Učinkovitost upravljanja podjetja po uvedbi zunanjega izvajanja. Metode za ocenjevanje učinkovitosti zunanjih odnosov

Vodenje podjetja v današnjem okolju zahteva sprejemanje kompleksnih odločitev v realnem času. Huda konkurenca sili menedžerje, da aktivno izkoristijo vse danes razpoložljive tehnološke potenciale, pritegnejo več kvalificirane delovne sile in brez odlašanja uvajajo novosti.

Koncept zunanjega izvajanja kot načelo nove strategije upravljanja je leta 1963 oblikovalo podjetje Electronic Data System (EDS), ki je še vedno specializirano za zunanje izvajanje informacijske tehnologije oziroma IT outsourcing. Vendar pa predmet znanstvena raziskava zunanje izvajanje se je začelo šele v 80. in 90. letih. prejšnje stoletje. Od tega trenutka so se začele pojavljati publikacije, v katerih so s pomočjo konstrukcije različnih modelov ekonomisti in praktiki poskušali najti optimalno strategijo za uvedbo zunanjega izvajanja, pa tudi publikacije, posvečene različnim vidikom uporabe zunanjega izvajanja v dejavnostih podjetja. . Danes ima zunanje izvajanje enak pomen, kot so ga pripisovali prenovi v devetdesetih letih. Pred desetimi leti je bil ta koncept le redko omenjen, zdaj pa je zunanje izvajanje tako pogosto kot temeljne funkcije podjetij – raziskave in razvoj, proizvodnja in kadri.

Zgodilo se je, da so bile tiste dejavnosti, ki so veljale za sekundarne ali obrobne, oddane zunanjim izvajalcem. Nazaj v petdesetih letih prejšnjega stoletja. Zunanje izvajanje za manjše podjetje je veljalo za priložnost za izogibanje številnim omejitvam, za veliko podjetje pa za znak nezadostne organizacije poslovanja in celo pokazatelj finančnih težav.

Skozi čas se je marsikaj spremenilo. Danes zunanje izvajanje aktivno uporabljajo tako velika kot mala podjetja. Številni poslovni procesi so oddani zunanjim izvajalcem (slika 1).

riž. 1. Poslovni procesi,spredajzunanje izvajanje

S širitvijo obsega zunanjega izvajanja stare nadomeščajo moderni koncepti, ki jih pogosto uporabljajo managerji nove generacije, ki razmišljajo globalno. Zunanje izvajanje zanje pomeni ohranjanje določene svobode delovanja v smislu strategije razvoja ključnih področij, koncentracije naporov, organizacije, pridobivanja dodatnih vzvodov, učinkovite ocene stroškov, hitrosti odzivanja na spremembe tržnih razmer – torej progresivno, sodoben, fleksibilen pristop. Pozitivno podobo zunanjega izvajanja ustvarja tudi poslovni tisk, namenjen tistim, ki sprejemajo vodstvene odločitve: redno se pojavljajo publikacije o uspešnih projektih, pa tudi o protiprimerih (o neučinkovitem upravljanju dobesedno »napol paraliziranih« podjetij s pretirano napihnjeno zaposlenih, katerih vodje si ne upajo presekati številnih neproduktivnih oddelkov in opustiti opravljanja ustaljenih rutinskih funkcij). Kakšen napredek v samo nekaj desetletjih! Outsourcing res prihaja v modo.

Ta proces postane kognitivni. Podjetja preučujejo možnosti, da bi privabila zunanje izvajanje v tiste funkcionalne enote in na tista področja dejavnosti, ki so do sedaj veljala za »nedotakljiva«. Primeri vključujejo človeške vire, nabavo, odnose s strankami, finance in revizijo ter garancijske storitve.

V tabeli Tabela 1 prikazuje glavne prednosti in slabosti, ki so neločljivo povezane z zunanjim izvajanjem kot elementom upravljanja.

Tabela 1.Prednosti in slabosti zunanjega izvajanja

Prednosti

Napake

1. Osredotočite se na osnovno dejavnost 2. Dostop do virov in sredstev, ki niso na voljo (strokovni kadri, finančni, informacijski viri, proizvodna sredstva) 3. Zmanjšanje stroškov zunanjih funkcij 4. Zmanjšanje tveganja s kolektivnimi naložbami 5. Izboljšanje kakovosti 6. Ni potrebe po mobilizacijskih sredstvih ali vlaganju v sekundarna področja dejavnosti 7. Odvisnost od subjektivnih razlogov za prekinitev poslovnih procesov (bolezen zaposlenega, konflikt) je čim manjša. 8. Povečanje produktivnosti dela s koncentracijo na glavnih področjih in učinkovitejšo uporabo človeškega dela 9. Ker je količina znanja in kvalifikacij vsakega posameznega strokovnjaka omejena, je z uporabo zunanjega izvajanja mogoče pritegniti "kolektivno" inteligenco 10. Uporaba tujih izkušenj in »algoritmov« za reševanje problemov 11. Dostop do najnovejših tehnologij

1. Izguba nadzora nad delegiranimi funkcijami 2. Uhajanje informacij 3. Zmanjšanje kakovosti zaradi nepoštenosti zunanjega izvajalca 4. Pojav odvisnosti od partnerja, še posebej, če se nanj prenesejo pomembne funkcije ali funkcije, povezane s kroženjem sredstev 5. Zapletenost logističnih procesov 6. Socialna napetost in odkrit odpor zunanjih sodelavcev 7. Možnost dogovarjanja med ponudnikom storitev (izvajalcem) in zaposlenim v naročnikovem podjetju, ki ga nadzoruje: cene so napihnjene, razlika pa se deli na pol (povratni udarec!) 8. Dobičkonosnost gospodarskega subjekta je odvisna od stopnje ekonomske učinkovitosti proizvajalca 9. Grožnja odklopa vodstva od poslovnih praks 10. Omejevanje možnosti za usposabljanje in rast vaših strokovnjakov 11. Uporaba zastarelih tehnologij s strani dobavitelja, odpis starih osnovnih sredstev ipd.

Outsourcing se je kot pojav začel intenzivno razvijati šele v zadnjem desetletju. Podjetja so bila pod vztrajnimi pritiski delničarjev, ki so zahtevali rast prihodkov, zainteresirana za prerazporeditev virov in njihovo usmerjanje na tista področja, kjer so primanjkljaji (oz. h krepitvi »temeljnih konkurenčnih prednosti«) ter reševanje strateških problemov, s katerimi se sooča podjetje. . Tovrstne naloge je mogoče reševati na različne načine, tudi z zunanjim izvajanjem. Poleg tega je razvoj komunikacij in telekomunikacij (distribucija elektronske pošte, mobilne komunikacije itd.) bistveno poenostavil izvajanje in koordinacijo dejavnosti različnih strukturnih enot družbe. Pri odločanju o izvajanju določenih nalog v lastni režiji ali uporabi tujih organizacij se praviloma najprej oceni ekonomski učinek. Naj omenimo štiri glavne razloge za ekonomsko naravo prehoda na zunanje izvajanje (slika 2).

riž. 2. Glavni razlogi za prehod na zunanje izvajanje

Zmanjšanje cene. Učinek znižanja stroškov je praviloma glavni in zadosten pogoj za prenos dela funkcij na tretjo osebo. Potrebno je analizirati stanje za najbolj obsežne postavke stroškov. To lahko velja tako za neposredne stroške - glavni proizvodni proces kot za posredne. Za analizo in določitev izvedljivosti zunanjega izvajanja določenih funkcij, ki zmanjšujejo stroške, lahko vključite organizacije tretjih oseb, ki so specializirane za strogo določena področja dejavnosti in imajo tudi dovolj praktičnih izkušenj.

Pretvarjanje stalnih stroškov v spremenljive stroške. Obstajata dva vidika motivacije. Prvič, z uporabo že pripravljene infrastrukture druge organizacije se zmanjšajo režijski stroški (zmanjšajo se stroški podpore dejavnosti lastnih oddelkov, na primer stroški kapitalske gradnje in plačila). plače). Drugič, obstaja prerazporeditev tveganj, od katerih se nekatera prenesejo na vpleteno organizacijo. Tako pogodbe o zunanjem izvajanju določajo, da bo plačilo za delo, ki ga bo opravila zunanja organizacija, odvisno od konkretnih rezultatov. Poleg tega obstaja možnost minimiziranja plačil s preseganjem obsega prodaje s strani vključene organizacije.

Učinkovitejše izvajanje funkcij. Ne glede na obseg ponujenih storitev (vodenje obračunov dela, razvoj lokalnih računalniških omrežij, tekoče vzdrževanje objektov itd.) se bo tretja organizacija s svojim področjem dela ukvarjala bolj strokovno. Hkrati pa bo zmanjšanje stroškov posledica ne le vpliva povečanja obsega opravljenega dela, temveč tudi uporabe alternativnih pristopov k organizaciji takšnega procesa. Znano je, da specializacija zagotavlja usposobljenost. Še posebej pomembno je, da lahko visoko usposobljeno podjetje spodbuja poklicno rast ljudi s posebnimi sposobnostmi, na primer sposobnostjo pisanja reklamnih sloganov. Zlasti delo po naročilih naših strank (v v tem primeru Oglaševalci), se bo tak strokovnjak aktivno razvijal na področju svojih poklicnih interesov in našel uporabo svojega zelo specifičnega znanja na tistih področjih, ki so lahko precej oddaljena, na primer z oglaševalskimi dejavnostmi. Ob upoštevanju teh točk lahko oglaševalska agencija hkrati izvaja oglaševalsko akcijo, namenjeno prodaji računalnikov, avtomobilov ali oblačil. Kot rezultat poglobljenega razumevanja mehanizma ustvarjanja in vpliva oglaševanja na potencialne stranke so sestavljene besedne zveze, ki za potencialne stranke ne bodo le prazna fraza, temveč jih bodo spremenile v aktivne kupce.

Drugi razlog, ki prispeva k večji učinkovitosti pri obračanju k zunanjemu izvajanju, je racionalen pristop k reševanju problema, ki se izvaja od zunaj (daje podjetju možnost, da ponovno razmisli o lastnih metodah organizacije dela, kar pomeni pregled prednostnih nalog). in postopek za njihovo izvedbo od ničelnega izhodišča).

Sprostitev in prerazporeditev sredstev. Tudi v tem primeru gre za dva vidika motivacije. Prvi med njimi je prerazporeditev virov (delovnega časa, truda, osnovnih sredstev, prostora, denarja itd.) za doseganje alternativnih ciljev, ki so trenutno najpomembnejši za podjetje. Sprostitev virov, tako da jih je mogoče uporabiti za reševanje bolj perečih ali življenjsko pomembnih problemov, odstrani glavne ovire za uspeh.

IN Zadnje čase Poslovni tisk se začenja osredotočati na še en vidik. Pogosto pride do situacije, ko vodstvo podjetja, ki dobro razume, kako mora biti organizirano delo v njihovi organizaciji, da bi dosegli želene rezultate, ne more premagati notranjega odpora. Interesi podjetja, še posebej velikega, so večplastni in dvoumni, zato zunanje izvajanje vedno bolj vzbuja pozornost.

Kljub obstoječim pomanjkljivostim koncept zunanjega izvajanja omogoča povečanje učinkovitosti dejavnosti v hitro spreminjajočih se razmerah, ki so značilne za sodobno gospodarstvo, z vse bolj zapletenimi tehnološkimi rešitvami in vse večjimi zahtevami po kakovosti tako proizvodne baze kot usposobljenosti kadri na eni strani in potreba po znižanju stroškov za povečanje konkurenčnosti podjetja na drugi.

Tako je zunanje izvajanje odgovor na zahteve po maksimalni fleksibilnosti, prilagodljivosti spreminjajočim se razmeram na trgu in sodoben element učinkovitega upravljanja.

Izvedljivost zunanjega izvajanja: uporaba zunanjega izvajanja pri dobavi oblačilnega podjetja

Podjetja se morajo za preživetje v razmerah sodobne konkurence nenehno prilagajati okolju, spremljati spremembe v zunanjem okolju, se spreminjati (predvsem v smeri, v kateri lahko najbolje realizirajo svoje sposobnosti), usmerjati pozornost na tiste poslovne procese, ki kvalificiran. Spremembe oblik in metod vodenja podjetja zasledujejo cilj temeljitega premisleka in korenite preobrazbe poslovnih procesov za povečanje učinkovitosti poslovanja in stopnje konkurenčnosti.

Zaradi dejstva, da je izvajalec storitev zunanjega izvajanja organizacija, specializirana za preučevano vrsto posla, se kakovost izdelkov poveča, upravljavski viri pa se koncentrirajo z zmanjšanjem števila predmetov upravljanja.

Pred dokončno odločitvijo vodstva o prenosu proučevanega posla v zunanje izvajanje pa mora vodstvo analizirati t.i. hrbtna stran zunanje izvajanje, na podlagi kriterijev za zavrnitev prenosa poslovanja na zunanje izvajanje.

Dejavniki zavrnitve prenosa poslovanja na zunanje izvajanje

Glavni in glavni dejavnik pri zavrnitvi uporabe zunanjega izvajanja je potencialni monopol morebitnega ponudnika storitev zunanjega izvajanja, saj lahko opravljanje funkcij zunanjega izvajanja s strani monopolista povzroči nerazumno in močno zvišanje cen zunanjih izdelkov ali storitev. .

Pomanjkanje zanesljivih ponudnikov storitev v tem poslovnem sektorju prinaša dodatna tveganja, ki jih ne bi smeli dovoliti v tekočem poslovnem procesu organizacije.

Zmanjšanje učinkovitosti pod zahtevano raven obljublja organizaciji znatno povečanje časa, ki ga zunanje podjetje potrebuje za zagotavljanje storitev, kar upočasni proces glavne proizvodnje.

Faktor "Povečanje stroškov" kaže na nevarnost večkratnega povečanja stroškov izdelave lastnih izdelkov. Vendar pa morate v tem primeru prilagoditi kakovost in odstotek razmerja med stroški lastnega dela in njegovo tržno ceno.

Ob prisotnosti zgoraj opisanih negativnih dejavnikov se lahko problem izločanja stranskih panog (podjetij) reši na primer s pomočjo tujih zunanjih podjetij. Hkrati bo višja cena izdelkov kompenzirana z večjo konkurenčnostjo, nižjo stopnjo napak in izboljšanimi karakteristikami delovanja.

Pri prenosu podjetja na zunanje izvajanje je pomemben in odgovoren korak sestava in podpis pogodbe o zunanjem izvajanju. Za uspešno izvajanje poslov zunanjega izvajanja, zlasti mednarodnih, je treba v fazi razvoja in sklenitve pogodbe o prenosu funkcij skrbno razdelati in v pogodbi upoštevati vsa ključna vprašanja in probleme zunanjega izvajanja.

Primer

Razmislimo o uporabi zunanjega izvajanja v sodobnem industrijskem podjetju LLC Sewing Firm Leader v Omsku (podjetje je bilo ustanovljeno leta 2002).

Danes je podjetje znano v številnih mestih Sibirije, Urala in Daljnega vzhoda. Maloprodajna mreža v Omsku je široko razvita, obstajajo trgovine z blagovnimi znamkami, katerih glavne funkcije vključujejo preučevanje in ustvarjanje povpraševanja potrošnikov. Podjetje proizvaja vrhnja oblačila: moški in ženski asortiman ter oblačila za šolarje.

Dejavnosti šivalnega podjetja "Leader" LLC kažejo pozitivno dinamiko rezultatov. Hkrati ima podjetje težave:

Ena od donosnih komponent asortimana so šolske uniforme, sezonsko povpraševanje po katerih zahteva skoraj podvojitev proizvodnje in prodaje v tretjem četrtletju. Izdelava pred rokom in kopičenje šolskih uniform je nepraktična zaradi preusmeritve obratnega kapitala v zaloge končnih izdelkov;

izkoriščenost proizvodnih zmogljivosti za leto je nekoliko nad 70%;

nezadostna oskrba s surovinami v smislu popolnosti, ritma, kakovosti, kar vpliva na obseg proizvodnje in učinkovitost izrabe proizvodnih zmogljivosti ter na širjenje asortimana izdelkov.

Trenutno je za LLC Sewing Firm Leader velik problem dobava, ki je posledica nezmožnosti dobavitelja, da dobavi surovine v zahtevani konfiguraciji v majhnih serijah ob zahtevanem času. Vzpostavitev logistike je nujna potreba podjetja. Predvsem nastajajoče težave pri logistiki povzročajo široka paleta izdelkov in volumetrična embalaža (sestavljanje materialov v paketu šivalnih artiklov), poleg tega pa hitro spreminjanje asortimana, ki se posledično replicira na število modelov, barvna shema, struktura surovin itd.

Podjetje je prisiljeno sodelovati z več kot 30 dobavitelji surovin (hkrati se občasno pojavljajo motnje v dobavi - tako v popolnosti kot v časovnem smislu), kupuje velike količine surovin in zamrzne svoj obratni kapital v njem (kar so večinoma izposojeni) od treh do šestih mesecev. Ker podjetje najema skladišča, se povečajo stroški skladiščenja surovin, kar negativno vpliva na končno učinkovitost podjetja.

V tej situaciji je za vodstvo Sewing Firm Leader LLC nujno treba razmisliti o vprašanju zunanjega izvajanja funkcije dobave, vsaj v smislu zagotavljanja surovin za proizvodnjo šolskih uniform, saj proizvodnja teh izdelkov predstavlja za več kot polovico obsega proizvodnje se izdelki uporabljajo nespremenjeno povpraševanje, vendar nezadovoljiva ponudba povzroča motnje v ritmu proizvodnje in izpolnjevanju pogodbenih obveznosti, kar vodi tako v neposredne izgube dobička kot posredne - kazni za pomanjkanje končnih izdelkov , zamrznitev sredstev v surovinah in materialih. Zamrznitev sredstev se zgodi zaradi dejstva, da proizvodnja šolskih uniform zahteva dobavo surovin v zahtevani konfiguraciji v majhnih količinah in pravočasno, vendar dobavitelji ponujajo dobave predvsem v višini letnih potreb podjetja. Hkrati je podjetje prisiljeno skleniti dobavne pogodbe z velikim številom dobaviteljev (od 5 do 10 za vsako vrsto komponente), kar bistveno oteži usklajevanje dobav pravočasno in v zahtevani konfiguraciji, kar vodi do nenehno povečevanje osebja oddelka za dobavo in števila osebja za naloge za zagotavljanje pravočasnih dobav.

Funkcije oskrbe v podjetju opravljajo štiri osebe. Večino delovnega časa porabijo za iskanje in usklajevanje delovanja številnih dobaviteljev surovin in materiala. Toda v sodobnih razmerah je doseganje optimalne dobavne možnosti skoraj nemogoče, saj je vsak dobavitelj specializiran za določeno paleto surovin.

Poleg časovnih stroškov ima podjetje visoke stroške za številna službena potovanja, plačila medkrajevnih in mobilnih klicev, interneta itd.

Trenutno so čim bolj natančno izračunani neposredni stroški in posredne izgube pri organizaciji oskrbovalne funkcije. V tej fazi so bile ugotovljene naslednje vrste stroškov:

· plače menedžerjev.Štirje menedžerji so vključeni v dobavo, povprečna plača vsakega je 15 tisoč rubljev;

· zavarovalne premije - 26,4 %;

· socialna plačila. Letni znesek socialnih plačil je 10 tisoč rubljev. na vodjo;

· najem delovnega prostora. Podjetje najame pisarniške prostore po ceni 500 rubljev. na mesec za 1 m2; površinska norma na eno delovnem mestu meri 4 m2; skupna najemna površina za štiri upravnike je 16 m2;

· računalniki. Cena enega računalnika je 25 tisoč rubljev; vsi štirje upravitelji so zagotovljeni osebni računalniki;

· programsko opremo. Cena programskega paketa za oddelek za nabavo je 7 tisoč rubljev. za en računalnik;

· pogajanja na daljavo. Po podatkih poročanja je plačilo za pogajanja oddelka za dobavo 36 tisoč rubljev. v letu;

· Internet. Po podatkih poročanja. Stroški oddelka za nabavo interneta znašajo 38 tisoč rubljev. v letu;

· potni stroški. Po podatkih poročanja znašajo potni stroški oddelka za oskrbo 132 tisoč rubljev. v letu;

· mobilno povezavo. Po podatkih poročanja stroški oddelka za nabavo mobilnih komunikacij znašajo 27 tisoč rubljev. v letu;

· študij, seminarji. Vodje nabavne službe se izpopolnjujejo enkrat na dve leti. Šolnina od zapusti 8 tisoč rubljev. na vodjo;

· pisalne potrebščine. Po podatkih poročanja stroški za pisarniški material v oddelku za oskrbo znašajo 16 tisoč rubljev. v letu;

· amortizacija osnovnih sredstev. Stroški amortizacije osnovnih sredstev, ki se uporabljajo v oddelku za oskrbo (mize, stoli, omare za dokumente itd.), znašajo 12 tisoč rubljev. v letu;

· napredovanje. Letni stroški promocijskih dejavnosti znašajo 60 tisoč rubljev.

Skupni znesek letnih stroškov za organizacijo nabavnega procesa po vrstah je predstavljen v tabeli. 2.

Tabela 2. Letni stroški organizacije oskrbe

Stroški glede na vrsto	Znesek, tisoč rubljev
Plače menedžerjev
Zavarovalne premije
Socialna plačila
Najem delovnega prostora
Računalniki
Programska oprema
Pogajanja na daljavo
Internet
Potni stroški
mobilno povezavo
Študij, seminarji
Pisalne potrebščine
Amortizacija osnovnih sredstev
Napredovanje

V podjetju so bile kot posredne opredeljene naslednje vrste izgub:

izgubljen dobiček zaradi neizpolnjevanja proizvodnega plana. Po podatkih poročanja je letno zaradi izpada podjetja zaradi zamude pri dobavi ali nepopolne dobave načrt neizpolnjen za 15 %. Lani so takšne izgube znašale 147 tisoč rubljev;

globe za kratko dobavo končnih izdelkov. V letu poročanja so globe, plačane za kratko dobavo končnih izdelkov zaradi izpada podjetja zaradi nezadovoljive oskrbe, znašale 210 tisoč rubljev;

bančne obresti za uporabo izposojenih sredstev. Znesek sredstev, dodeljen za odplačilo bančnega posojila, vzetega za dopolnitev obratnega kapitala, zamrznjenega v zalogah (prisilni nakup velike serije surovin in materialov), je znašal 132 tisoč rubljev.

Posredne letne izgube zaradi nezadovoljive oskrbe so prikazane v tabeli. 3.

Tabela 3. Posredne letne izgube zaradi nezadovoljive oskrbe

Skupni stroški organizacije dobavne funkcije so znašali 1.511 tisoč rubljev. Ker pa se prenos zalog izračuna samo glede na šolske uniforme (dva vodja), so bili za izračun izvedljivosti prenosa te funkcije na zunanje izvajanje upoštevani stroški organizacije zalog v višini 756 tisoč rubljev. Ob upoštevanju posrednih izgub je skupni znesek upoštevanih stroškov znašal 1245 tisoč rubljev.

Naslednji korak je bila ugotovitev cene storitev zunanjega izvajalca na trgu.

Analiza je omogočila določitev predhodnih stroškov storitev morebitnih zunanjih izvajalcev. Na trgu so bile njihove storitve določene s stopnjo od 5 do 10 % od zneska posla po pogodbi o dobavi materiala. Ker je letna potreba po surovinah za šolske uniforme 5.850 tisoč rubljev, bi lahko storitve zunanjega izvajalca znašale od 292 tisoč rubljev. do 585 tisoč rubljev. V tej fazi so bili stroški izvajanja storitev enaki transportnim stroškom tekočega obdobja in zato niso bili upoštevani pri izračunu skupnega ekonomskega učinka.

Predhodni izračun skupnega ekonomskega učinka v tem primeru je bil izveden pri najvišjih stroških storitev - 10%, to je 585 tisoč rubljev. V teh začetnih pogojih je predhodni ekonomski učinek znašal 660 tisoč rubljev. (1245 tisoč rubljev – 585 tisoč rubljev).

Preliminarni izračun je pokazal pozitiven skupni ekonomski učinek v višini 660 tisoč rubljev. Hkrati je družba lahko sprostila dva strokovnjaka za dobavo in zmanjšala število vrst del, ki jih opravljajo preostali zaposleni.

Tako lahko rečemo, da je uvedba zunanjega izvajanja v podjetju Sewing Firm Leader LLC omogočila koncentracijo vodstvenih virov na osnovno dejavnost z zmanjšanjem števila upravljavskih objektov, sprostitvijo virov podjetja, hkrati pa povečala kakovost tako dobavne funkcije kot učinkovitost dejavnosti na splošno.

A. N. Romanova,
Izr. Državni izobraževalni zavod za visoko strokovno izobraževanje "RosZITLP", dr. ekon. znanosti

S. A. Studenikina,
Izr. GOU VPO "RosZITLP"

Ključne besede

TRŽNE PRILOŽNOSTI/ TRŽNE PRILOŽNOSTI / SISTEM OUTSOURCING/ PREDNOSTI ZUNANJEGA IZVAJANJA / KONKURENČNE PREDNOSTI/ KONKURENČNE PREDNOSTI / TRENDI SODOBNEGA GOSPODARSTVA/ TRENDI V DANAŠNJEM GOSPODARSTVU / FUNKCIJE PODJETJA/ FUNKCIJE DRUŽBE

opomba znanstveni članek o ekonomiji in poslovanju, avtor znanstvenega dela - Nazarova Varvara Vadimovna, Yuryeva Daria Aleksandrovna

Trenutno trg ponuja priložnost za izkoriščanje zunanjega izvajanja na številnih področjih dejavnosti podjetja. Zunanje izvajanje je kritično trend sodobnega gospodarstva. Računovodske funkcije, IT podpora, vodstvene funkcije, funkcije zaposlovanja itd. se lahko oddajo zunanjim izvajalcem. Z zunanjim izvajanjem lahko podjetja dosežejo dodatne konkurenčne prednosti . Pomembno je izbrati pravi pristop k ocenjevanju prednosti zunanjega izvajanja. Njen uspeh je odvisen od sposobnosti prilagajanja spreminjajočim se zahtevam trga, gospodarskim in političnim razmeram v državi in ​​svetu. Pomembnost teme je razloženo z dejstvom, da je trg zunanjega izvajanja tako priljubljen v tujini, se dinamično razvija pri nas in redno predstavlja nove in nenavadne izdelke, vendar se večina ruskih podjetij ne mudi, da bi izkoristila to priložnost in še vedno raje za opravljanje največjega števila funkcij v podjetju. Namen članka: na podlagi obstoječih sodobnih konceptov ocenjevanja učinkovitosti zunanjega izvajanja ugotoviti izvedljivost in donosnost njegove uporabe v industrijskem podjetju.

Sorodne teme znanstvena dela o ekonomiji in poslovanju, avtorica znanstvenega dela je Varvara Vadimovna Nazarova, Daria Aleksandrovna Yuryeva

• Značilnosti večkriterijske tehnike odločanja o zunanjem izvajanju v industrijskem podjetju

  2017 / Sorokina Yana Sergeevna

• Razvoj sistema notranjih kontrol pri finančnem zunanjem izvajanju računovodskih funkcij

  2016 / Posokhina A.V., Nikiforova K.V.

• Outsourcing in insourcing kot dopolnilni upravljavski orodji za oblikovanje optimalne organizacijske strukture podjetij

  2016 / Lutskaya Nonna Vladislavovna

• Strateške perspektive uporabe zunanjega izvajanja v kontekstu transformacije sistema delovnih razmerij

  2015 / Dolženko Ruslan Aleksejevič

• Možnosti uporabe zunanjega izvajanja v dejavnostih industrijskih podjetij

  2016 / Svetlana Borisovna Ginieva, Ruslan Aleksejevič Dolženko

• Ocena učinkovitosti backsourcinga z metodo diskontiranih denarnih tokov

  2017 / Šabaškin Sergej Sergejevič

• Zunanje izvajanje v zdraviliškem sektorju: uporaba in klasifikacija

  2015 / Chuvatkin P.P., Gorobets R.Yu.

• Problemi logističnega zunanjega izvajanja in upoštevanje panožne specifike poslovanja pri odločitvi za zunanje izvajanje

  2018 / Barkova Natalija Jurijevna

• Outsourcing kot oblika urejanja socialnih in delovnih razmerij

  2019 / D. S. Petrulev

• Storitve finančnega zunanjega izvajanja na svetovnem trgu

  2015 / Laktionova O.E.

Trenutno trg ponuja priložnosti za uporabo prednosti zunanjega izvajanja na različnih področjih. Zunanje izvajanje je glavni trend v današnjem gospodarstvu. Zunanje izvajanje se lahko uporablja v računovodstvu, informacijski podpori, upravljanju, zaposlovanju itd. Z zunanjim izvajanjem lahko podjetja dosežejo konkurenčno prednost. Pri ocenjevanju prednosti zunanjega izvajanja je pomembno izbrati pravi pristop. Njegov uspeh je odvisen o sposobnosti prilagajanja spreminjajočim se zahtevam trga, gospodarskim in političnim situacijam v državi in ​​​​svetu.Ta tema je pomembna, ker je trg zunanjega izvajanja zelo priljubljen v tujini in se dinamično razvija v naši državi ter redno ponuja nove nenavadne izdelke, vendar večina ruskih podjetij se ne mudi izkoristiti te priložnosti in še vedno raje delujejo sami na čim večjem številu področij.Namen tega članka je ugotoviti izvedljivost in donosnost zunanjega izvajanja za industrijsko podjetje na podlagi obstoječih sodobnih konceptov ocenjevanja učinkovitost zunanjega izvajanja.

Besedilo znanstvenega dela na temo “Ocenjevanje učinkovitosti sistema zunanjega izvajanja v podjetju”

DEJSTVA, OCENE, OBETI

OCENA UČINKOVITOSTI SISTEMA PODJETNIŠKEGA ZUNANJEGA IZVAJANJA

V.V. Nazarova

Nacionalna raziskovalna univerza Visoka šola za ekonomijo (St. Petersburg) E-pošta: [e-pošta zaščitena]

DA. Jurjeva

JSC J.T.I. Marketing in prodaja" E-naslov: [e-pošta zaščitena]

Trenutno trg ponuja priložnost za izkoriščanje zunanjega izvajanja na številnih področjih dejavnosti podjetja. Outsourcing je najpomembnejši trend v sodobnem gospodarstvu. Računovodske funkcije, IT podpora, vodstvene funkcije, funkcije zaposlovanja itd. se lahko oddajo zunanjim izvajalcem. Z zunanjim izvajanjem lahko podjetja dosežejo dodatne konkurenčne prednosti. Pomembno je izbrati pravi pristop k ocenjevanju prednosti zunanjega izvajanja. Njen uspeh je odvisen od sposobnosti prilagajanja spreminjajočim se zahtevam trga, gospodarskim in političnim razmeram v državi in ​​svetu. Pomembnost teme je razloženo z dejstvom, da je trg zunanjega izvajanja tako priljubljen v tujini, se dinamično razvija pri nas in redno predstavlja nove in nenavadne izdelke, vendar se večina ruskih podjetij ne mudi, da bi izkoristila to priložnost in še vedno raje za opravljanje največjega števila funkcij v podjetju. Namen članka: na podlagi obstoječih sodobnih konceptov ocenjevanja učinkovitosti zunanjega izvajanja ugotoviti izvedljivost in donosnost njegove uporabe v industrijskem podjetju.

Ključne besede: tržne priložnosti, sistem zunanjega izvajanja, konkurenčne prednosti, trendi v sodobnem gospodarstvu, funkcije podjetja.

VREDNOTENJE UČINKOVITOSTI ZUNANJEGA IZVAJANJA ZA INDUSTRIJSKA PODJETJA

Nacionalna raziskovalna univerza Visoka šola za ekonomijo - Sankt Peterburg E-pošta: [e-pošta zaščitena]

E-pošta CJSC "JTI Marketing and Sales": [e-pošta zaščitena]

Trenutno trg ponuja priložnosti za uporabo prednosti zunanjega izvajanja na različnih področjih. Zunanje izvajanje je glavni trend v današnjem gospodarstvu Zunanje izvajanje se lahko uporablja v računovodstvu, informacijski podpori, upravljanju, zaposlovanju itd. Z zunanjim izvajanjem lahko podjetja dosežejo konkurenčno prednost.

© Nazarova V.V., Yuryeva D.A., 2014

Pri ocenjevanju prednosti zunanjega izvajanja je pomembno izbrati pravi pristop. Njen uspeh je odvisen od sposobnosti prilagajanja spreminjajočim se zahtevam trga, gospodarskim in političnim razmeram v državi in ​​svetu.

Ta tema je pomembna, ker je trg zunanjega izvajanja zelo priljubljen v tujini in se dinamično razvija pri nas ter redno ponuja nove nenavadne izdelke, vendar se večina ruskih podjetij ne mudi izkoristiti te priložnosti in še vedno raje delujejo sami v čim večjem številu območja.

Namen tega članka je ugotoviti izvedljivost in donosnost zunanjega izvajanja za industrijsko podjetje na podlagi obstoječih sodobnih konceptov pri ocenjevanju učinkovitosti zunanjega izvajanja.

Ključne besede: tržne priložnosti, prednosti zunanjega izvajanja, konkurenčne prednosti, trendi v današnjem gospodarstvu, funkcije podjetja.

Trenutno je ena od značilnih značilnosti gospodarstva povečana konkurenca, v kateri je v razmerah omejenih virov prednost mogoče doseči le z znanjem, veščinami in ustvarjalnim zaslužkom pri reševanju nastajajočih problemov. Eden od načinov optimizacije dejavnosti in pridobivanja konkurenčnih prednosti je zunanje izvajanje, t.j. prenos določenih funkcij na zunanjo organizacijo. Ne brez razloga nekateri avtorji zunanje izvajanje imenujejo »fenomen 20. stoletja oziroma temeljno poslovno odkritje zadnjih desetletij«.

Prednost zunanjega izvajanja je v tem, da podjetjem omogoča, da se prilagajajo spreminjajočim se razmeram in najbolje izpolnjujejo zahteve zunanjega trga z uporabo zunanjih virov in ne notranjih rezerv. Osnovno načelo zunanjega izvajanja je naslednje: »naredi, kar zmoreš in znaš narediti bolje od drugih, drugim pa zaupaj, kar delajo bolje in ceneje«.

Obrnemo se neposredno na sam izraz "outsourcing" (iz angleškega outsourcing), ki je okrajšava angleške fraze "outside resource using", kar pomeni "uporaba virov od zunaj". Z drugimi besedami, zunanje izvajanje je prenos na podlagi dolgoročne pogodbe nekaterih funkcij ali poslovnih procesov na zunanjo organizacijo ali »tretjo osebo«, ki ima za to potrebna sredstva.

Zunanje izvajanje torej na eni strani vključuje prenos določenih funkcij ali vrst proizvodnih dejavnosti izven podjetja, kar podjetju omogoča, da se osredotoči na svoje osnovne dejavnosti. Hkrati podjetje naročnik prenese na zunanje podjetje določena pooblastila in odgovornost za možna tveganja. To pomeni, da je prehod na zunanje izvajanje strateška odločitev, katere cilj je dolgoročno povečati donosnost in konkurenčnost.

Za prvo izkušnjo zunanjega izvajanja lahko štejemo storitve odvetniških pisarn v ZDA in Veliki Britaniji na začetku dvajsetega stoletja. Praktično zunanje izvajanje kot tehnologija upravljanja se je pojavilo med »velikim spopadom« med Fordom in General Motorsom, ki je dokazal, da se podjetje v konkurenčnem okolju ne more zanašati samo na lastne vire in biti popolnoma samozadostno. Alfred Sloan, ki je vodil General Motors, je začel uporabljati zunanje izvajanje že veliko prej

videz tega izraza. Vodenje podjetja in proizvodnjo je zasnoval na metodi sodelovanja visoko specializirane proizvodnje tako v podjetju kot zunaj njega.

Vendar se je koncept "outsourcinga" pojavil malo kasneje, v 60. letih. 20. stoletja, ko je Electronic Data System (EDS), ki je sprva zagotavljal majhne bilančne storitve za banke, ustvaril 4 milijarde USD prihrankov za General Motors z zagotavljanjem podpornih storitev informacijskih tokov podjetja. Tako je bil odkrit nov segment poslovanja, povezan z uporabo virov zunanjih organizacij na področju informacijske tehnologije oziroma IT tehnologij, iz česar je izhajal tudi izraz IT outsourcing.

Ponudba storitev zunanjih izvajalcev se je postopoma širila, izraz »outsourcing« pa se je začel uporabljati tudi za druga področja dejavnosti podjetja, ki niso IT: proizvodnja; gospodarski; logistične funkcije itd.

Tako za tuje izkušnje za katero je značilna želja po prestavitvi večine dela tja, kjer bo opravljeno bolj učinkovito in z najnižjimi stroški. Poleg tega je odločitev o zunanjem izvajanju določenega procesa odvisna tudi od narave dela. Tako se najpogosteje prenašajo pisarniško delo (pisarniško delo, računovodstvo) in IT, manj pogosto - medicina in pravo. Vendar je treba opozoriti, da je povečanje števila zunanjih del značilno za vsako panogo, kar je znak učinkovitosti.

Nasprotno, ruska podjetja imajo bolj konzervativen pristop k zunanjemu izvajanju, procese težko oddajo zunanjim izvajalcem zaradi negotovosti, da bodo koristi odtehtale možna tveganja. Najpogosteje ruska podjetja zunanje izvajajo nekatere sekundarne procese, ki niso strateško pomembni: transport, gostinstvo, čistilne storitve, pa tudi IT funkcije zaradi njihove kompleksnosti. Pomembnejši procesi, povezani z osnovno proizvodnjo ali zahtevajo obsežno razkritje informacij, kot je računovodstvo, se zelo redko oddajajo zunanjim izvajalcem.

Odločitev za oddajo določenih funkcij zunanjim izvajalcem je strateška in močno vpliva na uvrstitev podjetja in prihodnjo konkurenčnost. Podjetja se soočajo s tako imenovanim problemom izbire »make or buy«, tj. izdelajte sami ali kupite zunaj.

Kot je bilo že opisano zgoraj, je namen zunanjega izvajanja prenos določenih funkcij na zunanje podjetje za uporabo storitev visokokvalificiranih strokovnjakov z uporabo najnovejših tehnologij. Posledično se pričakuje izboljšanje kakovosti končnega izdelka ali storitve ob zniževanju stroškov ter posledično povečanje konkurenčnosti in učinkovitosti organizacije. Z neučinkovitim vodenjem in nepismeno uporabo orodij zunanjega izvajanja pa podjetje morda ne bo doseglo želenih rezultatov.

Očitno je, da je za pridobitev pozitivnih rezultatov uporabe zunanjega izvajanja potrebno imeti kvantitativne metode za ocenjevanje ekonomskega učinka, pridobljenega z njegovo uporabo. znanje

Velikost tega učinka vam bo omogočila odločitev o smiselnosti zunanjega izvajanja, izbiro optimalnega ponudnika in tudi oceno trenutne učinkovitosti procesa, ki je že oddan zunanjemu izvajalcu. Za to morajo podjetja imeti odgovore na naslednja vprašanja:

1. Katere funkcije ali procese je priporočljivo oddati zunanjim izvajalcem, da bi izboljšali učinkovitost podjetja?

2. Kako izbrati pravo zunanje podjetje, ki lahko doseže zahtevane rezultate?

3. Kako oceniti učinkovitost zunanjega izvajanja v podjetju?

Poglejmo po vrsti modele, ki nam omogočajo, da dobimo odgovore na zastavljena vprašanja.

1. Določite procese, ki jih je treba oddati zunanjim izvajalcem. Za odločitev o zunanjem izvajanju mora podjetje ugotoviti, prvič, katere procese lahko izpusti izpod nadzora, in drugič, za katere procese nima zadostnih internih kompetenc. Obstajajo različne tehnike, ki vam omogočajo, da se odločite, ali boste določeno funkcijo oddali zunanjim izvajalcem.

a) Grafični model McIushey, ki temelji na predpostavki, da so vsa podjetja skupek poslovnih enot, ki so praktično pripravljene na uporabo zunanjega izvajanja. Model prikazuje dve koordinatni osi X in Y. Na osi X je vpetost v tehnološko verigo (določena s pomočjo strokovnih ocen), na osi Y je dobičkonosnost (ocenjen je prispevek k dobičkonosnosti organizacije in neto stroški). Pike predstavljajo poslovne enote ali oddelke.

Zunanje izvajanje poslovnih enot poteka v treh fazah:

Identifikacija neosnovnih ali nedonosnih podjetij (nahajajo se v spodnjem levem kotu grafikona). Zaradi nizke donosnosti jih je treba prodati ali likvidirati, storitve oziroma izdelke za poslovanje pa kupovati na trgu.

Sprejemanje odločitev o morebitni spremembi tehnološke osnove poslovanja, če so določene strukture vpletene v tehnološko verigo in so njihove tehnologije pomembne za poslovanje, a hkrati prinašajo čiste izgube.

Ostane samo tisto, kar je resnično tehnološko pomembno za posel in prinaša podjetje realni dohodek.

Glavna prednost tega modela je njegova jasnost in enostavna uporaba. Vendar pomembna pomanjkljivost je neupoštevanje dejstva, da poleg vpetosti v tehnološko verigo lahko obstajajo tudi druge okoliščine, ki podjetja silijo v podporo določenim strukturam.

b) Matrika zunanjega izvajanja D.V. Khlebnikov, v katerem je predmet obravnave razdeljen na segmente 3x3. Predmet obravnave je lahko ločena proizvodnja, oddelek, vrsta dela in celo ločen specialist - nosilec določene kompetence.

Ločitev poteka na dveh lestvicah: strateški pomen; skladnost obravnavanega predmeta s povprečnimi tržnimi razmerami.

Za določitev strateškega pomena in skladnosti obravnavanega predmeta s povprečnimi tržnimi razmerami se uporabljajo strokovne ocene.

Strateški pomen sestavljajo naslednji parametri:

Tehnološka vključenost ob upoštevanju vrste dejavnosti podjetja;

Faktor dobičkonosnosti;

Zahtevki lastnika;

Družbeno-ekonomski in politični vidiki lastništva.

Za oceno skladnosti s povprečnimi tržnimi razmerami je treba razumeti, kaj podjetje počne in kaj od njega kupujejo; poznati pristojnosti podjetja in odgovoriti na vprašanje: kdo to počne; analizirati konkurenčno okolje; ugotoviti možnost izvedbe preoblikovanja v trenutnih tržnih razmerah.

c) Algoritem za določanje poslovnih procesov za zunanje izvajanje po V. G. Shadrinu, ki predlaga postopek za odločitev o zunanjem izvajanju, sestavljen iz petih stopenj, kot tudi algoritem za izbiro poslovnega procesa za zunanje izvajanje (slika 1).

riž. 1. Algoritem za določanje poslovnih procesov za zunanje izvajanje

Ta algoritem je del postopka odločanja o uporabi zunanjega izvajanja. Gre za dosledno izvajanje aktivnosti za identifikacijo poslovnega procesa za zunanje izvajanje ter izboljšanje kakovosti in učinkovitosti izvajanja delegiranih procesov.

2. Izbira zunanjega izvajalca. Po identifikaciji funkcij, ki jih je mogoče oddati zunanjim izvajalcem, je treba na trgu poiskati tudi ustrezne ponudnike, s katerimi bo sodelovanje bolj donosno kot izvajanje procesa v lastni režiji. Pri tem se uporablja primerjalna analiza učinkovitosti izvajanja teh procesov samega sebe in s strani zunanjih operaterjev. Obstaja več modelov izbire zunanjih izvajalcev.

a) Enokriterijski algoritem, pri katerem se oceni določen parameter, na primer prihranek denarja, in izbere zunanji izvajalec z največjo vrednostjo tega parametra.

Različica algoritma z enim kriterijem je metoda ocenjevanja ekonomskega učinka z uporabo mehkih števil, pri kateri se kazalniki uspešnosti obravnavajo kot intervalni in niso določeni z določeno številko, temveč z določenim intervalom. Uporaba te metode vam omogoča, da dobite natančnejše rezultate, saj so intervalni kazalniki bolj skladni z resničnimi situacijami, v katerih so praviloma natančno znane le meje vrednosti analiziranega indikatorja.

Enokriterijski algoritem pa ne omogoča upoštevanja preostalih lastnosti potencialnih zunanjih izvajalcev: razpoložljivosti izkušenj, specializirane opreme in usposobljenega kadra, poslovnega ugleda itd., ki so v nekaterih primerih lahko odločilnega pomena.

b) To pomanjkljivost je mogoče odpraviti z večkriterijskimi metodami, pri katerih se zunanji izvajalci ocenjujejo preko določenega integralnega kazalnika Q (1):

Qj = HhwiKv> AT J e ft m)> Z"=1W. = (!)

kjer je n število parametrov vrednotenja; m je število zunanjih izvajalcev, ki se ocenjujejo; Wj - utež z"-tega parametra; Kc - vrednost z"-tega parametra j-tega zunanjega izvajalca.

Po tej tehniki se izbere zunanji izvajalec, za katerega je Qj = max, Kj > Kjmin, kjer je Kjmin minimum dovoljena vrednost z-parameter.

Parametri K so lahko stroški storitev, kakovost, kvalifikacije zaposlenih v tretji organizaciji in garancijske obveznosti zunanjega izvajalca.

Pomanjkljivost večkriterijskih metod je težava pri oblikovanju pravilnega nabora vrednotenih kazalnikov, pa tudi nejasen upravljavski in ekonomski pomen končnega kazalnika Q, ki je konvolucija več parametrov, ki predstavlja oceno, izračunano po posebnih pravilih. za eno ali drugo lastnost zunanjega izvajalca.

c) Najbolj zanimiv, ki daje objektivno oceno in je dostopen za uporabo v praksi, je po našem mnenju model I.D. Kotlyarov, v katerem se izbira zunanjega podjetja izvaja ob upoštevanju tveganja.

Po mnenju I.D. Kotlyarov, z vidika zanesljivosti zunanjega izvajalca obstajata dve glavni nevarnosti za zunanje izvajanje: tveganje, da zunanji izvajalec zavrne sodelovanje pod dogovorjenimi pogoji, tveganje, da zunanji izvajalec ne more zagotoviti zahtevanih procesnih lastnosti.

Tveganje, da zunanji izvajalec zavrne sodelovanje pod dogovorjenimi pogoji, pomeni na primer zahtevo po popravku cene navzgor ali zavrnitev izpolnitve obveznosti zaradi prejema bolj donosnega naročila.

Tveganje, da zunanji izvajalec ne more zagotoviti zahtevanih procesnih lastnosti, se pojavi, ko naročnikove kompetence ali tehnična oprema niso zadostne.

1) Integriteto zunanjega izvajalca lahko ocenimo s formulo

B = 1 - G, (2)

kjer je r vrednost tveganja zavrnitve i-tega zunanjega izvajalca sodelovanja pod dogovorjenimi pogoji.

Tovrstno tveganje je mogoče oceniti strokovno, oziroma po lestvici, ki jo predlaga I.D. Kotljarov (tabela 1).

Tabela 1

Lestvica za ocenjevanje tveganja nepoštenega ravnanja zunanjega izvajalca

Vrednost tveganja, g Opis Znaki

0 Absolutno zanesljiv ponudnik Bogate izkušnje pri izvajanju tega poslovnega procesa; brezhiben tržni ugled; velik portfelj strank; v portfelju prevladujejo podjetja s priznanimi blagovnimi znamkami, ki cenijo svoj ugled

0,2 Zanesljiv ponudnik Dober ugled na trgu (samo pozitivne ocene z majhnim številom komentarjev); portfelj strank vključuje podjetja s priznanimi blagovnimi znamkami, ki cenijo svoj ugled (ki o tem zunanjem izvajalcu na splošno govorijo pozitivno); dovolj izkušenj pri izvajanju tega poslovnega procesa

0,4 Relativno zanesljiv ponudnik Srednje izkušnje pri izvajanju tega poslovnega procesa; Podjetja s tržnim ugledom se včasih obrnejo na storitve ponudnika; prevladujejo pozitivne ocene

0,6 Relativno nezanesljiv ponudnik Malo izkušenj pri izvajanju tega poslovnega procesa; pozitivno in negativne ocene približno enakomerno porazdeljena

0,8 Nezanesljiv ponudnik Prevladujejo negativne ocene; ni izkušenj z izvajanjem tega poslovnega procesa; portfelj strank sestavljajo malo znana podjetja; ima zunanji izvajalec težave s plačevanjem svojih finančnih obveznosti

1.0 Absolutno nezanesljiv ponudnik Pomanjkanje lastnih tehnoloških in drugih kompetenc, potrebnih za izvedbo tega poslovnega procesa; pomanjkanje izkušenj pri izvajanju tega in povezanih poslovnih procesov; pomanjkanje trenutnih strank; pomanjkanje povratnih informacij o kakovosti dela; damping; zunanji izvajalec v stečajnem postopku

2) Verjetnost, da bo zunanji izvajalec uspel zagotoviti zahtevano vrednost i-te karakteristike, se izračuna na naslednji način:

L, = 1 - B, (3)

kjer je B vrednost tveganja nezmožnosti zunanjega izvajalca, da zagotovi zahtevano vrednost i-te karakteristike.

Yi najmanjša sprejemljiva vrednost i-tega kazalnika, ki opisuje proces, prenesen v zunanje izvajanje;

y z povprečna vrednost i-tega kazalnika, ki jo je dosegel zunanji izvajalec; si je korekcijski faktor, ki upošteva možnost odstopanja vrednosti y v smeri poslabšanja, ima vrednosti od 0 do 1, se določi s strokovnimi ocenami ali s formulo (4) (če je kakovost merjena je bila izvedba določenega procesa s strani zunanjega izvajalca):

kjer je ure$ najslabša izmerjena vrednost i-tega kazalnika.

V tem primeru lahko tveganje nezmožnosti zunanjega izvajalca, da zagotovi zahtevano vrednost Yi i-tega kazalnika, izračunamo po naslednji formuli:

Izbira zunanjega izvajalca temelji na izračunanih parametrih Rj in A^, prednost ima podjetje, za katerega so izpolnjeni naslednji pogoji:

kjer je А™т najnižja za naročnika sprejemljiva vrednost verjetnosti, da bo zunanji izvajalec dosegel ciljno vrednost Y¡; Rmin je najmanjša vrednost indikatorja integritete zunanjega izvajalca, sprejemljiva za naročnika.

Ta metodologija odraža bistvo zunanjega izvajanja v zagotavljanju, da podjetje kot celota dosega načrtovane rezultate, ocenjuje tveganja, povezana z zunanjim izvajalcem, in omogoča izbiro zunanjega podjetja, ki je sposobno zagotoviti zahtevano stopnjo zanesljivosti in sprejemljivo raven. zagotovilo, da bodo zahtevane vrednosti indikatorjev dosežene.

3. Pristopi k ocenjevanju učinkovitosti zunanjega izvajanja. a) Razmerje med stroški pri opravljanju funkcije z lastnimi viri in stroški zunanjega izvajanja:

Eff=^e-, (7)

kjer Zobstv - stroški podjetja za samostojno izvajanje določenega procesa; Outsourcing so stroški podjetja pri izvajanju določenega procesa z uporabo zunanjega izvajanja.

Po tem pristopu bo prehod na zunanje izvajanje smiseln, če je Eff > 1.

Tako izračunana ekonomska učinkovitost pokaže, za kolikokrat se bodo zmanjšali stroški podjetja, če bo izvajanje določenega procesa oddalo zunanjim izvajalcem.

Glavna prednost tega pristopa je njegova preprostost in jasnost.

Ekonomska učinkovitost zunanjega izvajanja, izračunana s to metodo, pa kaže le zmožnost izvedbe določenega procesa z najnižjimi stroški in ne upošteva primerov, ko so stroški zunanjega izvajanja večji od lastnih stroškov. Navsezadnje so možne situacije, ko ima podjetje s pomočjo zunanjega izvajanja možnost izboljšati kakovost izdelkov in s tem povečati prihodke, nadomestiti stroške zunanjega izvajanja in podjetju prinesti dodaten dohodek. Poleg tega ta kazalnik ne upošteva stroškov iskanja zunanjega izvajalca in prehoda na zunanje izvajanje.

b) Učinkovitost se lahko izračuna kot vsota vseh diskontiranih prihodkov in odhodkov med obstojem pogodbe o zunanjem izvajanju:

P 77 N O p A p P T

kjer je E$ ekonomski učinek zunanjega izvajanja; n - trajanje pogodbe o zunanjem izvajanju (število let); d - diskontna stopnja; Npr. prihranki, pridobljeni v i-tem letu z uporabo zunanjega izvajanja. Izračuna se kot razlika med stroški podjetja za samostojno izvedbo procesa (Zown) in ceno, plačano zunanjemu izvajalcu (Outsource); - dodatni prihodek v letu zaradi uporabe zunanjega izvajanja (dvig cene zaradi izboljšane kakovosti, večji prihodek zaradi izboljšane podobe podjetja); Ag - drugi dohodki stranke v th. letu, ki so se pojavili zaradi uporabe zunanjega izvajanja (dohodek od prodaje ali oddaje presežnega premoženja, znižanje davka na premoženje); C0 - stroški iskanja zunanjega izvajalca; Сг - stroški vodenja zunanjega izvajanja v .letu (administrativni, transportni stroški); Тг - stroški prehoda na zunanje izvajanje v letu (reinženiring poslovnih procesov, nakup opreme, izplačilo odškodnin odpuščenim).

Pomembna prednost tega pristopa je, da vsebuje popoln seznam možnih virov dodatnih stroškov in prihodkov za podjetje med zunanjim izvajanjem.

Priporočljivo je preiti na zunanje izvajanje, če je izračunani učinek večji od nič in ima največjo vrednost. Se pravi, ekonomski učinek se spet izračuna glede na to, koliko so se zmanjšali stroški podjetja. Poleg tega, kot ugotavlja I.D. Kotlyarov, ta metodologija ne upošteva, da je za podjetje pomembno doseči ne le pozitiven ekonomski učinek, ampak preseči določeno mejno vrednost. Ker če je ekonomski učinek pod mejno vrednostjo, potem to ne bo zadostovalo za nadomestilo podjetju.

zmanjšati vse stroške prehoda na zunanje izvajanje, vključno z alternativnimi. Prav tako formula (10) ne upošteva tveganja neugodnih sprememb v zunanjem okolju ali nekvalitetnega dela zunanjega izvajalca, zaradi česar morda ne bo dosežena predvidena vrednost ekonomskega učinka.

c) Metodologija ocenjevanja učinkovitosti zunanjega izvajanja po I.D. Kotljarov.

Avtor predlaga preoblikovanje zgornje metodologije za upoštevanje teh tveganj in predpostavlja, da mejna vrednost ekonomskega učinka E$ ne sme biti nižja od zneska izgube podjetja v primeru tveganja.

Zaradi lažjega opisovanja metodologije je formula (8) predstavljena kot (9):

E#= E + I + A - C0 - C - T, (9)

kjer je z veliko začetnico označen vsak člen formule (8) pod znakom za vsoto, člen C0 pa ohrani svojo oznako.

Ob upoštevanju predpostavke se ekonomski učinek zunanjega izvajanja izračuna na naslednji način:

E//= ZhE + ZhKY + JAA - C0 - C - T > Zhb, (10)

kjer so WE, WR, WA verjetnosti prejema dohodka; WLL - verjetnost izgube; L je pričakovana vrednost izgub podjetja.

Vrednosti verjetnosti so določene s pomočjo strokovnih ocen.

Poleg tega je treba izpolniti naslednje neenakosti:

(VDshah^GS

^tsh^^max^ (ts)

Zunanje izvajanje je primerno in učinkovito, če so izpolnjeni naslednji pogoji:

Pomanjkljivost te tehnike je, da so vse vrednosti verjetnosti določene z uporabo strokovnih ocen, tj. niso točni.

Tako smo obravnavali glavna vprašanja, povezana z ocenjevanjem učinkovitosti zunanjega izvajanja: določitev funkcije, ki jo je treba ponovno

zunanje izvajanje; izbor zunanjega izvajalca in ocena ekonomskega učinka zunanjega izvajanja.

Analizirajmo učinkovitost zunanjega izvajanja v podjetju na primeru podjetja Chelyabinsk Pipe Rolling Plant OJSC (ChTPZ OJSC). Analiza se izvaja na podlagi splošne informacije o družbi in računovodskih izkazih, objavljenih na spletni strani družbe.

OJSC "ChTPZ" je industrijska skupina metalurškega kompleksa Rusije, ki je eno vodilnih domačih podjetij za proizvodnjo izdelkov iz cevi s skupnim tržnim deležem približno 20% konec leta 2013. Trenutno so dejavnosti skupine ChelPipe poteka na treh področjih: proizvodnja jeklenih cevi ali »cevna divizija«; naftne storitve ali "oil service division", proizvodnja opreme za cevovodne sisteme ali "glavna oprema".

Po podatkih, pridobljenih na uradni spletni strani podjetja ChTPZ, je podjetje oddalo naslednje funkcije zunanjim izvajalcem:

Transportne storitve;

IT in telefonske storitve;

Zdravstvene storitve.

Čiščenje tovarniškega območja;

Organizacija gostinstva;

Storitve kemičnega čiščenja, popravila in pranja delovnih oblačil;

Čiščenje pisarniških prostorov.

Nekatere storitve so bile prenesene na organizacije tretjih oseb, nekatere pa na organizacije, ki jih je ustanovil OJSC ChTPZ (tabela 2).

tabela 2

Funkcije zunanjega izvajalca ChTPZ

Funkcije/storitve Zunanji izvajalec Ustanovitelj zunanjega izvajalca

Storitve IT in telefonske storitve CJSC CIT ChTPZ OJSC ChTPZ

Zdravstvene storitve JSC MC ChTPZ JSC ChTPZ

Čiščenje ozemlja v obratu PNTZ-Service LLC PNTZ OJSC

Transportne storitve GC "GRANT-Motors" Organizacija tretjih oseb

Gostinska organizacija KorpusGroup LLC Organizacija tretjih oseb

Kemično čiščenje, popravilo in pranje delovnih oblačil

Čiščenje pisarniških prostorov

Glede na tabelo. 2 lahko sklepamo, da se podjetje drži konzervativnega pristopa k uporabi zunanjega izvajanja in si prizadeva ohraniti nadzor nad večino funkcij.

Izvedli bomo ekonomsko utemeljitev učinkovitosti zunanjega izvajanja na primeru prenosa transportne funkcije na tretjo organizacijo skupine podjetij GRANT-Motors, ki zagotavlja vzdrževanje in delovanje lastnih vozil podjetja.

Najprej bomo ugotovili izvedljivost zunanjega izvajanja transportne funkcije z uporabo matrike zunanjega izvajanja D.V. Khlebnikov. Nujno

učiti (razvijati kompetence) sodelovati z vodilnimi v industriji

Odpraviti

kupujte rezultate vodilnega v industriji

Odpraviti

rezultati nakupa na trgu (razpisi)

Razvijte kompetence

in sredstva (naložba)

Likvidirati, kupiti rezultate na trgu (premestitev kadrov)

Zaščitite kompetence in sredstva

Izberite hčerinsko in/ali odvisno družbo (SDC) (diverzifikacija)

Kakovost kompetenc/dela/rezultatov v primerjavi s trgom

riž. 2. Položaj transportne funkcije v matriki D.V. Khlebnikov

To funkcijo je treba oceniti z vidika strateškega pomena in skladnosti obravnavanega predmeta s povprečnimi tržnimi razmerami.

Vozila podjetja sestavljajo posebna oprema, ki se uporablja neposredno v proizvodnji, in vozni park osebnih vozil. Posebna oprema je tako ali drugače nujno vključena v proizvodni proces; osebni avtomobili so lahko službena vozila, ki se uporabljajo za potovanje med oddelki podjetja. Na podlagi navedenega se nam strateški pomen zdi srednji, pri specialni opremi pa visok.

Pri ocenjevanju funkcije na lestvici »kakovost kompetenc« je treba opozoriti, da je ta funkcija pomožna, saj je podjetje specializirano za proizvodnjo cevi, z drugimi besedami jo lahko imenujemo »strošek« in ne »prihodek«. funkcijo«, tj. podjetje nima neposredne potrebe po visoki usposobljenosti na tej funkciji. Iz tega sledi, da je kompetentnost podjetja pod tržno.

Če narišete diagonalo iz zgornjega levega kota v spodnji desni, bodo vse funkcije, ki se nahajajo v spodnjem delu, potencialno primerne za zunanje izvajanje (slika 2). Zato je priporočljivo odpraviti transportno funkcijo v podjetju in jo oddati vodilnim v panogi.

V nadaljevanju se podjetje sooči z enako zahtevnim problemom izbire ustreznega zunanjega izvajalca za izvajanje transportne funkcije. Hkrati je treba minimizirati tveganje, da zunanji izvajalec zavrne sodelovanje pod dogovorjenimi pogoji in tveganje, da ne bo mogel zagotoviti zahtevanih procesnih lastnosti.

Zunanji izvajalec transportne funkcije OJSC ChTPZ je skupina podjetij GRANT-Motors, eden vodilnih domačih ponudnikov storitev.

zunanje izvajanje transporta in logistike za industrijska podjetja.

Vendar pa leta 2008, ko se je podjetje ChTPZ odločilo, da bo transportno funkcijo oddalo zunanjim izvajalcem, skupina podjetij GRANT-Motors še ni bila tako splošno znana in dokazana družba. Tveganje z vidika zanesljivosti zunanjega izvajalca je bilo precej visoko. Da bi se zaščitil, je ChTPZ OJSC sklenil kratkoročno pogodbo za 6 mesecev s pogojem zakupa vseh razpoložljivih vozil, nato pa je na podlagi rezultatov uspešnega šestmesečnega sodelovanja in uradnega razpisa izbral GRANT-Motors Group kot njegov zunanji izvajalec.

Ocenili bomo izvedljivost nadaljnjega sodelovanja s tem podjetjem po metodologiji, ki jo je predlagal I.D. Kotljarov.

Najprej ocenimo integriteto zunanjega izvajalca. Po lestvici ocenjevanja tveganja prevar lahko podjetje ocenimo kot zanesljivega ponudnika (z vrednostjo tveganja 0,1). Podjetje ima dober ugled na trgu, ustanovljeno je bilo leta 2004, ima dovolj izkušenj pri izvajanju tega procesa in njegove stranke so znana ruska industrijska podjetja, med njimi je več podjetij črne metalurgije: OJSC EvrazHolding, OJSC ChTPZ, OJSC Mechel", OJSC "Rusal" itd.

V skladu s tem bo integriteta zunanjega izvajalca enaka:

I = 1 - 0,1 = 0,9.

Izračunajmo tveganje, da zunanji izvajalec ne more zagotoviti zahtevanih lastnosti:

Kot i-ti indikator, ki opisuje proces, bomo izbrali znižanje stroškov v primerjavi z opravljanjem funkcije v lastni režiji;

Minimalno sprejemljivo vrednost znižanja stroškov (U) bomo določili na 15 %;

V povprečju se po podatkih na spletni strani skupine podjetij GRANT-Motors stroški strank podjetja zmanjšajo za 20%, tj. y r = 20 %;

Najslabša izmerjena vrednost i-tega kazalnika je 12 %;

Korekcijski faktor za upoštevanje možnosti odstopanja povprečne vrednosti v smeri odstopanja:

V skladu s tem bo tveganje nezmožnosti zunanjega izvajalca, da zagotovi zahtevano vrednost, naslednje:

d= 15-20-0-0,4) "15

Tako se verjetnost, da bo zunanji izvajalec uspel doseči 15-odstotni prihranek stroškov v prihodnosti, izračuna na naslednji način:

Ar = 1 - 0,2 = 0,8.

Predpostavimo, da je najmanjša sprejemljiva vrednost zanesljivosti (t1n) -0,8; sposobnost zagotavljanja ciljne vrednosti (Agtsh) - 0,7

V tem primeru veljajo naslednje neenakosti:

< . г е (1, и).

Na podlagi opravljenih izračunov lahko sklepamo, da je sodelovanje z izbranim podjetjem v prihodnje smotrno.

Ocenimo učinkovitost zunanjega izvajanja transportne funkcije s strani OJSC ChTPZ. Funkcija je trenutno pet let v zunanjem izvajanju. Po besedah ​​direktorja logistike Alekseja Minullina je bil cilj podjetja optimizirati delovanje transporta, vključenega v obratovanje tovarne, in sprostiti vire podjetja za razvoj poslovanja. Interakcija s podjetjem "GRANT-Motors" je privedla do znižanja stroškov vzdrževanja službenih vozil in nam omogočila, da se osredotočimo na glavno nalogo - proizvodnjo in dobavo cevi, delov cevi in ​​komponent ključnim potrošnikom.

V skladu s pogoji pogodbe so bila zakupljena vsa vozila (280 enot), pa tudi zgradbe in objekti transportne delavnice, osebje (296 zaposlenih) je bilo preneseno na osebje zunanjega podjetja.

Ocenimo ekonomski učinek zunanjega izvajanja. Izračune učinkovitosti z metodami, obravnavanimi v teoretičnem delu, je mogoče izvesti, če so na voljo dodatne informacije o stroških opravljanja funkcije z lastnimi sredstvi, stroških storitev zunanjega podjetja, dodatnih prihodkih in stroških, povezanih z uporabo zunanje izvajanje.

V tem delu bo ekonomski učinek ocenjen na podlagi ciljev, ki si jih je podjetje zastavilo ob prehodu na zunanje izvajanje: optimizacija transportnih operacij in sprostitev dodatnih virov.

Glede na cilje podjetja je lahko optimizacija transportnega poslovanja usmerjena v:

Povečati obseg dela ob ohranjanju začetnega števila enot;

Za nemoteno kakovostno izpolnjevanje tekočih količin ob zmanjševanju števila transportnih enot.

Po podatkih podjetja GRANT-Motors se je število avtomobilov v letu 2011 zmanjšalo na 148, tj. zmanjšala za 47 %. V prvem letu sodelovanja je bilo vzpostavljeno delo dispečersko-logičnega centra, predpisane enotne poti ter uveden korporativni standard za delovanje, popravila, nadzor in poročanje.

Zaradi znatnega zmanjšanja števila vozil so se stroški ChelPipe za izvajanje transportne funkcije zmanjšali za 28%, tj. sprostila so se dodatna sredstva, kar pomeni, da je drugi cilj dosežen. Poleg tega so hkrati zvišali plače zaposlenim, ki so bili premeščeni v družbo GRANT-Motors, za 10 % in prenovili objekt transportne delavnice.

Uporaba zunanjega izvajanja transporta omogoča podjetju ChTPZ učinkovitejšo uporabo strojev, kar vodi do znižanja stroškov in izboljšane kakovosti izvajanja te funkcije.

S pomočjo zunanjega izvajanja se funkcija upravljanja transporta v podjetju izvaja učinkoviteje in uspešneje, zmanjšajo se stroški in sprostijo dodatni viri za osnovne dejavnosti podjetja.

Če povzamemo, ugotavljamo, da je cilj vsakega podjetja doseči največjo uspešnost na svojem področju dejavnosti. Zato je treba aktivnosti redno analizirati in težiti k temu, da se pozornost osredotoča na glavne dejavnosti, sekundarne funkcije pa oddajati zunanjim izvajalcem, hkrati pa redno ocenjevati in spremljati delo zunanjih izvajalcev, razpravljati o aktualnih zadevah in problemih ter jim postavljati nove naloge. .

Literatura

1. Anikin B.A., Rudaya I.L. Outsourcing in outstaffing: visoke tehnologije managementa: učbenik. dodatek. M.: INFRA-M, 2009. 320 str.

2. Davidkin E.V. Nejasen model za oceno učinkovitosti zunanjega izvajanja // Bilten TSPU 2011. Št. 12. Str. 162-165.

3. Kotlyarov I.D. Algoritem za izbiro zunanjih izvajalcev na podlagi merila sposobnosti zagotavljanja ciljnih vrednosti kazalnikov, ki opisujejo preneseni proces // Problemi ekonomije in upravljanja naftno-plinskega kompleksa. 2012. št. 10. str. 50-54.

4. Kotljarov I.D. Bistvo zunanjega izvajanja kot organizacijskega in ekonomskega pojava // Kompetence. 2012. št. 5. str. 28-34.

5. Kotljarov I.D. Ocenjevanje tveganj sodelovanja z zunanjim izvajalcem // Problemi ekonomije in upravljanja naftno-plinskega kompleksa. 2012. št. 11. str. 34-37

6. Kotljarov I.D. Problemi ocenjevanja ekonomskega učinka zunanjega izvajanja // Problemi ekonomije in upravljanja naftnega in plinskega kompleksa. 2013. št. 6. str. 9-13.

7. Kurbanov A.Kh., Plotnikov V.A. Zunanje izvajanje v Rusiji: socialna vsebina in ekonomski pogoji uporabe // Upravno svetovanje. 2011. št. 3. str. 123-131.

8. Kurbanov A.Kh., Plotnikov V.A. Outsourcing: zgodovina, metodologija, praksa. M.: INFRA-M, 2012. 112 str.

9. Mukhina I.S. Analiza obstoječih pristopov k ocenjevanju učinkovitosti zunanjega izvajanja // Korporativno upravljanje. 2008. št. 6. str. 111-115.

10. Khlebnikov D.V. Matrika zunanjega izvajanja // Strategije. 2005. št. 11.

11. Uradna spletna stran Chelyabinsk Pipe Rolling Plant. URL: http://www. chelpipe.ru.

12. Uradna spletna stran zunanjega podjetja GRANT-Motors. URL: http://www.grantmotors.ru.

1. Anikin B.A., Rudaja I.L. Autsorsing i autstaffing: vysokie tehnologii menedzhmenta: ucheb. posobie. M.: INFRA-M, 2009. 320 str.

2. Davidkin E.V. Nechetkaja model" ocenki jeffektivnosti autsorsinga // Vestnik TGPU. 2011. Št. 12. IP 162-165.

3. Kotljarov I.D. Algoritm otbora autsorserov po kriteriju sposobnosti obespechit" celevye znachenija pokazatelej, opisyvajushhih peredavaemyj proces // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. No. 10. II 50-54.

4. Kotljarov I.D. Sushhnost" autsorsinga kak organizacijsko-jekonomicheskogo javle-nija // Kompetentnost". 2012. št. 5. II 28-34.

5. Kotljarov I.D. Ocena riskov sotrudnichestva z autsorserom // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. št. 11. P 34-37

6. Kotljarov I.D. Problemy ocenki jekonomicheskogo jeffekta autsorsinga // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2013. št. 6. P 9-13.

7. Kurbanov A.H., Plotnikov V.A. Autsorsing v Rossii: socialno "noe soderzhanie i jeko-nomicheskie uslovija primenenija // Upravlencheskoe konsul"tirovanie. 2011. št. 3. P 123-131.

8. Kurbanov A.H., Plotnikov V.A. Outsourcing: zgodovina, metodologija, praksa. M.: INFRA-M, 2012. 112 str.

9. Muhina I.S. Analiz sushhestvujushhih podhodov k ocenke jeffektivnosti ispol "zova-nija autsorsinga // Korporativnyj menedzhment. 2008. No. 6. P 111-115.

10. KhlebnikovD.V. Matrica autsorsinga // Strategii. 2005. št. 11.

11. Uradni "nyj sajt Cheljabinskogo truboprokatnogo zavoda. URL: http://www.chelpipe.ru.

12. Uradni "nyj sajt avtorsingove družbe "GRANT-Motors". URL: http://www.grantmotors.ru.

V zadnjem času so organizacije začele zaupati izvajanje številnih svojih funkcij specializiranim organizacijam. Vključevanje delavcev in organizacij tretjih oseb za opravljanje določenih vrst dela se imenuje zunanje izvajanje in zunanje izvajanje. Ta rešitev pomaga zmanjšati stroške osebja in včasih tudi davke. Obračunavanje takšnih storitev s strani organizacije strank in organizacije zunanjih izvajalcev, ugotavljanje učinkovitosti privabljanja delavcev tretjih oseb, etična vprašanja in vprašanja pogodbenih odnosov, učinkovitost storitev zunanjega izvajanja - to so vprašanja, ki so danes pomembna. Članek bo koristen tistim, ki se odločajo o prenosu določenih funkcij svoje organizacije na zunanjo organizacijo.

Razumejmo terminologijo.

"Outsourcing" je iz angleščine preveden kot "zagotavljanje zunanjih virov". Outsourcing v pravnem konceptu predstavlja storitve zunanjega izvajalca - specializirane organizacije za opravljanje določenih dejavnosti v korist naročnikove organizacije, t.j. opravljanje kakršnih koli funkcij, najpogosteje nepomembnih za organizacije. To je npr. trženjske raziskave, oglaševalske dejavnosti, pravne storitve, računovodske storitve itd.

Kupec ne kupuje dela delavcev, ampak storitve organizacije. Prednosti je veliko, glavne so, da ne bo treba zaposlovati dodatnega osebja, ni treba kupovati specializirane opreme itd. Po pogodbi o zunanjem izvajanju organizacija opravi določeno delo za stranko, slednja pa mora za to plačati plačilo.

Trenutno klasifikacija oblik in vrst zunanjega izvajanja ni urejena, saj se lahko razmerje med podjetjem naročnikom in izvajalcem v okviru posebnih pogodb precej razlikuje.

Vendar pa je mogoče podati naslednje klasifikacijske značilnosti in vrste zunanjega izvajanja:

Podpis	Vrsta zunanjega izvajanja
država proizvajalca	· inshoring - delo izvaja drugo podjetje, vendar znotraj države; offshoring - razvoj je poslan v drugo državo
Vrsta dejavnosti	· zunanje izvajanje proizvodnje · neproizvodno zunanje izvajanje (zunanje izvajanje poslovnih procesov) · zunanje izvajanje informacijske tehnologije.
oblika organizacije skupne dejavnosti	· zunanje in notranje zunanje izvajanje; · popolno in delno zunanje izvajanje
profil dejavnosti	· zunanje izvajanje ključnih procesov; zunanje izvajanje podpornih procesov
Funkcije upravljanja	· zunanje izvajanje organizacije · zunanje izvajanje nadzora · načrtovanje zunanjega izvajanja · zunanje izvajanje motivacije

Razmislimo o vrstah zunanjega izvajanja, ki so zanimive z računovodskega vidika.

Popolno zunanje izvajanje je po našem mnenju priporočljivo v malih podjetjih ali pri vodenju evidenc za samostojne podjetnike, ki nimajo značilne lastnosti. S sklenitvijo popolne pogodbe o zunanjem izvajanju in prenosom računovodstva na zunanjega izvajalca trgovske organizacije skupaj s funkcijami prenesejo tudi težave in stroške, povezane z računovodstvom.

Zunanje izvajanje na področju računovodstva je prenos računovodskih funkcij ali računovodskih procesov ali posameznih področij računovodstva (obračun plač, računovodstvo osnovnih sredstev, bančno računovodstvo itd.), včasih skupaj s pripadajočimi sredstvi, na zunanjo (tretjo osebo) dobavitelj ali izvajalec, ki opravlja določeno računovodsko storitev za določen čas po cenah, o katerih se stranki dogovorita, pri čemer zagotavlja določeno kakovost računovodenja in porazdeli računovodska tveganja med seboj in stranko.

»Outstaffing« pomeni »odstranjevanje osebja iz osebja«. Outstaffing je "zakup osebja", povezan s prenosom dela osebja v drugo organizacijo, na primer v nepremičninsko podjetje. V Rusiji so takšne pogodbe o zagotavljanju zaposlenih opredeljene kot najem osebja. Organizacija svoje zaposlene črta iz kadra tako, da jih odpusti s premestitvijo v organizacijo ponudnika, ki s temi zaposlenimi sklene pogodbe o zaposlitvi in ​​postane njihov formalni delodajalec. Zaposleni še naprej opravljajo prejšnje naloge, vendar po pogodbi o zagotavljanju osebja (outstaffing), prejemajo plačo in so zaposleni v drugem podjetju ponudniku. Pogodba o outstaffingu se pogosto sklene, ko se osebje premesti za krajši čas - za mesec, desetletje itd. Dogovor je sklenjen na primer za izvedbo posebnih, a začasnih dogodkov.

Storitve zagotavljanja kadrov za opravljanje del se v praksi pogosto imenujejo zunanje izvajanje, opravljanje določenih del po naročilu pa outstaffing ali obratno. A to seveda ni velika napaka, saj... oba izraza označujeta v splošnem pomenu besede oblike uporabe agencijske delovne sile za iste namene.

Pri uporabi zunanjega izvajanja ali zunanjega izvajanja kadrov ima organizacija naslednje ugodnosti:

• pri pridobivanju osebja iz zunanjega ali outstaffing podjetja zanje ne plačuje zavarovalnih premij;
• ne deluje kot davčni zastopnik za dohodnino;
• ni odgovoren za varstvo pri delu delavcev, zaposlenih v drugi organizaciji.

Regulativna ureditev vprašanja

V zadnjem času so se v uradnih dokumentih vlade Ruske federacije in številnih državnih zveznih organov začela uporabljati navedena terminologija in njeni koncepti. Tako Srednjeročni program družbeno-ekonomskega razvoja Ruske federacije (2006-2008), odobren s sklepom Vlade Ruske federacije z dne 19. januarja 2006 št. 38-r, predvideva "... uvedbo mehanizmov zunanjega izvajanja administrativnih in upravljavskih procesov ...«. Centralna banka Ruske federacije v svojih Priporočilih za organizacijo upravljanja z operativnim tveganjem v kreditnih institucijah (pismo Centralne banke Ruske federacije z dne 24. maja 2005 št. 76-T) daje jasno opredelitev takega sporazuma: »Zunanje izvajanje je vključitev specializirane organizacije tretje osebe (ponudnika storitev) za izvedbo posamezne vrste dela Priporočljivo je, da se zunanje izvajanje izvaja na podlagi pogodb, ki določajo razdelitev pravic, dolžnosti in odgovornosti med kreditno institucijo in ponudnikom storitev. Ta priporočila centralne banke uporabljajo poslovne banke pri svojem delu za izterjavo dolgov od državljanov upnikov, pri čemer za te namene vključujejo specializirane organizacije, ki se ukvarjajo z izterjavo dolgov. Podobni sporazumi se lahko uporabljajo tudi na področju podjetništva.

vendar Ruska zakonodaja, ne le da ne upošteva posebnosti zunanjega izvajanja in zunanjega izvajanja, temveč tudi ne vsebuje splošnih pravil, ki bi urejala pravna razmerja, ki nastanejo pri njihovi uporabi.

Na opombo! Državna duma trenutno obravnava predlog zakona o spremembah nekaterih zakonodajnih aktov Ruske federacije.
(o ukrepih za preprečevanje izogibanja delodajalcev pogodbam o zaposlitvi z uporabo mehanizmov »agencijskega dela«). Predlog zakona predlaga podaljšanje učinka delovna zakonodaja za vsa razmerja, povezana z uporabo osebnega dela in imajo znake delovna razmerja, ne glede na to, za kakšen sporazum so sestavljeni in ali so sploh sestavljeni. Predlaga se, da se Rostrudinspektsiya podeli pooblastilo za prerazvrstitev civilnih pogodb v pogodbe o zaposlitvi - v skladu z veljavno zakonodajo lahko to stori le sodišče. Zaradi izogibanja zaporu pogodba o zaposlitvi Predlog zakona predvideva odgovornost uradnikov in samostojnih podjetnikov v obliki globe v višini od 10 do 20 tisoč rubljev, pravnih oseb - v višini od 50 do 100 tisoč rubljev. Ponavljajoča utaja je predmet diskvalifikacije za obdobje od enega do treh let.

Če bo predlog zakona sprejet, bo optimizacija z uporabo zunanjega izvajanja ali outstaffinga izgubila ves pomen. Vendar danes takšne sheme obstajajo.

Pravilno sestavljena pogodba je ključ do uspeha

Pogodbena razmerja glede zunanjega izvajanja in zunanjega izvajanja del temeljijo na določbah 421. člena Civilnega zakonika Ruske federacije, ki določa, da lahko stranke prosto sklepajo pogodbe. Zato lahko stranke sklenejo sporazum, tako predviden kot nepredpisan z zakonom ali drugimi pravnimi akti.

Pogodba o zunanjem izvajanju je v bistvu poseben primer storitvene pogodbe, ki nasprotno predvideva dolgoročno sodelovanje.

Opomba! Pri sklenitvi pogodbe s tretjo organizacijo za računovodstvo in poročanje je treba podrobno določiti odgovornosti strank, določiti poseben seznam operacij, ki jih bo izvajala tretja organizacija, razviti in odobriti urnik pretoka dokumentov. ter določiti roke za izpolnitev obveznosti. Poleg tega ne pozabite na ohranjanje zaupnosti in odgovornosti za njeno kršitev. Predvsem pa mora biti v pogodbi določena odgovornost tretje osebe za napake, nastale pri računovodenju ali poročanju.

Da bi preprečili etične konflikte pri uporabi storitev zunanjega računovodje ali zunanje organizacije, nudimo:

1. Uporabljajte previdnostne ukrepe. Sestavite pogodbo o zunanjem izvajanju, ki upošteva interese naročnikove organizacije in zunanje izvajalske organizacije. Upoštevajte naslednje točke v pogodbi:

• Določite dokumentacijo o odgovornosti zunanje izvajalske organizacije.
• Pripravite koledarski načrt za opravljanje storitev zunanje izvajalske organizacije in določite pričakovane rezultate. Za vsako storitev ali proces je vredno določiti roke in navesti svoj rezultat.
• Vzpostavite postopek podaljšanja in odpovedi pogodbe. Določite rok, v katerem se morata stranki obvestiti o odpovedi pogodbe, kakšen je postopek za podaljšanje pogodbe (da ne pride do višje sile).
• Med delovnim procesom si razdelite obveznosti in jih dokumentirajte.
• Ustvarite urnik poteka dokumentov.
• Pogodba mora predvideti prenos vsega razvoja na projektu na organizacijo stranke v primeru zavrnitve zunanjega izvajanja.
• V pogodbi določite sankcije in finančno odgovornost za neizpolnjevanje ali nepravilno izpolnjevanje pogojev pogodbe.

Številne zunanje izvajalske organizacije nimajo dragih sredstev; nekatere imajo majhen odobreni kapital. In možne globe lahko dosežejo 500-800 tisoč rubljev, dodajmo sem znesek kazni za premalo plačane davke. V takih primerih preprosto ne bo nikogar, ki bi nadomestil škodo, če ni zavarovanja.

2. Preprečiti ali kompetentno nevtralizirati etične konflikte:

• Skrbi za zaupnost. Primer je naslednja situacija. Izvajalec zagotavlja storitve naročnikovi organizaciji in njenemu konkurentu. V takšnih razmerah zunanje izvajalske organizacije naročnikom običajno zagotavljajo popolno zaupnost med projekti, v praksi pa ni mogoče izključiti situacij, ko zaposleni med seboj razpravljajo o težavah konkurenčnih podjetij.
• Odpravite navezanost na zunanje izvajalce.
• Izogibajte se nekvalificiranemu pristopu k opravljanju dela s strani zunanjega računovodje.
• Izberite organizacijo za zunanje izvajanje, s katero konkurenti ne sodelujejo.
• Če se napoveduje hitra rast poslovanja, je vredno pomisliti na redno zaposlene računovodje.
• Analizirajte trg storitev zunanjega izvajanja.

Zato morajo biti vse obveznosti podprte z dobro sestavljeno pogodbo.

Računovodstvo zunanjega izvajanja pri naročnikovi organizaciji

V računovodstvu so stroški zunanjega osebja razvrščeni kot odhodki za redne dejavnosti organizacije (členi 5, 7 računovodskih predpisov "Stroški organizacije" PBU 10/99, odobrenih z odredbo Ministrstva za finance Rusije z dne 6. maja , 1999 št. 33n). Takšni stroški so sprejeti v računovodstvo v znesku, določenem v pogodbi s tretjo organizacijo zunanjega izvajalca (brez zneska DDV, ki je bil predstavljen organizaciji), v obdobju poročanja, v katerem so bile storitve opravljene, ne glede na čas dejanskega plačila. sredstev in druga oblika izvedbe (začasna predpostavka).gotovost dejstev gospodarska dejavnost) (člen 6, 18 PBU 10/99).

LLC "Ararat" daje svoje zaposlene LLC "Bit" na podlagi pogodbe o zagotavljanju osebja, ki je na voljo organizaciji. Stroški zagotavljanja osebja po pogodbi znašajo 354.000 rubljev. (vključno z DDV 54.000 RUB)

Delo opravljajo zaposleni neposredno v Bit LLC, v skladu z odobrenim internim razporedom dela;

Debet 60 Kredit 51

354.000 rubljev - je bilo plačilo izvedeno po pogodbi o zunanjem izvajanju;

Debet 20,26, 44 kredit 60

300.000 rubljev. - odraža se strošek akta o zagotavljanju osebja;

Debet 19 Kredit 60

54.000 rubljev. - prikazan DDV;

Bremenitev 68/dobritek DDV 19

54.000 rubljev. - DDV je sprejet za odbitek;

Debet 90/2 Dobropis 20, 26, 44

Stroški zunanjega izvajanja so vključeni v ceno.

V davčnem računovodstvu so stroški revizijskih storitev (odstavek 17, odstavek 1, člen 264 Davčnega zakonika Ruske federacije), kot tudi za računovodske storitve organizacij tretjih oseb ali samostojnih podjetnikov (odstavek 36, odstavek 1, člen 264 Davčnega zakonika Ruske federacije) so drugi stroški, povezani s proizvodnjo in (ali) prodajo. Tako se za namene obračunavanja dohodnine stroški vodenja računovodskih in davčnih evidenc pri zunanjih izvajalcih v celoti priznajo kot drugi odhodki, povezani s proizvodnjo in (ali) prodajo, ob upoštevanju določb 2. čl. 252 Davčnega zakonika Ruske federacije (stroški morajo biti utemeljeni, dokumentirani in narejeni za dejavnosti, katerih cilj je ustvarjanje dohodka).

Računovodstvo dejavnosti zunanjega izvajanja s strani zunanje izvajalske organizacije

Pri odražanju prihodkov od zagotavljanja storitev zunanjega izvajanja v računovodstvu zunanji izvajalci vodijo Odlok Ministrstva za finance Ruske federacije z dne 6. maja 1999 št. 32n "O odobritvi računovodskih predpisov "Prihodki organizacije" PBU 9/ 99."

V skladu s 4. odstavkom PBU 9/99 se za računovodske namene prejemki od zagotavljanja storitev zunanjega izvajanja za specializirano organizacijo zunanjega izvajanja priznajo kot dohodek iz rednega delovanja. V skladu s 5. odstavkom PBU 9/99 so dohodki iz rednih dejavnosti prihodki od prodaje izdelkov in blaga, prejemki, povezani z opravljanjem dela in opravljanjem storitev.

Na podlagi tega so prihodki od izvajanja storitev zunanjega izvajanja za zunanje izvajalce prihodki iz rednega delovanja.

Učinkovitost zunanjega izvajanja

Primerjajmo oba možne možnosti računovodske organizacije: z organizacijo zunanjim izvajalcem in z računovodskim servisom v organizaciji. Ararat LLC lahko zagotovo trdi, da je uporaba zunanjega izvajalca upravičena zaradi številnih objektivnih razlogov. Koristi od njegove uporabe so velike in ostajajo enake tako pri zunanjem izvajanju storitev glavnega računovodje, torej pri kompleksnem zunanjem izvajanju računovodstva, kot pri zunanjem izvajanju posameznih področij računovodstva, na primer obračuna plač, osnovnih sredstev itd.

Na zunanjega izvajalca je bolje prenesti vse računovodske funkcije, razen blagovnih poslov, ki jih bodo sklepali operaterji. V informacijsko bazo vnesejo primarne dokumente o nabavi blaga in jih prek interneta pošljejo zunanjemu izvajalcu.

Začetni parametri za izračun stroškov računovodstva v primerljivih možnostih so predstavljeni v tabeli.

Tabela. Računovodski odhodki Ararat LLC za leto 2015

Izdatki	Indikatorji	Periodičnost
Število zaposlenih v računovodstvu, ljudi	2
Standardna kvadratura m na 1 zaposlenega	5
Cena najema za 1 kv. m pisarniških prostorov, rub.	7000	leto
Pripomočki po pisarniški prostor, drgnite.	1270	mesec
Povprečna poraba internetnih storitev na 1 zaposlenega, rub.	100	mesec
Povprečna poraba pisarniškega materiala na 1 zaposlenega, rub.	380	mesec
Povprečna poraba komunikacijskih storitev na 1 zaposlenega, rub.	520	mesec
Povprečna poraba strokovne literature na osebo, rub.	30	mesec
Plačilo glavnega računovodje, rub.	40000	mesec
Plačilo računovodje, rub.	20000	mesec
Posodabljanje računovodskih programov, rub.	2610	četrtina
Posodobitev pravnih podlag (Svetovalec+), rub.	3450	četrtina
Usposabljanje osebja v računovodstvu, rub.	5000	leto
Zaposlovanje osebja za računovodski oddelek (1 zaposleni), rub.	2000	leto
Stopnja pokojninskega sklada	22,0
Stopnja obveznega zdravstvenega zavarovanja, %	5,1
Stopnja socialnega zavarovanja, %	2,9
Avtomatizirana delovna postaja:
Sistemska enota, rub.	7000	5 let
Monitor, rub.	4500	5 let
Tiskalnik, rub.	3000	5 let
Drugo, drgnite.	1000	3 leta
Pohištvo, rub.	10000	7 let
Programski izdelek za računovodstvo 1C, rub.	10800	10 let
Pravni okvir (Svetovalec+), rub.	od 3450	10 let

Izračun stroškov računovodstva z ustanovitvijo računovodske službe v letu 2015 pri Ararat LLC (tisoč rubljev)

Izdatki	1 mesec	2 meseca	3 mesece	1 kvadratni	2 kvadratnih metrov	3Q.	4 kvadratnih metrov	leto
Vzdrževanje in obratovanje prostorov, vključno z:
najem prostorov
javne službe
Pisarniški stroški, vklj.
Internet
pisalne potrebščine
Komunikacijske storitve GTS
posebna literatura
Plača računovodskega oddelka, vklj.
Glavni računovodja
računovodja-blagajnik
Stroški vzdrževanja, vključno z:
Posodobitev 1C
Posodabljanje pravnih podlag Svetovalec+
Storitve tretjih oseb, vključno z:
usposabljanje računovodje
zaposlovanje v računovodstvu
Zavarovalne premije (30 %)
Avtomatizirana delovna postaja
Pohištvo
Programski izdelek 1C
Pravni okvir Svetovalec+
Vsebina lasten računovodska služba
Zunanje izvajanje

Iz predstavljenih izračunov je očitno, da je učinek uporabe storitev zunanjega izvajanja pomemben.

Zaključek: odločitev o prenosu določenih funkcij vaše organizacije na zunanjo organizacijo je pomemben in odgovoren trenutek, ki zahteva poznavanje številnih odtenkov. Kompetenten pristop k izbiri zunanjega izvajalca, pravilna sklenitev pogodbe in izračun ekonomskega učinka bodo prispevali k vašemu uspehu.

Trenutno je IT trg navdušen nad idejo o zunanjem izvajanju IT storitev in v zvezi s tem naloga ocenjevanja učinkovitosti zunanjega izvajanja zahteva rešitev, saj se verjame, da zunanje izvajanje IT storitev lahko zmanjša stroške uporabe informacij. tehnologija. Obenem, če se odmaknemo od splošnih fraz in prednosti, ki jih opisuje periodika, se učinkovitost zunanjega izvajanja IT storitev ne zdi tako jasna. Pri odločitvi o zunanjem izvajanju je treba analizirati finančne in organizacijske stroške, ne da bi pri tem pozabili na tveganja, ki nastanejo pri organizaciji zunanjega izvajanja IT storitev. Pomanjkanje popolne analize med posvojitvijo ta odločitev lahko povzroči znatne izgube namesto koristi. Ponudniki storitev zunanjega izvajanja imajo metode za izračun učinkovitosti zunanjega izvajanja, vendar večinoma prikazujejo finančne koristi in zelo pogosto izpustijo analizo možnih izgub zaradi nastajajočih tveganj. Čez nekaj časa številna podjetja opustijo zunanje izvajanje in se vrnejo k prejšnjemu modelu organizacije IT oddelka. Zato naloga analize učinkovitosti zunanjega izvajanja zahteva rešitev za vsako podjetje posebej.

Tako lahko oceno učinkovitosti zunanjega izvajanja najprej razdelimo na tri glavne dele:

• Določitev seznama storitev, ki jih je mogoče oddati zunanjim izvajalcem;
• Analiza učinkovitosti zunanjega izvajanja določene IT storitve;
• Sprejem odločitve o izbiri ali zamenjavi zunanjega izvajalca.

Outsourcing - začetna ocena

Za izvedbo analize uspešnosti je potrebno ustvariti okvir, ki bo uporabljen za izbiro zunanjih kandidatov. V tem primeru je osnova Katalog informacijskih storitev, ki jih izvaja interna služba IT in jih uporabljajo poslovne enote. Dejstvo je, da je treba dejavnosti IT oddelka prenesti na storitveno usmerjen pristop, ki je opisan v ITIL/ITSM.

S Katalogom IT storitev lahko določite nabor kriterijev, ki se upoštevajo pri odločanju o izbiri storitev kandidata za zunanje izvajanje. Primer meril za to odločitev je:

• poslovna kritičnost storitve;
• obvladljivost te storitve v trenutnem stanju IT oddelka;
• kritičnost storitve z vidika varnost informacij;
• kritičnost storitve z vidika neprekinjenega poslovanja;
• trenutna kakovost storitev;
• približna ocena stroškov storitve;
• prisotnost konkurenčnih prednosti podjetja v storitvi;
• raven operativnih tveganj v procesih izvajanja storitev;
• prisotnost tovrstnih storitev na odprtem trgu;
• itd.

Med kriteriji lahko opredelimo skupino »cut-off kriterijev«, tj. merila, ki imajo največjo težo pri odločanju. Pravzaprav, če eden od "kriterij" kaže, da zunanje izvajanje ni mogoče, potem storitev ni zunanje izvajanje. Običajno so "kriteriji prekinitve" merila informacijske varnosti in neprekinjenega poslovanja. Nato je za odločitev o seznamu storitev kandidatov za zunanje izvajanje potrebno opraviti anketo v strokovni skupini in rangirati strokovne ocene za posamezno storitev. Po opravljenih ocenah se izvede ponderirano seštevanje in na podlagi njegovih rezultatov se lahko sprejme odločitev z določitvijo seznama možnih storitev kandidatov za zunanje izvajanje. Pravzaprav je sestavljen "ožji seznam" storitev IT, ki bo dodatno analiziran glede finančne učinkovitosti. Opredelitev »ožjega seznama« omogoča identifikacijo s poslovnega vidika najbolj kritičnih informacijskih storitev, katerih zunanje izvajanje je povezano z velikimi tveganji, in izključitev iz izračuna učinkovitosti storitev, katerih rezultat je očitno neučinkovit ali povezan z velika tveganja. Praktični primeri kažejo, da so storitve, katerih umik je nemogoč, povezane s podporo nevarni proizvodnji, obdelavo zaupnih informacij, specifičnostjo organizacije itd.

Outsourcing - analiza učinkovitosti

Nato se dobljeni »ožji seznam« storitev IT analizira z vidika standardne naloge upravljanja izbire »proizvajamo sami« ali »kupujemo od drugih«. Za to odločitev morate določiti trenutne stroške izvajanja storitve, stroške izvajanja tovrstne storitve s strani zunanjega podjetja, stroške procesov in aktivnosti za interakcijo z zunanjim dobaviteljem ter oceniti tveganja, ki se bodo pojavila. pri zunanjem izvajanju te storitve. Poleg tega je identifikacija in ocena tveganj lahko odločilna pri sprejemanju te odločitve, zato je pomanjkanje analize tveganja pri analizi učinkovitosti zunanjega izvajanja redna napaka pri sprejemanju te odločitve. Prehod na model zunanjega izvajanja pri zagotavljanju IT storitev vodi v nastanek številnih tveganj, povezanih tako s spremembami procesov kot spremembami izvajalca.

Poleg tekočih stroškov in izgub zaradi morebitnih tveganj je treba predvideti še stroške oblikovanja in izvajanja procesov za nadzor nad delovanjem zunanjega izvajalca in pogodbenega dela. Tipična napaka je umik vseh strokovnih znanj s področja informacijske tehnologije iz podjetja, kar vodi v prenapihnjene stroške pri zagotavljanju IT storitev. Posledica podražitev s strani zunanjih dobaviteljev je pomanjkanje IT znanja v družbi, kar vodi v diktat prenapihnjenih stroškov dela in cen s strani IT dobaviteljev. Zato je treba pri organizaciji storitvenega modela za upravljanje informacijske tehnologije zagotoviti določeno kompetenco znotraj podjetja na tem področju. To je lahko služba za stranke, ki organizira zbiranje zahtev iz poslovnih enot in organizira njihov prenos na zunanje podjetje, pogodbeno delo in nadzor nad možnostjo in popolnostjo izvedbe generiranih zahtev. Pravzaprav lahko notranjo analizo uspešnosti razdelimo na tri različne dele. Gre za analizo stroškov izvajanja storitev, analizo možnih tveganj, ki nastanejo pri izvajanju storitev ter stroške organizacije in izvajanja nadzornih procesov nad zunanjimi dobavitelji.

Outsourcing - analiza stroškov IT storitev

Analiza stroškov izvajanja storitev vam omogoča, da na podlagi analize vseh ugotovite stroške storitve komponente uporablja pri zagotavljanju. Primer analize stroškov bi bila analiza naslednjih delov:

• stroški virov, vključno s stroški upravljanja življenjskega cikla virov;
• stroški programske opreme, vključno s stroški upravljanja življenjskega cikla programske opreme;
• stroški projektov uvajanja storitev;
• stroški procesov zagotavljanja storitev;
• stroški podpornih procesov storitev;
• stroški ukrepov za zagotavljanje nadzora kakovosti storitve;
• in itd.

V tem primeru je strošek mogoče izračunati z modelom storitvenih virov in izračunom stroškov procesov z metodo analize stroškov poslovanja. Model storitvenih virov vam bo omogočil porazdelitev stroškov opreme, programsko opremo in delo na njihovem delovanju v okviru opravljenih storitev. To je težka in dolgotrajna naloga, ki zahteva določene stroške v fazi odločanja.

Za oceno stroškov procesov za zagotavljanje in podporo IT storitev je potrebno le-te opisati do nivoja delovnega mesta in porazdeliti stroške po stroškovnih mestih znotraj IT oddelka. Nato z analizo operativnih stroškov izračunajte stroške procesov. pri pravilna organizacija delo na opisu procesov - ta opis se lahko uporablja za dokumentiranje trenutnega stanja IT procesov in izboljšanje aktivnosti v primeru negativne odločitve o zunanjem izvajanju IT storitev. Posledično se za vsako storitev izdela stroškovnik, ki prikazuje stroške interne izvedbe IT storitve.

Poleg trenutnih stroškov zagotavljanja IT storitev ter možnih koristi in izgub pri prehodu na model zunanjega izvajanja je za odločitev potrebno analizirati skupino stroškov, povezanih z nastajajočimi procesi interakcije s ponudnikom IT storitev. Pomemben kriterij v tem primeru je analiza tveganj, ki so povezana z morebitno prekinitvijo odnosov z zunanjim izvajalcem iz različnih razlogov. Zato je treba analizirati stroške menjave dobavitelja tako pri možnostih hitre prekinitve odnosov kot v primeru postopne ločitve ter stroške procesov interakcije z zunanjim izvajalcem.

Ta analiza nam bo omogočila oceno stroškov odločitve, ki vpliva tudi na stroške izvajanja storitev zunanjega podjetja.

V primeru umika celotnega IT oddelka na podlagi volilne odločitve predhodna ocena stroškov izvajanja storitev izgubi pomen in je v tem primeru možno primerjati celoto vseh stroškov za IT oddelek pred zunanjim izvajanjem z znesek pogodb za informacijsko tehnologijo po umiku in stroški interakcijskih procesov med matičnimi in odvisnimi družbami, ki izhajajo iz zunanjega izvajanja. Zato je možno analizirati skupne stroške razvoja informacijske tehnologije v naslednjih razdelkih:

• sredstva;
• oprema;
• programska oprema;
• plače zaposlenih;
• stroški pogodb o zunanjih storitvah;
• stroški postopkov;
• itd.

Zunanje izvajanje celotnega IT oddelka brez predhodne uvedbe storitveno naravnanega pristopa in proučevanja lokalnega IT trga praviloma privede do rojstva hčerinskega IT podjetja, ki na trgu ni sposobno preživeti brez matičnega podjetja, ki ga ne uspe. bolj učinkovit.

Outsourcing - analiza tveganja

Vendar analiza stroškov ne zagotavlja popolne slike ekonomske učinkovitosti zunanjega izvajanja. Za zagotovitev popolnosti analize je potrebno analizirati tekoče izgube iz operativnih tveganj, ki nastanejo pri izvajanju posamezne IT storitve, in izgube, ki lahko nastanejo zaradi tveganj, povezanih s prenosom IT storitev na zunanjega dobavitelja. Pravzaprav je analiza nujna za morebitne izgube, povezane s kakovostjo in zanesljivostjo IT storitev. V tem primeru lahko rezultati analize tveganja vplivajo tako na »odhodkovni« kot na »prihodkovni« del analize. Primer stroškovne analize tveganj, povezanih s kakovostjo in zanesljivostjo, so naslednji parametri:

• 1. stroški izgub zaradi nezadostne kakovosti storitev IT;
  2. stroški izgub zaradi zavrnitve zagotavljanja storitev IT;
  3. znižanje stroškov pri uporabi novih tehnologij v storitvah IT;
  4. stroški izgub zaradi uhajanja zaupnih informacij med zagotavljanjem storitev IT;
  5. stroški izgub v primeru uhajanja konkurenčnih prednosti, implementiranih v storitev IT;
  6. in itd.

V primeru zunanjega izvajanja lahko tveganja 1, 2 in 3 vplivajo na sprejetje pozitivne odločitve o oddaji storitve zunanjemu izvajalcu, saj ponudnik IT storitev postane odgovoren za ta tveganja, podjetje pa lahko svoje izgube pokrije s kaznimi, če se tveganja uresničijo. Tveganja 4 in 5 pa pri zunanjem izvajanju vplivata na sprejetje negativne odločitve.

Pri ocenjevanju tveganj je najbolj pravilno uporabiti bazo škod, ki vsebuje podatke o izgubah, ki so nastale v podjetju v določenem obdobju. Vendar lahko z gotovostjo trdimo, da se ti podatki v večini podjetij ne zbirajo, kar praviloma vodi v potrebo po uporabi strokovnega znanja za ocenjevanje tveganj. Rezultat takšne strokovne ocene naj bi bila informacija o verjetnosti tveganj in povprečnem znesku izgub iz njih, kar bo omogočilo določitev finančne komponente, ki vpliva na strošek IT storitve. Za ocenjevanje tveganj lahko uporabite standardne IT tehnike, ki vsebujejo elemente upravljanja operativnih tveganj - CRAMM, MOF itd.

Eden od izzivov, ki jih je mogoče rešiti pri uporabi modela zunanjega izvajanja, je možnost prenosa tveganj na zunanjega dobavitelja, kar lahko izboljša učinkovitost uporabe IT.

Primer tveganj, prenesenih na zunanje izvajalce, je lahko:

• odhod usposobljenih IT strokovnjakov iz podjetja;
• bolezni in dopusti ključnih specialistov;
• napake v storitvi, ki vodijo v njen neuspeh;
• itd.

Skladno s tem je pri presoji potrebno to komponento upoštevati pri ceni storitve z vidika pozitivne odločitve.

Outsourcing - izbira ali menjava ponudnika IT storitev

V fazi izbire dobaviteljev je potrebno analizirati trg zunanjih podjetij z vidika stroškov storitev zunanjega izvajanja in trajnosti dobaviteljev.

Glavni element analize so v tem primeru zunanji dobavitelji, za katere je potrebna analiza po naslednjih parametrih:

• zanesljivost in stabilnost zunanjega izvajalca (čas na trgu, število strank, promet podjetja itd.);
• verjetnost prekinitve odnosov z dobaviteljem (število prekinitev pri določenem dobavitelju, povprečno trajanje opravljanja storitev pri obstoječih dobaviteljih itd.);
• stroški storitve;
• garancije kakovosti in usposobljenosti dobavitelja;
• sposobnost prenosa tveganj na zunanjega dobavitelja;
• dostopnost storitve na lokalnem trgu (število podjetij, ki to storitev izvajajo, število strank, ki to storitev kupujejo itd.);
• celovitost storitev enega dobavitelja;
• verjetnost propada dobaviteljevega podjetja;
• in itd.

Vsi ti parametri vam pomagajo pri izbiri najučinkovitejšega zunanjega podjetja. Poleg tega lahko ob poznavanju stroškov zamenjave dobavitelja in verjetnosti tega dogodka pridobite finančno oceno, ki jo lahko seštejete s predhodno pridobljenimi stroški IT storitev.

Če pa ni mehanizmov za redno ocenjevanje kakovosti dela zunanjega izvajalca, potem obstaja možnost, da bo kakovost izvajanja storitev padla na nezadovoljivo raven. Zato je najučinkoviteje uporabiti nabor ključnih kazalnikov uspešnosti, da jih spremljamo in redno ocenjujemo. Dobro znani IT standardi – COBIT in ITIL – lahko postanejo vir ključnih kazalnikov uspešnosti.

Eden ključnih kazalnikov v tem primeru so finančni kazalniki, ne gre pa pozabiti tudi na druge kazalnike. Primeri so lahko naslednji kazalniki:

• razmerje med trenutnimi stroški kupljenih storitev IT in povprečnimi tržnimi stroški teh storitev;
• stroški interakcije z zunanjim podjetjem ( dani stroški v začetnih fazah lahko velik, v prihodnosti, ko se medsebojni procesi vzpostavijo, pa naj bi se ta strošek zmanjšal);
• povprečni čas za rešitev incidenta po storitvah in število nerešenih incidentov;
• izgube zaradi izpadov poslovanja, ki jih povzroči ponudnik storitev IT;
• itd.

Najbolj učinkovito je zbiranje ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI) in njihovo analizo v informacijskih sistemih razreda Service Desk, ki so med drugim namenjeni tudi pridobivanju tega vodstvenega poročanja. Formalizacija podatkov CRC med potrošnikom in ponudnikom storitev IT je zapisana v sporazumih o ravni storitev.

Če je kakovost opravljenih storitev postala nezadovoljiva in zunanji dobavitelj ne izpolnjuje zahtev iz pogodbene dokumentacije, je potrebna zamenjava zunanjega dobavitelja. Ko pa se odločate za menjavo zunanjega podjetja, morate razumeti, da je strošek menjave zunanjega podjetja lahko minimalen, če je storitev standardna in prisotna na lokalnem trgu, če pa je storitev netipična, potem strošek zamenjava zunanjega podjetja se lahko spremeni v strošek ponovne uvedbe podobnih dejavnosti znotraj organizacije.

Zato je za zagotavljanje neprekinjenega poslovanja potrebno zagotoviti možnost menjave zunanjega izvajalca za vsako IT storitev. Poleg tega lahko obstajata dva scenarija: postopna sprememba dobavitelja s prenosom razvoja na drugega dobavitelja, nujna sprememba dobavitelja ob upoštevanju minimalnega časa za privabljanje drugega dobavitelja. Vse to vpliva tudi na oceno učinkovitosti zunanjega izvajanja.

Izbirni postopek

Za dokončno odločitev o zunanjem izvajanju na podlagi opravljene analize je potrebno sešteti vse ocene. V ta namen so vsi rezultati analiz za posamezno IT storitev (tudi strokovne) zbrani v tabeli z upoštevanjem vseh komponent, analiza tveganja pa mora biti predstavljena v obliki stroška, ​​ki se izračuna na podlagi podatkov o izgubah. in verjetnost tveganja.

Za vsako IT storitev se generira vrstica tabele, sestavljena iz niza celic, v katerih se nahajajo tekoči stroški izvajanja IT storitev, ocene stroškov tveganj, stroški storitev zunanjega dobavitelja ipd. Predznak minus prikazuje stroške, ki nastanejo ob odločitvi za zunanje izvajanje, predznak plus pa trenutne stroške zagotavljanja IT storitev. Seštevek teh stroškov pokaže oceno učinkovitosti zunanjega izvajanja. Če je skupna vrednost pozitivna, se bolj splača storitev obdržati znotraj podjetja, če je negativna, pa je treba storitev oddati zunanjemu izvajalcu.

Vendar je treba razumeti, da je za preverjanje pravilnosti odločitve potrebno dobljeno vrednost pretvoriti v odstotek trenutnih stroškov storitve, da se dobljene vrednosti normalizirajo in postanejo neodvisne od strošek storitve. Takrat bo mogoče videti odstotek spremembe stroškov pri zunanjem izvajanju in če vrednost ni večja od 0 - 5%, bo pravilno storitev pustiti znotraj podjetja, če bo za to storitev potreben ločen dobavitelj. Če pa je ta storitev skupaj z drugimi oddana v zunanje izvajanje, je njen umik povsem možen. Če je dobljena vrednost 5 odstotkov ali več, potem lahko samozavestno začnete delati na zunanjem izvajanju te IT storitve.

Zaključek

Analiza učinkovitosti zunanjega izvajanja storitev IT lahko vodi do naslednjih standardnih priporočil, ki so lahko koristna pri odločanju. Trenutno je najbolj učinkovito zunanje izvajanje naslednjih vrst IT storitev:

• storitve, ki so enostavne glede organizacije in izvajanja;
• storitve, ki zahtevajo vključitev dragega osebja IT s premalo izkoriščeno obremenitvijo;
• storitve, ki ne vsebujejo zaupnih informacij;
• storitve vzdrževanja visoko specializirane opreme;
• storitve v zvezi z enkratnim razvojem ali implementacijo programskih rešitev.

Če je IT storitev kompleksna in specifična za podjetje, potem lahko zunanje izvajanje prinese več glavobolov kot prihrankov. Zelo pogosto se odločitev za zunanje izvajanje zgodi zaradi nezadovoljivega delovanja IT oddelka. Vendar pa v večini primerov, če IT oddelek deluje nezadovoljivo, preprosto zunanje izvajanje vzdrževanja informacijske tehnologije morda ne bo rešilo težave. Jasno je treba ugotoviti razlog za nezadovoljivo delovanje IT oddelka v tem trenutku, razlogi za to pa so lahko različni, od slabe organizacije dela do nizke stopnje razvitosti poslovnih enot, ki ne znajo oblikovati, kaj potrebujejo. .

Če so zahteve poslovnih enot po informacijski tehnologiji slabo formalizirane, obstaja velika verjetnost zagotavljanja IT storitve, ki zaradi nepravilne ali nepopolne postavitve naloge ne bo zadovoljila podjetja, kar bo v primeru zunanjega izvajanja povečalo izgube. obeh strani, zato zunanje izvajanje ni le prelaganje vaših nerešenih težav na ramena zunanjega dobavitelja, temveč predvsem vzpostavitev učinkovitega dela na podlagi storitveno usmerjenega pristopa.

Knjižnica najboljših praks ITIL/ITSM ni zaman tako priljubljena, saj je pred prehodom na zunanji model delovanja in zagotavljanjem znižanja stroškov informacijske tehnologije treba najprej uvesti storitveno usmerjen pristop k upravljanju IT. , vzpostaviti vodenje internega oddelka, ob upoštevanju morebitnih sprememb dejavnosti vseh poslovnih enot.

Za zaključek bi rad bralce pozval, naj analizirajo številne dejavnike, ko se odločajo o zunanjem izvajanju IT storitev in ne pod pritiskom marketinških izjav.

Koptelov Andrej Konstantinovič, direktor oddelka za IT svetovanje IDS Scheer Rusija in države SND

Vishnyakov Oleg Leonidovich, namestnik generalnega direktorja - direktor svetovalnega bloka podjetja "IDS Scheer Rusija in države CIS"

V sodobnem tržnem gospodarstvu se vsako podjetje sooča z vedno večjo stopnjo konkurence. V prizadevanju za neodvisnost poskušajo organizacije v svojih rokah koncentrirati vso raznolikost poslovnih procesov (od katerih mnogi zanje niso ključni) in "preraščajo" stranske oddelke.

Takšna obremenjenost organizacije s stranskimi dejavnostmi pa pogosto vodi v zmanjšanje učinkovitosti njenega delovanja in ovira poslovni razvoj, saj je vodstvo podjetja prisiljeno tem storitvam posvečati več pozornosti kot dejanskemu razvoju podjetja. Poleg tega je za ohranitev delovanja teh služb na ustrezni ravni potrebno nameniti znaten del proračuna. Trenutni mehanizem za rešitev tega problema je uporaba zunanjega izvajanja. Zunanje izvajanje se nanaša na prenos funkcij stranskih oddelkov, vključenih v strukturo organizacije, na tretjo organizacijo, ki je specializirana za opravljanje tovrstnih funkcij.

Osnova za uporabo zunanjega izvajanja kot strategije za optimizacijo delovanja podjetja so številne pridobljene koristi:

· Organizacijsko in vodstveno. Ta skupina vključuje prednosti, kot so osredotočanje prizadevanj na osrednje dejavnosti organizacije in sprostitev virov za njihovo izvajanje; prenos dela tveganja na zunanjega izvajalca;

· tehnološke, med katerimi so glavne izboljšanje kakovosti prenesenih poslovnih procesov zaradi njihovega izvajanja s strani bolj kompetentnih zunanjih organizacij ter dostop do virov, ki niso na voljo znotraj podjetja;

· Stroški, ki se kažejo v zniževanju stroškov zaradi specializacije zunanjega izvajalca za opravljanje določene funkcije in povečanju donosnosti poslovanja.

Kljub številnim ugodnostim, ki jih organizacija prejme pri prehodu na strategijo zunanjega izvajanja, je glavni za vodstvo praviloma ekonomski vidik. Hkrati trenutno ni enotne metode za ugotavljanje ekonomskega učinka izvedenih optimizacijskih ukrepov.

Številne študije, posvečene problemu zunanjega izvajanja, so predlagale različne metode za določanje ekonomskega učinka. A.N. Galyamov je predlagal naslednjo formulo za izračun ekonomskega učinka zunanjega izvajanja (1):

kjer je IEk integralni učinek pri zunanjem izvajanju poslovnega procesa k;

- stroški lastne izvedbe poslovnega procesa k, podani v začetni točki na podlagi diskontnih faktorjev vt brez tveganja obrestna mera;

- stroški izvajanja poslovnega procesa k podani na začetni točki pri zunanjem izvajanju;

ЛСk likvidacijska vrednost sproščenih sredstev pri prenosu poslovnega procesa k v zunanje izvajanje;

- povečanje prihodkov podjetja, ki je nastalo zaradi dviga kakovosti ali njegove podobe po prenosu procesa k v zunanje izvajanje.

A.V. Sofrikov je predlagal podrobnejšo formulo za izračun ekonomskega učinka uporabe strategije zunanjega izvajanja (2):

EiAf=(CiSp-SiAf)+Zif+Iif+Pi, (2)

kjer je EiAf dejanski ekonomski učinek uvedbe zunanjega izvajanja i-tega poslovnega procesa;

СiСп dejanski strošek izvedbe i-tega poslovnega procesa z lastnimi sredstvi;

СiАф - fiksni strošek izvedbe i-tega poslovnega procesa s strani zunanjega izvajalca;

Zif - dejanski prihranek na začetku obračunskega leta, ki je posledica zmanjšanja polstalnih stroškov pri samostojni izvedbi i-tega poslovnega procesa;

Iif - dejanski dobiček na začetku obračunskega leta od prodaje, najema ali druge nadomestne uporabe premoženja, vključenega v izvajanje i-tega poslovnega procesa;

Pi je dobiček, prejet zaradi izpolnjevanja naročil, katerih privlačnost je postala mogoča zaradi uporabe mehanizma zunanjega izvajanja.

Vendar pa je po našem mnenju to formulo mogoče razširiti, da bi natančneje upoštevali prihodke in stroške, s katerimi se organizacija srečuje pri prehodu na strategijo zunanjega izvajanja (3):

kjer je IEi pričakovani integralni ekonomski učinek pri zunanjem izvajanju i-tega poslovnega procesa;

Zi0 - stroški pri izvajanju i-tega poslovnega procesa z lastnimi sredstvi organizacije;

3i1 – fiksni strošek izvedbe i-tega poslovnega procesa s strani zunanjega izvajalca;

Disp - dodatni dohodek, prejet kot posledica zakupa, prodaje ali druge uporabe premoženja organizacije, ki je sodelovalo pri izvajanju i-tega poslovnega procesa pred njegovim zunanjim izvajanjem;

Dikach - dodatni dohodek, prejet kot posledica izboljšanja kakovosti izvajanja i-tega poslovnega procesa po njegovem prenosu na bolj kompetentnega zunanjega izvajalca;

Eiadm – prihranki, pridobljeni kot posledica zmanjšanja administrativnih stroškov, povezanih z izvajanjem i-tega poslovnega procesa s strani organizacije;

Drash je dodatni dohodek, prejet kot posledica razširitve obsega osnovnih dejavnosti organizacije po zunanjem izvajanju i-tega poslovnega procesa;

Zcont - stroški povezani s kontrolo kakovosti opravljenih storitev in pogodbenega dela;

Zvn – enkratni stroški za izvedbo zunanjega projekta;

α – dohodninska stopnja v obliki decimalnega ulomka;

r- diskontna stopnja;

t je obdobje, za katero je narejen izračun.

V primeru izračuna preliminarne vrednosti integralnega ekonomskega učinka bodo nekateri argumenti te funkcije imeli status »znani«, nekateri »predpostavljeni« in nekateri »negotovi«:

· »Znani« za organizacijo bodo indikatorji stroškov za samostojno izvajanje poslovnega procesa (Zi0) in višina administrativnih stroškov, povezanih z izvajanjem tega poslovnega procesa (Eiadm) - vrednosti, ki so bile organizaciji prvotno znane;

· "Predvideni" - dodatni dohodek, prejet zaradi najema, prodaje ali druge uporabe premoženja organizacije, vključenega v izvajanje poslovnega procesa (Disp), dodatni dohodek, prejet kot posledica razširitve obsega osnovne dejavnosti organizacije ( Drassh), stroški, povezani z izvajanjem nadzora kakovosti opravljenih storitev in pogodbenega dela (Zkont), enkratni stroški za izvedbo projekta zunanjega izvajanja (Zvn) - kazalniki, katerih možno vrednost lahko organizacija oceni;

· “Negotovo” - stroški storitev zunanjega izvajanja (3i1) in dodatni prihodki, prejeti kot posledica izboljšanja kakovosti poslovnega procesa (Pikach) - kazalniki, ki jih organizacija ni poznala pred raziskavo trga in razpisom.

V primeru predhodnega izračuna ekonomskega učinka je treba ob upoštevanju "negotovih" kazalnikov upoštevati njihove največje vrednosti, pri katerih bo uporaba strategije zunanjega izvajanja ostala ekonomsko upravičena.

Bibliografija

1. Zunanje izvajanje pri razvoju poslovnih partnerstev / N.K. Moiseeva, O.N. Malyutina, I.A. Moskvina; uredil N.K. Moiseeva: Finance in statistika; INFRA-M, 2010. - 240 str.

2. A.N. Gallyamov Outsourcing pri organizaciji pogodbenega dela v gradbenih podjetjih., 2006.

3. A.V. Sofrikov Metode in mehanizmi za povečanje učinkovitosti gradbene organizacije z uporabo zunanjega izvajanja., 2008.

 

Morda bi bilo koristno prebrati:

• Alegorični pomen ode "Felitsa";
• Celična teorija Osnovni postulati celične;
• Trigonometrične enačbe - formule, rešitve, primeri;
• Ljudstva, ki naseljujejo Afriko Katera ljudstva so naseljevala zgodovino afriške celine;
• Magneti in magnetno polje prevodnika s tokom;
• Koga imenujejo sončni človek?;
• Enopomenske in večpomenske besede (primeri);
• Božja vera in človeška vera;