Ефективне керування організацією типу. Концепція управління ефективністю: історія еволюції та нюанси впровадження

0

Факультет економіки та управління

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент»

Ефективність керування

Вступ

1. Сутність ефективного управління

1.1 Оцінка та принципи ефективності управління

1.2 Критерії ефективності управління

1.3 Три рівні ефективності системи управління

1. Чинники підвищення ефективності управління комерційною організацією

2.1 Структура організації та поділ праці

2.2 Ресурси та технологія

2.3 Персонал як чинник підвищення ефективності управління

1. Вплив керівника на ефективність управління

3.1 Основні якості керівника

3.3 Правильна організація праці як фактор підвищення ефективності управління

Висновок

Джерела

Вступ

"Система управління організації" - одне з ключових понять теорії організації, тісно пов'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів та розподілом між ними повноважень на виконання певних цілей. У рамках цієї системи протікає весь управлінський процес, у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій та професійної спеціалізації. Система управління організації побудована у тому, щоб все які у ній процеси здійснювалися своєчасно і якісно. Звідси та увага, яку приділяють їй керівники організацій та фахівці, з метою безперервного вдосконалення, розвитку як системи загалом, так і її окремих складових. Очевидно, що вивчення та вдосконалення системи управління, як у рамках окремої організації, так і держави, суспільства в цілому сприяє якнайшвидшому досягненню поставлених цілей та завдань.

Менеджмент як сучасна система управління фірмою, підприємством, що діє в умовах ринкової економіки, передбачає створення умов, необхідних для їх ефективного функціонування та розвитку виробничої діяльності. Йдеться про таку систему управління (принципи, методи, організовану структуру), яка породжена об'єктивною необхідністю та закономірностями ринкових відносин господарювання, пов'язаними з орієнтацією фірми на попит та потреби ринку, на запити індивідуальних результатів широким використанням новітніх науково-технічних досягнень, регулюванням міжфірмових . Особливість сучасного менеджменту полягає в його спрямованості на забезпечення раціонального господарювання на рівні фірми в умовах дефіцитності ресурсів, необхідність досягнення високих кінцевих результатів з мінімальними витратами, оптимальної адаптації фірми до нових ринкових умов виробництва або предметів споживання, забезпеченості сучасної електронно-обчислювальної технології, ступеня залучення у зовнішньоекономічну діяльність.

Метою будь-якої організації є зростання, розвиток та максимізація її економічних результатів. Для цього потрібне постійне підвищення ефективності управління. На якість управління організацією впливають безліч як об'єктивних, і суб'єктивних чинників. Одними з найважливіших є правильно побудована структура та поділ праці, наявність усіх необхідних ресурсів, сучасні технології. На ефективність управління впливає ставлення персоналу до роботи, керівнику та організації. Велике значення мають також якості та здібності самого керівника, його авторитет, здатність знайти з підлеглими спільну мову та організувати робочий процес.

Метою даної курсової роботиє вивчення поняття ефективності управління, критеріїв та напрямів її оцінки, а також факторів її підвищення.

1. Сутність ефективного управління

1.1 Оцінка та принципи ефективності управління

Нині єдиного підходи до оцінки ефективності управління фірмою немає. Зважаючи на те, що на практиці розмірність оцінок досить велика, а кількісні порівняння параметрів керованого об'єкта (фірми) найчастіше провести неможливо, оцінити всі аспекти управління не вдається. Тому у деяких випадках оцінка ефективності управління обмежується аналізом фінансово-економічного стану фірми.

Оскільки завданням управління є цілеспрямований вплив на керований об'єкт для забезпечення досягнення поставленої мети, ефективність управління може бути оцінена за ступенем досягнення цих цілей: за кінцевими результатами виробничої діяльності (за рівнем прибутку), за якістю планування (покращення показників бюджетування), за ефективністю вкладень ( віддача на капітал), збільшення швидкості оборотності капіталу і т.п.

Самим простим прикладомможе бути оцінка ефективності управління за показником рівня прибутку, за тенденцією збільшення або зниження цього показника. Тобто, якщо оцінити відповідність результатів діяльності фірми діям менеджменту, то отриманий показник буде критерієм економічної ефективності управління.

Більш складний економічний аналіз ефективності управління фірмою включає оцінку діяльності фірми з використанням порівняльних показників, які відображаються у фінансовій звітності фірми.

Таким чином, історично склалося, що основним критерієм економічної ефективності управління прийнято вважати прибутковість. Іншим економічним критерієм ефективності, підпорядкованим критерію прибутковості, є продуктивність, яка характеризується показниками індивідуальної та групової продуктивності праці, обсягом продукції, якістю продукції. Сюди відносяться показники використання матеріальних ресурсів (показники збалансованості товарно-матеріальних запасів, поточні прямі та накладні витрати та ін.), людських ресурсів (витрати на наймання робочої сили, на підготовку та підвищення кваліфікації, показники організації праці), впровадження нововведень (наявність відповідних потужностей, виробничі резерви).

У той самий час наявність кількох варіантів рішень у організації управління ставить питання зіставленні результатів із витратами. Це зіставлення стає все більш необхідним зі зростанням свободи вибору з одного боку, і з інтенсифікацією використання ресурсів – з іншого.

У такій інтерпретації ефективність управління дедалі частіше ототожнюється з економічністю: корисний результат порівнюється з витратами діяльності, причому серед останніх розрізняються витрати, які справді впливають отримання корисного результату, і навіть неминучі (передбачені) і невиправдані втрати.

Також ефективність управління може бути виражена та оцінена не тільки за кінцевими економічними результатами роботи всієї фірми, але і за такими параметрами, як швидкість прийняття рішення та здійснення конкретних кроків, віддача від здійснення рішення, що вимірюється у вартісних показниках. Для визначення ефективності окремого рішення можна порівнювати заплановані та фактичні "входи" та "виходи" та вимірювати отриману віддачу від рішення, тобто. відношення "виходу" до "входу". Ефективність системи внутрішньофірмового управління визначається у разі як економічний ефект від прийняття управлінських рішень.

Оскільки управління носить інформаційний характер, то інформація також є результатом дії, а отже, є "виходом" системи управління.

Ефективне управління має будуватися на певних принципах. Їх має встановлювати сама організація. Наприклад, у федеральному законі "Про основи Державної служби Російської Федераціївстановлені такі принципи державної служби встановлені наступні принципи:

1) верховенства Конституції Російської Федерації та федеральних законів над іншими нормативними правовими актами, посадовими інструкціями при виконанні державними службовцями посадових обов'язків та забезпеченні їх прав;

2) пріоритету права і свободи людини і громадянина, їх безпосередньої дії: обов'язки державних службовців визнавати, дотримуватися і захищати правничий та свободи людини і громадянина;

3) єдності системи державної влади, Розмежування предметів ведення між Російською Федерацією та суб'єктами Російської Федерації;

4) поділу законодавчої, виконавчої та судової влади;

5) рівного доступу громадян до державної служби відповідно до здібностей та професійної підготовки;

6) обов'язковості для державних службовців рішень, прийнятих вищими державними органами та керівниками в межах їх повноважень та відповідно до законодавства Російської Федерації;

7) єдності основних вимог, що висуваються до державної служби;

8) професіоналізму та компетентності державних службовців;

9) гласності у здійсненні державної служби;

10) відповідальності державних службовців за підготовлювані і прийняті рішення, невиконання чи неналежне виконання своїх посадових обов'язків;

11) позапартійність державної служби; відокремлення релігійних об'єднань від держави;

12) стабільності кадрів державних службовців у державних органах.

Крім того, ефективність управління визначається ефективністю функціонування та використання кожного елемента системи управління – раціональністю структури, застосуванням наукових, передових методів управління, швидкістю, повнотою інформаційного обслуговування, кваліфікацією керуючих кадрів, їх умінням творчо підходити до вирішення конкретних проблем управління.

1.2 Критерії ефективності управління

Критерії ефективності управління перебувають у зв'язку з цілями фірми. Специфіка управління полягає в тому, що вироблення цілей є функцією управління, а їх реалізація здійснюється як у рамках функціонування управління, так і в рамках керованого об'єкта.

Серед соціально-економічних критеріїв ефективності організації зазвичай називаються: стабільність (виробництво, структура, становище на ринку), зростання (темпи зростання виробництва, чисельності зайнятих, числа нововведень), здатність організації пристосовуватися до змін зовнішнього середовища(Взаємозв'язок показників довкілля та діяльності організації).

Напрямками оцінки є:

досягнення мети;

якість функціонування;

економічність;

зміна у технологічному базисі виробництва;

зміни як робочої сили;

Зовнішні соціально-економічні умови.

Сукупність напрямів оцінки по досягненню мети, якості функціонування та економічності оцінюють діяльність суб'єкта управління (керівної системи) та формують пряму ефективність управління, що оцінює в основному діяльність керуючої системи та вносить найбільшу вагу в оцінку реальної ефективності системи управління.

Іншим внеском оцінку реальної ефективності саме системи управління організації є результати діяльності об'єкта управління з виконання управляючих впливів.

Основна діяльність об'єкта управління, пов'язана з випуском продукції та послуг, оцінює діяльність фірми загалом. Потенційна ефективність управління враховує та оцінює ті зміни в об'єкті управління, що проводяться керуючими органами суб'єкта управління.

Основними з них є: зміни в технологічному базисі виробництва, зміни як робоча сила, зовнішні та внутрішні умови.

Критерії оцінки ефективності системи управління загалом мають бути доповнені приватними критеріями її елементів. По-перше, їх включення до загальної системи критеріїв ефективності забезпечує повноту охоплення та комплексність оцінки.

По-друге, це дозволяє встановити та виміряти джерела, фактори підвищення ефективності управління, що забезпечують зростання його якості та зниження витрат. Перебуваючи у безперервному взаємодії, отже зміна одних елементів викликає відповідні зміни інших, вони й надають у системі загалом нові, властиві лише їй якості.

Якість функціонування оцінюється за двома напрямками:

Організаційні структури;

Інформаційне забезпечення.

Ефективність організаційних структур пов'язується, насамперед, з співвідношенням централізації і децентралізації, що історично змінюється, зі зростанням гнучкості організаційних форм. Критерії ефективності, в основному, відносяться до оцінки числа зв'язків у структурі та взаємодії рівнів управління, ступеня структуризації цілей та співвідношень між ними та структурою, горизонтальними та вертикальними зв'язками.

Також використовується критерій керованості інформацією у межах організаційної структури, ступінь взаємодії різних аспектів управлінської діяльності Звідси випливає вимога зменшення ієрархічних рівнів. Використовується критерій, що оцінює відповідність структури та цілей за рівнем ієрархії.

Критерії інформаційного забезпечення відображають регулярність та надійність обслуговування керуючих оперативною документацією та визначається за такими напрямками:

Ефективність поточної обробки інформації, включаючи її комплексність;

Швидкість та точність видачі інформації за спеціальними запитами (якість відбору необхідної інформації та мінімізація часу, що витрачається на підготовку відповіді);

Надійність та безпека інформації;

Своєчасність інформації;

наявність необхідної інформації;

відсутність надмірної інформації;

Якість міжфункціональних зв'язків;

Економія від масштабів збирання, обробки та передачі даних.

Таким чином, сучасна теоріяуправління приходить до необхідності, по-перше, узгодження показників ефективності управління з показниками ефективності та продуктивності фірми; по-друге, до необхідності врахування багатостороннього впливу управління фірму, використовуючи набір додаткових критеріїв.

1.3 Три рівні ефективності системи управління

Тоді система управління та її ефективності розглядається не так на одному, але в трьох рівнях:

Як органічна частина вищої системи.

Як самостійна цілісна система.

Як зосередження компонентів, що входять до цієї системи, з властивими їм специфічними властивостями.

І тут ефективність управління першому рівні може бути виражена через результативність діяльності фірми, оскільки результат діяльності з управлінню проявляється опосередковано через результати всієї організації, у відносинах її із довкіллям.

На другому рівні ефективність системи управління виражається через характеристики її здатності до самостійної дії, тобто. до вирішення завдань, що безпосередньо стоять перед нею, і досягнення поставлених цілей.

На третьому рівні виділяється ефективність дії складових системи. Саме тут можуть бути розглянуті у конкретних формах функціонування сил та засобів, що входять до системи як у техніко-організаційному, так і у соціально-психологічному плані. Практично ефективність третього рівня може бути зведена до ефективності управлінської праці та її коштів.

Продукт управлінської діяльності також тривимірний. По-перше, він постає як кінцевий, у вигляді тієї чи іншої ефективності виробництва, і є не що інше, як результат ефективності функціонування об'єктів управління та самої керуючої діяльності.

По-друге, він постає як проміжний, як якості та економічності діяльності системи управління загалом.

По-третє, він є втіленням якості виконання функцій та етапів управлінської праці, характеру використання готівкових сил та засобів управління.

Аналіз існуючих теоретичних та практичних підходів до оцінки ефективності управління в рамках фірми дозволяє виділити такі напрямки аналізу різних сторін ефективності як доданків загальної ефективностіуправління:

Економічні показники ефективності управління.

Ефективність у забезпеченні зовнішньої та внутрішньої соціальної політики; відношення цілей фірми та суспільства.

Ефективність управління як саморегулівної системи; адаптаційна спроможність до вимог науково-технічного прогресу, змін соціальних умов виробництва.

Ефективність інформаційної системи; інформаційне забезпеченняуправління та керуючого впливу на фірму.

(за матеріалами www.avacco.ru).

2. Фактори підвищення ефективності управління комерційною організацією

2.1 Структура організації та поділ праці

Організаційну структуру будь-якої комерційної фірми або органів з будь-яким видом діяльності слід розглядати з різних позиційта з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість та ефективність впливають:

дійсні взаємозв'язки між людьми та їх роботою. Це відбивається у схемах організаційних структур та у посадових обов'язках;

чинна політика керівництва та методи, що впливають на людську поведінку;

повноваження та функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

При вмілому поєднанні зазначених трьох чинників у створенні може бути створена така раціональна структура, коли він існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності управління.

Структура організації відображає виділення окремих підрозділів, що склалося в організації, зв'язки між цими підрозділами та об'єднання підрозділів в єдине ціле.

Структура організації - це логічні взаємини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, що дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації

Інтеграція - це можливість скоординованих дій багатьох людей.

Необхідність у координації, існуюча завжди, стає справді нагальною, коли робота чітко ділиться і горизонталлю, і з вертикалі, як це має місце у великих сучасних організаціях. Якщо керівництво не створить формальних механізмів координації, то люди не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різні рівні, функціональні зони та окремі особи легко можуть зосередитись на забезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації загалом.

Таким чином, можна сказати, що процес інтеграції є процесом досягнення єдності зусиль всіх підсистем організації для реалізації її завдань і цілей.

Єдність зусиль підвищує ефективність управління, не дає підрозділам організації можливості тягнути її в різних напрямках, розпорошувати її сили та можливості та досягти спільних цілей організації.

Для того, щоб достатньо ефективно інтегрувати організацію, керівництво вищої ланки має постійно мати на увазі спільні цілі організації та так само постійно нагадувати співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля саме на загальних цілях. Цілком недостатньо того, що кожен підрозділ і кожен співробітник організації працюватиме ефективно сам собою. Керівництво має розглядати організацію як відкриту систему.

Закономірність процесу інтеграції полягає в тому, що чим інтегрованіша фірма, тим вона успішніша.

Для інтегрованих організацій, що діють у стійкій навколишньому середовищіта використовують технологію масового виробництва, підходять методи, пов'язані з розробкою та встановленням правил та процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, що діють у більш мінливому довкіллі та використовують різноманітні технологічні процеси та технології випуску окремих виробів, найчастіше вважають більш правильним проводити інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різних комітетів та проведення міжокремих нарад.

Якщо інтеграція має на увазі єдність зусиль і цілей, то процес диференціації, навпаки, має на увазі розподіл цих зусиль і цілей всередині організації між її різними складовими.

Диференціація має бути максимальною в рамках таких організацій, діяльність якої заснована на творчості (наприклад, НДІ),

Закономірність процесу диференціації у тому, що складніше оточення організації, тим більше диференціація.

Концентрація виробництва та укрупнення фірми сприяє диференціації функцій між різними рівнями системи керування.

Так, наприклад, функції перспективного плануваннятехнічного переозброєння доцільно вирішувати централізовано на верхніх рівнях системи управління, а питання оперативного управління в низових її ланках.

Диференціація проблем вирішуваних централізовано і децентралізовано відбивається на структурі апарату управління. Так, диференціація розробки планових показників свого часу призвела до розширення економічних служб підприємства.

Безпосереднє відношення до процесів інтеграції та диференціації має спеціалізований поділ праці.

Щоб організація могла домогтися реалізації своїх цілей, завдання мають бути скоординовані у вигляді вертикального поділу праці. Вертикальна схема представлена ​​малюнку 1.

Малюнок 1. Вертикальна схема поділу праці

Керівник верхнього рівня управляє діяльністю керівників середнього та нижчого рівнів, тобто у формальному сенсі має більшу владу та статус. Вертикальна диференціація пов'язані з ієрархією організації вглиб. Чим більше ступенів існує між вищим рівнем та оперативними працівниками, тим складнішою є дана організація. Вертикальна структура складається з рівнів влади, збудованих в ієрархічному порядку. Влада розподіляється за посадами та керівниками, які обіймають ці посади. На малюнку показано також становище працівників за вертикальної структури. Мета розглядається як орієнтир для потоку зв'язків та влади.

Горизонтальна диференціація відбиває ступінь поділу праці між окремими одиницями. Чим більше в організації різних сфер, що вимагають спеціалізованих знань та умінь, тим більше горизонтально складною вона є. p align="justify"> Горизонтальна спеціалізація спрямована на диференціацію функцій і охоплює: визначення роботи та визначення взаємозв'язку між різними видами робіт, які можуть виконуватися одним або багатьма різними особами. Горизонтальний розподіл праці полягає в тому, що керівник вищого рівня має прямий контроль над трьома керівниками: керівник середнього рівня (виробництва), керівник середнього рівня (бухгалтерський облік) та керівник середнього рівня (маркетинг). У свою чергу РСУ (керівники середнього рівня) мають прямий контроль над відповідними РНУ (керівники нижчого рівня), а ті – безпосередньо над певною кількістю виконавців. Це можна розглядати як функціоналізацію (це різноманітність завдань, які мають бути виконані, щоб досягти цілей організації), у результаті якої утворюються ті чи інші спеціалізовані підрозділи.

Середній рівень

Середній рівень

Середній рівень

Нижчий рівень

Нижчий рівень

Нижчий рівень

Нижчий рівень

Нижчий рівень

Нижчий рівень

Нижчий рівень

Нижчий рівень

Нижчий рівень

Рисунок 2. Схема горизонтального розподілу праці.

2.2 Ресурси та технологія

Наявні у розпорядженні організації ресурси, їх кількість та якість є значним фактором якості управління. На можливості успішної діяльності фірми впливають як матеріальні, і духовні ресурси. Останні мають дуже велике значення у підприємствах сфери обслуговування. При плануванні чи проведенні необхідних заходів завжди слід визначити наявність ресурсів, без яких не можна їх здійснення неможливим. Після визначення ресурсів потрібно порівняти наявні ресурси з тими, які необхідні реалізації планів у життя. Це дасть реалістичну картину можливостей. Завдання керівництва організації - забезпечити можливість здійснення планів, а водночас і безперервність діяльності організації на ближню та дальню перспективу шляхом розвитку наявних та створення нових ресурсів.

на сучасному етапірозвитку найважливішу роль для функціонування організації та відіграє інформація. Дуже важливим фактором підвищення ефективності управління є правильно побудована та надійно функціонуюча інформаційна система та сучасні інформаційні технології, що застосовуються, які забезпечують циркуляцію інформації всередині підприємства та поза ним, а також захист даних, що належать до комерційної таємниці.

Всі підприємства мають величезний обсяг даних і накопичений практичний досвід. Сьогодні умовою підприємницького успіху стає насамперед знання – це запорука прибуткової роботи. Економічне лідерство багатьох підприємств пояснюється переважно пріоритетом у використанні інформаційних технологій. Сучасні інформаційні технології, побудовані з урахуванням комп'ютерного інтелекту, грають ключову роль розвитку підприємств.

Інформаційні технології управління – це методи та способи взаємодії керуючої та керованої підсистем будівельного виробництва на основі використання сучасного інструментарію.

Сучасний інструментарій для управління єдиним інформаційним полем у всьому життєвому циклістворення будівлі (споруди) складається з:

електронно-обчислювальних машин,

системи комунікацій та обчислювальних систем,

банків даних та знань,

програмно-інформаційних засобів,

економіко-математичних методів та моделей,

експертні системи.

Технологія як фактор внутрішнього середовища має набагато більше значеннячим багато хто думає. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов'язане з винаходами та машинами, наприклад, з напівпровідниками та комп'ютерами. Однак соціолог Чарльз Перроу, який багато писав про вплив технології на організацію та суспільство, описує технологію як засіб перетворення сировини – чи то люди, інформація чи фізичні матеріали – у шукані продукти та послуги.

Технологія передбачає стандартизацію та механізацію. Тобто використання стандартних деталей може суттєво полегшити процес виробництва та ремонту. Нині існує дуже мало товарів, процес виробництва яких не стандартизовано.

На початку століття з'явилося таке поняття як складальні конвеєрні лінії. Нині цей принцип використовується майже повсюдно, і дуже підвищує продуктивність підприємств.

Технологія, як фактор, що сильно впливає на організаційну ефективність, потребує ретельного вивчення та класифікації. Існує кілька способів класифікації, я опишу класифікацію за Томпсоном та Вудвордом.

Класифікація технології Джоан Вудворд користується найбільшою популярністю. Вона виділять три категорії технологій:

Одиничне, дрібносерійне чи індивідуальне виробництво, де одночасно виготовляється лише один виріб.

Масове або великосерійне виробництво застосовується при виготовленні великої кількості виробів, які є ідентичними або дуже схожими.

Безперервне виробництво використовує автоматизоване обладнання, яке працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового за характеристиками продукту у великих обсягах.

Соціолог і теоретик організації Джеймс Томпсон пропонує інші три категорії технологій, що не суперечать трьом попереднім:

Багатоланкові технології, що характеризуються серією незалежних завдань, які мають виконуватися послідовно. Типовий зразок – складальні лінії масового виробництва.

p align="justify"> Посередницькі технології характеризуються зустрічами груп людей, таких, наприклад, як клієнти або покупці, які є або хочуть бути взаємозалежними.

Інтенсивна технологія характеризується застосуванням спеціальних прийомів, навичок чи послуг, щоб зробити певні зміни у конкретному матеріалі, що у виробництво.

Ці дві категорії негаразд розходяться друг з одним. Наприклад, багатоланкові технології еквівалентні технологіям масового виробництва, а посередницькі технології займають проміжне місце між індивідуальними технологіями та технологіями масового виробництва. Відмінності цих класифікаціях насамперед викликані різними областями спеціалізації авторів. Тобто Вудворд переважно займалася технологіями промислових підприємств, а Томпсон ж охоплював всі види організацій.

Не можна назвати якийсь один тип технології краще за інший. В одному випадку може бути більш прийнятним один тип, а в іншому більш підійде протилежний. Люди визначають остаточну придатність даної технології, що вони роблять свій споживчий вибір. Усередині організації люди є важливим вирішальним чинником щодо відносної відповідності конкретної завдання та змісту операцій обраним технологіям. Ніяка технологія не може бути корисною і жодне завдання не може бути виконане без співпраці людей, які є п'ятою внутрішньою змінною.

2.3 Персонал як чинник підвищення ефективності управління

Люди є основою будь-якої організації. Без людей немає організації. Люди організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація.

Через таке становище люди для менеджера є "предметом номер один". Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх у творчий процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчання та просування по роботі.

Люди, що працюють в організації, дуже відрізняються один від одного за багатьма параметрами: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан, його здібності і т.п. Всі ці відмінності можуть серйозно впливати як на характеристики роботи та поведінку окремого працівника, так і на дії та поведінку інших членів організації. У зв'язку з цим менеджмент має будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатівповедінки та діяльності кожної окремої людини та намагатися усувати негативні наслідки її дій. На відміну від машини людина має бажання, і для неї характерна наявність ставлення до своїх дій та дій оточуючих. А це може серйозно впливати на результати його праці. У зв'язку з цим менеджменту доводиться вирішувати низку надзвичайно складних завдань, від чого в великого ступенязалежить успіх функціонування організації.

На підвищення ефективності управління організацією великий вплив мають демографічні, соціально-психологічні, національні та інші характеристики персоналу.

Мотивований персонал - це запорука успішної роботи та поступального руху компанії для реалізації її стратегії та зміцнення становища на ринку. Тому мотивація персоналу є універсальною темою, актуальність якої зменшується, попри постійну увагу теоретиків і практиків менеджменту. Системний підхід до мотивації персоналу є обов'язковою умовоюпрофесіоналізації управління та раціонального використання організаційних можливостей стимулювання працівників до трудової активності.

Системний підхід до мотивації персоналу ґрунтується на всебічному обліку психологічних принципів мотиваційного процесу індивідуальної та групової діяльності, а також дієвих методахмотивації залучення, утримання та ефективної праці. Системний підхід включає управління мотивацією працівників на всіх рівнях з використанням усіх видів мотивації: залежно від часових рамок – довгострокової, середньострокової, короткострокової та миттєвої; залежно від стимулів - матеріальної та нематеріальної, грошової та негрошової. Системний підхід передбачає поєднання дії організаційних стимулів та послідовних зусиль менеджерів усіх ланок управління з мотивації персоналу у чіткій відповідності до організаційної стратегії.

Мотивація персоналу складає трьох взаємозалежних рівнях, кожен із яких має свої особливості.

На особистісному рівні здійснюється довгострокова, середньострокова, короткострокова та миттєва мотивація кожного працівника. Тут діють усі три типи мотивації: залучення, утримання та ефективної праці. Щодо одного працівника мотивація може бути ефективною, а щодо іншого – неефективною.

На цьому рівні мотивації ситуаційний чинник має значення. Використання тих самих методів і підходів до мотивації працівника в різних умовах призводить до різних результатів. Тому основними засадами мотивації на особистісному рівні є своєчасність, диференційований підхід та зв'язок з інтересами працівника. p align="justify"> Важливими факторами ефективної мотивації працівника на особистісному рівні є ясність завдання, його відповідність компетенції, компетентності та інтересам працівника.

На груповому рівні здійснюється мотивація результативної та ефективної групової роботи. Мотивація групової роботи зводиться до визначення кола завдань, ефективне виконання яких можливе груповим способом, та створення оптимальних умов для групової взаємодії. Ключовими факторами ефективної групової мотивації є групові характеристики, лідерство та стиль управління. Принципами групової мотивації є продуманість, довіра та відкритість.

На організаційному рівні мотивація персоналу здійснюється за допомогою економічних та політичних методів стимулювання, що підтримуються всіма підсистемами управління. Важливими факторами ефективної мотивації на організаційному рівні є імідж організації та репутація топ-менеджерів, а також її адекватність стратегічним цілям і оргсреде, що змінюється. Результативність мотивації визначається її соціальною оцінкою та очікуваннями працівників. Принципами організаційної мотивації є відповідальність, керованість та збалансованість інтересів усіх категорій працівників.

Управлінська компетентність та мотивація до досягнень результатів служать сполучними ланками, що поєднують усі рівні мотивації в єдину систему, здатну забезпечити залучення та утримання талановитих працівників, а також раціональне використання їх особистісного та групового потенціалу.

Об'єднання співробітників та груп у єдине ціле є обов'язковою умовою для успішного управління та досягнення стратегічних цілей та передбачає створення стрункої та міцної системи. Чим більш цілісна та міцна система, тим вище керованість підприємства. Окремі співробітники та групи мають стати взаємопов'язаними елементами, діяльність яких має бути спрямована на вирішення спільних цілей. У цьому розуміння співробітником, частиною якої він є, багато в чому визначає його мотивацію до праці. Тому імідж та соціальна значущість оргдіяльності можуть сприяти як підвищенню, так і зниженню мотивації персоналу. Нерозуміння своєї ролі та недооцінка значення свого вкладу у загальну справу ведуть до зниження трудової мотивації працівників.

На організаційному рівні актуальні проблеми довгострокової та середньострокової мотивації залучення та утримання персоналу, а також його ефективної праці.

Ефективність мотивації персоналу на організаційному рівні залежить від здатності топ-менеджменту до підтримки цінності матеріальних та нематеріальних стимулів всіх категорій працівників у вигляді вибору оптимальних форм, способів та режиму стимулювання з погляду особливостей ситуації, організаційних цілей та очікувань персоналу. Особливе значеннямає справедливе матеріальне стимулювання праці.

Тому ключовим завданням є підтримка балансу інтересів різних категорій спеціалістів.

Організаційний рівень мотивації персоналу детермінований оргструктурою та культурою компанії, що дозволяє виявити залежність мотивації персоналу від збалансованості посадових повноважень та відповідальності.

Важливою особливістю мотивації на організаційному рівні є необхідність регулярної корекції діючої сукупності матеріальних і нематеріальних стимулів відповідно до оргзмін, що проводяться, незалежно від їх характеру і спрямованості.

Отже, системний підхід до мотивації персоналу на організаційному рівні передбачає:

підтримання цінності матеріальних та нематеріальних стимулів;

зміна форм, способів та режимів стимулювання як елемента будь-яких оргперетворень;

підтримання балансу повноважень та відповідальності працівників у виконанні ними посадових обов'язків.

У державних органах для стимулювання праці державного службовця в залежності від умов проходження ним державної служби надаються у випадках та порядку, встановлених федеральними законами та законами суб'єктів Російської Федерації, житлова площа, службовий транспорт чи грошова компенсація транспортних витрат. ( Федеральний закон"Про основи Державної Служби Російської Федерації")

3. Вплив керівника на ефективність управління

3.1 Основні якості керівника

На думку автора, найважливішим чинником якості управління є особистість самого керівника, його здібності, соціально-психологічні особливості, рівень комунікабельності, вміння знайти з підлеглими спільну мову та організувати їхню роботу. На способи роботи керівників та ефективність управління організацією впливає оцінка їхньої діяльності, наявний досвід роботи, мотивованість та рівень поставлених завдань.

Стати менеджером, підприємцем, керівником, особливо в умовах ринкової економіки, може далеко не кожен. Для цього людина повинна відповідати цілій низці вимог.

Ефективність управлінської діяльності керівника залежить з його здібностей. За визначенням психолога О.М. Леонтьєва, здібності - це властивості індивіда, сукупність яких зумовлює успішність виконання деякої діяльності.

На мою думку, психологи, які займаються теорією здібності, розрізняють специфічні здібності та загальну здатність особистості. Але успішність діяльності керівника залежить ще й від його досвіду (знань, навичок, умінь), а також якостей особистості.

Вважаю, що сильного керівника відрізняє високий рівень різнорідності використовуваних прийомів і методів управління, управлінських умінь. Загальна здатність до управлінської діяльності передбачає такі управлінські риси та вміння, властиві сильним керівникам:

Вміння вирішувати "нестандартні" управлінські проблеми, які не мають готових рецептів рішення, пов'язані з конкретними, іноді конфліктними ситуаціями. Рішення мають бути спрямовані на вирішення конфліктів. Чим сильнішим є керівник, тим менший він конфліктний.

Важливу роль, на мою думку, грає вміння мислити масштабно. Масштабність мислення керівника тісно пов'язана з його посадовим рангом і визначається тим, над якими проблемами він працює і якими категоріями відповідно до своєї посади мислить: одна з основних психологічних труднощів нового керівника, призначеного на посаду, - це наведення масштабів свого мислення відповідно до нового рангом посади. Ступінь легкості та ефективності перебудови колишнього масштабу мислення говорить про здатність особистості до управлінської діяльності. Чим здатніший керівник, тим йому легше змінити масштаб свого мислення, а чим він сильніший, тим краще зуміє реалізувати свої здібності. Щоб стати хорошим керівником високого рангу і набути самосвідомості такого керівника, потрібно, як правило, пройти всі щаблі посадових сходів. Сильний керівник творчо підходить до розпоряджень вищого начальства, і якщо він не погоджується з ним, то свої контраргументи ретельно обґрунтовує.

Необхідно також вміння забезпечити позитивну саморегуляцію управлінської системи. Керівнику надано право вирішувати питання підбору та розміщення кадрів у своєму підрозділі. Ефективність цих рішень перебуває у прямої залежності від управлінських здібностей керівника. Сильний керівник підбирає сильних підлеглих, слабкий керівник – слабких. У першому випадку можна говорити про позитивну, у другому – про негативну саморегуляцію управлінської системи. Виходить, що шкода від слабкого керівника подвійна: пряма, від малої ефективності його управлінської діяльності та непряма, пов'язана з негативною саморегуляцією. Кожного керівника та фахівця може оцінити за його діловими, професійним якостямлише керівник чи фахівець вищої кваліфікації.

Далі, на мій погляд, необхідно вміння покращити функціональну розстановку кадрів. Сильний керівник уміє правильно оцінити ефективність діяльності підлеглих. Він намагається не залучати слабких підлеглих до вирішення складних чи важливих питань, допомагає їм розібратися у "нестандартних" ситуаціях, спираючись на автократичні методи керівництва. Іноді він може покласти свої повноваження на сильних підлеглих, поставивши перед ними завдання загальної форми, використовуючи при цьому демократичні методи керівництва та орієнтуючись на їх здібності та вміння.

Серед інших важливих особистісних рис та характеристик керівника слід виділити:

Здатність його домінувати у колективі;

Впевненість в собі;

Емоційну врівноваженість;

відповідальність;

Товариська та незалежність;

3.2 Авторитет та лідерство

Ефективність керівної діяльності великою мірою залежить від авторитету керівника. Думка про те, що з отриманням певної посади керівник автоматично набуває авторитету, помилкова.

Потужна підтримка співробітників – це ключ до ефективного керівництва. Бути хорошим керівником - це, перш за все, бути в добрих відносинахіз підлеглими. Вони мають найвірніше уявлення про стиль керівництва. Те, як керівник виглядає в їхніх очах, і пояснює всі його успіхи та невдачі. Підлеглі чудово усвідомлюють, яка різниця в роботі з поганим і хорошим керівником. За хорошого керівництва стає цікавішою їхня робота, а досягнуті результати підкріплюють почуття професійної гордості. За поганого керівництва підлеглі відбувають трудову повинность.

демократизм спілкування керівника із підлеглими, колегами по роботі;

його доступність, уважність;

вміння створити товариську атмосферу довіри;

ввічливість та коректність у зверненні;

точність та відповідальне ставлення до цього слова.

Чимале значення мають підтягнутість і акуратність, чіткість і організованість у манері поведінки. Але зовнішня сторона вчинків повинна відповідати внутрішнім моральним переконанням керівника. Тільки за цієї умови норми службового етикету може допомогти керівнику спілкуватися з людьми більш ефективно. Постійне спілкування керівника з підлеглими піднімає його авторитет та рівень довіри до нього. Приблизно 3/4 часу керівника йде на спілкування з виконавцями, а також з вище і нижче керівниками, що стоять.

Комунікабельність особистості характеризується легкістю входження у контакти з іншими людьми, відсутність замкнутості, ізольованості. Причому товариськість як якість особистості обов'язково має супроводжуватися емоційно-позитивним планом спілкування. Людина, що легко вступає в контакт, у діловий зв'язок з іншими людьми, але при цьому викликає у партнерів емоційно-негативний "план" спілкування, може бути названою контактною, але не може бути названою товариською. На відміну від товариського, контактна людина спілкується за потребою, залежно від умов та обставин конкретного виробництва, його спілкування обов'язкове, вимушене.

Для вивчення впливу комунікабельності особистості керівника на ефективність керівництвом колективом за виробничими та соціально-психологічними показниками психологи вивчили близько 200 первинних виробничих колективів, бригад, ділянок промислових підприємств та їх керівників. Було висунуто гіпотезу: зростання комунікабельності має позитивно впливати на виробничі і особливо на соціально-психологічні показники діяльності керівників. В результаті досліджень за певними методиками та бальними оцінками виділено п'ять рівнів прояву комунікабельності керівників (за 24-х бальною шкалою)

наднизька (замкненість) до 4-х балів;

низька товариськість 5-9 балів;

помірна комунікабельність 10-14 балів;

висока товариськість 15-19 балів;

надвисока (чутливість) понад 20 балів.

З 200 досліджених керівників із наднизькою товариськістю виявилося - 6% керівників; з низькою – 26,5%; помірною – 55%; високою – 12,5%; надвисокою – 0%.

Залежно від рівня прояву комунікабельності проявляється ефективність керівництва за двома напрямками: виробнича та соціально-психологічна. Виявилося, що високої виробничої ефективності досягають керівники, які мають 8-10 та 14-15 балів товариськість, а високої соціально-психологічної ефективності, що мають 6-9 та 14-15 балів, залежно від рівня організованості та спрацьованості колективу.

3.3 Правильна організація праці як фактор підвищення ефективності управління

Керівник – це не лише добрий фахівець, а й організатор праці своїх підлеглих. Організувати роботу інших – це розподілити з-поміж них конкретні завдання. Така форма взаємовідносин між начальником та підлеглим називається делегуванням повноважень. Від того, наскільки керівник володіє мистецтвом делегування повноважень залежить ефективність роботи підпорядкованого йому підрозділу і якість роботи самого керівника. На мою думку, керівник, який не вміє або не бажає використовувати методи делегування, - не справжній керівник. Він має навчитися робити роботу руками своїх підлеглих. Делегувати можна відповідальність і владу, але не слід забувати, що якщо роботу не буде зроблено або зроблено погано, то покарання все-таки понесе керівник цього підрозділу як одноначальник.

Делегування потрібно використовувати у таких випадках:

1) коли підлеглий може зробити роботу краще, ніж керівник. При цьому не треба побоюватися визнання того, що підлеглі в чомусь краще розуміються. У цьому немає нічого страшного для репутації керівника, тим більше, що все одно ніхто не думає ніби керівник у всьому без винятку розуміється найкраще. Головне – вміння з максимальною ефективністю використовувати знання своїх підлеглих;

2) коли надмірна зайнятість не дозволяє керівнику самому зайнятися цією проблемою;

3) коли необхідно вивільнити час і сили, щоб зайнятися важливими справами, що мають першорядне значення. У цей час решта завдань має бути делегована підлеглим.

Ефективність використання методів делегування залежить від того, чи вдається керівнику уникнути таких помилок:

1. Невміння пояснювати. Від того, наскільки правильно підлеглий зрозуміє первинну інформацію, залежить, чи впорається він із завданням. Тому керівник після пояснення має з'ясувати, чи зрозумів підлеглий. Якщо при цьому він ставить питання: "Чи всі Ви зрозуміли?", то можна бути впевненим, що буде відповідь: "Так, тому що", якщо це навіть і не так, підлеглому важко буде зізнатися в тому, що він нічого не зрозумів , щоб не поставити під сумнів свої інтелектуальні здібності в очах керівника. Тому краще запитати: "Чи достатньо ясно я Вам пояснив?"" Таке формулювання викличе реакцію у відповідь і підлеглий може сказати: "Так, але дещо я хотів би уточнити".
2. Відмова від використання зворотного зв'язку. Керівнику потрібно знайти можливість бути присутнім на одному з заходів, покладених на підлеглого.
3. Буркотливість керівника щодо незадоволення від зробленої підлеглим роботи діє йому на нерви. Тому, перш ніж висловити незадоволення, слід зробити конкретні пропозиції щодо зміни ситуації.
4. Боязнь упустити авторитет. Правдиве визнання керівника, що він чогось не знає, не завдасть сильного удару по його авторитету, зате якщо він скаже будь-коли, що йому відомо єдине прийнятне вирішення завдань, йому легше повірять.
5. Втрати контролю за собою. Керівник ніколи не повинен втрачати контроль над собою навіть у тих (обов'язково рідкісних) випадках, коли він влаштовує рознесення підлеглих з метою профілактики.

Ефективність делегування забезпечується тоді, коли керівник чітко уявляє, яких результатів він чекає від підлеглих і в якій формі ці результати мають бути досягнуті, а також у які терміни. Виходячи з цього, він повинен організувати контроль, який поряд із суворою дисципліною є головною передумовою ефективного делегування. Делегування - це спосіб уникнути відповідальності, це форма поділу управлінського праці, що дозволяє підвищити його ефективність, полегшує роботу керівника. Але вона знімає з нього остаточного рішення, тобто. того обов'язку, який і робить його відповідальним.

Висновок

Мета будь-якої організації – досягнення високих результатів. Для цього необхідно підвищувати ефективність та якість управління.

Оскільки завданням управління є цілеспрямований вплив на керований об'єкт для забезпечення досягнення поставленої мети, ефективність управління може бути оцінена за ступенем досягнення цих цілей: за кінцевими результатами виробничої діяльності (за рівнем прибутку), за якістю планування (покращення показників бюджетування), за ефективністю вкладень ( віддача на капітал), збільшення швидкості. Також ефективність управління може бути виражена та оцінена не тільки за кінцевими економічними результатами роботи всієї фірми, але і за такими параметрами, як швидкість прийняття рішення та здійснення конкретних кроків, віддача від здійснення рішення, що вимірюється у вартісних показниках, оборотності капіталу тощо.

На ефективність управління впливають багато чинників.

Структура організації є істотним чинником якості управління, який необхідно брати до уваги, оскільки правильно підібрана структура, що чітко функціонує, істотно полегшує процес управління і підвищує його ефективність.

Наявні у розпорядженні організації ресурси, їх кількість та якість є значним фактором якості управління. На можливості успішної діяльності фірми впливають як матеріальні, і духовні ресурси. Не менш важливі і технології як перетворення сировини на шукані продукти та послуги.

Але основним чинником підвищення ефективності управління є лояльність персоналу. Керівник повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки та діяльності кожної окремої людини та намагатися усувати негативні наслідки її дій. Мотивований персонал - це запорука успішної роботи та поступального руху компанії для реалізації її стратегії та зміцнення становища на ринку. Можна виділити мотивацію на особистому, груповому та організаційному рівні.

Але більшою мірою ефективність і якість управління та його ефективність залежать від особистості самого керівника, його здібностей, якостей, вміння порозумітися з підлеглими та організувати роботу. Сильного керівника відрізняє високий рівень різнорідності використовуваних прийомів і методів управління, управлінських умінь. Здатність до управлінської діяльності передбачає наявність цілого ряду управлінських рис та умінь, властивих сильним керівникам. Це вміння вирішувати нестандартні завдання, мислити масштабно, вміння забезпечити позитивну саморегуляцію управлінської системи, покращити функціональну розстановку кадрів. Можна також виділити психологічні якості: здатність домінувати у колективі, впевненість у собі, емоційна врівноваженість, відповідальність, товариськість і незалежність.

За наявності всіх цих якостей керівник зможе стати для своїх підлеглих лідером та авторитетом, правильно організувати трудовий процес, побудувати структуру організації, налагодити циркуляцію інформації та комунікаційний процес, знайти способи забезпечити фірму необхідними ресурсами та технологіями.

Список використаних джерел

1. 30 золотих правил ведення бізнесу. – Мн.: Харвест, 2005. – 96 с. (30 правил).
2. http://prometa.ru/lib/12/print
3. http://www.government.ru/archiv/data/structdoc.html-he_id_727_do_id_950. htm
4. http://www.mcx.ru
5. http://www.vsluh.ru/news/politics/18920.html
6. anrb.ru
7. hr-zone.net
8. optim. su/fin/2002/2/rkovalishina/rkovalishina. asp
9. Віханський О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., перераб. та дод. - М: Гардарика, 1998. - 296 с.
10. Зарецька О.М. Ділове спілкування: Підручник: 2 т. - Т II. – М.: Справа, 2002. – 720 с.
11. Іванченко Л.О. Основи успіху: теорія та практика менеджменту. – К.: Думка, 2003. – 287 с.
12. Основи менеджменту. Навчальний посібник. 2-ге вид. - М: Видавничий дім "Дашков і К", 2001. - 176 с.
13. Правила торгівлі – М.: Видавництво “Іспит”, 2006. – 319 с. (Серія "Документи & Коментарі")
14. Стеттнер М. Кар'єра менеджера-початківця: Щаблі росту і підводні камені / Морі Стеттнер. - Пров. з англ. М. Котельникової. - М: ФАІР-ПРЕС, 2003. - 224 с. – (Початкова школа бізнесу).
15. Уткін Е.А. Курс менеджменту. Підручник для вишів. - М.: Видавництво "Дзерцало", 2001. - 448 с.
16. Хохлова Т.П.Виявлення гендерних аспектів менеджменту – фактор підвищення ефективності управління Менеджмент у Росії та за кордоном №2/2001.

Завантажити: У вас немає доступу до завантаження файлів з нашого сервера.

Принципи управління- Це вихідні положення теорії менеджменту, основні правила діяльності в галузі управління організацією. Як і будь-яка інша діяльність, управління здійснюється відповідно до певних правил, дотримання яких забезпечує успіх організації, а недотримання може призвести до невдач і збитків.

До основних принципів менеджменту можна віднести таке.

• 1. Науковість у поєднанні з елементами мистецтва. Науковий підхід необхідний, оскільки сучасною організацією практично неможливо управляти але натію, без ретельного опрацювання рішень. У той самий час ситуація може змінюватися настільки стрімко і непередбачувано, що її вивчення просто немає часу. Тоді доводиться імпровізувати, використати нетрадиційні підходи, інтуїцію, досвід. Таким чином, фактор невизначеності функціонування та розвитку соціальної системиперетворює управління на мистецтво.
• 2. Оптимальне поєднання централізації та децентралізації в управлінні (Головний принцип менеджменту). Найбільш прийнятним вважається варіант розподілу повноважень у процесі прийняття рішень, у якому централізовано приймаються стратегічні рішення, а оперативне управління здійснюється децентралізовано. Суб'єкти на місцях повинні мати можливість конкретизувати загальні рішеннякерівництва відповідно до ситуації, що складається, і особливостями підрозділу, а в певних рамках діяти самостійно.

Принцип поєднання централізації та децентралізації передбачає використання єдиноначальності та колегіальності в управлінні.

Єдиноначальність – це надання менеджеру права самостійного вирішення питань, що входять до його компетенції, за персональної відповідальності за доручену ділянку роботи. У цьому кожен працівник отримує вказівки і підпорядковується лише одному керівнику.

Колегіальність передбачає вироблення спільного рішення на основі думок керівників різного рівня, а також думок виконавців конкретних рішень. Дотримання оптимального співвідношення між єдиноначальністю та колегіальністю забезпечує ефективність та дієвість прийнятих рішень.

• 3. Принцип цілеспрямованості. Менеджери діють не "просто так", а задля вирішення конкретних завдань, що стоять в даний момент перед суб'єктом господарювання, для досягнення поставлених цілей.
• 4. Спеціалізація у поєднанні з універсальністю. З одного боку, для успіху управління необхідний індивідуальний підхід до кожного об'єкта, суб'єкта чи процесу з урахуванням його особливостей.

Малим підприємством не можна керувати так само, як великим машинобудівним заводом. Але, з іншого боку, оскільки у тому й іншому випадку виконуються управлінські дії, вони мають містити деякі універсальні моменти.

5. Принцип послідовності. Усі управлінські дії виконуються у строго певному порядку як у часі, і у просторі. Не можна, наприклад, спочатку ухвалювати рішення, а потім уже осмислювати ситуацію.

У ряді випадків управлінські операції можуть здійснюватися циклічно, повторюватись через певні проміжки часу (наприклад, контроль, складання звітів), проте з урахуванням зміни конкретної ситуації.

Ефективність керування

В умовах глибоких якісних перетворень економіки та всієї системи суспільних відносин проблема ефективності менеджменту набуває особливої ​​актуальності та гостроти. Оцінка ефективності управління має першочергове значення багатьох аспектів менеджменту, оскільки з її допомогою визначається правильність, обгрунтованість, дієвість роботи керівника.

Зростання ролі управління за умов ринкової економіки внаслідок отримання організацією економічної свободита повної відповідальності за свої результати веде до залучення до сфери управління додаткових ресурсів (трудових, фінансових, матеріальних).

Для власника підприємства важливе як витрачання ресурсів управління, а й те, наскільки управління дає стратегічні переваги підприємству над ринком, підвищує його конкурентоспроможність, підтримує громадську значимість підприємства.

Видатний теоретик у галузі менеджменту Пітер Друкер стверджував, що результативність діяльності організації є наслідком те, що " робляться необхідні, правильні речі " , тобто. що задовольняють потреби та інтереси покупців, що реалізуються (мають попит) на ринку. Ефективність діяльності організації є наслідком те, що " правильно створюються ці речі " , тобто. із застосуванням прогресивних технологічних процесів, з дотриманням відповідних вимог, що створить необхідну якість і вартість продукції, що забезпечує її конкурентоспроможність на ринку.

І результативність, і ефективність управління однаково важливі. Разом з тим очевидним є взаємозв'язок даних понять. Щоб діяльність була ефективною, потрібно вижити та досягти успіху в умовах конкуренції. Для цього потрібно вибрати мету діяльності, що відповідає певній потребі, що реально існує в країні чи світі. Це може бути виготовлення продукції, і надання послуг. Рівень задоволення ними потреб економіки – загальна мета чи місія будь-якої організації.

Результативність управління є здатність системи управління забезпечити досягнення кінцевих результатів, відповідних поставленої мети, що задовольняють конкретну потребу, людини, суспільства, держави та створюють умови для сталого розвитку організації.

Оцінка результативності управління дозволяє виявити можливості та напрями розвитку організації, дає інформацію про необхідність створення нової потреби і відповідно випуску нової або необхідності вдосконалення продукції, що випускається, про проблеми учасників виробничого процесу.

Концепція ефективності управління багато в чому збігається з поняттям ефективності виробничої діяльності організації. У латинською мовою effectivus означає дієвий, продуктивний, що дає певний ефект. Це поняття універсальне. Його використовують у всіх сферах людської діяльності. У сенсовому відношенні ефективність пов'язана з результативністю роботи (мінімальним обсягом витрат на виконання даної роботи (дії)). Під ефективністю розуміють рівень (ступінь) результативності в порівнянні з виробничими витратами. Це поняття використовують щодо ефективності економіки, окремих галузей, підприємств, інвестицій, нововведень.

Ефективність менеджменту визначається тим, у якому відношенні знаходяться результат, використані ресурси та виробничі витрати. Рівень ефективності управлінської діяльності багато в чому визначається рівнем раціональної організації керованої системи та процесу управління. Ефективність проявляється у різних показниках як об'єкта управління, і власне управлінської діяльності.

Основними показниками ефективності управління є:

• – ефективність праці працівників апарату управління;
• – ефективність процесу управління (функцій, комунікацій, вироблення та реалізації управлінського рішення);
• - Ефективність системи управління (з урахуванням ієрархії управління);
• - Ефективність механізму управління (структурно-функціонального, фінансового, виробничого, маркетингового та ін).

Управлінська праця відноситься до найбільш складних видів людської діяльності і оцінити його не завжди можна прямим шляхом через відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки окремих видів виконуваної роботи. Тож виміру його ефективності часто застосовуються непрямі методи.

Критерієм оцінки управлінської праці є ефективність управлінської праці:

Ефект (результат) у Витрати управлінської праці

У цьому слід пам'ятати, що результат управлінської праці виражається як економічним, а й соціальним ефектом. Що ж до витрат, то вони є живою і упредметненою управлінською працею.

Ефективність керування- Це ефективність дії людей у ​​процесі досягнення цілей організації.

Ефективне управління сьогодні неможливе без свободи маневру, яка запобігає попаданню в тупикову ситуацію. Якщо така свобода відсутня, то щоб уникнути неприємностей, іноді доводиться вичікувати, що може призвести до втрати вигідного моменту для початку дій.

Ефективне управління вимагає формування та підтримки в організації високої культури поведінки та керівництва. Нині така культура вважається головним чинником у конкурентній боротьбі.

Найважливішою умовою ефективного управління є використання новітніх інформаційних технологій: максимальна автоматизація і комп'ютеризація ділових процесів. Вони дозволяють звільнити людину не тільки від важкої роботи, а й від виконання рутинних операцій, що сковують її творчі можливості.

Висока ефективність управління забезпечується також професіоналізмом персоналу та керуючих.

Значне зростання ефективності управлінської діяльності досягається у тому випадку, коли члени організації ототожнюють її цілі з власними та беруть активну участь в управлінні. Це можливе лише з високої щаблі зрілості як кожного працівника окремо, і колективу загалом.

Ефективне управління вимагає формування надійних комунікацій, що дозволяють своєчасно забезпечувати всіх учасників управлінського процесу необхідною інформацією, підтримувати належний рівень обміну нею, сприятливий морально-психологічний клімат.

Нарешті, ефективне управління неможливе без зацікавленості всіх учасників управлінського процесу у його результатах. Цьому сприяє надання працівникам права участі в управлінні та доходах власності.

Сьогодні поряд з ефективністю правомірно ставити питання і якість управління як здатності задовольняти на суспільно-нормальному рівні потреби організації, її партнерів і клієнтів.

Якість управління залежить від якості:

• а) праці управлінців;
• б) процесу управління (наприклад, організація);
• в) структури управління (раціональність, відповідність сучасним вимогам);
• г) методів управління (економічність та ін.);
• д) управлінської інформації.

Показниками якості процесу управління є:

• - Надійність, здатність відновлювати збої;
• - Точність (ступінь наближення реального процесу до необхідного);
• – оперативність (ухвалення рішення у момент, коли цього потребує обстановка);
• - мінімум збоїв, порушень, затримок у прийнятті рішень;
• - Постійна готовність до будь-яких несподіванок та змін.

Шляхи підвищення якості управління – поліпшення методів обробки інформації та прийняття рішень (прискорення розробки, вдосконалення порядку доведення, контролю над їх виконанням та інших.).

Висока ефективність та якість управління дозволяють фірмі досягати успіху в конкурентній боротьбі.

Ефективність може виявлятися на індивідуальному рівні, на рівні груп та процесів та на організаційному рівні. При цьому важливо, щоб усі три рівні були і існували в гармонії між собою:

Організаційний рівень задає тон для всіх інших і залежить від таких високорівневих факторів, як стратегія, місія, культура, політики – все це визначає, якими будуть бізнес-процеси організації.

Рівень процесів – це робота, що безпосередньо поповнюється. На нього впливають документообіг, умови праці, оптимальність заданих стандартів та управлінські процедури – все це може підтримувати організаційні цілі, так і перешкоджати їх реалізації.

Нарешті, індивідуальний рівень – це робота кожного окремого співробітника, а наскільки ефективною вона буде, залежить, у тому числі, від того, чи поділяє він цілі організації, чи має потрібні знання та вміння, чи є в його розпорядженні необхідні інструменти, чи надана йому можливість отримувати зворотний зв'язок про свої дії, і таке інше.

Щоб розібратися в суті управління ефективністю, потрібно зрозуміти також, що вкладається в рамках цієї концепції деякі основні використовувані поняття. Розглянемо деякі з них:

• Об'єкт керування ефективністю. Це те, на що спрямовані зусилля: організація повністю, процеси, групи, відділи, підрозділи, програми, проекти, функціональні підсистеми тощо.
• Результат – це фінальний, конкретний підсумокщо очікується від об'єкта управління ефективністю. Це може бути вироблений продукт чи послуга, зростання чи зниження певних показників тощо – головне, щоб його можна було висловити у вимірних категоріях: кількість, якість, ціна, час тощо.
• Вимірювання – процес, спрямований отримання інформації, яка потрібна, щоб оцінити прогрес у досягненні необхідних результатів. Вимірювання дають організації відповідні точні дані.
• Стандарти – це показники, які мають відображати досягнення необхідного результату та вимоги, які у зв'язку з цим висуваються до співробітників.
• Різниця між необхідною та існуючою ефективністю, порівняно із встановленими стандартами та необхідними результатами. Ця різниця часто описується як брак певних знань та умінь у співробітників, що стає основою для навчання та розвитку.
• Огляди ефективності – це документи, в яких відображаються відомості про досягнуті співробітником результати порівняно із заданими стандартами, та рекомендації щодо покращення продуктивності.
• План ефективності – у ньому описуються необхідні досягнення результати, їх зв'язок з цілями організації; інформація про те, які стандарти будуть використовуватися для оцінки досягнення результатів та як ці результати вимірюватимуться.
• План розвитку ефективності – в ньому описується, на підставі яких даних було зроблено висновок про незадовільну ефективність (співробітника, команди, відділу, проекту тощо), що і хто має зробити, щоб виправити це положення, коли будуть підбиті підсумки цієї діяльності і так далі.

Коротка історія управління ефективністю

Важко сказати, коли саме історії людства вперше з'явилися методи з метою оцінки ефективності роботи. Але, наприклад, відомо, що в стародавньому Китаїіснувала посада «імператорського оцінювача», який оцінював роботу найвищих чиновників, а в Ордені єзуїтів існувала система формальної оцінки членів цієї спільноти.

Напередодні Першої Першої світової виникла система формального контролю, яку описав Ф. Тейлор. У 20-х роках 20 століття в Америці та Великій Британії стали проводити оцінку армійських офіцерів, і цей підхід, «оцінка заслуг» або «оцінка ефективності роботи», набрав пік своєї популярності до 50-60-х років. Приблизно водночас – 60-70-ті роки – виникають такі підходи, як управління з цілям, метод критичних інцидентів та рейтингова оцінка поведінки. Зрештою, у 70-80-х роках з'являється сучасне управління ефективністю. Розглянемо ці основні етапи розвитку цікавої для нас концепції дещо докладніше.

Оцінка заслуг

Цей підхід пов'язані з ім'ям Скотта, який, переробивши ідеї «тейлоризму», створив шкалу «порівняння людини з людиною»; вона лягла в основу оцінки американських офіцерів, а потім нею стали користуватися і в британській армії.

Потім цей інструмент був переосмислений, і з'явилася графічна оцінна шкала, яку стали використовувати для оцінки менеджерів і супервізорів. Така шкала призначалася для оцінки різних якостей співробітника, найбільш значущих для успішної роботи – наприклад, здатність викликати довіру та повагу. Істотний мінус цього методу полягав у тому, що, по-перше, така оцінка часом мала образливий характер, а по-друге, оцінці не вистачало об'єктивності, оскільки вона не ґрунтувалася на переконливих дослідженнях. Зрештою, навряд чи можна отримати об'єктивне судження, ґрунтуючи його на багатьох суб'єктивних. Проте подібна суб'єктивна особистісна оцінка досі використовується деякими організаціями досить часто. У всякому разі, сучасні експертивважають, що основою для оцінки ефективності мають бути не особистісні риси, а події.

Управління за цілями

Концепція управління з цілям належить Пітеру Друкеру, який сформулював принципи управління, яке, з одного боку, дозволяє максимально розкритися сильним сторонам кожного співробітника, з другого – надати прагненням співробітників спільність і узгодженість, щоб досягти балансу між особистими і організаційними цілями. Згодом ці принципи були розвинені у роботах Макгрегора, Джона Хамбла та інших.

Відповідно до цього підходу, ефективне управління завжди має бути спрямоване на досягнення спільних цілей. Тут діє два основних принципи: інтеграція – тобто об'єднання і узгодження цілей, і самоконтроль – передбачається, що й організація дає співробітнику можливість реалізовувати його індивідуальні мети, він прагнутиме працювати найкраще.

Безперервний процес управління за цілями складається з:

• Постійного перегляду та переоцінки стратегічних та тактичних цілей та планів організації;
• Роботи з менеджерами щодо тих результатів і стандартів, які мають виявлятися у роботі;
• Обговорення з менеджерами планів удосконалення робочих процесів;
• створення умов, сприятливих для реалізації намічених планів та результатів;
• Систематичної переоцінки ефективності роботи та моніторингу просування до цілей;
• Планування та проведення необхідного корпоративного навчання, особливо для менеджерів;
• Зміцнення мотивації менеджерів за допомогою різних заохочень та кар'єрного розвитку.

Ця концепція отримала велику критику. Зокрема, зазначалося, що управління з цілей надто мало уваги приділяє особистісним якостямперсоналу, що не враховує індивідуальних потреб. Критикувалася також надмірна механістичність підходу, наголос на кількість, а не якість, і надто великий акцент на менеджерах на шкоду розумінню ролі інших співробітників.

Метод критичних інцидентів

Метод критичних інцидентів (автор – Фланаган) був розроблений на противагу і надмірному зосередженню на оцінці особистих якостей, та надмірній увазі до цілей та результатів. Ідея полягає в тому, що найбільше значеннямає поведінку співробітників у тих чи інших конкретних ситуаціях, що мають важливий, критичний характер. Передбачалося, що менеджер повинен записувати всі такі випадки і користуватися цими записами як об'єктивним свідченням про ефективність співробітників. Цей метод часто критикувався через те, що багатьом він нагадує ведення своєрідного списку провин, крім того, такі записи важко перетворити на формальну оцінку. Проте, внесок методу критичних інцидентів у розвиток управління ефективністю у тому, що він серйозно вплинув уявлення про створення моделі компетенцій.

Поведінкова рейтингова шкала

Поведінкова шкала такого типу складається з безлічі критеріїв для визначення ефективності роботи співробітників, за якими докладно описуються різні варіантиповедінки. Передбачається, що такий метод дозволяє уникнути суб'єктивного судження про особистісні риси співробітника, і оцінювати його конкретну поведінку.

Сучасні уявлення про управління ефективністю

Сучасна концепція управління ефективністю на практиці, як правило, спирається на всі або деякі з наступних принципівта ідей:

1. Рівна увага до оцінки ефективності та до навчання та розвитку персоналу.
2. Опора на сильні сторони співробітників та їх потреби у розвитку.
3. Інтеграція результатів та засобів, за допомогою яких вони досягаються.
4. Організація всіма засобами доносить до співробітників бачення своїх найважливіших цілей.
5. Співробітникам ставляться цілі, які мають стратегічне значення, і прогрес формально оцінюється.
6. Цілі та завдання регулярно переглядаються та переосмислюються; оцінюються результати навчання та розвитку персоналу.
7. Цілі роботи та навчання виражаються у формі вимірних результатів.
8. Використовуються формальні процедури оцінки, проводиться постійне інформування працівників про вимоги до роботи.
9. Рівень ефективності позначається на оплаті.
10. Інтеграція стратегії управління персоналом із бізнес-стратегією.
11. Інвестиції в персонал, сприйняття співробітників як найціннішого активу.
12. Створення та розвиток сприятливої ​​для ефективності корпоративної культури.

Порівняльний аналіз різних підходів

(управління за цілями, оцінка ефективності та управління ефективністю)

Етапи впровадження концепції управління ефективністю

• Підготовка оціночних сесій: комплектація штату оцінювального персоналу, підготовка оціночних форм
• Проведення оціночної сесії: проходження всіх етапів, включаючи етап встановлення цілей та завдань на наступний період
• Огляд ефективності проведених сесій, аналіз оціночних форм
• Формування рекомендацій щодо підвищення зарплати, премій чи інших аспектів заохочення
• Підготовка відповідних форм сповіщень працівників

Стадії/правила проведення оцінної сесії

1. Дооцінної сесії
   ведення відповідних записів
   огляд попередніх цілей
   ретельна підготовка
   адміністративна підготовка (час, місце, готовність працівника)
2. Під часоцінної сесії
   прояснення мети зустрічі
   сприяння активній комунікації
   неодмінна зосередженість
   повідомлення про недоліки у роботі
   відкритість у спілкуванні
   процес оцінки:
   починати з успіхів
   далі звертатися до сфер, де потрібне поліпшення
   укладати пропозицією допомоги у зростанні та розвитку
   не давати обіцянок, які не можете виконати
   огляд встановлених цілей (SMART)
3. Післяоцінної сесії
   дотримання формальностей (підписи, заповнення відповідних бланків та форм)
   відстеження реалізації угод, ухвалених у рамках зустрічі
   аналіз ефективності проведеної сесії (досконалі помилки, вдосконалення стилю проведення зустрічі)

Типові помилки у проведенні оцінки:

Ефект ореолу- людину, яка досягає значних успіхів в одній галузі, схильні оцінювати також високо і щодо інших сфер діяльності, навіть якщо його фактичні успіхи в цих областях невеликі.

Правильне і протилежне- людину, яка досягає незначних успіхів в одній галузі, схильні оцінювати також низько і щодо інших сфер діяльності, навіть якщо її фактичні успіхи в цих областях значні

Тенденція усереднення- вибір єдиного критерію щодо різних якостей

Уникнення конфронтації- труднощі у наданні негативного зворотного зв'язку

Оцінка виключно на основі першого враження

Оцінка виключно з урахуванням останніх показників ефективності.

Інтеграція системи управління Ефективністю

Способи досягнення інтегрованості цих двох систем можуть бути різними: співвідношення досвіду навчання з необхідними компетенціями та встановленими цілями; включення досвіду навчання як елемент стратегії встановлення цілей.

1. Бізнес-мети задають пріоритетний напрямокнавчання та розвитку
   Організація встановлює низку пріоритетних бізнес-цілей. Крім цього, індивідуальні плани ефективності кожного співробітника містять більш приватні цілі професійного та особистісного розвитку. Інтеграція дозволяє врахувати весь перелік встановлених цілей і позначити напрямок навчання, який максимально їм задовольняв би, слідуючи при цьому найбільш пріоритетним цілям. Зрештою, ресурси виділяються під ті програми, які найкраще відповідають бізнес-стратегії та впливають на підвищення ефективності.
2. Програми навчання та розвитку визначаються як цілі
   Велика фармацевтична компанія вимагає від своїх фахівців з продажу (представників усіх областей) проходити 4-тижневий тренінговий курс підготовки по продукту та освоювати інформацію про конкурентів у рамках 90-денного вступного плану. Успішність виконання програми автоматично фіксується у планах професійної ефективності.
3. Програми навчання та розвитку узгоджуються з показниками ефективності працівників
   У компаніях з надання комунальних послуг плани ефективності включають перелік конкретних компетенцій, якими мають володіти співробітники, щоб чітко представляли структуру вимог компанії. У ході оцінки ефективності визначаються проблеми реалізації компетенцій, які враховуються в планах розвитку співробітників. Ці плани включають цілеспрямоване навчання, проходження якого рекомендується, а часто й потрібне від співробітників. Успішність виконання програм автоматично фіксується у планах професійної ефективності. Зрештою, організація може визначити вимірну кореляцію між програмами навчання та розвитку та ефективністю співробітника.
4. Оцінка ефективності дозволяє визначити напрямок навчання та розвитку для кожного співробітника
   Одна з компаній у сфері готельного бізнесу реалізувала великомасштабний проект оцінки ефективності та розвитку з метою підвищення узгодженості бізнес-цілей, визначення найкращих співробітників та розробки індивідуальних програм розвитку. За оцінкою ефективності співробітників у межах одного відділу слідувала процедура відвідування менеджерами поєднаних оціночних сесій з метою складання рейтингу ефективності працівників. В результаті, близько 20% співробітників були визначені як «золотий запас» і були спрямовані за програмою розвитку лідерства, 70% були визначені як «кістяк» та отримали навички розробки індивідуальних планіврозвитку з метою розкриття потенціалу, що залишилися 10% були спрямовані на програму підвищення ефективності та розвитку або отримали навички пошуку та реалізації можливостей удосконалення компетенцій.

Інтеграція управління ефективністю із навчанням персоналу

Сама суть концепції управління ефективністю тісно пов'язана з навчанням та розвитком персоналу і поняттям про організацію, що навчається – без опори на навчання управління ефективністю просто не працюватиме належним чином.

Цілеспрямована інтеграція навчання та управління ефективністю створює безліч можливостей діагностувати та планувати способи для успішного розвитку найважливіших талантів. Інтегруючи навчання та управління ефективністю, організація може легко виявляти пов'язані з персоналом тренди і будувати точні прогнози, долати прогалини в організаційних компетенціях і вже прив'язувати роботу до потреб бізнесу.

Інтеграція процесів навчання та управління ефективністю найбільше необхідна, коли справа стосується утримання цінних співробітників, планування наступності та розвитку найважливіших компетенцій.

Вважається, що інтеграція управління ефективністю та управління навчанням дає співробітникам можливість краще розвивати необхідні вміння, а також дозволяє узгоджувати персональну мету співробітників з цілями бізнесу. Серед найважливіших переваг такої інтеграції можна перерахувати таке:

• Безперервне навчання та розвиток персоналу, яке не обмежується періодичною оцінкою та має практичні, швидкі результати.
• Утримання цінних співробітників, розвиток лідерів та зниження плинності кадрів.
• Контроль над ризиками у зв'язку з наступністю та пом'якшення негативних наслідків плинності кадрів.
• Зростання ефективності роботи з допомогою узгодження цілей співробітників із організаційними цілями.
• Можливість прив'язувати оплату праці ефективності роботи співробітників.
• Автоматизація процесів навчання та управління ефективністю, зниження адміністративного навантаження.

Незалежно від того, хто саме в організації займатиметься такою інтеграцією – а це можуть бути або фахівці з корпоративного навчання, або HR-відділ – цим людям необхідно знати, як саме добиватися всіх перерахованих переваг і, зокрема, як можна вдосконалити навчальні ініціативи з за допомогою управління ефективністю.

Є кілька способів використання управління ефективністю у навчанні, і вони дозволяють значно покращити систему розвитку талантів.

1. Використання ефективних планів персонального розвитку.
   У більшості організацій виникають проблеми для того, щоб реалізовувати плани персонального розвитку, які незалежно управляються за допомогою LMS. За умови, що управління ефективністю автоматизовано та прив'язане до процесів навчання, і в організації, і у співробітників з'являється більше можливостей для реалізації інтегрованих планів персонального розвитку. Такі плани мають бути прямо прив'язані до організаційних цілей та до стратегії бізнесу. Залучення співробітників в обов'язкове навчання завжди зростає, якщо вони бачать, що подальший розвиток прямо прив'язаний до оцінки ефективності роботи та оплати праці.
2. Удосконалення програм розвитку лідерства.
   Розвиток лідерства незмінно залишається одним із найпопулярніших напрямів корпоративного навчання, і це невипадково. Демографічні зміни, зростання плинності кадрів, зростаюча спеціалізація роботи – це призводить до значного недоліку талантів. Управління ефективністю за підтримки інструментів для кар'єрного розвитку та планування наступності дозволяє проводити глибоку діагностику робочих функцій та виявляти тих співробітників, яким найбільше необхідний лідерський розвиток. Інструменти управління ефективністю дозволяють фахівцям із навчання систематично розвивати найважливіші для організації таланти. Вони вигідно доповнюють звичні програми розвитку лідерства, оскільки допомагають визначати ролі, виявляти ризики та потенціал.
3. Навчальні можливості потрібно робити очевиднішими.
   У більшості організацій система управління навчанням – це лише одна з безлічі додатків, якими повинні користуватися співробітники. Тому домогтися того, щоб співробітники дійсно заходили до неї та цікавилися тим, що відбувається, це складне завдання. При цьому інтеграція навчання з управлінням ефективністю зазвичай призводить до значного зростання кількості працівників, які записуються на необов'язкові навчальні курси. Якщо обов'язкові процеси управління ефективністю безпосередньо прив'язані до оплати праці, це також призводить до зростання обсягів навчання. Коли навчання зосереджується на розвитку компетенцій та персональних планах розвитку, співробітники більше часу та сил витрачають на додаткові можливості для навчання.
4. Більш тісний зв'язок навчання з організаційними потребами.
   У багатьох організаціях у тяжкі часинасамперед скорочують саме бюджети на навчання та розвиток персоналу. Щоб уникнути цього, потрібно чітко показувати, як навчальні програми пов'язані з організаційною стратегією. Інтеграція навчання та управління ефективністю дозволяє помічати прогалини в компетенціях та недоліки стратегічних ініціатив, а також ті зони, в яких найбільше необхідно навчання та розвиток. Тому забезпечувати відповідність розвитку талантів організаційної стратегії стає простішим. Багато компаній завдяки такій інтеграції зуміли вражаюче покращити свої здібності до прогнозування та виявлення потреб у навчанні.
5. Інтеграція HR та навчання.
   Коли функції навчання та управління ефективністю поєднуються для створення системи розвитку талантів, то обидві вони отримують можливість краще підтримувати найважливіші організаційні стратегії. Серед стратегічних напрямів, яким необхідне якісне формальне та неформальне навчання, можна перерахувати утримання цінних співробітників, планування наступності та розвиток найважливіших для успіху компетенцій та умінь.

Цикл управління ефективністю

Щоб краще зрозуміти послідовність всіх процесів, які становлять цикл управління ефективністю, найпростіше уявити її у вигляді наступної схеми:

Тепер розглянемо ці процеси та елементи окремо, щоб розібратися з їх змістом, змістом та значенням.

Місія компанії та її стратегічні цілі.Цей елемент розглядається як відправна точка для всього процесу управління ефективністю, тому що необхідно, щоб вся діяльність у цьому циклі була направлена ​​на досягнення стратегічних цілей та реалізацію місії.

Організаційні плани та цілі.Організаційні цілі та плани обумовлені корпоративною стратегією, але при цьому кожен відділ може мати своє уявлення про найважливіші цілі та завдання, і їх необхідно враховувати.

Угода про роботу та розвиток.Така угода – те, що у англомовних роботах називається "performance contract" – це дуже важливий елемент управління ефективністю. Угода стосується мети роботи та розвитку кожного співробітника, та його відповідальність за досягнення цих цілей.

Воно зазвичай формулюється в процесі формальної дискусії щодо ефективності минулої діяльності співробітника, і полягає на якийсь період. Все це вимагає і від співробітників, і від їхніх менеджерів підтримувати взаємні конструктивні та поважні взаємини, готуватися до подібної роботи та розуміти, як будувати роботу та плани навчання та розвитку відповідно до організаційних цілей. Угода про роботу та розвиток зачіпає такі питання:

• У чому зараз полягає робота співробітників;
• Чим він займатиметься у майбутньому відповідно до нових вимог та змін;
• Як має виконуватися робота – вимоги до компетенцій, вимоги до процесу;
• Якими є необхідні результати роботи – вимоги до ефективності, стандарти виконання;
• Які для цього необхідні знання, уміння, навички та здібності;
• Які цінності мають стояти за роботою – наприклад, у зв'язку з якістю, командною роботою, обслуговуванням клієнтів, соціальною відповідальністю тощо;
• Яка підтримка необхідна співробітнику – допомога менеджера та колег, інформація та інші ресурси.

Важливо розуміти, що таке обговорення цілей співробітників і команд може у деяких випадках вести до переосмислення цілей відділу і навіть організаційних цілей.

Ефективність та плани розвитку.Під плануванням роботи та розвитку в циклі управління ефективністю мається на увазі наступне – спільна робота співробітників і менеджерів над з'ясуванням, що необхідно співробітнику підвищення ефективності своєї праці та розвитку найважливіших компетенцій, і як менеджер може забезпечити йому відповідну підтримку. Про угоду щодо роботи та розвитку ми говорили вище; Ще одним важливим елементом тут є план персонального розвитку, в якому для співробітника плануються шляхи формального та неформального навчання, коучинг та інші подібні заходи.

Робота, розвиток та підтримка.Управління ефективністю націлене на те, щоб співробітники могли легко вливатись у робочі процеси та досягати запланованих результатів. Так само важливими його елементами є і сама робота, і навчання та розвиток персоналу, і організаційна підтримка, якої потребують співробітники. Необхідна постійна робота у всіх цих напрямах: моніторинг, оцінка ефективності та обмін зворотним зв'язком, безперервне практичне навчання, регулярний коучинг та надання співробітникам необхідних ресурсів.

Моніторинг та зворотний зв'язок.Ключовим елементом у циклі управління ефективністю є постійне переосмислення стандартів роботи та їх удосконалення. Для цього необхідний безперервний аналіз, моніторинг та обмін зворотним зв'язком. Ключовий моменттут у тому, що це практики мають бути природною, невід'ємною частиною роботи, а чи не відірваними від життя формальними процесами. Тому основою для управління ефективністю мають бути постійні, відкриті, чесні комунікації між співробітниками та керівниками організації.

Формальний аналіз, оцінка та зворотний зв'язок.Формальна оцінка ефективності може проводитись з різною періодичністю – щорічно, раз на півроку чи щокварталу. Але при цьому дуже важливо, щоб у решту часу відбувався обмін неформальним зворотним зв'язком, інакше співробітникові буде набагато складніше управляти своїм розвитком. Крім того, необхідно при оцінці ефективності націлюватися на аналіз отриманого досвіду, а не судження про особисті якості співробітника. Необхідна атмосфера підтримки та шанобливості; менеджери повинні виступати не в ролі суддів, а як коучи та наставники. У ході оглядів ефективності зазвичай порушуються такі питання:

• Чи було досягнуто поставлених цілей, і якщо ні, то з яких причин.
• Якого рівня розвитку компетенцій було досягнуто.
• Наскільки було виконано персональний план розвитку.
• Наскільки співробітник дотримувався організаційних цінностей.
• Яким областям слід приділити особливу увагу у майбутньому – розвиток певних сторін, покращення будь-яких аспектів роботи, необхідність корпоративного навчання.
• Відношення до роботи.
• Прагнення та очікування – зокрема кар'єрний розвиток.
• Як працівник оцінює підтримку свого менеджера.

Рейтинг ефективності.В управлінні ефективності часто використовують такий інструмент, як загальний рейтинг ефективності роботи. Він має як сильні сторони, так і серйозні недоліки. До перших відноситься зручність використання при оплаті праці на основі ефективності, можливість показати співробітникам, яка їхня ефективність порівняно з іншими, і так далі. Однак при цьому загальний рейтинг є надто спрощеним критерієм, що часто складається на суб'єктивних підставах, може використовуватися для зловживань і в цілому рідко сприяє справжній конструктивності.

Грошові винагороди- Оплата праці залежно від ефективності співробітника. Така схема далеко не завжди використовується в циклі управління ефективністю, але все ж таки деякі організації бачать основну мету управління ефективністю саме в подібній моделі оплати праці. Існують різні думки щодо виправданості оплати праці за результатами роботи, але безперечно одна – якщо управління ефективністю головним чином спрямоване на організаційний розвиток, а не на подібну мету, то це завжди виявляється для організації значно вигіднішим у стратегічній перспективі.

Культура управління ефективністю

Оскільки управління ефективністю – це, перш за все, робота з людьми, то особливості корпоративної культури мають для його успішності велике значення.

До управління ефективністю, так само як і до інших управлінських практик, застосовна звичайна схема «люди – процеси – інструменти» - і якщо з процесами та інструментами все, як правило, більш менш зрозуміло, то саме робота з людьми зазвичай викликає найбільші труднощі. Саме тут набуває великого значення аспекту корпоративної культури, того, наскільки вона допомагає чи заважає управлінню ефективністю. Усі сприятливі у цьому відношенні культури мають загальні риси– це висока мотивація персоналу, активне ведення спільності роботи, готовність співробітників працювати якісніше необхідного мінімуму і приймати він відповідальність за результати своєї роботи. Відповідно, несприятливі культури характеризуються прямо протилежним.

Багато досліджень показують, що створення та розвиток культури управління ефективністю є для організацій важливим та стабільним пріоритетом. І цьому є переконливі причини, серед яких можна назвати таке:

• Розширення бізнесу вимагає від організацій більш якісної та ефективної роботи персоналу, і при цьому багато індустрій у багатьох країнах відчувають постійну нестачу талановитих та компетентних співробітників – наймати та утримувати такі кадри стає все складніше, особливо у найбільш затребуваних галузях.
• Темп змін постійно наростає та прискорюється. Змінюється і бізнес, і технології, що використовуються в ньому, а значить, необхідний гнучкий, адаптивний персонал, який володіє тими комунікативними вміннями, що необхідні для реалізації стратегічних цілей компанії.
• Необхідність зміцнювати бренд роботодавця – найкращі співробітники прагнуть мати справу зі стабільними організаціями із привабливою корпоративною культурою. Відповідно, розвиваючи культуру ефективності, компанія отримує можливість залучати та утримувати цінні кадри.

Отже, довгостроковий успіх слабко уявимо без здорової організаційної культури, а такі культури зазвичай виникають власними силами. Найціннішим активом будь-якої компанії є її людський капітал, і справа тут не тільки в уміннях та компетенціях співробітників, а й у тому, наскільки співробітники мотивовані та зосереджені на досягненні організаційних цілей. А це залежить від організаційної культури, від тих символів, міфів та ритуалів, які вбудовані у групову свідомість компанії та диктують співробітникам певну поведінку, настанови та цінності. Все це відбивається і на ефективності роботи, і на можливості компанії залучати та утримувати цінних співробітників. Тому розвиток позитивної культури ефективності має безпосередньо включатися до системи стратегічних цілей компанії.

Розглянемо кілька кроків, які організація може зробити, щоб створити і потім розвивати корпоративну культуру, яка буде сприятливою для управління ефективністю.

• У зв'язку з наймом, розвитком та утриманням персоналу.
  1. Створення бренду організації. Такий бренд – це повідомлення, яке ви прагнете донести щодо своєї організації, і він відображає організаційну культуру, або образ тієї культури, яку ви хочете створити. Його функція, з одного боку, у тому, щоб формувати необхідну самосвідомість, з другого – залучати до організації відповідних співробітників.
  2. Формулювання «цінної пропозиції» організації як роботодавця. Співробітникам необхідно постійно показувати важливі для них можливості розвиватися та робити свій внесок у справу організації; такі можливості мають бути привабливими та очевидними. Для цього організація повинна чітко формулювати ролі та обов'язки співробітників на різних посадах, і виявляти знання, уміння та здібності співробітників, необхідні для різних шляхів кар'єрного розвитку.
  3. Підбір нового персоналу відповідно до організаційної культури. Коли в компанії вже визначилися з виглядом тієї культури, яка необхідна для успішного управління ефективністю, необхідно підбирати нових співробітників саме відповідно до цієї культури.
• У зв'язку з плануванням та вимірами.
  1. Плани стратегічного розвитку та виявлення найважливіших показників. Для успіху необхідно, щоб вся організація – від топ-менеджменту до пересічних співробітників – розуміла стратегічні цілі компанії, свою роль у виконанні цієї стратегії, та власні цілі та переваги у зв'язку з цим. Показники повинні безпосередньо випливати зі стратегічних цілей.
  2. Вимірювання найважливіших стратегічних показників. Вимір найважливіших показників відбиває просування у реалізації стратегічних цілей підприємства. Вимірювання повинні органічно вбудовуватися в бажану культуру і практики роботи, що склалися. Результативними вимірювання будуть у тому випадку, якщо вони проводяться постійно та послідовно, і якщо в організації використовується каскадування цілей.
  3. Синхронізація персональних процесів керування ефективністю. За будь-яких змін необхідно регулярно зупинятися і оцінювати, наскільки отримані результати збігаються з бажаними. У даному випадкусправа полягає в тому, щоб усі менеджери дотримувалися стабільного процесу постановки цілей, оцінки ефективності та заохочення співробітників так, щоб це підкріплювало бажану культуру.
• У зв'язку з управлінням змінами
  1. Визначення відповідальності за зміни. Необхідний спонсор змін – той, хто рухатиме весь процес, та агенти змін, які просуватимуть необхідні зміни.
  2. Створення потреби у змінах - тобто, формулювання та донесення до всіх залучених сторін ясного бачення бажаного майбутнього, в якому буде міститися пояснення того, чому необхідні зміни. Бачення має бути зрозумілим, привабливим, реалістичним та ємним.
  3. Відповідність культури, процесів та організаційної структури. Все це має працювати на одні цілі та в єдиному напрямку.
  4. Постійні комунікації. При цьому важливо постійно звертатися до співробітників з одним і тим же за змістом повідомленням, інакше неминуче нерозуміння та різночитання щодо суті змін. Комунікації – найважливіший засіб подолання опору змін.
  5. Опора на тих співробітників, які вже ухвалили зміни. Таких співробітників можна як агентів змін, які здатні переконати інших співробітників підтримати необхідні зміни. Їх необхідно заохочувати всіма можливими способами.

Система управління ефективністю

Існує багато програмно-технологічних рішень для автоматизації різних процесів управління ефективністю. Називається такий тип продуктів Employee Performance Management System – системи керування ефективністю.

Організації майже завжди прагнуть наскільки можливо повної автоматизації своїх рутинних процесів, і сфера управління ефективністю не є винятком. Системи управління ефективністю, при цьому, дозволяють компанії реалізувати цілу низку переваг, які були б неможливі або принаймні сильно утруднені без використання подібних технологій. Розглянемо ці переваги докладніше.

1. Диференціація співробітників з ефективності, що дозволяє підвищити точність оцінки та саму продуктивність.
   Багато систем управління ефективністю підтримують такі функції, як широкі рейтингові шкали, калібрування та порівняльний аналіз результатів рейтингу. Це забезпечує більш прозору та справедливу оцінку, що допомагає співробітникам краще розуміти, наскільки ефективна їхня робота. Без такого диференційованого підходу до оцінки ефективності набагато складніше стає мотивувати найкращих співробітників та змінювати поведінку відстаючих.
2. Зміцнення узгодженості цілей.
   Системи управління ефективністю зазвичай здатні у час відстежувати каскадування актуальних цілей, але це дозволяє об'єднати мети співробітників зі стратегічними цілями організації. Вручну опрацьовувати і відстежувати всю систему цілей набагато складніше і менш ефективно. Узгодженість цілей дозволяє постійно вимірювати прогрес у реалізації цілей співробітників і відразу оцінювати ризики невдачі у досягненні цих цілей.
3. Ефективна робота із планами персонального розвитку.
   Плани персонального навчання та розвитку – важлива частина організаційного успіху. Автоматизація процесів управління ефективністю може покращити роботу з цими планами, дозволяючи, зокрема, поєднувати терміни та цілі розвитку, інтегрувати в плани можливості для навчання, щоб розвивати компетенції, та користуватися більш досконалими аналітичними інструментами, щоб відстежувати вплив продуктивності на успіх бізнесу.
4. Створення більш виграшних правил управління ефективністю.
   Використання системи управління ефективністю дозволяє постійно оцінювати співробітників, причому так, щоб судження про їхню ефективність не залежало тільки від одного оцінювача. Другий момент – це кар'єрне планування, яке завдяки системі управління ефективністю стане менш залежним від суб'єктивних критеріїв. Ще один плюс - це велика узгодженість роботи з цілями та стандартами компанії.
5. Надання загального доступу до інформації з управління ефективністю.
   Навіть найкраще організовані «ручні» процеси що неспроможні впоратися з аналізом даним як і успішно, як автоматизована система управління ефективністю. Використання такого продукту дозволяє реалізувати такі важливі переваги:
   • Постійний доступ до інформації, що постійно оновлюється – це необхідно для формулювання стратегічних цілей і завдань, складання планів розвитку, корекції процесів управління ефективністю та інших безперервних практик.
   • Огляд трендів у зв'язку з ефективністю співробітників - автоматизована система управління ефективністю робить роботу з більш живою продуктивністю. Ви отримуєте можливість спостерігати, як змінюється ефективність співробітників на різних стадіях їх кар'єри, а дані про це нікуди не діваються, хоч би скільки часу пройшло.
   • Прозорість оцінки – ефективність співробітників можна оцінювати справедливіше, з усіма наслідками.
   • Аналіз недоглядів – використання системи управління ефективністю дозволяє зробити відповідні процеси адекватними потребам організації, зокрема, надаючи можливість виявляти співробітників та менеджерів, які не справляються з найважливішими завданнями.
6. Більш якісні дані, досконаліші результати.
   Наявність більш доступних та централізованих даних про персонал дозволяє приймати на їх рахунок більш продумані рішення. З'являється можливість постійно оновлювати плани кар'єрного ростута плани навчання та розвитку персоналу. Доступ до даних щодо динаміки ефективності допомагає давати співробітникам постійний зворотний зв'язок.
7. Стимуляція проактивних комунікацій.
   Такі інструменти, як електронні повідомлення та форми дозволяють HR-фахівцям робити процеси управління ефективністю та планування наступності більш актуальними та своєчасними.
8. Можливість частіше проводити формальний огляд продуктивності.
   Найчастіше організації проводять огляд продуктивності лише раз на рік тільки тому, що це трудомісткий процес, який необхідно здійснювати вручну. Використання систем управління ефективністю дозволяє вирішити цю проблему. Дослідження показують, що компанії, які автоматизували процеси управління ефективністю, частіше оцінюють ефективність роботи співробітників, і більше уваги приділяють навчанню та розвитку персоналу.
9. Зміцнення залучення співробітників за допомогою «соціальної» спільної роботи.
   Система управління ефективністю – це, в тому числі, і інструмент для спільної роботи, який не дуже відрізняється від звичайної соціальної мережі. Так само, як і в соціальній мережі, співробітників заохочують давати своїм колегам зворотний зв'язок і постійно оновлювати свій профіль, заповнюючи інформацію про свої цілі, кар'єрні плани та інтереси. Якщо організація створює умови для такої спільної роботи, то співробітники радо користуються цими можливостями, а це формує культуру ефективності.
10. Утримання ключових працівників.
    Для будь-якої організації дуже важлива можливість утримувати та заохочувати найкращих співробітників. Система управління ефективністю дає співробітникам ясне бачення свого майбутнього розвитку та просування кар'єрними сходами, а це зміцнює їх лояльність організації. Можна не тільки виявляти кандидатів для роботи на ключових посадах, а й вести автоматичне планування трудових ресурсів на всіх рівнях організації, маючи всі необхідні для цього дані.

Крім того, використання системи управління ефективністю, як правило, дозволяє організації значно знизити витрати. Зокрема, це досягається через такі можливості та сфери, як:

• Зниження плинності кадрів;
• Зростання ефективності роботи працівників;
• Створити ефективніші політики оплати праці;
• Заощадити час на автоматизації процесів управління ефективністю.

Критика управління ефективністю

Концепція управління ефективності загалом і, особливо, оцінка ефективності роботи (performance appraisal) за всю історію завжди піддавалася дуже гострої і активної критики. Говорячи умовно, всю цю критику можна поділити на два смислові напрямки. Суть першого полягає в тому, що сама ідея управління ефективністю хороша, але при цьому нежиттєздатна практично. Другий напрямок критики стверджує, що ідея і погана сама собою, і непрацездатна в реальних умовах. Спробуємо краще розібратися у змісті обох цих критичних напрямів.

Перший напрямок критики

До критиків, які дотримуються цієї точки зору, відносяться, наприклад, Фарнем, Армстронг та Мюрліс. Вважаючи керування ефективністю теоретично сильною концепцією, вони вважають, що на практиці реалізовувати ці ідеї зазвичай дуже складно. Причина тому полягає в тому, що менеджери, зі свого боку, зазвичай не люблять проводити оцінку ефективності, вважаючи це зайвим головним болем і взагалі марною затією, а співробітники при цьому бояться оцінки, або вважають її нудною бюрократичною процедурою. Загалом, цей напрямок критики наголошує на таких причинах непрацездатності управління ефективністю:

• Страхи – співробітники бояться оцінки, а менеджери бояться оцінювати.
• Відсутність необхідних знань та умінь – менеджери не навчені проведенню оцінки.
• Менеджери віддають перевагу формальній оцінці обміну неформальним зворотним зв'язком.
• Організація загалом не приймає управління ефективністю із достатньою серйозністю.

Одним словом, оцінка ефективності надто часто і надто в багатьох організаціях стає просто ритуальним заходом, який не тішить жодну із залучених сторін – і не можна не визнати, що в цьому є велика частка істини. Дослідження показують, що і менеджери, і рядові співробітники часто не довіряють рейтингам ефективності та не схвалюють оплату праці за результатами оцінки ефективності.

Другий напрямок критики

Ця група критичних суджень значно ширша за першу; до того ж, така критика, що природно, набагато жорстокіша – а можливо, й корисніша. Виходить вона від різних дослідників, а також від Вільяма Демінга, який є визнаним авторитетом у галузі управління якістю. Розглянемо кілька подібних критичних точок зору докладніше.

Barlow, 1989: Системи управління ефективністю на практиці виявляються апаратом для бюрократичного контролю, який спонукає до помилкової раціональності та ігнорує при цьому фактори складності та неясності, які є у будь-якому бізнесі.

Grint, 1993: Системи формальної оцінки викликають у менеджерів буквально повальну ворожість. При цьому така оцінка виявляється неефективною з низки причин:

• Оцінювані фактори та змінні дуже складні;
• Оцінці заважає суб'єктивне сприйняття;
• Оцінка часто призводить до зловживань та несприятливої ​​психологічної атмосфери;
• Негативно впливає на командну роботу.

Bowles, Coates, 1993: Оцінка часто торкається не роботи як такої, а лояльності співробітників організації. У цьому оцінка результатів роботи може бути повністю об'єктивної, оскільки їх визначає як сам співробітник, а й середовище, у якому працює і безліч зовнішніх чинників. До того ж, практика, за якої одні люди оцінюють інших, досить принизлива. Зрештою, для успішної оцінки ефективності менеджер повинен володіти психологічними та соціальними навичками, а цього зазвичай немає.

Townley, 1990-1991: Оцінка розглядається як самоцінна функція, їй не вистачає уваги до контексту, що призводить до відірваності від життя та нерелевантності. По суті, оцінка ефективності має бути механізмом для переговорів, залагодження взаємних інтересів та претензій.

Carlton, Sloman, 1992 Менеджери вважають формальну оцінку бюрократією; також вони негативно ставляться до моделі оплати праці, яка прив'язана до оцінки ефективності, адже в огляді можна написати все, що завгодно, незважаючи на дійсність. Часто так і відбувається, якщо менеджер із якихось причин хоче платити співробітникові більше чи менше.

Newton, Findlay, 1996: Найчастіше управління ефективністю пропонує псевдо-універсальні рішення, які беруть до уваги ні контекст, ні реальні результати роботи. Оцінка викликає у співробітників ворожість та підозри, і в результаті не приносить переваг ні оцінювачам, ні оцінюваним.

Winstanley, Stewart-Smith, 1996: Популярні підходи до управління ефективністю найчастіше використовуються з помилками, знижують мотивацію персоналу і зазвичай сприймаються як засіб контролю та стеження. При цьому ті робочі цілі, які пов'язані з нематеріальними результатами, взагалі складно оцінити та виміряти. Співробітники відчувають, що їм не довіряють та тримають їх «під ковпаком». Персонал у рамках цього підходу зазвичай не розглядають як самоцінність, а лише як засіб для досягнення цілей. Одним словом, процесам управління ефективністю немає таких базових принципів, як повага, справедливість та прозорість. Щоб подолати всі ці негативні особливості та наслідки, автори пропонують будувати управління ефективністю на основі синтезу інтересів усіх залучених сторін, добиватися довіри та взаєморозуміння.

Stiles, Gratton, Truss, Hope-Hailey, McGovern, 1997: Ці дослідники відзначають, що менеджери ставляться до оцінці ефективності з великим скептицизмом. Подібні процедури відривають їх від основної роботи, не приносять значних переваг, результати є ненадійними і необ'єктивними. Співробітники ж, зі свого боку, не вважають систему оцінки точною та об'єктивною та не бачать у ній для себе користі, мало довіряють своїй організації.

Deming, 1986: Вільям Демінг називає оцінку ефективності однієї із «смертельних хвороб» менеджменту. Оцінка, на його думку, ненадійна, шкодить груповій роботі, демотивує менеджерів у наданні підлеглим, а оплата за результатами ефективності не дозволяє співробітникам пишатися своєю роботою та виявляти у ній творчий підхід.

Загальне у критиці

Узагальнюючи вищевикладене, можна назвати основні критичні ідеї:

1. Оцінка як система бюрократичного контролю.
2. Менеджери вороже ставляться до процесів оцінки.
3. Оцінка породжує у співробітниках догідливість.
4. Оцінка принизлива та призводить до залежності.
5. Оцінка не враховує контексту та ситуативних факторів роботи, не приділяє уваги системним факторам.
6. Оцінка ігнорує колективні аспекти роботи та шкодить групою роботі.
7. Оцінка ґрунтується на суб'єктивних судженнях.

Сьогодні багато консультантів та фахівців у сфері HRM говорять про управління ефективністю, дають різні поради та роблять висновки «космічного масштабу» про те, як її підвищити. Але якою є суть ефективності, її природа? Яким правилам та законам вона підпорядковується?

Чим більш глибокими теоретичними знаннями ми володіємо, тим досконаліша наша практична діяльність. Справді, керувати ефективністю можна лише тому випадку, якщо ми глибоко розуміємо природу цього феномена.

Ефективність – це результативність процесу, операції, проекту. Вона окреслюється ставлення отриманого результату (досягнутого ефекту) до витрат - витрат з його отримання. Для оцінки цього параметра діяльності використовується спеціальний математичний апарат (коефіцієнти, формули, методи розрахунку тощо). Використання метрик ефективності дозволяє ейчарам розробити певний алгоритм роботи.

Ефективність діяльності компанії загалом залежить від ефективності роботи кожного її співробітника. У великому колективі працюють різні люди – природно, вони демонструють різну результативність. Кількість людей з високою/ середньою/ низькою результативністю праці – математики використовують термін «розподіл» – підпорядковується закономірності, яку називають кривою нормального розподілу.

Закон нормального розподілу сформулював німецький математик Фрідріх Гаус ще на початку XIX століття. Суть його у тому, що помітні відхилення зустрічаються значно рідше, ніж середні величини. Закон Гаусса починає діяти групи: що більше елементів, то наочніше проявляється «нормальність» розподілу (ширше розкид крайніх значень і більш виражений «горб» середніх). на малюнку 1зображено криву нормального розподілу - гауссіана. Вся жива та нежива природа підкоряється цьому закону. Наприклад, у кожному класі будь-якої школи (і в усіх школах світу) переважну більшість становлять «середнячки», частина учнів навчається трохи краще і трохи гірше, і кілька відсотків дітей – дуже здатні (ще рідше – обдаровані, талановиті) і стільки ж – погано які навчаються і не мають жодної мотивації до навчання.

Мал. 1. Крива нормального розподілу Гаусса

Але констатації факту, що найбільш ефективних співробітників (у будь-якому колективі!) приблизно стільки ж, скільки низькопродуктивних, а більша частинапрацівників – «середнячки», недостатньо для того, щоб керувати результативністю.

Наслідки закону нормального розподілу можуть здатися парадоксальними: у будь-якому колективі будуть найкращі та найгірші. Завжди! Інакше втрачає сенс саме визначення «кращий»… Це не означає, що якщо звільнити ледарів, то «розліняться» інші співробітники, швидше, підвищаться критерії оцінки ефективності для цього колективу. Будь-яка система прагне рівноваги, і сенс управління в тому, щоб встановлювати цю рівновагу на все більш високому рівні.

Якщо ми подивимося на результати оцінки співробітників реальної компанії (за критерієм ефективності досягнення поставлених цілей), то побачимо, що вони «вибудовуються» в гауссіану ( Мал. 2): до групи III входять 5% найрезультативніших співробітників, до групи I - 5% найнеефективніших, а решта (група II) демонструють середні показники.

Мал. 2. Розподіл співробітників компанії за показником «ефективність» описується кривою нормального розподілу

Далі розглянемо графіки на малюнку 3. Відсутність «передовиків виробництва» (варіант на Мал. 3а), «відстаючих» ( Мал. 3б) або й тих та інших одночасно ( Мал. 3в) - утопія. Якщо статистика суперечить закону Гауса, значить, у компанії є серйозні проблеми з організацією праці, а також невдало побудовано систему оцінки результативності діяльності. Швидше за все, робота на конкретних робочих місцях погано описана, неправильно пронормована та неефективно стимулюється (тобто норми виробітку, робочі завдання завищені чи занижені, а система оплати не мотивує до того, щоб люди докладали більше зусиль). Можливо також, що в цих компаніях невдало вибрано систему показників для оцінки результатів (наприклад, оцінюється якість продукції, а реально оплачуються обсяги її виготовлення) та/або є серйозні управлінські помилки з постановкою цілей та визначенням пріоритетності завдань.

Рис 3. Графіки розподілу співробітників компанії за показником «ефективність»

Особливий практичний інтерес (виходячи з власного досвіду) представляє ситуація «всі добрі» ( Мал. 3в). Коли справа доходить до періодичної оцінки співробітників, багато лінійних менеджерів підходять до підлеглих «зрівняльно», мотивуючи свої рішення «добрими намірами»: щоб не ускладнювати відносини в колективі, не провокувати конфлікти. Справа не тільки в тому, що вони не хочуть задуматися над тим, що кожна людина унікальна за своїм, і працювати однаково «добре» всі не можуть. Це проблема якості управління: справедлива оцінка ставить перед співробітниками реалістичні цілі, вона сама собою мотивує людей, а значить, працює на підвищення загальної ефективності підрозділу і компанії в цілому.

Вперше з подібним підходом я зіткнувся при впровадженні періодичної системи оцінки діяльності співробітників одного з підприємств важкої промисловості: начальник одного з цехів стверджував, що у нього всі працюють добре, і він не може виділити когось. Про який розвиток, підвищення ефективності може йтися, якщо керівник не може відрізнити погану роботувід хорошої, а хорошу від відмінної? Він сам позбавляє своїх підлеглих можливості розвиватися (і, як наслідок, перешкоджає підвищенню ефективності їхньої праці).

Нерідко витративши величезні кошти на впровадження системи управління ефективністю, компанії не отримують очікуваного результату ... Висновок один: поки лінійні менеджери не будуть правильно застосовувати інструменти та методи управління співробітниками, які їм пропонують колеги зі служби з управління персоналом, явного зсуву у підвищенні ефективності діяльності організації буде.

Повернемося до закону Гауса. Що можна зробити підвищення ефективності компанії? Як перевести співробітників із розряду ледарів хоча б у розряд «середнячків»? Я пропоную до уваги колег перевірені на практиці рекомендації:

Працювати потрібно з усім персоналом, Підвищуючи результативність кожного. Успіху можна досягти лише в масштабах усієї компанії. Якщо зосереджувати увагу на «вихованні» найнеефективніших працівників або віддавати перевагу лише найуспішнішим, то в результаті можна підвищити лише їхню особисту ефективність. Витрати ресурсів та зусиль у цьому напрямку призведуть до часткових змін ( Мал. 4).

Мал. 4. Робота тільки з однією категорією співробітників призведе до часткових змін

1. Мета впровадження системи управління ефективністю – збільшити «норму для середнячків». Якщо менеджери приділятимуть увагу всьому колективу, то в результаті збережуться і передовики, і відносно «відстаючі» (для цього підрозділу на цьому етапі розвитку), але показники результативності, яких досягають середні працівники, – підвищаться.

Відображення цього прогресу ми бачимо на малюнку 5: крива розподілу показників ефективності співробітників змістилася вправо по осі Х. Як і раніше, 5% працівників показують найкращі у своїй групі результати, 5% - найгірші, а переважна більшість, як і раніше, демонструє середні показники. Але тепер:

найслабші працівники працюють на рівні «середнячків»;

середні вже підтягнулися до рівня лідерів попереднього періоду;

лідери досягли суперефективності.

Мал. 5. Результат: підвищення ефективності всієї компанії

Так усі – кожен співробітник, підрозділ та компанія в цілому – виходять на новий рівеньрозвитку.

"Зрушити гору" з місця, звичайно, дуже і дуже непросто. Цього можна досягти, систематично проводячи грамотну управлінську роботу з усім персоналом, а не тільки з найкращими (кадровим резервом) чи гіршими. Для кожної групи працівників слід розробляти програми підвищення ефективності. Неодмінна умова – вони мають охоплювати весь колектив, тоді закон Гауса працюватиме на компанію!

Хочу також акцентувати увагу читачів на тому, що управління ефективністю компанії – це не разова подія чи захід, а процес, щоденна копітка праця лінійних керівників та ейчарів. Тому топ-менеджери кожної компанії перед тим, як стати на шлях управління ефективністю, повинні відповісти на запитання: «Чи готові ми інвестувати в ефективність? Чи готові лінійні менеджери культивувати у своїх підрозділах прагнення ефективності? Чи готові пересічні співробітники постійно брати участь у перегонах за підвищення ефективності? Чи готовий весь колектив розпочати боротьбу за результативність, буквально - зі світовою ентропією*?» Якщо відповідь позитивна - дерзайте!

Зростання ефективності кожного окремого співробітника підвищує ефективність підрозділу, компанії загалом. Як тільки кількість високорезультативнихпрацівників досягає критичної позначки, спостерігається своєрідний «квантовий стрибок» підвищення ефективності всієї компанії. Перехід на якісно новий рівень відбувається відповідно до законів діалектики, які сформулював великий німецький філософ Фрідріх Гегель. Завдання менеджерів - наскільки можна наблизити момент «переходу кількості у якість».

Цей закон чудовий своєю універсальністю: йому підпорядковуються як процеси розвитку галактик і людських цивілізацій, а й професійний рістокремого спеціаліста (наприклад, ейчара). Тут важливо спостерігати за своєю результативністю. Аналізуйте її: щоденні результати скажуть вам про ефективність більше, ніж тисяча книг, лекцій, розмов, за якими не слідує дій.
_________
* Ентропія(від грець. поворот, перетворення) – 1) у теорії інформації: величина, що характеризує ступінь невизначеності системи; 2) теоретично систем: величина, зворотна рівню організації системи.

Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу "Менеджер з персоналу"

• Лідерство та Менеджмент

Ключові слова:

1 -1

Ефективність управління – це економічна категорія, відбиває внесок управлінської діяльність у кінцевий результат роботи організації. p align="justify"> Функціональне призначення управління зводиться до забезпечення ефективності основної діяльності, тому її ефективність визначається ступенем результативності самої організаційної системи. Звідси випливає, що ефективність управління визначається ступенем реалізації цілей організації та її інтегрального показника -.

Ефективність управління є відносну характеристику результативності конкретної керуючої системи, яка відбивається у різних показниках як об'єкта управління, і власне управлінської діяльності (суб'єкта управління), причому ці показники бувають як кількісними, і якісними.

Поняття організаційної ефективності та підходи до її вивчення

В результаті вдосконалення досягається економічний та соціальний ефект: збільшується обсяг і підвищується, забезпечується ритмічна робота підприємств, досягається економія праці, підвищується, збільшується задоволеність від роботи, скорочується плинність кадрів.

Однак не всі елементи економічного та соціального ефекту мають кількісний вираз. Це ускладнює. У цьому необхідно враховувати як кількісні, а й якісні показники.

Хоча робота з управління і є продуктивною, але вона безпосередньо не створює певних матеріальних цінностей та бере участь у процесі виробництва опосередковано, забезпечуючи своєчасне та якісне виконання технологічних операцій. Тому правомірно визначити деякі зміни у управлінні підприємством на кінцеві результати виробничо-фінансової діяльності підприємств.

Ефективність- Це оцінний критерій діяльності колективу працівників у будь-якій сфері, включаючи управління. Тому забезпечення високої ефективності управління є частиною загальної проблеми підвищення економічної ефективності виробництва.

Існують різні засоби для визначення ефективності:

1. розраховують синтетичні показники ефективності управління (коефіцієнт оперативності, надійності);
2. фактичні дані порівнюють із нормативними, плановими чи з показниками за минулі роки (нормативи чисельності апарату управління, продуктивність економічного управління);
3. застосовують якісну оцінку ефективності з допомогою експертів;
4. застосовують емпіричні формули до розрахунку показників, характеризуючих ефективність управління.

Абсолютна ефективністьвиражається загальною величиною ефекту, отриманого внаслідок проведення заходів удосконалення системи управління виробництвом.

Порівняльна ефективністьпоказує наскільки один варіант ефективніший за інший, спроектований чи діючий.

Залежно від характеру розроблених заходів об'єктом оцінки ефективності управління може бути:

• управління загалом (система, організація, кошти);
• його структура;
• рівень використання управлінської праці;
• ефективність роботи кожного стороннього підрозділу.

Для оцінки ефективності управління використовують трудові, вартісні, інформаційні, технічні (технологічні) показники. Найбільш загальні з них - оперативність роботи апарату управління, надійність та оптимальність системи управління.

Ефективність керування- це відносна характеристика результативності діяльності конкретної керуючої системи, що відбивається у різних показниках як об'єкта управління, так і власне управлінської діяльності (суб'єкта управління), що мають як кількісні, так і якісні характеристики.

Основними поняттями ефективності управління є:

• ефективність праці працівників апарату управління;
• ефективність процесу управління (функцій, комунікацій, вироблення та реалізації управлінського рішення);
• ефективність системи управління (з урахуванням ієрархії управління);
• ефективність механізму управління (структурно-функціонального, фінансового, виробничого, маркетингового та ін.)

Надійність системи управліннявизначається безпосередньому її функціонуванні, що забезпечує досягнення мети виробництва. Показники надійності системи:

• безвідмовність (безперервне збереження дієздатності);
• готовність (ефективне збереження дієздатності).

Насправді висока надійність системи управління підприємством (об'єднанням) забезпечується у вигляді науково обгрунтованої структури управління, інформаційної системи, раціональної технології процесів управління, правильного підбору і розміщення кадрів тощо.

Оптимальність системи управління характеризується рівнем використання сучасних ЕОМ розробки управлінських рішень, обгрунтованістю співвідношення централізації і децентралізації управління, керованістю підприємства тощо.

Керованість підприємства або окремого підрозділу показує рівень забезпечення заданої організаційної стійкості підприємства (цеху, бригади) та своєчасність переведення його з одного кількісного (якісного) стану до іншого, що відповідає поставленій меті.

Коефіцієнт ефективності управління (Кеф)характеризує ступінь використання потенційних можливостей підприємств:

К еф = Ф / П

де Ф- Фактичне валове виробництво продукції (валовий прибуток);
П- Потенційні можливості виробництва валової продукції.

Ефективність організації управління можна оцінити у вигляді інших загальних показників, що характеризують стан системи управління для підприємства:

• коефіцієнта якості використання управлінських працівників;
• коефіцієнта стабільності кадрів;
• коефіцієнта, що характеризує співвідношення темпів зростання обсягів виробництва та витрат на управління.

Як часткові показники, що характеризують організацію праці управлінського персоналу, застосовують також коефіцієнт використання робочого дня та кваліфікації кадрів, коефіцієнт умов праці та організації робочих місць тощо.

Для визначення ефективності вдосконалення управління застосовують такі показники:

• порівняння витрат за раціоналізацію результатам діяльності об'єкта управління;
• співвідношення витрат на вдосконалення управління та на процес управління;
• динаміка витрат на управління порівняно із загальними.

На практиці для оцінки ефективності системи управління найчастіше використовують 3 групи показників:

1. загальні результативні показники виробничо-фінансової діяльності виробництва - у динаміці, вихід валової продукції на одного середньорічного робітника, обсяг виробництва на одного робітника, виробництва;
2. показники продуктивності управлінської праці - виробництво валової продукції на одного управлінського працівника або на людину-день, вихід валової продукції на одну грошову одиницю. Витрати управління, сума прибутку однією людино-день;
3. показників економічності апарату управління - питома вага персоналу управління загальної чисельностіпрацюючих та загальному фонді оплати праці, питома вага витрат на управління у .

Для визначення ефективності роботи кожного структурного підрозділу використовують дані про виконання конкретних завдань та рівень досягнення поставлених перед ними цілей.

Чинні системи або спроектовані системи управління можна оцінити за такою формулою:

Е у = Е п / Е а

де Е у- Ефективність управління;
Е п- Ефективність виробництва (відношення фактичного прибутку до планового);
Е а- Економічність апарату управління, яку визначають як відношення фактичної чисельності працюючих апарату управління до нормативної.

Оцінюючи ефективність заходів удосконалення функції управління виробництвом, слід враховувати, що фактичний ефект від такого удосконалення набагато вищий за суму економії витрат на управління.

Чинники, що впливають на ефективність організаційної діяльності

Удосконалення системи управління не тільки призводить до зростання продуктивності праці управлінського персоналу, а й сприяє кращій організації та зростанню результативності праці всіх працівників підприємства, зростанню виробництва, скороченню простоїв людей, техніки, крім того, зростає дисципліна праці, покращуються умови, за яких людина у повній ступеня може розвивати свої здібності.

Ефективність окремих заходів, пов'язаних із раціоналізацією системи управління (зміна структури управління, норм управління та обслуговування, забезпеченості кваліфікованими кадрами), можна оцінити за допомогою факторного аналізу. У цьому необхідно обов'язково забезпечити елімінування впливу інших чинників формування кінцевих результатів виробничо-фінансової діяльності підприємства.

Чинники, що впливають на ефективність управління організацією:

Зовнішні фактори	Внутрішні фактори
Політика конкурентів	Психологічний клімат у колективі
Зміни у економічному становищі клієнтури	Нерівномірність, неритмічність поставок та перевантаження у роботі
Економічні, політичні кризи, що впливають на ефективність роботи організації	Прогули працівників, невмотивовані перепустки та втрати робочого часу
Суспільно значущі події	Хвороби керівників та співробітників
Структурні зміни у суспільстві	Заходи, що проводяться профспілковим рухом
Несприятливі погодні умови	Виробничі конфлікти
Становище ринку праці: надлишок фахівців, безробіття, недостатня кваліфікація працівників	Звільнення чи прийом на роботу нових співробітників
Заходи Уряду щодо регулювання соціальних процесів за рахунок роботодавців	Розширення чи скорочення діяльності організації
Репресивне та агресивне до підприємництва законодавство	Несправності машин та обладнання, оргтехніки, засобів зв'язку
Міграційні процеси	Невиробничі втрати: злодійство, обман, розкрадання, шлюб
Коливання на фінансових ринках	Лобування окремих осіб, які сприяють чи заважають діяльності організації
Зміни кон'юнктури на ринках енергоресурсів та сировини	Фактори охорони майна та безпеки праці
Зміни у співвідношенні політичних сил, що впливають на промислову політику держави	Соціальні ініціативи колективу, винахідництво та раціоналізаторство
Нові технології виробництва товарів та послуг	Розробка стратегій управління, узгодження з колективом планів розвитку
Вимоги профспілок до техніки безпеки та умов праці	Адміністративний контроль, система заохочення та стягнення
Вплив засобів масової інформації формування позитивного іміджу організації	Позитивна мотивація творчої та продуктивної праці співробітників

Характеристика структури управлінського персоналу

Управлінський персонал підприємства характеризується такими показниками:

• чисельність працівників апарату управління з функцій управління та підприємству в цілому;
• співвідношення між керівниками та фахівцями;
• кваліфікація працівників апарату управління;
• плинність працівників апарату управління;
• використання робочого дня працівниками апарату управління.

При аналізі чисельності працівників апарату управління фактична чисельність працівників апарату управління з кожної функції порівнюється з нормативною. Відповідність фактичної чисельності апарату управління нормативною визначається коефіцієнтом відповідності чисельності (До ч):

К ч = Ч н / Ч ф

де Ч н- нормативна чисельність апарату управління за функцією управління;
Ч ф- фактична кількісна характеристика апарату управління, що розкривається через узагальнюючі показники:

• темпи зростання чисельності працівників апарату управління;
• темпи зростання виробничо-промислового персоналу (ПВП);
• темпи зростання чисельності робочих;
• питома вага працівників апарату управління у чисельності ППП:

d у = Ч у / Ч

де Ч у
Ч- Середньооблікова чисельність ППП на даному підприємстві.

Середня чисельність управлінського персоналу однією структурний підрозділ (d н.у)визначається за формулою:

d н.у = Ч у /n

де Ч у- Середньооблікова чисельність адміністративно-управлінського персоналу;
n- кількість структурних підрозділів апарату управління (відділи, цехи, служби, бюро).

Для аналізу кількісного співвідношення між керівниками, фахівцями та технічними виконавцями використовують порівняння фактичних та нормативних кількісних співвідношень.

Кількісне співвідношення встановлюється з урахуванням специфіки структурних підрозділів. При цьому на кожного керівника потрібно не менше 2 фахівців та 1 технічного виконавця, на кожного старшого інженера – не менше 2 інженерів та 1 техніка.

Кваліфікація характеризується такими показниками:

• частина працівників апарату управління, які підвищили свою кваліфікацію у системі підвищення кваліфікації країни, регіону чи за кордоном, у системі вищих та середніх спеціальних навчальних закладів у загальній чисельності працівників апарату управління підприємства;
• рівень кваліфікації працівників апарату управліннявизначається за формулою:

К у.к = (Ч у.с. + Ч в.о. + Ч с.о.) / Ч у.р.

де Ч у.с.- Чисельність робітників з вченими ступенями;
Ч в.о.- Чисельність робітників мають вища освітата які працюють за своєю спеціальністю;
Ч с.— чисельність робітників, які мають середню спеціальну освіту та працюють за своєю спеціальністю;
Ч у.р.- Загальна кількість управлінських працівників.

Плинність працівників апарату управління характеризується показниками:

Коефіцієнт плинності (К т)визначається за формулою:

К т = Ч у / Ч с.

Коефіцієнт стабільності (К с)визначається за формулою:

До с = Ч 3 / Ч с.

де Ч у- Чисельність працівників апарату управління, що звільнилися по власним бажаннямта з інших причин за звітний період;
Ч 3- Чисельність працівників апарату управління, які пропрацювали на підприємстві більше 3-х років;
Ч с.у.- Середньооблікова чисельність працівників апарату управління за звітний період.

Використання робочого часу визначається через продуктивність праці з різних видів робіт (П у):

П у = Е / Ч у

де Е- обсяг продукції, робіт, операцій, виконаних цією категорією працівників за певний період у відповідних одиницях виміру;
Ч у- Чисельність осіб управлінського персоналу, зайнятого виконанням даного обсягу робіт або витрати часу на виконання даного обсягу робіт.

Економічні показники управлінської діяльності

Ефективність праці системі управління підприємством (Е уп)визначається за формулою:

Е уп = В/Ч упр

У- Обсяг реалізованої продукції в грошовому вимірі;
Ч упр

Економічність праці у системі управління підприємством (Е т)визначається за формулою:

Ет = Р у / Р ст.п.

Р у- Витрати функціонування системи управління у грошовому вимірі;
Р в.п.- загальна сума витрат на випуск продукції у грошовому вимірі.

Норматив витрат на управління по підприємству (Н р.в.)визначається за формулою:

Н р.в. = Ч у * З у * (1 + d/100) + Р е

Ч у- норматив середньооблікової чисельності апарату управління;
Зу- Середньорічна заробітня платауправлінського персоналу у грошовому вимірі;
d- прогресивний норматив адміністративно-управлінських витрат (відрядження і т. д.), % до заробітної плати управлінського персоналу;
Ре- річна сума витрат, пов'язаних із утриманням та експлуатацією засобів механізації управлінської праці (оргтехніка), у тому числі витрати на електроенергію, папір, профілактичний та капітальний ремонт тощо, у грошовому вимірі.

Частка витрат на апарат управління вартості чистої продукції (Д р.у.)визначається за формулою:

Д р.в. = З а.у. / НП

З а.у.
НП- Вартість чистої продукції в грошовому вимірі.

Частка витрат на апарат управління у прибутку підприємства (Д п)визначається за формулою:

Д п = З а.у. / П

З а.у.- Витрати на апарат управління в грошовому вимірі;
П- Прибуток підприємства в грошовому вимірі.

Частка витрат на апарат управління вартості активної частини основних фондів (Д о.ф.)визначається за формулою:

Д о.ф. = З а.у. / Ф

З а.у.- Витрати на апарат управління в грошовому вимірі;
Ф- Вартість активної частини основних фондів у грошовому вимірі.

Частка чистої продукції, яка припадає на одного працівника апарату управління підприємства (Д ч.п.), Визначається за формулою:

Д ч.п. = НП / Ч упр

НП- Вартість чистої продукції в грошовому вимірі;
Ч упр- Середньооблікова чисельність управлінського персоналу, чол.

Витрати утримання одного працівника апарату управління (Р упр)визначаються за формулою:

Р упр = З / Ч упр

З- загальна сума витрат на утримання апарату управління на підприємстві, включаючи витрати на заробітну плату, канцелярські витрати, відрядження тощо, а також витрати, пов'язані з експлуатацією різних засобів механізації та автоматизації управлінської праці, у грошовому вимірі;
Ч упр- Середньооблікова чисельність управлінського персоналу, чол.

Коефіцієнт економічності апарату управління (Ке)використовують для оцінки ступеня відповідності фактичної структури та чисельності апарату управління передовому аналогу (нормативу):

К е = (А н / А ф) * (Ч н / Ч ф)

А н— кількість передбачених нормативною структурою підрозділів, які відповідають прогресивним нормативам формування (за чисельністю працівників);
А ф- фактична чисельність структурних підрозділів на підприємстві;
Ч н, Ч фвідповідно нормативна та фактична чисельність управлінського персоналу у всіх структурних підрозділах, чол.

Собівартість одиниці інформаційної продукції (С in)визначають як суму витрат, пов'язаних із підготовкою, виробництвом, накопиченням, передачею та реалізацією інформаційної продукції:

З in = М + З + З і + С н.р.

Мо- вартість основних матеріалів, що використовуються на одиницю виробленої інформаційної продукції (папір, накопичувачі інформації, програмне забезпеченняі т.п.);
З о- основна заробітна плата управлінського персоналу, який бере безпосередню участь у підготовці та виробництві одиниці даного виду інформаційної продукції;
З і- Прямі витрати на одиницю даного виду інформаційної продукції, пов'язані з пошуком, отриманням, обробкою, передачею та використанням інформації;
З н.р. сума накладних витрат, пов'язаних із виробництвом інформаційної продукції, у т.ч. амортизаційні відрахування, витрати на електроенергію, утримання управлінського персоналу інформаційної службиі т.д.

 

Можливо, буде корисно почитати:

• Кулемети Росії Калашніков - провідний післявоєнний розробник ссср;
• Гени мітохондріальної днк;
• Сумісність Риб і Риб: безкорислива любов чи нестабільні відносини Сумісність по гороскопу риби немов;
• Як повернути коханого чоловіка без спілкування - перевірені змови сильних відунів Як повернути людину до себе;
• Сколеціфобія та боротьба з нею;
• Експерти висловилися за продовження роботи МКС;
• Будова та життєдіяльність інфузорій на прикладі інфузорії-туфельки;
• Архієпископ Іонафан (Єлецьких): Біля витоків народження Української Православної Церкви;