Виробнича система дбайливе виробництво. Інструменти бережливого виробництва та їх сутність

Для успішної організації бізнесу важливе застосування системи бережливого виробництва. У самій назві цієї системи закладено головний принцип– налагодити роботу таким чином, щоб унеможливити зайві трудові, тимчасові, фінансові та інші витрати. Якщо говорити про те, що таке ощадливе виробництво коротко, то воно є концепцією грамотного управління, яка дозволяє оптимізувати будь-які бізнес-процеси.

Основні цілі ощадливого виробництва

Застосування концепції дозволяє досягти кількох цілей. Узагальнювальною метою впровадження ощадливого виробництва є повномасштабне зниження витрат всіх ресурсів, що використовуються в бізнесі, без шкоди для якості продукції, товару або послуги.

На виявлення яких спрямоване використання дбайливого виробництва, стосуються:

  • Перевиробництва, коли виробляються нікому не потрібні продуктиабо випускається забагато продукції;
  • Запасів, як у виробничий процес надходить надмірна кількість матеріалів, необхідні виготовлення продукту;
  • Надлишкової обробки – зусилля, яке впливає підсумкову цінність товару клієнта-споживача;
  • Зайвих рухів при переміщенні працівників, інструментів, устаткування, що не впливає поліпшення продукції;
  • Дефектів, шлюбу продукції, що перевіряється, сортується, за потреби утилізується, або відбувається зміна її сортності, провадиться її ремонт, заміна;
  • Очікування – витрат часу, пов'язані з очікуванням працівників, матеріалів, устаткування, інформації;
  • Транспортуванням – переміщенням елементів чи матеріалів усередині виробничої організації.

Принципи та інструменти дбайливого виробництва

Будь-яка концепція будується на визначених за своїми особливостями принципах. Основними принципами ощадливого виробництва для підприємства є:

  1. Визначення цінності виробленого продукту кінцевого клієнта-споживача.
  2. Визначення потоку створення цінності для продукції, що випускається.
  3. Забезпечення безперервності оновленого виробництва товару.
  4. Прагнення робити лише те, що потрібно кінцевому споживачеві.
  5. Постійне вдосконалення бізнесу.

Розглянемо докладніше кожен із перелічених вище 5 принципів застосування ощадливого виробництва.

Принцип №1 дозволяє виявити, що цінно обраному продукті кінцевого споживача. Нерідко для підприємства докладаються зайві зусилля, які впливають цінність товару. Саме їх потрібно визначити, щоб досягти бажаного результату від системи, що впроваджується.

Принцип №2 дає можливість визначити втрати під час виробництва товару. І тому слід описати всі дії, що робляться на підприємства, результатом яких є постачання товару кінцевому споживачеві.

Принцип №3 забезпечує проведення модернізації дій у виробничому ланцюжку те щоб вони виконувались у безперервному режимі. Між діями не повинно бути тимчасових та інших втрат.

У ході застосування принципу № 4 виходить домогтися виробництва продукту тільки того виду і в тій кількості, яку потрібно клієнтам-споживачам. Облік потреб останніх є обов'язковим, якщо поставлена ​​мета організувати ощадливе виробництво на підприємстві.

Принцип №5 – дуже важливий під час використання технології ощадливого виробництва. Виробництво залишатиметься ощадливим лише шляхом постійного його вдосконалення, скорочення непотрібних зусиль та витрат.

В результаті застосування всіх базових принципіввдасться домогтися істотного зниження витрат. Підсумок застосування дасть можливість:

  • Запропонувати споживачеві необхідний йому товар;
  • Зменшити вартість продукту за необхідності;
  • Підвищити обсяги продажів за рахунок задоволеного у своїх потребах клієнта.

Методи, інструменти впровадження бережливого виробництва


Основні методи є практичними елементами для ефективного досягнення поставленої мети.

Область застосування інструментів дбайливого виробництва

Сьогодні методологія ощадливого виробництва застосовується у різних виробничих сферах. Вона використовується в різних галузях, на великих і менших підприємствах. Застосування методу ощадливого виробництва спостерігається у діяльності підприємств, що займаються:

  • Виробництвом
  • Надання логістичних послуг;
  • Банкінгом та торгівлею;
  • Створенням та впровадженням інформаційних технологій;
  • Будівництвом;
  • медичним обслуговуванням;
  • Видобуванням нафти, різних корисних копалин та ін.

Важливо, що дбайливе виробництво на підприємстві, що займається певним видомдіяльності, що підлягає адаптації до конкретних виробничих умов. У цьому випадку завжди виходить досягти підвищення рівня ефективності роботи, скорочуючи різного типувтрати.

Для скорочення витрат часто використовуються принципи ощадливого виробництва, які передбачають виключення дій, які не здатні додати споживчу цінність. При оптимізації бізнесу всі співробітники мають бути чітко орієнтовані споживача. Така система підходу може не тільки змінити ситуацію на краще, а й встановити абсолютно новий уклад.

Історичні дані

Започатковано принципи ощадливого виробництва на підприємстві були в середині минулого століття японським інженером. Істотний внесок у розвиток концепції зробив його колега, який створив технологію швидкої переналагодження. Перший їх знав способи усунення втрат, а другий - варіанти втілення в життя.

Пізніше американські вчені досліджували систему та почали активно використовувати її під своєю назвою. Спочатку концепцію застосовували лише галузях, мають дискретне виробництво. До таких, наприклад, належить автомобілебудування. Проте поступово принципи зуміли пристосувати процесного виробництва. Пізніше основні ідеї почали активно використовуватись у торгівлі та інших сферах життєдіяльності.

Основний зміст концепції

Відправною точкою принципів ощадливого виробництва є оцінка цінності продукту для конкретного споживача на кожній стадії його створення. Основна мета концепції полягає у створенні такої ситуації, за якої забезпечуватиметься безперервне усунення втрат. Забираються дії, що споживають тією чи іншою мірою ресурси, але не формують цінності.

Наприклад, пересічному споживачеві не потрібно, щоб виготовлений продукт або його елементи знаходилися у складському приміщенні. Однак за звичайної системи управління всі витрати, пов'язані з різними непрямими витратами, перекладаються потенційного клієнта. Концепція передбачає поділ усієї діяльності підприємства на окремі операції. З них планомірно виключаються процеси, які не додають цінності.

Існуючі види втрат

Використання принципів ощадливого виробництва має призвести до запобігання основним втратам. Їх слід усунути, а й попередити можливість появи у майбутньому. Основне завдання управління полягає в оптимізації виробничого процесу.

Виділяють сім видів втрат, пов'язаних із наступними моментами:

  • надвиробництвом;
  • часом очікування;
  • наявністю зайвих стадій обробки;
  • виготовлення бракованої продукції;
  • здійсненням непотрібних пересувань;
  • існуванням зайвих запасів;
  • транспортуванням.

Основною проблемою вважається надвиробництво. Один із найпростіших шляхів збільшення одержуваного прибутку полягає в нарощуванні продуктивності. При цьому часто забувають, що кількість продукції, що виготовляється, визначається попитом. Рано чи пізно товар, що випускається, накопичується у великому обсязі на складі.

Розгляд базових принципів дбайливого виробництва

Концепція спрямовано організацію оптимального виробничого процесу. В одній із відомих книг викладається інформація про те, як цього можна досягти. У розрахунок береться 5 принципів ощадливого виробництва за етапами:

  1. Визначення цінності продукту, що виготовляється.
  2. Встановлення потоку формування цінності виробленого продукту.
  3. Забезпечення безперервності процесу.
  4. Надання споживачеві можливості витягування товару.
  5. Прагнення вдосконалення.

До цього слід зарахувати досягнення високої якостіта формування довготривалих відносин із кінцевими споживачами. Це досягається за рахунок розподілу ризиків, грошових витрат та інформаційних джерел.

Принцип витягування в ощадливому виробництві передбачає подачу матеріальних ресурсів в іншу технологічну операцію за необхідності. І тут немає жорсткого графіка переміщення матеріальних потоків.

Основні методи досягнення

Існує ряд інструментів, за допомогою яких концепція втілюється у життя:

  1. Канбан є системою організації та постачання виробничого процесу. З її допомогою можна передати продукт на наступну технологічну стадію точно вчасно. При такому варіанті існує рівновага між поставками та споживчим попитом.
  2. Кайдзен - спеціальна японська практика, яка наголошує на постійному вдосконаленні технологічних процесів. Поліпшується не лише виробництво, а й управління. Модернізація зачіпає робітників і керівний склад, причому не потрібні великі матеріальні витрати.
  3. Поки що-еке - спосіб запобігання помилкам. Метод передбачає запобігання предметам користування від необережних дій людини у процесі виробництва.
  4. Швидка переналагодження - спосіб, що полягає у скороченні різних витрат і втрат при переоснащенні устаткування. Спочатку така система знайшла застосування під час оптимізації операцій, що стосуються заміни штампів та подальшої переналагодження певних приладів.
  5. Принципи дбайливого виробництва 5S дозволяють максимально ефективно організувати робочий простір. Система передбачає чіткий поділ речей, їхнє правильне зберігання, стандартизацію, точне дотримання встановлених правил, підтримання чистоти. Концепція націлена на зменшення кількості нещасних випадків, підвищення якості продукції, формування комфортного мікроклімату, поліпшення продуктивності праці та уніфікацію робочих місць.
  6. Система загального догляду за обладнанням складається з низки методик, які необхідні для постійної готовностіверстата для здійснення операцій. Загальна ефективністьвикористовуваних механізмів розраховується з урахуванням ступеня готовності, рівня інтенсивності та якості.
  7. Потік одиничних виробів дозволяє проводити обробку матеріалів, послуг та рахунків у міру їх надходження. У окремих випадкахсистема може бути не дуже вигідна або фізично неможлива.

Фази застосування

Існують спеціальні принципи запровадження ощадливого виробництва. Їх можна поділити на три основні фази, які повинні реалізовуватися у певній послідовності:

  1. Процес вивчення попиту. Спочатку слід визначити, до якої категорії належать споживачі, які вимоги вони висувають. З інструментів, що застосовуються, найкраще підходять розрахунки харчування, часу такту, а також буферних і страхових резервів.
  2. Стадія досягнення безперервності потоку цінності. Фаза передбачає вжиття певних заходів, що дозволяють забезпечити споживачів необхідною продукцією своєчасно та у необхідних кількостях. Для цього здійснюється забезпечення рівноваги у завантаженні ліній виробництва, планування робочих ділянок та низку інших заходів.
  3. Фаза згладжування дозволяє досягти збалансованого розподілу обсягів робіт, що проводяться, безпосередньо за певними інтервалами часу (по днях, місяцях). На цьому етапі залучаються логісти, що використовуються дошки для розгляду нових ідей.

За яких умов використання може бути вдалим?

Щоб запровадження принципів ощадливого виробництва на підприємстві пройшло успішно, повинні дотримуватись певних умов:

  1. Насамперед має бути заснований план навчання та підвищення кваліфікації працівників з урахуванням специфіки господарюючого суб'єкта. Всі організації мають у своєму розпорядженні різні ресурси, фінансові можливості та потреби. Всі люди мають різні знання, навички та досвід. При плануванні навчального процесу це має враховуватися.
  2. У ході впровадження концепції необхідно застосовувати повний набір коштів та ресурсів, які придатні для більшості співробітників. Одні люди вважають за краще відвідувати навчальні курси, а інші – спостерігати за діями своїх колег.
  3. Потрібно отримати інформацію шляхом проведення еталонного тестування. Етап навчання співробітників має на увазі розвиток творчих здібностей. Важливо навчити службовців виходити межі конкретного підприємства, щоб ефективно вести справи. Вони повинні вміти знаходити варіанти застосування нових ідей в умовах своєї організації.

Прояв у галузях

Основні принципи ощадливого виробництва чітко простежуються у багатьох галузях. Концепція дозволяє підвищити ефективність робочого процесу:

  1. Бережлива охорона здоров'я є комплексом заходів, що дозволяє скоротити тимчасові витрати медперсоналу. Це не стосується безпосереднього надання допомоги пацієнтам.
  2. Ощадливе будівництво - це спеціальна управлінська стратегія, спрямована на підвищення ефективності зведення об'єктів. Кожен етап розглядається окремо.
  3. Бережлива логістика - система, що витягує, поєднує в собі всю мережу постачальників, що беруть участь у потоці формування цінності.

Заключна частина

Грамотне здійснення основних принципів ощадливого виробництва для підприємства дає можливість здійснити підвищення його роботи. Оптимізувати бізнес можна лише за рахунок максимальної орієнтації на певні категоріїспоживачів та залучення всіх співробітників у цей процес.

Впровадження та вдосконалення виробничої системи російськими підприємствами відбувається не з сліпого наслідування іноземних компаній, а з досягнення необхідних конкретних фінансово-економічних результатів з використанням неінвестиційних методів.

Зараз у країнах світу еволюція інструментів, методик, підходів, концепцій, філософій призвела до значного розмаїття видів виробничих систем. Найбільш перспективні системи демонструють японські, західні та американські організації. Центральне місце серед них займає виробнича система, яка відносно нещодавно здобула популярність у всьому світі, - концепція Lean Production, що в перекладі російською мовою означає «Бережливе виробництво». У вітчизняній та зарубіжній літературі зустрічається також назва Lean (Лін) та TPS (абревіатура виробничої системи компанії Toyota – Toyota Production System).

Під ощадливим виробництвом розуміється сукупність підходів, методів і інструментів, вкладених у зменшення всіх витрат і втрат і збільшення продуктивність праці.

Майже у всіх галузях передових країн концепція ощадливого виробництва визнана стратегією завоювання лідерства на ринку та індустріального розвитку. У російських підприємствах TPS стали впроваджувати лише останні кілька років. Але ті компанії, які розпочали впровадження системи ощадливого виробництва, вже досягли реальних відчутних результатів у своїй діяльності.

Історія створення виробничої системи Toyota розпочалася у 50-х роках XX століття в Японії. Протягом 30 років Тайоти Оно зі своїм соратником Сігео Сінгу створювали, розвивали та вдосконалювали методи підвищення ефективності на заводі Toyota, вивчили та систематизували існуючі раніше навички та знання управління виробництвом. На основі розробок у результаті і була створена Тайоті Воно виробнича система TPS. Побудована на принципах управління з цільових витрат система досягла видатних результатів у зменшенні рівня собівартості виробництва автомобілів. Надалі цю систему стали вивчати та впроваджувати в Америці, потім у Західної Європи, а останні роки в Росії.

Основою концепції Ощадливого виробництва є системне зниження витрат та різних видіввтрат загалом підприємству, і навіть зменшення рівня ціни без шкоди прибутку. Це досягається шляхом поліпшення споживчих властивостей та якості продукції, яка виробляється за більш короткий проміжок часу. Усе це збільшує конкурентоспроможність як продаваного товару, а й підприємства загалом.

В рамках концепції бережливого виробництва існує безліч методів. Найбільш відомими є такі:

1) система 5S – технологія створення ефективного робочого місця;

2) кайдзен – безперервне вдосконалення;

3) система Just-in-Time – «точно вчасно»;

4) система SMED – швидке переналагодження обладнання;

5) канбан та ін.

Розглянемо докладніше кожен із методів системи ощадливого виробництва.

Використання системи ощадливого виробництва слід розпочинати з методики 5S. Цей метод передбачає організацію робочого місця (простору), враховуючи створення оптимальних умов, підтримання чистоти, акуратності, порядку, економії енергії та часу. Тільки в таких умовах можливе виготовлення бездефектної продукції, що відповідає всім вимогам споживачів. Реалізація методики 5S передбачає виконання 5 кроків:

Крок 1. Seiri - сортування та видалення непотрібного. На даному етапі всі предмети на робочому столі ділять на необхідні та непотрібні. Потім роблять видалення непотрібних речей, що наводить робоче місцедо безпеки та покращення культури.

Крок 2. Seiton – дотримання порядку, самоорганізація, визначення для кожного предмета свого місця. Речі повинні розташовуватись на робочому столі так, щоб вони були легко доступними.

Крок 3. Seiso – проведення систематичного прибирання робочого місця, дотримання чистоти, ретельне прибирання обладнання.

Крок 4. Seiketsu – стандартизувати процес, тобто закріплення письмово попередніх трьох кроків. Створення документів з обслуговування обладнання, техніки безпеки та інші.

Крок 5. Shitsuke – вдосконалення дисципліни та порядку. Підтримка робочого місця має бути відповідно до встановлених компанією стандартів, які слід постійно покращувати.

Другий метод - кайдзен (у перекладі з японського "кай" - зміна і "дзен" - добре) - поступове постійне покращення всіх бізнес-процесів, що проводиться безперервно день у день та всіма співробітниками підприємства. Таким чином, зміною займаються не окремі люди у певний час, а й щодня. Такі зміни можуть досягатися шляхом, наприклад, організації робочого місця, за якої скорочується

час на пошуки інструментів та матеріалу, або шляхом поліпшення експлуатації обладнання, його обслуговування, скорочення числа поломок і т.д. Список покращень можна продовжувати нескінченно, головне, щоб покращення відбувалися щодня кожним робітникам, тим самим виробництво стане кращим, робота співробітників ефективною та безпечною.

Суть системи Just-in-Time (від англ. "Точно вчасно") полягає в наступному: процес переміщення виробів у виробництві та поставки від постачальників матеріалів, ресурсів, сировини відбувається чітко за часом. Партії прибувають для обробки саме в той момент, коли попередню партію завершено, тим самим немає ні простоїв у робітників, ні очікування обробки деталей.

Система SMED - здійснення переналагодження обладнання на найменший період часу так, щоб воно не впливало на швидкість виконання роботи.

Використовуючи перелічені методи системи ощадливого виробництва на вітчизняних підприємствах, необхідно на увазі, що в основі даної системи лежить їх одночасне органічне поєднання в рамках головної концепції, філософії. Тому, впроваджуючи Toyota Production System, не варто сліпо копіювати досвід іншої організації, вириваючи із контексту окремі інструменти системи. Тут потрібна насамперед сама ідея, філософія.

Для застосування ощадливого виробництва на підприємства немає єдиних правил і підходів, все залежить від специфіки самої компанії. Однак деякі фахівці в галузі управління намагаються виробити своєрідні алгоритми, послідовності використання

Lean Production. Наприклад, президент та засновник Lean Enterprise Institute

Джеймс Вумек створив наступний алгоритм впровадження:

1) знаходження провідника змін. Зазвичай у його особі виступає діяльний керівник-лідер, від якого виходить головна ініціатива;

2) здобуття необхідних знань про систему ощадливого виробництва;

3) знаходження чи створення кризи;

4) побудова карти потоків створення цінностей, з метою подальшого знаходження втрат та їх усунення;

5) здійснення роботи з основних намічених напрямів;

6) прагнення негайно отримати результат;

7) проведення безперервних покращень за системою Кайдзен.

Як видно, в алгоритмі досить спрощено перераховані дії та рекомендації, що вкотре доводить специфічність застосування системи ощадливого виробництва на підприємстві. Керівникам доводиться інтуїтивно модернізувати свої виробничі системи, переводячи їх у виробничу систему дбайливого виробництва. Однак варто зазначити, якщо це вдасться зробити, компанія відчує значні зміни своєї діяльності.

Наприклад, автомобільний завод КамАЗ став дотримуватись принципів системи ощадливого виробництва зовсім недавно, з 2005 року. У компанії були спеціально навчені менеджери, які захистили понад 50 проектів з удосконалення технологічного циклу виробництва, які зараз навчають своїх підлеглих. Дотримуючись методів TPS, стали проводитися різні зміни та модернізації. Наприклад, було виявлено та видалено дев'ять непотрібних верстатів (з дуже низькою продуктивністю та частими поломками) у цеху прес-форм ВАТ «КамАЗінструментспецмаш», тим самим знизилася кількість позапланових простоїв всього обладнання втричі. Крім цього, ведеться робота з оптимізації використання землі, що знаходиться на балансі підприємства (приблизно 1900 га).

Невикористовувані площі планується здавати у найм чи продати, принісши цим прибуток замість витрат утримання.

Таким чином, серед усіх існуючих виробничих систем найуспішнішою і найперспективнішою є японська система компанії Toyota - Toyota Production System (TPS), або система ощадливого виробництва, створена в 50-х роках минулого століття і модернізована протягом понад тридцяти років Тайоти Оно. У собі вона включає безліч інструментів та методів щодо поліпшення виробничого процесу та всього підприємства в цілому. До них, насамперед, належать такі методи, як система 5S, кайдзен, канбан, SMED, Just-in-Time. Тільки їхнє спільне використання на основі головної ідеї системи дозволить підприємству досягти бажаних результатів. Для його впровадження немає єдиного підходу, проте деякі фахівці намагаються виробляти алгоритми, які часто мають лише узагальнюючий характер, у зв'язку з чим компаніям доводиться впроваджувати систему інтуїтивно, на дотик, методом спроб і помилок.

Розглянувши особливості застосування системи ощадливого виробництва російських підприємствах, було з'ясовано, що підвищення конкурентоспроможності фірмам необхідно впроваджувати, змінювати чи поліпшувати свої виробничі системи. Однак це досить трудомісткий процес, що викликає більшість організацій складності. До того ж на сьогоднішній день існує низка зовнішніх та внутрішніх факторів, що перешкоджають створенню ефективної системи. Наприклад, брак інформації, нестача кваліфікованих фахівців, складна економічна ситуація у країні. Незважаючи на це, останніми роками розвиток концепції Виробничих систем, зокрема системи ощадливого виробництва, набирає популярності. Успішно запроваджується TPS на підприємствах КамАЗ, ГАЗ, Русал та інші. Вони використовують у своїй діяльності сукупність методів системи ощадливого виробництва, таких як Кайдзен, система «5S», канбан, точно вчасно, швидке переналагодження обладнання та інші. А головне, їх виробничі системи будуються на єдиній виробленій індивідуально філософії, що є основним моментом у впровадженні системи ощадливого виробництва. Використання ефективної виробничої системи, дозволить суттєво скоротити витрати, підвищити продуктивність праці, покращити виробничий процес, досягти високих фінансових показників, підвищити конкурентоспроможність підприємства та домогтися багатьох інших якісних та кількісних змін.

ощадливий собівартість калькуляція

Розвиток будь-якої компанії передбачає поступовий вихід на якісно новий рівень. Для цього потрібно змінювати звичний спосіб господарювання, що склався, але міняти не хаотично, а відповідно до продуманої стратегії. Прибуток зростатиме тоді, коли будуть максимально вдосконалені способи виробництва, що гарантують зростання доходів, та мінімізовані витрати та втрати. Така технологія, яка давно діє на світовому ринку, називається «ощадливим ставленням до виробництва».

Розглянемо принципи цієї методики, особливості її застосування у вітчизняному бізнесі, способи впровадження з виробництва. Обговоримо перешкоди, які можуть стояти на шляху у підприємця-новатора, який прагне ощадливості. Наведемо покроковий алгоритм, який може допомогти організації нових форм господарювання.

«Бережливе» виробництво: як це розуміти

«Бережливе» виробництво- особливий спосіб організації діяльності, що передбачає оптимізацію всіх бізнес-процесів з метою знаходження та усунення прихованих втрат та вдосконалення виробництва на всіх його етапах.

Цей термін зазвичай розуміється у двох основних значеннях:

  1. Сукупність практичних інструментів та бізнес-технологій для досягнення поставлених завдань.
  2. Система положень, близька до філософської, яка характеризує особливе ставлення до організації діяльності всіх рівнях – від керівництва до простого робітника.

У різній літературі ця технологія може іменуватися:

  • БП («ощадливе виробництво»);
  • Англійський еквівалент - "lean production";
  • Леан чи Лін-технологія (калька з англійського терміна);
  • Може писатися в англійській транскрипції, наприклад «принципи LEAN».

У сучасному менеджменті без впровадження БП жодна компанія не може розраховувати на лідируючу позицію у своїй галузі і навіть на скільки-небудь серйозну конкуренцію.

Причини запровадження бережливого виробництва

Приводом для перебудови діяльності у системі Лін може бути лише виражена воля вищого керівництва. Здоровий глузд підкаже, що потрібно змінювати підходи до управління, якщо в організації систематично:

  • не дотримуються термінів виконання замовлень;
  • собівартість продукції виявляється непомірно високою;
  • збільшено терміни поставок;
  • у продукції виявляється більша частка шлюбу;
  • частка витрат у фінансовому балансі більша за допустиму;
  • обмежується продуктивна здатність - має місце незавершене виробництво.

Загалом можна сказати, що впровадження БП допоможе вирішити проблеми, що накопичилися, системно, змінивши робочий уклад організації та якісно змінивши ситуацію на краще.

Що може принести Леан-технологія

Хоч би якою мірою увійшла в життя фірми технологія «Бережливого» виробництва, позитивні зміни гарантовані. Світова практика показує, що ефективно застосовані інструменти даної методики здатні покращити ситуацію в наступних галузях господарювання:

  • скоротити операційний чи виробничий цикл;
  • оптимізувати організацію простору в офісі чи виробничих приміщеннях;
  • зменшити частки незавершеного виробництва;
  • значно покращити якість продукції;
  • наростити продуктивність праці, обсяги випуску;
  • знизити витрати на утримання основних фондів;
  • забезпечити більшу самостійність робочих груп;
  • зробити управління ефективнішим.

Можливі системні поліпшення та інших виробничих моментах.

УВАГА! Головним результатом від запровадження БП буде кількість застосовуваних інструментів і навіть фінансовий показник доходу, а значне підвищення конкурентоспроможності організації.

Де доцільно застосувати «Бережливу» технологію

Систему Лін можна використовувати абсолютно у будь-якій сфері виробництва, торгівлі, надання послуг.

Спочатку вона застосовувалася у сфері виготовлення автомобілів на заводах-гігантах типу Тойота. Ефективність підходу змусила адаптувати його та інших сфер діяльності. Найбільшого поширення БП набула у таких сферах:

  • логістика (прижилася назва «Бережлива логістика»);
  • IT (тут теж використовується власна назва «Бережлива розробка програмного забезпечення»);
  • будівельні технології («Бережливе будівництво»);
  • медицина («Ощадлива охорона здоров'я»);
  • видобуток нафти;
  • освітня система;
  • Кредитні організації.

У якій би компанії не застосовувалися принципи та методи технології Лін, це, безумовно, принесе позитивні зміни та потягне за собою подальший розвиток. Звичайно, необхідно внести до методів відповідні коригування, виходячи з особливостей галузі.

Впровадження чи перетворення?

Термін «використання БП», який застосовується у вітчизняній практиці, не зовсім точний по відношенню до даної технології.

У звичайному розумінні «впровадити» те чи інше починання означає змінити стан вихідного на заплановане. Наприклад, ефективність устаткування з виробництва оцінювалася в 45%, а після «впровадження» має вийти рівень 90%. Менеджери сприймають управлінські технології як свого роду програмне забезпечення, яке можна встановити і цим забезпечити заплановані показники.

Щодо Лін-технології цей підхід не працює. Можна порівняти розвиток за цією схемою з рухом не від початкової до кінцевої точки, а з розгортанням спіралі, яка з кожним колом нарощує позитивні ефекти, для чого необхідно збільшувати зусилля.

ВАЖЛИВО! Перетворення має бути постійним і системним, зачіпати всі сфери, починаючи з способів кожного співробітника. Для цього технологія передбачила простий та зрозумілий інструментарій.

Принципи системи LEAN

Оскільки БП – не лише набір інструментів, а й спосіб мислення, необхідно, щоб учасники процесу перейнялися його основними принципами:

  1. Цінність товару споживача.Виробник повинен добре розуміти, що саме цінує майбутній покупець у його продукції. Тоді можна буде скасувати або суттєво скоротити ті дії, які не впливають на ці цінності під час виробництва.
  2. Тільки потрібні дії.Потрібно розуміти, які процедури у виробництві дійсно необхідні, і усунути всі можливі втрати ресурсів.
  3. Чи не процес, а потік.Технологія виробництва повинна бути не набір процедур, а безперервний потік, де операції логічно і негайно змінюють одна одну. Важливо, щоб кожна операція додавала продукт цінності, визначені в пункті 1.
  4. Те, що потрібно, та стільки, скільки потрібно.Випуск продукції повинен відповідати потребам та вимогам кінцевих споживачів.
  5. Немає межі досконалості.Впровадження системи БП не завершується, воно передбачає постійну роботу над подальшими поліпшеннями в ринковій ситуації, що постійно змінюється.

Приховані втрати

Система «Бережливого» виробництва гранично конкретна. Для того щоб перебудувати виробництво, спочатку потрібно навести лад у наявній системі, усунувши найбільш явні «відпливи», тобто мінімізувавши приховані втрати, звівши нанівець непотрібні дії. Таким чином, підвищиться ефективність та налагодиться господарювання та в інших сферах. Тому необхідно насамперед визначити основні види потенційних втрат з виробництва. Засновники та послідовники системи Лін виділили кілька їх різновидів:

  • перевиробничі- Втрати внаслідок надлишкового виготовлення продукції (підсилюють вплив інших видів втрат);
  • «очікувальні»- Втрати через непродуктивне очікування (за різних причиннаприклад, простий, несвоєчасне постачання, налагодження поганого обладнання, неефективний виробничий цикл та ін);
  • динамічні- Втрати, викликані непродуктивними рухами і нецільовими пересуваннями (пошук потрібних інструментів або документів, виконання дій без необхідності, неправильна організація простору);
  • «запасні»- Втрати через надмірну кількість запасів (деталей, документів, сировини і т.п.), так як потрібно витрачати ресурси на зберігання, пошук та ін;
  • якісні- Втрати через дефектні результати виробництва ( великої кількостішлюбу);
  • технологічні- Втрати через невідповідність технології вимогам до кінцевого продукту;
  • психологічні- Втрати внаслідок творчого вигоряння співробітників.

Інструменти LEAN

Для досягнення цілей, задекларованих «Бережливим» виробництвом, застосовується розгалужена система різних управлінських інструментів:

  1. Концепція 5S.Цей інструмент призначений для первинного впорядкування основних процесів, що викликають приховані втрати тих чи інших різновидів. Застосування методу відразу надає позитивний впливна якість своєї продукції, продуктивність праці, безпеку його умов. Назва «5S» відображає п'ятірку основних етапів мінімізації прихованих втрат, кожен із яких починається з літери «С»:
    • сортування;
    • самоорганізація;
    • утримання робочого місця у належному стані;
    • стандартизація робочого місця;
    • вдосконалення.
  2. Метод JIT.Абревіатура розшифровується як "Just-in-Time", "точно вчасно". Направлений скорочення термінів виробничого циклу, що, своєю чергою, істотно зменшить собівартість продукції, отже, і ціну товару. Сутність методу в тому, що матеріали та сировина надаються тільки тоді й у кількості, коли вони потрібні для виробництва. При стані «в обріз» робочі втрати значно зменшаться порівняно з постійним надлишком вихідного матеріалу.
  3. Метод "Поки-йоке" (Poka - Yoke).Переклад з японської висловлювання — «захист від помилок». Сенс у тому, щоб ліквідувати саму можливість припущення помилки. Всім відомо, що профілактика завжди менш складна та витратна, ніж виправлення. Тому всі сили персоналу та керуючих ланок спрямовуються на створення процедур або використання пристроїв для запобігання помилкам.
  4. Підхід Кайдзена.Слово можна перекласти як "вдосконалення без зупинки". Основа її в поступовому переході з етапу на етап, кожен із наступних передбачає нехай невелику, але зміну на краще. На кожному ступені спочатку проводиться аналіз поточної обстановки, потім пропонуються конкретні кроки для поліпшення, які й реалізуються на наступному ступені.
  5. Система Канбан.Також японський метод, який передбачає контроль за потоками матеріалів та товарів. Заснована на використанні спеціальних робочих карток для супроводу виробу у всьому його виробничому циклі, кожну з яких називають «канбан». Вони бувають двох видів:
    • картки відбору – несуть інформацію про деталі продукції, які мають надійти з інших ділянок чи постачальників;
    • картки замовлення – несуть інформацію про рух виробів чи його деталей всередині організації (види, кількість), які мають прийти з попереднього етапу виробництва.
  6. Режим Андона.Передбачає прозорість процесу для всіх учасників провадження за допомогою візуального контролю, дозволяє вчасно запросити допомогу або зупинити процес.
  7. Метод SMED.("Single Minute Exchange of Die", що можна перекласти як "зволікання смерті подібно") дозволяє мінімізувати тимчасові втрати на проміжних етапах виробництва.
  8. Контроль якостіможе проводитися за допомогою різноманітної палітри прийомів:
    • контрольний листок;
    • контрольна картка;
    • стратифікація;
    • гістограма;
    • діаграма розкиду, Парето, Ісікави та ін.
  9. Управління якістюздійснюється за допомогою різноманітних діаграм, графіків та матриць:
    • мережевий графік;
    • матриця пріоритетів;
    • діаграми зв'язків, спорідненості, деревоподібна, матрична та ін.
  10. Аналіз та планування якостіможуть виконуватися за допомогою різних процедур:
    • метод "5 чому";
    • «будиночок якості»;
    • FMEA-аналіз та ін.

Це далеко не повний перелікінструментарію «Бережливого» виробництва. Оскільки БП, як говорилося, не набір технологій, а система, найбільший ефект принесе комплексне застосування методик, хоч і кожна їх окремо вплине на ту чи іншу галузь виробництва.

Гальмівні стереотипи про LEAN-технологію

Головні проблеми впровадження на виробництві «Бережливої» технології – у головах керівництва та персоналу. Хибні переконання заважають прийняти нові принципи побудови виробництва та пропустити їх через себе.

Проте принципи LEAN є об'єктивними, і тому стереотипи мислення не повинні гальмувати впровадження цієї прогресивної технології. Що ж заважає усвідомленню цієї системи? Розглянемо основні внутрішні заперечення:

  1. «Підприємство працювало роками, та й зараз непогано працює, навіщо кардинальні зміни?»Річ у тім, що ринок стрімко змінився останні кілька десятків років. Старі принципи виробництва як не забезпечать збереження рівня, але неминуче потягнуть його назад.
  2. «Усі ці чужоземні технології не працюватимуть у наших умовах, на нашому менталітеті».І справді, «Бережливе» виробництво як підхід набуло розвитку в Японії, підхопив і розвинув його західний. діловий світ. Але цей підхід не є чимось суто національним, принципи його універсальні і ґрунтуються на старій як світ системі збереження ресурсів, просто «упакованій» у більш сучасні інструменти.
  3. «Не приживеться, спробують і покинуть».Система постійного вдосконалення – не акція, не одноразове запровадження, а повна перебудова основи, базова зміна культури праці. Якщо розпочати, то запущений механізм покращень вже не зупиниться: до хорошого швидко звикають.
  4. «Я – тільки гвинтик у системі, що я можу?»Це думки простих робітників, рядового персоналу, які гадають, що від них нічого не залежить. Проте сама основа Лін-системи спростовує цей стереотип, проголошуючи принцип: "Кожна крапля може переповнити склянку". Завдяки системі легко відповісти на запитання: Що можу зробити саме я? та почати діяти: організувати своє робоче місце, покращувати роботу підвідомчого обладнання, налагоджувати необхідні зв'язки тощо.
  5. "Потрібно все міняти, це важко і витратно".У даному випадку«ломки» потребують лише стереотипи. Впровадження LEAN не вимагає ні додаткових інвестицій, ні змін у кадровій політиці, ні негайної розбудови технологічних схем. Йдетьсяпро глобальну зміну – у менталітеті, а вона відбувається дуже поступово та поступово.

Бережливе виробництво (лін) (англ. lean production, lean manufacturing від lean - «худий, стрункий») – система простих рішень, завдяки яким можна досягти підвищення ефективності та зниження витрат.

На сьогоднішній день все більша кількість підприємств встає на ощадливий шлях розвитку, який дає змогу за допомогою організаційних заходів підвищити продуктивність праці від 20 до 400% протягом року. Скориставшись одним із інструментів ощадливого виробництва – змінивши потоки переміщення виробів, за два роки можна збільшити продуктивність праці на 30%. Так вчинив Генеральний директор Калузького заводу автомобільного електроустаткування. Тепер завод ставить амбітніші плани підвищення продуктивності – ще на 50%.

Технології ощадливого виробництва справді дають результати, вони необхідні підприємствам. Про це й йтиметься далі.

8 принципів ощадливого виробництва, що підвищують ефективність підприємства

У роботі нашої компанії використовуються принципи лін-менеджменту, в основі якого прагнення без затримок випускати в потрібних кількостях тільки затребувані товари, не накопичуючи запасів на складах. При комплектуванні замовлень ми намагаємося уникати дій, які не додають цінності продукту. Це, наприклад, зберігання непотрібних запасів, зайва обробка та тривалі переміщення продукції всередині складу. Наведу кілька ідей, які нам удалося реалізувати. Описані дії дозволили знизити ротацію персоналу, покращити ергономіку робочого процесу, підвищити його безпеку. Продуктивність на всіх ділянках обробки замовлень зросла на 20% за шість-сім місяців.

1. Ваговий контроль. Один із способів ліквідації втрат у логістичному центрі – ваговий контроль готових замовлень. Він дозволяє знайти помилки перед тим, як замовлення потрапить до клієнта, що знижує кількість претензій. Так, якщо фактична вага коробки із замовленням не збігається з розрахунковим, то її не заклеюють, а відправляють на перевірку та при необхідності на додаткове складання.

2. Конвеєрна система для використаної тари. Конвеєр прокладений через усі ділянки складання та автоматично доставляє використаний гофрокартон на ділянку пресування, де горизонтальний прес майже без участі оператора видає стос пресованого картону. Це мінімізує роботи, пов'язані з оборотом використаної тари, та зменшує обсяг паперового пилу. В результаті знижується рівень забруднення навколишнього середовища, Обладнання рідше виходить з ладу. Пресований картон ми продаємо компаніям на переробку.

3. Відбір по світу. За конвеєром площею 9,2 тис. кв. м рухаються коробки, а співробітники на складальних станціях вкладають у них продукцію за допомогою системи pick by light. З її використанням продуктивність збору замовлень у нашому центрі на 50% перевищила продуктивність в інших центрах обробки замовлень Oriflame в Росії. Крім того, лінія збирання побудована за принципом ABC, що дозволяє мінімізувати кількість станцій збирання та оптимізувати витрати на одиницю продукції. Ось як розподіляється товар:

  • зона А – найшвидша зона складання, тут розміщують близько 20% товарів, які потрапляють до більш ніж 80% замовлень;
  • зона В - сюди приходить близько 30% товару (або кожна десята коробка);
  • зона С – сюди потрапляє понад 1,5 тис. найменувань із найменшою популярністю (або кожне 50-те замовлення).

Технологія pick by light(Англ., Відбір по світу) використовується для збору замовлень на робочій станції. На табло, розміщеному під осередком відбору, спалахує світловий сигнал. Комірник відбирає з цього осередку продукцію і кладе її в коробку із замовленням, що рухається конвеєрною лінією. Потім натискає на табло кнопку, підтверджуючи виконання цієї операції.

4. Візуалізація. Більшість елементів візуалізації (розмітки, різні сигнали) побудовані так, що навіть новий співробітник легко зрозуміє їх зміст. Так, розмітка підлоги допомагає підтримувати порядок біля робочих зон конвеєра, вона показує, де місце тих чи інших матеріалів, а де їх ставити заборонено. За допомогою допоміжних знаків (фотографій, трафаретних зображень) можна точно вказати, як має стояти обладнання або який тип матеріалу має бути на конкретному місці. Це скорочує час на пошук обладнання та матеріалів, спрощує підготовку новачків. За допомогою переносних табличок можна керувати потоками продукції на обмеженому просторі, що дуже корисно на невеликих складах.

5. Ортопедичний килим. Комплектувальники, які складають штучні товари в коробки, постійно перебувають у русі, і до кінця зміни їхня продуктивність падає. Ми обладнали такі робочі місця спеціальним ортопедичним килимом. За рахунок м'якої, але пружної структури він знижує навантаження на ноги і спину людини при переміщенні станцією, подібно кросівкам для бігу. А протиковзна поверхня запобігає ризику травм і допомагає підтримувати швидкість складання.

6. Принцип "все під рукою". Чим популярніший товар, тим ближче до комплектувальника він розташований. Продукцію з високою оборотністю ми кладемо на відстані витягнутої руки, товари, які замовляють рідше, знаходяться далі. Для скорочення часу на відбір з верхніх осередків на робочих місцях встановлені металеві підніжки, які дозволяють співробітникам легко дотягтися навіть до верхньої полиці.

7. Монітор продуктивності праці. Він у режимі реального часу показує швидкість складання замовлень усієї лінії та окремих станцій. Так ми можемо оцінити роботу кожного збирача, причому співробітники починають змагатися один з одним. Монітор вдало доповнює монетарну мотивацію і робить систему KPI прозорішою. Крім того, така система дозволяє виявити помилки на кожній станції.

8. Бали за ідею. Найважливіше – залучити робітників до процесу поліпшення. Саме від них мають надходити ідеї щодо ліквідації втрат. Ми намагаємося досягти мети за рахунок впровадження філософії ощадливого виробництва у свідомість співробітників, навчання керівників та фахівців алгоритму покрокових змін за принципом PDCA (англ. Plan-Do-Check-Act – планування – дія – перевірка – коригування).

Зараз доопрацьовуємо систему мотивації працівників залежно від індивідуального вкладу загальний процес. Частково нова система працює у логістичному центрі в Будапешті. Сенс її в тому, що за кожну ідею співробітник отримує бали, які може обміняти на призи, причому оцінюються будь-які ідеї, навіть ті, що не підходять для реалізації.

7 «ощадливих» ідей, які спрацюють у 100% компаній

Редакція журналу «Генеральний директор» разом із підприємством «Ростсільмаш» провела практикум «Виробнича система: операційна ефективність у дії». Спочатку слухали виступ спікерів, а у другій половині дня вирушили на екскурсію цехами. У статті ви знайдете ідеї ощадливого виробництва, які цілком можна реалізувати у будь-якій компанії.

Можливі причини втрат на підприємстві

1. Непотрібні переміщення працівників.

  • нераціональна організація робочих місць – через незручне розміщення верстатів, обладнання тощо;
  • працівники змушені робити зайві рухи, щоб знайти відповідне оснащення, інструмент та ін.

Як уникнути втрат? Виконується хронометраж одного із робочих місць протягом усієї зміни. Слід порахувати витрати часу працівника для ходьби до місця знаходження інструментів, комплектуючих, аксесуарів, їх пошуку – зараз множимо на загальну кількість робітників у зміні та кількість змін протягом року. Завдяки цьому можливий розрахунок втрат підприємства протягом року через непотрібні переміщення своїх співробітників.

Приклад усунення втрат. У роботі однієї з ділянок автомобільного підприємства всі інструменти знаходилися у спільній шафі. Працівники брали один інструмент на початку зміни, потім треба було його міняти на інший. Операторам сумарно доводилося витрачати близько 10-15% свого часу для зайвих походів до шафи та знову на робоче місце. Тому було вирішено виділити кожному співробітнику свою тумбу для інструменту. Завдяки цьому вдалося скоротити всі переміщення, забезпечивши зручніше та раціональне робоче місце – з підвищенням продуктивності праці наших співробітників на 15%.

2. Необґрунтоване транспортування матеріалів. Ця категорія включає переміщення матеріалів, які не забезпечують додаткову цінність для продукту. Можливі причинивтрат на підприємстві:

  • значну відстань між цехами, серед яких здійснюється транспортування продукції;
  • неефективне планування своїх приміщень.

Розрахунок втрат. Для прикладу - потрібно уявити заготівлю, що надійшла на склад. Потім продумуємо алгоритм, яким дана заготівля проходить все технологічні стадії виробництва. Потрібно розраховувати, на скільки метрів потрібно перемістити заготівлю, скільки разів її буде піднято і поставлено, який обсяг ресурсів для цього необхідний, скільки цінності на виході втрачається або додається (іноді такі переміщення призводять до зниження якості заготівлі). Розраховані втрати множимо на кількість заготовок, що проходять через виробничий процес упродовж року.

Як позбутися втрат? Великогабаритна корпусна деталь на автомобільному підприємстві переміщалася на зварювальну ділянку двічі. Вироблялося зварювання корпусу, потім він повертався на колишнє місце, щоб обробити поверхню - і знову доводилося відправляти на зварювання (для приварювання складальної одиниці) і знову на вихідне місце. В результаті виникали серйозні витрати часу для переміщення деталі та очікування навантажувача. Для зниження тимчасових втрат зварювальний пост був розташований поряд з ділянкою електровізка та механічної обробки. Домоглися економії часу 409 хв. щомісяця. Зекономленого часу виявилося достатньо для виробництва ще двох корпусів.

3. Непотрібна обробка. Виникають подібні втрати у ситуації, коли певні властивості продукту не мають користі для замовника. У тому числі:

  1. Непотрібні покупцям функції продукції, що поставляється.
  2. Необґрунтовано складна конструкціявиробів, що випускаються.
  3. Дорога упаковка продукції.

Розрахунок втрат. Слід завітати до покупця (замовника) для уточнення – як він використовує продукцію вашого підприємства. Якщо спеціалізуєтесь на випуску деталей, потрібно ознайомитись з процесом монтажу та супутніх операцій у свого споживача. Необхідно скласти перелік конструктивних елементів та властивостей матеріалів своєї продукції, які не мають значення для свого споживача. Також необхідно уточнити у замовника - які якості продуктів він вважає собі непотрібними або другорядними. Необхідно оцінити обсяг своїх витрат, які раніше були потрібні для таких непотрібних якостей.

Приклад із практики. На одному з підприємств з випуску автобусів всі поверхні забарвлювалися за найвищим класом точності. Ми провели опитування своїх споживачів та встановили – такі вимоги до точності фарбування їм не потрібні. Тому були внесені зміни до свого технічного процесу – для невидимих ​​поверхонь клас точності було знижено. Вдалося досягти зниження витрат на сотні тисяч рублів щомісяця.

4. Час очікування. Причиною даних втрат стає простий обладнання, машин, співробітників в очікуванні наступної чи попередньої операції, надходження інформації чи матеріалів. Викликана подібна ситуаціяможе бути такими факторами:

  1. Вихід обладнання з ладу.
  2. Проблеми з постачанням напівфабрикатів, сировини.
  3. Очікування розпоряджень керівників.
  4. Відсутність необхідної документації.
  5. Проблеми у роботі програмного забезпечення.

Розрахунок втрат. Потрібно вести хронометраж процесів або бездіяльності своїх співробітників, а також роботи (або простою) обладнання протягом зміни. Потрібно визначити, який період простоюють робітники, скільки не діяло обладнання. Час простою співробітників та обладнання множиться на кількість співробітників (одиниць обладнання) та кількість змін на рік – на виході вийдуть загальні втрати.

Приклад із практики. В одному з цехів нашого автомобільного виробництва був довгий простий обладнання через часті поломки. Для зниження часу простою в самому цеху було організовано пункт ремонту та обслуговування. При виході нашого верстата з ладу робітнику достатньо було звернутися до ремонтників, щоб вони одразу усунули проблему. Паралельно майстер надсилав заявку на розгляд головного механіка. Такий підхід дозволив нам знизити час простою співробітників та обладнання на 26 людино-годин щомісяця.

5. Приховані втрати від надвиробництва. Вважається найбільш небезпечним типом втрат, оскільки провокує інші види втрат. Проте на практиці багатьох компаній прийнято вважати нормальної ситуації, коли випускають більше продукції, ніж потрібно замовника. Втрати від надвиробництва можуть бути спричинені такими причинами:

  1. Робота із великими партіями продукції.
  2. Планування повного завантаження своєї робочої сили та обладнання.
  3. Виробництво незатребуваної продукції.
  4. Обсяги випуску продукції перевищують попит серед споживачів.
  5. Дублювання роботи.

Розрахунок своїх втрат. Необхідно розрахувати кількість незатребуваної продукції, що зберігається, на складах підприємства протягом місяця, кварталу або року. Вартість даних товарів і дорівнюватиме замороженому капіталу. Потрібно також розрахувати необхідні витрати на утримання своїх складських приміщень та площ. Яка кількість продукції зіпсується у процесі зберігання? Підсумовування цих показників дозволить визначити свої втрати внаслідок надвиробництва.

Приклад із практики. Автомобільне підприємство з випуску запасних комплектуючих та автокомпонентів працювало на межі можливостей із регулярним підвищенням обсягів. Однак на складах постійно залишалася частина продукції. За результатами вивчення попиту споживачів і прибутку від кожного виду товарів вдалося зрозуміти – краще виключити у своєму виробництві певні позиції, а потужності, що звільнилися, вже направити для виробництва затребуваних деталей. Компанія змогла повністю виключити у своїй практиці втрати від надвиробництва, домігшись зростання прибутку на десятки мільйонів рублів.

6. Зайві запаси. З'являються надлишки у ситуації, коли купуються необхідні матеріалиі сировину про запас. В результаті компанії доводиться зіткнутися із певними втратами:

  • оплата праці працівників складу;
  • витрати на оренду складських приміщень;
  • незавершене виробництво;
  • Тривале зберігання негативно впливає на властивості матеріалів.

Розрахунок втрат. Потрібно визначити кількість запасів, що зберігаються на складі, не затребуваних раніше ніж через тиждень – які витрати потрібні для зберігання. Також потрібно враховувати кількість матеріалів на складі, які для виробництва не знадобляться – і скільки їх зіпсованих матеріалів. Тепер потрібно зрозуміти, які кошти заморожені, на яку суму вилилися зіпсовані матеріали.

Приклад із практики. Незавершене виробництво на підприємстві з випуску автобусів складало 16 днів. Кількість певних комплектуючих при складанні була надмірною, але інших найменувань регулярно було недостатньо. Тому організували постачання на складання необхідних деталей щодня у потрібній кількості.

7. Дефекти та їх усунення. Ці втрати викликані переробкою своєї продукції, ліквідуючи дефекти, що виникли під час роботи.

Розрахунок втрат. Слід порахувати кількість бракованих товарів у своєму каталозі протягом місяця та року. Які витрати потрібні для утилізації цієї продукції. Які ресурси вкладаються для обробки дефектної продукції? Потрібно враховувати – ці витрати не покладаються на замовника, оскільки його гроші спрямовані на купівлю лише придатної продукції.

приклад. На підприємстві був занадто високий відсотокбракованих товарів – напівфабрикати для тортів не проходили під естетичні норми. Були внесені відповідні зміни на виробництві з використанням методів контролю якості на стадії виготовлення. Якщо були проблеми, спрацьовувало оповіщення і зупинявся весь процес – для негайного усунення проблеми. Такий підхід дозволив зменшити випадки бракованої продукції приблизно на 80%.

Впровадження бережливого виробництва для підприємства

У діяльності нашого підприємства з березня 2008 року запроваджуються актуальні методи дбайливого виробництва. В Уральському регіоні минулого року значно зріс попит на купівлю профітролів. Для зростаючого ринку потрібні були значні обсяги. Але на той період у нашому розпорядженні була лише одна виробнича лінія, тож задумалися про підвищення продуктивності за нинішніх потужностей. Саме для цього і були потрібні методи ощадливого виробництва.

Схема створення продукту. На 1-й стадії використовували техніку VSM – малюємо схему, де зображується кожен етап руху потоків інформації та матеріалів. Потрібно спочатку виділити, що необхідно отримати за результатами цього процесу і визначити перший крок для досягнення мети. Потім потрібно побудувати ланцюжок необхідних дійдля руху з першої стадії до наступної Вказуємо на своїй карті тривалість кожного етапу та необхідний час для передачі матеріалів та інформації з одного етапу на наступний. Поміщатися схема повинна одному листі – з метою оцінки взаємодії всіх елементів. Після аналізу схеми зображуємо вдосконалену карту, де відображено вже вдосконалений процес із внесеними коригуваннями.

Ліквідація втрат. Завдяки аналізу картки можна зрозуміти вузькі місця під час виробництва профітролей. Серед проблем були неефективне використання кадрів, гальмування зайвих запасів, неоптимальне розміщення обладнання. Щоб позбавитися втрат, була використана система 5C для оптимізації розташування обладнання - передбачає п'ять основних правил. А саме – дотримуйся порядку, сортуй, стандартизуй, удосконалюй та утримуй у чистоті.

Для початку – наведення ладу. Відзначили обладнання та матеріали червоним маркером, які не використовували протягом місяця. Виявилося, що були потрібні лише 4 з 15 візків, непотрібні з них направили на склад.

Наступна стадія – стандартизація розташування свого обладнання. Чітко визначили межі кожного об'єкта з виробництва – з допомогою розмітки на підлозі. Ми відзначили червоним кольором місця знаходження небезпечних агрегатів, що жовтий використовувався для іншого обладнання. Повісили всі інструменти на спеціальний стенд, для кожного з якого місце вказали також розміткою.

Наступне завдання – стандартизація роботи працівників завдяки способу візуалізації. На стінах приміщення були розміщені стенди із зображеннями алгоритму робочих операцій та способів виконання. Завдяки цій схемі працівник міг легко орієнтуватися у процесі. Також розміщені на стендах фотографії стандартної та бракованої продукції. При виявленні шлюбу зупиняється провадження до усунення причин, спрямовуючи напівфабрикати та нестандартну продукцію на переробку.

Далі – моделювання процесу, враховуючи зниження втрат при транспортуванні, переміщенні та очікуванні. Зокрема, еклери та профітролі в ротаційній печі раніше випікалися послідовними партіями (спочатку 10 візків еклерів, потім десять візків профітролів). Коли закінчувалися профітролі, виникав простий інжектуючої машини і працівників. Вирішили скоротити партії профітролів до трьох візків та еклерів – до 7. Було виконано розмітку візків для еклерів синім кольором, для профітролів – жовтим. Ми створили сигнальну систему – при надходженні жовтого візка треба почати випікати додатковий візок профітролів. Такий самий принцип використовувався і для еклерів.

Також вирішено було відмовитися від обладнання, що не використовується, було придбано нове – у тому числі інжектуюча машина і додатковий стрічковий конвеєр.

Завдяки ощадливому виробництву вдалося знизити кількість працівників виробничої лінії до 11 співробітників замість 15 – досягнувши підвищення виробітку до 9000 наборів замість колишніх 6000 за зміну. Зростання виробітку з розрахунку на одного співробітника склало 818 наборів замість 400. Трьох співробітників перевели на більш кваліфіковану роботу. Сумарно вдалося досягти зростання продуктивності на 35-37%. Також було організовано майданчик навчання своїх співробітників новим методам організації виробництва.

Впровадивши систему ощадливого виробництва, ми позбулися складських запасів

Тетяна Бертова, керівник регіонального розподільчого центру компанії «ТехноНіколь», Рязань
Олена Ясинецька, директор з персоналу компанії «ТехноНіколь», Москва

Керівники підприємства близько 8 років тому зрозуміли – використовувані засоби управління не забезпечують необхідний ефект. Тоді вирішили використати ощадливе виробництво. Було внесено різні удосконалення, багатьом їх не були потрібні значні витрати, але заодно дозволили досягти солідного економічного ефекту. Хотілося б звернути увагу ось на чому.

  1. Щоб скоротити час відвантаження готової продукції, нами було встановлено покажчики номерів естакад, а також схеми проїзду на території нашого підприємства. Водіям стало простіше орієнтуватися на території та швидше знаходити місця завантаження, менше затримуючись на заводі – вдалося досягти значної економії часу.
  2. Перепланування складських зон та виробничих площ – для економії використовуваних площ понад 30%.

Сумарно нам вдалося досягти зростання виробництва продукції на 55% з підвищенням оборотності вдвічі – навіть скоротивши штат на 2 одиниці. У розрахунку одного працівника вироблення збільшилася понад, ніж 200%.

Успішний досвід змусив нас замислитись над використанням даних методик для інших підрозділів.

Що зробити, щоб впровадження «ощадливих» процесів було ефективним

Основна причина оптимізації – дефіцит виробничих площ. Пілотний проект у цьому напрямі – покращення виробничого процесу з випуску теплообмінників для систем кондиціювання. Група з впровадження ощадливого виробництва включала представників виробництва, служб постачання, технологічного бюро, служби головного інженера і служби якості.

Надзвичайно корисна на початковій стадії допомога з боку експертів. Хоча вони одразу наголосили – будь-які пропозиції щодо удосконалення виробничих процесів мають надходити від робочої групи, Експерти ж повинні лише надавати допомогу в управлінні проектом. Також у роботі над проектом брали участь і керівники компанії – оцінюючи результати роботи та затверджуючи цілі самого проекту. На своєму досвіді розглянемо основні фактори, що впливають на успішність інтеграції методик ощадливого виробництва:

Орієнтованість на замовника. Необхідно розглядати кожну скаргу з боку клієнта з організацією внутрішнього розслідування. Вжиті заходи мають бути спрямовані на профілактику подібних недоліків надалі завдяки вдосконаленню процесу. Також слід враховувати інший значущий аспект – при відвідуванні підприємства кожен споживач має отримати впевненість у надійній співпраці, зі своєчасним та якісним виконанням своїх замовлень.

Залучення персоналу. Використання системи ощадливого виробництва неможливе без залучення співробітників. Але за залученні співробітників до участі, потрібно шанобливо ставитися до їхніх ініціатив щодо вдосконалення виробничих процесів із забезпеченням комфортних умов праці. На підприємстві регулярно проводимо опитування з отриманням даних про умови праці, доступність потрібної документації, організацію робочих місць та ін. Потім вживаються необхідні заходи для вдосконалення всіх процесів з обов'язковим залученням співробітників. Якщо якісь ініціативи працівників недоцільні чи нездійсненні, то зборах колективу коректно пояснюємо причини відмови.

Наочність. Обов'язковою умовоюдля ощадливого виробництва стає система візуального управління. Завдяки ній можливий контроль ходу виробництва будь-якої миті. На стінах приміщень нещодавно розмістили схеми об'єктів – тож кожен може зрозуміти, де зараз знаходиться, із швидким пошуком необхідної ділянки. Усі ділянки обладнані стендами, що показують ступінь відповідності випуску товарів нашим планам та причини затримок. Необхідно розуміти вихідні, а не лише безпосередні причини проблем, що виникли. Наприклад, дефект зварної сполуки спричинив порушення графіка – однак справжня причинаможе полягати у слабкому якості деталей чи недостатньому досвіді зварювальника.

Вирівнювання навантаження. Розглядається як планування рівномірної завантаження виробництва та рівня запасів, але й згладжування коливань споживчого попиту. Необхідно налагодити спілкування з покупцями, щоб вони розуміли – нерівномірне виробниче завантаження негативних наслідківта для них.

Вимірювання покращень. Співробітники та акціонери повинні розуміти – внесені зміни мають позитивний ефект для виробничих та фінансових показників підприємства. Необхідно, щоб система заохочень співробітників залежала від діяльності всього колективу, але був облік і індивідуальних досягнень. Наприклад, завдяки пілотному проектущодо об'єднання груп виробів та зниження запасів у незавершеному виробництві вдалося забезпечити наступний ефект:

  • скорочення виробничих циклів у 2.5-7 разів;
  • робочий час використовувалося ефективніше до 85% замість колишніх 50%. А саме – на випуск продукції витрачається 85% робочого дня;
  • удвічі скорочено обсяг виробів у незавершеному виробництві;
  • скорочення загальної відстані переміщення виробу у процесі виробництва на 40%;
  • зменшення часу налагодження на 50%.

Однак головне досягнення ощадливого виробництва на підприємстві – виробничі потужності збільшилися на 25% без капітальних витрат і розширення площ.

Бережливе виробництво врятувало Тойоту

Будь-які зміни – це шлях, подорож. Тільки 10% людей знають, навіщо вони вирушили в дорогу. Вони згодні робити все, щоб здолати цей шлях. Більшість не розуміють, навіщо потрібні зміни. Вони просто спостерігачі. Ще 10% щосили опираються необхідності щось змінювати. Вони гальмують рух уперед. Якщо ви стикаєтеся з необхідністю змін, визначте, хто з ваших помічників - веслярі, хто - спостерігачі, а хто - противники змін. А потім допомагайте веслярам і не звертайте уваги на скигліїв, навіть якщо вони намагаються перешкодити. І, якщо Ви обрали правильний шлях, Спостерігачі з часом теж стануть Вам допомагати.

Моралі цієї японської притчі був керівник одного американського машинобудівного підприємства. Завод опинився в кризі (у подібній ситуації зараз знаходяться багато російських підприємств), перед ним виникла ціла низка проблем:

  • брак часу, авральний режим виробництва, що не дозволяє впроваджувати нові управлінські рішення;
  • неадекватність процесів: більшість операцій не укладалося під час циклу, процеси управління не виконувались як слід;
  • нестабільна робота обладнання;
  • відсутність чітких стандартів (щодо персоналу, процесів, обладнання, матеріалів, робочих місць);
  • відсутність візуального менеджменту, невчасне реагування на проблеми;
  • невовлеченность робочих до прийняття рішень;
  • заплутана система обліку.

Все це призвело до того, що завод випускав щодня на двадцять автомобілів менше, ніж заплановано, обладнання постійно ламалося, у всіх цехах були проблеми з якістю. Перед Генеральним Директором виник серйозний вибір: піти та дозволити власникам закрити завод чи спробувати відновити його. За зразок було взято виробничий менеджмент компанії "Тойота". Були поставлені цілі:

  • покращити на 20% показники техніки безпеки, якості, доставки та на 20% скоротити витрати;
  • скоротити на 25% витрати, спричинені порушенням принципів ергономіки.

Використання елементів ощадливого виробництва давалося дуже нелегко, але Генеральному директорувдалося змінити стратегію та залучити до процесу змін не лише керівників вищої та середньої ланки, а й робітників та майстрів бригад. Ось основні рішення, які допомогли врятувати завод:

  • створення атмосфери безперервного вдосконалення, або підхід кайдзен (перекладач згадав у назві книги грецький танець сиртаки, який дуже добре передає суть цього підходу – залученість до процесу та зацікавленість усіх учасників);
  • виділення робочих груп щодо вирішення проблем;
  • виявлення вузьких місць за допомогою щоденного аналізу продукції та обліку поточного стану виробництва;
  • використання візуального управління;
  • організація постійного навчання та ротації співробітників;
  • стандартизація виробничих процесів;
  • запобігання появі дефектів;
  • наведення порядку на робочому місці та догляд за обладнанням;
  • використання так званої витягуючої системи виробництва (виробництво тільки при надходженні замовлення).

Копіювання матеріалу без узгодження допустиме за наявності dofollow-посилання на цю сторінку



 

Можливо, буде корисно почитати: