Етапи застосування ощадливого виробництва для підприємства. Стратегія та тактика впровадження бережливого виробництва

Прийнято вважати, що методики управління виробництвом мало застосовні в інших галузях і не можуть допомогти армії, але різниця між організацією виробництва на підприємствах ВПК і, скажімо, на заводі з виробництва побутової техніки не така істотна, як можна подумати, - як і різниця між організацією процесів в армії та сфері послуг. Логістика, постачання, закупівлі, медичне обслуговування, робота з кадровим складом - де б не здійснювалися ці процеси - у будь-якому місті чи в зоні військових дій - вони проходять, по суті, однаково і нерідко стикаються з тими самими складнощами, а отже, можуть спиратися на одні й самі рішення. Методики, які працюють у цивільних галузях промисловості, приносять вигоди та військових галузях, тому існує чимало підтверджень.

США

Сьогодні збройні сили США, пов'язані з ними державні структури та підприємства ВПК, переживають, ймовірно, найсерйознішу трансформацію десятиліть. І йдетьсяне про переозброєння чи кадрові перестановки у вищих ешелонах військового командування. Новою хвилею, що торкнулася армії всіх рівнях, став Лін.

1,3 мільйона людей - саме така загальна чисельність Лін- та кайдзен-команд збройних сил США.Концепція, що зародилася і розвивалася в рамках автомобільної промисловості, сьогодні успішно служить на благо країни, трансформуючи армійські підрозділи, відділи і департаменти міністерства оборони, підприємства військово-промислового комплексу країни.

Чому сучасні концепції управління виробництвом зацікавили міністерство оборони США і як сталося таке стрімке розгортання?

Військова промисловість пов'язана з величезною відповідальністю та вимагає найвищої якості та надійності виробленого обладнання. Особливо актуально це для армії США, яка проводить активні військові операції у різних країнах світу. Не менш гостро постає питання фінансування та грамотного розподілу держбюджету, в якому ніколи немає зайвих коштів.

Майкл Кірбі, заступник міністра з питань модернізації армії наголосив, що в певний момент стало зрозуміло: потребу модернізації більше не можна було заперечувати. "Армія США - це ультрасучасна високоефективна військова машина, але наші практики ведення внутрішніх процесів застрягли в середині 20 століття", - наголосив Кірбі.

Для подолання існуючих проблем у рамках міністерства було сформовано команду з пошуку оптимального шляху розвитку. Почати було вирішено із бенчмаркінгу.

«Ми почали аналізувати те, як організовані процеси в різних організаціях, на підприємствах різного профілю, і виявили, що низку їхніх практик ми можемо застосувати і в себе, - розповідає генерал-лейтенант Росс Томпсон, відповідальний за постачання, логістику та технології. - Наприклад, Центр повітряної логістики Уорнер Робінс успішно впроваджував Лін. У нас перед очима був приклад, який казав: так, це працюватиме. Ми вирішили оцінити застосування Лін-інструментів в управлінні озброєннями».

Розглянувши низку концепцій, свої головні сподівання міністерство оборони США поклало концепцію Шість сигм. Будучи розробленою в корпорації Motorola і популяризованою завдяки зусиллям General Electric, концепція застосовна і для військових структур, оскільки зачіпає різні процеси і спрямована на підвищення якості виходів будь-якого з них, мінімізацію дефектів і відхилень від стандарту виконання операцій.

Мета програми Лін і Шість сигм, що залучає як військовослужбовців та співробітників міністерства оборони та відповідних структур, так і працівників підприємств та підрядників, полягає в тому, «щоб зробити виробництво, постачання, діловодство такими ж ефективними, як військові операції», - розповідає Рональд Резек. , спеціальний помічник при міністрі оборони США.

Першим впровадження Лін почав армійський склад RedRiver у Техасі, один із центрів ремонту та технічної підтримки. Їхній неймовірний успіх вже на перших стадіях запуску системи безперервних покращень став прикладом і для інших підрозділів.

Масове поширення Шість Сігм у американської арміїпочалося наприкінці 2005 року за Міністра армії США Френсіса Харві. Саме його команда з перших місяців роботи взялася за перегляд процесів, що здійснюються в армії та міністерствах. Відповідальним за формування програми впровадження Шість Сігм та Лін став його заступник підполковник Марко Нікітюк.

Говорячи про масштабне розгортання Лін в армії, треба розуміти, що таке армія США:

Сформовано: 1775 рік

Чисельність (включаючи резерв та Національну гвардію): 1,3 млн. осіб

Кількість операцій по всьому світу: 4100

Присутність у: 120 країнах світу

Бюджет (на 2006 рік): 175,8 млрд доларів

Стартом проекту у 2005 році стало опитування командування, армійських та міністерських службовців, робочих підприємств ВПК про те, з якими процесами у них виникало найбільше проблем і як вони бачать їхнє вирішення. «Так ми хотіли виявити найбільш наглядових, ініціативних та готових навчатися людей», - пояснює Нікітюк.

Для навчання співробітників було запрошено групу консультантів, і значний наголос було зроблено підготовку власних Лін-тренерів. Тренінги стартували у 2006 році; У 2008 році кількість підготовлених тренерів склала 446 осіб, за винятком лідерів груп, кількість яких зросла до 1240 осіб.

Програма Шість Сігм, 2008

Старт: 2005 рік

Кількість власних тренерів:

Початківці - 1240
Досвідчені - 446
Майстри Шість Сігм - 15

Кількість проектів: 1069 завершених, 1681 у процесі впровадження

Сума економії: 2 млрд доларів

Різниця між розгортанням Лін та Шість Сігм на підприємствах та в держструктурах насправді не така велика. «Вони працюють за однією моделлю, – каже Нікітюк. - Централізоване планування та децентралізоване виконання».

Як і в будь-якій промисловій галузі, так і в структурі міністерства оборони – у військових частинах, департаментах, підприємствах ВПК – Лін працює на формування культури безперервних покращень, забезпечує швидкість усунення втрат, зайвих операцій, неефективної витрати ресурсів. Класичні методи картування потоку створення цінності успішно вбудовуються в «арсенал» методик управління процесами, скорочення часу циклу підвищує ефективність робіт, а мовою держбюджету – це означає економію коштів, які можуть бути спрямовані на інші потреби.

Є й відмінності, і деякі з них – позитивні. Скажімо, в армійських структурах, побудованих на дотриманні наказів, внутрішній опір нововведенням виявляється набагато слабшим, ніж на підприємствах цивільних галузей.

Іншою важливою відмінністю є різниця у масштабах. Жодне, навіть найбільше підприємство не може зрівнятися з військовим комплексом країни у всьому його різноманітті.

«Ми використали найкращий досвід промислових підприємств для оцінки нашого прогресу та формування подальшого плану, – каже Кірбі, – але потім помітили, що нам доводиться переписувати системи показників під себе, під організацію такого розміру, як військова машина США. Але й це завдання за грамотного підходу цілком здійсненне».

Чинним рішенням став внутрішній портал - єдина система для обміну інформацією, створення бази ідей, збирання статистичних даних. Ключовими показниками для будь-якого проекту стали обсяг заощаджених коштів, покращення часу циклу, підвищення якості продукту чи процесу.

Якщо ще є ті, хто сумнівається у можливості застосування Лін у військовій промисловості – результати говорять самі за себе:

Військово-морські сили США: економія за перший рік впровадження – 450 млн доларів; ROI – 4:1;
Виробництво військово-транспортного літака Lockheed C-130J: час роботи у штампувальному цеху для одного літака скорочено з 12 днів до 3 хвилин;
Виробництво електронних модулів для військових потреб: скорочення собівартості на 73%;
Виробництво ракети-носія Delta IV: скорочення використовуваних площ на 63%;
Виготовляє комплектуючі для винищувача General Dynamics F-16 Fighting Falcon: скорочення часу циклу на 75%;
Виробництво JDAM (комплект обладнання на основі технології GPS, що перетворює бомби, що вільно падають, у всепогодні коректовані боєприпаси): скорочення собівартості на 63%.

Лін в армії США- це не тільки модернізація підприємств, спрямована на скорочення втрат та кількості дефектів для більш ефективного використання державного бюджету. Одночасно з переведенням підприємств на рейки нової економіки Лін почав впроваджуватися по всій мережі пов'язаних з обороною установ: від військових міністерств, відомств, військових академій та тренувальних таборів, що борються з бюрократією та нераціональним витрачанням ресурсів, до військових частин, міжнародних баз та підрозділів, що здійснюють бойові операціїу гарячих точках. Тут Лін-логістика, JIT, налагодження інформаційних потоківстають запорукою порятунку життів та успішності операцій, даючи можливість оперативно налагоджувати постачання та надавати необхідну підтримку.

Німеччина

Якщо США наголошує на Лін і Шість сигм у їхньому класичному розумінні, то Німеччина підвищує ефективність своїх процесів за допомогою системи безперервних поліпшень, або KVP. Практично кожне німецьке підприємство так чи інакше заохочує участь своїх працівників усунення втрат, вузьких місць, проблемних зон у виробничих та невиробничих процесах. Підприємства ВПК, збройні сили, департаменти та міністерства не є винятком.

Тут KVP також не є якоюсь вузькою ініціативою, що просувається в окремих «пілотних» частинах чи підприємствах. До впровадження та просування цієї концепції міністерство оборони Німеччини підійшло системно, з істиннонімецьким прагматизмом та схильністю до порядку.

У 2008 році було створено Статут, у якому було викладено Програма безперервних покращень у бундесвері . Вона містить у собі алгоритм подачі, обробки та впровадження пропозицій щодо покращення, фіксує функції консультанта НПУ та інших відповідальних осіб, відповідає на актуальні питання, що виникають у процесі роботи. Ставши офіційним документом міністерства оборони, Статут став також своєрідною пам'яткою для всіх впроваджених, до якої вони можуть звернутися в будь-якій спірній ситуації.

Просування програми безперервних поліпшень надавалася серйозна підтримка насправді високому рівні: публікувалися практичні посібники та інструкції,розроблялася внутрішня мережа для обміну інформацією, поширювалися буклети та флаєри, проводилися спецзаходи, було сформовано Банк ідей. Учасники програми нагороджуються цінними призами та преміями до 25 тисяч євро, а також можуть отримати у користування автомобіль.

Така серйозна робота не забарилася принести результат: економія за перший рік впровадження склала близько 8 мільйонів євро. Сьогодні на бундесвер припадає 60% рацпропозицій, що подаються всіма федеральними службамиНімеччини. Щорічно опрацьовується близько 2 тисяч пропозицій.

У Росії Лін, Шість сигм, кайдзен та інші концепції управління впроваджуються переважно на підприємствах цивільних галузей промисловості – у металургії, машино- та автомобілебудуванні, енергетиці, хімічній, харчовій промисловості. Невиробничі галузі, військова промисловість залишаються практично незайманими цими змінами, які у США та Німеччині формують новий погляд на процеси.

Певні зрушення у цьому напрямі вже є: наприклад, Державна корпорація «Ростех», що сприяє розробці та виробництву високотехнологічної продукції цивільного та військового призначення, розпочала впровадження Бережливого виробництва на своїх підприємствах. Наприкінці 2012 року нею було створено Центр з оптимізації виробничих систем, який вивчає методи бережливого виробництвапровідних світових компаній. Але по-справжньому Росії сьогодні не вистачає системного підходу, який підтримується на найвищому рівні.

Необхідність змін назріла вже давно. Днями заступник міністра оборони РФ Руслан Цаликов зазначив, що «є три кити, на яких тримається обороноздатність будь-якої країни. Перший - озброєння та військова техніка. Другий – це інфраструктура. Третій – кадри та блок соціальних питань. Відставання у кожному з цих сегментів неминуче послаблює військову силу». Лін дозволяє опрацьовувати всі три напрями: підвищуючи якість і надійність виробленого обладнання та озброєння, розвиваючи інфраструктуру та формуючи у співробітників підприємств та міністерств, у військових та цивільних службовців культуру активної участі у всіх змінах, що проводяться.

Запускаючи програму модернізації військово-промислового комплексу країни, Президент та Уряд Російської Федерації спрямовують на її розвиток мільярди рублів. Проте гроші вирішують ще не усі. У самому ВПК, у його підприємствах та структурах, закладено величезний потенціал, який за належного розвитку дозволить не лише заощадити мільйони, а й дати поштовх до «оновлення» у суміжних галузях, пов'язаних із забезпеченням ВПК.

Підготувала Наталія Коношенко

Основу даної публікації складає адаптований переклад статті Common Lean Questions, опублікованої на сайті Lean Enterprise Institute. У статті наведено відповіді спільні питання, які рано чи пізно виникають у керівників та фахівців, які намагаються зрозуміти значення ощадливого виробництва як засобу підвищення ефективності бізнес-процесів. Переклад оригінального тексту публікації доповнено посиланнями на матеріали, опубліковані на порталі сайту, які детальніше розкривають те чи інше питання.

З чого розпочати?

Безумовно, використання ощадливого виробництва кожному конкретному підприємстві матиме свої особливості, пов'язані з що склалася структурою виробничих відносин. Разом з тим, існує ряд ключових кроків, які необхідно зробити для підвищення ймовірності успішної реалізації ощадливого виробництва на Вашому підприємстві. Найкращим чином ці кроки відображені у книзі Джеймса Вумека та Деніела Джонса «Бережливе виробництво. Як позбутися втрат і досягти процвітання вашої компанії». У розділі 11, яка зветься «План дій», як основні наводяться такі кроки.

- Знайдіть агента змін. Зазвичай цю роль виконує хтось із керівників компанії. Важливо лише, щоб це був один із лідерів, який зможе взяти на себе відповідальність за майбутні зміни.

- Знайдіть знання. Агент змін повинен настільки перейнятися ідеями ощадливого виробництва, що вони повинні стати його другою натурою інакше всі перетворення миттю зупиняться при першому ж саду виробництва. Зараз є багато способів отримання знань. До них слід віднести літературу, в якій зараз не бракує навчальних курсів (семінарів, тренінгів), що влаштовуються численними консалтинговими компаніями. Дуже корисним може стати відвідування одного з підприємств, які успішно впровадили ощадливе виробництво.

- Використовуйте (або створіть) кризу, яка стане важелем. На жаль, багато керівників компаній усвідомлюють необхідність використання ощадливого підходу, лише зіштовхнувшись із серйозними проблемами.

- На якийсь час забудьте про стратегію. Просто почніть усувати втрати скрізь, де це можливо.

- Опишіть потоки створення цінності. Спочатку відобразіть стан матеріальних та інформаційних потоків. Потім створіть карту майбутнього стану, з якої буде виключено операції та процеси, що не створюють цінність для споживача. Після цього визначте план переходу від нинішнього до майбутнього. Докладніше процес картографування потоку створення цінності описаний у книзі Майка Ротера, Джона Шука «Вчіться бачити бізнес-процеси. Практика побудови карток потоків створення цінності» .

- Якнайшвидше почніть з доступної, але важливої та видимої всім діяльності. У багатьох (хоч і не у всіх) випадках рекомендується розпочинати трансформацію з процесу фізичного виробництва, де результати змін стають помітними найкраще. Крім того, почати можна і з процесів, які, будучи вкрай важливими для фірми, тим не менш, виконуються дуже погано.

- Вимагайте негайних результатів. Якщо з початку активної роботи ні чого не сталося, то або ви найняли не того сенсея, або ви самі ще боїтеся піти на реальні зміни!

- Як тільки з'явиться зручна нагода, рухайтеся далі. Як тільки отримані перші локальні результати, настав час поширювати зміни і на інші частини потоку створення цінності. Розширюйте сферу впливу ощадливого виробництва. Переносьте методику з виробництва до офісів, використовуйте практику безперервного поліпшення (Кайзен) тощо.

Інші статті з цього питання:

Обговорення у форумі з цього питання.

Які основні етапи впровадження дбайливого виробництва?

Прийнято виділяти п'ять основних етапів запровадження ощадливого виробництва.

1. Визначення цінності споживача;

2. Побудова карти створення цінності;

3. Організація безперервного потоку створення цінності;

4. Організація «витягування» товару споживачем;

5. Постійне поліпшення процесів.

Звичайно, зазначені етапи не є жорстко визначеними. Швидше, це керівництво до дії. Більшість експертів розпочинають діяльність із впровадження ощадливого виробництва з того, що спостерігають за діяльністю працівників у цехах, намагаючись зрозуміти, наскільки ця діяльність є ефективною. Подібні спостереження можуть стати ключем до успішної реалізації будь-якого із п'яти зазначених етапів.

Чи можна використовувати дбайливе виробництво для підприємств невиробничої сфери?

Безперечно. Кожен із принципів ощадливого виробництва може бути успішно використаний у сфері виробництва матеріальних благ, а й у сфері послуг, охорони здоров'я, управління.

Які основні помилки при впровадженні ощадливого виробництва?

Насамперед, прийміть щирі вітання, якщо ви зважилися стати на шлях практичної реалізації філософії ощадливого виробництва. Водночас будьте обережні! Існує ряд загальних проблем, з якими вам, напевно, доведеться зіткнутися на вашому нелегкому шляху.

Насамперед, ощадливе виробництво має розглядатися як засіб для скорочення чисельності персоналу чи зниження собівартості продукції. Подібний погляд може призвести до втрати розуміння призначення цієї філософії, основна мета якої – модернізація виробничої системи для створення максимальної споживчої цінності шляхом усунення втрат. Компанії, які покращують свої процеси, мають бути готовими до того, щоб перенаправити свої виробничі ресурси виключно на діяльність зі створення цінності.

Інша проблема пов'язана з тим, що існує велика спокуса негайно взятися за реалізацію будь-якого інструменту ощадливого виробництва без розуміння системи, в якій здійснюватиметься його функціонування. Цього важко уникнути, тим більше, що існує велика кількість інструментів (наприклад, 5S), що гарантують швидке отримання результату. Без попереднього розуміння та прийняття філософії ощадливого виробництва всіма залученими працівниками реалізація окремих інструментів приречена на провал.

На початку шляху слід по можливості обмежувати сферу практичного застосування бережливого виробництва. При цьому необхідно стежити за тим, щоб ваші зміни підтримувалися сильним лідером, який має достатні знання і добре уявляє собі проблемну область. Крім цього лідер повинен мати достатньо волі, щоб крок за кроком, методично вирішувати нові проблеми, які розкриваються в міру успішної реалізації методів ощадливого виробництва. Чим ширша область докладання зусиль для впровадження, тим важче знайти такого лідера.

Статті з цього питання.

Як ощадливе виробництво співвідноситься з іншими методиками покращення, наприклад, з методикою «Шість сигм»?

В даний час існує безліч шкіл, що пропонують свої підходи до поліпшення виробничих відносин і, у певному сенсі, конкурують між собою. У чому відмінність різних методик? Нижче наведено фрагмент електронного листаДжима Вумека, засновника та президента Lean Enterprise Institute, в якому він наводить роз'яснення з цього питання (переклад автора статті, повний текстлисти доступні за наступною адресою).

«Це дивно, але я досі отримую безліч питань про те, як ощадливе виробництво співвідноситься з «Шість сигм», TPM, реінжинірингом бізнес-процесів, теорією обмежень та іншими підходами до покращення. Я завжди даю ту саму відповідь: у результаті ми намагаємося досягти одного й того ж - ефективного потоку створення цінності. Ось що я думаю з цього приводу.

Створення цінності для споживача (я думаю, всі погодяться зі мною, що таким чином ми заробляємо собі на життя) - це набір кроків, які повинні йти один за одним у правильній послідовності. Сукупність цих кроків і те, що ми називаємо потоком створення цінності для конкретного продукту. Як тільки я аналізую потік створення цінності (а за багато років мені вдалося побачити безліч потоків у різних компаніях та різних країнах), я ставлю ті самі дуже прості питання щодо кожного кроку.

Чи створює крок цінність? Чи може бути споживач однаковою мірою задоволений і без цього кроку? Якщо це так, то це те, що на Тойоті називають допоміжною роботою і це те, що я називаю м удой першого типу. Позбавтеся цього кроку якнайшвидше.

Чи є крок відтворюваним? Чи може він бути виконаний щоразу з однаковим (або достатньо близьким - прим. автора статті) результатом? Це питання є відправною точкою для розгортання методики "Шість сигм".

Чи є крок доступним? Чи може бути виконаний тоді, коли це необхідно? Чи це крок є причиною поломок обладнання, причиною мінливості часу виробничого циклу, коли ви заздалегідь не впевнені в результаті цього кроку? Це відправна точка для методики загального продуктивного обслуговуванняобладнання (total productive maintenance - TPM).

Чи є крок адекватним? Чи достатньо ресурсів (сировини, деталей, заготовок) для відтворення цього кроку щоразу, коли цього вимагає потік створення цінності? Чи це «вузьке місце»? Аналіз вузьких місць – це відправна точка для теорії обмежень. Найактуальнішим зараз може стати інше питання – чи не існує надлишку ресурсів для відтворення цього кроку?

Чи є крок достатньо гнучким? Іншими словами, чи можна його швидко перебудувати із випуску зелених деталей на випуск червоних? І чи можна здійснити переналагодження без втрати відтворюваності, доступності та адекватності? Гнучкість є ключовим показником здатності виробництва перебудовуватися під вимоги споживачів, що змінилися.

Якщо всі кроки вашого потоку окремо відповідають наведеним вимогам – ви на правильному шляху. Залишається лише забезпечити необхідний взаємозв'язок між цими кроками.

Чи немає затримок між сусідніми кроками виробничого потоку? Поняття потокового виробництва запровадив 1914 року Генрі Форд. На жаль, він не знайшов можливості використовувати потік для виробництва великого асортименту продукції. Це зробили на Toyota в середині 20-го століття.

Чи переміщається продукт від попереднього кроку до наступного лише методом витягування? Це основна ідея методики «Точно вчасно» (Just-In-Time – JIT) – одного зі стовпів виробничої системи Тойота. Продукт повинен переміщатись лише за командою, що виходить від наступного кроку.

Чи є потік вирівнянимпо всьому своєму протязі зі стандартними запасами закінченої продукції (якщо необхідно)? Вирівнювання дозволяє функціонувати кожному кроку розмірено, надаючи споживачеві (наступному кроку або клієнту) те, що він хоче тоді, коли він хоче.

Ніхто з нас, звичайно, ніколи не створив чудового потоку створення цінності. Енергія, яку ми витрачаємо на порівняння та критику окремих методів поліпшення, замість того, щоб створювати потоки цінностей - це м ута другого типу. На жаль, цей тип втрат ми не можемо усунути негайно!

Ще одну статтю щодо порівняння різних методик поліпшення опублікував журнал «Quality Progress». Стаття називається: «How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints». Нижче наводиться порівняльна таблиця цієї статті.

Методика	Шість сигм	Бережливе виробництво	Торія обмежень
Теоретична основа	Скорочення варіабельності	Усунення втрат	Управління обмеженнями
Основні етапи	1. Визначення (define) 2. Вимірювання (measure) 3. Аналіз (analyze) 4. Поліпшення (improve) 5. Контроль (control)	1. Визначити цінність 2. Визначити потік 3. Вирівняти потік 4. Витягування 5. Безперервне покращення	1. Знайти обмеження 2. Використовувати обмеження 3. Підкорити процес. 4. Підняти обмеження. 5. Повторити цикл.
Ціль	Проблема	Потік	Система обмежень

Як дбайливе виробництво співвідноситься з теорією обмежень (Theory of Constraints - TOC)?

Теорія обмежень є методологією поліпшення, в основі якої лежить твердження, що кожна організація стикається з набором обмежень - вузьких місць, які обмежують продуктивність її діяльності. Основи теорії обмежень викладено у книзі Елія Голдрата «Мета. Процес безперервного вдосконалення». Більш детальне порівняння теорії обмежень та ощадливого виробництва можна знайти у статті «What is the Theory of Constraints and How Does it Compare to Lean Thinking? ».

Як можна переконати керівництво та колег у необхідності впровадження ощадливого виробництва?

Це питання виходить за межі власне філософії ощадливого виробництва. Ось як на нього відповідають автори книги The Gold Mine, Майкл і Фреді Болл (переклад автора статті).

«Достатньо складно розділити технічні проблеми та проблеми, пов'язані з «людським фактором». Питання, яке дійсно має значення, може бути сформульоване так: яким чином можна зробити ощадливе виробництво частиною культури підприємства? Відповідь може бути лише одна: кількість співробітників компанії, які мислять філософією ощадливого виробництва та діють відповідно, має перевалити якусь критичну масу. Тим часом філософія ощадливого виробництва не така проста для розуміння. Більшість людей, які думають, що зрозуміли її, вважають цю філософію непридатною щодо свого робітничого оточення. Таким людям можна і потрібно допомогти побачити зв'язок між теорією та практичним застосуванням».

«Багато філософів ощадливого виробництва (в оригіналі згадуються Вумек і Джонс, автори книги «Обережне виробництво. Як позбутися втрат і домогтися процвітання вашої компанії» - прим. автора статті), згадують про те, що ощадливе виробництво - це не набір інструментів, а Довгострокова перспектива розвитку компанії. Іншими словами, слід дозволяти працівникам вирішувати їхні проблеми незалежно від того, яким чином проблема була визначена. Наприклад, виробничий менеджер може визначати проблему в такий спосіб: маніпулюючи основними показниками, домогтися повного завантаження виробництва та забезпечити виробництво необхідними ресурсами. Це дозволяє йому, перебуваючи у своєму офісі, ефективно працювати з цифрами, запускати великі виробничі партії тощо. В рамках ощадливого виробництва проблема має бути визначена інакше. Виробляти тільки те, що потрібно (замовляється), ніколи не ігнорувати проблеми, що виникають і не допускати ситуації, коли працівники залишаються віч-на-віч з проблемами, постійно покращувати виробничі процеси. Насильницьке насадження нової точки зору може мати найдраматичніші наслідки для роботи виробничого менеджера. Єдиний шлях для розуміння необхідності зміни погляду на проблему полягає в тому, щоб проводити більшу частину часу не в офісі, а у виробничих цехах, намагаючись зрозуміти суть процесів, що відбуваються, і спонукаючи робочий колектив покращувати виконувані операції».

«Таким чином, проблеми при впровадженні ощадливого виробництва мають не лише технічний, а й гуманітарний характер. Зміни мають починатися з позначення проблем, що дозволить побачити перспективи реалізації покращень на вашому підприємстві».

Для того, щоб перетворення успішно почалися і закріпилися в працівниках, необхідно закріпити бачення їх робочих місць з позицій ощадливого виробництва. Джон Шук та Майк Роттер у своїй книзі «Вчіться бачити бізнес-процеси. Практика побудови карт потоків створення цінності» апелює до методики «генти генбуцу», сенс якої полягає в наступному принципі: щоб розібратися в ситуації, треба побачити все на власні очі У книзі «The Gold Mine» один із головних героїв ще до того, як розпочати занурення колективу підприємства в область ощадливого виробництва, вчить людей бачити завод більш детально та розуміти як різні елементи підприємства взаємодіють між собою.

Використання ощадливого виробництва без розуміння всіма працівниками своєї ролі приречене на провал навіть якщо всі процеси будуть організовані за правилами (канбан, витягування, супермаркет тощо). Адже технічна організаціяпроцесу сама по собі не позбавляє проблем, які повинні ідентифікуватися та своєчасно усуватися. Це завдання людей і без їхньої участі система працювати не буде.

Впровадження та вдосконалення виробничої системи російськими підприємствами відбувається не з сліпого наслідування іноземних компаній, а з досягнення необхідних конкретних фінансово-економічних результатів з використанням неінвестиційних методів.

Зараз у країнах світу еволюція інструментів, методик, підходів, концепцій, філософій призвела до значного розмаїття видів виробничих систем. Найбільш перспективні системи демонструють японські, західні та американські організації. Центральне місце серед них займає виробнича система, яка відносно нещодавно здобула популярність у всьому світі, - концепція Lean Production, що в перекладі російською мовою означає «Бережливе виробництво». У вітчизняній та зарубіжній літературі зустрічається також назва Lean (Лін) та TPS (абревіатура виробничої системи компанії Toyota – Toyota Production System).

Під ощадливим виробництвом розуміється сукупність підходів, методів і інструментів, вкладених у зменшення всіх витрат і втрат і збільшення продуктивність праці.

Майже у всіх галузях передових країн концепція ощадливого виробництва визнана стратегією завоювання лідерства на ринку та індустріального розвитку. У російських підприємствах TPS стали впроваджувати лише останні кілька років. Але ті компанії, які розпочали впровадження системи ощадливого виробництва, вже досягли реальних відчутних результатів у своїй діяльності.

Історія створення виробничої системи Toyota розпочалася у 50-х роках XX століття в Японії. Протягом 30 років Тайоти Оно зі своїм соратником Сігео Сінгу створювали, розвивали та вдосконалювали методи підвищення ефективності на заводі Toyota, вивчили та систематизували існуючі раніше навички та знання управління виробництвом. На основі розробок у результаті і була створена Тайоті Воно виробнича система TPS. Побудована на принципах управління з цільових витрат система досягла видатних результатів у зменшенні рівня собівартості виробництва автомобілів. Надалі цю систему стали вивчати та впроваджувати в Америці, потім у Західної Європи, а в останні рокиу Росії.

Основою концепції Ощадливого виробництва є системне зниження витрат та різних видіввтрат загалом підприємству, і навіть зменшення рівня ціни без шкоди прибутку. Це досягається шляхом поліпшення споживчих властивостей та якості продукції, яка виробляється за більш короткий проміжок часу. Усе це збільшує конкурентоспроможність як продаваного товару, а й підприємства загалом.

В рамках концепції бережливого виробництва існує безліч методів. Найбільш відомими є такі:

1) система 5S – технологія створення ефективного робочого місця;

2) кайдзен – безперервне вдосконалення;

3) система Just-in-Time – «точно вчасно»;

4) система SMED – швидке переналагодження обладнання;

5) канбан та ін.

Розглянемо докладніше кожен із методів системи ощадливого виробництва.

Використання системи ощадливого виробництва слід розпочинати з методики 5S. Цей метод передбачає організацію робочого місця (простору), враховуючи створення оптимальних умов, підтримання чистоти, акуратності, порядку, економії енергії та часу. Тільки в таких умовах можливе виготовлення бездефектної продукції, що відповідає всім вимогам споживачів. Реалізація методики 5S передбачає виконання 5 кроків:

Крок 1. Seiri – сортування та видалення непотрібного. На даному етапі всі предмети на робочому столі ділять на необхідні та непотрібні. Потім роблять видалення непотрібних речей, що наводить робоче місцедо безпеки та покращення культури.

Крок 2. Seiton – дотримання порядку, самоорганізація, визначення для кожного предмета свого місця. Речі повинні розташовуватись на робочому столі так, щоб вони були легко доступними.

Крок 3. Seiso – проведення систематичного прибирання робочого місця, дотримання чистоти, ретельне прибирання обладнання.

Крок 4. Seiketsu – стандартизувати процес, тобто закріплення письмово попередніх трьох кроків. Створення документів з обслуговування обладнання, техніки безпеки та інші.

Крок 5. Shitsuke – удосконалення дисципліни та порядку. Підтримка робочого місця має бути відповідно до встановлених компанією стандартів, які слід постійно покращувати.

Другий метод - кайдзен (у перекладі з японського "кай" - зміна і "дзен" - добре) - поступове постійне покращення всіх бізнес-процесів, що проводиться безперервно день у день та всіма співробітниками підприємства. Таким чином, зміною займаються не окремі люди у певний час, а й щодня. Такі зміни можуть досягатися шляхом, наприклад, організації робочого місця, за якої скорочується

час на пошуки інструментів та матеріалу, або шляхом поліпшення експлуатації обладнання, його обслуговування, скорочення числа поломок і т.д. Список покращень можна продовжувати нескінченно, головне, щоб покращення відбувалися щодня кожним робітникам, тим самим виробництво стане кращим, робота співробітників ефективною та безпечною.

Суть системи Just-in-Time (від англ. "Точно вчасно") полягає в наступному: процес переміщення виробів у виробництві та поставки від постачальників матеріалів, ресурсів, сировини відбувається чітко за часом. Партії прибувають для обробки саме в той момент, коли попередня партія завершена, тим немає ні простоїв у робітників, ні очікування обробки деталей.

Система SMED - здійснення переналагодження обладнання на найменший період часу так, щоб вона не впливала на швидкість виконання роботи.

Використовуючи перелічені методи системи ощадливого виробництва на вітчизняних підприємствах, необхідно на увазі, що в основі даної системи лежить їх одночасне органічне поєднання в рамках головної концепції, філософії. Тому, впроваджуючи Toyota Production System, не варто сліпо копіювати досвід іншої організації, вириваючи із контексту окремі інструменти системи. Тут потрібна насамперед сама ідея, філософія.

Для застосування ощадливого виробництва на підприємства немає єдиних правил і підходів, все залежить від специфіки самої компанії. Однак деякі фахівці в галузі управління намагаються виробити своєрідні алгоритми, послідовності використання

Lean Production. Наприклад, президент та засновник Lean Enterprise Institute

Джеймс Вумек створив наступний алгоритм впровадження:

1) знаходження провідника змін. Зазвичай у його особі виступає діяльний керівник-лідер, від якого виходить головна ініціатива;

2) здобуття необхідних знань про систему ощадливого виробництва;

3) знаходження чи створення кризи;

4) побудова карти потоків створення цінностей, з метою подальшого знаходження втрат та їх усунення;

5) здійснення роботи з основних намічених напрямів;

6) прагнення негайно отримати результат;

7) проведення безперервних покращень за системою Кайдзен.

Як видно, в алгоритмі досить спрощено перераховані дії та рекомендації, що вкотре доводить специфічність застосування системи ощадливого виробництва на підприємстві. Керівникам доводиться інтуїтивно модернізувати свої виробничі системи, переводячи їх у виробничу систему дбайливого виробництва. Однак варто зазначити, якщо це вдасться зробити, компанія відчує значні зміни своєї діяльності.

Наприклад, автомобільний завод КамАЗ став дотримуватись принципів системи ощадливого виробництва зовсім недавно, з 2005 року. У компанії були спеціально навчені менеджери, які захистили понад 50 проектів з удосконалення технологічного циклу виробництва, які зараз навчають своїх підлеглих. Дотримуючись методів TPS, стали проводитися різні зміни та модернізації. Наприклад, було виявлено та видалено дев'ять непотрібних верстатів (з дуже низькою продуктивністю та частими поломками) у цеху прес-форм ВАТ «КамАЗінструментспецмаш», тим самим знизилася кількість позапланових простоїв всього обладнання втричі. Крім цього, ведеться робота з оптимізації використання землі, що знаходиться на балансі підприємства (приблизно 1900 га).

Невикористовувані площі планується здавати у найм чи продати, принісши цим прибуток замість витрат утримання.

Таким чином, серед усіх існуючих виробничих систем найуспішнішою і найперспективнішою є японська система компанії Toyota - Toyota Production System (TPS), або система ощадливого виробництва, створена в 50-х роках минулого століття і модернізована протягом понад тридцяти років Тайоти Оно. У собі вона включає безліч інструментів та методів щодо поліпшення виробничого процесу та всього підприємства в цілому. До них, насамперед, належать такі методи, як система 5S, кайдзен, канбан, SMED, Just-in-Time. Тільки їхнє спільне використання на основі головної ідеї системи дозволить підприємству досягти бажаних результатів. Для його впровадження немає єдиного підходу, проте деякі фахівці намагаються виробляти алгоритми, які часто мають лише узагальнюючий характер, у зв'язку з чим компаніям доводиться впроваджувати систему інтуїтивно, на дотик, методом спроб і помилок.

Розглянувши особливості застосування системи ощадливого виробництва російських підприємствах, було з'ясовано, що підвищення конкурентоспроможності фірмам необхідно впроваджувати, змінювати чи поліпшувати свої виробничі системи. Однак це досить трудомісткий процес, що викликає більшість організацій складності. До того ж на сьогоднішній день існує низка зовнішніх та внутрішніх факторів, що перешкоджають створенню ефективної системи. Наприклад, брак інформації, нестача кваліфікованих фахівців, складна економічна ситуація у країні. Незважаючи на це, останніми роками розвиток концепції Виробничих систем, зокрема системи ощадливого виробництва, набирає популярності. Успішно запроваджується TPS на підприємствах КамАЗ, ГАЗ, Русал та інші. Вони використовують у своїй діяльності сукупність методів системи ощадливого виробництва, таких як Кайдзен, система «5S», канбан, точно вчасно, швидке переналагодження обладнання та інші. А головне, їх виробничі системи будуються на єдиній виробленій індивідуально філософії, що є основним моментом у впровадженні системи ощадливого виробництва. Використання ефективної виробничої системи, дозволить суттєво скоротити витрати, підвищити продуктивність праці, покращити виробничий процес, досягти високих фінансових показників, підвищити конкурентоспроможність підприємства та домогтися багатьох інших якісних та кількісних змін.

ощадливий собівартість калькуляція

Ощадливе виробництво - це особлива схема управління компанією. Основна ідея полягає у постійному прагненні виключити будь-які види витрат. Ощадливе виробництво - це концепція, яка передбачає залучення до процедури оптимізації кожного співробітника. Така схема спрямовано максимальне орієнтування убік споживача. Розглянемо далі докладніше, що таке система ощадливого виробництва.

Історія виникнення

Впровадження ощадливого виробництва у промисловість відбулося 1950-ті роки у корпорації Toyota. Творцем такої схеми управління став Таїті Оно. Великий внесок у розвиток як теорії, і практики вніс його колега - Сігео Сінго, який, крім іншого, створив спосіб швидкої переналагодження. Згодом американські фахівці досліджували систему і концептуалізували її під назвою lean manufacturing (lean production) - "недостатнє виробництво". Спочатку концепція застосовувалася в першу чергу в автомобілебудуванні. Через деякий час схема була адаптована і до процесного виробництва. Згодом інструменти ощадливого виробництва стали використовувати у охороні здоров'я, комунальному господарстві, сфері послуг, торгівлі, збройних силах, секторі держуправління та інших галузях.

Головні аспекти

Бережливе виробництво для підприємства передбачає аналіз цінності товару, що випускається кінцевого споживача, кожної стадії створення. Основне завдання концепції виступає формування безперервного процесу усунення витрат. Інакше кажучи, ощадливе виробництво - це усунення будь-яких дій, внаслідок яких споживаються ресурси, але у результаті немає ніякої цінності кінцевого споживача. Наприклад, йому не потрібно, щоб готовий виріб або його комплектуючі були на складі. При традиційній системі всі витрати, пов'язані з шлюбом, переробкою, зберіганням та інші перекладаються на споживача. Ощадливе виробництво - це схема, за якою вся діяльність компанії поділена на процеси та операції, які додають та не додають цінність продукту. Як основне завдання, таким чином, виступає планомірне зменшення останніх.

Бережливе виробництво: втрати

У витратах у ряді випадків застосовується термін muda. Це поняття означає різні витрати, сміття, відходи тощо. Таїті Воно виділив сім видів витрат. Втрати утворюються внаслідок:

очікування;
надвиробництва;
транспортування;
зайвих стадій обробки;
непотрібних переміщень;
випуску дефектних товарів;
зайвих запасів.

Головним Тайіті Воно вважав надвиробництво. Воно є чинником, внаслідок якого виникають інші витрати. До наведеного вище списку було додано ще один пункт. Джеффрі Лайкер, який займався дослідженням досвіду Toyota, назвав як втрату нереалізований потенціал службовців. Як джерела витрат називають перевантаження потужностей, співробітників при здійсненні діяльності з підвищеною інтенсивністю, а також нерівномірність виконання операції (наприклад, переривається графік внаслідок коливання попиту).

Принципи

Бережливе виробництво представляється як процес, розділений п'ять стадій:

Визначення цінності конкретного товару.
Встановлення цього товару.
Забезпечення безперервної течії потоку.
Надання споживачеві можливості витягувати товар.
Прагнення досконалості.

Серед інших принципів, на яких ґрунтується ощадливе виробництво, слід виділити:

Досягнення відмінної якості - здавання товару з першого пред'явлення, використання схеми "нуль дефектів", виявлення та вирішення проблем на самих ранніх стадіяхїх виникнення.
Формування довгострокової взаємодії зі споживачем у вигляді поділу інформації, витрат та ризиків.
Гнучкість.

Виробнича система, що використовується в Toyota, базується на двох основних принципах: автономізації та "точно вчасно". Останній означає, що все необхідні елементидля складання надходять на лінію саме в той момент, коли це потрібно, суворо у певній для конкретного процесу кількості скорочення складського запасу.

Складові елементи

У межах аналізованої концепції виділено різні компоненти - методи ощадливого виробництва. Деякі з них можуть і самі виступати як схема управління. До основних елементів належать такі:

Потік одиничних продуктів.
Загальний догляд обладнання.
Система 5S.
Кайдзен.
Швидке переналагодження.
Запобігання помилкам.

Галузеві варіанти

Бережлива охорона здоров'я є концепцією скорочення тимчасових витрат медперсоналу, не пов'язаних безпосередньо з наданням допомоги людям. Лін-логістика є схемою, що витягує, яка об'єднує всіх постачальників, залучених до потоку створення цінності. У цьому системі відбувається часткове заповнення запасів невеликими обсягами. Як основний показник у цій схемі виступає логістична сукупна вартість. Інструменти дбайливого виробництва використовуються поштовим відомством Данії. У рамках концепції було здійснено масштабну стандартизацію запропонованих послуг. Цілями заходу виступали підвищення продуктивності, прискорення пересилок. Було введено "карти потокового формування цінності" для контролю та ідентифікації послуг. Також розроблено та впроваджено згодом систему мотивації службовців відомства. У будівництві сформовано особливу стратегію, орієнтовану підвищення ефективності процесу зведення споруд всіх стадіях. Принципи лін-виробництва були адаптовані розробки ПЗ. У міському, державне управліннятакож використовуються елементи схеми, що розглядається.

Кайдзен

Ідея була сформульована 1950 року доктором Демінгом. Впровадження цього принципу принесло великі прибутки компаніям Японії. За це фахівця було нагороджено імператором медаллю. Згодом Спілкою науки і було оголошено приз ім. Демінгу за якість промислових товарів.

Переваги філософії кайдзен

Переваги цієї системи були оцінені у кожному промисловому секторі, де створювалися умови для забезпечення найвищої ефективності та продуктивності. Кайдзен вважається японською філософією. Вона полягає у пропаганді безперервних змін. Школа думки кайдзен наполягає на тому, що постійні перетворення виступають як єдиний шлях до прогресу. Основний акцент система робить на підвищення продуктивності за допомогою усунення непотрібної і важкої роботи. Саме визначення створено шляхом поєднання двох слів: "кай" - "змінити" ("перетворити"), і "дзен" - "у бік кращого". Переваги системи досить чітко відбиває успіх економіки Японії. Це визнають не лише самі японці, а й експерти світу.

Цілі концепції кайдзен

Виділяють п'ять основних напрямів, якими здійснюється розвиток виробництва. До них відносять:

Скорочення відходів.
Негайне усунення несправностей.
Оптимальне використання.
Робота у команді.
Найвища якість.

Слід сказати, що більша частинапринципів ґрунтується на здоровому глузді. Основними компонентами системи виступають покращення якості товару, залучення до процесу кожного співробітника, готовність до взаємодії та змін. Усі ці заходи не вимагають складних математичних розрахунків чи пошуку наукових підходів.

Скорочення відходів

Принципи філософії Кайдзена спрямовані на значне зниження втрат на кожному етапі (операції, процесі). Однією з основних переваг схеми вважається те, що вона включає кожного співробітника. Це, своєю чергою, передбачає розробку та подальшу реалізацію пропозицій щодо вдосконалення кожному Така робота сприяє мінімізації втрат ресурсів.

Негайне усунення несправностей

Кожен працівник відповідно до концепції кайдзен має протидіяти проблемам. Така поведінка сприяє швидкому вирішенню питань. У разі негайного усунення несправностей час виробничого циклу не збільшується. Негайне вирішення проблем дозволяє спрямовувати діяльність у ефективне русло.

Оптимальне використання

При швидкому вирішенні проблем ресурси вивільняються. Вони можуть використовуватися для вдосконалення та досягнення інших цілей. У комплексі ці заходи дозволяють налагодити безперервний процес ефективного виробництва.

Робота в команді

Залучення до вирішення проблем усіх співробітників дозволяє знайти вихід швидше. Успішне подолання складнощів зміцнює дух та підвищує самооцінку співробітників компанії. усуває конфліктні ситуації, сприяє формуванню довірчих відносин між вищими та нижчими службовцями.

Найкраща якість

Швидке та ефективне вирішення проблем сприяє злагодженій роботі у команді, створенню великого обсягу ресурсів. Це, у свою чергу, забезпечить підвищення якості продукції, що випускається. Все це дозволить компанії вийти на новий рівеньпотужностей.

Бережливе виробництво (лін) (англ. lean production, lean manufacturing від lean - «худий, стрункий») – система простих рішень, завдяки яким можна досягти підвищення ефективності та зниження витрат.

На сьогоднішній день все більша кількість підприємств встає на ощадливий шлях розвитку, який дає змогу за допомогою організаційних заходів підвищити продуктивність праці від 20 до 400% протягом року. Скориставшись одним із інструментів ощадливого виробництва – змінивши потоки переміщення виробів, за два роки можна збільшити продуктивність праці на 30%. Так вчинив Генеральний директор Калузького заводу автомобільного електроустаткування. Тепер завод ставить амбітніші плани підвищення продуктивності – ще на 50%.

Технології ощадливого виробництва справді дають результати, вони необхідні підприємствам. Про це й йтиметься далі.

8 принципів ощадливого виробництва, що підвищують ефективність підприємства

У роботі нашої компанії використовуються принципи лін-менеджменту, в основі якого прагнення без затримок випускати в потрібних кількостях тільки затребувані товари, не накопичуючи запасів на складах. При комплектуванні замовлень ми намагаємося уникати дій, які не додають цінності продукту. Це, наприклад, зберігання непотрібних запасів, зайва обробка та тривалі переміщення продукції всередині складу. Наведу кілька ідей, які нам удалося реалізувати. Описані дії дозволили знизити ротацію персоналу, покращити ергономіку робочого процесу, підвищити його безпеку. Продуктивність на всіх ділянках обробки замовлень зросла на 20% за шість-сім місяців.

1. Ваговий контроль. Один із способів ліквідації втрат у логістичному центрі – ваговий контроль готових замовлень. Він дозволяє знайти помилки до того, як замовлення потрапить до клієнта, що знижує кількість претензій. Так, якщо фактична вага коробки із замовленням не збігається з розрахунковим, то її не заклеюють, а відправляють на перевірку та при необхідності на додаткове складання.

2. Конвеєрна система для використаної тари. Конвеєр прокладений через усі ділянки складання та автоматично доставляє використаний гофрокартон на ділянку пресування, де горизонтальний прес майже без участі оператора видає стос пресованого картону. Це мінімізує роботи, пов'язані з оборотом використаної тари, та зменшує обсяг паперового пилу. В результаті знижується рівень забруднення навколишнього середовища, Обладнання рідше виходить з ладу. Пресований картон ми продаємо компаніям на переробку.

3. Відбір по світу. За конвеєром площею 9,2 тис. кв. м рухаються коробки, а співробітники на складальних станціях вкладають у них продукцію за допомогою системи pick by light. З її використанням продуктивність збору замовлень у нашому центрі на 50% перевищила продуктивність в інших центрах обробки замовлень Oriflame в Росії. Крім того, лінія збирання побудована за принципом ABC, що дозволяє мінімізувати кількість станцій збирання та оптимізувати витрати на одиницю продукції. Ось як розподіляється товар:

зона А – найшвидша зона складання, тут розміщують близько 20% товарів, які потрапляють до більш ніж 80% замовлень;
зона В - сюди приходить близько 30% товару (або кожна десята коробка);
зона С – сюди потрапляє понад 1,5 тис. найменувань із найменшою популярністю (або кожне 50-те замовлення).

Технологія pick by light(Англ., Відбір по світу) використовується для збору замовлень на робочій станції. На табло, розміщеному під осередком відбору, спалахує світловий сигнал. Комірник відбирає з цього осередку продукцію і кладе її в коробку із замовленням, що рухається конвеєрною лінією. Потім натискає на табло кнопку, підтверджуючи виконання цієї операції.

4. Візуалізація. Більшість елементів візуалізації (розмітки, різні сигнали) побудовані так, що навіть новий співробітник легко зрозуміє їх зміст. Так, розмітка підлоги допомагає підтримувати порядок біля робочих зон конвеєра, вона показує, де місце тих чи інших матеріалів, а де їх ставити заборонено. За допомогою допоміжних знаків (фотографій, трафаретних зображень) можна точно вказати, як має стояти обладнання або який тип матеріалу має бути на конкретному місці. Це скорочує час на пошук обладнання та матеріалів, спрощує підготовку новачків. За допомогою переносних табличок можна керувати потоками продукції на обмеженому просторі, що дуже корисно на невеликих складах.

5. Ортопедичний килим. Комплектувальники, які складають штучні товари в коробки, постійно перебувають у русі, і до кінця зміни їхня продуктивність падає. Ми обладнали такі робочі місця спеціальним ортопедичним килимом. За рахунок м'якої, але пружної структури він знижує навантаження на ноги і спину людини при переміщенні станцією, подібно кросівкам для бігу. А протиковзна поверхня запобігає ризику травм і допомагає підтримувати швидкість складання.

6. Принцип «все під рукою». Чим популярніший товар, тим ближче до комплектувальника він розташований. Продукцію з високою оборотністю ми кладемо на відстані витягнутої руки, товари, які замовляють рідше, знаходяться далі. Для скорочення часу на відбір з верхніх осередків на робочих місцях встановлені металеві підніжки, які дозволяють співробітникам легко дотягтися навіть до верхньої полиці.

7. Монітор продуктивності праці. Він у режимі реального часу показує швидкість складання замовлень усієї лінії та окремих станцій. Так ми можемо оцінити роботу кожного збирача, причому співробітники починають змагатися один з одним. Монітор вдало доповнює монетарну мотивацію і робить систему KPI прозорішою. Крім того, така система дозволяє виявити помилки на кожній станції.

8. Бали за ідею. Найважливіше – залучити робітників до процесу поліпшення. Саме від них мають надходити ідеї щодо ліквідації втрат. Ми намагаємося досягти мети за рахунок впровадження філософії ощадливого виробництва у свідомість співробітників, навчання керівників та фахівців алгоритму покрокових змін за принципом PDCA (англ. Plan-Do-Check-Act – планування – дія – перевірка – коригування).

Зараз доопрацьовуємо систему мотивації працівників залежно від індивідуального вкладу загальний процес. Частково нова система працює у логістичному центрі в Будапешті. Сенс її в тому, що за кожну ідею співробітник отримує бали, які може обміняти на призи, причому оцінюються будь-які ідеї, навіть ті, що не підходять для реалізації.

7 «ощадливих» ідей, які спрацюють у 100% компаній

Редакція журналу «Генеральний директор» разом із підприємством «Ростсільмаш» провела практикум «Виробнича система: операційна ефективність у дії». Спочатку слухали виступ спікерів, а у другій половині дня вирушили на екскурсію цехами. У статті ви знайдете ідеї ощадливого виробництва, які цілком можна реалізувати у будь-якій компанії.

Можливі причини втрат на підприємстві

1. Непотрібні переміщення співробітників.

нераціональна організація робочих місць – через незручне розміщення верстатів, обладнання тощо;
працівники змушені робити зайві рухи, щоб знайти відповідне оснащення, інструмент та ін.

Як уникнути втрат? Виконується хронометраж одного із робочих місць протягом усієї зміни. Слід порахувати витрати часу працівника для ходьби до місця знаходження інструментів, комплектуючих, аксесуарів, їх пошуку. даний часмножимо на загальна кількістьробітників у зміні та на кількість змін протягом року. Завдяки цьому можливий розрахунок втрат підприємства протягом року через непотрібні переміщення своїх співробітників.

Приклад усунення втрат. У роботі однієї з ділянок автомобільного підприємства всі інструменти знаходилися у спільній шафі. Працівники брали один інструмент на початку зміни, потім треба було його міняти на інший. Операторам сумарно доводилося витрачати близько 10-15% свого часу для зайвих походів до шафи та знову на робоче місце. Тому було вирішено виділити кожному співробітнику свою тумбу для інструменту. Завдяки цьому вдалося скоротити всі переміщення, забезпечивши зручніше та раціональне робоче місце – з підвищенням продуктивності праці наших співробітників на 15%.

2. Необґрунтоване транспортування матеріалів. Ця категорія включає переміщення матеріалів, які не забезпечують додаткову цінність для продукту. Можливі причинивтрат на підприємстві:

значну відстань між цехами, серед яких здійснюється транспортування продукції;
неефективне планування своїх приміщень.

Розрахунок втрат. Для прикладу - потрібно уявити заготівлю, що надійшла на склад. Потім продумуємо алгоритм, яким дана заготівля проходить все технологічні стадії виробництва. Потрібно розраховувати, на скільки метрів потрібно перемістити заготівлю, скільки разів її буде піднято і поставлено, який обсяг ресурсів для цього необхідний, скільки цінності на виході втрачається або додається (іноді такі переміщення призводять до зниження якості заготівлі). Розраховані втрати множимо на кількість заготовок, що проходять через виробничий процес упродовж року.

Як позбутися втрат? Великогабаритна корпусна деталь на автомобільному підприємстві переміщалася на зварювальну ділянку двічі. Вироблялося зварювання корпусу, потім він повертався на колишнє місце, щоб обробити поверхню - і знову доводилося відправляти на зварювання (для приварювання складальної одиниці) і знову на вихідне місце. В результаті виникали серйозні витрати часу для переміщення деталі та очікування навантажувача. Для зниження тимчасових втрат зварювальний пост був розташований поряд з ділянкою електровізка та механічної обробки. Домоглися економії часу 409 хв. щомісяця. Зекономленого часу виявилося достатньо для виробництва ще двох корпусів.

3. Непотрібна обробка. Виникають подібні втрати у ситуації, коли певні властивості продукту не мають користі для замовника. У тому числі:

Непотрібні покупцям функції продукції, що поставляється.
Необґрунтовано складна конструкціявиробів, що випускаються.
Дорога упаковка продукції.

Розрахунок втрат. Слід завітати до покупця (замовника) для уточнення – як він використовує продукцію вашого підприємства. Якщо спеціалізуєтесь на випуску деталей, потрібно ознайомитись з процесом монтажу та супутніх операцій у свого споживача. Необхідно скласти перелік конструктивних елементів та властивостей матеріалів своєї продукції, які не мають значення для свого споживача. Також необхідно уточнити у замовника – які якості продуктів він вважає собі непотрібними чи другорядними. Необхідно оцінити обсяг своїх витрат, які раніше були потрібні для таких непотрібних якостей.

Приклад із практики. На одному з підприємств з випуску автобусів всі поверхні забарвлювалися за найвищим класом точності. Ми провели опитування своїх споживачів та встановили – такі вимоги до точності фарбування їм не потрібні. Тому були внесені зміни до свого технічного процесу – для невидимих поверхонь клас точності було знижено. Вдалося досягти зниження витрат на сотні тисяч рублів щомісяця.

4. Час очікування. Причиною даних втрат стає простий обладнання, машин, співробітників в очікуванні наступної чи попередньої операції, надходження інформації чи матеріалів. Викликана подібна ситуація може бути такими факторами:

Вихід обладнання з ладу.
Проблеми з постачанням напівфабрикатів, сировини.
Очікування розпоряджень керівників.
Відсутність необхідної документації.
Проблеми у роботі програмного забезпечення.

Розрахунок втрат. Потрібно вести хронометраж процесів або бездіяльності своїх співробітників, а також роботи (або простою) обладнання протягом зміни. Потрібно визначити, який період простоюють робітники, скільки не діяло обладнання. Час простою співробітників та обладнання множиться на кількість співробітників (одиниць обладнання) та кількість змін на рік – на виході вийдуть загальні втрати.

Приклад із практики. В одному з цехів нашого автомобільного виробництва був довгий простий обладнання через часті поломки. Для зниження часу простою в самому цеху було організовано пункт ремонту та обслуговування. При виході нашого верстата з ладу робітнику достатньо було звернутися до ремонтників, щоб вони одразу усунули проблему. Паралельно майстер надсилав заявку на розгляд головного механіка. Такий підхід дозволив нам знизити час простою співробітників та обладнання на 26 людино-годин щомісяця.

5. Приховані втрати від надвиробництва. Вважається найбільш небезпечним типом втрат, оскільки провокує інші види втрат. Однак у практиці багатьох компаній прийнято вважати нормальної ситуації, коли випускають більше продукції, ніж потрібно замовника. Втрати від надвиробництва можуть бути спричинені такими причинами:

Робота із великими партіями продукції.
Планування повного завантаження своєї робочої сили та обладнання.
Виробництво незатребуваної продукції.
Обсяги випуску продукції перевищують попит серед споживачів.
Дублювання роботи.

Розрахунок своїх втрат. Необхідно розрахувати кількість незатребуваної продукції, що зберігається, на складах підприємства протягом місяця, кварталу або року. Вартість даних товарів і дорівнюватиме замороженому капіталу. Потрібно також розрахувати необхідні витрати на утримання своїх складських приміщень та площ. Яка кількість продукції зіпсується у процесі зберігання? Підсумовування цих показників дозволить визначити свої втрати внаслідок надвиробництва.

Приклад із практики. Автомобільне підприємство з випуску запасних комплектуючих та автокомпонентів працювало на межі можливостей із регулярним підвищенням обсягів. Однак на складах постійно залишалася частина продукції. За результатами вивчення попиту споживачів і прибутку від кожного виду товарів вдалося зрозуміти – краще виключити у своєму виробництві певні позиції, а потужності, що звільнилися, вже направити для виробництва затребуваних деталей. Компанія змогла повністю виключити у своїй практиці втрати від надвиробництва, домігшись зростання прибутку на десятки мільйонів рублів.

6. Зайві запаси. З'являються надлишки у ситуації, коли купуються необхідні матеріалиі сировину про запас. В результаті компанії доводиться зіткнутися із певними втратами:

оплата праці працівників складу;
витрати на оренду складських приміщень;
незавершене виробництво;
тривале зберігання негативно впливає на властивості матеріалів.

Розрахунок втрат. Потрібно визначити кількість запасів, що зберігаються на складі, не затребуваних раніше ніж через тиждень – які витрати потрібні для зберігання. Також потрібно враховувати кількість матеріалів на складі, які для виробництва не знадобляться – і скільки їх зіпсованих матеріалів. Тепер потрібно зрозуміти, які кошти заморожені, на яку суму вилилися зіпсовані матеріали.

Приклад із практики. Незавершене виробництво на підприємстві з випуску автобусів складало 16 днів. Кількість певних комплектуючих при складанні була надмірною, але інших найменувань регулярно було недостатньо. Тому організували постачання на складання необхідних деталей щодня у потрібній кількості.

7. Дефекти та їх усунення. Ці втрати викликані переробкою своєї продукції, ліквідуючи дефекти, що виникли під час роботи.

Розрахунок втрат. Слід порахувати кількість бракованих товарів у своєму каталозі протягом місяця та року. Які витрати потрібні для утилізації цієї продукції. Які ресурси вкладаються для обробки дефектної продукції? Потрібно враховувати – ці витрати не покладаються на замовника, оскільки його гроші спрямовані на купівлю лише придатної продукції.

приклад. На підприємстві був занадто високий відсотокбракованих товарів – напівфабрикати для тортів не проходили під естетичні норми. Були внесені відповідні зміни на виробництві з використанням методів контролю якості на стадії виготовлення. Якщо були проблеми, спрацьовувало оповіщення і зупинявся весь процес – для негайного усунення проблеми. Такий підхід дозволив зменшити випадки бракованої продукції приблизно на 80%.

Впровадження бережливого виробництва для підприємства

У діяльності нашого підприємства з березня 2008 року запроваджуються актуальні методи дбайливого виробництва. В Уральському регіоні минулого року значно зріс попит на купівлю профітролів. Для зростаючого ринку потрібні були значні обсяги. Але на той період у нашому розпорядженні була лише одна виробнича лінія, тож задумалися про підвищення продуктивності за нинішніх потужностей. Саме для цього і були потрібні методи ощадливого виробництва.

Схема створення продукту. На 1-й стадії використовували техніку VSM – малюємо схему, де зображується кожен етап руху потоків інформації та матеріалів. Потрібно спочатку виділити, що необхідно отримати за результатами цього процесу і визначити перший крок для досягнення мети. Потім потрібно побудувати ланцюжок необхідних дійдля руху з першої стадії до наступної Вказуємо на своїй карті тривалість кожного етапу та необхідний час для передачі матеріалів та інформації з одного етапу на наступний. Поміщатися схема повинна одному листі – з метою оцінки взаємодії всіх елементів. Після аналізу схеми зображуємо вдосконалену карту, де відображено вже вдосконалений процес із внесеними коригуваннями.

Ліквідація втрат. Завдяки аналізу картки можна зрозуміти вузькі місця під час виробництва профітролей. Серед проблем були неефективне використання кадрів, гальмування зайвих запасів, неоптимальне розміщення обладнання. Щоб позбавитися втрат, була використана система 5C для оптимізації розташування обладнання - передбачає п'ять основних правил. А саме – дотримуйся порядку, сортуй, стандартизуй, удосконалюй та утримуй у чистоті.

Для початку – наведення ладу. Відзначили обладнання та матеріали червоним маркером, які не використовували протягом місяця. Виявилося, що були потрібні лише 4 з 15 візків, непотрібні з них направили на склад.

Наступна стадія – стандартизація розташування свого обладнання. Чітко визначили межі кожного об'єкта з виробництва – з допомогою розмітки на підлозі. Ми відзначили червоним кольором місця знаходження небезпечних агрегатів, що жовтий використовувався для іншого обладнання. Повісили всі інструменти на спеціальний стенд, для кожного з якого місце вказали також розміткою.

Наступне завдання – стандартизація роботи працівників завдяки способу візуалізації. На стінах приміщення були розміщені стенди із зображеннями алгоритму робочих операцій та способів виконання. Завдяки цій схемі працівник міг легко орієнтуватися у процесі. Також розміщені на стендах фотографії стандартної та бракованої продукції. При виявленні шлюбу зупиняється провадження до усунення причин, спрямовуючи напівфабрикати та нестандартну продукцію на переробку.

Далі – моделювання процесу, враховуючи зниження втрат при транспортуванні, переміщенні та очікуванні. Зокрема, еклери та профітролі в ротаційній печі раніше випікалися послідовними партіями (спочатку 10 візків еклерів, потім десять візків профітролів). Коли закінчувалися профітролі, виникав простий інжектуючої машини і працівників. Вирішили скоротити партії профітролів до трьох візків та еклерів – до 7. Було виконано розмітку візків для еклерів синім кольором, для профітролів – жовтим. Ми створили сигнальну систему - при надходженні жовтого візка треба почати випікати додатковий візок профітролей. Такий самий принцип використовувався і для еклерів.

Також вирішено було відмовитися від обладнання, що не використовується, було придбано нове – у тому числі інжектуюча машина і додатковий стрічковий конвеєр.

Завдяки ощадливому виробництву вдалося знизити кількість працівників виробничої лінії до 11 співробітників замість 15 – досягнувши підвищення виробітку до 9000 наборів замість колишніх 6000 за зміну. Зростання виробітку з розрахунку на одного співробітника склало 818 наборів замість 400. Трьох співробітників перевели на більш кваліфіковану роботу. Сумарно вдалося досягти зростання продуктивності на 35-37%. Також було організовано майданчик навчання своїх співробітників новим методам організації виробництва.

Впровадивши систему ощадливого виробництва, ми позбулися складських запасів

Тетяна Бертова, керівник регіонального розподільчого центру компанії «ТехноНіколь», Рязань
Олена Ясинецька, директор з персоналу компанії «ТехноНіколь», Москва

Керівники підприємства близько 8 років тому зрозуміли – використовувані засоби управління не забезпечують необхідний ефект. Тоді вирішили використати ощадливе виробництво. Було внесено різні удосконалення, багатьом їх не були потрібні значні витрати, але заодно дозволили досягти солідного економічного ефекту. Хотілося б звернути увагу ось на чому.

Щоб скоротити час відвантаження готової продукції, нами було встановлено покажчики номерів естакад, а також схеми проїзду на території нашого підприємства. Водіям стало простіше орієнтуватися на території та швидше знаходити місця завантаження, менше затримуючись на заводі – вдалося досягти значної економії часу.

Перепланування складських зон та виробничих площ – для економії використовуваних площ понад 30%.

Сумарно нам вдалося досягти зростання виробництва продукції на 55% з підвищенням оборотності вдвічі – навіть скоротивши штат на 2 одиниці. У розрахунку одного працівника вироблення збільшилася понад, ніж 200%.

Успішний досвід змусив нас замислитись над використанням даних методик для інших підрозділів.

Що зробити, щоб впровадження «ощадливих» процесів було ефективним

Основна причина оптимізації – дефіцит виробничих площ. Пілотний проект у цьому напрямі – покращення виробничого процесу з випуску теплообмінників для систем кондиціювання. Група з впровадження ощадливого виробництва включала представників виробництва, служб постачання, технологічного бюро, служби головного інженера і служби якості.

Надзвичайно корисна на початковій стадії допомога з боку експертів. Хоча вони одразу наголосили – будь-які пропозиції щодо вдосконалення виробничих процесівповинні надходити від робочої групи, Експерти ж повинні лише надавати допомогу в управлінні проектом. Також у роботі над проектом брали участь і керівники компанії – оцінюючи результати роботи та затверджуючи цілі самого проекту. На своєму досвіді розглянемо основні фактори, що впливають на успішність інтеграції методик ощадливого виробництва:

Орієнтованість на замовника. Необхідно розглядати кожну скаргу з боку клієнта з організацією внутрішнього розслідування. Вжиті заходи мають бути спрямовані на профілактику подібних недоліків надалі завдяки вдосконаленню процесу. Також слід враховувати інший значущий аспект – при відвідуванні підприємства кожен споживач має отримати впевненість у надійній співпраці, зі своєчасним та якісним виконанням своїх замовлень.

Залучення персоналу. Використання системи ощадливого виробництва неможливе без залучення співробітників. Але за залученні співробітників до участі, потрібно шанобливо ставитися до їхніх ініціатив щодо вдосконалення виробничих процесів із забезпеченням комфортних умов праці. На підприємстві регулярно проводимо опитування з отриманням даних про умови праці, доступність потрібної документації, організацію робочих місць та ін. Потім вживаються необхідні заходи для вдосконалення всіх процесів з обов'язковим залученням співробітників. Якщо якісь ініціативи працівників недоцільні чи нездійсненні, то зборах колективу коректно пояснюємо причини відмови.

Наочність. Обов'язковою умовою для ощадливого виробництва стає система візуального управління. Завдяки ній можливий контроль ходу виробництва будь-якої миті. На стінах приміщень нещодавно розмістили схеми об'єктів – тож кожен може зрозуміти, де зараз знаходиться, із швидким пошуком необхідної ділянки. Усі ділянки обладнані стендами, що показують ступінь відповідності випуску товарів нашим планам та причини затримок. Необхідно розуміти вихідні, а не лише безпосередні причини проблем, що виникли. Наприклад, дефект зварного з'єднання став причиною порушення графіка – однак справжня причинаможе полягати у слабкому якості деталей чи недостатньому досвіді зварювальника.

Вирівнювання навантаження. Розглядається як планування рівномірної завантаження виробництва та рівня запасів, але й згладжування коливань споживчого попиту. Необхідно налагодити спілкування з покупцями, щоб вони розуміли – нерівномірне виробниче завантаження негативних наслідківта для них.

Вимірювання покращень. Співробітники та акціонери повинні розуміти – внесені зміни мають позитивний ефект для виробничих та фінансових показників підприємства. Необхідно, щоб система заохочень співробітників залежала від діяльності всього колективу, але був облік і індивідуальних досягнень. Наприклад, завдяки пілотному проекту по об'єднанню груп виробів та зниженню запасів у незавершеному виробництві вдалося забезпечити наступний ефект:

скорочення виробничих циклів у 2.5-7 разів;
робочий час використовувалося ефективніше до 85% замість колишніх 50%. А саме – на випуск продукції витрачається 85% робочого дня;
удвічі скорочено обсяг виробів у незавершеному виробництві;
скорочення загальної відстані переміщення виробу у процесі виробництва на 40%;
зменшення часу налагодження на 50%.

Однак головне досягнення ощадливого виробництва на підприємстві – виробничі потужності збільшилися на 25% без капітальних витрат і розширення площ.

Бережливе виробництво врятувало Тойоту

Будь-які зміни – це шлях, подорож. Тільки 10% людей знають, навіщо вони вирушили в дорогу. Вони згодні робити все, щоб здолати цей шлях. Більшість не розуміють, навіщо потрібні зміни. Вони просто спостерігачі. Ще 10% щосили опираються необхідності щось змінювати. Вони гальмують рух уперед. Якщо Ви стикаєтеся з необхідністю змін, визначте, хто з Ваших помічників – веслярі, хто – спостерігачі, а хто – противники змін. А потім допомагайте веслярам і не звертайте уваги на скигліїв, навіть якщо вони намагаються перешкодити. І, якщо Ви обрали правильний шлях, Спостерігачі з часом теж стануть Вам допомагати.

Моралі цієї японської притчі був керівник одного американського машинобудівного підприємства. Завод опинився в кризі (у подібній ситуації зараз знаходяться багато російських підприємств), перед ним виникла ціла низка проблем:

брак часу, авральний режим виробництва, що не дозволяє впроваджувати нові управлінські рішення;
неадекватність процесів: більшість операцій не укладалося під час циклу, процеси управління не виконувались як слід;
нестабільна робота обладнання;
відсутність чітких стандартів (щодо персоналу, процесів, обладнання, матеріалів, робочих місць);
відсутність візуального менеджменту, невчасне реагування на проблеми;
незалучення робітників у процес прийняття рішень;
заплутана система обліку.

Все це призвело до того, що завод випускав щодня на двадцять автомобілів менше, ніж заплановано, обладнання постійно ламалося, у всіх цехах були проблеми з якістю. Перед Генеральним Директором виник серйозний вибір: піти та дозволити власникам закрити завод чи спробувати відновити його. За зразок було взято виробничий менеджмент компанії "Тойота". Були поставлені цілі:

покращити на 20% показники техніки безпеки, якості, доставки та на 20% скоротити витрати;
скоротити на 25% витрати, спричинені порушенням принципів ергономіки.

Впровадження елементів ощадливого виробництва давалося дуже нелегко, але Генеральному Директору вдалося змінити стратегію та залучити до процесів змін не тільки керівників вищої та середньої ланки, а й робітників та майстрів бригад. Ось основні рішення, які допомогли врятувати завод:

створення атмосфери безперервного вдосконалення, або підхід кайдзен (перекладач згадав у назві книги грецький танець сиртаки, який дуже добре передає суть цього підходу – залученість до процесу та зацікавленість усіх учасників);
виділення робочих груп щодо вирішення проблем;
виявлення вузьких місць за допомогою щоденного аналізу продукції та обліку поточного станувиробництва;
використання візуального управління;
організація постійного навчання та ротації співробітників;
стандартизація виробничих процесів;
запобігання появі дефектів;
наведення порядку на робочому місці та догляд за обладнанням;
використання так званої витягуючої системи виробництва (виробництво тільки при надходженні замовлення).

Копіювання матеріалу без погодження допустиме за наявності dofollow-посилання на цю сторінку

Можливо, буде корисно почитати: