Algorithmus zur Implementierung von Lean Manufacturing in einem Unternehmen. Fehlervermeidungsprozess, der in Lean-Systemen verwendet wird

Für eine erfolgreiche Unternehmensorganisation ist es wichtig, ein schlankes Produktionssystem zu verwenden. Der Name dieses Systems enthält Hauptprinzip– Organisieren Sie die Arbeit so, dass unnötige Arbeits-, Zeit-, Finanz- und andere Kosten vermieden werden. Wenn wir kurz darüber sprechen, was Lean Manufacturing ist, dann ist es ein Konzept des kompetenten Managements, das es Ihnen ermöglicht, alle Geschäftsprozesse zu optimieren.

Hauptziele der Lean Manufacturing

Durch die Anwendung des Konzepts können Sie mehrere Ziele erreichen. Das allgemeine Ziel der Einführung von Lean Manufacturing ist eine umfassende Reduzierung der Kosten aller im Unternehmen eingesetzten Ressourcen, ohne die Qualität von Produkten, Waren oder Dienstleistungen zu beeinträchtigen.

Die Identifizierung, worauf die Umsetzung von Lean Production abzielt, bezieht sich auf:

Überproduktion, wenn für niemanden produziert wird notwendige Produkte entweder werden zu viele Produkte hergestellt;
Lagerbestand, wenn im Produktionsprozess eine überschüssige Menge an Materialien eingeht, die für die Herstellung eines Produkts erforderlich sind;
Übermäßige Verarbeitung – Aufwand, der den Endwert des Produkts für den Verbraucherkunden nicht beeinträchtigt;
Unnötige Bewegungen beim Bewegen von Arbeitern, Werkzeugen und Geräten, die die Verbesserung der Produkte in keiner Weise beeinträchtigen;
Mängel, Mängel an Produkten, die überprüft, sortiert und ggf. entsorgt werden oder deren Qualität geändert, repariert oder ersetzt wird;
Erwartungen – Zeitaufwand im Zusammenhang mit dem Warten auf Arbeitskräfte, Materialien, Ausrüstung und Informationen;
Transport – Bewegen von Teilen oder Materialien innerhalb einer Produktionsorganisation.

Prinzipien und Werkzeuge der Lean Manufacturing

Jedes Konzept basiert auf Prinzipien, die für seine Eigenschaften spezifisch sind. Die Grundprinzipien der Lean Production in einem Unternehmen sind:

Bestimmung des Wertes des hergestellten Produkts für den Endkunden-Verbraucher.
Ermittlung des Wertstroms für hergestellte Produkte.
Sicherstellung der Kontinuität der aktualisierten Produktproduktion.
Der Wunsch, nur das zu tun, was der Endverbraucher braucht.
Kontinuierliche Geschäftsverbesserung.

Werfen wir einen genaueren Blick auf die oben genannten fünf Prinzipien zur Umsetzung von Lean Manufacturing.

Mit Prinzip Nr. 1 können Sie erkennen, was für den Endverbraucher an dem ausgewählten Produkt wertvoll ist. Oftmals betreibt ein Unternehmen zusätzliche Anstrengungen, die den Wert des Produkts nicht beeinträchtigen. Diese müssen ermittelt werden, um mit dem implementierten System das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

Prinzip Nr. 2 ermöglicht es, Verluste bei der Herstellung eines Produkts zu ermitteln. Dazu sollten Sie alle vom Unternehmen ergriffenen Maßnahmen beschreiben, deren Ergebnis die Lieferung des Produkts an den Endverbraucher ist.

Grundsatz Nr. 3 stellt sicher, dass Tätigkeiten in der Produktionskette modernisiert werden, sodass sie kontinuierlich durchgeführt werden können. Zwischen den Aktionen sollte es keine Zeit- oder sonstigen Verluste geben.

Durch die Anwendung des Grundsatzes Nr. 4 ist es möglich, die Produktion eines Produkts nur in der Art und Menge zu erreichen, die von den Kunden-Verbrauchern benötigt wird. Die Berücksichtigung letzterer Bedürfnisse ist zwingend erforderlich, wenn es darum geht, eine schlanke Produktion im Unternehmen zu organisieren.

Prinzip Nr. 5 ist beim Einsatz von Lean-Manufacturing-Technologie sehr wichtig. Nur wenn die Produktion ständig verbessert und unnötiger Aufwand und Kosten reduziert werden, bleibt sie schlank.

Als Ergebnis der Verwendung aller Grundprinzipien Es wird möglich sein, eine deutliche Kostenreduzierung zu erreichen. Das Ergebnis der Umsetzung wird die Möglichkeit sein:

Bieten Sie dem Verbraucher das Produkt an, das er benötigt.
Reduzieren Sie bei Bedarf die Produktkosten;
Steigern Sie die Verkaufsmengen durch Kundenzufriedenheit.

Methoden und Werkzeuge zur Umsetzung von Lean Manufacturing

Die Basismethoden sind die praktischen Elemente, um das Ziel effektiv zu erreichen.

Anwendungsbereich von Lean-Manufacturing-Tools

Heutzutage wird die Lean-Manufacturing-Methodik in verschiedenen Fertigungsbereichen eingesetzt. Es wird in verschiedenen Branchen, in großen und kleinen Unternehmen eingesetzt. Die Anwendung der Lean-Manufacturing-Methode wird bei den Aktivitäten von Unternehmen beobachtet, die in folgenden Bereichen tätig sind:

Produktion
Erbringung von Logistikdienstleistungen;
Bankwesen und Handel;
Erstellung und Implementierung von Informationstechnologien;
Konstruktion;
Medizinische Versorgung;
Gewinnung von Öl, verschiedenen Mineralien usw.

Es ist wichtig, dass Lean Production in einem Unternehmen, das eine bestimmte Tätigkeit ausübt, einer Anpassung an spezifische Produktionsbedingungen unterliegt. In diesem Fall ist es jederzeit möglich, die Arbeitseffizienz zu steigern und verschiedene Arten von Verlusten zu reduzieren.

Oleg Levyakov

LIN (aus dem Englischen Lean – schlank, schlank) Produktion oder Logistik der „schlanken“ Produktion hat zu einem enormen Anstieg der Arbeitsproduktivität und des Produktionsvolumens geführt und bleibt in vielen Sektoren der Weltwirtschaft das wichtigste Produktionssystem.

Lean Manufacturing ist ein amerikanischer Name Toyota-Produktionssystem. Der Erfinder der Lean Manufacturing, Taiichi Ohno, begann bereits in den 1950er Jahren mit seinen ersten Experimenten zur Produktionsoptimierung. In der Nachkriegszeit lag Japan in Trümmern und das Land brauchte neue Autos. Das Problem bestand jedoch darin, dass die Nachfrage nicht groß genug war, um den Kauf einer leistungsstarken Produktionslinie nach dem Vorbild von Ford zu rechtfertigen. Es hat viel gedauert verschiedene Typen Pkw (Pkw, leichte und mittelschwere Lkw usw.), die Nachfrage nach einem bestimmten Pkw-Typ war jedoch gering. Die Japaner mussten lernen, effizient zu arbeiten und schufen so viele verschiedene Modelle unter Bedingungen geringer Nachfrage für jedes Modell. Dieses Problem hatte noch niemand gelöst, da Effizienz ausschließlich im Hinblick auf Massenproduktion verstanden wurde.

Lean Manufacturing beinhaltet die Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters in den Geschäftsoptimierungsprozess und maximale Kundenorientierung.

Der Ausgangspunkt der Lean Manufacturing ist der Kundennutzen. Aus Sicht des Endverbrauchers erlangt ein Produkt (eine Dienstleistung) erst dann seinen tatsächlichen Wert, wenn die direkte Verarbeitung und Produktion dieser Elemente erfolgt. Das Herzstück der schlanken Fertigung ist der Prozess der Verschwendungsbeseitigung, der auf Japanisch Muda genannt wird. Muda ist ein japanisches Wort und bedeutet Abfall, also jede Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert schafft. Beispielsweise muss der Verbraucher das fertige Produkt oder seine Teile nicht auf Lager haben. In einem herkömmlichen Managementsystem werden jedoch die Lagerkosten sowie alle Kosten im Zusammenhang mit Nacharbeiten, Mängeln und anderen indirekten Kosten an den Verbraucher weitergegeben.

Gemäß dem Konzept des Lean Manufacturing lassen sich alle Aktivitäten eines Unternehmens wie folgt klassifizieren: Vorgänge und Prozesse, die für den Verbraucher einen Mehrwert schaffen, und Vorgänge und Prozesse, die für den Verbraucher keinen Mehrwert schaffen. Daher wird alles, was im Sinne einer schlanken Fertigung keinen Mehrwert für den Kunden darstellt, als Verschwendung eingestuft und muss beseitigt werden.

Die Hauptziele der Lean Manufacturing sind:

Reduzierung der Kosten, einschließlich Arbeitskosten;
Reduzierung der Produkterstellungszeit;
Reduzierung der Produktions- und Lagerfläche;
Garantie der Produktlieferung an den Kunden;
maximale Qualität zu einem bestimmten Preis oder minimale Kosten zu einer bestimmten Qualität.

Wie oben erwähnt, begann die Geschichte des LIN-Systems mit der Firma Toyota. Sakishi Toyoda, einer der Gründer von Toyota, war davon überzeugt, dass der Produktionsverbesserung keine Grenzen gesetzt sind und dass unabhängig von der Marktlage des Unternehmens und seiner Wettbewerbsfähigkeit eine ständige Weiterentwicklung und Verbesserung aller Produktionsprozesse notwendig ist. Das Ergebnis dieser Philosophie war die Kaizen-Strategie (kontinuierliche Verbesserung), die in Toyota-Unternehmen verfolgt wird. Sakishi Toyoda unterstützte große Investitionen in Forschungsarbeiten zur Entwicklung neuer Autos.

Kiishiro Toyoda, Sakishis Sohn, verstand, dass er etwas Ungewöhnliches tun musste, um erfolgreich mit amerikanischen Autogiganten (wie Ford) zu konkurrieren. Zunächst führte er in seinen Unternehmen das Konzept „just in time“ (Togo und Wartman) ein, das bedeutete, dass jedes Autoteil frühestens dann hergestellt werden musste, wenn es benötigt wurde. Daher verfügten die Japaner im Gegensatz zu den Amerikanern nicht über riesige Ersatzteillager, während die Japaner mehr Zeit und Ressourcen sparten. Die Methoden „Kaizen“ und „Togo und Wartman“ wurden zur Grundlage der Fertigungsphilosophie der Familie Toyoda.

Der nächste in der Dynastie, Eiji Toyoda, begann seine Aktivitäten mit der Entwicklung eines Fünfjahresplans zur Verbesserung der Produktionsmethoden. Zu diesem Zweck wurde Taichi Ono als Berater zu Toyota eingeladen, der „Kanban“-Karten einführte – „Bestandsbewegungen verfolgen“. Taichi Ohno brachte den Arbeitern ein detailliertes Verständnis der Methoden „Kaizen“ und „Togo und Wartman“ bei, modernisierte die Ausrüstung und legte den richtigen Arbeitsablauf fest. Wenn bei der Zusammenstellung der Produkte auf dem Förderband Probleme auftraten, hielt das Förderband sofort an, um etwaige Probleme schnell zu finden und zu beheben. Toyota setzt seine industrielle Qualitätsphilosophie seit zwanzig Jahren auch bei seinen Zulieferern um.

Soichiro Toyoda wurde 1982 Präsident und dann Vorstandsvorsitzender der Toyota Motor Corporation. Unter seiner Führung entwickelte sich Toyota zu einem internationalen Konzern. Soishiro begann seine Arbeit zur Verbesserung der Qualität im Unternehmen mit dem Studium der Arbeiten des amerikanischen Qualitätsexperten E. Deming. Das Qualitätsmanagement in Toyota-Unternehmen ist klarer geworden und in allen Abteilungen des Unternehmens implementiert.

So wurde über mehrere Generationen des Toyota-Managements ein einzigartiges Qualitätssystem entwickelt, das die Grundlage des LIN-Systems bildete.

Die beliebtesten Lean-Manufacturing-Tools und -Methoden sind:

Wertstromanalyse.
Pull-Line-Produktion.
Kanban.
Kaizen – kontinuierliche Verbesserung.
Das 5C-System ist eine Technologie zur Schaffung eines effektiven Arbeitsplatzes.
SMED-System – Schneller Gerätewechsel.
TPM-System (Total Productive Maintenance) – umfassende Gerätepflege.
JIT-System (Just-In-Time – gerade pünktlich).
Visualisierung.
U-förmige Zellen.

Wertstromanalyse ist ein ziemlich einfaches und visuelles grafisches Diagramm, das Material und darstellt Informationsflüsse notwendig, um dem Endverbraucher ein Produkt oder eine Dienstleistung bereitzustellen. Eine Wertstromkarte ermöglicht es, die Engpässe des Flusses sofort zu erkennen und auf der Grundlage ihrer Analyse alle unproduktiven Kosten und Prozesse zu identifizieren und einen Verbesserungsplan zu entwickeln. Die Wertstromanalyse umfasst die folgenden Schritte:

Dokumentation der Karte aktuellen Zustand.
Produktionsflussanalyse.
Erstellen einer zukünftigen Zustandskarte.
Entwicklung eines Verbesserungsplans.

Pull-Produktion(dt. Pull-Produktion) – ein Produktionsorganisationsschema, bei dem das Produktionsvolumen in jeder Produktionsstufe ausschließlich durch die Bedürfnisse der nachfolgenden Stufen (letztendlich durch die Bedürfnisse des Kunden) bestimmt wird.

Das Ideal ist „Single Piece Flow“, also Der vorgelagerte Lieferant (oder interne Lieferant) produziert nichts, bis der nachgelagerte Verbraucher (oder interner Verbraucher) ihn dazu auffordert. Somit „zieht“ jeder nachfolgende Vorgang Produkte aus dem vorherigen.

Diese Art der Arbeitsorganisation steht auch in engem Zusammenhang mit der Linienverteilung und der Synchronisierung der Abläufe.

Kanban-System ist ein System, das die Organisation eines kontinuierlichen Materialflusses ohne Vorräte gewährleistet: Vorräte werden in kleinen Chargen direkt an die erforderlichen Punkte des Produktionsprozesses unter Umgehung des Lagers geliefert und fertige Produkte werden sofort an Kunden versandt. Die Reihenfolge des Produktproduktionsmanagements ist umgekehrt: von der i-ten Stufe zur (i - 1)-ten.

Der Kern des CANBAN-Systems besteht darin, dass alle Produktionsabteilungen des Unternehmens nur in der Menge und pünktlich mit Materialressourcen versorgt werden, die zur Auftragserfüllung erforderlich sind. Die Bestellung von Fertigwaren wird an die letzte Stufe des Produktionsprozesses übermittelt, wo das erforderliche Volumen an unfertigen Erzeugnissen berechnet wird, das aus der vorletzten Stufe stammen sollte. Ebenso erfolgt ab der vorletzten Stufe eine Anfrage für die vorherige Produktionsstufe für eine bestimmte Anzahl von Halbzeugen. Das heißt, die Produktionsgröße beträgt dieser Bereich bestimmt durch die Bedürfnisse des nächsten Produktionsstandortes.

Somit besteht zwischen jeweils zwei benachbarten Stufen des Produktionsprozesses eine doppelte Verbindung:

Von der i-ten Stufe bis zur (i - 1)-ten Stufe wird die erforderliche Menge an laufender Arbeit angefordert („gezogen“);
Von der (i – 1) Stufe werden materielle Ressourcen in der erforderlichen Menge an die i-te Stufe geschickt.

Die Mittel zur Informationsübertragung im CANBAN-System sind besondere Karten(„Canban“ bedeutet aus dem Japanischen übersetzt eine Karte). Es werden zwei Arten von Karten verwendet:

Produktionsauftragskarten, die die Anzahl der in einem früheren Produktionsstadium zu produzierenden Teile angeben. Produktionsauftragskarten werden von der i-ten Produktionsstufe an die (i-1)-te Stufe gesendet und sind die Grundlage für die Erstellung eines Produktionsprogramms für den (i-1)-ten Abschnitt;
Auswahlkarten, die die Menge an Materialressourcen (Komponenten, Teile, Halbzeuge) angeben, die am vorherigen Verarbeitungs- (Montage-) Standort entnommen werden müssen. Auswahlkarten zeigen die Menge an materiellen Ressourcen, die der i-te Produktionsstandort tatsächlich vom (i - 1)-ten erhalten hat.

Auf diese Weise können Karten nicht nur innerhalb eines Unternehmens, das das CANBAN-System nutzt, zirkulieren, sondern auch zwischen diesem und seinen Niederlassungen sowie zwischen kooperierenden Unternehmen.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз Im Jahr. Beispielsweise wurden bei der Toyota Motors Corporation 1976 dreimal täglich und 1983 alle paar Minuten Ressourcen an einen der Produktionsstandorte geliefert.

Der Wunsch, Lagerbestände zu reduzieren, wird auch zu einer Methode zur Identifizierung und Lösung von Produktionsproblemen. Die Anhäufung von Lagerbeständen und überhöhten Produktionsmengen ermöglicht es, häufige Geräteausfälle und -abschaltungen sowie Herstellungsfehler zu verbergen. Da unter Bedingungen der Minimierung der Lagerbestände die Produktion aufgrund von Mängeln in einem früheren Stadium des technologischen Prozesses gestoppt werden kann, wird die Hauptanforderung des CANBAN-Systems neben der Anforderung „Nullbestände“ zur Anforderung „Nullfehler“. Ohne die gleichzeitige Implementierung eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems ist das CANBAN-System kaum umsetzbar.

Wichtige Elemente des CANBAN-Systems sind:

ein Informationssystem, das nicht nur Karten, sondern auch Produktions-, Transport- und Lieferpläne umfasst, technologische Karten;
System zur Regelung des Bedarfs und der beruflichen Personalrotation;
System der totalen (TQM) und selektiven („Jidoka“) Produktqualitätskontrolle;
Produktionsnivellierungssystem.

Hauptvorteile des CANBAN-Systems:

kurzer Produktionszyklus, hoher Vermögensumschlag, einschließlich Lagerbestände;
es fallen keine oder nur äußerst geringe Lagerkosten für Produktion und Lagerhaltung an;
qualitativ hochwertige Produkte in allen Phasen des Produktionsprozesses.

Eine Analyse der weltweiten Erfahrungen mit der Verwendung des CANBAN-Systems hat gezeigt, dass dieses System eine Reduzierung der Produktionsbestände um 50 % und der Lagerbestände um 8 % ermöglicht, mit einer deutlichen Beschleunigung des Umlaufs des Betriebskapitals und einer Steigerung der Qualität der Endprodukte.

Die Hauptnachteile des Just-in-Time-Systems sind:

die Schwierigkeit, eine hohe Konsistenz zwischen den Produktproduktionsstufen sicherzustellen;
erhebliches Risiko einer Unterbrechung der Produktion und des Verkaufs von Produkten.

Kaizen- Dies ist eine Ableitung zweier Hieroglyphen – „Veränderung“ und „gut“ – wird normalerweise mit „Veränderung zum Besseren“ oder „kontinuierliche Verbesserung“ übersetzt.

Im übertragenen Sinne handelt es sich bei Kaizen um eine Philosophie und Managementmechanismen, die Mitarbeiter dazu ermutigen, Verbesserungen vorzuschlagen und diese zeitnah umzusetzen.

Es gibt fünf Hauptkomponenten von Kaizen:

Interaktion;
Persönliche Disziplin;
Verbesserte Moral;
Qualitätszirkel;
Vorschläge zur Verbesserung;

5C-System – Technologie zur Schaffung eines effektiven Arbeitsplatzes

Unter dieser Bezeichnung versteht man ein System zur Herstellung von Ordnung, Sauberkeit und Stärkung der Disziplin. Das 5C-System umfasst fünf miteinander verbundene Prinzipien für die Organisation des Arbeitsplatzes. Der japanische Name für jedes dieser Prinzipien beginnt mit dem Buchstaben „S“. Ins Russische übersetzt – Sortieren, rationelle Anordnung, Reinigung, Standardisierung, Verbesserung.

SORTIEREN: Notwendige Gegenstände – Werkzeuge, Teile, Materialien, Dokumente – von unnötigen trennen, um letztere zu entfernen.
RATIONALE ANORDNUNG: Ordnen Sie den Rest rational an und platzieren Sie jeden Gegenstand an seinem Platz.
REINIGUNG: Für Sauberkeit und Ordnung sorgen.
STANDARDISIEREN: Behalten Sie die Genauigkeit bei, indem Sie die ersten drei S regelmäßig durchführen.
VERBESSERUNG: etablierte Abläufe zur Gewohnheit machen und verbessern.

Schneller Wechsel (SMED – Single Minute Exchange of Die) wörtlich übersetzt als „Stempelwechsel in 1 Minute“. Das Konzept wurde vom japanischen Autor Shigeo Shingo entwickelt und revolutionierte Ansätze zur Umrüstung und Umrüstung. Durch die Implementierung des SMED-Systems kann der Werkzeugwechsel und das Nachjustieren in nur wenigen Minuten oder sogar Sekunden „mit einem Tastendruck“ erfolgen („OTED“-Konzept – „One Touch Exchange of Dies“).

Als Ergebnis zahlreicher statistischer Untersuchungen wurde festgestellt, dass sich die Zeit für die Durchführung verschiedener Vorgänge während des Umstellungsprozesses wie folgt verteilt:

Vorbereitung von Materialien, Formen, Vorrichtungen usw. - dreißig%;
Sichern und Entfernen von Matrizen und Werkzeugen – 5 %;
Zentrierung und Platzierung des Werkzeugs - 15 %;
Probebearbeitung und Anpassung - 50 %.

Als Ergebnis wurden die folgenden Prinzipien formuliert, um die Umrüstzeit um das Zehn- oder sogar Hundertfache zu verkürzen:

Trennung von internen und externen Anpassungsvorgängen,
Umwandlung innerer Handlungen in äußere,
Verwendung von Funktionsklemmen oder vollständige Entfernung von Befestigungselementen,
Verwendung zusätzlicher Geräte.

TPM-System (Total Productive Maintenance) – umfassende Gerätepflege Dient vor allem der Verbesserung der Qualität der Ausrüstung und ist dank eines umfassenden vorbeugenden Wartungssystems auf eine möglichst effiziente Nutzung ausgerichtet. Der Schwerpunkt dieses Systems liegt auf der Prävention und Früherkennung von Gerätedefekten, die zu schwerwiegenderen Problemen führen können.

TRM umfasst Bediener und Reparaturpersonal, die gemeinsam für eine höhere Zuverlässigkeit der Geräte sorgen. Die Grundlage von TPM ist die Erstellung eines Zeitplans für vorbeugende Wartung, Schmierung, Reinigung und allgemeine Inspektion. Dies sorgt für eine Steigerung des Total Equipment Efficiency Indikators.

JIT-System (Just-In-Time) – Materialverwaltungssystem in der Produktion, bei dem Komponenten aus einem früheren Betrieb (oder von einem externen Lieferanten) genau dann geliefert werden, wenn sie benötigt werden, aber nicht vorher. Dieses System führt zu einer starken Reduzierung des Volumens an unfertigen Arbeiten, Materialien und Fertigwaren in den Lagern.

Das Just-in-Time-System beinhaltet einen spezifischen Ansatz für die Auswahl und Bewertung von Lieferanten, der auf der Zusammenarbeit mit einem engen Kreis von Lieferanten basiert, die aufgrund ihrer Fähigkeit ausgewählt werden, eine Just-in-Time-Lieferung von Komponenten zu gewährleisten. Gute Qualität. Gleichzeitig wird die Anzahl der Lieferanten um das Zwei- oder Mehrfache reduziert und mit den verbleibenden Lieferanten langfristige Wirtschaftsbeziehungen aufgebaut.

Visualisierung ist ein Mittel zur Kommunikation, wie Arbeit erledigt werden sollte. Hierbei handelt es sich um eine solche Anordnung von Werkzeugen, Teilen, Behältern und anderen Indikatoren für den Produktionszustand, bei der jeder auf den ersten Blick den Zustand des Systems erkennen kann – die Norm oder Abweichung.

Die am häufigsten verwendeten bildgebenden Verfahren sind:

Gliederung.
Farbcodierung.
Verkehrszeichenmethode.
Farbmarkierung.
„Es war“ – „es wurde“.
Grafische Arbeitsanweisungen.

U-förmige Zellen- Anordnung der Ausrüstung in Form des lateinischen Buchstabens „U“. In einer U-förmigen Zelle sind die Maschinen entsprechend der Arbeitsabfolge hufeisenförmig angeordnet. Bei dieser Geräteanordnung findet die letzte Verarbeitungsstufe in unmittelbarer Nähe zur Anfangsstufe statt, sodass der Bediener nicht weit laufen muss, um mit dem nächsten Produktionszyklus zu beginnen.

In einer Zeit intensiven Wettbewerbs und einer eskalierenden Krise haben Unternehmen auf der ganzen Welt keine andere Möglichkeit, als mithilfe der weltweit besten Managementtechnologien Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die die Kunden hinsichtlich Qualität und Preis maximal zufriedenstellen.

Verluste in jedem Produktionsprozess sind für viele Unternehmen, sowohl für die Herstellung von Produkten als auch für die Bereitstellung von Dienstleistungen, ein unvermeidliches Problem. Verschwendung ist ein Zustand, der, gelinde gesagt, keinen Mehrwert für ein Produkt oder eine Dienstleistung darstellt. Um Verluste zu erkennen, müssen Sie diese zunächst erkennen. Es gibt acht Arten von Verlusten, durch die bis zu 85 % der Ressourcen eines Unternehmens verloren gehen:

Verlust der Kreativität. Wenn ein Mitarbeiter wie ein Rädchen in einer Maschine behandelt wird, das jederzeit rausgeworfen oder ersetzt werden kann, wenn Beziehungen auf das Schema „Mit den Händen arbeiten und sich strikt an die Anweisungen des Chefs halten“ reduziert werden, nimmt das Interesse der Mitarbeiter an der Arbeit stetig ab. Experten halten diese Ordnung für überholt, sie zieht das Unternehmen zurück, was sich unmittelbar auf die Gewinne des Unternehmens auswirkt. In Japan beispielsweise gibt es in verschiedenen Unternehmen „Qualitätszirkel“, in denen jeder das Recht hat, Vorschläge zur Verbesserung der Prozessqualität zu äußern. Analysten glauben, dass im 21. Jahrhundert Unternehmen erfolgreich sein werden, die ein Gefühl der Beteiligung an der Produktionsverbesserung schaffen können.
Überproduktion, die darin zum Ausdruck kommt, dass mehr Waren produziert werden als benötigt bzw. früher als der Kunde benötigt. Dadurch werden die Ressourcen, die für die Verbesserung der Qualität aufgewendet werden könnten, für die Steigerung der Quantität aufgewendet.
Verzögerungen. Wenn Arbeiter untätig dastehen und auf Materialien, Werkzeuge, Ausrüstung und Informationen warten, ist das immer eine Folge schlechter Planung oder unzureichender Beziehungen zu Lieferanten oder unvorhergesehener Nachfrageschwankungen.
Unnötiger Transport, wenn Materialien oder Produkte häufiger bewegt werden, als für einen kontinuierlichen Prozess erforderlich ist. Es ist wichtig, alles, was Sie benötigen, zeitnah und an den richtigen Ort zu liefern. Dafür muss das Unternehmen gute Logistikpläne implementieren.
Übermäßiger Lagerbestand oder die Lagerung von mehr Produkten als verkauft wird und mehr Materialien als für den Prozess benötigt werden.
Überverarbeitung. Die Produkte müssen von so hoher Qualität aus der Produktion kommen, dass Nacharbeiten und Modifikationen nach Möglichkeit entfallen, und die Qualitätskontrolle muss schnell und effektiv sein.
Mängel, die unbedingt vermieden werden müssen, denn für die Bearbeitung von Kundenreklamationen werden zusätzliche Mittel aufgewendet: Muss ein fehlerhaftes Produkt repariert werden, kostet das zusätzliche Zeit, Mühe und Geld.
Schlechte Bewegung oder schlechte Lieferung von Werkzeugen und Materialien innerhalb des Unternehmens, unnötige Bewegung der Mitarbeiter auf dem Gelände.

Laut einer Studie des Instituts für Integrierte Strategische Studien (ICSI) zur Verbreitung von Lean Manufacturing in Russland im März-April 2006 nutzten 32 % der 735 befragten russischen Industrieunternehmen japanische Erfahrungen. Eine Wiederholungsumfrage wurde im März-April 2008 durchgeführt. Anwendung von Lean Manufacturing in russischen Industrieunternehmen in den Jahren 2006-2008.“ beim III. Russischen Lean-Forum „Lean Russia“. Unternehmen, die als erste Lean-Production-Methoden anwendeten: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", „ZMZ“), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC usw.

Mager (lin) (Englisch) schlanke Produktion, Lean Manufacturing von Lean – „dünn, schlank“) ist ein System einfacher Lösungen, mit denen Sie eine höhere Effizienz und geringere Kosten erreichen können.

Heutzutage beschreiten immer mehr Unternehmen einen Lean-Entwicklungspfad, der es ermöglicht, mit Hilfe organisatorischer Maßnahmen die Arbeitsproduktivität innerhalb eines Jahres von 20 auf 400 % zu steigern. Durch den Einsatz nur eines der Lean-Manufacturing-Tools – der Änderung des Produktflusses – können Sie die Arbeitsproduktivität in zwei Jahren um 30 % steigern. Dies hat der Generaldirektor des Kaluga Automotive Electrical Equipment Plant getan. Jetzt plant das Werk ehrgeizigere Pläne zur Steigerung der Produktivität – um weitere 50 %.

Lean-Manufacturing-Technologien führen tatsächlich zu Ergebnissen; Unternehmen brauchen sie. Dies wird weiter besprochen.

8 Prinzipien der Lean Manufacturing, die die Unternehmenseffizienz steigern

Die Arbeit unseres Unternehmens basiert auf den Prinzipien des Lean Managements, die auf dem Wunsch basieren, ohne Verzögerungen nur gefragte Waren in den erforderlichen Mengen zu produzieren, ohne Bestände in Lagern anzusammeln. Bei der Kommissionierung von Bestellungen versuchen wir, Tätigkeiten zu vermeiden, die keinen Mehrwert für das Produkt darstellen. Dazu gehören beispielsweise die Lagerung unnötiger Bestände, unnötige Bearbeitungen und langwierige Produktbewegungen innerhalb des Lagers. Hier sind ein paar Ideen, die wir umgesetzt haben. Die beschriebenen Maßnahmen ermöglichten es, die Personalrotation zu reduzieren, die Ergonomie des Arbeitsprozesses zu verbessern und seine Sicherheit zu erhöhen. Die Produktivität aller Auftragsabwicklungsbereiche stieg in sechs bis sieben Monaten um 20 %.

1. Gewichtskontrolle. Eine Möglichkeit, Verluste in einem Logistikzentrum zu vermeiden, ist die Gewichtskontrolle der fertigen Aufträge. Dadurch können Sie Fehler finden, bevor die Bestellung beim Kunden eintrifft, was die Anzahl der Reklamationen reduziert. Wenn also das tatsächliche Gewicht des Kartons bei der Bestellung nicht mit dem berechneten übereinstimmt, wird dieser nicht versiegelt, sondern zur Prüfung und ggf. zur weiteren Montage eingeschickt.

2. Fördersystem für gebrauchte Container. Ein Förderband läuft durch alle Montagebereiche und liefert gebrauchte Wellpappe automatisch zum Pressbereich, wo eine Horizontalpresse ohne oder mit geringem Bedienereingriff einen Ballen aus gepresster Pappe produziert. Dadurch wird der Arbeitsaufwand beim Umschlag gebrauchter Behälter minimiert und die Papierstaubmenge reduziert. Dadurch wird die Schadstoffbelastung reduziert Umfeld Geräte fallen seltener aus. Wir verkaufen gepressten Karton an Unternehmen zum Recycling.

3. Auswahl durch Licht. Entlang eines Förderbandes mit einer Fläche von 9,2 Tausend Quadratmetern. Kartons werden bewegt und Mitarbeiter an Montageplätzen legen mithilfe des Pick-by-Light-Systems Produkte ein. Durch die Implementierung war die Produktivität der Auftragsabwicklung in unserem Zentrum um 50 % höher als die Produktivität in anderen Oriflame-Auftragsbearbeitungszentren in Russland. Darüber hinaus ist die Montagelinie nach dem ABC-Prinzip aufgebaut, was die Anzahl der Montagestationen minimiert und die Stückkosten optimiert. So wird die Ware verteilt:

Zone A ist die schnellste Montagezone; hier werden etwa 20 % der Waren platziert, die in mehr als 80 % der Bestellungen enthalten sind;
Zone B – etwa 30 % der Waren kommen hierher (oder jede zehnte Kiste);
Zone C – hierher fallen über 1,5 Tausend Artikel mit der geringsten Beliebtheit (oder jede 50. Bestellung).

Pick-by-Light-Technologie(englisch, Selection by Light) dient der Erfassung von Bestellungen am Arbeitsplatz. Auf dem Display unterhalb der Auswahlzelle leuchtet ein Lichtsignal auf. Der Lagerhalter wählt Produkte aus diesem Behälter aus und legt sie in eine Bestellbox, die sich entlang der Förderstrecke bewegt. Anschließend drückt er eine Taste auf dem Display und bestätigt damit den Abschluss dieses Vorgangs.

4. Visualisierung. Die meisten Visualisierungselemente (Markierungen, verschiedene Signale) sind so aufgebaut, dass auch ein neuer Mitarbeiter ihre Bedeutung leicht verstehen kann. So tragen Bodenmarkierungen zur Aufrechterhaltung der Ordnung in der Nähe der Arbeitsbereiche der Förderanlage bei, sie zeigen an, wo bestimmte Materialien hingehören und wo sie nicht abgelegt werden dürfen. Mit Hilfe von Hilfsschildern (Fotos, Schablonen) können Sie genau angeben, wo sich Geräte befinden sollen oder welche Art von Material sich an einem bestimmten Ort befinden soll. Dies reduziert den Zeitaufwand für die Suche nach Ausrüstung und Materialien und vereinfacht die Ausbildung von Einsteigern. Mit Hilfe tragbarer Schilder können Sie den Produktfluss auf begrenztem Raum kontrollieren, was in kleinen Lagerhäusern sehr nützlich sein kann.

5. Orthopädischer Teppich. Kommissionierer, die einzelne Artikel in Kartons packen, sind ständig unterwegs und ihre Produktivität sinkt am Ende ihrer Schicht. Solche Arbeitsplätze haben wir mit einem speziellen orthopädischen Teppich ausgestattet. Aufgrund seiner weichen, aber elastischen Struktur reduziert es ähnlich wie Laufschuhe die Belastung der Beine und des Rückens einer Person beim Bewegen in der Station. Und die rutschfeste Oberfläche verhindert Verletzungsgefahren und hilft, die Montagegeschwindigkeit aufrechtzuerhalten.

6. Der Grundsatz „Alles ist zur Hand“. Je beliebter das Produkt ist, desto näher befindet es sich beim Kommissionierer. Produkte mit hohem Umsatz platzieren wir auf Abstand, seltener bestellte Produkte liegen weiter weg. Um die Zeit für die Auswahl aus den oberen Zellen zu verkürzen, sind an den Arbeitsplätzen Metallstufen installiert, die es den Mitarbeitern ermöglichen, auch das oberste Regal bequem zu erreichen.

7. Arbeitsproduktivitätsmonitor. Es zeigt in Echtzeit die Kommissioniergeschwindigkeit der gesamten Linie und einzelner Stationen an. Auf diese Weise können wir die Arbeit jedes Monteurs bewerten, während die Mitarbeiter miteinander konkurrieren. Der Monitor ergänzt erfolgreich die monetäre Motivation und macht das KPI-System transparenter. Darüber hinaus können Sie mit einem solchen System immer Fehler an jeder Station erkennen.

8. Punkte für Idee. Das Wichtigste ist, die Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess einzubeziehen. Von ihnen sollten Ideen zur Beseitigung von Verlusten ausgehen. Wir versuchen, das Ziel zu erreichen, indem wir die Philosophie der Lean Production in die Köpfe der Mitarbeiter einführen, Führungskräfte und Spezialisten im Algorithmus der schrittweisen Veränderungen nach dem PDCA-Prinzip (englisch Plan-Do-Check-Act – Planung) schulen - Aktion - Kontrolle - Einstellung).

Wir finalisieren derzeit das Mitarbeitermotivationssystem in Abhängigkeit von ihrem individuellen Beitrag zum Gesamtprozess. Teilweise neues System arbeitet in einem Logistikzentrum in Budapest. Das bedeutet, dass der Mitarbeiter für jede Idee Punkte erhält, die er gegen Preise eintauschen kann, und alle Ideen bewertet werden, auch solche, die nicht zur Umsetzung geeignet sind.

7 „schlanke“ Ideen, die in 100 % aller Unternehmen funktionieren

Die Herausgeber der Zeitschrift „General Director“ veranstalteten zusammen mit dem Unternehmen Rostselmash einen Workshop zum Thema „Produktionssystem: Betriebseffizienz in Aktion“. Zuerst hörten wir den Referenten zu und am Nachmittag machten wir einen Rundgang durch die Werkstätten. Im Artikel finden Sie Lean-Manufacturing-Ideen, die in jedem Unternehmen implementiert werden kann.

Mögliche Verlustursachen im Unternehmen

1. Unnötige Mitarbeiterbewegungen.

irrationale Organisation der Arbeitsplätze – aufgrund ungünstiger Platzierung von Maschinen, Geräten usw.;
Arbeiter sind gezwungen, unnötige Bewegungen durchzuführen, um die geeigneten Geräte, Werkzeuge usw. zu finden.

Wie vermeide ich Verluste? Die Taktung eines der Arbeitsplätze erfolgt während der gesamten Schicht. Es ist notwendig, die Zeit zu berechnen, die der Mitarbeiter damit verbringt, zum Standort von Werkzeugen, Komponenten und Zubehör zu gehen und danach zu suchen. gegebene Zeit multiplizieren mit der Gesamtzahl der Arbeiter pro Schicht und der Anzahl der Schichten während des Jahres. Dadurch ist es möglich, die Verluste eines Unternehmens im Laufe des Jahres aufgrund unnötiger Bewegungen seiner Mitarbeiter zu berechnen.

Ein Beispiel für die Verlustbeseitigung. In einer Abteilung des Automobilunternehmens befanden sich alle Werkzeuge in einem gemeinsamen Schrank. Die Arbeiter nahmen zu Beginn der Schicht ein Werkzeug mit und mussten es dann gegen ein anderes austauschen. Insgesamt mussten die Bediener etwa 10–15 % ihrer Zeit mit unnötigen Fahrten zum Kleiderschrank und zurück zum Arbeitsplatz verbringen. Deshalb wurde beschlossen, jedem Mitarbeiter einen eigenen Werkzeugschrank zur Verfügung zu stellen. Dadurch konnten wir alle Bewegungen reduzieren und so einen komfortableren und effizienteren Arbeitsplatz schaffen – mit einer Steigerung der Produktivität unserer Mitarbeiter um 15 %.

2. Unzumutbarer Materialtransport. Diese Kategorie umfasst Materialbewegungen, die keinen Mehrwert für das Produkt darstellen. Mögliche Gründe Verluste im Unternehmen:

eine beträchtliche Entfernung zwischen den Werkstätten, zwischen denen die Produkte transportiert werden;
ineffektive Gestaltung ihrer Räumlichkeiten.

Berechnung der Verluste. Beispielsweise müssen Sie ein Werkstück präsentieren, das im Lager eingetroffen ist. Dann denken wir uns einen Algorithmus aus, mit dem dieses Werkstück alle technologischen Produktionsstufen durchläuft. Sie müssen berechnen, wie viele Meter das Werkstück bewegt werden muss, wie oft es angehoben und platziert wird, wie viele Ressourcen dafür benötigt werden, wie viel Wert am Ausgang verloren geht oder hinzugefügt wird (manchmal führen solche Bewegungen zu einer Verringerung). in der Qualität des Werkstücks). Die ermittelten Verluste multiplizieren wir mit der Anzahl der Werkstücke, die im Laufe des Jahres den Produktionsprozess durchlaufen.

Wie kann man Verluste loswerden? Ein großes Karosserieteil in einem Automobilwerk wurde zweimal in den Schweißbereich gebracht. Die Karosserie wurde geschweißt, dann zur Oberflächenbehandlung an ihren ursprünglichen Platz zurückgebracht – und erneut musste sie zum Schweißen (zum Schweißen der Montageeinheit) und wieder an ihren ursprünglichen Platz geschickt werden. Das Ergebnis war eine erhebliche Zeitverschwendung beim Transport des Teils und beim Warten auf den Gabelstapler. Um den Zeitverlust zu reduzieren, wurde die Schweißstation neben dem Elektrowagen und dem Bearbeitungsbereich platziert. Erzielte Zeitersparnis von 409 Minuten. monatlich. Die eingesparte Zeit reichte aus, um zwei weitere Kisten herzustellen.

3. Unnötige Verarbeitung. Solche Verluste entstehen dann, wenn bestimmte Eigenschaften des Produkts für den Kunden nicht vorteilhaft sind. Einschließlich:

Merkmale der gelieferten Produkte, die Kunden nicht benötigen.
Unangemessen komplexes Design der hergestellten Produkte.
Teure Produktverpackung.

Berechnung der Verluste. Sie sollten den Käufer (Kunden) besuchen, um zu klären, wie er die Produkte Ihres Unternehmens nutzt. Wenn Sie sich auf die Herstellung von Teilen spezialisiert haben, müssen Sie sich mit dem Installationsprozess und den damit verbundenen Vorgängen bei Ihrem Verbraucher vertraut machen. Es ist notwendig, eine Liste der Strukturelemente und Materialeigenschaften Ihrer Produkte zu erstellen, die für Ihren Verbraucher nicht wichtig sind. Außerdem müssen Sie mit dem Kunden klären, welche Eigenschaften der Ware er für unnötig oder zweitrangig hält. Sie müssen die Höhe Ihrer eigenen Ausgaben abschätzen, die bisher für solche unnötigen Immobilien erforderlich waren.

Beispiel aus der Praxis. In einem der Busproduktionswerke wurden alle Oberflächen mit höchster Genauigkeit lackiert. Wir haben eine Umfrage unter unseren Verbrauchern durchgeführt und festgestellt, dass sie solche Anforderungen an die Lackiergenauigkeit nicht stellen. Daher wurden Änderungen an ihrem technischen Verfahren vorgenommen – die Genauigkeitsklasse für unsichtbare Oberflächen wurde herabgesetzt. Es ist uns gelungen, die Kosten jeden Monat um Hunderttausende Rubel zu senken.

4. Wartezeit. Die Ursache dieser Verluste ist der Ausfall von Geräten, Maschinen und Mitarbeitern während des Wartens auf den nächsten oder vorherigen Vorgang, den Erhalt von Informationen oder Materialien. Angerufen ähnliche Situation können folgende Faktoren sein:

Geräteausfall.
Probleme bei der Versorgung mit Halbzeugen und Rohstoffen.
Warten auf Befehle von Managern.
Fehlende notwendige Dokumentation.
Probleme mit der Software.

Berechnung der Verluste. Es ist notwendig, die Handlungen oder Unterlassungen Ihrer Mitarbeiter sowie die Arbeit (oder Ausfallzeiten) der Geräte während der Schicht im Auge zu behalten. Es muss festgestellt werden, wie lange die Arbeiter im Leerlauf waren und wie lange die Ausrüstung im Leerlauf war. Die Ausfallzeit von Mitarbeitern und Geräten wird mit der Anzahl der Mitarbeiter (Geräteeinheiten) und der Anzahl der Schichten pro Jahr multipliziert – das Ergebnis sind Totalverluste.

Beispiel aus der Praxis. In einer unserer Werkstätten für die Automobilproduktion kam es aufgrund häufiger Ausfälle zu einem längeren Gerätestillstand. Um Ausfallzeiten zu reduzieren, wurde in der Werkstatt selbst eine Reparatur- und Wartungsstelle eingerichtet. Als unsere Maschine ausfiel, brauchte der Arbeiter nur Kontakt zu den Mechanikern aufzunehmen, damit diese das bestehende Problem sofort beheben konnten. Gleichzeitig leitete der Vorarbeiter den Antrag zur Prüfung an den Chefmechaniker weiter. Dieser Ansatz ermöglichte es uns, die Ausfallzeiten von Mitarbeitern und Geräten jeden Monat um 26 Arbeitsstunden zu reduzieren.

5. Versteckte Verluste durch Überproduktion. Es gilt als die gefährlichste Verlustart, da es andere Verlustarten hervorruft. In der Praxis vieler Unternehmen gilt es jedoch als normal, mehr Produkte zu produzieren, als der Kunde benötigt. Verluste durch Überproduktion können folgende Ursachen haben:

Arbeiten mit großen Produktchargen.
Planen Sie, Ihre Arbeitskräfte und Ausrüstung voll auszulasten.
Herstellung nicht beanspruchter Produkte.
Die Produktproduktionsmengen übersteigen die Verbrauchernachfrage.
Doppelarbeit.

Berechnung Ihrer Verluste. Es ist notwendig, die Menge der nicht abgeholten Produkte zu berechnen, die während eines Monats, Quartals oder Jahres in den Lagern des Unternehmens gelagert werden. Die Kosten dieser Güter entsprechen dem eingefrorenen Kapital. Außerdem müssen Sie die notwendigen Kosten für die Instandhaltung Ihrer Lager und Flächen berechnen. Wie viel Produkt verdirbt während der Lagerung? Durch die Summierung dieser Indikatoren können Sie Ihre Verluste durch Überproduktion ermitteln.

Beispiel aus der Praxis. Das Automobilunternehmen zur Herstellung von Ersatzteilen und Autokomponenten arbeitete an der Grenze seiner Leistungsfähigkeit und steigerte regelmäßig die Stückzahlen. Einige Produkte blieben jedoch immer im Lager. Basierend auf den Ergebnissen der Untersuchung der Verbrauchernachfrage und der Gewinne aus jedem Produkttyp konnte man verstehen, dass es besser ist, bestimmte Positionen in der eigenen Produktion zu streichen und die freigewordene Kapazität für die Produktion gefragter Teile zu nutzen. Das Unternehmen konnte Verluste durch Überproduktion in seiner Praxis vollständig eliminieren und eine Gewinnsteigerung um mehrere zehn Millionen Rubel erzielen.

6. Überschüssiger Lagerbestand. Überschüsse treten in einer Situation beim Kauf auf notwendige Materialien und Rohstoffe für die zukünftige Verwendung. Dadurch muss das Unternehmen mit gewissen Verlusten rechnen:

Löhne für Lagerarbeiter;
Kosten für die Anmietung von Lagerflächen;
unvollendete Produktion;
Eine Langzeitlagerung wirkt sich negativ auf die Materialeigenschaften aus.

Berechnung der Verluste. Es gilt zu ermitteln, wie viel Lagerbestand im Lager gelagert wird und nicht früher als eine Woche später abgeholt wird – welche Kosten für die Lagerung anfallen. Sie müssen auch die Menge an Materialien im Lager berücksichtigen, die nicht für die Produktion benötigt werden – und wie viele davon verdorbene Materialien sind. Jetzt müssen Sie verstehen, welche Gelder eingefroren sind und wie viel die verdorbenen Materialien kosten.

Beispiel aus der Praxis. Die Dauer der Arbeiten im Buswerk betrug 16 Tage. Bei der Montage war die Menge an bestimmten Bauteilen zu hoch, bei anderen Stücken jedoch regelmäßig nicht ausreichend. Deshalb haben wir täglich die Versorgung mit den für die Montage notwendigen Teilen in der benötigten Menge organisiert.

7. Mängel und deren Beseitigung. Diese Verluste entstehen durch die Überarbeitung ihrer Produkte und die Beseitigung von Mängeln, die während der Arbeit entstanden sind.

Berechnung der Verluste. Sie sollten die Anzahl der fehlerhaften Produkte in Ihrem Katalog im Laufe des Monats und Jahres zählen. Welche Kosten fallen für die Entsorgung dieses Produkts an? Welche Ressourcen werden in die Nachbearbeitung fehlerhafter Produkte investiert? Dabei ist zu berücksichtigen, dass diese Kosten nicht vom Kunden getragen werden, da sein Geld nur für den Kauf geeigneter Produkte verwendet wird.

Beispiel. Das Unternehmen hatte einen zu hohen Anteil fehlerhafter Ware – halbfertige Kuchenprodukte entsprachen nicht den ästhetischen Ansprüchen. Entsprechende Änderungen wurden in der Produktion mithilfe von Qualitätskontrollmethoden in der Herstellungsphase vorgenommen. Bei Problemen wurde eine Warnung ausgelöst und der gesamte Prozess gestoppt, sodass das Problem sofort behoben werden konnte. Dieser Ansatz hat die Häufigkeit fehlerhafter Produkte um etwa 80 % reduziert.

Implementierung von Lean Manufacturing im Unternehmen

Seit März 2008 implementiert unser Unternehmen aktuelle Lean-Manufacturing-Methoden. In der Uralregion ist im vergangenen Jahr die Nachfrage nach dem Kauf von Profiteroles deutlich gestiegen. Für einen wachsenden Markt waren erhebliche Mengen erforderlich. Da uns jedoch zu diesem Zeitpunkt nur eine Produktionslinie zur Verfügung stand, dachten wir darüber nach, die Produktivität bei der derzeitigen Kapazität zu steigern. Genau dafür waren Lean-Manufacturing-Methoden erforderlich.

Produkterstellungsschema. In der ersten Phase haben wir die VSM-Technik verwendet – wir zeichnen ein Diagramm, das jede Phase des Informations- und Materialflusses darstellt. Sie müssen zunächst hervorheben, was aus den Ergebnissen dieses Prozesses gewonnen werden muss, und den ersten Schritt zur Erreichung des Ziels festlegen. Dann müssen Sie eine Kette aufbauen notwendige Maßnahmen um von der ersten Stufe zur nächsten zu gelangen. Geben Sie auf Ihrer Karte die Dauer jeder Stufe und die erforderliche Zeit für die Übertragung von Materialien und Informationen von einer Stufe zur nächsten an. Das Diagramm muss auf ein Blatt Papier passen – um das Zusammenspiel aller Elemente beurteilen zu können. Nach der Analyse des Diagramms zeichnen wir eine verbesserte Karte, die den bereits verbesserten Prozess mit den vorgenommenen Anpassungen zeigt.

Beseitigung von Verlusten. Durch die Analyse der Karte können Sie die Engpässe bei der Produktion von Kränzchen verstehen. Zu den Problemen gehörten der ineffiziente Personaleinsatz, die Zurückhaltung überschüssiger Lagerbestände und die suboptimale Platzierung der Ausrüstung. Um Verluste zu vermeiden, wurde das 5C-System zur Optimierung des Standorts von Geräten eingesetzt – es umfasst fünf Grundregeln. Nämlich Ordnung aufrechterhalten, sortieren, standardisieren, verbessern und sauber halten.

Zunächst einmal: Ordnung schaffen. Wir markierten Geräte und Materialien mit einem roten Marker, die einen Monat lang nicht verwendet wurden. Es stellte sich heraus, dass nur 4 der 15 Wagen benötigt wurden und die nicht benötigten Wagen ins Lager geschickt wurden.

Der nächste Schritt ist die Standardisierung des Standorts Ihrer Ausrüstung. Wir haben die Grenzen jedes einzelnen Objekts in der Produktion durch Markierungen auf dem Boden klar definiert. Wir haben die Standorte gefährlicher Einheiten rot markiert, für andere Ausrüstung wurde Gelb verwendet. Wir haben alle Werkzeuge an einem speziellen Ständer aufgehängt, für den jeweils auch der Platz mit Markierungen gekennzeichnet war.

Die nächste Aufgabe besteht darin, die Arbeit der Mitarbeiter dank der Visualisierungsmethode zu standardisieren. An den Wänden des Raumes befanden sich Ständer mit Bildern des Algorithmus der Arbeitsabläufe und der Ausführungsmethoden. Dank dieses Schemas konnte sich der Mitarbeiter problemlos durch den Arbeitsprozess navigieren. An den Ständen werden auch Fotos von Standard- und defekten Produkten ausgehängt. Wird ein Mangel festgestellt, wird die Produktion bis zur Beseitigung der Ursachen gestoppt und Halbfabrikate und Nicht-Standard-Produkte zur Bearbeitung geschickt.

Als nächstes erfolgt die Prozessmodellierung unter Berücksichtigung der Reduzierung von Verlusten beim Transport, bei der Bewegung und beim Warten. Insbesondere Eclairs und Kränzchen im Drehrohrofen wurden bisher in aufeinanderfolgenden Chargen gebacken (zuerst 10 Wagen Eclairs, dann zehn Wagen Kränzchen). Als die Profiteroles aufgebraucht waren, erschienen eine einfache Injektionsmaschine und Arbeiter. Wir beschlossen, die Chargen der Profiteroles auf drei Wagen und der Eclairs auf sieben Wagen zu reduzieren. Die Wagen für Eclairs waren blau und die Kränzchen gelb markiert. Wir haben ein Signalsystem erstellt: Wenn ein gelber Wagen ankommt, müssen Sie mit dem Backen eines zusätzlichen Wagens Profiteroles beginnen. Das gleiche Prinzip wurde für Eclairs angewendet.

Außerdem wurde beschlossen, ungenutzte Geräte zu entsorgen und neue Geräte anzuschaffen, darunter eine Einspritzmaschine und ein zusätzliches Förderband.

Dank Lean Manufacturing konnte die Zahl der Mitarbeiter am Band auf 11 statt 15 Mitarbeiter reduziert werden – eine Steigerung der Ausbringung auf 9.000 Sets statt bisher 6.000 pro Schicht. Die Leistungssteigerung je Mitarbeiter betrug 818 statt 400 Sätze. Drei Mitarbeiter wurden in höher qualifizierte Tätigkeiten versetzt. Insgesamt ist es uns gelungen, eine Produktivitätssteigerung von 35-37 % zu erreichen. Außerdem wurde eine Plattform eingerichtet, um die Mitarbeiter in neuen Methoden der Produktionsorganisation zu schulen.

Durch die Einführung eines Lean-Manufacturing-Systems haben wir Lagerbestände beseitigt

Tatiana Bertova, Leiter des regionalen Vertriebszentrums der Firma TechnoNikol, Rjasan
Elena Yasinetskaya, Personalleiter bei TechnoNikol, Moskau

Vor etwa 8 Jahren erkannten die Führungskräfte des Unternehmens, dass die eingesetzten Managementmethoden nicht die gewünschte Wirkung erzielten. Dann haben wir uns für Lean Manufacturing entschieden. Es wurden verschiedene Verbesserungen vorgenommen, von denen viele keinen nennenswerten Aufwand erforderten, aber gleichzeitig erhebliche wirtschaftliche Vorteile brachten. Darauf möchte ich Ihre Aufmerksamkeit lenken.

Um die Lieferzeit der fertigen Produkte zu verkürzen, haben wir auf dem Gelände unseres Unternehmens Schilder für Überführungsnummern sowie Wegbeschreibungen angebracht. Für die Fahrer wurde es einfacher, sich im Gelände zurechtzufinden und Ladepunkte schneller zu finden, wobei weniger Zeit im Werk verbracht wurde – es wurden erhebliche Zeiteinsparungen erzielt.

Sanierung von Lagerflächen und Produktionsflächen – um mehr als 30 % der genutzten Fläche einzusparen.

Insgesamt ist es uns gelungen, eine Produktionssteigerung um 55 % bei einer Verdoppelung des Umsatzes zu erreichen – auch nach Reduzierung des Personals um 2 Einheiten. Die Leistung pro Mitarbeiter stieg um mehr als 200 %.

Aufgrund der erfolgreichen Erfahrung haben wir darüber nachgedacht, diese Techniken auch für andere Abteilungen einzusetzen.

Was tun, um die Implementierung schlanker Prozesse effektiv zu gestalten?

Der Hauptgrund für die Optimierung ist der Mangel an Produktionsflächen. Ein Pilotprojekt in dieser Richtung ist die Verbesserung des Produktionsprozesses zur Herstellung von Wärmetauschern für Klimaanlagen. Zur Lean-Manufacturing-Implementierungsgruppe gehörten Vertreter der Produktion, der Lieferdienste, des Technologiebüros, des Chefingenieurdienstes und des Qualitätsdienstes.

Die Hilfe von Experten ist in der Anfangsphase äußerst nützlich. Sie betonten zwar sofort, dass alle Vorschläge zur Verbesserung von Produktionsabläufen aus der Arbeitsgruppe kommen sollten, Experten sollten jedoch lediglich Hilfestellung bei der Projektabwicklung leisten. Auch die Führungskräfte des Unternehmens beteiligten sich an der Arbeit am Projekt, bewerteten die Ergebnisse der Arbeit und genehmigten die Ziele des Projekts selbst. Basierend auf unserer Erfahrung betrachten wir die Hauptfaktoren, die den Erfolg der Integration von Lean-Manufacturing-Methoden beeinflussen:

Kundenorientierung. Es ist notwendig, jede Beschwerde des Kunden zu prüfen und eine interne Untersuchung einzuleiten. Die ergriffenen Maßnahmen sollten darauf abzielen, solche Mängel durch eine Verbesserung des Prozesses in Zukunft zu verhindern. Ein weiterer wichtiger Aspekt sollte ebenfalls berücksichtigt werden: Beim Besuch des Unternehmens soll jeder Verbraucher Vertrauen in eine zuverlässige Zusammenarbeit sowie eine pünktliche und qualitativ hochwertige Ausführung seiner Bestellungen erhalten.

Einbindung der Mitarbeiter. Die Umsetzung eines Lean-Production-Systems ist ohne die Einbindung der Mitarbeiter nicht möglich. Aber wenn Sie Mitarbeiter zur Teilnahme einladen, müssen Sie ihre Initiativen zur Verbesserung der Produktionsprozesse respektieren und gleichzeitig angenehme Arbeitsbedingungen gewährleisten. Das Unternehmen führt regelmäßig Umfragen durch, um Daten über die Arbeitsbedingungen, die Verfügbarkeit der erforderlichen Unterlagen, die Organisation der Arbeitsplätze usw. zu erhalten. Anschließend werden die erforderlichen Maßnahmen zur Verbesserung aller Prozesse unter obligatorischer Einbeziehung der Mitarbeiter ergriffen. Wenn einige Mitarbeiterinitiativen unpraktisch oder nicht umsetzbar sind, erläutern wir in Teambesprechungen die Gründe für die Ablehnung richtig.

Sichtweite. Ein visuelles Managementsystem wird zur Voraussetzung für Lean Manufacturing. Dadurch ist es jederzeit möglich, den Produktionsfortschritt zu kontrollieren. Seit Kurzem sind an den Wänden der Räumlichkeiten Anlagenpläne angebracht, sodass jeder sofort erkennen kann, wo er sich gerade befindet, und schnell nach dem benötigten Bereich suchen kann. Alle Bereiche sind mit Ständen ausgestattet, die zeigen, inwieweit die Warenfreigabe unseren Plänen entspricht und welche Gründe für Verzögerungen vorliegen. Es ist notwendig, die anfänglichen und nicht nur die unmittelbaren Ursachen der aufgetretenen Probleme zu verstehen. Beispielsweise führte ein Fehler in einer Schweißverbindung zu einer Terminüberschreitung – jedoch der wahre Grund Dies kann auf eine schlechte Qualität der Teile oder eine unzureichende Erfahrung des Schweißers zurückzuführen sein.

Lastnivellierung. Dabei wird nicht nur die Planung einer gleichmäßigen Produktionsauslastung und Lagerbestände berücksichtigt, sondern auch die Glättung von Schwankungen in der Verbrauchernachfrage. Es ist notwendig, die Kommunikation mit den Kunden aufzubauen, damit sie verstehen, dass eine ungleichmäßige Produktionsauslastung dazu führt negative Konsequenzen und für sie.

Verbesserung messen. Mitarbeiter und Aktionäre müssen verstehen, dass sich die vorgenommenen Veränderungen positiv auf die Produktion auswirken Finanzkennzahlen Unternehmen. Es ist notwendig, dass das Belohnungssystem der Mitarbeiter von den Aktivitäten des gesamten Teams abhängt, gleichzeitig aber auch die individuellen Leistungen berücksichtigt werden. Durch ein Pilotprojekt zur Zusammenführung von Produktgruppen und zur Reduzierung der Lagerbestände in unfertigen Arbeiten konnte beispielsweise folgender Effekt erzielt werden:

Reduzierung der Produktionszyklen um das 2,5- bis 7-fache;
Die Arbeitszeit wurde um bis zu 85 % effizienter genutzt als bisher um 50 %. 85 % der Arbeitszeit werden nämlich für die Produktion aufgewendet;
der Umfang der unfertigen Arbeiten wurde halbiert;
Reduzierung der gesamten Bewegungsstrecke des Produkts während des Produktionsprozesses um 40 %;
Reduzierung der Rüstzeit um 50 %.

Die wichtigste Errungenschaft der schlanken Fertigung in unserem Unternehmen besteht jedoch darin, dass die Produktionskapazität ohne Investitionsaufwand oder Raumerweiterung um 25 % gestiegen ist.

Lean Manufacturing hat Toyota gerettet

Jede Veränderung ist ein Weg, eine Reise. Nur 10 % der Menschen wissen, warum sie auf die Straße gegangen sind. Sie sind sich einig, alles zu tun, um diesen Weg zu überwinden. Die meisten Menschen verstehen nicht, warum Veränderungen notwendig sind. Sie sind nur Beobachter. Weitere 10 % haben mit der Notwendigkeit einer Veränderung zu kämpfen. Sie verlangsamen den Fortschritt. Wenn Sie mit der Notwendigkeit einer Veränderung konfrontiert sind, bestimmen Sie, welche Ihrer Assistenten Ruderer, welche Beobachter und welche Gegner der Veränderung sind. Und dann helfen Sie den Ruderern und ignorieren Sie die Nörgler, auch wenn sie versuchen, sich einzumischen. Und wenn Sie den richtigen Weg gewählt haben, werden Ihnen mit der Zeit auch Beobachter helfen.

Der Moral dieses japanischen Gleichnisses folgte der Chef eines amerikanischen Maschinenbauunternehmens. Das Werk befand sich in einer Krise (viele russische Unternehmen befinden sich derzeit in einer ähnlichen Situation); davor traten eine Reihe von Problemen auf:

Zeitmangel, Notproduktionsmodus, der die Einführung neuer Managemententscheidungen nicht zulässt;
Unzulänglichkeit der Prozesse: Die meisten Vorgänge passten nicht in den Zyklus, Managementprozesse wurden nicht ordnungsgemäß durchgeführt;
instabiler Betrieb der Ausrüstung;
Mangel an klaren Standards (in Bezug auf Personal, Prozesse, Ausrüstung, Materialien, Arbeitsplätze);
Mangel an visuellem Management, vorzeitige Reaktion auf Probleme;
mangelnde Beteiligung der Arbeitnehmer am Entscheidungsprozess;
verwirrendes Buchhaltungssystem.

All dies führte dazu, dass das Werk täglich zwanzig Autos weniger produzierte als geplant, ständig Geräte ausfielen und es in allen Werkstätten Qualitätsprobleme gab. Der Generaldirektor stand vor einer ernsten Entscheidung: das Werk zu verlassen und den Eigentümern die Schließung zu gestatten oder zu versuchen, es wiederherzustellen. Als Vorbild diente die Produktionsleitung des Unternehmens Toyota. Folgende Ziele wurden gesetzt:

Verbesserung der Sicherheit, Qualität und Lieferindikatoren um 20 % und Reduzierung der Kosten um 20 %;
Reduzieren Sie die durch Verstöße gegen ergonomische Grundsätze verursachten Kosten um 25 %.

Die Implementierung von Lean-Manufacturing-Elementen war jedoch nicht einfach An den CEO gelang es, die Strategie zu ändern und nicht nur die oberen und mittleren Führungskräfte, sondern auch Arbeiter und Teamleiter in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Hier sind die wichtigsten Entscheidungen, die zur Rettung der Anlage beigetragen haben:

Schaffung einer Atmosphäre der kontinuierlichen Verbesserung oder des Kaizen-Ansatzes (der Übersetzer erwähnte im Titel des Buches den griechischen Sirtaki-Tanz, der die Essenz dieses Ansatzes sehr gut vermittelt – Einbindung in den Prozess und Interesse aller Teilnehmer);
Einteilung von Arbeitsgruppen zur Lösung von Problemen;
Identifizierung von Engpässen durch tägliche Produktanalyse und Berücksichtigung des aktuellen Produktionsstandes;
Implementierung des visuellen Managements;
Organisation der kontinuierlichen Schulung und Rotation der Mitarbeiter;
Standardisierung von Produktionsprozessen;
Vermeidung von Mängeln;
Ordnung am Arbeitsplatz schaffen und Geräte warten;
Einführung des sogenannten Pull-Produktionssystems (Produktion erst bei Auftragseingang).

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Einige Unternehmen erhalten aufgrund unsachgemäßer Planung ihrer Aktivitäten keine Leistungen erwünschtes Ergebnis oder Verluste erleiden. Dann ist es notwendig, das bestehende System zu überprüfen und neue Methoden zu finden, damit das Unternehmen im Geschäft nicht zurückbleibt. Einige Unternehmen in dieser Situation verfolgen einen Lean-Manufacturing-Ansatz. Was ist die Essenz dieses Konzepts? Wie effektiv ist es für das russische Unternehmertum? Gibt es Beispiele für eine positive Anwendung der Technik? Erfahren Sie mehr über all diese Fragen in unserem Artikel.

Das Konzept definieren

Der Begriff „Lean Manufacturing“ ist ausländischen Ursprungs. Im Original wird es als Lean Production bzw. Lean Manufacturing ausgesprochen und wörtlich mit „schlanke Produktion“ übersetzt. Arm bedeutet, dass es ihm nicht an Ressourcen mangelt und dass ihm keine unnötigen Maßnahmen und Kosten auferlegt werden.

Hierbei handelt es sich um ein Managementsystem, das 1950 in der Toyota-Automobilproduktion entwickelt wurde. Der Gründer war der Japaner Taiichi Ono. Das Konzept wurde von Shigeo Shingo entwickelt und ergänzt, der ein System zur Umstellung sowohl der Ausrüstung als auch aller Phasen der Produktherstellung in die Produktion einführte.

Die Besonderheiten der Lean Manufacturing basieren auf dem Wunsch, das Unternehmen von allen möglichen Kosten zu befreien, die nicht in direktem Zusammenhang mit der Bildung der Endkosten des Produkts für den Verbraucher stehen. Der Kunde möchte nicht zu viel für die Kosten bezahlen, die dem Unternehmen aufgrund von Fahrlässigkeit oder einem falschen internen Managementsystem entstehen. Je weniger Manipulationen durchgeführt werden, desto günstiger sind die Produktkosten.

Alle Mitarbeiter des Unternehmens und nicht nur Einzelpersonen sollten an der Verbesserung des Produktionsprozesses beteiligt werden. Das glaubten Taiichi Ohno und seine Anhänger. Zur Kostenreduzierung ist jede Methode geeignet. Zum Beispiel das Fehlen einer Produktionsstufe zur Lagerung von Produkten in einem Lager. Jedes Teil sollte nur in der erforderlichen Menge und vorzugsweise zu dem Zeitpunkt hergestellt werden, zu dem seine Montagephase beginnt.

In der Automobilindustrie werden Teile gemäß dem geplanten Zeitplan an das Förderband geliefert und sollten nicht zurückgelassen oder später geliefert werden, um den Prozess nicht zu verlangsamen. Japanische Werkzeuge zur Verbesserung des Produktionsprozesses bei Toyota haben Erfolg gebracht und wurden an verschiedene Bereiche der Unternehmenstätigkeit angepasst.

Die Hauptaufgabe der Unternehmensleitung besteht in der Analyse des Produktionsprozesses. Sowie die Effizienzsteigerung durch die Umstrukturierung des alten Systems. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Identifizierung der Zusammenhänge, die den Prozess verlangsamen und die Notwendigkeit einer Preiserhöhung schaffen.

Jedes Produkt hat einen für den Kunden akzeptablen Wert. Wenn der Wert eines Produkts überschätzt wird, kann die Nachfrage sinken. Dies führt zu einer Überfüllung des Lagers und zum Verlust erwarteter Gewinne. Aufgrund der Überproduktion von Produkten wird das Unternehmen gezwungen sein, den Prozess einzustellen. Die Arbeitskräfte können nicht zweckgebunden eingesetzt werden und es wird ein Personalabbau erforderlich sein. Lean Manufacturing ist ein Managementsystem, das solche Probleme beseitigt.

Wie das System funktioniert

Wenn sich die Unternehmensleitung für den Einsatz von Lean Production entschieden hat, benötigen sie in der ersten Phase die Beratung durch Spezialisten in diesem Bereich. Dies kann ein unabhängiger Berater oder ein Unternehmensleiter sein, der eine Umschulung in der Anwendung des neuen Konzepts absolviert hat.

Die erste Aufgabe besteht in einer gründlichen Analyse des aktuellen Systems und der Identifizierung von Schwachstellen, die keinen Mehrwert für das Produkt darstellen, aber die Endkosten erhöhen.

Entwicklung eines neuen Schemas nach Analyse – Beseitigung unnötiger Verluste, rationeller Einsatz von Arbeitskräften und Ausrüstung. Aber einfache Recherche ohne Reaktion, also die Beseitigung von Problemen, wird keine Ergebnisse bringen. Daher müssen die Prinzipien der Lean Manufacturing vollständig umgesetzt werden. Dies sind einige Punkte, die die Hauptidee des Updates enthalten:

Der Wert des Produkts ist kundenorientiert und nicht der Wunsch, alle Kosten abzuschreiben. Es müssen Bedingungen geschaffen werden, unter denen keine unerwarteten Kosten auftreten.
Die Produktion darf nicht stillstehen, sondern erfordert die Organisation eines konstanten Flusses ohne Ausfallzeiten. Sie entstehen meist durch Störungen in der Versorgung mit Rohstoffen und Komponenten. In dieser Phase wird die Zusammenarbeit mit Partnern überprüft.
Es wird empfohlen, Geräte ohne Überspannung zu verwenden, da dies zu unerwarteten Ausfällen und Ausfallzeiten führen kann.
Sofortiger Verkauf der Ware an den Kunden ohne Verzögerungen.
Reduzieren Sie unnötige Produktbewegungen.
Mögliche Mängel frühzeitig ausschließen, sodass das Produkt vom Kunden umgehend abgenommen wird.
So viel wie möglich nach Exzellenz streben.
Einsatz von Personal nur entsprechend seinem Profil, wodurch Doppelpositionen vermieden werden.
Verbesserung der Arbeitsbedingungen, bedarfsgerechte Ausstattung des Arbeitsplatzes.

Sie können Ihre Methoden so durchdenken, dass die Implementierung der Technologien, die Lean Manufacturing bietet, erfolgreich ist. Diese Entscheidungen basieren auf den Arten von Verlusten in Ihrem Unternehmen. Das Lean-Production-Konzept identifiziert sieben Hauptarten von Verlusten:

Produkte bewegen (transportieren).
Lagerung, Reproduktion.
Eitelkeit und unnötige Personalbewegungen während der Produktion, was die Lieferzeit der Produkte verlangsamt und die Anzahl der Arbeitsstunden erhöht.
Von einem Produktionsausfall spricht man, wenn Komponenten nicht rechtzeitig eintreffen oder eine Verzögerung bei der Produktion eines früheren Produkts den Produktionsprozess des Produkts stoppt.
Produktion von Waren in größeren Mengen als vorgesehen, ohne Verkaufsmöglichkeit. Dem Unternehmen entstehen zusätzliche Kosten, die es durch einen zusätzlichen Aufschlag auf das Produkt zu kompensieren versucht.
Veraltete Technologie oder Technologie, die nicht darauf ausgelegt ist, Produkte entsprechend den Kundenanforderungen herzustellen.
Ein fehlerhaftes Produkt, das zusätzliche Kosten für die Nacharbeit erfordert.

Durch die Bearbeitung der aufgeführten Verlustarten können Sie den Aufschlag auf Produkte erheblich reduzieren und eine hohe Verbrauchernachfrage erzielen. Dadurch wird die Effizienz des Produktionssystems gesteigert.

Mithilfe von Lean-Manufacturing-Tools können Sie Ihre eigene Version des Managementschemas finden. Es gibt viele dieser Tools. Bevor Sie also mit der Implementierung eines neuen Schemas beginnen, ist es ratsam, jede Methode im Detail zu studieren und sie an Ihre Bedürfnisse anzupassen. Das Schema für jeden Bereich ist individuell.

Moderner Einsatz japanischer Geschäftstechniken

Lean Manufacturing ist nicht nur im Ausland, sondern auch in Russland gefragt. Viele Unternehmen, die sich in einer Situation des Niedergangs befanden, überprüften verschiedene Managementsysteme und entschieden sich für Lean Manufacturing.

Beispiele für die Verwendung des japanischen Konzepts finden sich in verschiedenen Bereichen unternehmerische Tätigkeit, Medizin, Bildung, Regierungsbehörden. Beachten wir einige davon:

Automobilproduktion: GAZ-Unternehmensgruppe, Solers-Unternehmen, KamAZ.
Bankensysteme: Sberbank of Russia.
Konstruktion. Moderne Häuser werden nach dem Prinzip der Lean Production gebaut, was nicht nur Verluste beim Hausbau durch ein Bauunternehmen, sondern auch die weitere Ausbeutung durch die Bewohner reduziert. Neue Technologien können den Wärmeverlust reduzieren und die Betriebskosten senken.
Auch bei der Erbringung öffentlicher Dienstleistungen ist die Einführung von Lean Manufacturing zu beobachten. Zur Bequemlichkeit der Bevölkerung werden multifunktionale Zentren geschaffen, die nach dem Prinzip eines einzigen Fensters funktionieren. Ein Bürger kann sich bei Fragen an einen Betreiber wenden und alle Informationen oder Dienstleistungen erhalten. Es ist nicht nötig, verschiedene Abteilungen zu durchlaufen. Durch die Einführung von Erfassungsterminals und elektronischen Warteschlangen werden Gedränge und Zeitverschwendung für Besucher vermieden.

Unternehmen, die Lean-Manufacturing-Methoden ausprobiert und erhalten haben positives Ergebnis, wird jedes Jahr größer. In Russland wurde eine Karte erstellt, die Unternehmen zeigt, die das Lean-Production-Konzept umsetzen. Es finden Foren statt, in denen Führungskräfte ihre Erfahrungen miteinander teilen und über ihre Erfolge sprechen.

Ein Produktionssystem kann verlustfrei arbeiten, wenn die Planung der Anlage bis ins kleinste Detail durchdacht ist und nicht stillsteht, sondern ständig verbessert wird.

Zusammenfassen

Das Managementsystem „Lean Production“, das seinen Ursprung in einem Automobilunternehmen hatte, hat in verschiedenen Bereichen des Unternehmertums Anhänger gefunden. Die Aussichten auf eine effiziente Produktion hängen von der Leistung der Führungskräfte ab. Das Konzept wird nicht funktionieren, wenn die Optimierung nur auf dem Papier bleibt.

Eine Prüfung wird die Probleme eines unrentablen Unternehmens nicht lösen. Nur aktive Unternehmer, die bereit sind, ständig an der Kostensenkung zu arbeiten, können neue Tools einführen.

Max Weber warnte in seinem berühmten Werk „Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus“ die Befürworter des Wandels, dass ihnen zunächst ein Abgrund des Misstrauens und eine Welle der Empörung bevorstehe. In der modernen Managementpraxis läuft die Situation nicht immer auf eine völlige Ablehnung von Veränderungen hinaus.

Unser Herz verlangt nach Veränderung: Wie macht man Mitarbeiter zu Innovatoren?

Es scheint schwierig, sich einen Arbeiter in einem der russischen Unternehmen vorzustellen, der sich plötzlich Sorgen um die Einführung von Produktionsverbesserungen machte. Dennoch gibt es solche Beispiele, und sie sind nicht nur in der Hauptstadtregion zu finden.

Einführung von Lean Manufacturing am Beispiel eines Unternehmens zur Herstellung von extrudiertem Polystyrolschaum

Nehmen wir das TECHNONICOL-Werk in Yurga zur Herstellung von extrudiertem Polystyrolschaum. Seit vielen Jahren arbeitet er nach den Prinzipien des Lean Manufacturing. Eines Tages wurde mir klar, dass es im Chaos nicht nur unmöglich ist, das Problem zu lösen, sondern dass es auch äußerst schwierig ist, es einfach zu bemerken. So wurden wir zu Anhängern der Lean-Manufacturing-Prinzipien.

Im ersten Schritt mussten wir natürlich nach einem Gleichgewicht suchen, damit Innovationen nicht zu einer Belastung, einer „Pflicht“ des Managements werden. Zunächst waren viele ehrlich gesagt ratlos. Die Regeln des Lean Manufacturing sind bis zur Banalität einfach, ihre Einhaltung steigert jedoch die Arbeitseffizienz erheblich.

Jedes Eindringen von oben verursacht Unbehagen, vielleicht sogar Widerstand. Das Wichtigste ist, dass dies normal ist und sich die Situation bald definitiv zum Besseren wenden wird.

Umsetzung der 5C-Prinzipien in der Praxis

Eines der überall umgesetzten Best Practices ist das 5C-Prinzip. Wir haben mit dem Banalen begonnen – wir sorgen für Ordnung an Arbeitsplätzen, auf Tischen, in Laboren, Lagern und Büros. Es gibt keine komplexen Schemata, komplizierten Lösungen, das 5C-Konzept ist klar: Sortieren – Ordnung wahren – Sauberhalten – Standardisierung – Verbesserung / Selbstdisziplin.

Jeder Mitarbeiter sortiert an seinem Arbeitsplatz alle Gegenstände: Griffe an Griffe, Schlüssel an Schlüssel, Nüsse an Nüsse usw. Sie haben sogar eine spezielle „Quarantäne“-Zone eingerichtet, in die alle unnötigen Dinge geschickt wurden. Einmal im Monat wurde dieser Bereich einer Inspektion unterzogen, wonach die „Quarantäne“-Gegenstände entweder eingelagert, entsorgt oder verkauft wurden.

Es stellte sich zwar heraus, dass es viel einfacher war, die Ordnung wiederherzustellen, als sie aufrechtzuerhalten. Es war wichtig, dass die Mitarbeiter lernten, Gegenstände selbst an die dafür vorgesehenen Plätze zurückzugeben. Zu diesem Zweck im Büro und Produktionsgelände Die diesen Artikeln zugewiesenen Lagerbereiche wurden mit Markierungen markiert; in Lagerhäusern wurden Konturen entlang des Bodens gezeichnet. Diese Technik vereinfachte die Arbeit erheblich. Es war jedem sofort klar, wo, was und in welchen Mengen gelagert werden sollte.

Die Sauberkeit der Umgebung wird durch Kontrollen und Markierungen auf Checklisten aufrechterhalten, ein weiterer wirksamer Weg ist die Nachahmung. In allen Arbeitsbereichen befinden sich neben einer verbalen Beschreibung der Sauberkeitskriterien auch Fotos, die die ideale Ordnung veranschaulichen. Wie sich herausstellt: Auch ein positives Beispiel ist ansteckend!

Es ist wichtig, dass aus der Ordnung ein System wird, ein gültiger Standard mit klaren Regeln.

Die Einhaltung dieser Regeln schult auch die Selbstdisziplin und der nächste Schritt ist die Verbesserung. Sie können Mitarbeiter nicht zwingen, sich gegen ihren Willen zu verbessern und weiterzuentwickeln; Sie können selbst Best Practices erlernen und die Welt um Sie herum verändern. Nur positive Beispiele motivieren Kollegen zur Veränderung. Und in dieser Situation wirken alle bekannten: Slogans, Informationstafeln, Erfahrungsaustausch, Beispiele aus der Serie was passiert/war usw.

Die ganze Frage besteht darin, dem Mitarbeiter zu erklären, welche konkreten Präferenzen er erhält, wenn er diese oder jene Rationalisierungsidee umsetzt oder vorschlägt. Wenn eine Person versteht, dass das vorgeschlagene Tool es ihr ermöglicht, ihrem persönlichen Ziel näher zu kommen, beherrscht sie es schnell und klar.

Der Wettbewerbsgeist der Mitarbeiter wird dazu beitragen, bessere Ergebnisse zu erzielen

Dabei hilft auch der Wettbewerbsgeist sehr. Generell ist Wettbewerb ein guter Anreiz, sich ständig zu verbessern. Das Ziel ist ganz klar, der Weg dorthin ist auch offen und der Preis und der Status des Gewinners im Finale helfen, diesen Weg schneller und effizienter zu gestalten. TECHNONICOL-Unternehmen haben die Initiative „Race for the Leader“. Der Wettbewerb weist seit vielen Jahren hervorragende Ergebnisse auf. Abteilungen, Fabriken, einzelne Mitarbeiter und Teams konkurrieren nach sehr klaren und verständlichen Kriterien miteinander. Die gesamte Chronik des Wettbewerbs, Zwischenergebnisse und das Endergebnis werden öffentlich zugänglich gemacht. Der Gewinner erhält Status, einen Geldpreis und natürlich die Freude, für sich und andere etwas erreichen und besser werden zu können.

Ermutigende Initiative

Der Gedanke „Initiative ist strafbar“ ist in den Köpfen vieler Fachleute fest verankert. Dieses Relikt der Vergangenheit verlangsamt oft die Entwicklung, verhindert, dass Mitarbeiter sich offenbaren und die eigene Arbeit einfacher und effektiver gestalten. In einem Team, in dem Beziehungen auf Vertrauen basieren, lässt sich diese Hürde leicht beseitigen. Menschen machen gerne Vorschläge, um ihr Potenzial auszuschöpfen. Es ist wichtig, ihnen diese Chance zu geben.

In der Richtung „Polymerisolierung“ basieren alle Arbeiten auf der Grundlage von Verbesserungen und Optimierungen. Viele Initiativen gehen von den Mitarbeitern selbst aus.

Es gibt sogar einen Wettbewerb um Rationalisierungsvorschläge. Mitarbeiter werden ermutigt, ihre eigenen Ideen einzubringen. Jeder Vorschlag wird von einer Jury bewertet und mit Punkten versehen. Die Ideen, die die meisten Punkte erzielen, werden in die Tat umgesetzt und ihre Autoren erhalten Preise und Belohnungen.

Einige der Ideen betreffen die Organisation des Arbeitsplatzes und den Arbeitsschutz, es gibt jedoch Vorschläge, die dem Unternehmen erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen verschafften.

Hier kann es viele Beispiele geben – von seriösen technischen Lösungen bis hin zu oberflächlichen Vorschlägen.

Beispiel Eigeninitiative bei der Umsetzung von Lean Manufacturing zeigen. In einer der Produktionsanlagen für extrudierten Polystyrolschaum gibt es eine Kühlzone. Das Design umfasste schwere Metallgabeln. Aufgrund des hohen Gewichts der Konstruktion versagten häufig Wellen und Lager und Ketten brachen. Die Ingenieure des Unternehmens machten den Vorschlag, diese Gabeln durch leichtere zu ersetzen und so die gesamte Struktur um 4000 kg zu erleichtern. Sie stimmten diesem Vorschlag zu. Nach dem Umbau begann der unterbrechungsfreie Betrieb der Kühlzone. Die Anlage sparte häufige Reparaturen ein und eliminierte Kosten durch störungsbedingte Ausfallzeiten.

Es ist wichtig, kontinuierlich zu arbeiten, ständig über die Vorteile von Verbesserungen zu sprechen, Mitarbeiter zu ermutigen, neue Ideen vorzuschlagen und durch und durch Innovatoren zu werden.

Planen Sie Ihren Tag Minute für Minute, um die Prinzipien der schlanken Fertigung umzusetzen

Für diejenigen, die nicht wissen, wo sie anfangen sollen, gibt es einfache Ratschläge. Teilen Sie Ihren Arbeitstag Minute für Minute auf (siehe). Auf den ersten Blick werden Sie wahrscheinlich mehrere unnötige Vorgänge entdecken, die wertvolle Zeit kosten, die Produktivität verringern und Sie ablenken. Erinnern Sie sich an „Denken Sie nicht zu sehr über Sekunden nach“?

Schon 10 Minuten können einem Unternehmen erhebliche Kosten ersparen.

Fallstudie. Die Unternehmen beschlossen, die Zeit für den Versand eines Fahrzeugs zu verkürzen. Dauerte dieser Vorgang früher durchschnittlich 74 Minuten, dauert der gesamte Vorgang jetzt etwa 60 Minuten. Dadurch konnten die Ladekosten um 32 % gesenkt werden. Denn je weniger Zeit ein Auto vor Ort verbringt, desto weniger zahlt das Unternehmen für die Leistungen von Transportunternehmen, desto höher ist die Arbeitsproduktivität. Die Kunden erhielten die Waren schneller, was bedeutet, dass ihre Loyalität gestiegen ist und sie sich beim nächsten Mal wieder an das Unternehmen wenden werden, um qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen zu erhalten.

Unternehmen haben heute bereits ein ganzes System aufgebaut, das für jeden Mitarbeiter transparent und verständlich ist. Für Verbesserungsvorschläge gibt es ein internes Portal. IN In letzter Zeit Dabei geht es nicht einmal darum, Menschen zu motivieren, neue Ideen einzubringen, sondern darum, diese Vorschläge zu systematisieren. Es gibt so viele Ideen, dass wir eine spezielle Arbeitskommission einsetzen mussten, die alle Vorschläge prüft, bewertet, Prioritäten setzt und die wahren „Diamanten“ identifiziert.

Entfernen Sie den Überschuss und profitieren Sie davon.

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