Ощадливе підприємство метінвест тест. Метінвест: Немає межі вдосконалення

« Бережливе підприємство» - це комплексний підхід до вирішення проблем, що існують на виробництві, організація процесів, при яких потрібно менше площ, матеріалів, часу та трудових витрат на всіх стадіях виробничого циклу. Це система заходів щодо скорочення втрат при задоволенні споживача і фундаментальна запорука успіху для досягнення високих результатів у всіх напрямках діяльності.

Харцизький трубний завод першим серед українських підприємств Групи Метінвест розпочав впровадження програми «Бережливе підприємство». На сьогоднішній день проектом охоплено два основні виробничі цехи - ТЕСЦ-2 та ТСЦ-4.

Програма стартувала на ХТЗ у 2010 р. даний моментна заводі успішно впроваджуються її інструменти: 5С , ТРМі SMED. Також на підприємстві в рамках програми впроваджено візуальне управління, систему подання пропозицій, створено команди безперервного вдосконалення в основних виробничих цехах.

За час реалізації «Бережливого підприємства» на ХТЗ було досягнуто позитивних результатів практично у всіх сферах діяльності заводу:

підвищилася культура виробництва;

удосконалюються робочі місця та система обслуговування обладнання;

візуалізовано виробничі показники;

збільшується працездатність та продуктивність обладнання.

"5С"- це система організації робочого місця, яка дозволяє значно підвищити ефективність та керованість операційної зони, покращити корпоративну культуру, підвищити продуктивність праці та зберегти час. Це перший крок на шляху до створення «Бережливого підприємства» та застосування інших інструментів програми.

ТРМ- система загального догляду за обладнанням, в якій спільно беруть участь оператори та ремонтний персонал, що забезпечують підвищення надійності обладнання

SMED- скорочення тривалості переналагодження обладнання, заміни інструменту та підвищення гнучкості виробничої системи

Візуальне керування- засоби візуального контролю, які значно спрощують роботу та збільшують продуктивність. Допомагає зробити проблеми видимими, постійно володіти ситуацією на робочому місці, зробити зрозумілими завдання щодо покращення (встановити візуальний цільовий показник). При цьому завжди одночасно помітні як поточні результати, так і цілі.

Команди безперервного вдосконалення- група працівників заводу, які регулярно збираються на добровільних засадах для виявлення проблем та підготовки пропозицій щодо їх усунення, що впливають на ефективність виробництва та якість продукції. Свою діяльність команди безперервного вдосконалення ХТЗ розпочали порівняно нещодавно, але вже активно включились у роботу щодо розробки пропозицій удосконалення.

Система подання пропозицій -спрямовано стимулювання участі всіх співробітників у процесі. На ХТЗ почала діяти 21 лютого 2011 року. Основна спрямованість розробок співробітників - підвищення якості продукції, скорочення витрат, усунення втрат, а також удосконалення охорони праці та техніки безпеки.

Ощадливе виробництво (lean production) - це:

Системний підхід до виявлення втрат та пошуку шляхів їх усунення, для того щоб зменшити час між замовленням клієнта та відвантаженням товару;
бізнес-процеси, що вимагають менше людських ресурсів, капітальних вкладень, місця для виробництва, матеріалів та часу на всіх стадіях.

Дана методологія спрямована на боротьбу з втратами у всіх їх проявах: зайві складські запаси, міжопераційні заділи, час простою, зайві переміщення, враховуючи при цьому зручність та безпеку виконання операцій для персоналу.

План дій:

1. Визначити очікувану цінність конкретної продукції, що має певні характеристики та певну ціну шляхом діалогу із зацікавленими споживачами.
2. Визначити весь потік створення очікуваної споживачем цінності кожному за типу продукції: від концепції до товару, що дійшов до споживача.
3. Організувати рух потоку створення очікуваної споживачем цінності, т. е. акцентування уваги не так на підприємстві та обладнанні, але в продукції та її " потребах " .
4. Постійно прислухатися до голосу споживача, дозволяючи йому витягувати продукцію з підприємства тоді, коли це потрібно.

Основні методи та ідеї ощадливого виробництва були запропоновані ще Г. Фордом і застосовувалися на заводах компанії "Форд" у 20-х роках минулого століття, але вперше в повному обсязі їх реалізували в Японії. У компанії "Тойота" була створена система, мета якої - скоротити або ліквідувати діяльність, яка споживає ресурси і не додає вартість, тобто ту, за яку споживач не бажає платити.

Сьогодні ця система відома як виробнича система Toyota (Toyota Production System – TPS), принципи та інструменти якої знайшли відображення в її американському варіанті – системі ощадливого виробництва. Lean Production). Багато елементів були ще в радянському варіанті - наукової організації праці (НОТ).

Ощадливе виробництво - це підходи, методи, створені задля зменшення всіх можливих витрат та збільшення продуктивності. Ці інструменти орієнтовані насамперед на виробничу частину компанії. Змінюючи виробничу систему з урахуванням принципів ощадливого виробництва, ми скорочуємо внутрішні втрати (запаси, переміщення тощо. буд.) і навіть вивільняються люди, приміщення, енергія.

Зусилля персоналу концентруються тих видах діяльності, які додають цінності продукту з погляду споживача і, отже, не збільшують додану (приростну) вартість підприємства.

Додаткова інформація:

1. Концепція ощадливого виробництва проста розуміння, проте найскладніше - зробити те щоб вона стала частиною повсякденної роботи.
2. Для успішного застосування ощадливого виробництва, необхідна зміна культури підприємства.
3. Концепція ощадливого виробництва спрямовано максимальний облік інтересів і запитів споживачів.
4. Якщо постійно тримати в центрі уваги зниження втрат усіх видів, то практично немає меж тим перевагам, яких можна досягти.
5. Ощадливе виробництво - підхід, спрямований на якість відповідності продукції встановленим вимогам. Принцип роботи з якістю за системою TPS описується як три НЕ: не бери в роботу дефектні заготовки, не роби дефектну продукцію, не передавай дефектну продукцію на наступну операцію.
6. Абревіатура TPS – Toyota Production System (Виробнича система Toyota) розшифровується, зокрема, і так: Thinking Production System – Думка виробнича система.

Висока організованість процесів дозволяє повністю уникнути непотрібних витрат та успішно конкурувати за умов сучасного ринку.

Чи не залученість персоналу та складності при проведенні змін у компанії.

Постачання в найкоротші термінинеобхідної продукції у разі надходження замовлення без нагромадження проміжних запасів.

Використання бережливого виробництва

Ощадливе виробництво - це концепція менеджменту, яка сфокусована на оптимізації бізнес-процесів з максимальною орієнтацією ринку і з урахуванням мотивації кожного працівника. Ощадливе виробництво складає основу нової філософіїменеджменту. Метою є: мінімізація трудовитрат та строків створення нової продукції; гарантія постачання продукції замовнику; максимальна якість за мінімальної вартості. Основна ідея полягає у усуненні втрат будь-якої діяльності, яка споживає ресурси, але не створює цінності.

Таїті Воно, засновник цієї системи, визначив сім видів втрат: через надвиробництво; часу через очікування; при непотрібному транспортуванні; через зайві етапи обробки; через зайві запаси; через непотрібні переміщення; через випуск дефектної продукції. Існують також ще два джерела втрат - «навантаження, що перевищує можливості» та «нерівномірність навантаження», що у результаті призводить до випуску бракованої продукції.

Перевиробництво. Перевиробництвом прийнято називати виготовлення зайвої кількості продукції або передчасне її виготовлення до виникнення реального попиту. У цехах надвиробництво веде до виготовлення зайвої продукції, а в офісах - до створення непотрібних документів або надмірної інформації. Виготовлення зайвої кількості продукції або її передчасне виготовлення не сприяють підвищенню ефективності, оскільки пов'язані із споживанням додаткових матеріальних та трудових ресурсів, необхідністю зберігання надлишків продукції. Це змушує співробітників працювати швидше, ніж необхідно, що супроводжується іншими втратами.

Для усунення втрат, зумовлених надвиробництвом, потрібно:

Розробляти технологічні процеситаким чином, щоб попередні операції надійно забезпечували такі;
- встановлювати виробничі норми та стандарти для кожного робочого місця процесу;
- передбачати сигнали, що запобігають передчасному запуску виробництва.

Очікування. Будь-яке очікування – людей, документів, обладнання чи інформації – це завжди втрата. Очікування означає роботу вхолосту, і це призводить до зупинок всього процесу. У ході очікування не створюється додана цінність, і споживач цілком природно не бажає оплачувати простої. Втрати цього виду виявляються найпростіше. Вони особливо дратують працівників. У будь-якому офісі нерідкі ситуації, коли співробітники довго чекають на підписи начальників, можливості скористатися зайнятим обладнанням, телефонних дзвінків, надходження матеріалів від постачальників тощо.

Проаналізувати, які підписи на документах справді необхідні, ліквідувати всі зайві та стандартизувати нову процедуру;
- Навчити співробітників суміжним професіям, щоб вони могли підміняти один одного;
- Поступово розподілити робочі навантаження протягом дня, для того, щоб оптимально використовувати наявні трудові ресурси;
- забезпечити виробництво всім необхідним обладнанням та своєчасним постачанням покупних виробів та матеріалів.

Надмірна обробка. Зайвими вважаються ті операції, які не потрібні споживачам, які не бажають переплачувати гроші за їхнє виконання. Часто такими операціями виявляються зайві дії (наприклад, взаємні перевірки виконаної роботи різними співробітниками), отримання надлишкової кількості підписів, зайві розгляду документів та результатів робіт.

Для усунення цього виду втрат потрібно:

Проаналізувати всі роботи, що створюють додану цінність, оптимізувати або усунути зайві операції;
- визначити, які підписи на документах, що узгоджують, дійсно необхідні, а всі зайві ліквідувати.

Надлишкові запаси. Будь-які надлишкові запаси, що є на підприємстві, - це втрати. Зберігання таких запасів потребує додаткових площ, вони можуть негативно впливати на безпеку, захаращуючи проходи та виробничі площі. Ці запаси можуть виявитися взагалі непотрібними і застаріти за зміни попиту продукцію. Ощадливе виробництво потребує радикальної зміни поглядів на запаси. Наявність надлишкового обсягу запасів означає потреба в додаткових зусиллях з управління ними, воно здатне гальмувати перебіг інших виробничих процесів, оскільки доводиться у пошуках необхідного перевертати купи паперів та матеріалів.

Для усунення цього виду втрат потрібно:

Виробляти на кожній ділянці або робочому місці тільки ту кількість продукції, яка потрібна споживачам, що знаходяться нижче під час виробничого потоку;
- стандартизувати планування виробничих ділянок та їх завантаження;
- Забезпечити надходження всього необхідного на наступні ділянки виробничого процесу точно в призначений час і не допускати затримок з подальшим просуванням матеріалів з виробничого процесу.

Зайві рухи. Будь-який рух, не потрібний для успішного виконання аналізованої операції, є втратою. Такі рухи вважаються однією з форм втрат, тому що кожен рух повинен збільшувати додану цінність виробу або послуги. Часто неефективна організація трудового процесу і неправильне планування робочих місць є причиною зайвих рухів виконавців - ходьби, дотягування, нахилів і т.д.

Для усунення цього виду втрат потрібно:

Стандартизувати папки для документів, висувні ящики та шафи по всьому офісу, якнайширше застосовувати колірне кодування;
- розташовувати файли (з документами на столах або електронні комп'ютери) таким чином, щоб полегшити звернення до них;
- розташовувати офісне обладнання загального користування в центральній частині офісу, придбати додаткове обладнання, щоб скоротити кількість пересування співробітників по офісу

Втрати від дефектів, чи переробки. Витрати на переробки, або повторне виконання вже зробленої роботи, в якій виявлено дефекти, безумовно, відносяться до категорії втрат, оскільки будь-яка робота понад необхідна зайва, що збільшує втрати підприємства. Втрати від дефектів включають також зниження продуктивності, обумовлене перериванням нормального перебігу робочого процесу для виправлення дефектів або переробок продукції. Цей вид непродуктивних витрат набагато простіше виявити, аніж втрати інших видів.

Для усунення втрат від дефектів потрібно:

Запровадити стандартизовані методи роботи та форми офісних документів;
- розробити та впровадити допоміжні засоби, що полегшують роботу.

Транспортування. Перевезення на відстані більші, ніж це необхідно, або створення тимчасових місць розміщення, зберігання та складування, зайві переміщення з місця на місце матеріалів, людей, інформації або документів - все це веде до втрат часу та енергії. Матеріали та покупні вироби часто переміщують з місця на місце всередині підприємства кілька разів, поки вони не досягнуть остаточного пункту призначення. Звичайно, всі ці переміщення ведуть до втрат. Крім того, розміщення виробів у місцях тимчасового зберігання підвищує ймовірність їх пошкодження, втрати та розкрадання, заважає нормальному руху всередині підприємства.

Для усунення втрат, зумовлених зайвими перевезеннями, потрібно:

Максимально скорочувати відстані будь-яких перевезень;
- Ліквідувати всі місця тимчасового зберігання або складування матеріалів.

Проблема визначення економічної ефективності визначає необхідність правильно враховувати та аналізувати рівень та масштаби впровадження заходів щодо ощадливого виробництва. Це означає, що визначення ефективності вимагає застосування методів кількісного аналізу та вимірювання, що передбачає встановлення взаємозв'язку між збільшенням масштабу впровадження концепції ощадливого виробництва та приростом прибутку підприємства.

Бережливе виробництво для підприємства

На перший погляд, ощадливість – це економія, скупість, скупердяйство. Насправді, ощадливе виробництво працює не зі скороченням витрат, що могло б призвести до зниження якості продукції, а зі скороченням втрат, які є на кожному робочому місці, токар, банкір, держслужбовець, директор. Такий підхід дозволяє підвищити якість виробленої продукції та послуг, забезпечити зростання продуктивності праці та рівня мотивації персоналу, що, зрештою, відбивається на зростанні конкурентоспроможності підприємства.

Ощадливе виробництво – система організації виробництва, спрямовану безперервне вдосконалення діяльності організації та досягнення її довгострокової конкурентоспроможності.

Світовий досвід показує такі результати застосування інструментів ощадливого виробництва:

Зростання продуктивність праці на 35-70%;
скорочення часу виробничого циклу на 25-90%;
Скорочення шлюбу на 58–99%;
Зростання якості продукції на 40%;
Збільшення часу роботи обладнання у справному стані до 98,87%;
Вивільнення виробничих площ на 25-50%.

У будь-якій системі, у всіх процесах - від виробництва та складання до готельного бізнесу, охорони здоров'я, транспорту та соціальних служб- Існують приховані втрати. Визначення та усунення цих втрат щорічно зберігає мільйони доларів тим організаціям, які регулярно оцінюють свою діяльність за стандартами ощадливого виробництва. Ці втрати збільшують витрати виробництва, не додаючи споживчої цінності, справді необхідної замовнику. Вони також збільшують термін окупності інвестицій та ведуть до зниження мотивації працівників. Необхідно визначити, а потім усунути ці втрати.

Слід зазначити, що ідеї «ощадливого виробництва» вперше було сформульовано та впроваджено Генрі Фордом. Але ці ідеї носили характер розрізнених заходів і не зачіпали саму думку працівників. Було створено потокове, маловитратне виробництво, і автомобіль марки Форд-Т не мав конкурентів у світі за ціною, якістю, рівнем обслуговування. Але ідеї Генрі Форда не набули широкого поширення, оскільки економіка країни розвивалася динамічно, ринок був закритий для інших держав, існували можливості для екстенсивного розвитку. Японія таких можливостей не мала, і тому відразу пішла шляхом раціонального використання ресурсів, усунення всіх видів втрат, підвищення ініціативності та відповідальності працівників, постійного систематичного покращення якості та процедур. Центром розробки та впровадження принципів та методів «ощадливого виробництва» стала автомобільна компанія Тойота, яка запозичила все найкраще із виробничих систем компаній усього світу. Вже до 80 року Японія як відновила економіку, і створила найефективнішу виробничу систему у світі, а й розпочала активну експансію до інших країн.

Повертаючись до Росії, хотілося б виділити 9 причин, чому доцільно впроваджувати ощадливе виробництво в організації:

1. Висока собівартість продукції.
2. Низька якістьпродукції.
3. Застарілі технології.
4. Застаріле обладнання.
5. Висока енергоємність.
6. Висока витратність виробництва.
7. Порушення термінів постачання.
8. Нестача кваліфікованого персоналу.
9. Висока конкуренція над ринком.

Саме інструменти ощадливого виробництва дозволяють вирішувати ці та інші проблеми.

Коли говорять про ощадливе виробництво, часто згадують Lean-менеджмент та досягнення японської компанії Toyota. Є ще одне слово – кайдзен (безперервне покращення).

Всі ці незвичні для нас слова говорять про те, що організація ставить перед собою глобальне завдання – покращуватися щодня, прогресувати з кожним днем. Просування вперед залежить від самих керівників, адже недостатньо впроваджувати інструменти, треба міняти культуру менеджменту, поведінку управлінців.

Саме про ці питання йтиметься на конференції в місті Іжевську «Бачення та впровадження «Lean» на прикладі компанії Toyota». Важливо, що на конференції обговорюватимуться практичні питання щодо впровадження інструментів ощадливого виробництва в сучасній організації.

Lean – це тип мислення

У ощадливому виробництві важлива увага вищого керівництва та першої особи на підприємстві. Якщо перша особа стурбована впровадженням ощадливого виробництва – результат буде, якщо не зацікавлений – це марнування часу. Lean – це тип мислення. Досвід застосування ощадливого виробництва, у Росії та розвинених країн має одну важливу особливість. На російських підприємствах велике значенняприділяється інструментам ощадливого виробництва, у зарубіжних організаціях – формуванню ідеології ощадливого виробництва, корпоративної культури управління. Зазначимо, що інструменти дбайливого виробництва без ідеології не працюють. Первинними є питання мислення та впровадження рацпропозицій. Потрібно створити корпоративну культуру, яка б сприяла впровадженню цієї системи. Корпоративна культура у свою чергу завжди ґрунтується на поведінці керівника та його команди. А вчинки випливають із помислів, про які важливо знати. Тому паровоз – правильне мислення, а потім уже вишиковуються вагони – певні інструменти Lean.

Правило – 5 чому

Що ж до образу дій керівників, то системі ощадливого виробництва доведеться переорієнтувати себе на пошук причини проблем, а чи не на покарання працівника. Важливо зрозуміти, чому стався провал, із чим пов'язана помилка? Думка керівника, що все має відбуватися без сучка і задирки, невірна – у будь-якій справі ніхто не застрахований від помилок, і треба отримувати з них уроки. Помилки – це стимул оптимізувати процес, спосіб досягти, щоб вона більше не повторювалася, усунути її раз і назавжди. Сучасні керівники в гонитві за безпомилковістю ставлять перед собою нескладні завдання, це неправильно - завдання повинні бути складними, а помилки, що допускаються при їх вирішенні, - в порядку речей.

Інструменти ощадливого виробництва самі собою прості, але застосування їх вимагає зусиль. Наслідуючи філософію компанії Toyota, Lean – це наука, яка змушує нас висувати гіпотезу, перевіряти її, шукати підтвердження їй. За всіма напрямками: безпека, якість, витрати – головним чинником успіху будуть корпоративна культура та поведінка керівника. Неможливо швидко змінити його мислення (Toyota робить це понад 60 років). Але якщо показати працівникам новий підхід, допомогти їм у виборі інструменту, вони побачать самі всі переваги такої роботи.

Бережливе виробництво ґрунтується на системі 5 С – система наведення порядку, чистоти, зміцнення дисципліни, підвищення продуктивності та створення безпечних умов праці за участю всього персоналу. Дана система дозволяє практично без витрат не тільки наводити порядок на підприємстві (підвищувати продуктивність, скорочувати втрати, знижувати рівень шлюбу та травматизму), а й створювати необхідні стартові умови для реалізації складних та дорогих виробничих та організаційних інновацій, забезпечувати їхню високу ефективність за рахунок радикальної зміни свідомості працівників, їх ставлення до своєї справи.

Система бережливого виробництва

Подане визначення системи ощадливого виробництва дуже стисло виражає суть цієї концепції. Спробуймо розкрити деякі положення цього визначення.

Важливим принципом концепції ощадливого виробництва є постійне вдосконалення та участь у цьому процесі всього колективу.

"Створення чітко визначеної споживчої цінності" передбачає розуміння того, що є цінністю для споживача. І тут не можна ґрунтуватися лише на власних знаннях. Повинна проводитись роботи з виявлення всіх компонентів споживчої цінності, іноді безпосередньо з кінцевим споживачем товару/послуги. Це запорука того, що вимоги споживача будуть задоволені найбільш повно та з найменшими витратами (виключається зайва робота).

Якщо фірма займається ощадливим виробництвом, значить, на чільне місце вона ставить інтереси замовника, покупця, клієнта, партнера і власних співробітників, причому виграють від цього все. Тому, впровадження бережливого виробництва – найкраща візитна карткадля представлення фірми партнерам та замовникам.

"З меншими трудовитратами, на менших виробничих площах, з меншим капіталом і за менший час" - у концепції ощадливого виробництва це виключення всіх видів втрат (перевиробництво, зайва обробка, втрати на очікування, втрати на транспортування, на переміщення персоналу, втрати з- за дефектів/переробки і т.д.).

Концепція ощадливого виробництва ґрунтується на п'яти принципах, що визначають орієнтири для менеджерів під час переходу до ощадливого виробництва:

Визначення цінності кожного сімейства товарів з погляду клієнта.
- Визначення всіх стадій потоку створення цінності для кожного сімейства продуктів та усунення в міру можливості операцій, що не створюють цінності.
- Вибудовування операцій, що створюють цінність у суворій послідовності, що забезпечує рівний рух продукту в потоці, спрямованому до клієнта.

Після формування потоку – створення можливості «витягування» клієнтами цінності з попередньої стадії.

Після закінчення визначення цінності, виявлення потоків створення цінності, усунення стадій, що викликають виникнення втрат, і навіть формування витягуючої системи – повторення всього процесу заново стільки разів, скільки знадобиться досягнення стану досконалості, у якому створюється абсолютна цінність, немає жодних втрат.

Необхідно пояснити, що таке виробництво, що виштовхує, і витягує виробництво.

Виштовхувальне виробництво - обробка виробів великими партіями максимальною швидкістювиходячи з прогнозованого попиту з наступним переміщенням виробів на наступну виробничу стадію або склад, незалежно від фактичного темпу роботи наступного процесу або потреб замовника (споживача). У рамках такої системи практично неможливо запровадити інструменти дбайливого виробництва.

Витягаюче виробництво – метод управління виробництвом, у якому наступні операції сигналізують про свої потреби попереднім операціям.

Система супермаркету, що витягує, - найбільш популярна. При ній на кожній виробничій стадії є склад - супермаркет, в якому зберігається певний обсяг продукції, що виготовляється на цій стадії. На кожній стадії виробляється стільки продукції, скільки було вилучено із супермаркету. Як правило, коли продукція вилучається з супермаркету наступним процесом – споживачем, останній направляє вгору попередньому процесу інформацію про вилучення за допомогою спеціальної картки(канбан) чи іншим способом.

Кожен процес відповідає за поповнення запасів свого супермаркету, тому оперативне управління та пошук об'єктів постійного вдосконалення (кайдзен) не складає великих труднощів. Водночас її застосування ускладнюється за наявності великої кількостівидів продукції, що виробляється.

Послідовна система, що витягує, доцільно використовувати при великій номенклатурі продукції, що виробляється одним процесом, тобто. коли складно чи практично неможливо підтримувати запас кожного виду продукції у супермаркеті. Продукція, по суті, виробляється на замовлення, причому загальні запаси в системі зводяться до мінімуму. Послідовна система вимагає підтримки нетривалого та передбачуваного часу виконання замовлень, треба добре розуміти структуру надходження замовлень від клієнта. Функціонування такої системи потребує дуже сильного керівництва.

Змішана система, що витягує – передбачає комбінацію двох перерахованих систем. Її доцільно використовувати, коли діє правило 80/20, тобто. коли невелика частка видів продукції (приблизно 20%) становить найбільшу частинущодня випускається обсягу продукції (приблизно 80%).

Усі види продукції поділяються на групи за обсягом випуску: великий обсяг, середній обсяг, низький обсяг та рідкісні замовлення. Для групи «рідкісні замовлення» доцільно застосовувати послідовну систему, що витягує. Для інших груп – система супермаркету, що витягує. При змішаній системі, що витягує, можливо, буде складніше управляти вдосконаленням і виявляти відхилення.

Концепція ощадливого виробництва спрямовано максимальну економію ресурсів у процесі виробництва, насамперед, тимчасових. Базовим принципомзазначеною концепцією є виявлення та усунення процесів, які не приносять доданої цінності або зменшують її (наприклад, процеси, що призводять до надлишку запасів, процеси очікування, процеси зайвого транспортування, процеси зайвої обробки, процеси, що створюють дефекти тощо).

Під потоком створення цінності розуміють всі дії - як створюють цінність, так і не створюють цінності - які дозволяють продукту пройти всі стадії процесу:

1) від розробки концепції до випуску першої продукції,
2) від прийняття замовлення до доставки. Дані дії включають обробку інформації, отриманої від клієнта, а також операції з перетворення продукту в міру його просування до клієнта.

Коли в практику менеджменту широко впровадилося ощадливе виробництво, виявилося, що воно гостро потребує процесного опису бізнесу.

Бізнес можна охарактеризувати як сукупність взаємозалежних та взаємодіючих процесів. Тоді, якщо акуратно описати кожен процес і вивчити взаємозв'язки процесів, то ми зрозуміємо, як влаштований будь-який бізнес і зможемо скористатися цим описом у різних цілях.

Для практичного застосуваннясистеми ощадливого виробництва необхідно вміти систематично описувати бізнес-процеси, тобто важливі процесибізнесу, які приносять нам гроші на оплату нашої продукції або послуги.

Як навчитися бачити процеси? На підприємстві насамперед ми бачимо верстати, апарати, транспортні системи, людей, зайнятих своєю справою.

Процес це послідовність дій, вкладених у отримання певної продукції та/або послуги. Причому ці дії розподілені у часі та просторі. Ці дії рідко вдається побачити все одразу з однієї точки. "Ну і що?" - Скажете Ви. Процеси йдуть, все працює. Навіщо їх документувати, описувати, хіба недостатньо все пам'ятати, як зараз?

Насамперед опис процесу прискорює обмін інформацією та знижує ризики прийняття несвоєчасних та помилкових рішень та дій.

Процеси можна описувати словами, але слова розуміються по-різному. У цьому найбільш наочним і загальнодоступним є візуалізація бізнес-процесів з допомогою наочної картини процесу.

Перш за все, нам необхідний опис процесу у такому вигляді, в якому він існує зараз, щоб отримати точку відліку для подальшого вдосконалення. Маючи поточний опис процесу, ми можемо побудувати «ідеальний» процес та намітити план переходу до нього. І лише після цього починається безперервне вдосконалення процесу згідно з концепцією ощадливого виробництва.

Інструменти дбайливого виробництва

Загальне продуктивне обслуговування (Total Productive Maintenance - TPM) - це один із інструментів ощадливого виробництва, застосування якого дозволяє знизити втрати, пов'язані з простоями обладнання через поломки та надмірне обслуговування. Основна ідея TPM – залучення до процесу обслуговування обладнання всього персоналу підприємства, а не лише відповідних служб. Успіх впровадження TPM, як і будь-якого іншого інструменту ощадливого виробництва, пов'язаний з тим, наскільки ідеї методики донесені до свідомості персоналу та позитивно сприйняті ним.

Особливість методики TPM полягає в тому, що на її основі можлива плавна та планова трансформації існуючої системи обслуговування до більш досконалої.

З цією метою шлях впровадження TPM зручно представити у вигляді послідовності етапів, кожен з яких має цілком певні цілі і, головне, дає цілком відчутний ефект:

1. Оперативний ремонт несправностей – спроба вдосконалити існуючу систему обслуговування та знайти її слабкі місця.
2. Обслуговування на основі прогнозів - організація збору відомостей про проблеми обладнання та їх подальший аналіз. Планування запобіжного обслуговування обладнання.
3. Коригувальне обслуговування - удосконалення устаткування процесі обслуговування з метою усунення причин систематичних несправностей.
4. Автономне обслуговування – розподіл функцій з обслуговування обладнання між експлуатаційним та ремонтним персоналом.
5. Безперервне покращення – обов'язковий атрибут будь-якого інструменту ощадливого виробництва. Фактично означає залучення персоналу в діяльність із безперервного пошуку джерел втрат експлуатації та обслуговування, а також пропонування методів їх усунення.

Візуальний менеджмент - це розташування всіх інструментів, деталей, виробничих стадій та інформації про результативність роботи виробничої системи так, щоб вони були добре видно, і щоб будь-який учасник процесу з першого погляду міг оцінити стан системи.

Візуальний менеджмент впроваджується у кілька етапів:

Етап 1. Проводиться організація робочих місць, це етап, у якому потрібно використовувати всю міць і можливості 5S.
Етап 2. Візуалізується важлива інформація, яка знаходиться на робочих місцях: інформація про безпеку, про якість, про те, як виконуються операції та про те, яке і як повинно використовуватися обладнання.
Етап 3. Візуалізуються результати та показники ефективності того чи іншого процесу.
Етап 4. Впроваджується ухвалення рішень на основі цієї візуалізованої інформації.

Стандартні операційні процедури (SOP) – документ, який крок за кроком визначає послідовність виконання будь-якої виробничої операції:

Усні інструкції забуваються та спотворюються, тому їх треба замінити на письмові – SOP.
- SOP не повинні вимагати багато часу на розуміння, тому в них слід використовувати наочні позначення, малюнки, схеми, фотографії тощо.
- SOP повинні постійно актуалізуватись з урахуванням зміни порядку виконання операцій.
- Під час розробки SOP слід залучати працівників, це гарантує її достовірність та не викличе відторгнення.

Точно вчасно (Just-In-Time – JIT) – метод скорочення часу виробничого циклу, коли матеріали, послуги та інші ресурси надаються лише тоді, коли вони необхідні:

Скорочення обсягу партії до мінімальної економічно вигідної (в ідеалі до однієї одиниці продукції).
- Балансування чисельності людських ресурсів, кількості матеріалів та обладнання.
- «Витягування» продукції. Продуктивність поточної операції визначається потребою наступної.
- Використання аудіо-візуальних засобів контролю за станом продукту та завантаженістю обладнання.
- Делегування процесу прийняття рішень щодо управління переміщенням продукції на якомога нижчий рівень.

Картування потоку створення цінності - це досить проста і наочна графічна схема, що зображує матеріальні та інформаційні потоки, необхідні надання продукту чи послуги кінцевому споживачеві. Карта потоку створення цінності дає можливість відразу побачити вузькі місця потоку та на основі його аналізу виявити всі непродуктивні витрати та процеси, розробити план покращень.

Картування – візуалізоване опис певній формі потоку (матеріального, інформаційного) створення цінності бізнес-процесу. Картування проводиться в умовах «як є», «як має бути» та «як буде».

За допомогою цього інструменту створюється карта потоку створення цінності, яка дозволить чітко визначити час створення цінності та втрати, що існують у потоці створення цінності.

Карта потоку створення – це інструмент, за допомогою якого можна відобразити матеріальні та інформаційні потоки під час створення цінності. p align="justify"> Часом створення цінності прийнято вважати час виконання робіт, які перетворять продукт так, щоб споживачі були готові платити за нього. Потік створення цінності - всі дії (що додають цінності, що не додають), потрібні, щоб зробити продукт.

На жаль, практика показує, що втрати в нас становлять левову частку процесу, їх розмір доходить до 80% - це і є поле діяльності системи Кайзен: безперервне поліпшення; спосіб прагнення досконалості через усунення втрат; пропозиції щодо усунення втрат.

Всім відомо, що потреби споживача безперервно зростають, а отже, і процес покращень теж безперервний, оскільки він спрямований на трансформацію потреб споживача у конкретну продукцію.

Картування потоку створення цінності включає такі етапи:

На цьому етапі створюється докладний описпроцесу створення будь-якого одного продукту (або сімейства продуктів) із зазначенням усіх операцій та станів, необхідного часу, кількості працівників, інформаційних потоківі т.д.

Метою побудови карти поточного станує виявлення: дій, що створюють будь-яку споживчу цінність, і дій, що її не створюють.

З останніх деякі можуть бути необхідні та не можуть бути усунені (наприклад, бухгалтерія), такі дії мають бути максимально оптимізовані, інші можуть бути скорочені або оптимізовані (наприклад, транспортування чи складування). Для цього з'ясовуються вимоги замовника до якості та властивостей продукту.

Визначаються характеристики продукту, які не можна змінювати за жодних умов та характеристики, які можна змінити за погодженням. Тільки на підставі такої інформації можна точно визначити, де створюється споживча цінність, а де ні.

Карта майбутнього стану відображає ідеальний стан після всіх намічених змін. Проводиться також виявлення прихованих втрат з метою подальшого їх усунення.

Визначення методів переходу до майбутнього стану, призначення конкретних завдань, термінів та відповідальних за реалізацію.

Вбудована якість – методика управління якістю продукції у місці її виробництва.

Основні принципи вбудованої якості:

1. Можливість зупинки конвеєра працівником у разі виникнення шлюбу чи поломки устаткування (Jidoka).
2. Проектування обладнання таким чином, щоб виявлення відхилень та зупинка відбувалися автоматично.
3. Використання системи оповіщення проблем на виробничої лінії (Andon).
4. Використання методів запобігання ненавмисним помилкам операторів або недоліків технології (Poka-Yoke).
5. Стандартизація процедур контролю якості та покладання обов'язків контролю на операторів обладнання.

Приклади дбайливого виробництва

На підприємствах Татарстану з ініціативи міністерства промисловості та торгівлі республіки протягом майже трьох років ведеться активна робота щодо впровадження методики "Бережливе виробництво".

Сьогодні до розвитку проекту впровадження лін-технологій включилося понад 80 підприємств та організацій різних галузей економіки республіки: машинобудування, легкої промисловості, нафтохімії, енергетики, сільського господарства, транспорту та зв'язку, ЖКГ, охорони здоров'я: ВАТ "КАМАЗ", ВАТ "Виробниче об'єднання "Єлабузький автомобільний завод", ФДУП "Виробниче об'єднання "Завод імені Серго", ВАТ "Казанське моторобудівне виробниче об'єднання", у ВАТ "Казанське авіаційне виробниче об'єднання імені С.П.Горбунова" та інші.

Настільки широкому поширенню та застосуванню лін-технологій у виробничій діяльності підприємств різної галузевої спрямованості сприяє робота міжвідомчої робочої групи.

Особливо помітним є ефект від впровадження технологій "Бережливого виробництва" на підприємствах республіки, які протягом кількох років системно застосовують лін-технології.

У рамках реалізації проектів щодо оптимізації витрат та підвищення продуктивності праці на «КАМАЗі» вивільнено 360 тис. кв. м. площ, отриманий економічний ефект – 16 млрд. рублів, витрати на розвиток виробничої системи склали менше 1% від економічного ефекту.

На КАМАЗі восени поточного року запущено проект «Маяк» – система організації та управління виробництвом за технологіями Ощадливого виробництва – спільний проект КАМАЗ та Daimler. Впровадження проекту «Маяк» на головному конвеєрі складальної тільки на одній лінії дозволить збільшити обсяги випуску автомобілів до 48 тисяч одиниць на рік при роботі в дві зміни.

На "ЄлАЗі" в рамках впровадження філософії "Бережливого виробництва" навчено понад тисячу співробітників, підготовлено 37 внутрішньокорпоративних тренерів. Створено 11 еталонних ділянок, впроваджено близько 2 тис. пропозицій поліпшення, реалізовано 180 проектів. Економічна ефективність ресурсозбереження становила понад 290 млн/рублів.

Інший приклад – "Казанське виробниче моторобудівне об'єднання". Впровадження інструментів "Бережливого виробництва" на пілотному майданчику підприємства дозволило скоротити кількість операцій у 2 рази, дальність переміщення – у 22 рази, виробничий цикл обробки деталі – у 4 рази.

Загалом підприємства, що йдуть шляхом впровадження принципів та інструментів "Бережливого виробництва", за мінімальних вкладень досягають наступних результатів: збільшення продуктивності праці - до 70%; зростання якості – до 60%; вивільнення виробничих площ – до 50%; скорочення шлюбу – у середньому на 65%; скорочення термінів реалізації інвестиційних проектів- До 20%.

Слід зазначити, що в результаті впровадження філософії "Бережливого виробництва" змінюються психологія, менталітет робітників, інженерно-технічних кадрів та керівників підприємств.

Концепція ощадливого виробництва

Концепція "Економне (ощадливе) виробництво" (lean production) з'явилася майже одночасно з системою "кайдзен". Ідеологія «ощадливого виробництва» полягає в тому, що підприємство орієнтується на максимально ефективне використанняресурсів, з мінімумом шлюбу, відходів, сміття, робочого простору, і не робить зайвої роботи.

Зародження концепції "Економне виробництво" (Lean Production) пов'язують і інженером Co. T. Воно який наприкінці 1940-х років зі своїми колегами відвідав американські заводи та заклав основи організації виробничої системи компанії Toyota Motor.

Т. Він розробив простий набір цілей для побудови системи виробництва автомобілів: виробляти автомобіль відповідно до вимог споживача, постачати його негайно і не зберігати жодних проміжних запасів. Він дійшов висновку, що цього можливо лише за забезпеченні якості всіх етапах виробничого процесу.

Ця система здобула популярність під назвою "Виробнича система Toyota" (Toyota Production System, TPS), а її принципи та методики пізніше були, як би заново, представлені та популяризовані в Америці, але вже під назвою "Економного виробництва".

на початковому етапістворення TPS було використано такі інструменти:

1. Відмова від «штовхає» системи, що створює непотрібні запаси на всіх етапах виробництва незалежно від попиту і перехід до «тягнучої» системи «точно в строк».
2. Автономізація – надання права робітникам зупиняти конвеєр або виробництво для запобігання надходженню дефектної деталі або вузла на подальшу операцію.
3. Децентралізація управління – відкритий доступ до інформації про виробничу систему, розширення самостійності та відповідальності виконавців роботи, їх участь у прийнятті рішень щодо проблем пов'язаних із виконанням своєї роботи.
4. Облік вимог виробництва при проектуванні продукції – модульне проектування та участь постачальників у проектуванні комплектуючих, що поставляються ними.
5. Виняток дефектів, оскільки в іншому випадку за відсутності заділів (запасів) сировини та напівфабрикатів виробництво неможливе.

У традиційному масовому виробництві переважно виділяють вісім видів втрат, усунення яких є метою «Економного виробництва»:

Перевиробництво – виробництво більшого обсягу раніше та швидше, ніж це потрібно на наступному етапі процесу;
зайві запаси – будь-яке надлишкове надходження однопредметного потоку у виробничий процес, чи то сировину, проміжні продукти чи ;
дефектний продукт – продукція, яка вимагає перевірки, сортування, утилізації, зниження сортності, заміни чи ремонту;
додаткова (зайва) обробка чи переміщення – додаткові зусилля, які, на думку споживача, не збільшують додаткової вартості (цінності);
очікування – перерви у роботі, пов'язані з очікуванням людських ресурсів (робочої сили), матеріалів, устаткування та інформації;
люди – неповне використання навичок та досвіду, розумових та творчих здібностейперсоналу;
втрати під час транспортування – непотрібні переміщення елементів і усередині виробництва.

Багато авторів, окрім цього, виділяють додаткові видивтрат, наприклад, «хибну економію», яка полягає в наступних діях: використання дешевої та неякісної сировини та матеріалів; спрощення конструкції, що веде до зниження якості; скорочення штатів, що призводить до невиконання необхідних функций; різноманітність елементів конструкцій, засобів та методів виробництва, коли можливо їх стандартизувати та уніфікувати.

Концепція «Економне виробництво» виходить з того, що якщо постійно тримати в центрі уваги зниження втрат усіх видів, то немає меж переваг, яких можна досягти.

Крім раніше розглянутих нами інструментів, TRS система пропонує також використовувати:

1. «5S» з метою покращення організації праці та якості на робочому місці за рахунок наведення порядку, дотримання чистоти та дисципліни;
2. Безперервне покращення «кайдзен»;
3. Управління потоком створення цінності (Value Stream Management, VSM);
4. Картування процесу – графічне зображення процесу із зазначенням потоків інформації, матеріалів, запасів, метрик (стандартних характеристик) операцій;
5. Систему захисту від помилок – прийняття рішень на основі багаторівневого аналізу ризиків, можливих відмов та наслідків;
6. Скорочення розміру партій до мінімуму;
7. Засоби візуального контролю – всі інструменти, деталі, виробнича діяльність та показники знаходяться на увазі, так що кожна зацікавлена та залучена до процесу людина може зрозуміти стан системи з одного погляду. Широко використовуються засоби візуальної інформації (картки, карти, схеми тощо), що показують, що має робити кожен оператор;
8. Добре продуманий план розміщення обладнання виходячи з оптимальної послідовності виконання операцій. Близьке та зручне розміщення заготовок та інструментів;
9. Нормалізована робота. Виконання роботи відповідно до встановлених (стандартизованих) методів, без втрат з урахуванням рухів працівника (ергономіки). Стандартизація та уніфікація використовуються починаючи з етапу проектування продукції та роботи;
10. Командна робота, як із виконанні роботи, і при поліпшеннях;
11. Якість у процесі роботи. Перевірка та управління процесом забезпечення якості здійснюється операторами-виконавцями, які переконуються, що продукція, яка надходить на наступний етап процесу необхідної якості;
12. Місце зберігання необхідних предметів. Сировина, деталі, інформація, інструменти, робочі стандарти та опис процедур знаходяться там, де вони необхідні;
13. Гнучкість виробництва. Здатність швидко переналагодити обладнання та поміняти інструменти дозволяє на тому самому робочому місці випускати ширшу номенклатуру виробів і скорочувати розміри партій;
14. Пілотний проект. Вибирається найбільш "вузьке місце" у виробництві. Використовуючи, так званий, підхід Kaizen Blitz (раптову атаку), здійснюють проривні поліпшення, а потім переносять дії на інші найбільш важливі проблемні місця;
15. Аналіз загальної ефективностіобладнання та втрат. Використовуючи діаграму Парето визначають втрати, при ліквідації яких можна отримати найбільшу віддачу.

Розгортання «Економного виробництва» включає такі етапи:

1. Ухвалюється рішення керівництва про запровадження «ощадливого виробництва». На цьому етапі персоналу необхідно пояснити причини рішення, вибрати цілі, сформувати команду, намітити план та передбачити ресурси, необхідні для реалізації «економічного виробництва». Найвище керівництво має постійно демонструвати свою зацікавленість, брати участь у повсякденній роботі та надавати підтримку.
2. Вибір початкового об'єкта застосування (пілотного проекту). З цією метою вибирають від 1 до 3 найбільш матеріало-і трудомістких процесів, вдосконалення яких може дати істотний ефект.
3. Навчання персоналу. Навчання мають пройти всі учасники розгортання «економного виробництва» як керівництво, так і рядові виконавці процесів. Цілі навчання – розуміння поставлених цілей та засобів їх досягнення (технології «точно в строк», використовуваних засобів, методів оцінки процесів та продукції).
4. Картування процесу, що реорганізується «як є».
5. Розрахунок показників (метрик) чинного процесу.
6. Картування процесу «як має бути».
7. Розрахунок метрик реорганізованого процесу, і за низької ефективності його додаткове вдосконалення.
8. Реалізація проекту.
9. Створення та впровадження планів безперервного вдосконалення процесу «Кайдзен».
10. Досвід розгортання "економного виробництва", отриманий на пілотному проекті, поступово поширюється на інші процеси.

Концепцію «ощадливе виробництво» фахівці вважають інтегрованим набором інструментів організації виробництва, які в загальному випадку визначаються через систему «точно в термін» (JIT), загальне управління якістю (TQM), загальне обслуговування обладнання (ТРМ) та набір методів управління персоналом, включаючи командну організацію праці та залучення співробітників до прийняття рішень. При цьому багато фахівців відзначають, що за завданнями, змістом та інструментами вона принципово не відрізняється від системи «кайдзен».

Принципи дбайливого виробництва

Принципи Lean – це японський винахід, на який японців надихнула історія розвитку Ford Motors у 1950-х роках. Побачивши, як на американському складальному підприємстві створюють машини – а робилося тут це значно ефективніше, ніж у них удома, – два керівники з Японії розробили систему Toyota Production System (TPS). Цей підхід дозволив перетворити корпорацію Toyota зі скромної японської фірми на міжнародного гіганта автомобільної промисловості. Справді, коли більшість виробників автомобілів страждали від спаду економіки, Toyota зафіксувала за півріччя збільшення чистого прибутку на 23,2% порівняно з аналогічним періодом попереднього року. Слід зазначити, що таке збільшення прибутку відбулося на тлі збільшення доходів корпорації лише на 8%. "Сьогодні, коли решта компаній бореться за виживання, Toyota продовжує робити гроші", – каже Шарма.

Після того, як система TPS була розгорнута в корпорації Toyota, стало ясно, що багато потенційних переваг системи залишаться нереалізованими, якщо до неї не будуть включені партнери корпорації. Тому в 1970-х роках. Йошикі Івата (Yoshiki Iwata) та інші ентузіасти нових принципів корпорації Toyota започаткували консалтингову компанію Shingijutsu, покликану широко пропагувати ці принципи. У Shingijutsu почала працювати із заводом з виробництва гальм Jacobs Equipment Company конгломерату Danaher і допомогла перетворити його на перше в США виробниче підприємство, що використовує принципи "ощадливості". У результаті після відкриття в американському штаті Кентуккі центру підтримки постачальників Toyota Supplier Support Center (TSSC) система TPS набула широкого поширення в США.

За роки, що минули після винаходу системи TPS, принципи "ощадливості" вийшли за рамки японського автомобілебудування та поширилися на інші галузі та території. Більшість міжнародних підприємств, розташованих в Азії, вже залучені до програми Lean. Виробники автомобілів у США вже використовують принципи Lean, але решта галузей лише починає цікавитися новими можливостями.

Виробничі компанії США, які використовували інші методики, наприклад принципи точного календарного планування виробництва (just in time manufacturing), змогли швидко впровадити на своїх підприємствах і налагодити методи "ощадливого" виробництва. Галузі з низькою нормою прибутку, наприклад, автомобілебудування та виробничі компанії, опинилися серед лідерів.

З принципами Lean часто поєднується методологія Six Sigma, яка дозволяє забезпечити бездоганну якість та відтворюваність циклу. Ця концепція була розроблена в США, коли Білл Сміт (Bill Smith), вчений та старший інженер компанії Motorola (США), вигадав стандартизований метод підрахунку дефектів. У назві концепції використано літеру грецького алфавіту sigma, яка зазвичай застосовується у статистиці для позначення стандартних відхилень. У програмах Six Sigma, що використовуються настільки різними фірмами, як GE, Allied Signal і Tyco, для вдосконалення всіх бізнес-процесів використовується детальний аналіз даних. Кінцева мета реалізації цієї методології – домогтися відсотка шлюбу не вище 3,4 на мільйон. Поєднання принципів Lean та Six Sigma допомагає забезпечити стійке отримання вигоди.

Десять принципів "ощадливого" виробництва:

1. Забезпечте підтримку вищого керівництва. Перш, ніж робити будь-які дії, заручіться підтримкою осіб, які приймають рішення у вашій компанії. "Якщо ви хочете перетворити своє підприємство на "ощадливе", подбайте, щоб вище керівництво розуміло, що планується здійснити", - каже Шарма з компанії TBM. Хембі з компанії Emerson додає: "Необхідно застосовувати підхід, що зачіпає всі рівні підприємства згори до низу, а не тільки середню управлінську ланку та виконавців".
2. Засучіть рукави. Принципи Lean можуть забезпечити вражаюче покращення результатів. Але не можна сказати, що досягти цього буде просто. "Багато хто шукає швидких рішень складних проблем, - каже Шарма. - Вони не усвідомлюють, що спочатку необхідно виконати деяку роботу".
3. Спілкуйтеся та навчайтеся. "Ми витратили дуже багато часу на спілкування перед початком, у ході та після завершення, щоб бути впевненими в тому, що кожен досяг повного розуміння", – каже Ван Зантен із компанії Pella. – Спілкування необхідне. Домагаючись успіхів, ми дійсно повідомляємо про них". Додає Стефен з компанії Emerson: "Необхідно багато чого навчитися. Створіть атмосферу обізнаності, навчіть людей – і отримайте рекордні результати.
4. Не заощаджуйте на навчанні. Принципи "ощадливого" виробництва йдуть урозріз із багатьма традиціями. "Заплануйте досить великий проміжок часу на зміну стилю мислення компанії, - радить Паркер. - Обов'язково переконайтеся в досягненні необхідного рівня розуміння. Якщо [службовці] не досягли його після першого циклу навчання, проведіть ще один цикл. Перш ніж йти далі, переконайтеся зміну корпоративної культури”. Слід пам'ятати, що впровадження принципів Lean змінює не лише виробничі процеси; Зміни піддаються всі аспекти діяльності підприємства – від методів визначення продуктивності праці працівників до методів призначення дат постачання готової продукції клієнтам.
5. Використовуйте відповідні метрики. Змініть методи оцінки успіху та невдачі. "У старій системі обліку витрат результати вважалися дуже хорошими, якщо найдорожче обладнання працювало в режимі 24/7", – зауважує Паркер. "Принципи Lean не принесуть успіху", каже він, "якщо не змінити критерії оцінки". Традиційні критерії успіху – ефективність та використовуваність – слід замінити на оперативність, час виконання замовлення, час оборотності запасів та якість продукції.
6. Допомагайте партнерам. "Якщо ви не розширите сферу застосування принципів Lean за межі свого підприємства, ви викликаєте невдоволення у ваших постачальників, - застерігає Моді з корпорації Oracle. - Успішні компаніїнавчили принципам "ощадливості" та своїх постачальників". Фактично, найуспішніші "ощадливі" компанії залучають своїх постачальників до розробки продукції, щоб підвищити її якість та спростити виробництво. Крім того, вони докладають спільних зусиль до вдосконалення методів комунікації та скорочення часу виконання замовлень на протягом усього ланцюжка поставок.
7. Думайте ширше. У міру того, як компанія скорочує виробничі цикли, експерименти можуть проводитися все швидше та безболісніше. Тому кожна спроба вдосконалення несе у собі величезний потенціал і може реалізовуватися без серйозних наслідків, навіть у разі невдачі. "У сумнівних ситуаціях будьте сміливішими, – радить Ван Зантен. – Ми ставимо агресивні цілі. Не можна робити лише маленькі кроки".
8. Змінюйте орієнтири. "Не поспішайте декларувати перемогу", – радить Шарма. А Ван Зантен із корпорації Pella любить згадувати про те, як через рік після впровадження ресурсозберігаючих методів директор із ІТ попросив його підготувати звіт про результати. "Приблизно 25%", – оцінив Ван Зантен. Ще через рік директор з ІТ поставив те саме питання, але цього разу отримав відповідь – 10%. Цей приклад показує, що "ощадливе" виробництво схоже на нову паруокулярів, які допомагають постійно помічати нові шляхи скорочення втрат та вдосконалення бізнесу. "Чим більше ви робите, тим більше можливостей відкривається перед вами", – додає Принц із корпорації Pella.
9. Повірте в успіх. "Безперервне вдосконалення (Kaizen метод) - це стиль нашого життя", - каже представник промислового конгломерату Danaher, що застосовує ресурсозберігаючі методи з 1980-х років. Тільки постійна увага і відданість новим принципам дозволять компанії досягти переваг. "Ми виявили, що клієнти, які сприйняли принципи Lean як релігію, досягли помітніших результатів", - говорить Моді.
10. Приготуйтеся до тривалого шляху. "Бережливість" не припиняється після досягнення першого набору цілей, це не обмежений проект із чіткими датами початку та закінчення. Скоріше це стиль ведення бізнесу, який повинен постійно підтримуватися керівництвом. "З боку керівництва має проявлятися пильність", – каже Паркер. "Завжди слід шукати кращі шляхи, - додає Роберт Азаведо (Robert Azavedo), директор Oracle, який займається галуззю дискретного виробництва в Європі. - У цієї подорожі немає кінця".

Ефективність бережливого виробництва

Лін-підхід дозволяє краще задовольняти потреби клієнтів, при цьому використовуючи менше ресурсів, на менших площах, з меншою кількістю обладнання, витрачаючи менше людських зусиль за менший час.

Фірми, що стали на шлях ощадливого виробництва, здатні приблизно вдвічі збільшити продуктивність і прискорити час випуску, удвічі скоротити виробничі площі, удвічі зменшити запаси практично без фінансових витрат.

Не завжди, але часто не треба закуповувати нове дороге обладнання, не треба переходити на нові матеріали та технології, не треба комп'ютеризувати виробництво та впроваджувати дорогі ERP-системи тощо. Треба лише змінити культуру управління підприємством, систему взаємовідносин між різними рівнями і підрозділами підприємства, систему ціннісної орієнтації співробітників та його взаємини.

Таким чином, використання принципів дбайливого виробництва може дати значні ефекти. Професор О. С. Віханський стверджує, що застосування інструментів і методів ощадливого виробництва дозволяє досягти значного підвищення ефективності діяльності підприємства, продуктивності праці, поліпшення якості продукції та зростання конкурентоспроможності без значних капітальних вкладень.

Втрати у дбайливому виробництві

Ощадливе виробництво виділяє сім видів втрат:

1. Втрати надвиробництва ( надлишкового виробництвапродукції).
2. Втрати транспортування (надлишкове переміщення сировини, продукції, матеріалів).
3. Втрати очікування (в робочий часне здійснюється виробнича діяльність).
4. Втрати через запаси (надлишкова кількість сировини, матеріалів, напівфабрикатів).
5. Втрати через виробництво продукції з дефектами (шлюбу).
6. Втрати зайвої обробки (обробка, яка не приносить цінності або додає непотрібну функціональність).
7. Втрати зайві руху (не пов'язані безпосередньо із здійсненням виробничої діяльності).

Більша частинаробочого дня йде втрати, і лише 1/8 – створення цінності і, отримання прибутку.

Також прийнято виділяти ще 2 джерела втрат - мурі та мура, які означають відповідно «перевантаження» та «нерівномірність»:

Мура - нерівномірність виконання роботи, наприклад, коливається графік робіт, викликаний не коливаннями попиту кінцевого споживача, а скоріше особливостями виробничої системи, або нерівномірний темп роботи з виконання операції, що змушує операторів спочатку поспішати, а потім чекати. У багатьох випадках менеджери здатні усунути нерівномірність за рахунок вирівнювання планування та уважного ставлення до темпу роботи.
Мурі - перевантаження устаткування чи операторів, що виникає під час роботи з більшою швидкістю чи темпом і з великими зусиллями протягом багато часу - проти розрахунковою навантаженням (проект, трудові норми).

Втрати надвиробництва

Один із найбільш очевидних шляхів збільшення прибутку - нарощування продуктивності підприємства. Однак у гонитві за продуктивністю топ-менеджери часто забувають, що кількість продукту, який готові купити споживачі, визначається ринковим попитом. Несподівано настає такий момент, коли продукт, якого ще вчора так не вистачало, накопичується на складі.

Перевиробництво - це виробництво більшої кількості товару, ніж потребує клієнт.

Джерела втрат:

Додаткові витрати на зберігання;
надмірне використання матеріалів та ресурсів;
порушення графіків постачання;
вимушені знижки під час продажу.

Шляхи покращення:

Виробляти лише вчасно і лише те, що хоче клієнт;
виробництво дрібними партіями;
швидкі переналагодження.

Втрати транспортування

Будь-яке більш менш складне виробництво являє собою послідовність операцій з перетворення сировини, або напівфабрикатів в кінцевий продукт. Але між операціями всі матеріали необхідно переміщати. Безумовно транспортування - це невід'ємна частина виробництва, тільки на превеликий жаль вона зовсім не створює цінності, хоча і потребує витрат на пальне або електроенергію, обслуговування транспортного парку, на організацію транспортної інфраструктури (доріг, гаражів, естакад і т.п.). Крім того, транспортування - це витрати часу і ризик пошкодження продукції.

Джерела втрат:

втрати часу на переміщення матеріалів/продукції до моменту їх постачання внутрішньому або зовнішньому споживачеві;
надвиробництво продукції та її псування при зберіганні.

Шляхи покращення:

Контроль шляхів переміщення цінностей, скорочення зайвих переміщень за рахунок перепланувань, перерозподілу відповідальності, усунення віддалених запасів;
скорочення відстаней фізичного переміщення цінностей;
скорочення відстаней між оператором та обладнанням.

Втрати очікування

Втрати, пов'язані з очікуванням початку обробки матеріалу (деталі, напівфабрикату) вказують на те, що процес планування та процес виробництва не узгоджені між собою. Сам собою процес планування досить складний, оскільки вимагає аналізу великої кількості факторів. До таких чинників ставляться: структура замовлень споживачів, стан ринку сировини, продуктивність устаткування, графік роботи змін, тощо. По-справжньому оптимальне планування вимагає серйозної математичної підготовки та відточеної взаємодії служб збуту, закупівель та виробництва.

Причини очікування:

Різна пропускна спроможність операцій;
планування задля потреб споживачів, а завантаження оборудования;
створення запасів для операцій із високою пропускною спроможністю.

Шляхи покращення:

Гнучке планування виробництва з урахуванням замовлень;
підвищення пропускної спроможності найменш продуктивної ділянки;
призупинення виробничого процесу за відсутності замовлень;
Гнучкий графік для працівників та обладнання.

Втрати через запаси

Запаси – це заморожені гроші, тобто. гроші, витягнуті з обороту і втрачають вартість.

Джерела втрат:

Спеціальні склади матеріалів та продукції для забезпечення своєчасності постачання, які приховують проблеми виробництва та не додають цінності для клієнта;
матеріали та напівфабрикати оплачені підприємством, але що знаходяться на етапі доставки.

Напрями покращення:

Аналіз затребуваності продукції з тривалим терміномзберігання;
аналіз своєчасності зміни ціни на неліквідні запаси; аналіз рекламацій на неліквіди;
балансування виробництва та збуту;
аналіз динаміки запасів та зменшення запасів матеріалів та сировини між операціями.

Втрати через дефекти

Випуск продукції, що не відповідає вимогам споживача, тягне за собою очевидні витрати сировини, робочого часу, праці, витрати на переробку та утилізацію шлюбу.

Джерела втрат:

Витрати на перевірку та операції контролю;
переробки дефектної продукції;
утилізація шлюбу не піддається виправленню.

Напрями покращення:

Контроль ефективності та доцільності перевірок;
встановлення зв'язку між параметрами процесу та якістю;
розрахунок економічної доцільності утилізації шлюбу стосовно зупинок виробництва;
заохочення якісної роботи та покарання неякісної;
вбудовування контролю якості у процес виробництва;
вбудовування систем запобігання дефектам (Poka-Yoke).

Втрати зайвої обробки

Споживач готовий платити лише ті властивості товару, які представляють йому цінність. Якщо споживач, наприклад, очікує, що корпус телевізора повинен бути чорного кольору (білого, сріблястого тощо), а у вас є тільки зелений пластик і ви після виготовлення корпусу перефарбовуєте його в потрібний колір - це також втрати зайвої обробки. Адже на це потрібен час, люди, обладнання, фарба, а корпус, який справді має цінність для споживача, вже виготовлений.

Джерела втрат:

Доведення продукту до стану, необхідного споживачем;
автоматичне обладнання, яке потребує безперервної присутності оператора;
виготовлення продукції краще, ніж того вимагають клієнти, додавання непотрібних функцій чи етапів виробництва, які маскують дефекти.

Напрями покращення:

Купівля сировини, що не вимагає додаткової обробки;
виведення процесів додаткової обробки за межі підприємства (outsourcing);
дослідження необхідності вдосконалень продукції;
переважне досягнення стабільних результатів, ніж їх поліпшення.

Втрати на зайві рухи

Зайві рухи, які призводять до втрат, можна було б назвати простіше - метушня, підкресливши тим самим їхню необґрунтованість і хаотичність. З боку такі рухи можуть здаватися кипучою діяльністю, але придивившись можна побачити, що де вони сприяють створенню цінності споживача.

Джерела втрат:

Зайві переходи, рухи, налаштування під час виконання роботи;
відсутність чи некоректність стандартів виконання роботи;
відсутність трудової дисципліни.

Напрями покращення:

Контроль відповідності діяльності стандарту;
розробка чи вдосконалення стандартів роботи;
виявлення та усунення діяльності не створює цінності;
розподіл відповідальності за результат виконання роботи;
навчання персоналу правильній роботі(5S);

Для керівників середньої та молодшої ланки (від майстра до начальника цеху) на всіх підприємствах Метінвесту та для менеджменту середньої ланки керуючої компанії«МЕТІНВЕСТ ХОЛДИНГ» у травні 2012 року у Корпоративному університеті Метінвесту стартувала програма «ДНК-менеджмент».

ДІЗНАВАЙСЯ Миттєвопро свіжі новини на офіційній сторінці журналу вFacebook

Програма навчання розрахована на півтора року. З її допомогою в Метінвесті формують у співробітників розуміння стратегічного бачення бізнесу компанії та основних економічних та фінансових процесів, їх причетність до процесів у компанії та значущість їхнього вкладу в бізнес, розповідають про корпоративні цінності, про критерії ефективності роботи керівника та багато іншого. Програма складається із 5 модулів, які проходять у форматі тренінгів. У них входять: настановний семінар, основи економіки та фінансів підприємства, основи ощадливого підприємства, основи цілепокладання та система ключових показників ефективності (КПЕ), ефективне управління завданнями та персоналом. Чотири модулі програми проводять тренери Корпоративного університету - це 24 співробітники Метінвесту, які пройшли навчання тренерській майстерності, а в Модулі 2 «Основи економіки та фінансів підприємства» навчають тренери зовнішнього провайдера (ЕКОПСІ Консалтинг).

Про те, як навчання в «ДНК-менджменті» впливає на досягнення результатів у роботі, розповіли співробітники Авдіївського коксохімічного заводу, які вже пройшли тренінги.

- Я протягом зміни спілкуюся з підлеглими дуже багато, починаючи від постановки завдань на зміну та закінчуючи аналізом проведених робіт. Тому від того, як я зможу поставити завдання та проконтролювати, так воно і буде виконано,- каже Олександр Калабін, заступник начальника вуглепідготовчого цеху №1 - Одна з вправ у тренінгу «Ефективне управління завданнями та персоналом» дозволило подивитися на себе збоку – як я спілкуюся з колегами та підлеглими. Іноді корисно отримати таке «дзеркало», щоб зрозуміти, над чим мені як керівнику ще треба працювати. А другий модуль «Основи економіки та фінансів підприємства» у доступній формірозкриває такі поняття як баланс підприємства, оборотність капіталу, інвестиції, оцінка та вибір, точка беззбитковості, EBIТDA та ін. Мені важливо було зрозуміти як мої рішення та дії впливають на фінансові результатипідприємства загалом.

Не можна не погодитися з тим, що можливість побачити себе з боку та оцінити результати своєї праці в масштабах економіки та доходів всього підприємства – важливий та неоціненний досвід.

- Це чудова можливістьпознайомиться з колегами з інших заводів, попрацювати з ними в одній команді,- ділиться своїми враженнями від програми Олександр Баласанян, начальник відділу безперервного вдосконалення - Програма дала старт нашій взаємодії, обміну знаннями, досвідом та найкращими практиками. Що таке Бережливе підприємства я знав і до навчання в програмі, але як цим інструментам навчати підлеглих я почерпнув методи з цього тренінгу. На тренінгу з КПЕ корисно було ще раз потренуватися ставити цілі за SMART, оцінювати якість формулювання цілей. І найважливіше - як правильно давати зворотний зв'язок своєму підлеглому, щоб він був зрозумілим і мотивуючим до виконання показників.

Для реалізації програм навчання та розвитку співробітників на підприємствах Метінвесту створюються сучасні центрименеджерського навчання – це спеціалізовані аудиторії, оснащені всім необхідним обладнанням для проведення тренінгів. На сьогоднішній день такі центри вже відкриті на «Азовсталі», Авдіївському коксохімічному заводі, Північному, Центральному та Інгулецькому гірничо-збагачувальних комбінатах, на «Краснодонвугіллі», та у керуючій компанії. Всього на підприємствах Метінвесту буде створено 22 навчальні аудиторії для навчання співробітників.

Так, стараннями Метінвесту всі керівники вберуть навички ефективного управління, буквально, «генному рівні». А грамотний керівник – запорука злагодженої, стабільної та результативної роботи всієї компанії.

За далекого соціалізму вирішення завдання збільшення продуктивності праці за рахунок використання в народному господарстві передових досягнень науки і техніки називалося винахідницькою та раціоналізаторською діяльністю. Згодом кількість раціоналізаторських пропозицій та винаходів потихеньку скорочувалася. Але вже на початку нового століття, коли в нашій країні, як, втім, і в усьому світі, посилилася конкуренція серед виробників, виникла гостра потреба відновити раціоналізаторську роботу, причому відновити на новому, сучасному рівні. Фахівці у цій галузі вважають, що в умовах ринкової економіки однією з головних складових підтримки конкурентоспроможності підприємства є постійне вдосконалення всіх його ланок та процесів. Це розуміють і в Метінвест-холдингу, де приділяють велику увагу впровадженню інновацій у виробництво, тобто прагнуть безперервного вдосконалення.

У нашому місті холдинг представлений ТОВ «НВО «Інкор та Ко». І саме фенольний завод, як нам звичніше називати підприємство, став одним із тих, хто активно включився в рух з безперервного вдосконалення, що має назву «Бережливе підприємство» і охопило всі підприємства, що входять до Групи Метінвест.

Суть цього руху полягає у створенні умов роботи, які дозволяють організувати виробництво, максимально виключивши втрати, спрямоване на різноманітну економію. І сьогодні реалії нашого життя доводять, що «Бережливе підприємство» справді сприяє створенню ефективного виробництва.

Детально про нововведення на заводі розповів генеральний директорТОВ «НВО «Інкор та Ко» Андрій Леонідович Шабанов, і, вводячи нас у курс справи, зазначив, що основна ідея «Бережливого підприємства» в тому, щоб максимально залучити персонал до процесів, що відбуваються на підприємстві. «Люди повинні чітко розуміти, як їхні дії впливають на кінцевий результат, і бути в ньому зацікавленими, тому будь-які ініціативи працівників всіляко заохочуються», - наголосив він.

Сьогодні до руху «Бережливе підприємство» залучені практично всі співробітники підприємства, і робота в цьому напрямку постійно ведеться, адже чим ширше охоплення, тим ефективніша робота підприємства. Що цікаво, рух це будується на декількох важливих інструментах, що включають ключові показники ефективності, команду безперервного вдосконалення, систему подачі пропозицій, стандартні операційні процедури, а також систему "5С". До речі, система "5С" в чистоті, стандартизуй, удосконалюй) вважається одним з важливих інструментів «Бережливого підприємства». зробити виробничі процеси раціональнішими та ефективнішими, переконані в ТОВ «НВО «Інкор і Ко».

«Багато людей цю систему зводять насамперед до наведення порядку на робочому місці, - розповідає Андрій Леонідович, - але вона має чіткі та конкретні кроки, що необхідно робити, щоб робоче місцевиглядало дуже добре, було зручно для використання та безпечно. І в цьому напрямі на нашому підприємстві ведеться робота постійно. Проводяться перевірки, змагання, підрозділи мають рейтинги - хто за даним напрямком отримає більше балів. А вже за результатами люди та дільниці нагороджуються. І заохочення досить відчутні матеріально. Минулого року ми нагороджували переможців на святкуванні Дня металурга. Підрозділ отримує сертифікат на певну суму, яку колектив може використовувати для придбання чогось необхідного для зручності роботи. І такі заохочення існують у різних напрямках».

А ось ключові показники ефективності передбачають відбір найвпливовіших, суттєвих показників роботи підрозділу. Беруться, наприклад, витрати енергоресурсів: газу, пари, електроенергії, які контролюються протягом певного періоду. Ідея у тому, щоб удосконалення здійснювалося шляхом менших витрат, усуненням втрат, й у результаті підрозділ виходило більш економічний режим роботи. «Протягом півтора року ми контролюємо та працюємо над цим, і графіки дійсно показують ефективне витрачання за кожним параметром. Це ще стимулюється і тим, що премії виплачуються із досягненням найкращих показників. Не всі однаково успішно рухаються в цьому напрямі, не всі і не скрізь показники можна контролювати, проте всі співробітники повинні брати участь у русі», - підкреслив А. Л. Шабанов.

Існують і змагання між цехами. Цей процес з великим інтересом вивчається Холдингом, зіставляються показники фенольного заводу з іншими підприємствами.

Широко впроваджено на підприємствах Метінвесту, у тому числі і на «Інкор та Ко», і ще один важливий інструмент – система подання пропозицій, яка спрямована на заохочення ініціативи співробітників, їх внесок у скорочення виробничих втрат, підвищення ефективності підприємства.

Залучення співробітників у процес безперервних покращень дозволяє активізувати їхнє прагнення до професійного зростання та розвитку раціоналізаторського мислення та культури ощадливості на підприємстві. Причому корисні пропозиції можуть бути спрямовані на удосконалення будь-якої сфери діяльності підприємства: виробництва, охорони праці, охорони навколишнього середовищачи поліпшення умов праці. І головна мета цієї системи – реалізувати творчий потенціал співробітників, адже кожен працівник може стати ініціатором змін на краще на своїй виробничій ділянці і тим самим підвищити ефективність роботи підприємства загалом.

У кожному підрозділі є відповідальна за цю ділянку роботи, та, хто приймає пропозиції. Співробітники, які внесли ідеї, які можна запровадити, заохочуються. Люди жваво відгукуються на це, подають усе більше пропозицій. Лише за 10 місяців минулого року від трудівників «Інкор та Ко» надійшло 320 пропозицій, 282 з яких запроваджено, причому 7 – з економічним ефектом!

Окремо хотілося б зупинитися і на такому інструменті руху «Бережливе підприємство», як стандартні операційні процедури (СОП). Така, здавалося б, хитромудра фраза містить у собі до банальності прості речі - вказує на те, як правильно і в якому порядку виконувати рутинні повсякденні операції. Це свого роду ілюстрована спрощена інструкція того чи іншого робочого місця.

«Такими інструкціями працівники керуються, вони їх мають знати. Це гарантує однакову послідовність дій для кожного трудівника, а це означає, що не буде помилок та розбалансування робочого процесу, – розповів нам директор з транспорту та адміністративних питань ТОВ «НВО «Інкор та Ко» Михайло Лазаревич Шкадрон.

Що характерно, з усього вищесказаного вимальовується картина абсолютно нового, але побудованого на простих, загальновідомих істинах підходу до роботи, як і нова формація трудівників. Щоправда, не все і не одразу, як нам розповіли на підприємстві, приймали люди «на ура». У якій би сфері не застосовувався підхід ощадливого виробництва, скрізь потребує певної адаптації під конкретні умови. Коли на заводі тільки-но почали впроваджувати рух, доводилося стикатися з певними проблемами, далеко не всюди йшло гладко. Але і керівництво, і працівників усіх ланок постійно навчають, проводять перевірку знань – Холдинг цьому приділяє велику увагу. Люди звикають, стають більш зацікавленими у збагаченні знаннями. Для цього в рамках руху «Бережливе виробництво» на Метінвесті працюють і програми обміну досвідом. Минулого року фенольчани їздили на Єнакіївський коксохім, а єнакіївські фахівці приїжджали на завод.

«Ми можемо пишатися тим, що наше підприємство, а саме пресове відділення, має гідний вигляд, і хлопцям з Єнакієвого є чому в нас повчитися, - зазначав Михайло Лазаревич. - Ми самі із задоволенням ділимося досвідом та з цікавістю сприймаємо досвід інших. Сподіваюся, що візити були корисні обом сторонам, хоча думаю, що відвідування єнакіївським спеціалістам нашого підприємства було кориснішим, ніж нам поїздка до них».

Одним із важливих досягнень впровадження руху «Бережливе підприємство» поряд з усуненням втрат та зниженням витратних коефіцієнтів, провідний фахівець із безперервного вдосконалення фенольного заводу А. В. Борисов назвав зміну та загальної культуривиробництва. Якщо раніше на деяких робочих місцях були гори сміття, то сьогодні більшість ділянок змінилася, з'явилися стенди з інструментами. Багато робочих місць вже наближаються до ідеальних.

А ось заступник керівника робочої групи якості О. С. Беспальченко звернула увагу і на те, що ощадливе підприємство має на увазі повагу до людей, колективну відповідальність та роботу єдиною командою.

«Ми хочемо зробити сьогодні кращим, ніж учора шляхом безперервного вдосконалення. Тільки таким методом можна досягти високих результатів та зробити рідне підприємство конкурентоспроможним», – упевнені працівники ТОВ «НВО «Інкор та Ко». І вони це роблять.

Вікторія Шеянова

Можливо, буде корисно почитати: