Збірник кейсів з ощадливого виробництва. Ощадливе виробництво: панацея чи джерело додаткових проблем? основних інструментів методології бережливого виробництва

Вступ:

Тренінг-практикум, спрямований на вивчення інструментів Ощадливого Виробництва та практичне застосування концепції Lean.

Тренінг дозволяє сформувати навичку практичного застосуванняінструментів на виробничому майданчику, освоїти навички залучення персоналу у практику досягнення цільових показників компанії у галузі продуктивності.

Методи проведення:

Практичні групові вправи, робота в малих групах, міні-лекція, кейси, ділова гра, відео та фото приклади з проектів компанії

Формат тренінгу:

    Три дні: з 9:00 до 17:00 або з 10:00 до 18:00.

    Щодня два кава-брейки: по 15-20 хвилин.

    Щодня обідня перерва: 60 ​​хвилин.

Завдання тренінгу:

    Ознайомити персонал компанії з концепцією Ощадливого Виробництва та основними напрямками підвищення продуктивності праці.

    Показати модель практичного застосування інструментів Lean на підприємствах та спрогнозувати модель розвитку виробничої системи у компанії.

    Отримати практичну навичку пошуку втрат продуктивності, що впливають на загальну продуктивність праці персоналу, втрати в технології виробництва та роботі обладнання.

    Ознайомити учасників тренінгу з дотиками концепції бережливих технологій та міжнародних стандартів ISO 9000/1.

    Вивчити модель застосування інструментів Lean (5С, VSM, SMED, Стандартизована робота, Kaydzen) у виробничих підрозділах компанії.

    Провести практикуми на виробничому майданчику компанії, в результаті учасники тренінгу матимуть практичний досвід упровадження інструментів на місцях.

    За підсумками сесії розробити план заходів щодо впровадження інструментів Бережливого Виробництва у підрозділах компанії.

Очікуваний результат:

    Ознайомитись з концепцією бережливого виробництва, застосуванням моделі ефективного підвищення продуктивності праці на виробничому майданчику.

    Освоїти практичні навички застосування інструментів 5S, VSM, SMED, стандартизована робота, Kaydzen.

    Познайомитися з інструментами залучення персоналу компанії у постійну модель покращень на виробництві та розвиток мотивації. Кайден.

    Освоїти навички ведення документованої роботи з інструментів, стандартизованої роботи та залучення.

    Освоїти навички формування робочої групи для впровадження інструментів та досягнення цілей компанії у галузі продуктивності.

Програма тренінгу

Тема 1.Що таке ощадливе виробництво, концепція, роль культури як джерело підвищення продуктивності праці компанії. Роль концепцій ощадливих технологій у моделі виробничих систем сучасної промисловості:

    Концепція, роль культури, як джерело підвищення продуктивність праці підприємства.

    Роль концепцій ощадливих технологій у моделі виробничих систем сучасної промисловості.

    Бережливе виробництвояк модель оцінки ефективності виробничої системи компанії.

Відео та Фото-приклади реалізації проектів на підприємствах, що впроваджують інструменти Lean/Бережливого Виробництва, показники ефективності (вимірники ефективності економічних показників, отримані компаніями за рахунок впровадження ощадливих потенціалів/інструментів).

Тема 2.Основи ощадливого виробництва; 7 видів втрат загальної продуктивності праці (як втрати впливають на продуктивність виробничого персоналу):

  • Перевиробництво;
  • Зайві запаси;
  • Зайві переміщення;
  • Зайві пересування;
  • Очікування;
  • Переробка та шлюб;
  • Зайві етапи обробок.

Тема 3Основи ощадливого виробництва, 5 видів втрат загальної ефективностіПідприємства (як втрати впливають ефективність виконання бюджетів компанії, впливом геть статті витрат):

  • Втрати у КД (конструкторської документації);
  • Втрати у технології виробництва;
  • Втрати у плануванні виробництва;
  • Втрати диспетчеризації виробництва;
  • Втрати у Моделях Мотивації/Дисципліні виконання/Обліку виконання.

Ділові вправи, Кейс на розробку управлінських рішеньщодо усунення втрат на моделюваному підприємство, пошук джерел походження та розробка заходів щодо запобігання рецидивам появ.

Тема 4.Основи ощадливого виробництва, 6 видів втрат Продуктивності Обладнання (вплив втрат на роботу виробничого обладнання ОЕЕ):

  • Поломки обладнання;
  • Переналагодження та під-налагодження;
  • Зниження швидкості роботи устаткування;
  • Втрати під час запуску;
  • Дефекти та виправлення;
  • Незначні зупинки.

Командна робота, обговорення за круглим столомваріантів рішень скорочення втрат у компанії; визначення основних зон їх появи. Розробка плану заходів щодо скорочення витрат на підприємстві за рахунок усунення втрат, терміни, відповідальні, необхідні ресурси.

Тема 5. SMED Переналагодження обладнання (система одномоментного переналагодження обладнання):

    Застосування стандартизованої роботи в системі переналагодження (пошук втрат та нормування).

    Концепція SMED, поділ переналагодження на зовнішню та внутрішню.

    Модель пошуку рішень щодо переведення внутрішньої переналагодження на зовнішню, застосування системи Kaydzen.

    Досвід розробки організаційних та технічних рішень, які застосовуються при організації моделі швидкого переналагодження.

    Технологія переналагодження, що має змінитись при зміні системи, як ми контролюємо ефективність, стандартизація процесу.

Тема 6З чого починається процес впровадження інструментів у підрозділах компанії. Методики, ведення систем звітності, контроль системи виконання проектних завдань:

    Роль концепції ощадливого виробництва у моделі виробничої системи компанії.

    Розуміння ощадливого виробництва та моделей його впровадження у бізнес-структури компанії, усвідомлення власної відповідальності за цільові показники виробництва.

    Бачення моделей залучення персоналу підприємства у концепції застосування культури виробничої системи. Розуміння концепції пошуку втрат продуктивності.

    Взаємозв'язок впровадження інструментів дбайливого виробництва з виконанням міжнародних стандартів якості.

Обговорення: які умови необхідно дотримуватись компанії (ІТР, персоналу) для ефективної системи послідовного впровадження інструментів Бережливого Виробництва.

Практикум на виробництві

Тема 7Робоча група, що таке робоча група, постановка тематичного завдання та планування практичних рішень (робота на виробничому майданчику):

    Формування робочих груп.

    Дослідження робочого простору та визначення пілотної ділянки.

    Практикум на виробничому майданчику, пошук втрат, планування застосування інструментів, формування моделі обліку ефективності оцінки отриманого результату.

Тема 8Система 5S, практична роботана робочих місцях, як організувати роботи з дільниці, методики мотивації та залучення персоналу на дільницях:

    Сортування матеріалів на виробничому майданчику;

    визначення місця для кожної речі;

    Вміст у чистоті робочих місць/обладнання/виробничого майданчика;

    Стандартизація робочих місць\робочого документування ділянки (методика обслуговування);

    Впровадження покращень, залучення персоналу у постійний цикл покращень на робочому місці.

Обговорення на виробничому майданчику: Що необхідно для застосування інструменту на робочих місцях, як зробити застосування ощадливого виробництва системно.

Тема 9.
Стандартизована робота, проведення стандартизованої роботи на робочих місцях, визначення завантаження персоналу, дозавантаження та розробка покращень. Визначення можливостей балансування та підвищення продуктивності праці:

    Веде документовану роботу з проведення стандартизації, розрахунків завантаження співробітників підрозділів.

    Робота із документами стандартизації.

    Аркуш Обчислення Часу Такту.

    Підготовчий Аркуш Спостереження.

    Карта стандартизованої роботи.

    Аркуш Спостереження Ручної Роботи.

    Об'єднана Карта стандартизованої роботи.

    Аркуш Спостереження Періодичної роботи.

    Таблиця збалансованої роботи.

    Звіт про впровадження нововведення (Кайзена).

    Результати удосконалень.

Групова робота:Планування змін на робочих місцях, прогноз можливого зростання продуктивності праці в результаті виконання запланованих змін на виробництві.

Тема 10 Kaydzen, управління моделлю залучення персоналу компанії до процесу поліпшень (Kaydzen – модель):

    Що таке модель Кайдзен, з погляду виробничого персоналу, що вона дозволяє отримати для співробітника, майстра на виробництві, керівника та компанії.

    Мотивація. Моделі мотивації для залучення персоналу компанії до потоку постійних поліпшень. Форми, методики, документація.

    Системне формування погляду на систему 5S і TPM, як на основи підвищення працездатності обладнання та зниження простоїв, залучення персоналу та відповідальність за виконання норм.

    Формування методичної основидля ведення ефективної роботи з усунення виробничих втрат, практика пошуку причин на виробничому майданчику, впровадження інструментів вирішення проблем, вимірювачів ефективності методик, що застосовуються.

    Успішно впроваджувати у практику знайдені рішення, вимірювати отримуваний результат.

    Організація міжфункціональних фокус-груп, угруповання за цільовими завданнями, пошук конструктивних рішень, ведення звітної документації щодо виконання ефективності робіт.

    Ведення документованих процедур, розуміння необхідність регламентації виробничих бізнес-процесів, стандартизації процедур компанії у галузі підготовки робочих місць операторів і залучення до економіки ефективності компанії.

Фокус-група:за завданнями розвитку, методики формування змін, міжфункціональна команда, звітність, вимірювачі ефективності.

Тема 11Мотивація персоналу під час впровадження інструментів Бережливого виробництва:

    Мотивація. Що таке мотивація та які її аспекти впливають виконання своїх посадових обов'язків персоналом.

    Як використання інструментів Lean технологійпов'язати із моделлю мотиваційної політики компанії.

    Як підлаштувати поточну мотивацію під завдання застосування інструментів на виробничому майданчику. Налаштування моделі постановки завдань, контролю та вимірювання ефективності виконання.

    Розробка документообігу щодо впровадження та ведення проекту розвитку виробничої системи Бережливого Виробництва. Регламенти, методики, стандарти, перехресна система вимірювачів виконання.

Наші листи подяки

Відео з тренінгу - Виробнича вправа "Друк"

Відео з тренінгу - фрагмент тренінгу "Бережливе виробництво"

Проект може бути скоригований, залежно від поставлених цілей та завдань замовника.

Надішліть заявку або своє питання і ми зв'яжемося з вами

Впровадження Lean methodology - оптимальне рішення для тих, хто хоче досягти успіху в бізнесі в умовах жорсткої конкуренції. Починати використання слід з вивчення філософії ощадливого виробництва як такої. Важлива складова цього процесу — аналіз того, що є Lean manufacturing tools (інструменти ощадливого виробництва).

Чого і як можна досягти за допомогою Lean tools and techniques?

Якщо говорити дуже коротко, то інструменти — найкоротший шлях до:

  1. зниження витрат на якість продукції
  2. прозорості управлінських процесів
  3. підвищення рівня задоволеності споживачів продуктами компанії
  4. зростання залученості співробітників компанії до процесу виробництва та посилення їх мотивованості
  5. зменшення втрат ресурсів.

Коли стане зрозуміло, який із напрямків на даний моментнайпріоритетніша для компанії, але недостатньо опрацьована — можна починати підбирати інструменти для вдосконалення саме цього сегменту.

Список інструментів із коротким описом значно полегшить процес оновлення у компанії.

25 основних інструментів методології бережливого виробництва


Інструмент

Суть заходів

Правильна організація робочого місця:

  • Розсортувати+прибрати те, що не використовується
  • Розташувати у зручному порядку те, що використовується
  • Підтримувати чистоту та порядок
  • Створити стандарти контролю
  • Удосконалювати, застосовуючи створені стандарти.

Досить швидке виявлення проблем у виробництві, спричинених неправильною організацією робочого місця та зведення їх до мінімуму (наприклад, звільнення від покладів інструментів, які використовувалися місяць тому, а зараз лише змушують витрачати час на пошук потрібного серед них).

Andon
(Андон)


Система, яка відразу ж інформує про проблему, що виникла в процесі виробництва, і дозволяє зупинити процес, поки виявлений дефект не став масовим.

Своєчасна ліквідація проблеми, що дозволяє надалі не витрачати ресурси на ліквідацію наслідків помилки у глобальних масштабах.

Bottleneck analysis (Аналіз вузьких місць)

Знаходження «вузького» місця виробництва («пляшкового шийки»), що не дозволяє створювати більше продукції за меншу кількість часу. Розширення «пляшкового шийки» покращує продуктивність та «вихлоп» виробничих потужностей.

Відбувається поліпшення слабкого елемента з виробництва, інакше кажучи: «Слабкі ланки, прощайте!»

Continuous Flow (Безперервний потік)

Вибудовування виробничих потоків оптимальним чином. Процес, побудований правильно, не передбачає заповнення «буфера» і тривалих зупинок між етапами виробництва.

Усунення таких втрат, як непродумане транспортування, зайві запаси, нераціональна витрата часу.

Gemba
(Поле битви)

Формування розуміння те, що все найважливіше відбувається з виробництва, а чи не в кабінетах керівництва.

Керівництво залучається до виробничого процесу, що дозволяє зміцнити дисципліну, зменшити час реакції на проблеми і отримувати інформацію з першоджерела.

Heijunka (Планування)

Вміння планувати замовлення особливим чином. Замовлення клієнтів поділяються на кілька невеликих партій, що вибудовуються у порядку. З'являється можливість виробляти різну продукцію максимально швидко та скоротити ймовірність виникнення ризиків порушення виробничого процесу різних стадіяхта зриву термінів передачі готового продуктузамовнику.

Цей lean tool веде до того, що знижується потреба мати запас матеріалів, час виробництва. Він дозволяє зменшити втрати за рахунок того, що кожен вид продукції виготовляється частіше, а запаси (іншими словами заморожені активи) зводяться до необхідного мінімуму. При вимушеній зупинці лінії для підприємства є вся необхідна клієнту продукція.

Hoshin Kanri (Розгортання політики)

Налагодження зв'язку між «стратегією» та «тактикою»: метою керівництва з діями представників виробництва.

Керівництво задає цілі кожному із співробітників, вони рухаються у цьому напрямі. Достатня комунікація між керівництвом та робітниками дозволяє зменшити втрати. У компанію має бути впроваджено для використання інструменту Hoshin Kanri.

Jidoka (Автономізація)

Устаткування піддається частковій автоматизації. Пошук проблеми відбувається у автоматичному режимі. Є можливість припинити виробництво при виявленні помилки.

Один співробітник може контролювати роботу відразу кількох пристроїв. Це призводить до зниження витрат на виробництво, а також зводить до мінімуму витрати на ліквідацію помилок (порівняно з тим, якби вони були виявлені не відразу ж, а лише наприкінці виробничого циклу).


(Постійне покращення)

Використання kaizen tools є об'єднання зусиль усіх співробітників підприємства у напрямку формування особливої ​​корпоративної культури та досягнення спільних цілей.

Синергічний ефект від об'єднання зусиль співробітників, вкладених у зменшення витрат, стає, власне «вічним двигуном» прогресування ощадливого виробництва для підприємства.

JIT,
(Точно вчасно)

Виробництво та система поставки базуються на «витягуванні» необхідного клієнту на даний момент часу кількості продукції. При цьому прогнозований попит у розрахунок практично не береться. Вимагає наявності на виробництві таких систем, як "Continuous Flow", "Kanban", "Takt time" та "Heijunka".

Цей спосіб найбільш ефективний за необхідності зниження кількості випущених виробів, запасів сировини та розміру виробничого приміщення. Сприяє оптимізації фінансових потоків.

(Витягує система)

Регулює потоки випущеної продукції та сировини всередині та за межами виробництва. Потреба комплектуючих чи готової продукції визначається за допомогою сигнальних карток.

Знижується кількість втрат та надлишок складських запасів. Позитивно впливає результати проведення інвентаризації складі.

KPI
(Ключові індикатори продуктивності)

Система метрик використовується для аналізу пріоритетних сегментів діяльності компанії. Є потужним стимулятором зростання співробітників.

Ключові індикатори, які можуть змінювати працівники, дозволяють своєчасно визначати потенційні втрати та ризики, досягати стратегічних цілей, поставлених перед компанією.

Muda
(Втрати)

Звільнення від усього, що не становить цінності для замовника (споживача).

Дізнавшись все можливі видивтрат, слід їх своєчасно виявляти та мінімізувати, підвищуючи якість роботи персоналу, обладнання та організації в цілому.

PDCA
(Плануй-Делай-Перевіряй-Дій)

Ітеративний метод, що дозволяє впроваджувати всілякі покращення та/або проводити зміни:

  • Плануй (створення детального плану)
  • Роби (здійснення плану)
  • Перевіряй (контроль досягнень)
  • Дій (перегляд виконаних дій з точки зору ефективності, розробка за потреби більш продуктивних дій)

РDCA дозволяє знаходити системний підхід у вирішенні виникаючих проблем, впроваджувати покращення та проводити експерименти:

  • Плануй (висування гіпотез)
  • Роби (втілення гіпотез у життя)
  • Перевіряй (оцінка результативності дій)
  • Дій (впровадження змін, нова спроба)

OEE
(Overall Equipment Effectiveness, Повна ефективність обладнання)

Дозволяє відстежити три види втрат, які стосуються функціонування обладнання: якість, готовність, продуктивність.

Дозволяє зрозуміти, наскільки ефективно експлуатується обладнання. Це збалансований показник, що дозволяє підвищити прибутковість виробництва та покращити його технологічність. Якщо ОЕЕ досягає 100%, значить компанія випускає продукт без шлюбу, настільки швидко, наскільки це взагалі можливо з урахуванням наявних технологій, не допускаючи простоїв.


(Захист від помилки, Захист від дурня)

Створення методів, що запобігають появі помилок у процесі виробництва. Головна мета - досягти "0% дефективності".

Витрати, пов'язані з попередженням помилок, значно нижчі, ніж ті, які компанія несе при регулярних інспекціях і, тим більше, при виправленні шлюбу, виявленого тривалий час.

Аналіз основних причин

Цим факторам немає місця на виробництві. Їхнє виявлення проводиться за принципом «п'яти чому».

Тобто треба ставити запитання «Чому?» не менше 5 разів по відношенню до кожного фактора, що негативно впливає на виробництво.

Усунення основних причин виникнення проблем дозволяє уникнути виникнення аналогічних ситуацій у майбутньому.

Visual Factory (Візуалізація виробництва)

Використовуються прості індикатори. З їхньою допомогою здійснюється обмін інформацією.

Кожен співробітник розуміє поточну ситуацію, спираючись на дані системи інформації (колір, звук та інші сигнали).

VSM
( , Карта потоку створення цінності)

Інструмент Лін, що дозволяє наочно відокремити процеси, що додають цінність від не додають її.

Зручне рішення для планування змін, які згодом плануються.


(Загальне обслуговування обладнання)

Метод ощадливого виробництва, суть якого полягає в тому, щоб залучити до обслуговування обладнання кожного співробітника компанії, а не лише спеціалістів-техніків. Мета ТРМ - підвищити термін експлуатації обладнання та його ефективність.

Зменшення кількості простоїв, помилок у роботі з обладнанням, аварій. Посилення почуття відповідальності кожного співробітника.

Takt time
(Час такту)

Показник періодичності, з якою клієнт замовляє продукцію. Також час такту може відображати часовий проміжок, коли компанія надає клієнту випущену продукцію. Можна розрахувати за такою формулою:

Плановий час виробництва /Попит споживача.

Дозволяє визначити необхідну продуктивність певної виробничої ділянки з метою задоволення потреб клієнтів.

Стандартизована робота

Інструкція щодо близького до ідеального виконання певної операції. Цей документ постійно аналізується та оновлюється. За наявності в компанії однакового обладнання воно має працювати за єдиним стандартизованим методом (оптимальним). Максимальна ефективність досягається при використанні інтерактивних документів, які можна швидко видозмінювати та доповнювати.

Зменшуються втрати (внаслідок застосування лише найкращого досвіду). Знижуються ризики створення неякісного продукту.

SMART
(Розумні цілі)

Ця абревіатура містить такі слова: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Specific. У російському варіанті це звучить так: мета конкретна, вимірна, досяжна, релевантна, визначена у часі.

При слабко продуманій комунікації чи хибному розумінні завдань неминуче виникають втрати. Усунути цю проблему дозволяє правильно поставлена ​​мета.

6 причин зниження продуктивності

До найпоширеніших причин падіння продуктивності ставляться такі: поломки, налаштування, нетривалі зупинки, зниження швидкості, відмови у роботі, відмови у виробництві.

Усі ці причини є закликом до дії. Скоротити час простою можна лише за умови послідовного усунення всіх проблем.


(Швидка переналагодження)

Набір інструментів manufacturing, заснованих на принципах ощадливого виробництва, що дозволяють набагато швидше проводити налагодження обладнання (до 10 хвилин). Переналагодження проводиться на основі двох дій: внутрішньої та зовнішньої. Внутрішні дії пов'язані зі зупинкою обладнання, а зовнішні можуть виконуватися і при працюючому пристрої. Методика SMED передбачає перетворення дій із внутрішніх на зовнішні.

Стає простіше виробляти невеликі партії продукції, збільшується час корисної роботиобладнання.

Етапи впровадження інструментів, що сподобалися Лін

Зрозуміло, що компанії, які усвідомили необхідність для себе Lean management, готові вносити до своєї діяльності зміни, які надалі принесуть дивіденди. Але треба розуміти, що впровадити Lean manufacturing у західних компаніях значно простіше.

Як мінімум, за рахунок того, що для них звичний менеджмент (регулярний, фіксований) та достатня прозорість внутрішніх та зовнішніх процесів. А для вітчизняних компаній ці риси, навпаки, нехарактерні. Натомість удосталь представлені різного роду формальності та бюрократія, надмірно ускладнені бізнес-процеси.

Щоб впровадження інструментів Лін пройшло гладко та ефективно, необхідно, перш за все, працювати над зміною мислення та відмовою від звичних шаблонів, які начебто дають результат, але насправді підводять компанії до краю прірви:

Новітня історія демонструє вкрай нерівномірний розподіл інноваційних технологій у межах економік світу. Це безпосередньо пов'язано з міжнародним розподілом праці, зокрема низькокваліфікованої. Чим дешевша праця, тим менше стимулів у бізнесу підвищуватиме його ефективність. У результаті такого розподілу багаті країни стають багатшими, а бідні ще біднішими.

Ольга Андрієнко-Бентц, директор з бізнес-консультування PwC Україна

Також для багатьох вітчизняних компаній головною метоюяк і залишається отримання максимально можливого прибутку. У сучасних же умовах на чільне місце має бути поставлена ​​мінімізація втрат, яка згодом гарантовано призведе до того самого збільшення прибутку:

Головне завдання бізнесу – це виживання, а головний принципділової економіки не отримання максимального прибутку, а попередження втрат...

Пітер Друкер, один із бізнес-геніїв XX століття, відомий теоретик менеджменту

При цьому важко недооцінити важливість системності та глобальності Lean practices:

Спочатку це були точкові покращення, боротьба з основними втратами. Потім ми підійшли до того етапу, коли знадобилася побудова більш системного підходу, який охоплює як периметр всього підприємства, і всі напрями його діяльності. Ми дійшли побудови системи безперервного вдосконалення. Це те, що зараз впроваджується на ArcelorMittal...

Юрій Калько, начальник служби з операційних покращень та ArcelorMittal Kryvyi Rih

До чого треба готуватись перед тим, як почати впроваджувати Lean manufacturing techniques?

Як мінімум до того, що створення постійно працюючої та ефективної системи оновлення компанії та підвищення якості роботи персоналу замість розрізнених спроб тут і там «підлатати» — складне завдання, яке вимагатиме створення нових посад і навіть цілих структур паралельно зі скасуванням уже існуючих інвестицій та завзятості .

Найскладніше для компанії та підрядника – це радикальні зміни у методах роботи. Важливо усвідомити, що дбайливе здійснення проектів — це миттєве перетворення, а довгий шляхнавчання, проб, аналізу та вдосконалення...

Дж. Джонфрідо, відповідальний за компанії Procter and Gamble

Кроки до ощадливого виробництва

Покроковий алгоритм впровадження може мати такий вигляд:

  1. Вибір лідера, який готовий взяти на себе відповідальність за впровадження змін
  2. Отримання знань про Lean methodology, причому максимально наближених до першоджерела, не спотворених. Надалі ці знання мають стати новою системоюцінностей лідера, яку він і впроваджуватиме цілісно, ​​а не як точкові напівзаходи
  3. Визначення найбільш критичних сегментів діяльності компанії
  4. Встановлення втрат скрізь, де це можливо зробити, та їх ліквідація
  5. Створення карт: поточного та перспективного стану підзвітного об'єкта
  6. Практична робота з впровадження Lean, яку вкрай бажано зробити наочною для всіх зацікавлених сторін
  7. Об'єднання між собою результатів, досягнутих у різних напрямках

Щось подібне пропонують Скотт Ентоні, Девід Дункан, Понтус Сайрен у своїх рекомендаціях про те, як запустити двигун інновацій за 90 днів.

Також успіх багато в чому залежить від того, чи вийде у компанії створити такі умови:

  1. показати кожному співробітнику шлях, яким може піти, щоб принести компанії максимум користі;
  2. організувати таку робочу обстановку, в якій кожен співробітник матиме змогу розкрити свій потенціал, використовувати Сontinuous improvement tools і відкрито говорити про свої погляди на подальший розвиток бізнесу;
  3. сформувати ефективну взаємодію всіх підрозділів компанії, яка дозволить додати вашому продукту максимум цінності в очах споживачів.

Бережливе виробництво та його інструменти є життєво важливим етапом у розвитку проєвропейських країн. Спочатку воно застосовувалося у промисловості, але тепер є і ІТ інтерпретація, і навіть для сфери послуг.

Застосовуйте хоча б половину цих технік, принципів та методів ведення бізнесу — і зростання якості продукту та якості роботи загалом буде очевидним.

Кейс № 9. Досвід впровадження ощадливого виробництва на малому виробничому підприємстві останні рокирозвиток підприємств Полімерного кластеру Санкт-Петербурга вийшло новий якісний рівень. Крім освоєння нових методів обробки пластмас та системного підходу до управління виробництвом загалом, на підприємстві були розроблені професійні стандарти та розпочато впровадження ощадливого виробництва. Ощадливе виробництво є концепцією ведення бізнесу, спрямовану на мінімізацію втрат у виробничому процесі. У реалізацію нововведення залучені всі рівні фахівців підприємства, починаючи з директорів, які відповідають за формування економічної та організаційної основи впровадження концепції, і до ливарників. Головне завдання - підвищення продуктивності на підприємствах кластера з метою зростання конкурентоспроможності виробів, що випускаються. Ощадливе виробництво пошириться на всі компанії кластера, щоб зміни принесли системний ефект. Пілотним же підприємством із введення цієї концепції стало ТОВ «Чудо-Ярмарок». Проект стартував у квітні 2014 року. Для більш ефективного впровадження ощадливого виробництва було запрошено представника міжнародної компанії «Solving Efeso», яка займається підтримкою реалізації організаційних проектів. Враховуючи специфіку виробництва та унікальні сторони компанії, було сформовано такі етапи реалізації проекту. 5 етап Вихід на новий рівеньефективності та конкурентоспроможності 4 етап Скорочення втрат 3 етап Ліквідація конкретних проблем 2 етап Модернізація/реорганізація виробничої системи 1 етап Створення робочих команд та керуючого комітету з організації ощадливого виробництва Робочі журнали; посадові інструкції; проф. стандарти; бізнес-процеси. Робота з організації ділянок Наказ про створення Комітету Рис 5.?. Етапи застосування ощадливого виробництва На початковому етапі застосування ощадливого виробництва основні сили були спрямовані на пошук джерел втрат, забруднення сировини та обладнання. Було проведено комплексне обстеженняверстатів та обладнання. Як заведено при ощадливому виробництві, дані операції тепер проводять у обов'язковому порядку постійної основі. Основною ідеєю концепції є постійна підтримка еталонного стану виробництва, що вимагає не лише періодичних прибирань та моніторингу стану обладнання, а й контролю руху документів. Для підвищення продуктивності робіт та з метою контролю їх виконання були прописані нові посадові інструкції та професійні стандарти з кількох професій. Нові документи тепер включають вимоги ощадливого виробництва. Станом на вересень 2014 року процес реалізації проекту завершено приблизно на 70%. Проблема, з якою зіткнулося керівництво компанії, пов'язана із опором організаційним змінам. Особливо це помітно серед персоналу, що працює в компанії понад 5 років, що звикли до менш вимогливої ​​системи виробництва. У такій ситуації керівництво кластера має два шляхи вирішення проблеми: переконати людей у ​​необхідності змін або замінити персонал на новий, висуваючи до новачків уже підвищені вимоги. Одним із прикладів, що мотивують співробітників до прийняття концепції ощадливого виробництва, стало показове генеральне прибирання обладнання у виробничому цеху, проведене генеральними директорами компаній кластера: у травні 2014 року вони власноруч очистили та помили один із ключових верстатів на виробництві «Sandretto 114». Зрозуміло, що найм нових співробітників у сучасних умовахє досить складним завданням, тому що при цьому потрібно витрачати нові ресурси на навчання людей та їх адаптацію до умов та вимог підприємства. Частина нового персоналу вже показує підвищений рівеньпродуктивності праці, але в той же час позначається вплив «старих» виробництва, які перешкоджають повному закріпленню результату. Незважаючи на перераховані негативні ефекти, керівництво компанії впевнене у позитивному ефекті від впровадження концепції ощадливого виробництва. Вже зараз можна говорити про скорочення витрат, зниження ймовірності шлюбу, а також про підвищення якості та забезпечення стабільності виробництва в цілому. Питання кейсу: 1) Порівняйте концепцію ощадливого виробництва із традиційними методами організації виробничого процесу. Які показники можуть довести ефективність цієї концепції? 2) За допомогою літературних джерел знайдіть інші приклади застосування ощадливого виробництва на вітчизняних підприємствах. Зробіть це повідомлення на семінарському занятті. 3) Подумайте, як виробничої компанії опору організаційним змінам? впоратися з проблемою

У 2017 році відбулася IX Всеросійська конференція Організатор – компанія Quorum*.

На конференції зібралися професіонали у галузі виробничого HR для обговорення таких тем як впровадження профстандартів, брак кваліфікованих кадрів, підвищення продуктивності праці, побудова ефективних схем мотивації та оплати праці та інших важливих сфер.

Тема ощадливого виробництва стає актуальною для більшої кількості підприємств.

Ось кілька важливих питань, присвячених темі «Бережливого виробництва» та інновацій на виробництві, які обговорювали представники компаній Русгідро, Євраз, Башнефть, Вимпел, Дон ГСК, Фармстандарт, ММК та багато інших.

  1. Якщо персонал скорочується – автоматично люди починають боятися інновацій та раціоналізаторства. Вони міркують так, якщо я запропоную щось, що збільшує продуктивність - скоротять тоді, якщо не мене - то мого сусіда, тим самим, я, збільшуючи продуктивність, допомагаю скорочувати чисельність персоналу. Це серйозний стопор, який доводиться долати у роботі щодо впровадження інновацій на виробництві.
  2. Існує велика плинність робочого персоналу. Одна з причин – невідповідність заявленої та фактичної заробітної плати через простої виробництва. А для робітника – це велика різниця. Мотивувати продуктивність, маючи фіксовану оплату праці – неможливо. Мотивувати продуктивність, маючи змінну частину ФОП менш ніж 30%, також малореально. Мотивувати, нараховуючи річний бонус, також неефективно. Залишаються лише ризиковані системи оплати праці, коли ти борешся за персонал на ринку. Щодо продуктивності – системи оплати праці – це серйозний стопор.
  3. Тепер про управління. При впровадженні змін головну рольграють прийняття управлінських рішень та . На сьогоднішньому ринку уявити управлінську стратегію хоча б на 6 років – не дуже реалістична історія. Більшість топів вважають: «Навіщо, якщо цілі змінюються раз на півроку, рік?» Якщо управлінці не вміють працювати з пілотними проектамиі прогнозами, що розраховуються, а не експертними, то якість управлінських рішень дуже серйозно страждає. А це б'є безпосередньо за продуктивністю праці.
  4. Ощадливе виробництво – це єдина умова сталого підвищення продуктивності. Тому є маса економічних підстав. Якщо правильно впроваджено «Бережливе виробництво», то вивільняється кваліфікований персонал та з'являється можливість залучити менш кваліфікований персонал без втрат. Інструментів впровадження безліч, але, на жаль, у більшості компаній є проблеми з цілями впровадження

Представляємо самі виступи на Конференції

ФАБРИКА ЗРОСТАННЯ-2018 Дмитра БАРВІНОК, ОДК САТУРН

Досвід впровадження Ощадливого виробництва ОДК Сатурн

У 2009 році ОДК Сатурн, враховуючи існуючі проблеми з продуктивністю, простоями, вирішило систематизувати роботу з «Бережливого виробництва». Було проведено велика кількістьнавчання. Служба застосування зросла від 6 до 12 осіб.

Як проводити навчання? Ми вибрали з досвіду колег проектний підхід. Саме проектний підхід допоміг уникнути багатьох помилок. Фактично за чисельності підприємства 12000 чоловік, реалізовували «клаптеві проекти» спочатку, далі залучали великі ділянки компанії у своїй зоні відповідальності.

Нині процес навчання відбувається так: 90% майстрів та керівників пройшли «фабрику процесів» — основні тренінги. У зворотному зв'язку ми отримували відгуки, що «на папері легко, а ви спробуйте це із залізом зробити!» Для цього було розроблено кілька бізнес-симуляційних ігор, що повністю імітують виробничий процес. Спочатку цю симуляцію пройшли всі директори та топи.

За результатами кожного раунду проходило підбиття підсумків з безпеки, якості, культури виробництва, витрат, виконання замовлення. За підсумками також потрібно було не тільки зробити складання обладнання, але і зробити розрахунок економічних показників - у і посади персоналу, у травмонебезпечних ситуацій і т д.

Для розвитку «Бережливого мислення» ми присуджуємо «зелені пояси» — кваліфікаційну категорію на цю тему. Тренери з розвитку виробничих систем складаються лише із співробітників нашої служби, проводять навчання. За підсумками якого потрібно захистити та реалізувати проект у своїй зоні відповідальності. Після отримання кваліфікаційної категорії учаснику видається сертифікат. На сьогодні 40 наших керівників мають зелений пояс.

Наступна категорія – «чорний пояс». Це люди, які неодноразово проводили проекти у своєму підрозділі, які вже є консультантами процесів. Таких керівників маємо 30 осіб. У нас є й матеріальна мотиваційна складова для кваліфікації «зелений та чорний пояс». Також є деякі KPI складові у кожного керівника та претендента на кваліфікаційну категорію.

Ми регулярно оцінюємо прогрес навчання всього інженерно-технічного персоналу. Наразі проектне управління та продуктова програма активно впроваджено на нашому підприємстві. Головне завдання – доводити усі ініційовані проекти до логічного кінця. Виробничий персонал залучаємо через систему подання пропозицій, вона автоматизована. Досвід впроваджень паперових пропозицій не показав ефективності. Кожен робітник має можливість внести свою пропозицію, ми регулярно нагадуємо про це на інформаційних дошках і банерах. Проводимо конкурси, пропонуємо матеріальну мотивацію – одну пропозицію – від 200 рублів.

Для того, щоб ефективно працювати і зберігати свою конкурентоспроможність, виробничі підприємства повинні бути більш гнучкими та дотримуватися сучасних вимог.

Автор публікації

Створення - ідея, що надихає і останнім часом у Росії популярна. Російські виробники стикаються з тим, що випускати конкурентоспроможні товари просто неможливо, не скорочуючи витрати на виробництво. Створення все більш досконалого продукту, поступово мінімізуючи зусилля і вкладення, виглядає вкрай привабливо, але на перший погляд абсолютно нереально. Але поки одні обговорюють недоліки і переваги теорії, інші активно впроваджують ці ідеї, що надихають на практиці.

Ми пропонуємо вашій увазі розділ із книги Джеймса П.Вумекаі Денієла Т.Джонса(серія), що вийшла цього року у видавництві, проілюстровану кейсом Автомобільного заводу Горького, що входить у холдинг, який успішно втілює принципи ощадливого виробництва у життя.

Бережливе виробництво як проти муда

Муда. Це одне з японських слів, яке вам просто потрібно знати. Воно звучить дещо дивно, чи не так? Але так воно й має звучати, бо мудаозначає втрати, відходи, тобто будь-яку діяльність, яка споживає ресурси, але не створює цінності. Це помилки, які треба виправляти. Це виробництво виробів, які нікому не потрібні (внаслідок чого готова продукція горами накопичується на складах). Це виконання дій, без яких можна обійтися. Це переміщення людей і вантажів з одного місця до іншого без жодної мети.

Таїті Воно (1912-1990), виконавчий директор Toyota, будучи найзатятішим борцем із втратами, якого тільки знав біле світло, встановив сім типів муда. Ми додали ще одну. Можливо, існують інші типи муда. Але скільки б їх не було, важко не погодитись, що мудає буквально всюди. Достатньо подивитися на те, як протікає простий робочий день у будь-якій типовій організації. Коли ви навчитеся краще бачити муда,то виявите, що втрат довкола стільки, що вам і не снилося.

На наше щастя, є бережливе виробництво- чудовий засіб боротьби з муда. Ощадливе виробництво саме тому і називається бережливимщо дозволяє робити все більше, а витрачати при цьому все менше - менше людських зусиль, менше обладнання, менше часу і менше виробничих площ, - в той же час наближаючись до того, щоб надати споживачеві саме те, чого він бажає.

Кейс ГАЗу
Ідеї ​​ощадливого виробництва вже почали приживатися на практиці російських компаній. Керівництво ГАЗу поставило перед собою амбітне завдання - протягом трьох років створити компанію, що успішно розвивається, здатну конкурувати на ринку із західними виробниками в категорії, компанію, яка отримує високий дохід, а люди - гідну заробітну плату. Фахівцям Горьківського автомобільного заводу було сформульовано цілком конкретне, але непросте завдання щодо підвищення конкурентоспроможності продукції: необхідно було підвищити її якість і водночас скоротити виробничі витрати. З урахуванням подорожчання багатьох ресурсів, ці два процеси на перший погляд здавалися взаємовиключними. Тоді керівництвом було прийнято рішення впровадити на заводі японську систему вдосконалення виробництва TPS, розроблену фахівцями Toyota.
Для ГАЗу була актуальна проблема шлюбу. Втрати були пов'язані не лише з вартістю бракованої деталі, а й із витратами, зумовленими необхідністю утримання зайвих потужностей та інструменту, додаткового транспортування, зберігання, утилізації, зайвої робочої сили та оплати понаднормового робочого часу. Крім цього, як втрати розглядалися зайві дії операторів. Наприклад, підняття та перенесення важких предметів, зайві рухи - коли оператору доводиться нахилятися або обертатися для того, щоб узяти деталь. На заводі були виключені втрати часу, пов'язані з простоєм робітників, які чекають на прибуття необхідних деталей і матеріалів, ремонту обладнання і т.д. Витрати на транспортування звели до мінімуму шляхом організації предметно-замкнених ділянок та належного розташування обладнання.

Визначення цінності

Відправна точка бережливого мислення – це цінність. Цінність товару/послуги може бути визначена лише кінцевим споживачем. Цінність створюється виробником. З погляду споживача саме заради цього виробник і існує. Проте, з низки причин виробнику дуже складно точно визначити, у чому цінність товару чи послуги.

Найбільше людей турбує конкретний продукт, який, як вважає виробник, споживач має придбати за певною ціною і тим самим продовжити термін існування фірми на ринку, а також спосіб, яким можна покращити якість продукції та підвищити ефективність виробництва за одночасного стабільного зниження основних складових витрат.

Побувавши деякий час тому в Німеччині, ми виявили, що там розуміння цінності зазнало значного спотворення. Більшу частинучасу, що минув після Другої світової війни, виконавчі керівники приватних компаній чи фірм, які під контролем банків, могли не звертати особливої ​​увагина короткострокові фінансові показники. Вони з радістю розповідали нам про свої продукти та технологічних процесах. Навіть найвищі менеджери могли в деталях розписувати всі особливості виробництва, на вдосконалення якого в них пішли роки. Але хто зрештою визначав цінність продуктів? Інженери компанії! На їхню думку, чим складніший проект та обладнання, яке використовувалося при виготовленні продукту, тим краще для виробничого процесу, і тим більше для споживача.

Люди, які очолювали німецькі фірми, зазвичай були чудовими технічними фахівцями. Працювати означало для них постачати продукт різними технічними, які насправді ні для кого, окрім самих цих фахівців, інтересу не становили. У відповідь наші зауваження ми чули такі заперечення: . Свої невдачі пояснювали тим, що.

Головною рисою кризи німецької промисловості в період після закінчення було те, що складні, унікальні продукти та хитромудрі технології, за які боролися німецькі інженери, були не тільки дорогими, а й часто не відносяться до реальних потреб споживачів. Порівняно нещодавно здійснивши поїздку до Японії, ми виявили ще одне спотворення розуміння цінності. При визначенні цінності японцям було дуже важливо вирішити, де конкретновона створюється. Більшість керівників навіть таких фірм, як Toyota (яка, нагадаємо, була творцем концепції ощадливого виробництва), розпочинали процес визначення цінності з відповіді на питання, яким чином вони можуть спроектувати та зробити продукт у себе в Японії. Так вони намагалися виправдати очікування суспільства, пов'язані із забезпеченням довгострокової зайнятості та зберегти стабільні відносини з постачальниками. Насправді споживачам все одно, де спроектовано та зроблено продукт. Головне – наскільки він їм потрібен, чим він для них цінний.

Якщо відволіктися від національних особливостей, можна сказати, що поняття цінності спотворене майже скрізь, де домінують традиційні організації та технології, а також застарілі уявлення про економію на масштабах.

Один із найбільш вражаючих прикладів неправильного розуміння цінності піднесла сучасна індустрія авіаперевезень. Будучи давніми клієнтами авіакомпаній, ми мали можливість записувати свої спостереження та аналізувати, наскільки наше розуміння цінності відрізнялося від того, що ми бачили довкола. Наше визначення цінності було дуже простим: потрапити з одного місця в інше безпечно, з мінімальними складнощами та за розумною ціною. Авіалінії, схоже, розуміли цінність інакше. Головним для них було максимально ефективно використовувати існуючі активи, навіть якщо це означало, що для того, щоб перелетіти з пункту А до пункту Б, пасажиру довелося б здійснити пересадку біля чорта на рогах. Щоб якось згладити подібні незручності, авіалінії пропонували пасажирам різні додаткові послуги на кшталт кімнат відпочинку для вищого керівництва або різні ігрові системи, вбудовані в кожне сидіння. Саме сьогодні, коли пишуться ці рядки, одному з нас для того, щоб розповісти групі промисловців про ощадливе виробництво, довелося загалом подолати відстань 350 миль. Зі свого літнього будинку, розташованого в Джеймстауні, в західній частині штату Нью-Йорк, йому потрібно було потрапити до Холланду, штат Мічиган, перебравшись шляхом через Ері. За мінімальної вартості подібна подорож займала сім годин. Одна з тих семи годин, яка пройшла дорогою, була витрачена на керування літаком льотним полем в аеропорту Детройта, а друга - на очікування в будівлі аеровокзалу. Чому б авіакомпаніям, подібним Northwestern Airlines(і її глобальному партнеру KLM), а також авіабудівним фірмам типу Boeingабо Airbusу своєму прагненні знижувати витрати та покращувати сервіс замість того, щоб все більше і більше нарощувати вантажопідйомність аеробусів, не застосовувати маленькі літаки? Таким чином можна збільшити оборотність літакового парку та обходитися невеликими аеропортами (замість величезних терміналів розміром із Тадж-Махал, яких налаштували після дерегулювання авіаліній).

Деякі авіакомпанії та авіабудівні фірми вкрай агресивно відстоюють своє розуміння цінності. Застаріле уявлення про ефективність змушує їх думати, що найкраще застосування активів і технологій у тому, щоб, використовуючи дорогі пересадочні центри, перевозити великі партії людей великих літаках. Такий підхід до розрахунку ефективності акцентує увагу лише на двох елементах процесу перевезення – на літаках та пересадочних центрах. Не дивно, що при цьому губиться бачення ситуації загалом.

Через те, що останні 15 років у США панував саме такий підхід, пасажири втратили будь-яку радість від подорожей (адже їх розуміння цінності сильно відрізнялося від розуміння авіакомпаній), авіабудівники не змогли заробити достатньо грошей (оскільки авіакомпанії не могли дозволити собі купувати нові літаки), а авіакомпанії (крім Southwestі деяких інших, які, хоч і використовували великі літаки, застосовували більш розумну стратегію авіаперевезень на цілий десяток років провалилися в таку фінансову яму, що були недалекі від банкрутства.

Ощадливе виробництво повинне починатися з того, щоб точно визначити цінність у термінах конкретного продукту, що має певні характеристики та стоїть певну ціну. Все це треба робити шляхом діалогу з певними споживачами без огляду на існуючі активи та технології компанії. Коротко говорячи, визначення цінності - перший і найважливіший етап в організації ощадливого виробництва. Виробляти не ті товари або надавати не ті послуги правильним способом – вірний шлях створення муда.

Кейс ГАЗу______________________________________________
Впровадження принципів ощадливого виробництва на ГАЗі розпочалося створення власної концепції виробничої системи, що дозволяє усунути всі можливі види втрат.
Нова виробнича система ГАЗу базується на наступних принципах:

  • Усунення всіляких втрат, у тому числі втрат через надвиробництво (система);
  • Можливість зниження норм завантаження обладнання за зміни попиту;
  • використання беззапасного виробництва;
  • візуальний контроль обладнання (система);
  • Скорочення допоміжного часу налагодження та встановлення за рахунок системиSMED ();

Виключення помилок та можливості переходу помилок у дефекти (пристрою poka-yoke>).
_________________________________________________________

Визначення потоку створення цінності

Потік створення цінності - це сукупність всіх дій, які потрібно зробити, щоб певний продукт (товар, послуга чи всі разом) пройшов через три важливих етапуменеджменту, властивих будь-якому бізнесу: вирішення проблем(від розробки концепції та робочого проектування до випуску готового виробу), управління інформаційними потоками(Від отримання замовлення до складання детального графіка проекту та поставки товару), фізичне перетворення(Від сировини до того, як у руках у споживача виявиться готовий продукт).

Всі дії, які становлять потік створення цінності, майже завжди можна розділити на три категорії: 1) дії, що створюють цінність, як, наприклад, зварювання велосипедної рами з труб або переліт пасажира з Дейтона до Де Муана; 2) дії, що не створюють цінність, але неминучі через ряд причин, наприклад технологічних, такі, як перевірка якості зварних швів або додаткові рейси літаків до пересадочного центру ( мудапершого роду); 3) дії, що не створюють цінність, які можна негайно виключити з процесу ( мудадругого роду).

Наведемо приклад. Коли фірма Pratt & Whitney, Найбільший у світі виробник авіаційних двигунів, вирішила описати свої потоки створення цінності для трьох типів двигунів, вона виявила, що зусилля постачальників сировини з отримання надчистих металів дублювалися, причому з дуже великими витратами іншими фірмами, що стоять нижче по потоку (зокрема, ливарним виробництвом, коли з металевих зливків отримували заготовки для механічної обробки). Причому перед тим, як титановий або нікелевий злиток потрапляв у обробку, його маса перевищувала необхідну вдесятеро. 90% найціннішого матеріалу просто викидалося через те, що спочатку зливки робилися такими величезними. Ливарники не надавали особливого значення тому, яку остаточну форму набуде виріб. За їхніми підрахунками вони діяли ефективно. Хоча ці типи двигунів не сильно відрізнялися від двигунів інших серій, а також від продукції конкурентів, ливарники, причому з чималими витратами, почали випускати кілька різних типів зливків, щоб відповідати точним технічним вимогамдля кожного двигуна Pratt. Більшість подібних дій можна безболісно та швидко ліквідувати, отримавши при цьому колосальну економію.

Яким чином у такій серйозній галузі, як авіабудування, такі втрати залишалися непоміченими протягом десятиліть? Дуже просто. Жодна з чотирьох фірм, що входять у єдиний потік створення цінності авіадвигуна, який складався з плавильного, ливарного, обробного та складального виробництва, ніколи не ділилася з іншими особливостями своєї діяльності.

Кейс ГАЗу______________________________________________
Реалізація програми реформування виробництва на ГАЗі розпочалася з пілотної ділянки збирання кабін бортових. Основну увагу було зосереджено ефективної організації робочих місць, зниження рівня виробничих запасів, оптимізації матеріальних потоків. Для цього було визначено межі робочих зон, за кожною з них закріпили представника робочої групи. Привівши виробничий доробок до оптимальної величини (великі дорожчі комплектуючі - на 2 год, нормалі, гумові прокладки - на зміну), вдалося звільнити близько половини площ, що, у свою чергу, дозволило більш раціонально організувати робочі місця. Так, зокрема, залишилися в минулому захаращені тарою проїзди, акуратно підвішені і не заважають операторам електрошнури, що лежали раніше на підлозі від обладнання. На зміну ящикам з інструментами для виконання операцій, які збирачі переносили від кабіни до кабіни, прийшли пояси, прошиті з урахуванням побажань робітників. Ще наочний приклад - зміни на операції зі встановлення скла. Тут змонтували подіум, щоб стрічка конвеєра та підлога знаходилися на одному рівні, що дозволило виключити підйом операторів на рівень конвеєра. А до цього їм доводилося за зміну понад 100 разів підніматися із 20-кілограмовим склом.
Виробнича ділянка стала водночас і полем для удосконалень та джерелом найважливішої інформації. Формою залучення трудового колективу (насамперед нижчих ланок) у процес постійних поліпшень стала система внесення раціоналізаторських пропозицій.
_________________________________________________________

Де б ми не висловлювали ідею ощадливого виробництва вперше, завжди лунали вигуки про те, що треба реєструвати нове підприємство, таку собі подобу, нову формувертикальна інтеграція. Насправді потрібне зовсім протилежне. У той час як окремі фірми виконують все більше робіт за допомогою аутсорсингу, а самі роблять все менше, життєво важливо, щоб виникло добровільне об'єднання зацікавлених сторін, яке слідкуватиме за частинами в єдиному потоці створення цінності, перевірятиме кожен крок створення цінності та існуватиме рівно стільки скільки існує сам продукт. Створення бережливих підприємств обов'язкововимагатиме нового типу мислення про взаємини між фірмами, вироблення кількох простих принципів регулювання поведінки по відношенню один до одного, прозорості всіх етапів створення цінності для того, щоб кожен міг перевірити, як інші застосовують взаємно встановлені принципи.

Організація руху потоку

Після того як було точно визначено цінність, складено карту потоку створення цінності, ліквідовано явно зайві етапи, настав час зайнятися наступною справою. Важливо домогтися того, щоб наш потік створення цінності почав рухатися, завирував. А для цього потрібна повна реорганізація уявлень про те, як організувати роботу. Народившись, ми всі приходимо в ментальний світ, що складається з в. Нам здається очевидним, що всі види діяльності мають бути згруповані за видами так, щоб їхнє виконання було більш ефективним, а управління – більш простим.

Вважається, що для підвищення ефективності роботи всередині підрозділів все має робитися партіями. Тим часом робота партіями завжди пов'язана з тривалими затримками, оскільки продукт повинен чекати, коли підрозділ перебудується на той вид обробки, який потрібно на наступній стадії. Такий підхід хороший тим, що ніхто не тиняється без діла, а всі верстати завантажені на 100%. Дуже складно, якщо взагалі можливо, побачити, що таке поняття про ефективність докорінно неправильне.

Нещодавно один з нас вирішив провести невеликий експеримент. Він попросив двох своїх дочок, шести та дев'яти років, придумати оптимальний спосіб підготовки до відправки щомісячної кореспонденції, яку розсилала їхня мама. Після деяких роздумів вони радісно видали: .

Вражала глибока переконаність дітей у тому, що найкращий спосіб виконання роботи полягає в тому, щоб поділити її на партії. Переміщати лист від уздовж письмового столу здавалося більш правильним, ніж переосмислити процес і підвищити його ефективність, створивши безперервний потік. Вражає і те, що світ мислить так само, як ці маленькі діти!

Таїті Воно вважав, що у поширеності подібного мислення слід звинувачувати перших землеробів, які, забувши звичку мисливців (один видобуток за один похід), виробили спосіб виконувати роботу партіями та зберігати запаси (наприклад, збирати врожай раз на рік і звалювати його в зерносховища). Хоча цілком можливо, що звичка розділяти роботу на партії - це щось вроджене, як і багато інших ілюзій з розряду, наприклад, уявлення про сталість часу (хоча насправді час щодо) або про те, що простір не викривлено (хоча насправді воно викривлене).

Генрі Фордз групою однодумців був першим, хто повністю реалізував потенціал поточної організації. Восени 1913 року йому вдалося зменшити витрати на складання моделі на 90%, організувавши безперервний потік на стадії остаточного складання. Згодом він зробив ще один прорив у продуктивності, побудувавши всі верстати, що виробляють деталі для моделі, у правильній послідовності. Таким чином, він спробував створити потік по всьому шляху від видобутку сировини до доставки готового автомобіля споживачеві. Однак такий метод виробництва був лише особливим випадком . Метод Форда працював тільки при виробництві досить великих обсягів продукції, щоб виправдати високошвидкісні складальні лінії для виробів, що збиралися з однакових деталей, моделі яких випускалися без змін роками (модель випускалася протягом дев'ятнадцяти років).

Після Другої світової війни Тайіті Воно та його колеги, до яких входив Сігео Сінго, зрозуміли, що й треба зробити не мільйон виробів, а лише десяток чи сотню, треба створювати безперервний потік. Команді Тайіті Воно вдалося створити такий потік для виробництва невеликих обсягів продукції, в більшості випадків не вдаючись до конвеєрного складання. Натомість вони навчилися швидко переналагоджувати обладнання з виробництва одного продукту на випуск іншого, а також використовувати обладнання так, що різні види робіт могли виконуватися одразу, один за одним. Об'єкт, що обробляється, при цьому плив по безперервному потоку. Вигоди такого роду роботи легко продемонструвати.

На власні очі на північноамериканських, а також європейських заводах ми бачили, як прихильники ощадливого виробництва застосовували підхід кайкаку(що можна приблизно перекласти як радикальне поліпшення) замість підходу кайдзен(Безперервне поліпшення). За один день виробництво одного виробу було перебудоване з роботи партіями у різних відділах на безперервний потік. Продуктивність зросла вдвічі, значно зменшилася кількість помилок та випадків шлюбу. Незважаючи на це, переважна більшість робіт по всьому світу і донині виконується традиційно, коли партії продукції переміщуються з відділу до відділу, шикуючись у чергу до верстата. Чому?

Основна проблема полягає в тому, що мислення категоріями потоку суперечить здоровому глузду, який штовхає нас до того, що робота має бути розділена по відділах, а виконуватись – партіями.

Реінжиніринг показав, що поділ роботи з відділів не є оптимальним. Була зроблена спроба змістити фокус з організаційних категорій (відділів) на ті, що створюють цінність, наприклад, на перевірку кредиту, врегулювання претензій або обробку рахунків, що надходять. Проблема полягала в тому, що концептуально фахівці з реінжинірингу далеко не просунулися. Вони, як і раніше, мали справу з розрізненими агрегованими процесамиза типом обробки замовлень для всієї гами продуктів, замість того, щоб бачити цілісний потік створення цінності кожного продукту.

Кейс ГАЗу______________________________________________
Для досягнення результату необхідно було повністю реконструювати насамперед уявлення про саму роботу. Весь колектив Горьківського автозаводу освоїв нову філософську концепцію, яка базується на чотирьох ключових принципах:

  • . Реалізація цього принципу означає, кожен працівник слід правилу будь-коли подавати дефектні вироби чи неточну інформацію на вхід іншого процесу. Кожен збирач є замовником для попереднього оператора і повною мірою повинен усвідомлювати всю міру відповідальності за неналежне чи несвоєчасне виконання своєї роботи.
  • . Кожна людина має бути впевнена, що вона потрібна колективу, що його знання, вміння затребувані, що успіх компанії залежить від його особистих зусиль. Жоден фахівець не може бути звільнений без вагомих підстав. Вивільнені з еталонних ділянок працівники стають носіями передових ідей інших ділянках підрозділи.
  • Каїзен. Принцип ґрунтується на філософії безперервного вдосконалення невеликими кроками, при якому кожен процес може і повинен оцінюватися та покращуватись за такими показниками, як: необхідний час, ресурси, якість готової продукції тощо. Залучення робітників у процес постійних покращень сприяє не тільки тому, що проблеми, що існують на підприємстві, не залишаться поза увагою, а й передусім тому, що людський ресурс буде використовуватися набагато ефективніше. На відміну від інновації,Kaizen, як правило, не вимагає великих інвестицій, але обов'язково має на увазі постійні зусилля та прихильністю. Ключову роль у впровадженні процесу постійних покращень грає цілеспрямована та планомірна робота вищого керівництва.
  • . Саме там, де здійснюється конкретна роботанеобхідно шукати шляхи підвищення ефективності поточного процесу. Усі рівні управління - вищий, середній та ІТП - існують для того, щоб надавати необхідну підтримку дільницям основного виробництва.

_________________________________________________________

Витягування продукту

Перший видимий ефект зміни організації роботи - від відділів та партій до продуктових команд і потоку - виявлявся у значному скороченні часу між розробкою концепції та випуском виробу, між продажем та доставкою, між отриманням сировини та врученням готового товару споживачеві. Якщо в результаті ваших управлінських зусиль час розробки товару не зменшується вдвічі, термін обробки замовлення не скорочується на три чверті, а період фізичної обробки не вдається зменшити на 90%, ви десь помилилися.

Кейс ГАЗу______________________________________________
Фахівці ГАЗу не помилилися, і про це свідчать факти. В результаті застосування на пілотній ділянці (складання кабін бортових) принципів ощадливого виробництва відсоток придатних кабін з першого пред'явлення без доопрацювань та виправлень зріс з 2% (у березні 2003 р.) до 80% (у лютому 2004 р.), а з 245 найменувань дефектів, що мали місце на початку проекту, повністю виключені 206. Реорганізація робочих місць операторів дозволила знизити чисельність працівників з 258 до 196 при одночасному збільшенні кількості кабін, що збираються, в зміну з 98 до 146. Підтягнулася і середня заробітна плата операторів - з 4333 руб. до 8180 руб. Наступним об'єктом реорганізації виробництва на Горьківському автозаводі стала ділянка складання панелей та приладів, а пізніше аналогічні роботи почалися ще в низці підрозділів ВАТ. Сьогодні чисельність еталонних ділянок доведена до 53, на автозаводі діє 19 робочих груп з якості та оптимізації виробничих процесів. В результаті, на 40% зросла зарплата – з 4800 руб. у 2002 р. до 6200 руб. 2003 р., з 1 квітня поточного року тарифні ставки та оклади зросли ще на 5%. До кінця 2004 року планується збільшити заробітну плату до 9 тис. руб. Вже на першому етапі впровадження нової виробничої системи ГАЗу вдалося досягти серйозних змін у всіх сферах діяльності підприємства. Сьогодні з першого пред'явлення здається 96% автомобілів, кількість дефектів на 1 автомобіль скоротилася більш ніж у 10 разів. Різко зменшилися втрати від внутрішнього шлюбу, скоротилися витрати на виконання гарантійного ремонту.
_________________________________________________________

Створення ощадливого виробництва призводить до того, що в результаті значного скорочення запасів і прискорення повернення на інвестиції починають просто сипатися на голову. Здатність до проектування та виготовлення того, що дійсно потрібно споживачеві, в той час, коли йому це потрібно, означає, що всі прогнози обсягу продажів можна викинути у кошик для сміття. Тепер можна просто прислухатися до споживача та робити те, що йому потрібно. Це означає, що ви дозволяєте споживачеві витягуватипродукт із ваших рук тоді, коли йому це потрібно, замість того, щоб підсовувати йому всякий мотлох.

Добра половина видань, які щороку друкуються в США, не знаходить свого читача і переробляється в макулатуру. Це тому, що видавництва, друкарні і дистриб'ютори, які у одному й тому потоці створення цінності, не навчилися бачити сам потік. Тому споживач і не може витягуватипродукт. Коли запаси магазину добігають кінця, для того, щоб додрукувати тираж, потрібно кілька тижнів. Видавництвам залишається або випускати книги ринку на момент піку читацького попиту, або влаштовувати масові розпродажі. Оскільки точно передбачити попит не вдається, доводиться друкувати книги тисячними тиражами про запас. Хоча можливо, що з цього запасу буде продано лише жалюгідна тисяча екземплярів. Залишки будуть повернуті видавництву, яке після закінчення сезону переробить їх на макулатуру.

Вирішення цієї проблеми буде поступовим. Пройде кілька років, перш ніж друкарні навчаться швидко друкувати малі партії книг, а дистриб'ютори швидко оновлювати запаси книг на полицях магазинів. Зрештою, технології книговидання дозволять надрукувати книгу саме тоді, коли це буде потрібно споживачеві, який зробить замовлення в магазині, з дому або з офісу.

Досконалість

Як тільки організація навчиться правильно визначати цінність, бачити весь потік створення цінності, безперервно додавати цінність у продукт на кожному етапі потокуі дозволить споживачеві витягуватицінність з організації, станеться дещо цікаве. Усі учасники процесу зрозуміють, що процес покращення нескінченний. Можна скільки завгодно зменшувати трудомісткість, час, виробничі площі, собівартість і кількість помилок, при цьому створюючи продукт, який все більше і більше наближається до того, що дійсно потрібно споживачеві. Досконалість- п'ятий принцип ощадливого виробництва – перестає бути нездійсненною мрією. Чому б і ні? Перші чотири принципи створили при цьому все необхідне. Збільшення швидкості руху потоку завжди виявляє муда, яка раніше була непомітна. Чим вища швидкість витягуваннятим більше виникає перешкод руху потоку. Ліквідацією цих перешкод у тісному контакті із споживачами займаються виділені продуктові команди. Їхнє завдання - ще точніше визначити цінність і навчитися збільшувати швидкість потоку та спрощувати процес витягування.

Безперечна перевага ощадливого виробництва - прозорість. Усі учасники процесу – субпідрядники, постачальники першого рівня, складальні заводи, дистриб'ютори, споживачі, співробітники – можуть бачити процес цілком, і тому їм простіше знаходити шляхи підвищення цінності. Для процесу постійних покращень

дуже важливо те, що співробітники одразу отримують вкрай цінну інформаціюпро результати.

Читачі, знайомі з американською політикою, згадають, що фінансова прозорість та матеріальна винагорода працівників за результати роботи – це її ключові елементи. Між цим та нашим підходом є багато спільного. Складнощі виникають, коли треба пов'язати прозорість фінансів та винагороди за результати роботи з покращенням цієї самої роботи. Якщо ніхто не знає, як виконувати роботу більш ефективно, люди просто відсиджуватимуть свій робочий годинник. Відповідь лежить в організації потоку та принципів витягування, про які йтиметься на сторінках цієї книги. Коли співробітники будуть негайно отримувати інформацію про розробку продукту, прийом замовлень, виробництво та рівень задоволеності споживача, більшість методів, на яких побудований, відпадуть за непотрібністю.

Успіх у наших руках

Мріяти про досконалість – це задоволення. Мріючи, ми розширюємо межі можливого. Ощадливе мислення дає надію на досягнення досконалості у довгостроковій перспективі, але більшість із нас живуть і працюють у більш короткострокових категоріях. А що може дати нам ощадливе виробництво зараз?

На основі своїх спостережень за організаціями по всьому світу ми виробили просте та дієве правило. Перетворення класичного масового виробництва на ощадливе дозволяє подвоїти продуктивність праці у всій системі, на 90% скоротити час випуску та рівень запасів. Наполовину зменшується рівень шлюбу, що потрапляє до споживача, і навіть кількість виробничих дефектів і нещасних випадків працювати. Час виведення нового товару ринку скорочується вдвічі. Капітальні витрати при цьому невеликі, а іноді (у разі розпродажу непотрібних активів) взагалі відсутні.

Такий разючий ефект виникає через радикальні поліпшення ( кайкаку) потоку створення цінності. Далі входять у дію процеси безперервних поліпшень ( кайдзен), які рухають фірму до досконалості вже поступово. Такі покращення можуть протягом двох або трьох років знову вдвічі збільшити продуктивність, ще вдвічі скоротити запаси, рівень помилок та час виробничого циклу. Комбінуючи кайкакуі кайдзен, можна продовжувати покращення нескінченно.

Засіб проти застою

Ощадливе виробництво - це не просто засіб проти мудав абстрактному значенні слова. Це засіб боротьби з тривалим економічним застоєм, що охопив Європу, Японію та Північну Америку. Традиційно люди намагаються досягти економічного зростання за допомогою нових технологій та інтенсивного навчання. За логікою, скорочення вартості інформації разом із навчанням сучасним методам управління має давати непоганий приріст продуктивності.

Однак не все так райдужно. За останні роки відбулася революція у сфері застосування роботів, нових матеріалів, мікропроцесорів, персональних комп'ютерів та біотехнологій. Щоправда, у своїй обсяг внутрішнього продукту душу населення переважають у всіх розвинених країн ні краплі. Проблема не в самих по собі нових технологіях, оскільки вони охоплюють малу частку економіки. Дуже мало компаній можуть, подібно до Microsoft, за короткий часвирости в гігантів бізнесу. Більшість підприємств у сфері будівництва, житлових послуг, транспорту, харчування, виробництва та надання послуг змінюються дуже повільно. Більше того, вони можуть взагалі не змінитись, якщо не буде знайдено спосіб створення цінності та застосування нових технологій за допомогою командної роботи. Адже ці традиційні види діяльності відповідають за більш ніж 95% всього виробництва та споживання. Інакше висловлюючись, все економічно активні країни є сумішшю традиційних видів діяльності, виконуваних традиційними способами. Нові технології та капітал можуть забезпечити зростання у довгостроковій перспективі. Впровадження ж ощадливого виробництва гарантує, що це зростання буде досягнуто протягом кількох найближчих років.

Текст до публікації підготувала Марія Пікалова, E- xecutive



 

Можливо, буде корисно почитати: