფედერალური კანონებითა და რუსეთის ფედერაციის შემადგენელი ერთეულების კანონებით დადგენილ შემთხვევებში და წესით, საცხოვრებელი ფართი. , ოფიციალური ტრანსპორტი ან ტრანსპორტირების ხარჯების ფულადი კომპენსაცია. ( ფედერალური კანონი"რუსეთის ფედერაციის სახელმწიფო სამსახურის საფუძვლების შესახებ")

3. ლიდერის გავლენა მენეჯმენტის ეფექტურობაზე

3.1 ლიდერის ძირითადი თვისებები

ავტორის აზრით, მენეჯმენტის ხარისხში ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორია თავად ლიდერის პიროვნება, მისი შესაძლებლობები, სოციალურ-ფსიქოლოგიური მახასიათებლები, კომუნიკაბელურობის დონე, დაქვემდებარებულებთან საერთო ენის პოვნის და მათი მუშაობის ორგანიზების უნარი. მენეჯერების მუშაობაზე და ორგანიზაციის მართვის ეფექტურობაზე გავლენას ახდენს მათი საქმიანობის შეფასება, სამუშაო გამოცდილება, მოტივაცია და დაკისრებული ამოცანების დონე.

ყველას არ შეუძლია გახდეს მენეჯერი, მეწარმე, ლიდერი, განსაკუთრებით საბაზრო ეკონომიკაში. ამისათვის ადამიანმა მთელი რიგი მოთხოვნები უნდა აკმაყოფილებდეს.

ხელმძღვანელის მენეჯერული საქმიანობის ეფექტურობა დამოკიდებულია მის შესაძლებლობებზე. ფსიქოლოგ A.N.-ის განმარტებით. ლეონტიევი, შესაძლებლობები არის ინდივიდის ისეთი თვისებები, რომელთა მთლიანობა განსაზღვრავს გარკვეული საქმიანობის წარმატებას.

ჩემი აზრით, უნარების ფსიქოლოგები განასხვავებენ კონკრეტულ შესაძლებლობებსა და პიროვნების ზოგად შესაძლებლობებს. მაგრამ ლიდერის საქმიანობის წარმატება ასევე დამოკიდებულია მის გამოცდილებაზე (ცოდნა, უნარები, შესაძლებლობები), ასევე პიროვნულ თვისებებზე.

მე მჯერა, რომ ძლიერი ლიდერი გამოირჩევა მაღალი ჰეტეროგენურობით მენეჯმენტის მეთოდებსა და მეთოდებში და მენეჯერული უნარებით. მენეჯერული საქმიანობის ზოგადი უნარი გულისხმობს შემდეგ მენეჯერულ თვისებებს და უნარებს, რომლებიც თან ახლავს ძლიერი ლიდერებისთვის:

"არასტანდარტული" მენეჯერული პრობლემების გადაჭრის უნარი, რომლებსაც არ გააჩნიათ მზა გადაწყვეტის რეცეპტები, რომლებიც დაკავშირებულია კონკრეტულ, ზოგჯერ კონფლიქტურ სიტუაციებთან. გადაწყვეტილებები უნდა იყოს მიმართული კონფლიქტების მოგვარებაზე. რაც უფრო ძლიერია ლიდერი, მით ნაკლები კონფლიქტი აქვს მას.

მნიშვნელოვანი როლი, ჩემი აზრით, დიდად აზროვნების უნარს თამაშობს. ლიდერის აზროვნების მასშტაბი მჭიდრო კავშირშია მის სამუშაო წოდებასთან და განისაზღვრება იმით, თუ რა პრობლემებზე მუშაობს და რა კატეგორიებზე ფიქრობს თავისი პოზიციის შესაბამისად: თანამდებობაზე დანიშნული ახალი ლიდერის ერთ-ერთი მთავარი ფსიქოლოგიური სირთულეა მისი მოყვანა. მისი აზროვნების მასშტაბი ახალი თანამდებობის წოდების შესაბამისად. წინა აზროვნების მასშტაბის რესტრუქტურიზაციის სიმარტივის და ეფექტურობის ხარისხი მიუთითებს ინდივიდის მართვის უნარზე. რაც უფრო ქმედუნარიანია ლიდერი, მით უფრო ადვილია მისთვის აზროვნების მასშტაბის შეცვლა და რაც უფრო ძლიერია, მით უკეთ შეძლებს საკუთარი შესაძლებლობების რეალიზებას. იმისათვის, რომ გახდე კარგი მაღალი რანგის ლიდერი და შეიძინო ასეთი ლიდერის თვითშეგნება, როგორც წესი, უნდა გაიაროს სამუშაო კიბის ყველა საფეხური. ძლიერი ლიდერი შემოქმედებითად უახლოვდება უმაღლესი ხელისუფლების ბრძანებებს და თუ არ ეთანხმება მას, მაშინ გულდასმით ასაბუთებს თავის კონტრარგუმენტებს.

ასევე აუცილებელია მართვის სისტემის პოზიტიური თვითრეგულირების უზრუნველყოფა. ხელმძღვანელს ეძლევა უფლება გადაწყვიტოს თავის ქვედანაყოფში პერსონალის შერჩევა და მოთავსება. ამ გადაწყვეტილებების ეფექტურობა პირდაპირ არის დამოკიდებული ლიდერის მენეჯერულ შესაძლებლობებზე. ძლიერი ლიდერი ირჩევს ძლიერ ქვეშევრდომებს, სუსტი ლიდერი ირჩევს სუსტებს. პირველ შემთხვევაში შეიძლება ვისაუბროთ პოზიტიურზე, მეორეში - მართვის სისტემის ნეგატიურ თვითრეგულირებაზე. გამოდის, რომ სუსტი ლიდერის ზიანი ორმაგია: პირდაპირი, მისი მენეჯერული საქმიანობის დაბალი ეფექტურობისგან და არაპირდაპირი, რომელიც დაკავშირებულია ნეგატიურ თვითრეგულირებასთან. თითოეული მენეჯერი და სპეციალისტი შეიძლება შეფასდეს თავისი საქმის მიხედვით, პროფესიული თვისებებიმხოლოდ ლიდერი ან უმაღლესი კვალიფიკაციის სპეციალისტი.

გარდა ამისა, ჩემი აზრით, აუცილებელია პერსონალის ფუნქციური მოწყობის გაუმჯობესების უნარი. ძლიერ ლიდერს შეუძლია სწორად შეაფასოს ქვეშევრდომების საქმიანობა. ის ცდილობს არ ჩართოს სუსტი ქვეშევრდომები რთული ან მნიშვნელოვანი საკითხების გადაჭრაში, ეხმარება მათ „არასტანდარტული“ სიტუაციების გაგებაში, ავტოკრატიული ლიდერობის მეთოდებზე დაყრდნობით. ზოგჯერ მას შეუძლია თავისი უფლებამოსილება გადასცეს ძლიერ ქვეშევრდომებს, დაუსვას მათ ზოგადი ფორმის ამოცანები, ლიდერობის დემოკრატიული მეთოდების გამოყენებით და მათ შესაძლებლობებსა და უნარებზე ფოკუსირება მოახდინოს.

ლიდერის სხვა მნიშვნელოვანი პიროვნული თვისებები და მახასიათებლები მოიცავს:

გუნდში დომინირების უნარი;

Თავდაჯერებულობა;

ემოციური ბალანსი;

პასუხისმგებლობა;

კომუნიკაბელურობა და დამოუკიდებლობა;

3.2 ავტორიტეტი და ლიდერობა

ლიდერული საქმიანობის ეფექტურობა დიდწილად დამოკიდებულია ლიდერის ავტორიტეტზე. მოსაზრება, რომ გარკვეული თანამდებობის მიღებით ლიდერი ავტომატურად იძენს ავტორიტეტს, მცდარია.

თანამშრომლების ძლიერი მხარდაჭერა ეფექტური ლიდერობის გასაღებია. იყო კარგი ლიდერი, უპირველეს ყოვლისა, კარგი ურთიერთობაა ქვეშევრდომებთან. მათ აქვთ ყველაზე ზუსტი წარმოდგენა ლიდერობის სტილის შესახებ. როგორ უყურებს ლიდერი მათ თვალებში, ხსნის მის ყველა წარმატებას და წარუმატებლობას. ქვეშევრდომებმა კარგად იციან განსხვავება ცუდ და კარგ ლიდერთან მუშაობას შორის. კარგი ლიდერობით მათი მუშაობა უფრო საინტერესო ხდება და მიღწეული შედეგები აძლიერებს პროფესიული სიამაყის გრძნობას. ცუდი ხელმძღვანელობით, ქვეშევრდომები ემსახურებიან თავიანთ შრომით სამსახურს.

მენეჯერსა და ქვეშევრდომებს, კოლეგებს შორის კომუნიკაციის დემოკრატია;

მისი ხელმისაწვდომობა, ყურადღება;

ნდობის მეგობრული ატმოსფეროს შექმნის უნარი;

თავაზიანობა და კორექტულობა მოპყრობაში;

სიზუსტე და პასუხისმგებლობა ამ სიტყვის მიმართ.

მნიშვნელოვან როლს თამაშობს გონიერება და სიზუსტე, სიცხადე და ორგანიზებულობა ქცევის მანერაში. მაგრამ ქმედებების გარეგანი მხარე უნდა შეესაბამებოდეს ლიდერის შინაგან მორალურ რწმენას.მხოლოდ ამ პირობით, სამსახურებრივი ეტიკეტის ნორმები დაეხმარება ლიდერს ადამიანებთან უფრო ეფექტური კომუნიკაციაში. ლიდერსა და მის ქვეშევრდომებს შორის მუდმივი კომუნიკაცია ამაღლებს მის ავტორიტეტს და მის მიმართ ნდობის დონეს. მენეჯერის დროის დაახლოებით 3/4 იხარჯება კომუნიკაციაზე შემსრულებლებთან, ასევე უმაღლესი და დაბალი დონის ლიდერებთან.

პიროვნების კომუნიკაბელურობას ახასიათებს სხვა ადამიანებთან კონტაქტის სიმარტივე, იზოლაციის არარსებობა, იზოლაცია. უფრო მეტიც, კომუნიკაბელურობას, როგორც პიროვნების თვისებას, აუცილებლად უნდა ახლდეს კომუნიკაციის ემოციურად დადებითი „გეგმა“. ადამიანს, რომელიც ადვილად შედის კონტაქტში, სხვა ადამიანებთან საქმიან ურთიერთობაში, მაგრამ ამავდროულად იწვევს პარტნიორებში კომუნიკაციის ემოციურად უარყოფით „გეგმას“, შეიძლება ეწოდოს კონტაქტი, მაგრამ არ შეიძლება ეწოდოს კომუნიკაბელური. კომუნიკაბელური ადამიანისგან განსხვავებით, საკონტაქტო პირი კომუნიკაციას უწევს აუცილებლობის გამო, კონკრეტული წარმოების პირობებიდან და გარემოებებიდან გამომდინარე, მისი კომუნიკაცია სავალდებულოა, იძულებითი.

ლიდერის პიროვნების კომუნიკაბელურობის გავლენის შესასწავლად გუნდის მენეჯმენტის ეფექტურობაზე წარმოების და სოციალურ-ფსიქოლოგიური მაჩვენებლების თვალსაზრისით, ფსიქოლოგებმა შეისწავლეს 200 პირველადი წარმოების გუნდი, გუნდი, სამრეწველო საწარმოების განყოფილებები და მათი ლიდერები. წამოაყენეს ჰიპოთეზა: კომუნიკაბელურობის ზრდამ დადებითი გავლენა უნდა მოახდინოს წარმოებაზე და განსაკუთრებით მენეჯერების საქმიანობის სოციალურ-ფსიქოლოგიურ მაჩვენებლებზე. გარკვეული მეთოდებისა და ქულების კვლევის შედეგად გამოვლინდა მენეჯერების კომუნიკაბელურობის გამოვლინების ხუთი დონე (24-ბალიანი შკალით)

ულტრა დაბალი (იზოლირება) 4 ქულამდე;

დაბალი კომუნიკაბელურობა 5-9 ქულა;

ზომიერი კომუნიკაბელურობა 10-14 ქულა;

მაღალი კომუნიკაბელურობა 15-19 ქულა;

ულტრა მაღალი (მგრძნობელობა) 20 ქულაზე მეტი.

ულტრა დაბალი კომუნიკაბელურობის მქონე 200 გამოკითხული მენეჯერიდან აღმოჩნდა - მენეჯერების 6%; დაბალთან - 26,5%; ზომიერი - 55%; მაღალი - 12,5%; ულტრა მაღალი - 0%.

კომუნიკაბელურობის გამოვლენის დონიდან გამომდინარე, ლიდერობის ეფექტურობა ვლინდება ორ სფეროში: წარმოებაში და სოციალურ-ფსიქოლოგიურში. აღმოჩნდა, რომ ლიდერები კომუნიკაბელურობის 8-10 და 14-15 ქულებით აღწევენ წარმოების მაღალ ეფექტურობას, ხოლო სოციალურ-ფსიქოლოგიურ ეფექტურობას, 6-9 და 14-15 ქულით, რაც დამოკიდებულია გუნდის ორგანიზებულობის დონესა და ჰარმონიაზე.

3.3 შრომის სათანადო ორგანიზება, როგორც მენეჯმენტის ეფექტიანობის გაუმჯობესების ფაქტორი

ლიდერი არა მხოლოდ კარგი სპეციალისტია, არამედ მისი ქვეშევრდომების მუშაობის ორგანიზატორიც. სხვების მუშაობის ორგანიზება ნიშნავს მათ შორის კონკრეტული ამოცანების განაწილებას. ზემდგომსა და ხელქვეითს შორის ურთიერთობის ამ ფორმას უფლებამოსილების დელეგირება ეწოდება. მასზე დაქვემდებარებული ქვედანაყოფის მუშაობის ეფექტურობა და, შესაბამისად, თავად ლიდერის მუშაობის ხარისხი დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად იცის ლიდერმა უფლებამოსილების დელეგირების ხელოვნება. ჩემი აზრით, ლიდერი, რომელსაც არ შეუძლია ან არ სურს დელეგირების მეთოდების გამოყენება, არ არის ნამდვილი ლიდერი. მან უნდა ისწავლოს საქმის კეთება ქვეშევრდომების ხელით. თქვენ შეგიძლიათ გადასცეთ პასუხისმგებლობა და ძალაუფლება, მაგრამ არ დაგავიწყდეთ, რომ თუ სამუშაო არ შესრულდა ან ცუდად შესრულდა, მაშინ ამ დანაყოფის ხელმძღვანელი მაინც დაისჯება, როგორც ერთადერთი მეთაური.

დელეგაცია უნდა იქნას გამოყენებული შემდეგ შემთხვევებში:

1) როდესაც ქვეშევრდომს შეუძლია ამ საქმის გაკეთება უფრო კარგად ვიდრე ლიდერი. ამავე დროს, არ უნდა შეგეშინდეთ იმის აღიარება, რომ ქვეშევრდომები რაღაცაში უკეთესები არიან. ამაში არაფერია საშინელი ლიდერის რეპუტაციისთვის, მით უმეტეს, რომ ჯერ კიდევ არავის ჰგონია, რომ ლიდერი გამონაკლისის გარეშე უკეთ ესმის ყველაფერს. მთავარია ხელქვეითების ცოდნის მაქსიმალური ეფექტურობით გამოყენების შესაძლებლობა;

2) როდესაც გადაჭარბებული დასაქმება არ აძლევს საშუალებას მენეჯერს თავად გაუმკლავდეს ამ პრობლემას;

3) როცა საჭიროა დროისა და ენერგიის გამოთავისუფლება მნიშვნელოვანი საქმეების გასაკეთებლად, რაც უმნიშვნელოვანესია. ამ დროს ყველა სხვა დავალება უნდა გადაეცეს ქვეშევრდომებს.

დელეგირების მეთოდების გამოყენების ეფექტურობა დამოკიდებულია იმაზე, მოახერხებს თუ არა მენეჯერი შემდეგი შეცდომების თავიდან აცილებას:

ვერ ახსნა. ეს დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად სწორად გაიგებს დაქვემდებარებული პირველადი ინფორმაცია, გაუმკლავდება თუ არა დავალებას. ამიტომ, ახსნა-განმარტების შემდეგ ლიდერმა უნდა გაარკვიოს, ესმოდა თუ არა დაქვემდებარებულს ყველაფერი. თუ ამავდროულად ის სვამს კითხვას: „ყველაფერი გაიგე?“, მაშინ დარწმუნებული უნდა იყოთ, რომ პასუხი მოჰყვება: „დიახ, ვინაიდან“, თუნდაც ეს ასე არ იყოს, დაქვემდებარებულს გაუჭირდება. აღიარეთ, რომ მას არაფერი ესმოდა, რომ ლიდერის თვალში მათი ინტელექტუალური შესაძლებლობები ეჭვქვეშ არ დააყენოს. ამიტომ, ჯობია იკითხოთ: „საკმაოდ გარკვევით აგიხსნა?“ ეს ფორმულირება გამოიწვევს პასუხს და დაქვემდებარებულმა შეიძლება თქვას: „კი, მაგრამ რაღაცის გარკვევა მინდა“.
უკუკავშირის გამოყენებაზე უარი. მენეჯერმა უნდა მოძებნოს შესაძლებლობა დაესწროს ქვეშევრდომისთვის დანიშნულ ერთ-ერთ ღონისძიებას.
ნერვებს მიშლის მენეჯერის სიბრაზე ქვეშევრდომების მიერ შესრულებული სამუშაოს მიმართ უკმაყოფილების გამო. ამიტომ უკმაყოფილების გამოხატვამდე კონკრეტული წინადადებები უნდა გაკეთდეს სიტუაციის შესაცვლელად.
ავტორიტეტის დაკარგვის შიში. ლიდერის ჭეშმარიტი აღიარება, რომ მან რაღაც არ იცის, ძლიერ დარტყმას არ მიაყენებს მის ავტორიტეტს, მაგრამ თუ ის ოდესმე იტყვის, რომ იცის პრობლემების ერთადერთი მისაღები გადაწყვეტა, მაშინ მას უფრო ადვილად დაიჯერებენ.
თვითკონტროლის დაკარგვა. ლიდერმა არასოდეს უნდა დაკარგოს კონტროლი საკუთარ თავზე, თუნდაც იმ (აუცილებლად იშვიათ) შემთხვევებში, როდესაც ის აწყობს ქვეშევრდომთა ჩაცმას პრევენციის მიზნით.

დელეგირების ეფექტურობა უზრუნველყოფილია მაშინ, როდესაც ლიდერი ნათლად აცნობიერებს რა შედეგებს ელის ქვეშევრდომებისგან და რა ფორმით უნდა მიაღწიოს ამ შედეგებს, ასევე რა ვადებში. ამის საფუძველზე მან უნდა მოაწყოს კონტროლი, რაც მკაცრ დისციპლინასთან ერთად ეფექტური დელეგირების მთავარი წინაპირობაა. დელეგირება არ არის პასუხისმგებლობის თავიდან აცილების საშუალება, ეს არის მენეჯერული შრომის დანაწილების ფორმა, რაც შესაძლებელს ხდის გაზარდოს მისი ეფექტურობა, ხელი შეუწყოს მენეჯერის მუშაობას. მაგრამ ეს არ აშორებს მას საბოლოო გადაწყვეტილებას; მოვალეობა, რომელიც მას პასუხისმგებლობას ხდის.

დასკვნა

ნებისმიერი ორგანიზაციის მიზანია მაღალი შედეგების მიღწევა. ამისათვის აუცილებელია მენეჯმენტის ეფექტურობისა და ხარისხის გაუმჯობესება.

ვინაიდან მენეჯმენტის ამოცანაა მიზანმიმართული გავლენა მოახდინოს მართულ ობიექტზე, რათა უზრუნველყოს დასახული მიზნების მიღწევა, მენეჯმენტის ეფექტურობა შეიძლება შეფასდეს ამ მიზნების მიღწევის ხარისხით: საწარმოო საქმიანობის საბოლოო შედეგებით (მოგების თვალსაზრისით). , დაგეგმვის ხარისხით (ბიუჯეტირების ინდიკატორების გაუმჯობესება), ინვესტიციების ეფექტურობით (კაპიტალის დაბრუნება), სიჩქარის გაზრდით. ასევე, მენეჯმენტის ეფექტურობა შეიძლება გამოიხატოს და შეფასდეს არა მხოლოდ მთელი კომპანიის მუშაობის საბოლოო ეკონომიკური შედეგებით, არამედ ისეთი პარამეტრებით, როგორიცაა გადაწყვეტილების მიღების სიჩქარე და კონკრეტული ნაბიჯების განხორციელება, განხორციელებაზე დაბრუნება. გადაწყვეტილების, გაზომილი ხარჯების ინდიკატორებში, კაპიტალის ბრუნვაში და ა.შ.

მრავალი ფაქტორი გავლენას ახდენს მენეჯმენტის ეფექტურობაზე.

ორგანიზაციის სტრუქტურა არის მენეჯმენტის ხარისხის არსებითი ფაქტორი, რომელიც გასათვალისწინებელია, რადგან სწორად შერჩეული და კარგად ფუნქციონირებადი სტრუქტურა მნიშვნელოვნად უწყობს ხელს მართვის პროცესს და ზრდის მის ეფექტურობას.

ორგანიზაციისთვის ხელმისაწვდომი რესურსები, მათი რაოდენობა და ხარისხი მენეჯმენტის ხარისხის მნიშვნელოვანი ფაქტორია. კომპანიის წარმატებული საქმიანობის შესაძლებლობებზე მოქმედებს როგორც მატერიალური, ისე სულიერი რესურსები. თანაბრად მნიშვნელოვანია ტექნოლოგია, როგორც ნედლეულის სასურველ პროდუქტად და სერვისად გარდაქმნის საშუალება.

მაგრამ მენეჯმენტის ეფექტურობის გაზრდის მთავარი ფაქტორი პერსონალის ლოიალობაა. ლიდერმა უნდა ააწყოს თავისი მუშაობა პერსონალთან ისე, რომ ხელი შეუწყოს თითოეული ინდივიდის ქცევისა და საქმიანობის პოზიტიური შედეგების განვითარებას და შეეცადოს აღმოფხვრას მისი ქმედებების უარყოფითი შედეგები. მოტივირებული პერსონალი არის წარმატებული მუშაობის გასაღები და კომპანიის პროგრესული მოძრაობა სტრატეგიის განსახორციელებლად და ბაზარზე პოზიციის გასაძლიერებლად. მოტივაცია შეიძლება გამოიყოს პიროვნულ, ჯგუფურ და ორგანიზაციულ დონეზე.

მაგრამ უფრო მეტად, მენეჯმენტის ეფექტურობა და ხარისხი და მისი ეფექტურობა დამოკიდებულია თავად ლიდერის პიროვნებაზე, მის შესაძლებლობებზე, თვისებებზე, დაქვემდებარებულებთან საერთო ენის პოვნის უნარზე და მუშაობის ორგანიზებაზე. ძლიერი ლიდერი გამოირჩევა მენეჯმენტის გამოყენებული მეთოდებისა და მეთოდების არაერთგვაროვნების მაღალი ხარისხით, ასევე მენეჯერული უნარებით. მენეჯერული საქმიანობის უნარი გულისხმობს ძლიერი ლიდერების თანდაყოლილი მრავალი მენეჯერული თვისებისა და უნარების არსებობას. ეს არის არასტანდარტული ამოცანების გადაჭრის, დიდი აზროვნების უნარი, მართვის სისტემის პოზიტიური თვითრეგულირების უზრუნველყოფის უნარი, პერსონალის ფუნქციური განლაგების გაუმჯობესება. ასევე შეიძლება განვასხვავოთ ფსიქოლოგიური თვისებები: გუნდში დომინირების უნარი, თავდაჯერებულობა, ემოციური წონასწორობა, პასუხისმგებლობა, კომუნიკაბელურობა და დამოუკიდებლობა.

ყველა ამ თვისებით, ლიდერი შეძლებს გახდეს ლიდერი და ავტორიტეტი მისი ქვეშევრდომებისთვის, სათანადოდ მოაწყოს შრომითი პროცესი, ააგოს ორგანიზაციის სტრუქტურა, დაამყაროს ინფორმაციის მიმოქცევა და კომუნიკაციის პროცესი და მოძებნოს გზები კომპანიისთვის. საჭირო რესურსებითა და ტექნოლოგიებით.

გამოყენებული წყაროების სია

ბიზნესის კეთების 30 ოქროს წესი. - მინსკი: მოსავალი, 2005. - 96გვ. (30 წესი).
http://prometa.ru/lib/12/print
http://www.government.ru/archiv/data/structdoc.html-he_id_727_do_id_950. htm
http://www.mcx.ru
http://www.vsluh.ru/news/politics/18920.html
anrb.ru
hr-zone.net
ოპტიმალური. su/fin/2002/2/rkovalishina/rkovalishina. ასპ
ვიხანსკი O.S. სტრატეგიული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - მ.: გარდაიკა, 1998. - 296გვ.
ზარეცკაია ე.ნ. საქმიანი კომუნიკაცია: სახელმძღვანელო: 2 ტომად - თ II. - მ.: დელო, 2002. - 720გვ.
ივანჩენკო L.A. წარმატების საფუძვლები: მენეჯმენტის თეორია და პრაქტიკა. - მ.: აზროვნება, 2003. - 287გვ.
მენეჯმენტის საფუძვლები. სახელმძღვანელო.2nd ed. - მ.: გამომცემლობა "დაშკოვი და კ", 2001. - 176გვ.
ვაჭრობის წესები. - მ.: გამომცემლობა "გამოცდა", 2006. - 319გვ. (სერია "დოკუმენტები და კომენტარები")
Stettner M. ახალბედა მენეჯერის კარიერა: ზრდის ეტაპები და პრობლემები / მორი სტეტნერი. - პერ. ინგლისურიდან. მ.კოტელნიკოვა. - M.: FAIR-PRESS, 2003. - 224გვ. - (ბიზნესის დაწყებითი სკოლა).
უტკინ ე.ა. მენეჯმენტის კურსი. სახელმძღვანელო უმაღლესი სკოლებისთვის. - მ.: გამომცემლობა "ზერცალო", 2001. - 448გვ.
ხოხლოვა თ.პ.მენეჯმენტის გენდერული ასპექტების იდენტიფიცირება - მენეჯმენტის ეფექტიანობის გაუმჯობესების ფაქტორი მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ No2/2001.

ჩამოტვირთვა: თქვენ არ გაქვთ წვდომა ფაილების ჩამოტვირთვაზე ჩვენი სერვერიდან.

მენეჯმენტის პრინციპები- ეს არის მენეჯმენტის თეორიის საწყისი დებულებები, საქმიანობის ძირითადი წესები ორგანიზაციის მენეჯმენტის სფეროში. ნებისმიერი სხვა საქმიანობის მსგავსად, მენეჯმენტი ხორციელდება გარკვეული წესების დაცვით, რომელთა დაცვაც უზრუნველყოფს ორგანიზაციის წარმატებას და დაუმორჩილებლობამ შეიძლება გამოიწვიოს წარუმატებლობები და დანაკარგები.

მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები მოიცავს შემდეგს.

1. მეცნიერება შერწყმულია ხელოვნების ელემენტებთან. აუცილებელია მეცნიერული მიდგომა, რადგან თითქმის შეუძლებელია თანამედროვე ორგანიზაციის მართვა ახირებულად, გადაწყვეტილებების ფრთხილად შემუშავების გარეშე. ამავდროულად, სიტუაცია შეიძლება შეიცვალოს ისე სწრაფად და არაპროგნოზირებად, რომ უბრალოდ დრო არ არის მისი შესწავლისთვის. მაშინ უნდა იმპროვიზაცია, გამოიყენო არატრადიციული მიდგომები, ინტუიცია, გამოცდილება. ამრიგად, ფუნქციონირებისა და განვითარების გაურკვევლობის ფაქტორი სოციალური სისტემამენეჯმენტს ხელოვნებად აქცევს.
2. მენეჯმენტში ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის ოპტიმალური კომბინაცია (მართვის მთავარი პრინციპი). ყველაზე მისაღები ვარიანტია გადაწყვეტილების მიღების პროცესში უფლებამოსილების განაწილება, რომლის დროსაც სტრატეგიული გადაწყვეტილებები მიიღება ცენტრალიზებულად, ხოლო ოპერატიული მენეჯმენტი ხორციელდება დეცენტრალიზებულად. ადგილობრივ აქტორებს უნდა შეეძლოთ მენეჯმენტის ზოგადი გადაწყვეტილებების დაკონკრეტება არსებული სიტუაციისა და დანაყოფის მახასიათებლების შესაბამისად და, გარკვეულ ფარგლებში, დამოუკიდებლად იმოქმედონ.

ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის გაერთიანების პრინციპი გულისხმობს მენეჯმენტში ბრძანების ერთიანობისა და კოლეგიალურობის გამოყენებას.

ბრძანების ერთიანობა - ეს არის მენეჯერისთვის უფლების მინიჭება, დამოუკიდებლად გადაწყვიტოს მისი კომპეტენციაში შემავალი საკითხები, პირადი პასუხისმგებლობით დანიშნულ სამუშაო სფეროზე. ამავდროულად, თითოეული თანამშრომელი იღებს მითითებებს და ანგარიშებს მხოლოდ ერთ ლიდერს.

კოლეგიალობა მოიცავს ერთობლივი გადაწყვეტილების შემუშავებას სხვადასხვა დონის მენეჯერების მოსაზრებებზე, ასევე შემსრულებელთა მოსაზრებებზე კონკრეტული გადაწყვეტილებები. მეთაურობისა და კოლეგიალობის ერთიანობას შორის ოპტიმალური ბალანსის დაცვა უზრუნველყოფს მიღებული გადაწყვეტილებების ეფექტურობასა და ეფექტურობას.

3. მიზნის პრინციპი. მენეჯერები არ მოქმედებენ „სწორედ ასე“, არამედ იმისთვის, რომ გადაჭრან კონკრეტული ამოცანები, რომლებიც ამჟამად დგას ეკონომიკური სუბიექტის წინაშე, რათა მიაღწიონ თავიანთ მიზნებს.
4. სპეციალიზაცია მრავალმხრივობასთან ერთად. ერთის მხრივ, მენეჯმენტის წარმატება მოითხოვს ინდივიდუალურ მიდგომას თითოეული ობიექტის, საგნის ან პროცესის მიმართ, მისი მახასიათებლების გათვალისწინებით.

არ შეიძლება მცირე საწარმოს მართვა ისე, როგორც მსხვილი მანქანათმშენებელი ქარხანა. მაგრამ, მეორე მხრივ, ვინაიდან მენეჯმენტის მოქმედებები შესრულებულია ორივე შემთხვევაში, ისინი უნდა შეიცავდეს უნივერსალურ მომენტებს.

5. თანმიმდევრობის პრინციპი. მენეჯმენტის ყველა მოქმედება ხორციელდება მკაცრად განსაზღვრული თანმიმდევრობით, როგორც დროში, ასევე სივრცეში. შეუძლებელია, მაგალითად, ჯერ გადაწყვეტილების მიღება, შემდეგ კი სიტუაციის გააზრება.

ზოგიერთ შემთხვევაში, მართვის ოპერაციები შეიძლება განხორციელდეს ციკლურად, განმეორდეს გარკვეული ინტერვალებით (მაგალითად, კონტროლი, მოხსენება), მაგრამ კონკრეტული სიტუაციის ცვლილებების გათვალისწინებით.

მენეჯმენტის ეფექტურობა

ეკონომიკისა და სოციალური ურთიერთობების მთელი სისტემის ღრმა ხარისხობრივი გარდაქმნების პირობებში მენეჯმენტის ეფექტიანობის პრობლემა განსაკუთრებით აქტუალური და აქტუალურია. მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასებას უდიდესი მნიშვნელობა აქვს მენეჯმენტის მრავალი ასპექტისთვის, ვინაიდან იგი განსაზღვრავს მენეჯერის მუშაობის სისწორეს, მართებულობას და ეფექტურობას.

მენეჯმენტის მზარდი როლი საბაზრო ეკონომიკაში ორგანიზაციის ეკონომიკური თავისუფლებისა და მის შედეგებზე სრული პასუხისმგებლობის მოპოვების შედეგად იწვევს მენეჯმენტის სფეროში დამატებითი რესურსების (შრომითი, ფინანსური, მატერიალური) ჩართვას.

საწარმოს მფლობელისთვის მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ რესურსების დახარჯვა მენეჯმენტზე, არამედ რამდენად უზრუნველყოფს მენეჯმენტი საწარმოს სტრატეგიულ უპირატესობას ბაზარზე, ზრდის მის კონკურენტუნარიანობას და ინარჩუნებს საწარმოს სოციალურ მნიშვნელობას.

მენეჯმენტის გამოჩენილი თეორეტიკოსი პიტერ დრაკერი ამტკიცებდა, რომ ორგანიზაციის საქმიანობის ეფექტურობა იმის შედეგია, რომ „კეთდება საჭირო, სწორი საქმეები“, ე.ი. ბაზარზე გაყიდული (მოთხოვნის მქონე) მყიდველების მოთხოვნილებებისა და ინტერესების დაკმაყოფილება. ორგანიზაციის საქმიანობის ეფექტურობა იმის შედეგია, რომ „ეს ნივთები სწორად არის შექმნილი“, ე.ი. პროგრესული ტექნოლოგიური პროცესების გამოყენებით, შესაბამისი მოთხოვნების დაცვით, რაც შექმნის პროდუქციის აუცილებელ ხარისხს და ღირებულებას, უზრუნველყოფს მის კონკურენტუნარიანობას ბაზარზე.

თანაბრად მნიშვნელოვანია მენეჯმენტის ეფექტურობაც და ეფექტურობაც. ამავდროულად, ამ ცნებებს შორის კავშირი აშკარაა. იმისათვის, რომ საქმიანობა იყოს ეფექტური, საჭიროა კონკურენტულ გარემოში გადარჩენა და წარმატება. ამისათვის თქვენ უნდა აირჩიოთ საქმიანობის მიზანი, რომელიც შეესაბამება კონკრეტულ საჭიროებას, რომელიც რეალურად არსებობს ქვეყანაში ან მსოფლიოში. ეს შეიძლება იყოს როგორც პროდუქციის წარმოება, ასევე მომსახურების მიწოდება. ეკონომიკის საჭიროებებით მათი დაკმაყოფილების დონე არის ნებისმიერი ორგანიზაციის საერთო მიზანი ან მისია.

ეფექტურობა მენეჯმენტი არის მენეჯმენტის სისტემის უნარი, უზრუნველყოს საბოლოო შედეგების მიღწევა, რომელიც შეესაბამება დასახულ მიზანს, დააკმაყოფილებს პიროვნების, საზოგადოების, სახელმწიფოს სპეციფიკურ მოთხოვნილებებს და ქმნის პირობებს ორგანიზაციის მდგრადი განვითარებისთვის.

მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ ორგანიზაციის განვითარების შესაძლებლობები და მიმართულებები, გვაწვდით ინფორმაციას ახალი მოთხოვნილების შექმნის აუცილებლობის შესახებ და, შესაბამისად, გამოუშვით ახალი ან პროდუქტების გაუმჯობესების აუცილებლობა, მონაწილეთა პრობლემების შესახებ. წარმოების პროცესში.

შინაარსი ეფექტურობა მენეჯმენტი დიდწილად ემთხვევა ორგანიზაციის წარმოების საქმიანობის ეფექტურობის კონცეფციას. IN ლათინური ეფექტური ნიშნავს ეფექტურს, პროდუქტიულს, გარკვეულ ეფექტს. ეს კონცეფცია უნივერსალურია. იგი გამოიყენება ადამიანის საქმიანობის ყველა სფეროში. სემანტიკური გაგებით, ეფექტურობა დაკავშირებულია სამუშაოს ეფექტურობასთან (ამ სამუშაოს (მოქმედების) შესასრულებლად დანახარჯების მინიმალური რაოდენობა). ეფექტურობა გაგებულია, როგორც ეფექტურობის დონე (ხარისხი) წარმოების ხარჯებთან შედარებით. ეს კონცეფცია გამოიყენება ეკონომიკის, ცალკეული მრეწველობის, საწარმოების, ინვესტიციების, ინოვაციების ეფექტურობის დასადგენად.

მენეჯმენტის ეფექტურობა განისაზღვრება შედეგს, გამოყენებულ რესურსებსა და წარმოების ხარჯებს შორის ურთიერთმიმართებით. მენეჯმენტის საქმიანობის ეფექტურობის დონე დიდწილად განისაზღვრება მართული სისტემის რაციონალური ორგანიზების დონით და მართვის პროცესით. ეფექტურობა გამოიხატება როგორც მენეჯმენტის ობიექტის, ისე ფაქტობრივი მენეჯმენტის საქმიანობის სხვადასხვა ინდიკატორებში.

მენეჯმენტის ეფექტურობის ძირითადი მაჩვენებლები არიან:

- მართვის აპარატის თანამშრომელთა მუშაობის ეფექტურობა;
- მართვის პროცესის ეფექტურობა (ფუნქციები, კომუნიკაციები, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავება და განხორციელება);
– მართვის სისტემის ეფექტურობა (მართვის იერარქიის გათვალისწინებით);
- მართვის მექანიზმის ეფექტურობა (სტრუქტურულ-ფუნქციური, ფინანსური, საწარმოო, მარკეტინგული და ა.შ.).

მენეჯერული მუშაობა არის ადამიანის საქმიანობის ერთ-ერთი ყველაზე რთული სახეობა და ყოველთვის არ არის შესაძლებელი მისი პირდაპირ შეფასება ფორმალიზებული შედეგების არარსებობის გამო, შესრულებული სამუშაოს გარკვეული ტიპების რაოდენობრივი შეფასება. ამიტომ, არაპირდაპირი მეთოდები ხშირად გამოიყენება მისი ეფექტურობის გასაზომად.

მენეჯერული მუშაობის შეფასების კრიტერიუმია მენეჯერული მუშაობის ეფექტურობა:

მენეჯერული შრომის ხარჯების ეფექტი (შედეგი).

ამავე დროს, უნდა გვახსოვდეს, რომ მენეჯერული მუშაობის შედეგი გამოიხატება არა მხოლოდ ეკონომიკური, არამედ სოციალური ეფექტით. რაც შეეხება ხარჯებს, ისინი წარმოადგენს ცოცხალ და მატერიალიზებულ მენეჯერულ სამუშაოს.

მენეჯმენტის ეფექტურობაეს არის ადამიანების ეფექტურობა ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის პროცესში.

ეფექტური მენეჯმენტი დღეს შეუძლებელია ამის გარეშე მანევრის თავისუფლება რაც ხელს უშლის ჩიხში მოხვედრას. თუ ასეთი თავისუფლება აკლია, მაშინ უბედურების თავიდან აცილების მიზნით, ხანდახან უნდა ველოდოთ, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს მოქმედებისთვის ხელსაყრელი მომენტის დაკარგვა.

ეფექტური მენეჯმენტი მოითხოვს მაღალი დონის ფორმირებას და შენარჩუნებას ქცევისა და ლიდერობის კულტურა. ახლა ასეთი კულტურა განიხილება კონკურენტული ბრძოლის მთავარ ფაქტორად.

ეფექტური მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობა დღეს არის უახლესი საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენება: ბიზნეს პროცესების მაქსიმალური ავტომატიზაცია და კომპიუტერიზაცია. ისინი საშუალებას გაძლევთ გაათავისუფლოთ ადამიანი არა მხოლოდ შრომისმოყვარეობისგან, არამედ რუტინული ოპერაციების შესრულებისგან, რაც ხელს უშლის მის შემოქმედებით შესაძლებლობებს.

მენეჯმენტის მაღალ ეფექტურობას ასევე უზრუნველყოფს პერსონალისა და მენეჯერების პროფესიონალიზმი.

მენეჯმენტის საქმიანობის ეფექტურობის მნიშვნელოვანი ზრდა მიიღწევა მაშინ, როდესაც ორგანიზაციის წევრები საკუთარ მიზნებს იდენტიფიცირებენ და აქტიურად მონაწილეობენ მენეჯმენტში. ეს შესაძლებელია მხოლოდ სიმწიფის მაღალ საფეხურზე, როგორც თითოეული ცალკეული მუშაკისთვის, ასევე მთლიანად გუნდისთვის.

ეფექტური მენეჯმენტი მოითხოვს საიმედო კომუნიკაციების ჩამოყალიბებას, რაც შესაძლებელს გახდის მართვის პროცესის ყველა მონაწილეს დროულად მიაწოდოს საჭირო ინფორმაცია, შეინარჩუნოს მისი გაცვლის შესაბამისი დონე და ხელსაყრელი მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი.

და ბოლოს, ეფექტური მენეჯმენტი შეუძლებელია მენეჯმენტის პროცესის ყველა მონაწილის მისი შედეგებით დაინტერესების გარეშე. ამას ხელს უწყობს თანამშრომლებისთვის ქონების მართვასა და შემოსავალში მონაწილეობის უფლების მინიჭება.

დღეს, ეფექტურობასთან ერთად, ლეგიტიმურია მენეჯმენტის ხარისხის, როგორც ორგანიზაციის, მისი პარტნიორების და მომხმარებლების მოთხოვნილებების სოციალურად ნორმალურ დონეზე დაკმაყოფილების უნარის დაყენება.

მენეჯმენტის ხარისხი დამოკიდებულია:

ა) მენეჯერების მუშაობა;
ბ) მართვის პროცესი (მაგ. ორგანიზაცია);
გ) მართვის სტრუქტურები (რაციონალურობა, თანამედროვე მოთხოვნებთან შესაბამისობა);
დ) მართვის მეთოდები (ეკონომიკური და სხვ.);
ე) მენეჯმენტის ინფორმაცია.

მართვის პროცესის ხარისხის მაჩვენებლებია:

- საიმედოობა, წარუმატებლობის აღდგენის უნარი;
– სიზუსტე (რეალური პროცესის საჭიროსთან მიახლოების ხარისხი);
- ეფექტურობა (გადაწყვეტილების მიღება იმ მომენტში, როდესაც ამას მოითხოვს სიტუაცია);
- მინიმალური ჩავარდნები, დარღვევები, გადაწყვეტილების მიღების შეფერხება;
- მუდმივი მზადყოფნა ნებისმიერი მოულოდნელობისა და ცვლილებისთვის.

მენეჯმენტის ხარისხის გაუმჯობესების გზები - ინფორმაციის დამუშავებისა და გადაწყვეტილების მიღების მეთოდების დახვეწა (განვითარების დაჩქარება, შემოტანის რიგის გაუმჯობესება, მათ შესრულებაზე კონტროლი და ა.შ.).

მენეჯმენტის მაღალი ეფექტურობა და ხარისხი საშუალებას აძლევს კომპანიას მიაღწიოს წარმატებას კონკურსში.

ეფექტურობა შეიძლება გამოვლინდეს ინდივიდუალურ დონეზე, ჯგუფებისა და პროცესების დონეზე და ორგანიზაციულ დონეზე. ამავე დროს, მნიშვნელოვანია, რომ სამივე დონე იყოს და არსებობდეს ერთმანეთთან ჰარმონიაში:

ორგანიზაციული დონე აყალიბებს ტონს ყველა დანარჩენისთვის და დამოკიდებულია ისეთ მაღალი დონის ფაქტორებზე, როგორიცაა სტრატეგია, მისია, კულტურა, პოლიტიკა - ეს ყველაფერი განსაზღვრავს როგორი იქნება ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესები.

პროცესის დონე არის უშუალოდ შევსებული სამუშაო. მასზე გავლენას ახდენს სამუშაო პროცესი, სამუშაო პირობები, დადგენილი სტანდარტების ოპტიმალურობა და მენეჯმენტის პროცედურები - ამ ყველაფერს შეუძლია ხელი შეუწყოს ორგანიზაციულ მიზნებს და შეაფერხოს მათ განხორციელებაში.

და ბოლოს, ინდივიდუალური დონე არის თითოეული ცალკეული თანამშრომლის მუშაობა და რამდენად ეფექტური იქნება ის, სხვა საკითხებთან ერთად, დამოკიდებულია იმაზე, იზიარებს თუ არა ის ორგანიზაციის მიზნებს, აქვს თუ არა მას საჭირო ცოდნა და უნარები, აქვს თუ არა საჭირო ინსტრუმენტები. მის განკარგულებაშია თუ არა მათ ქმედებებზე უკუკავშირის მიღების შესაძლებლობა და ა.შ.

შესრულების მენეჯმენტის არსის გასაგებად, თქვენ ასევე უნდა გესმოდეთ, თუ რა არის ჩართული ამ კონცეფციის ფარგლებში გამოყენებულ ზოგიერთ ძირითად კონცეფციაში. განვიხილოთ ზოგიერთი მათგანი:

შესრულების მართვის ობიექტი. სწორედ ამაზეა მიმართული ძალისხმევა: მთელი ორგანიზაცია, პროცესები, ჯგუფები, განყოფილებები, განყოფილებები, პროგრამები, პროექტები, ფუნქციური ქვესისტემები და ა.შ.
შედეგი არის საბოლოო, კონკრეტული შედეგი, რომელიც მოსალოდნელია შესრულების მართვის ობიექტისგან. ეს შეიძლება იყოს წარმოებული პროდუქტი ან სერვისი, გარკვეული ინდიკატორების მატება ან შემცირება და ა.შ. - მთავარია ის გამოიხატოს გაზომვად კატეგორიებში: რაოდენობა, ხარისხი, ფასი, დრო და ა.შ.
გაზომვა არის პროცესი, რომელიც მიზნად ისახავს ინფორმაციის მიღებას, რომელიც საჭიროა სასურველი შედეგის მისაღწევად პროგრესის შესაფასებლად. გაზომვები ორგანიზაციას აწვდის შესაბამის, ზუსტ მონაცემებს.
სტანდარტები არის ინდიკატორები, რომლებიც უნდა ასახავდეს სასურველი შედეგის მიღწევას და იმ მოთხოვნებს, რომლებიც, ამ მხრივ, ვრცელდება თანამშრომლებზე.
განსხვავება საჭირო და არსებულ შესრულებას შორის დადგენილ სტანდარტებთან და სასურველ შედეგებთან შედარებით. ეს განსხვავება ხშირად აღწერილია, როგორც თანამშრომლებს შორის გარკვეული ცოდნისა და უნარების ნაკლებობა, რაც ხდება სწავლისა და განვითარების საფუძველი.
შესრულების მიმოხილვები არის დოკუმენტები, რომლებიც ასახავს ინფორმაციას თანამშრომლის მუშაობის შესახებ წინასწარ განსაზღვრული სტანდარტებისა და მუშაობის გაუმჯობესების რეკომენდაციების შესაბამისად.
შესრულების გეგმა – აღწერს მისაღწევად აუცილებელ შედეგებს, მათ ურთიერთობას ორგანიზაციის მიზნებთან; ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რა სტანდარტები იქნება გამოყენებული შედეგების მიღწევის გასაზომად და როგორ მოხდება ეს შედეგების გაზომვა.
ეფექტურობის განვითარების გეგმა - ის აღწერს, თუ რა მონაცემების საფუძველზე გაკეთდა დასკვნა არადამაკმაყოფილებელ შესრულებაზე (თანამშრომლის, გუნდის, განყოფილების, პროექტის და ა.შ.), რა და ვინ უნდა გააკეთოს ამ სიტუაციის გამოსასწორებლად, ამის შედეგები შეჯამდება აქტივობა და ა.შ. შემდგომში.

შესრულების მართვის მოკლე ისტორია

ძნელი სათქმელია, როდის გამოჩნდა პირველად კაცობრიობის ისტორიაში შესრულების შეფასების მეთოდები. მაგრამ, მაგალითად, ცნობილია, რომ ძველ ჩინეთში არსებობდა „იმპერიული შემფასებლის“ თანამდებობა, რომელიც აფასებდა მაღალი თანამდებობის პირების მუშაობას და იეზუიტთა ორდენს ჰქონდა ამ საზოგადოების წევრების ფორმალური შეფასების სისტემა.

პირველი მსოფლიო ომის წინა დღეს გაჩნდა ფორმალური კონტროლის სისტემა, რომელიც აღწერა ფ.ტეილორმა. მე-20 საუკუნის 20-იან წლებში ამერიკასა და დიდ ბრიტანეთში დაიწყეს არმიის ოფიცრების შეფასება და ამ მიდგომამ, „დამსახურების შეფასებამ“ ან „შესრულების შეფასებამ“, პოპულარობის პიკი მოიპოვა 50-60-იან წლებში. დაახლოებით ამავე დროს - 60-70-იანი წლები - არსებობს ისეთი მიდგომები, როგორიცაა მართვა მიზნების მიხედვით, კრიტიკული ინციდენტების მეთოდი და ქცევის რეიტინგული შეფასება. საბოლოოდ, 1970-იან და 1980-იან წლებში ჩნდება თანამედროვე შესრულების მენეჯმენტი. მოდით განვიხილოთ ეს ძირითადი ეტაპები კონცეფციის შემუშავებაში, რომელიც გვაინტერესებს გარკვეულწილად უფრო დეტალურად.

დამსახურების რეიტინგი

ეს მიდგომა ასოცირდება სკოტის სახელთან, რომელმაც „ტეილორიზმის“ იდეების გადამუშავებით შექმნა „ადამიანის ადამიანთან შედარების“ სკალა; მან საფუძველი ჩაუყარა ამერიკელი ოფიცრების შეფასებას და შემდეგ დაიწყო მისი გამოყენება ბრიტანულ ჯარში.

შემდეგ ეს ინსტრუმენტი გადაიფიქრა და გაჩნდა „გრაფიკული რეიტინგის სკალა“, რომლის გამოყენება დაიწყო მენეჯერებისა და ხელმძღვანელების შესაფასებლად. ასეთი მასშტაბი გამიზნული იყო თანამშრომლის სხვადასხვა თვისებების შესაფასებლად, რომლებიც ყველაზე მნიშვნელოვანია წარმატებული მუშაობისთვის - მაგალითად, ნდობისა და პატივისცემის შთაგონების უნარი. ამ მეთოდის მნიშვნელოვანი მინუსი ის იყო, რომ ჯერ ერთი, ასეთი შეფასება ხანდახან შეურაცხმყოფელი იყო და მეორეც, შეფასებას აკლდა ობიექტურობა, ვინაიდან იგი არ იყო დამყარებული დამაჯერებელ კვლევებზე. საბოლოო ჯამში, ძნელად შეიძლება მიიღოთ ობიექტური განსჯა მრავალი სუბიექტური განსჯის საფუძველზე. თუმცა, ასეთი სუბიექტური პირადი შეფასება ჯერ კიდევ საკმაოდ ხშირად გამოიყენება ზოგიერთი ორგანიზაციის მიერ. როგორც იქნა, თანამედროვე ექსპერტებითვლის, რომ ეფექტურობის შეფასების საფუძველი უნდა იყოს არა პიროვნული თვისებები, არამედ ქმედებები.

მიზნების მართვა

მიზნების მიხედვით მენეჯმენტის კონცეფცია ეკუთვნის პიტერ დრაკერს, რომელმაც ჩამოაყალიბა მენეჯმენტის პრინციპები, რაც, ერთის მხრივ, საშუალებას აძლევს თითოეული თანამშრომლის სიძლიერე მაქსიმალურად გამოავლინოს, მეორეს მხრივ კი თანამშრომლების მისწრაფებები. საერთოობა და თანმიმდევრულობა, რათა მივაღწიოთ ბალანსს პირად და ორგანიზაციულ მიზნებს შორის. შემდგომში ეს პრინციპები განვითარდა მაკგრეგორის, ჯონ ჰუმბლისა და სხვათა ნაშრომებში.

ამ მიდგომის მიხედვით, ეფექტური მენეჯმენტი ყოველთვის უნდა იყოს მიმართული საერთო მიზნების მიღწევაზე. აქ მუშაობს ორი ძირითადი პრინციპი: ინტეგრაცია - ანუ მიზნების გაერთიანება და გასწორება და თვითკონტროლი - ვარაუდობენ, რომ თუ ორგანიზაცია აძლევს თანამშრომელს შესაძლებლობას განახორციელოს თავისი ინდივიდუალური მიზნები, მაშინ ის შეეცდება შეასრულოს მისი საუკეთესო.

მიზნების მიხედვით მენეჯმენტის უწყვეტი პროცესი შედგება:

ორგანიზაციის სტრატეგიული და ტაქტიკური მიზნებისა და გეგმების მუდმივი განხილვა და გადაფასება;
მენეჯერებთან მუშაობა იმ შედეგებისა და სტანდარტების თემაზე, რომლებიც უნდა გამოვლინდეს მათ მუშაობაში;
დისკუსიები მენეჯერებთან სამუშაო ნაკადის გაუმჯობესების გეგმებზე;
დაგეგმილი გეგმებისა და შედეგების განსახორციელებლად ხელსაყრელი პირობების შექმნა;
შესრულების სისტემური ხელახალი შეფასება და მიზნებისკენ პროგრესის მონიტორინგი;
საჭირო კორპორატიული ტრენინგების დაგეგმვა და ჩატარება, განსაკუთრებით მენეჯერებისთვის;
მენეჯერების მოტივაციის გაძლიერება სხვადასხვა სტიმულირებისა და კარიერული განვითარების გზით.

ამ კონცეფციას დიდი კრიტიკა მოჰყვა. კერძოდ, აღინიშნა, რომ მიზნების მიხედვით მენეჯმენტი ძალიან მცირე ყურადღებას აქცევს პერსონალის პიროვნულ თვისებებს, არ ითვალისწინებს ინდივიდუალურ საჭიროებებს. სხვა კრიტიკა იყო ის, რომ მიდგომა იყო ზედმეტად მექანიკური, აქცენტი რაოდენობაზე ხარისხზე და ზედმეტად დიდი აქცენტი მენეჯერებზე სხვა თანამშრომლების როლის გააზრების საზიანოდ.

კრიტიკული ინციდენტის მეთოდი

კრიტიკული ინციდენტის მეთოდი (ფლენაგანის ავტორით) შემუშავდა როგორც პიროვნული თვისებების შეფასებაზე გადაჭარბებული ფოკუსირებისა და მიზნებსა და შედეგებზე გადაჭარბებული ფოკუსირების საპირწონე. იდეა არის ის უმაღლესი ღირებულებააქვს თანამშრომლების ქცევა გარკვეულ კონკრეტულ სიტუაციებში, რომლებიც არის მნიშვნელოვანი, „კრიტიკული“ ბუნებით. ითვლებოდა, რომ მენეჯერმა უნდა ჩაწეროს ყველა ასეთი შემთხვევა და გამოიყენოს ეს ჩანაწერები, როგორც თანამშრომლების მუშაობის ობიექტური მტკიცებულება. ამ მეთოდს ხშირად აკრიტიკებდნენ, რადგან ბევრისთვის ის წააგავს ხარვეზების ერთგვარი სიის შენარჩუნებას, გარდა ამისა, ასეთი ჩანაწერები ძნელია გადაიზარდოს ფორმალურ შეფასებად. თუმცა, კრიტიკული ინციდენტის მეთოდის წვლილი შესრულების მენეჯმენტის განვითარებაში არის ის, რომ მან სერიოზული გავლენა მოახდინა კომპეტენციის მოდელის შემუშავების იდეებზე.

ქცევის შეფასების სკალა

ამ ტიპის ქცევითი სკალა შედგება თანამშრომლების საქმიანობის განმსაზღვრელი კრიტერიუმებისგან, რომლის მიხედვითაც დეტალურად არის აღწერილი სხვადასხვა ქცევა. ვარაუდობენ, რომ ეს მეთოდი საშუალებას გაძლევთ თავი დააღწიოთ სუბიექტურ განსჯას თანამშრომლის პიროვნული თვისებების შესახებ და შეაფასოთ მისი კონკრეტული ქცევა.

შესრულების მართვის თანამედროვე კონცეფციები

შესრულების მართვის თანამედროვე კონცეფცია პრაქტიკაში, როგორც წესი, ეყრდნობა ყველა ან ზოგიერთ მათგანს პრინციპების შემდეგდა იდეები:

თანაბარი ყურადღება შესრულების შეფასებასა და პერსონალის მომზადებასა და განვითარებაზე.
თანამშრომლების ძლიერ მხარეებზე და მათი განვითარების საჭიროებებზე დაყრდნობით.
შედეგების ინტეგრაცია და მათი მიღწევის საშუალებები.
ორგანიზაცია აუცილებლად აწვდის თანამშრომლებს მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზნების ხედვას.
თანამშრომლებს ეძლევათ სტრატეგიული მნიშვნელობის მიზნები და ფორმალურად ფასდება პროგრესი.
მიზნები და ამოცანები რეგულარულად განიხილება და განიხილება; ფასდება კადრების მომზადებისა და განვითარების შედეგები.
მუშაობისა და სწავლის მიზნები გამოიხატება გაზომვადი შედეგების სახით.
გამოიყენება შეფასების ფორმალური პროცედურები და თანამშრომლები მუდმივად არიან ინფორმირებულები სამუშაოს მოთხოვნების შესახებ.
ეფექტურობის დონე აისახება ხელფასებზე.
HR სტრატეგიის ინტეგრაცია ბიზნეს სტრატეგიასთან.
პერსონალში ინვესტიცია, თანამშრომლების ყველაზე ძვირფას აქტივად აღქმა.
ეფექტურობისთვის ხელსაყრელი კორპორატიული კულტურის შექმნა და განვითარება.

სხვადასხვა მიდგომების შედარებითი ანალიზი

(მართვა მიზნების მიხედვით, შესრულების შეფასება და შესრულების მენეჯმენტი)

Performance Management-ის კონცეფციის განხორციელების ეტაპები

შეფასების სესიების მომზადება: შეფასების პერსონალის დაკომპლექტება, შეფასების ფორმების მომზადება
შეფასების სესიის ჩატარება: ყველა ეტაპის გავლა, მათ შორის შემდეგი პერიოდის მიზნებისა და ამოცანების დასახვის ეტაპი
გამართული სესიების ეფექტურობის მიმოხილვა, შეფასების ფორმების ანალიზი
ხელფასების გაზრდის, პრემიების ან დაწინაურების სხვა ასპექტების რეკომენდაციების ფორმირება
თანამშრომლების შესაბამისი შეტყობინების ფორმების მომზადება

შეფასების სესიის ეტაპები/წესები

მანამდეშეფასების სესია
შესაბამისი ჩანაწერების შენახვა
წინა მიზნების მიმოხილვა
ფრთხილად მომზადება
ადმინისტრაციული მომზადება (დასაქმებულის დრო, ადგილი, მზადყოფნა)
დროსშეფასების სესია
შეხვედრის მიზნის დაზუსტება
აქტიური კომუნიკაციის ხელშეწყობა
შეუცვლელი კონცენტრაცია
სამუშაოს ხარვეზების ანგარიში
ღიაობა კომუნიკაციაში
შეფასების პროცესი:
დაიწყეთ წარმატებით
შემდეგ მიმართეთ სფეროებს, სადაც გაუმჯობესებაა საჭირო
დასრულდეს ზრდასა და განვითარებაში დახმარების შეთავაზებით
არ გასცეთ დაპირებები, რომლებსაც ვერ შეასრულებთ
დასახული მიზნების მიმოხილვა (SMART)
შემდეგშეფასების სესია
ფორმალობების დაცვა (ხელმოწერები, შესაბამისი ფორმებისა და ფორმების შევსება)
შეხვედრის დროს მიღებული შეთანხმებების შესრულების თვალყურის დევნება
სესიის ეფექტურობის ანალიზი (დაშვებული შეცდომები, შეხვედრის ჩატარების სტილის გაუმჯობესება)

ტიპიური შეცდომები შეფასებაში:

ჰალო ეფექტი- ადამიანი, რომელიც მნიშვნელოვან წარმატებებს აღწევს ერთ სფეროში, როგორც წესი, მაღალია დაფასებული საქმიანობის სხვა სფეროებთან მიმართებაში, თუნდაც მისი რეალური წარმატება ამ სფეროებში მცირეა.

მართალია და პირიქით- ადამიანი, რომელიც ერთ სფეროში უმნიშვნელო წარმატებებს აღწევს, როგორც წესი, ასევე დაბალია შეფასებული საქმიანობის სხვა სფეროებთან მიმართებაში, თუნდაც მისი რეალური წარმატება ამ სფეროებში მნიშვნელოვანი იყოს.

საშუალო ტენდენცია- ერთი კრიტერიუმის არჩევანი სხვადასხვა თვისებებთან დაკავშირებით

დაპირისპირების თავიდან აცილება- უჭირს უარყოფითი გამოხმაურება

რეიტინგი ეფუძნება მხოლოდ პირველ შთაბეჭდილებებს

შეფასება ეფუძნება მხოლოდ ბოლო შესრულების მაჩვენებლებს.

შესრულების მართვის სისტემის ინტეგრაცია

ამ ორი სისტემის ინტეგრაციის მიღწევის გზები შეიძლება განსხვავებული იყოს: სწავლის გამოცდილების კორელაცია საჭირო კომპეტენციებთან და დადგენილ მიზნებთან; სასწავლო გამოცდილების ჩართვა მიზნების დასახვის სტრატეგიის ნაწილად.

დასახული ბიზნეს მიზნები პრიორიტეტიტრენინგი და განვითარება
ორგანიზაცია ადგენს პრიორიტეტული ბიზნეს მიზნების ერთობლიობას. გარდა ამისა, თითოეული თანამშრომლის შესრულების ინდივიდუალური გეგმები შეიცავს უფრო კონკრეტულ მიზნებს პროფესიული და პიროვნული განვითარებისთვის. ინტეგრაცია საშუალებას გაძლევთ გაითვალისწინოთ დასახული მიზნების მთელი სია და განსაზღვროთ ტრენინგის მიმართულება, რომელიც მაქსიმალურად დააკმაყოფილებს მათ, ხოლო მიჰყვებით პრიორიტეტული მიზნები. საბოლოო ჯამში, რესურსები ნაწილდება იმ პროგრამებზე, რომლებიც საუკეთესოდ ერგება ბიზნეს სტრატეგიას და რეალურ გავლენას ახდენს ეფექტურობის ამაღლებაზე.
მიზნებად არის განსაზღვრული სასწავლო და განვითარების პროგრამები
მსხვილი ფარმაცევტული კომპანია მოითხოვს თავისი გაყიდვების წარმომადგენლებს (ყველა სფეროს წარმომადგენლებს) დაასრულონ პროდუქტის 4 კვირიანი ტრენინგი და გაეცნონ კონკურენტებს, როგორც 90-დღიანი გაცნობითი გეგმის ნაწილი. პროგრამის წარმატება ავტომატურად ფიქსირდება პროფესიონალურ შესრულების გეგმებში.
ტრენინგის და განვითარების პროგრამები შეესაბამება თანამშრომელთა მუშაობის ინდიკატორებს
კომუნალურ კომპანიებში შესრულების გეგმები მოიცავს კონკრეტული კომპეტენციების ჩამონათვალს, რომლებიც თანამშრომლებს უნდა ჰქონდეთ, რათა მკაფიოდ წარმოაჩინონ კომპანიის მოთხოვნების სტრუქტურა. შესრულების შეფასებისას იდენტიფიცირებულია კომპეტენციების განხორციელების პრობლემები, რომლებიც გათვალისწინებულია თანამშრომელთა განვითარების გეგმებში. ეს გეგმები მოიცავს ფოკუსირებულ ტრენინგს, რომელიც რეკომენდებულია და ხშირად საჭიროა თანამშრომლებისთვის. პროგრამების წარმატება ავტომატურად ფიქსირდება პროფესიონალურ შესრულების გეგმებში. საბოლოო ჯამში, ორგანიზაციას შეუძლია განსაზღვროს გაზომვადი კორელაცია ტრენინგისა და განვითარების პროგრამებსა და თანამშრომლების მუშაობას შორის.
შესრულების შეფასება საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ სწავლისა და განვითარების მიმართულება თითოეული თანამშრომლისთვის
სტუმართმოყვარე კომპანიამ წამოიწყო ფართომასშტაბიანი შესრულებისა და განვითარების პროექტი, რათა გაეუმჯობესებინა ბიზნესის მიზნები, გამოავლინოს საუკეთესო თანამშრომლები და განავითაროს მორგებული განვითარების პროგრამები. იმავე დეპარტამენტში თანამშრომელთა საქმიანობის შეფასებას მოჰყვა პროცედურა, რომ მენეჯერები დაესწრნენ კომბინირებულ შეფასების სესიებს თანამშრომლების მუშაობის რანჟირების მიზნით. შედეგად, დასაქმებულთა დაახლოებით 20% იდენტიფიცირებული იყო როგორც „ოქროს რეზერვი“ და გაიგზავნა ლიდერობის განვითარების პროგრამით, 70% იდენტიფიცირებული იყო როგორც „ხერხემა“ და მიიღეს ინდივიდუალური განვითარების გეგმების შემუშავების უნარები მათი განბლოკვის მიზნით. დარჩენილი 10% გადაეგზავნა შესრულების გაუმჯობესებისა და განვითარების პროგრამას ან შეიძინა კომპეტენციების გაუმჯობესების შესაძლებლობების გამოვლენისა და განხორციელების უნარები.

შესრულების მენეჯმენტის ინტეგრაცია პერსონალის ტრენინგთან

შესრულების მენეჯმენტის კონცეფციის არსი მჭიდროდ არის დაკავშირებული პერსონალის მომზადებასა და განვითარებასთან და სასწავლო ორგანიზაციის კონცეფციასთან - სწავლაზე დამოკიდებულების გარეშე, შესრულების მენეჯმენტი უბრალოდ არ იმუშავებს სწორად.

სწავლისა და შესრულების მენეჯმენტის მიზანმიმართული ინტეგრაცია ქმნის უამრავ შესაძლებლობას დიაგნოსტიკისა და კრიტიკული ნიჭის წარმატებით განვითარების გზების დასაგეგმად. სწავლისა და შესრულების მენეჯმენტის ინტეგრაციით, ორგანიზაციას შეუძლია ადვილად ამოიცნოს HR ტენდენციები და გააკეთოს ზუსტი პროგნოზები, გადალახოს ორგანიზაციული კომპეტენციების ხარვეზები და უფრო მჭიდროდ შეუთავსოს მუშაობა ბიზნესის საჭიროებებთან.

სწავლისა და შესრულების მართვის პროცესების ინტეგრაცია ყველაზე მეტად საჭიროა, როდესაც საქმე ეხება ღირებული თანამშრომლების შენარჩუნებას, მემკვიდრეობის დაგეგმვასა და კრიტიკული კომპეტენციების განვითარებას.

ითვლება, რომ შესრულების მენეჯმენტისა და სწავლის მენეჯმენტის ინტეგრაცია თანამშრომლებს აძლევს შესაძლებლობას უკეთ განავითარონ საჭირო უნარები და ასევე საშუალებას გაძლევთ გააერთიანოთ თანამშრომლების პირადი მიზნები ბიზნეს მიზნებთან. ამ ინტეგრაციის ზოგიერთი ძირითადი უპირატესობა მოიცავს:

პერსონალის უწყვეტი მომზადება და განვითარება, რომელიც არ შემოიფარგლება მხოლოდ პერიოდული შეფასებით და აქვს პრაქტიკული, სწრაფი შედეგები.
ღირებული თანამშრომლების შენარჩუნება, ლიდერების განვითარება და თანამშრომლების ბრუნვის შემცირება.
მემკვიდრეობითი რისკების კონტროლი და თანამშრომელთა ბრუნვის უარყოფითი შედეგების შერბილება.
მუშაობის ეფექტურობის გაზრდა თანამშრომლების მიზნების ორგანიზაციულ მიზნებთან შესაბამისობით.
ანაზღაურების მიბმის შესაძლებლობა თანამშრომლის შესრულებასთან.
სწავლისა და შესრულების მართვის პროცესების ავტომატიზაცია, ადმინისტრაციული ტვირთის შემცირება.

მიუხედავად იმისა, თუ ვინ ჩაერთვება ორგანიზაციაში ასეთ ინტეგრაციაში - და ეს შეიძლება იყოს კორპორატიული ტრენინგის სპეციალისტები ან HR დეპარტამენტი - ამ ადამიანებმა ზუსტად უნდა იცოდნენ, როგორ მიაღწიონ ყველა ამ სარგებელს და, კერძოდ, როგორ გააუმჯობესონ სასწავლო ინიციატივები. შესრულების მენეჯმენტი.

არსებობს რამდენიმე გზა, რომლითაც შესრულების მენეჯმენტი შეიძლება გამოყენებულ იქნას ტრენინგში და მათ შეუძლიათ მნიშვნელოვნად გააუმჯობესონ ნიჭის განვითარების სისტემა.

მოქმედი პიროვნული განვითარების გეგმების გამოყენება.
ორგანიზაციების უმეტესობას უჭირს პირადი განვითარების გეგმების მიწოდება, რომლებიც დამოუკიდებლად იმართება LMS-ით. იმ პირობით, რომ შესრულების მენეჯმენტი ავტომატიზირებულია და დაკავშირებულია სასწავლო პროცესებთან, ორგანიზაციას და თანამშრომლებს აქვთ მეტი შესაძლებლობა განახორციელონ ინტეგრირებული გეგმები პიროვნული განვითარებისთვის. ასეთი გეგმები პირდაპირ უნდა იყოს დაკავშირებული ორგანიზაციულ მიზნებთან და ბიზნეს სტრატეგიასთან. თანამშრომლების ჩართულობა სავალდებულო ტრენინგში ყოველთვის იზრდება, თუ ისინი ხედავენ, რომ მომავალი განვითარება პირდაპირ არის დაკავშირებული მუშაობის შეფასებასთან და ანაზღაურებასთან.
ლიდერობის განვითარების პროგრამების გაუმჯობესება.
ლიდერობის განვითარება მუდმივად რჩება კორპორატიული ტრენინგის ერთ-ერთ ყველაზე პოპულარულ სფეროდ და ეს შემთხვევითი არ არის. დემოგრაფიული ცვლილებები, თანამშრომლების ბრუნვის გაზრდა და სამუშაოს მზარდი სპეციალიზაცია, ეს ყველაფერი იწვევს ნიჭიერების მნიშვნელოვან დეფიციტს. კარიერული განვითარებისა და მემკვიდრეობის დაგეგმვის ინსტრუმენტების მხარდაჭერით, შესრულების მენეჯმენტი იძლევა სამუშაოს ფუნქციების სიღრმისეული დიაგნოსტიკის საშუალებას და იმ თანამშრომლების იდენტიფიცირებას, რომლებსაც ყველაზე მეტად სჭირდებათ ლიდერობის განვითარება. შესრულების მართვის ინსტრუმენტები სწავლის პროფესიონალებს საშუალებას აძლევს სისტემატურად განავითარონ ორგანიზაციის კრიტიკული ნიჭი. ისინი ავსებენ ლიდერობის განვითარების ტრადიციულ პროგრამებს, რადგან ისინი ხელს უწყობენ როლების განსაზღვრას, რისკებისა და პოტენციალის იდენტიფიცირებას.
სწავლის შესაძლებლობები უფრო თვალსაჩინო უნდა გახდეს.
უმეტეს ორგანიზაციებში, სწავლის მართვის სისტემა არის მხოლოდ ერთი მრავალი აპლიკაციიდან, რომელიც თანამშრომლებმა უნდა გამოიყენონ. ამიტომ, იმის უზრუნველყოფა, რომ თანამშრომლები ნამდვილად შედიან მასში და დაინტერესდებიან რა ხდება, რთული ამოცანაა. თუმცა, ტრენინგის შესრულების მენეჯმენტთან ინტეგრირება, როგორც წესი, იწვევს თანამშრომლების რაოდენობის მნიშვნელოვან ზრდას, რომლებიც ირიცხებიან არასავალდებულო სასწავლო კურსებზე. თუ შესრულების მართვის სავალდებულო პროცესები პირდაპირ არის დაკავშირებული ანაზღაურებასთან, ეს ასევე იწვევს ტრენინგის მოცულობის ზრდას. როდესაც ტრენინგი ფოკუსირებულია კომპეტენციების განვითარებასა და პიროვნული განვითარების გეგმებზე, თანამშრომლები მეტ დროსა და ენერგიას ხარჯავენ დამატებით სასწავლო შესაძლებლობებზე.
ტრენინგის უფრო მჭიდრო კავშირი ორგანიზაციულ საჭიროებებთან.
ბევრ ორგანიზაციაში მძიმე დროუპირველეს ყოვლისა, მცირდება კადრების მომზადებისა და განვითარების ბიუჯეტი. ამის თავიდან ასაცილებლად აუცილებელია ნათლად წარმოაჩინოს, თუ როგორ უკავშირდება სასწავლო პროგრამები ორგანიზაციულ სტრატეგიას. სწავლისა და შესრულების მენეჯმენტის ინტეგრირება შესაძლებელს ხდის კომპეტენციებში არსებული ხარვეზებისა და ხარვეზების იდენტიფიცირებას სტრატეგიულ ინიციატივებში, ასევე იმ სფეროებში, სადაც სწავლა და განვითარება ყველაზე მეტად არის საჭირო. აქედან გამომდინარე, უფრო ადვილი ხდება იმის უზრუნველყოფა, რომ ნიჭის განვითარება შეესაბამება ორგანიზაციულ სტრატეგიას. ბევრმა კომპანიამ მკვეთრად გააუმჯობესა ტრენინგის საჭიროებების პროგნოზირებისა და იდენტიფიცირების უნარი ამ ინტეგრაციის საშუალებით.
HR და ტრენინგის ინტეგრაცია.
როდესაც სწავლისა და შესრულების მენეჯმენტის ფუნქციები გაერთიანებულია ნიჭის განვითარების სისტემის შესაქმნელად, ორივეს უკეთ შეუძლია მხარი დაუჭიროს კრიტიკულ ორგანიზაციულ სტრატეგიებს. სტრატეგიულ სფეროებს შორის, რომლებსაც სჭირდებათ მაღალი ხარისხის ფორმალური და არაფორმალური სწავლება, არის ღირებული თანამშრომლების შენარჩუნება, მემკვიდრეობის დაგეგმვა და იმ კომპეტენციებისა და უნარების განვითარება, რომლებიც გადამწყვეტია წარმატებისთვის.

შესრულების მართვის ციკლი

იმისათვის, რომ უკეთ გავიგოთ ყველა პროცესის თანმიმდევრობა, რომლებიც ქმნიან შესრულების მართვის ციკლს, ყველაზე ადვილია მისი წარმოდგენა შემდეგი დიაგრამის სახით:

ახლა განვიხილავთ ამ პროცესებსა და ელემენტებს ცალკე, რათა გავიგოთ მათი შინაარსი, მნიშვნელობა და მნიშვნელობა.

კომპანიის მისია და მისი სტრატეგიული მიზნები.ეს ელემენტი განიხილება, როგორც ამოსავალი წერტილი შესრულების მართვის მთელი პროცესისთვის, რადგან აუცილებელია, რომ ამ ციკლის ყველა აქტივობა მიმართული იყოს სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად და მისიის რეალიზაციისკენ.

ორგანიზაციული გეგმები და მიზნები.ორგანიზაციული მიზნები და გეგმები განპირობებულია კორპორატიული სტრატეგიით, მაგრამ თითოეულ განყოფილებას შეიძლება ჰქონდეს საკუთარი წარმოდგენა ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზნებისა და ამოცანების შესახებ და ისინი უნდა იქნას გათვალისწინებული.

შეთანხმება მუშაობისა და განვითარების შესახებ.ასეთი შეთანხმება – რასაც ინგლისურ ნაწარმოებებში „შესრულების კონტრაქტს“ უწოდებენ – შესრულების მართვის ძალიან მნიშვნელოვანი ელემენტია. ხელშეკრულება მოიცავს თითოეული თანამშრომლის მუშაობისა და განვითარების მიზნებს და მის პასუხისმგებლობას ამ მიზნების მისაღწევად.

ის ჩვეულებრივ ჩამოყალიბებულია თანამშრომლის წარსული საქმიანობის ეფექტურობის შესახებ ოფიციალური დისკუსიის დროს და ფორმდება გარკვეული პერიოდის განმავლობაში. ეს ყველაფერი მოითხოვს, როგორც თანამშრომლებს, ასევე მათ მენეჯერებს, შეინარჩუნონ ურთიერთკონსტრუქციული და პატივისცემის მქონე ურთიერთობები, მოემზადონ ასეთი სამუშაოსთვის და გაიგონ, თუ როგორ უნდა ააშენონ სამუშაო და ტრენინგისა და განვითარების გეგმები ორგანიზაციული მიზნების შესაბამისად. სამუშაო და განვითარების ხელშეკრულება ეხება შემდეგ საკითხებს:

რა არის ახლა თანამშრომლების მუშაობა;
რას გააკეთებს ის მომავალში ახალი მოთხოვნებისა და ცვლილებების მიხედვით;
როგორ უნდა შესრულდეს სამუშაო - კომპეტენციის მოთხოვნები, პროცესის მოთხოვნები;
რა არის საჭირო მიწოდება - შესრულების მოთხოვნები, შესრულების სტანდარტები;
რა ცოდნა, უნარები, შესაძლებლობები და შესაძლებლობებია საჭირო ამისთვის;
რა ღირებულებები უნდა იყოს სამუშაოს უკან - მაგალითად, ხარისხთან, გუნდურ მუშაობასთან, მომხმარებელთა მომსახურებასთან, სოციალურ პასუხისმგებლობასთან და ა.შ.
რა სახის მხარდაჭერა სჭირდება თანამშრომელს – მენეჯერისა და კოლეგების დახმარება, ინფორმაცია და სხვა რესურსები.

მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ თანამშრომლებისა და გუნდების მიზნების ასეთმა განხილვამ შეიძლება ზოგიერთ შემთხვევაში გამოიწვიოს განყოფილების მიზნების ან თუნდაც ორგანიზაციული მიზნების გადახედვა.

ეფექტურობისა და განვითარების გეგმები.შესრულების დაგეგმვა და განვითარება შესრულების მენეჯმენტის ციკლში ნიშნავს, რომ თანამშრომლები და მენეჯერები ერთად მუშაობენ იმის გასარკვევად, თუ რა სჭირდება თანამშრომელს მუშაობის გასაუმჯობესებლად და კრიტიკული კომპეტენციების გასავითარებლად და როგორ შეუძლია მენეჯერს გაუწიოს მას შესაბამისი მხარდაჭერა. მუშაობა და განვითარებაზე შეთანხმებაზე ზემოთ ვისაუბრეთ; აქ კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ელემენტია პიროვნული განვითარების გეგმა, რომელიც ასახავს თანამშრომლისთვის ფორმალური და არაფორმალური სწავლის, ქოუჩინგის და სხვა მსგავსი აქტივობების გზას.

მუშაობა, განვითარება და მხარდაჭერა.შესრულების მენეჯმენტი მიზნად ისახავს უზრუნველყოს, რომ თანამშრომლებს შეუძლიათ ადვილად ინტეგრირდნენ სამუშაო პროცესებში და მიაღწიონ დაგეგმილ შედეგებს. მისი თანაბრად მნიშვნელოვანი ელემენტებია თავად სამუშაო, პერსონალის ტრენინგი და განვითარება და ორგანიზაციული მხარდაჭერა, რომელიც თანამშრომლებს სჭირდებათ. მუდმივი მუშაობაა საჭირო ყველა ამ სფეროში: მონიტორინგი, შესრულების შეფასება და უკუკავშირის გაზიარება, უწყვეტი პრაქტიკული სწავლება, რეგულარული ქოუჩინგი და თანამშრომლების საჭირო რესურსებით უზრუნველყოფა.

მონიტორინგი და გამოხმაურება.შესრულების მართვის ციკლის ძირითადი ელემენტია შესრულების სტანდარტების მუდმივი გადახედვა და გაუმჯობესება. ეს მოითხოვს უწყვეტ ანალიზს, მონიტორინგს და გამოხმაურებას. საკვანძო მომენტიაქ არის ის, რომ ეს პრაქტიკა უნდა იყოს ნაწარმოების ბუნებრივი, განუყოფელი ნაწილი და არა ცხოვრებისგან განშორებული ფორმალური პროცესები. ამიტომ, შესრულების მართვის საფუძველი უნდა იყოს მუდმივი, ღია, პატიოსანი კომუნიკაცია თანამშრომლებსა და ორგანიზაციის ლიდერებს შორის.

ფორმალური ანალიზი, შეფასება და გამოხმაურება.შესრულების ფორმალური შეფასება შეიძლება განხორციელდეს სხვადასხვა ინტერვალებით - ყოველწლიურად, ყოველ ექვს თვეში ან კვარტალში ერთხელ. მაგრამ ამავდროულად, ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ დანარჩენ დროს მოხდეს არაფორმალური უკუკავშირის გაცვლა, წინააღმდეგ შემთხვევაში დასაქმებულს გაცილებით გაუჭირდება მისი განვითარების მართვა. გარდა ამისა, ეფექტურობის შეფასებისას აუცილებელია მიზანმიმართული იყოს მიღებული გამოცდილების ანალიზი და არა მსჯელობა თანამშრომლის პიროვნულ თვისებებზე. საჭიროა მხარდაჭერისა და პატივისცემის ატმოსფერო; მენეჯერები უნდა მოქმედებდნენ არა როგორც მოსამართლეები, არამედ როგორც მწვრთნელები და მენტორები. შესრულების მიმოხილვები ჩვეულებრივ ეხება შემდეგ კითხვებს:

მიღწეული იქნა თუ არა მიზნები და თუ არა, რატომაც არა?
კომპეტენციის განვითარების რა დონეა მიღწეული.
რამდენად შესრულდა პიროვნული განვითარების გეგმა.
რამდენად იცავდა თანამშრომელი ორგანიზაციულ ღირებულებებს.
რა სფეროებს უნდა მიექცეს განსაკუთრებული ყურადღება მომავალში - გარკვეული ასპექტების განვითარება, მუშაობის ნებისმიერი ასპექტის გაუმჯობესება, კორპორატიული ტრენინგის საჭიროება.
საქმისადმი დამოკიდებულება.
მისწრაფებები და მოლოდინები - კერძოდ, კარიერული განვითარება.
როგორ აფასებს თანამშრომელი თავისი მენეჯერის მხარდაჭერას.

ეფექტურობის ნიშანი.შესრულების მენეჯმენტში ხშირად გამოიყენება ისეთი ინსტრუმენტი, როგორიცაა შესრულების საერთო რეიტინგი. მას აქვს ძლიერი და სერიოზული სისუსტეები. პირველი მოიცავს შესრულებაზე დაფუძნებულ ანაზღაურების გამოყენებადობას, თანამშრომლებს იმის ჩვენების შესაძლებლობას, თუ როგორ ადარებს მათი შესრულება სხვებთან და ა.შ. თუმცა, საერთო რეიტინგი არის ზედმეტად გამარტივებული კრიტერიუმი, რომელიც ხშირად ეფუძნება სუბიექტურ საფუძვლებს, ექვემდებარება ბოროტად გამოყენებას და, ზოგადად, იშვიათად ხელს უწყობს ჭეშმარიტ კონსტრუქციულობას.

ფულადი ჯილდოები- ანაზღაურება დასაქმებულის მუშაობის მიხედვით. ასეთი სქემა ყოველთვის არ გამოიყენება შესრულების მართვის ციკლში, მაგრამ მაინც ზოგიერთი ორგანიზაცია ხედავს შესრულების მართვის მთავარ მიზანს ამ კონკრეტულ კომპენსაციის მოდელში. არსებობს განსხვავებული მოსაზრებები შესრულებაზე დაფუძნებული ანაზღაურების გამართლების შესახებ, მაგრამ ერთი რამ ცხადია - თუ შესრულების მენეჯმენტი ძირითადად მიზნად ისახავს ორგანიზაციულ განვითარებას და არა მსგავს მიზანს, მაშინ ეს ყოველთვის უფრო მომგებიანი აღმოჩნდება ორგანიზაციისთვის. სტრატეგიული პერსპექტივა.

შესრულების მართვის კულტურა

ვინაიდან შესრულების მენეჯმენტი, უპირველეს ყოვლისა, ადამიანებთან მუშაობაა, კორპორატიული კულტურის თავისებურებებს დიდი მნიშვნელობა აქვს მისი წარმატებისთვის.

შესრულების მენეჯმენტისთვის, ისევე როგორც მენეჯმენტის სხვა პრაქტიკისთვის, გამოიყენება ჩვეულებრივი სქემა „ადამიანები - პროცესები - ინსტრუმენტები“ - და თუ ყველაფერი, როგორც წესი, მეტ-ნაკლებად ნათელია პროცესებთან და ინსტრუმენტებთან დაკავშირებით, მაშინ ადამიანებთან მუშაობა ჩვეულებრივ იწვევს ყველაზე დიდ სირთულეები. სწორედ აქ ხდება კორპორატიული კულტურის ასპექტი, თუ როგორ ეხმარება ან აფერხებს მუშაობის მენეჯმენტს. ყველა ხელსაყრელი კულტურა ამ მხრივ აქვს საერთო მახასიათებლები- ეს არის პერსონალის მაღალი მოტივაცია, აქტიური ერთობლივი მუშაობა, თანამშრომლების მზადყოფნა იმუშაონ საჭირო მინიმუმზე უკეთესად და აიღონ პასუხისმგებლობა თავიანთი მუშაობის შედეგებზე. შესაბამისად, არახელსაყრელ კულტურებს სრულიად საპირისპირო ახასიათებს.

მრავალი კვლევა აჩვენებს, რომ საქმიანობის მართვის კულტურის შექმნა და განვითარება ორგანიზაციებისთვის მნიშვნელოვანი და მდგრადი პრიორიტეტია. ამის კარგი მიზეზები არსებობს, მათ შორის შემდეგი:

ბიზნესის გაფართოება მოითხოვს ორგანიზაციებს უკეთესად და ეფექტურად იმუშაონ და ამავდროულად, ბევრ ქვეყანაში მრავალი ინდუსტრია განიცდის ნიჭიერი და კომპეტენტური თანამშრომლების მუდმივ დეფიციტს - სულ უფრო რთული ხდება ასეთი პერსონალის დაქირავება და შენარჩუნება, განსაკუთრებით ყველაზე მოთხოვნადში. ინდუსტრიები.
ცვლილებების ტემპი მუდმივად აჩქარებს და აჩქარებს. იცვლება როგორც ბიზნესი, ასევე მასში გამოყენებული ტექნოლოგიები, რაც იმას ნიშნავს, რომ საჭიროა მოქნილი, ადაპტირებული პერსონალი, რომელსაც გააჩნია კომუნიკაციის უნარები, რაც აუცილებელია კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად.
დამსაქმებლის ბრენდის გაძლიერების აუცილებლობა - საუკეთესო თანამშრომლები მიდრეკილნი არიან იმუშაონ სტაბილურ ორგანიზაციებთან მიმზიდველი კორპორატიული კულტურით. შესაბამისად, ეფექტურობის კულტურის შემუშავებით კომპანიას შეუძლია მოიზიდოს და შეინარჩუნოს ღირებული პერსონალი.

ასე რომ, გრძელვადიანი წარმატება ძნელად წარმოსადგენია ჯანსაღი ორგანიზაციული კულტურის გარეშე და ასეთი კულტურები, როგორც წესი, თავისთავად არ წარმოიქმნება. ნებისმიერი კომპანიის ყველაზე ღირებული აქტივი მისი ადამიანური კაპიტალია და აქ საქმე ეხება არა მხოლოდ თანამშრომლების უნარებსა და კომპეტენციებს, არამედ იმას, თუ რამდენად არიან თანამშრომლები მოტივირებული და ორიენტირებულნი ორგანიზაციული მიზნების მიღწევაზე. და ეს დამოკიდებულია ორგანიზაციულ კულტურაზე, იმ სიმბოლოებზე, მითებსა და რიტუალებზე, რომლებიც ჩაშენებულია კომპანიის ჯგუფურ ცნობიერებაში და კარნახობს გარკვეულ ქცევას, დამოკიდებულებებსა და ღირებულებებს თანამშრომლებს. ეს ყველაფერი აისახება როგორც მუშაობის ეფექტურობაზე, ასევე კომპანიის უნარზე, მოიზიდოს და შეინარჩუნოს ღირებული თანამშრომლები. ამიტომ, დადებითი შესრულების კულტურის განვითარება პირდაპირ უნდა იყოს ჩართული კომპანიის სტრატეგიული მიზნების სისტემაში.

მოდით გადავხედოთ რამდენიმე ნაბიჯს, რომელსაც ორგანიზაციამ შეიძლება გადადგას კორპორატიული კულტურის შესაქმნელად და შემდეგ განავითაროს, რომელიც ხელს უწყობს შესრულების მენეჯმენტს.

პერსონალის დაქირავებასთან, განვითარებასა და შენარჩუნებასთან დაკავშირებით.
1. ორგანიზაციის ბრენდის შექმნა. ეს ბრენდი არის გზავნილი, რომლის გადმოცემაც გსურთ თქვენი ორგანიზაციის შესახებ და ის ასახავს ორგანიზაციულ კულტურას, ან კულტურის იმიჯს, რომლის შექმნაც გსურთ. მისი ფუნქცია, ერთი მხრივ, არის საჭირო თვითშემეცნების ჩამოყალიბება, მეორე მხრივ კი ორგანიზაციაში შესაფერისი თანამშრომლების მოზიდვა.
2. ორგანიზაციის, როგორც დამსაქმებლის „ღირებულებითი წინადადების“ ფორმულირება. თანამშრომლებს მუდმივად სჭირდებათ მათთვის მნიშვნელოვანი შესაძლებლობების ჩვენება, რათა განვითარდნენ და წვლილი შეიტანონ ორგანიზაციაში; ასეთი შესაძლებლობები უნდა იყოს მიმზიდველი და აშკარა. ამისათვის ორგანიზაციამ მკაფიოდ უნდა გამოხატოს სხვადასხვა თანამდებობაზე მყოფი თანამშრომლების როლები და პასუხისმგებლობები და გამოავლინოს თანამშრომლების ცოდნა, უნარები და შესაძლებლობები, რომლებიც აუცილებელია სხვადასხვა კარიერული გზებისთვის.
3. ახალი კადრების დაკომპლექტება ორგანიზაციული კულტურის შესაბამისად. როდესაც კომპანიამ უკვე გადაწყვიტა კულტურის სახეობა, რომელიც აუცილებელია წარმადობის წარმატებული მენეჯმენტისთვის, აბსოლუტურად აუცილებელია ახალი თანამშრომლების შერჩევა ამ კულტურის შესაბამისად.
დაგეგმვასთან და გაზომვებთან დაკავშირებით.
1. განვითარების სტრატეგიული გეგმები და ყველაზე მნიშვნელოვანი ინდიკატორების გამოვლენა. წარმატება მოითხოვს, რომ მთელმა ორგანიზაციამ - უმაღლესი მენეჯმენტიდან დაწყებული წოდებით დამთავრებული - გაიგოს კომპანიის სტრატეგიული მიზნები, მათი როლი ამ სტრატეგიის განხორციელებაში და საკუთარი მიზნები და სარგებელი ამით. ინდიკატორები პირდაპირ უნდა მომდინარეობდეს სტრატეგიული მიზნებიდან.
2. ყველაზე მნიშვნელოვანი სტრატეგიული მაჩვენებლების გაზომვა. ყველაზე მნიშვნელოვანი ინდიკატორების გაზომვა ასახავს პროგრესს კომპანიის სტრატეგიული მიზნების განხორციელებაში. გაზომვები უნდა შეესაბამებოდეს სასურველ კულტურას და დამკვიდრებულ სამუშაო პრაქტიკას. გაზომვები ეფექტური იქნება, თუ ისინი განხორციელდება თანმიმდევრულად და თანმიმდევრულად და თუ ორგანიზაცია იყენებს კასკადურ მიზნებს.
3. პერსონალური შესრულების მართვის პროცესების სინქრონიზაცია. ნებისმიერი ცვლილების დროს აუცილებელია რეგულარულად შეჩერება და შეფასება, თუ რამდენად ემთხვევა მიღებული შედეგები სასურველს. ამ შემთხვევაში საქმე იმაშია, რომ ყველა მენეჯერი მიჰყვება თანმიმდევრულ პროცესს მიზნების დასახვის, მუშაობის შეფასების და თანამშრომლების დაჯილდოების ისე, რომ გააძლიეროს სასურველი კულტურა.
ცვლილებების მენეჯმენტთან დაკავშირებით
1. პასუხისმგებლობის განსაზღვრა ცვლილებაზე. საჭიროა ცვლილების სპონსორი - ადამიანი, რომელიც წარმართავს მთელ პროცესს და შეცვლის აგენტებს, რომლებიც ხელს შეუწყობენ საჭირო ცვლილებებს.
2. ცვლილებების მოთხოვნილების შექმნა - ეს არის ყველა მხარის ჩამოყალიბება და კომუნიკაცია სასურველი მომავლის შესახებ მკაფიო ხედვის შესახებ, რომელიც განმარტავს, თუ რატომ არის საჭირო ცვლილება. ხედვა უნდა იყოს ნათელი, მიმზიდველი, რეალისტური და ტევადი.
3. კულტურის, პროცესების და ორგანიზაციული სტრუქტურის გასწორება. ეს ყველაფერი ერთი და იგივე მიზნებისთვის და იმავე მიმართულებით უნდა მუშაობდეს.
4. მუდმივი კომუნიკაციები. ამავდროულად, მნიშვნელოვანია მუდმივად დაუკავშირდეთ თანამშრომლებს მნიშვნელობით ერთი და იგივე გზავნილით, წინააღმდეგ შემთხვევაში გაუგებრობა და შეუსაბამობები ცვლილებების არსთან დაკავშირებით გარდაუვალია. კომუნიკაცია არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტი ცვლილებების წინააღმდეგობის დასაძლევად.
5. ნდობა იმ თანამშრომლებზე, რომლებმაც უკვე მიიღეს ცვლილება. ასეთი თანამშრომლები შეიძლება განიხილებოდეს, როგორც ცვლილების აგენტები, რომლებსაც შეუძლიათ დაარწმუნონ სხვა თანამშრომლები, მხარი დაუჭირონ საჭირო ცვლილებებს. მათ ყოველმხრივ უნდა წაახალისონ.

შესრულების მართვის სისტემა

არსებობს მრავალი პროგრამული და ტექნოლოგიური გადაწყვეტა შესრულების მართვის სხვადასხვა პროცესების ავტომატიზაციისთვის. ამ ტიპის პროდუქტს ეწოდება Employee Performance Management System - შესრულების მართვის სისტემები.

ორგანიზაციები თითქმის ყოველთვის ცდილობენ თავიანთი რუტინული პროცესების რაც შეიძლება სრულად ავტომატიზირებას და შესრულების მენეჯმენტის სფერო არ არის გამონაკლისი. შესრულების მართვის სისტემები, ამავდროულად, საშუალებას აძლევს კომპანიას გააცნობიეროს მთელი რიგი უპირატესობები, რაც შეუძლებელი ან თუნდაც ძალიან რთული იქნებოდა ასეთი ტექნოლოგიების გამოყენების გარეშე. მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ ამ სარგებელს.

თანამშრომლების დიფერენცირება ეფექტურობით, რაც საშუალებას იძლევა გაზარდოს შეფასების სიზუსტე და თავად პროდუქტიულობა.
შესრულების მართვის მრავალი სისტემა მხარს უჭერს ისეთ მახასიათებლებს, როგორიცაა ფართო შეფასების სკალები, კალიბრაცია და რეიტინგის შედეგების ბენჩმარკინგი. ეს უზრუნველყოფს უფრო გამჭვირვალე და სამართლიან შეფასებას, რაც ეხმარება თანამშრომლებს უკეთ გაიგონ რამდენად ეფექტურია მათი მუშაობა. შესრულების შეფასების ასეთი დიფერენცირებული მიდგომის გარეშე, ბევრად უფრო რთული ხდება საუკეთესო თანამშრომლების მოტივაცია და ჩამორჩენილთა ქცევის შეცვლა.
მიზნების თანხვედრის გაძლიერება.
შესრულების მართვის სისტემებს, როგორც წესი, შეუძლიათ თვალყური ადევნონ შესაბამისი მიზნების კასკადს რეალურ დროში და ეს საშუალებას გაძლევთ დააკავშიროთ თანამშრომლების მიზნები ორგანიზაციის სტრატეგიულ მიზნებთან. მიზნების მთელი სისტემის ხელით შემუშავება და თვალყურის დევნება გაცილებით რთული და ნაკლებად ეფექტურია. მიზნების გასწორება საშუალებას გაძლევთ მუდმივად გაზომოთ პროგრესი თქვენი თანამშრომლების მიზნებისკენ და დაუყოვნებლივ შეაფასოთ ამ მიზნების მიღწევის რისკები.
ეფექტური მუშაობა პიროვნული განვითარების გეგმებთან.
პერსონალური სწავლისა და განვითარების გეგმები ორგანიზაციული წარმატების მნიშვნელოვანი ნაწილია. შესრულების მართვის პროცესების ავტომატიზირებამ შეიძლება გააუმჯობესოს ამ გეგმების მართვა, როგორიცაა ვადებისა და განვითარების მიზნების ინტეგრირება, სწავლის შესაძლებლობების ინტეგრირება კომპეტენციების განვითარების გეგმებში და უკეთესი ანალიტიკური ინსტრუმენტები ბიზნესის წარმატებაზე შესრულების გავლენის მონიტორინგისთვის.
შექმენით მეტი მომგებიანი წესები შესრულების მართვისთვის.
შესრულების მართვის სისტემის გამოყენება საშუალებას გაძლევთ მუდმივად შეაფასოთ თანამშრომლები და ისე, რომ მათი შესრულების შეფასება არ იყოს დამოკიდებული მხოლოდ ერთ შემფასებელზე. მეორე პუნქტი არის კარიერის დაგეგმვა, რომელიც შესრულების მართვის სისტემის წყალობით სუბიექტურ კრიტერიუმებზე ნაკლებად დამოკიდებული გახდება. კიდევ ერთი პლიუსი არის მუშაობის უფრო დიდი თანმიმდევრულობა კომპანიის მიზნებთან და სტანდარტებთან.
შესრულების მართვის ინფორმაციაზე უნივერსალური წვდომის უზრუნველყოფა.
საუკეთესოდ ორგანიზებული „სახელმძღვანელო“ პროცესებიც კი ვერ უმკლავდება მონაცემთა ანალიზს ისე წარმატებით, როგორც შესრულების მართვის ავტომატური სისტემა. ასეთი პროდუქტის გამოყენება საშუალებას გაძლევთ გააცნობიეროთ ასეთი მნიშვნელოვანი უპირატესობები:
- მუდმივად განახლებულ ინფორმაციაზე მუდმივი წვდომა აუცილებელია სტრატეგიული მიზნებისა და ამოცანების ჩამოყალიბებისთვის, განვითარების გეგმების შედგენისთვის, შესრულების მართვის პროცესების კორექტირებისთვის და სხვა უწყვეტი პრაქტიკისთვის.
- თანამშრომლების მუშაობის ტენდენციების მიმოხილვა - შესრულების მართვის ავტომატური სისტემა უფრო აქტიურს ხდის შესრულებასთან მუშაობას. თქვენ გეძლევათ შესაძლებლობა დააკვირდეთ, თუ როგორ იცვლება თანამშრომლების საქმიანობა მათი კარიერის სხვადასხვა ეტაპზე და ამის შესახებ მონაცემები არ ქრება, რამდენი დროც არ უნდა გავიდეს.
- შეფასების გამჭვირვალობა - თანამშრომელთა საქმიანობა უფრო სამართლიანად შეიძლება შეფასდეს, ყველა შემდგომი შედეგით.
- ხარვეზების ანალიზი - შესრულების მართვის სისტემის გამოყენება შესაძლებელს ხდის შესაბამისი პროცესების ადექვატური გახადოს ორგანიზაციის საჭიროებებზე, კერძოდ, უზრუნველყოფს თანამშრომლებისა და მენეჯერების იდენტიფიცირების შესაძლებლობას, რომლებიც არ უმკლავდებიან კრიტიკულ ამოცანებს.
უკეთესი მონაცემები, უკეთესი შედეგები.
უფრო ხელმისაწვდომი და ცენტრალიზებული სამუშაო ძალის მონაცემები საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ უფრო ჭკვიანური გადაწყვეტილებები მათ შესახებ. არსებობს შესაძლებლობა მუდმივად განახლდეს კარიერული გეგმები და გეგმები პერსონალის მომზადებისა და განვითარებისთვის. წარმადობის დინამიკასთან დაკავშირებულ მონაცემებზე წვდომა ეხმარება თანამშრომლებს მუდმივი უკუკავშირის მიცემაში.
პროაქტიული კომუნიკაციების სტიმულირება.
ინსტრუმენტები, როგორიცაა ელექტრონული ფოსტის შეტყობინებები და ფორმები, საშუალებას აძლევს HR პროფესიონალებს, გახადონ შესრულების მართვისა და მემკვიდრეობის დაგეგმვის პროცესები უფრო აქტუალური და დროული.
შესრულების ფორმალური მიმოხილვის უფრო ხშირად ჩატარების უნარი.
ორგანიზაციები ხშირად ატარებენ მუშაობის მიმოხილვას მხოლოდ წელიწადში ერთხელ, უბრალოდ იმიტომ, რომ ეს არის შრომატევადი პროცესი, რომელიც უნდა გაკეთდეს ხელით. შესრულების მართვის სისტემების გამოყენება აღმოფხვრის ამ პრობლემას. კვლევა აჩვენებს, რომ კომპანიები, რომლებსაც აქვთ შესრულების მართვის ავტომატიზირებული პროცესები, უფრო ხშირად აფასებენ თანამშრომლების მუშაობას და მეტ ყურადღებას აქცევენ პერსონალის მომზადებასა და განვითარებას.
გააძლიერეთ თანამშრომელთა ჩართულობა „სოციალური“ თანამშრომლობით.
შესრულების მართვის სისტემა, სხვა საკითხებთან ერთად, არის თანამშრომლობის ინსტრუმენტი, რომელიც არც ისე განსხვავდება ჩვეულებრივისგან სოციალური ქსელი. ისევე, როგორც სოციალურ ქსელში, თანამშრომლებს ურჩევენ, გამოაქვეყნონ თავიანთი კოლეგების გამოხმაურება და განაახლონ თავიანთი პროფილი მათი მიზნების, კარიერული გეგმებისა და ინტერესების შესახებ. თუ ორგანიზაცია ქმნის პირობებს ასეთი თანამშრომლობისთვის, მაშინ თანამშრომლები სიამოვნებით იყენებენ ამ შესაძლებლობებს და ეს აყალიბებს ეფექტურობის კულტურას.
ძირითადი თანამშრომლების შენარჩუნება.
ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ შეძლოს საუკეთესო თანამშრომლების შენარჩუნება და წახალისება. შესრულების მართვის სისტემა თანამშრომლებს აძლევს მკაფიო ხედვას მათი მომავალი განვითარებისა და კარიერული წინსვლის შესახებ და ეს აძლიერებს მათ ლოიალობას ორგანიზაციის მიმართ. თქვენ შეგიძლიათ არა მხოლოდ საკვანძო თანამდებობებზე კანდიდატების იდენტიფიცირება, არამედ ორგანიზაციის ყველა დონეზე სამუშაო ძალის ავტომატური დაგეგმვა, ამისთვის საჭირო ყველა მონაცემის არსებობით.

ყოველივე ზემოთქმულის გარდა, შესრულების მართვის სისტემის გამოყენება, როგორც წესი, ორგანიზაციას საშუალებას აძლევს მნიშვნელოვნად შეამციროს ხარჯები. კერძოდ, ეს მიიღწევა ისეთი შესაძლებლობებითა და სფეროებით, როგორიცაა:

პერსონალის ბრუნვის შემცირება;
თანამშრომელთა ეფექტურობის ამაღლება;
შექმენით უფრო ეფექტური სახელფასო პოლიტიკა;
დაზოგეთ დრო შესრულების მართვის პროცესების ავტომატიზაციაზე.

შესრულების მენეჯმენტის კრიტიკა

ზოგადად შესრულების მენეჯმენტის კონცეფცია და კონკრეტულად შესრულების შეფასება ექვემდებარება ძალიან მკვეთრ და აქტიურ კრიტიკას მთელი თავისი ისტორიის მანძილზე. უხეშად რომ ვთქვათ, მთელი ეს კრიტიკა შეიძლება დაიყოს ორ სემანტიკურ მიმართულებად. პირველის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ შესრულების მენეჯმენტის იდეა კარგია, მაგრამ ის პრაქტიკაში სიცოცხლისუნარიანი არ არის. კრიტიკის მეორე ხაზი ირწმუნება, რომ იდეა თავისთავად ცუდია და რეალურ პირობებში შეუსაბამო. შევეცადოთ უკეთ გავიგოთ ორივე კრიტიკული სფეროს შინაარსი.

კრიტიკის პირველი ხაზი

კრიტიკოსები, რომლებიც ამ შეხედულებას იცავენ, მოიცავს, მაგალითად, ფარნჰემს, არმსტრონგს და მურლისს. შესრულების მენეჯმენტის თეორიულად ძლიერ კონცეფციად განიხილება, მიუხედავად ამისა, მათ მიაჩნიათ, რომ ჩვეულებრივ ძალიან რთულია ამ იდეების პრაქტიკაში განხორციელება. ამის მიზეზი ის არის, რომ მენეჯერებს, თავის მხრივ, ჩვეულებრივ არ მოსწონთ შესრულების შეფასება, მიაჩნიათ, რომ ეს არასაჭირო თავის ტკივილი და ზოგადად უსარგებლო საქმეა, ხოლო თანამშრომლებს ან ეშინიათ შეფასების ან თვლიან მოსაწყენ ბიუროკრატიულ პროცედურად. ზოგადად, კრიტიკის ეს ხაზი ფოკუსირებულია შესრულების მენეჯმენტის წარუმატებლობის შემდეგ მიზეზებზე:

შიშები - თანამშრომლებს ეშინიათ შეფასების, მენეჯერებს კი შეფასების.
საჭირო ცოდნისა და უნარ-ჩვევების ნაკლებობა - მენეჯერები არ არიან მომზადებულნი შეფასებაში.
მენეჯერები ამჯობინებენ არაფორმალური გამოხმაურების გაცვლას, ვიდრე ოფიციალურ შეფასებას.
მთლიანობაში ორგანიზაცია საკმარისად სერიოზულად არ იღებს შესრულების მენეჯმენტს.

მოკლედ, შესრულების შეფასება ძალიან ხშირად და ძალიან ბევრ ორგანიზაციაში იქცევა უბრალო რიტუალისტურ სავარჯიშოდ, რომელიც არ სიამოვნებს არცერთ მონაწილე მხარეს - და უნდა ვაღიაროთ, რომ ამაში დიდი სიმართლეა. კვლევამ აჩვენა, რომ მენეჯერები და თანამშრომლები ხშირად არ ენდობიან შესრულების რეიტინგებს და არ ეთანხმებიან ანაზღაურებას შესრულების შეფასების საფუძველზე.

კრიტიკის მეორე ხაზი

კრიტიკული განსჯის ეს ჯგუფი გაცილებით დიდია, ვიდრე პირველი; გარდა ამისა, ასეთი კრიტიკა, რომელიც, ბუნებრივია, ბევრად უფრო სასტიკია - და შესაძლოა, უფრო სასარგებლოც. ის მოდის სხვადასხვა მკვლევარებისგან, ასევე უილიამ დემინისგან, რომელიც აღიარებული ავტორიტეტია ხარისხის მენეჯმენტის სფეროში. მოდით, უფრო დეტალურად განვიხილოთ რამდენიმე კრიტიკული თვალსაზრისი.

ბარლოუ, 1989: შესრულების მართვის სისტემები, პრაქტიკაში, არის ბიუროკრატიული კონტროლის აპარატი, რომელიც ხელს უწყობს ცრუ რაციონალურობას, ხოლო იგნორირებას უკეთებს სირთულეებსა და ბუნდოვანებებს, რომლებიც არსებობს ნებისმიერ ბიზნესში.

გრინტი, 1993: ფორმალური შეფასების სისტემები მენეჯერებისთვის აბსოლუტური სიძულვილია. ამავდროულად, ასეთი შეფასება არაეფექტურია მრავალი მიზეზის გამო:

შეფასებული ფაქტორები და ცვლადები ძალიან რთულია;
შეფასებას ხელს უშლის სუბიექტური აღქმა;
შეფასება ხშირად იწვევს შეურაცხყოფას და არახელსაყრელ ფსიქოლოგიურ ატმოსფეროს;
უარყოფითი გავლენა გუნდურ მუშაობაზე.

Bowles, Coates, 1993: შეფასება ხშირად არ ეხება თავისთავად შესრულებას, არამედ თანამშრომელთა ლოიალობას. ამავდროულად, სამუშაოს შედეგების შეფასება არ შეიძლება იყოს სრულიად ობიექტური, რადგან მათ განსაზღვრავს არა მხოლოდ თავად თანამშრომელი, არამედ გარემო, რომელშიც ის მუშაობს და მრავალი გარე ფაქტორი. გარდა ამისა, პრაქტიკა, რომლის დროსაც ზოგი აფასებს სხვებს, საკმაოდ დამამცირებელია. საბოლოო ჯამში, მუშაობის წარმატებით შესაფასებლად, მენეჯერს უნდა ჰქონდეს ფსიქოლოგიური და სოციალური უნარები და ეს ჩვეულებრივ არ არსებობს.

თაუნლი, 1990-1991: შეფასება თავისთავად განიხილება როგორც ფუნქცია, მას აკლია ყურადღება კონტექსტზე, რაც იწვევს ცხოვრებისგან განცალკევებას და შეუსაბამოობას. არსებითად, შესრულების შეფასება უნდა იყოს მექანიზმი მოლაპარაკების, ურთიერთ ინტერესებისა და პრეტენზიების მოსაგვარებლად.

Carlton, Sloman, 1992: მენეჯერები ხედავენ ფორმალურ შეფასებას, როგორც ბიუროკრატიას; მათ ასევე აქვთ უარყოფითი დამოკიდებულება ანაზღაურების მოდელის მიმართ, რომელიც დაკავშირებულია შესრულების შეფასებასთან, რადგან მიმოხილვაში შეგიძლიათ დაწეროთ ყველაფერი, რაც გსურთ, განურჩევლად რეალობისა. ხშირად ეს ხდება იმ შემთხვევაში, თუ მენეჯერს, რაიმე მიზეზით, სურს თანამშრომელს მეტ-ნაკლებად გადაუხადოს.

Newton, Findlay, 1996: უფრო ხშირად, ვიდრე არა, შესრულების მენეჯმენტი გვთავაზობს ფსევდო-უნივერსალურ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც არ ითვალისწინებს არც კონტექსტს და არც რეალურ შესრულებას. შეფასება თანამშრომლებს შორის მტრობასა და ეჭვს იწვევს და საბოლოოდ არც შემფასებლებს და არც შემფასებლებს სარგებელს არ მოაქვს.

Winstanley, Stewart-Smith, 1996: შესრულების მართვის პოპულარული მიდგომები ხშირად არასწორად გამოიყენება, არღვევს პერსონალს და ჩვეულებრივ აღიქმება როგორც კონტროლისა და მეთვალყურეობის საშუალება. ამავდროულად, სამუშაო მიზნები, რომლებიც დაკავშირებულია არამატერიალურ შედეგებთან, ზოგადად რთულია შეფასება და გაზომვა. თანამშრომლები გრძნობენ, რომ მათ არ ენდობიან და რჩებიან „ქუდის ქვეშ“. ამ მიდგომის ფარგლებში პერსონალი, როგორც წესი, თავისთავად არ განიხილება როგორც ღირებულება, არამედ მხოლოდ მიზნების მიღწევის საშუალებად. მოკლედ, შესრულების მართვის პროცესებს აკლიათ ისეთი ფუნდამენტური პრინციპები, როგორიცაა პატივისცემა, სამართლიანობა და გამჭვირვალობა. ყველა ამ ნეგატიური მახასიათებლისა და შედეგის დასაძლევად, ავტორები გვთავაზობენ შესრულების მენეჯმენტის აგებას ყველა მონაწილე მხარის ინტერესების სინთეზზე, ნდობისა და ურთიერთგაგების მისაღწევად.

Stiles, Gratton, Truss, Hope-Hailey, McGovern, 1997: ეს მკვლევარები აღნიშნავენ, რომ თავად მენეჯერები ძალიან სკეპტიკურად უყურებენ შესრულების შეფასებას. ასეთი პროცედურები აშორებს მათ ძირითად სამუშაოს, არ მოაქვს საკმარისად მნიშვნელოვანი სარგებელი და შედეგები არასანდო და მიკერძოებულია. თანამშრომლები, თავის მხრივ, შეფასების სისტემას არ თვლიან ზუსტ და ობიექტურ და ვერ ხედავენ მასში რაიმე სარგებელს, მცირედ ენდობიან თავიანთ ორგანიზაციას.

დემინგი, 1986: უილიამ დემინგი შესრულების შეფასებას მენეჯმენტის ერთ-ერთ „სასიკვდილო დაავადებად“ უწოდებს. შეფასება, მისი აზრით, არასანდოა, ზიანს აყენებს ჯგუფურ მუშაობას, დემოტივაციას უწევს მენეჯერებს დაქვემდებარებულთათვის მხარდაჭერას, ხოლო შესრულებაზე დაფუძნებული ანაზღაურება ხელს უშლის თანამშრომლებს იამაყონ თავიანთი საქმით და იყვნენ მასში შემოქმედებითი.

გავრცელებულია კრიტიკაში

ყოველივე ზემოთქმულის შეჯამებით, შეგვიძლია გამოვყოთ ძირითადი კრიტიკული იდეები:

შეფასება, როგორც ბიუროკრატიული კონტროლის სისტემა.
მენეჯერები მტრულად განწყობილნი არიან შეფასების პროცესების მიმართ.
შეფასება იწვევს თანამშრომლებში კმაყოფილებას.
შეფასება დამამცირებელია და იწვევს დამოკიდებულებას.
შეფასება არ ითვალისწინებს სამუშაოს კონტექსტს და სიტუაციურ ფაქტორებს, ყურადღებას არ აქცევს სისტემურ ფაქტორებს.
შეფასება უგულებელყოფს სამუშაოს კოლექტიურ ასპექტებს და ზიანს აყენებს ჯგუფურ მუშაობას.
შეფასება ეფუძნება სუბიექტურ განსჯას.

დღეს ბევრი კონსულტანტი და პროფესიონალი HRM-ის დარგში საუბრობს შესრულების მენეჯმენტზე, იძლევა სხვადასხვა რჩევებს და აკეთებს „სივრცის მასშტაბის“ დასკვნებს, თუ როგორ გავაუმჯობესოთ იგი. მაგრამ რა არის ეფექტურობის არსი, მისი ბუნება? რა წესებსა და კანონებს იცავს იგი?

რაც უფრო ღრმა თეორიული ცოდნა გვაქვს, მით უფრო სრულყოფილია ჩვენი პრაქტიკული აქტივობები. მართლაც, ეფექტურობის მართვა შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ღრმად გავიგებთ ამ ფენომენის ბუნებას.

ეფექტურობა არის პროცესის, ოპერაციის, პროექტის ეფექტურობა. იგი განისაზღვრება, როგორც შედეგის (მიღწეული ეფექტის) თანაფარდობა დანახარჯებთან - მისი მოპოვების ხარჯებთან. ამ აქტივობის პარამეტრის შესაფასებლად გამოიყენება სპეციალური მათემატიკური აპარატი (კოეფიციენტები, ფორმულები, გამოთვლის მეთოდები და ა.შ.). შესრულების მეტრიკის გამოყენება HR-ებს საშუალებას აძლევს შეიმუშაონ კონკრეტული ალგორითმი საკუთარი სამუშაოსთვის.

კომპანიის ეფექტურობა მთლიანად დამოკიდებულია მისი თითოეული თანამშრომლის მუშაობაზე. სხვადასხვა ადამიანი მუშაობს დიდ გუნდში - ბუნებრივია, ისინი აჩვენებენ განსხვავებულ შესრულებას. მაღალი/საშუალო/დაბალი შემსრულებლების რიცხვი - მათემატიკოსები იყენებენ ტერმინს "განაწილება" - მიჰყვება შაბლონს, რომელსაც ისინი უწოდებენ. ზარის მრუდი.

ნორმალური განაწილების კანონი ჩამოაყალიბა გერმანელმა მათემატიკოსმა ფრიდრიხ გაუსმა XIX საუკუნის დასაწყისში. მისი არსი მდგომარეობს იმაში, რომ შესამჩნევი გადახრები გაცილებით ნაკლებია, ვიდრე საშუალო მნიშვნელობები. გაუსის კანონი იწყებს მოქმედებას ჯგუფურად: რაც მეტი ელემენტია, მით უფრო მკაფიოდ ვლინდება განაწილების "ნორმალობა" (რაც უფრო ფართოა უკიდურესი მნიშვნელობების გავრცელება და მით უფრო გამოხატულია საშუალოების "კეხი").

ჩართულია ფიგურა 1აჩვენებს ნორმალურ განაწილების მრუდს - გაუსიანს. ყველა ცოცხალი და უსულო ბუნება ემორჩილება ამ კანონს. მაგალითად, ნებისმიერი სკოლის ყველა კლასში (და მსოფლიოს ყველა სკოლაში) აბსოლუტური უმრავლესობა არის „საშუალო მოსწავლეები“, ზოგიერთი მოსწავლე სწავლობს ცოტა უკეთესად და ცოტა უარესად, ხოლო ბავშვების რამდენიმე პროცენტი არის ძალიან უნარიანი (თუნდაც ნაკლებად ხშირად არიან ნიჭიერი, ნიჭიერი) და იგივე პროცენტი ღარიბი არიან ტრენინგები და არ აქვთ სწავლის მოტივაცია.

ბრინჯი. 1. გაუსის ნორმალური განაწილების მრუდი

მაგრამ იმის თქმა, რომ დაახლოებით იგივე რაოდენობაა ყველაზე ეფექტური თანამშრომელი (ნებისმიერ გუნდში!) უმეტესობათანამშრომლები - "საშუალო", არ არის საკმარისი შესრულების მართვისთვის.

ნორმალური განაწილების კანონის შედეგები შეიძლება პარადოქსულად ჩანდეს: ნებისმიერ გუნდში იქნება საუკეთესო და უარესი. ყოველთვის! წინააღმდეგ შემთხვევაში, „საუკეთესოს“ განმარტება აზრს კარგავს... ეს არ ნიშნავს იმას, რომ თუ ლოფერებს გაათავისუფლებთ, მაშინ სხვა თანამშრომლები „ზარმაცდებიან“, პირიქით, გაიზრდება ამ გუნდის ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმები. ნებისმიერი სისტემა ისწრაფვის ბალანსისკენ და მენეჯმენტის მნიშვნელობა არის ამ ბალანსის დამყარება სულ უფრო მაღალ "ძირითად" დონეზე ...

თუ გადავხედავთ რეალური კომპანიის თანამშრომლების შეფასების შედეგებს (მიზნების მიღწევის ეფექტურობის კრიტერიუმით), დავინახავთ, რომ ისინი „რიგდებიან“ გაუსიანში ( ბრინჯი. 2): III ჯგუფში შედის ყველაზე ეფექტური თანამშრომლების 5%, I ჯგუფი - ყველაზე არაეფექტიანების 5%, ხოლო დანარჩენი (II ჯგუფი) აჩვენებს საშუალო შესრულებას.

ბრინჯი. 2. კომპანიის თანამშრომელთა განაწილება „ეფექტურობის“ თვალსაზრისით აღწერილია ნორმალური განაწილების მრუდით

შემდეგი, მოდით შევხედოთ გრაფიკებს სურათი 3. "წარმოების ლიდერების" ნაკლებობა (ვარიანტი ჩართულია ბრინჯი. 3ა), "ჩარჩენილები" ( ბრინჯი. 3ბ) ან ორივე ერთდროულად ( ბრინჯი. 3ვ) არის უტოპია. თუ სტატისტიკა ეწინააღმდეგება გაუსის კანონს, ეს ნიშნავს, რომ კომპანიას სერიოზული პრობლემები აქვს შრომის ორგანიზებასთან დაკავშირებით და წარუმატებლად არის აშენებული მუშაობის შეფასების სისტემა. სავარაუდოდ, კონკრეტულ სამუშაოებზე მუშაობა ცუდად არის აღწერილი, არასწორად რაციონირებული და არაეფექტურად სტიმულირებული (მაგ., წარმოების განაკვეთები, სამუშაო ამოცანები არის გადაჭარბებული ან დაბალი ფასი, და ანაზღაურების სისტემა არ უბიძგებს ადამიანებს მეტი ძალისხმევის დახარჯვისკენ). ასევე შესაძლებელია, რომ ამ კომპანიებში წარუმატებლად იქნა არჩეული შედეგების შეფასების ინდიკატორების სისტემა (მაგალითად, ფასდება პროდუქციის ხარისხი, მაგრამ მისი წარმოების მოცულობები რეალურად არის გადახდილი) და/ან არის სერიოზული მენეჯერული შეცდომები დაყენებაში. მიზნები და ამოცანების პრიორიტეტი.

ნახ 3. კომპანიის თანამშრომელთა განაწილების გრაფიკები „ეფექტურობის“ მიხედვით.

განსაკუთრებული პრაქტიკული ინტერესი (ჩემი გამოცდილებიდან გამომდინარე) არის სიტუაცია „ყველა კარგია“ ( ბრინჯი. 3ვ). რაც შეეხება თანამშრომლების პერიოდულ შეფასებას, ბევრი ხაზის მენეჯერი უახლოვდება თავის ქვეშევრდომებს „გათანაბრების“ გზით, მოტივაციას უწევს მათ გადაწყვეტილებებს „კეთილი განზრახვებით“: იმისათვის, რომ არ გაართულოს ურთიერთობა გუნდში, არ გამოიწვიოს კონფლიქტები. საქმე მხოლოდ ის არ არის, რომ მათ არ სურთ იმაზე ფიქრი, რომ თითოეული ადამიანი თავისებურად უნიკალურია და ყველას არ შეუძლია ერთნაირად „კარგად“ იმუშაოს. ეს არის მენეჯმენტის ხარისხის პრობლემა: სამართლიანი შეფასება ადგენს რეალისტურ მიზნებს თანამშრომლებისთვის, ის თავისთავად ახდენს ადამიანების მოტივაციას, რაც ნიშნავს, რომ მუშაობს განყოფილების და მთლიანად კომპანიის საერთო ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.

პირველად შემხვდა ასეთი მიდგომა, როდესაც შემოიღეს პერიოდული სისტემა ერთ-ერთი მძიმე ინდუსტრიის თანამშრომლების მუშაობის შეფასების მიზნით: ერთ-ერთი სახელოსნოს ხელმძღვანელი ამტკიცებდა, რომ ყველა კარგად მუშაობდა მისთვის და მას არ შეეძლო. გამოვყოთ ვინმე. რა განვითარებაზე, ეფექტურობის გაზრდაზე შეიძლება ვისაუბროთ, თუ მენეჯერი ვერ განასხვავებს ცუდ სამუშაოს კარგისგან, კარგისგან კი? ის თავად ართმევს ქვეშევრდომებს განვითარების შესაძლებლობას (და, შედეგად, ხელს უშლის მათი მუშაობის ეფექტურობის გაზრდას).

ხშირად, დახარჯული უზარმაზარი თანხები შესრულების მართვის სისტემის დანერგვაზე, კომპანიები არ იღებენ მოსალოდნელ შედეგს... არსებობს მხოლოდ ერთი დასკვნა: სანამ ხაზის მენეჯერები სწორად გამოიყენებენ თანამშრომლების მართვის ინსტრუმენტებსა და მეთოდებს, რომლებსაც კოლეგები სთავაზობენ. პერსონალის მენეჯმენტის სამსახურიდან არ იქნება აშკარა ცვლილება ორგანიზაციის ეფექტურობის ამაღლებაში.

დავუბრუნდეთ გაუსის კანონს. რა შეიძლება გაკეთდეს კომპანიის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად? როგორ გადავიტანოთ თანამშრომლები უსაქმურთა კატეგორიიდან მაინც „საშუალო“ კატეგორიაში? კოლეგების ყურადღებას ვაქცევ პრაქტიკაში დადასტურებულ რეკომენდაციებს:

საჭიროა მუშაობა მთელი პერსონალითყველას მუშაობის გაუმჯობესება. წარმატების მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ მთელ კომპანიაში. ყველაზე არაეფექტური მუშაკების „აღზრდაზე“ ფოკუსირებით, ან მხოლოდ ყველაზე წარმატებულთა უპირატესობით, მხოლოდ მათი პირადი ეფექტურობის გაუმჯობესება შეიძლება. ამ მიმართულებით რესურსების და ძალისხმევის ხარჯვა ნაწილობრივ ცვლილებებს გამოიწვევს ( ბრინჯი. 4).

ბრინჯი. 4. დასაქმებულთა მხოლოდ ერთ კატეგორიასთან მუშაობა გამოიწვევს ნაწილობრივ ცვლილებებს

შესრულების მართვის სისტემის დანერგვის მიზანია „საშუალო ნორმის“ გაზრდა. თუ მენეჯერები ყურადღებას აქცევენ მთელ გუნდს, მაშინ საბოლოოდ იქნებიან ლიდერებიც და შედარებით „ჩარჩენილები“ (განვითარების ამ ეტაპზე მოცემული ერთეულისთვის), მაგრამ საშუალო თანამშრომლების მიერ მიღწეული შესრულების მაჩვენებლები გაიზრდება.

ჩვენ ვხედავთ, რომ ეს პროგრესი აისახება სურათი 5: თანამშრომელთა მუშაობის ინდიკატორების განაწილების მრუდი გადავიდა მარჯვნივ X ღერძის გასწვრივ. როგორც ადრე, დასაქმებულთა 5% აჩვენებს საუკეთესო შედეგებს თავის ჯგუფში, 5% ყველაზე ცუდია, ხოლო დიდი უმრავლესობა, როგორც ადრე, აჩვენებს საშუალო შედეგებს. . Მაგრამ ახლა:

ყველაზე სუსტი თანამშრომლები მუშაობენ „საშუალო გლეხების“ დონეზე;

"შუა" უკვე ავიდა წინა პერიოდის ლიდერების დონეზე;

ლიდერებმა მიაღწიეს სუპერეფექტურობას.

ბრინჯი. 5. შედეგი: გაიზარდა მთელი კომპანიის ეფექტურობა

ასე რომ, ყველა - ყველა თანამშრომელი, განყოფილება და კომპანია მთლიანად - წადით ახალი დონეგანვითარება.

"მთის გადაადგილება", რა თქმა უნდა, ძალიან, ძალიან რთულია. ამის მიღწევა შესაძლებელია მენეჯმენტის კომპეტენტური სამუშაოების სისტემატური ჩატარებით. მთელი პერსონალით, და არა მხოლოდ საუკეთესო (კადრების რეზერვი) ან ყველაზე ცუდი. უნდა შემუშავდეს ეფექტურობის გაუმჯობესების პროგრამები თანამშრომელთა თითოეული ჯგუფისთვის. შეუცვლელი პირობა - მათ უნდა დაფარონ მთელი გუნდი, მაშინ გაუსის კანონი იმუშავებს კომპანიისთვის!

ასევე მინდა მკითხველის ყურადღება გავამახვილო იმ ფაქტზე, რომ კომპანიის მუშაობის მენეჯმენტი არ არის ერთჯერადი მოვლენა ან ღონისძიება, არამედ პროცესიხაზის მენეჯერებისა და HR-ების ყოველდღიური შრომატევადი მუშაობა. ამიტომ, თითოეული კომპანიის ტოპ-მენეჯერებმა, სანამ შესრულების მენეჯმენტის გზას დაადგებიან, უნდა უპასუხონ კითხვას: „მზად ვართ ინვესტირება ეფექტურობაში? მზად არიან ხაზის მენეჯერები განავითარონ ეფექტურობის სურვილი თავიანთ განყოფილებებში? მზად არიან რანგის თანამშრომლები მუდმივად მიიღონ მონაწილეობა რბოლაში ეფექტურობის გაუმჯობესებისთვის? მზად არის თუ არა მთელი გუნდი შეუერთდეს ბრძოლას შესრულებისთვის, ფაქტიურად - მსოფლიო ენტროპიასთან *? თუ პასუხი დიახ არის, წადით!

თითოეული ცალკეული თანამშრომლის ეფექტურობის ზრდა ზრდის განყოფილების, მთლიანად კომპანიის ეფექტურობას. როგორც კი რაოდენობა უაღრესად პროდუქტიულითანამშრომლები აღწევს კრიტიკულ წერტილს, არის ერთგვარი „კვანტური ნახტომი“ მთელი კომპანიის ეფექტურობის გაუმჯობესების საქმეში. თვისობრივად ახალ დონეზე გადასვლა ხდება დიალექტიკის კანონების შესაბამისად, რომელიც ჩამოაყალიბა დიდმა გერმანელმა ფილოსოფოსმა ფრიდრიხ ჰეგელმა. მენეჯერების ამოცანაა მაქსიმალურად მიახლოონ „რაოდენობის ხარისხში გადასვლის“ მომენტი.

ეს კანონი გამორჩეულია თავისი უნივერსალურობით: ის ემორჩილება არა მხოლოდ გალაქტიკებისა და ადამიანთა ცივილიზაციების განვითარების პროცესებს, არამედ პროფესიული ზრდაინდივიდუალური სპეციალისტი (მაგალითად, HR). აქ მნიშვნელოვანია საკუთარი მუშაობის მონიტორინგი. გაანალიზეთ: ყოველდღიური შედეგები გეტყვით ათასზე მეტი წიგნის, ლექციების, საუბრების ეფექტურობაზე, რასაც მოჰყვება არანაირი მოქმედება.
_________
* ენტროპია(დან ბერძენი. შემობრუნება, ტრანსფორმაცია) - 1) ინფორმაციის თეორიაში: სიდიდე, რომელიც ახასიათებს სისტემის გაურკვევლობის ხარისხს; 2) სისტემურ თეორიაში: სისტემური ორგანიზაციის დონის ორმხრივი.

სტატია მოწოდებულია ჩვენს პორტალზე
ჟურნალის რედაქტორები "ადამიანური რესურსების მენეჯერი"

ლიდერობა და მენეჯმენტი

საკვანძო სიტყვები:

1 -1

მენეჯმენტის ეფექტურობა არის ეკონომიკური კატეგორია, რომელიც ასახავს მენეჯმენტის საქმიანობის წვლილს ორგანიზაციის მუშაობის საბოლოო შედეგში. მენეჯმენტის ფუნქციური მიზანია უზრუნველყოს ძირითადი საქმიანობის ეფექტურობა, ამიტომ მისი ეფექტურობა განისაზღვრება თავად ორგანიზაციული სისტემის ეფექტურობის ხარისხით. აქედან გამომდინარეობს, რომ მენეჯმენტის ეფექტურობას განსაზღვრავს ორგანიზაციის მიზნების განხორციელების ხარისხი და მისი განუყოფელი მაჩვენებელი - .

მენეჯმენტის ეფექტურობა არის მენეჯმენტის კონკრეტული სისტემის ეფექტურობის შედარებითი მახასიათებელი, რომელიც აისახება როგორც მენეჯმენტის ობიექტის, ასევე თავად მენეჯმენტის საქმიანობის სხვადასხვა ინდიკატორებში და ეს ინდიკატორები არის როგორც რაოდენობრივი, ასევე ხარისხობრივი.

ორგანიზაციული ეფექტურობის კონცეფცია და მისი შესწავლის მიდგომები

გაუმჯობესების შედეგად მიიღწევა ეკონომიკური და სოციალური ეფექტი: იზრდება და იზრდება მოცულობა, უზრუნველყოფილია საწარმოთა რიტმული მუშაობა, მიღწეულია შრომის ეკონომია, იზრდება, იზრდება სამუშაოთი კმაყოფილება, მცირდება პერსონალის ბრუნვა.

თუმცა, ეკონომიკური და სოციალური ეფექტის ყველა ელემენტი რაოდენობრივად არ არის განსაზღვრული. ეს ართულებს. ამასთან, აუცილებელია გავითვალისწინოთ არა მხოლოდ რაოდენობრივი, არამედ ხარისხობრივი მაჩვენებლებიც.

მიუხედავად იმისა, რომ მენეჯმენტის მუშაობა პროდუქტიულია, ის პირდაპირ არ ქმნის გარკვეულ მატერიალურ ფასეულობებს და ირიბად მონაწილეობს წარმოების პროცესში, რაც უზრუნველყოფს ტექნოლოგიური ოპერაციების დროულ და ხარისხიან შესრულებას. შესაბამისად, საწარმოს საწარმოო და ფინანსური საქმიანობის საბოლოო შედეგებზე საწარმოს მენეჯმენტში გარკვეული ცვლილებების დადგენა ლეგიტიმურია.

ეფექტურობა- ეს არის შეფასების კრიტერიუმი მუშათა გუნდის საქმიანობის ნებისმიერ სფეროში, მათ შორის მენეჯმენტში. ამიტომ, მენეჯმენტის მაღალი ეფექტურობის უზრუნველყოფა წარმოების ეკონომიკური ეფექტურობის გაზრდის ზოგადი პრობლემის ნაწილია.

ეფექტურობის დასადგენად სხვადასხვა მეთოდი არსებობს:

მენეჯმენტის ეფექტიანობის სინთეზური მაჩვენებლების გამოთვლა (ეფექტურობის კოეფიციენტი, სანდოობა);
ფაქტობრივი მონაცემების შედარება ხდება წინა წლების ნორმატიულ, დაგეგმილ ან ინდიკატორებთან (ადმინისტრაციული პერსონალის რაოდენობის სტანდარტები, ეკონომიკური მართვის პროდუქტიულობა);
გამოიყენოს ეფექტურობის თვისებრივი შეფასება ექსპერტების დახმარებით;
გამოიყენოს ემპირიული ფორმულები მენეჯმენტის ეფექტურობის დამახასიათებელი ინდიკატორების გამოსათვლელად.

აბსოლუტური ეფექტურობაგამოიხატება წარმოების მართვის სისტემის გაუმჯობესების ღონისძიებების შედეგად მიღებული ეფექტის ჯამური მნიშვნელობით.

შედარებითი ეფექტურობაგვიჩვენებს, რამდენად უფრო ეფექტურია ერთი ვარიანტი, ვიდრე მეორე, შემუშავებული ან მოქმედი.

შემუშავებული ღონისძიებების ბუნებიდან გამომდინარე, მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების ობიექტი შეიძლება იყოს:

მენეჯმენტი მთლიანად (სისტემა, ორგანიზაცია, საშუალებები);
მისი სტრუქტურა;
მენეჯერული შრომის გამოყენების დონე;
თითოეული გარე ერთეულის შესრულება.

მენეჯმენტის ეფექტურობის შესაფასებლად გამოიყენება შრომის, ღირებულების, ინფორმაციის, ტექნიკური (ტექნოლოგიური) ინდიკატორები. მათგან ყველაზე გავრცელებულია საკონტროლო აპარატის მუშაობის ეფექტურობა, კონტროლის სისტემის საიმედოობა და ოპტიმალური.

მენეჯმენტის ეფექტურობა- ეს არის მენეჯმენტის კონკრეტული სისტემის მუშაობის შედარებითი მახასიათებელი, რომელიც აისახება როგორც მენეჯმენტის ობიექტის, ისე ფაქტობრივი მენეჯმენტის საქმიანობის სხვადასხვა ინდიკატორებში, რომლებსაც აქვთ როგორც რაოდენობრივი, ასევე ხარისხობრივი მახასიათებლები.

მენეჯმენტის ეფექტურობის ძირითადი ცნებებია:

ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომელთა შრომის ეფექტურობა;
მართვის პროცესის ეფექტურობა (ფუნქციები, კომუნიკაციები, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავება და განხორციელება);
მართვის სისტემის ეფექტურობა (მართვის იერარქიის გათვალისწინებით);
მართვის მექანიზმის ეფექტურობა (სტრუქტურულ-ფუნქციური, ფინანსური, საწარმოო, მარკეტინგული და ა.შ.)

კონტროლის სისტემის საიმედოობაგანისაზღვრება მის უშუალო ფუნქციონირებაში, რაც უზრუნველყოფს წარმოების მიზნის მიღწევას. სისტემის საიმედოობის ინდიკატორები:

საიმედოობა (ტევადობის უწყვეტი შენარჩუნება);
მზადყოფნა (ტევადობის ეფექტური შენარჩუნება).

პრაქტიკაში, საწარმოს (ასოციაციის) მართვის სისტემის მაღალი საიმედოობა უზრუნველყოფილია მეცნიერულად დაფუძნებული მართვის სტრუქტურის, საინფორმაციო სისტემის, მართვის პროცესების რაციონალური ტექნოლოგიის, პერსონალის სწორი შერჩევისა და განლაგების მეშვეობით და ა.შ.

მართვის სისტემის ოპტიმალურობას ახასიათებს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განვითარებისათვის თანამედროვე კომპიუტერების გამოყენების დონე, მართვის ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის თანაფარდობის მართებულობა, საწარმოს მართვადობა და ა.შ.

საწარმოს ან ცალკეული ერთეულის მართვადობა გვიჩვენებს საწარმოს (სახელოსნო, გუნდი) მოცემული ორგანიზაციული სტაბილურობის უზრუნველყოფის დონეს და მისი გადაცემის დროულობას ერთი რაოდენობრივი (ხარისხობრივი) მდგომარეობიდან მეორეში, რაც შეესაბამება მიზანს.

კონტროლის ეფექტურობის კოეფიციენტი (K eff)ახასიათებს საწარმოების პოტენციური შესაძლებლობების გამოყენების ხარისხს:

K eff \u003d F / P

სად ფ— ფაქტობრივი მთლიანი წარმოება (მთლიანი მოგება);
პ- პოტენციური შესაძლებლობები მთლიანი პროდუქციის წარმოებისთვის.

მენეჯმენტის ორგანიზაციის ეფექტურობა შეიძლება შეფასდეს სხვა ზოგადი ინდიკატორებით, რომლებიც ახასიათებს საწარმოში მართვის სისტემის მდგომარეობას:

მენეჯერული თანამშრომლების გამოყენების ხარისხის ფაქტორი;
პერსონალის სტაბილურობის კოეფიციენტი;
წარმოების მოცულობის ზრდის ტემპებისა და მართვის ხარჯების თანაფარდობის დამახასიათებელი კოეფიციენტი.

როგორც ნაწილობრივი მაჩვენებლები, რომლებიც ახასიათებს მენეჯერული პერსონალის შრომის ორგანიზაციას, ისინი ასევე იყენებენ კოეფიციენტს სამუშაო დროისა და პერსონალის კვალიფიკაციის გამოყენებისთვის, სამუშაო პირობების კოეფიციენტს და სამუშაოების ორგანიზებას და ა.შ.

მენეჯმენტის გაუმჯობესების ეფექტურობის დასადგენად გამოიყენება შემდეგი ინდიკატორები:

საკონტროლო ობიექტის საქმიანობის შედეგების რაციონალიზაციის ხარჯების შედარება;
ხარჯების თანაფარდობა მენეჯმენტის გაუმჯობესებისა და მართვის პროცესისთვის;
მართვის ხარჯების დინამიკა ზოგადთან შედარებით.

პრაქტიკაში, მართვის სისტემის ეფექტურობის შესაფასებლად, ყველაზე ხშირად გამოიყენება ინდიკატორების 3 ჯგუფი:

საწარმოო და წარმოების ფინანსური საქმიანობის საერთო შესრულების მაჩვენებლები - დინამიკაში, მთლიანი პროდუქციის გამოშვება ერთ საშუალო წლიურ მუშაკზე, წარმოების მოცულობა ერთ მუშაკზე, წარმოება;
მენეჯერული შრომის შესრულების ინდიკატორები - მთლიანი პროდუქციის წარმოება მენეჯერულ თანამშრომელზე ან ერთ ადამიანურ დღეში, მთლიანი პროდუქციის გამოშვება ერთ ფულად ერთეულზე. მართვის ხარჯები, მოგების ოდენობა ადამიანზე დღეში;
მართვის აპარატის ეფექტურობის ინდიკატორები - მენეჯმენტის პერსონალის წილი მთლიანი ძალათანამშრომლები და საერთო სახელფასო ფონდი, მართვის ხარჯების წილი .

თითოეული სტრუქტურული ერთეულის შესრულების დასადგენად გამოიყენება მონაცემები კონკრეტული ამოცანების შესრულებისა და მათთვის დასახული მიზნების მიღწევის დონის შესახებ.

ოპერაციული სისტემები ან შემუშავებული კონტროლის სისტემები შეიძლება შეფასდეს შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

E y \u003d E p / E a

სად უჰ— მართვის ეფექტურობა;
E გვ- წარმოების ეფექტურობა (ფაქტობრივი მოგების თანაფარდობა დაგეგმილთან);
ე ა- ადმინისტრაციული აპარატის ეფექტურობა, რომელიც განისაზღვრება როგორც ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომელთა ფაქტობრივი რაოდენობის თანაფარდობა ნორმატიულთან.

წარმოების მართვის ფუნქციის გაუმჯობესების ღონისძიებების ეფექტურობის შეფასებისას უნდა გავითვალისწინოთ, რომ ასეთი გაუმჯობესების რეალური ეფექტი ბევრად აღემატება მენეჯმენტის ხარჯებში დაზოგვის ოდენობას.

ორგანიზაციული საქმიანობის ეფექტურობაზე მოქმედი ფაქტორები

მართვის სისტემის გაუმჯობესება არა მხოლოდ იწვევს მენეჯერული პერსონალის შრომის პროდუქტიულობის ზრდას, არამედ ხელს უწყობს საწარმოს ყველა თანამშრომლის უკეთეს ორგანიზაციას და შრომის პროდუქტიულობის ზრდას, წარმოების ზრდას, ადამიანებისა და აღჭურვილობის შეფერხების შემცირებას. გარდა ამისა, იზრდება შრომის დისციპლინა, იხვეწება პირობები, რომლითაც ადამიანს შეუძლია სრულყოფილად განავითაროს თავისი შესაძლებლობები.

მენეჯმენტის სისტემის რაციონალიზაციასთან დაკავშირებული ინდივიდუალური ღონისძიებების ეფექტურობა (მენეჯმენტის სტრუქტურაში ცვლილებები, მენეჯმენტისა და მომსახურების სტანდარტები, კვალიფიციური კადრების ხელმისაწვდომობა) შეიძლება შეფასდეს ფაქტორული ანალიზის გამოყენებით. ამავდროულად, აუცილებელია სხვა ფაქტორების გავლენის აღმოფხვრა საწარმოს საწარმოო და ფინანსური საქმიანობის საბოლოო შედეგების ფორმირებაზე.

ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციის მენეჯმენტის ეფექტურობაზე:

Გარეგანი ფაქტორები	შინაგანი ფაქტორები
კონკურენტული პოლიტიკა	ფსიქოლოგიური კლიმატი გუნდში
კლიენტების ეკონომიკური მდგომარეობის ცვლილებები	არარეგულარულობა, მიწოდების არარეგულარულობა და გადატვირთვა სამუშაოში
ეკონომიკური, პოლიტიკური კრიზისები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციის ეფექტურობაზე	თანამშრომელთა არყოფნა, არამოტივირებული გაცდენა და სამუშაო დროის დაკარგვა
სოციალურად მნიშვნელოვანი მოვლენები	მენეჯერებისა და თანამშრომლების დაავადებები
სტრუქტურული ცვლილებები საზოგადოებაში	პროფკავშირული მოძრაობის მიერ გამართული ღონისძიებები
არასასურველი ამინდის პირობები	ინდუსტრიული კონფლიქტები
მდგომარეობა შრომის ბაზარზე: სპეციალისტების ჭარბი რაოდენობა, უმუშევრობა, მუშების არასაკმარისი კვალიფიკაცია.	ახალი თანამშრომლების გათავისუფლება ან დაქირავება
მთავრობის ზომები დამსაქმებლების ხარჯზე სოციალური პროცესების რეგულირებისთვის	ორგანიზაციის საქმიანობის გაფართოება ან შეკუმშვა
რეპრესიული და აგრესიული ბიზნეს კანონმდებლობის მიმართ	მანქანებისა და აღჭურვილობის, საოფისე ტექნიკის, კომუნიკაციების გაუმართაობა
მიგრაციული პროცესები	არასაწარმოო დანაკარგები: ქურდობა, მოტყუება, ქურდობა, ქორწინება
რყევები ფინანსურ ბაზრებზე	პირთა ლობირება, რათა დაეხმაროს ან ხელი შეუშალოს ორგანიზაციის საქმიანობას
ენერგორესურსების და ნედლეულის ბაზრებზე ვითარების ცვლილება	საკუთრების დაცვისა და შრომის უსაფრთხოების ფაქტორები
სახელმწიფოს ინდუსტრიულ პოლიტიკაზე ზეგავლენის მქონე პოლიტიკური ძალების ბალანსის ცვლილებები	გუნდის სოციალური ინიციატივები, გამოგონება და რაციონალიზაცია
ახალი ტექნოლოგიები საქონლისა და მომსახურების წარმოებისთვის	მენეჯმენტის სტრატეგიების შემუშავება, განვითარების გეგმების კოორდინაცია გუნდთან
პროფკავშირის მოთხოვნები უსაფრთხოებისა და სამუშაო პირობებისთვის	ადმინისტრაციული კონტროლის, ჯილდოსა და ჯარიმების სისტემა
მედიის გავლენა ორგანიზაციის პოზიტიური იმიჯის ჩამოყალიბებაზე	დადებითი მოტივაცია თანამშრომლების შემოქმედებითი და პროდუქტიული მუშაობისთვის

მენეჯმენტის პერსონალის სტრუქტურის მახასიათებლები

საწარმოს მენეჯმენტის პერსონალი ხასიათდება შემდეგი მაჩვენებლებით:

მართვის აპარატის თანამშრომელთა რაოდენობა მენეჯმენტის ფუნქციების და მთლიანად საწარმოს მიხედვით;
თანაფარდობა მენეჯერებსა და სპეციალისტებს შორის;
მართვის აპარატის თანამშრომელთა კვალიფიკაცია;
ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომელთა ბრუნვა;
ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომლების მიერ სამუშაო დროის გამოყენება.

ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომელთა რაოდენობის გაანალიზებისას ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომელთა ფაქტობრივი რაოდენობა შედარებულია ნორმატიულთან. განისაზღვრება ადმინისტრაციული აპარატის ფაქტობრივი რაოდენობის შესაბამისობა ნორმატიულთან პოპულაციის შესატყვისი ფაქტორი (K სთ):

K h = Ch n / Ch f

სად h n- ადმინისტრაციული აპარატის ნორმატიული ნომერი კონტროლის ფუნქციის მიხედვით;
ჰ ფ- კონტროლის აპარატის ფაქტობრივი რაოდენობრივი მახასიათებლები ვლინდება განზოგადებული ინდიკატორებით:

ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომელთა რაოდენობის ზრდის ტემპი;
წარმოებისა და სამრეწველო პერსონალის ზრდის ტემპები (PPP);
მუშათა რაოდენობის ზრდის ტემპი;
ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომელთა წილი PPP-ის რაოდენობაში:

d y \u003d H y / H

სად Ch u
ჰ- PPP-ების საშუალო რაოდენობა ამ საწარმოში.

მენეჯერული პერსონალის საშუალო რაოდენობა სტრუქტურულ ერთეულზე (d n.c.)განისაზღვრება ფორმულით:

d n.y \u003d H y / n

სად Ch u- ადმინისტრაციული და მენეჯერული პერსონალის საშუალო რაოდენობა;
ნ- ადმინისტრაციული აპარატის სტრუქტურული ქვედანაყოფების რაოდენობა (განყოფილებები, სახელოსნოები, სერვისები, ბიუროები).

მენეჯერებს, სპეციალისტებსა და ტექნიკურ შემსრულებლებს შორის რაოდენობრივი თანაფარდობის გასაანალიზებლად გამოიყენება ფაქტობრივი და სტანდარტული რაოდენობრივი კოეფიციენტების შედარება.

რაოდენობრივი თანაფარდობა დგინდება სტრუქტურული ერთეულების მუშაობის სპეციფიკის გათვალისწინებით. ამასთან, თითოეულ მენეჯერზე საჭიროა არანაკლებ 2 სპეციალისტი და 1 ტექნიკური აღმასრულებელი, ყოველ უფროს ინჟინრზე მინიმუმ 2 ინჟინერი და 1 ტექნიკოსი.

კვალიფიკაცია ხასიათდება შემდეგი მაჩვენებლებით:

მენეჯმენტის აპარატის თანამშრომელთა ნაწილი, რომლებმაც გაიუმჯობესეს კვალიფიკაცია ქვეყნის, რეგიონის ან საზღვარგარეთის კვალიფიკაციის ამაღლების სისტემაში, უმაღლესი და საშუალო სპეციალიზებული საგანმანათლებლო დაწესებულებების სისტემაში საწარმოს მართვის აპარატის თანამშრომელთა საერთო რაოდენობაში;
ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომელთა კვალიფიკაციის დონეგანისაზღვრება ფორმულით:

კ.ს.

სად ჰ.ს.— სამეცნიერო ხარისხის მქონე მუშაკთა რაოდენობა;
H v.o.- უმაღლესი განათლების მქონე მუშაკთა რაოდენობა და რომლებიც მუშაობენ თავიანთ სპეციალობაში;
ჩ ს.ო.- საშუალო სპეციალიზებული განათლების მქონე მუშაკთა რაოდენობა და რომლებიც მუშაობენ თავიანთ სპეციალობაში;
ჩვ.რ.არის მენეჯერული თანამშრომლების საერთო რაოდენობა.

ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომელთა ბრუნვა ხასიათდება მაჩვენებლებით:

ნაკადის კოეფიციენტი (K t)განისაზღვრება ფორმულით:

K t \u003d H y / H s.u.

სტაბილურობის ფაქტორი (K s)განისაზღვრება ფორმულით:

K s \u003d H 3 / H s.u.

სად Ch u- ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომელთა რაოდენობა, რომლებმაც დატოვეს სამსახური საკუთარი ნებადა სხვა მიზეზების გამო საანგარიშო პერიოდში;
თავი 3- მართვის აპარატის თანამშრომელთა რაოდენობა, რომლებიც მუშაობდნენ საწარმოში 3 წელზე მეტი ხნის განმავლობაში;
ჰს.უ.- ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომელთა საშუალო რაოდენობა საანგარიშო პერიოდისთვის.

სამუშაო დროის გამოყენება განისაზღვრება იმით შრომის პროდუქტიულობა სხვადასხვა ტიპის სამუშაოსთვის (P y):

P y \u003d E / H y

სად ე- ამ კატეგორიის მუშაკთა მიერ გარკვეული პერიოდის განმავლობაში შესრულებული პროდუქტების, სამუშაოების, ოპერაციების მოცულობა გაზომვის შესაბამის ერთეულებში;
Ch u- მენეჯერული პერსონალის იმ პირთა რაოდენობა, რომლებიც ჩართული არიან სამუშაოს მოცემული მოცულობის შესრულებაში ან სამუშაოს მოცემული სფეროს შესრულებაზე დახარჯული დრო.

მენეჯმენტის საქმიანობის ეკონომიკური მაჩვენებლები

შრომის ეფექტურობა საწარმოს მართვის სისტემაში (E o)განისაზღვრება ფორმულით:

E up \u003d V / H კონტროლი

IN- გაყიდული პროდუქციის მოცულობა ფულადი თვალსაზრისით;
H კონტროლი

შრომის ეფექტურობა საწარმოს მართვის სისტემაში (E t)განისაზღვრება ფორმულით:

E t \u003d R y / R v.p.

RU— მართვის სისტემის ფუნქციონირების ხარჯები ფულადი თვალსაზრისით;
R v.p.- პროდუქციის მთლიანი ღირებულება ფულადი თვალსაზრისით.

საწარმოს მართვის ხარჯების სტანდარტი (N r.a.)განისაზღვრება ფორმულით:

ნ რ.ა. \u003d N y * Z y * (1 + d / 100) + R e

Ch u- ადმინისტრაციული აპარატის საშუალო რაოდენობის სტანდარტი;
ვ— მენეჯერული პერსონალის საშუალო წლიური ხელფასი ფულადი თვალსაზრისით;
დ- ადმინისტრაციული და მართვის ხარჯების პროგრესული სტანდარტი (მოგზაურობის შემწეობა და ა.შ.), მმართველი პერსონალის ხელფასის %;
რ ე- მენეჯერული შრომის (საოფისე აღჭურვილობა) მექანიზაციის მოვლა-პატრონობასთან და ექსპლუატაციასთან დაკავშირებული ხარჯების წლიური ოდენობა, მათ შორის ელექტროენერგიის, ქაღალდის, პრევენციული და კაპიტალური რემონტის ღირებულება და ა.შ. ფულადი თვალსაზრისით.

ადმინისტრაციულ აპარატზე დანახარჯების წილი წმინდა წარმოების ღირებულებაში (D.c.)განისაზღვრება ფორმულით:

დ რ.უ. = ზ ა.უ. / PE

ზ ა.უ.
საგანგებო მდგომარეობა- წმინდა წარმოების ღირებულება ფულადი თვალსაზრისით.

მართვის აპარატზე დანახარჯების წილი საწარმოს მოგებაში (D p)განისაზღვრება ფორმულით:

D p = Z a.u. / პ

ზ ა.უ.- მართვის აპარატის ღირებულება ფულადი თვალსაზრისით;
პ- საწარმოს მოგება ფულადი თვალსაზრისით.

ადმინისტრაციულ აპარატზე დანახარჯების წილი ძირითადი საშუალებების აქტიური ნაწილის ღირებულებაში (D o.f.)განისაზღვრება ფორმულით:

დ ო.ფ. = ზ ა.უ. / ფ

ზ ა.უ.- მართვის აპარატის ღირებულება ფულადი თვალსაზრისით;
ფ- ძირითადი საშუალებების აქტიური ნაწილის ღირებულება ფულადი თვალსაზრისით.

წმინდა წარმოების წილი, რომელიც მოდის საწარმოს მართვის აპარატის ერთ თანამშრომელზე (D ch.p.), განისაზღვრება ფორმულით:

დ ჩ.პ. \u003d CHP / CH კონტროლი

საგანგებო მდგომარეობა- წმინდა წარმოების ღირებულება ფულადი თვალსაზრისით;
H კონტროლი— მენეჯერული პერსონალის საშუალო რაოდენობა, პირები.

ადმინისტრაციული აპარატის ერთი თანამშრომლის შენარჩუნების ღირებულება (R ex)განისაზღვრება ფორმულით:

R კონტროლი \u003d W / C კონტროლი

ვ- საწარმოში მართვის აპარატის მოვლა-პატრონობის ხარჯების მთლიანი ოდენობა, მათ შორის ხელფასების, საოფისე ხარჯების, მივლინებების და ა.შ., აგრეთვე მექანიზაციისა და მენეჯერების ავტომატიზაციის სხვადასხვა საშუალებების მუშაობასთან დაკავშირებული ხარჯები. მუშაობა, ფულადი თვალსაზრისით;
H კონტროლი— მენეჯერული პერსონალის საშუალო რაოდენობა, პირები.

საკონტროლო აპარატის ეფექტურობის კოეფიციენტი (Ke)გამოიყენება ადმინისტრაციული აპარატის ფაქტობრივი სტრუქტურისა და რაოდენობის შესაბამისობის ხარისხის შესაფასებლად მოწინავე ანალოგთან (სტანდარტთან):

K e \u003d (A n / A f) * (Ch n / Ch f)

A n- მარეგულირებელი სტრუქტურით გათვალისწინებული ქვედანაყოფების რაოდენობა, რომლებიც აკმაყოფილებენ მათი ფორმირების პროგრესულ სტანდარტებს (დასაქმებულთა რაოდენობის მიხედვით);
ფ- საწარმოში სტრუქტურული განყოფილებების რეალური რაოდენობა;
ჩ ნ, ჩ ფ- შესაბამისად, მენეჯერული პერსონალის ნორმატიული და ფაქტობრივი რაოდენობა ყველა სტრუქტურულ განყოფილებაში, ხალხი.

საინფორმაციო პროდუქტების ერთეულის ღირებულება (C in)განისაზღვრება, როგორც საინფორმაციო პროდუქტების მომზადებასთან, შექმნასთან, დაგროვებასთან, გადაცემასთან და გაყიდვასთან დაკავშირებული ხარჯების ოდენობა:

C in \u003d M o + Z o + Z და + C n.r.

მ ო- წარმოებული საინფორმაციო პროდუქტების ერთეულზე გამოყენებული ძირითადი მასალების ღირებულება (ქაღალდი, ინფორმაციის შესანახი მოწყობილობები, პროგრამული უზრუნველყოფა და ა.შ.);
ვ ო- მენეჯმენტის პერსონალის ძირითადი ხელფასი, რომლებიც უშუალოდ მონაწილეობენ ამ ტიპის საინფორმაციო პროდუქტის ერთეულის მომზადებასა და წარმოებაში;
ვ და- პირდაპირი ხარჯები ამ ტიპის საინფორმაციო პროდუქტების ერთეულზე, რომელიც დაკავშირებულია ინფორმაციის ძიებასთან, მიღებასთან, დამუშავებასთან, გადაცემასთან და გამოყენებასთან;
თან ნ.რ.. - საინფორმაციო პროდუქტების წარმოებასთან დაკავშირებული ზედნადები ხარჯების ოდენობა, მ.შ. ამორტიზაცია, ელექტროენერგიის ხარჯები, მენეჯმენტის პერსონალის მოვლა საინფორმაციო სამსახურიდა ა.შ.

შეიძლება სასარგებლო იყოს წაკითხვა: